UNIVERSITATEA DANUBIUS GALATIFACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

Controlul performantelor intreprinderilor prin sistemul de bugete

Freitag SabinaMaster ACPP, An II

Galati 2014Problematica controlului de gestiune este una actual. Controlul a fost si este prezent in toate laturile realitii economico-sociale. Prin control, managerii isi asigur informarea dinamic, real, preventiv, care ridic valoarea concluziilor si calitatea deciziilor. Ca urmare, acesta a devenit un limbaj comun tuturor managerilor, fr el funcionarea optim a intreprinderilor fiind de neconceput.Toate teoriile moderne ale organizrii atest conducerea intr-o manier cvasi automatizat,ceea ce reprezint chiar esena controlului de gestiune. Dar pentru a dobandi o asemenea stpanire trebuie s se acioneze asupra structurilor, sau mai curand s se adapteze controlul de gestiune la diferitele forme posibile de organizare care depind de imprirea puterii si responsabilitilor. Controlul de gestiune se poate exercita la toate nivelurile organizatorice, este prezent peste tot unde se exercit o activitate. Devine un factor esenial al funcionrii si evoluiei intreprinderilor. Asadar controlul de gestiune este pivotul procesului de control organizaional, isi asum rolul de liant, asigurand luarea in considerare a factorilor cheie de succes, strategici aigestiunii curente si furnizand managerilor mijloacele de adaptare a obiectivelor la realitile sitendinele constante. Pentru realizarea obiectivelor sale, controlul de gestiune foloseste un sistem de planificare pe termen scurt, un sistem informaional si o procedur de msur a performanelor. Privit in aceast perspectiv, controlul de gestiune, ca sistem informaional, influeneaz atat deciziile tactice cat si pe cele strategice ale intreprinderii. Ca parte integrant a sistemului informaional, controlul de gestiune intervine, alturi de alte componente ale sistemului informaional global al intreprinderii, in procesul de luare a deciziilor. In prezent, mediul economic necesit numeroase schimbri in modul de gestionare sistructurare a activitii intreprinderilor. Acest lucru se datoreaz faptului c organizaiile acioneaz intr-un mediu instabil, caracterizat prin evoluii in timp si spaiu rapide, numeroase, dispersate, imprevizibile, care fac ca informaia s fie incert. Pentru manageri este o adevrat provocare s identifice din avalansa de indicatori, ce astzi pot fi folosii, pe cei mai importani pentru a rmane pe linia de plutire. In aceste condiii, controlul de gestiune trebuie s intervin pentru a permite desfsurarea activitii si luarea deciziilor astfel incat intreprinderile sa-si atinga obiectivele.Tema cercetat nu este doar de actualitate, dar si relevant, suscitand un ridicat interes atat din partea teoreticienilor cat si a practicienilor. A conduce bine o firm nseamn a fi stpn pe viitorul ei, iar a fi stpn pe viitor nseamn a sti s lucrezi cu informaia. M. Jr. Harper

Cuvinte cheie: venituri, cheltuieli, control, responsabilitati, plan, gestiune

CUPRINS

1. Ce este bugetul?2. Conceptul si principiile bugetarii 3. Tipologia bugetelor4. Etapele si mecanismele demersului bugetar5. Bugetul vanzarilor6. Bugetul de productieBibliografie

1. Ce este bugetul?Dictionarele de specialitate definesc bugetul ca fiind totalitatea veniturilor si cheltuielilor unei familii, intreprinderi, stat, etc. prevazute pt. o perioada de timp determinate. Bugetul se refer n general la o list cu toate veniturile si cheltuielile. Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv, scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul intreprinderii. Bugetul reprezinta previziunea cifrata a afectarilor de resurse si de responsabilitati pe centre de activitati, in vederea realizarii cat mai eficiente a obiectivelor strategice ale intreprinderii. Bugetul reprezinta un plan anual fundamentat in baza unor realizari, estimari, premise si proiectii ale strategiei de dezvoltare, avand ca finalitate situatia contului de profit si pierdere. Ca urmare, bugetul vizeaza toate elementle care concura la realizarea de venituri si/sau cheltuieli, intocmindu-se la nivel de fabrica, in general la nivelul entitatii la care se intocmesc balante contabile. Bugetul guvernamental este o nsumare sau un plan al veniturilor si cheltuielilor planificate de guvern. n tari ca i Statele Unite ale Americii, bugetul este stabilit de puterea legislativ, n alte tri acesta este stabilit de guvern. n Marea Britanie bugetul este stabilit de ctre ministrul de finane, membru al guvernului aflat pe locul doi ca importan i trebuie s fie votat de parlament.Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort considerabil i poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar. n timp ce n mod traditional departamentul de finante stabileste bugetul companiei, softul modern permite sutelor si miilor de oameni din diferite departamente (resurse umane, IT) s contribuie prin veniturile si cheltuielile ateptate, la bugetul final. De obicei o companie va produce dou tipuri de bugete: un buget static si un buget flexibil. Bugetul staticeste cel proiectat. Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a compara ce s-a intamplat de fapt si ceea ce ar fi trebuit s se intample, bazndu-ne pe mrimea vnzrilor. Cu un buget flexibil costurile fixe ar trebui s rmn constante, iar costurile variabile ar trebui s se modifice n funcie de vnzri, dac acestea au fost mai mari sau mai mici dect a fost proiectat. Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea i diferenele dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a ntamplat de fapt sunt calculate i desemnate a fi favorabile sau defavorabile.Cum trebuie sa fie bugetul? Dac cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate de buget, aceasta va demonstra faptul c o companie ntelege cum se fac afacerile si are succes n conducerea acestora n directia pe care i-a planificat-o la inceput. Pe de alt parte, dac cifrele actuale deviaz foarte mult de buget, acestea transmit un semnal al "ieirii de sub control", iar, ca rezultat negativ, preul aciunilor poate avea de suferit. Bugetele sunt vzute tot mai mult a fi de mod veche si sunt nlocuite cu previziuni complementare sau lunare. Previziunile lunare asigur realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente.Conditii prealabile: Proiectarea structurilor organizatorice; Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor; Planificarea tuturor activitatilor; Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor si cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate. Principii: Participarea larga avand in vedere ca bugetul reflecta planul general de activitate al intreprinderii; Bugetele armonizeaza activitatea tuturor compartimentelor functionale ale intreprinderii, intrucat toate sunt antrenate in realizarea de venituri precum toate comporta cheltuieli, bugetul avand misiunea de suboptimizare a activitatii compartimentelor pentru a realiza cat mai multe vantaje sistemului intreprindere; Realismul nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie rationale; Flexibilitatea o marja de libertate introdusa in sistem favorizeaza considerabil realizarea si depasirea obiectivelor finale. Cu cat bugetele sunt mai detaliate, cu atat mai real este pericolul ca acestea sa devina o frana ineforturile de adaptare la noile conditii, diminuand flexibilitatea intreprinderii. De aceea bugetele trebuie sa descrie traiectoriile generale ale fluxurilor financiare si sa asigure posibilitatea de a fi revizuite.

2. Conceptul si principiile bugetarii O componenta importanta a controlului de gestiune o constituie bugetarea, deoarece gestiunea previzionala presupune a bugeta principalele domenii de activitate ale intreprinderii si a controla respectarea prevederilor bugetelor. Bugetul este o expresie cantitativa a unui plan de actiuni si un ajutor pentru coordonarea si implementarea obiectivelor previzionale. Inscrierea in bugete a datelor rezultate in urma previziunilor constituie bugetarea. Folosirea bugetelor in gestiunea intreprinderilor prezinta urmatoarele avantaje: impune folosirea planificarii in conducerea afacerilor; reprezinta cadrul pentru judecarea performantelor, deoarece indica parametri pe care firma trebuie sa ii realizeze in timp pentru atingerea obiectivelor stabilite; promoveaza comunicarea si coordonarea in vederea angrenarii si echilibrarii tuturor departamentelor si functiunilor intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor preconizate; obliga responsabilii centrelor de responsabilitate de a prevedea consecintele deciziilor luate sau de luat, bugetele constituind un instrument de referinta in luarea deciziilor permite existenta unui sistem contabil eficient; asigura conducerea prin exceptie; asigura participarea la activitatea de planificare atat a conducerii, cat si a executantilor.Controlul bugetar urmareste desfasurarea efectiva a gestiunii in vederea atingerii obiectivelor strategice. El presupune compararea permanenta a rezultatelor reale cu previziunile cuantificate ce figureaza in bugete, in vederea stabilirii abaterilor, informarii conducerii de la diferite niveluri ierarhice, luarii masurilor corective necesare, aprecierii activitatii responsabilului de buget etc. Elaborarea si functionarea eficienta a sistemului bugetar presupune respectarea urmatoarelor principii: principiul totalitatii presupune bugetarea tuturor activitatilor intreprinderii, prin asigurarea echilibrului intre diferitele compartimente functionale si operationale ale intreprinderii; principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din intreprindere in vederea asigurarii responsabilitatilor privind realizarea lui (ex. directorul comercial raspunde de bugetul vanzarilor) principiul solidaritatii intre departamente si a implicarii lor pentru realizarea in conditii de eficienta a obiectivelor intreprinderii; principiul adaptabilitatii impune adaptarea sistemului bugetar la modificarile mediului sau previziunilor imperfecte; principiul motivatiei si adeviziunii personalului pentru bugetarea activitatilor, pentru a se asigura realizarea obiectivelor din buget, controlul realizarii lor si responsabilitatea acestora.

3. Tipologia bugetelorStudiul tipologiei bugetelor contine trei criterii de baza, si anume: criteriul temporar criteriul obiectului activitatii bugetate criteriul functionalCriteriul temporar tine cont de perioada de timp pentru care sunt proiectate bugete, acestea putand fi: bugetele previzionale prezinta estimarile facute pe o perioada mai mare (5ani) in vederea atingerii obiectivelor strategice; bugetele exercitiului prin care se transpun annual prevederile din bugetele previzionale; bugetele operationale defal ca pe perioade mici, bugetele exercitiului.Criteriul obiectului activitatii bugetate in functie de care se cunosc urmatoarele tipuri de bugete: bugete comerciale estimeaza prevederile privind vanzarile unei firme si activitatea de aprovizioare ale acesteia; bugete ale activitatii de exploatare proiecteaza annual volumul fizic si valoric al activitatii sectiilor principale de fabricatie si a celor auxiliare; bugete de costuri antecalculeaza costurile directe si indirecte de productie, pe locuri generatoare de costuri si purtatori de costuri; bugete ale rezultatelor prin care in baza bugetelor pe activitati si a celor de costuri se estimeaza situatia de ansamblu patrimoniala si monetara, sub forma contului de rezultate si a bilantului previzional si a bugetului de trezorerie.Criteriul functional tine cont de functiile bugetelor, in gestiunea intreprinderii, si acestea pot fi: bugete determinante sunt acelea care au ca obiect activitatile functiunilor de baza ale intreprinderii bugete rezultanteau ca obiect estimarea rezultatelor economico-financiare degajate de activitatile de baza proiectate prin bugetele determinante.

4. Etapele si mecanismele demersului bugetarMaximizarea eficientei procesului bugetar, adica reducerea cat mai mare a termenului de elaborare a unui buget, este direct proportionala cu calitatea actiunii de bugetare propriu-zisa. Managerii sau cei care sunt insarcinati cu elaborarea bugetelor trebuie sa tina seama de urmatoarele cerinte: sa adopte o viziune practica pe parcursul elaborarii, ceea ce implica evaluarea realista a veniturilor si utilizarii capacitatilor productive, costurilor directe si a celor indirecte, alichiditatilor etc.; sa stabileasca obiective realizabile, deoarece un buget ce prevede indicatori nerealizabili este posibil sa fie respins de catre personalul implicat in realizarea lui; resursele limitate sa fie distribuite in functie de necesitati, productie, investitii, cercetare, marketing etc. sa cunoasca faptul ca intre bugete exista o legatura, ele se conditioneaza reciproc; sa participe la discutie in scopul stabilirii obiectivelor si al formularii strategiei necesare atingerii obiectivelor; sa stabileasca angajatilor responsabilitatile privind executia fiecarui buget, tehnica cunoscuta sub denumirea de control prin responsabilitati; sa urmareasca periodic (lunar) modul de executie a bugetelor.Parcursul demersului bugetar se poate comprima in trei segmente principale: previziune bugetare controlTehnica previziunii si simularii. Previziunea porneste de la colectarea informatiilor, fie ele interne sau externe, pe baza carora se realizeaza un program de actiuni si norme de gestiune cu valoare de referinta pentru activitatea economica, pe o anumita perioada de timp. Analiza mediului in care functioneaza intreprinderea constituie un complex de factori care fac din previziunea financiara o actiune ce nu poate anticipa intotdeauna cele mai bune variante in care se desfasoara activitatea. Astfel, imperfectiunea previziunii financiare, si deci a bugetelor ca mijloace de realizare a acesteia, impune elaborarea mai multor scenarii de functionare a intreprinderii in perioada urmatoare. Modalitatea de a intocmi mai multe variante de fundamentare a bugetelor intreprinderii este cunoscuta sub denumirea de simulare. Simularea inseamna a construi mai multe ipoteze de lucru pentru a valida o anumita strategie. Aceasta presupune existenta unei baze sau banci de date permitand elaborarea de scenarii alternative, care sa exprime si sa fie cat mai apropape de situatiile concrete in care se desfasoara activitatea intreprinderii.Bugetarea. Intr-o acceptiune generala bugetul este previziunea unui ansamblu de venituri si cheltuieli. Bugetele din cadrul intreprinderilor prezinta numeroase caractere specifice, dar comparabile, ceea ce faciliteaza regruparea lor intr-un buget general. Bugetul poate fi definit prin prisma urmatoarelor coordonate: atribuire de obiective si de mijloace; echilibru macroeconomic; atribuire de responsabilitati reflectare a evolutiei economice; model economic.Bugetul a tribuirea obiectivelor si mijloacelor. O politica, la un nivel oarecare, se defineste prin obiectivele prin obiectivele, scopurile si mijloacele de realizare. Bugetul contine, in cifre, doua elemente: in planul scopurilor si al obiectivelor, se gaseste bugetul vanzarilor, bugetul de productie, bugetul de investitii, care definesc pe termen scurt sau lung, cu instrumente specifice, cum ar fi activitatea intreprinderii; in planul mijloacelor, se gaseste bugetul cheltuielilor de productie sau de distributie, bugetul de aprovizionare, bugetul de trezorerie, bugetul personal etc. Bugetul echilibru macroeconomic. Bugetul reprezinta o proiectare intr-un viitor mai apropiat sau mai indepartat a unei serii de incasari, unele normale, precum vanzarile, altele exceptionale: imprumuturi, cresterea de capital etc., si de cheltuieli: unele curente precum taxele, altele exceptionale precum investitiile. Echilibrul global poate fi realizat nu numai strict pe scara anuala. Uneori, echilibru este in functie de dinamismul intreprinderii, de dezvoltarea sa, de reusita actiunilor angajate.Bugetul atribuire de responsabilitati. Orice avansare de cifre si obiective intr-un buget presupune imediat stabilirea unor responsabilitati. Aceasta pentru a atinge obiectivele vizate, fara a utiliza mai multe mijloace decat cele prevazute. Din notiunea de responsabilitate decurge obligatia unei relatii stranse intre buget si organizarea generala a intreprinderii. Aceasta din urma presupune o organigrama si statutul de functiuni, document care enumera ansamblul sarcinilor titularului unei functii.Bugetul reflectare a evolutiei economice. Influenta constanta pe care o exercita evolutia economica de ansamblu asupra activitatii firmei determina o serie de ajustari pe parcursul perioadei. La nivelul intreprinderii, ajustarea se face pe doua cai: bugetul flexibil si revizuirea bugetului. Flexibilitatea bugetului consta in aceea ca orice buget de cheltuieli se defineste in functie de activitatea serviciului in cauza.Cheltuielile intreprinderii (Y) sunt in functie de activitatea desfasurata (x). Relatia generala de legatura poate fi exprimata astfel: Y = f(x)Aceasta relatie simpla arata ca nivelul cheltuielilor prevazute se stabileste plecand de la o activitate pe care o putem prevedea, dar care este cunoscuta cel mai general ulterior. Revizuirea bugetului inseamna ca orice buget poate fi revizuit atunci cand circumstantele exterioare o cer sau cand alte bugete de care depinde sunt ele insele pe cale sa se modifice. Orice intreprindere are un plan de investitii al carui decupaj in transe anuale da seriile bugetelor. Orice incetinire sau accelerare in activitatea intreprinderii va antrena o variatie concomitenta a angajarii transelor bugetare de investitii.Bugetul model economic. Este cunoscut ca prin model se intelege reprezentarea simplificata a functionarii unui ansamblu. La nivel economic, e vorba de un model matematic si contabil adica o reprezentare schematica a unei realitati apreciate din punct de vedere monetar. El se prezinta sub forma unei serii de ecuatii, unele contabile, altele de comportament. Ecuatiile contabile permit legarea unor posturi unele de altele. Ecuatiile de comportament permit legarea functionala a diverselor sectoare ale intreprinderii. Aceste ecuatii, dificile de stabilit, reprezinta in general un compromis intre experienta intreprinderii si politica sa.Controlul. In sens matematic sau contabil, termenul de control poate fi definit ca o comparare intre previziuni si realizari. In planul aplicarii, controlul pune un anumit numar de probleme tehnice: stabilirea diferentelor; trierea si comunicarea diferentelor; explicarea diferentelor.Prima faza, stabilirea diferentelor, pune doua probleme: comparabilitatea intre previziuni si realizari; operativitatea cunoasterii.Comparabilitatea intre previziuni si realizari. Pentru a compara, este necesar ca aceste categorii bugetare si contabile sa fie comparabile, structurarea lor contabila sa fie identica cu cea bugetara. Aceasta inseamna ca bugetul trebuie sa se calculeze in functie de organizarea contabila. Implantarea unui sistem bugetar risca sa bulverseze in parte planul contabil utilizat de catre intreprindere, fiecare avand optica sa particulara. Astfel, in ceea ce priveste cheltuielile cu personalul, contabilitatea este interesata din punct de vedere fiscal si social. Controlorul este interesat de probleme de repartizare si de probleme de comportament de cheltuieli.Operativitatea cunoasterii. Diferenta care rezulta poate indica o eroare de gestiune. Pentru ca informatia sa ii fie utila celui interesat ea trebuie obtinuta la timp. Daca previziunile sunt cunoscute dinainte, realizarile pot sa nu se stabileasca decat cu intarziere. A doua faza o constituie explicarea diferentelor. Diferentele constatate nu pot fi analizate de acelasi responsabil. Este necesara trierea acestei mase de informatii pe baza urmatoarelor reguli: a nu se comunica informatia decat celui pe care il priveste; a nu retine decat informatiile necesare. In materie de bugete, exista deja un principiu consacrat: buget pe responsabil, un responsabil pe buget. Informatia trebuie comunicata numai aceluia pe care il priveste direct. Foarte adesea exista atatea diferente cate categorii de cheltuieli sau de produse sunt. Trebuie deci retinute numai diferentele importante, care au o influenta majora asupra fenomenului cercetat. De aici necesitatea calcularii lor si in valoare relativa. Explicarea diferentelor ca ultima faza consta in a le intelege si a lua deciziile in consecinta. Un control poate fi represiv sau incitativ. Daca controlul este represiv, el se materializeaza sub forma unei cereri de explicare de catre responsabil a principalelor diferente. Concret, aceasta inseamna ca documentul trebuie completat de catre responsabil si returnat controlorului intr-un timp prestabilit. In acesta situatie, responsabilul va trebui sa acopere fata de acesta si o va face in diferite feluri: incercand sa arunce asupra unui alt serviciu responsabilitatea pusa in evidenta; incercand sa trucheze pentru a obtine rezultate si diferente concrete; incercand intr- o maniera generala sa explice mai mult decat sa amelioreze. Daca controlul este incitativ, el se materializeaza sub forma aceluiasi document comunicat responsabilului. Explicarea diferentelor nu este ceruta sub forma ierarhica si imediat. Obiectivul este de a conduce responsabilul, printr-o informare rapida, la ameliorarea gestiunii sale. In acest caz, responsabilul pune problema intr-o reuniune bugetara prin analiza concreta a cauzelor reale sau a certitudinii previziunilor la care a participat nu intotdeauna suficient de documentat.

5. Bugetul vanzarilor In economia de piata, cifra de afaceri reprezinta indicatorul dominant al activitatii economice a unei intreprinderi, deoarece in functie de vanzari se regleaza productia, aprovizionarea, numarul si structura personalului si investitiile necesare. Bugetul vanzarilor prezinta cantitativ si valoric vanzarile ce urmeaza a fi realizate pe perioade, produse si destinatii. In elaborarea lui se disting doua etape:1. previziunea vanzarilor cantitativ si valoric si a cheltuielilor de desfacere;2. defalcarea prevederilor anuale bugetare, pe trimestre, luni, produse sau grupe de produse, beneficiariPreviziunea vanzarilor constituie cea mai importanta etapa, incluzand totalitatea studiilorsi evaluarilor pietei potentiale de desfacere si a partii pe care firma intentioneaza sa o mentina si sa o cucereasca. Din acest motiv, la elaborarea unei previziuni a vnzrilor trebuie s se in seama de o serie ntreag de factori, dintre care cei mai importanti ar fi:1. date despre vnzrile trecute: experiena trecut combinat cu date despre vnzrile de produse, pe regiuni geografice i pe tipuri de clieni, pot ajuta la previziunea vnzrilor viitoare;2. estimri realizate de centrele de vnzri: centrele de vnzri ale unei ntreprinderi sunt adesea cea mai bun surs de informaii despre dorinele i planurile clienilor;3. condiii economice generale: previziuni ale unor indicatori macroeconomici importani (ca, de exemplu, produsul intern brut, produsul intern brut pe cap de locuitor, salariul mediu etc.) sunt publicate n mod regulat. Ei pot s influeneze evoluia vnzrilor;4. aciuni ale concurenilor: vnzrile depind i de fora i aciunile concurenilor. Pentru a previziona vnz rile, o ntreprindere trebuie s aib n vedere i strategiile probabile ale competitorilor (cum arfi, de exemplu: schimbrile de preuri, politicile de calitate i de service ale competitorilor);5. schimbri n preurile practicate: vnzrile pot s creasc prin scderea preului i invers. O ntreprindere trebuie s aib n vedere efectul schimbrilor de preuri asupra cererii;6. schimbri n gama de produse: prin modificarea structurii produselor vndute se modific i marja global. Identificarea celor mai profitabile prduse i gsirea prghiilor de cretere a vnzrilor acestora este unul din secretele managementului de succes;7. studii de marketing: anumite ntreprinderi angajeaz experi n marketing pentru a obine informaii cu privire la condiiile existente pe pia i la preferinele clienilor. Aceste informaii sunt apoi utilizate n previziunea vnzrilor.8. planuri de publicitate i de promovare a vnzrilor: o previziune a vnzrilor trebuie s ia n considerare i efectele anticipate ale activitilor promoionale.Rezultatele previziunii vanzarilor se vor concretiza in estimari privind:1. volumul fizic al vanzarilor posibile (Qv) care rezulta din relatia:Qv=Si+Qf Sf Qf productia ce urmeaza a fi fabricataStocul final este influentat de politica de stocaj a intreprinderii, care la randul ei, este in functie de raportul dintre volumul fizic al vanzarilor si gradul de utilizare a capacitatii instalate.2. valoarea vanzarilor determinata cu ajutorul pretului de vanzare unitar CA = Qv * pvIntre cei doi indicatori exista o stransa corelatie, un volum mare de vanzari face posibila reducerea pretului de vanzare unitar si invers. De aceea, previziunea vanzarilor se face prin simulari succesive intre diferite volume de vanzari si pretul unitar de vanzare. O problema importanta o constituie separarea cheltuielilor de desfacere in: cheltuieli variabile: ambalaje, materiale de ambalat, salariile distribuitorilor, cheltuieli de transport, cheltuieli semivariabile: salariile personalului din compartimentul comercial; cheltuieli fixe: amortizarea, incalzirea si iluminatul depozitelor etc. In ultima etapa a elaborarii bugetului vanzarilor, prevederile privind vanzarile si cheltuielile de desfacere anuale si globale pe intreprinderi se defalca pe produse sau grupe de produse si pe perioade scurte de timp (trimestre, luni)

6. Bugetul de productie Gestiunea productiei are ca misiune previziunea, optimizarea si controlul fluxurilor de materii prime, subansamble si piese care traverseaza sistemul de productie pentru a fi transformate in semifabricate si produse finite. Bugetul de productie constituie reprezentarea globala, cifrata, a activitatii de productie anuale, dar acesta nu exprima decat finalitatea procedurii de gestiune a productiei. Astfel, organizarea productiei trebuie controlata si optimizata de o maniera continua si cotidiana cu ajutorul catorva metode si tehnici simple. Gestiunea productiei are ca finalitate are ca finalitate o organizare eficace a procesului productiei de bunuri si servicii. Definirea cererii ce urmeaza sa fie satisfacuta, a gamei de produse, a procedurilor de fabricatie sunt considerate elemente ce nu tin de gestiunea productiei. Planificarea productiei porneste de la confruntarea ansamblului previziunilor de vanzari cu anumite constrnageri interne legate de productie, cum ar fi: capacitatile de productie sunt considerate nemodificabile pe termen scurt; resursele umane disponibile sunt limitate; anumite costuri de productie nu trebuie depasite;trebuie respectate anumite termene. Organizarea traditiona la a productiei este legata de previziunile facute asupra cererii finale. Pornind de la aceste previziuni, trebuie facuta o planificare a resurselor umane, a materiilor prime, a gradului de incarcare a capacitatilor de productie. Este vorba despre o optimizare a mijloacelor de productie prin reglarea fluxurilor. In cadrul unei asemenea organizari a productiei, se disting doua tipuri de fluxuri:- un flux de informatii; un flux fizic de bunuri. Indiferent de logica dominanta adoptata de intreprindere in politica sa de productie,sistemul de gestiune necesita parcurgerea anumitor etape: elaborarea unui plan director fabricarea sau aprovizionarea cu componente planificarea incarcarii capacitatilor de productie controlul si urmarirea obiectivelor In elaborarea planului director trebuie sa se aiba in vedere orizontul pe termen lung asupra productiei. De aceea, sunt necesare o serie de simulari care vor permite confruntarea ansamblului de previziuni ale vanzarilor cu constrangerile tehnice, economice, comerciale, financiare si umane. Concret, aceste constrangeri se refera la capacitatile productiei, la termenele ce trebuie respectate, la imposibilitatea gasirii unui personal calificat. Aceasta confruntare obliga cadrele de conducere din intreprindere sa faca un effort de coerenta si va conduce la elaborarea unui program de productie, adaptat la posibilitatile intreprinderii la un anumit termen. Astfel, pornind de la programul de vanzari determinat, conducerea intreprinderii va controla folosirea optima a capacitatilor de productie. Odata determinat programul de productie, cu ajutorul nomenclatoarelor si a fiselor de fabricatie se va calcula necesarul pe componente, folosind un sistem de pilotaj in amonte. Fiecare produs se compune din ansamble, subansamble si piese. Acestea constituie componentele de baza, pe care serviciile de productie trebuie sa le fabrice. Programul previzional al vanzarilor, exprimat in numar de produse trebuie sa fie tradus in componentele de baza, astfel incat capacitatile de productie sa poata fi incarcate in mod optim in timp si spatiu. Ansamblul elementelor constitutive ale unui produs, precum si natura si durata fiecarei operatii la care acesta este supus formeaza un nomenclator. Acesta permite definirea unor nevoi dependente si a unor nevoi independente. Nevoile independente se refera la piesele si produsele cumparate din exteriorul intreprinderii. Previziunea consumului unor astfel de nevoi depinde in mod exclusiv de o buna previzionare a vanzarilor. O parte din aceste nevoi depind si de procesul de productie, de modul in care acesta este organizat si de functionalitatea sa. Din ansamblul cheltuielilor de productie o atentie deosebita trebuie acordata cheltuielilor cu personalul. Datorita importantei lor multe intreprinderi elaboreaza un buget special, denumit bugetul resurselor umane, care transpune valoric politica intreprinderii din acest domeniu.Bugetarea cheltuielilor cu personalul ridica probleme complexe legate in special de: mutatiile intervenite in structura personalului; numarul de parametri ce trebuie previzionati (in special cheltuielile sociale legate de salarii)Astfel, bugetarea cheltuielilor cu personalul trebuie sa porneasca de la analiza structurilor existente. Acestea trebuie impartite in direct productive si indirect productive si, in functie de acest criteriu si corelat cu programul de productie, se va determina necesarul pentru anul urmator. In stabilirea numarului si a structurii personalului trebuie sa se aiba in vedere si eventualele mutatii de pot sa intervina din diverse motive: concedii pe termen lung; formare profesionala; promovari, pensionari, decese etc.Chiar daca nu se poate face o previziune exacta acesti factori trebuie luati in considerareprin intermediul analizei statistice a datelor din trecut. Bugetarea cheltuielilor cu personalul este un proces complex si complicat, care presupune parcurgerea urmatoarelor etape: previzionarea cheltuielilor cu personalul; ajustarea cheltuielilor cu eventuale cresteri salariale; ajustarea datelor cu incidenta mutatiilor prevazute; luarea in calcul a cheltuielilor sociale.

Avantajele bugetrii sunt date de nsi rolurile pe care acest instrument trebuie s se ndeplineasc :-planificarea, care cuantific planul unei aciuni;-facilitarea comunicrii i coordonrii interne;-repartizarea resurselor;-ajut la gestionarea performanei, constituind o baz de referin pentru realizri;-evaluarea performanei.Totui, procesul de bugetare i sunt aduse numeroase critici:-deturnarea ateniei operaionalilor spre indicatorii financiari, n timp ce performanele reale nu sunt dect parial i cu ntrziere redate de acetia;-natura bugetelor, care reprezint mai degrab o gestiune a plilor i cheltuielilor dect o urmrire a costului;-o sum a bugetelor anuale nu este egal cu planificarea pe termen lung, de aceea exist un risc de comportamente disfuncionale generate de evaluarea performanei;-risc de rigiditate i ineriile n reaciile organizaiei la evoluiile mediului. Dificultile n aplicarea unui ciclu plan-bugete n ntreprinderi pot mbrca urmtoarele forme:-planuri de aciune prea generale, necorelate cu organizarea ntreprinderii i a cror realizare nu este urmrit;-bugete prea financiare;-urmrirea bugetelor se realizeaz mai ales prin analiza abaterilor de previziuni inu n scopul atingerii obiectivelor;-conduce la inerie i rigiditate din partea ntreprinderii;-conduce la comportamente anormale;-deplaseaz ntreprinderea de la urmrirea performanei reale n cazul n care indicatorii reinui nu o exprim;-conduce la costuri suplimentare.

Bibliografie

1. Oprea Calin, Contabilitate de gestiune, Ed. Tribuna Economic, 2000;2. Mircea Boulescu .a., Controlul financiar de gestiune al agenilor economici, EditorTribuna economic, Bucureti, 2001;3. Ion Ionacu, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai, Control de gestiune, Ed. Economic, Bucureti, 2003;