contribution la mise en place de la comptabilit analytique
TRANSCRIPT
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
_____________________________________________
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE LA SOCIOLOGIE
_____________________________
DEPARTEMENT DE GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
Présenté par : RANDRIANIAINA ANDRIAMIFIDY Solofo
Sous l’encadrement de :
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2008-2009
SESSION : NOVEMBRE 2009
DATE DE SOUTENANCE : 18 novembre 2009
« CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE DE LA
COMPTABILITE ANALYTIQUE »
Cas HASYMA Groupe GEOCOTON
ENCADREUR PEDAGOGIQUE
Madame RASAONINA Haingotiana
Enseignant chercheur à l’Université
d’Antananarivo
ENCADREUR PROFESSIONNEL
Monsieur RAKOTOARISOA Hery-Zo
Tsirafesy
Directeur Financier et Comptable de
HASYMA
REMERCIEMENTS
Un grand remerciement à l’Eternel qui m’a donné de la force pour élaborer ce
mémoire.
Ce présent mémoire n’a pu être réalisé sans la collaboration d’un certain nombre de
personnes auxquelles nous adressons nos vives reconnaissances.
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude et ma respectueuse reconnaissance à :
• Monsieur le Président de l’université d’Antananarivo ;
• Monsieur RANOVONA Andriamaro, Doyen de la Faculté de DROIT,
d’ÉCONOMIE, de GESTION et de SOCIOLOGIE ;
• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de
conférences, Chef du Département GESTION ;
• Madame RAVALITERA Rafarasoa, Enseignant chercheur à l’Université
d’Antanarivo, Président du Centre d’Etude et de Recherche en Gestion ;
• Mon encadreur pédagogique, Madame RASAONINA Haingotiana,
Enseignant chercheur à l’Université d’Antananarivo, qui a bien voulu
m’encadrer durant l’élaboration de ce mémoire et qui m’a accordé ses
précieux temps malgré ses engagements ;
• Mon encadreur professionnel, Monsieur RAKOTOARISOA Hery-Zo
Tsirafesy, Directeur Financier et Comptable de la société HASYMA, qui grâce
à ses multiples fonctions, a apporté une véritable touche d’expert à notre
travail.
Mes remerciements également à :
• tous les enseignants du Département Gestion qui ont bien voulu me prodiguer
leurs connaissances durant mes années d’études à l’Université
d’Antananarivo ;
� mes amis et tous ceux qui nous ont prêté mains fortes pour la réalisation de
ce mémoire.
Je remercie également tout le personnel de la société HASYMA pour leur soutien et
leur convivialité.
Et enfin, il est difficile pour moi d’oublier de remercier mes parents, frères et sœurs
et mes amis qui m’ont aidé matériellement et moralement durant mes années d’études et
qui m’ont fourni leur dévouement particulier dans la réalisation de ce mémoire.
Merci à Tous !
i
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES
LISTE DES TABLEAUX
LISTES DES FIGURES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRAGE DE L’ETUDE
CHAPITRE I. PRESENTATION DE LA SOCIETE HASYMA
Section 1. Généralités
Section 2. Structure organisationnelle de la société HASYMA :
Section 3. Environnement de HASYMA
CHAPITRE 2 RAPPELS THEORIQUES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
Section 1. Définitions et objectifs
Section 2. Principes de base de la comptabilité analytique :
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC, IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
CHAPITRE 1 ORGANISATION DU SYSTEME COMPTABLE ANALYTIQUE
Section 1. Codification hors analytique
Section 2. Codification analytique
Section 3. Procédures d’enregistrement des factures
CHAPITRE 2. DIAGNOSTIC, IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
ii
Section 1. Analyse du système comptable analytique
Section 2.Indentification et formulation des problèmes
TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS PROPOSEES, RECOMMANDATIONS, ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE 1 SOLUTIONS PROPOSEES
Section 1. Comptabilité analytique intégrée :
Section 2. Traitements nécessaires pour avoir des informations
CHAPITRE 2. RECOMMANDATIONS, RESULTATS ATTENDUS ET LIMITES
Section 1. Recommandations générales :
Section 2. Résultats attendus et limites
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLE DES MATIERES
iii
LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES
BOA : Bank of Africa
C.A. : Conseil d’Administration
CFDT : Compagnie Française pour le Développement des Fibres Textiles
COPACO : Compagnie Cotonnière
COTONA : Cotonnerie d’Antsirabe
CUMP : Coût Unitaire Moyen Pondéré
D.F.C. : Directeur ou Direction Financier(e) et Comptable
D.G. : Directeur ou Direction Général(e)
DAGRIS : Développement Agro-industriel du Sud
DIR.COM ou D.C: Direction commerciale
DIR.IND ou D.I.: Direction industrielle
DIR.PROD : Direction de production
DRAMCO : Dramsy Company
DRH : Direction des Ressources Humaines
FAC : Fonds d’Aide et de Coopération
FED : Fonds Européen de Développement
FIFO : First in First Out
FOFIFA: FOiben’ny FIkarohana ho an’ny Fampandrosoana ny eny Ambanivohitra
HASYMA: HASY Malagasy
IAS: International Accounting Standard
INDOSUMA : Industrie Oléagineuse du Sud Malagasy
IRCT : Institut de Recherches du Coton et des Textiles Exotiques
LIFO: Last in First Out
S.A.: Société Anonyme
SAMANGOKY : Société d’Aménagement du Bas Mangoky
SEDEFITA : Société d’Etudes et de Développement du Fiherenana et de la Taheza
SEIM : Société d’Exportation et d’Importation de Mahajanga
SIB : Société Industrielle du Boina
SOMACOU : Société Malgache de Couverture
S.W.O.T: Strength Weaknesses Opportunities Threats
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Codes géographiques ............................................................................................ 35
Tableau 2 : Codes directions/services ...................................................................................... 36
Tableau 3 : Codes activité Production ...................................................................................... 39
Tableau 4 : Codes activité commerciale................................................................................... 40
Tableau 5 : Codes opération .................................................................................................... 41
Tableau 6: Codes nature d'activité ........................................................................................... 42
Tableau 7 : Structure simplifiée du plan analytique en fonction du besoin d’information de HASYMA .................................................................................................................................... 68
Tableau 8 : Codification des localités ....................................................................................... 69
Tableau 9 : Codification des activités et des directions et services ......................................... 70
Tableau 10 : Illustration............................................................................................................ 72
Tableau 11 : Ventilation des charges aux sections analytiques ............................................... 73
Tableau 12 : Suivi bugétaire par compte général .................................................................... 75
Tableau 13 : Prix coton graine en fonction de la qualité ......................................................... 76
Tableau 14 : Répartition de qualité par site ............................................................................. 76
Tableau 15 : Consommation toile, lien, énergie, carburant .................................................... 78
Tableau 16 : Centres d'analyse................................................................................................. 82
Tableau 17 : Exemple de clé de répartiton des charges indirectes du site Ambilobe ............. 84
Tableau 18 : Tableau de répartition des charegs indirectes (en milliers d’ariary) .................. 87
Tableau 19 : Coût moyen du transport par centre .................................................................. 88
Tableau 20 : Taux de la Vatoeka par site ................................................................................. 88
Tableau 21 : Coût d'achat de cotons graines (en millier d’Ariary) ........................................... 89
Tableau 22 : Valorisation des sorties de cotons graines (en milliers d’ariary) ........................ 89
Tableau 23 : Coût d’égrenage (en milliers d’ariary) ................................................................. 90
Tableau 24 : Coût d’égrenage de fibres et de graines (en milliers d’ariary) ............................ 91
Tableau 25 : Coût de production de fibre (en milliers d’ariary) ............................................... 91
Tableau 26 : Coût de production graine (en millier d’ariary) ................................................... 92
v
Tableau 27 : Valorisation de Fibre(en millier d’ariary)............................................................. 92
Tableau 28 : Valorisation de graine (en millier d’ariary) .......................................................... 92
Tableau 29 : Coût de revient de fibre(en millier d’ariary) ....................................................... 93
Tableau 30: Coût de revient graines (en millier d’ariary) ........................................................ 93
Tableau 31 : Tampon ou imprimé du service fait .................................................................... 97
Tableau 32 : Fiche de stocks des fournitures ........................................................................... 98
Tableau 33 : Consommation des services utilisateurs ............................................................. 98
Tableau 34 : Etat de consommation des services utilisateurs ................................................. 98
Tableau 35 : Enregistrement comptable et analytique ........................................................... 99
Tableau 36 : OD analytique ...................................................................................................... 99
vi
LISTES DES FIGURES
Figure 1: Activités de HASYMA ................................................................................................... 9
Figure 2 : Processus d’égrenage coton-graine ......................................................................... 12
Figure 3 : Structure géographique de HASYMA ....................................................................... 14
Figure 4: Localisation des zones d’intervention de HASYMA................................................... 16
Figure 5: Organigramme de la Direction Générale de HASYMA .............................................. 17
Figure 6: Organigramme site Tuléar......................................................................................... 23
Figure 7: Organigramme de l’antenne Antananarivo .............................................................. 23
Figure 8: Traitement des charges de la comptabilité générale ............................................... 30
Figure 9 : Schéma circuit des factures reçues .......................................................................... 44
Figure 10 : Schéma circuit des factures émises ....................................................................... 46
Figure 11 : Processus de fabrication ........................................................................................ 77
Figure 12 : Traitement des charges directes et indirectes ....................................................... 80
1
INTRODUCTION
Actuellement, l’environnement du monde des affaires est très évolutif et parfois non
maitrisable par suite de la globalisation des marchés, la concurrence et surtout la crise
mondiale. Face à cette concurrence de plus en plus agressive, les dirigeants des sociétés
doivent avoir un style de gestion efficace et appuyé sur des outils pertinents car ce monde
est aussi conditionné par des nombreux facteurs d’ordre national (tels que l’économie
nationale, la concurrence etc.) qu’international (crise financière mondiale etc.). La réussite
est basée sur la surveillance et l’analyse des ces facteurs.
L’information joue un rôle très important pour suivre les changements de cet
environnement et surtout pour y survivre. Les enjeux sont basés sur la circulation des
informations. Plus elle est lente, plus les actions à entreprendre sont presque non fiables et
ne sont pas nécessairement adaptives aux situations en temps réel. Pour fixer un objectif,
prendre une décision dépend de la collecte des informations internes tout d’abord, dans le
sens de la connaissance de soi même, puis les informations externes pour prendre en
compte les contextes externes.
Du point de vue comptable, l’information dans l’entreprise peut prendre plusieurs
formes et parvenir de différentes sources selon les objectifs et les attentes des
gestionnaires. La comptabilité générale constitue un outil de gestion efficace et ses
informations sont entre autres destinées à l’extérieur de l’entreprise tandis que la
comptabilité analytique est orientée vers l’intérieur de l’entreprise, renseigne les décideurs
des conditions internes d’exploitation en vue de prendre des décisions.
La prise d’une bonne décision est liée aux bonnes informations. Mais ces dernières ne
sont pas gratuites et dépendent d’un bon système d’information. Un système d’information1
est un ensemble de sous systèmes qui retrace, collecte, traite, analyse, emmagasine et
distribue l’information de manière à faciliter la prise de décisions et de trouver les solutions
appropriées au bon moment aux problèmes. Plus le système est bon, les informations
1 P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l’entreprise, éd NATHAN, 1997
2
fournies sont aussi bonnes (précises, fiables, rapides, utiles, à moindre coût). Ainsi, avoir un
outil de gestion performant égale avoir un bon système d’information. Autrement dit, une
modification du système d’information implique aussi une modification de l’outil.
Du point de vue système d’information comptable, la société HASYMA, au sein de
laquelle nous avons effectué notre stage de préparation de ce mémoire, dispose un système
qui évolue dans le temps.
� Avant l’année 2005, le système comptable de HASYMA est basé sur un
logiciel DBASE 4 ayant des supports papiers pour les imputations comptables ;
� Après 2005, le système informatique est utilisé par le biais du logiciel
SAGE 100.
Avec l’ancien système comptable, la comptabilité analytique existe au sein de la
société HASYMA par le biais d’une codification des données (sections analytiques). Après le
changement du système par l’arrivée du SAGE 100, la tenue de la comptabilité analytique
n’existe plus vues les spécificités des deux logiciels. D’ailleurs, l’organisation structurelle de
HASYMA a changé suite aux divers facteurs (création des services, disparation des services
changement du Siège Social, redéfinition des activités etc.).
En effet, la question suivante peut être posée : « est-il possible d’améliorer l’ancien
système comptable pour pouvoir assurer la continuité de la tenue de la comptabilité
analytique ou au contraire de mettre en place la comptabilité analytique avec le système
actuel ? ».
Pour répondre à cette question, par rapport au problème de non compatibilité des
deux supports (DBASE 4 et SAGE), la mise en place de la comptabilité analytique avec le
système actuel peut être envisagée. Il est logique que l’ancien système n’est pas du tout
adaptable au nouveau système vu le changement de la structure de la société et d’autres
facteurs comme les besoins d’information de l’entreprise.
Ainsi, le thème de ce mémoire s’intitule donc « contribution à la mise en place de la
comptabilité analytique cas HASYMA (Groupe GEOCOTON) » qui œuvre à la recherche d’un
système d’information permettant la prise de décision et l’amélioration de gestion.
Pour réaliser ce mémoire, nous avons procédé, d’une part :
3
• à une consultation des documents auprès de :
- C.E.R.G. (Centre d’Etude et de Recherche en Gestion),
- SITE Ambatonakanga,
- Bibliothèque universitaire
• à une consultation des cours
Et d’autre part, des enquêtes et des entretiens ont été aussi menés, au niveau du
personnel du service comptabilité, pour collecter des informations. Ainsi, pour présenter cet
ouvrage, notre plan est divisé en trois grandes parties pour mener à bien notre étude.
En premier temps, nous allons cadrer notre étude. D’une part, la société HASYMA
sera présentée dans son ensemble en partant de son identification, son historique, ses
activités et son environnement et d’autre part, un rappel théorique sur la comptabilité
analytique sera fait en donnant sa définition, ses objectifs et ses principes de base.
En deuxième temps, nous procédons à un diagnostic du système comptable
analytique afin de faire sortir ses points forts et ses points faibles pour identifier et formuler
les éventuels problèmes. Ces problèmes peuvent être catégorisés en trois niveaux, à savoir :
• les problèmes d’ordre technique : plan analytique nous soumis à un objectif
précis, plan complexe, codification non conforme à une logique comptable.
• les problèmes organisationnels : plan obsolète, difficulté d’imputation pour le
comptable, difficulté sur la communication, difficulté sur le principe de
responsabilité et la non fiabilité de la procédure
• des cas particuliers : difficulté sur suivi budgétaire et sur le calcul de coût.
Et enfin, dans un troisième temps, nous allons proposer des solutions à ces
problèmes et entreprendre des recommandations nécessaires et présenter les résultats
attendus.
PREMIERE PARTIE :
CADRAGE DE L’ETUDE
Dans cette première partie, nous allons présenter, en premier lieu, la société
d’accueil HASYMA, et en second lieu, nous allons faire un rappel théorique sur la comptabili-
té analytique qui est le centre d’intérêt de notre thème.
Pour cela, la société HASYMA sera présentée sous les trois angles suivants :
1. Généralités : identification de la société, historique et activités,
2. Structure organisationnelle,
3. Environnement : environnement externe et environnement interne.
Ce rappel théorique sur la comptabilité analytique nous permet :
• de bien cerner notre thème,
• et enfin de proposer des solutions avec des cohérences théoriques et pra-
tiques.
4
CHAPITRE I. PRESENTATION DE LA SOCIETE HASYMA
Ce chapitre va nous permettre de voir la société HASYMA dans son ensemble. Il nous
permet de connaitre ladite société et nous faire suivre son évolution aussi bien dans le
temps que dans l’espace. Il nous livre également son mécanisme général sur sa structure
organisationnelle ainsi que le détail de celle-ci. Par ailleurs, nous verrons également, dans ce
chapitre, les activités, les objectifs et l’environnement de HASYMA.
Section 1. Généralités
Dans cette section nous allons voir successivement l’identification de la société HA-
SYMA, son historique et ses activités.
1.1. Identification :
La société HASY MALAGASY (HASYMA) est une société cotonnière malgache opérant
à Madagascar depuis 1979.
Voici un résumé de sa fiche technique :
- Forme juridique : Société Anonyme (S.A) ;
- Capital : 11 926 800 000 Ariary, dont 90% appartiennent au groupe français
GEOCOTON (ex DAGRIS) et 10% à l’Etat Malagasy ;
- Adresse du siège social : Lot IVN 176PL, Immeuble Ny Avotra Anosivavaka,
Ambohimanarina, BP. 692, Antananarivo 101, Madagascar.
- Année de création : 1979 ;
- Numéro d’identification fiscale : 105.009.140 ;
- Numéro statistique : 001162.11.1962.0.10007 ;
- Numéro du registre du commerce : 2009B-00048 ;
HASYMA accompagne les planteurs de coton, par leur encadrement technique, la
fourniture des intrants et l’allocation des microcrédits. Elle achète et égrène les cotons-
graine afin de vendre aux filateurs les fibres, et aux huiliers, les graines.
5
1.2. Historique :
La présentation de la société HASYMA commence avec une présentation du contexte
historique et de son évolution. L’historique est divisé en trois phases :
(i) la période avant la relève de la CFDT par HASYMA, antérieure à 1979 ;
(ii) la période après 1979, jusqu’à la privatisation en 2004 ; et
(iii) la période après la privatisation,
1.2.1. La période avant 1979
Le coton (Landihazo ou Hasy en malgache), en tant que matière première pour la
fabrication de tissus, est connu depuis fort longtemps à Madagascar. Il y eut, du temps de la
monarchie Hova, des ateliers royaux et une petite industrie textile familiale en pays betsileo
alimentés par du coton de type sub spontané, Gossypium arboreum et punctatum, produit
en pays sakalava et dans la région d’Ambositra2.
Au début du XXe siècle, sous l’impulsion des industriels français du textile
(Association Cotonnière Coloniale), l’implantation de la culture sous une forme extensive, a
été tentée en Afrique francophone y compris Madagascar. Entre 1903 et 1906, sur la côte
Ouest, des essais ont été entrepris mais les résultats se sont avérés infructueux à cause de la
virulence du parasitisme. D’autres travaux ont été menés pendant sept ans, de 1926 à 1933,
dans la région du Lac Alaotra, mais aucun résultat n’a été obtenu pour la même raison.
Au lendemain de la deuxième guerre mondiale, un effort de recherche sur l’emploi
des insecticides de synthèse a été mené par l’Institut de Recherches du Coton et des Textiles
Exotiques (IRCT), déjà installé à l’époque sur la Station du Sisal du Mandrare. La Compagnie
Française pour le Développement des fibres Textiles (CFDT), à son tour, est intervenue à
partir de 1954.
La mise au point par l’IRCT et la CFDT des techniques culturales et des procédés de
lutte contre les parasites ont conduit au développement de la culture à partir de 1956. Il faut
2 Source : Etude de la filière coton du Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche malgache en 2005.
6
mentionner également que, grâce au soutien financier du Fonds d’Aide et de Coopération
(FAC) et du Fonds Européen de Développement (FED), l’extension s’est opérée assez
rapidement du Sud au Nord du pays. Les études pédologiques et climatiques menées à
l’époque ont conduit à l’identification de près de seize zones favorables à la culture du coton
dont 9 dans le Sud et 7 dans le Nord.
Pendant 25 ans, de 1954 à 1979, avec l’appui permanent de l’IRCT, la CFDT a assuré
l’encadrement général du développement de la culture cotonnière à Madagascar. Une
convention conclue à Antananarivo le 26 août 1959 avec la Caisse de Stabilisation des Prix du
Coton à Madagascar, puis une convention décennale conclue le 22 octobre 1966 avec le
Gouvernement de la République de Madagascar, ont chargé la CFDT du développement de
la culture cotonnière à Madagascar.
Se conformant aux dispositions de l’Ordonnance 73-063 du 2 octobre 1973
(ordonnance de finances pour 1973), obligeant les sociétés étrangères exerçant dans le
Territoire de procéder au transfert de leur siège social au plus tard le 31 décembre 1973, et
suite à des négociations entre les autorités malgaches et la CFDT, une filiale de droit
malgache de cette dernière a été créée avant le 31 décembre 1973 avec effet rétroactif au
1er octobre 1973 sous la raison sociale « CFDT-MADAGASCAR » subrogeant dans les droits et
obligations de la CFDT pour l’ensemble de ses activités sur le Territoire malgache.
1.2.2. La période 1979 à 2004 :
Conformément à la Convention en date du 31 janvier 1979 entre le Gouvernement
de la République Démocratique de Madagascar et la CFDT-MADAGASCAR, et suite à la
décision de l’AGE du 1er décembre 1978 de la CFDT-MADAGASCAR, de procéder à une
augmentation de capital de 700.000.000 FMG portant ainsi le capital à 1.000.000.000 de
FMG et en vertu des délibérations de l’AGE en date du 9 octobre 1978 transférant à titre
gracieux à l’Etat Malagasy des actions correspondant à ladite augmentation, la CFDT-
MADAGASCAR ayant l’Etat malgache comme majoritaire des actionnaires, est transformée
en une société nationalisée et a pris le nom de HASY MALAGASY en abrégé HASYMA.
Par la suite des augmentations de capital ont eu lieu pour arriver avant la
privatisation à 15.134.500.000 FMG dont 61,98% appartenaient à l’Etat malagasy et 38,02%
7
appartenaient à DAGRIS (Développement AGRoIndustriel du Sud). Ce dernier est la nouvelle
appellation de la CFDT.
Pendant la période 1979 à 2004, la production cotonnière malgache a connu une
évolution irrégulière avec une très forte hausse, toutefois, pendant trois campagnes de 1984
à 1986 (42 871 tonnes en 1985), suivie de périodes de hausses et de baisses mais la
production s’est effondrée à 8.000 tonnes en 2002. Pendant cette période, on assiste à la
diminution du nombre de privés ou de grandes fermes intéressés par le coton, ceci pour des
raisons surtout d’ordre financier. Cet abandon a été toutefois compensé par une forte
augmentation du paysannat à partir de 1995.
En 2000, la chute de production a été la conséquence de la baisse du niveau de prix
du coton graine annoncé aux planteurs de la région du Sud dès le début de la campagne, ce
qui a entraîné une forte diminution de la production (-44%) dans cette région. Grâce aux
efforts de Haya associés à une légère augmentation du cours mondial, ce prix a pu être
progressivement revu à la hausse avant le démarrage de la campagne de la région du Nord,
laquelle a pu obtenir un meilleur résultat.
La baisse brutale de la production en 2002 (8171 tonnes) est la conséquence du
retard du paiement des planteurs en 2001 dû à des difficultés de trésorerie de HASYMA,
suite à la crise politique généralisée qui frappait le pays. Par rapport à la période précédente,
on note les faits suivants : un soutien plus limité de la recherche, une implantation du
système de partenariat avec quelques organismes étatiques et privés pour la recherche
appliquée, l’octroi de crédit de campagne par la BOA et la CECAM, le développement du
paysannat, notamment des organisations paysannes, la libre concurrence en matière d’achat
du coton graine et d’égrenage, la détérioration de la situation financière de HASYMA due
essentiellement à la baisse du cours mondial de la fibre depuis plusieurs années, elle-même
due, en grande partie, aux subventions accordées par certains pays à leurs producteurs de
coton.
1.2.3. Situation après 2004 :
Depuis 1996, HASYMA figurait parmi les entreprises nationales à privatiser. A la suite
d’une longue démarche de privatisation, HASYMA fut privatisée en 2004 après adjudication
8
par le groupe DAGRIS (ex CFDT). En application de la loi 96-011 du 13 août 1996, modifiée
par la loi 98-014 du 19 novembre 1998 portant désengagement de l’Etat des entreprises du
secteur public, un Contrat de cession et d’acquisition d’actions en date du 07 octobre 2004 a
été conclu entre la République de Madagascar et DAGRIS S.A. L’Etat malagasy a cédé
786.655 actions à DAGRIS soit l’équivalent de 51,98%. Cette transaction a permis à DAGRIS
de devenir l’actionnaire majoritaire de HASYMA à hauteur de 90% du capital.
Une production de 13 900 tonnes de coton graine en 2004, HASYMA s’est fixé
comme objectif 15 000 à 16 000 tonnes en 2005. Plus de 16 000 ha ont été semés dans le
Sud, mais les deux cyclones Ernest et Filapia en janvier 2005 ont détruit près de 1 200 ha et
provoqué un excès d’eau à Analamisampy et Ankililaoka. Dans le Nord-Ouest, les difficultés
d’accès dues à l’inondation, n’ont pas permis d’assurer convenablement
l’approvisionnement des planteurs en intrants. Le retrait très tardif des eaux, ont empêché
les planteurs de labourer et de semer à temps.
HASYMA a déployé de gros efforts pour intéresser le maximum de planteurs, en
fixant le prix d’achat du coton graine à 2750 fmg/kg (contre 2050 fmg/kg en 2004), mais
cette augmentation est largement étouffée par une hausse très importante des prix des
intrants (environ 55%) suite essentiellement à la dévaluation de la monnaie malgache. Ces
chiffres témoignent de l’état critique dans lequel se trouve actuellement la filière coton
malgache.
Au niveau de l’évolution de la culture par système de culture on note la quasi-
disparition de la culture irriguée du coton, le remplacement partiel de ce type de culture par
la culture pluviale qui n’a toutefois pas réussi son envol, plutôt le contraire, ce type de
culture ayant baissé à environ 5.000 tonnes en 2003, une chute de la culture de décrue,
surtout en 2002. Ce type de culture n’a pas encore retrouvé son niveau d’avant.
La culture cotonnière à Madagascar est conduite suivant trois systèmes
d’exploitation : la culture paysannale, les petites exploitations privées et les grandes fermes.
Alors que le nombre de petits planteurs privés ne cesse de diminuer et les grandes
exploitations ont quasiment disparu, il ne reste actuellement que la culture paysanne. Elle
est le fait surtout d’un système de paysannat dit « individuel » et de petits producteurs
organisés en groupements, encadrés par HASYMA. Entre 1995 et 1999, les groupements ont
AGRONOMIE
assuré plus de 50% de la production totale. Ce taux a légèrement diminué en 2000 (46%) et
est remonté de nouveau à partir de 2001 pour atteindre 73% en 2003
planteurs affiliés à des groupements est passé de 570 en 1991 à 7 532 en 2004.
1.3. Activités :
Etant une entreprise cotonnière, la société HASYMA a comme activité
• agronomique : encadrement, culture cotonnière, conseils,
appui technique aux producteurs de coton graine, distribution des produits et
matériels et prestation de services néces
• industrielle : égrenage de coton graine,
• commercialisation
La société se trouve donc presque en amo
de la société HASYMA peuvent se présenter comme suit
Mode de culture, Utilisation des
intrants agricoles, Emploi des matériels
agricoles.
Encadrements techniques et agricoles des
planteurs
9
INDUSTRIE
assuré plus de 50% de la production totale. Ce taux a légèrement diminué en 2000 (46%) et
est remonté de nouveau à partir de 2001 pour atteindre 73% en 2003
planteurs affiliés à des groupements est passé de 570 en 1991 à 7 532 en 2004.
une entreprise cotonnière, la société HASYMA a comme activité
: encadrement, culture cotonnière, conseils,
appui technique aux producteurs de coton graine, distribution des produits et
matériels et prestation de services nécessaires à la production du coton,
grenage de coton graine,
commercialisation des balles de fibres et de graines huilières
La société se trouve donc presque en amont et en aval du secteur coton.
de la société HASYMA peuvent se présenter comme suit :
Figure 1: Activités de HASYMA
Source : HASYMA
Production des cotons graines par l’intermédiaire des paysans planteurs
(cotonniers)
Egrenage des cotons graines pour obtenir des fibres (produits)
et des graines de cotons (sous-
produits)
Cotons graines Egrenage
COMMERCIALE
assuré plus de 50% de la production totale. Ce taux a légèrement diminué en 2000 (46%) et
est remonté de nouveau à partir de 2001 pour atteindre 73% en 2003. Le nombre de
planteurs affiliés à des groupements est passé de 570 en 1991 à 7 532 en 2004.
une entreprise cotonnière, la société HASYMA a comme activité :
: encadrement, culture cotonnière, conseils, vulgarisation et
appui technique aux producteurs de coton graine, distribution des produits et
saires à la production du coton,
huilières et semencières.
nt et en aval du secteur coton. Les activités
Vente fibres et graines de coton
locale et à l'étranger
Commercialisation des produits
obtenus.
10
1.3.1. Activités agronomiques :
HASYMA dispose de sites de vulgarisation qui servent notamment à réaliser des
essais sur les nouveaux pesticides au niveau de la protection des insectes utiles et des doses
appliquées. Les essais des échantillons de nouveaux produits durent au minimum 5 ans.
Ces sites sont au nombre de cinq et sont situés dans la zone de Tuléar : Ampasikimbo
(6 Ha), Bemanaraha (10 Ha), Ankazoabo (2 Ha), Ankililoaka (2 Ha), Mitsinjo (1,5 Ha). C’est à
partir des résultats de ces essais que sont déterminés les produits ainsi que les dosages
utilisés par HASYMA.
En ce qui a trait à l’amélioration variétale, FOFIFA propose une variété qui est ensuite
testée au niveau de HASYMA, par son service de vulgarisation avant d’être acheminée aux
planteurs.
Les critères de choix des variétés cultivées sont :
- variété à cycle court,
- variété adaptée à la condition climatique,
- rendement fort,
- qualité des fibres répondant aux besoins des filateurs.
HASYMA réalise également des recherches agronomiques :
- sur les engrais : phosphate d’ammoniaque, urée, Guano (engrais phosphaté),
zezika sisal, taroka,
- les essais sur les nouveaux matériels agricoles,
- les maladies fongiques,
- la rotation culturale (tous les 4 ans) dont les cultures cultivées sont : Vignia
(lojo), Flagellus (kabaro), Dollicas (antaka) et arachides.
1.3.2. Activités industrielles :
HASYMA est une société industrielle qui transforme les graines de coton en fibre de
coton et en graines huilerie. Le coton est la matière première de cette dernière. La société
HASYMA achète des cotons auprès des coton-cutteurs.
11
L’industrie textile est un ensemble des opérations nécessaires pour transformer les
matières premières textiles en produits finis textiles. La société HASYMA est une société
d’industrie textile qui transforme les cotons en produits textiles. L’égrenage du coton graine
s’effectue au niveau des usines de transformation. Le processus de traitement de celui-ci se
passe par différentes étapes énumérées ci-après :
- l’aspirateur aspire le coton-graine du camion ou des magasins et l’envoie
jusqu’au séparateur ;
- le séparateur délasse le coton-graine amassé en provenance des camions et
élimine les impuretés (cailloux, tiges, débris capsules,…);
- le nettoyeur fait le nettoyage du coton-graine (complète le nettoyage effectué
par le séparateur) ;
- le distributeur régularise le débit de l’égreneuse, convoie le coton-graine
nécessaire jusqu’à l’égreneuse et envoie à un trop plein le surplus de coton-
graine ;
- le nettoyeur « feeder » fait subir au coton-graine un nettoyage complet avant
de le passer à l’égreneuse ;
- l’égreneuse sépare les graines et les fibres ;
- le superjet (Lint cleaner) nettoie la fibre, élimine les graines et les impuretés
qui ont traversé les barreaux de l’égreneuse ;
- le condenseur récupère les fibres à la sortie du superjet et des nettoyeurs, les
amasse sous forme de rouleau et les achemine vers la presse ;
- le pressage est constitué par un piston qui compresse la fibre dans un coffre
pour lui donner la forme d’une balle (d’un poids de 200 kg) ;
- le cerclage consiste à attacher les balles par des fils de fer.
Arrivés dans la machine égrenage, les cotons se séparent de leurs graines. Ces
dernières ne constituent pas des déchets. Ces sont des graines huilerie pour fabriquer des
huiles alimentaires. Les graines de cotons, d’une part, sont utilisées pour fabriquer des huiles
de cuisine, d’autre part, elles sont traitées pour servir de semence pour la prochaine
campagne de culture. La société HASYMA procède au traitement des graines pour garder
12
leur pureté et à leur multiplication afin d’obtenir une bonne semence pour une meilleure
production de récolte. Vendues aux sociétés locales, les graines constituent un second
revenu pour la société HASYMA.
Le processus de fabrication peut être présenté comme dans la figure ci-dessous.
Figure 2 : Processus d’égrenage coton-graine
Source : HASYMA
Super jet (Lint cleaner)
Condenseur
Presse
Balles
Cerclages Filateurs
Magasin Aspirateur
Camions
Séparateur
Nettoyeur
Nettoyeur Feeder
Distributeur
Égreneuse 1 LUMMUS
Égreneuse 2 LUMMUS
Semence
Stockage pour huilerie
Ventilateur (Rejet de L’air d'aspiration)
Ventilateur (Aspiration des poussières dans
chambres à poussières)
Graines Fibres Poussière
13
1.3.3. Activités commerciales :
De façon isolée, une entreprise ne peut pas survivre. Elle entretient des relations
étroites avec les acteurs de son environnement tels que : les fournisseurs, les partenaires
financiers (banques), les concurrents, les salariés et surtout les clients. Sa survie est donc
conditionnée par cette étroite relation. Ainsi, la relation Entreprise-Client se résume par la
vente, c’est-à-dire la consommation des produits fabriqués par l’entreprise et la relation
Entreprise-Fournisseur, c’est l’achat : les biens et services nécessaires à la fabrication des
produits.
La commercialisation des fibres de cotons constitue une ressource financière pour la
société et fait démarrer ses activités à venir. Elle forme leur revenu brut, qui comprend la
masse totale monétaire de leur travail. Leur revenu net est ce qui reste franc et quitte
déduction faite de ce qu’il faut payer les personnels, entretenir les équipements, en tout,
payer leurs charges.
Les graines de cotons sont des sous produits dérivés de cotons graines. Elles font
l’objet d’une vente. Elles sont vendues aux sociétés locales, aux usines huilières. La vente des
graines est effectuée à des sociétés nationales huilières. La vente des graines huilières se
limite sur le marché intérieur. Elle n’exige pas ni qualité ni variété. Les sociétés : INDOSUMA,
SIB, SEIM, DRAMCO sont ses clients potentiels.
Section 2. Structure organisationnelle de la société HASYMA :
La structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant, de manière
formelle, les missions de chaque unité de l’entreprise et les modalités de collaboration entre
les unités.3
La société HASYMA (siège à Antananarivo) est composée de quatre sites et une
antenne :
- site Tuléar ;
3 P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l’entreprise, éd NATHAN, 1997
- site Ambilobe ;
- site Majunga ;
- site Port-Bergé et
- antenne Antananarivo.
Les sites et l’antenne Antananarivo sont des représentants de la société
générale ou siège) dans diverses localités
structure géographique de HAYMA peut être présentée dans la figure suivante
Figure
2.1. Siège social
L’administration de HASYMA se distingue en deux sortes. Elle est centralisée au
niveau de son siège et décentralisée au niveau des
l’habilité de prendre des décisions stratégiques.
ses activités mais dépendent stratégiquement de la direction générale (siège).
Les zones d’intervention de la société
ouest de Madagascar. Il faut distinguer
• La Région Nord
zone périphérique
(> 1500 mm) avec un
350 kg/ha.
SITE TULEAR SITE AMBILOBE
14
Bergé et ;
antenne Antananarivo.
Les sites et l’antenne Antananarivo sont des représentants de la société
dans diverses localités où la société opère. D’une manière générale, la
structure géographique de HAYMA peut être présentée dans la figure suivante
Figure 3 : Structure géographique de HASYMA
Source : HASYMA
Siège social et représentants :
L’administration de HASYMA se distingue en deux sortes. Elle est centralisée au
et décentralisée au niveau des sites et antenne. La direction générale a
l’habilité de prendre des décisions stratégiques. Les sites n’ont qu’une autonomie de gestion
ses activités mais dépendent stratégiquement de la direction générale (siège).
Les zones d’intervention de la société HASYMA se trouvent presque sur la partie
Il faut distinguer :
Région Nord-Ouest : elle correspond à la zone d’Amb
zone périphérique Port-Bergé et de Majunga. La pluviométrie y est sécurisée
1500 mm) avec un rendement moyen en coton graine de l’ordre de 1
SIEGE SOCIAL
SITE AMBILOBE SITE MAJUNGA SITE PORT-BERGEANTANANARIVO
Les sites et l’antenne Antananarivo sont des représentants de la société (direction
D’une manière générale, la
structure géographique de HAYMA peut être présentée dans la figure suivante :
L’administration de HASYMA se distingue en deux sortes. Elle est centralisée au
La direction générale a
s n’ont qu’une autonomie de gestion
ses activités mais dépendent stratégiquement de la direction générale (siège).
se trouvent presque sur la partie
elle correspond à la zone d’Ambilobe, et la
Bergé et de Majunga. La pluviométrie y est sécurisée
rendement moyen en coton graine de l’ordre de 1
ANTENNE ANTANANARIVO
15
Elle recoupe les zones cotonnières d’Ambilobe, de Mampikony à Port-Bergé (Zone
Nord), de Mampikony à Ambato-Boëni (Zone Sud). Le coton graine de la zone d'Ambilobe est
égrené sur la même usine, celui de la zone Nord sur Port-Bergé.
La culture du coton est réalisée principalement sur Baiboho (culture de décrue) avec
quelques exceptions sur la zone d'Ambilobe où l'on peut rencontrer un complément
d'irrigation ou de la culture semi-pluviale.
Ainsi, la région Nord-Ouest est divisée, du fait d’égrenage, en deux sites : site
Ambilobe pour la zone nord et le site Port-Bergé pour la zone Sud.
• La Région Sud-ouest : elle correspond à la région de Tuléar. La
pluviométrie y est déficitaire (de 350 à 900 mm suivant les zones) avec un
rendement moyen en coton graine de l’ordre de 750 kg/ha.
Elle recoupe les secteurs cotonniers de Analamisampy (zone I), Ankililoaka (zone II),
Bas-Fiherenana (zone III), Moyen Fiherenana (zone IV) et Ankazoabo (zone V).
Pour la région Sud-ouest, l’égrenage des coton-graines, des tous les secteurs
cotonniers, est assurée par l’usine de Tuléar, et c’est pour la même raison que la région
Nord-ouest, un site est donc situé à Tuléar.
L’antenne à Antananarivo est un représentant commercial de HASYMA. Les zones
d’intervention de HASYMA sont présentées dans la figure ci-dessous.
16
Figure 4: Localisation des zones d’intervention de HASYMA
Source : HASYMA
2.2. Organigramme
Comme HASYMA possède trois
nous allons voir en premier lieu
celle des ses sites et antenne.
2.2.1. Structure de la direction générale
D’une manière générale
comme suit au niveau de la Direction
Figure 5: Organigramme de la Direction Générale de HASYMA
2.2.1.1.
Le Conseil d’Administration est l’organe suprême de l’administration de la société
HASYMA. Il constitue un organe législatif. La définition des grandes orientations politique
stratégiques est sa préoccupation générale. Il prend
significatifs sur la vie de HASYMA
SG-Dir. Ressouces Humaines
Dir. Financière & Comptable
comptable
Contrôleur de
17
2.2. Organigramme :
Comme HASYMA possède trois sites et une antenne, qui dépendent de son siège,
nous allons voir en premier lieu la structure de sa direction générale (siège) et en second lieu
2.2.1. Structure de la direction générale :
générale, l’organigramme de la société HASYMA
Direction Générale (siège).
: Organigramme de la Direction Générale de HASYMA
Source : HASYMA
2.2.1.1. Le conseil d’administration (C.A.) :
Le Conseil d’Administration est l’organe suprême de l’administration de la société
. Il constitue un organe législatif. La définition des grandes orientations politique
est sa préoccupation générale. Il prend toutes les décisions
HASYMA. Il est composé de cinq membres
C.A
Direction Générale
Dir. Financière & Comptable
Chef comptable
Contrôleur de gestion
Dir. Production
Dir. Industriel Commerciale
Auditeur interne
Secrétariat DG
et une antenne, qui dépendent de son siège,
la structure de sa direction générale (siège) et en second lieu
HASYMA se schématise
: Organigramme de la Direction Générale de HASYMA
Le Conseil d’Administration est l’organe suprême de l’administration de la société
. Il constitue un organe législatif. La définition des grandes orientations politiques et
toutes les décisions ayant des impacts
membres dont les quatre
Dir. Commerciale
18
administrateurs sont choisis par le groupe GEOCOTON et le cinquième par l’Etat en raison
des compétences en gestion et en administration d’une société.
Les administrateurs sont réunis en session ordinaire mais parfois en session
extraordinaire en cas de besoin. Le président du C.A. est élu par une élection entre les
membres.
2.2.1.2. La Direction Générale :
Occupée par le Directeur Général (DG), la direction générale prend en charge la
direction de la société. Elle applique ou exécute les décisions émises lors du conseil
d’administration pendant une session, elle est donc un organe exécutif. Le directeur général
organise et règle la société dans son ensemble. Il chapeaute les différentes directions telles
que la direction financière et comptable, la direction commerciale, la direction de
production, le secrétariat général/direction des ressources humaines et la direction
industrielle de la société.
La direction générale est la direction suprême des toutes les directions de la société
HASYMA. Elle assure la bonne marche de ladite société tant qu’au niveau économique que
social. La direction générale oriente la stratégie de la société, anime par un certain style de
commandement, organise la structure et son fonctionnement et contrôle les résultats.
Il faut à noter que certaines tâches, de la direction générale, peuvent être déléguées
à des responsables hiérarchiques qui détiennent une parcelle de la fonction (secrétariat
Général, conseillers, adjoint, etc.).
2.2.1.3. Le Secrétariat Général et la Direction des Ressources
Humaines :
Le secrétariat général assure la gestion administrative de la société et les affaires
générales de HASYMA.
Il a comme rôle :
- de suivre les travaux juridiques et contentieux,
- les affaires générales (contrat, dossiers administratifs, archive etc.),
19
- recevoir tous les dossiers judiciaires, les plaintes des personnels et des clients,
- surveiller de près les dossiers judiciaires déposés,
- étudier et analyser ces dossiers,
- traiter et superviser les dossiers d’assurances et contentieux.
Quant à la direction des ressources humaines, celle-ci assure la gestion de personnel.
Cette direction occupe les travaux relatifs au personnel : recrutement, promotion,
embauche, formation. D’ailleurs, la gestion des ressources humaines consiste en des
mesures (politiques, procédures, etc.) impliquant des ressources humaines et visant à une
efficacité et une performance optimales de la part des individus et de l’organisation.
La direction des ressources humaines a comme fonction :
- d’assurer le contrôle de l’application des conventions collectives,
- d’administrer le personnel par la législation de travail, paie, régime de
retraite, congés,
- d’assurer les relations professionnelles (section syndicale),
- d’assurer la circulation des informations et la communication interne,
- valider et contrôler les dossiers administratifs concernant le personnel.
2.2.1.4. La Direction Financière et Comptable :
La Direction Financière et Comptable a pour obligation de garantir à l’entreprise les
ressources financières nécessaires à son fonctionnement et à son développement, en temps
voulu et au moindre coût sous une double contrainte :
- de la solvabilité (disponibilité au bon moment des capitaux) et,
- de rentabilité (utilisation des capitaux de la manière la plus économique).
Entre autres, les tâches de la direction financière et comptable sont énumérées ci-
dessous :
- assurer la gestion de trésorerie (gestion financière),
- émettre un plan reporting au groupe,
- favoriser les relations Tiers : banques, administration, etc.,
- contrôle stratégique : gestion budgétaire et prévision stratégique,
20
- gérer les comptes tiers,
- prévoir la trésorerie annuelle, semestrielle et mensuelle,
- assurer le planning de paiement des planteurs par semaine,
- le paiement des fournisseurs toutes les quinzaines et le paiement des
personnels tous les mois.
Pour assumer correctement ses tâches, la direction financière et comptable travaille
étroitement avec le service comptable et le contrôleur de gestion.
Le service comptable, assisté par le chef comptable, enregistre, par des procédures et
des techniques, toute opération relative à l’activité et au patrimoine de l’entreprise. Ce
service a pour fonction :
- de tenir des livres comptables,
- de classer les pièces justificatives,
- de suivre les comptes tiers : fournisseur, client, salarié, planteur etc.,
- d’assurer la déclaration fiscale : calcul de base imposable, respect du délai de
recouvrement,
- d’effectuer les travaux fins d’exercice,
- vérifier la concordance de solde de la comptabilité et les états de paie : paie,
- saisie des écritures comptables dans SAGE : imputation comptable et
analytique,
- suivre les traites encaissées.
Le contrôle de gestion regroupe les dispositifs permettant à l’organisation de
s’assurer que ses ressources sont utilisées de manière optimale en fonction des objectifs et
orientations stratégiques.4 Le contrôleur de gestion a donc pour mission :
- analyser les éventuels écarts entre la réalisation et la prévision : contrôle
opérationnel,
- d’établir le reporting opérationnel.
4 P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l’entreprise, NATHAN, 1997
21
2.2.1.5. La Direction de production :
Cette direction est la plus proche des paysans. Elle assure la technique de production
et la transmission du paquet technique aux planteurs. Dès le début, par l’organisation des
paysans jusqu’à la récolte des cotons, la direction de la production surveille de près la
culture cotonnière à l’aide de ses représentants présents dans chaque zone, secteurs et
cellules. Cette direction a comme objectifs principaux :
- d’encadrer les planteurs,
- faire des recherches pour améliorer la filière coton : relance,
La direction de production assure donc l’encadrement des planteurs par le biais des
techniques de culture et les moyens correspondant. Elle se charge aussi de la recherche
concernant la culture de coton. Pour cela, elle collabore avec la FOFIFA. Cette dernière est
un site de recherche agricole dont son objectif est la création variétale et la multiplication de
semence.
2.2.1.6. La Direction commerciale :
La direction commerciale regroupe toutes les activités liées directement ou non à la
vente des produits. Elle a donc pour mission :
- d’assurer l’approvisionnement de HASYMA : intrants, fournitures de bureau
de chaque service,
- d’assurer le magasinage des produits, des pièces détachées, des intrants pour
chaque site,
- de transporter les coton-graines jusqu’à l’usine d’égrenage : contracter avec
les transporteurs,
- d’acheter les coton-graines,
- de faire un suivi des produits finis,
- de négocier avec les clients,
- de règlement des fournisseurs de matière agricole (intrants),
- d’assurer la commercialisation des produits finis et le transit,
- de conclure les contrats entre les planteurs et les filateurs et les huiliers.
22
Face à la mondialisation de l’économie, la direction commerciale veille toujours
l’évolution du marché de coton. Elle transmet aux autres directions les actualités de ce
dernier : cours, réunions, etc.
2.2.1.7. La Direction industrielle:
Cette direction est le noyau qui se trouve au site de l’activité de la société HASYMA.
Elle est liée directement aux activités techniques de l’Entreprise. Elle assure donc :
- la transformation de coton graine en fibres textiles : usine,
- la gestion des matériels et bâtiment : entretien et réparation,
- le suivi et contrôle des produits à la sortie de l’usine,
- la sécurité : gardiennage, incendie, hygiène.
2.2.2. Structure des sites et antenne :
Les sites ont l’obligation de poursuivre les activités de HASYMA : encadrement des
planteurs par assistance technique, production etc. Les différentes directions, qui existent au
sein de la direction générale (siège), délèguent à des responsables (chefs de centre), pour
chaque site, une autorité. La direction financière et comptable peut superviser les activités
d’un site, en ce qui concerne ses tâches financières, par le chef service financier du site ; la
direction commerciale par le responsable commercial ; la direction de production par le chef
service encadrement ; la direction industrielle par le chef d’usine. Ainsi, la structure de ces
sites sont presque toute la même et à titre d’exemple la structure du site Tuléar se présente
comme suit.
Figure
Quant à l’antenne Antananarivo
HASYMA. Vue l’étendue des activités de la direction commerciale (relations
avec les tiers) et suivant l’histor
assure les activités commerciales.
Figure 7: Organigramme de l’antenne Antananarivo
Chef Sce encadrement
AOP
4 Chef de zone
Suivi Prévul.
Resp. Ferme semencière
Resp. Admin. Chef Sce financier
Comptables
Resp.Compta paysannat
Comptables
Resp. paie
3 Agent adm.
Assistant Commercial
23
Figure 6: Organigramme site Tuléar
Source : HASYMA
Antananarivo, celle-ci est un représentant commercial de
HASYMA. Vue l’étendue des activités de la direction commerciale (relations
) et suivant l’historique de la structure de HASYMA, l’antenne Antananarivo
commerciales.
: Organigramme de l’antenne Antananarivo
Source : HASYMA
Chef de Centre
Chef Sce financier
Agent Fin.
4 Comptables
Resp.Compta paysannat
2 Comptables paysannat
Caissier
Resp. paie
3 Agent adm. paie
Resp.commercial
Classeur Resp. appro.Resp.
Magasin
Magasinier Intrants central
Magasinier Piéce Dét.
Magasinier Fibres
Magasinier Graines
4 Magasinier Intrants Zones
Agent admin.
Coursier
Chef d'Antenne
Assistant Commercial
Sécret.comptable
Chauffeur
ci est un représentant commercial de
HASYMA. Vue l’étendue des activités de la direction commerciale (relations stratégiques
antenne Antananarivo
Chef d'usine
Adj. Chef Usine
Chef mécanicien
Mécanicien soudeur
Mécanicien auto
Electricien
3 Chauffeurs
Resp. Pont bascule
Gardien
Ambahikily
Jardinier
Gardien Tuléar
24
Section 3. Environnement de HASYMA
L’entreprise est placée dans un environnement multiforme dans lequel se trouvent
ses sources de vie (clientèle, financement, technologie etc.) mais qui exerce sur elle des
pressions parfois déstabilisantes (concurrence, pouvoirs public, syndicats etc.).5
L’analyse de cet environnement consiste à diagnostiquer les opportunités, qui
s’offrent à l’entreprise, et les menaces ainsi que ses forces et ses faiblesses (démarche
SWOT Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)6. Cette analyse passe par deux étapes
fondamentales à savoir : l’analyse externe (opportunités et menaces) et l’analyse interne
(forces et faiblesses).
A travers cette analyse, il parait intéressant de faire un diagnostic sur la concurrence
de manière à sortir les facteurs qui intensifient les rivalités au sein du secteur. Un secteur
d’activité qui s’inscrit dans une filiale comporte des fournisseurs en amont, des clients en
aval. Les uns et les autres ont un « pouvoir de négociation » grâce auquel ils exercent une
pression concurrentielle qui s’ajoute à la rivalité des firmes présentes sur le marché. De plus
le jeu de la concurrence peut être aussi déterminé par une double menace7 :
• celle de nouveaux entrants sur le marché et,
• celle des produits ou des prestations de substitution.
Ainsi, nous allons voir successivement l’analyse externe et l’analyse interne de
l’environnement de HASYMA.
3.1. Analyse externe
3.1.1. Opportunités
C'est le domaine d'action dans lequel l'entreprise peut espérer jouir d'un avantage
différenciant. Cet avantage est possible lorsque l'entreprise peut exploiter avec ses propres
compétences une opportunité plus facilement que ses concurrents.
5 RAVONJIARISON Cousin Germain ; Support de cours, Université d’Antananarivo, 2004
6 Cette analyse porte sur l'environnement de l'entreprise : elle est une grande aide à la décision.
7 MICKEAL. Porter ; L’avantage concurrentielle, Inter Éditions, 1986
25
La filière coton est une filière porteuse et stratégique à Madagascar. Des potentiels
existent comme les surfaces de terres cultivables, les cotonsculteurs, les régions cotonnières
etc. Du point de vue culture et historique, le coton est un symbole de richesse dans la région
sud-ouest. C’est une culture de rente.
Entant que membre de l’AGOA, le coton trouve une place très importante dans
l’économie du pays. L’habillement en coton est perçu par les consommateurs comme indis-
pensable. Et d’après les informations venant de HASYMA, les besoins nationaux s’élèvent à
70.000 t alors que la production moyenne de HASYMA est de 25.000 t et représente le 90%
de la production nationale.
3.1.2. Menaces
Ils correspondent à une perturbation de l'environnement : une menace peut devenir
grave et gêner le développement d'une entreprise lorsqu'elle a des chances de se réaliser.
Par exemple, l'arrivée de nouveaux concurrents.
Depuis plusieurs années, HASYMA rencontre des problèmes financiers, ceux-ci ont
été immanquablement accentués par la faiblesse de la production sur plusieurs campagnes.
Cette baisse, difficile à endiguer, est principalement liée à des facteurs exogènes à la société.
Mentionnons notamment à l’origine de ces problèmes, la baisse du cours international du
coton depuis 2001 grâce aux subventions accordées par les américains et les chinois à
leurs cotonsculteurs. Cette situation a d’ailleurs touché la plupart des sociétés cotonnières
du continent africain. Le niveau de production ne permet pas de couvrir les charges de struc-
ture, la plupart des sociétés affichent des pertes importantes.
Entres autres, on peut citer aussi les menaces suivantes : la moindre augmentation
du prix du coton graine due à la baisse du cours mondial de la fibre, l’augmentation significa-
tive du prix des intrants, l’existence des cultures concurrentielles spéculatives, et plus at-
trayantes dont le prix ne cesse pas d’augmenter (riz, maïs, lojy, etc.), les conditions clima-
tiques (cyclone et sécheresse), la diminution voire le manque de confiance des planteurs (en
raison des retards de paiement liés au problème de trésorerie…). En plus, l’instabilité poli-
tique accentue la difficulté de toute filière comme coton, vanille, café, cacao, letchi etc. En
un mot, elle touche l’économie générale.
26
3.2. Analyse interne
3.2.1. Forces
HASYMA assure plus de 90% de production de coton Malagasy. Elle monopolise le
marché de coton au niveau national. La société a des expériences dans la filière car elle est
présente depuis 1979 soit 40 ans d’expérience. Une barrière forte est placée à l’entrée de la
filière coton. Entre autres, on peut citer l’exigence d’une technologie de pointe, brevet, etc.
Les firmes, désirant entrer dans la filière, doivent surmonter cette barrière qui semble très
haute.
La qualité de fibre de HASYMA respecte la norme Max Havelaar qui exige une qualité
relative au coton équitable. Cette norme adopte une politique de développement durable.
HASYMA assure cette politique en payant des primes de commercialisation aux communes
productrices de coton enfin, de contribuer à l’amélioration des infrastructures scolaires, rou-
tières etc.
En ce qui concerne les clients, HASYMA a un pouvoir de négociation large. Elle vend
localement mais peut exporter aussi ses fibres et graines. HASYMA peut imposer à ses clients
sur le prix car elle est en position de monopole dans la filière.
3.2.2. Faiblesses
La structure de HASYMA est très lourde. La moyenne d’âge est de 52 ans avec une
moyenne d’ancienneté de 22 ans. Cela implique que les frais de structure sont très impor-
tants par rapport au rendement de travail de son personnel.
Les planteurs ont une forte pression sur la matière première. Les fournisseurs princi-
paux (planteurs) menacent de ne pas approvisionner si le paiement n’est pas à terme alors
que la société est en difficulté financière. Le nombre de ces planteurs diminue rapidement
vu ce problème. Ils ont recourt à faire des cultures vivrières comme maïs, riz, manioc etc. En
plus, le prix de ces produits (riz, manioc, maïs, etc.) ne cesse d’augmenter alors que celui du
coton est presque constant.
27
CHAPITRE 2 RAPPELS THEORIQUES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
Afin de nous permettre de bien cerner notre étude, ce deuxième chapitre nous livre
un rappel théorique sur la comptabilité analytique. Nous verrons successivement dans ce
chapitre quelques définitions et les objectifs de la comptabilité analytique, ses principes de
base et les systèmes comptabilités analytiques.
Section 1. Définitions et objectifs
1.1. Définitions :
Plusieurs auteurs expriment leurs propres points de vue sur la définition de la
comptabilité analytique mais nous nous limiterons à celles qui nous paraissent les plus
significatives.
Première définition : la comptabilité analytique de gestion étudie les charges pour
apporter une contribution au diagnostic, à la prise de décision et au contrôle. (P. Lauzel et H.
Bouquin 1985).8
Deuxième définition : la comptabilité analytique est un outil de gestion conçu pour
mettre en relief les éléments constitutifs des coûts et des résultats de nature à éclairer les
prises de décisions. Le réseau d’analyse à mettre en place, la collecte et le traitement des
informations qu’il suppose, dépendent des objectifs recherchés par les utilisateurs. (L.
Dubrulle et D. Jourdain 2003).9
Troisième définition : la comptabilité analytique constitue l’outil de gestion de
l’entreprise et ses informations permettent d’effectuer des choix judicieux quant à la prise
de décision. (B. et F. Grandguillot 1998).10
8 LAUZEL Pierre et BOUQUIN Henri ; Comptabilité analytique et gestion ; éditions Sirey ; Paris ; 1985
9 DUBRULLE Louis et JOURDIN Didier; Comptabilité analytique et gestion; édition Dunod ; Paris ; 2003
10 BEATRICE et GRANDGUILLOT Francis ; Comptabilité analytique ; édition Galion ; Paris ; 1998
28
D’après ces trois définitions, la comptabilité analytique est un outil d’aide à la
décision car elle permet de connaitre les coûts supportés (à une ou plusieurs activités) enfin
d’analyser les résultats obtenus pour prendre une décision fiable.
1.2. Objectifs de la comptabilité analytique :
D’une manière générale, la comptabilité analytique doit fournir tous les éléments de
nature à éclairer les prises de décision.
Les objectifs de la comptabilité analytique sont :
a - d’une part :
• de connaître les couts des différentes fonctions assumées par
l’entreprise,
• de déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan,
• d’expliquer les résultats en calculant les couts des produits pour les
comparer au prix de vente correspondant.
b - d’autre part :
• d’établir des prévisions de charges et des produits,
• d’en constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent.
Pour faire simple, la comptabilité analytique est une analyse détaillée de la
comptabilité générale. Elle a pour but de voir la rentabilité exacte d’une activité ou d’un
service afin de remanier les postes défaillants et de développer les produits rentables. La
comptabilité analytique est une comptabilité interne à la société et elle est réalisée aux fins
d’améliorer les informations sur le fonctionnement, l’organisation et l’optimisation de
l’entreprise.
Section 2. Principes de base de la comptabilité analytique :
2.1. L’articulation avec la comptabilité générale :
L’objet premier de la comptabilité est de fournir des informations sur le
fonctionnement d’une entité économique en occurrence de l’entreprise. Ces informations
29
sont importantes pour prendre des décisions pour planifier les activités de l’entreprise et
pour contrôler ses ressources. En effet la comptabilité peut être considérée comme un
moyen de preuve, un moyen d’information : d’où sa tenue est obligatoire.
Contrairement à la comptabilité générale, la comptabilité analytique n’est pas
obligatoire. Les informations fournies ne sont utilisées qu’à l’intérieur de l’entreprise mais
non vers l’extérieur comme le but principal de la comptabilité générale. La comptabilité
générale permet de dégager le résultat d'exploitation, par comparaison des charges
engagées avec les produits générés, lesquels sont classés par nature c'est-à-dire résultat
global tandis que le résultat analytique (résultat de la comptabilité analytique) s’obtient par
la différence entre un prix de vente et de coût de revient correspondant. C’est ainsi que la
comptabilité analytique complète la comptabilité générale.
Ainsi, en comptabilité analytique, les charges de la comptabilité générale ne sont pas
reprises en état ; certaines ne sont pas incluses dans le calcul des coûts (charges non
incorporables) et à l’inverse, d’autres éléments non pris en compte dans la comptabilité
générale sont intégrés dans le calcul des coûts (charges supplétives).
Les charges non incorporables sont des charges qui ne correspondent pas aux
conditions normales d’exploitation de fonctionnement et de réalisation de l’objet de
l’entreprise (par exemple les charges exceptionnelles). Les charges incorporables
correspondent donc à l’ensemble des charges de la comptabilité générale diminué des ces
charges non incorporables.
En ce qui concerne les charges supplétives, celles-ci correspondent à des
consommations des biens ou services auxquels la comptabilité générale ne reconnaît pas
pour des raisons juridiques ou fiscales et qui pourtant représentent la rémunération de
facteurs concourants au bon fonctionnement de l’entreprise (par exemple la rémunération
du travail de l’exploitant, la rémunération des capitaux propres investis.
Les charges de la comptabilité analytique, plus exactement les charges à considérer
pour calculer les différents coûts, sont donc l’ensemble des charges incorporables et les
charges supplétives.
30
Pour pouvoir mieux comprendre, nous présentons dans ce schéma suivant le
traitement des charges de la comptabilité générale.
Figure 8: Traitement des charges de la comptabilité générale
Source : G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER11
2.2. Typologie des charges :
Il existe deux typologies fondamentales des charges :
• les charges directes et indirectes,
• les charges fixes et variables.
2.2.1. Les charges directes et indirectes :
Les charges directes sont celles qu’il est possible d’affecter à un produit déterminé,
sans calcul intermédiaire. C’est ce qu’on appelle l’affectation des charges directes.12 La
consommation des matières premières sont le type même des charges directes.
Quant aux charges indirectes, elles sont celles qui concernent simultanément
plusieurs objets de coûts. Il n’est pas possible de les affecter à un coût particulier.13 Les
11 G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER, Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF manuel, éd FOUCHER, 2004
12 Idem
13Idem
CHARGES
INCORPORABLES
CHARGES
SUPPLETIVES
CHARGES
COMPTABILITE
ANALYTIQUE
CHARGES NON
INCORPORABLES
CHARGES
COMPTABILITE
GENERALE
31
charges indirectes nécessitent donc un calcul préalable pour être reparties entre différents
produits (loyers d’un atelier qui fabrique différents produits par exemple).
A noter que les charges ne sont pas directes ou indirectes dans l’absolu mais vis-à-vis
à un produit. Ainsi, l’amortissement d’une machine qui fabrique plusieurs types d’ordinateur
est une charge indirecte par rapport au coût d’un modèle d’ordinateur mais elle devient une
charge directe pour calculer le résultat de l’activité micro-informatique.
2.2.2. Les charges fixes et variables :
Les charges fixes sont, comme on s’en doute, celles dont le montant ne varie pas en
cas de fluctuation du niveau de l’activité. Les salaires du personnel administratif ou
d’encadrement, loyer, les intérêts des emprunts à long et à moyen terme, l’assurance sont
par exemple des charges fixes.
Les charges variables sont celles dont le montant fluctue avec le niveau de l’activité.
Ainsi, les matières premières consommées, la consommation d’énergie, les frais de
personnel d’exécution, frais de transport etc. font partie de cette type de charge.
2.3. Typologie des coûts :
Le coût14 est l’accumulation des charges sur un produit. Il est constitué par un
ensemble de charges supportées par l’entreprise pour produire un produit ou offrir un
service. D’une façon générale, chaque type de coût est caractérisé par trois caractéristiques
indépendantes les unes des autres :
• son champ d’application : coûts par fonction économique (production,
distribution, administration), coût par moyen d’exploitation (magasin, usine),
coût par activité d’exploitation (famille de produits), coût par responsabilité
(direction commerciale, direction technique, etc.) ;
• son contenu : coût complet traditionnel (incorporant sans modification toutes
les charges de la comptabilité générale), coût complet économique (après
ajustement de certaines charges en vue d’une meilleure expression
14 Pierre DUFILS et Claude LOPATER, Comptable 2005, éd. Francis Lefebvre, Septembre 2004
32
économique), coût variable (incorporant les charges qui varient avec la
production et la vente), coût directe (incorporant seulement les charges
directes) ;
• le moment de calcul : coûts constatés (coûts réels ou coûts historiques), coûts
préétablis (coûts standards, devis, budget des charges, coûts prévisionnels).
2.4. Valorisation des sorties des stocks
La comptabilité générale s’appuie à la comptabilité analytique pour évaluer stocks à
l’actif du bilan grâce à ses différentes méthodes. En effet, plusieurs méthodes sont utilisées
par la comptabilité analytique pour évaluer les stocks selon les cas qui se présentent.
On peut citer les méthodes suivantes :
• premier entré, premier sorti (PEPS);
• dernier entré, dernier sorti (LIFO) ;
• coût unitaire moyen pondéré (CUMP) ;
La méthode PEPS est également connue sous le nom de méthode de FIFO (first in first
out) ou sous le nom de méthode d’épuisement de stocks. Elle consiste à considérer
séparément les lots entrés et à calculer la valeur des sortie comme si les lots entrés les
premiers étaient sortis les premiers également.
En ce qui concerne le LIFO ressemble à la méthode PEPS mais ce sont les lots entrés
les derniers qui sont supposés sortir les premiers. En prenant l’exemple ci-dessus, le résultat
selon cette méthode s’apparait ainsi dans le tableau suivant.
Quant à la méthode CUMP, elle consiste à valoriser les sorties à un coût unitaire qui
est la moyenne des coûts unitaires des entrées du mois (en y incluant celui du stock initial).
Cette moyenne des coûts unitaires est pondérée par les quantités. Elle est souvent le plus
recommander par le PCG pour valoriser les stocks.
2.5. Les systèmes comptables analytiques
Fournir des informations utiles pour l’exploitation de l’entreprise, il faut trouver de
moyen pour tenir compte des ses activités quotidiennes et de résumer celles-ci dans les
33
rapports comptables. Pour atteindre ces objectifs, les méthodes utilisées donnent lieu à
l’établissement d’un système comptable.
Les fonctions principales d’un système comptable sont :
- la saisie des données financières ;
- leur classification et leur codification ;
- leur inscription dans les livres comptables d’une façon chronologique ;
- résumé et synthèse de ces données ;
- communication et interprétation
Par les rapports existants entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique
engendrent deux systèmes de comptabilité analytique à savoir : la comptabilité analytique
autonome et la comptabilité analytique intégrée.15
En effet, les procédures comptables peuvent prendre deux formes :
� l’emploi de comptes réfléchis (classe 8 et classe 9) : Il répond à des
raisons méthodologiques (clarté de l’exposé) et de principe (mise en évidence
de l’autonomie de la tenue de la comptabilité analytique par rapport à celle
de la tenue de la comptabilité générale) ;
� la possibilité d’intégration des deux comptabilités sans altérer pour
autant les règles de la comptabilité générale.
Ainsi, se termine la première partie de notre devoir. A travers de cette partie, nous
avons présenté la société HASYMA dans son ensemble et les théories générales sur
comptabilité analytique. Cette première partie a pour objet principal d’une présentation de
ce que nous voulons faire aux parties suivantes c'est-à-dire la raison d’être de notre étude.
Nous allons maintenant dans la deuxième partie les problèmes rencontrés au sein de
HASYMA enfin d’essayer de les résoudre dans la troisième partie.
15 DERAHMOUNE Hilal et AMOURA Djamel, La place de la comptabilité analytique de gestion au sein du sys-
tème d’information de l’entreprise économique, Université de BLIDA, http://www.drdsi.cerist.dz/SNIE/hilal.pdf
DEUXIEME PARTIE :
DIAGNOSTIC,
IDENTIFICATION ET
FORMULATION DES
PROBLEMES
La deuxième partie de notre étude sera consacrée à présenter la situation actuelle du
système comptable analytique de la société HASYMA afin d’identifier les problèmes y affé-
rent.
Ainsi, nous verrons donc successivement dans cette partie :
• l’organisation du système comptable analytique de HASYMA et,
• le diagnostic de ce système enfin d’identifier et de formuler les problèmes y
afférent.
34
CHAPITRE 1 ORGANISATION DU SYSTEME COMPTABLE ANALYTIQUE
Ce chapitre sera consacré sur la présentation du système comptable analytique de
HASYMA. Le système comptable de HASYMA varie dans le temps :
• avant 2005, un logiciel sur DBASE 4 a été utilisé ayant des supports
papiers pour les imputations comptables ;
• après 2005, le système informatique est utilisé par le biais du logiciel
SAGE 100.
Avec le système comptable ancien, la codification des informations comptables de
l’entreprise est codifiée en deux parties :
• la codification hors analytique et ;
• la codification analytique.
Le système d’information comptable actuel se limite seulement à la comptabilité
générale. Les informations financières sont enregistrées selon le plan comptable de la
société. En effet, c’est qui nous intéresse c’est que la codification des données avec l’ancien
système comptable afin d’améliorer ou de compléter le système actuel de HASYMA.
En plus, pour enregistrer les informations comptables, des procédures sont utilisées à
savoir circuit des factures reçues (charges) et le circuit des factures émises (produits).
Ainsi, nous allons voir successivement :
• la codification hors analytique,
• la codification analytique et,
• les procédures d’enregistrement des factures.
Section 1. Codification hors analytique
1.1. Principe
La première partie de la codification comptable est constituée de 5 séries de codes
comprenant pour l'ensemble 17 caractères.
35
Elle peut se présenter comme suit :
1 2 3 4 5
Ces codes sont définis comme suit :
1. Code géographique 2 caractères
2. Code direction ou service 2 caractères
3. Code campagne 2 caractères
4. Code nature 5 caractères
5. Code affectation 6 caractères
1.2. Code géographique
Le code géographique précise la zone géographique dans laquelle se trouve l'activité
concernée par la dépense ou la recette. Les codes géographiques utilisés sont présentés
dans le tableau ci-dessous.
Tableau 1 : Codes géographiques
CODE LIEUX
10 20 21 22 23 30 31 32
Antananarivo Mahajanga Délégation Mahajanga Port-Bergé Ambilobe Toliara Délégation Toliara Ambahikily
Source : HASYMA
La codification géographique est structurée de deux caractères numériques. Le pre-
mier caractère indique une ville et le deuxième indique une zone dans la ville. Par exemple,
la ville de Majunga est codifiée par 20 et les zones dans cette ville sont codifiées par 22 Port-
Bergé, 23 Ambilobe.
36
1.3. Code direction/service :
Ce code indique la Direction ou le Service concernée par les dépenses ou les re-
cettes. Les codes directions ou services utilisés sont donnés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 2 : Codes directions/services
CODE DIRECTION OU SERVICE
10 15 17 18 19 20 30 31 40 41 42 43 44 46 47 48 60 61 70 80
Direction Générale et Service du Personnel au Siège Direction commerciale Activité Commerciale Frais commun à répartir Frais financier Direction Régionale Mahajanga et Service Personnel de la zone Nord Direction Régionale Toliara et Service Personnel de la zone Sud Direction Industrielle (Siège) et Service Usine (dans les délégations) Direction Production (Siège) Pré vulgarisation Encadrement Ferme Semencière Prestation de service Encadrement : Vulgarisation Encadrement : Culture attelée Encadrement : Formation Direction financière Service informatique Atelier P.A.P. (Point d'Appui Prévulgarisation) & P.O.P.
Source : HASYMA
La combinaison des deux codes géographique et Direction/Service indique le lieu où
se trouve la direction ou le service concerné. A titre d’exemple, pour le siège, la Direction
Générale et le service du personnel est codifiée par le code 1010, la Direction commerciale
par 1015.
A noter que chaque site a ses propres directions et services. Par exemple, il n’y a pas
une usine au siège. Les codes ne sont pas donc tous les mêmes pour le Siège, les sites et
l’antenne. Cette partie de la codification se trouve dans les annexes et présentée par locali-
té.
37
1.4. Code campagne
Ce code correspond aux 2 derniers chiffres de l'année civile qui coïncide avec le dé-
but de la campagne. Il indique l'affectation des charges ou produits à la campagne concer-
née par l’opération. On ne considère que 4 campagnes : N-2, N-1, N, N+1 (N étant la cam-
pagne en cours). Toutes les opérations antérieures à la campagne N-2 sont à enregistrer sur
la campagne N-2. La période de campagne pour les zones nord débite entre décembre et
janvier et se termine en mois d’octobre de l’année suivante. La campagne de zones sud se
déroule entre le mois d’octobre et juin de l’année suivante.
1.5. Code nature
Il indique la nature comptable de la dépense ou de la recette ou autres. Il est donné
par le plan comptable général de la Société.
1.6. Code affectation
Le code d'affectation peut revêtir deux formes distinctes :
• comptes des tiers,
• section analytique
Si le code nature indique un compte de la classe 4 : Fournisseurs, Planteurs, Clients,
Personnel, Organismes sociaux, Etat et Collectivités décentralisées, etc., le code d'affectation
est le numéro de compte du tiers concerné.
Si le code nature correspond aux comptes de charges ou de produits (classe 6 et 7), le
code d'affectation indique l'affectation analytique des charges ou des produits.
1.7. Illustration
Pour mieux comprendre le mécanisme de cette codification hors analytique, prenons
l’exemple ci-dessous. Considérons l’opération suivante : réparation ordinateur service enca-
drement Tuléar, campagne 2004. Cette opération est codifiée comme suit 30420461557.
En voyant cette codification, on comprend que cette opération concerne :
1. Le site Tuléar 30
38
2. La Direction commerciale 42
3. La Campagne 2004 04
4. Le compte général 61557
Section 2. Codification analytique
2.1. Principe
La codification analytique est une sous catégorie du code affectation. L’objectif des
sections analytiques est de faciliter la gestion des postes significatifs (gestion par exception)
comme les consommations du service encadrement et Prévulgarisation par exemple.
La section analytique est constituée de 6 caractères subdivisés en 4 sous codes. Elle
se trouve en 5ème position sur le principe de la codification. Schématiquement, la section
analytique se présente comme suit :
" section analytique " ---> origine de l'opération
. aso .op.nature
Les 4 sous codes, appelés aussi ruptures analytiques sont les suivants :
A. Activité de la société 2 caractères
B. Opération 1 caractère
C. Nature d'activité 2 caractères
D. origine de l'opération 1 caractère
2.2. Activités de la société
Quatre activités principales sont retenues, à savoir:
1. Activité de production
2. Activité commerciale
3. Activité prestation de service
4. Activité autres financements
39
Il faut noter que :
� les charges à repartir sont considérées comme une activité ;
� Chaque activité principale comprend un ou plusieurs sous activités
2.1.1. Activité Production
C'est l'ensemble des activités des services ci-après :
Tableau 3 : Codes activité Production
CODE ACTIVITE PRODUCTION
31
41
42
46
47
48
Usine
Prévulgarisation
Encadrement
Vulgarisation (y compris tracteur)
Culture attelée
Formation
Source : HASYMA
Les sous activités correspondantes sont :
� Usine
11 Coton ----------------------------------> Encadrement
12 Graine huilerie --------------> Usine
13 Graine de semence --------------> Usine
� Prévulgarisation
14 Linter ---------------------------------> Usine
15 Fibre ---------------------------------> Usine
2.1.2. Activité Commerciale (code 17):
Il s'agit des activités relatives aux :
� Achats et ventes de marchandises stockées ;
40
� Achats et stockages des approvisionnements ;
� Stockages et ventes des produits et sous-produits.
Les sous-activités correspondantes sont présentées dans le tableau ci-dessous.
Tableau 4 : Codes activité commerciale
Source : HASYMA
2.1.3. Activité travaux à façon
Il s'agit de prestation de services effectués pour le compte des tiers (planteurs ou
autres). Cette activité est toujours précédée du code service "44". Les sous activités corres-
pondantes sont :
61 travaux à façon agricoles
62 T. A. M
63 Brigade
65 Avion HASYMA
CODE ACTIVITE COMMERCIALE
11 12 13 14 15 31 32 33 35 36 37 38 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 52
Coton Graine de coton Semence Linter Fibre Engrais Herbicides Insecticides Gros matériels et accessoires Pièces détachées gros matériels et accessoires Petits matériels et accessoires Pièces détachées petits matériels et accessoires Emballages commerciaux (sacs, toile ara, etc.) Piles pour matériels agricoles Pièces détachées (moto, bicyclette, etc.) Carburants, lubrifiants Pneumatiques Autres marchandises (P. détachés camion) Pièces détachées Usines Pièces détachées avion Pièces détachées véhicules Emballages perdus (fil de fer, toile écrue, etc.) Petits matériels et accessoires en location (appareil de traitement)
41
66 Egrenage à façon
2.1.4. Activité autres financements
Cette activité est toujours combinée avec le code service "80"
Il s'agit des travaux de recherche sur les variétés et sur les intrants agricoles (engrais,
insecticides, herbicides, petits matériels).
2.3. Code Opération
C'est le deuxième sous code dans la section analytique. Les codes opération sont
définis par activité. Ils constituent la base de détermination des coûts par stade.
L'interprétation des codes opérations est fonction de l'activité de la société. Les codes
utilisés sont présentés dans le tableau ci-après.
Tableau 5 : Codes opération
CODE OPERATIONS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fonctionnement Achat des marchandises stockées Frais de stockage des marchandises, matière première et approvisionnement Usine (transformation) Encadrement Prévulgarisation (y compris études et recherches) Usine (Administration) Frais de distribution Ventes Opération exceptionnelle
Source : HASYMA
2.4. Nature d'activité
C'est le troisième sous code dans la section analytique. Il précise la nature des dé-
penses engagées, ou l'origine des recettes, à l'intérieur d'une activité principale.
Les sous codes utilisés sont présentés dans le tableau ci-après.
42
Tableau 6: Codes nature d'activité
CODE NATURE D’ACTIVITE
01 03 05 06 07 08 21 22 23 24 25 26 27 28 31 40 41 42 43 44 45 46 47 50 51 61 62 63 65 66 67 80
Frais de distribution sur vente locale Frais de distribution sur vente exportation Ventes locales Autres recettes sur ventes locales Ventes à l'exportation Autres recettes sur ventes exportations Achat brut Frais rattachés aux achats Frais transports sur achat Frais rattachés aux transports Frais équipe d'achat Frais de stockage des matières 1ères, marchandises Autres frais sur achat matières 1ères & marchandises Frais sur stockage fibre Transformation Administration générale Formation Réception œuvres sociales Véhicule type 1 (véhicule légère) Véhicule type 2 (camionnette, camion) Matériel de manutention Moto et bicyclette Charges exceptionnelles Produits exceptionnels Matériel agricole T. A. M Brigade routière Avion Charges financières Produits financiers Point d'appui
Source : HASYMA
2.5. Origine de l'Opération
C'est le sixième caractère du code d'affectation. Il permet de distinguer les opéra-
tions réalisées directement par les directions ou services des opérations des cessions in-
ternes.
43
Ce code à 1 caractère permet de classer les opérations comptables des charges et des
produits suivant les critères ci-après :
0 Opération directe
1 Cession interne
2.6. Illustration
Reprenons l’exemple d’illustration précédent. Le code nature indique un compte de
charge 61557, l’affectation analytique est donc appliquée d’où la suite de la codification se
présente comme suit : 114400 soit :
1. Activité production et sous activité coton 11
2. Opération : encadrement 4
3. Nature d’activité : administration Générale 40
4. Origine de l’opération : Opération directe 0
Section 3. Procédures d’enregistrement des factures
Une procédure est un ensemble ordonné des étapes à suivre pour des raisons de
contrôle et d’enregistrement des informations.
3.1. Procédures d’enregistrement des factures reçues
Ainsi, la procédure d’enregistrement des factures reçues s’effectue comme dans la fi-
gure ci-après. Les factures reçues représentent des dépenses de la société c'est-à-dire des
charges à payer.
44
Figure 9 : Schéma circuit des factures reçues
Source : HASYMA 2008
Secrétariat
� Réception factures � Cachet date - lieu
réception et tampon « facture originale » sur originale et « copie » sur exemplaires
� Remise facture au Directeur Général avant transmission service utilisateur
SERVICES UTILISA-
TEURS
� Confirmation « service fait » � Ajout Bon de commande
� Transmission DFC
DFC
� Vérification « service fait »
� Transmission Service Comp-tabilité
Service comptabilité
. Comptabilisation de facture originale en mentionnant « Enre-
gistrée »
� Envoi situation des factures
impayées au DFC � Réception liste des factures à payer par rapport a la situation des factures. � Préparation et transmission pièces de paiement + factures originales pour validation DFC
DFC � Vérification factures à
payer par rapport comp-tabilisation
� Transmission DG pour signature ordre du paie-ment
DG � Signature ordre de vire-
ment ou fiche d’imputation
� Vérification des pièces d’identités du bénéficiaire.
� Vérification de la balance comptable du fournisseur jointe à la pièce
Service comptabilité . Classement dans la pièce avec la mention « PAYE »
45
Le secrétariat réceptionne la facture et tamponné la facture avec un cachet marquant
la date, le lieu de réception et facture originale sur originale et copie sur exemplaires puis
remit la facture au Directeur Général avant transmission aux services utilisateurs.
Les services utilisateurs confirme que la source de la commande sont bien eux par le
tampon « service fait ». Ils ajoutent la pièce justificative « bon de commande » et transmit
tout au DFC. Ce dernier vérifie le tampon « service fait » et envoie la facture au service
comptabilité pour comptabilisation.
Le service comptabilité :
- comptabilise la facture originale en mentionnant « Enregistrée » ;
- envoie la situation des factures impayées au DFC ;
- réceptionne la liste des factures à payer par rapport a la situation des
factures ;
- prépare et transmette les pièces de paiement + factures originales
pour validation DFC.
Le DFC vérifie factures à payer par rapport comptabilisation et transmet au DG pour
signature ordre du paiement. A son tour, le DG signe l’ordre de virement ou fiche
d’imputation et vérifie des pièces d’identités du bénéficiaire et la balance comptable du
fournisseur jointe à la pièce.
3.2. Procédure d’enregistrement des factures émises
Les factures émises représentent des produits à recevoir pour la société HASYMA. La
figure suivante montre la procédure d’enregistrement de ces factures.
46
Figure 10 : Schéma circuit des factures émises
Source : HASYMA
Cellule facturation
& recouvrement
(DFC) :
� Sur la base li-vraison prévision-nelle d’un quota périodique selon contrat, établis-sement 2ex fac-
ture (FC) � Transmission DFC
DFC :
� Vérification factures � Transmission
DG
DG:
� Approbation et signature fac-tures
� Remise DFC
DFC :
� Emission factures originales (1ex clients pour paie-ment avant livrai-son, 1ex Départe-ment Commercial Tanà et 1ex classe-ment)
Direction Com-
merciale Tanà :
� Réception paie-ment clients
� Etablissement Bon de Livraison mentionnant quantité exacte
� Livraison clients � Emission Bon
Sortie stocks et BL Dépt C
Département Com-
mercial :
� Etablissement état
récapitulatif des Bon
de Sortie � Transmission état
récapitulatif BS DFC
DFC :
� Etablissement et émission 2ex facture
d’ajustement ou facture
d’avoir (FA) � Transmission FA Se-crétariat DG pour être li-vrées aux clients � Transmission copie + relevé compte client ex-tra comptable au SC
pour comptabilisation
Service Comp-
table
� Enregistre-ment comp-table
47
Sur la base livraison prévisionnelle d’un quota périodique et selon contrat, la Cellule
facturation et recouvrement établit trois exemplaires de facture et les transmit au DFC. Ce
dernier les vérifie et les transmet au DG pour Approbation et signature.
Le DG remet les factures au DFC et le DFC les émet les factures originales un exem-
plaire au client pour paiement avant livraison, et un exemplaire au Département Commercial
Antananarivo et une copie au service comptabilité pour enregistrement.
La Direction Commerciale Antananarivo réceptionne le paiement du client et établit
un bon de Livraison mentionnant quantité exacte livrée au client. Elle émet le Bon Sortie
stocks et le Bon de livraison.
Le Département Commercial établit un état récapitulatif des Bon de Sortie et le
transmet au DFC. Enfin le DFC établit et émet deux exemplaires de facture d’ajustement ou
facture d’avoir (FA) et les transmet au Secrétariat DG pour être livrées aux clients. Il trans-
met aussi une copie plus un relevé de compte client extra comptable au Service Comptable
pour comptabilisation.
Ainsi, nous avons vu les réalités sur le système comptable analytique en passant par
les codifications des informations jusqu’à la procédure d’enregistrement des charges et des
produits. Procédons maintenant notre analyse diagnostique de ce système enfin d’identifier
et de formuler les problèmes y afférant.
48
CHAPITRE 2. DIAGNOSTIC, IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
Dans ce chapitre, nous allons, en premier temps, analyser le système comptable ana-
lytique enfin de pouvoir faire sortir ses points forts et ses points faibles et, par conséquent
en deuxième temps, nous allons identifier et formuler les problèmes de ce système comp-
table analytique.
Section 1. Analyse du système comptable analytique
Un diagnostic d’une situation a pour objet de faire sortir ses points forts et ses points
faibles. Ainsi, cette section est consacrée à l’analyse des points forts et les points faibles de
la codification des informations (sections analytiques) et les procédures d’enregistrement
des factures reçues et des factures émises.
1.1. Points forts
1.1.1. Codifications
La codification des informations se traduit par une série de numéro. Ce numéro est
divisé par deux groupes à savoir :
• une codification hors analytique et,
• une codification analytique.
La codification hors analytique et la codification analytique ont comme objectif de
codifier les informations enfin de bien les exploiter en matière de gestion.
1.1.1.1. Codification hors analytique
La codification hors analytique se limite aux opérations effectuées par chaque direc-
tion et service. Elle informe les utilisateurs des données ainsi codifiées :
- Le site d’où provient l’opération,
- La direction ou le service concerné,
- La période de campagne et
49
- La nature de l’opération (compte de charges ou produits)
Ainsi, cette codification trouve son importance dans le système d’information de HA-
SYMA. Une telle codification des informations permet de faire un suivi budgétaire par na-
ture. A titre d’exemple, pour une période de campagne 2005, on connait les consommations
de fournitures de bureau de la Direction Industrielle et Service Usine à Tuléar en regroupant
l’enregistrement codifié par 30.31.05.606300 :
- Site : Tuléar (30),
- Direction industrielle et Service usine (31),
- Période de campagne 2005 (05),
- Fournitures de bureau (606300).
Et par conséquent, on peut faire un suivi budgétaire par la comparaison de la réalisa-
tion et le budget en fournitures de bureau de la Direction Industrielle.
1.1.1.2. Codification analytique
La codification analytique sert à codifier les informations suivant les activités de HA-
SYMA (production, commerciale, prestation de service et autres financement). Elle complète
la codification hors analytique.
Cette codification permet de connaitre l’activité dans laquelle une opération doit être
classée. Pour cela elle donne les informations relatives aux activités de HASYMA à savoir :
- l’activité : commerciale, production etc.,
- l’opération : fonctionnement, usine, ventes etc.
- la nature de l’activité : transformation, ventes locales, administration générale
etc. et,
- l’origine de l’opération : opération directe ou cession interne.
La codification analytique permet donc de savoir l’activité concernée par une opéra-
tion. A titre d’exemple, l’exemple précédent est codifié analytiquement par 31.3.31.0 c'est-
50
à-dire la consommation de fourniture de bureau de la direction industrielle et service usine
est classifiée comme suit :
- l’activité production sous l’usine (31),
- opération : usine (3),
- nature activité : transformation (31),
- opération directe (0).
Ainsi, cette codification permet de suivre le budget par activité de HASYMA. Les
charges ou les produits d’une activité sont connues par cette codification analytique.
Les codifications hors analytique et la codification analytique permettent donc de
faire un suivi budgétaire par nature et par activité de HASYMA. D’ailleurs, elles permettent
de faire une gestion par exception. Les consommations des directions et services et les acti-
vités concernées sont connus simultanément.
1.1.2. Procédures d’enregistrement
Les procédures d’enregistrement des factures ont comme objectifs de contrôler :
• les encaissements et les décaissements,
• le travail de chacune de direction,
• la durée d’exécution de travail de chacune de direction ou service etc.
D’une manière générale, seule la direction financière qui connait la situation finan-
cière de la société mais par l’application de ces procédures d’enregistrement des factures
reçues et émises, la Direction Générale et la Direction Commerciale sont aussi au courant de
cette situation. De plus la procédure permet de savoir la direction ou le service qui ne fait
pas son travail dans un délai précis.
Malgré les points forts du système d’information analytique de HASYMA, celui-ci a
aussi ses points faibles. Allons voir donc ces points faibles.
51
1.2. Points faibles
Cette section consacre sur les points faibles de l’organisation de codification (hors
analytique et analytique) ainsi que les procédures d’enregistrement des factures.
1.2.1. Codifications
1.2.1.1. Codification hors analytique
Nous allons voir les points faibles de chaque code hors analytiques pour mener à bien
notre étude. Ces codes sont : le code géographique, code direction/service, code campagne,
nature et code d’affectation.
Le code géographique doit préciser les zones géographiques où les charges sont en-
gagées. Ce code représente les sites ayant une usine d’égrenage. Alors que la société HASY-
MA ne se trouve plus dans certaines zones. A titre d’exemple, Ambahikily était une zone
ayant une usine d’égrenage mais actuellement il reste une simple zone cotonnière.
En ce qui concerne le code direction/service, comme son nom l’indique, il ne doit pas
y avoir que des directions et services. Mais ce code regroupe des éléments qui ne sont pas
une direction ou un service. En plus ces éléments ne sont pas bien définis. A tire d’exemple,
on ne sait pas si l’activité commerciale est une direction ou un service car la direction com-
merciale existe déjà dans ce code lui-même.
Quant au code nature, il indique la nature comptable de la dépense ou de la recette
ou autres. Il correspond au compte général de HASYMA. Les comptes généraux indiquent
déjà la nature comptable d’une opération. Par exemple, une charge est en général classée
dans les comptes de charge (classe 6), un produit dans les comptes de produits (classe 7). Ce
code ne peut être utile car il ne fait que répéter le compte général.
D’ailleurs, si la nature comptable d’une opération n’est pas une dépense ou une re-
cette ou concernant les tiers, cela dépasse le champ d’application de la codification hors
analytique. A titre d’exemple, pour les travaux en fin d’exercice, les opérations ne se limitent
pas aux charges ou aux produits mais aussi aux comptes d’immobilisation.
52
Enfin le code affectation ne prend en compte que les comptes de tiers et les comptes
de charges et les comptes de produit alors que les opérations effectuées au sein de HASYMA
peuvent être autre nature que celles-ci. A titre d’exemple, pour virements internes de fonds,
compensation entre groupe GEOCOTON etc.
1.2.1.2. Codification analytique (sections analytique)
Les sections analytiques de HASYMA ont comme objectif principal de faire une ges-
tion par exception par activité. En fait, les activités de HASYMA sont l’activité agronomique,
industrielle et commerciale.
Comme nous avons déjà vu dans le chapitre précédant, la codification analytique est
composée de quatre codes à savoir :
• code activité,
• code opération,
• nature d’activité et,
• origine de l’opération.
Le code activité retient les quatre activités suivantes : activité production, activité
commerciale, activité prestation de service et l’activité autres financements.
L’activité de production concerne l’encadrement et l’usine ou la transformation. Elle
regroupe donc l’activité agronomique et l’activité industrielle. A titre d’exemple, l’activité
production regroupe le service encadrement qui est un service relatif à l’activité agrono-
mique et l’usine qui est un service qui concerne la transformation. Alors qu’actuellement ces
deux activités sont séparées et pour bien analyser leurs charges, elles doivent donc codifiées
séparément.
En ce qui concerne l’activité commerciale, il s’agit des activités liées aux achats et
ventes de marchandises stockées, achats et stockages des approvisionnements et stockages
et ventes des produits et sous-produits. En effet, les marchandises et les produits sont déjà
retracés dans le plan comptable de HASYMA et ils sont donc donnés par le code nature de la
codification hors analytique. Il existe des répétitions des données tout au long de la codifica-
tion. Par exemple, pour une opération portant sur achat de graines de coton le code nature
53
indique déjà les graines de coton par l’intermédiaire du plan comptable 602100 et le code
activité commerciale l’indique par le code 12. Les graines de coton sont identifiées double-
ment.
Quant à l’activité travaux à façon, elle n’est plus une activité principale de la société
HASYMA. Elle ne doit donc pas figurer dans le code activité.
Enfin l’activité autre financement concerne les travaux de recherche sur la variété et
sur les intrants agricoles qui sont des activités agronomiques.
La nature d’activité précise la nature des dépenses engagées, ou l’origine des re-
cettes, à l’intérieur d’une activité principale par exemple, les frais de distribution sur vente,
l’administration générale. Les natures des dépenses engagées dans une activité principale ne
sont pas bien définies et bien reparties par activité. Pour l’activité production, par exemple,
la nature des charges de l’usine est la transformation et peut être l’administration générale
mais non pas frais de distribution sur vente.
1.2.2. Procédures d’enregistrement
Au niveau d’enregistrement des factures, le comptable doit les enregistrer en utili-
sant les codifications. Il est censé de connaitre les différents codes pour que les informations
soient codifiées selon les besoins des utilisateurs. Alors que les services utilisateurs ne sont
pas totalement figurés dans le code direction/service et d’ailleurs les activités sont mal défi-
nies. L’imputation comptable parait donc difficile pour le comptable. Et par conséquent, la
diffusion des ces informations ainsi codifiées dans la société n’est pas effectuée convena-
blement. A titre d’exemple, le secrétariat DG ne figure pas dans le code direction/service,
comment connait-on ses charges au moment où il les demande ?
Au niveau de l’exécution, la procédure est parfois non respectée par le service utilisa-
teur. Le comptable ne connait pas donc le service utilisateur sur tout pour le cas des achats
groupés. Par exemple, une commande de fournitures de bureau n’est pas faite par service
mais selon les besoins de chaque service et ce dernier a sa quantité dès la livraison. Une
facture doit passer partout les services utilisateurs avant d’être enregistrée. La procédure est
donc longue et risque d’être non respectée.
54
Ainsi, nous avons donc recensé les points forts et les points faibles du système comp-
table analytique de HASYMA et face à ces points faibles, nous allons voir maintenant les pro-
blèmes engendrés par ces points faibles.
Section 2.Indentification et formulation des problèmes
La logique de l’ancien système est de comptabiliser le maximum d’informations alors
qu’on n’arrive pas à les exploiter et elles ne sont pas adéquates aux besoins des utilisateurs.
Ainsi, les problèmes suivant sont soulevés suite à notre analyse du système comptable ana-
lytique :
• les problèmes d’ordre technique et ;
• les problèmes d’organisation et ;
• Cas particuliers : problèmes liés au suivi budgétaire et au calcul des
coûts qui sont des conséquences directes des deux problèmes ci-dessus.
2.1. Problèmes d’ordre technique
2.1.1. Plan non soumis à un objectif précis
Le plan analytique ou les sections analytiques sert à enregistrer les données de la
comptabilité analytique. Cette dernière a comme principaux objectifs : faire une prévision
des charges et produits par centre de responsabilité (budget), calculer des coûts, etc. La con-
ception du plan analytique doit donc répondre à ces objectifs.
Ainsi, l’ancien plan analytique de HASYMA ne reflète pas un des ces objectifs. On ne
sait pas trop si le plan est axé vers le budget ou vers le calcul de coût. On est plutôt en pré-
sence d’un plan composé et détaillé.
En effet, un bon plan analytique doit répondre à la question : « quelle est le besoin
d’information primordiale de l’entreprise en vue de prendre des décisions fiable, rapide et
simple ?». A voir l’ancien plan, on n’arrive pas à répondre exactement à cette question.
55
2.1.2. Plan complexe
A la lecture du plan analytique, on constate qu’il existe des chevauchements entre les
services et les directions, par exemple, des subdivisions des services inutiles, des répétitions
des codes. En un mot le plan analytique est très détaillé, lourd à appliquer.
A titre d’exemple, au sein du service encadrement, il existe trois sous-codes corres-
pondant à trois sous-services à part le service encadrement lui-même (Vulgarisation, Culture
attelée, Formation) alors que la direction n’a pas trop besoin de ces détails.
Parmi les services et les directions, il existe des éléments qui ne doivent pas y faire
partie. Par exemple, le frais financier et l’activité commerciale sont inclus dans les services et
les directions alors que ce sont des opérations d’un service donné. Ainsi, par exemple,
l’activité production englobe certaines sous-activités des autres directions, à savoir :
- l’usine : coton, fibre, linter, graine huilerie et graine semencière ;
- la Prévulgarisation : graine semencière ;
- l’encadrement : coton ;
- la vulgarisation ;
- la culture attelée ; et
- la formation.
La complexité de la codification est aussi visible à travers la longueur des codes (17
caractères) ainsi que les différentes subdivisions (campagne, lieu, code nature, affectation,
etc.)
2.1.3. Codification non conforme à une logique comptable
La comptabilité analytique s’appuie sur les charges et les produits pour atteindre ses
objectifs. La codification analytique doit être limitée à ce champ d’application.
Comme le code d’affectation peut se revêtir deux formes (compte de tiers et sections
analytiques), ceci montre que les comptes de classe 1 à 5 sont aussi concernés dans la codifi-
cation analytique alors que celle-ci doit se limiter aux comptes de charges et de produits. La
codification analytique sort donc de son champ d’application.
56
Bref, compte tenu de ces éléments, cet ancien plan ne peut pas être adopté dans le
nouveau système comptable sur SAGE et donc une nouvelle mise en place s’impose.
2.2. Problèmes d’organisation
Outre les problèmes d’ordre technique énumérés ci-haut, d’autres problèmes
d’organisation sont parallèlement identifiés, à savoir : plan obsolète ne reflétant plus
l’organigramme en place, difficulté d’appréciation pour les comptables, difficulté de com-
munication des données aux utilisateurs externes et difficulté liée à la responsabilisation des
services.
2.2.1. Plan obsolète
Il est évident que le plan doit être en adéquation avec l’organisation de la société
pour connaitre et analyser les budgets de chaque subdivision. En fait, l’organisation de HA-
SYMA a changé : quelques services et localités ont été abandonnés, et d’autres ont été
crées, alors que le plan analytique de HASYMA reste le même. D’ailleurs, les zones
d’intervention de HASYMA varient aussi. Par exemple, auparavant, Ambahikily était un site
mais, actuellement, il est considéré comme une zone de la région sud (Tuléar), l’usine
d’égrenage ayant été démantelée et transférée vers les autres sites (Tuléar, Port-Bergé, Am-
bilobe).
Le plan n’est pas mis à jour et cela impliquerait des lacunes potentielles vis-à-vis de la
fiabilité de l’imputation, et du retour d’information (feed-back) au niveau des utilisateurs
externes.
L’exemple suivant montre ces difficultés. La réparation des matériels informatiques
du service personnel du site Tuléar est codifiée comme suit :
• Hors analytique 30100461557 ;
• Analytique ??0400
Les problèmes de ces codifications sont les suivant :
• de la codification hors analytique : le code du service personnel et la direction
générale sont unique 10 : ceci implique que leurs charges sont confondues et
57
il est donc difficile de savoir quelle est la part du service et celle de la direc-
tion ;
• de la codification analytique : le comptable n’arrive pas à imputer cette opé-
ration de point de vue activité. De quelle activité de l’entreprise correspond
cette opération : activité de production ou commerciale ou prestation de ser-
vice ou autre financement.
2.2.2. Difficulté d’imputation pour les comptables
Comme les sections analytiques sont très détaillées et ne sont pas à jour, cela en-
traine un risque de non fiabilité d’imputation. Les sections analytiques ne sont plus en me-
sure d’enregistrer convenablement les données comptables car certains services sont dispa-
rus mais d’autres apparaissent. Par exemple, le service Encadrement : Vulgarisation, Enca-
drement : Culture attelée, Encadrement : Formation sont modifiés par le service Encadre-
ment. En plus, certaines opérations sont difficiles à codifier malgré les sections analytiques
très détaillées.
A titre d’exemple, une réparation d’un ordinateur du service personnel est difficile à
imputer car
• le service n’est pas défini dans une activité (production, commerciale, presta-
tions de service, autres financements) ;
• et par conséquent, la nature d’activité n’est pas aussi connue.
Ainsi, le comptable se trouve en difficulté pour imputer certaines opérations faute du
plan analytique trop détaillé et la maitrise de ce dernier s’avère aussi difficile pour des opé-
rations non répétitives.
2.2.3. Difficulté de communication
Les utilisateurs (directions et services) qui veulent connaitre leurs consommations
s’adressent au service comptable. Le plan analytique ne permet pas à ces utilisateurs de
fournir les informations en temps voulu car même si le service comptable est censé de pro-
duire ces informations, ces utilisateurs ne sont pas bien identifiés en lisant le plan analy-
tique.
58
D’ailleurs, les utilisateurs qui n’ont pas une notion de comptabilité, par exemple, la
direction industrielle, elle n’arrive pas à comprendre le plan car la codification de ce dernier
est difficile (plan complexe, ne pas intelligible). Le plan analytique ne fournit pas les besoins
en information de chaque utilisateur comme le comptable lui-même, les directions et ser-
vices.
2.2.4. Difficulté sur le principe de responsabilité
Une structure organisationnelle est un ensemble de chaines de responsabilité à
l’intérieur d’une entité. HASYMA est organisée par activité : agronomique, production et
distribution. Pour réaliser les objectifs de son budget général, une organisation doit coor-
donner les efforts de tout son personnel, du sommet à la base. Cela suppose une attribution
de responsabilités aux cadres qui sont comptables de leurs actes quand ils planifient et diri-
gent les ressources humaines et matérielles. Ainsi, chaque manager ou direction est respon-
sable d’un centre de responsabilité et ce dernier se définit comme une partie, fraction ou
subdivision d’une organisation dont le manager ou la direction est responsable d’un en-
semble déterminé d’activités.
Un centre de responsabilité16 doit être doté d’un système de mesure de performance
qui renseigne la direction générale sur l’état :
- des réalisations par rapport à l’objectif assigné ou négocié,
- de la consommation des ressources,
- d’autres indicateurs tels que la qualité, les délais, etc.
Le choix d’indicateur de performance pertinents et acceptés par le responsable est
une condition nécessaire au bon fonctionnement de l’organisation. Ainsi, le responsable
d’un centre doit être jugé sur les éléments dont il a la maitrise.
Ce principe de responsabilité peut être mis en œuvre si on a un système
d’information répondant les caractéristiques du centre de responsabilité. Dans le cas de HA-
SYMA, le plan analytique joue ce rôle de système d’information.
16 G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER, Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF manuel, éd FOUCHER, 2004
59
Les activités de HASYMA sont retracées dans sa structure. L’activité agronomique est
sous responsabilité de la Direction de production, l’activité production (industrie) sous res-
ponsabilité de la direction industrielle. Alors que le plan analytique ne suit pas la structure
organisationnelle de HASYMA. Les activités n’y apparaissent presque pas toutes et elles ne
sont pas bien distinguées. A titre d’exemple, l’activité agronomique et l’activité production
sont regroupées dans l’activité production. En plus l’activité Travaux à façon et autres finan-
cement n’existent plus.
Ainsi, les activités de HASYMA ne sont pas responsabilisées en centre de responsabili-
té c'est-à-dire elles ne sont pas soumises à des responsables. Alors que cela ne permet pas à
mieux contrôler les budgets par activité par exemple. Par conséquent, le suivi budgétaire par
direction et service est difficile.
Le système de mesure de performance peut être basé sur les sections analytiques car
elles permettent de fournir les consommations des ressources par centre de responsabilité
et la réalisation des objectifs fixés (budget). Mais vus les problèmes liés au plan analytique,
on constate bien que on est loin de savoir la performance de chaque direction ou service.
2.2.5. Procédure non fiable
Ces procédures présentent des points forts et des points faibles. Elles permettent de
faire un suivi de circulation des documents (factures, Bon de Sortie, Bon de Livraison). Les
différentes directions DG, DFC et DC (Direction Commerciale) sauront toutes les opérations
de la société. Autrement dit, les engagements de la société sont pris en connaissance par les
directions clés (DG, DFC, DC).
A rappeler que le système comptable utilise deux types de codification (hors analy-
tique et analytique). Les procédures utilisées ne permettent pas d’enregistrer convenable-
ment les charges et les produits car la définition de ces codifications n’est presque pas vue
durant la procédure.
Ainsi, le problème est ici au niveau d’imputation des charges et des produits c'est-à-
dire au niveau comptable. Les sections analytiques sont plus ou moins nombreuses. Les
comptables les utilisent pour imputer les charges et les produits suivant leur utilisateur (di-
rection ou service).
60
En principe les sections analytiques par site doivent être connues par le comptable.
Les charges d’un site doivent être imputées aux sections de ce site même. Mais suivant les
problèmes de l’imputation analytique, que nous avons vue dans la section première de ce
chapitre 2, la lourdeur de l’imputation analytique, ces sections analytiques ne reflètent pas
toute activité de HASYMA. Il arrive parfois qu’une opération est difficile à imputer dans une
section par exemple au cas où le comptable ne connait pas le consommateur (activité) des
charges. Dans ce cas, l’imputation peut être faussée.
La procédure d’enregistrement montre deux types d’imputation : générale et analy-
tique. L’imputation générale est basée sur la nature de charge et s’effectue par le plan
comptable. Tandis que l’imputation analytique est basée sur la connaissance des services
utilisateurs par le biais de la mention « service fait ».sur la facture.
Pour que les données soient enregistrées convenablement aux sections analytiques, il
faut que la procédure d’imputation favorise la classification, surtout, la codification des ces
données. Lors de l’enregistrement, le comptable se contente d’imputer les charges dans la
section analytique correspondante au service utilisateur. Dans le cas contraire, le comptable
ne connait pas la section à utiliser. La procédure d’enregistrement n’est donc fiable pour
l’imputation analytique.
Bref la procédure d’enregistrement est longue et cela présente des retards de circula-
tion de la facture entre les services. Il faut donc que la procédure doit être révisée.
2 3. Cas particuliers
En plus de ces problèmes évoqués précédemment, les problèmes suivants qui sont
leurs conséquences directes sont aussi identifier à savoir :
• difficulté de suivi budgétaire et,
• difficulté de calcul des coûts.
L’objectif de l’imputation analytique est de regrouper toutes informations financières
afin de les exploiter en matière de gestion : suivi des dépenses par direction, service et par
site par exemple, calcul des coûts.
61
2.3.1. Difficulté de suivi budgétaire
Dans la pratique, pour fixer le budget alloué à chaque service et direction, les direc-
teurs et les chefs de service sont réunis avec la direction générale. La fixation est effectuée
en fonction des comptes généraux c'est-à-dire la comptabilité générale est la base du bud-
get. Par exemple, le budget de carburant est basé sur le compte général 606300 achat de
carburants : la consommation de l’année précédente.
Les résultats de réalisation peuvent être obtenus en analysant les sections analy-
tiques. Par exemple, les fournitures de bureau consommées du service encadrement sont
connues en regroupant les sections analytiques correspondant à ce service et en se limitant
sur le compte de fournitures de bureau.
La difficulté de suivi budgétaire évolue avec le système comptable de HASYMA : avec
le logiciel DBASE 4 et avec SAGE 100.
A. Avec l’ancien système
En principe, la section analytique regroupe les informations concernant les activités,
les directions et services. Les dépenses de celles-ci sont donc connues en analysant les sec-
tions c'est-à-dire en consultant leur solde. L’ancien plan analytique n’est plus applicable à la
situation actuelle vus les problèmes d’ordre technique et les problèmes organisationnels.
B. Avec le système actuel
Depuis le 1 janvier 2006, il n’y a pas un plan analytique au sein de HASYMA. Le suivi
budgétaire se fait à l’aide des comptes généraux.
En partant de la comptabilité générale, le suivi budgétaire est difficile car, chaque ac-
tivité, chaque direction et chaque service ne sont pas presque connus. Les charges sont
groupées dans les comptes généraux ce qui implique que même si les directeurs et les chefs
services devront jugés sur leurs réalisations, le suivi budgétaire est presque impossible faute
de l’inexistence de moyen de contrôle (par exemple section analytique).
62
2.3.2. Difficulté de calcul des coûts
Le calcul des coûts sont basés sur le regroupement des charges relatives au coût à
calculer. Pour calculer le coût d’achat des intrants, le montage d’un dossier d’importation est
utilisé. Ce dossier regroupe les informations relatives à l’importation : prix d’achat, frais
douaniers etc.
Le coût d’achat de coton graine est obtenu en regroupant le prix d’achat, le frais de
transport et les autres frais accessoires etc. En ce qui concerne le coût de production, les
charges directes ne posent aucun problème mais les charges indirectes ne sont pas repar-
ties. Le coût de revient est obtenu simplement en totalisant toutes les charges de la comp-
tabilité générale.
En effet pour calculer les coûts, les charges ne sont pas traitées convenablement : af-
fectation des charges directes et répartition des charges indirectes. Alors qu’un coût est un
ensemble de charges et ces charges doivent être bien identifiés afin que le coût ne soit pas
faussé. De plus, ces charges sont tirées de la comptabilité générale en totalité. Les coûts sont
donc calculés globalement c'est-à-dire les charges ne sont pas distinguées par site et cela ne
permet pas de savoir les coûts propres de chaque site.
Ainsi, après avoir identifié les problèmes qui handicapent le système comptable ana-
lytique de HASYMA, nous allons essayer de résoudre ces problèmes dans la dernière partie
de notre étude.
TROISIEME PARTIE :
SOLUTIONS PROPOSEES,
RECOMMANDATIONS, ET
RESULTATS ATTENDUS Dans cette partie de notre devoir, nous allons proposer des solutions adaptives à la
situation de HASYMA et entreprendre des mesures ou recommandations correspondantes et
enfin présenter les résultats attendus. L’objectif est alors de trouver les solutions relatives
aux problèmes rencontrés et chercher des mesures pour les mettre en œuvre.
Ainsi, nous verrons dans cette partie successivement :
• les solutions proposées ;
• les recommandations générales et les résultats attendus.
63
CHAPITRE 1 SOLUTIONS PROPOSEES
La comptabilité générale est indispensable mais elle est insuffisante pour gérer une
entreprise. Les organisations ont besoin d’informations concernant la rentabilité d’une
entité, d’un produit, d’une division, d’une zone.
En fonction de ces problèmes identifiés dans la deuxième partie, la comptabilité
analytique est le meilleur outil de gestion à envisager car cet outil permet de répondre aux
attentes de cette société, autrement dit, la comptabilité analytique sert tout d’abord à
calculer le coût de revient du produit ou de service qu’on propose et par conséquent, et si
elle arrive à cette fin, la connaissance des charges par produit ou par commande s’avère
aussi à sa porté d’où le suivi budgétaire.
En effet il existe deux systèmes comptables analytiques :
• la comptabilité analytique autonome (utilisation des comptes réfléchis),
• et la comptabilité analytique intégrée.
La comptabilité analytique autonome suppose un service pour enregistrer les charges
et produits ainsi que les stocks de la comptabilité générale par le biais des comptes
réfléchis (classe 9). Le contrôleur de gestion peut être le responsable de ce service dans le
cas de HASYMA.
Ce système autonome présente des avantages et des inconvénients. Comme
avantage, le système autonome favorise une nette séparation de deux comptabilités
(comptabilité générale et comptabilité analytique) en termes de travail. L’autonomie de la
comptabilité analytique d’exploitation rend possible un contrôle arithmétique des deux
comptabilités. Les inconvénients du système autonome peuvent être énumérés comme
suit :
- rapprochement obligatoire des deux enregistrements, coûts supplémentaires
(salaire du service).
- rapprochement des résultats périodique,
- risque d’erreur élevé,
64
- exigence davantage de temps etc.,
En ce qui concerne la comptabilité analytique intégrée, plus précisément intégrée à la
comptabilité générale, l’écriture comptable s’effectue en deux parties et en simultané en
comptabilité financière, par le biais du plan comptable et en comptabilité analytique suivant
le plan analytique. L’adoption de la comptabilité intégrée par les entreprises permet d’avoir
une nette amélioration de la qualité des informations qui sont plus fiables et plus
pertinentes mais suppose une adaptation à l’organisation de l’entreprise.
En termes d’amélioration de la fiabilité des informations, le système permet de
collecter les informations d’une source unique et non ambiguë, qui est la comptabilité
générale, et elles sont plus souvent disponibles. Dans un système non intégré, la tenue de la
comptabilité analytique autonome, le circuit d’information de la comptabilité générale étant
dissocié de celui de la comptabilité analytique, la coexistence de deux chaînes
d’informations séparées nécessite des raccordements ponctuels des résultats mais avec une
comptabilité intégrée, il n’y a plus de séparation de réseaux de calcul des coûts. La saisie
d’une donnée unique est traitée simultanément sous les aspects de la comptabilité générale
et de la comptabilité analytique.
En termes d’amélioration de la pertinence des informations, les caractéristiques
intrinsèques des informations fournies par la comptabilité analytique intégrée sont données
sous forme analytique. Un tel système permet, à partir de la même donnée que celle utilisée
par la comptabilité générale, d’obtenir une information très détaillée qui autorise, par
exemple, un suivi direct des coûts de production.
Cette deuxième méthode (intégrée) est actuellement utilisée à l’aide des logiciels de
gestion. Ces logiciels facilitent la gestion des entreprises, par exemple avec le logiciel de
comptabilité SAGE 100 (SAGE 100 comptabilité) et le Ciel Comptabilité, la tenue de la
comptabilité générale et la comptabilité analytique, en même temps et dans une interface
unique, est possible. Comme HASYMA utilise un de ces logiciels de comptabilité, SAGE 100
pour sa gestion, la comptabilité analytique intégrée peut être aussi adoptée au sein de son
système d’information comptable. D’ailleurs pour notre étude, vue les points faibles de la
comptabilité analytique autonome, la comptabilité analytique intégrée est très appréciable
65
par rapport à la comptabilité analytique autonome, vue le moyen (ressource logistique) et
vue les apports positifs en terme de fiabilité et pertinence des informations qu’elle fournit.
En effet, la comptabilité analytique intégrée est la solution de tous les problèmes que
nous avons rencontrés dans partie précédente de notre étude à savoir :
• problèmes d’ordre technique ;
• problèmes d’ordre organisationnel et ;
• problèmes de suivi budgétaire et calcul des coûts.
Les problèmes d’ordre technique et organisationnel peuvent être résolus par le plan
des sections analytiques et les autres problèmes peuvent résolus par des traitements
nécessaires des ces sections analytiques.
Section 1. Comptabilité analytique intégrée :
La comptabilité analytique intégrée utilise, comme la comptabilité générale, un plan
dénommé plan analytique ou plan des sections analytiques pour enregistrer les informations
ou les données comptables. Les sections analytiques servent à regrouper les charges et les
produits de la comptabilité financière afin de les affecter ou les imputer aux différents coûts
de la comptabilité analytique.
Les sections analytiques sont des comptes pour ventiler les données de la comptabili-
té générale dans la comptabilité analytique. Les charges de la comptabilité générale à entre-
prendre sont justifiées par les sections analytiques que ce soit charges directes ou charges
indirectes. Autrement dit, le plan analytique favorise une manipulation nécessaire des don-
nées comptables pour atteindre les objectifs de la comptabilité analytique.
Le principe de base du plan analytique porte sur deux points essentiels à savoir :
• centres de responsabilité (subdivision de l’entreprise) ;
• typologie des charges (charges directes et charges indirectes).
66
En effet, c’est un système d’information permettant à chaque subdivision de
l’entreprise (centres de responsabilité) de s’informer leur situation financière :
consommations en fournitures par exemple.
1.1. Centres de responsabilité
La création d’un centre de responsabilité dépend fortement de la structure de
l’entreprise. Les centres de responsabilité doivent être placés sous l’autorité d’un
responsable possédant un réel pouvoir de décision.17 Les centres de responsabilités sont des
unités à laquelle sont allouées des ressources de l’entreprise, et qui en contrepartie,
contribue à la performance globale de l’entreprise.
Ainsi, HASYMA est structurée, en quatre subdivisions selon ses activités, comme suit :
• le fonctionnement qui est la subdivision de l’administration de la
société,
• l’agriculture qui est l’activité agronomique : encadrement des paysans
dans leur récolte, recherche et développement.
• l’industrie qui assure la production de fibres et les autres produits
similaires et,
• la commercialisation de produits.
En effet, les centres de responsabilité suivant peuvent être crées au sein de HASYMA
en fonction de ses activités :
• centre fonctionnement ;
• centre agronomique ;
• centre industrie ;
• centre commercial.
Le centre de responsabilité doit être doté d’un système de mesure de la performance
et le responsable doit être uniquement jugé sur les éléments dont il a la maitrise. Par
17 G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER, Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF manuel, éd FOUCHER, 2004
67
conséquent, on distingue quatre types de centres de responsabilité qui ont leur spécificité
propre à savoir :
• centre de chiffre d’affaires : unité qui a pour mission d'obtenir un
certain niveau de ventes pour un niveau de moyen donné (la maximisation de
ses ventes) ;
• centre de coûts jugé sur la minimisation des coûts ;
• centre de profit (à la fois centre de chiffre d’affaires et centre de
coût) ;
• centre d’investissement jugé sur la gestion des actifs de façon à
maximiser la rentabilité du capital investi.
En effet, le centre fonctionnement est un centre de coût car il doit minimiser son
coût. Les responsables doivent être en mesure d’agir sur les coûts.
En ce qui concerne le centre commercial, il est évident que c’est un centre de chiffre
d’affaires car il doit maximiser ses ventes. Le responsable agit sur l’ensemble des éléments
de négociation commerciale tels que le prix de vente, les remises, délais de paiement etc.
Mais à travers le plan analytique proposé, le centre commercial est en quelque partie un
centre de coût (Direction commerciale) et centre de revenus pour les produits, donc c’est un
centre de profit.
Quand au centre agronomique et le centre industrie, ils peuvent être considérés
comme un centre de profit car le centre agronomique doit maximiser ses résultats :
approvisionner l’entreprise au maximum mais à moindre coût.
En fin, le centre industrie doit, à son tour, de maximiser la production avec
l’utilisation optimale des actifs (usine) ; il est donc un centre d’investissement.
1.2. Charges directes et charges indirectes
La structure du plan analytique proposé tenant compte de l’organisation et du besoin
d’information de HASYMA peut être résumée dans le tableau suivant :
68
Tableau 7 : Structure simplifiée du plan analytique en fonction du besoin d’information de
HASYMA
NATURE ACTIVITES DIRECTIONS ET SERVICES
INDIRECTE
FONCTIONNEMENT ou ADMINISTRATION
- Direction Générale/Affaire Générale - Direction Financière et Comptable - Direction des Ressources humaines et SG - Direction commerciale
AGRONOMIQUE - Direction de production - Service encadrement et suivi évaluation - Recherches et développement
INDUSTRIELLE - Direction industrielle - Usine d’égrenage
DISTRIBUTION - Service commercial
DIRECTE PRODUITS
- Coton graine - Fibre - Graine Huilerie - Graine semence - Intrants - Autres
Source : Proposition de l’auteur
Le tableau ci-dessus montre la nature des charges vis-à-vis des activités et les direc-
tions et services. Les charges des activités fonctionnement, agronomie et industrielle sont
des charges indirectes aux produits car elles ne concernent pas directement les produits.
Alors que les charges relatives aux produits sont de charges directes. Par contre, certaines
charges peuvent être des charges supplétives ou des charges non incorporables.
A titre d’exemple, les frais de transport, les frais douaniers, frais de dossiers sont des
charges directes aux produits (intrant par exemple). Les frais généraux et les frais adminis-
tratifs sont des charges indirectes. A montrer que les frais généraux du service encadrement
paysan (direction agronomique) sont des charges indirectes mais peuvent être intégrale-
ment affectés au produit « Coton graine » dans la répartition des charges indirectes.
Les produits de HASYMA sont principalement les fibres et les graines huileries. Les
graines semencières sont plutôt des produits dérivés. Elles servent de semence pour la cam-
pagne suivante. Les intrants sont principalement des produits utilisés dans la production de
coton graine (engrais, insecticides, herbicides, petits matériels agricoles, etc.).
La structure du plan analytique qu’on va proposer reprend les directions et services
qui ont une autonomie de décision car elles ou ils sont des responsables directs. Par
69
exemple, le service informatique n’a pas l’autonomie de prendre de décision qui lui parait
juste. Cette responsabilité est conservée par le DFC qui est le responsable dans ce domaine
car c’est lui qui contrôle ce service et celui qui est parmi les responsables du centre de res-
ponsabilité FONCTIONNEMENT.
1.3. Codification
Rappelons encore que l’objectif du plan analytique est de refléter totalement la
structure organisationnelle de HASYMA (activités, directions/services, localités). Autrement
dit, toutes les activités, les directions et services, les localités doivent être connues en lisant
le plan analytique. Il est donc logique que le plan analytique suit la logique du
tableau Structure simplifiée du plan analytique en fonction du besoin d’information de
HASYMA : nature de charges, activités, directions et services. En plus, les localités où se
trouve HASYMA doivent être aussi trouvées dans le plan.
La codification doit être simple, intelligible et facile à retenir. En effet, il faut utiliser
une codification courte, utilisation des caractères alphanumériques, ayant une signification
par rapport à la section correspondante. En d’autres termes, les codes et les sections se
correspondent c'est-à-dire en lisant les codes, on arrive à connaitre facilement les sections
analytiques et vice versa.
Ainsi, les activités et les directions et services peuvent être codifiés comme indiqué
dans le tableau 9 tandis que la codification des localités est présentée dans le tableau 8
Tableau 8 : Codification des localités
LOCALITE Siège Tuléar Majunga Ambilobe Port-Bergé Antananarivo
CODE 0 1 2 3 4 5
Source : l’auteur
70
Tableau 9 : Codification des activités et des directions et services
ACTIVITES CODE DIRECTIONS/SERVICES CODE
FONCTIONNEMENT F
Direction Générale/Affaire Générale Administration générale Direction financière et comptable Approvisionnement Direction commerciale Direction des ressources humaines et Secrétariat Général
0 1 2 3 4 5
AGRICULTURE A Direction de production Service encadrement et suivi évaluation Recherche et développement
1 2 3
INDUSTRIELLE I Direction industrielle Usine d’égrenage
1 2
DISTRIBUTION D
Coton graine Fibre Graine Huilerie Graine semence Intrant Autre
1 2 3 4 5 6
PRODUIT P
Coton graine Fibre Graine Huilerie Graine semence Intrant Autre
1 2 3 4 5 6
Source : l’auteur
Suivant le principe de la codification, les activités sont codifiées par leur première
lettre. Les directions et les services et les localités et les localités sont codifiés par un chiffre
pour bien différencier des activités. La codification n’est qu’une partie du plan analytique, la
structuration de ces codes forme les numéros de sections analytiques. Pour assembler ces
codes, il faut tenir un ordre logique enfin de faciliter la compréhension du plan : c’est ce
qu’on entend par les ruptures analytiques.
Après avoir codifié les éléments du plan analytique, le résultat montre qu’en premier
lieu, il existe trois codes de trois caractères correspondant respectivement aux activités, aux
directions/services et aux localités. Dans ce cas, les ruptures analytiques sont :
• activités (fonctionnement, agriculture, industrie et produits,
distribution),
71
• directions et services et ;
• localité (Siège, sites et antenne)
En effet, l’assemblage des deux tableaux précédents donne le plan analytique de
HASYMA (cf. annexe 6). Chaque section doit être prise en charge par le vrai responsable des
dépenses engagées, qui lui seront imputées. En effet, il ne faut pas confondre centres de
responsabilité et sections analytiques. Les premiers résultent d’une délégation de pouvoir de
décision et ils peuvent être découpés en plusieurs sections s’il assume plusieurs fonctions.
Alors que, les sections analytiques sont définies par rapport aux fonctions à analyser et ne
peuvent en aucun cas être sur deux centres de responsabilité.
Afin, on a un plan analytique court (3 caractère), simple, intelligible et soumis à un
objectif : fournir les informations dont chaque centre de responsabilité a besoin.
1.4. Mode d’imputation des sections analytiques sur SAGE :
L’imputation consiste à définir la ventilation des opérations aux sections analytiques.
Le logiciel de comptabilité SAGE 100 propose trois différentes imputations de sections :
• aucune,
• sur les comptes de charge et de produit,
• sur tous les comptes.
La première imputation (aucune) veut dire qu’on ne tient pas compte de sections
analytiques c'est-à-dire, il n’y a pas de comptabilité analytique tandis que l’imputation sur
tous les comptes consiste à ventiler toute opération qu’elle soit, au moins à une section (la
ventilation est obligatoire).
L’imputation sur les comptes de charge et des produits est souvent utilisée pour
connaitre la destination des charges et des produits et pour faciliter le suivi et prévision
budgétaire.
Dans notre cas, l’imputation sur les comptes de charge et de produit est donc
l’imputation nécessaire car l’objectif est de faire un suivi budgétaire et de calculer les coûts.
En effet les sections analytiques sont toutes imputées aux comptes de charge et de produit.
72
1.5. Illustration :
Pour bien comprendre le mécanisme du plan analytique et ses objectifs il semble
nécessaire de faire une illustration. Les consommations de deux sites Ambilobe et Port-
Bergé sont représentées dans le tableau suivant. L’enregistrement de ces données s’effectue
maintenant en deux dimensions : en comptabilité générale suivant le plan comptable et en
comptabilité analytique suivant le plan analytique. C’est qui nous intéresse ici c’est
l’imputation analytique.
Tableau 10 : Illustration
N°
opérationNATURE
Site
Ambilobe
Site Port-
BergéTOTAL
1 Réparation ordinateur du site 40 000,00 100 000,00 140 000,00
2 Frais douaniers (ventes de fibres) 50 000,00 400 000,00 450 000,00
3 Location de magasins pour stockage des intrants 12 000,00 30 000,00 42 000,00
4 Entretien usine d’égrenage 250 000,00 125 000,00 375 000,00
5 Transport de coton graine 1 582 400,00 1 254 635,00 2 837 035,00
1 934 400,00 1 909 635,00 3 844 035,00 TOTAL
Source : l’auteur
Tout d’abord, avant de comptabiliser ces données convenablement, il faut distinguer
les ruptures analytiques à savoir : l’activité, direction et service, et la localité.
Ensuite, après avoir identifié et codifié les sections, la ventilation des montants aux
sections peut être prise sans difficulté et la destination des charges est aussi connue. Le
tableau ci-dessous montre ces trois éléments essentiels avec leurs codes respectifs et les
numéros de sections concernées ainsi que les montants ventilés pour chacune des
opérations.
73
Tableau 11 : Ventilation des charges aux sections analytiques
N°
OpérationACTIVITE CODE DIRECTIONS/SERVICES/PRODUITS CODE LOCALITES CODE
NUMERO
SECTIONMONTANT
Ambilobe 2 F12 40 000,00
Port Bergé 3 F13 100 000,00
Ambilobe 2 D12 50 000,00
Port Bergé 3 D13 400 000,00
Ambilobe 2 A22 12 000,00
Port-Bergé 3 A23 30 000,00
Ambilobe 2 I22 250 000,00
Port-Bergé 3 I23 125 000,00
Ambilobe 2 P12 1 582 400,00
Port-Bergé 3 P13 1 254 635,00
3 844 035,00
3 Agriculture A Service encadrement et suivi évaluation 2
TOTAL
4 Industriel I Usine 2
5 Produit P Cotons graines 1
1 Fonctionnement F Administration générale 1
2 Produit P Fibres 1
Source : l’auteur
Par conséquent, les consommations sont bien détaillées et réparties et leurs
destinations sont bien identifiées car la comptabilité financière enregistre les opérations
selon leur nature c'est-à-dire l’opération 1, par exemple, est enregistrée dans le compte
entretien des matériels informatiques en totalité soit 140.000 Ar alors que la comptabilité
analytique, à son tour, enregistre cette opérations suivant leurs destinations, F12 : 40.000 Ar
(Administration générale site Ambilobe) et F13 : 100.000 Ar (Administration générale site
Port-Bergé).
Ainsi, cela permet de faire un suivi et une prévision budgétaire en interrogeant
simplement les sections analytiques dans SAGE 100. L’interrogation analytique consiste à
connaitre pour un moment précis le solde d’une section voulue. D’une manière générale, si
on connait préalablement le budget alloué à un site, le suivi de celui-ci peut être obtenu par
l’état ou la balance analytique de ses sections analytiques.
Section 2. Traitements nécessaires pour avoir des informations
Le plan des sections analytiques est structuré de façon à refléter la structure de
HASYMA. Il permet donc :
• de suivre les dépenses et les recettes par activité, par direction et service et
par site et ;
74
• de calculer les coûts : coût d’achat, coût de production, coût de revient.
2.1. Suivi budgétaire
Le contrôle budgétaire de HASYMA peut être facile à manœuvrer car les deux
systèmes comptables (général et analytique) facilitent le regroupement total des
informations nécessaires pour en faire :
a. d’une part, la comptabilité générale enregistre les données selon leur nature
dans les comptes concernés, par exemple, les charges de fourniture de
bureau, les charges liées aux intrants ;
b. et d’autre part, à son tour, la comptabilité analytique les enregistre par la
ventilation aux sections analytiques concernées, par exemple les fournitures à
la section F1, les charges liées aux achats d’intrants à la section P5, etc.
Le modèle de suivi budgétaire par site peut être présenté dans l’annexe 7.
Pour arriver à compléter ce modèle de suivi budgétaire, il suffit d’exporter du logiciel
SAGE 100 comptabilité la balance analytique et le grand-livre analytique dans un fichier EX-
CEL. Ces états analytiques permettent de savoir la situation de chaque section analytique
pour une période donnée.
La balance analytique donne le total et le solde des mouvements enregistrés sur une
section analytique entre deux dates : numéro de section, intitulé de section, mouvements
débit, mouvements crédit, soldes, soldes exercice précédent. Tandis que le grand-livre analy-
tique donne le détail des mouvements enregistrés sur une section analytique entre deux
dates : date d'écriture, code journal, numéro de pièce, libellé d'écriture, mouvements débit,
mouvements crédit, soldes débiteurs, soldes créditeurs. Par exemple, pour le site Ambilobe,
l’exportation des états analytiques se limite aux sections analytiques qui lui correspondent.
Les sections analytiques donnent la réalisation.
D’ailleurs, la version de SAGE comme utilisé par HASYMA permet de faire un suivi
budgétaire sur les comptes généraux. Dés le début de l’exercice, les budgets par site sont
entrés dans les comptes généraux et repartis par section analytique. Au fur et à mesure de
75
l’exercice, on connait où on est par l’interrogation du compte général (au dessous ou au delà
du budget).
A titre d’exemple, si le budget total de carburant pour l’usine est 8.452.000 Ar, la ré-
partition de ce budget peut être présentée dans le tableau suivant.
Tableau 12 : Suivi bugétaire par compte général
N° Compte Intitulé BUDGET USINE
AMBILOBE (I22) PORT-BERGE (I23)
606300 Achat de carburant 8.452.000 4 902 160 3 549 840,00
Source : l’auteur
Ainsi, le budget de carburant (8.452.000) est entré dans le compte 606300 puis
reparti aux sections I22 Usine d’égrenage Ambilobe (4.902.160) et I23 Usine d’égrenage
Port-Bergé (3.549.840).
2.2. Calcul des coûts
La comptabilité analytique intégrée peut être appuyée sur la méthode des coûts
complets (méthode de centres d’analyse) pour calculer les coûts car, en principe, elle prend
les charges de la comptabilité générale en totalité, ou presque.
Pour cela, on peut utiliser la méthode des répartitions des charges indirectes, avec les
clés de répartition. Cela passe d’abord par la schématisation du processus de production de
l’entreprise, afin de savoir la formation et la relation des coûts, puis par la répartition des
charges des centres auxiliaires (fonctionnement et administration générale) vers les centres
principaux (Agriculture et Production).
2.2.1. Processus de fabrication
Le processus de fabrication que nous avons vu dans la première partie concerne seu-
lement l’égrenage de coton graine. La société HASYMA se trouve en amont et en aval de la
filière coton. Elle subit donc des différents frais dès la culture de coton jusqu’à l’obtention
des fibres et des graine huilerie.
76
La société HASYMA achète des cotons graines auprès des planteurs. Le coton est la
matière première de cette dernière. Mais elle encadre les planteurs dans leur culture pour
avoir une production favorable. Pour cela HASYMA supporte des charges liées à cette activi-
té : comme semences, intrants, frais de transport etc.
Les cotons graines sont valorisés suivant trois qualités qui tiennent comptent, entre
autres, de leur couleur, de leur impureté et de leur préparation. Le prix par qualité est résu-
mé par le tableau ci-dessous.
Tableau 13 : Prix coton graine en fonction de la qualité
Qualité 2008 2007
1ère Q 670 600
2è Q 600 510
3è Q 410 360
Source : HASYMA 2008
La répartition de la qualité des cotons récupérables est résumée par le tableau sui-
vant. On remarquera que la qualité au sud est plus mauvaise que celle au nord.
Tableau 14 : Répartition de qualité par site
Site 1Q 2Q 3Q
Tuléar 10% 80% 10%
Port-Bergé 94% 5% 1%
Ambilobe 90% 8% 2%
Source : HASYMA 2008
Ainsi, le processus de production est alors plus ou moins long et se présente dans la
figure ci-dessous.
77
Figure 11 : Processus de fabrication
Source : HASYMA
57% GRAINES
40% FIBRES
MAGASIN
GRAINES SEMEN-CIERES
GRAINES HUILERIE (sac de 40 Kg)
SAC VIDE
SEMENCES
BALLES DE FIBRE
• SEMENCE
• INTRANTS
• TRANSPORT
• AUTRES
PRODUCTION
(PLANTEURS)
USINE
(EGRENAGE)
CONDITIONNEMENT • LIENS EN FER
• TOILE DE TISSUS
INTRANTS
COTON GRAINE
78
La société possède trois usines d’égrenage (Tuléar, Ambilobe, Port-Bergé). L’égrenage
du coton graine s’effectue au niveau de ces usines de transformation. L’égrenage consiste à
séparer les fibres des graines. Les cotons graines égrenés donnent en moyenne 40% de
fibres et 57% de graines.
Les fibres sont emballées dans des toiles de tissus et entassées par des liens en fil de
fer dans le centre conditionnement. Les graines produites sont stockées au magasin et trans-
formées en graines huileries ou graines de semence (après traitement). Les graines huilerie
servent à fabriquer des huiles alimentaires. Le prix des graines sont fixés d’accord partie
entre HASYMA et les clients huiliers. En 2008, le prix du kilo de graine huilerie était de 350
Ar/Kg HT.
Les consommations en toile, lien, énergie, carburant par centre ou site peut se pré-
senter dans le tableau suivant.
Tableau 15 : Consommation toile, lien, énergie, carburant
Source : HASYMA 2008
2.2.2. Traitement des charges directes et indirectes
Les charges directes sont celles qu’il est possible d’affecter à un produit déterminé,
sans calcul intermédiaire. C’est ce qu’on appelle l’affectation des charges directes.18 Ainsi,
les charges ventilées aux sections correspondantes à la subdivision produit (section
commençant par P) sont des charges directes car ces sections intéressent directement les
18G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER, Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF manuel, éd FOUCHER, 2004
TULEAR PORT-BERGE AMBILOBE
Toile (m/t de fibre)
Standard : 4,2 m/balle
Fil de fer (Kg/ t de fibre)
Standard : 3 Kg/balle
Electricité (KWh/ t de fibre)
Carburant (l/t de fibre)
23.22
15.07
113.66
24.63
14.02
29.3
42.89
24.6
201.88
79
produits. Par exemple, les frais de transport des cotons graines sont des charges directes
affectées au coût d’achat de cotons graines car ces charges sont ventilées à la section P1.
Quant aux charges indirectes, elles concernent simultanément plusieurs objets de
coûts c'est-à-dire que l’affectation à un coût particulier est impossible ; d’où leur ventilation
entre les coûts nécessite des calculs intermédiaires.19 Les charges ventilées aux autres
sections que celle de nature produit sont des charges indirectes car il n’est pas possible par
exemple d’affecter directement au coût de production toutes les charges de nature
fonctionnement ou agriculture.
Le traitement des charges indirectes nécessite de procéder à un découpage de
l’entreprise (centre d’analyse). Un centre d’analyse est une division de l’entreprise où sont
repartis les éléments des charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts des
produits intéressés.20 Ces centres d’analyse correspondent le plus souvent à des services ou
des divisions fonctionnelles.
Le traitement de ces charges indirectes consiste :
• à répartir les charges indirectes entre les divisions comptables (centres
d’analyse) : répartition primaire et répartition secondaire ;
• puis à imputer le coût de chaque centre d’analyse aux coûts des produits.
2.2.2.1. Centres d’analyse
Le centre d’analyse correspond à une division d’ordre comptable de l’entreprise où
sont analysés des éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts.
La figure suivante montre le traitement des charges directes et indirectes :
affectation des charges directes aux coûts de production et la répartition aux centres
d’analyses et imputation aux coûts de production des produits P1, P2 et P3 des charges
indirectes.
19 G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER, Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF manuel, éd FOUCHER, 2004
20 Idem
80
Figure 12 : Traitement des charges directes et indirectes
Source : G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER21.
Les centres d’analyse peuvent être classés en centre de responsabilité. Le centre de
responsabilité représente une subdivision de l’entreprise qui :
• bénéficie d’une direction à son sommet ;
• dispose d’un certain degré d’indépendance dans son activité ;
• poursuit des objectifs propres compatibles avec les objectifs généraux de
l’entreprise ;
• est dotée de moyen pour atteindre les objectifs fixés par la direction ;
Un centre de responsabilité est donc composé d’un groupe d’acteurs de
l’organisation regroupé autour d’un responsable, auquel des moyens sont attribués pour
réaliser l’objectif qui lui a été assigné.
21 G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER, Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF manuel, éd FOUCHER, 2004
IMPUTATION
REPARTITION
P3
C
B
CHARGES
DIRECTES
CHARGES
INDIRECTES
CENTRE
D’ANALYSE
A
P2
COUT
PRODUC-
TION
P1
AFFECTATION
81
Dans le cas de HASYMA, il est donc évident que le principe de centres de
responsabilité soit retenu car HASYMA peut être subdivision facilement en centre de
responsabilité comme nous avons vu dans la conception du plan analytique.
Ainsi, les centres d’analyse suivant peuvent être crées :
� Centre approvisionnement qui correspond au centre de responsabilité
agronomique ;
� Centre industrie correspondant au centre de responsabilité industrie,
� Centre de distribution au centre distribution et,
� Les centres fonctionnement qui correspondent au centre de responsabilité
fonctionnement à savoir les sections analytiques F0, F1, F2, F3, F4 et F5.
Il existe deux types de centres d’analyse les centres opérationnels et les centres de
structure. Et une distinction doit être faite entres les centres opérationnels et les centres de
structure.
a. Centres opérationnels
Ce sont des centres dont l’activité peut être mesurée par une unité physique (heure
machine, heure ouvrier etc.…). On distingue deux types de centres opérationnels à savoir les
centres principaux et les centres auxiliaires.
Les centres principaux correspondent aux centres dont les charges peuvent être
imputées directement aux coûts des produits comme le centre agronomique, centre
industriel par exemple. Quand aux centres auxiliaires, ils correspondent aux centres dont les
coûts sont imputés à d’autres centres. Ils travaillent indistinctement pour les autres centres
de l’entreprise comme centre de gestion du personnel, centre de gestion du matériel, la
direction financière et comptable, etc.
En effet, les centres fonctionnement, le centre approvisionnement et le centre
production peuvent être qualifiés de centres opérationnels car ils peuvent être mesurés par
une unité physique. Mais les centres fonctionnement sont des centres auxiliaires car ils sont
au service des autres centres tandis que le centre approvisionnement, production sont des
centres principaux car leurs charges peuvent être imputées directement aux coûts.
82
b. Centres de structure
Ce sont des centres ou groupement des charges pour lesquels aucune unité d’œuvre
physique ne peut être définie. L’imputation de leurs charges aux coûts fonctionnels
(approvisionnement, production et distribution) n’est qu’arbitraire.
Tout centre d’analyse peut être rattaché à une des fonctions économiques assurées
par l’entreprise comme fonction administration, approvisionnement, production et
distribution. D’ailleurs les centres d’analyse de HASYMA sont déjà en fonction de ses
fonctions économiques comme par exemple l’approvisionnement est assuré par la direction
de production, centre production par la direction industrielle.
En guise de conclusion, le tableau suivant résume les centres d’analyse crées.
Tableau 16 : Centres d'analyse
CENTRES D’ANALYSE
CENTRES PRINCIPAUX CENTRES AUXILLIAIRES CENTRE DE STRUCTURE
- Approvisionnement
- Production
- F0_DirectionGénérale/Affaire Générale
- F1_ Administration Générale
- F2_Direction Financière et Comptable
- F3_Approvisionnement
- F4_Direction Commerciale
- F5_Direction des Ressources Humaines
- Distribution
Source : Proposition de l’auteur
Les centres auxiliaires sont les composantes du centre fonctionnement et correspond
à l’activité de fonctionnement de la société.
2.2.2.2. Répartition des charges indirectes
Après avoir défini les centres d’analyse, la répartition des charges indirectes aux
centres d’analyse peut être mise en œuvre. Elle est effectuée avec le tableau de répartition
des charges indirectes.
83
En effet la répartition se déroule en deux étapes :
• la répartition primaire ;
• et la répartition secondaire.
La répartition primaire consiste à ventiler les charges indirectes entre tous les centres
d’analyse concernés. Cette ventilation s’effectue soit par affectation soit par répartition. Ceci
suppose que l’organisation permette de connaitre les consommations de chaque centre ou,
dans le cas contraire, la répartition des charges peut être effectuée à l’aide des clés de
répartition technico-comptable.22
Par conséquent les consommations de chaque centre d’analyse sont connues par les
sections analytiques, par exemple, les fournitures consommées par la direction DFC sont
connues en interrogeant la section correspondant à cette direction (F2) sur les comptes
généraux de ces fournitures. Ainsi, la répartition de ces charges en centres d’analyse
s’effectue en regroupant les sections analytiques aux centres d’analyse correspondant.
Une fois établis les totaux de la répartition primaire, il convient de calculer les
prestations des centres auxiliaires aux centres principaux : la répartition secondaire. La
répartition secondaire consiste à virer les coûts des centres auxiliaires dans les autres
centres bénéficiaires. Il s’agit de répartir le total de la répartition primaire de chaque centre
auxiliaire entre les centres auxquels il a fourni des prestations.
En effet, deux situations peuvent se présenter pour calculer les prestations : les
prestations en escalier ou les prestations réciproques. La prestation en escalier est utilisée
au cas où il n’existe pas des prestations entre les centres auxiliaires tandis que la prestation
réciproque est utilisée dans le cas contraire c'est-à-dire lorsque deux ou plusieurs centres
auxiliaires se fournissent simultanément des prestations.
Mais dans notre cas il est plus souple de définir une clé de répartition pour repartir
les charges de ces centres auxiliaires aux autres centres. Il est donc nécessaire que les sites
22 G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER, Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF manuel, FOUCHER 2004
84
et la direction générale définissent ensemble une clé de répartition en fonction de temps
consacré des centres auxiliaires aux autres centres par exemple.
La clé de répartition de charges indirectes du site Ambilobe peut être, par exemple,
établie comme suit:
Tableau 17 : Exemple de clé de répartiton des charges indirectes du site Ambilobe
CODE RUBRIQUE AGRICULTURE EGRENAGE DISTRIBUTION
F03 Direction Générale/Affaire Générale Ambilobe 54% 36% 10%
F13 Administration Générale Ambilobe 65% 25% 10%
F23 Direction administrative et financière Ambilobe 70% 15% 15%
F33 Approvisionnement Ambilobe 40% 40% 20%
F43 Direction commerciale Ambilobe 20% 40% 40%
F53 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Ambilobe 25% 75% 0%
Source : Proposition de l’auteur
A terme de la répartition secondaire, le total de chaque centre auxiliaire est égal à
zéro car les montants des ces centres d’analyse (après la répartition primaire) ont été virés
dans les autres centres. L’imputation des charges indirectes des centres principaux dans les
coûts nécessite de compléter le tableau d’analyse (après la répartition secondaire), c'est-à-
dire, calculer les coûts d’unité d’œuvre des centres principaux et les centres de structure.
En effet, le coût d’unité d’œuvre est égal au rapport des totaux secondaires et les
nombres d’unité d’œuvre et pour calculer les coûts à imputer, il suffit de multiplier le coût
d’unité d’œuvre par le nombre d’unités d’œuvre consommées.
2.2.3. Imputation des charges indirectes aux coûts :
L’imputation consiste l’allocation des charges indirectes des centres d’analyse aux
coûts en fonction du nombre d’unités d’œuvres consommées pour chaque produit ou
service.23
23 Thierry Jacquot et Richard Milkoff ; Comptabilité de gestion : analyse et maitrise des couts, 2007
85
L’unité d’œuvre répond à une double finalité :
• elle est l’unité de mesure de l’activité d’un centre c'est-à-dire caractérise
l’activité ;
• elle est un moyen pour imputer les charges du centre au coût des produits
c'est-à-dire facilite l’imputation.
L’unité d’œuvre est généralement exprimé en unité physique (un kilo, un mettre
carré) ou en unité de temps (heures machine, MOD). Au cas où il n’est pas possible de
déterminer une unité de mesure physique suffisamment représentative de l’activité du
centre, une unité monétaire appelée assiette de frais doit être utilisée.
Le choix d’une unité de mesure de l’activité d’un centre dépend de l’activité du
centre et en plus il est très large. Le seul objectif est de trouver une variable de la fonction
production qui soit fortement corrélée au niveau du coût du centre.
Ainsi, l’activité du centre approvisionnement concerne les opérations liées à la
production des cotons graines et elle peut être donc mesurée par :
• la tonne de coton graine,
• coût d’encadrement des paysans etc.
Le tonnage de cotons graines peut être l’unité de mesure pour le centre
approvisionnement car ce centre concerne plus la production de coton graine.
L’encadrement fait partie de l’activité de ce centre approvisionnement mais tout est orienté
vers le coton graine.
En ce qui concerne le centre production, son activité est l’égrenage de cotons
graines. Ce centre produit des fibres et des graines huileries qui sont de produits principaux
de HASYMA. L’activité du centre production peut être mesurée par :
• heure machine,
• mains d’œuvre etc.
86
En effet, vu la finalité du centre, son activité peut être mesurée par la valeur de
produits : valeur du coton graine et valeur de graine.
Quand au centre distribution, son activité concerne la distribution de produits de
HASYMA. La distribution de produit ne peut être mesurée par une unité physique car elle
s’agit d’un centre de structure. A la place des unités d’œuvre, on calcule un taux de frais en
divisant les charges du centre d’analyse par un montant monétaire relatif à l’activité de
l’entreprise dans son ensemble (telle que le coût de production des produits vendus, le
chiffre d’affaire). En effet, le coût de production des produits vendus peut être pris pour
mesurer l’activité du centre distribution. Le tableau de répartition des charges indirectes est
présenté dans le tableau suivant.
87
Tableau 18 : Tableau de répartition des charegs indirectes (en milliers d’ariary)
CENTRE DE STRUCTURE
F03 F13 F23 F33 F43 F53 AGRICULTURE INDUSTRIE DISTRIBUTION
Fournitures 50 745,00 5 400,00 2 540,00 1 240,00 4 250,00 1 240,00 1 350,00 12 450,00 2 425,00 19 850,00
Eau et électricité 75 880,00 - - - - 10 500,00 - 24 500,00 15 440,00 25 440,00
Carburant 341 550,00 25 400,00 12 400,00 13 200,00 25 400,00 24 500,00 15 400,00 45 250,00 125 400,00 54 600,00
Personnel 9 172 948,00 - 1 250 400,00 1 256 400,00 1 365 040,00 1 452 025,00 1 254 033,00 125 400,00 1 234 450,00 1 235 200,00
Loyer 705 800,00 580 400,00 - - - - - 125 400,00 -
Impôts 2 450 500,00 - - - - - - - 2 450 500,00
Amortissement 368 700,00 - - - - - - - 23 500,00 345 200,00
Elements supplétifs 235 450,00 - - - - - - - 235 450,00
TOTAUX PRIMAIRES 13 401 573,00 611 200,00 1 265 340,00 1 270 840,00 1 394 690,00 1 488 265,00 1 270 783,00 333 000,00 1 401 215,00 4 366 240,00
F03 - 611 200,00 330 048,00 220 032,00 61 120,00
F13 -1 265 340,00 822 471,00 316 335,00 126 534,00
F23 - 1 270 840,00 889 588,00 190 626,00 190 626,00
F33 -1 394 690,00 557 876,00 557 876,00 278 938,00
F43 -1 488 265,00 297 653,00 595 306,00 595 306,00
F53 -1 270 783,00 317 695,75 953 087,25 -
TOTAUX SECONDAIRE 13 401 573,00 - - - - - - 3 548 331,75 4 234 477,25 5 618 764,00
UNITE D’OUVRE Tonne coton graine produit valeur produit Coût de production des produits
vendus
NOMBRE D’UO 15 000,00 2 350,00 19 090 353,65
COUT DE L’UO 236,56 1 801,91 0,29
TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES
CHARGES INDIRECTES A
REPARTIRTOTAL
CENTRES AUXILIAIRES CENTRES PRINCIPAUX
Source : Proposition de l’auteur
88
2.2.3.2. Coût d’achat des cotons graines :
Le coût de collecte de coton graine est composé de :
• Prime de commercialisation
La récolte est organisée en marchés autogérés qui servent de lieu de pesage, de clas-
sification et de regroupement pour la collecte. A cet effet, une « prime de commercialisa-
tion » est offerte aux groupements membres du marché. Cette prime s’élève à 20 Ar/kg.
• Frais de transport
Le transport du coton graine allant des marchés autogérés en brousses vers l’usine
d’égrenage est à la charge de HASYMA.
Tableau 19 : Coût moyen du transport par centre
Coût du transport PU Ar/t
- Port Berge 60 455
- Ambilobe 25 475
- Tuléar 72 312
Source : HASYMA
• Vatoeka
C’est une ristourne payée au profit des communes et des régions proportionnelle-
ment au tonnage de coton-graine acheté. Le tableau suivant récapitule le taux de cette ris-
tourne par site d’exploitation :
Tableau 20 : Taux de la Vatoeka par site
Site Taux
Toliara 20 Ar/Kg
Port-Bergé 3 Ar/kg
Ambilobe 3% de la valeur
Source : HASYMA
Ainsi, le coût d’achat de cotons graines achetés se calcule comme suit pour le site
Ambilobe :
89
Tableau 21 : Coût d'achat de cotons graines (en millier d’Ariary)
Designation Quantité Prix Unitaire Montant
Charges directes
Achat graine 1Q 13 500,00 670,00 9 045 000,00
Achat graine 2Q 1 200,00 600,00 720 000,00
Achat graine 3Q 300,00 410,00 123 000,00
Transport 15 000,00 25,48 382 125,00
Vatoeka 296 640,00
Prime de commercialisation 15 000,00 20,00 300 000,00
TOTAL CHARGES DIRECTES 10 866 765,00
Charges indirectes
Centre Agriculture 15 000,00 236,56 3 548 331,75
TOTAL CHARGES INDIRECTES 3 548 331,75
Coût d'achat 15 000,00 961,01 14 415 096,75
Source : Proposition de l’auteur
Les charges directes comprennent les achats de coton graine, le frais de transport, le
Vatoeka et le prime de commercialisation. Nous avons constaté que l’achat de 15.000 t de
coton graine coûte 14.415.096.750 Ar. La valorisation des sorties de cotons graines, pour la
fabrication, est présentée dans le tableau suivant :
Tableau 22 : Valorisation des sorties de cotons graines (en milliers d’ariary)
LIBELLE QUANTITE P.U. MONTANT LIBELLE QUANTITE P.U. MONTANT
S.I. SORTIE 15 000,00 961,01 14 415 096,75
Coût d'achat 15 000,00 14 415 096,75 S.F. - 961,01 -
TOTAL 15 000,00 961,01 14 415 096,75 TOTAL 15 000,00 961,01 14 415 096,75
DEBIT CREDIT
Source : l’auteur
La sortie dans le tableau ci-dessus constitue les consommations de cotons graines
dans le centre de production de fibres et de graines. En principe, les graines de coton ne sont
pas stockées. Elles sont directement aspirées par l’aspirateur en arrivant sur l’usine
d’égrenage.
90
2.3.3.2. Coûts de production :
Un coût de production comprend aussi des charges directes et des charges
indirectes. Les charges directes peuvent être composées de deux sortes :
• le coût d’achat des matières consommées pour la fabrication du produit,
Le coût des cotons graines consommés est déterminé lors de la valorisation des
sorties du stock (inventaire permanent des cotons graines).
• et les autres charges qui sont essentiellement les charges de personnel (main
d’œuvre directe).
Les charges indirectes quant à elles, sont réparties dans les centres d’analyse de
industrie puis imputées au coût de production au prorata des unités d’œuvre mesurant
l’activité consacrée à la fabrication du produit. Les charges indirectes de production sont
obtenues à partir du tableau de répartition des charges indirectes mais elles doivent être
reparties au prorata des unités d’œuvre.
En effet, pour chaque produit, on doit calculer un coût de production. Le coût de
production de fibres et le coût de production de graines doivent être calculés séparément.
Les charges de l’égrenage ne sont pas divisées entre les deux produits et il faut donc
diviser les coûts de l’égrenage entre eux pour avoir leur coût de production. Le coût
d’égrenage peut être présenté dans le tableau ci-dessous.
Tableau 23 : Coût d’égrenage (en milliers d’ariary)
Designation Quantité Prix Unitaire Montant
CHARGES DIRECTES
Coût d'achat coton graine 15 000,00 961,01 14 415 096,75
MOD 235 500,00
CHARGES INDIRECTES
Centre industrie 4 234 477,25
COUT DE PRODUCTION 18 885 074,00
Source : l’auteur
91
La quantité de fibres produite est égale à 40% de 15.000 t cotons graines égrenés soit
6000 t et celle des graines produite est égale à 57% de 15.000 t soit 8.550 t. Des études
montrent que 85% du coût d’égrenage sont affectés aux fibres et 15% aux graines.
Tableau 24 : Coût d’égrenage de fibres et de graines (en milliers d’ariary)
DESIGNATION VALEUR PROPORTION MONTANT
Fibres 18 885 074,00 0,85 16 072 403,40
Graines 18 885 074,00 0,15 2 812 670,60
COUT D'EGRENAGE
Source : l’auteur
Les fibres doivent être conditionnées pour avoir des balles de fibre et les graines sont
stockées et traitées pour avoir des graines huileries et des semences. Le conditionnement de
fibre consiste à emballer les fibres par des toiles de tissus et de fil de fer. Les graines sont
aussi emballées dans des sacs de 40 kg. Ainsi, le coût de production de fibre est obtenu en
additionnant les frais de conditionnement à son coût d’égrenage. Et celui de graine est
obtenu aussi en additionnant à son coût d’égrenage par la valeur de sac. Le coût de
production de chaque produit peut donc présenter dans les deux tableaux suivant
Tableau 25 : Coût de production de fibre (en milliers d’ariary)
DESIGNATION Q P.U MONTANT
Coût d'égrenage 6 000,00 2 678,73 16 072 403,40
Toi le de ti ssus 231 606,00 0,65 150 543,90
Fi l de fer 132 840,00 0,05 6 642,00
Coût de production 6 000,00 2 704,93 16 229 589,30
COUT DE PRODUCTION FIBRE
Source : l’auteur
Le coût de production de 5400 t de fibre s’élève donc à 16.229.589.300 Ar.
92
Tableau 26 : Coût de production graine (en millier d’ariary)
DESIGNATION Q P.U MONTANT
Coût d'égrenage 8 550,00 328,97 2 812 670,60
Sac 192 375,00 0,25 48 093,75
Coût de production 8 550,00 334,59 2 860 764,35
COUT DE PRODUCTION GRAINE
Source : l’auteur
Le coût de production de 8.550 t de graines de coton s’élève donc 2.860.764.350 Ar.
Le sac vide est un conditionnement de graine. La fiche de stock ou l’inventaire permanent de
fibre et de graine peut être présentée :
Tableau 27 : Valorisation de Fibre(en millier d’ariary)
DEBIT CREDIT
LIBELLE QUANTITE P.U. MONTANT LIBELLE QUANTITE P.U. MONTANT
S.I. SORTIE 5 000,00 2 704,93 13 524 657,75
coût de production 6 000,00 16 229 589,30 S.F. 1 000,00 2 704,93 2 704 931,55
TOTAL 6 000,00 2 704,93 16 229 589,30 TOTAL 6 000,00 2 704,93 16 229 589,30
Source : l’auteur
En supposant que la sortie ou la vente de fibre est de 5.000 t ; elle s’élève donc à
13.524.657.750 Ar.
Tableau 28 : Valorisation de graine (en millier d’ariary)
DEBIT CREDIT
LIBELLE QUANTITE P.U. MONTANT LIBELLE QUANTITE P.U. MONTANT
S.I. SORTIE 7 000,00 334,59 2 342 146,25
coût de production 8 550,00 2 860 764,35 S.F. 1 550,00 334,59 518 618,10
TOTAL 8 550,00 334,59 2 860 764,35 TOTAL 8 550,00 334,59 2 860 764,35
Source : l’auteur
Ainsi, la sortie de 7.000 t de graines s’élève à 2.342.146.250 Ar.
93
2.3.3.3. Coût de revient :
Le coût de revient est l’ensemble de tous les coûts (coût d’achat, coût de production
et le coût de distribution). Il doit aussi calculer pour chaque produit un coût de revient des
produits vendus. Ainsi, le coût de revient de fibre vendues et le coût de revient de graines
peuvent être calculés comme suit :
Tableau 29 : Coût de revient de fibre(en millier d’ariary)
DESIGNATION Q P.U MONTANT
Coût de production 5 000,00 2 704,93 13 524 657,75
Centre distribution 3 980 641,82
COUT DE REVIENT 5 000,00 3 501,06 17 505 299,57
Source : l’auteur
Le coût de revient de 5.000 t de fibre s’élève donc à 17.505.299.570 Ar.
Tableau 30: Coût de revient graines (en millier d’ariary)
DESIGNATION Q P.U MONTANT
Coût de production 7 000,00 334,59 2 342 146,25
Centre distribution 689 351,66
COUT DE REVIENT 7 000,00 433,07 3 031 497,91
Source : l’auteur
Ainsi le coût de revient de 7.000 t de graine vendue s’élève à 3.031.497.910 Ar. Le
stock final fait l’objet de semence.
Les charges de site qui ne fabrique plus (Majunga) et celles de l’antenne
d’Antananarivo devront être reparties dans les sites opérationnels pour que les charges de
HASYMA soient toutes incorporées dans les coûts. Une clé de répartition de ces charges doit
être étudiée entre les sites, la direction générale et le contrôleur de gestion.
94
2.3. Information sectorielle
Après le traitement du plan analytique (sections analytique), les coûts peuvent être
calculés par site. Ce qui permet d’établir un compte de résultat par site. Ainsi, l’objectif du
traitement des sections analytique en vue d’établir un compte de résultat par site, coïncide
aux objectifs de la norme IAS 14 (International Accounting Standard) relative à l’information
sectorielle.
L’objectif de cette norme (IAS 14) est d’établir les principes de la communication
d’une information financière sectorielle :
� l’information sur les différentes lignes de produits et services que propose
une entreprise et sur les différentes zones géographiques dans lesquelles elle
opère
� pour aider les utilisateurs des états financiers à:
a) mieux comprendre la performance passée de l’entreprise;
b) mieux évaluer les risques et la rentabilité de l’entreprise; et
c) porter des jugements mieux informés sur l’entreprise dans son en-
semble.
Le calcul des coûts par site permet de savoir la situation ou la rentabilité des produits
par site. Par exemple, il est possible qu’un de ces sites ne procure pas une production opti-
mum de fibres pour combler les charges fixes. Cette information aide à la société de prendre
une décision d’abandonner ce produit sur la zone où ce site opère par exemple.
Cette information sectorielle est retracée sur le compte de résultat de HASYMA. Les
charges, les produits et les résultats par site vont être bien distingués. La formation du résul-
tat global est expliquée.
95
CHAPITRE 2. RECOMMANDATIONS, RESULTATS ATTENDUS ET LIMITES
Les solutions apportées pour résoudre les problèmes de HASYMA peuvent lui offrir
des avantages à lui-même et à d’autres entités. Ces solutions apportent des modifications un
peu plus meilleures sur le fonctionnement de HASYMA et pour cette raison elles doivent être
accompagnées par des mesures pour que leurs apports prennent effet. Ce chapitre réserve,
en premier lieu, les mesures d’accompagnement ou les considérations générales et en
second lieu, les résultats attendus par les solutions prises
Section 1. Recommandations générales :
Certes, le plan analytique proposé est bon mais des recommandations des mises en
œuvre s’imposent pour assurer la performance et l’efficacité de ce plan car, même s’il est
bon, cela ne suffit pas avoir un bon résultat.
Ainsi, cette section réserve des recommandations pour mettre en évidence les
solutions. Les recommandations portent sur les points suivants :
• l’organisation du système comptable analytique ;
• le personnel et les services.
1.1. Organisation du système comptable analytique
1.1.1. Place de la comptabilité analytique :
La mise en place de la comptabilité analytique au sein de HASYMA, comme solution
des différents problèmes qui handicape la société, change l’organisation ou le mode de
travail surtout dans la direction financière et comptable (DFC). La DFC est structurée d’un
chef comptable et d’un contrôleur de gestion pour atteindre ses objectifs ou ses
responsabilités proprement financières.
Dans ce cas, comme le contrôle de gestion existe dans la société et du fait que la
comptabilité analytique est un outil de gestion qui est au service du contrôle de gestion, la
comptabilité analytique trouve sa place au sein de la Direction Financière et Comptable
(DFC).
96
Pour la mise en œuvre de la comptabilité analytique intégrée, les tâches des
différents services doivent être définies pour éviter une désorganisation.
En effet, la saisie des informations est assurée par le service comptable (sous SAGE
Comptabilité) et le contrôleur de gestion se contente de les exploiter pour mener à bien ses
missions par exemple faire un suivi budgétaire, établir le reporting mensuel pour le groupe
GEOCOTON.
Mais le contrôleur de gestion a l’obligation de :
A. vérifier périodiquement l’imputation analytique (revue analytique) ;
B. assurer la validation des données fournies aux utilisateurs avec le chef
comptable ;
Parmi les missions du contrôleur de gestion, le suivi de la comptabilité analytique doit
être considéré comme sa mission principale.
1.1.2. Procédure analytique
Afin d’être véhiculée, transmise, consultée et conservée, l’information doit être fixée
sur un support. Dès lors, on ne parlera plus d’information, mais de « documents ». En comp-
tabilité analytique, on a recourt aux différentes constatations et informations de la compta-
bilité générale. Mais pour aboutir à une analyse plus fine et plus détaillée, elle se doit de
créer ces propres documents de saisie comme le bon de travail utilisé pour la saisie du
temps de travail (document de pointage) et son affectation par produit (fiches
d’affectations) ou commande.
Dans le cas de HASYMA, notre recommandation se porte sur les deux points suivant :
• proposer un service qui détermine le service utilisateur ;
• utiliser un support d’enregistrement.
Pour que le comptable enregistre les données convenablement, il faut que le service
utilisateur soit connu. Le service SAMG (Service Approvisionnement et Magasin Général)
prend en charge tout besoin de chaque service ou direction (en fournitures de bureau par
exemple). Par exemple, si le service comptable a besoin de 4 rames de papiers et le service
97
commercial a besoin de 6 rames de papier, il faut commander 10 rames de papier. Pour cela,
le SAMG peut être le service qui détermine le service utilisateur car de toute évidence, c’est
celui-ci qui connait la répartition de commandes par service utilisateur. Ici dans notre cas, à
l’arrivée des 10 rames de papier, seul le SAMG qui connait que les 4 rames sont au service
comptable et les restes à lui-même.
Pour procéder à la comptabilisation, le service SAMG doit informer au service comp-
tabilité les services utilisateurs par un support d’enregistrement pour que le comptable im-
pute correctement les données aux sections correspondantes. Ce support peut être un tam-
pon ou un document papier qui a la forme comme suit :
Tableau 31 : Tampon ou imprimé du service fait
SERVICE FAIT
DATE VISA ANALYTIQUE
(Signature du service approvisionne-
ment)
CODE QUANTITE P.U. VALEUR
F21 4 7000 28.000
F51 10 7000 70.000
TOTAL 98.000
Source : l’auteur
En voyant ce tampon (papier) sur la facture, le service comptable impute aux sections
analytiques y figurant les valeurs correspondantes. Par exemple, la valeur de 4 rames de
papier de service comptable 28.000 Ar est imputée à la section F23 et celle du service com-
mercial 70.000Ar à la section F51.
1.1.3. Cas particulier : achats groupés
Les achats groupés sont des achats qui feront l’objet de prévision pour éviter le re-
tard d’approvisionnement et concernent les fournitures très utiles pour le fonctionnement
direct de la société. Entre autres, on peut citer par exemple, les fournitures de bureau, car-
burant, intrants etc. Le service approvisionnement et magasin général (SAMG) se charge de
l’approvisionnement de la société. Le comptable impute ces achats groupés à la section F3
au moment de la réception de la facture correspondante sans savoir qui sont les utilisateurs
car ces fournitures ne sont pas tout de suite consommées mais entrées dans le magasin pour
98
stockage. En principe, le service SAMG distribue les fournitures aux utilisateurs et il connait
donc la quantité et valeur donnée à un quelconque service. Pour cela, la tenue de gestion de
stock sur feuille EXCEL est recommandée pour gérer et valoriser les stocks en magasin. Cette
feuille peut être présentée comme suit :
Tableau 32 : Fiche de stocks des fournitures
DATE FACTURE FOUURNISSEUR ARTICLE P.U. QUANTITE MONTANT
12/05/2008 1245 JOVENA Gas oil 2 450,00 1 500,00 3 675 000,00
25/05/2008 2352 Librairie Ny Fandrosoana Rame papier 7 500,00 50,00 375 000,00
26/05/2008 2353 Librairie Ny Fandrosoana Stylo 300,00 120,00 36 000,00
-
Source : l’auteur
A chaque entrée en stock, le SAMG doit remplir cette fiche pour assurer le suivi. En
plus, ce service doit gérer aussi les sorties en magasin. Une autre feuille de sortie doit être
mise en place. Cette fiche sert à connaitre l’état de stock et les services utilisateurs et elle
peut être présentée comme suit :
Tableau 33 : Consommation des services utilisateurs
DATE FACTURE SERVICE UTILISATEUR ARTICLE P.U. QUANTITE MONTANT
12/05/2008 1245 Direction Générale Gas oil 2 450,00 50,00 122 500,00
12/05/2008 1245 Usine Gas oil 2 450,00 500,00 1 225 000,00
12/05/2008 1245 Direction Industrielle Gas oil 2 450,00 150,00 367 500,00
12/05/2008 2352 Direction Financière et Administrative Rame papaier 7 500,00 12,00 90 000,00
12/05/008 2352 Direction Commerciale Rame papaier 7 500,00 15,00 112 500,00
-
-
Source : l’auteur
Enfin, le SAMG doit établir un état de consommation par service. Cet état est adressé
au service comptabilité pour pouvoir éclater la section F3 Approvisionnement (opération
diverse analytique) aux services utilisateurs. Il est présenté comme suit :
Tableau 34 : Etat de consommation des services utilisateurs
FACTURE ARTICLES F0 F2 F4 I1 I2 TOTAL
1245 Gas oil 122 500,00 367 500,00 1 225 000,00 1 715 000,00
2352 Rame papier 90 000,00 112 500,00 202 500,00
Source : l’auteur
99
A chaque fin du mois, une écriture d’OD analytique correspondant aux consomma-
tions de chaque service doit être passée par le service comptable, cette fonction étant pré-
sente sur SAGE 100. Les OD analytiques sont des écritures analytiques pures, totalement
extracomptables. Elles permettent de corriger une ventilation analytique sans pour autant
modifier les ventilations analytiques d'origine ou enregistrer de nouvelles écritures géné-
rales. Elles n'ont aucun impact sur la comptabilité générale.
Cette opération consiste en quelque sorte à un éclatement de la section F3 Approvi-
sionnement enregistrée initialement à titre provisoire. En effet, les achats groupés sont im-
putés à la section F3 avant d’être consommés. Prenons l’exemple précédant concernant les
carburants, pour le site Tuléar et qui sont achetés au fournisseur JOVENA, ils sont enregis-
trés généralement et analytiquement comme suit :
Tableau 35 : Enregistrement comptable et analytique
N° Compte général
N° Section analy-tique
Compte de tiers
LIBELLE DEBIT CREDIT
606200 F3100 - Achat carburant FA
1245 3.675.000
401 - JOVENA Achat carburant FA
1245 3.675.000
Source : l’auteur
Le comptable passe l’OD analytique en éclatement de la section F3100 d’une manière
à solder cette section par rapport aux réalisations. Le solde de cette section F3100 indique le
stock en magasin général. A titre d’exemple, le tableau ci-après montre l’éclatement de la
section F3100 par rapport aux consommations.
Tableau 36 : OD analytique
N° Compte
général N° Section
analytique LIBELLE DEBIT CREDIT
606200 F01 Direction Générale/Affaires générale Tuléar 122 500,00 606200 I11 Direction industrielle Tuléar 367 500,00 606200 I21 Usine égrenage Tuléar 1 225 000,00 606200 F31 Approvisionnement Tuléar 1 715 000,00
Source : l’auteur
100
Le compte général indique la nature de la charge à savoir le carburant. La section F31
Approvisionnement est ventilée aux sections F01, I11 et I21. En interrogeant la section F31,
son solde est débiteur de 1.960.000 Ar. Autrement dit, la société possède encore 1.960.000
Ar de carburant en stock.
1.2. Personnel et services utilisateurs :
Une formation du personnel sur le nouvel système s’impose pour que le système soit
mis en œuvre. Cette formation peut s’appuyer sur des supports.
Un guide utilisateur du plan analytique doit être proposé à chaque personnel et
chaque service ayant une fonction relative à la comptabilité analytique par exemple le
comptable, le SAMG, le contrôleur de gestion, le DFC. Ce guide a pour objet d’éclairer
l’imputation analytique. Il doit être mis à jour pour que les utilisateurs soient prévenus des
éventuelles modifications.
Section 2. Résultats attendus et limites
2.1. Résultats attendus
La mise en place de la comptabilité analytique a comme objectif le redressement de
la situation actuelle de HASYMA. Ainsi, le système comptable analytique permet aux
dirigeants de la société HASYMA de prendre des décisions bien fondées sur la réalité. Les
décisions seront plus fiables et peuvent être prises à tout moment car les informations
fournies par ce système sont détaillées et reflètent presque la situation exacte de la société
dans son ensemble.
Du point de vue comptable, la comptabilité analytique améliore les informations
financières pour présenter une image fidèle des états financiers de HASYMA. A titre
d’exemple, les informations financières fournies par la comptabilité générale donnent aux
investisseurs ou autres intervenants les moyens d’évaluer les résultats de HASYMA et
d’estimer son potentiel et l’intérêt que les investisseurs peuvent avoir y investir. En effet, les
informations fournies par le système actuel (comptabilité analytique intégrée à la
comptabilité générale) permettent de faciliter la prise des décisions fiables, économiques et
financières.
101
Du point de vue responsabilité, le plan analytique permet de responsabiliser les
directions et services de leurs actes. Les consommations de directions et services sont
connues à tout moment, ou du moins, à la chaque fin du mois. L’élaboration des budgets par
centre de responsabilité (fonctionnement, agronomique, industriel et commercial) est basée
sur la nature du centre et en fonction des éléments dont il a la maîtrise. A titre d’exemple, le
centre fonctionnement est jugé par les consommations de fournitures : coût, tandis que le
centre commercial doit être jugé sur un niveau de ventes : revenu ou chiffre d’affaires.
Afin HASYMA dispose un système d’information plus fiable, simple permettant de
prendre de décision à toute instance. Le système assure la satisfaction des besoins
d’information de chaque service utilisateur. Par exemple, une fois fixé son budget en
fourniture de bureau, une direction ou un service peut connaître la réalisation
(consommation) par rapport à la prévision. Les dirigeants sont donc signalés de la situation
réelle de la société.
2.2. Limites
Malgré les solutions que nous avons proposées, le système comptable analytique ne
garantie pas entièrement une meilleure gestion pour HASYMA. Ce système présente des
limites car ce n’est pas une science exacte. Il existe des facteurs qui peuvent l’influencer. Ces
facteurs peuvent être regroupés en deux catégories à savoir :
• l’organisation interne du système comptable analytique et,
• les objectifs du plan analytique (budget et calcul de coût).
Comme tout système, le système comptable analytique ne fonctionnerait pas correc-
tement si ses éléments ne travaillent pas avec de performance. Par l’intervention humaine
dans le système, il se peut que les services utilisateurs commettent des erreurs voire ne sont
pas motivés ; ce qui rend le système inopérant.
Du point de vue objectif du plan analytique, la société HASYMA pourrait suivre son
budget et calculer les coûts avec précision par rapport aux réalités mais pour atteindre ces
objectifs, il existe tant d’autres outils. A noter que les outils proposés nous semblent logique
et rationnel.
102
Ainsi, la fiche de suivi budgétaire ne garantie pas à la société de faire une prévision
budgétaire. Il faut tenir compte des différents points pour y parvenir. A titre d’exemple, les
compétences et l’intégrité de personnel sont exigées pour remplir et commenter la fiche de
suivi budgétaire et de plus, leur motivation compte aussi.
En ce qui concerne le calcul de coût, il existe d’autres outils d’analyse. Par exemple,
les coûts peuvent être calculés par la méthode ABC, coût variable etc. selon l’objectif de la
société. Ce système analytique ne garantie pas aussi à HASYMA de calculer les différents
coûts avec des précisions.
Le découpage en centre d’analyse suppose que les activités soient homogènes. Or, en
fait, les activités sont rarement homogènes. Par exemple, pour le centre distribution,
l’activité concerne la recherche de fournisseurs et la gestion des commandes.
Les clés de répartition pour déterminer la consommation de chaque centre peuvent
être définies plus ou moins arbitrairement. Une définition des indicateurs pour approprier
les clés de répartition s’imposent.
L’imputation des coûts par une seule unité d’œuvre peut alourdir le coût de certains
produits en faveur d’autres et afficher des résultats apparents non représentatifs de la per-
formance réelle de chaque production. Avec l’évolution de l’activité, les innovations dans les
modes de production, etc., la mise à jour des clés de répartition doit être effectuée.
103
CONCLUSION GENERALE
Au terme de ce travail, il conviendrait de rappeler que l’objet de ce présent mémoire
portait sur « la contribution à la mise en place de la comptabilité analytique au sein de la
société HASYMA ». Ce travail a donc pour intérêt principal de permettre à HASYMA de gérer
ses activités et de prendre des décisions en fonction de sa réalité.
Par ailleurs, grâce aux documentations et aux enquêtes effectuées auprès de diverses
entités, aussi bien internes qu’externes à la société, de même à partir de nos propres
réflexions personnelles, nous avons pu identifier divers problèmes touchant l’organisation
comptable de HASYMA.
Ainsi, au niveau de système d’information comptable, nous avons pu recenser les
problèmes majeurs suivant :
• problèmes d’ordre technique : plan analytique non soumis à un objectif, plan
analytique complexe et codification non conforme à unelogique comptable,
• problèmes d’ordre organisationnel : plan analytique obsolete, difficulté
d’imputation, de communication et difficulté sur le principe de responsabilité
et procédure non fiable.
• difficulté de suivi budgétaire et de calcul des coûts
Nous avons proposé comme solution un outil de gestion qui repond aux problèmes
de HASYMA : la comptabilité analytique intégrée. En effet, la comptabilité analytique
intégrée englobe les solutions proposées.
Les problèmes d’ordre technique et organisationnel sont résolus grâce au plan
analytique simple mais repond aux besoins d’information de la société et le suivi budgétaire
et le calcul des coûts sont assuré par le traitement des sections analytiques.
A travers cet aperçu sur le rôle de la comptabilité analytique, nous pouvons conclure,
que la mise en place d’un système de comptabilité analytique assure la bonne gestion et la
préparation de l’entreprise à affronter l’avenir. Son rôle d’outil de gestion permettra aux
gestionnaires, s’il est utilisé efficacement, de prendre les décisions rationnelles et de se
104
prémunir ainsi d’un moyen de prévention contre toute forme de menace pouvant affecter la
pérennité de l’entreprise.
Pour terminer, nous espérons que notre recherche aura apporté une modeste
contribution à la réussite de la société HASYMA. Puis, nous souhaitons en outre que cette
travail, couplée à d’autres éventuelles recherches similaires, permettra de faire une part plus
large pour ce qui concerne la mise en place ou l’amélioration de la comptabilité intégrée et
ceci afin de pouvoir rendre encore plus performante son utilisation au sein d’une
organisation.
BIBLIOGRAPHIE
1. BEATRICE et GRANDGUILLOT F. ; « Comptabilité analytique », éd. GALION, Paris,
1998, 289 pages ;
2. CHARPENTIER P. ; « Organisation et gestion de l’entreprise », éd. NATHAN, 1997,
357 pages ;
3. DERAHMOUNE H. et AMOURA D. ; « La place de la comptabilité analytique de
gestion au sein du système d’information de l’entreprise économique », Université de
BLIDA, http://www.drdsi.cerist.dz/SNIE/hilal.pdf
4. DUBRULLE L. et JOURDIN D. ; « Comptabilité analytique et gestion », éd. DUNOD,
Paris, 2003 ;
5. DUFILS P. et LOPATER C. ; « Comptable 2005 », éd. FRANCIS LEFEBVRE, Septembre
2004, 1792 pages ;
6. G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER ; « Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF
manuel », éd. FOUCHER, 2004, 436 pages ;
7. JACQUOT T. et MILKOFF R. ; « Comptabilité de gestion analyse et maitrise des
couts », 2007.
8. LAUZEL P. et BOUQUIN H. ; « Comptabilité analytique et gestion », éd. SIREY, Paris,
1985 ;
9. MICKEAL. Porter ; « L’avantage concurrentielle », Inter Éditions, 1986
I
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Code direction /service Siège ................................................................................... II
Annexe 2 : Code Direction/service Majunga .............................................................................. II
Annexe 3 : Code Direction/Service Port-Bergé ......................................................................... III
Annexe 4 : Code Direction/Service Ambilobe ........................................................................... III
Annexe 5 : Code Direction/Service Tuléar ................................................................................ IV
Annexe 6 : Plan analytique de HASYMA ..................................................................................... V
Annexe 7 : Modèle de suivi budgétaire par site ...................................................................... VII
II
Annexe 1 : Code direction /service Siège
CODE DIRECTIONS OU SERVICES
1010
1015
1018
1019
1031
1040
1044
1060
1061
Direction Générale et service du Personnel Siège
Direction Commerciale
Frais commun à répartir
Frais financier
Direction Industrielle
Direction de Production
Prestation de Service
Direction Financière
Service Informatique
Source : HASYMA
Annexe 2 : Code Direction/service Majunga
CODE DIRECTIONS OU SERVICES
2020
2018
2115
2117
2119
2131
2141
2142
2144
2146
2147
2148
2160
2161
2170
2180
Direction Régionale et Service Personnel
Frais commun à répartir
Service Commercial administratif
Opération Commerciale
Frais financier
Usine
Prévulgarisation
Service Encadrement
Prestation de Service
Encadrement : Vulgarisation
Encadrement : Culture attelée
Encadrement : Formation
Service financier
Service informatique
Service Atelier
Point d’appui
Source : HASYMA
III
Annexe 3 : Code Direction/Service Port-Bergé
CODE DIRECTIONS OU SERVICES
2220
2215
2217
2218
2219
2231
2241
2242
2244
2246
2247
2260
2261
2270
2280
Service Personnel
Service Commercial
Opération Commerciale
Frais commun à repartir
Frais financier
Usine
Prévulgarisation
Service Encadrement
Prestation de Service
Encadrement : Vulgarisation
Encadrement : Culture attelée
Service financier
Service informatique
Service Atelier
Point d'appui
Source : HASYMA
Annexe 4 : Code Direction/Service Ambilobe
CODE DIRECTIONS OU SERVICES
2320 2315 2317 2318 2319 2331 2341 2342 2344 2346 2347 2360 2370
Délégué Ambilobe et Service Personnel Service Commercial Opération Commerciale Frais commun à répartir Frais financier Usine Prévulgarisation Service Encadrement Prestation de Service (travaux à façon, etc.) Encadrement : Vulgarisation Encadrement : Culture attelée Service financier Service atelier
Source : HASYMA
IV
Annexe 5 : Code Direction/Service Tuléar
CODE DIRECTIONS/SERVICES
3030
3018
3115
3117
3119
3131
3141
3142
3143
3144
3146
3147
3148
3160
3161
3170
3180
Direction Régionale et Service Personnel
Frais commun à répartir
Service Commercial
Opération Commerciale
Frais financier
Usine
Pré vulgarisation
Service Encadrement
Ferme semencière
Prestation de Service
Encadrement : Vulgarisation
Encadrement : Culture attelée
Encadrement : Formation
Service financier
Service informatique
Service Atelier
Point d'appui
Source : HASYMA
V
Annexe 6 : Plan analytique de HASYMA
INTITULE
FONCTIONNEMENT
F00 Direction Générale/Affaire Générale Siège
F01 Direction Générale/Affaire Générale Tuléar
F02 Direction Générale/Affaire Générale Majunga
F03 Direction Générale/Affaire Générale Ambilobe
F04 Direction Générale/Affaire Générale Port-Bergé
F05 Direction Générale/Affaire Générale Antananarivo
F11 Administration Générale Tuléar
F12 Administration Générale Majunga
F13 Administration Générale Ambilobe
F14 Administration Générale Port-Bergé
F15 Administration Générale Antananarivo
F20 Direction administrative et financière Siège
F21 Direction administrative et financière Tuléar
F22 Direction administrative et financière Majunga
F23 Direction administrative et financière Ambilobe
F24 Direction administrative et financière Port-Bergé
F25 Direction administrative et financière Antananarivo
F30 Approvisionnement Siège
F31 Approvisionnement Tuléar
F32 Approvisionnement Majunga
F33 Approvisionnement Ambilobe
F34 Approvisionnement Port-Bergé
F35 Approvisionnement Antananarivo
F40 Direction commerciale Siège
F41 Direction commerciale Tuléar
F42 Direction commerciale Majunga
F43 Direction commerciale Ambilobe
F44 Direction commerciale Port-Bergé
F45 Direction commerciale Antananarivo
F50 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Siège
F51 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Tuléar
F52 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Majunga
F53 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Ambilobe
F54 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Port-Bergé
F55 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Antananarivo
CODE
VI
A10 Direction production Siège
A11 Direction production Tuléar
A12 Direction production Majunga
A13 Direction production Ambilobe
A13 Direction production Port-Bergé
A20 Service encadrement et suivi évaluation Siège
A21 Service encadrement et suivi évaluation Tuléar
A22 Service encadrement et suivi évaluation Ambilobe
A23 Service encadrement et suivi évaluation port-Bergé
A31 Recherche et développement Tuléar
I10 Direction industrielle Siège
I11 Direction industrielle Tuléar
I12 Direction industrielle Majunga
I13 Direction industrielle Ambilobe
I14 Direction industrielle Port-Bergé
I21 Usine d’égrenage Tuléar
I22 Usine d’égrenage Majunga
I23 Usine d’égrenage Ambilobe
I24 Usine d’égrenage Port-Bergé
P11 Coton graine Tuléar
P12 Coton graine Majunga
P13 Coton graine Ambilobe
P14 Coton graine Port-Bergé
P21 Fibre Tuléar
P22 Fibre Majunga
P23 Fibre Ambilobe
P24 Fibre Port-Bergé
P31 Graine Huilerie Tuléar
P32 Graine Huilerie Majunga
P33 Graine Huilerie Ambilobe
P34 Graine Huilerie Port-Bergé
P41 Graine semence Tuléar
P42 Graine semence Majunga
P43 Graine semence Ambilobe
P44 Graine semence Port-Bergé
P51 Intrant Tuléar
P52 Intrant Majunga
P53 Intrant Ambilobe
P54 Intrant Port-Bergé
P61 Autres produits Tuléar
P62 Autres produits Majunga
P63 Autres produits Ambilobe
P64 Autres produits Port-Bergé
PRODUIT
INDUSTRIEL
AGRICULTURE
VII
D11 Coton graine Tuléar
D12 Coton graine Majunga
D13 Coton graine Ambilobe
P14 Coton graine Port-Bergé
P21 Fibre Tuléar
D22 Fibre Majunga
D23 Fibre Ambilobe
D24 Fibre Port-Bergé
D31 Graine Huilerie Tuléar
D32 Graine Huilerie Majunga
D33 Graine Huilerie Ambilobe
D34 Graine Huilerie Port-Bergé
D41 Graine semence Tuléar
D42 Graine semence Majunga
D43 Graine semence Ambilobe
D44 Graine semence Port-Bergé
D51 Intrant Tuléar
D52 Intrant Majunga
D53 Intrant Ambilobe
D54 Intrant Port-Bergé
D61 Autres produits Tuléar
D62 Autres produits Majunga
D63 Autres produits Ambilobe
D64 Autres produits Port-Bergé
DISTRIBUTION
Source : Proposition de l’auteur
Annexe 7 : Modèle de suivi budgétaire par site
POSTES BUDGÉTAIRE PREVISION REALISATION ECART EXPLICATION
Intrants Coton-graine Emballages fibre Emballages graine Pièces détachées Petit matériel et outillage Carburants et lubrifiants Fournitures de bureau Autres matières et fournitures Electricité Eau Transports Frais sur exportations Locations Entretien et réparations Téléphone Frais postaux
VIII
Honoraires Assurances Frais bancaires Autres services Frais de mission Frais de réception Publicité Frais d'acte et de contentieux Documentation et abonnements Personnel de manutention Impôts et taxes Droits de douane Indemnités de fonction des administrateurs Dons Autres charges Charges de personnel Intérêts des emprunts Intérêts des crédits de campagne Intérêts des comptes courants Dotations aux amortissements Dotations aux provisions
TOTAL CHARGES
Ventes huile Ventes coproduits Ventes karité ou trituration à façon Ventes de marchandises ou divers Production stockée (ou déstockage) Transferts de charges Subventions Autres produits Produits financiers Reprises sur provisions
TOTAL PRODUITS
Source : l’auteur
IX
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .............................................................................................................................................. I
SOMMAIRE ....................................................................................................................................................... I
LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES ................................................................................................................ III
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................................... IV
LISTES DES FIGURES ......................................................................................................................................... VI
INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRAGE DE L’ETUDE ..................................................................................................... 4
CHAPITRE I. PRESENTATION DE LA SOCIETE HASYMA ......................................................................................... 4
Section 1. Généralités ..................................................................................................................................... 4
1.1. Identification : ....................................................................................................................................................... 4
1.2. Historique : ........................................................................................................................................................... 5
1.2.1. La période avant 1979 ................................................................................................................................... 5
1.2.2. La période 1979 à 2004 : ............................................................................................................................... 6
1.2.3. Situation après 2004 : ................................................................................................................................... 7
1.3. Activités : .............................................................................................................................................................. 9
1.3.1. Activités agronomiques : ............................................................................................................................. 10
1.3.2. Activités industrielles : ................................................................................................................................ 10
1.3.3. Activités commerciales : ............................................................................................................................. 13
Section 2. Structure organisationnelle de la société HASYMA : .................................................................... 13
2.1. Siège social et représentants : ............................................................................................................................ 14
2.2. Organigramme : .................................................................................................................................................. 17
2.2.1. Structure de la direction générale :............................................................................................................. 17
2.2.1.1. Le conseil d’administration (C.A.) : ...................................................................................................... 17
2.2.1.2. La Direction Générale : ........................................................................................................................ 18
X
2.2.1.3. Le Secrétariat Général et la Direction des Ressources Humaines : ..................................................... 18
2.2.1.4. La Direction Financière et Comptable : ............................................................................................... 19
2.2.1.5. La Direction de production : ................................................................................................................ 21
2.2.1.6. La Direction commerciale : .................................................................................................................. 21
2.2.1.7. La Direction industrielle: ..................................................................................................................... 22
2.2.2. Structure des sites et antenne : .................................................................................................................. 22
Section 3. Environnement de HASYMA ......................................................................................................... 24
3.1. Analyse externe .................................................................................................................................................. 24
3.1.1. Opportunités ............................................................................................................................................... 24
3.1.2. Menaces ...................................................................................................................................................... 25
3.2. Analyse interne ................................................................................................................................................... 26
3.2.1. Forces .......................................................................................................................................................... 26
3.2.2. Faiblesses .................................................................................................................................................... 26
CHAPITRE 2 RAPPELS THEORIQUES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ........................................................ 27
Section 1. Définitions et objectifs ................................................................................................................. 27
1.1. Définitions : ......................................................................................................................................................... 27
1.2. Objectifs de la comptabilité analytique : ............................................................................................................ 28
Section 2. Principes de base de la comptabilité analytique : ........................................................................ 28
2.1. L’articulation avec la comptabilité générale : ..................................................................................................... 28
2.2. Typologie des charges : ....................................................................................................................................... 30
2.2.1. Les charges directes et indirectes : ............................................................................................................. 30
2.2.2. Les charges fixes et variables : .................................................................................................................... 31
2.3. Typologie des coûts : .......................................................................................................................................... 31
2.4. Valorisation des sorties des stocks ..................................................................................................................... 32
2.5. Les systèmes comptables analytiques ................................................................................................................ 32
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC, IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES .......................... 34
XI
CHAPITRE 1 ORGANISATION DU SYSTEME COMPTABLE ANALYTIQUE .............................................................. 34
Section 1. Codification hors analytique ........................................................................................................ 34
1.1. Principe ............................................................................................................................................................... 34
1.2. Code géographique ............................................................................................................................................. 35
1.3. Code direction/service : ...................................................................................................................................... 36
1.4. Code campagne .................................................................................................................................................. 37
1.5. Code nature ........................................................................................................................................................ 37
1.6. Code affectation ................................................................................................................................................. 37
1.7. Illustration ........................................................................................................................................................... 37
Section 2. Codification analytique ................................................................................................................ 38
2.1. Principe ............................................................................................................................................................... 38
2.2. Activités de la société ......................................................................................................................................... 38
2.1.1. Activité Production ..................................................................................................................................... 39
2.1.2. Activité Commerciale (code 17): ................................................................................................................. 39
2.1.3. Activité travaux à façon............................................................................................................................... 40
2.1.4. Activité autres financements ...................................................................................................................... 41
2.3. Code Opération ................................................................................................................................................... 41
2.4. Nature d'activité ................................................................................................................................................. 41
2.5. Origine de l'Opération ........................................................................................................................................ 42
2.6. Illustration ........................................................................................................................................................... 43
Section 3. Procédures d’enregistrement des factures .................................................................................. 43
3.1. Procédures d’enregistrement des factures reçues ............................................................................................. 43
3.2. Procédure d’enregistrement des factures émises .............................................................................................. 45
CHAPITRE 2. DIAGNOSTIC, IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES ............................................ 48
Section 1. Analyse du système comptable analytique .................................................................................. 48
1.1. Points forts .......................................................................................................................................................... 48
XII
1.1.1. Codifications ............................................................................................................................................... 48
1.1.1.1. Codification hors analytique ............................................................................................................... 48
1.1.1.2. Codification analytique ....................................................................................................................... 49
1.1.2. Procédures d’enregistrement ..................................................................................................................... 50
1.2. Points faibles ....................................................................................................................................................... 51
1.2.1. Codifications ............................................................................................................................................... 51
1.2.1.1. Codification hors analytique ............................................................................................................... 51
1.2.1.2. Codification analytique (sections analytique) ..................................................................................... 52
1.2.2. Procédures d’enregistrement ..................................................................................................................... 53
Section 2.Indentification et formulation des problèmes............................................................................... 54
2.1. Problèmes d’ordre technique ............................................................................................................................. 54
2.1.1. Plan non soumis à un objectif précis ........................................................................................................... 54
2.1.2. Plan complexe ............................................................................................................................................. 55
2.1.3. Codification non conforme à une logique comptable ................................................................................. 55
2.2. Problèmes d’organisation ................................................................................................................................... 56
2.2.1. Plan obsolète .............................................................................................................................................. 56
2.2.2. Difficulté d’imputation pour les comptables .............................................................................................. 57
2.2.3. Difficulté de communication ....................................................................................................................... 57
2.2.4. Difficulté sur le principe de responsabilité .................................................................................................. 58
2.2.5. Procédure non fiable ................................................................................................................................... 59
2 3. Cas particuliers .................................................................................................................................................... 60
2.3.1. Difficulté de suivi budgétaire ...................................................................................................................... 61
2.3.2. Difficulté de calcul des coûts ....................................................................................................................... 62
TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS PROPOSEES, RECOMMANDATIONS, ET RESULTATS ATTENDUS ............ 63
CHAPITRE 1 SOLUTIONS PROPOSEES ................................................................................................................ 63
Section 1. Comptabilité analytique intégrée : .............................................................................................. 65
XIII
1.1. Centres de responsabilité ................................................................................................................................... 66
1.2. Charges directes et charges indirectes ............................................................................................................... 67
1.3. Codification ......................................................................................................................................................... 69
1.4. Mode d’imputation des sections analytiques sur SAGE : .................................................................................... 71
1.5. Illustration : ......................................................................................................................................................... 72
Section 2. Traitements nécessaires pour avoir des informations ................................................................. 73
2.1. Suivi budgétaire .................................................................................................................................................. 74
2.2. Calcul des coûts .................................................................................................................................................. 75
2.2.1. Processus de fabrication ............................................................................................................................. 75
2.2.2. Traitement des charges directes et indirectes ............................................................................................ 78
2.2.2.1. Centres d’analyse ................................................................................................................................ 79
2.2.2.2. Répartition des charges indirectes ...................................................................................................... 82
2.2.3. Imputation des charges indirectes aux coûts : ............................................................................................ 84
2.2.3.2. Coût d’achat des cotons graines : ....................................................................................................... 88
2.3.3.2. Coûts de production : .......................................................................................................................... 90
2.3.3.3. Coût de revient : .................................................................................................................................. 93
2.3. Information sectorielle ....................................................................................................................................... 94
CHAPITRE 2. RECOMMANDATIONS, RESULTATS ATTENDUS ET LIMITES .......................................................... 95
Section 1. Recommandations générales : ..................................................................................................... 95
1.1. Organisation du système comptable analytique................................................................................................. 95
1.1.1. Place de la comptabilité analytique : .......................................................................................................... 95
1.1.2. Procédure analytique .................................................................................................................................. 96
1.1.3. Cas particulier : achats groupés .................................................................................................................. 97
1.2. Personnel et services utilisateurs : .................................................................................................................... 100
Section 2. Résultats attendus et limites ...................................................................................................... 100
2.1. Résultats attendus ............................................................................................................................................ 100
XIV
2.2. Limites ............................................................................................................................................................... 101
CONCLUSION GENERALE .............................................................................................................................. 103
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 105
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................................................... I
TABLE DES MATIERES ...................................................................................................................................... IX