det strategiske digitaliseringsråd · det strategiske digitaliseringsråd 11. september 2017...

Det strategiske Digitaliseringsråd Møde den 11. september 2017

2017-021-00089

DAGSORDEN

MØDEINDKALDELSE Ordinært møde – den 11. september 2017, kl 15.00 – 16.30, Fredrik Bajers Vej 5, mødelokale 207

FORBEREDELE Læs dagsorden og udsendte bilag

DELTAGERE ØVRIGE

Antonino Castrone (fmd.), Henrik Halkier, Søren Kristiansen, Jakob Stoustrup, Morten Winterberg, Flemming Koch, Per Hejgaard, Thomas Krumbak, Niels Dahl Thellufsen (ref). Kasper Søndergaard deltager under punkt 4 som fremlægger af punktet Udviklingschef Lars Lohmann deltager under punkt 4. Hanne Lützow deltager under punkt 5. Infrastrukturchef Per Bach Sørensen deltager under punkt 6 som fremlægger af punktet.

AFBUD

1. VELKOMST OG DAGSORDEN PRÆSENTATION DSD FORMAND 5 MIN

DISKUSSION

Velkomst og præsentation af dagsorden

KONKLUSIONER

(Godkendt dagsorden)

HANDLINGSPUNKTER ANSVARLIG DEADLINEDATOER

2. REFERAT SENESTE MØDE GODKENDELSE DSD FORMAND 5 MIN

DISKUSSION Bilag: Referat fra DSD møde 6. juni 2017

Referat fra seneste DSD møde drøftes mhp. godkendelse.

KONKLUSIONER

(Godkendt referat)


3. ORIENTERING ORIENTERING DSD FORMAND 5 MIN

DISKUSSION

1) Godkendelse af businesscase for AAU-ID (som skete pr. email) 2) Status vedr. nyt medlem af DSD

KONKLUSIONER

(Orientering tages til efterretning)



4. PROJEKTPORTEFØLJE – KØRENDE

ORIENTERING KASPER SØNDERGAARD

15 MIN

DISKUSSION Bilag: Status - igangværende strategiske digitaliseringsprojekter

Gennemgang af kørende IT strategiske projekter – mshp på afvigelser fra planer og ditto korrigerende handlinger. Status fokuserer på økonomi og fremdrift ift. aftalt leveringstidspunkt og overholdelse af aftalt scope/omfang.

KONKLUSIONER

(Status tages til efterretning)


5. INDSTILLING FRA ALUMNE BESLUTNING THOMAS KRUMBAK 10 MIN

DISKUSSION Bilag: Sagsfremstilling med indstilling vedr. Alumneprojekt – afdækning af AAU’s behov for it-understøttelse af alumneområdet.

Indstillingen fra Projekt Alumne præsenteres og motiveres.

KONKLUSIONER

(DSD drøfter og træffer beslutning vedr. igangsættelse af en dybdegående projektanalyse baseret på det udsendte projektgrundlag)


6. INDSTILLING VEDR. NY TELEFONILØSNING

BESLUTNING PER BACH SØRENSEN

10 MIN

DISKUSSION Bilag: Sagsfremstilling med indstilling

Indstillingen vedr. ny telefoniløsning præsenteres.

KONKLUSIONER

(DSD tager orienteringen til efterretning og bakker op om indstillingen samt forslaget til efterfølgende kommunikationsindsats)


7. AAU DIGITALISERINGSSTRATEGI 2017-2021

ORIENTERING PER HØJGAARD 15 MIN

DISKUSSION

Bilag: Status og forslag til det videre arbejde

Status og forslag til det videre arbejde gennemgås.

KONKLUSIONER

(DSD drøfter status og det videre arbejde, der skal udføres, inden strategien genfremsendes til direktionen).



8. DIGITALISERINGSPUILJE 2018 BESLUTNING FLEMMING KOCH 15 MIN

DISKUSSION

Bilag: Orienteringsnotat fra DSD til direktionen vedr. behov for finansiering af forventede digitaliseringsinitiativer i 2018 samt bilag vedr. budget 2018 – orienteringsnotat.

Orienteringsnotatet vedr. behov for finansiering af forventede digitaliseringsinitiativer i 2018 præsenteres.

KONKLUSIONER

(DSD drøfter orienteringsnotat samt bilag)


9. INDSTILLING FRA AAU MASTER DATA MANAGEMENT (MDM)

BESLUTNING FLEMMING KOCH & THOMAS KRUMBAK

15 MIN

DISKUSSION Bilag: Sagsfremstilling med indstilling - samt strategi og handleplan.

Indstillingen fra Projekt AAU Master Data Management (MDM) præsenteres og motiveres.

KONKLUSIONER

(DSD drøfter og træffer beslutning på baggrund af indstillingen samt forslaget til efterfølgende kommunikationsindsats)


10. EVT. ORIENTERING ALLE 5 MIN

DISKUSSION

KONKLUSIONER

( )


11. PLUS – DELTA FEED-BACK DSD FORMAND 2 MIN

DISKUSSION

Hvad var godt på mødet. Hvad bør forbedres fremadrettet. Feed-back fra medlemmerne til mødearrangørerne.

KONKLUSIONER Plus Delta

Det strategiske Digitaliseringsråd Møde den 6. juni 2017

2017-021-00089

REVIDERET REFERAT MØDEINDKALDELSE Ordinært møde – den 6. juni 2017, kl 15.30 – 17.30, Fredrik Bajers Vej 5, mødelokale 207

DELTAGERE ØVRIGE

Antonino Castrone (fmd.), Søren Kristiansen, Jakob Stoustrup, Morten Winterberg, Flemming Koch, Per Hejgaard, Thomas Krumbak, Niels Dahl Thellufsen (referent). Kasper Søndergaard deltog på punkt 3 som fremlægger af punktet Kasper Søndergaard deltog på punkt 4 som fremlægger af punktet Inger Askehave (prorektor og styregruppeformand) deltog under punkt 5. Per Eeg (Devoteam) deltog under punkt 5 - via videokonference Hanne Lützow deltog under punkt 6, hvor MW var fremlægger. Lotte Bonderup deltog under punkt 7, hvor FK var fremlægger.

AFBUD Søren Damgaard, Henrik Halkier

1. VELKOMST OG DAGSORDEN PRÆSENTATION DSD FORMAND 10 MIN

DISKUSSION

AC kommenterede materialets omfang, det sene udsendelsestidspunkt samt det sene mødetidspunkt. Efter sommer vil møderne blive lagt i kalenderen, så der rettes op i forhold til dette møde. AC nævnte, at der var afbud fra Henrik Halkier og Søren Damgaard.

KONKLUSIONER

Dagsordenen blev godkendt.


2. REFERAT SENESTE MØDE GODKENDELSE DSD FORMAND 5 MIN

DISKUSSION Bilag: Tilrettet referat fra DSD møde 19.04.2017

Referat fra seneste DSD møde drøftes mhp. godkendelse.

KONKLUSIONER

Der var ingen kommentarer, og referatet blev godkendt.


3. DIREKTIONENSMØDE 11. MAJ PRÆSENTATION FLEMMING KOCH 10 MIN

DISKUSSION Bilag: Direktionsmøde den 11. maj

Tilbagemelding fra direktionens møde den 11. maj, angående indstilling til finansiering af digitalisering på AAU

KONKLUSIONER

Ud fra det udsendte materiale gav FK en tilbagemelding fra direktionens møde den 11. maj, angående finansiering af digitalisering på AAU. Bemærkede herunder at E-Science skal op igen på et senere tidspunkt og at RES bliver opprioriteret. Vedr. projekterne vedr. HR, Alumne og STADS bemærkede FK, at der er tale om bedste bud. Direktionens bevilling betyder et plus på 15 mio. i 2017 og knap 25 mio. i 2018. Det betyder et total på 42 mio. i 2017 og 33 mio. i 2018.



4. PROJEKTPORTEFØLJE – KØRENDE STATUS KASPER SØNDERGAARD

15 MIN

DISKUSSION Bilag: Status - igangværende strategiske digitaliseringsprojekter Maj 2017

Gennemgang af kørende IT strategiske projekter – mshp på afvigelser fra planer og ditto korrigerende handlinger. Status fokuserer på økonomi og fremdrift ift. aftalt leveringstidspunkt og overholdelse af aftalt scope/omfang.

KONKLUSIONER

På baggrund af det udsendte materiale gav KS en gennemgang af kørende IT strategiske projekter – med særligt henblik på afvigelser fra planer og ditto korrigerende handlinger. Nævnte herunder at IT- KvUd er lettere forsinket. ForskPro er gult ved omkostninger, hvilket betyder at midler fra strategipuljen omfordeles. Ved Digitaliseringspuljen gives der en status hver 14. dag mod tidligere hver måned. Der er store poster afsat resten af året pga. køb ude i byen - fx til videokonference og ID projekt – samt til ansættelser på projekterne. KS og PH orienterede i den forbindelse om, at der arbejdes på en dynamisk model ift. tilknytning af konsulenter. Ikke allokerede midler anvendes til AdmForskPro, InfoGlue, APPS og en buffer til uforudsete udgifter. MW nævnte ift. AdmForskPro, at ITS bør inddæmme projektets risiko for, at ESDH-licensforbruget løber løbsk, før der fuldt ud disponeres til andre projekter. Den samlede status blev herefter taget til efterretning.


ITS bør inddæmme projektets risiko for, at ESDH-licensforbruget løber løbsk, før der fuldt ud disponeres til andre projekter.

FK

5. AAU DIGITALISERINGSSTRATEGI 2017-2021

HØRING FLEMMING KOCH 40 MIN

DISKUSSION

Bilag: 1. AAU Digitaliseringsstrategi (høringsversion med høringsmarkeringer) 2. Handleplan for AAU Digitaliseringsstrategi (høringsversion med høringsmarkeringer) 3. Høringsnotat med Devoteams vurderinger 4. Indkomne høringssvar 5. Roadmap for AAU digitalisering (Devoteams vurderinger ) 6. Estimering af nye initiativer (Devoteams vurderinger )

Hovedpunkterne gennemgås. Samlet drøftelse gennemføres mellem medlemmerne af DSD, styregruppeformanden og ekstern konsulent. Digitaliseringsstrategiens skal implementeres under ledelse af DSD og er således et styringsdokument for DSD. Efter høringen, der sluttede 1. juni 2017, skal strategien efter drøftelsen i DSD sendes til endelig vedtagelse i direktionen, samt efterfølgende kommunikation bredt på AAU.

KONKLUSIONER

IA oplyste at det er en rimelig ambitiøs strategi. Men da den ikke er forankret skal den håndholdes ved implementering. IA fandt, at det har været nogle gode og brugbare høringssvar. FK bemærkede, at høringsprocessen var blevet forlænget. Digitaliseringsstrategien er det digitale svar på Viden for verden. Devoteam har været det tilknyttede konsulentfirma, og Per Eeg fra Devoteam gennemgik derefter høringssvarenes hovedindhold, hvorunder han kom ind på: Kerneopgaver før IT. Kompetencecenter. Hvor meget uddannelsesmateriale skal udgives digitalt. Vi skal satse på PBL. Hvordan bruger vi begrebet eScience. Der mangler noget om data, grunddata, EU forordning og big data. Brugeren skal i centrum. De studerende skal inddrages mere. DSD skal sikre at det kun er gode projekter der igangsættes - og at de styres godt. Projekter må gerne igangsættes som pilotprojekter. Ændringsforslagene er indsat efter bedste evne. Der var en drøftelse af ændringsforslagene, nye indsatser i 2018 samt tidsplanen. MW bemærkede, at handleplanerne, som de nu foreligger, vil fordre allokering af 4-7 % af universitetets samlede antal årsværk – hvilket MW vurderer ikke er realistisk. Vi skal således gøre det endnu tydeligere, at det ikke er alt der er tidsfastsat endnu – og at der flere steder er tale om pilotprojekter. Det skal fremgå, at planlægningen sker med de andre Råd og i dialog med organisationen. Det aftaltes, at FK tager den med tilbage og får rettet dokumenterne til, før den fremsendes til direktionen.


6. INDSTILLING FRA ADMFORSKPRO BESLUTNING MORTEN WINTERBERG

15 MIN

DISKUSSION

Bilag: Sagsfremstilling Liste med Workzone-metadata

Projekt AdmForskPro har udviklet og implementeret sagstypen forskningsansøgning i WorkZone. Styregruppen for AdmForskPro indstiller, at DSD med henblik på fuld gevinstrealisering indstiller, at sagstypen bliver mandatorisk. Styreguppen for AdmForskPro anbefaler derudover, at DSD fastlægger, hvor kompetencer svarende til den beskrevne håndtering af kobling


mellem MS Excel og WorkZone systemforvaltes. Styregruppen anbefaler ESDH-sekretariatet.

KONKLUSIONER

På baggrund af det udsendte materiale motiverede MW punktet. Anskaffelse og udrulning er tidligere blevet godkendt af ISR. Projektet implementeres i ESDH platformen og giver en ensrettet registrering af projekternes metadata herunder enheder, bemærkninger, beløb mm. Projekternes deles økonomisk op i tre klasser: lille, mellem og stor, og giver en høj grad af standardisering. Projektet har givet en del drøftelser og støj, idet nogle tror, at det et dobbelt op ift. Pure. Men MW påpegede, at projektet har bekræftet, at løsningen derimod komplementerer Pure. AAU har en interesse i registreringen og det er vigtigt at tage det i anvendelse. Medlemmerne af DSD drøftede projektet, som kommer til at løse en vigtig opgave. Det drøftedes, at projektet ikke er ledelsesdrøftet på HUM/SAMF og TECH. AC fandt, at det er vigtigt at brugerne og organisationen inddrages, men det er også vigtigt at Rådet kan træffe beslutninger om fælles systemer, som man skal anvende. Da DSD er et Råd, kan det tage den slags beslutninger. Hanne Lützow oplyste, at der har været afholdt workshops og brugerne er blevet inddraget i stor grad. Der er ingen, som har sagt, at det ikke kan anvendes. Men derimod om ikke der kommer flere funktioner med. Mange institutledere har i processen ytret ønske om systemet. ESDH-sekretariatet har ikke kompetencerne til at kunne systemforvalte løsningens Excel-komponent pt – men det vil de gerne, hvis de får de rette kompetencer. DSD besluttede, at sagstypen bliver mandatorisk, og at AUB kontaktes for at aftale den videre proces. AC orienterer direktionen. (Efterfølgende har AC på direktionsmøde den 9. juni 2017 orienteret direktionen om beslutningen uden indvendinger fra direktionens medlemmer).


Direktionsorientering Placering af systemforvaltning for Excel-komponent ved ESDH-sekretariat.

AC AC + MW

7. INDSTILLING FRA AAU-ID BESLUTNING FLEMMING KOCH 15 MIN

DISKUSSION

Bilag: Sagsfremstilling Business case for AAU-ID Bilag 1 til AAU-ID BC - Problemstillinger og konsekvenser Bilag 2 AAU-ID BC -Afdækning af behov for implementering af APOS Bilag 3 AAU-ID BC – opgørelse af gevinster Bilag 3a AAU-ID BC underbilag til opgørelse af gevinster

Med afsæt i gennemført analyse og designfase for AAU-ID projektet, indstiller projektets styregruppe til DSD, at AAU-ID business case og dermed faseskifte til idriftsættelse og implementering godkendes.

KONKLUSIONER

På baggrund af det udsendte materiale gav FK en kort orientering om punktet. Der blev således givet et mandat fra direktionens side i 2016 til projektet, der går på hvad AAU gør med hensyn til fælles ID. Vi går nu fra analyse til implementeringsfasen, hvor PWC er valgt som eksternt konsulenthus. Der er valgt system og der er bevilliget midler til 4 personer. Der findes nu også et organisationsmodul i løsningen (APOS), hvilket ligger som en mulighed, der evt. kan tilvælges. Der er en positiv business case og det er et must-do projekt. Lotte Bonderup oplyste, at det kommer til at understøtte den nye EU forordning. MW påpegede, at det er sidste gang, DSD skal beslutte noget om projektet, hvis det følger planen fra nu af. DSD bør sikre sig, at: - der er udpeget en systemejer - FK har efter BC udsendelse bekræftet, at han tager den rolle. - at der er udarbejdet planer for at tage hånd om/mitigere de væsentligste risici. ITS har efter business case udsendelse bekræftet, at det er bekræftet, at APOS kan dække vores krav til organisationskomponenten, hvis det bliver aktuelt at aktivere den option. ITS har efter business case udsendelse bekræftet, at ressourcer er ved at blive rekrutteret til systemforvaltning - og at der er mange ansøgere. - at der er taget hånd om systemforvaltningsomkostningerne ud i tid. MW noterer, at det har været nødvendigt med en tillægsbevilling til 2017 og 2018, hvorfor systemforvaltningen ikke er fuldt finansieret derefter. AC skal være opmærksom på det. - at der er foretaget et tilfredsstillende review af business case forud for indstilling. MW konstaterer, at business case -budgettet er for optimistisk og behæftet med et par problematiske metodevalg. Der bør over for organisationen lægges vægt på, at det er et must-do projekt. Lotte Bonderup (LB) pegede på, at bilag 3a er roadmappen ift systemer, der skal integreres. Systemintegrationen blev drøftet. Der kommer udgifter til integration til andre systemer, herunder pegede LB på to muligheder: en mailintegration eller en fuldautomatisk integration. Implementeringsfasen og færdiggørelse af kontrakten med PWC blev drøftet. Inden faseskift godkendes, er der behov for at kvalificere business case mhp. de kvantitative besparelser. MW og ØA assisterer LB hermed. Desuden er der behov for en plan for, at alle de beskrevne integrationer i projektets "første bølge" af systemer gennemføres på både afsender- og modtagerside, inden projektet kan afsluttes. LB udarbejder plan. Projektet tages op igen på næste DSD møde, således at næste faseskift sker i forbindelse med dette møde. Projektet skydes dermed ca. en måned.



Review af BC gevinstbudget med ØA Plan for beskrivelse af alle integrationer på IdM- og målsystemside

LB LB

8. UDSKIFTNING AF SCANPAS MED STATENS HR LØSNING

BESLUTNING FLEMMING KOCH 1O MIN

DISKUSSION

Bilag: Sagsfremstilling Kommissorium for forundersøgelse til afklaring af projektomfanget i forbindelse med udskiftning af Scanpas med Statens HR Løsning

Det indstilles til at DSD godkender igangsættelsen af forundersøgelsen med reference til vedhæftede udkast ”Kommissorium for forundersøgelse til afklaring af projektomfanget i forbindelse med udskiftning af Scanpas med Statens HR Løsning”

KONKLUSIONER

FK gav en kort orientering om punktet vedr. udskiftning af Scanpas med Statens HR Løsning, hvor AAU har udmeldt, at vi gerne vil køre pilotprojekt. Der er lagt op til, at HHS skal være formand, og der skal tilknyttes en ekstern konsulent. En stor del af projektet vil komme til at dreje sig om, hvordan vi får det gamle ScanPas faset ud, idet der er en række integrationer, der ryger. Men det er foranalysen, der skal tages stilling til i først omgang. DSD godkendte igangsættelsen af forundersøgelsen.


9. PLUS – DELTA FEED-BACK FORMAND 10 MIN

DISKUSSION

Hvad var godt på mødet. Hvad bør forbedres fremadrettet. Feed-back fra medlemmerne til mødearrangørerne.

KONKLUSIONER Plus Delta

Udover AC’s bemærkninger under punkt 1 var der en overskridelse på en halv time.

PORTEFØLJEOVERBLIK

I G A N G V Æ R E N D E D I G I T A L I S E R I N G S P R O J E K T E R

A U G U S T 2 0 1 7

Igangværende digitaliseringsprojekter

- Safe-track Igangværende projekt Fase Fase %

færdig

Engangs-

omkostninger

Årlige drifts-

omkostninger

Maj 2017 Juni 2017 Juli 2017

Aktuel

status

August 2017

Forventet

status

(1.000 kr.) (1.000 kr.)

OM

F

TID

OM

K

OM

F

TID

OM

K

OM

F

TID

OM

K

OM

F

TID

OM

K

IT-KvUd, IT-Understøttelse,

Kvalitetssikring af uddannelser Gennemførsel 45% 2.085 730

VAAU, Videokonference Gennemførsel 60% 16.722 1.494

SOL, Skemalægning og

lokalebooking Analyse 90% 11.663 3.950

AdmForskPro, Administration af

forskningsprojekter Gennemførsel 99% 1.198 65

RUS2, Nyt rejseafregningssystem Gennemførsel 70% 1.801 240

AAU-ID, AAU Identity Management Analyse 95% 15.401 (uden APOS option)

3.420 (uden APOS option)

GDPR, EU-Persondataforordning - - - -

StatHR, Statens HR-Modul - - - -

OMF = Omfang / Scope

TID = Projektplan / Tidsplan

OMK = Omkostninger / Økonomi


- Safe-track Projekt Afvigelse på aktuel status Korrigerende handling Løsningsdato Ansvarlig

IT-KvUd Gul status på tid:

Webservice til uddannelsesbasen er leveret –

men overholder ikke det aftalte format.

Studieordningsbasen kan ikke gå i drift som

planlagt 1/10 uden at denne integration virker.

Uddannelsesbasen og webservicen rettes til så

der leveret de aftalte webservices. Disse

rettelser implementeres hurtigt, således at

tidsplan om drift pr. 1/10 kan overholdes

August 2017 Seniorleverandør

IT-KvUd Gul status på tid:

Det strategiske uddannelsesråd ønsker

udrulningsperiode for studieordningsbasen og

modulbasen forlænget fra 6 til 9 mdr. og ønsker

først at committe sig endeligt, når vi har større

sikkerhed for at løsningerne leveres til tiden.

Såfremt ovenstående emne løses, forventes

projektets slutdato 1/12-18 derfor at kunne

fastholdes, men gevinster af

studieordningsbasen og modulbasen vil først

vise sig senere end hidtil forventet..

Når første version af studieordningsbasen er

testet juli-august gives opdateret melding om

forventet start på udrulning af løsningen, med

henblik på fastsættelse af endelig

udrulningsplan og med henblik på at

fakulteterne kan rekruttere de fornødne

ressourcer til udrulningen

September

2017

LDA / TK

RUS2 Leverandøren har præsenteret en ny

leveranceplan, efter der er sket forsinkelser

med de forventede leverancer. Dette gør

statuslampen for ‘tid’ gul, da tidsplanen bliver

påvirket.

Leverandøren presses på angivne

leverancedatoer i leveranceplanen, og det

sikres at AAU har leverandørens højeste

prioritet.

Tidsplanen justeres i hht. resultatet af dette.

1/9 2017 JSH


- Fast-track Igangværende projekt Fase Fase %

færdig

Engangs-

omkostninger

Årlige drifts-

omkostninger

Maj 2017 Juni 2017 Juli 2017

Aktuel

status

August 2017

Forventet

status

(1.000 kr.) (1.000 kr.)

OM

F

TID

OM

K

OM

F

TID

OM

K

OM

F

TID

OM

K

OM

F

TID

OM

K

VAAU Fase 2, Videokonference / AV Gennemførsel 15% 14.000 -

ALU, Alumne Foranalyse - 250 -

RES, Ressourcestyring

Gennemførsel 0% 4.550 -

APPS

Gennemførsel 60% 1.500 -

InfoGlue Gennemførsel 25% 500 -

Digitaliseringsstrategi Gennemførsel - - -

G4S, Adgangskontrol Gennemførsel - - -

OMF = Omfang / Scope

TID = Projektplan / Tidsplan

OMK = Omkostninger / Økonomi

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

Jan Feb Mar Apr Maj Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dec

Fordeling af engangsomkostninger 2017


- Økonomiopfølgning

Status 15. august 2017, købt (disponeret) og betalt (forbrugt):

Planlagt, år til dato: 16.390 MDKK

Faktisk, år til dato: 25.808 MDKK

Digitaliseringspuljen 2017

kr. 42.312

kr. 39.990 kr. 1.507

kr. 815

kr. 11.059

kr. 14.759

kr. 14.172

Digitaliseringspulje 2017 (status pr. 15-08-2017)

Digitaliseringspulje Allokeret

Anmodes overført til næste finansår IKKE allokeret

ØSS forbrugt (betalt) ØSS disponeret (købt)

Færdiggørelsesomkostning (restestimat)

Rektorsekretariatet

Punkt: Beslutningstagning

Type: Kan frit distribueres

Sagsnr.: 2016-061-00106

Dato: 31-08-2017

Alumneprojekt – afdækning af AAUs behov for it-understøttelse af alumneområdet

Bilag:

Alumne - Projektgrundlag

Sagsfremstilling:

AAU Alumni har siden starten af 2016 ikke haft it-understøttelse af alumneområdet, da det hidtidige system, Alinto, ophørte med at være supporteret. Alumne som arbejdsområde har den centrale enhed under AAU Karriere og de relevante decentrale enheder arbejdet med ud fra periodiske oversigter trukket fra den gamle Alinto-database og nye decentrale registreringer af alumne er opstået. Det er hensigten at arbejde strategisk med området, for at skabe værdi for AAU indenfor ranking af universitetet, indgå i dialog med erhvervslivet om forskningssamarbejder, praktik og projektsamarbejde vedr studerende, mentorordninger, karrierefremmende indsatser for studerende, fremme AAUs muligheder for efter- og videreuddannelse o.l. Der er udarbejdet et projektgrundlag, som tager udgangspunkt i de mange eksisterende arbejdsområder, hvor der er behov for it-understøttelse. Desuden har der været dialog med andre danske universiteters it-understøttelse, for at vurdere fælles satsning.

Indstilling:

DSD anmodes om at sætte en dybdegående projektanalyse i gang baseret på vedhæftede projektgrundlag.

Sagsbehandler:

Hanne Lützow Kirk - ITS 31-08-2017

Sagsfremstilling til møde i DSD: 11-09-2017

PROJEKTGRUNDLAG

Alumne

30.08.2017

Revisionshistorik

Revisionsdato Version Ændringer Forfatter

AAU It Services

Selma Lagerlöfs Vej 300

9220 Aalborg Ø

Side 1 af 8 PROJEKTGRUNDLAG Alumne

1 Indhold

1 Indhold ....................................................................................................................................... 1

2 Stamdata ................................................................................................................................... 2

3 Baggrund for projektet ............................................................................................................... 2

4 Formål for projektet .................................................................................................................... 2

5 Forventede leverancer i projektet .............................................................................................. 2

6 Systemarkitektur for påtænkt løsning ........................................................................................ 3

7 Forventet effekt af projektet ....................................................................................................... 3

8 Afgrænsninger ........................................................................................................................... 4

9 Forudsætninger og afhængigheder ........................................................................................... 4

10 Grænseflader ......................................................................................................................... 5

11 Målgruppe og interessenter ................................................................................................... 5

12 Projektorganisation ................................................................................................................ 6

13 Overordnet økonomi for analysefasen ................................................................................... 6

14 Tidsplan .................................................................................................................................. 6

15 Risici ....................................................................................................................................... 6

16 Bilag ....................................................................................................................................... 7


2 Stamdata

Stamdata

Projektnavn Alumne

Workzone journalnummer 2016-061-00106

ØSS projektnummer 770509

Projektleder Hanne Lützow Kirk

Styregruppeformand Lone Vestergaard

3 Baggrund for projektet AAU Alumni er et område, som bevæger sig på tværs af flere søjler til gavn for både universitet,

vores dimittender og det omkringliggende samfund. Derfor er en overordnet strategisk prioritering

også en nødvendighed for at drive et velfungerende og værdiskabende alumnenetværk med et

tidssvarende og understøttende it-systemlandskab.

Alumner er de vigtigste ambassadører vores universitet kan få! Alumnerne har, i modsætning til

andre dimittender, aktivt valgt at følge AAU efter endt studie og dermed tage os med ind i deres

fremtidige virke. De er derfor værdifulde ambassadører for Aalborg Universitet, det enkelte studie

og ikke mindst et bevis på styrken ved vores PBL-model. Alumnerne er bærer af det helt særlige

AAU-DNA. Alumne-begrebet ønskes udvidet med andre interessenter for AAU, fx ansatte.

Det hidtidige alumne-system, Alinto, har været ude af drift i 1½ år nu og enhederne har måtte

oprette decentrale registrer med alumner. Det har den konsekvens, at alumnerne kontaktes af flere

AAU-medarbejdere, helt ukoordineret, hvilket er til irritation for alumner. Det har desuden ikke

været muligt at alumner selv at opretholdte deres kontaktdata og overblik over hvilke typer

aktiviteter de ønsker at være en del af.

AAU får ikke det optimale udbytte af alumner, som selv ønsker at bidrage til AAUs ry som førende

universitet på nogle udvalgte områder. AAU har svært ved at arbejde udviklingsorienteret med

information om alumner på tværs af universitetet uden at have et samlet overblik.

4 Formål for projektet Afklaring af behov for it-understøttelse af alumne-indsatsen, med primære fokus på

alumne-sekretariatet i AAU Karriere, decentrale enheder og indkøbe relevant it-system

Sekundært med fokus på enheder, som bruger data om alumne til at skabe kontakt til

erhvervslivet om samarbejde: projektgrupper, mentorordning, praktikpladser og

forskningssamarbejde, oplæg på uddannelser

Tertiært at få etableret effektive processer om brugen af alumne-data, så de aftalte

politikker om brug af kontaktmuligheder overholdes, inkl. overholdelse af EU-

persondataforordningen

5 Forventede leverancer i projektet Analysefasen: Projektet vil aflevere en analyse om AAUs behov for it-understøttelse af

alumne-kontakt på en række områder (som vil blive nærmere fastlagt af den kommende

styregruppe). Analysen forventes at beskrive, hvilke it-understøttelser der er relevante, inkl.


priser og evt. udbudsrammer, hvilke enheder der bliver berørt og hvordan et fremtidigt

samarbejde bedst udmøntes, samt tidsplan for det resterende projekt

Hvis analysen godkendes fortsættes med de resterende faser

Anskaffelsesfasen: Aftaler med potentielle leverandører om it-leverancer og

konsulentydelser præsenteres, herunder økonomi, tidsplan og inddragelse af AAUs

enheder

Gennemførelsesfasen: Tids- og ressourceplan for gennemførelse af projektet som

beskrevet i analysen udføres

6 Systemarkitektur for påtænkt løsning

7 Forventet effekt af projektet Der er flere tiltag i Viden for Verden, som har sammenhæng med indsatsen på Alumne-området.

Her kan kort nævnes international anerkendelse af PBL, at AAU uddanner til fremtidens samfund,

business Alumne TO-BE Business Process Cooperation Viewpoint

AAU Alumni netværk

Indmeldelse i AAU

Alumni netværket

Udmeldelse af AAU

Alumni netværket

Medlemslogin i AAU

Alumni netværket

Oprettelse og

vedligehold af

medlemsprofil i AAU

Alumni netværket

Fremsøgning af medlemmer

og/eller af potentielle

medlemmer af AAU Alumni

netværket

Visning af profilinformation på

medlemmer og potentielle


netværket

Afsendelse af mail til

medlemmer eller potentielle


netværket

Notering af information på

medlemsprofil i AAU Alumni

netværket

AAU Alumni netværk

administration og

medarbejder service

AAU Alumni Netværk

medlemsservice

AAU Alumni netværk

administrator

AAU Alumni

medarbejder

AAU Alumni portal

AAU Alumni netværk

medlemsservice

ph.d. studerende

AAU Alumner

AAU studerende på

afsluttende

semester/år

AAU Medarbejder

AAU Alumne netværk

forretningsfunktionen, som

tilbydes af AAu Alumni

kontoret, indeholder en

række forretningsprocesser

Forretningsproces i AAU

Alumni netværk

forretningsfunktionen

AAU Alumni netværk

forretningsservicen, som

AAU tilbyder sine Alumner,

udbydes af AAU Alumni


AAU Alumni netværk

forretningsservice,

hvorigennem AAU Alumner

kan tilgå AAU Alumni

netværk funktionalitet,

Udbydes gennem den

eksisterende AAU Alumni

netværk portal

(www.alumni.aau.dk)

AAu Alumni medarbejdere

administrerer AAU Alumni

netværket

AAU Medarbejdere bruger

AAU Alumni netværket til

at finde information om


netværket

Applikationerne AAU CRM

og AAU Alumne netværk

specialfunktionalitet

tilbyder administration af

Alumni netværket og

Alumni netværk

medlemsinformation til

AAU medarbejdere

Infoglue tilbyder en AAU

Alumni applikationsservice

til AAU's Alumner

(www.alumni.aau.dk)

AAU Alumni netværk

medarbejderservice

AAU Alumne netværk

forretningsservice,

hvorigennem AAU

medarbejdere bl.a. kan

søge information om

medlemmer i AAU Alumni

netværket.

Tilbyder

forretningsservice

AAU Alumni netværk

administration

Tilbyder

forretningsservice


at AAU er en attraktiv samarbejdspartner for virksomheder, myndigheder og institutioner, indsatsen

for at skabe en øget identitet og kultur som fremmer samhørigheden med det omkringliggende

samfund.

De enkelte uddannelser og erhvervsrettede enheder bør således selv kunne facilitere egne

alumnetiltag, så længe de er forankret centralt i AAU Alumni. Med forankring i AAU Alumni og

dermed i Aalborg Universitets fælles alumnedatabase, får uddannelserne adgang til en platform

med en række oplysninger på deres alumner til brug for både faglige og sociale aktiviteter, med

respekt for jura på området.

AAU Alumni er hvert år ansvarlig for en række aktiviteter, der favner bredt, hvor alle Aalborg

Universitets alumner er inviteret til at deltage. På samme måde har fagmiljøerne ansvaret for at

afvikle aktiviteter specifikt for deres alumner.

Målet er således at kunne have et samarbejde om alumne-data med udgangspunkt i en effektiv it-

understøttelse, hvor der er aftalt tydelige processer og med dataansvar placeret hos de rette

enheder. Det er forventningen, at enhederne vil udvikle nye måder at benytte data på i takt med

overblikket bedres, og mulighed for en tværfaglige dialog om alumner kan skabe nye initiativer.

8 Afgrænsninger Projektet vil benytte den viden andre projekter er i gang med at indhente, det gælder primært

Projekt EU-persondataforordning og AAU-ID, som beskrevet i afsnit 9, Forudsætninger og

afhængigheder.

Alumner skal have nyeste viden på fagområdet og relaterede områder, skabe et netværk med

andre alumner, opbygge kompetencer og viden fx via mentorordning.

9 Forudsætninger og afhængigheder Målarkitekturen har følgende begrænsninger og udfordringer:

Der skal etableres et CRM-system som Alumnesystemet kan have en snitflade til, således

at data om relationer er fælles for AAU, men alumne-specifik data holdes i et separat

system. Dette holdes indenfor AAUs it-principper om brug af standardsystemer og

branchefællesskab, hvis muligt.

Der skal være integration til AAU-ID, STADS, PhdManager, CPR registeret og NemID for at

understøtte identifikation af AAU dimitterede studerende, AAU studerende på sidste

semester/år før dimission og ph.d. studerende

Der skal være integration til Uddannelsesbasen, Studieordningsbasen, StadsIntegration og

STADS for at understøtte, at uddannelser automatisk tilføjes medlemsprofiler i AAU Alumni

netværket. Der er endnu ikke sat dato på, hvornår Studieordningsbasen og

StadsIntegration er fuldt implementeret på AAU, hvilket kan medføre, at medlemmers

uddannelse midlertidigt skal identificeres på baggrund af STADS alene

Der skal være integration til CPR for at understøtte, at personinformation på ph.d.

studerende opdateres automatisk

Der skal være integration til CAS for at understøtte Single Sign On

Der skal være integration til IdM platformen, som holder grunddata for AAU’s identiteter.

AAU-ID platformen forventes først at understøtte identiteter for AAU medarbejdere ultimo


2018, hvilket kan medføre, at identiteter for AAU medarbejdere midlertidigt skal hentes fra

Active Directory (AD)

Der skal potentielt være integration til LinkedIn, FaceBook, Google og nemID for at

understøtte login baseret på eksterne login tjenester. Dette vil afhænge af hvilke data der er

adgang til. Hvis eksamensbeviser eller andet personfølsom information er tilgængelig via

løsningen, vil nemID være et krav

Der skal være integration til CVR via CRM, for at understøtte, at medlemmers relation til

virksomheder kan vælges og at virksomhedsdata kan valideres

10 Grænseflader Styregruppe skal sikre sammenhæng mellem AAU Alumni og fagmiljøerne. Der nedsættes en

styregruppe med det formål at sikre et godt samarbejde mellem det centralt placerede sekretariat, i

AAU Karriere, og fagmiljøerne.

Det er en vigtig del af projektet, at skabe sammenhæng mellem AAU Alumni og fagmiljøerne i

forhold til mulighederne på IT-området og fordelingen af arbejdsgangene, overholdelse af

persondatalovgivningen etc.

Desuden vil der være behov for løbende evaluering af samspil mellem forskellige it-systemer, som

nævnt under afhængigheder.

11 Målgruppe og interessenter De enkelte uddannelser kan således selv facilitere egne alumnetiltag, så længe de er forankret

centralt i AAU Alumni. Med forankring i AAU Alumni og dermed i Aalborg Universitets fælles

alumnedatabase, får uddannelserne adgang til en platform med en række oplysninger på deres

alumner til brug for både faglige og sociale aktiviteter.

AAU Alumni er hvert år ansvarlig for en række aktiviteter, der favner bredt, hvor alle Aalborg

Universitets alumner er inviteret til at deltage. På samme måde har fagmiljøerne ansvaret for at

afvikle aktiviteter specifikt for deres alumner.

Alumner er (bør defineres på forskellige niveauer):

Dimittender, som er ved at afslutte studier

Tidligere studerende, som hentes ud af Alinto – både danske og internationale

Studerende på master og øvrige efteruddannelse

Særligt fokus på internationale studerende og dialog med dem uanset hvor i verden

Æresmedlemmer

Ansatte, både nuværende og tidligere

Censorer

Projektgruppen vil benytte sig af det samarbejde AAU har med de øvrige danske universiteter om

løsningsmodeller, fælles it-understøttelse og viden generelt. Der er i foranalysen etableret

samarbejde med SDU og AU. Desuden er både CBS, DTU og KU i gang med alumneprojekter.


12 Projektorganisation Rolle/gruppe Navn på enhed/deltager

Projektejer/styregruppeformand Lone Vestergaard

Projektleder Hanne Lützow Kirk

Seniorbruger AAU Karriere Rikke Jønson, og 1-2 Ledelse/administratorer af alumne-data på inst.niveau

Seniorleverandør ITS (Lars Lohmann) og Studie-IT (Pernille Refstrup)

Forretningsspecialist

Forretningsspecialist Afgøres i analysefasen

Projektgruppe AAU Alumni, 4-7 administratorer fra skolesekretariater,

Referencegruppe Rep. fra skolesekretariater, AAU Innovation, alumner

Slutbrugergruppe Rep. fra skolesekretariater, AAU Innovation, alumner

Ekstern leverandør Ukendt

Arkitekt Tomas Nesgaard

13 Overordnet økonomi for analysefasen

Brug af interne ressourcer til analyse af AAUs behov for it-understøttelse og fremtidige

fælles processer og datahåndtering.

Der er afsat 250.000,- til konsulenttimer

Der er endnu ikke indhentet tilbud.

Projektet er sandsynligvis afhængigt af en CRM-løsning, som enten kan håndteres som en

integreret del eller som et separat projekt ref. Digitaliseringsstrategien. Dette forventes at

kunne håndteres via tilbud hos eksisterende leverandører til indkøb af begrænset CRM-

funktionalitet, som udelukkende understøtter alumneindsatsen.

Anbefaling om at udvikle funktionalitet til at håndtere digitale eksamensbeviser via

alumneløsningen, med fokus på at gøre løsningen mere attraktiv for alumner – estimeret

merudgift 500.000,-

Finansiering af resten af projektet er baseret på digitaliseringspuljen (budgetsat med 5 mill i

2018)

Finansiering vedr. drift behandles som en del af analysefasen

14 Tidsplan Analysefasen kan afsluttes ultimo marts, hvis påbegyndt primo oktober. Relevante enheder vil få

information om projektet og de ønskede ressourcer medio september, ved godkendelse hos DSD

d.11.9. Analysen skal have inddragelse af ansatte på skolerne, og der er fra medio november og

frem til primo februar stort fokus på eksamener og nyt semester. Derfor vil det være vigtigt at

kunne samle op på resultater af workshops med andre enheder i foråret.

Det er en forudsætning, at de relevante ressourcer allokeres projektet fra starten.

15 Risici Område Risici Forventet sandsynlighed Forventet konsekvens

Organisationens forhold Behov for at opbygge nye driftsprocesser, hvilket der

50% Der vil være ineffektiv kommunikation mellem


ikke afsættes tid til eller er interesse i.

enhederne om data og initiativer.

Markedsafklaring og løsning

Produkter på det danske marked er gammeldags. Resultatet er, at projektgruppen må se til udlandet for at se moderne løsninger og der er ikke tid eller ressourcer til dette.

50% Der bliver valgt en løsning, som ikke giver AAU de muligheder der ønskes for at opnå effektivisering og bedre adgang til at styre og udvikle alumne-området.

16 Bilag Bilag 1: Arkitekturoversigt

Alumne – projektgrundlag Bilag 1: Arkitekturoversigt 30.08.2017

application Alumne TO-BE Application Usage Viewpoint

AAU Alumni netværk

Indmeldelse i AAU

Alumni netværket

Udmeldelse af AAU

Alumni netværket

Medlemslogin i AAU

Alumni netværket

Oprettelse og

vedligehold af

medlemsprofil i AAU

Alumni netværket

Fremsøgning af medlemmer

og/eller af potentielle


netværket

Visning af profilinformation på

medlemmer og potentielle


netværket

Afsendelse af mail til

medlemmer eller potentielle


netværket

Notering af information på

medlemsprofil i AAU Alumni

netværket

AAU Alumni netværk

administration og

medarbejder service

AAU Alumni Netværk

medlemsservice

AAU Alumni netværk

administrator

AAU Alumni

medarbejder

AAU Alumni portalAAU CRM

STADS CPR

Studieordningsbasen Uddannelsesbasen

IdM

LinkedIn

FaceBook

Google

PhdManager

CAS

NN Markedsdata

InfoglueAAU Alumni netværk

medlemsservice

STADS integration

AAU Alumni netværk

medlemsrelateret data

ph.d. studerende

AAU Alumner

AAU studerende på

afsluttende

semester/år

AAU Medarbejder

nemID

AAU Alumni


gemmes i CRM databasen

AAU Alumne netværk

forretningsfunktionen, som

tilbydes af AAu Alumni

kontoret, indeholder en

række forretningsprocesser

Forretningsproces i AAU

Alumni netværk


AAU Alumni netværk

forretningsservicen, som

AAU tilbyder sine Alumner,

udbydes af AAU Alumni


AAU Alumni netværk

forretningsservice,

hvorigennem AAU Alumner

kan tilgå AAU Alumni

netværk funktionalitet,

Udbydes gennem den

eksisterende AAU Alumni

netværk portal

(www.alumni.aau.dk)

AAu Alumni medarbejdere

administrerer AAU Alumni

netværket

AAU Medarbejdere bruger

AAU Alumni netværket til

at finde information om


netværket

Applikationerne AAU CRM

og AAU Alumne netværk

specialfunktionalitet

tilbyder administration af

Alumni netværket og

Alumni netværk

medlemsinformation til

AAU medarbejdere

Infoglue tilbyder en AAU

Alumni applikationsservice

til AAU's Alumner

(www.alumni.aau.dk)

AAU Alumni netværk

medarbejderservice

AAU Alumni netværk

special funktionaltet

AAU Alumni netværk

special funktionalitet der

ønskes afkoblet fra CRM

applikationen

AAU CRM applikation som

kan udvides at at håndtere

flere/alle eksterne

relationer for AAU

AAU Alumne netværk

forretningsservice,

hvorigennem AAU

medarbejdere bl.a. kan

søge information om

medlemmer i AAU Alumni

netværket.

Login

AAU Alumni netværk

administration

Uddannelser

Studieordninger

Moduler

LinkedIn Profiler

Login

Studerende

Uddannelser

Studieordninger

Tilbyder

applikationsservice

ph.d. studerende

Persondata

Relationer

mellem

uddannelses-

strukturer

Studieordninger

Virksomheder

Alumni netværk

funktionalitet og

information til Alumner

Tilbyder

forretningsservice

Udbud af

applikationsservice

AAU Alumni netværk


Tilbyder applikationsservice

Identiteter

Single Sign On

Tilbyder

forretningsservice

Uddannelser

AAU Alumni

netværk

medlemsrelateret

data

Login

Login

Rektorsekretariatet

Punkt: Orientering


Sagsnr.: Skriv sagsnr.

Dato: 11-09-2017

Ny telefoniløsning på AAU

Bilag:

Ingen bilag

Situation: AAU’s nuværende telefoniløsning er af ældre dato og lever ikke op til nutidens krav og forventninger. Risikoen for nedbrud er stor og det er derfor nødvendigt med en udskiftning. Nye og interessante løsninger er kommet på markedet, og det giver mulighed for at betjene eksterne kunder og leverandører på et langt højere niveau, og dermed give et løft af bruger- og kundetilfredshed. Den nedsatte projektorganisation har foretaget en behovsindsamlingen gennem spørgeskemaer og workshops hvor telefoniansvarlige, callcentre og omstillingen på AAU har bidraget med ønsker og behov. Samtidig har en bred markedsanalyse og leverandørsondering givet et indtryk af, hvad der findes af mulige løsninger, der er bedst egnet til at dække brugernes ønsker og behov på AAU. Vi har spurgt 5 leverandører, og de har alle peget på det samme løsningsforslag, som hermed ønskes implementeret.

Omfang: AAU’s centrale telefoniløsning, omstilling og callcentre.

Alle fysiske bordtelefoner på hele AAU, og hermed brugere af disse.

Cisco softphones

Mulighed for Skype for Business telefoni på mobiltelefoner

Sagsfremstilling til møde i det strategiske digitaliseringsråd 11-09-2017

Rektorsekretariatet

Løsning: Den fysiske bortelefon udskiftes med en softphone på din PC (Skype For Business, tidligere kendt som Lync).

Den nuværende omstilling- og callcenterløsning udskiftes med en løsning fra den danske leverandøren Miralix. Der etableres en overgangsløsning, hvor der bliver mulighed for at brugerne har begge telefoniløsninger kørende i en periode. Udrulningen af ny løsning herunder uddannelse af brugere vil ske løbende, for at sikre den nødvendige kapacitet i projektet og i support. AAU og KMD har igennem de sidste måneder i fællesskab etableret en Skype For Business løsning på AAU i forbindelse med videokonferenceprojektet. Løsningen understøtter ud over telefoni alle andre funktioner i Skype For Business, og pt. er ca. 300 AAU brugere med telefon implementeret på løsningen. Løsningen er designet til at håndtere telefoni for brugere hos alle AAU ansatte.

Gevinster: En tidssvarende telefoniløsning med support fra leverandøren og integrationsmuligheder med andre systemer og løsninger. Herunder fuldt integreret med vores igangværende videokonference projekt. Skype for business er et værktøj der gør det nemmere at udvikle og styrke samarbejdsrelationer internt og globalt, som hermed understøtter indsatsen vidensamarbejde i Viden For Verden. Brugerne kan anvende Skype for Business på kontoret, og når de er på farten. Løsningen er tilgængelig fra en række forskellige enhedstyper som Windows PC, Mac, iPad, iPhone, Android-telefoner og –tablets, samt Windowsbaserede telefoner og tablets. Skype for Business styrker produktivitet og fleksibilitet, ved at integrere kommunikationsværktøjer, vi bruger hver dag, i en samlet løsning, som fra bunden er

Rektorsekretariatet

designet med fokus på brugervenlighed. Gør det let at lokalisere den/de personer, der skal kontaktes, og baseret på den integrerede indikation af en brugers tilgængelighedsstatus (Presence), kan man umiddelbart vælge den optimale kommunikationsform, med et enkelt klik. Dialoger kan eskaleres intuitivt og efter behov fra for eksempel chatbesked, til et audio- eller videoopkald, deling af skærm, dokumenter eller en videokonference, hvor flere deltagere tilføjes. Af negative gevinster vil der være en tilvænningsperiode for brugere, hvor der skal indarbejdes nye vaner, og dermed forventes et øget pres i Support.

Økonomi: Der vil være en etableringsomkostning på kr. 750.000,- til software i 2017 som er i vores nuværende telefonibudgettet for 2017, og et tilsvarende beløb for 2018. Etableringsomkostningerne er til software, infrastruktur, implementering, headset og uddannelse. – En tilsvarende økonomi skulle anvendes for at sikre en opdatering og ekstern support af nuværende telefoniløsning, hvor vi så fortsat ville have en gammel teknologi og funktionalitet. Samlet set vil driftsomkostningerne i den nye løsning være tilsvarende de udgifter vi havde på det gamle system. Der vil dog være store besparelser på strøm til fastnettelefoner og netværks-switche. Ny løsning: Udgifter til centralt software, infrastruktur og standard headset til hver bruger ligger i telefonibudgettet og afholdes der. Udgifter til særlige headset efter eget ønske, mobiltelefoner og fysiske Skype for business telefoner afholdes af de enkelte enheder.

Tidsplan:

Rektorsekretariatet

Indstilling:

Orientering, med ønske om ledelsesopbakning til implementering af løsningen.

Kommunikation

Er kommunikeret: Projektet har primo april 2017 orienteret om ny telefoniløsning via nyhedsbrev til AAU telefoniansvarlige, callcentre og omstillingen. Samme personkreds har haft mulighed for at deltage i behovsindsamlingen. Fremtidigt kommunikation: Formidling via AAU intranet ved kontraktunderskrivelse og inden start på udrulning. Relevant nyhedsbrev og uddannelse af brugere løbende ifølge udrulningsplan. Løbende kommunikation med telefoniansvarlige. Projektet laver en opdateret kommunikationsplan efter endt POC.

Sagsbehandler

Projektejer Per Bach Sørensen, ITS. 14-08-2017

Status på digitaliseringsstrategi

• På direktionens møde den 29. juni blev det besluttet, at

digitaliseringsstrategien skal gennemgå et review og en kvalitetssikring

• Dette sker i en arbejdsgruppe ledet af Per Hejgaard

• Arbejdet er påbegyndt, og vi forventer at producere en indstilling til

direktionsmødet den 23. november 2017

• Arbejdet tager udgangspunkt i en problemformulering fra direktionen med

tilhørende tidsplan, som godkendes af relevante parter (TBC) med henblik

på korrekt scoping, kvalitet og tempo

Status på digitaliseringsstrategi, tidsplan

Aktivitet Start uge Slut uge RA 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Fase 2 plan godkendes 34 34 FK, UG

De 5 DP ansvarlige forholder sig til det indholdsmæssige i de 5 temaer og sikrer at alt

er med, og at alt er i sammenhæng med handleplaner under VFV og aktiviteter på

AAU i det hele taget. 34 37 DP

Afsnittet ”Vidensamarbejde” tilrettes således det får den rigtige form. Som template

for de andre temaer. 36 36 PH, LB, UG

Templatereview og godkendelse 36 36 PH, UG

I sparring med UG tilretter Per afsnittet ”Videnssamarbejde”, og bringer det sproglige

på plads. 37 37 UG, PH

Alle afsnit bringes i korrekt sprog, med ”Samarbejde” som rettesnor og der sikres

sproglig homogenitet 37 39 JCB, PH

Direktionsansvarlige godkender de (deres) respektive afsnit 40 43 JCB, PH, DIR medlemmer

Afsluttende redigering og afpudsning 44 44 JCB, PH

Fremsend DS til rektorat torsdag den 28. september 45 45 PH

DS i version 2, forhåndsgodkendes 46 46 UG, FK, HP, Rektorat

Fremsendes til DIR 46 46 PH

Fremstilles til godkendelse på DIR møde 47 47 PH

Besøg af universiteter i Estland

• I de tidlige faser af strategiarbejdet, søgte vi kontakt og besøg hos

universiteter i Holland

• I stedet fik vi kontakt til universiteter i Tallinn og Tartu

• Et besøg her er muligt i sidste halvdel af september 2017

• Besøget skal ses som en lejlighed til:

• Dels gensidig sparring på digitaliseringsstrategier og udmøntninger

• Dels at ”være tilstede” som universitet i forhold til Estlands EU-

formandskab, på den digitale dagsorden.

• Besøget søges gennemført af It direktør sammen med 1-2 DSD

medlemmer med fokus på forskning og uddannelse (er allerede inviteret),

samt 1-2 nøglepersoner fra ITS

Udmøntning af digitaliseringsstrategien

• Opmanding af DP aktører

• Fordeling af DP’ere på de strategiske spor

• DP’ere kompetenceudvikles mht. det enkelte spor (faglig dybde)

• Per Hejgaard, Strategichef, med ansvar for udmøntning

Punkt: Orientering



Dato: 30-08-2017

Orienteringsnotat fra DSD til DIR vedr. behov for finansiering af forventede digitaliseringsinitiativer i 2018

Bilag:

Budget 2018 – orienteringsnotat.pptx

Sagsfremstilling:

Hensigten med dette notat er at give direktionen en kort status vedr. digitaliseringspuljen i 2017 samt særligt at orientere direktionen om digitaliseringspuljens budgetbehov for 2018 mhp. at bede direktionen drøfte, hvorvidt nye midler i 2018 til digitaliseringsstrategiens projekter skal: -indgå i budgetprocessen for 2018, eller -afvente direktionens godkendelse af digitaliseringsstrategien mhp. senere ansøgning om nye midler.

Digitaliseringspuljens udvikling Digitaliseringspuljen er vokset i de seneste år i takt med ønsket om en øget digitalisering af AAU. Senest har direktionen den 11. maj 2017 bevilliget ekstra midler til eksisterende projekter i både 2017 og 2018. Dermed er det samlede budget til digitalisering ca. 42 mio. kr. i 2017 og ca. 33 mio. kr. i 2018. I første halvår af 2017 har AAU ansat de bevilligede og nødvendige projektressourcer. I takt med at ressourcerne tilvejebringes, og projekterne er tilstrækkeligt bemandet, øges leverancerne til organisationen og dermed omkostningerne i projekterne. Herunder ses dette afspejlet:

Der tages udgangspunkt i anden halvdel af 2017 med en kadence på 34 mio. kr., hvoraf ca. 15 mio. kr. er til anskaffelse af nyt hardware (HW). Kommende projekter i 2018 forventes også at indeholde store poster til HW anskaffelse til f.eks. IT-platform til forsknings og uddannelsesområdet.

Sagsfremstilling til møde i DSD: 11-09-2017

Nye projekter Aalborg Universitets strategi, Viden for Verden, beskriver de strategiske indsatsområder frem mod visionen for 2021. AAU’s digitaliseringsstrategi tager sit udgangspunkt i Viden for Verden. Digitaliseringsstrategien 2017-2021 er en samlet strategi for AAU og i høj grad rettet mod vores kerneopgaver. Den skal derfor udmøntes lokalt i forskningen, uddannelsen, PBL- og vidensamarbejdet og forankres i de eksisterende ledelses- og samarbejdsstrukturer. Ambitionerne for, hvad digitalisering kan gøre for AAU’s kerneopgaver, er store. Digitaliseringsstrategien forudsætter derfor en stor investering og en stor organisatorisk indsats for at lykkes. Som resultat af AAU’s kommende digitaliseringsstrategi, er der til en begyndelse udarbejdet 13 projektgrundlag for nye digitaliseringsprojekter:

Samlet beløber disse nye projekters digitaliseringsrelaterede etableringsomkostninger for 2018 sig til ca. *36,5 mio. kr. Øvrige organisationsforandrende omkostninger påhviler de gevinstrealiserende enheders puljer – disse beløber sig til ca. **41 mio. kr. for 2018. Herunder ses dette afspejlet:

*Alle estimater på nye projekter er baseret på skøn og at de er behæftet med en høj grad af usikkerhed. Ved initiering af et projekt vil det efterfølgende analysearbejde komme tættere på de faktiske tal. **Initiering af nye projekter forudsætter, at alle involverede enheder kan stille de nødvendige interne ressourcer til gennemførsel af projekterne. Organisationen forventes dels at bidrage med de rette kompetencer i projektet, samt afsætte den påkrævede tid til kompetenceudvikling af medarbejdere indenfor de kommende digitaliseringsinitiativer.

Digitaliseringspulje 2018 Pipeline af nye projekter er prioriteret i rækkefølgen 1-3, hvor 1 er de højst prioriterede projekter på listen.

Nye 2018 Eksisterende 2018 Samlet 2018

Gennemføres alle nye prioritet 1 23,5 mio. kr.

36,8 mio. kr. 60,3 mio. kr.

Gennemføres alle nye prioritet 1+2 27,5 mio. kr.

36,8 mio. kr. 64,3 mio. kr.

Gennemføres alle nye prioritet 1+2+3 36,5 mio. kr.

36,8 mio. kr. 73,3 mio. kr.

Gennemføres alle eksisterende projekter og nye projekter i 2018, vil digitalisering af AAU samlet beløbe sig til 73,3 mio. kr. i 2018. Det antages, at AAU maksimalt vil være i stand til at gennemføre digitaliseringsprojekter i omegnen af 65-70 mio. kr. årligt. Behovet for puljetilgang i 2018 kan derfor opstilles således: 70 mio. kr. (antaget maksimal digitalisering) - 36,8mio. kr. (estimat på eksisterende projekter) = 33,2 mio. kr. (estimeret behov for puljetilgang)

Indstilling:

Direktionen bedes tage orienteringen til efterretning samt drøfte og beslutte, hvorvidt nye midler i 2018 til digitaliseringsstrategiens projekter skal indgå i budgetprocessen for 2018 eller afvente direktionens godkendelse af digitaliseringsstrategien mhp senere ansøgning om nye midler

Kommunikation:

- Kommunikeres efter aftale med DSD formand

Sagsbehandler:

Flemming Koch / ITS 30-08-2017

BUDGET 2018

DIGITALISERINGSPULJEN

A A U I T - S E R V I C E S

A U G U S T 2 0 1 7

01.09.2017 AALBORG UNIVERSITET IT SERVICES 2

Digitalisering af AAU I løbet af de seneste år er digitalisering af AAU blevet løftet til et nyt niveau, hvor komplekse problemstillinger er blevet løst ved implementering af nye forretningsgange - understøttet af it. Herunder ses et par eksempler på gevinsterne heraf:

Projekter, hvor gevinsterne kan høstes Projektejer Påvirker fra Gevinster

FI&D, E-handelsløsning Morten Winterberg

2015 Effektivisering og indkøbsbesparelser på op mod samlet 48,4 mio. kr. Ensartet og samlet registrering af indkøbsmæssige dispositioner på rekvisitionstidspunktet.

DE, Digital Eksamen Lone Vestergaard

2016 De studerende vil opleve AAU som et mere moderne universitet, fordi Digital Eksamen understøtter eksamensprocesser og aflevering af eksamensbesvarelser digitalt på en brugervenlig måde. AAU lever op til regeringens digitaliseringsstrategi.

APPS, App's til mobil Flemming Koch

2016 Væsentlig forøgelse af service til studerende på AAU på deres foretrukne platform. Vi anvender den nyeste teknologi og løfter niveauet for AAU’s image som et moderne og digitalt universitet.

VAAU, Videokonference Henrik Halkier 2016 Standardiseret og opdateret teknik, sikrer større brugervenlighed og færre fejlscenarier. Simplificeret brugergrænseflade igennem AAU designet touch-betjening. Kurser i pædagogik og didaktik i forbindelse med undervisning via videokonference.

AdmForskPro, Forskningsansøgning Stig Kjær Andersen

2017 Effektvisering af administration forbundet med ansøgninger, samt fælles overblik over ansøgninger på AAU. Fælles processer for oprettelse, behandling og godkendelse af ansøgninger på institutterne. Fælles aau-portal med info om rammer for forskning - fra ansøgning til projektafslutning.

VAAU Fase 2, AV/VK Henrik Halkier 2017 Opdateret +50 seminarrum / auditorier med tidssvarende AV for, at understøtte et bedre studiemiljø.

IT-KvUd, Uddannelsesbasen Lone Vestergaard

2017 Ensartet og samlet informationer om alle uddannelser på AAU. Sikrer mere kvalitet og understøtter konsistente uddannelsesdata på tværs af andre it-systemer.

Projekter, der forventes at påvirke senere:

RUS2 Morten Winterberg

2017 Effektivisering og besparelser på omkring 1 mio. kr. pr. år. Udskiftning af eksisterende rejse- og udlægsløsning til fordel for en tidssvarende løsning. Medfører færre fejlscenarier og større brugervenlighed.

RES Morten Winterberg

2017 Ledig kapacitet udstilles for medarbejderen i RES hvor kapacitetsforbrug fordeles, og derved kan overbooking undgås. Er ligeledes første skridt på vejen til at danne et komplet overblik over ledig kapacitet for en organisatorisk enhed.

AAU-ID Flemming Koch

2018 Effektivisering og besparelser på over 13 mio. kr. efter 4 år og yderligere forventede besparelser, desto flere målsystemer, der tilkobles IdM platformen. Løsningen understøtter udfasning i forhold til manuel brugeradministration via papirblanketter/decentrale systemer. Dette vil ske som en løbende proces i takt med at flere og flere systemer bliver tilkoblet IdM platformen.

…


Eksisterende digitaliseringsprojekter Digitaliseringspuljen Andre puljer Digitaliseringspuljen Forventet Usikkerhed

Prioritet Bevilliget 2017 Estimat 2018 Bevilliget 2018 Estimat 2018 Estimat 2019 Estimat 2020 idriftsættelse Årlig drift i estimat

Kørende projekter

1 IT-KvUd, IT-understøttelse, Kvalitetssikring af uddannelser 2.085 750 600 2017 730 Lav

1 VAAU, Videokonference på AAU 8.666 175 175 2017 1.494 Lav

1 SOL, Skemalægning og Lokalebooking 1.995 6.460 4.215 630 2019 3.950 Lav

1 AdmForskPro, Administration af forskningsprojekter 811 2017 65 Lav

1 FI&D, Fælles Indkøb & Disponering 1.209 2015 1.688 Lav

1 RUS2, Nyt rejse- og udlægssystem 1.085 100 100 2017 240 Lav

1 AAU-ID, AAU Identity Management 8.500 6.431 6.431 2018 3.420 Lav

1 VAAU2, AV/VK Fase 2 10.000 4.000 4.000 2017 Lav

1 RES, Ressourcestyring 1.500 3.050 3.050 2017 Lav

1 APPS, App's til mobil 1.500 2016 Lav

1 InfoGlue, AAU CMS 500 2017 Lav

1 Automatisering af Netværk 1.300 2017 850 Lav

1 Digitaliseringsstrategi 300 2017 Lav

Under opstart

1 GDPR, EU-Persondataforordning 1.535 835 835 2018 1.450 Mellem

1 MDM, Master Data Management 2.000 - 2018 2.700 Mellem

1 Statens HR, Udskiftning af ScanPas til Statens HR-Modul 250 5.000 5.000 2018 Mellem

1 ALU, Alumne 250 5.000 5.000 2018 Mellem

1 G4S, Adgangskontrol 500 1.000 - 5500 2018 Mellem

1 STADS, Udskiftning af STADS 2.000 2.000 2019 Mellem

Sum 41.986 36.801 31.406 5.500 630

Finansieringskilder:

Digitaliseringspulje årlig bevilling 7.000 7.000

Overført fra forrige budgetår 5.000 1.500

Bidrag fra fakulteter, fællesservice, pro-rektor, mfl. 15.327

Ekstrabevilling fra direktionen 11. maj 2017 14.985 24.700

Digitaliseringspulje 42.312 33.200

Ikke endnu allokerede midler 326 1.794


Nye digitaliseringsprojekter

36.500

41.000

Digitaliseringspuljerelaterede omkostninger

Andre puljers relateredeomkostningerDigitaliserings

indsatser

Organisationsforandring

Hardware Software

Projektledelse …

Arbejdsgrupper Brugeruddannelse

Ibrugtagning …

Gennemføres alle prioritet 1 23,5 mio. kr.

Gennemføres alle prioritet 1+2 27,5 mio. kr.

Gennemføres alle prioritet 1+2+3 36,5 mio. kr.

Digitaliseringspuljen Estimat 2018 Andre puljer Forventet Usikkerhed

Prioritet Bevilliget2017 Estimat 2018 Bevilliget 2018 Ekst. timer Ekst. indkøb Int. m/frikøb Estimat 2018 idriftsættelse Årlig drift i estimat

Nye aktiviteter

2 F 1.1 Virtuelt kompetencecenter 1.500 1.000 500 4.000 2022 2.500 Høj

3 F 2.1 Digital kompetenceudvikling for forskere 2.500 1.000 1.500 4.000 2019 200 Høj

1 F 6.1 It-platform til forsknings- og uddannelsesområdet 7.000 500 5.000 1.500 - 2019 500 Høj

1 U 1.1 Virtuelt kompetencecenter 1.500 500 1.000 3.000 2022 14.500 Høj

3 U 1.2 Kompetenceudvikling 4.500 2.000 1.000 1.500 - Høj

3 U 1.3 Digital aktiv læring - - Høj

2 U 2.1 Obligatoriske modeller 1.500 1.000 500 10.000 Høj

3 U 3.1 Curriculumgennemgang - 20.000 Høj

1 V 1.2 CRM 4.500 500 2.000 2.000 - 2020 500 Høj

1 A 1.3 Datadrevne beslutninger 10.000 1.000 5.000 4.000 - 2020 4.000 Høj

3 A 2.1 Digitale medarbejdere 2.000 500 1.500 - Høj

2 A 3.1 Administrative kompetencer og redskaber 1.000 500 500 - Høj

1 A 4.2 Anskaffelse af platforme 500 500 - Høj

Sum - 36.500 - 8.500 13.000 15.000 41.000


Udvikling i digitaliseringspuljen

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

Jan Feb Mar Apr Maj Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dec

Fordeling af engangsomkostninger 2017

34 mio. kr.

Digitaliseringspuljen er vokset henover de seneste år, i takt med ønsket om en øget digitalisering af AAU. I 2017 er der bevilliget ekstra midler til digitaliseringspuljen. Samlet budget til digitalisering i 2017 er ca. 42 mio. kr. og i 2018 ca. 33 mio. kr. Den planlagte leverance fra projekterne i andet halvår viser en halvårlig kadence på ca. 34 mio. kr. Heraf er ca. 15 mio. kr. til anskaffelse af nyt hardware (HW). Kommende projekter i 2018, forventes også at indeholde store poster til HW anskaffelse til eks.: IT-platform til forsknings og uddannelsesområdet. Med udgangspunkt heri, og i anden halvdel af 2017, antages det at AAU vil være i stand til at gennemføre digitaliseringsprojekter for op mod ca. 65-70 mio. kr. årligt.


Digitaliseringspuljen 2018

Estimat for eksisterende projekter i 2018 beløber sig til ca. 36,8 mio. kr. Nye projekter Digitaliseringspulje-relaterede omkostninger ved nye projekter beløber sig til ca. *36,5 mio. kr. Øvrige organisationsforandrende omkostninger på ca. 41 mio. kr. påhviler de gevinstrealiserende enheders puljer.

*Alle estimater på nye projekter er baseret på skøn og at de er behæftet med en høj grad af usikkerhed. Ved initiering af et projekt vil det efterfølgende analysearbejde komme tættere på de faktiske tal.


Vejledning

På de følgende slides er de 13 projektgrundlag opsummeret således:

Formål og udbytte

Estimat er baseret på følgende antagelser

Digitaliseringspulje-relaterede etableringsomkostninger omfatter: Eksterne indkøb Eksterne timer Interne timer m/frikøb Øvrige omkostninger afholdes af gevinstrealiserende enheders puljer: Interne timer u/frikøb


Formål • Forskerne ved AAU skal mestre digitalt faciliteret forskning.

• AAU etablerer derfor et fælles, virtuelt digitalt kompetencecenter på tværs af fakulteter og faggrupper, der formidler

bedste praksis for digitalt faciliteret forskning på AAU samt stiller relevante løsninger til rådighed på de pågældende

områder. En af de bærende komponenter i det nye kompetencecenter vil være etableringen af et netværk af decentrale

digitale ambassadører på alle fakulteter.

• Kompetencecentret skal desuden kunne formidle rådgivning om forskningsdata-management og forskningsdata-

management support for at kunne understøtte og stimulere data-intensiv forskning.

Udbytte • Forskerne ved alle fakulteter vil have adgang til rådgivning om bedste praksis for digtalt faciliteret forskning og til en

række digitale løsninger.

• Forskerne ved alle fakulteter vil kunne kontakte digitale ambassadører på eget fakultet.

• Forskerne ved AAU vil beherske projekter med digitalt faciliteret forskning.

F 1.1 Fælles virtuelt digitalt kompetencecenter

Estimat Etableringsomkostninger År 0 År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 I alt

Eksterne timer 1.000 1.000 2.000

Eksterne indkøb

Interne timer m/frikøb 500 500 500 500 2.000

I alt 1.500 1.500 500 500 4.000

Interne timer u/frikøb 4.000 4.000 4.000 4.000 16.000

Driftsomkostninger År 0 År 1 År 2 År 3 År 4 År 5

Eksterne

Interne 2.500 2.500

I alt 2.500 2.500

Estimat er baseret på følgende antagelser: • Opbygning og drift af det virtuelle center og ambassadørordning (inkl. projektledelse) i perioden: 6

årsværk pr. år. Projektledelse udgør 1 årsværk pr. år. Der vil skulle foregå en glidende overgang fra center til virtuelt center med hovedvægt på ambassadører, bl.a. i takt med udbredelsen af tilbuddene til fakulteterne.

• Efter projektperioden forventes en løbende omkostning til virtuelt center og ambassadører på 4 årsværk pr. år (netto efter afløsning af andre eksisterende, spredte aktiviteter).

• Formidling af centrets tilbud til forskere er anslået til at omfatte 1 time for hver af 3.000 forskere. • Den enkelte forskers deltagelse i kompetenceudviklingen er ikke medtaget i budgettet. • Der et afsat 2 mio. kr. til konsulentbistand og kompetenceudvikling i de første to år.


Formål • Projektet skal gøre det muligt for forskerne at øge deres digitale kompetencer og opbygge konkrete erfaringer med

data-intensiv og digitalt funderet forskning.

• Herunder skal projektet sikre, at forskerne har relevante tilbud om digital kompetenceudvikling, som de kan tilgå, når

det passer dem (on-demand kurser).

Udbytte • Forskere ved AAU får adgang til digital kompetenceudvikling, som de kan tilgå, når det passer dem.

• Forskerne får mulighed for at øge deres digitale kompetencer og opbygge konkrete erfaringer med data-intensiv og

digitalt funderet forskning, og herudfra indtænke og foreslå digitale løsninger for samarbejdsparter i problem- og

løsningsorienteret forskning

• AAU’s samlede kompetencer med hensyn til digitalt funderet forskning bliver forøget.

F 2.1 Digital kompetenceudvikling for forskere

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Der regnes med en projektgruppe på 4 medlemmer, der er allokeret med ½ tid. • Overslaget over omkostninger til indkøb af kursuselementer (herunder ekstern udvikling specielt til

AAU) er foreløbigt. Det nødvendige beløb vil afhænge af projektets analyse af det aktuelle ”gab” og analyse af, hvordan det kan mindskes. Det skal indgå i projektets analyse at udarbejde en mere omfattende business case, herunder med estimater over mulige besparelser, der måtte følge af, at andre aktiviteter erstattes.

• Der er fra og med år 1 (fase b) afsat 2 mio. kr. pr år til indkøb/licenser til eksternt indhold, og 1 mio. kr. pr år til intern udvikling af indhold.

• Til projektarbejdet med analyse og koordinering er afsat i alt 8 årsværk fordelt over 4 år. • Der er afsat 2 mio. kr. til ekstern bistand til analyse og udvikling. • Budgettet indeholder omkostningerne til forskernes deltagelse i intensiveret digital kompetence-

udvikling i den fireårige projektperiode. Det antages at 3.000 forskere over perioden hver deltager i on-demand kurser svarende til 12 timer. I alt 24 årsværk

• Drift og support af platformen: 0,5 Mkr./år

Etableringsomkostninger År 0 År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 I alt


Eksterne indkøb 2.000 2.000 2.000 6.000

Interne timer m/frikøb 1.500 1.500 1.500 1.500 6.000

I alt 2.500 4.500 3.500 3.500 14.000



Eksterne

Interne 500 500 500 500 500

I alt 500 500 500 500 500


Formål • Projektet skal etablere en ny, dedikeret it-platform, som skal it-understøtte forskningsområdet og også vil kunne

anvendes til it-understøttelse af uddannelsesområdet.

• It-platformen skal tilbyde høj fleksibilitet, skalerbarhed og automatisering. Platformen skal understøtte både lokale

løsninger og løsninger ”i skyen” (cloud-løsninger) og fungere som dedikeret infrastruktur til ”beregnings”-kapacitet,

kommunikationskapacitet og lagerkapacitet.

• It-platformen kan muligvis etableres ved sammentænkning eller sammenkobling af forskellige platforme/services,

herunder som hybrid cloud.

Udbytte • AAU får en digital platform til understøttelse af forskningen

• AAU får evnen til at anvende nye teknologiske muligheder for at nå nye forskningsresultater

• AAU får en mulighed for at tilbyde digital understøttelse til forskningssamarbejder, internt og eksternt

• AAU vil kunne tiltrække flere forskningsprojekter og –samarbejder

• AAU får en platform, der også vil kunne anvendes til it-understøttelse af undervisningsområdet

F 6.1 It-platform til forskningsområdet og uddannelsesområdet

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Projektet organiseres med en gennemgående projektgruppe med 6 deltagere, der et allokeret med

halv tid i projektperioden (2 år). Projektopgaven omfatter analyse af behov og løsningsmuligheder, udformning af grundlag for anskaffelse og/eller indgåelse af aftaler om services, og evt. implementering i AAU’s it-miljø. Hertil kommer introduktion til forskningsmiljøerne.

• De 23,5 mio. kr. til interne timer uden frikøb er afsat til kursusforløb for brugerne (ca. 3.000 forløb à tre dage)

• Beløbet på 10 mio. kr. til anskaffelse er et foreløbigt skøn. Den konkrete omkostning vil afhænge af de stillede krav, antallet af brugere, leverandørens/-ernes priser og prisstruktur. Der kan også helt eller delvist blive tale om løbende licenser/serviceafgifter i stedet. Da anvendelsen vil være understøttet af det virtuelle vejledningscenter, er der ikke regnet med særskilte omkostninger til gevinstrealisering.

• Der er ikke foretaget skøn over gevinster. Udover den direkte effekt på forskningen kan man forvente, at der vil kunne være besparelser på nuværende løsninger. Det skal indgå i projektets analyse at udarbejde en egentlig business case, herunder et revideret omkostningsestimat.


Eksterne timer 500 500 1.000

Eksterne indkøb 5.000 5.000 10.000

Interne timer m/frikøb 1.500 2.500 4.000

I alt 7.000 8.000 15.000

Interne timer u/frikøb 23.500 23.500


Eksterne

Interne 500 500 500 500 500

I alt 500 500 500 500 500


Formål • Der skal etableres et fælles, virtuelt pædagogisk-digitalt kompetencecenter, der fungerer som rådgiver og

sparringspartner for udvikling af digitale PBL-forløb og undervisningstiltag. I tilknytning hertil etablerer alle fakulteter en

pædagogisk-digital taskforce. Taskforcen rådgiver i samarbejde med kompetencecentret om, hvordan digitalisering kan

indtænkes i undervisning og PBL-forløb samt formidler bedste praksis.

• Igangværende centrale og lokale initiativer og organiseringer tages med i betragtning.

• Således eksperimenterer en række igangværende PBL-udviklingsprojekter med at inddrage digitalisering i PBL-forløb.

Den viden, der opnås gennem disse projekter, bruges aktivt til at kickstarte rådgivning og sparring og til at formidle,

hvordan digitalisering og PBL konkret kan samtænkes.

Udbytte • Alle undervisere vil blive fortrolige med at anvende digitale komponenter i deres undervisning.

• IT vil være er en integreret del af problem- og projektbaseret læring, og digitale PBL-læringsforløb skal være en del af

de studerendes hverdag på AAU.

• AAU vil være førende inden for udvikling og anvendelse af digitale koncepter for problem- og projektbaseret læring.

U 1.1 Fælles virtuelt digitalt kompetencecenter

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Der etableres et kompetencecenter, som allokerer 2 årsværk. De fungerer også som projektgruppe,

og koordinerer etableringen af task forces for hvert fakultet med ca. 20 deltagere (hver med 20% andel af arbejdstid).

• Der er ikke foretaget estimering af gevinster. Ud over de kvalitative gevinster for undervisningen kan der være visse besparelser ved afløsning af andre, mere spredte aktiviteter. Det vil være en del af projektets analyse at udarbejde en mere omfattende business case, inkl. revurdering af omkostningsestimater.

• Projektgruppe/center: 2 årsværk pr. år i projektperioden. • Taskforces: 20 medarbejdere à 0,2 årsværk pr. år pr. fakultet, ved gradvis opbygning over 4 år (20,

40, 60, 100 deltagere) ~ 44 årsværk over projektperioden • Der er afsat en pulje på 1 mio. kr. til indhentning af eksterne erfaringer og inspiration. • Drift: Task forces aktiviteter videreføres i den virtuelle digitale rådgivningsfunktion med 20

medarbejdere på 20% tid pr. fakultet. Hertil kommer omkostninger til centret. I alt 22 årsværk pr. år ~14,5 mio. kr.pr år


Eksterne timer 500 500 500 500 2.000

Eksterne indkøb


I alt 1.500 1.500 1.500 1.500 6.000



Eksterne

Interne 14.500 14.500

I alt 14.500 14.500


Formål • Projektet skal sikre, at digitale undervisningskompetencer tænkes ind i alle relevante kompetence-udviklingstilbud til

undervisere. Der skal om nødvendigt udvikles relevante tilbud eller tilbudselementer under dette initiativ.

Udbytte • Kompetenceudviklingsaktiviteter for undervisere ved AAU har tænkt digitale undervisnings-elementer ind, hvor det er

relevant.

• Alle undervisere får tilbud om at blive fortrolige med at anvende digitale komponenter i deres undervisning.

• AAU’s samlede kompetencer med hensyn til udvikling af digitalt baserede undervisningsforløb bliver forøget og AAU

fastholder sin position som førende inden for udvikling og anvendelse af digitale koncepter for problem- og

projektbaseret læring.

U 1.2 Digital kompetenceudvikling for undervisere

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Projektet gennemføres af en projektgruppe på med 4 personer i ½ tid (2 årsværk) pr. år i 4 år til

projekt, analyse, og intern udvikling. Efter de 4 år overgår ansvaret til fakulteterne. • Der er afsat 1 mio. kr. til ekstern bistand til indledende analyse og udvikling i år 0. • Som platform for digitale kompetenceudviklingsaktiviteter forventes Moodle anvendt uden

meromkostning. • For hele projektperioden er afsat 1 mio. kr. pr. år til ekstern support og videreudvikling af indhold,

samt 1 mio. kr. pr. år til indkøb/licenser til eksternt indhold. • Det afsatte beløb til udvikling/indkøb er foreløbigt, og det faktiske behov vil afhænge af det

konstaterede behov for hhv. digital kompetenceudvikling og kompetenceudvikling med hensyn til digital aktiv læring.

• Der ikke regnet med meromkostninger til udbud af kompetenceudvikling og deltagelse. Der forudsættes, at de udviklede elementer indpasses i det eksisterende udbud.


Eksterne timer 2.000 1.000 1.000 1.000 5.000

Eksterne indkøb 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000


I alt 4.500 3.500 3.500 3.500 15.000

Interne timer u/frikøb


Eksterne

Interne

I alt


Formål • Projektet skal sikre, at modeller for digital aktiv læring tænkes ind i alle relevante tilbud om kompetenceudvikling til

undervisere. Der skal gøres en særlig indsats under dette initiativ for at tilvejebringe relevant materiale eller udvikle

relevante tilbud om digital aktiv læring.

Udbytte • Kompetenceudviklingsaktiviteterne for undervisere ved AAU har tænkt aktiv læring ind, hvor det er relevant

• Alle undervisere får tilbud om at kunne blive fortrolige med at anvende aktiv læring i deres undervisning.

• AAU’s samlede kompetencer med hensyn til udvikling af undervisningsforløb bliver forøget og AAU fastholder sin

position som førende inden for udvikling og anvendelse af problem- og projektbaseret læring.

U 1.3 Digital aktiv læring

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Der nedsættes en arbejdsgruppe med 4 personer i kvart tid (1 årsværk) pr. år i 2 år. • Der afsættes 1 årsværk pr. år i 2 år. • Udvikling af tilbud sker i regi af projekt U 1.2. Efter de 2 år overgår ansvaret til fakulteterne, og indgår

som led i, evt. som substitution af, eksisterende kompetenceudvikling for undervisere.


Eksterne timer

Eksterne indkøb

Interne timer m/frikøb

I alt

Interne timer u/frikøb 500 500 1.000


Eksterne

Interne

I alt


Formål • Projektet skal facilitere og sikre udvikling af et antal modeller for digital undervisning og PBL på hvert fakultet.

Modellerne udvikles af arbejdsgrupper på hvert fakultet.

• Når projektet er gennemført har AAU udviklet og vedtaget en række obligatoriske modeller for digital undervisning og

PBL. Disse modeller vil skulle indgå i den løbende kompetenceudvikling af underviserne.

Udbytte • Umiddelbar effekt af projektet:

• De udviklede modeller vil demonstrere gevinster og udfordringer ved digitale undervisningsforløb og PBL.

• De udviklede modeller vil inspirere til udvikling af flere digitale undervisningsforløb og PBL, herunder forløb, der

vil kunne anvendes som modeller i den videre udvikling.

• Efterhånden som de digitale modeller udbredes (som led i kompetenceudviklingen) forventes det at:

• Digitale PBL-læringsforløb vil være en del af de studerendes hverdag på AAU, og alle undervisere vil være

fortrolige med at anvende digitale komponenter i deres undervisning.

• AAU vil fastholde og udbygge sin position som internationalt anerkendt for problem- og projektbaseret læring.

• De studerende vil få digitale kompetencer, komme hurtigere i job, og kunne anvende de øgede kompetencer,

også til iværksætteri og innovation.

U 2.1 Obligatoriske modeller for digital undervisning og PBL

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • For hvert fakultet nedsættes 8 arbejdsgrupper med hver 6 medlemmer, fx således, at der arbejder 4

arbejdsgrupper parallelt i et halvt år, fx forskudt med et kvartal. Hver deltager forudsættes at anvende halv tid i arbejdsgruppen. Samlet anvendes for hvert fakultet 6 årsværk på projektet. I alt 30 årsværk for AAU.

• Der afsættes 1 årsværk pr. år i 2 år til oplæg, planlægning, koordinering og opfølgning. Endvidere afsættes 2 Mkr. til ekstern bistand, bl.a. bidrag med erfaring og inspiration.

• Der er ikke foretaget estimering af gevinster. Der vil være kvalitative gevinster for undervisning/de studerende. De udviklede modeller forventes at indgå i undervisningen, erstatte tidligere undervisningsmodeller, og dermed være udgiftsneutrale. Af samme årsag regnes ikke med driftsudgifter for dette projekt.

• I forlængelse heraf forudsættes ikke anvendt tid på gevinstrealisering, da de udviklede modeller vil indgå i kompetenceudviklingen for underviserne.



Eksterne indkøb

Interne timer m/frikøb 500 500 1.000

I alt 1.500 1.500 3.000

Interne timer u/frikøb 10.000 10.000 20.000


Eksterne

Interne

I alt


Formål • Projektet skal facilitere og sikre gennemgang af curriculum for alle uddannelser med henblik på at relevante digitale

kompetencer, metoder, værktøjer og teknologier tænkes ind i alle fag.

• Arbejdet skal udføres i de relevante faglige miljøer og i respekt af studienævnene.

• Når projektet er gennemført har AAU opdateret curricula for samtlige studieretninger og indarbejdet relevante digitale

kompetencer, metoder, værktøjer og teknologier.

Udbytte • Alle studerende vil møde et studiemiljø, hvor digital kompetenceudvikling er tænkt ind i alle uddannelser, således at

uddannelserne bidrager til at fremme deres faglige og digitale kompetencer.

• Uddannelserne bidrager til, at de studerende forstår logikken i de digitale metoder og redskaber, som de i hvert enkelt

fag bør kende til.

• IT vil blive en integreret del af problem- og projektbaseret læring og AAU vil være førende inden for udvikling og

anvendelse af digitale koncepter for problem- og projektbaseret læring.

U 3.1 Gennemgang af curriculum for alle studieretninger

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Der er ikke tale om it-anskaffelse eller -udvikling. • Projektet udføres ved fakulteterne og koordineres af projektet, der sikrer initiering og fremdrift. Der allokeres 1 årsværk pr. år

til initiering, planlægning, koordinering og opfølgning. • Gennemgangen af alle curricula udføres på hvert fakultet af 2 medarbejdere på fuld tid over 3 år (med forbehold for

forskydning over tid og mellem hovedområder) • Det nye indhold i curriculum, som gennemgangen viser behov for, skal udformes af relevante fagpersoner. Til vurdering og

udvikling af det forudsatte indhold i anslået 25 fag pr. fakultet pr. år over 3 år allokeres 0,2 årsværk pr. fag (inkl. deltagelse i godkendelsesproces)

• Forslåede ændringer skal gennem en formel godkendelsesproces. Til denne opgave allokeres et årsværk pr fakultet i 3 år. • Estimatet på 80,6 mio. kr. til interne timer (med frikøb) er fremkommet således:

• Gennemgang af foreliggende curricula med påpegning af behov for ændringer, 2 årsværk pr. år over 3 år for hvert fakultet = 30 årsværk

• Formulering af ændringer til curriculum (inkl. deltagelse i formel proces), 0,2 årsværk pr. fag. Anslået 25 fag pr år pr. fakultet= 75 årsværk

• Administrativ håndtering af ændringsgodkendelse, 1 årsværk pr. fakultet pr. år i 3 år = 15 årsværk • Projekt, 1 årsværk pr. år i 4 år = 4 årsværk • I alt, 124 årsværk

• Ovenstående er udtryk for gennemsnitsbetragtninger. Bemandingen og ressource forbruget vil variere over projektperioden.


Eksterne timer

Eksterne indkøb

Interne timer m/frikøb

I alt



Eksterne

Interne

I alt


Formål • Når projektet er gennemført, har AAU anskaffet og implementeret et fælles CRM-system, som kan tilgås af alle

medarbejdere og studerende.

• AAU skal derfor etablere én samlet CRM-løsning, der giver et overblik over alle samarbejder og deres effekter, og over

alle alumner og deres relation til AAU.

Udbytte • AAU’s position som Danmarks mest erhvervsvenlige universitet bliver forstærket og udbygget gennem en endnu mere

professionel, digital og datadrevet tilgang til samarbejdet.

• AAU får et samlet, opdateret overblik over samarbejder med eksterne

• AAU får mulighed for at analysere, hvilke samarbejder, der skaber den største værdi, og kan følge systematisk op her

på. AAU kan derfor bedre udvælge samarbejdspartnere.

• AAU får mulighed for at effektivisere en række processer med håndtering af relationer, og med vedligeholdelse og

kvalitetssikring af data.

• AAU får mulighed for internt at dele informationer om samarbejder og samarbejdspartnere.

V 1.2 Etablering af samlet CRM-løsning

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Der er afsat bevilling til en projektorganisation med 6 medarbejdere (halv tid) i 2 år til faserne fra

analyse til gennemførelse. Hertil kommer ekstern bistand på ca. 1 mio. kr. • De økonomiske fordele ved projektet er ikke opgjort. Det indgår i projektets analyseopgave at

tilvejebringe overblik over kvantitative og kvalitative gevinster ved et fælles CRM-system. Der kan bl.a. forventes reduktion af omkostninger ved opretholdelse af samarbejde, herunder til lokale administrative opgaver eller it-løsninger, som kan afløses med besparelser til følge.

• Interne timer u/frikøb omfatter introduktion/uddannelse med 3 dage à 6 timer til 5.000 medarbejdere.

• Omkostningerne til indkøb af løsning (samt evt. licenser) er udtryk for et skøn. Omkostningerne vil i vidt omfang afhænge af det de opstillede krav, det valgte system, licensbetingelser og antallet af brugere.

• Til fastholdelse af gevinstrealisering er afsat ca. 1 medarbejder. • Under forudsætning af godkendelse af projekt ”Alumne”, kan omkostninger til etablering af

infrastruktur til et CRM miljø være delvist dækket. En reduktion i omkostninger kan derfor forventes.



Eksterne indkøb 2.000 3.000 5.000


I alt 4.500 5.500 10.000

Interne timer u/frikøb 40.000 40.000


Eksterne

Interne 500 500 500 500

I alt 500 500 500 500


Formål • Administration og service skal bidrager til, at AAU bliver mere datadrevet i sine beslutninger bl.a. ved at understøtte

AAU’s kvalitetsstyring, kvalitetssikring og KPI-styring generelt. Der skal derfor etableres et data-analytisk miljø, der kan

analysere ”big data”, bl.a. prædikative analyser, og der skal etableres de tekniske forudsætninger (programmer, links til

datakilder mv.)

• Projektet skal derfor udarbejde opgavebeskrivelse for en dataanalyseenhed, opstille mål for Administration og service’s

bidrag til datadrevne beslutninger, samt opstille handleplaner for etablering af miljøet og udvikling af data til datadrevne

beslutninger.

Udbytte • Administrationen vil kunne understøtte alle relevante dataanalyser i forhold til studerende, alumner, samarbejdspartnere

m.fl., og vil kunne genbruge data på tværs.

• AAU bliver i stand til systematisk at anvende digitale analyser af data fx data på tværs, fx såkaldt Data Mining, og

dermed bidrage til at udfordre og styrke planlægning og styring af forskning, uddannelse og PBL samt

vidensamarbejder.

• AAU bliver i stand til systematisk at anvende digitale analyser af data ved kvalitetsstyring og -sikring samt KPI-styring

generelt.

A 1.3 Administrativ understøttelse af datadrevne beslutninger

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Der nedsættes en task force (projektgruppe) med 6 medlemmer på fuld tid. Task force forventes at

gennemføre etableringen på 2 år. Som led i projektet etableres et analysemiljø med 3 årsværk, der fortsætter efter projektperioden.

• Der er ikke foretaget skøn over gevinster. Udover den direkte effekt på aktiviteterne gennem bedre analyser og beslutningsgrundlag kan der være besparelser på nuværende løsninger eller opgaver. Det skal indgå i projektets analyse at udarbejde en egentlig business case, herunder et revideret omkostningsestimat.

• Beløbet på 5 mio. kr. til anskaffelse af udstyr er et foreløbigt skøn. Den konkrete omkostning vil afhænge af de stillede krav, herunder til integrationer, samt af leverandørens/-ernes priser og prisstruktur. Der kan også helt eller delvist blive tale om løbende licenser/serviceafgifter i stedet.

• Efter projektperioden: • Analyser: 3 årsværk pr. år. • Systemer, drift og vedligeholdelse 2 mio. kr. pr. år.


Eksterne timer 1.000 1.000

Eksterne indkøb 5.000 5.000


I alt 10.000 4.000 14.000



Eksterne 2.000 2.000 2.000 2.000

Interne 2.000 2.000 2.000 2.000

I alt 4.000 4.000 4.000 4.000


Formål • Projektet skal beskrive forventningerne til den digitale administrative medarbejder inden for hvert af hovedområderne i

administrationen og den nødvendige kompetenceudvikling for at kunne møde forventningerne.

Udbytte • Projektet bidrager til afklaring af kompetencekravene for de administrative medarbejdere, og dermed til at sætte mål for

kompetenceudviklingen generelt og for medarbejdernes personlige kompetenceudvikling og karriereplanlægning.

• Projektet bidrager til, at AAU bedre vil kunne indfri sine ambitioner om digital administration.

A 2.1 Beskrivelse af forventningerne til den digitale administrative medarbejder

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Der nedsættes en arbejdsgruppe med 6 medlemmer på kvart tid i 1½ år. For hvert af

administrationens 10 hovedområder og 4 decentrale administrationer, tilknyttes 1 medarbejder i en måned (hel tid). Projektgruppen får allokeret 1 mio. kr. til ekstern bistand til analyser mv.

• Der er ikke foretaget estimering af gevinster. • Der følger ikke driftsudgifter af dette analysearbejde.



Eksterne indkøb


I alt 2.000 1.500 3.500



Eksterne

Interne

I alt


Formål • Den strategiske vision for AAU og for administrative bidrag hertil stiller mange nye og anderledes krav til administrative

kompetencer, redskaber og governance. Det er derfor påkrævet, at AAU foretager et eftersyn, der kan vise, om AAU er

parat til at imødekomme denne udfordring. Analysen skal fortrinsvis ske på organisatorisk niveau.

Udbytte • AAU får overblik over eventuelle mangler i forhold til administrative kompetencer, redskaber og governance

• AAU får et grundlag for at tage initiativer, der vil sikre AAU’s evner til at eksekvere strategien og til at imødekomme

nuværende og kommende udfordringer.

A 3.1 Analyse af behovet for administrative kompetencer, redskaber og governance

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Undersøgelsen gennemføres ved ekstern bistand, og forankres i direktionen. Direktionen udpeger en

intern tovholder, der allokeres fuld tid til opgaven i to år. Tovholder formidler kontakt til evt. respondenter og leverandører af grundlag for konsulenternes analyser.

• Der er ikke foretaget skøn over gevinster. • Det afsatte beløb til ekstern bistand er et foreløbigt skøn. De faktiske omkostning vil afhænge af de

stillede krav og leverandørens prissætning. • Bidrag til undersøgelsen fra personer på AAU er ikke indregnet i budgettet. Omkostninger til

behandling af undersøgelsen i direktionen m.v. er heller ikke indregnet i budgettet. • Budgettet omfatter

• Intern tovholder og intern proces. 2 år à 1 årsværk • Ekstern analyse og forslag: 1 mio. kr.



Eksterne indkøb

Interne timer m/frikøb 500 500 1.000

I alt 1.000 1.000 2.000



Eksterne

Interne

I alt


Formål • Der er behov for en fælles styring heraf (porteføljestyring) af anskaffelserne i de enkelte indsatser under strategien.

Projektet skal sikre, at en række parallelle anskaffelsesforløb kan håndteres, således af AAU har den fornødne styring

af anskaffelsesforløbene, bl.a. af hensyn til

• Valg og brug af rådgivere etc.

• Gennemførsel af udbud

• Kvalitetssikring

• Implementering i AAU’s systemarkitektur

• Test

• Opgaven forventes at strække sig over hele perioden 2018-2021.

• Opgaver og omkostninger til anskaffelse af de ønskede platforme og systemer er henregnet til de konkrete indsatser.

Udbytte • Projektet vil sikre anskaffelser, der overholder AAU politikker og retningslinjer.

• Projektet vil sikre integration og installation af de anskaffede løsninger.

• Projektet vil bidrage til at forhindre problemer i forbindelse med anskaffelsesprocesserne.

A 4.2 Anskaffelse af platformen til digitaliseringsinitiativerne

Estimat Estimat er baseret på følgende antagelser: • Projektet bemandes med en eller flere relevante, erfarne medarbejdere fra ITS i et omfang, der

svarer til et årsværk pr. år. • Der er ikke foretaget skøn over gevinster. • Der er allokeret 1 årsværk pr år i 4 år, i alt 4 årsværk.


Eksterne timer

Eksterne indkøb

Interne timer m/frikøb 500 500 500 500 2.000

I alt 500 500 500 500 2.000



Eksterne

Interne

I alt

Rektorsekretariatet

Punkt: Beslutningstagning



Dato: 11-09-2017

AAU Strategi for Master Data Management

Bilag:

1. Strategi for MDM 2. Handleplan for MDM

Sagsfremstilling:

I foråret 2016 stod det it-strategiske program for grunddata i en situation med manglende faglig understøttelse af programmets arbejde. For at sikre fortsat fremdrift i programmets arbejde blev der indgået aftale med Devoteam om udarbejdelse af strategi og handleplan for Master Data Management (MDM) på AAU med flg. organisering. Styregruppe:

· IT-direktør Flemming Koch (formand)

· Campuschef Martin Vive Ivø

· Fakultetsdirektør Tina Vangsgaard Under forløbet har AAU pr. 1. januar 2017 ændret sin it-styrings- og beslutningsstruktur, hvilket bl.a. har betydet nedlæggelse af programmerne. Det er derfor nødvendigt, at det afklares, hvordan Master Data Management fremadrettet skal drives på AAU, og hvem der er ansvarlig. Master Data Management-strategien er baseret på:

”Viden for Verden”

Digitaliseringsstrategien

Outside in-analyse af danske og udenlandske universiteter og af trends

Analyse af eksisterende brug af data på AAU

Interviews med udvalgte AAU-ansatte

Projektet har tilvejebragt AAU’s strategi for Master Data Management (MDM) med tilhørende handleplan. Ved MDM forstås i denne sammenhæng at arbejde strategisk med forretningskritiske fælles data på tværs af organisatoriske og systemmæssige enheder. Omdrejningspunktet i strategien er, at AAU bruger data aktivt til at skabe værdi og effektivitet for ansatte, studerende og eksterne relationer. Analyserne bag MDM-projektet viser, at der i dag ikke er den fornødne styring af MDM på AAU. Det resulterer i et alt for stort tidsforbrug på at vedligeholde data i forskellige systemer. Der er ikke tilstrækkeligt styr på persondata i forhold til at efterleve EU’s persondataforordning. Det indebærer også, at nyansatte må vente alt for længe, før de er oprettede i universitetets systemer. Det er årsag til frustrationer og til spild af

Sagsfremstilling til møde i det strategiske digitaliseringsråd: 11-09-2017

Rektorsekretariatet

ressourcer. Og der er set eksempler på, at forskningsprojekter ikke kan bevilges det fornødne overhead, fordi dokumentationen ikke var i orden. Disse udfordringer vil blive løst ved at iværksætte MDM på AAU. Nødvendigheden af MDM ses også af, at de øvrige danske (og en lang række udenlandske) universiteter allerede arbejder med MDM. Der er imidlertid ingen danske universiteter, som er nået ”i bund” med MDM. Analyserne har kortlagt, at det p.t. er AU, der er længst. MDM-arbejdet på AAU vil i videst muligt omfang basere sig på de andre universiteters arbejde i overensstemmelse med de ledelsesmæssige pejlemærker om genbrug og samarbejde i digitaliseringsstrategien. Der venter dog stadig et stort arbejde med MDM, før strategien kan føres ud i livet, jf. handleplanen. En lige så vigtig forudsætning for, at MDM kan lykkes, er det nødvendige ledelsesmæssige mandat. Derfor har projektet udarbejdet en governancemodel. Den foreslåede governancemodel indebærer, at DSD udmønter handleplanen for MDM. Organisationen skal også i væsentlig grad spille med. Derfor forudsætter handleplanen for MDM, at fakulteterne accepterer, at DSD udpeger dataejere i organisationen. Handleplanen forudsætter ligeledes, at hele organisationen bidrager med ressourcer til de MDM-netværk, der skal etableres. AAU’s økonomidirektør er projektejer for MDM og vil i samarbejde med ITS (IT-direktøren) og fakulteterne (dekan(er)) etablere en referencegruppe, som skal sikre en bred forankring af MDM på AAU. Økonomidirektøren er projektejer, idet økonomiområdet har gode forudsætninger for at professionalisere arbejdet med Master Data generelt ud fra erfaringerne med økonomidata. Referencegruppen er qua dekanerne forankret i organisationens kerneopgaver, hvilket er vigtigt, da en vigtig del af rationalet for MDM netop er at have styr på data om uddannelse og forskning. Økonomidirektøren vil facilitere realiseringen af handleplanen for MDM. Realiseringen af MDM kræver tre nye årsværk til en MDM-koordinator og to informationsarkitekter. Styregruppen for MDM-projektet mener, at de afgørende faktorer for, at AAU iværksætter MDM, er ønsket om at have styr på data om uddannelse, forskning og økonomi samt ønsket om at lette processerne for forskere, undervisere, administrativt personale og studerende. Af business case afsnittet i MDM strategien fremgår det, at de samlede omkostninger ’most likely’ er kr. 8,3 mio. Beløbet knytter sig til de interne timer, der forventes anvendt i organisationen til gennemførsel af hele MDM strategien og over en ikke defineret årerække, da driftsfasen vil være kontinuerlig og kan periodiseres. I beløbet er ikke indeholdt omkostninger til de tre nye årsværk og drift af ESB. Dog vil størstedelen af timerne fra de tre årsværk være indeholdt i de interne timer, hvorfor de estimerede 8,3 mio. i praksis formentlig vil være lavere. Ligeledes er kvantitative gevinster ved etablering af MDM ikke medregnet i de kr. 8,3 mio.

Økonomien for gennemførsel af projektdelen af MDM strategien (24 mdr.), er estimeret til kr. 2,4 mio. til de tre nye årsværk og kr. 0,3 mio. til drift af ESB pr. år. Dertil estimeret forbrug af interne timer første år svarende til kr. 2,0 mio., og andet år svarende til kr. 1,4 mio. Estimatet for de tre årsværk anses for højt og vil i praksis formentlig være lavere.

Direktionen har ifbm. merbevillingen forår 2017 afsat kr. 2,0 mio. i 2018 til opstart af MDM strategien. Det vurderes at dette beløb vil dække projektets omkostninger første

Rektorsekretariatet

år til de tre nye årsværk og etablering af ESB.

MDM styregruppen indstiller, at ansvaret for formidling og udmøntning af Master Data Management overdrages til DSD med Økonomidirektøren som projektejer.

Indstilling:

MDM styregruppen indstiller, at: 1. Det Strategiske Digitaliseringsråd godkender strategi for Master Data Management med tilhørende handleplan og overtager ejerskabet for denne. 2. Det Strategiske Digitaliseringsråd får ansvaret for udmøntning af Master Data Management og for at sikre finansiering.

Kommunikation:

For at sikre gennemslagskraft i organisationen anbefales det, at direktionen er afsender af kommunikation vedrørende beslutningen om vedtagelsen af MDM-strategien, herunder organisering, governance og principper for MDM.

Sagsbehandler:

Jeanette Møller, digitaliseringspartner 01-09-2017

A u g u s t 2 0 1 7

HANDLEPLAN FOR AAU’S MASTER DATA MANAGEMENT-STRATEGI

Version 1.0, 17.08.17

Handleplan for AAU’s Master Data Management-st rategi

2

INDHOLDSFORTEGNELSE

INDHOLDSFORTEGNELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1. INDLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. AKTIVITETER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1 Plan for de første 24 måneder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1.1 Organisat ion og kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.1.2. Ark itek tur og teknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3. EVALUERING AF FREMDRIFT OG MDM-MODENHED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.1. Evaluering efter 12 måneder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.2. Evaluering efter 24 måneder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4. KONSOLIDERING AF MDM – LANGSIGTEDE MÅL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13


3

INDLEDNING Dette er en handlep lan for AAU’s s t ra teg i i forb indelse med iværksæt te lsen af Maste r Da ta

Management (MDM). I handlep lanen beskr i ves de akt iv i te ter , som skal s i k re, a t MDM-

stra teg ien fø res ud i l i ve t . Handlep lanen er så ledes et værktø j og nogle gu ide l ines, der ska l

bruges akt iv t a f de medarbejdere, som skal udføre akt iv i te terne.

AKTIVITETER

Handlep lanen er de l t op i to para l le l le hovedakt i v i te ter: organisat ion og kompetencer samt

ark i tek tur og teknolog i . Organisat ion og kompetencer behandler a l le ak t iv i te te r , som

omhandler v is ion , organiser ing, governance og kompetencer . Ark i tek tur og teknolog i

omhandler ark i tek tur , teknolog i samt data- og begrebsmodel ler ing.

Handlep lanen er derudover de l t op i kor ts ig tede mål , der beskæft iger s ig med

etab ler ingsfasen, og i langs ig tede mål , der omhandler forbedr ing af den for tsat te dr i f t . I

overgangen mel lem etab ler ingsfasen og dr i f ts fasen bør der foretages en evaluer ing af AAU’s

MDM-modenhed og AAU’s f remdr i f t med e tab ler ingen af MDM.

• En deta l jeret p lan fo r de førs te 24 måneder (e tab ler ingsfase)

• En grov p lan, som går udover de førs te 24 måneder (dr i f ts fase og yder l igere

s t ra teg iske t i l tag)

• Evaluer ing af MDM-modenhed

2.1 PLAN FOR DE FØRSTE 24 MÅNEDER

Dette er en deta l je ret p lan for de førs te 24 måneder. Planen er opdel t i to hovedtemaer:

organisat ion og kompetencer ( ink lus ive s t ra teg i og pr inc ipper) samt ark i tek tur og teknolog i ( ink lus ive begrebsmodel ler ing) . Planen præsente res på næste s ide.


4

Figur 1: Handleplan for de første 24 måneder.

0 mdr.

24 mdr.

Str

ate

gi

Ko

mp

ete

ncer

Ark

itektu

r o

g t

ekn

olo

gi

Beg

reb

sm

od

ell

eri

ng

Org

an

iseri

ng

MDM-vision

MDM-principper

MDM-governance

MDM-faglige MDM-netværk

MDM-infrastruktur-netværk

Afholde netværksmøder

Etablering af repositories

Anskaffelse af ESB

Workshop med AU

Modellering af person

Modellering af organisation

Modellering af øvrige begreber

MDM-koordinator

MDM-principper

Info.arkitekt (begrebsmodel)

Undervisning Undervisning

Implementering af ESB Etablering af

snitflader Tilpasning af legacy-systemer

System- og interface-register

Register over udvekslingsformater

(Master) data-register

Undervisning Udvkl. af undervisning for dataejere


5

På baggrund a f AAU’s modenhed inden for MDM, j f . As Is-analysen, v i l det i e tab ler ingsfasen

være økonomid i rek tøren , der organiserer i værksætte lsen af MDM. AAU rekrut terer personale,

der udelukkende ska l arbe jde med MDM, neml ig MDM-koord inatoren og

in format ionsark i tek terne , j f . ak t i v i te te rne i ”2.1.1 Organisat ion og kompetencer ” .

2.1.1 ORGANISATION OG KOMPETENCER

For at opfy lde målsætn ingen ska l AAU gennemføre fø lgende in i t ia t i ver :

• Vedtage vision for MDM

Di rek t ionen vedtager v is ionen for MDM. Vis ionen er en de l a f AAU’s s t ra teg i for MDM.

Di rekt ionen vedtager rammerne for MDM og uddelegerer ansvaret t i l De t St ra teg iske

Dig i ta l iser ingsråd (DSD) . Med ved tagelsen af v is ion og s t ra teg i s ik res MDM opbakning

f ra ledelsen, hvi lket e r en forudsætning fo r a t opnå accept og forankr ing i den øvr ige

organisat ion.

• Vedtage fælles principper for MDM

Di rek t ionen vedtager fæl les pr inc ipper for MDM. Pr inc ipperne e r beskrevet i AAU’s

s t ra teg i for MDM. Di rekt ionen vedtager pr inc ipperne for MDM og uddelegerer ansvaret

t i l DSD. Med vedtagelsen af de fæl les p r inc ipper for MDM s ikres der lede lsesmæssig

opbakning t i l pr inc ipperne. Det te er en forudsætn ing for a t opnå accept og forankr ing i

den øvr ige organisat ion.

• Vedtage MDM-governance

Di rek t ionen vedtager en fæl les MDM-governance, som beskrevet i AAU’s MDM-st ra teg i ,

og uddelegerer ansvaret t i l DSD. En k lar ro l le- og ansvars fo rde l ing s ik re r e f fek t i ve

bes lu tn ingsprocesser både i pro jek ter og i dr i f tsorganisat ionen.

Akt ivi teter ( for in i t iat iv 1 – 3)

� Udarbejd samlet sagsf remst i l l ing på maks. 3 s ider på baggrund af

AAU’s MDM-stra teg i . Vis ion, pr inc ipper og governance for MDM

indst i l les t i l godkendelse (notatet leveres af Devoteam).

� Indst i l t i l d i rek t ionen, a t AAU’s MDM-stra teg i behandles og

indst i l les t i l ved tagelse.

� Ef ter vedtagelse : Skr i v o r ienter ing t i l DSD om d i rek t ionens

bes lu tn ing.

� Ef ter vedtagelse : Kommuniker AAU’s nye pr inc ipper for MDM-

governance in ternt på AAU. Fremhæv DSD’s ro l le som e jer a f

MDM.

� Opret webs i te , som samler in format ion om MDM-pol i t ik og

akt iv i te te r på AAU.

• Etabler MDM-referencegruppe

Økonomid i rek tøren etab lerer en MDM-referencegruppe, som skal s ik re, a t MDM

forankres bredt på he le AAU. I re fe rencegruppen vi l min imum IT Services ( i t -

d i rek tøren) og faku l te te rne (ved én e l ler f lere dekaner) de l tage. Refe rencegruppen vi l

fungere som rådgivn ingsorgan for økonomid i rek tøren, der har t i l opgave at fac i l i tere

handlep lanens akt iv i te te r og rea l isere AAU’s MDM-stra teg i .

• Ansæt MDM-koordinator

AAU ansætter en MDM-koord inator . Denne koord inator s ik rer , a t der er en dedikeret

ressource t i l a t d r ive MDM frem via netværksdannelse, kommunikat ion og uddannelse.

Uden en MDM-koord inator v i l der ikke være nogen f remdr i f t i implementer ingen af


6

MDM-st ra teg ien. MDM-koord inatorens kva l i f ikat ioner ska l , udover en god i t -s t ra teg isk

fors tåe lse, b l .a . være s tor t kendskab t i l un ivers i te ter som organisat ion, evne t i l a t

kunne navigere i en po l i t isk organisat ion samt evne t i l a t fungere som mægler og

samt id ig t kunne skære igennem, når der er behov fo r det . In tern rekrut te r ing bør

overve jes.

• Ansæt informationsark itekt (begrebsmodel lering)

AAU ansætter en in format ionsark i tek t , som s ikre r , a t der er dedikerede ressourcer t i l a t

e tab lere den nødvendige begrebsmodel og in fo rmat ionsark i tek tur. Det te ska l s ik re den

organisator iske og tekno log iske implementer ing af MDM. In fo rmat ionsark i tek ten b is tår

MDM-koord inatoren med begrebsmodel ler ing og s ik rer på den måde et fæl les

konceptuel t sprog mel lem organisat ionen ( fo rre tn ing) og i t . In tern rekrut ter ing bør

overve jes.

• Ansæt informationsark itekt (systemintegrat ion)

AAU ansætter en in format ionsark i tek t , som s ikre r , a t der er dedikerede ressourcer t i l a t

t i lpasse systemer og sn i t f lader t i l MDM- inf ras t ruk turen. In te rn rekru t ter ing bør

overve jes.

Aktivi teter ( for in i t iat iv 4 – 6)

� AAU igangsætter rekrut ter ingsproces for MDM-koord inator .

� AAU igangsætter rekrut ter ingsproces for de to

in format ionsark i tek ter .

• Etabler fagl ige MDM-netværk

MDM-koord inatoren fores lår re levante fag l ige MDM-netværk. Al le faku l te ter ska l

udpege mindst é t medlem t i l MDM-netværkene. Den øvr ige o rganisat ion invi teres t i l a t

indst i l le kandidater t i l netværkene. MDM-netværk og -medlemmer indst i l l es t i l

godkendelse i DSD.

Formålet med de fag l ige MDM-netværk er a t skabe samarbejde på tværs af

organisator iske enheder omkr ing fæl les Master Data. L ige ledes e r formå let a t e tab lere

en fæl les fors tåe lse mel lem dataejere, data s tewards og databrugere. MDM-netværk

kan etab leres i e taper , e f terhånden som Master Data ent i te ter ident i f iceres af AAU og

vurderes modne. Gennem MDM-netværk vi l man også kunne f inde f rem t i l potent ie l le

datae jere. Det fo rven tes , a t der b landt systemejere v i l være f le re potent ie l le kandidater

t i l a t b l i ve datae je re.

Aktivi teter

� Skr iv baggrundsmater ia le og invi ta t ion t i l de t fag l ige MDM-

netværk.

� Send of f ic ie l invi ta t ion t i l faku l te tsd i rek tøre rne om at udpege

mindst é t medlem per faku l te t t i l MDM-netværkene.

� Indst i l de def inerede MDM-netværk og de udpegede medlemmer

t i l godkendelse i DSD.

� Kommuniker om MDM-netværket på de re levan te p la t forme for

in tern kommunikat ion ( fx in t ranet) .

� Etab ler fæl les p la t form for v idendel ing i netværket (det te kan ske

i re la t ion t i l AAU’s MDM-websi te) .

� Skemalæg seks møder 24 måneder f rem.

� P lan læg førs te møde.

� Skr iv re fera t f ra møde(r ) .

� Følg op på emner , som er b levet berør t på mødet .


7

� Sørg fo r en proakt i v t i lgang t i l netværksdannelsen.

• Etabler MDM-infrastrukturnetværk

AAU (ved MDM-koord ina toren) invi te rer og koord inerer udpegningen af kandidater t i l

MDM-in f ras t ruk tu rnetværk. Formålet e r a t skabe et samarbejde på tværs af IT Services

og de fag l ige i t -enheder. Samarbejdet ska l medvi rke t i l en fæl les fo rs tåe lse af

prob lemst i l l inger omkr ing processer , in tegrat ioner og data.

Akt ivi teter

� Skr iv baggrundsmater ia le og invi ta t ion t i l MDM-

inf ras t rukturne tværk.

� Send of f ic ie l invi ta t ion t i l de re levante ledere for de fag l ige i t -

enheder.

� Når kandidate r er modtaget , sendes or iente r ing t i l DSD og

ef ter fø lgende t i l a l le re levante par ter .

� Etab ler fæl les p la t form for v idendel ing i netværket (samtænkes

med det fag l ige MDM-netværks p la t form).

� Skemalæg seks møder 24 måneder f rem.

� P lan læg førs te møde.

� Skr iv re fera t f ra møde.

� Følg op på emner , som er b levet berør t på mødet .

� Sørg fo r en proakt i v t i lgang t i l netværksdannelsen.

• Udpeg dataejere

Ledere med ansvar fo r systemer, som indeholder Master Data , udpeger datae jere. Der

kan være sammenfa ld mel lem systemejere og da tae jere. Dataejerne indst i l les t i l DSD,

som godkender indst i l l ingerne.

Dataejeren e r automat isk medlem af det re levante fag l ige MDM-netværk. Dataejeren

har ansvaret fo r kva l i te ten af data. Dataeje ren ska l t ræf fe bes lu tn ing om, hvordan

def in i t ionen af da ta implementeres i de systemer , som dataejeren har ansvar fo r ( i

samarbejde med data s tewards varetager in fo rmat ionsark i tek terne den konkrete

begrebsmodel ler ing) .

Aktivi teter

� Skr iv baggrundsmater ia le og invi ta t ion t i l ledere og systemejere.

� Send of f ic ie l invi ta t ion t i l re levante ledere .

� Indst i l udpegede datae je re t i l godkendelse i DSD.

� Or iente r datae je re om deres udnævnelse.

� In former MDM-netværk, systemejere og p rocesejere.

� Kommuniker om udnævnelsen af datae jerne på de re levante

p la t forme for in tern kommunikat ion ( fx in t rane t) .

� Forbered in t rodukt ionsprogram t i l datae je rne.

� Invi te r nye datae je re t i l e t in t rodukt ionsmøde.

� Invi te r datae jerne t i l kommende fag l ige MDM-netværksmøder .

Læg af ta lerne i deres ka lender.

• Uddan data stewards

Uddan datae je re og/e l ler repræsentante r for datae jerne t i l såkaldte da ta s tewards.

Data s tewards er prakt ikere, som arbejder med o rganisat ionens kerneakt i v i te te r , HR,

forskn ingsadmin is t ra t ion , økonomi m.m. Data s tewards vi l tage hånd om datare la terede

prakt iske prob lemer.


8

Data s tewards uddannes og t i legnes grundlæggende kompetencer inden for i t -

ark i tek tur , datamodel le r ing, in format ionsark i tek tur og metadata samt en dyb fo rs tåe lse

for AAU’s MDM-pr inc ipper . Formålet er a t k læde d isse medarbejdere på t i l a t kunne

fors tå og håndte re den løbende dr i f t og forbedr ing af Master Data t i l gavn for he le

organisat ionen. Data s tewards vi l sammen med MDM-koord inatoren og

in format ionsark i tek terne udgøre et v ig t ig t fundament i MDM-stra teg iens mål om, at

organisat ionens kerneak t iv i te te r er dr i vende fo r MDM.

Akt ivi teter

� Udvik l og udarbejd t ræningsprogram.

� Opbyg undervisn ingsmater ia le på d ig i ta l lær ingsplat form.

� P lan læg workshops og t ræningssess ioner.

� Invi te r de l tagere.

� Afho ld to workshops ( længere) og to t ræningssess ioner (kor tere ) i

de førs te 24 måneder.

2.1.2. ARKITEKTUR OG TEKNOLOGI

1. Etablering a f repositories

AAU e tab lerer e l ler t i lpasser eks is terende repos i tory- e l ler reg is ter løsn inger , så ledes

at de forske l l ige reg is t re kan samles og udst i l les i organisat ionen på én p la t form.

Formålet er a t g i ve AAU en t idssvarende p la t fo rm, som gør det nemt at opbygge og

vedl igeholde de nødvendige reg is t re over systemer og in ter faces,

udveks l ingsstandarder og Master Data . Pla t formen skal samt id ig t kunne bruges t i l

formid l ing af d isse op lysn inger om Master Data t i l den øvr ige organisat ion. AAU kan

med forde l samarbejde med AU, der har samme dokumentat ionsopgave og et ønske om

at f inde en ny p la t form.

Akt ivi teter

� Undersøg behov for repos i tory- løsn ing.

� Undersøg eks is terende løsninger og a l te rnat i ver ( ta l med AU, som

står i en l ignende s i tuat ion) .

� Ti lpas e l le r implementer repos i tory.

� Udarbejd re tn ings l in jer og ve j ledning for anvende lsen af

repos i tory.

� Opdater og vedl igehold repos i tory .

2 . System- og interfaceregister

AAU e tab lerer e t system- og in ter faceregis ter . Det te kan gøres med udgangspunkt i

den igangværende kor t lægning af systemer (det såkaldte droneoverb l ik) . AAU foretager

en basel ine kor t lægning. Dernæst samles a l le i t - og enterpr ise-ark i tek ter f ra IT

Services ( ITS) samt øvr ige i t -enheder f ra AAU t i l en workshop. AAU etab lerer en

proces for den løbende vedl igeholde lse. AAU dokumenterer og vedl igeho lder

dokumentat ionen på en egnet p la t form, typ isk wik i e l ler Sharepoint . Of fent l iggør

op lysn ingerne for a l le på AAU.

Formålet er , a t pro jek te r sparer t id ved ikke se lv a t sku l le kor t lægge systemlandskabet .

Regis teret v i l også gøre det enk lere at ko r t lægge datas l ivscyk lus på tværs af

organisat ionen. Endel ig v i l ak t i v i te ten være nødvendig for a t skabe værdi a f MDM; ved


9

a t udnyt te eks is terende in tegrat ioner, f .eks. v ia en enterpr ise service bus (ESB)1,

gøres det nemt at genbruge Maste r Data . Gevins terne forudsæt ter løbende

vedl igeholde lse af reg is teret .

Akt ivi teter

� Etab ler basel ine.

� P lan læg og gennemfør workshop.

� Opdater og vedl igehold reg is ter .

� Kommunikat ion: Del nyheder på in t ranet te t , og skab en h is tor ie

omkr ing arbe jdet .

3 . Register over udveksl ingsstandarder

AAU bes temmer udveks l ingsformater fo r data og vedl igeholder dem i e t reg is ter – evt .

som en del a f de andre reg is t re . Udveks l ingsformater udvælges ud f ra e t pr inc ip om, at

hvis der f indes s tandarder e l ler best p ract ices, vælges d isse. Førs t fo retager AAU en

kor t lægning af mul ige/nødvendige udveks l ingsfo rmater , og AAU undersøger sammen

med AU, om der er best pract ices, som kan benyt tes . AAU opdate rer løbende

reg is teret . Det e r ikke fo rmålet , a t reg is teret ska l være komplet , men det opdateres ud

f ra de behov, som organ isat ionen har fo r udveks l ing af data.

Udveks l ingsstandarder s ik rer , a t da ta kan over fø res mel lem systemer på AAU og

dermed, a t (Maste r) data er anvendel ige på tværs af systemer og enheder. Det te er

også grundlaget fo r en serviceor ienteret ark i tek tur (SOA) og fo r a t opnå maks imal

værdi a f en invester ing i dataforde leren (ESB) .

Akt ivi teter



� Kommunikat ion: Del nyheder på in t ranet te t , og skab nyheder


4. (Master) data-regis ter

AAU skaber e t overb l ik over Maste r Da ta. Da ta beskr ives i fo rho ld t i l metadata,

l ivscyk lus, datae jerskab og databrugere . Førs t laver MDM-koord inato ren og de to

in format ionsark i tek ter en basel ine-kor t lægning a f a l le Master Data-kandidater . Dernæst

organiserer og afho lder MDM-koord inatoren en workshop for a l le datae jere samt i t - ,

in format ions- og en terpr i se-ark i tek ter på AAU. MDM-koord inato ren opdaterer

e f ter fø lgende reg is teret . Dokumentat ionen o f fent l iggøres på en egne t p la t form.

Formålet er , a t pro jek te r sparer t id ved ikke se lv a t sku l le kor t lægge Master Data-

landskabet . Det b l i ve r nemmere at f inde datae je re og kor t lægge datas l i vscyk lus på

tværs a f organisat ionen. Endel ig g iver overb l ikket en le t tere fe j l f ind ing. Regis teret er

med andre ord en af grundstenene i MDM-arbejdet . Gevinste rne forudsætter løbende

vedl igeholde lse.

Aktivi teter


� P lan læg og gennemfør workshop.

� Regis t rer udpegede datae jere.

1 ESB e l ler ente rpr ise service bus er e t midd leware- lag i sof twareark i tek tu ren. ESB mul iggør

kommunikat ionen mel lem systemer i en enterpr i se-ark i tek tur . Kommunikat ionen er basere t på s tandarder , herunder de f inerede Master Data.


10




5. Begrebsmodel

MDM-koord inatoren sørger sammen med de to in format ionsark i tek ter for , a t der skabes

en AAU-begrebsmodel over de vig t igs te begreber: person (s tuderende/ansat) ,

organisat ion, uddannelse, loka le mv. Førs te begrebsmodel udvik les med udgangspunkt

i AU's begrebsmodel og videreudvik les der f ra (gerne i e t fo r tsat samarbe jde med AU og

andre in teresserede univers i te te r) . Det e r MDM-koord inatoren, der er ansvar l ig fo r

f remdr i f t i udvik l ingen af begrebsmodel len. MDM-koord inatoren forbereder møder,

indkalder t i l møder og s tår for den formel le dokumentat ion af begrebsmodel len. For de

enkel te begreber l i gger ansvaret hos datae jerne . Disse ska l s ik re, a t den konkrete

model ler ing af begreberne s temmer overens med organisat ionens ree l le behov.

Medansvaret for den overordnede begrebsmodel ska l bredes ud i he le o rganisat ionen.

Derfor er kommunikat ion og in format ion om begrebsmodel len og arbejdet med den

meget v ig t ig t .

MDM-koord inatoren , in fo rmat ionsark i tek terne og ITS’ ark i tek tu r- team organiserer en

workshop med AU's t i lsvarende team. MDM-koord inatoren ar rangerer en workshop

sammen med in format ionsark i tek terne, MDM- inf ras t ruk turnetværk og de fag l ige MDM-

netværk. Det er v ig t ig t , a t e t bredt udvalg af AAU’s organisat ion og IT Services

de l tager i udvik l ingen af begrebsmodel len. Processen organiseres af de to nye

in format ionsark i tek ter , som forventes at have ne top de re levante kompetencer .

Begrebsmodel len dokumenteres på en åben p la t form og vedl igeholdes af

in format ionsark i tek terne .

En fæl les fors tåe lse for begreberne på tværs af i t , organisat ionen og de fag l ige

kerneakt iv i te ter danner grundlaget fo r MDM og for bedre datakval i te t . En sådan

fors tåe lse danner også grundlaget fo r SOA og for a t opnå maks imal værdi a f

invester ingen i ESB’en.

Akt ivi teter

� Etab ler basel ine for de v ig t igs te begreber .

� Afho ld møde/workshop med AU’s ark i tek t - team.

� P lan læg og gennemfør workshop for MDM-netværk.

� Lav løbende ind læg om begrebsmodelarbejdet t i l MDM-

netværksmøder .

� Dokumenter begrebsmodel ler .

� Opdater og vedl igehold begrebsmodel len på en åben p la t form.



6. Enterprise service bus

Anskaf og indfør den nødvendige i t - in f ras t ruk tur , som skal s ik re, a t Master Data kan

udnyt tes på tværs af o rganisat ionen. Ti l det te anskaf fer AAU en en terpr ise service bus

(ESB). Det te sker som en separat indst i l l ing f ra ITS.

ESB’en e r en vig t ig i t - løsn ing, som mul iggør genbrug af data mel lem systemer.

Samt id ig skaber den en centra l s ty r ing af , hvi lke personer og systemer der har adgang

t i l data. Med ESB’en s ik res også sporbarheden i data, så ledes at ændr inger og

dataf lows kan spores i henhold t i l eksempelvis gældende lovg ivn ing og revis ion.

ESB’en fungerer som mel lemlag, og derved undgår man 1:1- in tegrat ioner . I t -


11

ark i tek turen gøres enk le re, der b l i ve r fær re in tegrat ioner, og anvendelse af Maste r

Data b l i ver dermed b i l l igere og mere ef fek t i v. Med ESB’en og MDM gør man AAU mere

f leks ibe l i forho ld t i l anskaf fe lse og udfasning af systemer. Med andre ord b l iver det

le t tere fo r ITS at t i lpasse i t -services t i l organisa t ionens behov.

AAU ITS vedl igeholder løbende data og ESB. Økonomi t i l anskaf fe lse af en ESB og

l icensomkostn ing: ca. 300k kr . år l ig t .

Akt ivi teter

� Udarbejd kravsspec i f ikat ion t i l ESB.

� Igangsæt udvælgelsesproces.

� Etab ler ESB, herunder anskaf fe lse og implementer ing.



7 . Etablering a f snit f lader

AAU ITS og AAU’s øvr ige i t -enheder e tab lere r sn i t f lader t i l ESB, så ledes at systemerne

kan udnyt te og/e l ler b idrage t i l AAU’s Master Data.

Aktivi teter

� Udvik l p roces/ru t ine for in tegrat ion af systemer t i l ESB.

� Anvend de etab le rede reg is t re for system- og in ter faces,

udveks l ingsstandarder og Master Data .

� Ind led kommunikat ion med re levante system- og datae jere.

� Star t t ransformat ion af eks is terende in tegrat ioner, og etab le r

in tegrat ion mel lem system og ESB. Dokumenter arbe jdet .

8 . Ti lpasning af legacy-systemer

AAU ITS og AAU’s øvr ige i t -enheder t i lpasser de eks is terende ” legacy”-systemer,

så ledes at de kan udnyt te og/e l ler b idrage t i l ESB og AAU’s Master Data .

AAU ITS h jælper systemejere med at pr ior i tere og organisere de nødvendige

t i lpasninger t i l eks is terende systemer. MDM-inf ras t ruk turnetværket v i l kunne bruges

som re levant fag l ig spar r ing omkr ing løsn inger og pr ior i ter inger .

Akt ivi teter

� Udvik l p roces/ru t ine for t i lpasning af legacy-systemer.

� Anvend de etab le rede reg is t re for system- og in ter faces,

udveks l ingsstandarder og (Maste r) da ta.

� Ind led kommunikat ion med re levante system- og datae jere.

� Star t t ransformat ion af eks is terende in tegrat ioner, og etab le r

in tegrat ion mel lem system og ESB. Dokumenter arbe jdet .

EVALUERING AF FREMDRIFT OG MDM-

MODENHED Der fo retages to eva luer inger a f f remdr i f ten for MDM-st ra teg ien og -handlep lanen – én ef te r

12 måneder og én e f ter 24 måneder. I de t fø lgende præsenteres de parametre, som

f remdr i f ten ska l vurderes ef ter .


12

3.1. EVALUERING EFTER 12 MÅNEDER

Efter 12 måneder fo retages der en evaluer ing ud f ra fø lgende parametre. Kan a l le

parametrene godkendes, vurderes det , a t MDM-indsatsen på ret te spor .

DSD er ansvar l ig for eva luer ingen.

� AAU’s d i rek t ion har ved taget MDM-governance og -pr inc ipper .

� AAU har en MDM-koord inator .

� AAU har en in format ionsark i tek t ( t i l begrebsmodel ler ing) .

� AAU har en in format ionsark i tek t ( t i l sys temintegrat ion) .

� AAU har e tab le ret minds t é t fag l ig t MDM-netværk .

� AAU har e tab le ret MDM- inf ras t rukturne tværk.

� AAU har udvik le t e t MDM-t ræningsprogram for data s tewards.

� AAU har e tab le ret de re levante repos i tor ies.

� AAU har fået overb l ik over systemer og in ter faces.

� AAU har e tab le ret reg is ter over udveks l ingsstandarder.

� AAU har e tab le ret reg is ter t i l (Master ) data.

� MDM-koord inatoren har a fho ld t mindst é t fag l ig t MDM-

netværksmøde.

� AAU’s in format ionsark i tek ter og ark i tek t - team har a fho ld t

workshop med AU’s ente rpr ise-ark i tek te r .

� Model ler ing af person som begreb og Master Data-objekt er

påbegyndt .

� MDM-koord inatoren har sammen med in format ionsark i tek terne

p lan lagt og afho ld t mindst é t MDM-inf ras t ruk turnetværksmøde.

� ESB er implementeret

� Etab ler ing af sn i t fa lder mel lem ESB, eks is terende systemer og

nye systemer e r påbegyndt .

� Der fo retages en spørgeskemaundersøgelse på un ivers i te te t , hvor

v idenskabel ig t / tekn isk admin is t ra t ivt personale spørges om

kendskabet t i l MDM-akt i v i te te rne. Det te gøres fo r a t få en

fornemmelse af , hvor kendte akt iv i te terne omkr ing MDM er.

Kendskabet er v ig t ig t for a t skabe et bred t e jerskab af MDM.

Kan AAU ef te r 12 måneder sætte f lueben ved a l le d isse parametre, e r de t vu rder ingen, a t AAU

har fået e tab leret MDM som et s t ra teg isk fokusområde på un ivers i te te t . Dermed vi l AAU være

godt på ve j mod at opnå en modenhed, som bevæger s ig f ra , a t MDM er båret a f

enkel tpersoner t i l nu at være e je t a f DSD og fac i l i teret a f økonomiafde l ingen med opbakning

f ra d i rek t ionen. Næste skr id t er a t gøre MDM organisat ionsbåret og d reve t a f behovene i

kerneforretn ingen.

3.2. EVALUERING EFTER 24 MÅNEDER

� MDM-koord inatoren har a fho ld t yder l igere 3 workshops og/e l ler

undervisn ingssess ioner (de l tageranta l le t er s teget med 50 % f ra

førs te t ræningssess ion t i l den t red je) .

� MDM-koord inatoren har p lan lagt og afho ld t yder l igere 3

netværksmøder .

� Begrebsmodel len af person er nu anvendt i AAU-ID og ESB, og

den bruges i mindst to systemer på un ivers i te te t .


13

� Begrebsmodel ler ing a f organisat ion er i produkt ionsstad ie.

� Begrebsmodel ler ing a f mindst é t andet begreb er påbegyndt .

� Ti lpasning a f legacy-systemer t i l ESB er sat i gang.

� MDM-koord inatoren har foretaget en spørgeskemaundersøgelse

b landt MDM-nøglepersoner. Her spørges ind t i l den opfat tede

værdi a f MDM-arbejdet .

� MDM-koord inatoren har sammen med i t -ark i tek te rne foretage t en

evaluer ing af MDM-netværkene – fungerer netværkene, b idrager

de l tagerne med den nødvendige o rganisator iske viden, og er

prof i l - og kompetencesammensætningen den r ig t ige?

� Der er fu lg t op på udvalgte gevinste r , som er b levet iden t i f iceret

og beskrevet i bus iness casen. Den opnåede forbedr ing og/e l ler

e f fek t iv iser ing er dokumenteret .

Kan AAU ef te r 24 måneder sætte f lueben ved a l le d isse parametre, vu rderer Devo team, at

AAU er k lar t i l a t over føre s ine MDM-akt i v i te ter t i l en dr i f ts fase. Det vu rderes samt id ig t , a t

AAU har bevæget s ig f ra , a t MDM har været d revet a f økonomiafde l ingen, t i l a t MDM nu dr i ves

af organisat ionen i fæl lesskab med IT Services. Det er den genere l le opfat te lse i

organisat ionen, a t man i kke kan forest i l le s ig e t AAU uden MDM, fo rd i arbe jdet g ive r mening

og s tor værdi fo r organisat ionen på a l le n iveauer .

KONSOLIDERING AF MDM – LANGSIGTEDE MÅL MDM er ikke et pro jek t , men en vedvarende s t ra teg isk indsats for a t fo rbedre kva l i te ten og for

a t anvende for re tn ingskr i t iske data i organisat ionen. Ef te r e tab ler ingsfasen ska l MDM overgå

t i l en dr i f ts fase. Der er e tab leret en governance-s t ruk tur , en o rganiser ing og et

in format ionsark i tek ton isk setup for Master Data, som dr ives a f en MDM-koord inator og to

in format ionsark i tek ter . I tak t med at AAU modnes i forho ld t i l MDM, vi l de r komme mere og

mere s tyr på de fo rre tn ingskr i t iske data, og Mas ter Data v i l b l i ve brugt i de re levante

systemer. Ejerskabet a f MDM er samt id ig t so l id t forankret i AAU’s organisat ion. Det te betyder ,

a t opgaverne fo r MDM-koord inatoren og in format ionsark i tek terne vi l kunne ændre s ig : Førs t v i l

fokus være at opbygge fundamentet for MDM. Dernæst v i l der være et s t igende fokus på at

udnyt te det e tab le rede Master Data-grundlag t i l a t høste gevinster på AAU.

� Etab ler p rocesser, som hele t iden udvik ler og fo rbedrer MDM på

AAU.

� Sørg fo r , a t MDM bruges bredt på un ivers i te te t .

� Opdater un ivers i te te ts hovedbegreber løbende.

� Gennemgå løbende AAU’s Master Data, og vurder , i hvi lket

omfang det g iver værdi a t bruge de na t ionale grunddata.

� Giv væsent l ige systemer adgang t i l a t t række data f ra a l le Master

Data-objekte r , herunder: person, organisat ion, resu l ta t , ak t iv i te ter mv. v ia AAU’s ESB.

� Etab ler i samarbejde med AU og de øvr ige un ivers i te ter en

un ivers i te tss tandard fo r in format ionsark i tek tur og

begrebsmodel ler ing. Denne s tandard ska l adopteres af de øvr ige

un ivers i te ter og b l i ve benchmark for Uddannelses- og

Undervisn ingsmin is ter ie t .

� Rekrut ter en dataspec ia l is t .


14

� Udst i l åbne data , hvor det er mul ig t , t i l gavn for a l le re levante

personer, herunder s tuderende, forskere og vi rksomheder.

Hermed f remmes innova t ion og ef fek t i ve admin is t ra t i ve processer .

STRATEGI FOR MASTER DATA MANAGEMENT

FOR AALBORG UNIVERSITET

Vers ion 1.0 – 17. august 2017

Strategi for Master Data Management for Aalborg Univers i te t

2

INDHOLDSFORTEGNELSE

STRATEGI FOR MASTER DATA MANAGEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

INDHOLDSFORTEGNELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1. INDLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 Læsevejledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. BAGGRUND . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.1 Master Data Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3. VISION OG PRINCIPPER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3.1 Visionen for MDM på AAU .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3.2 Hvordan real iserer AAU MDM? .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3.3 Principper for Master Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

4. GOVERNANCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

5. ORGANISATION OG KOMPETENCER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

6. ARKITEKTUR OG TEKNOLOGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

7. BUSINESS CASE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

7.1 Gevinster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

8. REALISERING AF MDM-STRATEGIEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15


3

1. INDLEDNING

AAU ønsker a t nå s ine s t ra teg iske mål om at b l i ve det un ivers i te t i Danmark, der er bedst t i l a t

skabe værdi a f d ig i ta l ise r ing. Det s t i l le r k rav t i l datahåndter ingen, som ikke kan indf r ies i det

nuværende setup. AAU har i dag ikke s tyr på for re tn ingskr i t iske data, som skal e l ler burde

anvendes på tværs af o rganisat ionen. Organisat ionen mangler en fæl les fors tåe lse af , a t

processer , sys temer og data hænger sammen. Organisat ionen mangler samt id ig t kompetencer

og ressourcer t i l a t kunne dr ive Master Data Management (MDM) f rem i o rganisat ionen.

Di rek t ionen fo r AAU forventes i jun i 2017 at ved tage en d ig i ta l iser ingsst ra teg i for 2017-21.

Denne er de t d ig i ta le svar på s t ra teg ien Viden for Verden . Dig i ta l iser ingsst ra teg ien fas tsætte r

som et a f f lere ledelsesmæssige pe j lemærker, a t

”AAU ønsker , a t data e r præcise, og kan udveks les på tværs af enheder og systemer. Data

reg is t reres ved k i lden, dvs. der , hvor data natur l i g t fødes, opdate res ét s ted og anvendes

mange s teder . ”

For at nå d isse pe j lemærker er det nødvendigt , a t AAU arbejder s t ra teg isk med Master Data

Management , dvs. med AAU’s fo rre tn ingskr i t iske, fæl les data. AAU har der for gennemført e t

MDM-pro jekt i samarbejde med konsulent f i rmaet Devoteam. Pro jektet har beskrevet s t ra teg ien

for a t rea l isere MDM, herunder v is ion og governance (det te dokument ) , og en handlep lan fo r

a t indf r i s t ra teg ien (se dokumentet AAU MDM-handlep lan) . Herudover e r der udarbejdet en

overo rdnet begrebsmodel og en samlet bus iness case for MDM. Endel ig har Devoteam lavet to

analyser for AAU: en såkaldt Outs ide In-analyse af andre un ivers i te ters arbe jde med MDM og

en As Is-analyse fo r MDM på AAU.

Pro jek tet har været t i lknyt te t en s tyregruppe, der består a f Campuschef Mart in Ivø, IT-Di rektør

F lemming Koch og Fakul te tsd i rek tør Tina Vangsgaard. De t for tsat te arbe jde med MDM indgår

som et a f f lere p ro jek ter i den samlede handlep lan for d ig i ta l iser ingsst ra teg ien. Denne

referere r t i l Det S t ra teg iske Dig i ta l iser ingsråd. Det er så ledes Det St ra teg iske

Dig i ta l iser ingsråd, der e r ansvar l ig for det fo r tsa t te arbe jde med MDM på AAU på mandat f ra

d i rek t ionen.

1.1 LÆSEVEJLEDNING

Efter denne ind ledning beskr iver a fsn i t 2 baggrund og formål fo r MDM på AAU.

Afsn i t 3 beskr i ver v is ion og pr inc ipper for MDM, og afsn i t 4 beskr i ver governance for MDM.

Afsn i t 5 beskr i ver o rganiser ing og kompetencer , og afsn i t 6 behandle r ark i tek tur og teknolog i .

Afsn i t 7 gengiver den samlede bus iness case for MDM og g iver eksemple r på gevinster .


4

2. BAGGRUND

Aalborg Univers i te t (AAU) er vokset k raf t ig t de seneste år. Denne vækst har sat un ivers i te te ts

admin is t ra t ive såvel som fag l ige processer og systemer under e t s tor t p res. Udover de

centra le processer og systemer har ins t i tu t ter , faku l te ter og admin is t ra t ive enheder deres

egne procedurer . I de enkel te a fde l inger hånd teres data i egenudvik lede systemer, o f te

baseret på skræddersyede regneark , der hver især fungerer udmærket t i l de loka le behov. Men

når hundredvis a f p rocesser , ak t iv i te ter og rapporter ska l samles f ra forske l l ige systemer,

b l iver det prob lemat isk . Når loka le data ska l samles t i l data for he le un ivers i te te t , sker de t for

o f te ved et grof t es t imat e l ler ved et s tor t manuel t arbe jde fo r a t få nøjagt ige data t i l

rapporter .

AAU har søsat en række s t ra teg iske i t -p ro jek ter , som hver især s ig ter mod at forbedre de le af

un ivers i te te ts processer , sys temer og data. Men der mangler en koord iner ing af processer , i t -

unders tøt te lse og da ta på tværs af organisa t ionen. Det manglende overb l ik over p rocesser og

data – både vedr . kerneakt iv i te te r , uddannelse/PBL, fo rskn ing og vidensamarbejde og vedr. de

admin is t ra t ive akt iv i te ter inden for økonomi , loka leanvendelse og ansætte lse – gør det

vanskel ig t a t levere s ikker v iden om kerneakt i v i te ter som f .eks. uddannelse. Det gør det også

vanskel ig t a t leve op t i l AAU’s ambi t ioner om, at den admin is t ra t i ve opgavevaretagelse ska l

unders tøt te fo rankr ing og s ik r ing af v iden, kompetence og lær ing på he le un ivers i te te t .

L igesom de øvr ige danske univers i te ter ska l AAU i s t igende g rad levere ta l og s ta t is t ikker t i l

nat ionale myndigheder og t i l in ternat ionale rank ings.1 Rapporter baseret på forker te da ta kan

have s to re konsekvenser. Der er set eksempler i un ivers i te tsverdenen på uddannelser , som

ikke kan få deres akkred i ter ing, fo rd i de ikke har korrekte data. L ige ledes er der set eksempler

på eksternt f inans ierede pro jek ter , som FP7-programmet, der ikke kunne få den korrekte

overheadsats , men måt te nøjes med en basel ine på 20% - også pga. mangel fu lde data2.

Dig i ta l iser ing af un ivers i te te t handler også om at skabe s tørre værdi a f un ivers i te te ts data.

Dig i ta l iser ingsst ra teg ien indebærer, a t AAU skal være mere datadreve t . Det forudsætter , a t

data er præcise, har høj kva l i te t og kan udveks les på tværs af enheder og systemer. På den

måde vi l data skabe grundlaget for admin is t ra t i ve processer og systemer , som kommer he le

un ivers i te te t t i l gode .

AAU har i dag i f le re t i l fælde udfordr inger med uhens igtsmæssige processer ,

usammenhængende systemer, uens data og t i l fæ lde af dobbel t reg is t rer inger, j f . As Is-analysen . Et eksempel e r personer , som er den v ig t igs te ressource på et un ivers i te t . Ikke

s jældent op lever nyansa t te a t vente op t i l f i re uger på at få adgang t i l a l l e de systemer , den

nye medarbejder har brug for for a t kunne løse s ine opgaver.

1 Om konsekvenser a f rod i data se f .eks. “Tr in i t y removed f rom in te rnat ional rank ings af ter data erro r” : h t tps : / /www. r te . ie /news /2016/0921/818218-univers i t y- tab les- t r in i t y/ . 2 Begge eksempler b l i ver nævnt i in terviews foretaget a f Devoteam i fm. As Is-analysen.

https://www.rte.ie/news/2016/0921/818218-university-tables-trinity/


5

2.1 MASTER DATA MANAGEMENT Master Data e r de fæl les data, som unders tø t ter systemer og p rocesser . Master Data ska l

ak t ivt udvælges og anvendes. MDM er de o rganisator iske og ledelsesmæssige akt iv i te te r , som

skaber fæl les fors tåe lse for grundlæggende begreber. MDM fo rk larer også, hvor data

genereres, hvordan de genbruges, og hvordan de håndteres.

Defini t ion på Master Data Management

Master Data Management (MDM) e r den in te rnat ional t anerkendte be tegnelse for s t ra teg isk

håndter ing af o rganisat ionens forre tn ingskr i t iske ( fæl les)data på tværs af organisat ionens

in terne afde l inger og i t -sys temer3.

MDM er ikke et projekt , men en vedvarende indsats

MDM er en vedvarende indsats for hele organisat ionen, hvor processer og data er br ikker i et større pus lespi l . Tradit ionelt udvik les sys temer t i l ét bestemt formål , og det samme gør de data, som indgår i sys temerne. Således er det ikke ualmindel ig t , a t der f indes forskel l ige vers ioner af data, som grundlæggende burde være ens. Typiske eksempler for et univers ite t som AAU er personer , organisat ioner , projekter mv. Disse datatyper e l ler enheder bruges i mange forskel l ige sys temer på tværs af hele univers ite tet. Hvis ikke der er s tyr på Master Data, kan det have f lere konsekvenser . For det første er det vanskel ig t at anvende og udveksle data på tværs af systemerne, da de enkelte sys temer ikke indeholder ens data. Systemer indeholder forskel l ige delmængder af data, og der, hvor der burde være et over lap, er dataene ikke ens. For det andet medfører det et stor t ressourcespi ld på dobbel tregis trer inger .

De univers i te te r , som er nået længst i de res MDM-modenhed, kan – både organisator isk , i t -

mæssigt og proceduremæssigt – handle langt mere ubesværet i forho ld t i l behov og krav

in ternt såvel som eksternt . Hel t konk ret v i l en o rganisat ion, som gennem MDM har s tyr på

Master Data, overordnede begreber og processer , kunne gøre kerneakt iv i te terne le t te re - f x

forskn ing, uddannelse og vidensamarbejder . Her t i l kommer, a t organisa t ionen kan handle langt

mere ef fek t i vt i fo rb indelse med anskaf fe lse og implementer ing af systemer og i forb indelse

med ledelses in format ion og datadrevne in i t i a t i ve r . Et un ive rs i te t med s tyr på Master Data

b l iver ikke b lo t mere ef fek t ivt og får mere s t røml inede data. Univers i te te t v i l også i langt

højere grad være i s tand t i l a t handle se lvs tændigt og være på forkant i forho ld t i l

omverdenens mul igheder og behov.

3 Gartners def in i t ion på Master Data Management : h t tp : / /www.gar tner .com/ i t -g lossary /master-data-management-mdm/.


6

3. VISION OG PRINCIPPER

I det te a fsn i t beskr ives v is ion og pr inc ipper fo r MDM-stra teg ien .

3.1 VISIONEN FOR MDM PÅ AAU

AAU er en datadrevet o rganisat ion, som kan handle ubesvære t i fo rho ld t i l in terne og ekste rne

behov, k rav og mul igheder.

AAU har organiseret MDM således, a t a l le væsent l ige par ter har e t medansvar for a t have s tyr

på forre tn ingskr i t iske da ta.

AAU bruger akt i vt data t i l a t skabe værdi og ef fek t iv i te t for ansat te , s tuderende og eksterne

re la t ioner .

AAU har de nødvendige kompetencer t i l a t vedl igeholde og udbygge MDM.

AAU har e tab le ret de nødvendige tekn iske løsn inger , så ledes at data automat isk kan

opdateres og udveks les mel lem systemer og p rocesser.

3.2 HVORDAN REALISERER AAU MDM?

Strateg ien for MDM s ikrer ledelsesmæssig forankr ing, f remdr i f t samt organisator isk v iden og

e jerskab.

Det s tærke mandat f ra d i rek t ionen – i k ra f t a f d ig i ta l iser ingsst ra teg ien og den s tærke

governancemæssige fo rankr ing i Det St ra teg iske Dig i ta l iser ingsråd (DSD) – s ik re r det

nødvendige top ledelsesmæssige fokus og forre tn ingsmæssige forankr ing.

På baggrund af AAU’s modenhed inden for MDM, j f . As Is -analysen , v i l det i Handleplanens per iode være økonomidirek tøren, der sørger for , a t MDM kan iværksættes , mens ansvaret l igger hos DSD på vegne af d irek t ionen. AAU ansætter personale udelukkende t i l MDM (MDM-koordinatoren og informat ionsark i tek terne) .

Den organisato r iske viden og det organisa tor iske e jerskab s ik res gennem forankr ingen i DSD.

Dataejere udpeges i organisat ionen, og organisa t ionen del tager i og b idrager t i l de re levante

MDM-netværk.

Strategien fokuserer på at star te med de mest nødvendige data. Desuden ønsker den at bruge konkrete d ig ita l iser ingsprojek ter, p lanlagte sys temanskaf fe lser og systemudsk i f tn inger som anledninger t i l a t få s tyr på Maste r Da ta.

3.3 PRINCIPPER FOR MASTER DATA

Princ ipperne for Master Data på AAU er de s tyrende retn ings l in jer . Disse gælder uafhængigt

a f ambi t ionsniveau og uafhængigt a f den konkre te governance og o rganiser ing.

I det fø lgende beskr ives ra t ionale, eksempel og værdi i forb indelse med en række pr inc ipper .


7

1 . Det k ræver en akt i v bes lu tn ing at gøre data t i l Master Data

○ Rat ionale: AAU ønsker a t gøre de da ta, der skaber en pos i t i v bus iness case, t i l

fæl les data. De t te s ik res ved en begrundet og ak t iv bes lu tn ing i De t St ra teg iske

Dig i ta l iser ingsråd.

○ Eksempel : Hvis AAU-ID ska l ophøjes t i l a t være Master Data for persondata,

ska l AAU førs t t ræf fe en ledelsesmæssig bes lu tn ing om det og vedtage, hvem

der er ansvar l ig for hvi lke persondata. Denne bes lu tn ing ska l e f ter fø lgende

implementeres og kommunikeres akt ivt i organisat ionen.

○ Værdi for AAU: En akt i v bes lu tn ing og en k lar kommunikat ion af bes lu tn ingen er

med t i l a t s ik re et e jerskab af Master Data på tværs af organisat ionen.

○ Værdi for s tuderende og ansat te : Valg af Master Data er baseret på fæl les

fods lag og behov def ineret a f organisat ionen og/e l ler AAU’s kerneakt i v i te ter .

2 . Master Data genanvendes a l le s teder , det g iver mening og værdi

○ Rat ionale: Det g iver sparede arbejdsgange og b i l l igere i t . Derudover g iver det

mul ighed for a t nedlægge reg is t re med dobbel t reg is t rer inger a f data (såkaldte

skyggeregis t re ) . Hermed kan anta l le t a f sys temer mindskes.

○ Eksempel : De samme opdaterede organisa t ionsdata bruges i a l le re levan te

systemer.

○ Værdi for AAU: Færre ressourcer bruges t i l a t opdatere data på tværs af

systemer. Der b l i ve r fær re fe j l og høje re kva l i te t i processer og rapporter .

Opbakning t i l Maste r Da ta s ik res ved at levere konkret værdi t i l o rganisa t ionen.

○ Værdi for s tuderende og ansat te : Der b l i ver mindre admin is t ra t i vt besvær ,

s tørre s ikkerhed fo r a t op lysn inger e r korrekte og mul ighed for bedre services.

3 . Ansvare t for datakval i te ten p laceres a l t id i en re levant a fde l ing

○ Rat ionale: De personer, som producerer og b ruger data, v i l have s tørs t mul ig

mot ivat ion for a t s ik re datakval i te ten , og de vi l have den nødvendige viden t i l a t

kunne gøre det .

○ Eksempel : HR har ansvaret for kva l i te ten af løn- og personaledata, da de

varetager evt . kon f l ik ter i data.

○ Værdi for AAU: Det e r le t tere at løse evt . konf l ik ter om data, når man entyd ig t

ved, hvem der er ansvar l ig .

○ Værdi for s tuderende og ansat te : Der er ingen tv iv l om, hvor ansvaret fo r data

er p laceret i o rganisat ionen, hvis der opstår spørgsmål e l ler konf l ik ter .

4 . Master Data vedl igeholdes i én autor i ta t iv k i lde ( fx i é t sys tem)

○ Rat ionale: Det s ik rer , a t data er ens i a l le systemer, og at da ta er sporbare,

hvi lket øger datakval i te t og -s ikkerhed. Det sparer arbe jdst id kun a t

vedl igeholde én gang

○ Eksempel : Data om personer vedl igeholdes i AAU’s egen persondatabase og

IDM-system (AAU- ID ++) .

○ Værdi for AAU: Det sparer arbe jdst id og s ik rer højere kva l i te t a f data samt mere

ef fek t ive processer.

○ Værdi for s tuderende og ansat te : Al le s tud ie- e l ler arbe jdsmæssige re la t ioner

og akt iv i te ter b l i ver entyd ig t t i lknyt te t den s tuderende e l ler ansat te .

5 . Master Data har a l t id e t un ik t ident i f ikat ionssystem (Pers is tent- ID)

○ Rat ionale: På tværs af a l le p la t forme og systemer s ik rer Pers is tent- ID’er , a t a l le

re la t ioner e r præcise og ensar tede, se lvom a l le data måske ikke er t i l s tede.

○ Eksempel : Det samme AAU-ID anvendes på tværs af a l le systemer på AAU t i l

ident i f ikat ion af AAU-personer. Det s ik rer , a t personer entyd ig t kan

ident i f iceres, uanset hvi l ket system der anvendes.


8

○ Værdi for AAU: Pers is tent- ID’e r v i l betyde hur t igere svar t ider på rappor ter og

højere kva l i te t i rapporte r . Desuden ska l der bruges færre ressourcer t i l manuel

oprydning i data, så ledes dobbel t reg is t re r inger mv. undgås.

○ Værdi for s tuderende og ansat te : Der v i l være færre indtastn inger og færre fe j l i

data.

6 . Master Data udveks les v ia åbne og s tandard ise rede sn i t f lader

○ Rat ionale: Det le t ter arbe jdet og gør i t -udvik l ingen mere ag i l .

○ Eksempel : VBN/Pure udst i l le r publ ikat ionsdata v ia e t REST- in ter face, som

t i l lader avancerede søgn inger og levere r s t ruk turerede data i formaterne XML

e l ler JSON.

○ Værdi for AAU: Åbne og s tandard iserede sn i t f lader føre r t i l spare t arbe jdst id og

s tørre f leks ib i l i te t i i t -unders tøt te lsen. Det er le t tere at beskr i ve krav i udbud.

Udsk i f tn ing af systemer er l ige ledes le t te re.

○ Værdi for s tuderende og ansat te : Studerende og ansat te op lever , a t sys temer

og processer hænger sømløst sammen. Dermed oplever de AAU’s i t -sys temer

som mere ef fek t i ve og p rofess ionel le .

Når s t ra teg ien er før t ud i l i vet , har AAU implementeret Master Data-k i lderne i a l le systemer,

hvor det skaber værdi . AAU kan dermed anvende Master Data som “s ing le source of t ru th” , j f . f igur 1 .

F igur 1 : Posit iv MDM-cyklus .

St ra teg ien for MDM er, a t AAU’s processer og systemer ska l være unders tøt te t a f Maste r Da ta

a l le de s teder , de t g iver forre tn ingsmæssig værdi .

Det te koncept e r i l lus t re ret i f igur 2 på næste s ide.

MDM

Proces- optimering

Organisatoriske-gevinster

Bedre data Større inc i tament

Genbrug


9

Figur 2 : Konceptue lt bi l lede af Master Data Management-arki tektur .

Dat

a S

yste

mer

K

ern

eakt

ivit

eter

Forskning (eksempler) Uddannelse

(eksempler) Administration (eksempler)

Forskning Uddannelse Økonomi HR

Master data Metadata Økonomi Eksterne grunddata

ØSS It-KvUd STADS Moodle VBN (Pure) WorkZone ERAP

Prophix Skema- & Lokale-

booking RES Mahara Plagiat-

kontrol ØSS Software-repos Git?

Subversion

Qilkview VBN (Pure) endnu ikke defineret... Inteum RES endnu ikke

defineret...

Akkredi-

tering Studieplan-

lægning Lokaler og ressource-

booking Pre-award Manage-

ment Post award Manage-

ment Bibliometri,

BFI mv.

Uddannelser LMS

HR Økonomi

Indkøb Ledelses-

information

Facility Manage-

ment

ScanPas PeopleXS

SLS RES

AAU-ID IDM endnu ikke

defineret...

AAUS-kontoplan CERIF DataCite Dublin Core Person

<aau_ pers_id>

Organisation <aau_

org_id> Resultat

<doi>

CrossRef OIO AU Uddannelse <aau_

udd_id> Projekter

<aau_ proj_id>

Aktiviteter <aau_ akt_id>

AAU endnu ikke

defineret... Ressourcer

<aau_ res_id>

endnu ikke

defineret...

CPR Danske Stednavne

CVR

BBR

Data Mana-gement

Planning Reputation Manage-

ment


10

4. GOVERNANCE

AAU’s Master Data -governance s ik res gennem opbakning f ra ledelsen og organisator isk

forankr ing. Det te sker ved, a t opgaver, ansvarsområder og ro l le r er k la r t def ineret .

Ansvarl ig : Hvem er ansvar l ig for , a t en opgave løses?

Udførende : Hvem udfører en konkret opgave?

Konsulteres : Hvem skal spørges, før en bes lu tn ing tages?

Informeres : Hvem skal i n formeres om en g iven bes lu tn ing/handl ing?

I tabel 1 på næste s ide fork lares governance fo r MDM på AAU ved at gennemgå de centra le

opgaver i forb indelse med MDM og de t i lhørende ro l ler .

I næste afsn i t beskr i ves organisat ion og kompetencer yder l igere.


11

Opgave Ansvarl ig Udførende Konsulteres Informeres

1 Vision, strategi, governance og principper

Direkt ionen vedtager rammerne og g iver mandat t i l Det Strateg iske Dig ital iser ingsråd

MDM-koordinatoren

Det Strateg iske Uddanne lsesråd, Det Strateg iske Råd for Forskning og Innovat ion, den administrat ive ledergruppe, Sikkerhed, Stud ie-IT, AUB, ØA IT, ITS

MDM-netværk, systemejere, procesejere og dataejere.

2 Nedsæt MDM-netværk

Det Strateg iske Dig ital iser ingsråd

MDM-koordinatoren

Det Strateg iske Uddanne lsesråd, Det Strateg iske Råd for Forskning og Innovat ion, den administrat ive ledergruppe, ITS, Studie-IT, AUB, ØA IT, systemejere, procesejere og dataejere.

Al le re levante

3 Vedtage Master Data


MDM-koordinator-en, dataejere (med reference t i l systemejerne)

MDM-netværk, informationsark i tekter , systemejere, procesejere, Sikkerhed (IT Serv ices)

Ledere

4 Udpege dataejere


De ansvar l ige ledere

MDM-koordinatoren, informationsark i tekter , ITS, MDM-netværk

MDM-netværk, systemejere, procesejere

5 Dataansvar/-ejer (data-kvalitet)

Dataejere Medarbejder udpeget af dataejer (data steward)

MDM-koordinatoren, informationsark i tekter , ITS, systemejere og procesejere

Al le berørte

6 Datavedlige-holdelse

Dataejere (systemejere)

Medarbejder udpeget af dataejer (data steward)

Informationsark i tekter , MDM-koordinatoren

Al le re levante, systemejere

7 Data-anvendelse

Al le ledere Dig ital iser ings-projekterne, systemejere, procesejere, Systemforvaltn ing

MDM-koordinatoren, informationsark i tekter , enterpr ise-ark itekter, ITS

Al le re levante

8 Tilpasse systemer t i l MDM

Ansvar l ig leder Systemejere ITS Al le re levante

9 Data- og informations-arkitektur (herunder begrebs-

IT-Direktøren Informations-ark itekter

Dataejere , MDM-netværk, MDM-koordinator, enterpr ise-ark itekter, ITS, systemejere og procesejere

Systemejere, d ig i ta l iser ings-projekter


12

modellering)

Tabel 1 : Governance-model for AAU’s MDM-strategi .

5. ORGANISATION OG KOMPETENCER

Skal v is ionen for Master Data fø res ud i l i vet , er det a fgørende , a t der er en dedikeret

organisat ion med opbakning f ra AAU’s ledelse. AAU udpeger der for en MDM-koord inator , som

med reference t i l DSD koord inerer ak t i v i te ter på tværs af organisat ionen og udpeger

datae jere, som indgår i fag l ige netværk. Desuden etab leres der e t AAU MDM-

inf rast rukturne tværk mel lem IT Services, ØA-IT, Stud ie- IT og AUB.

F igur 3 : Organisering a f AAU’s MDM-program.

Procesejere

o A l le væsent l ige processer på AAU har en procesejer .

o Procesejerens ansvar e r a t s ik re kva l i te ten og e f fek t iv i te ten i processen. Det te gøres

ved at vedl igeholde, udv ik le og kommunikere processerne i organisat ionen.

Forretning

It

IT Services ØA-IT Studie-IT

Det Strategiske Digitaliseringsråd

MDM-infrastrukturnetværk

AUB

Direktion

Faglige MDM-netværk

Dataejere m.fl.

MDM-koordinator

Faglige MDM-netværk udpeges inden for

relevante fagområder En MDM-koordinator

udpeges MDM-

infrastrukturnetværk mellem de relevante

it-enheder etableres


13

o Procesejerens ro l le er også at de l tage i d ia logen med systemejere, datae jere og IT

Services om pr ior i te r inger a f udvik l ing og va lg a f evt . unders tø t tende Master Data.

o AAU har endnu ikke fas t lagt procesejerskabet og opret te t e t reg is te r over væsent l ige

processer og deres p rocesejer . De s t ra teg iske råd udpeger proceseje re. IT Services

fac i l i terer , a t procesejerskab reg is t res .

Systemejere

o A l le systemer på AAU skal have udpeget en systemejer.

o Systemejeren har ansvar for økonomi , forva l tn ing, dr i f t og vedl igeholde lse.

Systemejeren har også ansvar for , a t sys temet t i l enhver t id unders tøt te r AAU som

organisat ion og un ivers i te te ts arbe jdsprocesser .

o Det te betyder , a t sys temejeren har ansvar for a t tage hensyn t i l un ivers i te te t som

helhed, når der fore tages ændr inger, e l le r hvis systemet ska l udfases.

o Systemejeren kan uddelegere de udførende dele af opgaven t i l andre personer.

o IT Services har e t reg is ter over systemejere, som løbende opdateres og vedl igeholdes.

Dataejere

o DSD udpeger da tae jere.

o IT Services har en l is te over systemejere . Fra denne l is te kan datae jere of te f indes.

Der v i l dog være en række t i l fælde, hvor de samme Master Data b ruges af f lere

systemer. I d isse t i l fælde er der ikke et entyd ig t sammenfa ld mel lem dataejer og

systemejer .

o Datae jeren har ansvaret for kva l i te ten af data og for a t t ræf fe bes lu tn ing om, hvordan

data def ineres ( in format ionsark i tek terne varetager den konkrete begrebsmodel ler ing) .

MDM-koordinator

o MDM-koord inatoren er ansvar l ig for , a t MDM-netværk og MDM-inf rast ruk turnetværk

akt iveres. Disse netværk nedsættes med mandat f ra d i rek t ionen og udpeges af Det

St ra teg iske Dig i ta l iser ingsråd.

o MDM-koord inatoren dr i ver ak t iv i te terne i de forske l l ige MDM-netværk.

o MDM-koord inatoren s ik rer d ia log mel lem i t , admin is t ra t ion og kerneakt i v i te ter .

o MDM-koord inatoren er opsøgende og skaber kon takter mel lem enheder på tværs af

organisat ionen.

o MDM-koord inatoren kommunikerer om Master Da ta på he le un ivers i te te t .

o MDM-koord inatoren underviser a l le re levante personer i AAU’s p r inc ipper for MDM, og

hvordan de fungerer i p raks is .

Informationsarkitekter

o In format ionsark i tek te rne udfører a l t begrebsfag l ig t arbe jde med Master Data

Management . In format ionsark i tek terne bero r på organisat ionens fag l ige v iden om og

def in i t ioner a f data.

o In format ionsark i tek te rne konsul teres herudover i forho ld t i l da taanvendelser mv.

MDM-netværk

o AAU e tab lerer e t anta l MDM-netværk, som drøf te r (potent ie l le ) Master Da ta og deres

anvendelse. Mul ige MDM-netværk kunne være person og organisat ion , ak t iv i te t og

resu l ta t , loka l i te t og ressource samt økonomi .

o I netværkene vi l rep ræsentanter f ra forskn ing, uddannelse, v idensamarbejder og

admin is t ra t ion de l tage. Al le faku l te ter ska l udpege medlemmer t i l netværkene.

o En kor t lægning a f system-, proces- og da tae jere ska l a fk lare, hvi lke netværk AAU skal

e tab lere.


14

MDM-infrastrukturnetværk

o AAU e tab lerer e t MDM-inf ras t rukturne tværk, hvor repræsentan ter f ra ØA IT, Stud ie - IT,

AUB og ITS mødes og udveks ler er far inger om processer , in tegrat ioner , data mv.

o MDM-koord inatoren s tår for e tab ler ingen af MDM-inf ras t ruktu rnetværket .

6. ARKITEKTUR OG TEKNOLOGI

AAU skal e tab lere de i t - løsn inger, der e r nødvendige for a t unders tøt te MDM. Disse løsninger

kan også b idrage t i l a t løse andre udfo rdr inger for AAU. De ska l der fo r i kke ses udelukkende i

re la t ion t i l MDM-pro jekte t .

Det er en udford r ing for AAU, at in tegrat ioner me l lem i t -systemer i dag sker ad hoc og uden et

fas t system. En fornuf t ig og f remt idss ikret i t -ark i tek tur tager både højde for MDM-behovet og

de øvr ige behov, som AAU har .

Samt id ig kan en god og f remt idss ikret i t -a rk i tek tur være med t i l a t dr i ve MDM f remad – b l .a .

ford i MDM-koord inatoren kan pege på, a t ark i tek turen er k lar t i l a t modtage data og af levere

data.

7. BUSINESS CASE

Det er uhyre vanskel ig t a t opst i l le en samlet , ud tømmende bus iness case for MDM. Outs ide In-analysen v is te , a t ingen af de un ivers i te te r , der indgik i undersøgelsen, havde udarbejdet en

samlet bus iness case. Konsulent f i rmaet Gartner ans lår desuden, a t de t e r tæt på umul ig t a t

udarbejde en samlet , ud tømmende bus iness case. Det te skyldes især, a t gevinsts iden e r

vanskel ig a t beskr i ve og est imere.

I AAU’s bus iness case for MDM er omkostn ingerne der for beskreve t ( t i ls t ræbt) udtømmende,

mens gevinsts iden er beskrevet med de kva l i ta t i ve samt poten t ie l le økonomiske gevinster,

som MDM vi l medføre.

De afgørende fak tore r fo r , a t AAU iværksætter MDM, er ønsket om at have s tyr på data om

uddannelse, forskn ing og økonomi samt ønsket om at le t te processerne for forskere,

undervise re, admin is t ra t ivt personale og s tuderende.

Der er indsamlet kva l i ta t ive data f ra in terviews, hvor medarbejdere i organisat ionen har

beskrevet deres nuværende processer. Ud f ra d isse data har man udvalg t de mest op lagte

kva l i ta t i ve og økonomiske gevinste r , som MDM potent ie l t v i l medføre .

7.1 GEVINSTER

Kval i ta t ive gevinster

o MDM le t ter det admin is t ra t ive a rbe jde fo r forskere, undervisere, admin is t ra t iv t

personale og s tuderende .

o AAU har s tyr på data om kerneakt iv i te terne og kan a l t id svare korrekt og

fy ldestgørende på spørgsmål om f .eks. anta l s tuderende, anta l uddannelser mv.

o AAU kan udnyt te ressourcer , f .eks. loka le r , opt imal t , da organisat ionen a l t id har e t

opdateret overb l ik over kapac i te ten og den aktue l le udnyt te lse af den.

o Processer b l i ver ud før t e f fek t ivt og med korrekte data, f x økonomiprocesser .


15

o I t -udvik l ing sker b i l l igere og hur t igere, da man har opnået en modenhed i

organisat ionen og i i t -ark i tek turen. Processer og in tegrat ioner er i højere grad udvik le t

med s tandardgrænsef lader og med en fæl les begrebsmodel .

o Master Data skaber grundlaget for a t kunne være et datadrevet un ivers i te t . Et sådan

univers i te t kan des igne i t -unders tøt te lse og dataanalyser baseret på e t datagrundlag,

som er kendt og anvendes bredt i organisat ionen.

Økonomiske gevinster

o Færre manuel le p rocesser og dermed e t mindre ressourceforbrug

o Færre systemer og dermed bespare lser på l icens- og udvik l ings-

/vedl igeholde lsesudgi f te r

o S implere processer føre r t i l en redukt ion i udgi f ter t i l ind ledende kor t lægning i

pro jek ter .

De samlede projektudgifter fremgår a f tabe l len nedenfor.

Økonomiske nøgletal Best case Most l ikely Worst case

Samled e p rojektudg i fter -6 ,1 mio. kr . -8 ,3 mio. kr . -10,4 mio. k r .

Tabel 2 : Samlede projektudgif ter.

Det f remgår a f den samlede pro jek tudgi f t , a t det mest sandsynl ige scenar io er samlede

pro jek tudgi f ter på ca. 8 ,3 mio. k r .

8. REALISERING AF MDM-STRATEGIEN

Iværksætte lsen af MDM-stra teg ien er beskreve t i AAU’s MDM-handlep lan , som g iver konkrete

anvisn inger t i l , hvordan AAU kan skabe et MDM-setup på 24 måneder og ef ter fø lgende overgå

t i l en dr i f ts fase.

det strategiske digitaliseringsråd · det strategiske digitaliseringsråd 11. september 2017...

Documents