dirección estratégica internacionalización

TEMA 1: LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LE EMPRESA

BIBLIOGRAFÍA: capítulo 18 y 19 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS MARTÍN, L.A. (1998): “La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones”, (2ª Edición). Editorial Civitas, Madrid.

1. Justificación de la internacionalización de la empresa

La estrategia de internacionalización hace referencia a los procesos de dirección estratégica mediante los cuales, las empresas evalúan las condiciones cambiantes del entorno internacional y desarrollan una

respuesta organizativa adecuada a sus recursos que implicará el traspaso de las fronteras nacionales.

Aclarar INTERNACIONALIZACIÓN ≠ INTERNALIZACIÓN

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ENTORNO INTERNACIONAL

TRASPASO DE LAS FRONTERAS NACIONALES

1. Justificación de la internacionalización de la empresa

Fundada en 1984 Sede en Barcelona

Isak Andic Tiendas franquiciadas y tienda online

75% de las ventas fuera de España

Presencia en 72 países

• Conocer las causas por las que una empresa necesita internacionalizarse

• Analizar los criterios que permiten identificar las industrias globales

• Estudiar las estrategias más adecuadas para competir en las industrias globales

RAZONES INTERNAS para la internacionalización

• Reducción de costes

Mano de obra, recursos financieros, ventajas fiscales

DESLOCALIZACIÓNTraslado de actividades de la empresa a diferentes partes del mundo, intentando beneficiarse de las ventajas que cada país presenta.


• Tamaño mínimo eficiente

•Búsqueda de recursos

Para obtener recursos naturales, mano de obra cualificada, situación geográfica, etc.

Elevados costes fijos y economías de escala

El volumen de producción debe ser muy elevado para ser rentable

El mercado nacional no es capaz de absorber ese volumen de producción.


• Disminución del riesgo global

Igual que con la diversificación

Producir y comercializar en distintos países permite disminuir el riesgo-país.

• Costes de transacción

¿Qué decía la teoría?

Internalizar actividades. Con frecuencia e incertidumbres altas.

Costes de información, negociación y garantía.

• Explotación de recursos y capacidades

Permite usar activos específicos y aprovechar las capacidades de dirección y gestión

RAZONES EXTERNAS para la internacionalización• Ciclo de vida de la industria

Fase de madurez, pocas posibilidades de crecimiento

Nuevos mercados en los que el producto atraviesa otra fase.

• Demanda externa

O la debilidad del mercado actual

Un mercado insatisfecho fuera del mercado nacional.

• Pautas del consumidor

Exportar no es suficiente, se necesita acercarse al cliente.

Ubicarse en el mercado objetivo es crucial para satisfacer la necesidad del cliente.

RAZONES EXTERNAS para la internacionalización• Restricciones legales

Algunos países restringen el comercio internacional con aranceles u otras medidas indirectas.

Para vender un producto en ese país es necesario ubicarse allí.

• Globalización de la industriaEntrada de nuevos competidores, características homogéneas del producto.Oportunidades y amenazas a las que responder.

HAY INDUSTRIAS MÁS GLOBALES QUE OTROS. Por ejemplo, el sector del automóvil es mucho más global

que el del vino con denominación de orígen.

EN INDUSTRIAS GLOBALES, LAS REGLAS DEL JUEGO REQUIEREN UNA ESTRATEGIA DE

INTERNACIONALIZACIÓN

2. La competencia global: factores de globalización

REGIONAL

NACIONAL

GLOBAL

2. La competencia global: factores de globalización¿Qué factores tenemos que analizar para identificar la mejor estrategia de internacionalización?

INDUSTRIA O SECTOR… ¿Es global?

La globalización de los mercados según PORTERINDUSTRIA MULTIPAÍS

INDUSTRIAGLOBAL

La posición competitiva de una empresa en un país está afectada significativamente por la posición competitiva en otros países y viceversa.

Cuando la competencia en un país es diferente a la competencia en otros países.

Industrias interiores relacionadas, con bases internacionales.

Industrias nacionales, compiten de forma autónoma, ventajas competitivas específicas país a país.

Cartera de estrategias Ventaja competitiva global


La globalización de los mercados según PORTER

INDUSTRIA MULTIPAÍS

INDUSTRIAGLOBAL

¿de qué depende? ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALORSon muy importantes

las actividades primarias “hacia delante”

Son muy importantes las actividades primarias “hacia atrás”

Se requiere estar cerca del comprador.

Pueden separarse del comprador.

Ventajas competitivas específicas

Ventaja competitiva global


La globalización de los mercados según SOLBERG

MERCADOS

GLOBALES

MERCADOS LOCALES

MERCADOS POTENCIALM

ENTE GLOBALES

Mercado local: No hay amenaza inminente de nuevos competidores (no existen economías de escala). La demanda y el entorno socioeconómico constituyen una barrera efectiva al comercio.

Mercados potencialmente globales: Algunos obstáculos impiden que el mercado sea global. Sin embargo, la situación podría cambiar, si por ejemplo,, con el tiempo se homogeneizan las pautas de la demanda.

Mercados globales: El acceso al mercado es fácil y la estructura de la oferta es global.



MERCADOS

GLOBALES

MERCADOS LOCALES

MERCADOS POTENCIALM

ENTE GLOBALES

Accesibilidad al mercado

Mercados fáciles

Mercados moderadamente fáciles

Mercados difíciles

Un mercado es fácil si las pautas de la demanda son similares a las de otros países y no existen barreras de entrada (aranceles, trámites burocráticos, ayudas al sector nacional).



MERCADOS

GLOBALES

MERCADOS LOCALES

MERCADOS POTENCIALM

ENTE GLOBALES

Estructura de la oferta

Industria nacional

Industria regional

Industriaglobal

Número y tamaño de los competidores, especialización nacional de la industria

Dominan actores nacionales, sector muy fragmentado Los actores nacionales de

cada país empiezan a exportar a otros países.

Número limitado de participantes dominantes, globales. Suministran a los principales segmentos del mercado.



MERCADOS

GLOBALES

MERCADOS LOCALES

MERCADOS POTENCIALM

ENTE GLOBALES

Estructura de la oferta

Industria nacional

Industria regional

Industriaglobal

Accesibilidad al mercado

Mercados fáciles

Mercados moderadamente fáciles

Mercados difíciles

3. Alternativas estratégicas en una industria global

Alternativas estratégicas según PORTER

¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

ESTRATEGIA GLOBAL PURA

ESTRATEGIA MULTIPAÍS

ESTRATEGIA GLOBAL CON

ADAPTACIONES A CADA PAÍS

Coordinación

Concentración

Alta

Baja

Disperso Concentrado








ADAPTACIONES A CADA PAÍSLas distintas fábricas tienen plena

autonomía, incluyendo el uso de diferentes componentes o desarrollando el proceso de forma distinta.

Los procesos están muy estandarizados y se utilizan sistemas de información, especificaciones y componentes similares.

Coordinación

Alta

Baja









Concentración

Disperso Concentrado Realizar todas las actividades desde una localización y servir al mundo desde la misma.

Realizar la actividad en varios países, por lo que cada país tiene una cadena de valor completa.

Localización en el mundo de las distintas actividades de la cadena de valor.









Concentración


Coordinación

Alta

Baja

Concentra las actividades en un país y sirve desde allí. Estandarización de las actividades cercanas al cliente.

OBJETIVO: REDUCIR COSTES

Adaptación mínima a cada cliente. Inconveniente.

Costes burocráticos altos

Cambia ventajas en diferenciación por ventajas en costes









Concentración


Coordinación

Alta

Baja

Estrategia basada en la exportación con actividades descentralizadas en marketing.

Se centralizan las funciones de producción, I+D, finanzas y desarrollo de productos.

Producto estandarizado que sólo se adapta levemente.









Concentración


Coordinación

Alta

Baja

Se centra en las características del país donde opera, ya que existen también bastantes empresas nacionales internacionales.

Las filiales de cada país gozan de descentralización para adaptarse al cliente.

El flujo entre la central y las filiales se reduce a la transferencia de recursos y benerficio

No se consigue aprendizaje global.









Concentración


Coordinación

Alta

Baja

Alta inversión repartida por todo el mundo. Elevada coordinación de las actividades. Cada negocio piensa

globalmente y actúa localmente.

Ventajas en costes: localiza sus actividades de producción en países con ventajas en costes.

Ventajas en diferenciación: localiza actividades de creación de valor en cada país para adaptarse.

LA MÁS COSTOSA

ES LA TENDENCIA, COMO RESULTADO DE LA GLOBALIZACIÓN.


Alternativas estratégicas según SOLBERG


ENTRAR EN NUEVOS

MERCADOS

PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN

FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL

CONSOLIDAR LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN

EXPANDIRSE EN EL MERCADO

INTERNACIONAL

BUSCAR ALIANZAS Y

NICHOS GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

DESARROLLAR NICHOS INTERNACIONALES

PREPARARSE PARA SER COMPRADA

Pre

para

ción

de

la e

mpr

esa

para

la

inte

rnac

iona

lizac

ión

Alta

Moderada

Baja

Grado de globalidad de la industria

LocalPotencialmente

globalGlobalVARIABLE INTERNA

Depende de la cultura corporativa internacional y de la cuota de mercado relativa en los principales mercados.


Alternativas estratégicas según SOLBERG¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?

ENTRAR EN NUEVOS

MERCADOS





INTERNACIONAL

BUSCAR ALIANZAS Y

NICHOS GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

DESARROLLAR NICHOS INTERNACIONALES


Pre

par

ació

n d

e la

em

pre

sa p

ara

la

inte

rna

cio

naliz

ació

n

Alta

Moderada

Baja


Local Potencialmente global

Global

No existen amenazas de competidores internacionales y la empresa no tiene potencial de operaciones internacionales.

Mercado protegidoElevar el potencial de internacionalización permitiría explotar mercados extranjeros y conservar el mercado nacional.



ENTRAR EN NUEVOS

MERCADOS





INTERNACIONAL

BUSCAR ALIANZAS Y

NICHOS GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

DESARROLLAR NICHOS

INTERNACIONALES


Pre

par

ació

n d

e la

em

pre

sa p

ara

la

inte

rna

cio

naliz

ació

n

Alta

Moderada

Baja



Global

Debe empezar a pensar de manera internacional

La empresa es más vulnerable a ataques internacionales.

Gradualmente, identificando nichos internacionales.



ENTRAR EN NUEVOS

MERCADOS





INTERNACIONAL

BUSCAR ALIANZAS Y

NICHOS GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

DESARROLLAR NICHOS

INTERNACIONALES

PREPARARSE PARA SER

COMPRADA

Pre

par

ació

n d

e la

em

pre

sa p

ara

la

inte

rna

cio

naliz

ació

n

Alta

Moderada

Baja



Global

Pocas posibilidades de sobrevivir

Buscar fórmulas para aumentar su riqueza y atraer socios potenciales.



ENTRAR EN NUEVOS

MERCADOS



CONSOLIDAR LOS MERCADOS

DE EXPORTACIÓN


INTERNACIONAL

BUSCAR ALIANZAS Y

NICHOS GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

DESARROLLAR NICHOS

INTERNACIONALES

PREPARARSE PARA SER

COMPRADA

Pre

par

ació

n d

e la

em

pre

sa p

ara

la

inte

rna

cio

naliz

ació

n

Alta

Moderada

Baja



Global

Su mercado está protegido, si es fuerte financieramente puede entrar en otros mercados sin asumir demasiado riesgo.



ENTRAR EN NUEVOS

MERCADOS





INTERNACIONAL

BUSCAR ALIANZAS Y

NICHOS GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

DESARROLLAR NICHOS

INTERNACIONALES

PREPARARSE PARA SER

COMPRADA

Pre

par

ació

n d

e la

em

pre

sa p

ara

la

inte

rna

cio

naliz

ació

n

Alta

Moderada

Baja



Global

Es la zona de la matriz con ´mayor potencial. Las industrias son potencialmente globales y la empresa tiene recursos para aprovechar la situación.



ENTRAR EN NUEVOS

MERCADOS





INTERNACIONAL

BUSCAR ALIANZAS Y

NICHOS GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

DESARROLLAR NICHOS

INTERNACIONALES

PREPARARSE PARA SER

COMPRADA

Pre

par

ació

n d

e la

em

pre

sa p

ara

la

inte

rna

cio

naliz

ació

n

Alta

Moderada

Baja



Global

Para defender su posición en el mercado será necesario centrarse en los nichos relevantes o conseguir acuerdos con socios locales.



ENTRAR EN NUEVOS

MERCADOS





INTERNACIONAL

BUSCAR ALIANZAS Y

NICHOS GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

DESARROLLAR NICHOS

INTERNACIONALES

PREPARARSE PARA SER

COMPRADA

Pre

par

ació

n d

e la

em

pre

sa p

ara

la

inte

rna

cio

naliz

ació

n

Alta

Moderada

Baja



Global

La empresa ha demostrado su potencial, pero se encuentra con poco nivel de globalidad en las indutrias, por lo que se dificulta la entrada.

Si goza de fortaleza financiera podrá entrar en otros mercados difíciles.



ENTRAR EN NUEVOS

MERCADOS





INTERNACIONAL

BUSCAR ALIANZAS Y

NICHOS GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

DESARROLLAR NICHOS

INTERNACIONALES

PREPARARSE PARA SER

COMPRADA

Pre

par

ació

n d

e la

em

pre

sa p

ara

la

inte

rna

cio

naliz

ació

n

Alta

Moderada

Baja



Global

Cualquier cambio conducirá a la empresa a la globalidad. Conviene hacer adquisiciones

para hacerse más fuerte o conseguir alianzas.



ENTRAR EN NUEVOS

MERCADOS





INTERNACIONAL

BUSCAR ALIANZAS Y

NICHOS GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

DESARROLLAR NICHOS

INTERNACIONALES

PREPARARSE PARA SER

COMPRADA

Pre

par

ació

n d

e la

em

pre

sa p

ara

la

inte

rna

cio

naliz

ació

n

Alta

Moderada

Baja



Global

Se obliga a estar atento a un amplio rango de factores muy cambiantes. Mayor incertidumbre.

4. La empresa multinacional: concepto y característicasUna empresa puede ser calificada de multinacional si posee o controla (a largo plazo)

filiales en 2 o más países; es decir, si de forma permanente influye efectivamente en actividades empresariales generadoras de valor añadido localizadas en 2 o más países.

MATRIZ: unidad de decisión estratégica, normalmente situada en el país de origen. Diseña estrategia corporativa.

FILIAL: otra empresa bajo el control de la matriz, que está situada en otro país.

Distintos niveles de multinacionalidad: nº de países y proporción de actividades de la cadena de valor que se realizan en el exterior.

Valoración conjunta > suma de las partes

• Posibilidad de optimizar su sistema financiero, tanto por poder acudir a una mayor diversidad de fuentes como por las transacciones internas de la empresa.

• Posibilidad de localizar las actividades de la cadena de valor en los lugares más convenientes desde el punto de vista de los costes o la diferenciación.

• Posibilidad de distribuir el riesgo entre distintos entornos competitivos, geográficamente considerados.

4. La empresa multinacional: su estructura organizativa

¿Cómo puede organizarse una empresa multinacional?

Modelo de división internacional

ÚNICA

Consiste en integrar todas las actividades internacionales en una división o departamento que centraliza todas las decisiones sobre el comercio exterior.

Es posible porque la diversidad de productos es baja y las ventas exteriores escasas en relación a las ventas nacioanales.

Es el na cimiento de una empresa internacional.

Simples exportaciones canalizadas a través de intermediarios internacionales.



Modelo multidivisional

Las actividades internacionales se gestionan desde distintos departamentos, según productos o áreas geográficas. Las actividades de I+D, finanzas y control se centralizan.

Cuando la diversidad de los productos es alta, un departamento de comercio internacional para cada producto que se comercializa en el exterior..



Modelo Multidivisional

Las actividades internacionales se gestionan desde distintos departamentos, según productos o áreas geográficas. Las actividades de I+D, finanzas y control se centralizan.

Cuando la actividad internacional es tan importante que la actividad de cada país ocupa una división en sí misma.



Modelo matricial

Cada división depende de dos criterios de autoridad, uno para productos y otro para el área geográfica.

Mayor complejidad y mayor necesidad de coordinación

Ruptura del Principio de Unidad de Mando.

Es el final de la evolución de una empresa multinacional..

ASEA – BROWN BOVERI


Otras problemáticas de la empresa multinacional

CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓ

N

Hace referencia a la distribución y asignación de responsabilidades y de autoridad entre las filiales situadas en distintos países y la matriz. Depende del tipo de estrategia MULTIPAÍS, GLOBAL, TRANSNACIONAL, GLOBAL CON ADAPTACIONES.

Estrategias Multipaís

•Descentralizan la autoridad en sus divisiones, poca necesidad de coordinación global. •El centro corporativo utiliza controles de mercado y de rendimiento para evaluar el desempeño• Relación matriz-filial: dividendos y política financiera.

Estrategia global pura

•Implica una toma de decisiones centralizada utilizando roles y procedimientos estándar de operaciones.

Estrategia transnacional •La decisión sobre centralización-descentralización es compleja, dadas las necesidades especiales de coordinación. •Centralizar el control para facilitar el control global y, descentraliza otras funciones para que cada división desarrolle sus propias competencias y su propia aproximación a los mercados locales.

Estrategia global con adaptaciones a diferentes países

•Mantiene una estructura centralizada, descentralizando sólo aquellas que responden a los sistemas de distribución por países.



MECANISMOS DE INTEGRACIÓN

Sistemas de informaciónTecnología que permite la gestión de información a distancia y que promueve las transferencias de conocimiento entre países.

Dirección de recursos humanos Se intenta preparar a los directivos para que piensen globalmente. Rotación de los empleados entre las distintas filiales. Incentivos basados en un comportamiento global.

Cultura internacionalPara superar diferencias culturales o lingüisticas. Aspecto sutil, que influye enormemente.

Hace referencia al establecimiento de sistemas de coordinación que favorezcan la acción conjunta de los distintos países.



Estrategiamultipaís

Estrategia global con adaptaciones

Estrategia globalEstrategia transnacional

Baja Necesidad de coordinación Alta

Grado de centralización

Descentralizada Núcleo de competencias centralizadas, otras descentralizadas

Centralizada Simultáneamente centralizada y descentralizada

Modelo estructural Estructura por áreas geográficas

Estructura por grupos de productos

Estructura por grupos de productos

Estructura matricial

Integración

Necesidad de mecanismos de integración como fuerza de trabajo y roles integradores

Baja Media Media Alta

Necesidad de integración electrónica y redes directivas

Media Grande Grande Muy grande

Necesidad de una cultura organizativa internacional

Baja Media Alta Muy alta

Bajos Costes burocráticos Altos

4. La empresa multinacional: estrategias de entrada en mercados exteriores

Basándonos en la intensidad de entrada/penetración en el mercado internacional

Intensidad baja

Intensidad alta

Primer paso en la internacionalización de la empresa.

Producción en el país de origen, ligeras modificaciones en los mercados exteriores.

Ventajas derivadas del ahorro de costes y el aprovechamiento de la experiencia obtenida en el mercado de origen.

Existen organizaciones de exportación que prestan apoyo en la distribucíón, marketing y actividades administrativas en el mercado de destino.Inconvientes derivados

del coste de transporte, las barreras arancelarias y la necesidad de confiar en agentes locales.

Cuándo?

ESTRATEGIA DE

EXPORTACIÓN

• La empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior

• Riesgo político en origen o poco atractivo en ese mercado.

• No hay presión política o económica para producir en el exterior



Intensidad baja

Intensidad alta

ESTRATEGIA DE

EXPORTACIÓN

SISTEMAS CONTRACTUALE

S

Formas híbridas de inversión indirecta. La empresa no aporta capital en destino pero consigue acuerdos con otros agentes

LICENCIAS

FRANQUICIAS

Convenio o acuerdo donde un licenciatario compra los derechos para fabricar el producto en su país.

VENTAJAS: disminuir costes y no asumir riesgos (no se compromente capital).

INCONVENIENTES: se pierde el control de la fabricación y el marketing y se desvela el know-how (donde se apoya la ventaja competitiva)



Intensidad baja

Intensidad alta

ESTRATEGIA DE

EXPORTACIÓN


S

Formas híbridas, de inversión indirecta. La empresa no aporta capital en destino pero consigue acuerdos con otros agentes

LICENCIAS

FRANQUICIAS

Se entra en el mercado a través de un franquiciado, que asume el riesgo del negoico

Se dictan normas estrictas para usar la marca y llevar a cabo el negocio.

Se entra al mercado exterior con poca inversión y poco riesgo, pero se puede obtener gran conocimiento de ese mercado.



Intensidad baja

Intensidad alta

ESTRATEGIA DE

EXPORTACIÓN

SISTEMAS CONTRACTUALES INVERSIÓN

DIRECTA EN EL EXTERIOR

Implica comprometer capital en actividades de inversión el exterior.JOINT

VENTURES

FILIALES PROPIAS



Intensidad baja

Intensidad alta

INVERSIÓN DIRECTA EN EL

EXTERIOR

JOINT VENTURE

S

Filiales que no son propiedad total de la empresa matriz. Existen socios o accionistas internacionales.

Mayor compromiso con el país = más riesgo.(aunque compartido con socio local) ymenos flexibilidad (limitada por el socio local).Origen: presiones políticas (como barreras a la importación)

VENTAJAS. Aprendizaje a través del socio lical y compartir riesgos.

DESVENTAJAS. Puede perder el control de su know-how.

REQUISITOS SOCIO CON HABILIDADES

COMPLEMENTARIAS

DESCENTRALIZACIÓN EN LA JOINT-

VENTURE

FIRMAR ACUERDOS FLEXIBLES, COMO

ENTRADA DE OTROS SOCIOS



Intensidad baja

Intensidad alta

INVERSIÓN DIRECTA EN EL

EXTERIOR

EMPRESAS

FILIALES

Filiales que son totalmente controladas por la empresa matriz.

Ideal cuando la empresa no quiere perder el control de su ventaja competitiva (basada en un know-how o una tecnología). También para aprovechar ventajas en costes.

Alternativa MÁS COSTOSA y MÁS ARRIESGADA (por no conocer el mercado).

Para reducir este riesgo, puede adquirir empresas locales ya asentadas, aunque se enfrenta a un posible choque entre las culturas corporatvas.



Intensidad baja

Intensidad alta

ESTRATEGIA DE

EXPORTACIÓN


S

LICENCIAS

FRANQUICIAS

INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR

JOINT VENTURES

FILIALES PROPIAS

dirección estratégica internacionalización

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