VYTAUTO DIDŽIOJO UNIVERSITETAS EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS

BAKALAURO STUDIJŲ PROGRAMŲ GRUPĖ

Rasa Juknaitė-Provot

SMULKAUS KELIONIŲ ORGANIZATORIAUS UAB “LEHKO” VEIKLOS PLĖTROS GALIMYBIŲ ANALIZĖ

Bakalauro baigiamasis darbas

Bakalauro baigiamasis darbas Verslo administravimo studijų programa, valstybinis kodas 612N11002

Verslo studijų kryptis

Vadovas (-ė) doc. dr. Rita Bendaravičienė

Apginta doc. dr. Rita Bendaravičienė

(Fakulteto dekanė)

Kaunas, 2020

Rasa Juknaitė-Provot, SMULKAUS KELIONIŲ ORGANIZATORIAUS UAB “LEHKO”

VEIKLOS PLĖTROS GALIMYBIŲ ANALIZĖ: Verslo administravimo baigiamasis darbas / Darbo

vadovas- doc. dr. Rita Bendaravičienė / Vytauto Didžiojo universitetas, Ekonomikos ir vadybos

fakultetas, Vadybos katedra. - Kaunas, 2020.

SANTRAUKA

Turizmas- sparčiai besivystanti verslo šaka, kurią veikia daugelis išorinės aplinkos faktorių.

Ekonominė, politinė ir socialinė globalizacija, ypatingai konkurencinga rinka ir spartūs pokyčiai,

įpareigoja kelionių organizatorius ir kelionių agentūras ieškoti naujų būdų kaip plėtoti verslą,

suteikti klientams papildomas vertes ir išlaikyti įmonės konkurencingumą rinkoje. Darbo tikslas:

išanalizuoti smulkaus kelionių organizatoriaus perspektyvas Lietuvos išvykstamojo turizmo rinkoje

per UAB “Lehko” veiklos analizę, bei pateikti siūlymus UAB “Lehko” veiklos plėtrai ir

tobulinimui. Darbo tyrimo problema- kaip sukurti ir išlaikyti ilgalaikį smulkaus kelionių organiz-

atoriaus konkurencingumą Lietuvos turizmo rinkoje. Darbe naudota tyrimo metodologija: atlikta

kritinė lyginamoji mokslinės literatūros analizė, turizmo rinkos Lietuvoje makro ir verslo aplinkos

analizė taikant PEST ir SSGG metodus, įmonės UAB “Lehko” situacijos analizė, taip pat atlikta

Lietuvos turizmo paslaugų vartotojų anketinė apklausa siekiant išsiaiškinti potencialių ir jau esamų

kelionių organizatorių lūkesčius. Atlikus vartotojų lūkesčių analizę, ir, įvertinus išorinės aplinkos

faktorius, nustatyta, kad smulkieji kelionių organizatoriai turi galimybes plėtoti verslą Lietuvos

turizmo rinkoje. Smulkiems kelionių organizatoriams, tame tarpe ir UAB “Lehko”, plėtojant verslą

rekomenduojama orientuotis į konkurencingumo didinimą per diferencijaciją, stiprinti prekės

ženklą ir pritaikyti verslo modelį, kuris atitiktų įmonės strategiją.

Raktiniai žodžiai: konkurencingumas, turizmo rinka, verslo plėtra.

2

Rasa Juknaitė-Provot. ANALYSIS OF BUSINESS DEVELOPMENET POSSIBILITIES FOR SMALL TOUR OPERATOR LEHKO: Bachelor thesis in Business Administration / Supervisor doc. dr. Rita Bendaravičienė / Vytautas Magnus University, Faculty of Economics and Management, Management Department. – Kaunas, 2020.

SUMMARY

Tourism is a fast changing industry which depends on many external and internal factors.

Economical, political and social globalisation, highly competitive market and fast changes obliges

tour operators and travel agencies to look for new ways and better solutions to create value for their

customers and to stay competitive in the market. The aim of this work is to look at the perspectives

of a small tour operator in an outgoing tourism market in Lithuania through the analyses of tour

operator and travel agency Lehko and to suggest the possibilities for its development.

In the first part of the work it is analysed business development theory and its strategy, stra-

tegic possibilities and competitiveness, as well as business model and tourism concepts. In the ana-

lytical part of this work an overview of tourism market in Lithuania is presented and tour operator

Lehko characteristics are analysed based on theoretical analysis of the work: external and internal

environment and competitive position, also the results of a survey about Lithuanian tourism market

customers expectations are presented. At the end of the work conclusions and suggestions for busi-

ness development possibilities for a small tour operator Lehko are made.

Key words: business development, competitiveness, tourism market.

3

Pagrindinės darbo sąvokos

Išvykstamasis turizmas- kai tam tikros šalies gyventojai keliauja į kitas šalis, kuriose negyvena,

turizmo tikslais (LR turizmo įstatymas, 2020).

Kelionių agentūra- juridinis asmuo, kuris nėra kelionių organizatorius, bet parduoda ar siūlo

įsigyti kelionių organizatoriaus sudarytas turistines keliones (LR turizmo įstatymas, 2020).

Kelionių organizatorius- fizinis arba juridinis asmuo, kuris sudaro ir parduoda organizuotą

turistinę kelionę tiesiogiai, per kelionių pardavimo agnetą ar kartu su kelionių pardavimo agnetu

arba perduoda turisto duomenis kitam turizmo paslaugų teikėjui (LR turizmo įstatymas, 2020).

Konkurencingumas- sąvoka apibūdinanti sugebėjimą konkuruoti, kintančios aplinkos atžvilgiu

(Ritson, 2011).

Strategija- tikslingai rengiamas planas, įmonės plėtros tikslams pasiekti, apibrėžiantis tokius ele-

mentus kaip: pozicionavimas rinkoje, pagrindinių tikslų formulavimas, sprendimai, veiklos

orgnaizavimas ir išteklių paskirstymas (Zakarevičius, 2003).

Turizmas- visos kelionių rūšys, kai asmuo palieka savo gyvenimo ir darbo vietą ilgiau nei vieną

parą ir trumpiau nei du mėnesius, ir, kai išvykos tikslas nėra samdoma ar apmokama veikla (PTO,

2020)

Verslo modelis- kokiu būdu įmonė organizuoja savo verslą, kokią vertę ir kokiu būdu įmonė

suteikia klientams, kaip įmonė uždirba ir kokiais būdais palaiko santykius su klientais ir partneriais

(Osterwalder ir Pigneur, 2005).

Verslo plėtra- mokslu paremtas procesas, padedantis organizacijoms prisitaikyti prie pokyčių ir

pasiekti didesnio efektyvumo, vystantis, tobulėjant, pagerinant strategijas ir procesus. (Cummings ir

Worley, 2009)

4

TURINYS

ĮVADAS……………………………………………………………………………………………. 6

I. VERSLO PLĖTROS IR VERSLO MODELIŲ SAMPRATA LITERATŪROJE…………. 9

1.1 Verslo plėtros teorinė analizė…………..…………………………………….….…… 9

1.2 Strateginės galimybės ir konkurencingumas…………………………………………12

1.2.1 SSGG analizė……………………………………………………………….………. 15

1.3 Verslo modeliai……………………………………………………………….………16

1.4 Turizmo samprata…………………………………………………………………….21

II. KELIONIŲ ORGANIZATORIAUS UAB LEHKO VEIKLOS PLĖTROS

GALIMYBĖS…………………………………………………………………………………..26

2.1 Išvykstamojo turizmo rinka Lietuvoje……….…….…..…………………………….26

2.2 UAB Lehko išorinės ir vidinės aplinkos analizė…………….…………………….…29

2.3 Lietuvos išvykstamojo turizmo paslaugų vartotojų lūkesčių tyrimas………….…….37

2.3.1 Tyrimo eiga………………………………………………………………………….. 37

2.3.2 Tyrimo rezultatų analizė……………………………………………………………..39

TYRIMO REZULTATŲ APIBENDRINIMAS…………………………………………………..49

IŠVADOS………………………………………………………………………………………….. 52

Literatūros sąrašas.………………………………………………………………………………..54

Priedai………………………………………………………………………………………. ……..57

5

ĮVADAS

Pastaraisiais dešimtmečiais turizmas, visame pasaulyje, tapo viena iš greičiausiai

besivystančių ekonomikos sričių. Ekonominė, politinė ir socialinė globalizacija, greiti pokyčiai,

aukštas konkurencingumo lygis bei sparčiai besivystančios technologijos įpareigoja įmones, tame

tarpe ir kelionių organizatorius bei kelionių agentūras, ieškoti naujų, patobulintų sprendimų kuriant

vertę vartotojams ir tam, kad išliktų rinkoje.

Turizmas- dinamiškas ir rizikingas sektorius. Turizmo esmė reikalauja daug ryšių, kurie gali

būti pažeidžiami, o įvairių veiksnių visuma gali padaryti situaciją rizikingą bet kuriuo metu ir bet

kurioje šalyje.

Remiantis Valstybinės vartotojų teisių apsaugos tarnybos duomenimis, 2019 m. Lietuvoje

buvo 120 licencijuotų išvykstamojo turizmo kelionių organizatorių. Per metus licencijuotų kelionių

organizatorių skaičius Lietuvoje išaugo apytiksliai 2 proc. Nors, tiek atvykstamojo, tiek ir išvyk-

stamojo turizmo vartotojų skaičius Lietuvoje pastaraisiais metais taip pat augo, tačiau, išvykstamojo

turizmo rinkoje konkurencija išlieka didelė. Vieno iš didžiausių kelionių organizatorių Lietuvoje,

Tez tour vadovo A. Sukovo nuomone išvykstamojo turizmo rinka Lietuvoje tapo perpildyta (2019).

Per paskutinius penkerius metus į Lietuvos rinką taip pat atėjo keletas naujų stambių

išvykstamojo turizmo kelionių organizatorių: tai “Kidy Tour”, “Itaka”, “TT Baltics” (TUI), kurie

išvykstamojo turizmo rinką dalinasi su seniau įsikūrusiais ir didžiąją rinkos dalį užėmusiais

“Novaturu” ir “Tez tour”.

Nuo 2010 m. galime stebėti tiek Lietuvos, tiek ir pasaulinėje turizmo rinkoje kelionių

organizatorių žlugimus. Lietuvoje tai būtų tokie kelionių organizatoriai kaip “Star Holidays”,

“Novus Orbis”, “Plius Travel”, “Go Planet Travel”. Iki 2019 m. turizmo sektorių prižiūrėjusios in-

stitucijos- Lietuvos Turizmo departamento duomenimis, nuo 2010 m. iki 2015 m. vidurio Lietuvoje

bankrutavo 14 kelionių organizatorių. Tai rodo, kad Lietuvos turizmo rinkoje net stambiems organ-

izatoriams sunku išsilaikyti.

Be didelio konkurencingumo, turizmo rinka dar ir pakankamai neapibrėžta, kadangi jai daro

įtaką daugelis aplinkos faktorių: kaip gamtiniai, politiniai veksniai. Nuo 2019 m. gruodžio mėn.

turizmą ypatingai paveikė COVID-19 viruso plitimas iš pradžių Kinijoje, o po to ir visame pa-

saulyje. Turizmo rinka nepaprastai jautri ir stichinėms nelaimėms, kurios yra sunkiai arba iš viso

neprognozuojamos.

Lietuvos oficialios statistikos duomenimis nuo 2014 m. Lietuvoje kasmet mažėjo kelionių

agentūrų ir kelionių organizatorių bei jose dirbančių žmonių skaičius. Nors ir ne ypač ženkliai, 6

tačiau mažėjantis kelionių agentūrų skaičius taip pat rodo, jog rinkoje išsilaikyti, ypatingai

smulkioms įmonėms, yra sunku.

UAB “Lehko” yra smulkus kelionių organizatorius ir agentūra, kuri tarpininkauja par-

duodama turizmo paslaugas, siūlo savo kurtus kelionių paketus bei individualių kelionių organiza-

vimą. Įmonė dirba nuo 2006 m. Šiuo metu įmonėje dirba 1 darbuotojas. Įmonė svarsto apie strategi-

jos pakeitimus, inovacijų diegimą, kad taptų labiau konkurencinga rinkoje, taip pat siekia išsiaišk-

inti plėtros perspektyvas.

Šio darbo tikslas išanalizuoti smulkaus kelionių organizatoriaus perspektyvas Lietuvos

išvykstamojo turizmo rinkoje per UAB “Lehko” veiklos analizę bei pateikti siūlymus UAB

“Lehko” veiklos plėtrai ir tobulinimui.

Darbo problema: kaip sukurti ir išlaikyti ilgalaikį smulkaus kelionių organizatoriaus

konkurencingumą Lietuvos turizmo rinkoje.

Darbo objektas: smulkaus kelionių organizatoriaus konkurencingumas Lietuvos turizmo

rinkoje.

Darbo uždaviniai:

1. Išanalizuoti verslo plėtros ir verslo modelių sampratą literatūroje.

2. Apžvelgti turizmo sektoriaus specifiką ir turizmo verslo situaciją Lietuvoje.

3. Išanalizuoti smulkaus kelionių organizatoriaus UAB “Lehko” verslo aplinką ir nustatyti

Lietuvos turizmo paslaugų vartotojų lūkesčius.

4. Įvertinti UAB “Lehko” veiklos trūkumus ir plėtros galimybes ir pateikti rekomendacijas

įmonės stabilumo užtikrinimui ir konkurencingumo didinimui.

Situacijos tyrimo logika: pirmoje darbo dalyje analizuota verslo plėtros ir verslo plėtros

strategijos teorinis aspektas, apžvelgiant strategines galimybes ir konkurencingumą, SSGG

metodo taikymą, verslo modelių sampratą ir turizmą kaip verslo šaką. Antroje dalyje apžvel-

giama Lietuvos turizmo rinka, taip pat, remiantis teorine literatūros analize, analizuojama UAB

“Lehko” charakteristikos: išorinė ir vidinė aplinkos, konkurencinė pozicija. Taip pat antroje

darbo dalyje pateikiama Lietuvos turizmo paslaugų vartotojų apklausos rezultatų analizė ir

rezultatai, rekomendacijos UAB “Lehko”, kaip išlaikyti konkurencingumą. 


Darbo metodai:

• Kritinė lyginamoji mokslinės literatūros analizė.

• Turizmo rinkos Lietuvoje makro ir verslo aplinkos analizė taikant PEST ir SSGG

metodus.

• Įmonės UAB “Lehko” situacijos analizė. 7

• Klientų anketinė apklausa.

• Duomenų analizė, sisteminimas, apibendrinimas.

8

I VERSLO PLĖTROS IR VERSLO MODELIŲ SAMPRATA

LITERATŪROJE

1. Verslo plėtra

Kiekvienos pelno siekiančios organizacijos ilgalaikės strategijos dalis ir tikslas yra verslo

plėtra, kuri susideda iš tokių dalių kaip: investicijos, vadybiniai sprendimai, komunikacija,

rinkodara, bendradarbiavimas ir kita. (Ginevičius, 2016) Įmonės plėtra gali būti ne tik užimant

naujas rinkas, bet ir per turimos rinkos plėtimą gamybos ar pardavimų padidinimą. Jucevičius plėtrą

apibūdina kaip “fizinių ar kitokių kiekybinių veiklos parametrų didinimą” (1998). Plėtra gali būti

suvokiama ir kaip veiklos tobulinimas, keitimas iš paprastesnės būsenos į sudėtingesnę, teigia Kar-

lof ir Lovingsson (2006).

Lietuviškai sąvoka “verslo plėtra” verčiama iš angliško “business development”, o žodis

“development” reiškia ne tik augimą ir plėtojimą, bet ir gerinimą, vystymą.

Cummings ir Worley (2009) apie verslo plėtrą kalba kaip apie mokslu paremtą procesą, kur-

is padeda organizacijoms prisitaikyti prie pokyčių ir pasiekti didesnio efektyvumo, vystantis,

tobulėjant, pagerinant strategijas bei procesus.

Šiuolaikinė verslo aplinka itin dinamiška ir įmonės turi galvoti apie išlikimą, o taip

pat ir konkurencingumo didinimą, kuris yra vienas iš verslo plėtros rezultatų (Ginevičius, 2008).

French (1998) organizacijos plėtrą apibūdina, kaip ilgalaikes pastangas gerinant organizaci-

jos gebėjimą spręsti iškilusias problemas ir prisitaikyti prie kintančių išorinės aplinkos sąlygų. Beer

(1980) verslo ar organizacijos plėtrą apibūdina kaip visą sistemą, apimančią: duomenų rinkimo,

tyrimų, veiksmų plano sudarymo, veikimo ir įvertinimo procesą, kuris padeda suderinti atskirų or-

ganizacijos struktūrų (procesų, strategijos, žmonių) veiksmus ir padeda organizacijoms rasti spren-

dimus ir atsinaujinti. Beer (1980) taip pat teigia, kad organizacijos plėtros procesas pasiekiamas per

organizacijos dalyvių bendradarbiavimą remiantis elgsenos mokslais, tyrimais ir technologijomis.

Dažnai verslo plėtros sąvoka siejama su pokyčiais ir jų vadyba. Remiantis Cummings ir

Worley (2009), organizacijos plėtra yra pokyčiai apimantys bendrą organizacijos strategiją,

struktūrą ir/arba procesus. Verslo plėtra- tai planavimo procesas, padedantis įdiegti pokyčius ir pad-

antis įmonei spręsti problemas ir prisitaikyti (Cummings ir Worley, 2009).

Apibendrinant galime teigti, kad verslo plėtra tai valdymo būdas padedantis vystyti naujas

įmones, atrasti naujas galimybes, naujas rinkas ir produktus, taip pat plėtoti įmones, bei padedantis

9

joms prisitaikyti prie kintančios, dinamiškos aplinkos. Taip pat, remdamiesi išvardintais apibūdini-

mais, galima teigti, kad įmonės veiklos plėtra yra viena iš įmonės funkcijų ir padeda užtikrinti

ilgalaikį įmonės gyvavimą.

Mokslinėje literatūroje verslo plėtra dažniausiai neatskiriama nuo strategijos ir strateginio

valdymo. Ginevičius ir kt. (2016) verslo plėtrą analizuoja per organizacijos strategijos formavimą.

Organizacijoms, siekiant užtikrinti pokyčių sėkmę, atsiranda poreikis kurti verslo strategiją:

“nuolat kintančios veiklos aplinkybės verčia organizacijas ir kitus veiklos subjektus nuolatos

koreguoti savo veiksmus, numatyti naujus tikslus ir jų siekimo būdus.” (Jucevičius, 1998)

Chandler (1963) verslo strategiją apibūdina kaip organizacijos ilgalaikius planus ir tikslus,

veiklos krypties pasirinkimą ir reikiamų išteklių priskyrimą verslo plėtros tikslams pasiekti.

Arimavičiūtė (2012) teigia, kad strateginio planavimo dėka sukuriama racionali valdymo

sistema, kuri pagrįsta subalansuotos plėtros principais. Zakarevičius (2003) strategiją apibūdina

kaip organizacijos veiklos planą, numatantį priemones, etapus, vykdytojus ir resursus tolesnei veik-

los plano perspektyvai.

Organizacijos strategija apibūdina kaip organizacija, atsižvelgdama į grėsmes ir galimybes

aplinkoje su turimais ištekliais ir galimybėmis, pasieks savo tikslus. (Rue ir Holland, 1989)

Kaip teigia Oosthuizen (2002) efektyvi strategija suteikia organizacijai tvarų konkurencinį

pranašumą ir pagerina jos rezultatus, tačiau tai galima pasiekti tik tuo atveju, jei strategija bus

suderinta su organizacijos išorinėmis ir vidinėmis aplinkybėmis (Thompson ir Strickland, 1996).

Hofer ir Schendel (1979) teigimu strategija yra jungiamoji jėga tarp organizacijos ir ap-

linkos.

Apibendrindami įvairius strategijos sąvokos apibrėžimus galime teigti, kad “strategija” tai

tikslingai rengiamas planas, įmonės plėtros tikslams pasiekti, apibrėžiantis tokius elementus kaip

pozicionavimas aplinkoje, pagrindinių tikslų formulavimas, sprendimai, veiksmų organizavimas,

išteklių panaudojimas, ilgalaikiai tikslai ir santykis su aplinka.

Ginevičius (2016) išskiria tokias strategijos dalis:

• Kuriama vertė

• Konkurencinis pranašumas

• Judėjimo kryptis

• Ilgalaikių tikslų nustatymas

• Išteklių valdymas.

Mokslinėje literatūroje (Jucevičius, 1998; Ritson, 2011) vadybiniu požiūriu dažniausiai

išskiriami trys strategijų lygiai (1 lentelė). 10

1 lentelė.

Verslo strategijos lygiai

Pastaba: pagal Jucevičius (1998, 240psl.), Ritson (2011, 19psl.)

Jucevičius (1998) strateginę analizę įvardina kaip pagrindinį strateginio valdymo elementą,

kurios metu organizacija susiejama su išorine aplinka: nustatomos galimybės ir apribojimai, o tam,

kad panaudotų aplinkoje esančias galimybes, įmonė turi įvertinti savo resursus: finansus,

žmogiškuosius išteklius, partnerius, technologijas ir kt. Labai svarbus yra ir organizacijos struktūros

elementas, t.y. veikiančios organizacijos sistemos kurios sujungia resursus su aplinkoje esančiomis

galimybėmis, įmonei siekiant savo tikslų.

Johnson (2011) ir kiti iškiria tris strategijos šakas:

• Strategijos kontekstas- įmonės turi atsižvelgti į išorinę ir vidinę aplinkas, įvertinti

išorinės aplinkos grėsmes ir galimybes, įvertinti verslo šakos situaciją, kultūrinį- žmonių

elgsenos aspektą ir vidines įmonės charakteristikas.

Korporacinė strategija Bendra, “jungianti” organizacijos strategija.

Kuriama dažniausiai kompleksinėse įmonėse,

turinčioms poreikį sujungti įvairias veiklas.

Pagrindiniai uždaviniai: optimizuoti ir valdyti

verslo vienetų rinkinį, sujungti šių vienetų

strategijas ir nustatyti prioritetus atskiroms

veikloms.

Verslo strategija Paskirtis- įgyti konkurencinį pranašumą.

Pagrindiniai uždaviniai: konkurencingumo

šlatinių nustatymas, konkurencinės strategijos

parengimas, konkurencinio saugumo didini-

mas, sprendimai dėl augimo strategijos.

Funkcinė arba operacinė strategijos Formuojamos palaikyti pagrindinę- biznio

strategiją. Pagrindinės funkcinės strategijos:

gamybos, marketingo, finansų, inovacijų, per-

sonalo vystymo. Atskirų struktūrinių padalinių

veiklos koordinavimas bei jų efektyvumo

didinimas.

11

• Strategijos turinys- įmonės turi įvertinti skirtingų strategijų sėkmingumo tikimybę.

• Strategijos procesas- plačiąja prasme tiria kaip strategijos yra formuojamos ir diegiamos.

Remdamiesi šiais verslo plėtros strategijos etapais galime teigti, kad verslo plėtrai ir

strategijos kūrimui reikšmės turi ne tik ekonominiai veiksniai, bet ir socialiniai bei kartais pricholo-

giniai veiksniai.

Literatūroje taip pat aptariami įvairūs startegijos formavimo būdai, iš kurių galime išskirti:

1. Strateginio planavimo veiksnių (Andrews, 1987; Ansoff 1965), esančių už organizacijos

ribų ir turinčių įtakos organizacijos veiklai, stebėjimas, vertinimas, prognozės ir įmonės

veiklos adaptavimasis toje aplinkoje. Tai gana biurokratinis ir nelankstus būdas, kuris

nelabai tinka nestabilios rinkos sąlygomis, tačiau tinkamas nusistovėjusiose rinkose,

viešajame sektoriuje.

2. Strateginio projektavimo (Grant, 1998) - daugiau atsižvelgiama į organizacijos stipriųjų

ir silpnųjų pusių, galimybių ir grėsmių analizę. Ypatingai svarbi išsamiai atlikta SSGG

(angl. SWOT) analizė. Šio metodo trūkumas yra ta,s kad nepakankamai dėmesio

skiriama išorinei aplinkai ir skirtingoms perspektyvoms.

3. Strateginio pozicionavimo- tiriamas požiūris į organizacijos ir jos produktų vietą

palankiomis rinkos ar aplinkos sąlygomis. Pagrindu, kuriant įmonės strategiją šiame

modelyje, yra įmonės produkto pozicija rinkos požiūriu, vertinant atsižvelgiant į įvairius

parametrus.

Tam kad sukurtų veiksmingą verslo strategiją, kuri leistų įmonei išlikti konkurencingai bei

plėstis, būtina išanalizuoti įmonės galimybes ir konkurencinę aplinką.

1.2 Strateginės galimybės ir konkurencingumas

Svarbus aspektas verslo plėtros strategijoje yra įmonės konkurencingumas tam tikroje verslo

šakoje. Porterio (1990) penkių jėgų modelis padeda nustatyti rinkos patrauklumą konkurencingumo

požiūriu. (1 pav.).

12

1 paveikslas. Porterio (1990) 5 jėgų modelis

Porterio (1990) požiūriu potencialūs konkurentai, pakaitalų grėsmė, vartotojai ir tiekėjai su-

daro verslo šakos struktūra, o patraukliausios tos verslo šakos, kuriose galimas pelnas. Jei visos

vyraujančios rinkoje jėgos yra didelės, Porterio (1990) teigimu, rinka nepatraukli konkuruoti.

Potencialūs klientai- analizuojama, ar sunku įeiti į rinką naujoms įmonėms. Tai gali būti ir

kapitalo reikalavimai, patirtis, masto ekonomija, produktų diferenciacija, įmonės ženklo žinomu-

mas, paskirstymo kanalų prieinamumas. Kuo aukštesni apribojimai įeiti į rinką, tuo didesnė pelno

tikimybė verslo šakoje.

Pakaitalų grėsmė- konkurencijos intensyvumas verslo šakoje priklauso nuo tokių faktorių

kaip: rinkos lyderių egzistavimas arba ne, konkuruojančių įmonių skaičiaus rinkoje- koncentracijos

lygio, rinkos augimo greičio, produktų diferenciacijos. Konkurencija paprastai didesnė tuose

sektoriuose, kuriuose nėra aiškaus lyderio, didelis konkuruojančių įmonių skaičius.

Tiekėjai- tai tiekėjų derėjimosi galia, priklausomai nuo to ar daug ar mažai tiekėjų yra rinko-

je, ar aukšti tiekėjų pakeitimo kaštai, taip pat kokia tikimybė ir galimybės tiekėjams tapti konkuren-

tais. Pavyzdžiui avialinijos, vystantiems tiesioginiams pardavimams internetu, turi didelę derėjimosi

galią su kelionių agentūromis, kadangi pačios avialinijos turi tiesioginį priėjimą prie vartotojų.

Pirkėjai- tai pirkėjų derėjimosi galia, kuri priklauso nuo: pirkėjų skaičiaus (rinkos dydžio),

produkto specifikacijų ir jo atliekamos funkcijos. Tikėtina, kad pirkėjo derėjimosi galia bus didesnė

kai: rinkoje yra daug smulkių operatorių siūlančių panašias prekes arba paslaugas, aukšta reikalingų

žaliavų kaina (Ritson, 2011).

13

Konkurencija verslo šakoje

Tiekėjai Vartotojai

Pakaitalų grėsmė

Potencialūs konkurentai

Johnson et al. (2011) pažymi, kad ir toje pačioje aplinkoje veikiančioms įmonėms gali būti

sunkiau ar lengviau įgyvendinti verslo plėtrą, kadangi įmonės gebėjimai ir resursai skiriasi ir vi-

enoms įmonėms nukopijuoti kitos įmonės gebėjimus gali būti sunku. Todėl vykdant organizacijos

verslo plėtrą svarbu suprasti kuo organizacija skiriasi nuo kitų rinkoje veikiančių įmonių ir kokiais

būdais ji gali pasiekti konkurencinį pranašumą rinkoje.

Johnson et al. (2011) strateginių galimybių, kurios įtakoja įmonės ilgalaikį išlikimą arba

konkurencinį pranašumą apibūdinimas pateikiamas 2 lentelėje.

2 lentelė.

Strateginės galimybės

Pastaba: pagal Johnson et al. (2011, 85 psl.)

Be organizacijos disponuojamų strateginių fiziniais, finansiniais ir žmogiškaisiais ištekliais

paremtų galimybių dar svarbios ir išskirtinės įmonės kompetencijos, kurios tiesiogiai kuria vartoto-

jui pridėtinę vertę ir kurias konkurentams sunku atkartoti. Barney (1991) teigimu išskirtinės įmonės

kompetencijos yra: keletas viena su kita susijusių ir viena kitą papildančių gabėjimų ir technologijų.

Išskiriami šie organizacijų kompetencijų kriterijai:

• Vertė (angl. Value)- kai organizacija gali pasiūlyti didesnę vertę atsižvelgiant į kainos ir

kokybės santykį.

• Retumas (angl. Rarity)- galimybė pasiūlyti retą ir paklausų produktą ar paslaugą, kurią

sunku imituoti konkuentams.

Strateginės galimybės

Šaltiniai: ką turime, pvz. Kompetencijos: ką atliekame gerai, pvz.

Technologijos, techninė įranga, pastatai, žaliavos, produktai, patentai ir licencijos, duomenų bazės

Fizinės Įrangos naudojimo būdai, darbo efektyvumas, produktyvumas, gebėjimas prisitaikyti, marketingas

Įmonės balansas, pinigų įplaukos (cash flow), investuotojai

Finansinės Sugebėjimas pritraukti investicijas ir valdyti pinigų srautus, skolininkai, kreditoriai ir kt.

Valdytojai, darbuotojai, partneriai, tiekėjai, klientai

Žmogiškieji Kaip žmonės: įgyja ir panaudoja: darbo patirtį, žinias, gebėjimus, tarpusavio santykiai, motyvacija, inovacijos

Ilgalaikis išlikimas ir konkurencinis pranašumas

14

• Nenukopijuojama (angl. Inimitability)- produktai ar paslaugos, kurias konkurentams

labai sunku arba neįmanoma nukopijuoti.

• Nepakeičiamumas (angl. Nonsubstitutability)- produktas ar paslaugos negali būti

pakeičiami panašiomis prekėmis ar paslaugomis.

Grant (1995) požiuriu, net gera verslo plėtros strategija gali būti sunkiai įvykdoma, jei

vidinė įmonės struktūra ir darbo organizacija nepritaikyta. Tam, kad organizacija galėtų suteikti

papildomą vertę klientui, taip pat svarbu išsiaiškinti kurios įmonės veiklos svarbios kuriant vertę.

Atskirų veiklų svarbą kuriant vertę ir tokiu būdu didinant įmonės konkurencingumą analizavo ir

Porter (1985). Jis sukūrė vertės grandinės modelį, pagal kurį kiekviena iš įmonės veiklų suteikia

vertę kuriamam produktui ar paslaugai.

Porter vertės grandinės principas yra tas, kad pirminės veiklos tokios kaip: į organizaciją

įeinanti logistikos veikla (angl. Inbound), gamyba, iš orgnaizcijos išeinanti logistikos veikla (angl.

Outbound), rinkodara ir pardavimai bei aptarnavimas, yra remiamos antrinių organizacijos veiklų

tokių kaip: pirkimai, technologijų tobulinimas, žmogiškieji ištekliai ir organizacijos infrastruktūra.

Tam, kad galima būtų sudaryti bendrą verslo plėtros strategijos vaizdą ir apibendrinti prob-

lemas pastebėtas iš aplinkos ir organizacijos galimybių analizės dažniausiai yra naudojamas įrankis-

SSGG (angl. SWOT) analizė.

1.2.1 SSGG analizė

SSGG analizė apibendrina įmonės stipriąsias ir silpnąsias vietas, taip pat galimybes ir

grėsmes, į kurias įmonė turėtų atsižvelgti formuojant verslo plėtros strategiją. Galime teigti, kad

SSGG analizė padeda vystyti strateginius planus tinkama linkme, nustatydama stipriąsias ir

silpnąsias įmonės puses. Pagrindiniai SSGG analizės elementai yra: stiprybės, silpnybės, galimybės

ir grėsmės.

Stiprybės (angl. Strengths)- tai įmonės ištekliai, sugebėjimai ir kitos stipriosios pusės. Tai

gali būti finansiniai ar organizaciniai ištekliai, rinkodara, darbuotojų patirtis, platus prekių ar pa-

slaugų pasirinkimas, gamybiniai pajėgumai ar organizacijos valdymas.

Silpnybės (angl. Weaknesses)- organizacijos silpnosios pusės, turinčios neigiamą įtaką efek-

tyviam darbui. Tai gali būti išteklių, finansiniai, organizaciniai, techniniai, darbo išteklių ar

rinkodaros trūkumai, taip pat misijos ir vizijos trūkumas.

Galimybės (angl. Opportunities)- palankios sąlygos tiek organizacijos aplinkoje. Palankios

sąlygos gali atsirasti tiek išorinėje, tiek vidinėje įmonės aplinkoje. Tai gali būti pasikeitimai konkur-

encinėje, sociokultūrinėje, politinėje ar teisinėje aplinkoje ar įvairūs elementai vidinėje įmonės ap- 15

linkoje. Organizacijai gali atsirasti galimybės: didinti asortimentą, išplėsti gamybą, įdiegti techno-

logijas, įgyti konkurencinį pranašumą ar užimti pozicijas naujoje rinkoje.

Grėsmės ( angl. Threats)- npalankūs įmonei veiksniai, tiek išorinėje tiek vidinėje aplinkoje,

kurie sudaro kliūtis įmonei siekiant savo tikslų. Tai gali būti: naujų konkurentų atsiradimas, techno-

loginiai pokyčiai, pasikeitę vartotojų poreikiai, ekonominis nuosmukis, apribojimai, išaugusi tiekėjų

ar pirkėjų derėjimosi galia.

Apžvelgę SSGG ir Porterio penkių jėgų strategijos elementus, galime teigti, kad įmonėms

svarbu išsiaiškinti savo pranašumus ir galimybes bei trūkumus ir grėsmes, kad pasirinktų tinkamą

verslo modelį.

1.3 Verslo modeliai

Šiuolaikinėje ypač konkurencingoje aplinkoje vien tik stipraus produkto dažnai nepakanka,

kad įmonė išlaikytų konkurencinį pranašumą ilgesnėje perspektyvoje ir augtų, todėl įmonės turi

ieškoti būdų kaip sujungti visas savo kompetencijas ir privalumus, kad įgytų pranašumą. Tam, kad

visi įmonės struktūros elementai būtų sujungti į visumą, kuriant naują vertę naudojami verslo

modeliai.

Akademinėje literatūroje verslo modelio sąvoka pakankamai nauja. Dažnai verslo modelio

smaprata apibūdinama kaip vertės klientui sukūrimas (Kinderis, 2012). Verslo modeliais mok-

slininkai rimčiau pradėjo domėtis nuo 90-ųjų, kai sparčiai daugėjant technologijoms, tame tarpe ir

informacinėms.

Daugelis verslo modelių apibrėžimų apima tokius elementus kaip: vertės klientui kūrimą,

įmonės pelną, organizacinę struktūrą, išteklius ir pajėgumus bei Inovacijas (Kinderis, 2012).

Verslo modelis atspindi kokią vertę įmonė suteikia klientams, kaip juos pasiekia, kaip įmonė

uždirba ir kokiais būdais palaiko santykius su klientais ir partneriais. Jei verslo organizavimo mod-

elis koncentruojasi į veiklas ir procesą tai verslo modelis nukreiptas į vertės kūrimą ir vartotojus.

(Gordijin ir Akkermans, 2000). Verslo modelis naudojamas apibūdinti įmonės unikalią kuriamą ver-

tę, kaip įmonė išnaudoja savo pranašumą konkurentų atžvilgiu ir kaip įmonė gali uždirbti dabar ir

ateityje.

Osterwalder, Pigneur, Tucci (2005) verslo modelį apibūdina kaip įrankį kuris padeda

išreikšti konkrečios organizacijos verslo logiką.

Verslo modelių koncepcija yra pakankamai nauja ir nėra iki galo išanalizuota mokslininkų, ji

glaudžiai siejama su verslo plėtros strategija, valdymu, e-verslu, informacinėmis sistemomis

(Ostenwalder et al., 2005). Kaip teigia Ostenwalder ir Pigneur (2005), skirtingas verslo modelių 16

supratimas vyrauja tarp versle ir technologinėse veiklose. Pagal mokslininkų atliktą apklausą verslo

srities specialistai į verslo modelius žvelgia per vertės kūrimo vartotojui perspektyvą, tuo tarpu

tarpu technologijų specialistai verslo modelius mato nukreiptus į įmonės veiklas ir vaidmenį.

Nors verslo modeliai susiję su strategija ir daugelis mokslininkų kartais naudoja šiuos du

terminus apibūdinti tai kas suteikia įmonėms konkurencinį pranašumą, tačiau Ostenwalder ir Pig-

neur (2005) teigia, kad verslo modeliai yra verslo plėtros strategijos dalis ir daugiau apibūdina kaip

suderinamos atskiros organizacijos verslo veiklos ir ryšiai ir kaip jos sukuria vertę ir kaip ją platina.

Morris (2016) išskiria tris verslo modelio lygius:

• Ekonominį

• Operacinį

• Strateginį

Pradiniame - ekonominiame lygmenyje verslo modelio kritiniai elementai yra siejami su

ekonomine nauda ir pelno užtikrinimu (pajamų šaltiniai, kainodara).

Operaciniame lygmenyje atsispindi vidinė įmonės infrastruktūra ir paskirtymo metodai. Tai

įmonės unikalūs veiklos ir paskirstymo procesai, administraciniai procesai ir metodai, ištekliai ir jų

valdymas, sukauptos žinios, patirtis ir kompetencijos.

Pagrindiniame strateginiame lygmenyje apibūdinama bendra įmonės veiklos strategijos

kryptis, t.y. įmonės pozicionavimas rinkoje. Šiame lygmenyje susitelkiama į vertės sukūrimą

visoms suinteresuotoms šalims: klientams, tiekėjams, partneriams ir išorinių procesų valdymą.

Strateginio lygmens elementai: strateginis planavimas, diferenciacija, bendradarbiavimas, vizija,

vertės sukūrimas, orientacija į įmonės augimą.

Viena iš dažniausiai naudojamų, tiek mokslininkų, tiek ir praktikų, yra Osterwalder ir Pig-

neur (2010) verslo modelio drobė (angl. Busines model canvas) sudaryta iš vidinės ir išorinės ap-

linkos elementų tarp kurių kuriamas loginis ryšys, kad būtų kuriama vertė (2 pav.).

17

2 paveikslas. Verslo modelio drobė Pastaba: Osterwalder ir Pigneur (2010)

Ši verslo modelio drobė naudojama kaip įrankis organizacijoms suprasti savo verslo modelį

paprastu bet struktūrizuotu metodu. Tokiu būdu aiškiai matoma į kokius klientus organizacija ori-

entuojasi, kokią pridėtinę vertę siūlo, kokiais kanalais ir kaip įmonė uždirba pinigus.

Verslo modelio drobėje išskiriami šie segmentai:

• Klientų (vartotojų) grupės- į kokius vartotojų segmentus organizacija orientuojasi ir kas

tiems segmentams būdinga.

• Vertės pasiūlymas- kokią vertę įmonės produktas ar paslauga suteikia vartotojams arba

kokią problemą sprendžia. Vertės pasiūlymas gali būti: naujumas, produkto ar paslaugos

individualizavimo galimybė, įmonės vardas, nuolaida, draudimas, patogumas ir kita.

• Kanalai- kokiais kanalais prekės ar paslaugos patenka pas vartotojus, kaip vyksta par-

davimai.

• Santykiai- kokiu būdu įmonė pritraukia, išlaiko klientus, taip pat klientų lojalumo didin-

imas.

• Pajamų šaltiniai- kokiu būdu įmonė gauna pajamas.

• Ištekliai- svarbiausi įmonės strateginiai resursai, reikalingi, kad verslo modelis veiktų

sėkmingai. Ištekliai gali būti: fiziniai, intelektiniai, finansiniai ir žmogiškieji.

18

Partneriai Veiklos Vertės pasiūlymas Santykiai Klientų grupės

Ištekliai Kanalai

Kaštai Pajamų šaltiniai

• Veiklos- pagrindinės strateginės veiklos, kad verslo modelis būtų efektyvus. Paprastai

veiklos gali būti skirstomos į: gamybą, problemų sprendimą (konsultacijos ir kt.), ryšiai

ir techninė įranga.

• Partneriai- tai užduotys ir veiklos kurių įmonė negali atlikti savarankiškai, be partnerių

pagalbos. Partneriai paprastai reikalingi tokioms funkcijoms kaip: masto ekonomija,

rizikos sumažinimas, reikalingi ištekliai.

• Kaštai- kokie pagrindiniai įmonės kaštai ir kokios veiklos reikalauja daugiausiai išlaidų.

Svarbu, kad organizacijoje išlaidos būtų suderintos su vertės kūrimu.

Vienas iš pagrindinių organizacijos uždavinių pasirenkant verslo modelį yra išsiaiškinti, kaip

organizacija pasieks konkurencinį pranašumą savo verslo šakoje (Johnson et al., 2011).

Porterio (1985) teigimu yra du pagrindiniai būdai įmonėms pasiekti konkurencinį

pranašumą: pasiūlyti vartotojams mažesnę kainą negu konkurentai arba pasiulyti didesnę vertę. Be

šių dviejų elementų, Porterio (1985) teigimu, svarbu ir įmonės pasirinkta tikslinė rinka, kuri gali

būti: siauras arba platus rinkos segmentas (3 pav.).

Konkurencinis pranašumas

Mažos išlaidos Diferenciacija

Platus 
 taikinys

Strateginis taikinys

Siauras taikinys

3 paveikslas. Konkurencinio pranašumo modelis

Pastaba: Porter (1985) ir Johnson et al. (2011, 199 psl.)

Remiantis Porterio (1985) konkurencinio pranašumo modeliu galime išskirti tris pagrindinius

konkuravimo modelius:

• Mažos kainos; 19

1 Lyderystė mažomis

išlaidomis

2 Diferenciacija

3a Dėmesys klientams

jautriems kainai

3b Dėmesys klientams turin-tiems specialių poreikių

• Diferenciacijos;

• Nišos.

Mažos kainos lyderystė- parduoti prekę ar paslaugą pigiau už konkurentus. Tikslas- kad

įmonės sąnaudos būtų mažesnės nei kitų įmonių rinkoje, kas leistų įmonei padidinti pelną, tai

galima pasiekti: mažinant sąnaudų išlaidas, per masto ekonomiją, per patirtį, per procesą.

Diferenciacijos strategija- skirtingos ir papildomos vertės, nei konkurentų, kūrimas vartoto-

jui, taip didinant pelną. Svarbiausia šioje strategijoje susikoncentruoti į vartotoją ir jo poreikio

nustatymą.

Nišos strategija- rinkos segmentų išskyrimas. Įmonė pastangas sutelkia ribotoje visos rinkos

dalyje. Apribojimas gali būti geografinis arba produkto- tenkinant tik tam tikrus poreikius. Šioje

strategijoje įmonė įgyja konkurencinį pranašumą dėl geresnės produktų ar paslaugų diferenciacijos

ar mažesnės kainos, ar abiejų.

Porter taip pat pabrėžia pasirinkimą vieno iš šių elementų svarbą tam, kad resursai nebūtų

netikslingai eikvojami, pasirinkus skirtingas strategijas.

Jau minėta Porter vertės grandinės teorija taip pat gali būti naudojama organizacijų verslo

modelio apibrėžimui.

Sparčiai vystantis technologijoms atsirado poreikis verslo modelio, kurie sujungtų naujas

technologijas ir rinkos poreikius. Kavadias, Ladas ir Loch (2016) išskyrė šiuos inovatyvaus verslo

modelio sėkmes veiksnius:

1. Personalizuoti produktai ar paslaugos: siūlomos prekės ar paslaugos kurios geriau pritaikytos

individualiems poreikiams, ko nedaro dominuojantys rinkoje modeliai.

2. Uždaro ciklo procesas: panaudotų produktų perdirbimas taip sumažinant išteklių sąnaudas.

3. Turto (angl. Asset) dalijimasis: dalijimasis brangiu turtu gali vykti visoje tiekimo grandinėje

(Korsakienė, Grybaitė ir Šimelytė, 2017) ir sumažina išlaidas bei palengviną įėjimą į rinką.

4. Kainodara grįsta naudojimusi: vartotojas moka už produktą ar paslaugą tik tuo laikotarpiu

kuriuo juo naudojasi, jam nereikia jų įsigyti.

5. Ekosistema nukreipta į bendradarbiavimą: glaudus ir efektyvus bendradarbiavimas su visais

tiekimo grandinės partneriais paskirtso verslo rizikas ir mažina sąnaudas.

6. Dinamiškas ir adaptyvus organizavimas: naudojantis technologijomis sprendimai priimami

realiu laiku remiantis pokyčiais rinkoje.

20

Remdamiesi apžvelgta literatūra galime teigti, kad verslo modeliai parodo struktūros elementų

tarpusavio ryšius ir sąveiką, atspindi vienam ar keliems vartotojų segmentams įmonės siūlomą ver-

tę, palaikomus ryšius su partneriais ir kuriamą pelną.

Vystantis technologijoms organizacijoms tapo svarbūs ir e-verslo modeliai. Pastaraisiais

metais kai kurie verslai turi keistis iš tradicinio į elektroninį, taip optimizuodami veiklą ir

padidindami konkurencingumo galimybes rinkoje. E-verslas organizacijoms padeda pasiekti dides-

nę rinkos dalį, pritraukti daugiau vartotojų, tuo pačiu metu sumažinant įmonės kaštus ir optimizuo-

jant veiklas. Naudojant informacines technologijas organziacijos padidina taip pat galimybes verslo

plėtrai tiek įmonės viduje, tiek už jos ribų (Paliulis ir Sabutytė, 2011).

Apibendrindami, remiantis apžvelgta literatūra, galime teigti, kad verslo modeliai padeda

organizacijoms suprasti, vizualizuoti, paaiškinti savo verslo esmę.

1.4 Turizmo samprata

Pasaulio Turizmo Organizacija (PTO) turizmą apibrėžia kaip visas kelionių rūšis, kai asmuo

palieka savo gyvenimo ir darbo vietą ilgiau nei vieną parą ir trumpiau nei du mėnesius, ir, kai

išvykos tikslas nėra samdoma ar apmokama veikla (Lietuvių Žodynas). Pirmoje Lietuvos Respub-

likos turizmo įstatymo versijoje turizmas buvo apibrėžiamas kaip - “tikslinga žmonių veikla,

susijusi su kelione ir laikinu buvimu už nuolatinės gyvenamosios vietos ribų ne ilgiau kaip vieneri-

us metus, jei ši veikla nėra mokymas ar mokamas darbas lankomoje vietovėje” (LR Turizmo

įstatymas, 2001). Dabartinėje įstatymo versijoje pateikiamas tik turisto apibrėžimas- “fizinis asmuo,

kuris pažintiniais, profesiniais, dalykiniais, etniniais, kultūriniais, rekreaciniais, sveikatingumo, re-

liginiais ar specialiais tikslais, keliauja po šalį ar į kitas šalis ir bent vienai nakvynei, tačiau ne ilgiau

kaip vienus metus apsistoja ne savo nuolatinėje gyvenamoje vietoje, jeigu ši veikla nėra mokymasis

ar mokamas darbas lankomoje vietovėje” (LR Turizmo įstatymas, 2011).

Nors mokslinėje literatūroje nėra vieningos nuomonės turizmo klausimais, tačiau daugelis

tyrėjų į turizmo sąvoką įtraukia: turistų poreikius, jų buvimą ne savo gyvenamoje vietoje tam tikrą

laiko tarpą, taip pat turistų motyvaciją ir elgesio ypatumus, ekonominius santykius, susidarančius

tarp turistų ir prekių bei paslaugų teikėjų, ir, turizmo sektoriaus sąveiką su makroaplinka

(Simanavičius ir Simanavičienė, 2012).

Tam tikros valstybės atžvilgiu turizmas klasifikuojamas į:

• Išvykstamasis turizmas- šalies gyventojai keliauja kitoje šalyje.

• Atvykstamasis turizmas- kitos šalies gyventojai, keliaujantys priimančioje šalyje.

21

• Vietinis turizmas- šalies gyventojai, keliaujantys šalyje, kurioje gyvena.

Lietuvos Respublikos turizmo įstatyme turizmo paslauga apibūdinama kaip savarankiška, už

užmokestį turistams teikiamos paslaugos: organizuota turistinė kelionė, turizmo paslaugų rinkinys,

turistų informavimo paslaugos, apgyvendinimo paslaugos, keleivių vežimo paslaugos, transporto

priem. nuomos paslaugos ir kt. Kalbant apie turizmo paslaugas dažniausiai kalbama apie paslaugų

paketą sudarytą iš objektyvių ir subjektyvių komponentų.

Greer (2011) teigia, kad rengiant ir parduodant turizmo paslaugų paketus svarbu: paslaugos

teikėjų profesinės žinios, aplinkos įtakos suvokimas ir valdymas, klientų poreikių išmanymas,

komunikacinė elgsena ir socialinė kompetencija.

Turizmo paslaugas sunku standartizuoti, kadangi jas kuriant bendradarbiauja skirtingos

įmonės, kuriančios atskiras turizmo paslaugų vartotojams reikalingas paslaugas bei produktus.

Kelionių organizavimo paslaugas, pagal LR turizmo įstatymą, teikia kelionių organizatoriai

ir kelionių agentūros.

Lietuvos turizmo įstatyme kelionių organizatorius - “fizinis arba juridinis asmuo, kuris su-

daro ir parduoda organizuotą turistinę kelionę tiesiogiai, per kelionių pardavimo agnetą ar kartu su

kelionių pardavimo agnetu arba perduoda turisto duomenis kitam turizmo paslaugų teikėjui” (2020,

2str.).

Kelionių pardavimo agentas- fizinis arba juridinis asmuo, kuris nėra kelionių organizatorius,

bet parduoda ar siūlo įsigyti kelionių organizatoriaus sudarytas turistines keliones.

Kaip matome iš šių apibrėžimų, pagrindinis skirtumas, tarp kelionių organizatoriaus ir

kelionių agento yra tas, kad kelionių agentas neturi juridinės teisės organizuoti kelionių, o gali tik

parduoti organizatorių sudarytas keliones. Kelionių organizatorius gali atlikti abi funkcijas: tiek or-

ganizuoti, tiek ir parduoti, tiesiogiai arba per kelionių agentus.

Nors turizmo paslaugų gamintojai gali paslaugas parduoti tiesiogiai vartotojui, tačiau

tiesioginis pardavimas ne visuomet efektyvus rinkoje esant didelei pasiūlai, todėl turizmo sektoriuje

yra tarpininkai, kurie padeda arba patys nusprendžia, kokias paslaugas siūlys ir kokiomis kainomis.

Turizmo paslaugų pardavimų kanalai schemoje (4pav.).

22

4 paveikslas. Turizmo paslaugų pardavimo kanalai

Pastaba: Svetikienė (2002, 126 psl.)

Išskiriami šie svarbiausi kelionių tarpininkų veiklos tikslai ( Grecevičius et al., 2002, 141 psl.):

• Padėti vartotojams surasti norimas paslaugas, o tiekėjams- vartotojus,

• Sukurti naujas rinkas arba plėsti jau esančias.

Kelionių organizatoriams keliami didesni reikalavimai nei Kelonių agentūroms, kadangi

pastarosios pačios neturi teisės organizuoti kelionių paslaugų paketų, o gali tik parduoti kelionių

paslaugas ir tarpininkauti tarp kelionių organizatorių ir vartotojų.

Turizmas dabartiniame pasaulyje yra plačiai paplitęs, tačiau ši ekonomikos sritis yra

priklausoma nuo tokių veiksnių: ekonominių, politinių, saugumo, demografinių, technologinių,

kultūtinių, mados. Turizmui taip pat turi įtakos ir žmonių išsilavinimas, fiziniai aplinkos pokyčiai,

kultūriniai pokyčiai, turizmo infrastruktūros plėtra. (Baležentis, 2012)

Beležentis ir Žuromskaitė pateikia Turizmo klasifikavimo modelį, pateikiamą antroje len-

telėje, kuris palankus kelionių organizatoriams ir agnetūroms.

23

Įmonės tiesiogiai teikiančios turizmo paslaugas

• Apgyvendinimo įmonės; • Maitinimo įmonės; • Transporto įmonės; • Pramogų verslo įmonės

ir kt.

Kelionių agentūros

Kelionių organizatoriai

Tiesioginis pardavimas

Įmonės, teikiančios kelionių organizavimo paslaugas

Turizmo paslaugų vartotojai

Norint padaryti turizmo produktus konkurencingesnius siūloma juos klasifikuoti dar

smulkiau.

Norint padaryti turizmo produktus konkurencingesnius siūloma juos klasifikuoti dar

smulkiau. Vienas iš platesnių ir svarbesnių turizmo klasifikavimo būdų yra pagal keliautojų

motyvus:

1. Gamtinis (Ekologinis)- noras pažinti laukinę gamtą, darnaus turizmo samprata: geotur-

izmas, egzotinis turizmas, safariai ir pan.

2. Verslo- edukacinis- noras įgauti tam tikros patirties, profesinis poreikis, tai įvairios

konferencijos, mugės ir pan.

3. Kultūrinis- noras pažinti lankomos šalies kultūrą, tradicijas ir papročius: gastronominės,

vyno, istorinių objektų pažinimo, archeologinės kelionės ir kt.

4. Sveikatinimo-medicininis- noras pagerinti sveikatą, gauti specialistų pagalbą: SPA, joga,

reabilitacinis ir kt.turizmas.

5. Poilsinis-pramoginis- noras pailsėti kurortinėse teritorijose, suderinti poilsį su

pramogomis: kaimo turizmas, kruizai, kurortinis turizmas, sekso turizmas ir pan.

6. Etninis-sentimentinis- noras sugrįžti į gimtas vietas (pvz. emigrantų), pažinti savo

protėvių istoriją: etnoturizmas, geneologinis ir pan.

7. Ekstremalių nuotykių-sporto- noras patirti nuotykius ir riziką, sportas: kalnų, vandens

sporto, dviračių, golfo ir kita.

24

3 lentelė.

Turizmo rūšys

Pastaba: Beležentis ir Žuromskaitė (2012, 30 psl.)

Turizmo rūšys

Pagal kelionės tikslus Pagal kelionės organizavimą

Pažintinis gamtinis geoturizmas ornitologinis poliarinis safariai savanorių ekoturizmas festivalių, švenčių kultūrinis

Poilsinis ir pramoginis agroturizmas jūrinis, kruizinis prekybinis, verslo klubinis fanų erotinis (sekso)

Specialusis slidinėjimo jodinėjimo baidarių buriavimo nardymo speleologinis nuotykių

Pagal transporto rūšį dviračių automobilių autobusų geležinkelio vandens oro

Pagal organizavimo mastą individualus grupinis masinis

Pagal turistų amžių vaikų jaunimo suaugusiųjų pagyvenusiųjų

Pagal aktyvumą aktyvus-sportisnis pasyvus-poilsinis

Pagal trukmę trumpalaikis visutinės trukmės ilgalaikis

Pagal sezoniškumą nuolatinis-ištisus metus vasaros žiemos savaitgalio švenčių

25

Aiškus vartotojų poreikių atskiroms turizmo rūšims suvokimas leidžia kelionių

organizatoriams įgyti konkurencinį pranašumą rinkoje.

Nėra daug mokslinės literatūros nagrinėjančios verslo modelius paplitusius turizme, tačiau

dauguma moklsininkų sutinka, kad verslo modeliai turizmo sektoriuje yra kompleksiški, kadangi,

kuriant vertę ,bendradarbiauja daug grandžių. Holloway (2006) išskyrė šiuos dalyvius turizmo

sektoriaus kurie dalyvauja vertės kūrime:

1. Paslaugų tiekėjai: transporto kompanijos, apgyvendinimo įstaigos ir parmogų paslaugos.

2. Pagalbinės privataus sektoriaus paslaugos: gidų paslaugos, kelionių draudimas ir

finansinės paslaugos ir kita.

3. Viešojo sektoriaus paslaugos: turizmo organizacijos, vizas išduodančios įstaigos,

kultūrinių objektų priežiūros įstaigos ir kita.

4. Kelionių organizatoriai.

5. Kelionių agentūros.

Galime teigti, kad turizmo sektoriuje ypatingai svarbūs ryšiai su partneriais ir tiekėjais, ka-

dangi turizmo produktų vertės kūrimo grandinėje tiekėjų ir partnerių vaidmuo didelis.

II. KELIONIŲ ORGANIZATORIAUS UAB LEHKO VEIKLOS PLĖTROS GALIMYBĖS

2.1 Išvykstamojo turizmo rinka Lietuvoje

Lietuvos statistikos departamento duomenimis, pastaraisiais metais kelionių agentūrų ir

kelionių organizatorių įmonių skaičius išlieka gana stabilus: 2016 m. veikė 349 įmonės, 2017 m. -

342, 2018 m. - 330 įmonių. Išvykstančių turistų skaičius 2018 m. mažėjo ir buvo 875,1 tūkstančių,

kai tuo tarpu 2017 m. buvo 929,9 tūkst., 2018m.- 922,4 tūkst. Tuo tarpu atvykusių turistų skaičius

paskutiniais metais augo: 2016 m.- 124,5 tūkstančių, 2017 m. - 1384,7 tūkst., 2018 m.- 1546,7 tūk-

stančių.

Turizmo sektorius yra dinamiškas ir reikalauja greitos reakcijos į rinkos pokyčius. Sparčiai

besivystančios technologijos, sparti interneto plėtra reikalauja prisitaikymo pastangų ir iš kelionių

organizatorių ir kelionių agentūrų. Asmenys planuojantys keliones vis dažniau ieško informacijos ir

yra linkę užsisakyti turizmo paslaugas internetu savarankiškai, atsisakydami kelionių agentūrų

paslaugų. Tikėtina, kad turizmo paslaugų užsakymai internetu ir toliau augs, besivystant

technologijoms. Šioje situacijoje kelionių organizatoriams ir agentūroms svarbu sukurti aiškią vertę

vartotojui, kad galėtų prisitaikyti rinkoje. 26

Viena iš rinkos grėsmių kelionių organizatoriams ir agentūroms, visame pasaulyje ir

Lietuvoje, yra tiekėjų parėjimas ir stiprinimas tiesioginių pardavimų. Tiekėjai vis dažniau investuoja

į rinkodarą ir tokių technologijų, kaip rezervavimo sistemos, tobulinimą, taip keisdami vartotojų

įpročius. Pavyzdžiui anksčiau beveik visos aviakompanijos tarpininkams, kaip kelionių agentūros,

mokėjo komisinį atlygį, dabar jis mokamas tik nedideliai daliai tarpininkų, kurie vykdo didelius

pardavimus. Didieji kelionių organizatoriai taip pat suinteresuoti skatinti tiesioginius pardavimus be

tarpininkų, arba skatinti didesnius pardavimus atliekančius tarpininkus, suteikdami jiems geresnes

sąlygas, kadangi jų tikslas yra kuo didesni pardavimai.

Didelė konkurencija Lietuvos išvykstamojo turizmo rinkoje yra rimtas iššūkis kelionių

agentūroms ir smulkiems organizatoriams. Didžiųjų kelionių organizatorių komisinio atlygio

diferencijavimas ir Lietuvos turizmo rinkoje ypač paplitęs didelių nuolaidų taikymas standartiniams

kelionių paketams atima reikšmingą pelno dalį. Nedidelėms agentūroms, kurių pagrindinė veikla

yra tarpininkavimas parduodant, tokius standartinis kelionių paketus, sukurtus didžiųjų kelionių or-

ganizatorių, išlikti rinkoje darosi vis sunkiau.

Kaip vieną pagrindinių problemų Lietuvos turizmo rinkoje specialistai mini ir kvalifikuotų

darbuotojų stygius. Lietuvoje atsiradus tarptautinėms kompanijoms, galinčioms pasiūlyti konkuren-

cingas darbo sąlygas, o daliai gyventojų emigravus, kvalifikuotus darbuotojų, kurie kalbėtų užsienio

kalbomis, turėtų patirties keliaudami, profesionaliai bendrautų su klientais ir gebėtų organizuoti

darbą, turizmo sektoriuje šiuo metu Lietuvoje trūksta.

Lietuvoje paskutinį dešimtmentį žlugo nemažai kelionių agentūrų ir organizatorių. Nors

Lietuvos turizmo įstatymas dėl kelionių organizatorių ir agentūrų prievolių vykdymo garantijų

klientams koreguotas 2015m. ir šiuo metu kiekvienas kelionių organizatorius turi turėti finansinių

įstaigų laidavimą arba draudimo kompanijų draudimą užtikrinantį prievolių vykdymą, tačiau

Lietuvoje vis dar aktualus ir neigiamas kelionių agentūrų įvaizdis.

Lietuvoje didžiausią rinkos dalį dalinasi du didieji kelionių organizatoriai: “Novaturas” ir

“Teztour”. Taip pat yra keletas kitų kelionių organizatorių kurie organizuoja keliones

užsakomaisiais reisais, kaip pavyzdžiui 2015m. įkurta “Kidy tour”, taip pat užsienio organizatorių

atstovai “TUI”, “Itaka”.

Didžiausią rinkos dalį Lietuvoje sudaro vidutinės ir smulkios kelionių organizaitoriai ir kelionių

agentūros.Kai kurios įmonės turi tik kelionių agentūros, bet ne organizatoriaus pažymėjimus, tai

reiškia, kad pačios neorganizuoja kelionių, o gali parduoti tik kitų, tiek didelių, tiek mažų

organizatorių sudaromas keliones. Taip pat, kaip jau minėta, atsižvelgiant į tiekėjų ir partnerių

svarbą turizmo sektoriuje, tiek kelionių agentūros tiek ir organizatoriai gali užsakyti tam tikrus 27

kelionių paketus vieni iš kitų, priklausomai nuo vieno ar kito organizatoriaus kompetencijų. Tai

reiškia, kad ir smulkieji kelionių organizatoriai turintys tam tikras, specifines, kompetencijas gali

parduoti savo kuriamas keliones ne tik tiesiogiai klientams, bet ir tarpininkams.

Dalis vidutinių ir smulkių kelionių organizatorių, kurie yra kartu ir kelionių agentūros,

orientuojasi į verslo klientus ir organizacijas, taip pat į didesnius didžiujų organizatorių sudarytų

kelionių paketų pardavimus, už kuriuos gauna komisinį atlygį. Kita dalis smulkiųjų ir vidutinių

kelionių organizatorių orientuojasi į savo kuriamų specializuotų, nišinių ar išskirtinių kelionių

platinimą. Iš smulkių kelionių orgnaizatorių, kurie užsiima nišinių kelionių organizavimu galime

išskirti tokias agentūras kaip: Kelionių akademija, Boutique travel, Lehko.

Didžiausia konkurencija Lietuvoje yra tarp vidutinio dydžio ir smulkių kelionių

organizatorių ir agentūrų.

COVID-19 poveikis išvykstamajam turizmui Lietuvoje. Turizmo sektorius ypatingai

priklausomas nuo išorinės aplinkos veiksnių. Turizmo verslą įtakoja ne tik teisiniai, ekonominiai,

socialiniai ir technologiniai veiksniai bet ir tokie išoriniai veiksniai kaip: stichinės nelaimės,

gamtiniai veiksniai, politinė situacija įv. šalyse ir kt. Rašant šį darbą, turizmas susidūrė su rimta kr-

izine situacija susidariusia dėl COVID-19 viruso plitimo ir pandemijos paskelbimo. Šios situacijos

analizė padeda pažvelgti į turizmo sektoriaus problemas Lietuvoje.

Nors COVID-19 pandeminė sitacija stipriai paveikė daugelį verslo sričių, tačiau turizmo,

ypač išvykstamojo, situacija šiuo atveju lieka labiausiai neapibrėžta. Kol kas nei pasaulio, nei

Lietuvos, specialistai nesiryžta prognozuoti, kada ir vėl galėtų pradėti dirbti turizmo paslaugas

teikiančios įmonės. Kaip teigia, Gavelienė (2020), Nacionalinės turizmo verslo asociacijos prez-

identė ir Estravel kelionių organizatoriaus direktorė, realiai visi šiuo metu veikiantys, apie 400-

kelionių organizatorių patyrė žalą, ir ji didėja kasdien. Specialistė teigia, kad kad dar labiau padėtį

apsunkina valstybės pagalbos nebuvimas, siekiant atsiskaityti su klientais, balandžio mėn. pabaigoje

valstybės pagalbos dar nėra.

Pagal Lietuvos statistikos departamento verslo tendencijų tyrimo rezultatus Lietuvoje

bendras ekonomikos dalyvių: gamintojų, vartotojų ir investuotojų, pasitikėjimas Lietuvos ekonomi-

ka 2020 m. kovo mėn. lyginant su tų pačių metų vasario mėn. sumažėjo 7 procentiniais punktais ir

sudarė 1proc. Labiausiai sumažėjo paslaugų sektoriaus pasitikėjimo rodiklis, jis sumažėjo 14 pro-

centinių punktų. Teigiama, kad labiausiai dėl pandemijos įvesto karantino įtaką pajuto paslaugų sek-

torius ir prekyba.

Kelionių organizatoriai šiuo metu veikla visiškai apribota dėl nuo jų nepriklausančių sąlygų.

Kai kurios Europos šalys priėmė įstatus, palengvinančius kelionių agentūroms ir organizatoriams 28

pinigų grąžinimo keliautojams sąlygas. Lietuvoje, po Lietuvos Prezidento veto dėl kuponų

įstatymo, kuris leistų klientams grąžinti pinigus už neįvykusias keliones per šešis mėnesius,

balandžio mėnesį patvirtino įstatymą paliekant galioti 14 d. pinigų grąžinimo terminą. Tai reiškia,

kad nors skrydžiai nevykdomi, viešbučiai uždaryti ir turizmo įmonių darbas visiškai sustabdytas,

dalis pinigų jau sumokėta partneriams, bet agentūros privalės gražinti keliautojams už neįvykusias

keliones pinigus per 14 dienų. Tokia finansinė našta kelionių agentūroms ir organizatoriams ypatin-

gai sunki. Daugeliui turizmo įmonių darbuotojų išlaikymo, bei pinigų gražinimo per 14dienų keli-

autojams, kurių kelionės neįvyks, pareiga gali būti iš viso nepakeliama. Lietuvoje valstybės parama

verslo įmonėms nėra tokia didelė ir sklandi, kad padėtų išspręsti šią situaciją.

Lietuvos Nacionalinės turizmo verslo asociacijos prezidentės Žydrės Gavelienės nuomone

(2020), sunkiausias COVID-19 pandemijos laikotarpis ir išėjimas iš jo bus smulkioms turizmo

įmonėms: turinčioms 5-10 darbuotojų, ir kelionių agnetūroms, kurios perparduoda kitų organizuo-

jamas keliones.

Kadangi Lietuvos turizmo rinka yra maža, o konkurencija rinkoje yra pakankamai didelė,

tikėtina, kad pandemijos situacija sumažins kelionių agnetūrų skaičių Lietuvoje.

Iš kitos pusės viruso COVID- 19 sukelta situacija parodė technoligijų vystymo svarbą.

Lietuvoje turizmo sferoje technologijos, kol kas nėra ypač išvystytos ir įmonėms yra kur tobulėti ir

ieškoti nišų.

Taip pat tikėtina, kad masinis turizmas, tiek Lietuvoje, tiek užsienyje, kol kas, bus stipriai

ribojamas ir atsiras daugiau galimybių nišiniams turizmo produktams. Kadangi turizmo produktas

laikomas prabangos produktu, tikėtina, kad pirmiausiai po krizės atsiras poreikis individualizuo-

toms, daugiau nišinėms paslaugoms.

2.2 UAB “Lehko” Išorinės ir vidinės aplinkos analizė

Smulkus kelionių organizatorius UAB “Lehko” dirba Lietuvoje nuo 2006 m. Įmonė užsiima

kelionių orgnaizavimu, kelionių, turizmo paslaugų pardavimu. Įmonės pardavimus sudaro

apytiksliai 50 proc. savo kurtų individualizuotų kelionių paketai ir 50 proc. kitų organizatorių par-

duodamos kelionės.

Pagrindinis įmonės tikslas - kurti kokybiškas individualizuotas keliones geriausiu kainos ir

kokybės santykiu, kuriant lojalių klientų ratą.

UAB “Lehko” bendradarbiauja su kelionių organizatoriais Lietuvoje ir užsienyje. Pag-

rindiniai partneriai Lietuvoje, kurių keliones parduoda įmonė: “Teztour”, “Novaturas”, “Kidy tour”,

29

“Itaka”, “TUI”. Įmonė taip pat bendradarbiauja su kelionių agentūromis Lietuvoje, kurios parduoda

UAB “Lehko” organizuojamas keliones. Įmonės partneriai: įvažiuojamojo turizmo agentūros įvairi-

ose šalyse: Italijoje, Indijoje, Gruzijoje, Armėnijoje, Izraelyje ir kt., taip pat viešbučiu rezervavimo

tinklai.

UAB “Lehko orientuojasi į 25-60 metų amžiaus Lietuvos keliautojus ir smulkias Lietuvos

kelionių agentūras prekiaujančias turų operatorių, kurtomis kelionėmis.

UAB “Lehko” daugiausiai komunikuoja su klientais internetu, kas palengvina

pasiekiamumą ir sutaupo laiko. Taip pat įmonė galvoja apie kitus galimus veiklos optimizavimo

būdus bei apie prekinio ženklo keitimą artimiausiu metu.

Kelionių organizatorius Lehko padeda klientams išspręsti šias problemas:

• Išskirtinių ne masinės prekybos ir standartizuotų kelionių organizavimas.

• Kelionių pritaikymas pagal individualius poreikius bei individualių kelionių kūrimas.

• Prekyba ir komunikacija internetu, kas palengvina ir pagreitina bendravimo procesą ir

sutaupo laiko klientams.

• Galimybė išsirinkti netipines turizmo paslaugas.

Politinių, ekonominių, socialinių bei technologinių (PEST) veiksnių analizė- vienos iš

išorinės aplinkos dalių rodiklių vertinimo modelių. PEST analizė apima šiuos makroaplinkos aspek-

tus:

• politinį ir teisinį;

• ekonominį;

• socialinį- kultūrinį;

• technologinį.

Nuo Lietuvos nepriklausomybės atkūrimo 1990m., o po to ir šalies įstojimo į Europos

sąjungą (2004 m.) Lietuvoje sparčiai keitėsi ir verslo sąlygos. Šie pokyčiai lėmė ir spartų turizmo

sektoriaus vystymąsi šalyje. Pastaraisiais dešimtmečiais vykstant verslo globalizacijai, gerėjant

gyvenimo kokybei ir kai kuriems ekonominiams šalies rodikliams žmonės keliauja vis daugiau.

Lietuvoje vystosi turizmo įmonių tinklas, atsiranda naujų paslaugų, tenkinančių žmonių poreikius,

kuriasi ir tarptautinės turizmo įmonės.

Nuo 1992m. Lietuvoje veikė Valstybinė turizmo tarnyba, kuri nuo 1995m. pertvarkyta į Val-

stybinį turizmo departamentą, prie Ūkio ministerijos. 2019m. Valstybinis turizmo departamentas

panaikintas, dalį jo funkcijų perimant Valstybinei vartotojų teisių apsaugos tarnybai, o kitą dalį-

naujai įkurtai agentūrai “Keliauk Lietuvoje”. Turizmo plėtra šalyje vykdoma remiantis Turizmo

įstatymu (1998, 2011) ir Vyriausybės priimamomis Nacionalinės turizmo plėtros programomis. Taip 30

pat Lietuvoje veikia kai kurios nevalstybinės turizmo organizacijos: Lietuvos turizmo asociacija,

Lietuvos viešbučių ir restoranų asociacija, Lietuvos turizmo rūmai ir kt.

Kadangi turizmas pripažintas, kaip viena iš dinamiškiausių ūkinės veiklos sričių ir įtakoja

kitas sritis, tokias kaip žemės ūkis, statybos, vartojimo prekių gamyba ir kt., ši sritis svarbi daugelio

šalių ekonomikoje, o kai kuriose šalyse netgi tampa ekonomikos pagrindine dalimi. Nors Lietuvoje

pastaraisiais metais vis daugiau, dėmesio skiriama vietinio ir atykstamojo turizmo vystymui, tačiau

išvykstamasis turizmas daugiau lieka nuošalyje.

Lietuvoje, turizmo verslo organizavimo principus ir reikalavimus turizmo paslaugų teikimui

ir turistų teisių apsaugai nustato Lietuvos Respublikos turizmo įstatymas, kurį tvirtina Lietuvos

Respublikos Seimas. Šis įstatymas buvo priimtas 1998m. 2014m. įstatyme buvo įvesti pakeitimai

reglamentuojantys kelionių organizatorių prievolių užtikrinimą. Šios įstatymo pataisos buvo priim-

tos po turizmo rinkoje, nuo 2011m. įvykusių net keleto didesnių ir mažesnių kelionių organizatorių

žlugimo. Lietuvoje per pastarąjį dešimtmetį bankrutavo tokios įmonės kaip: “Star Holidays”, “Go

Planet Travel”, “Horizon Travel”, “Novus Orbis”, “Kipridė”, “Neoturas”, “Freshtravel” ir kitos.

Kadangi iki 2014m. pagal Lietuvos Turizmo įstatymą prievolių vykdymo užtikrinimo garantijų

reikalavimai buvo ženkliai mažesni buvo žymiai lengviau įeiti į rinką naujiems organizatoriams, to

pasekoje po įmonių žlugimo nukentėjo ir nemažai vartotojų, Pagal šiuo metu galiojantį Turizmo

įstatymą kelionių organizatoriai privalo turėti įmonės prievolių įvykdymo laidavimo draudimą arba

finansų įstaigos laidavimą arba garantiją, ir taip užtikrinti: turisto gražinimą į pradinę jo išvykimo

vietą ir grąžinimą turistui sumokėtų pinigų už nesuteiktas paslaugas, jei dar prieš prasidedant keli-

onei ar jau prasidėjus kelionei, paaiškėja, kad organizatorius negalės toliau vykdyti turizmo pa-

slaugų.

Nors Lietuvos įstatymai buvo koreguoti tam, kad padidintų vartotojų saugumą, ir keletą pas-

tarųjų metų Lietuvos išvykstamojo turizmo sektorius buvo kiek stabilesnis tačiau Lietuvos turizmas

vis dar susiduria su įvaizdžio problema.

Už turizmo rinkos priežiūrą Lietuvoje atsakinga- Valstybinė vartotojų teisių apsaugos

taryba. Ši tranyba atsakinga už gidų pažymėjimų, kelionių agentūrų ir organizatorių veiklos

pažymėjimų ir ataskaitų teikimo, dėl apgyvendinimo paslaugų klasifikavimo pažymėjimų bei dėl

turistų interesų atstovavimo.

Remiantis Lietuvos Banko duomenimis 2019m. Lietuvoje ekonominė plėtra nelėtėjo, nors

pasaulio ekonominės raidos vertinimai blogėjo dėl užsitęsusio neapibrėžtumo laikotarpio, ryškė-

jančio protekcionizmo bei pažeidžiamos besivystančių šalių ekonominės padėties (Lietuvos Bankas,

31

2019). Mažiau palanki pasaulinė ekonominė aplinka neigiamai veikė Lietuvos prekybos partnerius,

tačiau Lietuvos eksporto plėtra išliko.

Nors 2019m. Lietuvoje BVP augo, jau 2020 pradžioje buvo pastebėta ir rodiklių rodančių

beprasidedantį ūkio lėtėjimą: prekių paklausos mažėjimas, mažėjančios investicijos į gamybos

priemones ir kt. Darbo užmokestis 2019m. Lietuvoje dar kilo, tačiau jau ne taip sparčiai. Lėtėjantis

darbo užmokesčio augimas ir mažėjančios lėšos iš ES, ekonomistų teigimu, turėjo lemti eko-

nomikos augimo lėtėjimą Lietuvoje.

Jei 2019m. ekonominiai rodikliai Lietuvoje dar buvo gana palankūs, 2020m. pradžioje , po

Azijos šalių, ir Europoje prasidėjusi krizė dėl viruso COVID-19 sukeltų pasekmių prognozes viso

pasaulio šalių, tame tarpe ir Lietuvos, ekonominei situacijai daro sunkiai numatomas. Dėl situacijos

neapibrėžtumo ir dėl to, kad šios situacijos negalima palyginti su jokia kita iki šiol pasaulį

sukrėtusia krizine situacija, net mokslininkams ir specialistams sunku prognozuoti ekonomines-

pasekmes. Visi specialistai sutinka, kad dabartinė situacija tikrai neigiamai paveiks ekonominę

daugelio šalių situaciją. Turizmo sferos situacija šiuo laikotarpiu ypatingai neapibrėžta, kadangi tur-

izmas visiškai sustojo ir, kol kas, negalima numatyti, kada situacija pasikeis.

2019m. darbo užmokestis Lietuvoje augo: paskutinį ketvirtį jis augo 3,1% ir siekė apytiksli-

ai 1359EUR (neatskaičius mokesčių). Per metus bruto darbo užmokesti šalies ūkyje augo 8,6%. Li-

etuvos statistikos departamento duomenimis 2019m. nedarbo lygis Lietuvoje buvo 6,3%. Nuo

2010m. iki 2019m. Lietuvoje nedarbo lygis gana sparčiai mažėjo, tačiau 2019m. šiek tiek vėl išaugo

(0,2%). 2020m. nedarbo rodikliai prognozuojami žymiai didesni dėl COVID-19 sukeltos situacijos.

Lietuvos Oficialios statistikos duomenimis nedarbo lygis Lietuvoje didėja jau nuo sausio

mėn. 2020m. vasario nedarbo lygis Lietuvoje buvo 9,4%, kovo mėn. jau 9,8 %.

Kadangi Lietuvos išvykstamojo turizmo rinka nedidelė, svarbus ir gyventojų mažėjimo

klausimas. Pastaraisiais metais buvo pastebimas lėtesnis Lietuvos gyventojų mažėjimas. 2020m.

sausio mėn. pirmą kartą po kelerių metų pastebėtas netgi nedidelis gyventojų skaičiaus augimas.

2020m. pradžioje Lietuvoje gyveno 2 mln. 794,3 tūkst. nuolatinių gyventojų. Sunku prognozuoti

kaip gyventojų skaičių paveiks COVID-19.

Pastaraisiais metais, gerėjant ekonominėms sąlygoms Lietuvoje, gerėjo ir gyventojų nuo-

taikos ir optimizmas, nors 2018m. išvykusių turistų skaičius mažėjo, palyginus su 2017m., tačiau

kelionių skaičius augo.

Lietuvoje, kaip ir daugelyje valstybių pastebimas technologinės pažangos stiprėjimas. Įs-

itvirtinant globalios ekonomikos sąlygoms atsiranda vis didesnis dėmesys ir technologijų vystymui.

Technologinės naujovės ir jų diegimas paspartina ir palengvina taip pat bendradarbiavimą. 32

Turizmo sektoriuje Lietuvoje technologijų vystymasis nėra spartus. Keleto didžiųjų kelionių

organizatorių rinkos pasidalijimas, nedidelė rinka ir gana didelė konkurencija, taip pat menkas

sektoriaus dalyvių bendradarbiavimas stabdo technologinių inovacijų diegimą.

Kadangi šiuolaikinėmis didelės konkurencijos ir inovacijų ieškojimo ir jų diegimo rinkos

salygomis organizacijos turi stebėti ir greitai reaguoti į konkurencijos sąlygas ir konkurentų veiks-

mus svarbu išsiaiškinti ir konkurencinę aplinką. Pagal M.Porter penkių jėgų modelį nustatyti rinkos

konkurencingumą svarbūs šie rinkos elementai:

• Jau egzistuojančių rinkoje kompanijų konkurencija;

• Naujų konkurentų įėjimo į rinką galimybės;

• Produktų ar paslaugų pakaitalų keliama grėsmė;

• Pirkėjų derybinė galia;

• Tiekėjų derybinė galia.

Galime teigti, kad šiuo metu, išvykstamojo turizmo rinkoje Lietuvoje, kurioje veikia UAB

“Lehko”, konkurencija tarp jau esančių rinkos dalyvių yra didelė, kadangi:

• Rinkoje yra daug panašios galios kelionių agentūrų, nemažai jų yra r nedideli kelionių

organizatoriai.

• Sektoriaus augimo tempas nedidelis- nors derėjant, kai kuriems makro aplinkos rodik-

liams sektorius šiek tiek augo paskutiniais metais, tačiau, kaip jau minėta, turizmo

sektorius įpatingai pažeidžiamas daugelio faktorių, taip pat pati Lietuvos rinka yra ne-

didelė.

• Tarp rinkoje esančių kelionių agentūrų nėra aiškios diferiancijacijos.

• Smulkių kelionių organizatorių ir agentūrų pozicija rinkoje labai priklauso nuo pasirink-

tos strategijos.

Lietuvos išvykstamojo turizmo sektoriuje naujų konkurentų įėjimo į rinką galimybės yra

pakankamai didelės, nes nėra didelio kapitalo poreikio, nėra aiškaus paslaugų diferencijavimo.

Turizmo rinkoje pirkėjai taip pat gali lengvai pereiti prie turizmo paslaugų užsakymo inter-

nete arba tiesiogiai pas tiekėjus.

Lietuvos turizmo rinkoje pirkėjų derybinė galia didelė: jausdami rinkos spaudimą ir norėd-

ami pagerinti savo poziciją daugelis smulkių kelionių organizatorių ir agentūrų siūlo klientams

nuolaidas, taip mažindami savo pelno maržą.

Tiekėjai šiuo atveju, taip pat yra stiprioje pozicijoje, kadangi Lietuvos turizmo rinka

pakankamai maža, todėl pirkimų apimtys nėra didelės, dauguma turizmo paslaugų tiekėjų dar

orientuojasi ir į tiesioginius pardavimus. Dažnai aviakompanijos nemoka komisinio atlygio 33

agentūroms, tik keletui, kurių pardavimai yra reikšmingi pačioms aviakompanijoms, viešbučiai arba

didieji kelionių organizatoriai gali nustatyti komisinio atlygio dydį pagal kelionių agentūros par-

davimų apimtis: kuo didesni pardavimai, tuo didesnis komisinis atlygis.

M.Porter, teigimu, organizacija gali identifikuoti savo stipriąsias ir silpnąsias puses veiklos

sektoriuje, analizuodama jėgas, kurios įtakoja konkurenciją tame sektoriuje.

Pagrindiniai UAB “Lehko” konkurentai pateikiami 4 lentelėje.

4 lentelė.

UAB “Lehko” konkurentai

Įvertinant rinkos aplinką ir vidines įmones galimybes organizacijoms svarbu sudaryti SSGG

(angl. SWOT) stiprybių ir silpnybių, galimybių ir galimų grėsmių analizę. Svarbu atlikti SSGG

UAB “Lehko” analizę, tam kad galima būtų įvertinti kaip maksimaliai išnaudoti įmonės privalumus

pasinaudojant galimybėmis ir pašalinti arba ištaisyti trūkumus ir sumažinti grėsmes.

Kelionių organizatoriaus UAB “Lehko” stiprybės:

• Ne masiniai produktai- išskirtinių kelionių organizavimas.

• Kelionių individualizavimas pagal klientų poreikius.

• Lankstumas- kadangi įmonė maža, lengviau prisitaikyti prie aplinkos pokyčių.

• Prisitaikymas prie rinkos poreikių.

• Naujų turizmo “produktų” kūrimas.

• B2C (Verslas klientui) ir B2B (verslas verslui) veikla.

• Stiprūs ryšiai su patikrintais partneriais užsienio šalyse.

Tiesioginiai konkurentai Netiesioginiai konkurentai

• Didžiosios kelionių agentūros ir organizat-oriai, kurie patys kuria kelionių paketus bei juos pardavinėja, taip pat prekiauja kitų or-ganizatorių kelionėmis ir turizmo pa-slaugomis. Tai tokios įmonės kaip: West Ex-press, Baltic Clipper, Estravel ir kt. Šios agentūros gali konkuruoti masto ekonomija, kaina, paslaugų teikimo greičiu ir apimtimis. 


• Nedidelės ir labiau specializuotos kelionių agentūros ir organizatoriai, galinčios konkuruoti specializuotomis žiniomis, ryši-ais su užsienio partneriais, paslaugų kokybe. Tai tokios agentūros kaip: Kelionių aka-demija, Boutique travel, Tedo ir kt.

• Kelionių organizatoriai kaip Novaturas, Tez-tour, Kidy tour, Itaka, TUI ir kt. 


• Turizmo paslaugų tiekėjai, kaip aviakom-panijos, viešbučiai ir kt.

34

• Sukurtas lojalių klientų ratas.

• Aktyvi įmonės Facebook paskyra- beveik 1800 sekėjų (2020 kovas).

• Mažoje įmonėje lengviau kontroliuoti kokybę.

• Stiprus, nuolat tobulinamas internetinis puslapis.

• Žemesni, nei konkurentų kaštai.

• Geras klientų aptarnavimas.

• Ilgametė teorinė ir praktinė patirtis.

Atlikus įmonės stiprybių analizę galima teigti, kad UAB “Lehko” pagrindiniai pranašumai

yra lankstumas, kadangi įmonė maža ir gali lengviau pristitaikyti, taip pat nišinių produktų pasiūla

ir stiprūs ryšiai su patikimais partneriais.

Kelionių organizatoriaus UAB “Lehko” silpnybės:

• Įmonė paslaugomis prekiauja pagrinde internetu, todėl mažai tiesioginio ryšio su klientais.

• Įmonės darbuotojų skaičius svyruoja tarp 1-2, todėl ribotos įmonės pajėgumų apimtys.

• Įmonė maža, todėl neįmanoma konkuruoti maža kaina.

• Maža įmonė negali sau leisti didelių investicijų marketingo kampanijoms.

• Nedideli finansiniai resursai.

• Sąlyginai aukštesnė kaina rinkoje.

• Rinkodaros trūkumas.

Peržvelgus UAB “Lehko” silpnybes gali būti išskirtas pagrindinis įmonės trūkumas-

nepakankami darbuotojų ištekliai, todėl darbo galimybės ribotos. Tačiau, pavyzdžiui kritinėje

situacijoje susidariusioje dėl viruso COVID-19 ir jo pasekoje paskelbtos pandemijos, tai kad įmonė

smulki ir neturi išlaikyti darbuotojų padėjo įmonei prisitaikyti prie aplinkos.

Nors tradiciškai įmonės galimybių ir grėsmių analizė siejama su įmonės išorine aplinka,

tačiau norint atidžiau išanalizuoti bendrąjį vaizdą galime apsvarstyti ir vidines jėgas atskleidžiant

įmonės galimybes ir grėsmes.

UAB “Lehko” galimybės:

• Įmonės ženklo, reputacijos stiprinimas.

• Socialinių tinklų galimybių išnaudojimas naujiems klientams pritraukti ir ženklo žinomumui

padidinti.

• Netipinių standartizuotų kelionių pristatymas.

• Naujų agentų įtraukimas darbui.

• Greitas ir kokybiškas klientų aptarnavimas.

• Papildomos vertės klientui sukūrimas: papildomų paslaugų įtraukimas. 35

• Rinkos išplėtimas.

Apibendrindami galime teigti, kad UAB “Lehko pagrindinės galimybės yra ženklo stiprinimas ir

greitas bei kokybiškas klientų aptarnavimas bei socialinių tinklų galimybių išnaudojimas.

UAB “Lehko” grėsmės:

• Asortimento trūkumas.

• Konkurentai gali pasiūlyti paslaugą pigiau.

• Konkurentai gali sukurti paslaugą greičiau.

• Tiekėjų/partnerių atsisakymas dirbti.

• Vartotojų poreikių kaita.

• Darbo jėgos trūkumas.

• Potencialių konkurentų grėsmė.

• Spartūs technologiniai pokyčiai.

• Aplinkos nestabilumas.

UAB “Lehko” organizaciniai techniniai įmonės ištekliai: kadangi įmonėja nuolatos dirba

1-2 darbuotojai nėra organizacinio pasiskirstymo. Visas užduotis atlieka vienas asmuo- direktorė ir

savininkė. Situacija, kai visas užduotis atlieka vienas asmuo palengvina kontrolę, tačiau sumenkina

galimybes skirti laiko visoms svarbioms užduotims. Taip pat ne pakankamai dėmesio skiriama

marketingui.

Įmonės specifika nėra griežtai apibrėžta, įmonės veikla orientuojama į išorinės aplinkos

sąlygas, todėl įmonė neturi ilgalaikių planų.

Nuo žmogiškųjų išteklių priklauso įmonės užsibrėžtų tikslų bei misijos igyvendinimas.

UAB “Lehko” trūksta žmogiškųjų išteklių. Iš įmonės duomenų matome, kad įmonėje buvo dažna

darbuotojų kaita. 2017 m. įmonėje dirbo daugiausiai- penki darbuotojai, nuo 2018 m. įmonės

darbuotojų skaičius sumažėjo iki vieno. Šiuo metu įmonėje taip pat registruotas vienas darbuotojas.

Galime įžvelgti, kad įmonė nepakankamai skiria dėmesio problemoms susijusioms su darbo ištekli-

ais. Nesant pakankamai darbo išteklių visas darbo krūvis tenka vieninteliam darbuotojui, todėl

sunku paskirstyti visas užduotis ir skrti pakankamai laiko visiems uždaviniams.

UAB “Lehko” savininkė ir direktorė yra vienintelė akcininkė- jai priklauso 100 proc. akcijų.

Įmonė neturi turto, neturi ir įsiskolinimų. Įmonės pajamos už pardavimus 2014-2017 m. siekė iki

200 000 Eur, 2018 m. sumažejo iki 100 000 Eur. Pajamų sumažėjimą galime sieti su sumažejusiu

darbuotojų skaičiumi, kas sumažino ir pardavimų apimtis.

Analizuojama turizmo rinka nepasižymi sudėtinga kaštų struktūra. Kaštus sudaro: turizmo

paslaugų įsigyjimo kaštai, administraciniai kaštai, susiję su darbui reikalingo inventoriaus 36

aprūpinimu, patalpų nuomos mokesčiu bei darbuotojų atlyginimu, bei rinkodaros kaštai, susiję su

reklama, techninių galimybių tobulinimu bei pozicionavimu.

Didžiausią dalį kaštų UAB “Lehko” sudaro turizmo paslaugų įsigyjimo kaštai, po to seka

administraciniai kaštai.

UAB “Lehko” veiklos plėtros galimybių įvertinimui svarbu taip pat apibrėžti įmonės varto-

tojus ir įvertintį turizmo paslaugų vartotojų lūkesčius.

2.3 Lietuvos išvykstamojo turizmo paslaugų vartotojų lūkesčių tyrimas

2.3.1 Tyrimo eiga

Kadangi UAB “Lehko” yra smulkus kelionių organizatorius ir kelionių agentūra, galime

išskirti šias pagrindinės įmonės vartotojų grupes:

1. Individualūs vartotojai- užsakantys keliones sau ir savo draugams bei šeimos nariams.

2. Kelionių agentūros- užsakančios UAB “Lehko” kuriamas keliones savo klientams.

3. Įmonės- užsakančios keliones ir turizmo paslaugas savo darbuotojams ar marketingo

tikslais.

Didžiausią dalį UAB “Lehko” vartotojų sudaro individualūs vartotojai, todėl, siekiant

išsiaiškinti Lietuvos turizmo paslaugų vartotojų lūkesčius buvo atliktas tyrimas.

Tyrimo tikslas- išsiaiškinti esamų ir potencialių UAB “Lehko” klientų lūkesčius turizmo paslaugų

atžvilgiu.

Tyrimo uždaviniai:

1. Išsiaiškinti kokie veiksniai yra svarbiausi Lietuvos turizmo vartotojams naudojantis

kelionių agentūrų paslaugomis.

2. Išsiaiškinti kokiems kelionių organizatoriams vartotojai teikia pirmenybę.

3. Ištirti kokiu būdu Lietuvos turizmo paslaugų vartotojus patogiausia pasiekti.

4. Išsiaiškinti kokias turistines keliones vartotojai daugiausiai užsako per tarpininkus.

5. Ištirti UAB “Lehko” kelionių organizatoriaus žinomumą tarp vartotojų.

Tyrimo metodai: kiekybinis aprašomasis tyrimas apklausos būdu- klausimynas (anketa), kuri

padėjo nustatyti Lietuvos turizmo paslaugų vartotojų požiūrį į kelionių agentūrų teikiamas

paslaugas ir jų lūkesčius. Klausimynas, padėjo taip pat išsiaiškinti, kuria linkme kreipti UAB

“Lehko” verslo plėtros pastangas.

37

Tyrimo imtis. Tyrimo reprezentatyvumui užtikrinti reikalinga apklausti tam tikrą skaičių

respondentų. Naudojant Creative Research Systems imties skaičiuoklę (https://www.surveysys-

tem.com/sscalc.htm), o, tyrimo tikslinės grupės Lietuvos žmonių, kurie keliaudami į užsienį

naudojasi kelionių agentūrų paslaugomis, skaičių skaičiuojant sekančiu būdu: Lietuvos statistikos

departamento duomenimis 2018m. išvykusių turistų skaičius buvo 875 tūkstančių, į šį skaičių

įtraukti ir kelis kartus per metus keliaujantys tie patys turistai, taip pat nėra statistinių duomenų kiek

iš keliaujančiųjų naudojosi kelionių agentūrų paslaugomis, imtis skaičiuota 40% nuo pusės bendro

keliavusiųjų skaičiaus, kuris yra 131 250. Pagal Creative Research Systems skaičiuoklę gauta, kad

turėtų būti apklausta 383 respondentų, kad apklausa būtų reprezentatyvi.

Tyrimui naudota patogioji imtis, anketą užpildė 43 respondentai, atitinkamai, tyrimo

patikimumas 95 proc. paklaida 14,94 proc. 5 lentelėje pateikiami pagrindiniai tyrimo duomenys:

5 lentelė.

Esminiai tyrimo duomenys

Tyrimo instrumentas. Apžvelgus mokslinės literatūros šaltinius ir išanalizavus UAB “Lehko”

išorinę ir vidinę aplinkas, vertinant kritinius sėkmės veiksnius, kelionių organizatorių veiklai Lietu-

voje, anketą sudaryta iš 15 klausimų (1 priedas) . Anketoje buvo pateikti: 1 atviras ir 14 uždarų

klausimų. Anketine apklausa buvo siekiama išsiaiškinti tokie klausimai kaip:

• Kiek kartų per metus Lietuvos turizmo paslaugų vartotojai keliauja per metus.

• Ar dažnai keliaudami naudojasi tarpininkų- kelionių organizatorių paslaugomis.

• Kokias keliones dažniausiai vartotojai užsako kelionių agentūrose.

• Iš kur dažniausiai vartotojai sužino apie keliones, kurias užsako kelionių agentūrose.

Taip pat atsakovų buvo prašoma įvertinti skalėje nuo 1 iki 10 teiginius ir veiksnius, siekiant išsi-

aiškinti:

• Kokie veiksniai yra svarbūs vartotojams užsakant paslaugas kelionių agentūroje.

Tyrimo objektas Lietuvos vartotojai užsakantys turizmo paslaugas kelionių agentūrose.

Tikslas Išsiaiškinti Lietuvos turizmo paslaugų vartotojų lūkesčius.

Dalyviai Atsitiktiniai Lietuvos gyventojai.

Tyrimo metodas Atsitiktinė, internetinė anketa.

Imtis 383

38

https://www.surveysystem.com/sscalc.htmhttps://www.surveysystem.com/sscalc.htm

• Kokie veiksniai svrabiausi vartotojams, pasirenkant kurioje kelionių agentūroje už-

sakomos paslaugos.

• Kokiu būdu vartotojams patogiausia užsakyti keliones kelionių agentūroje.

• Kokio tipo kelionių organizatoriams vartotojai teikia pirmenybę.

Anketoje atviru klausimu vartotojų klausiama kas juo paskatintų daug