diplomsko delo visokošolskega strokovnega programa

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega programa Gospodarska in tehniška logistika

OSKRBNA VERIGA ZNOTRAJ PODJETJA COCA-COLA HBC SLOVENIJA D. O. O.

Mentor: mag. Andrej Rihter Kandidatka: Andrijana Moćić Lektor: Maja Kovač

Celje, september 2008

UNIVERSITY OF MARIBOR FACULTY OF LOGISTICS

A thesis submitted for the degree of Bachelor of Science in

Economic and Technical Logistics of Professional Higher Education Programme

Supply Chain in Company Coca-Cola HBC Slovenia d. o. o.

by

Andrijana Moćić

Supervisor: mag. Andrej Rihter Proofreader: Maja Kovač

Celje, September 2008

ZAHVALA Veliko časa in potrpljenja je terjalo to delo in brez pomoči, še posebno v takem obsegu, ga ne bi bilo mogoče napraviti. Zahvaljujem se mentorju mag. Andreju Rihterju za strokovno pomoč, potrpežljivost in spodbudo pri pisanju diplomske naloge. Zahvaljujem se tudi vsem sodelavcem podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o., ki so mi omogočili dostop do podatkov, ki se jih potrebovala pri praktičnem delu diplomske naloge. Zahvala gre vsekakor tudi moji družini, prijateljem in sorodnikom, ki so mi ves čas študija, pa tudi na koncu pri pisanja diplomske naloge, stali ob strani, mi nudili moralno podporo in s tem bili v neprecenljivo pomoč.

IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Andrijana Moćić, roj. 01. 03. 1986, študentka Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru, visokošolskega strokovnega študija Gospodarska in tehniška logistika, izjavljam, da je diplomsko delo z naslovom Oskrbna veriga znotraj

podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d.o.o. pri mentorju mag. Andreju Rihterju avtorsko delo. V diplomskem delu so uporabljeni viri in literatura korektno navedeni: teksti niso uporabljeni brez navedbe avtorjev. ___________________ Celje, ___________

Univerza v Mariboru – Fakulteta za logistiko Diplomsko delo visokošolskega študija

Andrijana Moćić: Oskrbna veriga znotraj podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. VI

POVZETEK Vse bolj odprto mednarodno okolje pomeni za podjetje velik izziv ter veliko novih priložnosti in nevarnosti. To pomeni, da mora podjetje, ki želi biti na trgu konkurenčno, uspešno in prepoznavno imeti zelo dobro usklajeno in vodeno oskrbno verigo, ki deluje kot celota. V diplomskem delu je obravnavana teorija oskrbne verige, management oskrbne verige, ki poudarja temeljno vodilo, da udeleženci oskrbne verige ne konkurirajo drug drugemu, ampak sestavljajo oskrbno verigo kot celoto, ki konkurira drugi oskrbni verigi. Poleg teoretičnega dela, ki zajema teorijo oskrbne verige, je v praktičnem delu predstavljena oskrbna veriga znotraj podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. Kljub dobro vodeni in nadzorovani oskrbni verigi se pojavlja težava v podjetju, in sicer pri distribuciji končnih izdelkov. V nadaljevanju praktičnega dela je prikazana nova organizacija distribucijskega sistema, navedeni so pogoji za izvedbo, prednosti nove organizacije in možnosti za nadaljnji razvoj. KLJUČNE BESEDE Oskrbna veriga. Management oskrbne verige. Tokovi oskrbne verige. Elektronsko poslovanje. Integrirana oskrbna veriga.


Andrijana Moćić: Oskrbna veriga znotraj podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. VII

ABSTRACT In terms of international development, the company confronts with many new challenges, opportunities and also with a great amount of risk. The company, which needs to be marketable, successful and recognizable, should have a good adjustment and a leaden chain trade which works as an economic whole. This college degree is about the theory and managements of the chain trade and emphasizes the fact that the partners of the chain trade do not compete with each other, instead of that, they all take part in one trade chain which competes with another one.

Beside the theory of the chain trade, we can also see the practical work of the chain trade of the Coca-Cola, HBC Slovenija d.o.o. This particular company is very well leaden and supervised, however; there is a problem of distribution of the final products. In the prosecution of practical work in this particular assignment, there are presented: the new organization of distributional system, the terms of the realization and also the advantages of the new organization as well as the possibilities of the further development. KEYWORDS Supply Chain Supply Chain Management E-bussines Integration Supply Chain Streams of Supply Chain


Andrijana Moćić: Oskrbna veriga znotraj podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. VIII

KAZALO 1 UVOD..................................................................................................................................1 1.1 PREDSTAVITEV OKOLJA RAZISKOVANJA................................................. 1 1.2 OPIS PROBLEMA ............................................................................................... 2 1.3 METODE DELA .................................................................................................. 3 1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE...................................................................... 3 2 OSKRBNA VERIGA.........................................................................................................4 2.1 KAJ JE OSKRBNA VERIGA? ............................................................................ 4

2.1.1 PREPROSTA OSKRBNA VERIGA................................................... 5 2.2 TOKOVI PRISOTNI V OSKRBNI VERIGI ....................................................... 9 2.3 STOPNJE V RAZVOJU OSKRBNE VERIGE ................................................. 12 2.4 AKTIVNOSTI OSKRBNE VERIGE................................................................. 14 2.5 DVE OSNOVNI RAZLIČICI OSKRBNIH VERIG.......................................... 14 2.6 MANAGEMENT OSKRBNE VERIGE ............................................................ 16 2.7 ELEKTRONSKO POSLOVANJE IN INTEGRIRANA OSKRBNA VERIGA 21

2.7.1 KAJ JE ELEKTRONSKO POSLOVANJE?..................................... 21 2.7.2 PODROČJA ELEKTRONSKEGA POSLOVANJA......................... 24 2.7.3 ELEKTRONSKO POSLOVANJE V SVETU IN SLOVENIJI ........ 26 2.7.4 POGOJI ZA USPEŠNO INTEGRACIJO OSKRBNE VERIGE ...... 33 2.7.5 VPLIV ELEKTRONSKEGA POSLOVANJA NA INTEGRIRANO OSKRBNO VERIGO .................................................................................... 33

2.8 PRETOK INFORMACIJ V OSKRBNI VERIGI............................................... 36 2.9 TVEGANJA V OSKRBNI VERIGI................................................................... 37 3 PREDSTAVITEV OKOLJA ..........................................................................................39 3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA COCA-COLA HBC SLOVENIJA................... 39 3.2 KRONOLOGIJA PODJETJA COCA-COLA HBC SLOVENIJA D. O. O....... 40 3.3 GLOBALNO POSLOVANJE DRUŽBE COCA-COLA................................... 42 4 OSKRBNA VERIGA PODJETJA .................................................................................43 4.1 ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA.............................................................. 43 4.2 KRITIČNA ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA.......................................... 52 4.3 SINTEZA SPOZNANJ....................................................................................... 55 5 PRENOVA – REŠITEV PROBLEMA..........................................................................56 5.1 SWOT ANALIZE............................................................................................... 58 5.2 PREDLAGANA OSKRBNA VERIGA ............................................................. 61 5.3 UČINKI IZBOLJŠAV ........................................................................................ 62 6 ZAKLJUČEK...................................................................................................................63 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................65


Andrijana Moćić: Oskrbna veriga znotraj podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. IX

KAZALO SLIK Slika 1: Ponazoritev preproste oskrbne verige za en izdelek....................................... 5 Slika 2: Splošna struktura oskrbne verige.................................................................... 8 Slika 3: Potek tokov oskrbne verige ............................................................................ 9 Slika 4: Usklajenost delovanja in tokov v oskrbni verigi .......................................... 10 Slika 5: Stopnje razvoja oskrbne verige .................................................................... 13 Slika 6: Stroškovno-odzivnostna meja ...................................................................... 16 Slika 7: Management oskrbne verige......................................................................... 17 Slika 8: Dejavniki, ki podjetja »silijo« v elektronsko poslovanje ............................. 22 Slika 9: Vplivi na elektronsko poslovanje ................................................................. 23 Slika 10: Elektronsko poslovanje postaja prevladujoče ............................................ 24 Slika 11: Razvoj elektronskega poslovanja ............................................................... 27 Slika 12: Rast elektronskega poslovanja ................................................................... 27 Slika 13: Razvoj interneta.......................................................................................... 28 Slika 14: Evropske države po številu uporabnikov interneta .................................... 30 Slika 15: Popačenje informacij in učinek biča........................................................... 36 Slika 16: Logotip podjetja.......................................................................................... 40 Slika 17: Preprosta oskrbna veriga podjetja .............................................................. 44 Slika 18: Napoved povpraševanja po posameznih izdelkih....................................... 45 Slika 19: Organizacija distribucije............................................................................. 48 Slika 20: Aktivnosti za zagotavljanje kakovosti izdelkov ......................................... 50 Slika 21: Prikaz rešitev problema .............................................................................. 56 Slika 22: Model distribucije....................................................................................... 57 Slika 23: Predlagana oskrbna veriga.......................................................................... 61 KAZALO TABEL Tabela 1: Uporaba interneta v podjetjih z 10 ali več zaposlenimi osebami, Slovenija................................................................................................................................... 32 Tabela 2: Uporaba spletnih strani državne uprave v podjetjih z 10 ali več zaposlenimi osebami, Slovenija ..................................................................................................... 32 Tabela 3: Dimenzije integracije oskrbne verige ........................................................ 34 Tabela 4: Primeri vplivov elektronskega poslovanja na integrirano oskrbno verigo po posameznih poslovnih procesih ................................................................................. 35 Tabela 5: Slogani skozi čas........................................................................................ 41 Tabela 6: Standardi kroženja v distribucijskem sistemu ........................................... 51 Tabela 7: Swot analize............................................................................................... 58


Andrijana Moćić: Oskrbna veriga znotraj podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. X

KRATICE IN AKRONOMI MPR: Materials Requirement Planning SCM: Supply Chain Management RIP: računalniška izmenjava podatkov EDI: Electronic data exchange CCHBCS: Coca-Cola Hellenic Bottling Company Slovenia CCHBC: Coca-Cola Hellenic Bottling Company B2C: Business-to-consumer B2B: Business-to-business C2C: Consumer to Consumer B2G: Business to Governmet G2G: Governmet to Government TAM : Total Age Management TCCG: The Coca-Cola Quality System FIFO: First In First Out


Andrijana Moćić: Oskrbna veriga znotraj podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. 1

1 UVOD Vse bolj odprto mednarodno okolje pomeni za podjetje velik izziv ter veliko novih priložnosti in nevarnosti. Tradicionalno poslovanje ne daje ustreznega odgovora na hitro spreminjajoče se zahteve odjemalcev ima pa cilj maksimirati prihodke posameznih funkcij ter minimirati njihove stroške. Oskrbna veriga se nanaša na pretok materiala, informacij, plačil in storitev od dobaviteljev surovin preko tovarn in distribucijskih skladišč pa vse do končnega porabnika. Le-ta je za podjetje ključnega pomena, saj preučevanje oskrbnih verig v podjetju zamenjuje nekdaj ločeno proučevanje posameznih poslovnih funkcij v podjetju. Proučevanje oskrbne verige daje podjetju možnosti, da postane bolj konkurenčno, bolj prilagodljivo spreminjajočim se tržnim razmeram in hitreje zadovoljuje odjemalčeve zahteve. Danes je izrednega pomena za podjetje zavedanje, da udeleženci oskrbne verige, torej odjemalec, proizvodno oziroma storitveno podjetje, dobavitelji ne konkurirajo drug drugemu, ampak sestavljajo oskrbno verigo kot celoto, ki konkurira drugi oskrbni verigi. Diplomsko delo je razdeljeno na tri dele. Prvi del prikaže teoretične značilnosti oskrbne verige in pojme povezane z njo. V drugem delu je predstavljeno konkretno okolje, kjer se odvija oskrbna veriga. V zadnjem delu pa je prikazan problem, rešitve problema, možnosti za uvedbo rešitev in možnosti nadaljnjega razvoja.

1.1 PREDSTAVITEV OKOLJA RAZISKOVANJA Po končanih svetovnih raziskavah leta 1988 sta bila moč in prestiž Coca-Cole tista, ki sta pokazala, da je Coca-Cola najbolj znana in najbolj občudovana blagovna znamka na svetu. Družba zdaj deluje v skoraj 200. državah in predstavlja sto milijonov servisiranja na dan. Skupaj s proizvajalci embalaže so ustvarili najbolj izpopolnjen produkcijski in distribucijski sistem na svetu. Ta edinstven sistem je omogočil, da je družba Coca-Cola postala največje svetovno podjetje brezalkoholnih pijač, saj proda skoraj polovico brezalkoholnih pijač po svetu. Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. je podjetje, ki je registrirano za proizvodnjo, distribucijo in prodajo brezalkoholnih pijač, s sedežem v Trzinu. Proizvodnjo podjetja opravlja podjetje Vino Brežice, podjetje s polnilnico pijač, ki je locirano v Brežicah. Izdelki podjetja na slovenskem trgu so: Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero, Fanta (Orange, Lemon, Mango, Exotic), Sprite, Schweppes (Tonic Water, Tangerine, Bitter Lemon, Grape Fruit), Nestea, pomarančni sok Cappy in energijska pijača Burn.



Glavne smernice in politike podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. izhajajo iz globalnih ravni sistema, medtem ko se specifični marketinški programi oblikujejo na lokalni ravni. Podjetje se aktivno vključuje s svojo tržno dejavnostjo in proizvodnim programom v življenje lokalnih skupnosti, kjer deluje. Da lahko tako velik sistem kot je Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. uspešno deluje, brez motenj, je potrebna tesno povezana oskrbna veriga v kateri so členi med seboj usklajeni. Podjetja, ki se ne zavedajo, da mora oskrbna veriga delovati kot celota zavzemajo na tržišču največkrat majhen tržni delež in obstoj takšnih podjetij je pogostokrat vprašljiv. Vendar je Coca-Cola podjetje, ki se zelo dobro zaveda usklajenega delovanja oskrbne verige, saj imajo poseben oddelek in ekipo managerjev, ki se izrecno posvečajo delovanju oskrbne verige in njenemu razvoju.

1.2 OPIS PROBLEMA V oskrbni verigi podjetja se kljub skrbno in natančno načrtovani oskrbni verigi pojavlja problem in sicer pri sistemu distribucije, kar pa ni dobro za celotno oskrbno verigo. Distribucija podjetja je organizirana tako, da dostavo končnih proizvodov vršita dva zunanja transportna podjetja, vendar se pojavljajo težave s transportnim podjetjem, ki opravlja večinski del distribucije izdelkov. Vez med odjemalci in Coca-Colo HBC Slovenije d. o. o. je skrhana, saj se pojavljajo reklamacije pri dostavi in stranke niso zadovoljne. V oddelku prodaje se srečujejo s klici strank, ki poročajo o zamudah pri dobavi proizvodov. Pogostokrat se stranke pritožujejo zaradi poškodovanih plastenk, kar pa se lahko zgodi samo med transportom, saj vsi izdelki gredo skozi proces kontrole, ko zapuščajo proizvodnjo. Prihaja do konfliktov med transportnim podjetjem, ki opravlja večji del distribucije za podjetje. Pojavlja pa se še ena težava glede transportnega podjetja, ki opravlja večinsko distribucijo, in sicer: na začetku sodelovanja je bila dogovorjena cena na zaboj, ne glede na relacijo in količino dostave, vendar sedaj to transportno podjetje zahteva dvig cene svojih storitev. Zaradi narave dela pogodbenika (paketna dostava) so se začeli pojavljati naslednji problemi pri dostavi proizvodov:

• zamude pri dostavi, • pomanjkljiva dostava, • zamenjave proizvodov, • nepravilno izpolnjeni dostavni dokumenti, • poškodovano blago, • nezadovoljstvo strank, • nepravilni obračuni prevoza.

V podjetju Coca-Cola HBC Slovenija niso zadovoljni z delom transportnega podjetja, ki zavzema večinski del dostave končnih proizvodov, zato so potrebne korenite spremembe v fazi distribucije.



Možnosti za reorganizacijo distribucijskega procesa je kar nekaj: iskanje novega pogodbenika, razširitev delovanja manjšega prevoznika na območje večjega, uvajanje lastne dostavne službe, prepustitev strank grosistom ali pa kombinacija navedenih rešitev.

1.3 METODE DELA Metode, ki smo uporabili pri snovanju diplomske naloge so sledeče.. Metode zbiranja podatkov. Metoda zbiranja podatkov: iz različnih virov, poiskali smo podatke domače in tuje strokovne literature. Metoda internega raziskovanja: uporabljeni podatki, pridobljeni s pomočjo zbiranja in obdelave interne dokumentacije v podjetju. Metoda povpraševanja: uporabljeni podatki iz pogovorov s strokovnjaki na posameznih strokovnih področjih v proučevani organizaciji. Metode obdelovanja podatkov. Metoda dedukcije: razčlenitev pojavov na posamezne elemente. Metoda kompilacije: povzemanje stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev. Metoda komparacije: primerjava rezultatov pridobljenih s teoretičnega vidika na primeru proučevane organizacije. Metoda poročanja podatkov. Opisna metoda: nekatere ugotovitve predstavljene pisno. Tabelarna metoda: nekatere ugotovitve predstavljene s pomočjo tabel. Slikovna metoda: nekatere ugotovitve pa predstavljene s pomočjo slik. Vse tri metode so uporabljene skozi celotno diplomsko delo.

1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predpostavljamo, da je oskrbna veriga v podjetju izredno dobro vodena, vendar se da še dodatno izboljšati z novim modelom distribucije, s katerim bi dosegli odpravljanje težav s katerimi se srečujejo, s tem bi bila oskrbna veriga bolj uspešna, posledično pa tudi bolj konkurenčna na trgu. Omejitve pri reševanju problema se nanašajo predvsem na dodatne stroške podjetja. Omejitve se pojavljajo tudi pri tajnosti podjetja, saj do nekaterih podatkov ne moremo prosto dostopati in jih objaviti.



2 OSKRBNA VERIGA

2.1 KAJ JE OSKRBNA VERIGA? V angleški literaturi se za oskrbno verigo uporablja termin »Supply Chain«, za upravljanje oskrbne verige pa termin »Supply Chain Management«. Navedeni angleški izraz »Supply Chain« slovenski avtorji zelo različno prevajajo. Tako je po raziskovanju literature, ki se nanaša na oskrbno verigo in njeno upravljanje moč zaslediti prevode kot so: preskrbovalna veriga, oskrbovalna veriga, preskrbna veriga, oskrbna veriga, dobavna veriga. Terminu »Supply Chain Managemet« pa najpogosteje pripisujejo prevod management oskrbne verige, čeprav je mogoče zaslediti tudi druge prevode: logistični management oskrbne verige, upravljanje oskrbne verige ali pa vodenje oskrbne verige. Ne glede na to, kako imenujemo oskrbno verigo v katero so vključeni dobavitelji dobaviteljev, dobavitelji, proizvodno-storitvena podjetja, posredniki oziroma odjemalci, postaja le-ta ena izmed temeljnih strategij v sodobnem logističnem poslovanju. Skozi diplomsko delo bomo uporabljali najbolj splošno uveljavljen izraz: oskrbna veriga. Razlaga termina oskrbna veriga je različna od avtorja do avtorja. Poglejmo si nekaj definicij. Ayers pravi, da oskrbno verigo sestavljajo ponavljajoči se procesi, ki obravnavajo fizične, informacijske, finančne tokove in tokove znanja, katerih namen je zadovoljiti potrebe kupcev s proizvodi in storitvami večjih povezanih dobaviteljev (Ayers, 2000, str. 4). Oskrbna veriga je skupek neposrednih in posrednih stopenj v procesu, ki je potreben za izpolnitev kupčevega naročila. Oskrbna veriga poleg proizvajalcev in dobaviteljev vključuje tudi prevoznike, skladišča, trgovce ter kupce. Oskrbna veriga vključuje tudi vse funkcije znotraj posamezne organizacije, ki prispevajo k izpolnitvi kupčevega naročila (Chopra, 2001, str. 3). Na svetovno znani spletni strani http://en.wikipedia.org/wiki/Main_Page je moč zaslediti naslednjo definicijo oskrbne verige. Oskrbna veriga ali logistično omrežje je sistem organizacije, ljudi, tehnologije, dejavnosti, podatkov in virov, ki so vpeti v vse aktivnosti od naročila blaga do dejanskega prevzema. Če povzamemo številne definicije termina oskrbna veriga, lahko najlažje oskrbno verigo opredelimo kot celotno zaporedje poslovnih operacij, ki se opravljajo od uresničitve (npr. sklenjenim poslom) pa vse do zaključka posla.



Tematika oskrbnih verig postaja danes vedno bolj pomembna. Temeljni cilj vsakega podjetja je, da si zagotovi trdno in stabilno oskrbno verigo. Za doseganje tega cilja morajo biti povezave med členi oskrbne verige dvosmerne: čeprav deluje tok proizvodov oziroma storitev večinoma od dobavitelja h kupcu, deluje informacijski tok pogosteje v nasprotni smeri. Kupec zagotavlja informacije o povpraševanju, kar najpogosteje neposredno vpliva na izdelek ali storitev. Te informacije so ključnega pomena za celotno oskrbno verigo. Za uspešno oskrbno verigo pa je najpomembneje, da informacije tečejo v obe smeri, brez izkrivljanja podatkov. Danes pa je zelo pomembno, da se podjetja zavedajo, da udeleženci oskrbne verige ne konkurirajo drug drugemu, temveč da kot celota konkurirajo drugi oskrbni verigi.

2.1.1 PREPROSTA OSKRBNA VERIGA Slika 1 predstavlja zelo preprosto oskrbno verigo za en sam izdelek, kjer se surov material nabavi od dobavitelja. Le-ta ga nabavi od svojega dobavitelja, nato se preoblikuje v končne dobrine v enem samem koraku ter odpošlje v distribucijske centre in od tam končnim strankam. V praksi pa oskrbne verige niso tako preproste. Realne oskrbne verige imajo več končnih izdelkov z nekaterimi enakimi sestavinami. Tok materialov pa lahko zahteva različne načine transporta. Ne glede na kompleksnost oskrbne verige je njeno bistvo v tem, da so v njo, poleg proizvodno-storitvenih podjetij, vključeni tudi drugi udeleženci, to so dobavitelji, posredniki in odjemalci.

Slika 1: Ponazoritev preproste oskrbne verige za en izdelek

Vir: Povzeto po Rihter, A. (2007).

Dobavitelji 1. ravni


Montaža/ proizvodnja in pakiranje




Distributerji

Maloprodaja

Odjemalci



Trenutno še ne obstajajo popolni sistemi, ki bi omogočili upravljanje celotne oskrbne verige. Zasnova oskrbne verige je primerna za analizo poslovnega modela, saj omogoča manjšo ali večjo mero poenostavljenja dejanskih procesov, kar posledično pripelje do spoznanj, ki pripomorejo k boljšemu poznavanju poslovnega okolja. Zasnova oskrbne verige je orodje, s katerim je moč podrobneje proučiti odnose med posameznimi deli podjetja ter poiskati možnosti za izboljšanje poslovanja. V preteklosti se je nemalokrat zgodilo, da so bili odnosi podjetja z dobavitelji na eni strani in distributerji oziroma trgovci na drugi strani prej težavni kot partnerski in sodelovalni. Žal pa se še zdaj velikokrat dogaja, da mnogo podjetij teži k doseganju znižanja stroškov ali izboljšanju dobičkonosnosti na račun povišanja stroškov partnerskih podjetji v oskrbni verigi. Vodilna podjetja pa so spoznala svojo zmoto v iskanju parcialnih koristi, in zato gledajo na oskrbno verigo kot na celoto. Kot je razvidno iz slike 2 so glavni deli oskrbne verige: dobavitelj, proizvajalec, distributer (na primer trgovec na debelo, špediter), trgovec na drobno in končni porabnik. Vsi so pomembni udeleženci in imajo posebne interese. Evolucijo obvladovanja oskrbne verige lahko po Kavčiču opišemo s štirimi značilnostmi.

• Zgodil se je temeljni premik pri materialnem poslovanju z vpeljavo oskrbnih verig in celovitim povpraševanjem po transportnih storitvah.

• Transport je bil doslej obravnavan kot dejavnost za premagovanje prostora. Pomemben premik je bil dosežen z vertikalnimi povezavami, tako s podizvajalci kot z zunanjimi podjetji, v skladu s samo logistično funkcijo. Transport (promet) je le en del sicer zelo pomembnega kompleksnega urejanja mednarodnih oskrbnih verig logistike, oziroma le en del kompleksnega urejanja zahtev po mednarodni mobilnosti ljudi – mobilistike. Za učinkovito delujočo transportno funkcijo pa je potreben učinkovit transportni sistem (Lipičnik, Kramar, 2007, str. 2).

• Dejavnosti povezane s povpraševanjem so postale ključnega pomena. Višina in obseg naročil sta ključna elementa obvladovanja oskrbne verige.

• Logistične storitve postajajo obsežne in časovno zahtevne. Mnogo podjetji se odloča, da prepusti del obvladovanja oskrbne verige zunanjim izvajalcem.

• Takšno gledanje podjetjem omogoča povečanje konkurenčne prednosti skozi vrednost, ki se dodaja preko posameznih členov, in znižanje celotnih stroškov (Kavčič, 2006, str. 67).

Logistično obvladovanje je prvenstveno osredotočeno na optimizacijo materialnih in informacijskih tokov v podjetjih, medtem ko je koncept obvladovanja oskrbne verige prepoznal korist in pomen povezovanja med podjetji.



Kavčič pravi, da so izkušnje v poslovni praksi pokazale, da se pri bolj oddaljenih dobaviteljih pojavljajo naslednje težave:

• nestabilna kakovost vhodnega materiala, • počasen odziv na spremembe na trgu, • višji transportni stroški, • povišani stroški zalog vhodnih materialov, • potreba po dodatnih skladiščnih zmogljivosti, • oteženo delo pri reševanju reklamacij, • morebitno tveganje za pravočasnost dobave odjemalcu.

Po zgoraj navedenih težavah lahko ugotovimo, da je izredno pomembna relacija dobavitelji (in dobavitelji dobaviteljev), ki so prvi člen v verigi. Večina podjetij ima omejeno število dobaviteljev, ki zagotavljajo približno 80 % vhodnih materialov. Že na samem začetku oskrbne verige se podjetja trudijo zmanjševati nabavne cene, povečati kakovost in zanesljivost dobav s pogajanji in partnerstvi (Kavčič, 2006, str. 68). Relacija podjetja – distributerji je faza logističnega procesa in jo razumemo kot ožji sistem distribucije. Distribucija je namenjena prenosu gotovih izdelkov do prodajnega mesta (v kolikor je potrebno preko skladišč in distribucijskih centrov). V kolikor analiziramo distribucijski sistem lahko zaznamo priložnosti z znižanjem zaloge in hitrejšim prevozom. Relacijo prodajalna – končni porabnik pojmujemo kot končno fazo logističnega procesa in je njegova gonilna sila, saj brez nakupov porabnikov oskrbne verige ne bi bilo.



Slika 2: Splošna struktura oskrbne verige

Vir: Rihter, 2007, str. 4.

Procesne zmožnosti oskrbne verige: A1: V dialogu s kupcem vodena oskrbna veriga omogoča proizvajalcem razumeti potrebe njihovih kupcev in obenem ponuja rešitve, ki dodajajo vrednost. A2: Učinkovita distribucija. A3: Planiranje prodaje glede na povpraševanje. A4: Podprtost proizvodnje. A5: Partnerstvo z dobavitelji. A6: Celostno upravljanje oskrbne verige. Informacijsko-tehnološke zmožnosti oskrbne verige: B1: Integrirani informacijski sistemi. B2: Napredne informacijske tehnologije. Organizacijske zmožnosti oskrbne verige: C1: Celostno ocenjevanje izvedbe aktivnosti. C2: Skupinsko delo. C3: Povezana organizacijska struktura. Struktura oskrbne verige je odvisna od kupčevih potreb in vlog vseh partnerjev v verigi pri izpolnitvi teh potreb. Tako lahko oskrbna veriga vključuje kupce, trgovce, distributerje, proizvajalce in dobavitelje materialov. V nekaterih oskrbnih verigah proizvajalci preskočijo posrednike in prodajajo proizvode neposredno kupcem, spet drugje je bolj smiselno ustvariti mrežo distributerjev, ki skrbijo za prodajo izdelkov.



2.2 TOKOVI PRISOTNI V OSKRBNI VERIGI Oskrbna veriga omogoča tokove različnih oblik v eno ali obe smeri vzdolž verige. Fizični tokovi nastajajo v obliki proizvodov in storitev poleg teh pa poznamo še finančne, informacijske ter pretoke znanja. Ne moremo reči, da je fizični tok pomembnejši od ostalih, ker predstavlja sredstvo s katerim zadovoljimo kupca, ampak je spremljanje ostalih tokov tudi pomembno za pravilno delovanje in odzivanje oskrbne verige (Ayers, 2004, str. 5). Finančni tokovi omogočajo nemoten proces delovanja oskrbne verige in preprečujejo prekinitve poslovnega procesa. Informacijski tokovi so izredno pomembni, saj vplivajo na splošno odzivnost verige glede na potrebe kupcev in s tem na povpraševanje po določenem proizvodu oziroma storitev. Prav tako vplivajo na velikost stroškov, ki nastajajo predvsem zaradi neučinkovite razporeditve in hrambe izdelkov ter njihovega transporta. V fazi izdelave novega izdelka pa je najpomembnejši tok znanja. Najpomembneje je, da tokovi v oskrbni verigi vselej potekajo v obeh smereh, ne le v smeri od proizvajalca do končnega kupca, v kateri večinoma potekajo fizični tokovi.

Slika 3: Potek tokov oskrbne verige

Uspešna oskrbna veriga dosega visoko raven servisiranja odjemalcev in njihovih potreb. Usklajenost delovanja, ki jo prikazuje slika 4 in integriranost vseh procesov od dobaviteljev, proizvodnega podjetja pa vse do odjemalcev omogočata zagotavljanje odličnosti na vseh ravneh poslovanja. Doseganje konceptualne odličnosti, odličnosti v proizvodnji in distribuciji so ključni dejavniki uspešnega delovanja oskrbne verige ob hkratnem povezovanju vseh treh področji, ki jih v nadaljevanju podrobneje opisujemo. Po Kavčiču zajema konceptualno odličnost proaktivno vlogo pri oblikovanju novih izdelkov ob upoštevanju želja in pričakovanju odjemalcev. Brez povratne informacije o dogajanju na trgu in poznavanju smernic ni mogoče zagotoviti uspešnega delovanja oskrbne verige (Kavčič, 2006, str. 68).

Dobavitelj

Dobavitelj

Kupec

Kupec

Informacijski tok

Finančni tok

Materialni tok



Odličnost v proizvodnji se nanaša na pravočasno oskrbo in pravilno načrtovanje potreb trga, ki sta temelj proizvodnega procesa. Zagotoviti je treba, da so dobave med posameznimi operacijami točno ob določenem času. Hitrost proizvodne linije pa določa odjemalec. Odličnost v distribuciji zajema pravočasno in pravilno napovedovanje potreb trga, ki je ključnega pomena za pravočasno oskrbo s surovinami in racionalizacijo proizvodnih stroškov. Zagotavljanje ravni dobavnega servisa omogoča optimizacijo vseh blagovnih tokov oskrbne verige. Poleg materialnega toka je potrebno opozoriti na tok informacij in tok denarja oziroma finančni tok; tok denarja poteka v nasprotni smeri kot materialni tok, pomembno pa je da tok informacij poteka v obeh smereh.

Slika 4: Usklajenost delovanja in tokov v oskrbni verigi

Vir: Kavčič, 2006, str. 69.

V nadaljevanju si bomo ogledali oskrbno verigo proizvodnega podjetja, zato naj na tem mestu predstavim še materialne tokove v proizvodnih podjetjih. Osnova za načrtovanje procesov realizacije v proizvodnih podjetjih so vhodi, ki določajo cilje in zahteve za proizvod. Izhodi so proizvodi, realizirani v skladu z zahtevami odjemalcev (cena, kakovost, rok in količina). Prodaja je nosilec vseh dejavnosti, povezanih z odjemalci. Zadolžena je, da na podlagi povpraševanj odjemalcev za proces razvoja proizvoda ugotavlja in določa:

• zahteve in pričakovanja odjemalcev v zvezi s proizvodom (kakovost, rok, količina, embalaža, pakiranje, identifikacija, transport in dostava, cena, jamstvene in servisne zahteve) ter

• zakonske zahteve. Procese realizacije naročila podjetja snujejo že v fazi načrtovanja in razvoja izdelka ter načrtovanja kakovosti. Namen procesa je obvladovanje naročil kupcev in skozi sistem načrtovanja, preverjanja in ukrepanja zagotavljanje časovne in količinske točnosti dobav kupcem.



V poslovni praksi je operativni načrt, ki vključuje načrt prodaje, nabav in proizvodni načrt, zasnovan za naslednje četrtletno obdobje in pregledan ter potrjen do dogovorjenega datuma v tekočem četrtletju. Načrt je sestavljen iz fiksnega načrta za četrtletno obdobje in iz napovedi za naslednja četrtletna obdobja. Operativno načrtovanje podjetja po navadi obvladujemo z informacijskim sistemom, ki omogoča načrtovanje materialnih potreb – Materilas Requirements Planning (v nadaljevanju MPR) potrebnih virov za izvedbo naročila:

• potrebe po materialih in kupljenih delih, • potrebne strojne zmogljivosti, • potrebne normativne ure.

Vhodi v proces operativnega načrtovanja so:

• podatki o artiklih (kosovnice, tehnološki postopki, normativi), ki so rezultat procesa razvoja,

• podatki o dobaviteljih in podatki artiklov za nabavo (cene, vodilni časi nabavnega naloga), ki so rezultat procesa nabave,

• podatki o zalogah, ki so rezultat procesa skladiščenja in odpreme, • podatki o zmogljivostih (delovna mesta, stroji), • naročila in odpoklici kupcev, • napovedi prodaje.

Uvedba sistema MPR prinaša podjetju naslednje koristi: manjšanje naložb v zaloge: zaloge nabavljenega materiala in zaloge nedokončane proizvodnje se lahko znižajo tudi od 10 % do 30 %. Zmanjša se administrativno delo. Zmanjša se proizvodnja zastarelih komponent. Kljub vsem koristim, ki jih prinaša tak sistem za podjetje, ga v polni obliki uporabljajo le najbolje organizirana podjetja. Za uspešno izvedbo so potrebni: soglasje vseh ravni managementa, stabilnost zaposlitve, natančne zaloge, stabilno načrtovanje vsaj za čas enega meseca ter ne nazadnje disciplina in urejenost pri uporabi izhodnih podatkov, kar pomeni, da jih je treba dejansko uporabljati in o njih poročati. Področje prodajne logistike se usklajuje s področjem prodaje in izvaja vse dejavnosti, povezane z izvedbo naročil odjemalcev, kar vključuje tudi pripravo predloga in izvedbo odpreme. Načrtovanje proizvodnje zagotavlja jasne informacije za proizvodnjo-delovne naloge in določa njihove prednostne naloge. Področje nabavne logistike je del področja nabave in izvaja operativne dejavnosti naročanja materialov in polizdelkov v skladu z izračunanimi materialnimi potrebami in dogovorjenimi pogoji z dobavitelji. V poslovni praksi je izjemno pomembno obvladovanje nabavnega področja, to je posledica naraščajočega vpliva materialnih stroškov na uspešnost delovanja podjetji.



Podjetja se močno trudijo, da bi obvladovala nabavno področje, saj stroški materiala dosegajo sorazmerno velik delež prodajne cene izdelka. Te se sicer različno gibljejo glede na vrsto dejavnosti in delež materialnih stroškov, ki ga je določil razvojno-tehnološki proces (Kavčič, 2006, str. 72). Prihodnost razvoja materialnih tokov v oskrbni verigi Proces načrtovanja in spremljanja naročil je eden ključnih procesov v oskrbni verigi. V oskrbni verigi se novo naročilo oblikuje, ko pade varnostna zaloga v distribucijskem centru pod določeno raven. To se zgodi takrat, ko distribucijski center odpremi določeno količino v trgovine. Ob povečanju prodaje je potrebno zvišati vrednostno zalogo oziroma povečati količinsko raven dogovorjene zaloge, kar povzroči pri dobavitelju povečana naročila. Ta pokrijejo prodajo in dodatna naročila, ki vzpostavijo novo stanje varnostne zaloge v distribucijskih centrih. Redko se zgodi, da trgovine zakasnijo z naročili distribucijskemu centru, kar povzroči zamik povečanih naročil pri dobavitelju in s tem morebitne težave. Z novim integriranim načrtovanjem poskušajo kupci vzpostaviti eno metodo naročanja, boljšo preglednost, enotne podatke vsem udeležencem oskrbne verige, hitrejše odzive na gibanja prodaje v trgovinah in zmanjšanje zalog v celotni oskrbni verigi. Razvoj materialnih tokov oskrbne verige v prihodnosti se nagiba k temu, da bodo materialni tokovi potekali neposredno iz proizvodnega podjetja v trgovine. Vloga velikih distribucijskih centrov, kjer se blago skladišči in pretovarja, bo postopno odpadla. V prvem koraku blago v distribucijskem centru samo pretovorijo in razpošljejo trgovinam. V tem primeru odpade funkcija skladiščenja in večkratnega pretovarjanja, kar ugodno vpliva na znižanje prodajne cene izdelka in s tem na večjo konkurenčnost na trgu. Omenjene dejavnosti in procesi so povezani tako, da prinašajo najnižje skupne stroške ter istočasno zagotavljajo najvišjo raven kakovosti storitev za kupce. Temu področju, ki pridobiva na pomembnosti v razvitih tržnih ekonomijah, bo potrebno posvetiti večjo pozornost tudi v Sloveniji.

2.3 STOPNJE V RAZVOJU OSKRBNE VERIGE V preteklosti se je pogosto dogajalo, da so bili odnosi podjetja z dobavitelji na eni in odjemalci na drugi strani distributivni in niso temeljili na obojestranskem zadovoljstvu. Žal se še danes velikokrat dogaja, da številna podjetja iščejo in težijo k znižanju stroškov ali izboljšanju dobičkonosnosti na račun povečanja stroškov partnerskih podjetji v oskrbni verigi. Ta podjetja se ne zavedajo, da prenos stroškov iz enega partnerja na drugega, ne prinaša nikakršnega povečanja konkurenčne prednosti na tržišču, saj se vsi posamezni stroški zrcalijo v končni ceni izdelka, ki jo bo plačal odjemalec. Vodilna podjetja so že spoznala, da tekma ne poteka med posameznimi podjetji, ampak med oskrbnimi verigami.



Kavčič in Bratina (2008, str. 139) opredeljujeta stopnje razvoja oskrbne verige od začetne osnovne stopnje pa vse do zunanje integracije. Osnovna stopnja je zasnovana na posameznih neodvisnih celotah, kjer je posamezna dejavnost, kot je nabava ali proizvodnja, popolnoma izolirana od ostalih dejavnostih. To se na primer dogaja, ko proizvodnja optimira stroške na posamezno proizvedeno enoto z velikimi serijami, pri tem pa se ne ozira na kopičenje velikih zalog končnih izdelkov ter prav tako ne razmišlja o potrebi po dodatnih skladiščnih prostorih in vlivu zalog na obratna sredstva. Na drugi stopnji, avtorja jo imenujeta funkcionalna integracija, so podjetja spoznala potrebo po minimalni povezavi med sosednjima funkcijama, na primer med distribucijo in obvladovanjem zalog ali med nabavo in kontrolo materiala. Tretja stopnja pa predstavlja naraven prehod iz funkcionalne integracije v notranjo integracijo, ki pa zahteva udejanjanje in izvedbo. Četrta stopnja prikazuje integracijo oskrbne verige, kjer je koncept spojitve in koordiniranja, ki je prikazan s predhodno stopnjo, nadgrajen in razširjen z dobavitelji in odjemalci.

Slika 5: Stopnje razvoja oskrbne verige

Vir: Kavčič, Bratina, 2008, str. 140.

Najrazvitejše oskrbne verige dosežejo popolno sinhronizacijo poslovnih procesov, ki ima temelje v skupnih vlaganjih in trajni povezavi med poslovnimi partnerji. Tedaj



postane oskrbna veriga prava konkurenčna prednost, ki omogoča učinkovitejše poslovanje ter se izrazi v povečanju dohodkov vseh zaposlenih. Vsekakor ima razvitost oskrbne verige velik vpliv na zaloge. Kot lahko vidimo iz slike 6 se skozi vse stopnje razvoja oskrbne verige zaloge zmanjšujejo. V razvitih verigah se zaradi kratkih in zanesljivih dobavnih časov ter pravočasnih informacij o prihodnjem povpraševanju potreba po zalogah zmanjša na minimum.

2.4 AKTIVNOSTI OSKRBNE VERIGE Upravljanje oskrbne verige, ki se sicer ukvarja z optimizacijo omenjenih procesov in tokov, je precej nov koncept, vendar je v resnici le nadgradnja logistične znanosti. Mogoče je zaslediti, da je logistika primerno osredotočena na optimizacijo tokov znotraj organizacije, medtem ko »Supply Chain Management« odkriva, da interna integracija ni dovolj. Logistika s svojimi aktivnostmi poskuša optimizirati tokove izdelkov in informacij med posameznimi parterji v verigi, medtem ko SCM to nadgrajuje z namenom povezave in koordinacije procesov med partnerji v celotni verigi. Povezava logističnih dejavnosti v sistem je torej osnovni pogoj za uvajanje logistične zamisli v poslovnem sistemu. V tem okvirju pa je potrebno doseči tak optimum logističnega sistema, ki bo omogočil doseči optimum poslovnega sistema kot celote (Ogorelc, 1996, str. 8). V primeru, da je podjetje uspelo narediti potrebni miselni preskok za vzpostavitev sodelovanja z ostalimi partnerji, priporoča Poirier (1996, str. 19) sledeče aktivnosti v oskrbi verigi:

• vzpostavitev strateških partnerstev z dobavitelji, kar bi prineslo izboljšave pri načrtovanju potreb, izpolnitvi naročil, dobavah, plačilih in nadzoru zalog,

• zunanje izvajanje opravil, kot so upravljanje z zalogami in transport, najbolj primernim partnerjem v verigi, kar bi vplivalo na celotne stroške,

• poudarek na skupnih logističnih aktivnostih, s katerimi zagotavljamo dobavo po verigi z najnižjimi stroški,

• oblikovanje radikalno drugačnih distribucijskih strategij za izboljšavo odnosov s kupci,

• vzpostavitev informacijske povezave med partnerji v verigi, ki bi omogočala zmanjšanje presežkov in ostalih nepotrebnih aktivnosti v verigi (Poirier, 1996, str. 19).

2.5 DVE OSNOVNI RAZLIČICI OSKRBNIH VERIG

Glede na to, kje se oskrbna veriga odvija ločimo dve vrsti oskrbnih verig, in sicer:

• oskrbne verige znotraj podjetja, • oskrbno distribucijske verige, ki se oblikujejo zunaj podjetja.



Oskrbne verige znotraj podjetja potekajo v vseh fazah proizvodnega procesa v organizacijski strukturi tako po vertikali kot po horizontali. Oskrbno distribucijske verige pa zajemajo vse aktivnosti vezane na oskrbo proizvodne funkcije, prodajne in po-prodajne funkcije podjetja. Z vidika strateških usmerjenosti podjetij in njihovih tržnih strategij poznamo dve vrsti oskrbne verige, in sicer odzivno oskrbno verigo, ki se posveča predvsem čim hitrejši odzivnosti na potrebe in zahteve kupcev in pa počasnejšo bolj stroškovno usmerjeno oskrbno verigo. V kolikor imamo opravka z odzivno oskrbno verigo nam le-ta omogoča: dobivanje velikega spektra želene količine proizvodov, zagotavljanje kratkih dobavnih terminov, upravljanje raznolikega proizvodnega asortimenta, zagotavljanje visoke ravni storitve in gradnjo inovativnih proizvodov. Odzivna oskrbna veriga nam z visoko odzivnostjo na potrebe trga prinaša tudi visoke stroške upravljanja, saj zahteva nenehne investicije v zaloge, proizvajalne kapacitete in razvoj izdelkov. Potrebe po odzivni oskrbni verigi se odražajo tudi v strategiji zalog, ki mora zagotavljati visoko raven storitve ob kratkih dobavnih rokih. V nasprotju z odzivno oskrbovalno verigo išče stroškovno učinkovita oskrbna veriga prihranke pri stroških proizvodnje in pri dobavi izdelka kupcu (Chopra, 2001, str. 32). Prihranki se iščejo tudi pri investicijah v zaloge, zato se v primeru strategije stroškovno učinkovite oskrbne verige zavestno odpoveduje visoki ravni storitve, zaradi potrebe po nizkih vrednostih zalog. S pomočjo stroškovno-odzivnostne meje, ki jo lahko vidimo na sliki 6 imamo možnost predstaviti nasprotje obeh strategij. Meja nam prikazuje skupek možnosti podjetja glede izbire med odzivnostjo in stroškovno učinkovitostjo. Podjetje pa se lahko nahaja tudi pod mejo, zaradi notranje neučinkovitosti, ki pa jo lahko premaga ter tako istočasno izboljša odzivnost in učinkovitost oskrbne verige. Kadar podjetje doseže mejo lahko izboljša eno izmed komponent le na račun druge. Podjetje, ki se nahaja na stroškovno-odzivnostni meji, lahko izboljša notranje procese in tehnologijo ter s tem premakne svoje meje navzgor.



Slika 6: Stroškovno-odzivnostna meja

Visoka Odzivnost Nizka Nizka Stroškovna konkurenčnost Visoka

Vir: Povzeto po Chopra, 2001, str. 33.

2.6 MANAGEMENT OSKRBNE VERIGE

Management oskrbne verige (angl. Supply Chain Management) v nadaljevanju SCM obsega upravljanje tistih aktivnostih in procesov, ki omogočajo zagotovitev izdelka ali storitve končnemu kupcu. Oskrbna veriga se nanaša na pretok materiala, informacij, plačil in storitev od dobaviteljev surovin preko tovarn, skladišč pa vse do končnih uporabnikov. V oskrbno verigo so vključene tudi organizacije in procesi, ki ustvarjajo in dostavljajo izdelke, storitve ali informacije končnim porabnikom, vključena so tudi različna opravila kot so načrtovanje in nadzor proizvodnje, skladiščenje in distribucija, logistika, pretok plačil, ravnanje z materiali. Po Kavčiču je cilj managementa oskrbnih verig najbolj dobičkonosen in najcenejši pri dostavi želenega proizvoda na pravo mesto ob dogovorjenem času. S številnostjo operacij in udeležencev v oskrbni verigi narašča kompleksnost načrtov akcij in operacionalizacije teh. Optimizirati je treba nabavo, proizvodne zmogljivosti, transportne stroške, stroške distribucije, stroške skladiščenja in vrsto stroškov ne kakovosti. Management oskrbne verige narekuje prilagajanje udeležencev oskrbne verige. Podjetje se ne sme osredotočiti samo na posamezne spremenljivke oskrbne verige, temveč more upoštevati dejstvo, da oskrbna veriga deluje kot celota. Medsebojno delovanje in sodelovanje podjetij znotraj oskrbne verige sta dejavnika uspešnosti oskrbne verige. Zato konkurenčni boj ne poteka več med posameznimi podjetji. Uspešnejša so tista podjetja, v katerih so oskrbne verige stroškovno učinkovitejše od oskrbnih verig konkurentov ( Kavčič, 2006, str. 67). Management oskrbne verige največkrat vključuje naslednje komponente: načrtovanje povpraševanja, načrtovanje proizvodnje, načrtovanje in zagotavljanje dobav, načrtovanje in zagotavljanje logistike.



Slika 7: Management oskrbne verige

1. Načrtovanje povpraševanja

Z načrtovanjem povpraševanja poskušamo napovedati povpraševanje po izdelkih ali storitvah v prihodnosti. Čimbolj natančno predvidevamo povpraševanje, tembolj natančno lahko planiramo ostala področja poslovanja. Samo na osnovi dobrih načrtov je mogoče zagotoviti ustrezno zadovoljstvo uporabnikov, pri tem pa znižati stroške na minimum. Tehnike za napovedovanje povpraševanja so lahko različne in lahko temeljijo na podatkih o dosedanji prodaji izdelkov, podatkih o trendih in spremembah potrošniških navad in tržnih analizah. Za ugotavljanje potrošniških navad se najpogosteje uporabljajo anketni vprašalniki. Načrtovanje povpraševanja terja neprestano spremljanje dogajanja na trgu in prilagajanje le temu.

2 . Načrtovanje proizvodnje

S temi postopki načrtujemo proizvodnjo tako, da je čim bolj usklajena s proizvodnimi zmogljivostmi. Sem uvrščamo načrtovanje potreb po materialih, načrtovanje logističnih procesov na vhodni strani pa tudi načrtovanje zmogljivosti. Tovrstni procesi se pogosto zelo razlikujejo med proizvajalci in drugimi členi v oskrbni verigi. Izrednega pomena je management dobaviteljev.

LOGISTIKA

NAČRTOVANJE DOBAV

NAČRTOVANJE PROIZVODNJE

NAČRTOVANJE POVPRAŠEVANJA

MANAGEMENT OSKRBNE VERIGE



Za podjetje je pomembno, da se odloči kolikšno število dobaviteljev je potrebno, da bi zagotovili vse potrebne vhodne materiale, ki so potrebni za izdelavo končnih izdelkov. Možno je, da ima podjetje povezavo z enim samim dobaviteljem. Glavne prednosti povezave z enim dobaviteljem so:

• zaradi večje vključitve enega dobavitelja je zagotovljena intenzivnejša izmenjava informacij glede znižanja stroškov in povečanja kakovosti proizvodov,

• izboljšana je komunikacija na vseh ravneh podjetja, • za vstop na trg podjetje potrebuje krajši čas, • dobavitelj je edini s patentiranim proizvodom in postopkom, • koncentracija količine omogoča učinek ekonomije obsega, kar se odraža v

nižji ceni dobavljenega proizvoda ali storitve, • če podjetje uporablja sistem nabave »just in time« je nujno oskrbovano iz

enega vira. Pomanjkljivosti povezave z enim dobaviteljem pa se odražajo predvsem v preveliki soodvisnosti obeh partnerjev, dobavitelju ni potrebno skrbeti za konkurenčnost, saj ima zagotovljen odjem, medtem ko kupec izgubi stik s trgom ponudnikov. V primeru odpovedi odnosa so stroški zamenjave visoki. Proizvodnja je lahko organizirana na pet različnih načinov, in sicer kot projektna proizvodnja, posamična proizvodnja, masovna proizvodnja, serijska proizvodnja in procesna proizvodnja.

3. Načrtovanje in zagotavljanje dobav

V tem primeru govorimo o načrtovanju dobavnih poti, ki bi zadovoljile načrtovano povpraševanje na osnovi razpoložljivih zalog in transportnih virov. Ti procesi vključujejo načrtovanje skladiščnih in med skladiščnih postopkov, ki bi lahko izpolnili povpraševanja. Govorimo o organizaciji distribucijske mreže, izboru zunanjih proizvajalcev, izboru kupcev, načinu servisiranja kupcev in definiranju prodajnih pogojev, ki bi stimulirali kupce k čimbolj racionalni izrabi naših proizvodnih, nabavnih in logističnih virov. Sem sodi tudi spremljanje prodaje, kjer lahko s sodobnimi metodami podatkovnih skladišč odkrivamo mnoge značilnosti o navadah kupcev in jih s primernimi trženjskim ukrepi poskušamo tudi izkoristiti.

4. Načrtovanje in zagotavljanje logistike

V tem delu govorimo o načrtovanju postopkov, s katerimi dejansko izvajamo distribucijo. Učinkovita distribucija mora biti kompromis med optimalnim zadovoljevanjem kupčevih potreb, stroški distribucije in kakovosti napovedi. K problematiki izvajanja logistike štejemo tudi široko kompleksnost managementa skladišč in logistike, ki je lahko različno tehnološko podprta.

Če povzamemo management oskrbne verige pomeni torej izvajanje in optimizacijo vseh omenjenih aktivnosti skozi celotno oskrbno verigo.



Naslednja preprosta razumljiva zahteva: zagotavljanje pravega izdelka na pravem mestu, ob pravem času in po pravi ceni je cilj managementa oskrbne verige. Ravno zaradi tega skupnega cilja logistike in managementa oskrbnih verig prihaja do zamenjave teh pojmov. V čem je torej razlika med tema pojmoma? Logistiko opredelimo kot tisti del oskrbne verige, ki zajema načrtovanje, izvajanje, nadzor učinkovitosti in uspešnosti tokov ter skladiščenja blaga, storitev in s tem povezanih informacij od izvora do ponora. Že iz same opredelitve je razvidno, da je logistika samo del oskrbne verige, kjer je poudarek na procesih. Cilj managementa oskrbnih verig je maksimiranje prihodkov, ob tem minimiziranje stroškov, ob istočasnem izkoristku vseh sredstev (angl. assets), kar pa naj bi posledično privedlo do višje dobičkonosnosti, tržnega deleža in odzivnosti na povpraševanje. Logistika in management oskrbnih verig postajata v poslovanju vedno bolj pomembna. Glavni razlogi za vse večjo pomembnost managementa oskrbnih verig so sledeči: neprestani pritisk na cene, oteženo razlikovanje izdelkov po kakovosti in lastnostih, povečana moč kupca, proces globalizacije, komercializacija interneta.

• Pritisk na cene je še posebej hud v času, ko po svetu vlada recesija in si nihče ne upa napovedati, kdaj bo dosegla dno. Višanje cen izdelkov za višanje dobičkonosnosti podjetja ne pride več v poštev. Vzemimo primer iz računalniške industrije: ves čas se izboljšujejo značilnosti osebnih računalnikov, cena pa ostaja približno enaka. Na drugi strani zahtevajo delničarji od uprav podjetij čedalje višje ali pa vsaj stalne donose na kapital. Iz dejavnosti podjetja je torej potrebno iztisniti čim več in v zadnjem času je med vsemi dejavnostmi, ki lahko pripomorejo h konkurenčnosti, pod drobnogledom ravno logistika. Z njo se je do zadnjega čakalo zato, ker poteka med dvema partnerjema in zato optimizacija ene strani ne pomeni nujno optimizacije na obe strani hkrati. Potrebno je sodelovanje med partnerjema in včasih je potrebno delež svojega skupnega dobička odriniti partnerju.

• Pomembno je, da izdelke dandanes vse težje razlikujemo po kakovosti in lastnostih. Podjetja so postala izredno prilagodljiva, vsako novost enega izdelovalca pa lahko tudi drugi izdelovalci podobnih izdelkov hitro kopirajo. Dodatna prednost in s tem dodatna vrednost izdelka je lahko način njegove dostave oziroma dodatnih storitev ob dostavi – logistike.

• Zaradi pritiskov na ceno in podobnosti izdelkov se je povečala tudi moč kupca, pri čemer je pomembna kupčeva zvestoba in trgovska znamka. Kupčeva zvestoba je opredeljena s pomanjkanjem boljše alternative. Če kupec ne dobi točno tistega, kar želi bo to dobil pri konkurenci. Od ponudnika je torej odvisno, kako bo kupcu zagotovil blago, a hkrati ne bo kopičil svojih zalog.



Velike trgovske organizacije so zato v prednosti, saj imajo velikansko kupno moč in še množico podatkov, ki jih dobijo iz poslovanja, kar pa je ključnega pomena. Statistika tako postane njihova zaveznica.

• V procesu globalizacije podjetja iščejo nove trge, svoje izdelke pa želijo prodajati po vsem svetu. Toda na nove, bolj oddaljene lokacije je potrebno blago prepeljati čim ceneje, sicer prodaja tam nima smisla. Proizvodnja se zato seli na dele sveta, kjer je delovna sila bistveno cenejša, naloga logistike pa je reševati težave z dostavo materialov in odpremo izdelkov. Nekoč so bili kupci vezani na nabavo dobrin doma, danes pa temu ni več tako, kupci kupujejo tam, kjer je cena s stroški dobave najnižja. Pri tem imata pomembno vlogo internet in elektronsko poslovanje.

• Kot zadnje vendar izredno pomembno gibalo se je pojavila komercializacija interneta. Vsako novo podjetje na trgu se lahko s pomočjo interneta predstavi kot ugledno in uspešno podjetje. S poslovanjem preko interneta lahko odreže velik del oskrbne verige in si na ta način zniža stroške poslovanja.

Vendar dostava blaga mora biti opravljena. Ali se bo ta proces oddal zunanjim izvajalcem ali ga bo opravljal sam, je odvisno od njega samega. V ozadju je torej logistika. Iste težave bo imel tudi izdelovalec. S prodajo preko interneta bo odrezal del oskrbne verige, ki jo predstavlja trgovinsko podjetje, in ponudil izdelek neposredno svojim kupcem. Glavna področja na katerih se izrazito kažejo prednosti managementa oskrbnih verig so:

• Na področju proizvodnje: zagotavlja tesno sodelovanje z dobavitelji. Podjetju se je tako mnogo lažje odločiti, kateremu dobavitelju bo zaupal dobavo sestavnih delov izdelka.

• Na področju storitve: omogoči podjetju, da svojim strankam ponudi neposreden pregled logistike in hkrati obdrži optimalne cene.

• V prodaji in trženju: lahko podjetje zagotovi svojim strankam popolno oskrbo tako, da zagotovi kakovosten izdelek in vse spremljajoče storitve.

• V logistiki: najbolje prikažemo s primerom, in sicer – podjetja lahko zamenjajo pet skladišč z eno centralno lokacijo in petimi transportnimi podjetji, s čimer postane proces bolj učinkovit in uspešen. Čeprav je logistika pred spremembo delovala dobro, so izkušnje pokazale, da taka sprememba še vedno prinese veliko koristi.

• Priložnost: kupovati v večjih količinah, posledično po nižji ceni, kar vedno izboljša končen rezultat.



2.7 ELEKTRONSKO POSLOVANJE IN INTEGRIRANA OSKRBNA VERIGA

V tem delu naloge bomo opredelili elektronsko poslovanje ter področja le-tega, opisali bomo kako je elektronsko poslovanje urejeno v svetu in pri nas, kakšni so pogoji za uspešno integracijo oskrbne verige ter kako elektronsko poslovanje vpliva na integrirano oskrbno verigo.

2.7.1 KAJ JE ELEKTRONSKO POSLOVANJE? Na vprašanje kaj je elektronsko poslovanje (angl. E-bussines) bi večina ljudi najverjetneje odgovorila, da je elektronsko poslovanje le prodajanje izdelkov preko interneta. Delno je to tudi res, vendar je ta opis mnogo preskop za tako širok pojem. Obstajajo različne definicije elektronskega poslovanja, ni pa neke splošno sprejete definicije, saj je področje elektronskega poslovanja zelo široko. Elektronsko poslovanje pomeni sklepati posle elektronsko. Temelji na elektronskem procesiranju in prenašanju podatkov, vključno z besedilom, glasom in sliko. Elektronsko poslovanje je poslovanje, ki presega meje ene organizacije in temelji na izmenjavi podatkov med računalniki. Je splošen izraz za elektronski način opravljanja dejavnosti s pomočjo elektronskega sporočanja. Elektronsko poslovanje pomeni, da so podjetja s pomočjo računalnikov in informatizacije procesov posodobila del ali celotno poslovanje, kot na primer komunikacijo z dobavitelji in odjemalci, skladiščenje, distribucijo, trženje, prodajo in podobno. Vendar je elektronska trgovina le del elektronskega poslovanja podjetja. Ena izmed definicij pravi, da elektronsko poslovanje predstavlja trženjski kanal, ki temelji na uporabi interneta. Ta se je razširil počasi, zatem pa od leta 1990, zelo hitro. Elektronsko poslovanje je nov način sklepanja poslov ob uporabi najnovejših tehnologij kot je internet. Elektronsko poslovanje lahko opredelimo kot optimizacijo poslovnih aktivnosti podjetij, s pomočjo digitalne tehnologije. V današnjem času je to predvsem naloga internetnih tehnologij. Elektronsko poslovanje omogoča podjetjem, da povežejo svoje notranje in zunanje procese bolj učinkovito in fleksibilno. Povezovanje z dobavitelji in partnerji postaja tesnejše, kar nenazadnje omogoča boljše zadovoljevanje potreb kupcev oziroma potrošnikov. V praksi to pomeni vzpostavljanje novih prodajnih poti, s pomočjo elektronskega trgovanja, tesnejših povezav s kupci in partnerji, ter boljšo učinkovitost s sistemi za upravljanje znanja. E-poslovanje je lahko vodeno preko interneta, intranetov in zavarovanih privatnih ekstranetov (Wikipedia »e-business«, 2008). Podjetja stremijo k uspešnemu poslovanju in le-to danes ni več možno brez ustreznega informacijskega sistema. Če podjetje želi elektronsko poslovati, mora spremeniti strukturo podjetja in na novo opredeliti osnovne modele poslovanja z moderno tehnologijo. Podjetja se za to odločajo, da bi izboljšala učinkovitost



poslovanja, ki jo občutijo tako stranke podjetja kot podjetje samo. Na spodnji sliki so prikazani dejavniki, ki podjetje »silijo«, da le-to spremeni način poslovanja iz tradicionalnega način na elektronski.

Slika 8: Dejavniki, ki podjetja »silijo« v elektronsko poslovanje

Vir: miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/190031/3-e-poslovanje-08.PPT

S prehodom na elektronsko poslovanje podjetja predvsem skrajšajo čas določenim operacijam, imajo lažje dostopne in natančnejše informacije o stanju podjetja in zmanjšajo stroške, saj zaradi uporabe računalnikov in interneta zmanjšajo porabo pisarniškega materiala, poštnih storitev, hkrati pa ni več potrebna njihova fizična prisotnost, zato se izognejo stroškom odpiranja poslovalnic ter najema ali nakupa poslovnih prostorov. Značilnosti poslovanja, kateremu smo priča zadnjih deset let, in to predvsem zaradi uporabe interneta, so:

• globalizacija (briše geografske meje), • hitrost (hitrost poslovanja je nekajkrat večja od klasičnega načina poslovanja)

in • prilagodljivost (predvsem spremembam na trgu).

Nosilciinteresov,Lastniki

BankeZaposleni

PodjetjeKupci

Ekonomsko

okolje

Tehnološki

razvoj

Globalizacija

Politično

okolje

Socialno

okolje

TekmeciDobavitelji


BankeZaposleni



BankeBankeZaposleniZaposleni

PodjetjeKupci

Ekonomsko

okolje

Tehnološki

razvoj

Globalizacija

Politično

okolje

Socialno

okolje

TekmeciDobavitelji

PodjetjeKupciKupci

Ekonomsko

okolje

Ekonomsko

okolje

Tehnološki

razvoj

Tehnološki

razvoj

GlobalizacijaGlobalizacija

Politično

okolje

Politično

okolje

Socialno

okolje

Socialno

okolje

TekmeciTekmeciDobaviteljiDobavitelji



Slika 9: Vplivi na elektronsko poslovanje


Elektronsko poslovanje obsega izmenjavo računalniških podatkov, delovanje spletne trgovine, elektronsko trgovanje, elektronsko trženje, elektronsko naročanje, elektronsko borzno poslovanje, elektronsko bančništvo, elektronsko zavarovalništvo, elektronske finančne prenose, svetovanje na daljavo, računalniško podprto skupinsko delo, delo na daljavo, pouk na daljavo, elektronske avkcije in podobno. Vsebinsko pomeni elektronsko poslovanje prodajo blaga in storitev, plačevanje, prodajo informacij, bančne transakcije, izmenjavo dokumentov in listin, storitve trženja in komuniciranja, podporo decentraliziranemu poslovno-informacijskemu sistemu organizacij, nakupovanje v spletnih trgovinah, opravljanje dela na daljavo, nudenje pomoči na daljavo, izvajanje pouka na daljavo ter storitve državne uprave na daljavo. Udeleženci elektronskega poslovanja so posamezniki (podjetniki, raziskovalci, managerji, občani, kulturni delavci, študenti, učitelji, dijaki, upravni delavci), podjetja, bolnišnice, muzeji, galerije, univerze, izobraževalne organizacije in državni organi (e-uspeh, 2008).

Zaradi raznolikih uporabnikov postaja elektronsko poslovanje prisotno na vseh področjih družbenega življenja. Naslednja slika prikazuje, da elektronsko poslovanje postaja resnično prevladujoče.

� Masovna “kustomizacija“vs. masovnaproizvodnja

� Novi kanali in mediji� Napetost med lokalnim in

globalnim trgom

Trg

Stranke

Tehnologija

� Globalizacija� Pojavljanje novih organizacij

in konkurentov� Integracija oskrbovalne

verige…

Poslovanje

e-poslovanje

� Hitrost komunikacij� Odprti internet standardi� Razširljiva

arhitektura(komponentnobazirana)

� Zaupanje strank� Večje zahteve po kakovosti –

osebni pristop,� Poudarek na storitvah

� Masovna “kustomizacija“vs. masovnaproizvodnja

� Novi kanali in mediji� Napetost med lokalnim in

globalnim trgom

Trg

Stranke

Tehnologija

� Globalizacija� Pojavljanje novih organizacij

in konkurentov� Integracija oskrbovalne

verige…

Poslovanje

e-poslovanje

� Hitrost komunikacij� Odprti internet standardi� Razširljiva

arhitektura(komponentnobazirana)

� Zaupanje strank� Večje zahteve po kakovosti –

osebni pristop,� Poudarek na storitvah



Slika 10: Elektronsko poslovanje postaja prevladujoče


ELEKTRONSKO TRGOVANJE Pojem elektronsko poslovanje se pogostokrat zamenjuje z pojmom elektronsko trgovanje. Vendar sta pojma popolnoma različna. V nadaljevanju si bomo ogledali razliko med njima in podrobneje predstavili pojem elektronsko trgovanje (E-commerce). Elektronsko trgovanje je tisti del elektronskega poslovanja, ki se nanaša na denar. Elektronsko trgovanje bi lahko opredelili kot nakupovalno-prodajni proces med podjetjem, kupci in dobavitelji. Ko je svetovni splet leta 1994 prvič vstopil v masovno uporabo, so mnogi novinarji in analitiki napovedali obsežen razmah novega ekonomskega sektorja, e-trgovanja. A vseeno je trajalo približno štiri leta, da so se varnostni protokoli, kot je HTTPS, dokončno uveljavili in postali temelj tovrstnega trgovanja. Posledično je med letoma 1998 in 2000 mnogo podjetij iz ZDA in zahodne Evrope vzpostavilo začetne spletne strani (e-uspeh, 2008). Čeprav je mnogo podjetij čistega e-trgovskega značaja propadlo med t.i. »dot-com « padcem leta 2000, pa je mnogo drugih podjetij spoznalo nove tržne niše in pričelo med ponudbo storitev dodajati elektronsko trgovanje.

2.7.2 PODROČJA ELEKTRONSKEGA POSLOVANJA

Dve glavni področji elektronskega poslovanja sta:

• povezovanje: podjetje – porabnik ( angl. Business-to-consumer – B2C). • Poslovanje: podjetje – podjetje (angl. Business-to-business – B2B).

0

25

50

75

100

’72 ’78 ’84 ’90 ’96 ’02 ’08

%%

tradicionalnotradicionalnoposlovanjeposlovanje

ee--poslovanjeposlovanje

0

25

50

75

100

’72 ’78 ’84 ’90 ’96 ’02 ’08

%%

tradicionalnotradicionalnoposlovanjeposlovanje

ee--poslovanjeposlovanjeee--poslovanjeposlovanje



Poleg elektronskega poslovanja B2C in B2B se pogosto omenjajo tudi druga področja elektronskega poslovanja, ampak se bomo omejili le na dva glavna segmenta. Druga področja elektronskega poslovanja so še: elektronsko poslovanje med potrošniki C2C (angl. Consumer to Consumer), med podjetji in javno oziroma državno upravo B2G (angl. Business to Governmet), med državljani in javno oziroma državno upravo (angl. Consumer to Government), znotraj javne oziroma državne uprave G2G (angl. Governmet to Government). V sklopu povezovanja B2C, podjetja na svojih internetnih straneh prodajajo izdelke spletnim kupcem (novim ali obstoječim). Elektronsko poslovanje B2B pa pomeni avtomatizacijo oskrbne verige in povezovanje sistema s poslovnimi partnerji podjetja. Povezovanje: podjetje–porabnik (B2C) Najbolj poznan način elektronskega poslovanja je prodaja končnemu potrošniku (business-to-consumer ali B2C). Takšne trgovine prodajajo na primer knjige, otroško opremo, letalske vozovnice, zgoščenke, tehnične izdelke in drugo. Poznamo pet tipov B2C elektronskega poslovanja.

• Neposredni trgovci: podjetja, ki kupcu izdelke posredujejo direktno. Ta tip B2C podjetij je v svetu najbolj prepoznaven. Obstajata dve vrsti neposrednih trgovcev, e-trgovci in e-proizvajalci. E-trgovci: po sprejetem naročilu podjetje pošlje izdelke direktno kupcu, ali pa proizvajalcu za dobavo. E-proizvajalci: prodajajo kupcem neposredno preko interneta. Cilj je odstraniti posrednike in vzpostaviti neposreden odnos s kupcem.

• On-line posredniki: podjetja, ki pospešujejo transakcije med kupci in prodajalci in hkrati pobirajo odstotke vrednosti posamezne transakcije. Ta podjetja dandanes predstavljajo največjo skupino B2C podjetij v svetu. Ločimo dve vrsti on-line posrednikov, agente (angl. brokers) in informacijske posrednike. Agenti pospešujejo transakcije med kupci in prodajalci. Informacijski posredniki delujejo kot nekakšni filtri med podjetji in kupci. Kupci tem podjetjem posredujejo informacije, v zameno pa dobijo specifične oglase in ponudbe. Na drugi strani podjetja plačajo posrednikom za pridobljene informacije kupcev.

• Oglaševalski modeli: predstavljajo poslovne spletne strani, ki svoja mesta za oglase prodajajo drugim podjetjem. V praksi to pomeni dva pristopa. Eden je kvantitativni, kjer prevladuje veliko število oglasov z različnih področij, medtem ko na drugi strani kvalitativni pristop zagovarja malo število točno določenih in specializiranih oglasov.

• Modeli na podlagi skupnosti: pri teh modelih je značilna interakcija ljudi na podlagi podobnih področij interesov. Tovrstna podjetja služijo z zbiranjem lojalnih uporabnikov in kvalitativnim pristopom oglaševanja.



• Modeli na podlagi članarine: v tem modelu podjetje uporabnikom zaračunava naročnino za ogled določenih vsebin. Obstaja več načinov plačevanja, kot so mesečne naročnine in predplačniški način (Wikipedia »e-commerce«, 2008).

Poslovanje: podjetje–podjetje (B2B) Elektronsko poslovanje med podjetji ni novo. Podjetja so začela s pošiljanjem in sprejemanjem naročil, faktur in ostale dokumentacije v elektronski obliki že v 60-tih letih. B2B povezuje procese, ki potekajo v ozadju podjetja, s procesi svojih poslovnih partnerjev. Rešitve podjetja – podjetjem predstavljajo priložnost predvsem pri zniževanju stroškov in morda v povečevanju dohodka. S tovrstnim poslovanjem lahko podjetje spremlja zaloge pri svojih dobaviteljih in sledi naročilom skozi oskrbno verigo. V preteklosti je elektronska izmenjava podatkov po zasebnih omrežjih zahtevala velike finančne naložbe in je bila zato za mnoga mala podjetja in srednje velika podjetja praktično nedosegljiva. S prihodom interneta pa sta RIP (računalniška izmenjava podatkov) oziroma EDI (Electronic data exchange) postala dostopna tudi najmanjšim podjetjem, kar je povzročilo pravi razcvet in eksponentno rast elektronskega poslovanja med podjetji. Podjetja vseh velikosti lahko sedaj med seboj komunicirajo, in sicer preko javnega omrežja (internet), preko omrežij namenjenih samo podjetjem (intranet) oziroma omrežij namenjenim podjetjem in njihovim poslovnim partnerjem (ekstranet) ter preko privatnih omrežij.

2.7.3 ELEKTRONSKO POSLOVANJE V SVETU IN SLOVENIJI

ELEKTRONSKO POSLOVANJE V SVETU

Ko govorimo o elektronskem poslovanju v svetu je primerno začeti z razvojem le-tega. Spodnja slika nam prikazuje, kako se je elektronsko poslovanje z leti razvijalo in katere so bile velike prelomnice. Razvoj elektronskega poslovanja se je začel z razvojem računalniških omrežij in interneta, združevanjem informacijske in telekomunikacijske tehnologije Takrat še ni bilo slutiti, da bo razvoj informacijske tehnologije in telekomunikacij tako hitro in tako močno vplival na spremembo načina življenja in poslovanja. Računalniška tehnologija, ki je bila v začetku namenjena le računalniškim strokovnjakom in znanstvenikom, je z leti postala veliko bolj uporabna in prijazna. Sčasoma je postala nepogrešljiva tudi za laike.



Slika 11: Razvoj elektronskega poslovanja


Ko gre za napovedovanje elektronskega poslovanja in elektronskih trgov v prihodnosti je to najpreprosteje prikazati s sliko spodaj. Večina tržnih analitikov napoveduje elektronskemu poslovanju blestečo prihodnost in neprestano rast. V zadnjih letih smo priča tovrstni rasti in že dolgo časa vlagatelji domnevajo, da imajo novi posli tudi novo obliko poslovnih modelov.

Slika 12: Rast elektronskega poslovanja

Vir: www.oglasevanje.com/category/raba-interneta/

Internet nastane kot projekt, ki ga je financirala ameriška vojska. Ameriška vojska je zahtevala omrežje, ki bo povezalo večje računalnike po celotni državi in bo hkrati odporno in trdoživo. Ker je bil to čas hladne vojne, so Američani hoteli obdržati nadzor nad svojim nuklearnim orožjem tudi v primeru nuklearnega napada na katero izmed večjih mest.



V takem primeru bi bila naloga omrežja prenos vojaških in vladnih informacij na različne konce države. Vendar po besedah tedanjega predsednika ARPA, Charles M. Herzfelda, to naj ne bi bil glavni namen tega omrežja. Cilj je bil rešiti problem malega števila velikih računalnikov in velikega števila raziskovalcev, ki so želeli računalnike uporabljati. Z omrežjem ARPAnet so omogočili raziskovalcem dostop do oddaljenih računalnikov. Konec osemdesetih let je večina uporabnikov interneta izhajala iz univerz, nekaterih večjih podjetij, ki se ukvarjajo z računalniki, in vladnih organizacij. Dostop do interneta povprečnim ljudem še ni bil omogočen. Do velikih sprememb je prišlo, ko je internet postal splošno dostopen. Komercialni ponudniki dostopa so omogočili, da se lahko vsak, ki ima računalnik in telefonsko linijo, priključi v »svetovno omrežje«. Internet se je začel širiti z neverjetno hitrostjo. Veliko vlogo pri večanju popularnosti interneta ima World Wide Web, ki s svojo preprostostjo in uporabnostjo zagotovi hitro povečevanje števila uporabnikov. V spodaj priloženi sliki so po letnicah razvrščeni pomembnejši dogodki in odkritja, ki so vplivala na razvoj interneta.

Slika 13: Razvoj interneta


Današnje internetne storitve omogočajo dosti več kot le izmenjavo informacij v obliki HTML dokumentov. Danes internet nudi široko paleto uporabnih storitev. Zelo popularne storitve so spletne trgovine, spletno bančništvo in spletne dražbe. Spletne trgovine in dražbe omogočajo nakupe preko interneta. Spletno bančništvo pa omogoča, da od doma urejamo svoje finance.

1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

1000

100

10

1

0,1

Število uporabnikov (v milijonih)

ARPAnetE-mail

TCP/IP

WWW

HTTP HTML

CompuserveJAVA

Multimedia Elektronsko trgovanjeXML

mobilnost

univerze, vojska

posamezniki

poslovanje

splošna uporabaInterneta

1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

1000

100

10

1

0,1

Število uporabnikov (v milijonih)

ARPAnetE-mail

TCP/IP

WWW

HTTP HTML

CompuserveJAVA

Multimedia Elektronsko trgovanjeXML

mobilnost

univerze, vojska

posamezniki

poslovanje

splošna uporabaInterneta



Spletne trgovine imajo v primerjavi z "navadnimi" trgovinami veliko prednosti. Največja prednost za lastnika trgovine je, da so stroški upravljanja in vzdrževanje dosti nižji. Ni potrebno najemati prostorov in prodajalcev. Zaradi tega so lahko tudi izdelki cenejši. Odpiralni čas ni omejen in za kupca več ni pomembna lokacija trgovine ali banke. Slovenci smo še vedno nekoliko nezaupljivi do spletnih trgovin in spletnega bančništva. V letu 2001 je bilo prometa na spletnih trgovinah za 0,1 % celotnega prometa, medtem ko so ZDA že pred nekaj leti presegle 1 %. Nedvomno pa se bo tudi pri nas uporaba spletnih trgovin povečala. Internet je najhitreje rastoč svetovni medij. Njegova hitra rast pa predstavlja problem, saj so komunikacijske linije zelo obremenjene. V prihodnje se bo morala hitrost prenosa podatkov nenehno povečevati. Predvsem cena hitre komunikacije bo morala postati bolj ugodna. Svetlo prihodnost imajo širokopasovne povezave kot so ADSL in dostop do interneta preko kabelskega omrežja. Z večanjem števila uporabnikov in izboljšanjem infrastrukture pa se bo tudi cena teh storitev znižala. Na internet se bo začelo priključevati vedno več naprav (televizija in drugi domači aparati). Povečala se bo tudi uporaba brezžičnih omrežij, ki omogočajo mobilno uporabo interneta. Sorazmerno s širjenjem omrežja se je povečeval vpliv interneta na družbo. V današnjem času ima velik del prebivalstva razvitih držav dostop do interneta. Njegov vpliv je čuti v vseh pogledih našega življenja. Spremenil je naš način dela, izobraževanja in zabave. Brez svetovnega omrežja si ne moremo zamisliti moderne družbe. Internet je brez dvoma ena od največjih iznajdb našega časa. Na neenakost razvoja interneta in elektronskega poslovanja v svetu najbolj vplivajo naslednji dejavniki: razlike v kulturi, jeziku, dohodku na prebivalca, razvitosti informacijske infrastrukture, ni pa nujno, da so ti faktorji najpomembnejši.



Slika 14: Evropske države po številu uporabnikov interneta

Vir: http://www.internetworldstats.com/stats9.htm#top

Po dosegu interneta je še vedno najbolj razvita Severna Amerika (ZDA), medtem ko ima največ uporabnikov Azija, ki bo v bodoče ob naraščajoči razvitosti regije gotovo predstavljala tudi velik gospodarski potencial. Evropa je v letu 2004 celo prehitela Severno Ameriko po številu internetnih uporabnikov. Največje uporabnice interneta pa so Skandinavske države, medtem ko je prva po rabi interneta med novimi članicami EU Slovenija. Pomembnost interneta bo med družbo še naprej naraščala in s tem pripomogla k vse večji uporabi interneta tako med gospodinjstvi kot v poslovni javnosti. Nove tehnologije se bodo usmerile k vse večjemu povpraševanju po razširjenosti, prilagodljivosti in mobilnosti interneta. Zahteve na trgu bodo vplivale na padec stroškov dostopa do interneta. Dolgoročno bi lahko celo trdili, da ta tehnologija tudi uspešno manjša prepad med razvitimi in manj razvitimi državami, saj internet s svojimi značilnostmi povečuje dinamiko inovativnosti in sposobnost hitrega posnemanja inovacij (Brunec, 2004). ELEKTRONSKO POSLOVANJE V SLOVENIJI Povprečni uporabniki interneta v Sloveniji iščejo predvsem različne informacije kot so prednakupovalne informacije, informacije povezane z zdravjem ter druge informacije.



Še vedno je zelo priljubljena elektronska pošta. Elektronska pošta (angl. E-mail) je način sestavljanja, pošiljanja in sprejemanja sporočil po elektronskih komunikacijskih sistemih. To je ena od najbolj razširjenih storitev interneta. Poleg tega je elektronska pošta tudi najpogostejši razlog, zakaj so se ljudje sploh odločili, da se povežejo z omrežjem vse omrežij. Elektronska pošta, oziroma e-pošta, je namenjena izmenjavi sporočil, ki lahko vsebujejo tudi datoteke čez računalniško omrežje (e-uspeh, 2008). Po nekaterih raziskavah, ki jih je mogoče zaslediti na internetu raba interneta prehiteva televizijo. Po raziskavah RIS (raba interneta v Sloveniji) je dostop do interneta, v podjetjih z deset ali več zaposlenimi, v prvem četrtletju leta 2007, imelo 96 % podjetij, kar je enako kot v enakem obdobju zadnjih dveh let. 22 % podjetij je zaposlovalo strokovnjake za IT. V zadnjih dveh letih je delež podjetij z dostopom do interneta enak, prihaja pa do sprememb v strukturi dostopa: 17 % podjetij je imelo le ozkopasovni dostop do interneta (leta 2006 20 %), 79 % podjetij pa je do interneta dostopalo preko širokopasovne povezave, to je za 4 odstotne točke več podjetij kot v prvem četrtletju leta 2006. Podrobnejši pregled pokaže, da se je internetni dostop preko xDSL (ADSL, VDSL) povečal za 4 odstotne točke (70 %), dostop preko drugih širokopasovnih povezav (kabla, najetih vodov) pa se je povečal za 5 odstotnih točk, in sicer iz 13 % v prvem četrtletju 2006 na 18 % v prvem četrtletju. Podjetja uporabljajo internet predvsem za e-upravo E-uprava omogoča podjetjem, da številne storitve opravijo preko spleta in jim tako poenostavi stik z državno upravo. To možnost je v prvem četrtletju leta 2007 uporabilo 83 % podjetij, kar je za 8 odstotnih točk več kot v enakem obdobju lanskega leta. 78 % podjetij je prek interneta pridobivalo informacije, 76 % podjetij je po tej poti pridobivalo le obrazce, 61 % podjetij pa je izpolnjene obrazce tudi vračalo preko spletnih strani e-uprave. 92 % podjetij je internet uporabljalo tudi za opravljanje bančnih in finančnih storitev, to je za 3 odstotne točke več kot v prvem četrtletju 2006. Povečal se je tudi delež podjetij, ki so internet uporabili za izpopolnjevanje in izobraževanje svojih zaposlenih, in sicer na 47 % (42 % podjetij v enakem obdobju leta 2006). Število podjetij s spletno stranjo narašča V prvem četrtletju 2007 je imelo svojo spletno stran 67 % podjetij, kar je za 5 odstotnih točk več kot v enakem obdobju leta 2006. Od teh podjetij jih je 89 % na spletnih straneh predstavljalo svoje izdelke in storitve, 47 % jih je nudilo dostop do katalogov in cen izdelkov ter storitev podjetja, 29 % podjetij pa je nudilo poprodajne storitve za svoje stranke (npr. odgovore na pogosto zastavljena vprašanja, prijavo reklamacij ipd.).



Eden izmed dejavnikov, ki tudi vpliva na dejstvo, ali ima podjetje svojo spletno stran, je velikost podjetja glede na število zaposlenih oseb: tako je imelo svojo spletno stran 61 % malih podjetij (z 10–49 zaposlenimi osebami); 84 % srednje velikih podjetij (s 50–249 zaposlenimi osebami) in 95 % velikih podjetji (z 250 ali več zaposlenimi osebami). Tabela 1: Uporaba interneta v podjetjih z 10 ali več zaposlenimi osebami, Slovenija

1. četrtletje 2004

1. četrtletje 2005

1. četrtletje 2006

1. četrtletje 2007

delež (%) delež (%) delež (%) delež (%)

Dostop do interneta 93 96 96 96

Ozkopasovna povezava (modem, ISDN)

33 21 20 17

Širokopasovna povezava (DSL, kabelska, optična)

62 74 75 79

Modem 9 15 10 7

ISDN 31 27 22 21

xDSL 56 65 65 70

Druga širokopasovna povezava (kabel, najeti vod)

13 14 13 18

Spletna stran 58 59 62 67

Vir: http://www.ris.org/

Tabela 2: Uporaba spletnih strani državne uprave v podjetjih z 10 ali več

zaposlenimi osebami, Slovenija

1. četrtletje 2005

1. četrtletje 2006

1. četrtletje 2007

delež (%) delež (%) delež (%)

Uporaba spletnih strani državne uprave 72 75 83

Pridobivanje informacij 69 71 78

Pridobivanje obrazcev (npr. davčnih obrazcev)

61 65 76

Vračanje izpolnjenih obrazcev 45 49 61

Uporaba elektronskih storitev (npr. e-oddaja DDV)

35 37 48

Vir: http://www.ris.org/



2.7.4 POGOJI ZA USPEŠNO INTEGRACIJO OSKRBNE VERIGE Integracijo oskrbne verige ne moremo doseči brez tesne povezanosti organizacijskih odnosov med podjetji. Povezanost se mora kazati na naslednjih ravneh.

• Komunikacijski kanali morajo biti dobro definirani in vzdrževani, vloge in odgovornosti pa morejo biti točno opredeljene.

• Prav tako morajo biti točno definirane mere kakovosti, potrebno je izvajati nad kakovostjo izvajanja.

• Člen oskrbne verige je lahko odgovoren za mere drugega člena, lahko pa obstajajo tudi mere kakovosti, ki veljajo za več členov oskrbne verige in za doseganje katerih so ti polno odgovorni. Te skupne mere kakovosti spodbujajo k tesnejšemu sodelovanju in koordinaciji.

• Določene morajo biti spodbude za vse člene oskrbne verige, da bi integrirana oskrbna veriga lahko delovala.

• Točno morajo biti določeni mehanizmi preko katerih sta tveganje in korist enakovredno deljena med člene oskrbne verige.

Malo je oskrbnih verig, ki trajno zadovoljujejo potrebe porabnikov. Vse krajše dobe izdelkov, visoke zahteve odjemalcev, dobava ob pravem času silijo podjetja v iskanje integriranih rešitev za odgovore na vprašanja kupcev. Obvladovanje visoke ravni servisiranja odjemalcev je eden od ključnih elementov uspešnega poslovanja (Kavčič, 2006, str. 67). Integracija oskrbne verige daje podjetju možnosti, da postane bolj konkurenčno, bolj prilagodljivo spreminjajočim tržnim razmeram in hitreje zadovoljuje odjemalčeve potrebe. Zato je treba v raziskavo konkurenčnih prednosti podjetja vključiti novo perspektivo proučevanja celote oskrbnih verig. Pogoji za učinkovito integracijo oskrbnih verig so sledeči:

• prepoznavanje ravni potreb končnega potrošnika, • definiranje, pozicioniranje zalog v oskrbni verigi in koliko zalog v vsakem členu,

• razvoj primernih metod in procesov za upravljanje oskrbne verige kot celote.

2.7.5 VPLIV ELEKTRONSKEGA POSLOVANJA NA INTEGRIRANO OSKRBNO VERIGO

Kje se kažejo vplivi elektronskega poslovanja na integrirano oskrbno verigo je prikazano na naslednjih straneh. Vpliv elektronskega poslovanja je močno prisoten na naslednjih področjih oskrbne verige: pretok informacij, časovna usklajenost načrtov, koordinacija delovnega toka, novi poslovni modeli. Če gledamo navedene štiri dimenzije v naštetem zaporedju, je opazna stopnjujoča se povezanost in koordinacija med členi oskrbne verige.



Tabela 3 prikazuje dimenzije integracije oskrbne verige, njihove elemente in prednosti.

Tabela 3: Dimenzije integracije oskrbne verige

Vir: Lee, Whang, 2001, str. 3



Iz tabele 4 so razvidni vplivi, ki jih ima elektronsko poslovanje na integrirano oskrbno verigo po posameznih poslovnih procesih.

Tabela 4: Primeri vplivov elektronskega poslovanja na integrirano oskrbno verigo

po posameznih poslovnih procesih

Vir: Lee, Whang, 2001, str. 20



2.8 PRETOK INFORMACIJ V OSKRBNI VERIGI Pretok informacij se nanaša na izmenjavo informacij med posameznimi členi oskrbne verige. Pretok informacij je temeljni del integrirane oskrbne verige. Za uspešno koordinacijo izdelkov, finančnih ter podatkovnih tokov morajo imeti podjetja vzdolž, ali kako drugače, oskrbne verige dostop do točnih in pravočasnih dobljenih informacij o stanju v oskrbni verigi. Eden glavnih razlogov za kopičenje zalog je prav gotovo, negotovost povpraševanja. Razlog za to pa se skriva v slabi komunikaciji med členi oskrbne verige. Pomen pretoka informacij se nanaša na izmenjavo informacij med posameznimi členi oskrbne verige. Pri tem je mišljen katerikoli tip podatkov, ki bi lahko vplival na dejanje ali izvedbo dela drugih členov oskrbne verige. Nekateri primeri informacij vključujejo podatke o povpraševanju, stanju zalog, načrtih zmogljivosti, načrtu proizvodnje in odpreme. Tok informacij je izrednega pomena za management oskrbne verige. Pravočasna in natančna informacija omogoča logističnemu osebju preglednost zalog in izdelkov vzdolž celotne oskrbne verige, hitro in učinkovito odločanje, vpogled v pretok materiala (sledenje pošiljk) v skoraj realnem času in pravočasnost dobave, kar je končni cilj. Predpogoj za to je modernizacija informacijske opreme in uvajanje sodobnega medsebojnega povezljivega informacijskega sistema v celotni oskrbni verigi. Le tako bodo lahko izkoriščene velike možnosti, ki jih ponuja sodobna informacijska tehnologija (Podbregar, 2007, str. 42). Popačenje informacij se pojavi, ko partnerji uporabijo lokalne informacije pri napovedovanju povpraševanja in te posredujejo svojim partnerjem vzdolž oskrbne verige, posledično partnerji sprejmejo odločitev o nabavi na podlagi lokalnih ekonomskih faktorjev, lokalnih ovir ipd. Popačene informacije se prenašajo iz ene ravni na drugo in te veljajo za enega od največjih vzrokov neučinkovitosti oskrbne verige. Učinek tako imenovanega »biča« je mogoče preprečiti s preglednostjo informacij o povpraševanju.

Slika 15: Popačenje informacij in učinek biča

Vir: http://www.infotech.com/



Izrednega pomena za integrirano oskrbno verigo je informacijsko središče, ki je vozlišče podatkovne mreže, kjer več organizacij vzajemno sodeluje oziroma deluje v okviru oskrbne verige. Iz navedenega lahko ugotovimo, da je informacijsko središče skladišče podatkov, kjer se informacije procesirajo, spreminjajo in oddajajo.

2.9 TVEGANJA V OSKRBNI VERIGI Večja kot so globalizacija trga, negotovost glede povpraševanja in ponudbe, uporaba proizvodnih, distribucijskih in logističnih partnerjev v zapleteni mednarodni oskrbni mreži in krajši kot so življenjski cikli izdelkov in tehnologij, večja je izpostavljenost tveganjem v oskrbni verigi. Izrednega pomena je, da podjetje pozna tveganja, ki se lahko pripetijo v oskrbni verigi. Zavedati se je potrebno, da oskrbna veriga ni vedno okolje v katerem vsi udeleženci zmagujejo (angl. win-win). Tveganja v oskrbni verigi se lahko pojavljajo v različnih oblikah:

• finančna tveganja, • kaos tveganja, • tveganje sprejetih odločitev, • tržna tveganja, • spiralna tveganja.

Oskrbna veriga, ki je zelo visoko izpostavljena tveganjem ne more biti učinkovita in ne more konkurirati na trgu. Finančna tveganja so lahko ogromna. Stroški zalog zaradi zastarelosti, nižanja cen in pomanjkanja zalog (angl. stock-out). Znano je, da osebni računalniki devalvirajo več kot odstotek tedensko. Statistike pa nam kažejo, da je znižanje cen v prodaji na drobno sestavljeno iz 20. odstotkov celotne količinske prodaje na drobno. Zaradi napačnega upravljanja oskrbne verige se lahko podjetje znajde v pretiranih in neusklajenih zalogah ter posledično v velikih finančnih tveganjih. Kaos tveganja. Kaos efekti so posledica pretiranih pritiskov, nepotrebnih posredovanj, ugibanj, nezaupanja in popačenih informacij v oskrbni verigi. Izrednega pomena za podjetja je poznavanje tako imenovanega učinka biča, za katerega lahko rečemo, da je reprezentativen primer kaosa. Kaos oziroma tako imenovana živčnost (angl. nervousness) vodi k večjim stroškom in neučinkovitosti zaradi povečanja naročil in kopičenja zalog. Tveganje sprejetih odločitev. Prisotnost živčnosti in kaosa v oskrbni verigi posledično pomeni, da je praktično nemogoče sprejemati prave odločitve za vsakogar znotraj oskrbne verige. Tveganja povezana s sprejetjem napačnih ali neučinkovitih odločitev postanejo, neizogibna posledica. Tržna tveganja. Če so pravi tržni signali nedosegljivi, v podjetju ne morejo kriviti oskrbne verige za spremembe tržnih trendov in želj strank.



Če ni mogoče pravočasno prilagoditi proizvodnje in dobave novemu povpraševanju, z oskrbno verigo ne moremo doseči novega tržnega segmenta. V primeru, da podjetje zaradi kratkih časov dobav ne more izpolniti naročil, lahko zamudi ugodne tržne priložnosti. Spiralna tveganja pa so izvor tveganj v oskrbni verigi. V oskrbni verigi obstajajo otipljiva tveganja, ki vodijo k slabšemu izvajanju, in neotipljivi elementi, kot so uporabniki in členi oskrbne verige, ki niso priznani kot povzročitelji tveganja. Neotipljivo pomanjkanje zaupanja v oskrbi vodi k dejanjem in vmešavanju posameznih členov oskrbne verige, ki skupaj lahko vodijo k povečanju izpostavljenosti tveganjem. Ta pojav imenujemo »spirala tveganja«, ki obstaja povsod. Edini način za prekinitev spirale je, da najdemo način, kako povečati zaupanje v oskrbni verigi. Elementa, ki zmanjšujeta pomanjkanje zaupanja v oskrbni verigi sta vidnost in nadzor. Vidnost se v oskrbni verigi kaže pri izvajanju rednih revizij celotnega poslovanja v oskrbni verigi. Revizije se opravljajo terminsko (npr. enkrat, dvakrat ali večkrat letno), zato se vidnost zagotavlja skozi kontinuirano, sprotno in redno preverjanje in izmenjavo informacij med posameznimi členi oskrbne verige. Na podlagi zastarelih in nepopolnih podatkov podjetje ne more poslovati, zato je opravljanje revizij ključnega pomena. Nadzor se izvaja nad vsemi operacijami, ki potekajo v posameznem členu oskrbne verige in tudi v celotni oskrbni verigi. Ključnega pomena pri nadzoru je zaupanje, kajti vseh procesov in operacij, ki potekajo v oskrbni verigi ter v posameznem členu oskrbne verige, enostavno ni mogoče nadzirati. Nadzor se opravlja na področju izvajanja tehnoloških postopkov, kvalitete in kvantitete vhodnih in izhodnih materialov in v celotni strukturi oskrbne verige. Zaupati pomeni imeti dobro partnersko povezavo na podlagi izmenjave vseh informacij in to z veliko mero medsebojnega sodelovanja. Pomanjkanje zaupanja povzroči zmanjšanje odgovornosti do strank, težje je pravočasno reagirati na spremembe na trgu, prav tako pa oteži konkurenčnost in ponudbo storitev strankam podjetja.



3 PREDSTAVITEV OKOLJA

3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA COCA-COLA HBC SLOVENIJA

Coca-Cola je kot blagovna znamka v Sloveniji prisotna od leta 1986. Danes je Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. (v nadaljevanju CCHBCS) podjetje, ki je registrirano za proizvodnjo, distribucijo in prodajo brezalkoholnih pijač, s sedežem v Trzinu. Po pooblastilu The Coca-Cola Company za CCHBCS polni podjetje Vino Brežice, podjetje s polnilnico pijač, ki je locirano v Brežicah. Z namenom zagotoviti učinkovito distribucijo je do danes imela CCHBCS sklenjene pogodbe s 16 neodvisnimi distribucijskimi centri po vsej Sloveniji. Postopoma pa bo prešla na lastno distribucijo svojih izdelkov, kar pa predhodno zahteva predvsem veliko vlaganj v natančne raziskave trga in želja potrošnikov. To pa bo tudi predmet raziskave diplomskega dela, torej iskanje načina, kako organizirati distribucijo izdelkov na način, da bodo zadovoljni tako odjemalci kot podjetje samo. Izdelki CCHBCS na slovenskem trgu so: Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero, Fanta (Orange, Lemon, Mango, Exotic), Sprite, Schweppes (Tonic Water, Tangerine, Bitter Lemon, Grape Fruit), Nestea, pomarančni sok Cappy in energijska pijača Burn. CCHBCS je slovensko podjetje in hkrati del celovitega sistema Coca-Cola Hellenic Bottling Company S.A. (Coca-Cola HBC – v nadaljevanju CCHBC). CCHBC je evropska organizacija, ki posluje v 26. različnih državah in kulturah. To večkulturno družino združujejo skupni cilji in vrednote. Vrednote, ki jih zajema njihov poslovni kodeks so: zavezanost podjetju, skupinsko delo, odgovornost, ljudje, kvaliteta in integriteta. Kodeks določa tudi smernice za ohranjanje pravnih in etičnih standardov, ki varujejo sredstva in ugled CCHBC in njenih licenciranih blagovnih znamk in pripomorejo k varovanju ugleda zaposlenih. Glavne smernice in politike podjetja CCHBCS izhajajo in globalnih ravni sistema, medtem ko se specifični marketinški programi oblikujejo na lokalni ravni. CCHBCS se aktivno vključuje s svojo tržno dejavnostjo in proizvodnim programom v življenje lokalnih skupnosti kjer deluje. Podjetje CCHBCS se na slovenskem trgu predstavlja s številnimi nagradnimi igrami in pogosto je prisotno na športnih prireditvah kot pokrovitelj. Na ta način si zagotavlja prepoznavnost izdelkov, predvsem pa si s takšnimi tržnimi potezami želi pridobiti nove in obdržati stare kupce. Podjetje pa skrbi za svojo dobro reklamo tudi z različnimi reklamnimi izdelki. Tako lahko v gostinskih lokalih vidimo senčnike z napisom Coca-Cola, blazine za stole, hladilnike, ki pa so pogosti tudi na bencinskih črpalkah in v trgovinah.



Naj omenimo še zelo povezane, tako imenovane vending, aparate podjetja CCHBCS. To so aparati z izdelki podjetja CCHBCS, ki so postavljeni predvsem v šolah, bolnicah in drugih ustanovah. Iz njih lahko vsak za določeno vsoto denarja izbere osvežilno pijačo, ki si jo želi.

Slika 16: Logotip podjetja

Vir: http://sl.wikipedia.org/wiki/Kokakola

3.2 KRONOLOGIJA PODJETJA COCA-COLA HBC

SLOVENIJA D. O. O. Od leta 1886 se je na svetu spremenilo že marsikaj, toda čar Coca-Cole ostaja enak. Po izdelkih povprašujejo v več kot 80. jezikih in z njimi postrežejo 834 milijonov krat. Z njimi si gasijo žejo ljudje v več kot 200. državah in v vseh podnebnih razmerah. ROJSTVO OSVEŽILNE ZAMISLI Osvežilni okus je prvič predstavil John Styth Pemberton v Atlanti v ameriški zvezni državi Georgia. Po poklicu farmacevt je maja 1886 v trinožnem medeninastem kotlu na svojem dvorišču zvaril sirup karamelne barv. Napitek je bil prvič naprodaj, ko je Coca-Colo v vrču po ulici odnesel v Jacobsovo lekarno. Kdor je plačal pet centov je lahko užival v kozarcu Coca-Cole, ki je pritekla skozi pipo za sodavico. Ni znano ali se je zgodilo namenoma ali slučajno, ampak voda z ogljikovim dioksidom se je z novim sirupom zmešala v pijačo, ki so jo razglasili za »okusno in osvežilno«. Frank M. Robinson, družabnik dr. Pembertona, je predlagal novo ime za novo pijačo in zapisal Coca-Cola s pisavo, ki je danes slavna po vsem svetu. Robinsonu se je zdelo, da sta tista dva C-ja dobra za reklamo. Leta 1889 so prodali povprečno devet steklenic nove pijače na dan. Prvo leto je dr. Pemberton prodal nekaj manj kot sto litrov sirupa. Razvažali so ga v živo rdečih lesenih vozičkih. Tako je rdeča barva postala prepoznavni znak za brezalkoholno pijačo št.1. Za svoje delo je imel dr. Pemberton 50 dolarjev kosmatega prihodka, za reklamo pa je porabil 73 dolarjev in 96 centov.



Do leta 1891 je Asa G. Candler, podjetnik iz Atlante, postal popoln lastnik pravic za prodajo Coca-Cole. V štirih letih je z odličnim občutkom za prodajo dosegel, da se je pitje Coca-Cole razširilo po vseh razvitih državah in pokrajinah ZDA. Leta 1919 je družbo »The Coca-Cola Copmany« kupila skupina investitorjev za 25 milijonov dolarjev. Leta 1923 je njen predsednik postal Robert W. Woodroff. V več kot šestdesetih letih njegovega vodstva je družba dosegla izjemen poslovni uspeh. Coca- Cola je postala svetovna ustanova. COCA- COLA V SLOVENIJI Čeprav je Coca-Cola globalno podjetje, z nekaterimi najbolj znanimi svetovnimi znamkami, je poslovanje v Sloveniji, tako kot v vseh državah v katerih posluje, lokalno. Njihovi napitki se prodajajo lokalno, zaposlujejo se slovenski državljani, proizvodi, ki jih ponujajo na slovenskem trgu, pa že skozi oglaševanje odražajo slovenski okus in življenjski stil. Podjetje se aktivno in odgovorno vključuje v različne sfere lokalne skupnosti. V Sloveniji je bila Coca-Cola prvič proizvedena leta 1968. Danes se pijače iz skupine napitkov Coca-Cola prodajajo pod znamko pooblaščene lokalne polnilnice Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. Generalni direktor družbe je Dieter Moser, lastnica pa je Coca-Cola Hellenic Bottling Copmany S.A. To je največji polnilniški partner Coca-Cole na svetu, ki kotira tako na londonski borzi kot na borzi v Atenah. Lastnica blagovnih znamk pa je »The Coca-Cola Company«, ki zagotavlja koncentrate za proizvodnjo pijač lokalnim polnilnicam. Služba za storitve, locirana v Italiji, je odgovorna za lokalno oglaševanje in promocijo blagovnih znamk. Za uspeh njihovih izdelkov je v veliki meri zaslužno oglaševanje. V spodnji tabeli so prikazani slogani, ki so se ves čas delovanja podjetja spreminjali.

Tabela 5: Slogani skozi čas

LETO SLOGAN 1886 »Coca-Cola. Okusna! Osvežilna! Spodbudna! Krepčilna!« 1929 »Premor, ki osvežuje!« 1942 »To je ta pravo!« 1963 »S Coca-Colo je ležje!« 1969 »To je ta pravo!« 1976 »Coca-Cola daje več življenja!« 1982 »Coca-Cola je to!« 1989 »Nepresegljiv občutek!« 1993 »Vedno Coca-Cola!« 2001 »Lepota življenja!« 2003 »Resnično!«

Vir: Povzeto po http://home.amis.net/cocacola/



3.3 GLOBALNO POSLOVANJE DRUŽBE COCA-COLA Po končanih svetovnih raziskavah leta 1988, sta bila moč in prestiž Coca-Cole tista, ki sta pokazala, da je Coca-Cola najbolj znana in občudovana blagovna znamka na svetu. Leta 1982 je bila vpeljana tudi dietna cola, katera je postala najboljša nizkokalorična pijača na svetu. Tri leta kasneje je družba javnost presenetila z novim okusom Coca-Cole. Okus je bil prehvaljen, cenjen pri testiranju, a se rezultati raziskav niso mogli primerjati s čustveno navezanostjo Američanov na originalno formulo. Družba je tako prisluhnila porabnikom in hitro reagirala z vrnitvijo originalne formule na trg kot Coca-Cola Classic. Oglaševanje je v 70-tih in 80-tih nadaljevalo tradicijo, ki je predstavljalo Coca-Colo kot enega življenjskih užitkov, razpoznavno in sprejemljivo povsod. Družba zdaj deluje v skoraj 200. državah in predstavlja 100 mio servisiranja na dan. Skupaj s proizvajalci embalaže so ustvarili najbolj izpopolnjen produkcijski in distribucijski sistem na svetu. Ta edinstven sistem je omogočil, da je družba Coca-Cola postala največje svetovno podjetje brezalkoholnih pijač, saj proda skoraj polovico vseh brezalkoholnih pijač po celem svetu (Coca-Cola Company, 2008). Po svetu Coca-Cola ni edina prodajana gazirana pijača, ampak se v mnogih državah prodajajo gazirane pijače s podobnim okusom in imeni. Ena izmed najpopularnejših je Pepsi, ki ima svojo distribucijsko mrežo razširjeno po skoraj vsem svetu. Tudi v Sloveniji obstajajo podjetja, ki nam ponujajo podobne pijače, med drugimi je najbolj znana Cockta, ki jo sedaj izdeluje ljubljansko podjetje Kolinska.



4 OSKRBNA VERIGA PODJETJA Da lahko tako velik sistem kot je CCHBCS uspešno deluje, brez motenj, je potrebna tesno povezana oskrbna veriga v kateri so členi med seboj usklajeni. Podjetja, ki se ne zavedajo, da mora oskrbna veriga delovati kot celota, zavzemajo na tržišču največkrat majhen tržni delež in obstoj takšnih podjetij je pogostokrat vprašljiv. Vendar je CCHBCS podjetje, ki se še kako zavestno loteva načrtovanja in vodenja oskrbne verige. V podjetju imajo poseben oddelek in ekipo managerjev, ki se izrecno posvečajo delovanju oskrbne verige in njenemu razvoju. V teoretičnem delu diplomske naloge smo spoznali teorijo oskrbne verige, v nadaljevanju pa si bomo ogledali kako se teorija povezuje s prakso. Pogledali bomo kakšna je oskrbna veriga podjetja CCHBCS, kakšne aktivnosti potekajo znotraj le-te in s katerimi težavami se srečujejo. Opravili bomo kritično analizo oskrbne verige, predlagali morebitne rešitve in podali nekaj predlogov za nadaljnji razvoj.

4.1 ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA Analiza obstoječega stanja oskrbne verige podjetja CCHBCS temelji na opazovanju delovanja oskrbne verige, zbiranju podatkov internega raziskovanja in uporabi podatkov iz pogovorov s strokovnjaki na posameznih strokovnih področjih v proučevani organizaciji. Za lažje razumevanje nadaljnjega koncepta oskrbne verige podjetja si najprej oglejmo enostavno oskrbno verigo podjetja CCHBCS.



Slika 17: Preprosta oskrbna veriga podjetja

Legenda: Oskrbna veriga v podjetju CCHBCS poteka po nekaj ključnih korakih. NAPOVED POVPRAŠEVANJA Nabava surovin se oblikuje na podlagi prehodnega skrbnega načrtovanja povpraševanja. Povpraševanje v podjetju oblikujejo skozi nekaj osnovnih elementov. Glede na to, da se podjetje ukvarja s proizvodnjo brezalkoholnih pijač je potrebno pri načrtovanju povpraševanja upoštevati naslednje splošne dejavnike:

• letni čas (v spomladanskih in poletnih mesecih je povpraševanje po brezalkoholnih pijačah večje kot sicer),

• geografsko območje (območje ob obali, kjer je veliko hotelov, restavracij, gostinskih lokalov je vsekakor bolj zanimivo za podjetje CCHBCS kot pa območja, kjer koncentracija takih objektov ni velika),

• eventi (prazniki, kulturni dogodki, športne prireditve, zabave – potrebno je skrbno koledarsko spremljanje teh dogodkov, da se lahko oblikuje čim bolj objektivno povpraševanje),

Dobavitelji koncentratov za

sirupe.

Dobavitelji pakirnega materiala.

Dobavitelji ostalih surovin.

Dobavitelji plastenk, steklenic.

Proizvodnja, pakiranje,

embaliranje, Vino Brežice

Distributerji (outsourcing).

Odjemalci (trgovinska podjetja,

gostinska, hoteli, restavracije).

Končni potrošniki.

Materialni tok

Finančni tok

Informacijski tok



• cene brezalkoholnih pijač (v primeru, da ima CCHBCS v načrtu kakšne akcijske oziroma promocijske cene izdelkov temu primerno oblikujejo tudi povpraševanje).

Za vsakega od izdelkov : Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero, Fanta (Orange, Lemon, Mango, Exotic), Sprite, Schweppes (Tonic Water, Tangerine, Bitter Lemona, Grape Fruit), Nestea, pomarančni sok Cappy in energijska pijača Burn skušajo planerji v podjetju napovedati čim bolj pravilen odstotek povpraševanja, ki se bo skladal z dejansko prodajo. Za pomoč pri napovedovanju povpraševanja si poleg zgoraj navedenih dejavnikov pomagajo s terenskimi delavci, ki ugotavljajo dejansko stanje na terenu in podajajo poročila. Primerna metoda za napovedovanje povpraševanja je tudi izvajanje anketnih vprašalnikov. Ankete se lahko izvajajo znotraj podjetja ali med končnimi porabniki izdelkov. Spodnja slika prikazuje napovedovanje povpraševanja po posameznih izdelkih in dejansko prodajo, ki predstavlja 100 odstotkov.

Slika 18: Napoved povpraševanja po posameznih izdelkih

Vir: Interni viri podjetja

90%

39%

52%

66%

53%

70%

38%

72%

83%

4%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

CC CCL SP PW FAP NE CA SCH FA CZ RQ

FA RelConsPlan UC



Kot je razvidno iz slike 18 so planerji v podjetju zelo dobro napovedali povpraševanje po naslednjih izdelkih: Coca-Cola, Fanta, Schweppes, Nestea. Slabša napoved povpraševanja pa je bila za Coca-Colo Light, Coca-Colo Zero in za pomarančni sok Cappy. V podjetju se trudijo, da bi bile njihove napovedi povpraševanja čim bolj usklajene z dejansko prodajo. Stremijo k temu, da so vse njihove napovedi nad 90 %. NABAVA SUROVIN Nabavo surovin lahko razdelimo na dva dela, in sicer surovine, ki jih naročajo na mesečni bazi (ali več) in na surovine, ki so predmet dnevnega naročanja. Za surovine se štejejo izdelki, ki jih uporabijo za nadaljnjo predelavo v gotove izdelke, pijače, ter izdelki, ki se uporabljajo pri proizvodnji (pakirni materiali, nepovratna embalaža, ipd.). Pod nabavo surovin mesečno se štejejo sledeče surovine: katerih transport in cena ne bi bila smotrna za nabavo na krajši rok, lahko pa se naročajo tudi za daljše obdobje. To so koncentrati za sirupe. Dobavitelj koncentratov je iz Irske, zato je potrebno upoštevati čas transporta, ki traja od 2,5 do 4 dni ali več dni. Dobavni rok je 14–28 dni od dneva naročila + čas transporta. Prodajni referent je odgovoren za izpis naročilnic, pošiljanje naročilnic, organizacija transportov in ureditev carinskih papirjev, oddaja vzorcev inšpekcijskim službam. Dobavitelj zamaškov za plastenke je iz Madžarske, zamaške za steklo pa jim dobavlja podjetje iz Italije. V obeh primerih je dobavni rok 14–21 dni od dneva naročila + čas transporta. Pri naročanju etiket je potrebno paziti na cene, saj so manjše serije lahko tudi do 100 % dražje, zatorej je bolj smotrno kljub visoki zalogi naročiti večjo količino, za kar se planer posvetuje z oddelkom nabave. Dobavitelj etiket je iz Hrvaške, drugi dobavitelj pa je Cetis Celje. Dobavni rok dobavitelja iz Hrvaške je 30 dni + čas transporta. Če pa gre za etikete, katerim se spremeni dizajn ali deklaracija je dobavni rok 45–60 dni + čas transporta od potrditev sprememb. Dobavni rok Cetisa je 7 dni v primeru sprememb pa 10–14 dni od potrditev sprememb. Za ostale surovine, kot so podložni kartoni in paletne vrvice, je dobavni rok 7–21 dni. Pod tedensko nabavo surovin se šteje še surovine, katerih količine so velike na tedenski bazi in jih ne bi bilo smotrno naročati na daljši rok. Pod takšne surovine sodijo plastenke, katerih dobavitelj je iz Hrvaške. Naročilo se odda po e-mailu kontaktni osebi, ki ga potrdi oziroma javi možne restrikcije. Ob naročilu je potrebno poslati napoved količin za naslednji teden. Dobavni rok je 1–7 dni, odvisno od vrste plastenk.



PROIZVODNJA Proizvodnjo za CCHBCS opravlja podjetje Vino Brežice. Proizvodnja je za vse izdelke približno enaka in poteka po naslednjih korakih. 1. Čiščenje in dezinfekcija proizvodnih prostorov. 2. Mešanje sirupa in CO2 ter ostalih sestavin. 3. Pihanje plastenk za proizvodnjo. 4. Pranje plastenk in steklenic. 5. Polnjenje plastenk in steklenic. 6. Zapiranje in pranje plastenk in steklenic. 7. Pakiranje in embaliranje. 8. Kontrola kvalitete proizvodov. DISTRIBUCIJA IZDELKOV Sistem direktne dostave do končnih kupcev (trgovine, hoteli, restavracije, gostilne, gostinski lokali …) je organiziran preko dveh pogodbenih partnerjev, in sicer v razmerju 80 : 20. V centralnem skladišču podjetja se preko noči na podlagi nakladalnih dokumentov pripravijo nakladi in se sproti dostavijo do skladišča prevoznika, enega ali drugega pogodbenega partnerja, odvisno za kateri del Slovenije je namenjena dostava. Zjutraj zaposleni v prevoznem podjetju preložijo izdelke CCHBCS na svoja dostavna vozila, in sicer po njihovih razporedih prevoza. Ker je sistem dostave 24-urni so morali naročila realizirati tekom dneva do strank. Prevoznika dostavljata proizvode, ob tem pa pobirata prazno povratno embalažo in pobirata kupnino pri gotovinskih strankah. Prazno embalažno prevoznika vračata nazaj v centralno skladišče, dostavne dokumente pa vračata na sedež podjetja, in sicer v finančni oddelek, kupnino pa dnevno polagata na banko. Finančni oddelek obdela dostavne dokumente in s tem se proces dostave in prodaje zaključi. Kot je razvidno iz spodnje slike večinski prevoznik pokriva področje dostave izdelkov na območju Maribora, Murske Sobote, Novega mesta, Celja, torej vse od Prekmurja do Ljubljane.



Slika 19: Organizacija distribucije

GORIGORIŠŠKAKA

KRKR

LJLJ

CECE

MBMB

MSMS

NMNM

KPKP

GORIGORIŠŠKAKA

KRKR

LJLJ

CECE

MBMB

MSMS

NMNM

KPKP

Vir: Interni viri podjetja

Prevoznik, ki zajema manjši del pa pokriva področje Kranja, Goriške in Obalo. Ljubljanski del pa podjetje CCHBCS oskrbuje z lastni prevoznimi sredstvi, ki jih imajo na razpolago. Ljubljansko območje je posebej zanimivo za podjetje, saj je na enem mestu velika koncentracija objektov, ki jih oskrbujejo. Pomembno je, da je centralno skladišče v neposredni bližini. PRODAJA CCHBCS je podjetje, ki je svetovno znano in blagovna znamka, ki se je z leti tako zelo uveljavila, da je že skoraj nemogoče najti osebo, ki ne bi slišala za Coca-Colo. Blagovna znamka je eno od najpomembnejših premoženj podjetja. Blagovna znamka, ni samo kar podjetje prodaja, ampak tudi, kar podjetje počne in kar podjetje je. Blagovna znamka nam omogoča razlikovanje med konkurenčnimi podjetji. Kupcu pa omogoča tudi primerjavo prednosti in slabosti izdelkov med podobnimi podjetji. Blagovna znamka je za CCHBCS izrednega pomena, saj ima na ta račun tudi zagotovljen stalen odjem izdelkov. Podjetje zagotavlja stalen odjem svojih proizvodov največjim trgovskim verigam kot so Tuš, Spar, Mercator in pa gostinski lokali, hoteli, trgovine, restavracije, šole, bolnišnice in druge javne ustanove. Podjetje se trudi dosegati kar največjo prodajo svojih izdelkov. V prodaji se pojavljajo sezonska nihanja, nihanja zaradi različnih razmer v svetu ipd.



Zaposleni v podjetju CCHBCS se trudijo pospeševati prodajo z različnimi metodami kot so: degustacije, promocije, s prisotnostjo na športnih in kulturnih prireditvah, z velikim poudarkom na oglaševanju (tako televizijskem kot radijskem), z določenim merchandising-om. Lahko rečemo, da pospeševanje prodaje vpliva na uspešnost prodaje. Prodajo spremljajo v podjetju po posameznih izdelkih, v kolikor upade oziroma naraste prodaja določenega izdelka vedno ugotavljajo vzroke za takšno obnašanje prodaje. S takšnimi analizami prodaje se lahko približajo realnemu stanju na trgu in uporabijo podatke pri naslednjem načrtovanju povpraševanja. AKTIVNOSTI PO POSAMEZNIH FAZAH OSKRBNE VERIGE V vsaki izmed naštetih faz oskrbne verige se odvijajo posamezne aktivnosti, ki so ključnega pomena za celotno delovanje oskrbne verige. Pri nabavi surovin je pomembno, da se surovine nabavljajo od dobaviteljev, ki jih odobri CCHBC. Za kontrolo nabavljenih surovin skrbijo v polnilnici proizvodnje, in sicer posebni kemijski laboranti, ki vzorce nabavljenih surovin primerjajo s kakovostjo kakršna je napisana na certifikatu, ki ga je izdal dobavitelj. Od kontrole in kakovosti vhodnih materialov je posledično odvisna tudi kakovost končnih izdelkov. Povsod po svetu ime Coca-Cola povezujejo s kakovostjo na najvišji ravni. To enkratno priznanje hočejo zaposleni v CCHBCS v vseh pogledih upravičiti. Njihovi izdelki, embalaža, storitve, nastop na trgu in nenazadnje sodelavci so odraz najvišje možne kakovosti. Te ravni ne želijo le obdržati, ampak jo tudi nenehno izboljševati, da bi še naprej dvigovali zadovoljstvo njihovih kupcev in potrošnikov. Takšna politika kakovosti velja za celotno podjetje CCHBCS. Za izdelavo, upoštevanje, spreminjanje, sporočanje in revizijo njihove politike kakovosti je odgovorno vodstvo in najvišji management. Moto podjetja za kakovost je sledeči: »Kakovost je več kot to, kar okusimo, vidimo,

merimo ali nadziramo. Kakovost se kaže v vsakem našem koraku in obsega vse, kar

počnemo!«

Postopek proizvodnje mora potekati v higiensko neoporečnih prostorih. Za to dejavnost so zaposleni laboranti. Na koncu proizvodnje sledi postopek preverjanja kakovosti izdelka. Za vsak izdelek, ki ga proizvajajo se vzame vzorec in naredi analiza kakovosti. V proizvodnji je nujno, da se dosega 100 % kakovost. Imajo določene postopke s katerimi zagotavljajo kar najvišjo kakovost svojih izdelkov. Slika 20 nam prikazuje postopke za zagotavljanje kakovosti.



Slika 20: Aktivnosti za zagotavljanje kakovosti izdelkov

1.TCCQS

2.Internal supervision

3.External supervision

4.Int. Ext. Audits

5.TAM

6.Trainings

7.Other activities

1.TCCQS

2.Internal supervision

3.External supervision

4.Int. Ext. Audits

5.TAM

6.Trainings

7.Other activities

Vir: Interni vir podjetja

Najprej začnejo izvajati The Coca-Cola Quality System (TCCQS), nato imajo zagotovljen notranji in zunanji nadzor, izvajajo Total Age Management (TAM), sledijo treningi in druge aktivnosti in 100 % kakovost je zagotovljena. Kadar je kakovost izdelkov slaba je nujno potrebno ugotoviti vzrok za to. Možno je, da je kriva za to embalaža, prevelika vsebnost CO2 in podobni vplivi. Omeniti moramo, da letno v podjetju opravijo kar 450.000 analiz za zagotavljanje kakovosti. Sem so vključene analize vhodnih materialov, končnih proizvodov, analize higiene proizvodnih prostorov, analize nove in povratne embalaže. Pomembno je omeniti analizo zapiranja proizvodov z zaporkami z varnostnim obročem. Za kontrolo zapork pri koncentratu in končnih proizvodih so odgovorni laboranti. Pri dobavi tekočega sladkorja odvzame plombe nabavna služba, odvzemu prisostvuje laborant. Tekoči sladkor hranijo v cisternah zunaj polnilnice. Cisterne niso zaprte s ključem, vendar je prostor v katerem se nahajajo cisterne zaprt in je možen dostop samo s ključem. Koncentrat se nahaja v plastičnih zabojih, ki so zaščiteni z zaporko z varnostnim obročem. Vsako pošiljko koncentrata, ki prispe v polnilnico pregleda kontrola kvalitete, in sicer ali so zaporke in varnostni obroči nepoškodovani. Rezultate vpiše v obrazec o uvodnem pregledu prispelega koncentrata. Koncentrat, ki ima poškodovano zaporko se ne uporabi za izdelavo sirupa ampak se označi in loči od ostalega koncentrata, napiše se zapisnik in izdelek reklamira oziroma vrne dobavitelju. Koncentrat hranijo v hladilnici, ki je zaprta z dvema ključavnicama. Napitki v plastenkah (0.5, 1.0, 2.0 2.5 l) in steklu (1 l) so zaprti z zaporko z varnostnim obročem. Ko odprejo steklenico, plastenko se varnostni obroč pretrga na enem mestu in praviloma ne ostane na steklenici, plastenki. Zaporke prispejo v polnilnico v kartonskih škatlah in se prekontrolirajo.



KROŽENJE PROIZVODOV V PODJETJU Standardi kroženja določajo maksimalen dopustni čas v katerem je lahko vsak proizvod zadržan v vsakem koraku distribucijske mreže z namenom, da ga potrošniki dobijo znotraj roka trajanja (primarnega ali prilagojenega).

Tabela 6: Standardi kroženja v distribucijskem sistemu

Distribucijski sistem Standardi kroženja Odgovornost

Skladišče Vino Brežice / Skladišče

20 dni Vodja logistike

Centralna skladišča / Skladišča distributerji

15 dni Prodaja in področni vodji

Skladišča v trgovinah 10 dni Stranke Prodajne police 15 dni Stranke

Vir: Interni vir podjetja

Polnilnice, distribucijski centri in vsi, ki imajo opravka s končnimi proizvodi morajo upoštevati pravilo FIFO ('First In First Out') kar pomeni, da je potrebno najprej uporabiti proizvode, ki so prej prišli v skladišče in šele nato proizvode novejšega datuma. Za boljšo sledljivost proizvodov je vsaka paleta proizvoda označena z listom papirja, ki vsebuje datum proizvodnje, ime proizvoda ter zaporedno številko palete.

Vsaka vrsta s končnim proizvodom je označena s tablo in naslednjimi podatki: datum proizvodnje in rok uporabe, vrsta proizvoda in pakiranje, količine proizvoda v vrsti zaradi boljšega pregleda in rotacije zalog (FIFO). Pri dobavi novih (svežih) proizvodov mora biti skladišče pozorno predvsem na to, da v skladišču ne založi starejših proizvodov, pri nalaganju proizvodov na kamione vedno najprej naklada proizvod z najstarejšim datumom in šele na to proizvod novejšega datuma. V trgovinah (hladilniki, prodajne police, paletni displeji) se prav tako upošteva postopek FIFO. V vseh trgovinah je potrebno obvestiti in trenirati prodajalce, kako ravnati s proizvodi v skladišču (palete) in na proizvodnih policah. V skladiščih je potrebno najprej porabiti proizvode starejšega datuma (palete s starejšim datumom) in šele nato nove (sveže) proizvode. Postopek FIFO se upošteva na prodajnih policah, hladilnikih in sicer: proizvodi starejšega datuma morajo biti na policah spredaj, novejšega datuma zadaj. V skladiščih distribucijskih centrov, trgovinah in prodajnih policah je za nadzor nad programom in za pravilno izvajanje programa odgovoren področni vodja prodaje. Program izvajajo svetovalci prodaje.



Pri kontroli priprave sirupov je potrebno preveriti izdelavo desetih sirupov. V poročilo je potrebno zapisati datum priprave sirupa, številko delovnega naloga sirupa, čas začetka izdelave sirupa in čas uporabe sirupa ter izračunati starost sirupa. Izmeriti je potrebno temperaturo izdelanega sirupa. V skladišču pa pri celotni količini določenega proizvoda preverijo vsako vrsto zadaj in spodaj ter vsako vrsto spredaj in zgoraj. Pri proizvodih preverimo ali je koda čitljiva, zapišemo datum proizvoda, izmerimo temperaturo in zapišemo število palet. Iz vseh podatkov izberemo najbolj svež proizvod in najstarejši proizvod ter minimalno in maksimalno temperaturo. Kontrolo izvajajo na prodajnih policah trgovine, v hladilnikih, displejih in skladiščih. Pri vsaki prodajni polici, hladilniku ali displaju razdelijo posamezen proizvod v tri področja. Za vsako od treh področij preverijo plastenke levo zgoraj, na sredini in desno spodaj. Zapišejo datum proizvodnje, ali je le ta čitljiv in izmerijo temperaturo proizvoda. Iz vseh podatkov izberejo najbolj svež proizvod, najstarejši proizvod ter minimalno in maksimalno temperaturo. Kontrolo izvedejo tudi v skladišču in poteka isto kot na prodajnih policah. Iz vseh podatkov izberemo najbolj svež proizvod, najstarejši proizvod ter minimalno in maksimalno temperaturo.

4.2 KRITIČNA ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA Na splošno je oskrbna veriga zelo dobro vodena, veliko posvečajo njenemu razvoju in upravljanju. Kritična analiza temelji na povpraševanju in razgovoru s strokovnjaki s področja oskrbnih verig v podjetju. V podjetju se pojavlja težava, in sicer pri sami distribuciji izdelkov po Sloveniji. Podjetje je del distribucije prepustilo zunanjim izvajalcem. Torej je podjetje del svojega dela outsourcalo. Transport do končnih kupcev podjetja CCHBCS opravljata dva zunanja izvajalca, s katerimi sodelujejo pogodbeno. Poznamo pa določene prednosti in slabosti outsourcing-a. Prednosti outsourcinga.

• Fiksni stroški postanejo variabilni stroški: podjetje lahko preneha z investiranjem kapitala v transportno opremo, skladišče prostore in opremo za upravljanje z materiali in zato fiksne stroške kapitala v variabilne stroške in prenese finančni tveganje na tretjo osebo.

• Ekonomije obsega: tretje podjetje lahko kombinira svoja sredstva z drugimi strankami in tako oblikuje komplementarne skupine proizvodov glede na povpraševanje. Tako lahko bolje uporablja svoja sredstva.



• Učeča se organizacija: tretje podjetje lahko poenostavi in uporabi rutinske

operacije, kot je dokumentacija, distribucijsko planiranje, kontroliranje zalog in administracija. Prav tako je olajšana uporaba elektronske izmenjave podatkov, črtno kodiranje, izmenjava zaposlenih med podjetji.

Slabosti outsourcinga.

• Izguba kontrole nad materialnim tokom, kar se pa da zmanjšati s pomočjo informacijskega sistema, vezanega na tretje podjetje, ki omogoča sledljivost proizvodov.

• Prevzem tretjega podjetja ali njegov stečaj, kar lahko izredno negativno vpliva na celoten distribucijski proces. Pred odločitvijo za outsourcing je potrebno natančno preveriti finančno stanje tretjega podjetja kot tudi preučiti možnost eventualnih povezav z drugimi podjetji.

• Podjetje lahko izgubi sliko o logističnih stroških. • Lahko pride do različnih konfliktov med tretjim podjetjem in obstoječimi

funkcijami podjetja. • Prav tako se lahko pojavijo nekompatibilnosti organizacijskih kultur,

informacijskih sistemov, sposobnosti in znanja managemanta (Rihter, 2007, str. 15).

Pregled prednosti in slabosti outsourcing-a distribucije končnih izdelkov podjetja CCHBCS. Prednosti outsourcinga.

• Fiksni stroški postanejo variabilni stroški. To pomeni, konkretno v podjetju CCHBCS, da podjetje ne investira v vozni park, ampak samo skrbi za že obstoječi vozni park s katerim izvajajo lastno distribucijo. Podjetje ne investira v opremo za manipulacijo z končnimi proizvodi, ampak imajo samo osnovno opremo s katero lahko vršijo lastno distribucijo. Tako fiksni stroški postanejo variabilni in del finančnega tveganja podjetje prenese na dva zunanja izvajalca transportnih storitev.

• Ekonomije obsega. Zunanja izvajalca transporta lahko kombinirata svoje proizvode z drugimi. Na ta način lahko bolje izkoristijo svoja transportna sredstva. Skupaj vozijo končne izdelke CCHBCS, sproti pa tudi izdelke drugih podjetij, ki so namenjeni v isto smer oziroma relacijo. Na ta način je izkoristek transportnih sredstev maksimalen, stroški pa nižji.

• Učeča se organizacija. Zunanja izvajalca podjetja poenostavljata transportno dokumentacijo, saj sta specializirana za to dejavnost in dobro poznata območje distribucije, ki ga pokrivata. Transportnima podjetjema ni potrebno skrbeti za nove zaposlene, kot bi morala za to poskrbeti CCHBCS, če bi opravljala celotno distribucijo izdelkov sama.



Slabosti outsourcinga.

• Izguba kontrole nad materialnim tokom. Ravno to se dogaja v podjetju CCHBCS, podjetje izgublja nadzor nad materialnim tokom. Podjetje sledi materialnemu toku, vse od vhoda surovin preko proizvodnje do distribucije. Pri predaji končnih izdelkov transportnemu podjetju pa se nadzor nad materialnim tokom počasi izgublja. Ne vedo kaj se dogaja z izdelki, vse dokler ne pride voznik določenega transportnega podjetja s transportnimi dokumenti in potrdilom o dostavi v podjetje, v finančni oddelek, le-ta sporoči prodaji, da je blago dostavljeno. V podjetju pa ne vedo, ali je bila distribucija izvedena pravilno. Vozniki sicer v obrazec o dostavi vpisujejo morebitne spremembe, ki so se dogajale na končnih proizvodih. Vendar se pogostokrat dogaja, da prihaja do poškodb na steklenicah in plastenkah.

• Prevzem tretjega podjetja ali njegov stečaj. Podjetje CCHBCS je pred sklenitvijo pogodbe z zunanjima izvajalcema preverilo finančno stanje obeh podjetij, njihovo poslovanje ter kakšne so njihove preference. V uzancah se lahko preverijo podatki o podjetju s katerim želimo poslovati.

• Podjetje lahko izgubi sliko o logističnih stroških. V podjetju se izredno trudijo, da znižajo stroške transporta, vendar če imamo zunanje izvajalce je slika o logističnih stroških lahko zelo bleda.

• Lahko pride do različnih konfliktov med zunanjimi izvajalci in določenimi funkcijami podjetja. Pav to se dogaja tudi v podjetju CCHBCS, saj se v prodaji srečujejo z reklamacijami o dostavi končnih proizvodov. Potrebno jih je reševati, kar pa zahteva čas in s tem so pogojeni tudi stroški. Prihaja do različnih nesoglasij med zunanjimi izvajalci in podjetjem.

V podjetju CCHBCS se pojavljajo težave v distribuciji, kar ni dobro za celotno oskrbno verigo. Vez med odjemalci in CCCHBCS je skrhana, saj se pojavljajo reklamacije pri dostavi in stranke niso zadovoljne. Vsakodnevno se v oddelku prodaje srečujejo s klici strank, ki poročajo o zamudah pri dobavi proizvodov. Pogostokrat se stranke pritožujejo zaradi poškodovanih plastenk, kar pa se lahko zgodi sam med transportom, saj vsi izdelki gredo skozi proces kontrole, ko zapuščajo proizvodnjo. Prihaja do konfliktov med transportnim podjetjem, ki opravlja večji del distribucije za CCHBCS. Na začetku sodelovanja je bila dogovorjena cena na zaboj, ne glede na relacijo in količino dostave. Zaradi narave dela pogodbenika (paketna dostava) so se začeli pojavljati problemi pri dostavi njihovih proizvodov:

• zamude pri dostavi, • pomanjkljiva dostava, • zamenjave proizvodov, • nepravilno izpolnjeni dostavni dokumenti, • poškodovano blago, • nezadovoljstvo strank, • nepravilni obračuni prevoza.



Hkrati se je pojavila tudi zahteva pogodbenika po nesprejemljivem dvigu cen storitev (iz 0, 50 € na 0, 67 € na zaboj). V podjetju to ni bilo več sprejemljivo. Menimo, da je potrebna reorganizacija distribucijskega procesa. V CCHBCS niso zadovoljni z delom transportnega podjetja, ki zavzema večinski del dostave končnih proizvodov, zato so potrebne korenite spremembe v fazi distribucije.

4.3 SINTEZA SPOZNANJ Na podlagi analize obstoječega stanja in kritične analize lahko opravimo tudi sintezo spoznanj. Kljub temu, da je oskrbna veriga podjetja izredno dobro organizirana in se še dodatno trudijo izboljšati njeno delovanje, so potrebne nekatere spremembe. V procesu distribucije se pojavljajo težave, ki jih je potrebno čim prej odpraviti. V podjetju se krhajo odnosi z njihovimi strankami, saj so le-te nezadovoljne z dostavo. Zamude pri dostavi za podjetje niso sprejemljive, hkrati pa mečejo izredno slabo luč na CCHBCS. Poleg slabo opravljenih transportnih storitev pa večinsko transportno podjetje zahteva tudi zvišanje cen za opravljanje storitev, saj se sklicujejo na nenehno spreminjanje cene nafte na svetovnem trgu. Spoznali smo, da je potrebno reorganizirani distribucijski proces in narediti stranke zadovoljne, saj je splošno znano pravilo, da je kupec kralj.



5 PRENOVA – REŠITEV PROBLEMA Glede na nastalo situacijo v podjetju imamo možnosti za rešitev kar nekaj. Po našem mnenju dvig cen za prevozne storitve dosedanjega partnerja ni smiselno, saj je bila cena dogovorjena za obdobje dveh let, hkrati pa tudi v CCHBCS niso ravno najbolj zadovoljni z njihovimi storitvami. Lahko pa poiščemo druge rešitve za obstoječe stanje:

• iskanje novega pogodbenika, • razširitev delovanja manjšega prevoznika na območje večjega, • uvajanje lastne dostavne službe, • prepustitev strank grosistom ali • kombinacija navedenih rešitev.

Slika 21: Prikaz rešitev problema

Proces distribucije bi bilo najprimerneje organizirati na sledeči način, in sicer s pomočjo kombinacije navedenih rešitev. Primerna bi bila razširitev manjšega prevoznika na območje večjega, izredno primerna rešitev je tudi uvajanje lastne dostavne službe, čeprav že sami pokrivajo ljubljansko območje, je potrebno lastno dostavo razširiti, določen del dostave bi pa lahko prepustili grosistom.

Problem distribucije končnih izdelkov

CCHBCS Iskanje novega transportnega

podjetja

Lastna dostava

Dostava grosistov

Razširitev delovanja manjšega prevoznika na območje večjega

Kombinacija rešitev



Spodnja slika prikazuje kako bi lahko bila distribucija organizirana s strani vsakega prevoznika ter kako bi lahko geografsko razdelili distribucijo.

Slika 22: Model distribucije

Third party delivery

Own distribution

Wholesalers


Own distribution

Wholesalers


Own distribution

Wholesalers

Novega pogodbenika ne bi bilo primerno iskati, saj bi bil postopek iskanja novega transporterja dolgotrajen, morali bi ponovno vzpostavljati nove partnerske odnose, potrebno bi bilo ugotoviti finančno stanje podjetja, odgovornosti, preference in podobno. Časovno je ta rešitev izredno zamudna, zato se bomo rajši posluževali kombinacije ostalih rešitev. Idealno bi bilo, če bi lahko podjetje CCHBCS vršilo lastno dostavo svojih izdelkov po celotni Sloveniji, vendar je z obstoječim voznim parkom to ne mogoče. Kombinacija rešitev bi prinesla sledečo organizacijo distribucije v podjetju. Dosedanji partner, ki je pokrival manjši del distribucijskega območja, bi se razširil na območje dosedanjega večinskega prevoznika. Tako bi ta partner prevzel distribucijo na področji Prekmurja, Maribora, Celja, Novega mesta in vse do ljubljanskega območja. Dosedanje območje, torej Ljubljana z okolico, kjer je podjetje vršilo lastno dobavo se lahko razširi na območje Kranja, saj bi dostava bila možna s prevoznimi sredstvi, ki jih ima podjetje na razpolago. Območje Goriškega in Obale pa bi podjetje prepustilo indirektni prodaji preko grosistov. Kombinacija teh rešitev bi bila najbolj primerna za novo organizacijo distribucije. Tako z vidika stroškov kot z vidika organizacije transportne dokumentacije.



Nakladalni dokumenti znotraj vsake regije bi se kreirali glede na tip in velikost vozila. Nakladi se pripravijo preko noči v centralnem skladišču in se dostavijo z velikimi tovornjaki do prehodnih skladišč po regijah. Zjutraj se preložijo na dostavna vozila (kombiji in manjši kamioni) ter se po vnaprej določenih relacijah dostavljajo do strank. Postopek dostave je enak kot prej, ravno tako polog denarja in dostavnih dokumentov.

5.1 SWOT ANALIZE Spodaj so prikazane swot analize za vsako rešitev, ki smo jo uporabili pri organizaciji novega distribucijskega sistema. SWOT analiza je analiza prednosti, pomanjkljivosti, priložnosti in groženj (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats). V podjetništvu se uporablja predvsem v namen načrtovanja strategij, lahko pa jo uporabimo tudi v lastne namene – samoanalizi pred začetkom kakšnega pred začetkom kakšnega projekta.

Tabela 7: Swot analize

SWOT analiza za razširitev območja manjšemu partnerju

V kolikor bi razširili področje delovanja manjšega partnerja na območje večjega partnerja, bi pridobili določene prednosti, in sicer, ne bi bilo treba iskati novega pogodbenika, s tem bi prihranili čas in denar. To transportno podjetje že pozna območje na katerem bi dostavljalo končne proizvode, s tem transportnim podjetjem imajo že vzpostavljen partnerski odnos in vedo kaj se pričakuje tako od CCHBCS kot od transportnega podjetja. Glede poslovanja ne bi bilo velikih sprememb, spremenilo bi se samo področje distribucije.

Prednosti: nižji stroški, posamezni dostop, poznavanje področja, ni potrebno iskati novega partnerja, že vzpostavljen partnerski odnos.

Slabosti: omejeno pokrivanje področja, neprofesionalni vozniki.

Priložnosti: kombinacija s prevozom za Spar in Tuš, neposredne dobave.

Grožnje: delovni razpon, sezonska nihanja v distribuciji, neobvladovanje tako velikega področja.



Pojavljajo se pa tudi določene slabosti te rešitve, ki se kažejo v omejenem pokrivanju področja distribucije, kar pomeni, da podjetju lahko opravljajo samo del distribucije, v kolikor bi se odločili za distribucijo samo tega transportnega podjetja, to ne bi bilo mogoče, saj to ni veliko podjetje. Priložnosti se kažejo v tem, da to transportno podjetje opravlja tudi distribucijo izdelkov za Spar, Tuš … in s tem je omogočena neposredna dobava velikim trgovskim verigam. Tveganja, ki se lahko pojavijo, se kažejo v sezonskem nihanju distribucije, kar pomeni, da je distribucija večja v poletnem in zimskem času, vmes pa se distribucija zmanjša. Lahko se zgodi, da to transportno podjetje, ki le ni tako zelo veliko, ne bi moglo obvladovati tako velikega distribucijskega področja. SWOT analiza za lastno dostavo

V kolikor bi podjetje vršilo lastno dostavo so presnosti sledeče: storitvena raven bi bila izredno visoka, nadzor nad distribucijo bi se povečal, sledili bi materialnemu toku od začetka do konca oskrbne verige, povečal bi se nadzor nad transportno dokumentacijo, dostavne listine bi bile v podjetju še isti dan kot je bila izvršena dostava. Slabosti lastne distribucije so opazne predvsem v dodatnih stroških podjetja, zaposlovanje novih ljudi, potrebno bi bilo obnavljanje voznega parka podjetja. Priložnosti so vidne v tem, da bi se pričakovanja strank maksimalno izpolnila, storitvena raven bi bila maksimalna, okrepilo bi se število strank.

Prednosti: visoka storitvena raven, zvestoba, večji nadzor nad distribucijo, pravočasna dostava izdelkov, vračanje dostavnih listin še isti dan, ko je izvršena distribucija, ni problematične prostornine.

Slabosti: dodatni stroški podjetja, zaposlovanje novih ljudi, obnova voznega parka, prekoračitev razpoložljivih finančnih in prostorskih sredstev.

Priložnosti: večje izpolnjevanje pričakovanja strank, 100% storitvena raven, okrepitev števila strank.

Grožnje: nihanje delovne sile, faktorji, ki vplivajo na celotno distribucijo (cene goriva v svetu, servisiranje voznega parka ipd.).



Določena tveganja, ki bi se pojavila so: nihanje delovne sila, kar pomeni, da bi včasih potrebovali več voznikov, drugič manj voznikov, odvisno od količine distribucije izdelkov. Pomembni so določeni faktorji, ki vplivajo na distribucijo, in sicer obnavljanje, servisiranje voznega parka, cena goriva v svetu ... SWOT analiza za prepustitev dostave grosistom

Prednosti: nižji stroški distribucije in prodaje, večje območje strank, večja vsakodnevna naročila, dostava ob vikendih , možna dostava istega dne kot je bilo sprejeto naročilo, omogočen je prevoz popolnoma polnih palet.

Slabosti: podjetje nima nobena vpogleda v storitveno raven prevoznika, dolgotrajen proces naročanja storitve, naročanje listin. določene stranke ne želijo da jim Coca-Cola dostavi svoje izdelke preko določenega grosista.

Priložnosti: povečanje območja strank.

Grožnje: prevoznik daje svojim strankam in prevozu njihovih dobrin, oziroma izdelkov, prednosti.

V kolikor bi prepustili dostavo grosistom bi pridobili naslednje prednosti: nižje stroške distribucije in prodaje. Naročila bi bila vsakodnevno večja, dostava bi bila možna tudi ob vikendih, kar je zelo pomembno za območje, ki ga želimo prepustiti grosistom. Dostava bi se lahko vršila še isti dan kot je bilo naročilo sprejeto, omogočen bi bil prevoz popolnoma polnih palet. Slabosti, ki so vidne pa so: podjetje nima nobenega vpogleda v storitveno raven podjetja, dolgotrajen proces naročanja storitve, določene stranke ne želijo, da jim CCHBCS dostavi svoje izdelke preko določenega grosista. Preko grosistov si lahko povečuje podjetje območje strank, vendar na drugi strani lahko prevoznik daje svojim izdelkom in njegovim stalnim strankam prednost. Najboljši model distribucije, že naveden zgoraj bi bil, če bi uporabili kombinacijo predlaganih rešitev, saj podjetje samo ne more izvajati celotne distribucije, lahko pa en del. Preostali del bi prepustili dosedanjemu transportnemu podjetju, katerega delovanje bi razširili na delovanje območja dosedanjega večinskega transportnega podjetja, ostali dela pa bi prepustili grosistom, ki bi opravljali distribucijo ob Obali in Goriškem.



5.2 PREDLAGANA OSKRBNA VERIGA

Slika 23: Predlagana oskrbna veriga

Legenda:

Oskrbna veriga podjetja je sicer dobro načrtovana in vodena. Od vhodnih materialov dobaviteljev preko proizvodnje do distribucije končnih izdelkov je oskrbna veriga skladna in deluje nemoteno. Spremembe predlagamo v fazi distribucije, ki smo jo razdelili na tri dele, in sicer: del distribucije bi lahko opravljalo transportno podjetje, ki je do sedaj opravljalo manjši del distribucije za podjetje CCHBCS, del distribucije bi lahko izvajalo samo podjetje (kot do sedaj), vendar bi razširili območje distribucije in del distribucije prepustili grosistom. Takšna organizacija distribucije je najbolj primerna za podjetje, saj podjetje še ni pripravljeno prevzeti pod okrilje celotno distribucijo, to transportno podjetje pa ne more pokrivati celotne Slovenije, sicer pa se tudi stroškovno ne bi izšlo. Grosisti lahko opravljajo distribucijo za podjetje nemoteno.

Dobavitelji koncentratov za

sirupe.

Dobavitelji pakirnega materiala.

Dobavitelji ostalih surovin.

Dobavitelji plastenk, steklenic.

Proizvodnja, pakiranje,

embaliranje – Vino Brežice

Distribucija.

Lastna dostava

Transportno podjetje.

Dostava grosistov.

Odjemalci (trgovinska podjetja,

gostinska, hoteli, restavracije).

Končni potrošniki.

Materialni tok

Finančni tok

Informacijski tok



Podjetje bi s tem načinom distribucije ustvarilo oskrbno verigo, ki bi bila usklajena, delovala bi kot celota in posledično bila tudi bolj konkurenčna na trgu, kar je bistvenega pomena za podjetje. Z usklajeno oskrbno verigo lahko podjetje uspešno konkurira ostalim konkurenčnim oskrbnim verigam.

5.3 UČINKI IZBOLJŠAV Z novo organizacijo nove distribucije bi pridobili sledeče, in sicer:

• nižji stroški z lastno dostavo in razširitvijo delovanja dosedanjega manjšega transporterja,

• boljši nadzor nad lastno dostavo, • boljši kontakt s strankami, • stalni vozniki po istih relacijah, • preglednejši ključni pokazatelji poslovanja, • večja prepoznavnost z vozili opremljenimi z logotipi podjetja, • večja preglednost nad stroški transporta, • večji nadzor transportnega podjetja, • večji del lastne dostave.

MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Možnosti za nadaljnji razvoj se kažejo v tem, da bi postopoma lahko prešli na popolnoma lastno distribucijo, kar bi bilo zelo dobro. Počasi, po postopnem delnem prevzemanju področij pod okrilje lastne dostave, bi se lahko širili tako, da bi pokrivali celotno Slovenijo s svojimi lastnimi prevoznimi sredstvi. Področje Obale in Goriškega je izredno zanimivo za podjetje, zato bi se lahko najprej lotili prevzemanja tega dela Slovenije. Za to pa so potrebna dodatna prevozna sredstva, zaposlovanje novih ljudi in razvoj novega oddelka v podjetju, ki bi se posvečal izrecno logistiki proizvodov. Potrebno bi bilo posodobiti vozni park podjetja in opremiti prevozna sredstva z logotipi podjetja. Vse to je pogojeno z dodatnimi stroški, ki predstavljajo oviro za podjetje. Z lastno dostavo bi pa podjetje pridobilo neposredni kontakt s svojimi odjemalci, težave bi lahko reševali takoj, okrepil bi se odnos med strankami in podjetjem, dostava bi bila zelo točna, bil bi večji nadzor nad prevoznimi stroški, večji nadzor nad celotno transportno dokumentacijo, ne bi bilo potrebno najemati dodatnih zunanjih izvajalcev. Vsekakor bi se znižali stroški skladiščenja, saj ne bi bilo vmesnih skladišč in prekladanja.



6 ZAKLJUČEK V preteklosti se je nemalokrat dogajalo, da so bili odnosi podjetja z dobavitelji na eni strani in distributerji oziroma trgovci na drugi strani prej težavni kot partnerski in sodelovalni. Žal pa se še sedaj dogaja, da mnogo podjetij teži k doseganju znižanja stroškov ali izboljšanju dobičkonosnosti na račun povišanja stroškov partnerskih podjetij. Takšna podjetja se ne zavedajo, da prenos stroškov z enega na drugega partnerja ne prinaša konkurenčnosti na trgu. Podjetja morajo sprejeti mišljenje, da udeleženci oskrbne verige ne smejo konkurirati drug drugemu, ampak se morajo povezati v usklajeno oskrbno verigo, ki bo uspešnejša od oskrbnih verig konkurenčnih podjetij. Da se lahko doseže pomembne konkurenčne prednosti, izboljša svojo učinkovitost, poveča odzivni čas, je potrebno poznati tudi tehnologijo, poslovne procese in načine sodelovanja s svojimi poslovnimi partnerji. Podjetja morajo sprejeti sistemski pristop delovanja, če želijo ublažiti zakon entropije. Oskrbna veriga pa mora delovati kot celota, saj nepovezanost njenih členov vodi do krhanja oskrbne verige. CCHBCS je slovensko podjetje in hkrati del celovitega sistema Coca-Cola Hellenic Bottling Company S.A. CCHBC je evropska organizacija, ki posluje v 26. različnih državah in kulturah. To večkulturno družino združujejo skupni cilji in vrednote. Vrednote, ki jih zajema njihov poslovni kodeks so: zavezanost podjetju, skupinsko delo, odgovornost ljudi, kvaliteta in integriteta. Kodeks določa tudi smernice za ohranjanje pravnih in etičnih standardov, ki varujejo sredstva in ugled CCHBC in njenih licenciranih blagovnih znamk in pripomore k varovanju ugleda zaposlenih. Podjetje se izredno trudi, da bi svojo oskrbno verigo izboljšalo kolikor se da, vendar se kljub usklajeni in uspešno vodeni oskrbni verigi pojavljajo težave v zadnjem oziroma končnem delu oskrbne verige, pri distribuciji končnih izdelkov do kupcev. Podjetje ima za svojo distribucijo najete zunanje izvajalce, ki skrbijo za dostavo njihovih izdelkov po vsej Sloveniji. Vendar se pri enem izmed pogodbenih partnerjev pojavljajo težave, in sicer zamude pri dostavi, pomanjkljiva dostava, zamenjave proizvodov, nepravilno izpolnjeni dostavni dokumenti, poškodovano blago, nezadovoljstvo strank, nepravilni obračuni prevoza. Podjetje lahko svojo distribucijo izboljša z naslednjimi ukrepi: iskanje novega pogodbenika, razširitev delovanja manjšega prevoznika na območje večjega, uvajanje lastne dostavne službe, prepustitev strank grosistom ali kombinacija navedenih rešitev. Primerna bi bila kombinacija rešitev, podjetje pa bi s tem pridobilo naslednje: nižji stroški z lastno dostavo in razširitvijo delovanja dosedanjega manjšega transporterja, boljši nadzor nad lastno dostavo, boljši kontakt s strankami, stalni vozniki po istih relacijah, preglednejši ključni pokazatelji poslovanja, večja prepoznavnost vozil, opremljenimi z logotipi podjetja, večja preglednost nad stroški transporta, večji nadzor transportnega podjetja, večji del lastne dostave.



Z diplomsko nalogo smo želeli pokazati kako zelo pomembno je za podjetje načrtovanje, izvajanje, vodenje in nadzorovanje oskrbne verige ter posvečanje njenemu razvoju. S praktičnim primerom smo želeli dokazati, da kljub zelo dobro vodeni oskrbni verigi se lahko pojavijo težave, ki jih je potrebno čim prej zaznati in se lotiti reševanje le-teh. Podjetje lahko konkurira na trgu le, če ima oskrbno verigo, ki je uspešnejša od drugih oskrbnih verig konkurenčnih podjetij.



LITERATURA IN VIRI Knjige: Ayers, B. (2001) Handbook of Supply Chain Managamenet, GV Založba, zbirka Manager, Ljubljana. Brunec, J. (2004) Zgodovina razvoja in začetki uporabe interneta. (URL: lisa.uni-mb.si/student/predmeti/mk/vaje2003_2004/clanki/Zgodovina%20interneta-Jure%20Brunec.doc). Chopra, S. (2001) Supply Chain Management, Strategy, planning, and operation, Upper Saddle River, New Jearsy. Kavčič, K. (2006) Članek, ki obravnava temo Konkurenca ne poteka več med

podjetji, temveč med posameznimi oskrbnimi verigami, Management 1(1), str. 65–77. Kavčič, K., Bratina D. (2008) Članek, ki obravnava temo Koncept oskrbne verige:

Analiza slovenskih podjetij, Management 3(2), strani 137–151. Lee L., Whang, S. (2001) E-business and Supply Chain integration, Stanford University , (URL: www.stanford.edu/group/scforum/Welcome/White%20Papers/EB_SCI.pdf). Lipičnik, M., Kramar U. (2007) Logistika v funkciji razvoja transportnih koridorjev.

Fakulteta za logistiko, Celje, (URL:164.8.132.38/mlipicnik/Sarajevo%2006%20koncna%20verzija.pdf). Ogorelc, A. (2004) Mednarodni transport in logistika, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor. Ogorelc, A. (1996) Organiziranje in upravljanje logističnih procesov, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor. Podbregar, I., Bosotina, V. (2007) Vojaška logistika, Fakulteta za logistiko, Celje. Porier, C. (1996) Supply Chain optimization: Building the strongest total business

network, Berett-Koehler Publ., San Francisco. Potočnik, V. (2001) Trgovinsko poslovanje, Visoka šola za upravljanje in poslovanje, Ljubljana. Potočnik, V. (1998) Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.



Rihter, A. (2007) Oskrbne verige-zbrano gradivo, Fakulteta za logistiko, Celje. Spletne strani: Definicija oskrbne verige. http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain, 27. 8 .2008 E-uspeh. http://www.e-uspeh.com/, 27. 8. 2008 Electronic business. http://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_business, 27. 8. 2008 Electronic commerce. http://en.wikipedia.org/wiki/E-commerce, 27. 8. 2007 E-market Services. http://www.emarketservices.com/start/index.asp, 27. 8. 2008 E- podjetje: prenova poslovanja v e- poslovanje. miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/190031/3-e-poslovanje-08.PPT, 27. 8. 2008 Interni viri podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o., 20. 8. 2008 Management oskrbne verige. http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain#Supply_chain_management, 27. 8. 2008 O izdelku Coca-Cola. http://sl.wikipedia.org/wiki/Kokakola, 27. 8. 2007 Raba interneta v Sloveniji. http://www.ris.org/, 27. 8. 2008 Spletna stran podjetja Coca-Cola HBC Slovenija d. o. o. http://home.amis.net/cocacola/, 27. 8. 2008 Spletna stran Coca-Cole. http://www.coca-cola.si/, 27. 8. 2007 Spletna stran The Coca-Cola Company. http://www.thecoca-colacompany.com/, 27. 8. 2008 Statistični urad Slovenije. http://www.stat.si/, 27. 8. 2008 Supply Chain. http://www.supply-chain.org/cs/root/home, 27. 8. 2008 Why E-business. http://www.ameinfo.com/16722.html, 27. 8. 2008



POJMOVNIK Supply Chain – oskrbna veriga Supply Chain Management – management oskrbne verige Assets – sredstva E-bussines – elektronsko poslovanje E-commerce – elektronsko trgovanje Business-to-consumer – podjetje-porabnik Business-to-business – podjetje-podjetje Consumer to Consumer – porabnik-porabnik Business to Governmet – podjetje-javna uprava Consumer to Government – državljani-javna uprava Governmet to Government – znotraj javne uprave Brokers-borzni agenti E-mail – elektronska pošta The Bullwhip Effect – učinek biča Win-Win – okolje zmagovanja Stock-out – pomanjkanje zalog Nervousness – živčnost

diplomsko delo visokošolskega strokovnega programa

Documents