proiect evaluarea performantelor

7/21/2019 proiect evaluarea performantelor

1/29

VIII.3.5 Metode i tehnici de evaluare a performanelor

Analiznd lista obiectivelor, standardelor i criteriilor de evaluare a performanelor

rezult o fireasc list de ntrebri:

1. Care sunt metodele i tehnicile de evaluare

!. Care sunt criteriile dup care sunt selectai evaluatorii

". Cine sunt evaluatorii

#. Care sunt persoanele supuse evalurii

$. Care este intervalul de timp dup care evaluarea se repet

%pecialitii n problemele resurselor umane i ale mana&ementului or&anizaiei au

realizat diferite clasificri ale metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor pe care

le

prezentm n cele ce urmeaz' anterior au fost stabilite principiile pe care se bazeazaceste

metode i modalitile de operare cu tehnicile respective. %ursele cercetate n vederea

elaborrii acestui para&raf sunt: ($), (*), (1+), (1$), (!*),(!), ("+), (#") i ($1).

-n abelul *.11 este prezentat lista metodelor i a tehnicilor de evaluare a

performanelor "+).

/up cum rezult din tabel, unele dintre tehnici se confund cu nsi metodele care

le0au &enerat.1. METODA !A"E"O# DE EVA"$A#E

calele de evaluare sunt cele mai vechi miloace pentru evaluarea performanelor.

2rincipiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare

caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr0un set de factori sau

de

caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. /e e3emplu, se

evalueaz

cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pre&tirii profesionale,

nivelul

abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fa de cole&i, modul de respectare a

disciplinei muncii .a. %calele de evaluare trebuie s cuprind caracteristicile specifice

fiecrei


2/29

meserii, profesii i fiecrui loc de munc. -n raport cu standardele de performan

stabilite

anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. 4ste important de subliniat c

indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai i s rspund unor caracteristici precis

formulate' nu se poate evalua satisfctor performana dac este vorba de

5adaptabilitate6,

5cooperare6, iniiativ6 i alte caracteristici formulate la modul &eneral sau subiectiv'

calificativele precum 5normal6, 5mediu6, 5relativ slab6 .a. sunt irelevante. Ca urmare,

tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt concrete i dac opereaz cu

indicatorimsurabili.

calele de evaluare %rafice opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un

salariat. -n fi&. *. este prezentat e3emplul unui set de scale a3ate pe dimensiunea calitii

muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificai, dup 7. C.8auvet

9a culture et le proet d;entreprise, 4ntreprise moderne d;edition, 2aris, 1*


3/29

echivalente. 4rorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a caracteristicilor

aferente postului.

calele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte,

caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan 9fi&.

*.11

prelucrat dup !* =.

%calele de evaluare cu pai multipli prezint o ima&ine analitic a tuturor aspectelor

evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de performan

atins.

cala &tandardpermite evidenierea &radului n care e3ist o coresponden ntre

anumite afirmaii>calificative>de3teriti>obiective i performanele an&aatului. %cala

poate fiastfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori

numerice

care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. ?n e3emplu concret este prezentat n

abelul

*.1! "+ .

/ificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate condiiile de

lucru, c este &reu de nuanat diferitele atitudini comportamentale.cala pe puncte 9e3emplul este prezentat n abelul *.1"= este o list de evaluare

caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. %e poate atribui valoarea 9@ 1=

pentru un atribut pozitiv, respectiv 90 1= pentru un atribut ne&ativ' n final se obine un

5scor6

care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz

n

condiii similare. /ezavantaul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe

deplin

cu particularitile locului de munc.

calele de evaluare a'ate pe comportament sunt miloace de evaluare continu n

care punctele de clasificare sunt posibile e3emple de comportament le&ate de un anumit

post,


4/29

de re&ul nou. %calele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru

fiecare

dintre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. %calele de evaluare

a3ate pe

comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i msurabile

corespunztoare postului vizat. ?n astfel de e3emplu este prezentat n fi&. *.1!, cu

referire la

competenele mana&eriale. Avantaul tehnicii menionate este dat de faptul c se conteaz

pe

o implicare direct a salariailor n procesul de evaluare, iar dezavantaul este dat de

faptul c

pentru fiecare loc de munc trebuie conceput o scal adecvat.43emple de scale pentru evaluarea comportamentului mana&erilor privind atitudinea

fa de subordonai sunt prezentate n fi&. *.1" i n fi&. *.1#, dup "+ .

%calele de observare a comportamentului au avantaele: sunt bazate pe analiza atent a

posturilor' coninutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt

evaluate

direct' sunt miloace de asi&urare a feedbac0ului performanei salariailor i sunt mult

maibo&ate n informaie dect scalele de evaluare a3ate pe comportament.

(. METODE !OM)A#ATIVE

/up cum rezult din abelul *.11, metodele comparative de evaluare a performanei

sunt: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi i compararea prin

distribuire forat. Aceste tehnici au n vedere identificarea performanei fiecrui an&aat

n

raport cu ceilali an&aai, nu att n vederea ierarhizrii acestora ct, mai ales, pentru


5/29

realizarea unei competiii loiale ntre cole&ii de serviciu' acest aspect trebuie bine stpnit

pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau conflictelor interne.

B aplicaie a tabelului de mai sus poate fi realizat pe baza unei liste de cerine

concrete pentru posturi n domeniul mana&erial:

0 lucrul fcut la timp'

0 reacie rapid la reclamaii'

0 servicii prompte'

0 disponibilitatea fa de clieni'

0 amabilitate'0 respectarea termenelor.

!ompararea &impl* const n ierarhizarea indivizilor ntre&ului &rup n sens

descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel

mai

puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. etoda este cunoscut i sub numele de

5Brdonarea ran&urilor6$$. %alariaii &rupului sunt plasai n ordine, de la cel care a

obinutperformana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai sczut de performant. etoda

este

facil, dar prezint dezavantaul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai

este

e&al, ceea ce nu corespunde totdeauna realitii. /e asemenea, ierarhizarea salariailor

poate

fi influenat de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea

mana&erilor. 2e de alt parte, persoanele cele mai slab cotate dintr0un &rup pot avea

performane superioare persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui &rup. 2rincipalul


6/29

dezavanta al metodei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea

standardelor

de performan cu performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat

trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar.

-n e3emplul prezentat, compararea simpl este asociat cu evaluarea numeric.

3. TE+,I!A I,!IDE,TE"O# !#ITI!E

2rin tehnica incidentelor critice, mana&erii diferitelor compartimente nre&istreaz

permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile,

pozitive i

ne&ative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a. care

reprezint

e3cepii 9incidente critice= fa de evenimentele de rutin care caracterizeaz activitateaunui

salariat. /in lista incidentelor critice sunt e3trase, pentru fiecare subaltern, secvenele n

care

a fost implicat. 2entru ca tehnica s fie obiectiv i eficient, este necesar s fie definite

cu

ri&urozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice' o a doua cerin este ca

nre&istrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s0a produs. Cu prileul produceriiunui

astfel de eveniment 9o performan deosebit, absena nemotivat etc.=, mana&erul are

datoria

de a lua contact cu salariatul pentru a0l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului

nefavorabil' n nici un caz nu trebuie s se atepte un timp, eventual pn la data la care

se

face evaluarea performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor

nre&istrate.

-n unele or&anizaii, listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de personal al

fiecrui

titular' repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar repetarea

evenimentelor


7/29

ne&ative, nefavorabile, pune mana&erii n situaia de a lua msuri corective.

-. METODA "ITE"O# DE VE#II!A#E A$ DE !O,T#O"

etoda menionat este frecvent utilizat' aceasta const n realizarea unui set de

caracteristici sau de cerine comportamentale care revin titularului postului.

2erformanele i

comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinele nscrise n lista respectiv.

8iecrui

4ste de ateptat s rezolve

inte&ral problemele

controversate4ste de ateptat s rezolve

problemele de dificultate

medie

4ste de ateptat s conduc

problema la un nivel superior,

cnd aceasta este peste

capacitatea de aciune asubalternilor

4ste de ateptat s ia

decizii fr a lua n

considerare reaciile

subalternilor

4ste de ateptat s refuze

s ia decizii cnd este

nevoie

4ste de ateptat s &seasc

soluii temporare la problemele

care pot fi inute n ateptare

4ste de ateptat s dea prioritate


8/29

mentalitilor sau impresiilor,

cnd se iau decizii

/

0

5

-

3

(

1

criteriu de evaluare a performanei i se atribuie, anterior, un indicator valoric, astfel nct,

n

final, persoana evaluat i mana&erul cunosc stadiul n care se afl din punct de vedereprofesional i psiho0social salariatul.

5. EE$" !#I

etoda const n elaborarea de ctre titularul postului a prezentrii n scris a

realizrilor, nemplinirilor, disfuncionalitilor i altor aspecte care au le&tur cu

procesul

muncii. %alariatul poate beneficia de asistena efului direct, numai n ceea ce privetestructura materialului' acesta nu poate interveni n relatarea faptelor i a fenomenelor

prezentate. 4seul scris, nefiind formalizat, permite mana&erilor s surprind aspecte pe

care

nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. 4valuatorul trebuie s aib capacitatea de a

surprinde att aspectele care se refer la performana nsi ct i cele referitoare le

problemele mana&eriale. 4valuarea final trebuie s fie fcut i pe baza altor tehnici,

care s

completeze i, eventual, s confirme informaiile prezentate n eseu.


9/29

0. A,A"IA $,$I DOME,I$ DE A!TIVITATE

etoda const n crearea unei echipe formate din specialitii departamentului de

resurse umane i din specialitii compartimentului sau domenului care urmeaz a fi

evaluat

inte&ral. Acest &rup formuleaz structuri de interviuri 9documente scrise= pe care trebuie

s le

completeze toi salariaii compartimentului 9domeniului= vizat. Dnterviurile realizate sunt

studiate i, din analiza acestora, rezult modul &eneral n care se desfoar activitile n

compartimentul 9domeniul de activitate= menionat precum i performanele colective i

individuale realizate. etoda este laborioas dar complet' aceasta permite identificareadisfuncionalitilor, a lipsei de comunicare, a calitii mana&eriale etc. 2erformana

salariailor este evaluat n conte3tul muncii, n corelare cu toi factorii implicai.

etoda prezint avantaul c evaluarea nu poate fi influenat de subiectivism' ca

dezavanta, se poate invoca dificultatea elaborrii structurilor de interviu i durata relativ

ridicat a procesului. 2e de alt parte, evaluatorii i cei care elaboreaz materialele pentruinterviuri, trebuie s fie buni cunosctori ai domeniului de activitate evaluat i s

cunoasc

particularitile fiecrui loc de munc.

%e poate considera c aceast metod, corelat cu o alta care s fie dedicat e3clusiv

evalurii individuale, reprezint un sistem de evaluare deosebit de comple3 i de e3act.

/. TETE"E DE A)TIT$DI,I2 DE )E#O,A"ITATE A$ DE

)E#O#MA,4

estele menionte sunt, de re&ul, specializate pentru selecia persoanalului' adaptate,

acestea pot servi i la evaluarea performanelor personalului an&aat. rebuie menionat

c

structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc' pe de alt


10/29

parte, coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. 4valuarea cu

autorul

testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict specializat' acesta are datoria s

fac

pre&tirea prealabil a persoanelor evaluate i s aplice cu ri&urozitate miloacele de

prelucrare a informaiilor obinute.

Bbinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor

necesit

luarea n considerare a impactului vieii cotidiene asupra acestora, starea fizic i psihic,

personalitatea, ori&inea social, cultura, e3periena, ambiana, atitudinea evaluatorilor .a.

Aplicaii privind evaluarea performanelor

a Evaluarea de c*tre mana%eri &au de c*tre efii direci

ana&erii i efii direci ai compartimentelor de munc cunosc obiectivele, miloacele,

structurile i relaiile funcionale ale or&anizaiei, astfel nct evaluarea se face frecvent

de ctre acetia, direct sau cu autorul altor specialiti. ana&erii au o vedere &eneralasupra ntre&ului ansamblu al or&anizaiei, astfel nct frecvena evalurii 5de sus n os6

este mai frecvent. ?ltimul ar&ument n acest sens este faptul c mana&erii au pre&tirea

i capacitatea de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea performanelor.

/ocumentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este

8ormularul de evaluare a personalului.

6 Evaluarea mana%erilor i a efilor direci de c*tre &u6ordonai

Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor instituii

9de re&ul n unele universiti= care promoveaz mana&ementul prin obiective sau

mana&ementul prin rezultate' de asemenea, metoda este aplicat de or&anizaiile n cadrul

crora comunicarea este prioritar. Avantaele procedurii sunt maore:


11/29

Econfer salariailor responsabilitate'

Econduce la dezvoltarea relaiilor interumane'

Econfer salariailor o mar de autonomie i de decizie'

Edetermin i aut mana&erii s se perfecioneze.

/ezavantaele sunt le&ate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea strii de

simplu subordonat, de tendina unor an&aai de a nu0i asuma responsabiliti i de teama

c,

dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va recur&e la

represalii

i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii' evaluatorii pot fi indul&eni cu superiorii,

dovedind lips de obiectivitate etc.

-ntre zona 5alb5, dat de avantae i cea 5nea&r6, dat de dezavantae pot s apar isituaii comple3e. Astfel, cu ocazia evalurii, superiorii ncerc s cti&e simpatia

salariailor' pe de alt parte, subordonaii nu sunt pre&tii s realizeze ei nii evaluarea,

iar

tensiunile e3istente se pot amplifica.

2unnd n balan avantaele i dezavantaele, rezult c nu se poate obine

performan dect dac se aplic i evaluarea 5de os n sus6.

/in fia de evaluare a unui superior nu pot lipsi temele:Ecapacitatea superiorului de a stpni situaiile critice'

Ecapacitatea de comunicare'

Ecapacitatea de a se informa, de a informa i de a forma pe subordonai'

Ecapacitatea de or&anizare a muncii'

Econcizia, precizia i oportunitatea deciziilor'

Ecapacitatea de a evalua corect i obiectiv subalternii'

Ecapacitatea de a realiza el nsui unele activiti atribuite subalternilor'

Epromovarea spiritului de echip'

Ese convin&e c subalternii au fost instruii'

Ese convin&e c subalternii cunosc obiectivele compartimentului lor'

Ese convin&e c este respectat disciplina muncii'

Ecunoate i se convin&e c este respectat le&islaia muncii'


12/29

Epromoveaz asumarea responsabilitii de ctre alii'

Eutilizeaz metoda dele&rii de competene'

Eare capacitatea de a controla n timp real procesele de munc'

Eanticipeaz apariia situaiilor critice i adopt msuri de prevenire'

Ese preocup de performanele subalternilor'

Ese preocup de viaa subalternilor'

Ediscut frecvent cu subalternii i le accept opiniile'

Eare capacitatea de a convin&e subalternii asupra schimbrilor necesare'

Eeste punctual'

Eare un comportament moral.

c Evaluarea 7ntre &alariaii &ituai la acelai nivel ierarhic

/ac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc

subiectivismului, metoda poate da rezultate bune' pentru a nu &enera sau amplifica

animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluarea

5ncruciat6

s tie unii de alii.

Avantaul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, e&ali ntre eidin punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.

Fezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie ma3im,

iau acele msuri care apar ca deosebit de importante' evaluarea 5ncruciat6 trebuie

completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sau care

apar

ca fiind subiective.

d Evaluarea de c*tre evaluatorii e'terni

/e re&ul, evaluarea mana&erilor &enerali se face de ctre specialiti din afara

or&anizaiei, pentru c acetia reprezint firme specializate n materie i pentru c

activitatea


13/29

lor nu poate fi pus sub semnul subiectivismului. /ezavantaul metodei const n faptul

c

evaluatorii e3terni nu cunosc 9i uneori nu trebuie s cunoasc= toate aspectele care sunt

caracteristice or&anizaiei.

Cei mai buni evaluatori e3terni sunt ns beneficiarii produselor sau serviciilor firmei'

apare, i aici, un dezavanta: performana sau absena acesteia nu poate fi atribuit unui

sin&ur

salariat ci ntre&ului personal.

e Autoevaluarea

/up evalurile fcute de efii direci, autoevaluarea apare n studiile de specialitate ca

fiind cea mai eficient metod de analiz a performanei. Avantaul autoevalurii, mai

alesdac aceasta se realizeaz sistematic, reprezint un stimulent pentru salariai, un miloc de

autocontrol i un prile de a sesiza momentul n care acetia pot solicita promovarea.

An&aaii

cunosc cel mai bine toate aspectele le&ate de activitile pe care le desfoar i pot

formula ei

nii problemele critice care apar i care pot s rmn neobservate de ctre mana&eri.

Analiza fielor de autoevaluare de ctre superiori reprezint pentru acetia un prile deapreciere a muncii subalternilor dar, mai ales, un mod de a0i verifica propriile practici

mana&eriale.

/esi&ur c, din raiuni subiective, salariaii au tendina s se supraestimeze' din acest

motiv, metoda evalurii performanelor trebuie dublat de alte metode.

43emplul unei fie de autoevaluare este prezentat n abelul *.1< 9dup G. 7. Humble,

comment faire a participer les cadres I realisation des obectives, 4ntreprise moderne

d;4dition, 2aris, 1J1=.


14/29

Cursul 8 -Feedback-ul de 360 grade

8eedbac0ul de "


15/29

B astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui an&aat de ctre eful su, de

ctre cole&ul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalrile

realizate.

a)Autoevaluarea

2rin intermediul acestei metode, an&aatii sunt pusi sa0si identifice punctele tari si slabe,

&asind sin&uri modalitatile de imbunatatire a performantelor. Dn &eneral, testul de

autoevaluare,

pe o scala de la 1 la $ de e3emplu, poate urmari:

2ersonalitatea

K nervozitatea'K a&resivitatea'

K starea de multumire'

K sociabilitatea'

K capacitatea de control>stapanire.

Creativitatea

Kbo&atia de idei'

Kvocabularul'

K conver&enta &indirii'

Kputerea de asociere.

Fationalitatea

Kputerea de control'

K discernamintul'

K dependenta fata de ima&inea opiniei publice'

K nevoia de autor'

K orientarea spre perfectionare.

Dncrederea in sine

K capacitatea de a comunica'

K capacitatea de a critica'

K e3i&enta'


16/29

K obiectivitatea'

K si&uranta comportamentului etc.

%istemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al an&aatului care se

autoapreciaza 9eroare de indul&enta=.

b)Evaluare de catre cei egali 9pe posturi echivalente=

%tudiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea

performantei an&aatului. %unt mult mai stabile in timp si se a3eaza mai mult pe efortul

de

sarcina. Lu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul &rupului

deschis, cand

realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp.2entru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt

trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de

cole&.

c)Evaluarea facuta de subordonati

4ste un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreazaanonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca an&aatii cunosc, de

obicei, cat

procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, or&anizare, planificare,

dele&are si

comunicare. 2rocedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale

dintre

mana&eri si subordonati, cat si a mana&erilor incompetenti. 8olosirea metodei obli&a

mana&erii

sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. 43ista insa si riscul e3cesului de

bunavointa

"1


17/29

din partea acestora pentru a nu0si atra&e critici prea multe din partea subordonatilor. a

polul

opus se situeaza mana&erii care reactioneaza ne&ativ la ideea de a fi evaluati de catre

subalterni.

etoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si

a

profesorului. 2entru aplicarea ei in or&anizatii este nevoie de o pre&atire prealabila a

tuturor

oamenilor pentru intele&erea corecta si acceptarea ca atare

d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici

/e baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii an&aatilor de catre

mana&eriM 2entru a diminua rezistenta an&aatilor, este recomandabil ca introducerea unui

sistem

de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor

specifice a

celor supusi procesului alaturi de mana&eri.

2rima etapa consta in elaborarea fisei postului intr0o maniera care sa permita evaluareaperformantelor. Aceasta va cuprinde:

1= Competentele cerute pentru postul respectiv:

K cunostinte profesionale'

K calitatea muncii'

K solutionarea problemelor'

K relatii cu oamenii 9comunicarea='

K adaptabilitatea>fle3ibilitatea>capacitatea de inovare etc.'

K spirit de echipa 9colaborare='

"!

K modul de administrare a resurselor 9planificare, e3ecutare, or&anizare='

Kpreocupare pentru perfectionarea activitatii.

!= Activitati si standarde de performanta:


18/29

K lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv'

K timpul solicitat 9necesar= pentru fiecare 9in procente= si modul de masurare a

performantelor

9ce trebuie facut si cat mai bine=: cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate

de

realizare.

%tandardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie

ce se asteapta de la el.

Dn etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru

imbunatatirea performantelor si se va elabora un pro&ram complet pentru pre&atirea

salariatului

in vederea atin&erii noilor standarde.8isa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce

vor fi intreprinse 9planul acestora= pentru pre&atirea salariatului in vederea promovarii pe

un nou

post.

e)Interviul de evaluare a rezultatelor finale

4ste instrumentul folosit nu numai pentru discutarea 9analiza= performantelor, dar sipentru comunicarea unor decizii administrative 9salarii, recompense etc.= si planificarea

scopurilor muncii viitoare, a planurilor le&ate de cariera.

2entru buna desfasurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmatoarele

caracteristici:

K un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii

si

coeficientul de satisfactie'

"#

K sustinerea si ncrederea sefului n subaltern pentru a mari &radul de deschidere al

ntrevederii

si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului'


19/29

K discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea

acestor

probleme '

K formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu0i astfel

posibilitatea maririi randamentului'

K includerea unui feed0bac efectiv fara a fi considerat o critica.

Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri:

1. vorbeste seful ierarhic si an&aatul asculta' se foloseste, de obicei, in cazul an&aatilor

noi'

!. vorbeste an&aatul si seful asculta' concluzia apartine insa sefului'

". rezolvarea problemei' an&aatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile

pentruperformantele viitoare.

/e obicei, pentru a se evita dezavantaele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se

utilizeaza o formula mi3ta, care imbina cele trei inteviuri.

Fepezentarea &rafic a evalurii tip "


20/29


21/29

iste!ul de evaluare a "erfor!an#ei%istemul de evaluare al performanei este un sistem ce urmrete dezvoltarea unei culturior&anizaionale, n care fiecare an&aat s0i asume responsabiliti att pentru creterea

contribuiei sale de mbuntirea continu a afacerii, ct i pentru dezvoltarea abilitilorpersonale.Dmplementarea unui sitem de evaluare a performanei st la baza urmtoarelor procese:1 K identificarea performanelor actuale ale an&aailor'! K identificarea punctelor tari i slabe ale an&aailor'" K acordarea posibilitii de a0i mbunti performana'# K stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale, nfuncie de contribuia fiecrui an&aat la ndeplinirea obiectivelor companiei'$ K motivarea an&aailor'

1 identificarea nevoilor de trainin& i dezvoltare'! K identificarea potenialului de performan'" K stabilirea, de comun acord, a unui plan de carier.Acest sistem poate aduce avantae mana&erului:1 K evaluarea are la baz rezultatele reale 9pozitive i ne&ative= ale an&aatului'! K se descoper noi capaciti ale an&aatului'" K nele&e motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse'# K monitorizeaz evoluia an&aatului din punct de vedere profesional precum iplanurile de viitor ale acestuia'

$ K se identific punctele tari i cele care necesit mbuntiri'< K se definete planul de trainin& pentru fiecare an&aat'J K relaiile sale cu an&aaii se vor mbunti.

a rndul su, i an&aatul va beneficia de avantae:1 K va ti n funcie de ce criterii este apreciat activitatea lui de ctre mana&er'! K i mbuntete relaia cu mana&erul'


22/29

" K analizeaz i nele&e motivele succeselor i insucceselor sale pentru a0i puteambunti activitatea viitoare'# K i e3prim ateptrile le&ate de carier'$ K va fi evaluat pe baza unor fapte reale i a unor criterii de performanmsurabile'

< K comunic nevoile sale de trainin&, le&ate de activitatea profesional.

Definirea o6iectivului individual de activitate8de performan*?n obiectiv individual de activitate trebuie s ndeplineasc criteriile %AF 9%pecific,surabil, Acceptat, Fealist, 4antionat n imp=. 2erformana este msura n care unan&aat contribuie la atin&erea obiectivelor &enerale ale companiei' este o variabil careimplic un efort i o motivare superioare standardelor cerute de post.BND4CDO /4 ACDODA4: nivelul normal al cerinelor postului

BND4CDO /4 24F8BFALPQ: nivelul superiorecanismul de redactare a unui obiectiv individual de performan ar fi urmtorul:1 K interviul de evaluare pentru fiecare an&aat'! K analiza rezultatelor activitii curente i stabilirea unor noi obiective deactivitate'" K specificarea e3i&enelor suplimentare de performan cerute de companie'# K stabilirea obiectivului individual de performan 9cantitativ i calitativ=.

Bbiectivul individual de performan trebuie s aib urmtoarele caracteristici:1 K s fie individual i personalizat'! K s implice un efort realist pentru a0l atin&e'

" K s fie rezultatul unei nele&eri reciproce dintre an&aat i mana&er.2entru stabilirea acestor obiective este necesar planificarea unei strate&ii. /e aceea estenecesar s fie &site rspunsurile la urmtoarele ntrebri:1 K unde sunt acum 9e3. puncte tari i slabe, cota de pia, avanta competitiv,resurse=

1 unde a vrea s fiu 9e3. cifra de afaceri, profit, produse, piee, ima&ine,reputaie=! K cum aun& acolo 9e3. &enerare i selectare idei, strate&ie pe termen scurt ilun&, strate&ie de pre i promovare, dezvoltare produs nou etc.=

Interviul de evaluare


23/29

-n practic e3ist patru stiluri de intervievare:1 I. spune i vinde/convinge

ana&erul prezint an&aatului att performanele obinute n anul ce a trecut ct inatura problemelor care au mpiedicat obinerea unei performane superioare i apoi, i

Rvinde6 an&aatului o soluie pentru a0i mbunti rezultatele. Acest stil de inervievareeste folosit de mana&eri atunci cnd evalueaz an&aai tineri, fr e3perien.1 II. spune i ascult

ana&erul recunoate i apreciaz efortul fcut de an&aat i apoi i cere acestuia s0iprezinte planurile de aciune pentru ce urmeaz s fac 9tehnic ce are mari anse de a0lan&aa mai mult pe intervievat=.1 III. ascult i susine

Dncuraarea an&aatului de a destinui dificultile cu care se confrunt le&ate de o situaieprezentat de mana&er.

1 IV. discut problemele i caut soluii

ana&erul arat an&aatului c este dispus s asculte toate problemele ridicate de acestai s lucreze mpreun la soluionarea lor, ca dou persoane aflate pe aceeai poziieierarhic.tructura interviului de evaluare91 K se su&ereaz ci de continuare a activitilor care au determinat performanebune i de mbuntire a celor nesatisfctoare'! K se ncuraeaz an&aatul s discute n timpul interviului de evaluare desprepunctele sale tari i slabe'" K se clarific &radul n care an&aatul i0a atins obiectivele'

# K se identific obstacolele care mpiedic mbuntirea performanei'1 se stabilete un plan de aciune care va conduce la mbuntirea performanei.-n timpul interviului rolul mana&erului este de a facilita comunicarea cu an&aatul.Aceasta nseamn a asculta atent, a pune ntrebri i a reformula. /e asemenea, analizaiar&umentele an&aatului nainte de a0l evalua.Cele J Rre&uli de aur6 pentru o ascultare activ sunt:1 K as an&aatul s vorbeascM! K Cti& ncrederea an&aatuluiM" K Arat0i an&aatului c l asculiM# K -ncearc s nele&i punctul de vedere al an&aatului de pe poziia acestuiaM

$ K 8ii rbdtorM< K Lu criticaMJ K Lu evaluaM

-ntrebrile adresate an&aatului n timpul interviului au urmtoarele obiective:1 K Aut an&aatul s vorbeasc'! K Shideaz conversaia'" K 4vit eventualele nenele&eri.


24/29

$%&% 'etode (i tehnici de evaluare a "erfor!an#elorLecesitatea aprecierii personalului sau evalurii performanelor n munc, indiferent dedomeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode itehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor.

eoria i practica mana&erial n domeniul resurselor umane, clasific metodele itehnicile de evaluare a performanelor profesionale n:1 a. &cale de evaluarea

2rincipiul de baz al acestei metode const n evaluarea an&aailor separat, n raport cufiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr0un set de factori saucaracteristici specifice unei anumite profesiuni sau unui anumit post, ca de e3emplu,cantitatea muncii, calitatea muncii, pre&tirea profesional sau nivelul de cunotine,iniiativa, comportamentul n munc, disciplina muncii sau prezena la munc etc.2rin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilireacaracteristicilor, dimensiunilor i variabilelor care descriu performana unei activiti,

deoarece adesea, ceea ce prezint o variabil de performan ntr0o profesie, pentru altprofesie nu are nici o importan deosebit. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica deproiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, se pot distin&e totui urmtoareletipuri de scale de evaluare:1 K scale de evaluare &rafice'! K scale de evaluare cu pai multipli'" K scala standardizat'# K scala pe puncte'$ K scale de evaluare a3ate pe comportament'< K scale de observare a comportamentului.

Dndiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea decalificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorital performanelor.Scale de evaluare grafice

2otrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un se&ment de dreapt suntfi3ate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la $ care

desemneaz nivelul de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt lacel sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel,posibilitatea s marcheze pe se&mentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziiaunde considera c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat.%calele de evaluare &rafice au urmtoarele avantae:1 K sunt relativ uor de elaborat i folosit'! K pot include mai mult dect o dimensiune a performanei'" K scorurile an&aailor pot fi comparate'# K metoda este acceptat de evaluatori.


25/29

Aceast metod are dezavantaele:1 K poate duce uneori la concluzii eronate'! K calificativele verbale sau discriminative folosite pot avea nelesuri sausemnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau mana&eri.

Scale de evaluare cu pai multipliiAceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti saudimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva &rade sau niveluri de performan. /ela caz la caz, n funcie de particularitile posturilor, se pot construi liste cu &rupae deaspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. %arcina evaluatorului const n amarca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel maimult celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia. %e compar cerineledescriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celorevaluai.2rincipalul dezavanta al acestei scale const n &sirea standardelor potrivite, precum in faptul c intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt n &eneral e&ale

ca importan. /e asemenea, utilizarea numelui unor persoane n cadrul or&anizaieinseamn a0i eticheta pe cei n cauz ntr0un mod nedelicat, fapt care ar putea conduce lanemulumiri sau chiar ar putea avea repercusiuni neplcute.

Scala pe puncte4ste un tip de scal de evaluare uor de folosit i cu eficien mai mare. 4valuatorulmarcheaz o list de adective sau atribute pe baza crora definete sau descrie persoanaevaluat.%calele de evaluare au numeroase dezavantae le&ate ndeosebi de faptul c evalurile

sunt marcate de erori sisematice de apreciere i pun un accent prea mare pe factorii depersonalitte i mai puin pe aspectele de performan. %unt situaii n care important nueste dac un an&aat posed anumite caliti sau trsturi de personalitate, ci cum seachit de sarcinile sau responsabilitile postului pentru care a fost an&aat.Scale de evaluare axate pe comportament%cala de evaluare a3at pe comportament este o metod de evaluare relativ nou, n carecomportamentul e3istent, le&at de un anumit post, este evaluat continuu, pe toatperioada avut n vedere. etoda combin principalele elemente att din tehnicaincidentelor critice, ct i din scalele de evaluare &rafice. 2rin urmare, aceste scale deevaluare folosesc e3emple de comportament care reprezint niveluri specifice aleperformanei pentru fiecare din dimensiunile cele mai importante ale acesteia.

Aceast scal are ca dezavantae:1 K proiectarea scalei necesit mult timp, costuri relativ ridicate i un efort umannsemnat'


26/29

! K fiecare cate&orie de posturi necesit propriile scale de evaluare care nu seustific n toate cazurile, fie din raiuni economice, fie datorit unui numr prea mic dean&aai n anumite posturi'" K folosirea acestor scale nu poate reduce ntotdeauna erorile de evaluare.

Scale de observare a comportamentuluiana&erii i evaluatorii care folosesc scalele de evaluare a3ate pe comportament pot sconstate c e3ist o anumit dificultate n selectarea unui sin&ur punct pe scalelerespective care s prezinte performana unui an&aat, deoarece acesta poate manifesta nunele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspunsparial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.2entru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd,&rupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm,dimensiunile performanei.%calele de observare a comportamentului au mai multe avantae care, dup CTnthia %.8isher, sunt:

1 K sunt bazate pe o analiz atent a posturilor'! K validarea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportamentsunt evaluate direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale'" K pot fi de autor n asi&urarea feed0bac0ului performanei an&aailor'# K furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele deevaluare a3ate pe comportament.

1 6. metodele comparative de evaluare a performanei

etodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n comparareaperformanelor unor an&aai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n

raport cu performanele obinute. /eoarece au n vedere performana fiecrui an&aat nraport cu ceilali an&aai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora ncadrul or&anizaiei. Aceste metode necesit cunoaterea performanelor tuturoran&aailor, lucru mai &reu de realizat n condiiile unui numr mai mare ale acestora.Avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cuperformanele &enerale ale an&aailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiunisau chiar invidii sau resentimente.Compararea simpl

Acceast metod de evaluare cunoscut i sub denumirea Rcomparare pe ntre&ul &rup6const n ierarhizarea sau ordonarea an&aailor n sens descresctor, de la cel mai bunpn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv, avndu0sen vedere un anumit criteriu sau performanele obinute./ezavantaele acestei metode sunt:1 K mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este considerat ca fiinde&al sau constant, ceea ce nu corespunde realitii'


27/29

1 K apare erorarea sau efectul de contrast care rezult din compararea persoanelorntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan.

Compararea pe pereci

4ste metoda de evaluare a performanei care compar pe perechi fiecare an&aat cu unaltul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de an&aai. -n cadrul metodeise pot forma toate combinaiile posibile de cte doi an&aai. /eci, n fiecare caz n parte,evaluatorul trebuie s apreciereze care din cei doi an&aai aparinnd unei anumiteperechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei.Compararea prin distribuie forat

Aceast metod de evaluare pornete de la premiza c performanele an&aailor permitdistribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Sauss. /istribuia este forat n sensulc evaluatorul este obli&at sau forat s ncadreze an&aaii n mai multe niveluri sau zonede performan dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Sauss. 2rinurmare, orice or&anizaie are posibilitatea s0i evalueze mult mai rapid an&aaii prin

plasarea acestora ntr0una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal alui Sauss sau ntr0una din cate&oriile valorice prestabilite. Aceast metod prin distribuieforat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal,ndeosebi n cazul &rupurilor cu numr mare de an&aai sau care au o calificare mairedus.1 c. tehnica incidentelor critice

4ste acea metod de evaluare n cadrul creia atenia evaluatorilor sau a mana&erilor estendreptat asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la realizareaeficient sau neeficient a sarcinilor de munc.ehnica incidentelor critice, fundamentat tiinific i dezvoltat de 7.C. 8la&an, care a

fcut din aceasta un miloc eficient de investi&are, permite nre&istrarea permanent atuturor elementelor sau cazurilor e3treme de comportament, a incidentelor critice privindaspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau ne&ative, eficiente sau neeficiente aleactivitii an&aailor.Aplicarea ct mai corect a tehnicii indicentelor critice presupune definirea clar asituaiilor sau evenimentelor care pot constitui un incident critic, evitndu0se n felulacesta apariia unor diferene semnificative de la un evaluator la altul.etoda necesit un timp relativ mare pentru notarea zilnic sau nre&istrarea i &ruparea9structurarea= incidentelor critice dup natura comportamentelor similare, iar n unelesituaii poate avea i efecte pe plan psiholo&ic, an&aaii fiind n&riorai de notrile sauconsemnrile respective care pentru ei au semnificaia unei Rliste ne&re6. Cu toateacestea, evidena, sub forma unor liste sau urnale a atitudinilor comportamentale i aincidentelor sau episoadelor pentru fiecare an&aat, poate auta evaluatorul s dea anumitee3emple atunci cnd trebuie s e3plice an&ailor modul de evaluare.1 d. metoda li&telor de verificare &au de control

4ste o metod frecvent folosit, care const dintr0un &rupa de caracteristici sau de cerinecomportamentale ce revin deintorului unui post, scrise pe o list una dup alta i fa decare cel evaluat este comparat. Aceasta nseamn c mana&erii au la dispoziie o list cu


28/29

caracteristici i>sau comportamente specifice unui anumit post pe baza creia se pot reineacele caracteristici sau comportamente care sunt tipice pentru an&aatul care trebuieevaluat.2osibilitile de utilizare a listelor de verificare a caracteristicilor sunt totui limitate,deoarece nu n toate cazurile situaia este apreciat n mod corect, iar caracteristicile sau

comportamentele le&ate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori sau o dispersiea aprecierilor relativ mare.1 e. e&eul &cri&

Constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare care const ntr0o relatare scrissau o descriere liber, literar i ori&inal a potenialului sau performanelor anterioareale unui an&aat, a punctelor forte i a celor slabe ale acestuia, precum i a su&estiilor dembuntire a performanelor.1 f. anali:a unui anumit domeniu

Aceast metod const n analiza i evaluarea performanelor an&aailor unui anumit

domeniu de activitate de ctre specialiti ai compartimentului de resurse umane, implicaiactiv n procesul de evaluare a performanelor, mpreun cu efii direci ai celor evaluai.%pecialitii compartimentului de personal, buni cunosctori ai posturilor i activitilorle&ate de acestea, mpreun cu efii direci ai an&aailor, transpun n evaluri ct maiobiective coninutul unor anchete verbale 9interviuri, conversaii= sau scrise 9chestionare=,eliminnd astfel subiectivismul mana&erilor i interpretarea difereniat de la un evaluatorla altul a nivelului de performan.1 %. te&tele de aptitudini2 de per&onalitate &au de performan*

2otrivit literaturii de specialitate, sunt numeroi cercettori care vorbesc nc deRtestomanie6, acetia adernd la campanii Rantitest6 sau fiind ndr&ostii de metoda ca

atare i nu de problematica pe care o poate rezolva metoda folosit, n anumite situaii,cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului sau identificareanecesitilor de perfecionare ale acestuia. estele de aptitudini, de personalitate sau deperfoman pot fi utilizate n corelare cu celelalte metode i tehnici de evaluare aperformanelor.1 h. mana%ementul prin o6iective &au evaluare prin re:ultate

/in perspectiva evalurii performanei, mana&ementul prin obiective accentueaznecesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, definite prin normesau standarde de performan. etoda are numeroase avantae:+ obiectivele, fiind mai uor observabile, nlocuiesc dificultile de observare a

unor trsturi sau caracteristici subiective care sunt folosite n alte evaluri aleperformanei'1 K ncuraeaz inovaia i creativitatea, deoarece an&aaii sau subordonaii aulibertatea s decid asupra modalitilor de realizare a obiectivelor'! K permite mbuntirea performanei individuale, ndeosebi dac obiectivele suntprecise, de dificultate moderat i acceptate de an&aai'" K poate rezulta un avanta al coordonrii, deoarece mana&erii de la nivelurileierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaii lor de la nivelul ierarhic


29/29

imediat inferior, iar acest efect de cascad poate auta la coordonarea activitilor dinntrea&a or&anizaie'# K permite sumarea responsabilitii i participarea an&aailor la procesul destabilire a obiectivelor i a planurilor de aciune pentru atin&erea acestora.

proiect evaluarea performantelor

Documents