casos dirección estratégica

7/24/2019 Casos direccin estratgica

1/67

Caso 6

La industria de los contenidos digitales en Espaa

PEDRO LPEZ SEZ

Universidad Complutense de Madrid

JORGE CRUZ GONZLEZ

Colegio Universitario de Estudios Finacieros (CUNEF)

Sumario:

6.1. Definicin de la industria de los contenidos digitales en Espaa

6.2. Atractivo de la industria

o 6.2.1. Intensidad de la competencia

o 6.2.2. Amenaza de nuevos entrantes

o 6.2.. Amenaza de productos sustitutivos

o 6.2.!. "oder negociador de proveedores # clientes

6.. $egmentacin de la oferta

o 6..1. %ferta de contenidos digitales musicales

o 6..2. %ferta de contenidos digitales de cine # v&deo

o 6... %ferta de video'uegos on(line

o 6..!. %ferta de li)ros electrnicos

o 6..*. %ferta de prensa digital

"reguntas so)re el caso

+i)liograf&a

,uentes de informacin complementaria

Resumen del caso

La industria de contenidos digitales en Espaa re-ne a distintos agentesrelacionados con la produccin distri)ucin # comercializacin de m-sica


2/67

cine # v&deo video'uegos li)ros electrnicos # prensa digital. Este sectorsin em)argo est/ su'eto a diversas circunstancias am)ientales espec&ficas0ue determinan su atractivo as& como el de sus distintos segmentos deactividad # a los cuales pretende aproimarse este caso.

Objei!os del caso

( Comprender la importancia # criterios para la delimitacin de una industria.

( Analizar el atractivo estructural de una industria.

( Comprender la utilidad de la segmentacin de la oferta en una industriaas& como las implicaciones 0ue sta tiene para el an/lisis del entornoespec&fico de una empresa.

Palabras cla!e:

An/lisis del entorno espec&fico modelo de A)ell fuerzas competitivasgrupos estratgicos.

Re"erencias e#ricas $ara la $re$araci#n del caso

34E55A$ A5789 L. A.: 9A;A$ L


3/67

relevancia tanto en la econom&a mundial como en la espaola. Ladigitalizacin de )ienes eistentes como los li)ros as& como el desarrollode nuevos productos digitales como las aplicaciones para telfonos mvilesinteligentes est/n estrecamente vinculados con cam)ios en la manera deproducir distri)uir intercam)iar # consumir estos )ienes suponiendo no

slo una me'ora del )ienestar social sino tam)in importantes cam)iosestructurales en la econom&a.

La digitalizacin de la econom&a inicialmente vinculada al so%t&are a idoafectando progresivamente a otros productos ?m-sica cine pu)licacionesetc.B # creando nuevos servicios innovadores ?redes sociales aplicaciones# 'uegos para mviles geolocalizacin etc.B modelos de negocio #oportunidades para las empresas.

$eg-n el %97$I ?%)servatorio 9acional de las 7elecomunicaciones # de la$ociedad de la InformacinB la industria de los contenidos digitales sedivide en los siguientes seis segmentos o categor&as de contenidosvideo'uegos m-sica cine # v&deo audiovisual pu)licaciones # pu)licidaddigital. "or su parte la serie de informes eEspaa ela)orados por la,undacin %range agrupan los contenidos en pu)licaciones televisin #radio pu)licidad online video'uegos cine # v&deo # m-sica. %tros estudiosrelacionados como el 0ue anualmente realiza la consultora "KC )a'o elacrnimo de 3E% ?3lo)al Entertainment and edia %utlooB analizan latelevisin la tr&ada formada por prensa revistas # actividad editorial lapu)licidad online # otros campos como el cine m-sica # video'uegos.

"odr&amos intentar definir de forma sencilla la industria de contenidosdigitales como el con'unto de empresas dedicadas a la produccindistri)ucin # comercializacin de contenidos en formato digital. $inem)argo esta definicin es en realidad mu# imprecisa cuando pretendemosutilizarla para el an/lisis del entorno de una empresa concreta. La definicinpropuesta incorpora actividades mu# dispares tanto para la produccincomo para la distri)ucin # comercializacin m/ime cuando cada tipo decontenidos de los mencionados anteriormente puede presentar importantesdiferencias entre s&.

Lo cierto es 0ue la delimitacin de la industria de contenidos digitales comoentorno competitivo omogneo resulta mu# comple'a. El proceso dedesarrollo de contenidos difiere de forma significativa desde el campo de laspu)licaciones al de los video'uegos pasando por los de m-sica # v&deo.%tros como el de la pu)licidad pueden resultar transversales a losanteriores # re0uerir de los mismos para su desarrollo. Las necesidades depersonal instrumentos de gra)acin #Mo codificacin as& como decapacidades empresariales de direccin # coordinacin difieren de maneranota)le para un tipo u otro de contenido.

Las actividades de distri)ucin # comercializacin pueden parecer m/s

similares para los distintos tipos de contenidos. $in em)argo tam)inplantean dificultades propias de acuerdo con el anco de )anda necesario


4/67

para la transmisin de contenidos o el acceso a los mismos 0ue sepretenda dar al cliente seg-n dispositivos ?televisin ordenadorespersonales telfonos mviles inteligentes # ta)letasNB # necesidades deinteraccin con l por e'emplo ante la necesidad de efectuar pagos. As& lainfraestructura # tecnolog&a a emplear para la distri)ucin #

comercializacin puede variar significativamente adem/s del so%t&are#conocimientos 0ue de)e poseer el personal de la empresa.

Desde el punto de vista del cliente o consumidor de contenidos estospueden satisfacer un a)anico considera)lemente amplio de susnecesidades llegando en mucos casos a poderse utilizar contenidos demanera complementaria # tam)in sustitutiva. 4n e'emplo ser&a unperidico digital en el 0ue se inclu#en v&deos so)re noticias relevantesespacios pu)licitarios con distintos formatos # la posi)ilidad de 0ue laaudiencia interaccione entre s& comentando las noticias o compartindolas atravs de sus redes sociales. La com)inacin de contenidos por parte delperidico digital supone definir su negocio de forma m/s amplia aportandoma#or valor a su audiencia al cu)rir m/s funciones para ella # pudiendoprestar me'or la principal de ofrecer informacin de actualidad.

"odemos encontrar e'emplos de cmo los contenidos pueden resultarsustitutivos en el caso de centrarnos en clientes 0ue )us0uen satisfacer unanecesidad concreta. As& usuarios 0ue )us0uen entretenimiento puedenlograrlo consumiendo video'uegos pel&culas m-sica o li)ros digitales. $i)uscan formacin pueden conseguirla tam)in a travs de v&deos tetos ouna com)inacin de am)os formatos.

De acuerdo con el informe eEspaa 2@1 durante el periodo 2@@O(2@12 lafacturacin de la industria de contenidos en Espaa sufri un descensoprogresivo ?ver figura 6.1B. 9o o)stante el informe 3E% ela)orado por"KC prev 0ue en el periodo 2@1(2@1 los medios de comunicacin # elentretenimiento eperimenten una migracin digital en la 0ue Hpasaremosde lo impreso a lo digital # de lo fi'o a lo mvil. Este informe recomienda alas empresas de contenidos innovar tanto en lo 0ue ofrecen ?contenidosBcomo en cmo lo acen ?distri)ucinB.

Dentro de la %CDE los ingresos por contenidos digitales muestran unr/pido crecimiento. La pu)licidad es el /rea m/s grande en trminosa)solutos seguido por los video'uegos la m-sica online el cine # el video.En este /m)ito en 2@1@ los 'uegos enca)ezaron la demanda de losconsumidores suponiendo alrededor del PG de los ingresos digitales de laindustria. De acuerdo con la ,ederacin Internacional de la Industria,onogr/fica ?,II,B a nivel glo)al la m-sica digital represent el 2PG de losingresos de las empresas discogr/ficas es decir m/s del cu/druple de losingresos onlinecom)inados de las industrias editorial cinematogr/fica # deprensa escrita pese a 0ue estas otras industrias son muco m/s grandesen con'unto si se consideran sus formatos tradicionales.


5/67

Qa# 0ue tener en cuenta 0ue aun0ue podr&a a)larse de un desarrollosostenido de la industria la facturacin en ciertos pa&ses o mercadosdomsticos puede mostrar tendencias contrarias como en el caso espaol.En nuestro pa&s la crisis a afectado de manera mu# significativa a estaindustria si )ien eisten otros factores estructurales 0ue tam)in

condicionan su cifra de ingresos total como se ver/ m/s adelante.

Es conveniente analizar 0uines son los consumidores potenciales decontenidos digitales. $eg-n datos del I9E para 2@1 en Espaa el 6POGde los ogares conta)an con acceso a Internet frente al 666G en 2@12. Entotal casi 111 millones de ogares esta)an conectados. Adem/s el nivelde implantacin de coneiones mviles de )anda anca a travs dedispositivos como telfonos mviles inteligentes o ta)letas alcanza)a al!2G de las viviendas con acceso. En concreto de las personas 0uea)&an utilizado Internet en los -ltimos tres meses el 6PPG declara)aa)er utilizado alg-n tipo de dispositivo mvil para su acceso fuera de lavivienda a)itual o centro de tra)a'o. El dispositivo m/s utilizado fue eltelfono mvil ?62G de los usuarios de InternetB seguido de losordenadores port/tiles ?categor&a 0ue inclu#e net'oos# ta)letasB con un16G.

%i&ura '():Evolucin de la facturacin de la industria de contenidosdigitales en Espaa ?millones de eurosB

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20112012

*

Publicaciones

7.311

7.722

7.930

8.191

8.508

7.181

6.639

6.457

6.320

5.529

Audiovisual(Radio y TV

4.535

4.448

4.887

5.195

5.494

5.462

4.462

4.227

4.086

3.726

!ine 1.440

1.482

1.409

1.345

1.313

847 800 689 707 650

Video"ue#os 465 500 537 576 719 744 638 575 499 428

$%sica 476 405 398 368 284 254 211 166 149 141

RDatos estimados

,uente ,undacin %range ?2@1B

La figura 6.2 intenta ofrecer una aproimacin al perfil del internautaa)itual espaol en 2@1 es decir la persona 0ue accedi a Internet almenos una vez a la semana durante los -ltimos tres meses. "ara ello en lamisma se refle'an el seo caracter&sticas demogr/ficas # socioeconmicascon las 0ue esta)lecer tipolog&as de consumidores de contenidos digitales.


6/67

Como puede deducirse de la informacin ofrecida a la ora de definir sunegocio las empresas de contenidos de)en tomar decisiones importantesso)re el perfil de su cliente o clientes o)'etivo as& como so)re las funciones0ue de)en desarrollar para ellos # el tipo de contenidos con 0ue pretendenacerlo.

6.2. A75AC7I;% DE LA I9D4$75IA

A continuacin se tratar/ de ofrecer algunos datos 0ue sirvan de punto departida para la valoracin del atractivo estructural de la industria decontenidos digitales en Espaa. $e a agrupado la informacin de acuerdocon las fuerzas competitivas de "orter si )ien algunos aspectosmencionados pueden tener repercusin en m/s de una de ellas.

%i&ura '(*:"ersonas 0ue utilizaron Internet al menos una vez por semanaen los -ltimos meses ?en porcenta'eB

!&i'e&ios de se#en'aci)nAbosseos

+ob&es $u"e&es

To'al Pe&sonas 65,8 69,1 62,6

,dad

De 16 a 24 aos 94,4 94,9 93,9

De 25 a 34 aos 86,6 88,5 84,7

De 35 a 44 aos 76,1 77,8 74,4

De 45 a 54 aos 63,1 67 59,3

De 55 a 64 aos 41,6 45,2 38,2

De 65 a 74 aos 18,9 24,2 14,3

,s'udios'e&inados

Educacin Primaria 20,2 25,4 15

Primera etapa deEducacin ecundaria 58,4 64 52,1

e!unda etapa deEducacin ecundaria

80 82,9 76,9

"ormacin Pro#esiona$ de%rado uperior

88,4 88,5 88,3

Educacin uperior 93,4 95 92,3

-i'uaci)n &nacti'os( Estudiantes 97,5 98,5 96,6


7/67

labo&al

&nacti'os( )a*ores de$+o!ar

25,7 37,9 25,5

&nacti'os( Pensionistas 27,3 28 26,2

tra situacin $a*ora$ 53,9 62,8 46,7

.cu/aci)n/&inci/al

-anua$ 59,3 64,7 46,8

o -anua$ 88,3 90,1 86,7

n#&esosensualesne'os delo#a&

-enos de 900 euros 41 42,4 39,6

De 901 a 1.600 euros 58,8 60,6 57

De 1.601 a 2.500 euros 79,3 84 74,2

-/s de 2.500 euros 92,2 93,7 90,4

,uente I9E

6.2.1. I97E9$IDAD DE LA C%"E7E9CIA

El "lan de Impulso de la Industria de Contenidos Digitales 2@11(2@1* ?"lanAvanza 2B promovido por el inisterio de Industria 7urismo # Comercio

reconoce 0ue este sector en Espaa eperiment una tasa de crecimientocompuesta anual del 21G en el periodo 2@@*(2@@P. Al mismo tiempoconsidera 0ue la progresiva digitalizacin supondr/ Hun crecimientoirreversi)le acia la distri)ucin # consumo digitales de contenidosrepresentando una gran oportunidad de cara al futuro con unasepectativas de crecimiento del negocio mu# significativas. En concretopara el periodo 2@11(2@1* el go)ierno pretende 0ue la etensin de la)anda anca # so)re todo el aumento de la velocidad de acceso a Internetpermitan el crecimiento del mercado de los contenidos digitales.

La Agenda Digital para Espaa pu)licada en 2@1 por el inisterio deIndustria Energ&a # 7urismo esta)leci como o)'etivos para el ao 2@2@ laco)ertura de m/s de @ )ps para el 1@@G de la ciudadan&a # velocidadessuperiores a 1@@ )ps para al menos el *@G de los ogares en 2@2@. "aralograr estos o)'etivos la Agenda Digital para Espaa propon&a medidaspara impulsar el despliegue de redes de )anda anca ultrarr/pida eliminarlas )arreras al mismo optimizar el uso del espectro radioelctrico # me'orarla eperiencia de los usuarios de )anda anca.

Adem/s de su potencial de cara al futuro el "lan Avanza 2 reconoce 0uelos contenidos digitales es un sector de elevada incertidum)re de)ido a la

fragmentacin del mercado # a unos costes de produccin mu# varia)lesseg-n el car/cter de los agentes involucrados. En este sector se


8/67

encuentran empresas de reciente aparicin as& como otras con una largatra#ectoria en los medios de comunicacin tradicionales los cualescompiten por captar # retener usuarios. Adem/s eiste una tendencia a laconvergencia de servicios # plataformas # los consumidores esperan unacceso e interopera)ilidad entre soluciones tecnolgicas incluso a travs

de fronteras internacionales.

Las dificultades para a)andonar la industria afectan de manera mu# distintaa cada empresa # dependen de m-ltiples factores. Algunos de ellos est/nvinculados a factores econmicos relativos a los costes como la eistenciade una elevada integracin vertical ?inclu#endo la creacin de contenidopropioB # la erencia de estructuras de costes fi'os propias de laHdigitalizacin para el caso de empresas provenientes de soportestecnolgicamente maduros como el de la prensa editoriales o cadenas detelevisin. %tros factores son m/s propios de elementos estratgicos comolas interrelaciones sinrgicas para aprovecar plataformas disponi)les parala difusin de m-ltiples contenidos ?siendo paradigm/ticos los casos de App$tore # 3oogle "la#B o de intentar renta)ilizar los contenidos desarrolladosa travs de m-ltiples canales de difusin sean estos digitales o no.

La especializacin en cierto tipo de contenidos o usuarios puede dificultar elpaso de un segmento a otro. Este fenmeno puede estar vinculado a laapreciacin de dica especializacin por parte de los usuarios o )ien aventa'as competitivas espec&ficas respecto al tamao activos # modelo denegocio m/s apropiado para la com)inacin contenidos(usuarios elegidapor la empresa. 9o o)stante la aparicin de nuevas tecnolog&as difumina

en mucos casos estas fronteras de manera temporal o inclusopermanente.

6.2.2. AE9A=A DE 94E;%$ E975A97E$

La Agenda Digital para Espaa del ao 2@1 considera 0ue la industria delos contenidos digitales presenta un enorme potencial de crecimiento altiempo 0ue se propone fomentar el desarrollo de la misma mediante un planintegral con elementos formativos de ISDSi # de cola)oracin p-)lico(privada: la simplificacin de la legislacin so)re derecos de propiedadintelectual para el uso de contenidos en el /m)ito digital: # facilitar eldesarrollo e internacionalizacin de empresas de creacin produccin odistri)ucin de contenidos digitales.

Estas medidas pretenden favorecer el desarrollo de la industria desde elplano legal # administrativo. 9o o)stante cada segmento puede tenertam)in condiciones espec&ficas m/s o menos restrictivas como es el casode la televisin digital en la 0ue resulta necesario contar con frecuenciasdel espectro radioelctrico asignadas por los organismos reguladoresnacionales o autonmicos.

Desde el punto de vista tecnolgico la accesi)ilidad a los medios dedesarrollo # difusin de contenidos se a incrementado de manera


9/67

significativa con el paso del tiempo. "or una parte los precios dele0uipamiento resultan cada vez m/s ase0ui)les. T por otra an aparecidoplataformas # medios de difusin nuevos # de f/cil acceso como las redessociales. De esta forma casi cual0uier individuo o empresa puededesarrollar # difundir contenidos propios de manera econmica # sencilla.

"ensemos en lo sencilla 0ue resulta la creacin de un )log p/gina Ue) ocanal de v&deos propios en Toutu)e con los 0ue difundir gra)aciones otetos desarrollados con e0uipamiento domstico como "Cs telfonosmviles etc.

6.2.. AE9A=A DE "5%D4C7%$ $4$7I747I;%$

$eg-n diversas fuentes de la industria la principal amenaza para la mismaes la Hpirater&a. 9o o)stante este fenmeno no afecta de maneraomognea a todos los tipos de contenidos digitales. De acuerdo con el%)servatorio de "irater&a # Q/)itos de Consumo de Contenidos Digitalesela)orado por la consultora 3fV para la Coalicin de Creadores e Industriasde Contenidos de cada 1@@ internautas 2 piratean m-sica ! pel&culas video'uegos # 12 li)ros. Del mismo modo en 2@12 en Espaa se pirate elO6G del valor de los contenidos alcanzando un valor total de 1*.2@*millones de euros de los cuales 6.P!P proced&an de la m-sica !.2 devideo'uegos .O de pel&culas # *O6 de li)ros. 9o o)stante estas cifras nopueden considerarse como lucro cesante para la industria.

El c/lculo 0ue realiza el citado informe respecto del lucro cesante para lossoportes digitales legales es de *!2 millones de euros para la m-sica 11

millones para pel&culas ! para video'uegos # *1 para li)ros. Lamagnitud de esta amenaza puede apreciarse me'or a travs del porcenta'e0ue del valor total de cada segmento de la industria Hse pierde a causade la pirater&a el cual asciende al P2G en el caso de la m-sica al OG enel caso de pel&culas al !PG para los video'uegos # al OG en el caso delos li)ros digitales.

La figura 6. inclu#e los diez principales motivos por los 0ue se pirateancontenidos en Espaa. De la misma ca)e destacar 0ue las ma#oresmotivaciones acen referencia al coste de ad0uisicin de los contenidos0ue para las Hcopias pirata es nulo. En segundo lugar aparecen factoresvinculados a la rapidez # facilidad de acceso a los contenidos grado denovedad # calidad de los mismos.

$i )ien la amenaza de la pirater&a resulta considera)le la industria decontenidos digitales se a )eneficiado # se )eneficiar/ en el futuro de lamigracin de usuarios desde formatos m/s tradicionales # 0ue en mucoscasos muestran una avanzada o)solescencia. "or e'emplo el informeeEspaa 2@1 demuestra 0ue entre 2@@ # 2@12 la audiencia de la prensaescrita en papel pas del !1G al 61G de la po)lacin mientras 0ue lapo)lacin 0ue accede a diarios onlinesu)i del 2!G al *G. "or su parte

el mercado discogr/fico espaol f&sico durante el mismo periodo se


10/67

contra'o desde los 2* asta los P2O millones de euros mientras 0ue en suvertiente digital ascendi de los 2 a los !O millones de euros.

$eg-n el informe HLa $ociedad de la Informacin en Espaa 2@12ela)orado por la ,undacin 7elefnica el formato digital genera un elevado

grado de satisfaccin entre los 0ue lo utilizan. Esto supone 0ue enpr/cticamente todos los tipos de contenidos si el usuario tuviera 0uerenunciar a uno de los dos formatos renunciar&a al formato f&sico en vez deal digital por amplia ma#or&a. 7an solo en el caso de la lectura de li)rosdonde el li)ro f&sico est/ mu# arraigado entre la po)lacin # posee inclusoconnotaciones importantes como elemento cultural el porcenta'e deusuarios 0ue renunciar&an al formato f&sico es inferior aun0ue alcanza el!@G.

%i&ura '(+:W"or 0u se pirateaX ?en porcenta'eB

o pa!o por un contenido si puedo acceder sin coste 69

o pa!o por un contenido ue posi*$emente $ue!o no me !uste 56

apide #aci$idad de acceso 51

Pirateo m/s por $a su*ida de$ & 50

Por estar a$ da de $o ue sa$e 32

o pa!o porue $os contenidos son e#meros caducan pronto 29

ri!ina$ $a copia tienen $a misma ca$idad 27

Derec+o de$ internauta 25

o$eccionismo a$macenamiento de contenidos 24

)o +ace todo e$ mundo 24

,uente ttpMMlacoalicion.esMo)servatorio(pirateriaM

6.2.!. "%DE5 9E3%CIAD%5 DE "5%;EED%5E$ T CLIE97E$

La evolucin de la industria de contenidos digitales en Espaa a estadomarcada por el constante incremento de la oferta pero tam)in de lademanda. El formato digital a acortado la cadena de valor desde elcreador o desarrollador de contenido asta el consumidor o usuario final. Eln-mero de actividades # agentes intermediarios se a reducido.

El poder negociador de los proveedores est/ asimtricamente distri)uido.As& en un etremo aparecen los principales estudios cinematogr/ficos o
http://lacoalicion.es/observatorio-pirateria/http://lacoalicion.es/observatorio-pirateria/


11/67

empresas discogr/ficas glo)ales con cat/logos de gran etensin # t&tulosde alta diferenciacin o apreciacin por los clientes. En el etremo opuestoestar&an los creadores individuales e independientes 0ue a falta de otrasarmas an utilizado las tecnolog&as de la informacin para distri)uir #financiar sus productos a travs de una relacin directa con el consumidor

final.

Aun0ue la posi)ilidad de integracin vertical acia delante de losproveedores de ma#or volumen pueda parecer elevada lo cierto es 0ue nose a utilizado de forma significativa puesto 0ue las actividades dedistri)ucin de contenidos re0uieren tecnolog&as plataformas # activosproductivos mu# diferentes a los de las actividades de creacin. En el casoparticular del cine # v&deo tal # como seala el Informe de la Industria deContenidos Digitales 2@12 ela)orado por AE7IC los grandesproveedores de contenidos an discriminado la distri)ucin digital paraproteger las ventanas de eplotacin en eclusiva de otros formatos comolos estrenos en sala # la venta en formato f&sico ?D;D # +lu(ra#B.

3racias a Internet los clientes an aumentado considera)lemente lacantidad de informacin a la 0ue tienen acceso de cara a comparar valorar# ad0uirir contenidos digitales. Del mismo modo el acceso a productossustitutivos como #a emos visto en el caso de la pirater&a tam)in se avisto facilitado de manera nota)le.

Las redes sociales tam)in 'uegan un papel importante en la capacidad denegociacin del consumidor pues permiten emitir recomendaciones #

valoraciones so)re productos # empresas 0ue influ#en de manera nota)leen las decisiones de otros consumidores. As& seg-n el informe La $ociedadde la Informacin en Espaa 2@12 el internauta otorga un alto grado deconfianza a la informacin 0ue o)tiene online provenga de personasdesconocidas ?6* so)re 1@B o de perfiles conocidos en redes sociales ?P!so)re 1@B.

6.. $E3 E97ACI


12/67

El Informe de la Industria de Contenidos Digitales 2@12 define los posi)lesmodelos de negocio entre los 0ue puede elegir una empresa a travs decinco componentes principales los mecanismos de distri)ucin delcontenido las fuentes de financiacin utilizadas las modalidades de pagoofrecidas a los clientes los mecanismos de D5 ? Digital ig*ts

Managemento Hgestin de derecos digitalesB # la capacidad de eleccinotorgada al usuario en cuanto a amplitud # novedad del cat/logo seleccinindividual de contenidos momento # dispositivo para el disfrute de losmismos # vinculacin a un so%t&arepropio ?sistema operativo formatoseclusivos etc.B.

Eisten dos mecanismos principales de distri)ucin de contenidos ladescarga # el acceso v&a streaming?tam)in conocido como Hdifusincontinuada en el 0ue la descarga # la reproduccin del contenido seproducen simult/neamenteB. Con datos de 2@11 la descarga domina)a enel caso de los li)ros electrnicos sin eistir servicios de accesoen streaminga contenidos editoriales. Las ma#ores velocidades ofrecidaspor la )anda anca fi'a as& como el auge de la )anda anca mvilpropiciaron 0ue el streamingdes)ancase a la descarga como principalgeneradora de ingresos en el campo musical. Asimismo este desarrollo dela )anda anca propici la aparicin de servicios en streamingligados alv&deo ?como la retransmisin de eventos deportivos en directo por 3ol7elevisin # CanalSB # a los video'uegos dado 0ue estos tipos decontenidos eigen un anco de )anda elevado para ser reproducidoscorrectamente especialmente cuando se ace en alta definicin.

El progresivo desplazamiento de la descarga por el streamingo)edece a0ue este sistema permite al usuario disfrutar de los contenidos en tiemporeal evit/ndole esperas # capacidad de almacenamiento. Algunos serviciosoptaron por mecanismos de distri)ucin &)ridos en funcin de ladisponi)ilidad # calidad de conein a Internet por parte del usuario comoel videoclu) onlinede "la#station ?"la#station ;ideo $toreB o la suscripcin"remium de $potif#.

Las posi)les fuentes de financiacin del servicio de distri)ucin decontenidos son esencialmente tres inserciones pu)licitarias en el contenidoa cam)io del acceso gratuito del usuario el pago por acceso a loscontenidos # el empa0uetado de los mismos 'unto con otros productos oservicios. 7am)in pueden desarrollarse sistemas &)ridos comoel %reemium?versin gratuita con pu)licidad # de pago para eliminarlaB omedios de financiacin espec&ficos de alg-n tipo de contenido como losvideo'uegos 0ue pueden com)inar acceso gratuito # pagos por ciertoscomplementos 0ue me'oran la eperiencia de 'uego ?persona'es o)'etosmapas niveles retos o desaf&osNB.

En cuanto a modalidades de pago ofrecidas al usuario eisten dosmodalidades principales el pago por transaccin individual ?cuando se

descarga una cancin o un li)ro por e'emploB # la suscripcin 0ue daacceso ilimitado a un cat/logo de contenidos durante un tiempo


13/67

determinado. Estas modalidades de pago tam)in pueden com)inarseeistiendo suscripciones H)/sicas 0ue dan dereco a poder ad0uirircontenidos etra vinculados a pagos individuales como es el caso deCanalS # 3ol 7; para partidos de fut)ol "remium. Con datos de 2@11 elsector de la m-sica mostra)a una tendencia acia la suscripcin peridica

mientras 0ue en el resto de campos coeist&an am)as modalidades #formas &)ridas.

Las pol&ticas seguidas por los servicios de distri)ucin en relacin con lagestin de los derecos ?D5B implican limitaciones como el n-mero dedispositivos en los 0ue se puede descargar o reproducir el contenido elperiodo de inicio # fin para la reproduccin o el tiempo 0ue transcurre entreel estreno del contenido # su distri)ucin online. Esta restriccin afecta casieclusivamente al /m)ito del v&deo a fin de favorecer a las salas de cine ola televisin ?en el caso de seriesB como consecuencia de los acuerdosentre los propietarios de los derecos so)re los contenidos # los distintostipos de distri)uidores.

El Informe de la Industria de Contenidos Digitales 2@12 considera lacapacidad otorgada al usuario para decidir 0u contenidos consumir # de0u forma acerlo como -ltimo componente decisivo en la configuracin delos modelos de negocio de la industria. As& en esta capacidad de eleccinconferida al usuario influ#en aspectos como la amplitud actualidad ocalidad ?seleccinB del cat/logo de t&tulos las posi)ilidades de eleccin decontenido # momento de reproduccin del contenido ?programacin a lacarta por e'emploB # los dispositivos en los 0ue puede disfrutarse el

contenido ?n-mero # Hporta)ilidad entre ellos mediante compati)ilidad deformatosB.

"ara facilitar la segmentacin de la oferta a continuacin se comentan losprincipales modelos de negocio descritos por el Informe de la Industria deContenidos Digitales 2@12 para los distintos segmentos de la industria enEspaa.

6..1. %,E57A DE C%97E9ID%$ DI3I7ALE$ 4$ICALE$

En 2@12 eist&an en Espaa m/s de una treintena de servicios dedistri)ucin de m-sica los cuales aparecen recogidos en la figura 6.!agrup/ndose en torno a cuatro grandes modelos de negocio aB descargasa travs de Internet )B descargas a travs de servicios de operadores detelefon&a mvil # servicios de descarga de contenido digital eclusivo paratelfonos mviles: cB servicios de escuca )a'o demanda financiadosmediante pu)licidad: # dB suscripciones para cual0uiera de los modelosanteriores # a servicios Hempa0uetados en los 0ue la m-sica se ofrececomo un elemento accesorio de valor aadido en la contratacin de otrosservicios ?tarifa plana de Internet etc.B.

%i&ura '(,:odelos de negocio de los distri)uidores de contenidosdigitales musicales en Espaa


14/67

escaas con /a#o /o&'&ansacci)n individual

7 Di!ita$, $emo'i$, eatport, $ino,&*iaDance$u*, Dada, ran!e -usictore, :amster, i;unes, -ediamart,-pace, e-ocin -o'istar, oia-usic, %oo!$e -usic, oda#one

-usic

escaas con /a#o /o&susc&i/ci)n /e&i)dica

e-usic, -a!natune, oia -usic

Acceso enstreaming#&a'ui'o(con /ublicidad


15/67

escaas con /a#o /o&'&ansacci)n individual

i;unes tore, -aretp$ace @*oA )i'e, P$astation tore

Acceso enstreaming#&a'ui'o(con /ublicidad

dnstream, ;erra ;,


16/67

6..!. %,E57A DE LI+5%$ ELEC75


17/67

empresas de la industria as& como distintos mercados a los 0ueatiende la misma.

2. Identifi0ue los principales competidores 0ue act-an en la industriade contenidos digitales as& como los 0ue proceden de otras

industrias.

. Determine el grado de atractivo de la industria de contenidosdigitales en Espaa identificando las principales oportunidades #amenazas 0ue afectan a la misma.

!. "roponga varia)les para la ela)oracin de mapas de gruposestratgicos en la industria de contenidos digitales en Espaa.5ealice una propuesta concreta de segmentacin de la oferta #discuta el atractivo comparado de los distintos grupos estratgicosidentificados.

+I+LI%35A,8A

./E01C 2*3)+4:+n%orme de la +ndustria de Contenidos Digitales ,-,3r/ficas Eu'oa adrid.

%undaci#n Oran&e 2*3)+4:eEspa/a. +n%orme #nual ,-0 so're eldesarrollo de la sociedad de la in%ormacin en Espa/a ,undacin %rangeadrid.

%undaci#n 0ele"#nica 2*3)+4:La 1ociedad de la +n%ormacin en Espa/a,-, Ariel +arcelona.

/iniserio de Educaci#n5 Culura 6 De$ore 2*3)+4: El 1ector del Li'roen Espa/a. ,-2,-0 %)servatorio de la Lectura # el Li)ro adrid.

/iniserio de 7acienda 6 .dminisraciones P8blicas 2*3)+4: #gendaDigital para Espa/a.

/iniserio de 1ndusria5 Ener&9a 6 0urismo 2*3)+4:La 1ociedad en ed.+n%orme #nual ,-, Edicin 2@1 $u)direccin 3eneral de Desarrollo9ormativo Informes # "u)licaciones adrid.

/iniserio de 1ndusria5 0urismo 6 Comercio 2*3)34:3lan de +mpulso dela +ndustria de Contenidos Digitales ,-2,-4. 3lan #van5a ,.

Priceaer;ouseCoo$ers S(L( 2*3)+4:6lo'al Entertainment and Media7utloo8 ,-02,-9.

,4E97E$ DE I9,%5ACI


18/67

( 49E$C%: 49D" ?2@1B Creative Econom" eport ,-, 1pecialEdition. @idening Local Development 3at*&a"s: United

Nations


19/67


+i)liograf&a


Resumen del caso

eli/ Qotels International es un grupo familiar espaol 0ue cuenta con unatra#ectoria de m/s de cincuenta aos en el negocio otelero. A lo largo deestos aos la empresa a ido adaptando su oferta comercial a lascondiciones del entorno lo 0ue le a permitido ocupar posiciones deliderazgo nacional e internacional. El desarrollo # acumulacin de recursosestratgicos # la me'ora de sus procesos de negocio an eco posi)le estasatisfactoria evolucin.

Objei!os del caso

( Identificar las principales fortalezas # de)ilidades de la empresa.

( Identificar las fuentes de las venta'as competitivas.

( Identificar # evaluar sus recursos # capacidades # conocer las principalesdecisiones de su gestin.

Palabras cla!e:

An/lisis interno perfil estratgico de la empresa cadena de valor recursos# capacidades venta'a competitiva sosteni)le.


34E55A$ A5789 L. A.: 9A;A$ Luli] al0uila # eplota comercialmente el Qotel Altair en "alma deallorca. $u eperiencia previa como agente de via'es en Londres para7ravel Coo # en "alma de allorca para Kagon Lits le permite ad0uirir un

conocimiento espec&fico # mu# valioso so)re el funcionamiento general dela industria otelera el papel determinante 0ue 'uegan los touroperadores #


20/67

el potencial de las Islas +aleares como destino prioritario para el mercadoeuropeo a partir de los aos sesenta. ucos itos marcan la tra#ectoriadel grupo desde entonces asta convertirse en el l&der otelero nacionaltanto en el segmento ur)ano como vacacional # en una de las compa&asde referencia a escala mundial por su volumen de negocio # epansin

geogr/fica.

El intenso desarrollo corporativo de la compa&a a estado presente a lolargo de toda su istoria. En un principio el crecimiento se centr en elnegocio vacacional en la pen&nsula Islas +aleares # el arcipilago canarioma#oritariamente a travs de contratos de al0uiler de otelesindependientes )a'o la denominacin Qoteles allor0uines. En 1P6 setoma la decisin de crear una marca -nica 0ue permitiera identificarf/cilmente todos los oteles de la cadena ?Qoteles $olB se centralizanciertas funciones clave como la central de reservas ?$ol5esB las compras #log&stica # se afianzan las relaciones con uno de los principales agentes dela industria otelera espaola ?los grandes touroperadores del norte deEuropa # 3ran +retaaB. Estas relaciones permit&an vender los productosmeses antes de la prestacin del servicio lo 0ue me'ora)a sustancialmentelos niveles de li0uidez # solvencia financiera de la empresa.

En 1PO! tras la epropiacin de 5umasa # gracias a la eperienciaacumulada # los contactos creados en la industria por parte del fundador elgrupo ad0uiere en condiciones mu# interesantes a "atrimonio del Estado lacadena Qotasa lo 0ue le permite entrar r/pidamente en el negocio ur)anonacional convirtindose en la primera cadena otelera espaola # la

trigsima sptima del mundo por volumen de operaciones. En 1PO6 el grupodisea # constru#e su primer otel internacional en +ali a partir del cual seiniciar&a una intensa actividad internacional en Europa Amrica Cari)eAsia # editerr/neo especialmente a partir de 1PO tras la compra de lacadena eli/. Esta cadena conta)a con oteles en propiedad fran0uicia ocontrato de gestin adem/s de una reputacin # prestigio internacionales #de una c-pula directiva ampliamente formada # eperimentada.

Desde el ao 2@@@ se contin-a con la pol&tica epansiva de compras deesta)lecimientos # cadenas como 7r#p as& como con el crecimiento enEstados 4nidos # Cina. 7ras los atentados del 11($ este proceso seralentiz temporalmente # se izo muco m/s selectivo a)andonandoa0uellos inmue)les menos renta)les # centrando su crecimiento a travs defrmulas menos eigentes en trminos de capital financiero ?gestinfran0uicia # al0uilerB. En este momento es cuando se acelera la transicinacia un modelo menos intensivo en activos inmo)iliarios comoconsecuencia no solamente de la inesta)ilidad eperimentada tras losatentados sino tam)in de la posterior crisis econmica # la restriccin deacceso al crdito.

$i )ien a comienzos de esta dcada se conta)a con cuatro marcas ?7r#p

eli/ Qotels [ 5esorts $ol # "aradisusB desde 2@@6 QI a potenciadoa0uellos negocios # segmentos menos sensi)les a la de)ilidad de la


21/67

demanda interna ?segmentos vacacional # ur)ano en grandes ciudades deniveles upscale#premiumB. "ara ello se crean # ad0uieren nuevasmarcas mu# )ien posicionadas ^e +# eli/ e Innside^ para competir enlos segmentos de *otel 'outiue# *otel de dise/o # en 2@@O se lanza3ran eli/ para reforzar la imagen de calidad en el segmentopremium

aprovecando el valor comercial de la marca genrica eli/.

En 2@1@ # 2@11 se firman varias alianzas significativas con socios otelerose inmo)iliarios para su proceso de crecimiento no intensivo en recursostangi)les. As& en 2@1@ se vende la marca 7r#p al grupo otelero K#ndammantenindose la propiedad de algunos inmue)les compartiendo la gestinde los oteles # las centrales de reservas. "ara afianzar el /rea emergentede Asia("ac&fico se firman alianzas con >in >iang # 3reenland 3roup parasu epansin en el mercado cino.

Durante 2@12 la compa&a contin-a con su epansin acia nuevosmercados geogr/ficos # la apuesta por sus formatos innovadores de ma#orpotencial. As& a)re )a'o la frmula de contrato de gestin el primer otel dela marca eli/ en %riente edio eli/ Du)ai # el primer otel en Londres)a'o la marca e )# eli/ e London afianzando su apuesta por elsegmento de oteles 'outiue.

En 2@1 opera)a *@ oteles en * pa&ses a travs de diferentes modelosde gestin # diversas marcas espec&ficas )ien posicionadas para elsegmento medio omidscale?7r#p # $ol eli/B alto o upscale?e +# eli/Innside +# eli/ eli/ Qotels # 5esortsB # gran lu'o opremium?3ran eli/

# "aradisus 5esortsB.

A pesar de esta apuesta internacional en 2@1! la Direccin todav&aconsidera)a el mercado ruso una asignatura pendiente #a 0ue tiene dudasde su capacidad para afrontar las amenazas 0ue supone. A diferencia deotros pa&ses QI no a desarrollado asta el momento una red slida deposi)les socios con los 0ue acometer el pro#ecto de apertura deesta)lecimientos ni todav&a goza del suficiente conocimiento del mercadopara disear un producto acorde con la demanda.

.2. ,AC7%5E$ CLA;E DE YJI7% E9 LA I9D4$75IA Q%7ELE5A

La industria tur&stica constitu#e un comple'o sistema de valor compuesto pordiversos esla)ones ?oteles agencias de via'es touroperadores etc.B 0ueen la actualidad tienden a concentrarse en grandes operadores tur&sticos.Desde mediados del siglo JJ la actividad tur&stica a eperimentado unnota)le crecimiento a nivel mundial. $eg-n estimaciones de la %rganizacinundial del 7urismo ?%7B se espera 0ue esta tendencia se mantenga enel futuro duplic/ndose la cifra de via'eros en el per&odo 2@1*(2@@.

La industria otelera no es a'ena a este entorno favora)le. A pesar de ello

la atencin a ciertos factores competitivos resulta esencial para comprender


22/67

su funcionamiento e impulsar estrategias # pol&ticas empresarialesadecuadas a dico conteto.

En primer lugar ca)e destacar 0ue el negocio otelero es una actividadmu# intensiva en mano de o)ra # energ&a. Adem/s del elevado peso de los

costes salariales en la cuenta de eplotacin dos rasgos adicionalescaracterizan el factor umano de la industria. "or un lado la escasez depersonal operativo cualificado # por otro la elevada tasa de rotacin nodeseada. 7odo ello dificulta la consolidacin de una estructura de personalesta)le 0ue conozca los procesos internos # los valores # filosof&a delnegocio # tam)in limita la eficacia de la inversin en formacin #desarrollo.

En cuanto al consumo energtico la modernizacin de las infraestructurasse convierte en un factor cr&tico del negocio otelero puesto 0ue el aorroalcanzado gracias a esta decisin puede variar entre el 2@G # el @Gseg-n se renueven los sistemas de iluminacin o se acometan reformas dema#or envergadura tales como el diseo # distri)ucin de las estancias laactualizacin de los materiales empleados en el aislamientoac-sticoMtrmico o la decoracin interior de los edificios. Adem/s la ma#orconciencia de la sociedad frente a la sosteni)ilidad # proteccinmedioam)iental acen del aorro energtico un elemento central en laspol&ticas de 5esponsa)ilidad $ocial Corporativa ?5$CB de las empresasoteleras. En el caso particular de los segmentos medios altos #premiumla me'ora de infraestructuras se convierte en un elemento diferenciador mu#apreciado por los clientes 0ue puede ser clave en el momento de realizar

las reservas al acer su estancia m/s acogedora # agrada)le ?Qosteltur2@1B.

En segundo lugar como consecuencia del elevado poder de negociacin delos distri)uidores alcanzar un volumen de operaciones elevado resulta unavaria)le esencial en la industria para contrarrestar la posicin de dominio delos grandes touroperadores internacionales # de las agencias de via'esvirtuales ?tam)in conocidas como %7As 7n2line ravel #genciesB. De a&0ue los procesos de concentracin empresarial # la cooperacinespecialmente en las actividades de distri)ucin sean tendencias mu#presentes en la industria otelera.

Alternativamente la implantacin de la tecnolog&a Ue) a las actividadescomerciales de los oteles se convierte tam)in en un instrumento esencialpara acceder directamente al consumidor final # asumir al menos en parteel margen de )eneficio de los distri)uidores. "or otra parte con laproliferacin de comparadores como 7ripAdvisor o 7rivago en Internet seest/ facilitando el proceso de analizar # comparar la oferta otelera porparte del consumidor final en trminos de precios calidad o serviciosaciendo 0ue la fidelidad a una marca ceda su puesto al precio en cuanto asus preferencias de consumo ? ACCE9745E 2@1B.


23/67

De esta forma para las empresas oteleras es prioritario 0ue los canales dedistri)ucin elegidos ^propios o de terceros^ permitan accedereficientemente a su central de reservas al ma#or n-mero de clientespotenciales posi)le tratando de asegurar la paridad de tarifas de lasa)itaciones # evitando la erosin de los precios. De a& 0ue el diseo # la

amplitud de la oferta de la central de reservas se conviertan en elementosdeterminantes del negocio otelero.

En tercer lugar desde el punto de vista del consumidor final la industriade)e analizar cuidadosamente la evolucin de sus mercados # segmentosespec&ficos en cuanto a su situacin econmica las nuevas tendenciassociales gustos # preferencias as& como los cam)ios demogr/ficos comopor e'emplo el paulatino enve'ecimiento de la po)lacin la constanteaparicin de nuevos perfiles de clientes o el ma#or uso de las nuevastecnolog&as # redes sociales 1).

El etendido uso de Internet # los smartp*ones ?62GB conlleva 0ue lasociedad est iperconectada llegando incluso a una gran dependencia delas tecnolog&as en momentos dedicados al ocio. "or ello en ocasiones ladiferenciacin de un producto otelero descansa en el eco de ofrecerconein gratuita &i%ien todas sus instalaciones acceso a informacin #servicios espec&ficos para cada cliente ospedado e incluso a aplicacionesde entretenimiento para evitar el a)urrimiento 0ue eperimentan mucos'venes durante las vacaciones familiares ?Qosteltur 2@1B. Estadependencia general so)re las tecnolog&as anima a 0ue los turistascompartan sus eperiencias de via'e a travs de la 5ed. De esta forma el

cliente se convierte en uno de los principales prescriptores de destinos #alo'amientos.

Adem/s la ma#or preocupacin de la sociedad por la )elleza # el )ienestarla atencin a clientes con alergias # otras restricciones alimenticias?distintas religiones costum)res etc.B # el inters por incorporar lagastronom&a o el deporte como parte de la eperiencia de via'e sonelementos 0ue diferencian la oferta otelera # 0ue definen el nivel decompetitividad de las empresas. 7odo ello eige una adaptacin de losproductos de alimentacin por parte de la industria otelera as& como lanecesidad de complementar la oferta tradicional con productoscomplementarios de naturaleza deportiva salud # )elleza.

"or tanto la identificacin de diferentes segmentos de mercado # lacapacidad para definir una oferta espec&fica a sus gustos # necesidadesresultan determinantes.

.. LA$ \5EA$ ,49CI%9ALE$ DEL 354"%

..1. DI5ECCI


24/67

particulares de la direccin. El car/cter familiar de la estructura depropiedad # la c-pula directiva sus capacidades de aprendiza'e # gestindel cam)io an ocupado un lugar preferente a la ora de eplicar eldesarrollo del grupo # sus resultados.

Los ma#ores niveles de compromiso e implicacin del personal directivoclave es consecuencia del car/cter familiar de la estructura de propiedad0ue a diferencia de otros grupos del sector se a mantenido tras eldesarrollo de distintos procesos de sucesin satisfactoriamente gestionados? %CQ


25/67

"ara pro#ectar esta nueva filosof&a del negocio acia el eterior # dado 0uela imagen corporativa # de marca tienen una nota)le importancia en laindustria puesto 0ue reduce el nivel de incertidum)re respecto a la calidaddel servicio QI a actualizado tam)in su imagen corporativa acindolam/s moderna # adecuada al car/cter internacional. En 2@11 el grupo pasa a

denominarse eli/ Qotels International a)andon/ndose la denominacin$ol eli/ utilizada desde su salida a +olsa m/s identificada con un negociovacacional nacional de nivel medio. Adem/s 'unto con el cam)io de marcacorporativa se crea UUU.meliaotelsinternational.com 0ue unifica )a'o un-nico paraguas # diseo la informacin corporativa e institucional del grupootelero )uscando transmitir los nuevos valores # un me'orposicionamiento en la mente de los consumidores. A travs de esta p/ginaeli/ proporciona informacin relevante del grupo )uscando ser m/stransparente acia sus grupos de inters.

eli/ Qotels International a demostrado una gran capacidad de gestin delcam)io tras su /gil proceso de rediseo organizativo en el 0ue implic noslo a los directivos de la central sino tam)in a los responsa)lesregionales. Desde 2@1 a implantado una estructura matricial mu# flei)leseg-n la naturaleza de los diferentes pro#ectos ?gestin otelera Clu'MeliG# gestin del patrimonioB # las principales /reas funcionales del grupo?areting 5ecursos Qumanos $oluciones 7ecnolgicas de Apo#o #,inanzas # LegalB. Ese mismo ao incorpor a la recin creada estructuraotras dos nuevas unidades organizativas 0ue da)an cuenta de susprioridades estratgicas. La primera de ellas como una nueva unidad depro#ectos Asia("ac&fico con la intencin de potenciar el negocio en el

continente asi/tico # promover la captacin de clientes procedentes de estemercado emergente. T la segunda como /rea funcional denominada"lanificacin Estratgica orientada a la creacin de valor a partir delan/lisis del entorno la innovacin # el desarrollo sosteni)le.

De)ido a la necesidad de potenciar su capacidad de gestin otelera QIpretende con esta estructura me'orar su capacidad de procesamiento deinformacin as& como alcanzar los necesarios niveles de flei)ilidadmultifuncionalidad # autonom&a de los responsa)les de las diferentes /reasgeogr/ficas manteniendo centralizadas al mismo tiempo las funcionesestratgicas # de control glo)ales as& como ciertos servicios comunes. Conesta estructura cada responsa)le regional tiene gran autonom&a paradisear su oferta # canalizar los clientes de su mercado local acia el restode mercados. Adem/s se considera 0ue cual0uier posicin de la estructurapuede ser fuente de nuevo conocimiento 0ue resulte -til para el resto de lacompa&a.

Diferentes premios # reconocimientos nacionales e internacionales avalanla capacidad de gestin de su e0uipo directivo. Entre los m/s significativosdestacan el "remio "r&ncipe ,elipe a la Ecelencia 7ur&stica enreconocimiento a la pol&tica de gestin # crecimiento del grupo. 7am)in a

reci)ido numerosos reconocimientos por parte de instituciones clave en elnuevo conteto tecnolgico como 7ripAdvisor.


26/67

..2. %"E5ACI%9E$

La actividad productiva del grupo a girado tradicionalmente en torno a lagestin de sus propios oteles. 9o o)stante la eperiencia acumulada a lolargo de los aos le a permitido ampliar su cartera de actividades acia

nuevos servicios de asesoramiento # consultor&a estratgica o la propiagestin otelera a terceros 0uienes su)contratan la direccin del otel aQI. Este desarrollo comprende una amplia gama de nuevos productosdesde la definicin de un plan de preapertura del otel el diseo de susinstalaciones tecnolog&as # e0uipamiento asta la definicin # propuestade una oferta deportiva o gastronmica complementaria adaptada al perfildel cliente del esta)lecimiento. 7odo ello a eco posi)le la puesta enmarca de nuevos negocios cada vez menos intensivos en capitalfinanciero # patrimonio inmo)iliario # m/s en conocimiento ? ,E59\9DE=+A5CALA # 3%9=\LE= D8A= 2@@6B.

As& QI opera los esta)lecimientos oteleros de cuatro formas alternativas

( R=&imen de $ro$iedad:QI mantiene la propiedad del inmue)leas& como la titularidad # la gestin operativa de la actividad tur&sticaasumiendo el riesgo total del negocio.

( R=&imen de aluiler:El inmue)le es propiedad de un tercero a0uien QI se lo al0uila asumiendo la titularidad # gestin operativade la actividad tur&stica as& como el riesgo derivado de sueplotacin )a'o alguna de sus marcas.

( Conrao de &esi#n:QI se encarga eclusivamente de lagestin del esta)lecimiento otelero de un tercero por lo 0ue elriesgo asumido por QI es mu# limitado.

( Conrao de "ranuicia:QI cede a un socio el no&2*o laeplotacin de una de sus marcas por un per&odo acordado deforma 0ue el fran0uiciado gestiona )a'o esta insignia un otel: elriesgo asumido por QI se limita a los eventuales per'uicios so)re laimagen del grupo ante una mala actuacin del socio.

3ran parte del )uen funcionamiento de la gestin otelera de QI esconsecuencia de su capacidad para renta)ilizar al m/imo sus activosinmo)iliarios a partir de la aplicacin de criterios financieros mu# eigentes? $4\5E= 2@@B. antener en propiedad slo a0uellos inmue)les conpotencial de revalorizacin # conseguir el m/imo aprovecamiento detodas las instalaciones se an convertido en o)'etivos estratgicos del /reade operaciones para el grupo. "ara ello entre otras iniciativas se aimpulsado una serie de alianzas estratgicas con los ma#ores epertos endistintas /reas de actuacin relacionadas con restauracin nutricineventos deportes # $"A ?por e'emplo destacan las alianzas con el cef

+erasategui para oteles "aradisus o con arco "ierre Kite para el oteleli/ Du)aiB.


27/67

>unto a estas relaciones estratgicas con proveedores espec&ficos deforma general QI pretende 0ue la relacin con los proveedores seaduradera en el tiempo # garantice una calidad # servicio para toda lacadena: por ello a la ora de seleccionar a los proveedores se anesta)lecido protocolos de evaluacin muco m/s eigentes de la pr/ctica

a)itual de la industria imprescindi)les para garantizar un servicioadecuado # de calidad 0ue tienen en cuenta la u)icacin de los socios?favoreciendo a los suministradores primos geogr/ficamenteB suscertificaciones de calidad ?I$% P@@@B # medioam)ientales ?I$% 1!@@@B lano vulneracin de los derecos umanos o sanitarios o su situacineconmico(financiera entre otros.

%i&ura (): %ferta otelera de eli/ Qotels International

2012 2006 2000

ive&sicaci)n /o& ien e/lo'aci)n ( abi'aciones

Propiedad 26 30 31

%estin-ana!ement 49 46 44

$ui$er 19 14 13

"ranuicia 6 5 12

tros = 5 =

+o'eles

Bote$es 301 406 335

Ba*itaciones 77.196 80.830 81.942

$u* -e$i/ F+a*itacionesG 510 = =

Estancias Fmi$$onesG 27,5 = =

ive&sicaci)n /o& ca'e#o&a (n abi'aciones

3 estre$$as 15,30 25 37

4 estre$$as 48 41 39

5 estre$$as 5 estre$$as %) 31,20 34 24

3 4 $$a'es 5,49 = =


28/67

ive&sicaci)n oe&'a en'&e u&banovacacional (n o'eles

Cr*ano 40 48 49

acaciona$ 60 52 51

,uente emorias de sosteni)ilidad 2@@@ 2@@6 # 2@12 # ela)oracin propia

... ,I9A9=A$

Qasta finales de la dcada de los ocenta la filosof&a de QI gira)a entorno al r/pido crecimiento mediante la inmediata reinversin de los)eneficios o)tenidos en la ad0uisicin de otras cadenas de la competencia.Estas operaciones implica)an un nota)le desem)olso financiero 0ue

a)itualmente de)&a complementarse con deuda. Los ma#ores niveles deriesgo asumido con esta estrategia unidos a la inesta)ilidad social #econmica tras el 11($ # la restriccin del crdito a partir de 2@@provocaron 0ue el grupo diseara frmulas de crecimiento menos eigentesen cuanto a los recursos financieros necesarios # por tanto 0ue el riesgoasumido con ellas tam)in fuera menor. "or ello a partir de 2@@1 eldesarrollo de la actividad otelera se orienta fundamentalmente aciacontratos de gestin # fran0uicia # se promueve la ampliacin de la carterade negocios acia la consultor&a estratgica.

Esta necesidad de limitar los riesgos tam)in tiene sus efectos en la propia

gestin del patrimonio del grupo. A partir de este momento ad0uiere unama#or importancia la calidad de la cartera inmo)iliaria ?manteniendo lapropiedad de a0uellos inmue)les 0ue aporten valor al con'untoB laoptimizacin del ciclo de vida de sus activos a travs de la )-s0ueda deusos alternativos la creacin # mantenimiento de las relaciones con lossocios e inversores inmo)iliarios as& como la planificacin formal deinversiones a medio # largo plazo.

En un conteto de crisis econmica disminucin significativa de lademanda restriccin del crdito # disminucin del valor del patrimonioinmo)iliario en el mercado nacional desde 2@@O el principal o)'etivo del/rea financiera para Espaa es reducir # refinanciar la elevada deudaasumida. En este mercado se desarrollan eigentes planes de contingenciaorientados al control estricto de los presupuestos la reduccin de costes #las desinversiones en a0uellos negocios 0ue no le permiten alcanzar losniveles de renta)ilidad m&nima eigida.

La capacidad de an/lisis # control de riesgos de la direccin a llevado alredimensionamiento de QI a)andonando algunos oteles situados enciudades secundarias # otros de pe0uea dimensin # canalizando susrecursos financieros ecedentes a otros mercados emergentes como Asia

o Estados 4nidos.


29/67

El estricto an/lisis # control del riesgo financiero le a permitido a QIdesarrollar una metodolog&a -til para el estudio de otro tipo de riesgos?desastres naturales revueltas civiles crisis sanitarias o alimentariasincumplimientos de normativas legalesB 0ue a sido de gran utilidad en losprocesos de toma de decisiones respecto de la entrada en nuevos

mercados o el modo de evaluar # a)ordar ciertas contingencias2).

La salida a +olsa adem/s de convertirle en el primer grupo oteleroespaol # europeo cotizado le otorga por un lado una ma#or visi)ilidad enlos mercados pero por otro lado le eige el cumplimiento de ma#oresest/ndares de transparencia control # responsa)ilidad social. Estareputacin en los mercados consolidada a lo largo del tiempo le est/permitiendo acceder a nuevas fuentes de financiacin. A diferencia de otroscompetidores en 2@1 logr cu)rir ampliamente la emisin de)onos converti'lesa cinco aos lo 0ue le permiti diversificar sus fuentesde financiacin as& como aplazar # a)aratar los vencimientos de susdeudas.

$u capacidad de gestin financiera tam)in a reci)ido nota)lesreconocimientos por parte de los mercados. Entre ellos ca)e mencionar lacalificacin crediticia _M`S por parte de $[" 0ue convirti a QI en laempresa otelera europea m/s solvente # con ma#or capacidad parafinanciarse en los mercados de capitales. De igual modo +olsas #ercados Espaoles ?+EB # ,7$E 3roup an reconocido la capacidadfinanciera de QI 0ue a permitido su incorporacin al prestigioso &ndicede sosteni)ilidad ,7$E!3ood I+EJ.

%i&ura (*:"rincipales datos econmicos de eli/ Qotels International ?enmillones de eurosB

n#&esos o/e&a'ivos

:as'os o/e&a'ivos

,;TAR

,;TA

Resul'ado ne'o

Resul'ado -ociedad oinan'e

,ndeudaien'o ( 'o'al de ac'ivo

,voluci)n !o'i


30/67

5,74 H

,uente emorias de sosteni)ilidad 2@1@ 2@11 # 2@12 # ela)oracin propia

..!. 5EC45$%$ Q4A9%$

4no de los pro)lemas endmicos del negocio tur&stico en general #otelero en particular es la alta rotacin del personal no deseada. Estasituacin es especialmente grave puesto 0ue en la actualidad se necesitacontar con personal formado # especializado con un perfil competencialadecuado 0ue permita a la organizacin adaptarse a las necesidades delentorno de forma /gil # flei)le.

Ante la fuga de conocimiento a la 0ue se enfrenta QI se a visto o)ligadaa redefinir la gestin de sus recursos umanos potenciando el talentodentro de la organizacin # algunas pol&ticas de 5$C 0ue an dado mu#)uenos resultados con el o)'etivo de retener al personal valioso 0ue ocupapuestos clave en la organizacin. En concreto se a diseado el diccionariode competencias clave incluidas en los nuevos planes de carrera parapoder identificar a0uellos tra)a'adores 0ue tengan un ma#or potencial en elfuturo (talent pool)# el programa 3er%ormance evie&en el conteto de laspol&ticas de evaluacin del desempeo.

Este programa crea un canal de comunicacin directo entre los e0uipos #sus responsa)les en el 0ue se detallan los o)'etivos competencias # el

nivel de rendimiento eigido. De igual modo el sistema apo#a al empleadocon erramientas para alcanzar el nivel de desempeo desea)le. Adem/ssirve como referencia para el diseo de rutas de promocin interna ^opcinprioritaria frente al reclutamiento eterno^ acia puestos 0ue ei'an el perfilcompetencial 0ue tiene el empleado ?"rogramaMoving U3 sucesor delantiguo programa 3romosolB. Con todo este proceso se persigue me'orarlos niveles de retencin del personal estratgico en l&nea con las pol&ticasde algunos de sus competidores iniciadas con anterioridad ?por e'emplo9QB.

"ara apo#ar todo este proceso # garantizar el a'uste entre los o)'etivos laestrategia # los conocimientos necesarios de sus empleados desde 2@11se a promovido la creacin de la 4niversidad Corporativa eli/ QotelsInternational. 9o o)stante en 2@1! todav&a esta)a en proceso deimplantacin lo 0ue situa)a nuevamente al grupo por detr/s de algunascompa&as de la industria en iniciativas de esta naturaleza.

En cuanto a la retri)ucin QI cumple con el $alario &nimoInterprofesional ?$IB # los convenios colectivos esta)lecidos en el marcolegal de cada uno de los pa&ses en los 0ue est/ presente as& como con lalegislacin en materia de $eguridad # $alud La)oral. En el caso europeo el

salario esta)lecido para los puestos de menor nivel est/ en un 1G porencima del m&nimo legal. En los puestos directivos se com)ina la retri)ucin


31/67

fi'a con modelos de retri)ucin varia)le. Esta retri)ucin varia)le tiene encuenta indicadores a corto # largo plazo tanto individuales como grupaleseconmicos estratgicos de calidad # sosteni)ilidad. Igualmente seofrecen sistemas de retri)ucin flei)le 0ue contemplan para todos losempleados la conversin de parte del salario )ruto en )ienes # servicios a

precio de coste. Adicionalmente a travs del "ortal del Empleado seofrecen descuentos para todos los tra)a'adores sus familiares # amigostanto en oteles de la cadena como en otras entidades comercialesindependientes ?"rograma mas EstrellaB.

Ante el constante crecimiento del negocio internacional frente al mercadodomstico en 2@1 el grupo se enfrent a un necesario proceso de revisinde la comple'a pol&tica de epatriados en la 0ue se de)ieron tener encuenta aspectos eternos tales como el nivel de riesgo en los pa&ses dondese tiene presencia o la estructura competitiva de cada uno de los mercadose internos como por e'emplo la forma de entrada la estrategiainternacional o la naturaleza de las venta'as competitivas donde se asienteel ito del modelo. De acuerdo con los resultados de la pol&tica deepatriados se trata de un /rea de me'ora 0ue todav&a no a alcanzado loso)'etivos esperados ? 7%5Z4EADA 9IE;E$ # 3A5C8A 4IFA 2@1B.

%tra de las /reas de me'ora de QI es el diseo e implantacin de un "lande Igualdad adaptado al marco legal de 2@@. La Direccin encuentranota)les dificultades para la puesta en marca de pol&ticas de conciliacinprofesional # familiar de)idas en parte a la naturaleza # comple'idad delnegocio tur&stico ?amplitud de los orarios la)orales estacionalidad del

negocio etc.B.

9o o)stante a pesar de todos estos retos # desaf&os para el futuro losresultados de la Encuesta Anual de Clima Compromiso # Cultura de 2@12muestran una evolucin m/s satisfactoria 0ue en otras empresas similares:el capital umano del grupo destaca por su elevado nivel de compromisocon los resultados ?P@GB orgullo de pertenencia ?P1GB # niveles desatisfaccin ?OGB # motivacin ?OGB.

%i&ura (+:9-mero de empleados en eli/ Qotels International

2012 2011 2010

+o'eles y !o&/o&a'ivo 37.471 35.946 34.352

!lub $eli= 550 676 1.376

,uente emorias de sosteni)ilidad 2@1@ 2@11 # 2@12 # ela)oracin propia

..*. 7EC9%L%38A


32/67

Desde 1PP6 eli/ a sido una empresa pionera desde un punto de vistatecnolgico. "rue)a de ello fue su e2trans%ormacinen 1PPP lo 0ue le apermitido ser la primera compa&a en Europa en ofrecer la posi)ilidad dereservar on2linesus a)itaciones # la primera en Espaa en adaptar dicosistema a la telefon&a mvil ?el 2*G de las visitas de melia.comprovienen

de mviles # ta)letas en 2@1B.

$iguiendo esta l&nea desde 2@11 se an realizado grandes esfuerzos en larenovacin de las funciones # diseo de sup/gina &e'comercial melia.com convirtindose en el canal de distri)ucin0ue proporciona ma#ores ingresos al grupo ?*6G de sus ingresos totalesrespecto del total de ventasB # con ma#or potencial de crecimiento a cortoplazo al pasar de una cifra anecdtica de @! millones de euros en 1PPP am/s de 2!@ millones de euros previstos para 2@1! a travs de su callcenter su plataforma &e'# las aplicaciones para telfonos mviles #ta)letas. "ara el desarrollo e implantacin de sus sistemas tecnolgicos sea contado con la estreca cola)oracin de empresas eternas epertas enestas metodolog&as.

QI tam)in dispone de unportal del propietario?para el negocio degestin oteleraB a travs del cual se les proporciona informacin relevanteso)re el grupo las marcas los servicios # los desarrollos # avances en lagestin de sus inmue)les.

Adem/s las tecnolog&as est/n permitiendo diferenciar el producto conciertos atri)utos 0ue cada vez m/s son determinantes de la eleccin de

compra # el nivel de satisfaccin del cliente con la eperiencia del via'e. "ore'emplo la posi)ilidad de realizar una visita virtual a las diferentesa)itaciones para compro)ar las vistas e instalaciones ?visitas virtualesma0uetas en D o fotograf&as 6@B elegir una melod&a musical 0ueamenice la estancia en la a)itacin o interactuar con otros clientes con los0ue practicar alguna actividad deportiva como tenis %ootingo golf en laspropias instalaciones del comple'o otelero.

4na de las fuentes de venta'a competitiva de QI es su capacidad paraadaptarse a los nuevos escenarios competitivos # desarrollos tecnolgicosme'orando sus propios procesos # sistemas de toma de decisiones #proporcionando asesoramiento tcnico estratgico # comercial a otrasempresas del sector otelero(tur&stico ?negocio de gestin # fran0uiciaB."ara ello se a creado en 2@@O el Centro de $ervicios Compartidos ?Q+$Bcu#o o)'etivo principal es generar valor a travs de la centralizacin detodos los sistemas tecnolgicos de apo#o a la planificacin estratgica: enconcreto a travs de

( $istemas estructurados en mdulos de gestin ?$A"(E5"mdulos de finanzas conta)ilidad recursos umanos comprasgestin de almacenes etc.B.


33/67

( $oluciones integradas 0ue permiten optimizar recursos # garantizaruna informacin anal&tica fia)le desde la 0ue a)ordar la toma dedecisiones operativas # estratgicas del grupo ?erramientasde Iusiness +ntelligence " #nal"tics $A"($EB.

( $oporte integral de todos los servicios a travs de un centro deatencin -nico 0ue canaliza cual0uier incidencia en los servicios0ue presta.

( Estructura de tarifas varia)les 0ue ace 0ue el precio de susservicios se adapte a la realidad del negocio en cadamomento (evenue Management).

..6. A5VE7I93

En cuanto a los o)'etivos de mareting la compa&a considera prioritariopotenciar el uso de Internet como canal de distri'ucin " venta# comocanal pu)licitario # de comunicacin adem/s de fidelizar al cliente con lasiniciativas eli/ 5eUards ?para el consumidor finalB # el "rograma Clu)Amigos ?para el agente de via'esB pioneras en la industria. La unidadC5 (Customer elations*ip Management) canaliza la informacin de lacentral de reservas del grupo # las preferencias de su cartera de clientesformada por m/s de 11 millones de los 0ue la mitad manifiestanepresamente su deseo de estar informados so)re las novedades #promociones de eli/. La ma#or fidelizacin de sus clientes respecto deotras empresas del sector eplica una parte importante de sus me'ores

niveles de renta)ilidad por a)itacin ?5ev"arB puesto 0ue el gasto 0uerealiza este perfil de cliente es sensi)lemente superior # la operacin dereserva se contrata directamente asumiendo el margen del intermediario.

En la )-s0ueda de ma#ores ingresos # a'uste entre la oferta # la demandaQI a implantado la cultura del evenue. El evenueManagementincorpora una erramienta tecnolgica etendidafundamentalmente entre las grandes cadenas 0ue persigue optimizar losingresos de cada una de las a)itaciones disponi)les. "ara ello se )asa enuna )uena gestin del inventario # de los canales. Es determinante conocerel comportamiento de cada uno de los segmentos # el conocimiento m/spreciso de la posi)le demanda 0ue se va#a a generar para cada una de lasfecas en el futuro. "ara ello QI dispone de un e0uipo glo)al de evenueManagementeclusivamente dedicado al desarrollo de erramientasprocesos # procedimientos 0ue permiten conocer la evolucin de cada unode los oteles # compararlos con las tendencias en las 0ue se mueve elmercado.

Adem/s el inters por contrarrestar el efecto de los distri)uidoresindependientes # garantizar la paridad de tarifas a llevado a QI agarantizar el me'or precio on2linedesde su propia Ue) comercial. En caso

de no cumplir con ello el 3rupo se compromete a igualar el precio menoradem/s de aplicar un 1@G de descuento adicional.


34/67

En l&nea con los o)'etivos definidos para el /rea financiera so)re la gestinde ingresos # control de costes eli/ apo#a su modelo de ventas en unaestructura regional cu#a estrategia para cada segmento se coordina deforma glo)al. "ara ello dispone de una etensa red comercial con presenciaen los principales mercados emisores. Cada regin tiene o)'etivos de venta

no slo para su propio mercado sino tam)in acia otras /reas de lacompa&a convirtindose cada una de las regiones en centros emisores #receptores de clientes.

"ara incrementar su presencia en las redes sociales se considera la figuradel Communit" Manager un puesto clave de la organizacin 0ue persigueaumentar la fidelidad del cliente a travs de su vinculacin emocional conlas marcas ^fenmeno conocido como engagement ^ 0ue incentiva suparticipacin en Face'ooo&itter # le convierte en el principal conse'ero# prescriptor de sus productos. Como resultado de estas acciones laempresa viene ocupando en los -ltimosanings Hostelturla primeraposicin entre las empresas espaolas seg-n los seguidoresen Face'oo a muca distancia de sus competidores # la cuarta posicinen &itter?Qosteltur 2@1B. Adem/s QI apuesta fuertemente por larealizacin de campaas de mareting on2lineen los )uscadores m/sutilizados en todo el mundo ?3oogle Tande en 5usia +aidu en Cina+ing # Taoo en AmricaB as& como campaas de remareting paraincentivar la venta entre posi)les usuarios 0ue mostraron inters por losservicios de la compa&a pero 0ue finalmente no los contrataron.

En 2@1 QI a presentado un nuevo concepto de otel a nivel

mundial &itter Eperience Hotel en las Islas +aleares 0ue permite a sususuarios interactuar # disfrutar del esta)lecimiento a travs de las redessociales. Este otel permite captar un cliente cada vez m/s centrado en lasnuevas tecnolog&as. "ara ello el otel crea una comunidad virtual donde losclientes podr/n acceder a cual0uier solicitud a travs de la red socialadem/s de participar en conversaciones virtuales moderadas # animadaspor los propios agentes del otel donde se puede conocer a otraspersonas ligar compartir fotos etc.

"ara evaluar # aumentar el grado de satisfaccin del cliente la compa&aa implantado un con'unto de erramientas so)re su eperiencia # lapercepcin de la calidad de los servicios. Entre ellas destacan elcuestionario de satisfaccin on(line (Maret Metri) las auditor&as so)remarcas por parte de consultores especializados para auditar su nivel deestandarizacin la gestin de la reputacin on(line (evie& 37)# lossistemas de gestin de incidencias # sugerencias de los clientes.

"5E3497A$ $%+5E EL CA$%

1. Ela)orar el perfil estratgico de QI identificando sus principalesfortalezas # de)ilidades.


35/67

2. Ela)orar la cadena de valor e identificar las fuentes de lasventa'as competitivas de acuerdo con las actividades )/sicas # lasinterrelaciones.

. Identificar los recursos # capacidades de QI # evaluar su

potencial estratgico como fuente de venta'as competitivassosteni)les.

!. Descri)ir las principales decisiones de QI en cuanto a la gestinde sus recursos # capacidades.

+I+LI%35A,8A

.CCEN0URE2*3)+4:Accenture Qospitalit#bs 6lo'al Consumer 3ulseesearc*.

%ERNNDEZ ?.RC.L.5 /( GONZLEZ DA.Z5 /( 2*33'4: HEleccin dela forma organizativa en las cadenas oteleras el caso de $oleli/ 3apers de urisme n-m. P pp. 2!(!.

/OC7N5 %( 2*33F4: H$ol eli/ Los re#es del turismo vacacional en ,.ocn ?ed.B Econom!a " urismo pp. 2(21 c3raU(Qill adrid 2edicin.

SUREZ5 J( L( 2*334: HLos oteles como inversininmo)iliaria Documento de +nvestigacin n-m. *6 IE$E +usiness

$cool 4niversidad de 9avarra.

0OR@UE/.D. N1E>ES5 L( G.RCA. /U1B.5 %( E( 2*3)+4: HEstrategiasde internacionalizacin en el sector tur&stico. El estudio de cuatro grandesgrupos oteleros espaoles evista de #nGlisis ur!stico vol. 1* n-m. 1pp. 2*(6.

,4E97E$ DE I9,%5ACI


36/67

Caso P

Adeslas $anitas # Asisa compitiendo en sanidadprivada

/.RA. S.CR1S0N N.>.RRO

Universidad e" Buan Carlos

Sumario:

P.1. La industria de la sanidad privada

P.2. La respuesta de las empresas estrategias competitivas en la industria

o P.2.1. El escenario competitivo

o P.2.2. Adeslas $egur Caia


37/67

o P.2.. 3rupo $anitas

o P.2.!. Asisa


+i)liograf&a


Resumen del caso

En este caso tras analizar algunos rasgos del sector sanitario privado seplantean las principales amenazas # oportunidades 0ue caracterizan laindustria # se descri)en las principales varia)les so)re las 0ue se formulanlas estrategias competitivas de las aseguradoras privadas m/s

representativas de la industria analizada.

Objei!os del caso

( Analizar las caracter&sticas estructurales de la industria de la sanidadprivada sus oportunidades # amenazas.

( Comparar las estrategias competitivas de las principales empresas 0ueact-an en la industria.

Palabras cla!e:An/lisis de la industria venta'as competitivas estrategias competitivas.


34E55A$ A5789 L. A.: 9A;A$ L


38/67

enve'ecimiento a la ma#or demanda de prestaciones # a la introduccinconstante de nuevas tecnolog&as. El gasto p-)lico sanitario se encuentradesde 2@@2 en manos de los go)iernos regionales. 9o o)stante en unmomento de crisis financiera como el de los -ltimos aos el papel de lasaseguradoras privadas est/ ganando protagonismo por el posi)le papel

complementario 0ue pueden tener a la ora de a#udar a descongestionar lasanidad p-)lica # disminuir sus necesidades financieras. Las listas deespera 0uir-rgicas son un e'emplo de cmo la m/ima calidad del sistemasanitario slo se puede alcanzar si la sanidad p-)lica tra)a'a con'untamentecon la sanidad privada.

La importancia de la industria de los seguros mdicos privados var&aenormemente en cada pa&s. $e trata de una industria 0ue posee unaorientacin m/s nacional 0ue glo)al # 0ue en cierta manera se encuentrafavorecida por el propio inters gu)ernamental. 9o olvidemos 0ue Espaadestaca a nivel internacional por su )uen nivel de asistencia sanitaria ?verInformes de Competitividad del Korld Economic ,orumB. El seguro sanitariose sit-a por volumen de primas como el cuarto ramo en importancia en elcon'unto del seguro ?ver figura P.1B si )ien en un entorno de crisis como el0ue emos vivido el seguro de salud a demostrado ser el -nico concapacidad de crecimiento. De una po)lacin espaola de !* millones depersonas m/s del 1OG tiene co)ertura por un seguro mdico privadoaumentando las primas en seguros de salud asta alcanzar en 2@1 casilos oco millones de asegurados.

La relacin eistente entre los seguros mdicos privados # la sanidad

p-)lica ace 0ue sea interesante conocer la diferencia entre dos trminosHduplicado # Hsustitutivo no estando clara la frontera entre am)os. $edenominan seguros de salud Hsustitutivos a a0uellos seguros deasistencia sanitaria privada 0ue sustitu#en la asistencia sanitaria financiadapor el Estado o los $ervicios de $alud de las Comunidades Autnomas.Este es el sistema de mutualidades como 4,ACE ?utualidad 3eneral de,uncionarios Civiles del EstadoB o I$,A$ ?Instituto $ocial de las ,uerzasArmadasB en el 0ue los asegurados no tienen dereco a recursos p-)licospara la asistencia sanitaria. Este tipo de seguros son una autnticaalternativa a la sanidad p-)lica # adem/s ofrece a los proveedoressanitarios ^mdicos # otro personal sanitario^ una opcin profesional m/sfrente a tra)a'ar para el Estado.

%i&ura ():Distri)ucin de primas emitidas en Espaa Enero($eptiem)re2@1

Ti/o de se#u&os sob&e el 'o'al de /&ias de

se#u&os

Vida 32,44

>o Vida 37,68


39/67

Au'o)viles 13,13

-alud 8,67

$ul'i&&ies#os 8,08

,uente Ela)oracin propia a partir datos ICEA 2@1

%i&ura (*:;olumen # crecimiento de primas ?per&odo 2@11(2@1B

$odalidadesPe&odo

'e/o&al

Volumen

primas

(millones )

>%e&ode

ase#u&ados

Asis'encia -ani'a&ia sinAdinis'&aciones P%blicas

2013I 3.468 6.376.571

2012 4.379 6.114.842

2011 4.186 6.006.788

Adinis'&aciones P%blicas

2013I 1.126 1.960.801

2012 1.471 1.960.267

2011 1.448 1.971.362

T.TA? A--T,>!A -A>TARA

2013 4.594 8.337.372

2012 5.850 8.075.109

2011 5.634 7.978.150

R Los datos correspondientes a 2@1 son de Enero($eptiem)re. "ara elresto de los aos se reporta el ao completo

,uente Datos ICEA

Los seguros de salud Hduplicados son los 0ue m/s predominan enEspaa. %frecen un acceso m/s r/pido a la asistencia sanitaria o me'oresinstalaciones a a0uellos asegurados 0ue siguen teniendo dereco a unaasistencia sanitaria ofrecida por el sistema p-)lico. Qa# 0ue destacar por lotanto 0ue el papel de las aseguradoras privadas en Espaa est/directamente vinculado con esta relacin entre sustitutivoMduplicado.

Aun0ue el $istema 9acional de $alud ?$9$B cu)re pr/cticamente a toda lapo)lacin eiste una actividad importante de las aseguradoras privadas


40/67

especialmente en las grandes ciudades. De los m/s de O millones depersonas ?ver figura P.2B 0ue en 2@1 pose&an seguros de asistenciasanitaria privada algo menos de 2 millones eran funcionarios # m/s de 6millones a)&an contratado directamente su pliza. Estos -ltimos ten&an porlo tanto do)le co)ertura o un sistema duplicado.

A su vez eisten dos modalidades diferentes de seguro privado. El decuadro mdico en el 0ue la aseguradora pone a disposicin del aseguradoun e0uipo de profesionales sanitarios entre los 0ue elegir # el seguro dereem)olso de gastos en el 0ue el cliente decide li)remente el mdico #pasa luego la factura a la compa&a de seguros 0ue le cu)re entre un O@(1@@G de los costes. El filtro de acceso a los seguros privados suele ser uncuestionario so)re el estado de salud del paciente. "or tipolog&a deltomador del seguro se distinguen tres modalidades dentro de los segurosprivados de enfermedad aB seguro individual: )B seguro colectivo ^empresas^ # cB seguro de funcionarios p-)licos acogidos al Hsistema demutualidad # reci)iendo la prestacin de alguna entidad aseguradora.

$eg-n el Informe IDI$ ?2@1B el sector sanitario privado espaol posee lossiguientes rasgos principales

1. 5epresenta un ele!ado $eso en el secor $roduci!o es$aHol.As& el gasto sanitario en Espaa represent el P!G del "I+ en2@1@ suponiendo el gasto sanitario p-)lico el 6OPG # el gastosanitario privado el 2!*G.

2. Libera recursos de la sanidad $8blica. El sector sanitarioprivado cuenta con 6P millones de asegurados ?ver figura P.2B 0uecontri)u#en a la descarga # al aorro del sistema p-)lico. La relacinentre el $9$ # las aseguradoras sanitarias es complementario enocasiones # competidor en otras. El modo de competir # crecer delas empresas de la industria est/ condicionado por la estrategia de lasanidad p-)lica. "or ello la estrategia competitiva # corporativa delas empresas aseguradoras depende en parte de decisionespol&ticas de)ido al actual do)le aseguramiento de )uena parte de lapo)lacin 1).

. /ejora la accesibilidad al sisema saniarioa travs de unaamplia # variada red de centros. En concreto el sector sanitarioprivado conta)a en 2@12 con !62 ospitales # con *2.O! camas lo0ue representa)a el *G de los ospitales # el 2G de las camasu)icadas en nuestro pa&s. Catalua adrid # Andaluc&a son lascomunidades autnomas 0ue conta)an con un ma#or n-mero deospitales # camas privadas.

!. Colabora con el sisema $8blico. El sector sanitario privado'uega un papel relevante en las acciones llevadas a ca)o para

garantizar la sosteni)ilidad # el acceso al sistema sanitario
http://void%280%29/http://void%280%29/


41/67

cooperando con el sistema p-)lico de salud a travs de diferentesmecanismos de cola)oracin entre los 0ue se encuentran

( Conciertospara prue)as # procedimientos diagnsticos #teraputicos para determinadas prestaciones sanitarias como

terapias respiratorias emodi/lisis etc. # conciertos singulares.

( Mutualismo administrativo representa un modelo 0ue favorece ele0uili)rio entre el sistema sanitario p-)lico # privado # 0ue reduce lapresin de la demanda de pacientes en el sistema p-)lico. "ermitemantener la cartera de servicios del $9$ con un gasto per c/pitamenor ?la prima 4,ACE se situ en 2@1@ en @6 euros anualesfrente a un gasto sanitario p-)lico de 1.1O euros en el mismo aode estudioB. $e trata de un modelo 0ue cuenta con un elevado gradode satisfaccin por parte de los usuarios #a 0ue el O!G de losmutualistas eligen anualmente ser atendidos a travs de una entidadaseguradora privada.

( Concesiones administrativas0ue inclu#en la gestin de serviciossanitarios. En los -ltimos aos an eperimentado un importantecrecimiento eistiendo en la actualidad O ospitales operativos )a'oeste modelo de cola)oracin ?* en la Comunidad ;alenciana # 2 enadridB.

De esta manera la sanidad privada adem/s de ser un sectoratractivo en trminos de renta)ilidad a#uda en la descongestin del

servicio p-)lico. Adem/s compartir riesgos a travs de un sistemaduplicado de salud evita a la sanidad p-)lica solicitudes de consultasno relevantes ?evit/ndose parte de los costes de administracin deestas asistencias menoresB.

*. Desarrolla aci!idades de ala com$lejidada travs de los m/srecientes a!ances ecnol#&icos. El sector sanitario privado es unimportante agente dinamizador # difusor de innovaciones en elentorno de la tecnolog&a contando con un e0uipamiento mdicoavanzado # tecnolog&a de alta comple'idad.

6. Persi&ue la mejora coninua de la calidad en la prestacinasistencial. El sector sanitario privado cuenta con un gran n-mero dedispositivos asistenciales 0ue disponen de acreditaciones #certificados de calidad como la certificacin I$% P@@1 e I$% 1!@@1el modelo de ecelencia europeo ?E,ZB la especificacin %Q$A$1O@@1 de gestin de salud # seguridad en el tra)a'o as& comoacreditaciones autonmicas 0ue garantizan la calidad de lasinstituciones 0ue disponen de ellas.

. Genera em$leoen la sociedad espaola # contri)u#e a la

formacin de los profesionales sanitarios. En concreto el sectorsanitario privado emplea aproimadamente a 2!.@@@ profesionales


42/67

de los 0ue aproimadamente el 2G son mdicos. En este sentidoel sector sanitario privado es un e0uili)rador del sistema p-)licogracias al complemento de actividad 0ue ofrece a los mdicos loscuales encuentran una alternativa complementaria o sustitutiva a lasanidad p-)lica. Contri)u#e adem/s a la formacin de los

profesionales sanitarios a travs de los 11 ospitales universitarioscon los 0ue cuenta # de las 1! plazas en formacin sanitaria.

El modelo actual de asistencia sanitaria p-)lica es un modelo de repetidasvisitas a la consulta mdica ecesivamente caro eige mucosprofesionales # no permite dar respuesta a las patolog&as crnicas ?"KC2@1B. Adem/s los pro)lemas financieros 0ue afectan a la sanidad p-)lica)enefician al sector privado # son vistos como oportunidades por lasaseguradoras los suministradores # los grupos ospitalarios. En esteconteto las aseguradoras est/n tratando de atraer a un nuevo segmentode clientela 0ue )usca un servicio m/s complementario. A pesar delcontenido ideolgico 0ue estos temas suscitan los protagonistas del sectorasegurador en general consideran 0ue la sanidad privada de)e participarm/s en la financiacin del sistema sanitario. De)er&a producirse unaautntica complementariedad entre am)os sistemas sanitarios noduplicidades. "ara ello se reclama desde las empresas la introduccin deuna posi)le desgravacin fiscal al contratar los productos.

"or otra parte el uso de los seguros est/ su'eto a posi)les pro)lemasde ries&o moral2)6 a oras asimer9as in"ormai!as. Ystos puedenocasionar un uso ecesivo de la actividad por parte de los proveedores

sanitarios. 4na integracin m/s estreca entre aseguradoras # proveedoresde servicios sanitarios ser&a un camino para alinear intereses # promoveruna atencin eficiente. "or otra parte Wcmo evitar el riesgo moral en el0ue puede incurrir el aseguradoX "or el lado del cliente el sistemaduplicado fomenta igualmente el a)andono de la sanidad privada una vez0ue el paciente a satisfeco sus necesidades. "ara evitar en parte estospro)lemas las empresas aseguradoras com)inan varios elementos como elesta)lecimiento de per&odos de carencia para operaciones o partos o eluso de un cuestionario mdico para detectar enfermedades previas. En laindustria eisten tam)in otras asimetr&as informativas. "or e'emplo lospacientes desconocen la calidad o prestigio del profesional al 0ue acuden0uiz/s fomentado por el propio corporativismo de los mdicos. 4no de losretos del futuro para la industria ser/ proporcionar una me'or informacinso)re la calidad # el prestigio de los profesionales mdicos de maneraf/cilmente accesi)le a los clientes fomentando la transparencia delmercado.

Dado 0ue el tamao supone una venta'a a la ora de gestionar loscomple'os procesos de administracin de los seguros de salud # paranegociar con los proveedores sanitarios ?mdicos proveedores demateriales etc.B se an producido en el sector movimientos de

concentracin a travs de la fusin o ad0uisicin de empresas en toda laindustria afectando tanto a los ospitales proveedores aseguradoras
http://void%280%29/http://void%280%29/


43/67

tecnolog&a mdica # proveedores de e0uipos. Eiste una concentracin enel sector asegurador mu# importante pero una atomizacin de losospitales # los servicios sanitarios privados como radiolog&a an/lisis etc.De este dese0uili)rio se deriva una situacin de dominio de los seguros lo0ue les permite negociar en una situacin de fuerza con los ospitales

privados. Incluso con los centros pertenecientes a grupos las aseguradorasnegocian las condiciones de cola)oracin individualmente con cadaospital. "ero no eiste ninguna red ospitalaria privada con la suficientefuerza como para negociar a nivel colectivo. "or otra parte la posesin deun cierto tamao m&nimo es lo 0ue puede posi)ilitar ofertar un servicio aescala nacional # competir con el $9$ si )ien una presencia intensiva entodo el territorio espaol ser&a mu# cara para las aseguradoras. En estesentido los acuerdos de cooperacin o alianzas estratgicas podr&ana#udarles a conseguir un tamao m&nimo eficiente.

,inalmente no podemos olvidar 0ue la sanidad privada al igual 0ue lap-)lica para 0ue sea via)le de)e incidir en favorecer los cuidadospreventivos de la salud. $lo cam)iando /)itos de salud # estilos de vidase puede llegar a tener una gestin de costes eficaz en el largo plazo.Aora )ien en un sistema en el 0ue se paga por prestacin de serviciosrealizados surge el pro)lema de cmo incentivar los cuidados preventivosde salud.

P.2. LA 5E$"4E$7A DE LA$ E"5E$A$ E$75A7E3IA$C%"E7I7I;A$ E9 LA I9D4$75IA

P.2.1. EL E$CE9A5I% C%"E7I7I;%

Eaminemos a continuacin cmo est/n diseando sus estrategiascompetitivas las aseguradoras privadas ante este entorno. Las empresas0ue conforman la industria an vivido un fuerte proceso de concentracin.$eg-n los datos de 2@1 las cinco primeras empresas aseguradoras?Adeslas $egur Caia $anitas Asisa DV; $eguros # A",5E Ca'a $aludBten&an m/s del 6G del volumen de facturacin de las plizas ?verfiguraP.B # el resto esta)a en manos de pe0ueas aseguradoras conmenos del 2G de cuota cada una. El mercado espaol est/ dominado porlas compa&as especializadas en seguros de salud # mu# concentrado enalgunas Comunidades Autnomas como adrid Catalua +aleares # "a&s;asco no teniendo apenas presencia en otras Comunidades. En estosterritorios m/s de un 2@G de la po)lacin tiene co)ertura privada por partede alguna aseguradora. Como podemos o)servar en la figura P. a pesarde la crisis la facturacin por primas a sido creciente en todos estos aospara todas ellas.

A continuacin vamos a eaminar las estrategias competitivas de lasprincipales compa&as del sect

casos dirección estratégica

Documents