DISEÑO DE UN MODELO LOGISTICO QUE SINCRONICE LOS FLUJOS DE PRODUCTOS E INFORMACIÓN ENTRE EL ÁREA DE PRODUCCIÓN Y EL

ÁREA DE EMPAQUES: CASO EMPRESA DEL SECTOR INDUSTRIAL, EN LA UNIDAD DE HIGIÉNICOS

MAIRON DAVID BARONA VEGA CÓDIGO: 2080436

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

DISEÑO DE UN MODELO LOGISTICO QUE SINCRONICE LOS FLUJOS DE PRODUCTOS E INFORMACIÓN ENTRE EL ÁREA DE PRODUCCIÓN Y EL

ÁREA DE EMPAQUES: CASO EMPRESA DEL SECTOR INDUSTRIAL, EN LA UNIDAD DE HIGIÉNICOS

MAIRON DAVID BARONA VEGA

Proyecto de grado Para optar al título de Ingeniero Industrial

Director ALEXANDER ARAGÓN CHAMORRO

Magister en logística integral

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

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Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial Gloria mercedes López

Jurado

Javier Fernando Ortega

Jurado

Santiago de Cali, 20 de noviembre del 2019

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Este trabajo de grado lo dedicamos en primer lugar a Dios por brindarme su fuerza y coraje para culminar con éxito este reto que emprendí años atrás; a mi familia (mis padres, abuela, tíos) por haberme brindado su apoyo en los momentos más difíciles y tensos en mi carrera profesional, por siempre darme esa mano cuando más lo necesité, a todos aquellos que creyeron en mí, a mi grupo estudiantil ANEIAP por permitirme conocer personas tan maravillosas como son ellos; finalmente a la Universidad Autónoma de Occidente por forjar profesionales íntegros y con gran valor.

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AGRADECIMIENTOS

Este trabajo no habría sido posible sin la influencia directa o indirecta de muchas personas a las que agradezco profundamente por estar presentes en las distintas etapas de su elaboración, así como en el resto de mi vida. Le agradezco a mi director de trabajo de grado Alexander Aragón por manifestar su interés en dirigir mi trabajo de grado, por su confianza y apoyo en todo este proceso. A mi familia por brindarme su apoyo incondicional en esta etapa tan importante de mi vida, a mi abuela Aura María Herrera, a mis padres Álvaro Barona Escobar y a Paola Elvira Vega Herrera

6

CONTENIDO

pág.

RESUMEN 14

INTRODUCCIÓN 15

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 16

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18

1.3. ÁRBOL DEL PROBLEMA 19

2. OBJETIVOS 20

2.1. OBJETIVO GENERAL 20

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 20

3. JUSTIFICACIÓN 21

4. MARCO DE REFERENCIA 23

4.1. MARCO TEÓRICO 23

4.1.1. Ingeniería empresarial 23

4.1.2. Filosofía Lean 24

4.1.3. Modelos de gestión de la Cadena de Suministro 26

4.1.4. Estrategias de manufactura Make to stock MTS y Make to Order MTO 27

4.1.5. Modelado de procesos 29

4.1.6. Abastecimiento 33

7

4.1.7. Aprovisionamiento (Source) 33

4.1.8. Cadena de Suministros 33

4.1.9. Capacidad Instalada 34

4.1.10. Demanda 34

4.1.11. Planificación (Plan) 36

5. ESTADO DEL ARTE 37

6. MARCO CONTEXTUAL 43

7. DISEÑO METODOLÓGICO 47

7.1. TIPO DE ESTUDIO 47

7.1.1. Fase 1: Diagnóstico inicial del estado actual del flujo de producto e información en el área de empaques, de tal forma que se estableció la diferencia entre las buenas prácticas teóricas y la ejecución real del sistema. 47

7.1.2. Fase 2: Metodología para identificar la sincronización del flujo de producto e información en un sistema empresarial como el E.O.E. 48

7.1.3. Fase 3: Parámetros de funcionamiento de la operación al interior del almacén que le permita mejorar el flujo de información y control de los inventarios. 48

7.1.4. Fase 4: Validación de la propuesta de funcionamiento usando principios de ingeniería de empresa. 49

8. DIAGNÓSTICO INICIAL DEL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE PRODUCTO E INFORMACIÓN EN EL ÁREA DE EMPAQUES 50

8.1. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS ACTUALES 50

8.1.1. Proceso actual de recepción y almacenamiento 50

8.1.2. Proceso actual de despachos de materia prima 51

8

8.1.3. Proceso actual para la toma de inventarios 51

8.1.4. Proceso actual del flujo de información 54

9. . ESTABLECIMIENTO DE LA METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LA SINCRONIZACIÓN DEL FLUJO DE PRODUCTO E INFORMACIÓN EN UN SISTEMA EMPRESARIAL E.O.E. 56

9.1. ANÁLISIS DE LAS TÉCNICAS UTILIZADAS PARA MODELAR PROCESOS LOGÍSTICOS 56

10. . ESTABLECER LOS PARÁMETROS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA OPERACIÓN AL INTERIOR DEL ALMACÉN QUE LE PERMITA MEJORAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS. 59

10.1. SEGMENTACIÓN DEL INVENTARIO DE MATERIAL DE EMPAQUE DE ACUERDO A CLASIFICACIÓN ABC 59

10.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS INMERSOS EN LOS PROCESOS LOGÍSTICOS ACTUALES 65

10.2.1. Problemas relacionados con el proceso de recepción 65

10.2.2. Problemas relacionados con el proceso de almacenamiento 66

10.2.3. Problemas relacionados con el proceso de despacho de materia prima 67

10.2.4. Problemas relacionados con el proceso de inventario de material de empaque 67

10.2.5. Problemas relacionados con el proceso de flujo de información 70

10.3. PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL FLUJO DE INFORMACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS 71

10.3.1. Propuesta de mejoramiento en el proceso de recepción y almacenamiento 71

10.3.2. Propuesta de mejoramiento en el proceso de despacho de materiales 72

9

10.3.3. Propuesta de mejoramiento en el proceso de control de inventario 73

10.3.4. Propuesta de mejoramiento en el proceso de flujo de información Red inalámbrica 76

11. VALIDAR LA PROPUESTA DE FUNCIONAMIENTO DELMODELO USANDO PRINCIPIOS DE INGENIERÍA DE EMPRESA Y ELSOFTWARE VERSIÓN ACADÉMICA BIZAGI® 80

12. CONCLUSIONES 95

13. RECOMENDACIONES 98

REFERENCIAS 99

ANEXOS 104

10

LISTA DE TABLAS

Tabla 2: Paso de una producción convencional a una producción sin pérdidas 22

Tabla 3: Modelos de Administración de Cadena de Suministros según categorías de visión interna y visión general 26

Tabla 4. Procesos abordados en los diferentes modelos de SCM 27

Tabla 5. Portafolio de productos 43

Tabla 6: Empaques 45

Tabla 7. Histórico del ajuste en los últimos inventarios 53

Tabla 8. Técnicas para modelar procesos logísticos 57

Tabla 9. Inventario de empaques 59

Tabla 10. Clasificación ABC del inventario 65

Tabla 11. Novedad en visitas 68

Tabla 12. Novedad en inventarios 69

Tabla 13. Propuesta de nueva cobertura de red inalámbrica 78

Tabla 14. Datos simulación del proceso de recepción y almacenamiento actual en la bodega empaques. 81

Tabla 15 Datos simulación del proceso de recepción y almacenamiento mejorado. 83

Tabla 16: Datos simulación despacho actual de la bodega 85

Tabla 17. Datos de simulación proceso de despacho mejorado 87

Tabla 18. Datos de simulación de toma de inventarios actual 88

Tabla 19. Dato simulación de toma de inventario mejorado. 89

Tabla 20: Costo de máquinas detenidas 91

Tabla 21. Número de paradas de máquinas en el mes 93

11

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Árbol de problema 19

Figura 2: Intersección en la Ingeniería Empresarial 23

Figura 3: MTO vs MTS 28

Figura 4: Objetos de flujo en BPMN 30

Figura 5. Gráficos de caja y flecha IDEFØ 32

Figura 6: Organigrama actual de la empresa 44

Figura 7: Diagrama de Pareto causales más frecuentes 46

Figura 8: Proceso de toma de inventario actual 52

Figura 9: Layout capacidad de red inalámbrica 55

Figura 10: Código de barras o nomenclatura de la ubicación 74

Figura 11: Código DUN del producto 75

Figura 12: PUT-AWAY proceso de ubicar el material. 75

Figura 13: Layout capacidad de red inalámbrica (mejorado) 78

Figura 14: Esquema comparación de la simulación de la situación inicial y la mejorada 90

Figura 15: Costos más representativos por material con diferencia en inventario 92

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LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Entrevistas de caracterización de los procesos 104

Anexo B. Simulación Procesos Recepción y almacenamiento actual 113

Anexo C. Simulación Proceso Despacho Actual. 114

Anexo D. Diagrama de Flujo de Información. 115

Anexo E. Diagrama del Flujo de materiales actual 116

Anexo F. Simulación proceso recepción y almacenamiento mejorado. 117

Anexo G. Simulación proceso despacho mejorado 118

Anexo H. Diagrama de Proceso de Toma de Inventario Mejorado 119

Anexo I. Acta de Inspección en la recepción de cargas nacionales e importadas. 120

ANEXO J. Procedimiento de recepción. 121

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GLOSARIO

APILADOR: Proceso realizado por un montacarguista el cual retira el pallet del almacenamiento.

ACCESS POINT: Punto de acceso. Dispositivo utilizado en redes inalámbricas de área local. El Access Point es una puerta de entrada a la red inalámbrica en un lugar específico con una cobertura de radio específica y dirigida a cualquier dispositivo que solicite acceder y tenga los permisos necesarios.

CÓDIGO DE BARRAS: Sistema de codificación utilizado para el control de inventarios, carga y descarga de mercancías, que permite disminuir el tiempo de atención en ventas, facilitando la actividad comercial. El código de barras es una representación de líneas y espacios paralelos de distinto grosor (o recuadros dispuestos en una matriz) que deben ser leídos con un dispositivo láser u óptico especial.

HAND HELD: (Personal Digital Assistant): Ayudante personal digital, es un dispositivo de tamaño pequeño que combina un ordenador, teléfono/fax, internet y conexiones de red (computadora o dispositivo de mano).

OD´S: Orden de distribución.

PICKING: Proceso de selección y recogida de las mercancías de sus lugares de almacenamiento y su transporte posterior a zonas de consolidación.

PROCURE-TO.PAY: subsistema que administra las relaciones de proveedores (SRM), y que se encarga de las interacciones de la empresa con los proveedores y la eficiencia de sus procesos; es una potente herramienta para optimizar las compras.

PUT-AWAY: proceso de recoger un artículo y ponerlo en el lugar que le corresponde. A veces se le denomina "ubicar". La ubicación del producto en el almacén al tener instalado un sistema de corte WMS, representa muchos beneficios en términos de productividad y manejo físico de materiales.

REPLENISHMENT: Es el proceso de generar abastecimiento del picking, que entrega los productos requeridos en las ubicaciones de picking y las ubicaciones del almacén desde donde se transfieren.

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RESUMEN

En toda organización es importante hacer un uso correcto de sus insumos para maximizar su productividad y tener claridad de los materiales existentes para llevar acabo de manera más efectiva la producción de la empresa. El presente documento presenta el diseño de un modelo logístico, con el fin de sincronizar los flujos de productos e información entre el área de producción y el área de bodega de empaques de una empresa del sector industrial en su unidad estratégica de negocio de productos higiénicos.

Se inició con un diagnóstico del área de operaciones logísticas desde la recepción, almacenamiento, despacho de mercancías y flujo de materiales de la empresa con el fin de establecer las diferencias entre las buenas prácticas teóricas y la ejecución real del sistema. Dicho diagnóstico se desarrolló a través de un levantamiento de información in situ durante un lapso de 6 meses y permitió obtener datos relevantes en cuanto a gestión, operación y control del área de bodega de empaques donde se conoció el comportamiento real del flujo de materiales. Esta información permitió establecer los lineamientos para sincronizar el producto desde el área de empaques hasta producción y de esta manera se establecieron los parámetros del funcionamiento de la operación al interior del almacén, que permitió mejorar el flujo de información y control de los inventarios. Finalmente se validó la propuesta de funcionamiento del modelo, usando principios de ingeniería de empresa mediante el software Bizagi® con notación BPMN ya que permitió además de lograr la simulación, documentar los procesos al interior de la bodega de empaques; evidenciando que frente al modelo de funcionamiento actual se minimizan las pérdidas de materiales en bodega por falta de controles efectivos.

Palabras claves: BMPN; diagnóstico; lineamientos; ingeniería de empresa; modelo logístico; flujo de producto e información.

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INTRODUCCIÓN

El diseño de un modelo logístico para la operación del sistema empresarial parte de la fundamentación estratégica. Sin embargo, la ausencia de conexión entre la estrategia, la táctica y la operación no permite cumplir con indicadores de eficiencia y efectividad propias de un sector industrial (Restrepo, Estrada, y Cols, 2010).

Los sobrecostos generados en la operación por ausencia de control del inventario de materia prima (caso real) en la empresa, representa una oportunidad económica ya que la reducción de las compras de materia prima tiene un efecto directo sobre los estados de pérdidas y ganancias de cualquier compañía.

El análisis de los inventarios de materias primas en el sistema de productos higiénicos permitió identificar el estado actual de las operaciones que generan sobrantes de inventarios. Para lo cual, fue necesario hacer un seguimiento de la situación actual para realizar un análisis comparativo del estado real que propone la visión logística. Sin un control de los inventarios no se pueden ajustar las existencias ni los procesos dentro de la bodega; por ello, los modelos de inventario son considerados un conjunto de normas, métodos y operaciones que permiten el desarrollo y cumplimiento de los procesos (Zapata, 2014).

Por lo cual, para el diseño de un modelo logístico es necesario identificar los aspectos teóricos de la logística de suministros, identificando estrategias para el diseño del modelo y determinar un procedimiento para que el flujo de información sea visible a través de las diferentes áreas de la cadena de suministro. Por ende, el presente trabajo se definió la situación particular del flujo de productos e información entre el área de producción y el área de inventario de empaques de una empresa del sector industrial, haciendo énfasis en la unidad estratégica de productos higiénicos; donde se diseñó un modelo logístico capaz de sincronizar dichos flujos; una tarea que se soluciona en cuatro momentos específicos. El primer momento correspondió al diagnóstico del estado actual del flujo de producto e información en el área de empaques; en el segundo se pudo identificar la sincronización del flujo del producto; el tercero mostró los parámetros de funcionamiento de la operación al interior del almacén para mejorar el flujo de información y control de inventarios y la última fase, correspondió a la validación de la propuesta del modelo usando principios de ingeniería de empresa y el software versión académica Bizagi®.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Dos elementos fueron claves para comprender el problema del presente trabajo de grado: la necesidad por aumentar la capacidad productiva en la empresa y la influencia de la gestión de los inventarios de material de empaque en los procesos de manufactura.

En cuanto al primer aspecto, las empresas manufactureras tienen el reto de aumentar constantemente su capacidad productiva, un desafío que afecta los componentes propios de la cadena de suministros, la cual es definida como:

…un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercado. Una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final… el máximo control gerencial que puede esperarse acaba en el suministro físico inmediato y en los canales físicos de distribución (Ballou, 2004, pág. 7)

Vélez 2017, en una investigación realizada sobre una empresa proveedora de insumos y materiales de empaque reconoció “que el problema de la cadena de suministro se ve afectada por diferentes factores como el desarrollo del comercio, los amplios mercados, el desarrollo tecnológico (informático y comunicacional) y otros aspectos que hacen que una empresa de manufactura se enfrente a temas complejos, dado que la cadena de suministro vincula por lo menos ocho áreas específicas de competencia: estrategia, planeación, gestión del ciclo de vida del producto, operaciones, gestión de activos, logística, aplicación de la tecnología y suministro de materiales”; este último objeto de análisis del presente trabajo de investigación (Soto y Rovira, 2009). Una empresa eficiente tiene una cadena de suministro capaz de integrar armónicamente, interrelacionada y flexiblemente a cada una de estas áreas de tal forma que alcancen gran capacidad de adaptabilidad a todos los cambios que trae consigo la globalización.

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17

El segundo elemento clave corresponde a la influencia de la gestión de los inventarios de material de empaque en los procesos de manufactura. El empaque es un nombre genérico que se usa cuando se hace referencia al envase ya sea como un material de amortiguamiento, o el sello en la unión de dos productos o de un envase y su tapa. Y su principal función es contener y proteger con una presentación respetable, de excelente calidad y estéticamente agradable, al mismo tiempo destacar el nombre o marca del producto y hacer que se distinga de productos similares (Bernal, 2007, p. 12).

El empaque es uno de los procesos finales de la manufactura del producto, tiene una gran utilidad porque le ofrece al cliente final un mensaje con respecto a la imagen y calidad del producto que contiene, articulando la protección del producto y haciéndolo llamativo a la vista del comprador; por lo cual, el cliente genera una aceptación positiva del empaque y se hace una idea del producto o servicio ofrecido. Sin embargo, al estar incluido dentro de la cadena de suministros, fácilmente una mala gestión de inventarios podría causar retrasos en la operación completa, incluyendo la planificación, producción, recepción, preparación y suministro. Schaeffer (2005), encontró algo muy interesante en el proceso de gestión de empaques e inventarios de la empresa Bayer, S.A.

La secuencia de actividades involucradas en el proceso de material de empaque comienza con la recepción de los requerimientos de empaques. Una vez verificada la entrega, estos se trasladan al área de almacenamiento, donde permanecen hasta el momento de su consumo. Cuando son requeridos por producción, se preparan en bodega previo a ser despachados; así, las existencias van disminuyendo hasta llegar nuevamente a su punto de pedido, dando lugar al inicio de un nuevo ciclo (Schaeffer, 2005, p.38).

Dada la importancia del empaque en los diferentes procesos relativos al producto, en este trabajo se han identificado los aspectos relacionados con la situación actual de una empresa de la industria papelera en Colombia en la unidad de productos higiénicos, encargada de fabricar productos derivados de papel con el fin de prestar servicios a la sociedad en sus necesidades de higiene y aseo.

En esta unidad, la gerencia ha identificado retrasos importantes en el proceso final de empaque y embalaje debido a los siguientes factores: ausencia en la disponibilidad de algunos materiales de empaque, ausencia de un sistema de pronóstico de material de empaque de cara a las metas de producción, problemas de almacenamiento del material de empaque que afectan sus características físicas, errores humanos en la aplicación de los materiales de empaque; todos estos

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factores ocasionan un conjunto retrasos en la operación, pérdidas económicas por procesos de reempaque y de manera general un retraso en el cumplimiento de las metas de producción. Por lo cual, este trabajo propone diseñar un modelo logístico que sincronice los flujos de productos e información entre el área de producción y el área de inventario de empaques; cómo se puede observar en la Figura 1 del árbol de problemas.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo diseñar un modelo logístico que sincronice los flujos de productos e información entre el área de producción y el área de inventario de empaques?

¿Cómo mejorar la confiabilidad del inventario físico de materias primas y establecer los parámetros de funcionamiento de la operación dentro de la bodega de empaques?

¿Qué metodología de evaluación permite mejorar los flujos de materiales e información en los procesos logísticos de almacenamiento?

¿Cómo estimar lo resultados del modelo propuesto antes de una implementación?

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1.3. ÁRBOL DEL PROBLEMA

Figura 1. Árbol de problema

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2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo logístico que sincronice los flujos de productos e información entre el área de producción y el área de inventario de empaques en una empresa del sector industrial, en la unidad estratégica de negocio de productos higiénicos.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar el estado actual del flujo de producto e información en el área de empaques, de tal forma que se establezcan las diferencias entre las buenas prácticas teóricas y la ejecución real del sistema.

Establecer desde la perspectiva teórica la metodología para identificar la sincronización del flujo de producto e información en la empresa objeto de estudio.

Establecer los parámetros del funcionamiento de la operación al interior del almacén que le permitan mejorar el flujo de información y control de inventarios.

Validar la propuesta de funcionamiento del modelo usando principios de ingeniería de empresa y el software versión académica AIOWIN®.

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3. JUSTIFICACIÓN

En el presente capitulo aparecen las razones por las cuales se realizó este trabajo. Ya que sirvió en primer lugar a los propietarios de la empresa, quienes se favorecieron por la optimización en los tiempos de respuesta de entregas al área de producción y la disminución de costos por pérdida de materiales y paradas de máquinas; ya que la empresa gracias al modelo de simulación pudo corroborar los beneficios en la disminución de costos al implementar las propuestas planteadas, favoreciendo un proceso de planeación óptimo, donde se disminuyan los desperdicios tanto de tiempo, recursos físicos, mano de obra, así como de producto.

Cabe decir que en la actualidad la empresa tiene dificultades para cumplir con los tiempos prometidos al cliente, no por efectos de una débil capacidad productiva, sino por la falta de aprovechamiento en la administración y sistematización de la información proveniente de los clientes de los productos higiénicos. Actualmente, la empresa no tiene una forma de planear la producción futura de material para empacar, a pesar de que existen elementos del mercado que le podrían permitir identificar dichas necesidades de materia prima. El proyecto también le podría aportar al sector de la industria papelera en el país, dado que puede servir como referente de una adecuada intervención y mejoramiento de la gestión de inventarios y materiales de empaque.

Finalmente, el trabajo muestra la necesidad de las empresas por pasar de un modelo de producción convencional a una producción sin pérdidas. La filosofía de gestión que inspira la producción sin pérdidas fue un desafío en los sistemas de producción convencionales; por ende, la Tabla 1 resume las diferencias fundamentales entre la producción sin pérdidas y la producción convencional que a su vez permiten justificar la realización del presente trabajo, ya que se disminuyen los costos, aumenta la eficiencia de inventarios, disminuye sustancialmente las tareas o procesos que no agregan valor a las operaciones internas de la bodega de empaques y ayuda a tener un mayor control en las operaciones de recepción, almacenamiento y despacho.

El producto terminado podría llegar a afectarse en un proceso ineficiente de gestión de material deempaque, en tanto ocurran errores humanos que crucen material o en procesos inadecuados deempaque que afecten los contenidos.

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Tabla 1: Paso de una producción convencional a una producción sin pérdidas

PRODUCCIÓN CONVENCIONAL

PRODUCCIÓN SIN PERDIDAS

Objeto Afecta a productos y servicios

Afecta a todas las actividades de la empresa

Alcance Control Gestión, asesoramiento y control

Modo de aplicación Impuesta por la dirección Por convencimiento y

participación Metodología Detectar y corregir Prevenir

Responsabilidad Departamento de calidad Compromiso de todos los miembros de la empresa

Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos

Conceptualización de la producción

La producción consiste en conversiones (actividades)

todas las actividades atañen valor al producto que no agregan valor al

producto

La producción consiste en conversiones y flujos, hay

actividades que agregan valor y actividades que no lo hacen

Control Costo de la actividad Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos

Mejora Implementación de nuevas tecnologías

Reducción de las tareas y aumento de la eficiencia del

proceso con mejoras continuas y tecnología

Nota: Descripción Paso de una producción convencional a una producción sin perdidas Tomado de: Administración de proyectos civiles. Por: Campero, M; y Alarcón, L. 2008. Santiago de chile.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1. MARCO TEÓRICO

4.1.1. Ingeniería empresarial

La ingeniería es considerada por Flores (2016), como un conjunto de conocimientos y técnicas científicas aplicadas para la invención, mejora y utilización de los diversos recursos industriales y empresariales en todos sus diferentes aspectos incluyendo la solución y optimización de problemas, así como la búsqueda de áreas de oportunidad que afectan la vida cotidiana de las personas. La delimitación a ingeniería empresarial hace énfasis en la combinación de características de la gestión con la ingeniería, un enfoque en la optimización del manejo de bienes y de los recursos humanos y monetarios de las organizaciones, lo cual solo es posible mediante el planteamiento de estrategias y programas encaminados a alcanzar los objetivos que persigue la empresa (Flores, 2016).

Puede decirse que la ingeniería empresarial busca encontrar la mejor manera de emplear los recursos en aras del máximo beneficio para la empresa. La siguiente figura demuestra la intersección lograda con la ingeniería empresarial.

Figura 2: Intersección en la Ingeniería Empresarial

De: Introducción a la Ingeniería Empresarial de López. G. 2014. P. 188

24

La ingeniería empresarial puede definirse por tanto como la actividad empresarial que planifica, organiza, direcciona y controla una organización, que, en conjunto con las personas (directores, ejecutivos, gerentes, empleados, asesores, entre otros) puedan mejorar la productividad y la competitividad de las organizaciones haciendo uso de técnicas y metodologías científicas usadas por la ingeniería. Hoy en día las organizaciones deben tomar en cuenta que la gestión empresarial obliga a toda organización a mantenerse a la vanguardia de los nuevos acontecimientos para poder ser más competitivos y poder desenvolverse en un entorno que se vuelve cada vez más complejo. (Flores, 2016, pá. 39)

Un enfoque de la integración empresarial es que busca a nivel estratégico facilitar los flujos de materiales, información, decisiones y controles a través de la organización, uniendo las funciones con la información, los recursos, las aplicaciones y las personas, con la finalidad de mejorar la comunicación, cooperación y coordinación en la empresa de tal forma que esta se comporte como un todo y funcione alineada con la estrategia de la empresa (Capó Vicedo, Ortiz Bas, y Lario Cruz, 2003).

4.1.2. Filosofía Lean

En referencia a la filosofía LEAN, en la literatura existen diferentes definiciones que se hacen complejas debido a su interpretación al español. Se ha discutido con respecto a una definición aproximada a la aplicación del LEAN en países de habla hispana y se ha llegado a proponer que esta filosofía se puede definir como:

…una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo (Hernandez y Vizan, 2013)

En resumen, la filosofía LEAN busca la eficiencia en la fabricación y el principal reconocimiento se debe al sistema inicial de producción de Toyota (Toyota Producción System - STP) (Nave, 2002) (de Jesus, 2014). La filosofía se concentra

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en eliminar lo innecesario o lo que no aporte valor agregado para producir el producto o servicio; lo que se denomina residuos.

Existen dos principios fundamentales de la filosofía LEAN: 1) la automatización y 2) justo a tiempo. Para De Jesús, el primer principio es la automatización con un toque humano que significa proporcionar maquinaria, equipos y el personal necesario para detener la producción según las condiciones preestablecidas, que se puede aplicar en condiciones normales al detener la producción cuando se haya cumplido una meta o en condiciones anormales al detener la producción cuando existan desviaciones en el patrón de calidad deseado. Mientras que el principio justo a tiempo, permite producir solo la cantidad exacta en el tiempo exacto.

Por otro lado, la “excelencia en la fabricación” o “empresa de clase mundial”, son valores determinados por la filosofía LEAN y representan objetivos implícitos en la filosofía que se constituyen como “la hoja de ruta idónea para conseguir convertir una empresa en competitiva y de excelencia dentro del mercado actual”; estos principios son:

…Diseñar para “fabricar”, Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y disminuir los plazos de ejecución. Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos y facilite el control directo por visibilidad. Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso. Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores. Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas. Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y multidisciplinariedad. Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los problemas. Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados. Incrementar la frecuencia de entregas de los productos. Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos sencillos que detecten inmediatamente los problemas. Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las necesidades de los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para su satisfacción (Hernandez y Vizan, 2013, pá. 15-16).

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4.1.3. Modelos de gestión de la Cadena de Suministro

La investigación realizada por Reina (2013), permite conocer modelos analíticos y cuantitativos desarrollados para la caracterización, gestión y evaluación de la cadena de suministro, entre los que se encuentran dos categorías: 1) modelos orientados al análisis interno de las compañías en el cual se incorporan principalmente medidas de desempeño organizacional, y 2) modelos que proveen una visión general de la cadena de suministro. Así mismo existen procesos que gestionan o evalúan cuyos principales modelos son: Clarkston, Sunil Chopra, Global Supply Chain Forum y SCOR. Cada uno de los modelos representa las cadenas de suministro con base en diferentes eslabones o componentes y a continuación se presentan los modelos y sus categorías en la tabla 2.

Tabla 2: Modelos de Administración de Cadena de Suministros según categorías de visión interna y visión general

Categoría de Análisis Interno de la organización

Categoría de Visión General de la CS

Modelo Descripción Modelo

Descripción

ASLOG

Modelo creado por ASLOG en 1997, basado en modelos utilizados en el

sector automotriz. Identifica fortalezas y debilidades de compañías con bajo o

medio nivel de madurez.

SCOR

Supply Chain Operation Reference model, creado por Supply Chain

Council en 1996. Realiza un análisis en cuatro dimensiones: fiabilidad de

los resultados comerciales, flexibilidad / capacidad de respuesta, costo de la

CS y rotación del capital comprometido

ABC Activity-Based Costing, desarrollado en 1980, tiene como objetivo analizar los

costos y las rentabilidades. WCL

World Class Logistics model, diseñado por Michigan State University en 1990.

Evalúa el desempeño de una compañía en términos de su

capacidad de establecer relaciones interorganizacionales a través de la

aplicación de 68 preguntas

SCM/SME

Desarrollado en 2007, está compuesto por un cuestionario con 25 módulos que

evalúan: estrategia corporativa, organización y desarrollo de las

competencias logísticas, procesos y mediciones de desempeño, sistema de

información

SCALE

Supply Chain Advisor Level Evaluation, creado por Institute for

Supply Chain Excellence (ISLI) en el año 2000. Está basado en 58 procesos clasificados en siete

categorías de actividades.

Nota: La visión general de la cadena de suministro.

Tomado de: Logística de distribución de productos perecederos de economía campesina. Casos Fuente de Oro, Meta y Viotá, Cundinamarca. p.44 por: Reina. M. Bogotá. 2013.

En la siguiente tabla, se presentan los diferentes procesos abordados en los diferentes modelos de SCM:

Tabla 3. Procesos abordados en los diferentes modelos de SCM

Clarkston Sunil Chopra Global Supply Chain Forum

Modelo SCOR

Planeación de la demanda Diseño de la CS

Desarrollo de nuevos

productos y comercialización

Planificación

Planeación de la manufactura

Planeación de la CS

Gestión de la demanda Aprovisionamiento

Planeación de la oferta

Operación de la CS

Aprovisionamiento Distribución

Planeación del transporte

Gestión de los flujos de

producción

Devolución

Satisfacción de los pedidos Gestión de las relaciones con los clientes Gestión del servicio al cliente Devoluciones

Nota: Gestión de la cadena de suministro.

Adaptado de: Logística de distribución de productos perecederos de economía campesina. Casos Fuente de Oro, Meta y Viotá, Cundinamarca p.50 por. Reina. M, Bogotá 2013.

4.1.4. Estrategias de manufactura Make to stock MTS y Make to Order MTO

Existen diferentes estrategias de manufactura que una empresa puede asumir, donde existen cinco genéricas: 1) despachar para inventario (ship-to-stock, STS), 2) fabricar para inventario (make-to-stock, MTS), 3) ensamblar por pedido(assemble-toorder, ATO), 4) fabricar sobre pedido (make-to-order, MTO) y 5)comprar por pedido (buy-to-order, BTO) (Vivares, Sarache, y Naranjo-

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Valencia, 2014). Las que competen al presente trabajo de investigación son dos, las Maketo stock MTS y MaketoOrder MTO, las cuales explican el sistema actual de producción de insumos de material de empaque, como se puede observar en la figura número 3.

Figura 3: MTO vs MTS

Adaptado de: MTO/MTS Strategies - Make To Order/Make To Stock (párr. 1) por: Von Thun, F. septiembre 2017.

La estrategia MTS es una estrategia de producción de carácter tradicional utilizada para hacer coincidir la producción y el inventario con las previsiones de demanda del consumidor. Para que dicha estrategia funcione se requiere de un pronóstico preciso de la demanda para determinar cuánto stock se debe producir (Lean Manufacturing Japan, s.f.). Este tipo de producción se reconoce como tipo pull donde el producto tiene pocas especificaciones de la cantidad que se debe producir.

Por otro lado, en la estrategia de tipo MTO, la fabricación comienza solo después que se recibe la orden de un cliente, es decir que se inicia una operación de cadena de suministro de extracción debido a que la fabricación se realiza cuando se confirma la demanda. Este tipo de producción se conoce como tipo push.

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4.1.5. Modelado de procesos

4.1.5.1. Business Process Model and Notation BMPN

El Business Process Management (por sus siglas y en adelante BPM) es una herramienta de mapeo general de todas las actividades logísticas que se realizan dentro de un almacén con el fin de optimizar sus operaciones. Esta herramienta permite modelar procesos bajo diagramas de flujos en el cual se agrupa la planificación, la gestión del flujo de trabajo, el modelado y la arquitectura de las operaciones (Respicio y Domingos, 2015).

Según OMG (2011) el objetivo principal del Modelo de Procesos del Negocio (BPMN, por sus siglas en inglés), es que sean fácilmente comprensibles para todos los usuarios de las empresas productivas, para los analistas que crean los esquemas iniciales, para los desarrolladores técnicos responsables de implementar la tecnología y finalmente para las personas encargadas de gestionar y supervisar los procesos plenamente documentados. Este modelo aporta un modelo para comprender los procedimientos internos de forma gráfica para que la organización tenga la capacidad de comunicar estos procedimientos de una manera estandarizada usando diferentes herramientas y una adecuada metodología para realizar la modelación de los procesos en el BPMN.

En conclusión, la herramienta BPMN puede concebirse como un esquema para la elaboración de procesos y desarrollo de las Tecnologías de la Información (TI), que puede utilizarse para negocios o para empresas TI usando un lenguaje gráfico muy sencillo que con diagramas de colaboración y procesos que incluyen tareas, subprocesos integrados, elementos de inicio, intermedio y fin, etc.; como puede observase en la figura 4.

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Figura 4: Objetos de flujo en BPMN

Tomado de: Business Process Model and Notation (BPMN) por: Object Management Group, Inc. (OMG). 2011.

4.1.5.2. IDEF0

Diferentes autores aseguran que la técnica IDEF0 es una excelente herramienta para modelar el funcionamiento de los procesos de una organización dada su capacidad para identificar oportunidades de mejora o iniciar el rediseño profundo de la manera como debe operar la institución (Alexander, 2017).

Esta técnica tiene su génesis en la década de los 70 cuando la fuerza aérea de los Estados Unidos desarrolló el proyecto ICAM para la fabricación asistida por computador (Integrated Computer Aided Manufacturing, ICAM) con el fin de identificar posibilidades de mejoramiento en los procesos de comunicación para el personal involucrado en la producción. El National Institute of Standards and Technology (NIST) lo convirtió en un proceso estándar definido como Integration Definition for Function Modeling (IDEF0) (Alexander, 2017).

IDEF “consiste en una serie de normas que definen la metodología para la representación de funciones modeladas” (Feldman, 1998). Es una técnica de modelado para representar de manera estructurada y

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jerárquica las actividades que conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que soportan la interacción de esas actividades. IDEF consiste en una serie de normas que definen la metodología para la representación de funciones modeladas (Alexander, 2017, p. 4).

La metodología IDEF0 es utilizada para modelar procesos de manera funcional y jerárquica de todas las actividades que conforman un sistema o empresa y los datos que soportan la interacción de las actividades es una herramienta de modelado funcional que organiza los sistemas por medio de diagramas que se componen de cajas y flechas, con el fin de identificar las funciones que se llevan a cabo en cada actividad, lo que permite determinar cuáles de estas se hacen de forma correcta y cuáles no (IDEF, 2019).

Para elaborar cada proceso es preciso definir las entradas que son todos los elementos que mueven y dan inicio al sistema y que por medio del proceso son transformados en salidas; las restricciones o elementos de control son los que presiden cada actividad. Y los recursos necesarios que utiliza cada uno de los procesos son llamados (mecanismos), los cuales se agotan en cada actividad ya desarrollada (IDEF, 2019). Como se puede observar en la figura 5, el interior de la caja se constituye en el proceso que transforma las entradas ubicadas al lado izquierdo y las salidas están ubicadas al lado derecho. En la parte superior se pueden ver los elementos que controlan el sistema y en la parte inferior los mecanismos que se necesitan para que el proceso tenga un correcto funcionamiento.

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Figura 5. Gráficos de caja y flecha IDEFØ

Tomado de: IDEFØ Function Modeling Method. (párr.5) Por: integrated definition methods. 2019. (http://www.idef.com/idefo-function_modeling_method/).

4.1.5.3. Utilidades del método IDEF0:

Es útil como medio para facilitar la comunicación entre staff y gerentes, dadoque la sintaxis simple de caja-y-flecha, permite una fácil comunicación entre elpersonal que maneja el software, gerentes, soporte y todos aquellos que necesitenentender el sistema y verificar la precisión del modelo.

Sirve para obtener una visión estratégica de un proceso.

Modela cualquier sistema compuesto por objetos/cosas y actividades yprocesos de planificación estratégica, planificación de proyectos, sistemascomputarizados / manuales / híbridos.

Sirve como soporte de un Business Process Reengineering (BPR)

Los nuevos sistemas IDEF0 se puede usar para definir los requisitos yespecificar las funciones y diseñar la puesta en marcha que resuelva los requisitosy realice las funciones (IDEF, 2019).

4.1.6. Abastecimiento

El abastecimiento es la actividad económica encaminada a cubrir las necesidades de consumo de una unidad económica en tiempo, forma y calidad (Aponte, 2010, p. 18). Relacionada con materias primas para producir las formaletas requeridas por los clientes. Es un proceso de abastecimiento y no de inventario ya que no se trata de almacenar bienes para una posterior venta, sino del abastecimiento de materias primas para cubrir las necesidades de producción de la formaleta y el producto terminado a la medida de la necesidad del cliente.

4.1.7. Aprovisionamiento (Source)

Se analizan cómo se realiza la programación de entregas, identificación, selección y valoración de proveedores y la gestión de inventarios y corresponde a la programación de actividades de producción, características, etapa de prueba y preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logística (Reina, 2013, p 47). Este es un concepto clave, dado que los elementos que afectan puntualmente a la empresa están relacionados con la gestión de los inventarios de materias primas y la programación de actividades de producción en un marco general de incertidumbre por ausencia de información y del proceso de sistematización y administración de dicha información.

4.1.8. Cadena de Suministros

La cadena de suministros (CS) son los recursos interconectados y las actividades necesarias para crear y entregar productos y servicios a los clientes, por lo cual se extienden desde el punto donde se extraen los recursos naturales hasta el consumidor. En la industria manufacturera, las CS son sistemas complejos y en continuo cambio que involucran diversos participantes como proveedores, productores, distribuidores, comercializadores mayoristas y minoristas, entidades de regulación, consumidores y otros. Esta característica de las cadenas de suministro hace que se comporten como un organismo multidisciplinar, que busca satisfacer las demandas del cliente final por medio de la coordinación efectiva de los flujos de información, productos y recursos financieros desde el proveedor hasta el cliente. Esta coordinación es efectiva si se conoce y gestiona la información, los flujos de materiales y servicios que pueden considerarse un sistema de elementos que comparten información para cumplir un objetivo (Viancha, 2014).

La cadena de suministro tiene una falla porque desconoce la administración y sistematización de la información procedente de los clientes y sus proyectos de

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construcción. En ausencia de una plataforma que permita anticipar las demandas futuras de los clientes, los procesos de abastecimiento de materia prima y la planeación de la producción de formaletas, se ejecuta de forma coyuntural permanentemente, ocasionando gastos excesivos y una apariencia general de desorden en los procesos de la empresa, de cara a las necesidades de la producción.

4.1.9. Capacidad Instalada

La capacidad instalada es el volumen de producción de bienes o servicios que es posible generar a una unidad productiva de acuerdo a su infraestructura disponible (Aponte, 2010, p.18). Esta capacidad instalada es un concepto importante, ya que permite aclarar que los problemas de la empresa no se centran en la incapacidad de producción o en la falta de recursos humanos y de infraestructura para proveer al mercado de un volumen de producción; sino que al contrario, se centran en el abastecimiento de materia prima y planeación de la producción, teniendo un efecto negativo sobre la capacidad instalada de la empresa. La producción por tanto no solo aumenta su costo en un ambiente de incertidumbre, sino que genera un desaprovechamiento de la capacidad real productiva de la organización.

4.1.10. Demanda

La demanda se entiende como la cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor está dispuesto a adquirir a un precio dado y en un lugar establecido,cuyo uso puede satisfacer parcial o totalmente sus necesidades particulares opuede tener acceso a su utilidad intrínseca (Aponte, 2010, pág. 18). En la empresa,la planificación de la demanda es el aspecto que más genera problemas sobre losprocesos de abastecimiento de materia prima y planeación de la producción deformaletas ya que faltan normalmente herramientas técnicas para planear enfunción de la demanda.

4.1.10.1. Eficacia

La palabra “eficacia” viene del latín efficere que, a su vez, es derivado de facere, que significa “hacer o lograr”. Eficacia se aplica a las cosas o personas que pueden producir prestar el servicio a que están destinadas. Algo es eficaz si logra lo que debía hacer. (Mokate, 2000). Aplicando estas definiciones al diseño de un plan de mejoramiento en los procesos de abastecimiento de materia prima y planeación de la producción, la eficacia podría entenderse como el grado donde se alcanzan los

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objetivos propuestos, por lo tanto, una cadena de valor es eficaz si logra los objetivos para lo que fue diseñada.

Para lograr la eficacia en una organización, hace falta precisar lo que constituye un “objetivo”. Particularmente, es necesario delimitar que un objetivo bien definido explicita lo que se busca generar, incluyendo la calidad de lo que se propone. Asimismo, un objetivo debe delimitar el tiempo en que se espera generar un determinado efecto o producto. Por tanto, una iniciativa resulta eficaz si cumple los objetivos esperados en el tiempo previsto y con la calidad esperada. (Mokate, 2000)

4.1.10.2. Eficiencia

La definición y la interpretación de la eficiencia resultan más complejas que la eficacia, ya que hay más interpretaciones de la eficiencia y algún grado de prejuicio en contra del concepto (Mokate, 2000). La eficiencia consiste en la virtud para lograr algo y la relación que existe entre el trabajo desarrollado, el tiempo invertido, la inversión realizada y el resultado logrado. Algo es eficiente si se caracteriza “por la capacidad para seleccionar y usar los medios más efectivos y de menor desperdicio con el fin de llevar a cabo una tarea o lograr un propósito” (Mokate, 2000), se habla de eficiencia cuando se busca lograr que la productividad operativa interna tenga el mejor resultado consumiendo la menor cantidad de recursos posibles y que se logre la meta en la menor cantidad de tiempo posible al menor costo operativo. Aplicando estas definiciones y orientándolas hacia el objetivo del presente trabajo, se quieren comparar dos maneras de lograr un determinado objetivo con relación a un resultado; por lo cual la eficiencia es la: “capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles” (Bouza, 2000).

4.1.10.3. Efectividad

La efectividad es el balance existente entre los efectos deseados e indeseados que genera el producto durante su consumo; denominado efecto antiperístasis*, mediante el cual se una respuesta reactiva a las consecuencias del producto, a

* Acción de dos cualidades contrarias, una de las cuales excita por su oposición el vigor de la otra.

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través de la retroalimentación del sistema. Por lo cual, la efectividad es la “cuantificación del logro de la meta” (Bouza, 2000)

4.1.11. Planificación (Plan)

La planificación analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos y establece los planes para toda la cadena. Por otra parte, se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan estratégico de la cadena con el plan financiero (Reina, 2013, p. 47).

5. ESTADO DEL ARTE

Este capítulo recopila información de otros documentos de investigación relacionados con el marco de referencia y con el objeto de estudio, con relación al mejoramiento en los procesos de gestión de inventarios orientados al material de empaque. Dichos documentos analizan críticamente el enfoque metodológico, el marco teórico-conceptual, las referencias empíricas, las técnicas de recolección de información y los hallazgos en cuanto al análisis del entorno que otros autores han identificado. Por tal razón, se presentan 17 documentos que responden a estas características.

El primer antecedente del año 2002, se titula “Rediseño de las líneas de producción y empaque de langostinos y pesca blanca de Vikingos de Colombia S.A.” (Anaya y Ramirez, 2002), donde se analiza el conjunto de procesos de la planta en sus diferentes líneas de productos (langostinos, pesca blanca) y se estudian los tiempos de respuesta a partir del análisis de diagramas de flujo y se evalúa la distribución de las plantas de acuerdo al análisis de diferentes propuestas de mejora. Este trabajo es útil para identificar como la reorganización de las plantas y la reorganización del flujo de procesos permite optimizar tiempos; aspecto crítico en el análisis y diagnóstico de la empresa del sector industrial papelero objeto de estudio.

El siguiente trabajo (año 2004) procede del repositorio digital de la Universidad del Valle, documento titulado “Aplicación de los Modelos de Inventarios en una Cadena de Abastecimiento de Productos de Consumo Masivo con una Bodega y N Puntos de Venta” cuyo objetivo general era determinar las causas del problema en el desbalanceo de los inventarios e identificar las posibles soluciones, basadas en operaciones logísticas con conocimientos del área de investigación de operaciones (Vidal, et al, 2004). La metodología se basó en las diferentes técnicas de gestión de inventarios, aplicando a empresas de consumo masivo, principalmente en cadenas de suministro con una bodega y múltiples puntos de venta. Los autores coinciden en el impacto positivo que muestra la utilización de estos modelos de investigación de operaciones al sistema de gestión de inventarios, que aumentan la competitividad de las organizaciones preparándolas para el proceso de globalización.

El siguiente antecedente de investigación del año 2005, se titula “Propuesta para el mejoramiento del área de distribución y logística en la empresa espumas Santafé de Bogotá S.A.” (Montoya y Vargas, 2005), el objetivo general fue proponer el desarrollo de un plan de acción para el área de distribución y logística de la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A., con el fin de mejorar el cumplimiento en la entrega de pedidos y brindar un mejor servicio al cliente. El trabajo inicia por un

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diagnóstico sobre la empresa mediante la herramienta matriz de impacto y realiza un análisis DOFA tanto de la empresa como de su operación de distribución y logística, luego plantea un diagnóstico del área de aprovisionamiento y producción a partir de la identificación de síntomas, causas y controles al pronóstico. Se presentan flujogramas de la operación, estudios de tiempos y movimientos y estructura la propuesta para la reducción de tiempos. Este trabajo ilustra las diferentes herramientas de la ingeniería que pudo ser utilizada para analizar y diagnosticar la información primaria recuperada de la empresa del sector industrial papelero objeto de estudio.

Otro antecedente de investigación (2007), se titula “Mejoramiento del proceso de empaque de los productos en polvo de 25 kg” (Bernal, 2007), con el objetivo general de plantear las alternativas técnicas y económicas para estandarizar y mejorar el proceso de empaque de productos en polvo de 25 Kg. en la empresa de la línea de productos en polvo, donde se observaron problemas como:

(…) una dosificación del producto inexacta ya que el operario tiene que calcular la cantidad deseada del producto manualmente por bolsa; una pérdida de tiempo ya que constantemente tienen que reubicar el producto empacado para realizar procesos como verificación de peso, sellamiento y estibación; subutilización del personal ya que al ser un proceso totalmente manual es necesario tener varios operarios, que podrían estar haciendo otras tareas en la planta; y finalmente al tener más de 150 productos en polvo se tienen densidades diferentes las cuales oscilan entre 0.3 g/ cm³ < d < 1.2 g/ cm³, Algunos productos tienden a tener una baja densidad ocupando un mayor volumen que las que tienen una alta densidad (Bernal, 2007, p. 3)

Este antecedente brinda información sobre el análisis de tiempos y desplazamientos, estrategias por las cuales se estudiaron las diferentes alternativas para automatizar y mejorar este proceso.

El documento del año 2009, “Propuesta para el mejoramiento de la producción en alimentos SAS S.A. a través de la estructuración de un modelo de planeación, programación y control de la producción”, el objetivo general es el desarrollo de un sistema de planeación, programación y control de la producción a través del seguimiento de las variables que inciden en los costos, en la calidad y en la atención oportuna de los clientes de manera que se refleje en una disminución de los costos de producción y almacenamiento (Revollo y Suarez, 2009). Para lograr dicha meta se realizó un diagnóstico de la situación actual del proceso productivo de la pulpa de fruta con el fin de determinar las oportunidades de mejora y posteriormente se

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determinan las variables que inciden en los costos de inventario, producción y calidad de la pulpa de fruta, con el fin de desarrollar y proponer un sistema de control y seguimiento de acuerdo con las necesidades de la empresa. Este trabajo propone establecer a través de modelos de pronóstico, la demanda del mercado con el fin de estructurar el proceso de producción de pulpa de fruta. Los últimos dos objetivos de los autores son la estructuración de una propuesta para el manejo de inventarios de manera que minimice los costos derivados y que permita ofrecer mejores niveles de servicio y atención a los clientes. Lo que se acompaña de un sistema de planeación y control de la producción con base en la demanda calculada que permita realizar una programación efectiva orientada a garantizar la calidad de la pulpa de fruta y el cumplimiento de entregas y un análisis de valoración económica para determinar la viabilidad financiera de las propuestas (Revollo y Suarez, 2009). Aunque en este trabajo de investigación no abarca puntualmente el tema del material de empaque, si lo incluye dentro de la cadena de abastecimiento de Alimentos SAS S.A mediante la tercerización de elementos de empaque fabricados en plástico. Por último, los proveedores de empaque y productos plásticos como: canecas de almacenamiento, garrafas de empaque, bolsas y canastas, comprenden el manejo que la compañía da a sus productos y bajo un lineamiento específico entregan el material que se necesita y se ajusta de la mejor manera a las necesidades (Revollo y Suarez, 2009, p. 28). De manera puntual, en este proyecto se identificaron problemas relacionados con el tiempo inactivo de producción aproximado de cuatro horas semanales, por fallas técnicas en las máquinas o por falencias en el material; situación bastante común en el proceso de empaque, donde las bolsas se encuentran en mal estado por un manejo inadecuado, lo que lleva a que se rompan, parando la producción hasta que se limite y se aísle la maquina nuevamente” (Revollo y Suarez, 2009, p. 81).

También en el año 2009, otro trabajo titulado “Diagnóstico situacional y propuestas de mejora para el área de almacén y compras de una empresa de servicios” (Baca y Abad, 2009), aplicado en el área de almacén de una empresa con problemas relacionados con obsolescencia de productos, averías, desorden y largos desplazamientos. A partir de un diagnóstico inicial, se identificaron las diferentes oportunidades de mejoras existentes en el almacén y compras de una empresa de servicios, utilizando la clasificación de inventarios ABC, estudios de demanda e índices de rotación de inventario y diagrama causa – efecto. Posteriormente, se hizo un análisis de criticidad para priorizar las causas mediante un análisis impacto-factibilidad y seleccionar las oportunidades de mejora.

En el año 2011, la investigación titulada “Análisis del modelo SCOR para aplicación en el proceso de empaque de granos en la cadena de suministros de los almacenes YEP” (Marriaga y Rojas, 2011), tenía como objetivo analizar y proponer mejoras utilizando el Modelo SCOR (Modelo de Referencia de las Operaciones en la Cadena de Suministros) usados en el proceso de empaque de granos YEP, buscando el

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mejoramiento y eficacia en su cadena de suministros actual. Donde se desarrollaron cuatro fases, en la primera se realiza una caracterización de la cadena de suministros para el proceso de empaque de granos, teniendo en cuenta los requerimientos para un funcionamiento competitivo, realizando un Scorecard. En la segunda fase, se definen los flujos de material, capital de trabajo e información para la cadena de suministros, identificando las desconexiones e ineficiencias y su impacto a nivel interno y externo con el fin de establecer flujos de materiales, capital de trabajo e incorporando estrategias de alto nivel y buenas prácticas. En la tercera fase, se identificaron las brechas entre el funcionamiento actual y propuesto de la cadena de suministros y se creó una lista de recomendaciones para proyectos a largo plazo. Finalmente, se realza una evaluación costo – beneficio con la aplicación del modelo en el proceso de empaque de granos. Este trabajo muestra el proceso de empaque de una cadena de abastecimiento y la aplicación del modelo Scorcard; para ilustrar el análisis de flujo de materiales y toma de tiempos en un proceso de empaque.

El siguiente antecedente (2012), se titula “Propuesta de distribución del área operativa de la bodega y el manejo de materiales en una empresa dedicada a la logística integral”, cuyo objetivo era elaborar propuestas orientadas a mejorar la distribución del área operativa de la bodega y el manejo de materiales en las nuevas instalaciones de una empresa denominada Natrans Ltda (Mosquera y Cerón, 2012). Los autores propusieron que, para diagnosticar el estado actual del almacenamiento de una bodega, se debe identificar y dar prioridad a las mejoras, cuyo diagnóstico se basó en la recolección de información de la bodega, haciendo visitas de campo, entrevistas al personal interno de la bodega y tomando información de base de datos de la empresa en cuanto (clientes y productos). Al realizar las visitas se detectaron problemas dentro de la bodega: material en mal estado, mala distribución de materiales dentro de la bodega, desconocimiento sobre almacenamiento y tipo de materiales, demarcación de las zonas de recibo y entrega sin especificar, lo que genera mala organización en la bodega. Con el resultado de dicho análisis se tomaron medidas en cuanto al manejo de materiales y distribución de planta, lo que mejoró la eficiencia y eficacia de las actividades de almacenamiento, integrando los sistemas de operación, estandarizando los procesos y realizando una planeación estratégica de los procedimientos dentro de la bodega.

El siguiente articulo (2012), titulado “Integración y rendimiento de la cadena de suministro: los efectos de las relaciones a largo plazo, la tecnología de la información y el intercambio, y la integración logística” (Olhager y Prajogo, 2012) dice que La integración de la cadena de suministro es ampliamente considerada por profesionales e investigadores como un contribuyente vital para el desempeño de la cadena de suministro y que los dos flujos claves en tales relaciones son material e información, que buscan una integración logística. La contribución de este trabajo se basó en 3 aspectos: 1) examinar el vínculo entre el flujo de información y el flujo

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de material en la cadena de suministro; 2) definir los aspectos tecnológicos y sociales de la integración de la información; 3) integrar estudios previos y proporcionar un marco integral sobre el impulsor (relación a largo plazo) y el habilitador (integración de información) de la integración logística y su efecto en el rendimiento. Este estudio muestra que tanto la información como la integración del flujo de materiales son importantes para la integración de la cadena de suministro, ya que tienen efectos significativos en el rendimiento. (Prajogo y Olhager, January, 2012).

Otro antecedente en el año 2013, relacionado con el trabajo se titulada “Procedimiento para el almacenaje de materias primas, insumos y producto terminado. Caso: curtiembres”, un trabajo presentado a la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad San Buenaventura, cuyo objetivo era diseñar un procedimiento para el almacenaje de materias primas, insumos y productos terminados en curtiembres (Madroñero y Palacio, 2013). Con lo cual estandarizaron la recepción, almacenamiento, distribución y despacho de materias primas, insumos y producto terminado, para lo cual realizaron diferentes actividades. Inicialmente diagnosticaron el proceso actual del almacenaje desde la recepción de materias primas e insumos y el despacho de productos terminados y dirigidos a los clientes, utilizando una lista de chequeo como diagnóstico que permitió reconocer la situación actual del proceso de almacenaje, verificando el cumplimiento de las actividades de recepción, distribución, almacenamiento, despacho y control del inventario; proceso que se lleva a cabo en los almacenes de materias primas, insumos y producto terminado; lo que permitió encontrar distintas mejoras en cuanto al procedimiento para el almacenaje de materias primas, insumos y producto terminado. Finalmente se presenta el diseño de un plan de acción que contiene la metodología para la socialización del procedimiento diseñado, utilizando la técnica 5W y 1H.

En el año 2015, otro trabajo llamado “Modelo de un sistema de captura de información para los procesos de gestión de almacenamiento en la empresa cadena integral de logística”, reconoce el papel del almacenamiento de inventario de productos y las operaciones que obligan a implementar sistemas de gestión automatizados para mejorar la eficiencia en los procesos de gestión de inventarios, almacenamiento y distribución, con ayuda de tecnologías a través del uso de dispositivos móviles, redes inalámbricas, infraestructuras de radio frecuencia “RF” y la codificación (Escobar y Gonzalez, 2015). El objetivo general del trabajo era modelar un sistema de captura y gestión de información que incremente la eficiencia en las operaciones logísticas de almacenamiento y control de inventario en las bodegas de la empresa Cadena Integral Logística, para lo cual analizaron el estado actual de los procesos susceptibles de mejora, con ayuda del curso grama analítico y BPMN Business Process Model and Notation, donde se diseñaron procedimientos acompañados de la implementación de nuevas tecnologías para que la la compañía fuera más productiva y mantenerse vigente más efectivamente.

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En el año 2015, el modelo de gestión logística para Pymes, desarrolla un modelo centrado en las características de las pymes, que facilita la administración integral de las cuatro áreas importantes para este tipo de empresas (Inventario, almacenamiento, producción y distribución), así como la aplicación de herramientas que mejoran el desempeño logístico de su cadena de suministro. Se trabaja un sistema híbrido empujar / jalar de la cadena de suministro: el proceso de empujar en la cadena se realiza con anticipación a la demanda del cliente con base en un pronóstico de ventas; se debe planear y controlar el nivel del inventario y de la función de almacenamiento. El proceso de jalar en la cadena se realiza en respuesta a la demanda real del cliente; se debe planear y controlar el nivel de actividad en producción y en la distribución. La metodología utilizada en este artículo fue un análisis factorial donde analizaron las ramas de relaciones de interdependencia de las variables correlacionada, usando información primaria a través de encuestas aplicadas al área de estudio. (Olivos, Carrasco, Moreno, y Nava, 2015).

Las diferentes metodologías utilizadas en esta revisión documental, sirvieron para abordar de manera similar el problema de investigación, optando por determinar las potenciales causas de la desarticulación entre la gestión y la operación del almacén de empaques, utilizando flujogramas de la operación con el fin de conocer un diagnóstico del estado inicial de los procesos e identificar oportunidades de mejora, donde se recolectó información de la bodega por medio de visitas de campo y entrevistas; para integrar los sistemas de operación de las cuatro áreas más importantes de la empresa: (almacenamiento, distribución, inventario y producción), basados en una integración de la cadena de suministro.

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6. MARCO CONTEXTUAL

La empresa objeto de estudio, específicamente en la unidad estratégica de negocios U.E.N de productos higiénicos tiene actividades desde 1872 y se dedica a la producción y mercadeo de productos utilizados por millones de consumidores: pañales, toallas femeninas, papel higiénico, servilletas, pañuelos, toallas para cocina, toalla de manos. Es líder en todos los mercados donde participa, gracias a la funcionalidad y calidad de sus productos y a su constante innovación. Su amplio portafolio de productos, tiene marcas acreditadas como: Scott, Kleenex, Pétalo, Huggies, Kotex, Depend, Cottonelle, Servilleta Kleenex, Wipes entre otras, como se puede observar en la siguiente tabla.

Tabla 4. Portafolio de productos

HOGAR PROTECCIÓN

FEMENINA BEBES Y NIÑOS ADULTOS PROFESIONALES

Papel Higiénico

Toallas Femeninas Pañales Ropa

Interior Higiénico

Jumbo

Servilletas Pantiprotectores Calzoncitos

Entrenadores Y Para Nadar

Toallas Húmedas

Y Protectore

s.

Toallas Para Manos

Faciales Tampones Y

Toallas Húmedas

Pañal Para Enuresis Servilletas

Servitoalla Toallitas Húmedas

Trapos Industriales Y

Despachadores Gel Antibacterial Toallas Húmedas Y Envolturas

Nota: La tabla 4 muestra la segmentación de productos esto se constituyen por el grupo de sector que está dirigido cada producto fabricado por la E.O.E. Elaboración propia a partir del catálogo de productos.

De acuerdo a la figura 6, los empleados están impulsados por el ingenio, creatividad y pasión, trabajando para encontrar nuevas formas de tener un impacto positivo en el mundo que se comparte. Los equipos de compras aprovechan las estrategias globales de abastecimiento para impulsar el mejor rendimiento de compras de su

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clase y ofrecer la ventaja competitiva que la empresa necesita para ganar en el mercado. El proceso Procure-to-Pay comienza con los solicitantes en plantas u oficinas y se realiza por medio de órdenes de compra aprobadas y entregadas a los proveedores. Una vez que se ha cumplido una orden de compra, la empresa valida la recepción y recibida la factura válida inicia el proceso y el pago puntual.

Figura 6: Organigrama actual de la empresa

Tomado de: Empresa objeto de estudio.

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La Empresa se encuentra ubicada en la Zona Franca del Cauca, donde se requieren insumos de empaques para producir cada uno de los productos como muestra la siguiente tabla.

Tabla 5: Empaques

INSUMOS

BOLSAS

CENTROS DE CARTÓN

CORRUGADOS

ETIQUETAS

STICKER

LAMINAS LARGAS

STRECH

TAPAS

ENVASE

DISPLAY

ESTUCHE

Desde el año 2015 los procesos de recepción, reubicación, despachos e inventarios se realizan de forma manual. Los auxiliares logísticos y las personas encargadas registran los procesos en formatos impresos por la compañía para ser llevados al analista de inventarios que se encarga de hacer el respectivo ingreso al WMS; lo que ha hecho que se incrementen errores en cuanto a cantidad física vs sistema. De igual forma, la reubicación de materiales ha presentado fallas debido a que se digitan ubicaciones erradas o no se registran movimientos internos dentro del almacén de empaques, causando reprocesos al momento de que producción. La operación manual no permite aprovechar el potencial del software WMS con el que cuenta la empresa.

Las actividades descritas realizadas manualmente resultan notoriamente ineficientes, lo que se refleja en mayores costos de personal debido a que se requiere continuamente horas extras para dar cumplimiento a los trabajos de recepción, despacho de mercancías y actividades que se ejecutan diariamente de la operación.

De acuerdo al análisis de información, se obtuvieron causales frecuentes de errores en despachos a producción y recepción de mercancía, debido a un 80% de pérdida de información, mala parametrización del pallet, inadecuado conteo, desactualización de la base de datos en el DUN y errores en la unidad de medida

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que se pueden detallar en la siguiente figura, lo que ocasiona reprocesos en la parte operativa afectando la productividad de ambas partes, tanto de la parte de operaciones logísticas y operaciones de producción por la inexactitud de los inventarios. Esta problemática tiene unos sobrecostos calculados de $19.496.354 por mes; que incurren directamente en la rentabilidad de la compañía; por lo cual, se hace necesario mejorar estos aspectos negativos del manejo manual del sistema de gestión, debido a: 1) poca eficiencia de la operación logística, 2) baja productividad, 3) reproceso de inventarios, 4) afectación de la calidad de servicio, 5) información poco confiable, 6) aumento de costos de operación.

Figura 7: Diagrama de Pareto causales más frecuentes

8067

60 56 50 49 48 47 46 44 43 43 43 39 3830 25

9,90%

18,19%25,62%

32,55%

38,74%

44,80%

50,74%

56,56%

62,25%

67,70%73,02%

78,34% 83,66%

88,49%

93,19%

96,91%

100,00%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%100,00%

0102030405060708090

100

CAUSALES REPRESENTATIVAS

FRECUENCIA PORCENTAJE

47

7. DISEÑO METODOLÓGICO

7.1. TIPO DE ESTUDIO

El tipo de investigación fue descriptivo, que consiste en conocer situaciones y actitudes predominantes a través de la descripción de las actividades o procesos. “Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento”. (Hernandez, Fernandez, y Babtista, 2010)

La investigación se realizó basado una investigación bibliográfica, seguido del levantamiento directo de la información en planta. Con la recolección de datos coherentes y lógicos se definió cada etapa del proyecto, cumpliendo los objetivos planteados y cuyas fases configuran el paso a paso metodológico que sigue a continuación.

7.1.1. Fase 1: Diagnóstico inicial del estado actual del flujo de producto e información en el área de empaques, de tal forma que se estableció la diferencia entre las buenas prácticas teóricas y la ejecución real del sistema.

Esta primera fase correspondió a una caracterización del proceso (conocerlo a fondo), cuya meta era caracterizar el área de empaques de la empresa con el fin de identificar el estado actual en cuanto a estándares de operación y desperdicios. Operativamente se desarrolló esta etapa a través de: (i) levantamiento de información in situ, usando como herramienta una entrevista estructurada con personal del área administrativa y operativa (producto del análisis del estado del arte que se describe en el Anexo A). (ii) recolección de datos del comportamiento de los materiales en un lapso de 6 meses, previo diseño del formato que fue resultado del análisis del estado del arte. Con lo cual, se logra entregar en este trabajo:

Informe con el análisis de los datos obtenidos de las entrevistas sobre el estadoactual de la administración, la operación y el control del flujo de producto einformación en el área de empaques.

Informe donde se identifican los problemas actuales en la ejecución de cadaproceso y procedimiento que se vincula en el área de estudio.

48

Propuesta de una herramienta de recolección de información por medio de laentrevista a profundidad, tomando como variables los tres elementos básicos queconstituyen un mapeo de cadena de valor (ver anexo A). Con la entrevista seidentificaron las herramientas, formatos y equipos que actualmente intervienen enel manejo de las materias primas que ingresan o se despachan en la bodega deempaques y administración de inventarios, que posteriormente se analiza paraefectuar los cambios que mitiguen los errores al ingresar y despachar materia primadel almacén de empaques.

7.1.2. Fase 2: Metodología para identificar la sincronización del flujo de producto e información en un sistema empresarial como el E.O.E.

Esta fase estableció las metas de acuerdo a las bases teóricas basados en: (i) una herramienta tipo entrevista que permitió la recolección de información relevante en cuanto a gestión, operación y control de áreas de producción. (ii) método de recolección de información para el levantamiento de los datos procedentes del comportamiento real del flujo de materiales en el área de estudio. (iii) metodología donde se establecen los lineamientos para sincronizar el flujo de producto e información desde el área de empaques hasta producción con miras a reducir los inventarios y mejorar la eficiencia de sus procesos operativos al interior de la bodega de empaques. Esta fase se cumplió con una revisión del estado del arte y el marco teórico, para proponer un modelo logístico adaptado al contexto de la empresa. Cuyos productos en este caso son:

Herramienta tipo entrevista.

Registro del comportamiento del flujo de materiales en un periodo de seismeses.

Metodología para la sincronización del flujo de producto e información entre lasáreas de producción y empaques.

7.1.3. Fase 3: Parámetros de funcionamiento de la operación al interior del almacén que le permita mejorar el flujo de información y control de los inventarios.

En esta fase se detallaron los procesos, el marco funcional transversal y las operaciones que vinculan el área de producción y el área de empaques, con el fin

49

de diseñar un marco de referencia para las operaciones según el estándar empresarial esperado. Cuyos productos entregados son:

Mapa de procesos vinculados con el objeto de estudio.

Modelo funcional de las operaciones en las áreas de producción y empaques,con restricciones, entradas, salidas y elementos de apoyo.

7.1.4. Fase 4: Validación de la propuesta de funcionamiento usando principios de ingeniería de empresa.

Donde se modelaron los procesos de acuerdo a la metodología BPMN Bussines Process Model and Notation y el software Bizagi® y cuyo producto es el modelo simulado.

50

8. DIAGNÓSTICO INICIAL DEL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE PRODUCTO E INFORMACIÓN EN EL ÁREA DE EMPAQUES

8.1. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS ACTUALES

En el presente capitulo se pretende caracterizar de manera general cada uno de los procesos relacionados con el área de producción y el área de empaques en la unidad de higiénicos, donde se incluye el manejo de inventarios, la recepción de mercancías, los despachos, la reubicación y el picking.

Los almacenes, bodegas y los centros de distribución constituyen un factor clave para la gestión efectiva de la cadena de suministro y distribución de las organizaciones. En estos escenarios se encuentran los procesos de recibo, almacenamiento, separación, alistamiento y despacho de mercancías, que en el caso de la empresa corresponde con el material de empaque de la unidad higiénicos.

Con el propósito de facilitar el análisis de dichos procesos se utilizó la notación BPMN mediante el software Bizagi® Process Modeler para su modelado. Por lo tanto, para cada proceso se presenta la caracterización mediante diagrama BPMN y la descripción del proceso actual según procedimientos estandarizados por la empresa, identificando las salidas, recursos, riesgos, políticas de operación, el uso de información y gestión documental, entre otros.

8.1.1. Proceso actual de recepción y almacenamiento

Este proceso se da inicio con la llegada de la mercancía a los muelles de recepción, donde el jefe de operaciones logísticas, indica en que muelle será descargada la mercancía y donde intervienen los auxiliares logísticos que descargan el material y lo colocan en la zona de recepción, quienes son los encargados de recibir la documentación correspondiente por cada proveedor, dependiendo si es material nacional o no nacional. Dichos documentos son: factura de proveedor, orden de compra, remisión, certificado de calidad. Se hace la verificación y control de la cantidad de materiales que fueron descargados contra factura.

Adicionalmente para hacer un buen análisis se realizó el levantamiento de procesos mediante BPMN donde se puede apreciar como fluye la información y la mercancía a través de todo el proceso operativo. En el anexo B se presentan los procesos de recepción y almacenamiento de mercancía, donde están las actividades de

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descargue de la mercancía de materia prima de los contenedores, estibado, transporte, ubicación en las estanterías con sus respectivos pasillos de acuerdo al desarrollo del software y registro en el WMS.

En cuanto al almacenamiento, este subproceso inicia con los auxiliares logísticos que hacen la validación y conteo del material contra factura de compra, esta factura es entregada al analista de logística encargado de ingresar el material al sistema por medio del software y se encarga de la administración de los materiales por medio del WMS donde tiene destinados por cada tipo de material a que ubicación pertenece.

8.1.2. Proceso actual de despachos de materia prima

El proceso de despacho se inicia con una orden de despacho recibida por el auxiliar logístico de materia prima, al mismo tiempo se genera el proceso de abastecimiento del picking, denominado en WMS como Replenishment, este proceso entrega los productos requeridos en las ubicaciones de picking y las ubicaciones del almacén a las cuales se requiere transferir. Cuando ya se encuentra reabastecido el picking se procede hacer el traslado entre las bodegas del CEDI a la bodega de producción. Por medio de la orden de despacho se ejecuta la trasferencia a las distintas ubicaciones. En el anexo C da cuenta del del proceso de despacho.

8.1.3. Proceso actual para la toma de inventarios

La empresa efectúa inventarios cíclicos semanales por cada pasillo de almacenamiento, así mismo realiza un inventario general al finalizar cada periodo anual en diciembre. En cuanto al inventario cíclico semanal, se escogen ciertos productos ubicados en diferentes posiciones de un mismo pasillo, un ejercicio que se realiza cada lunes tomando aleatoriamente uno de los 13 pasillos de la bodega, señalados en orden alfabético con las letras A hasta la M. La persona encargada de disponer que día se realiza inventario es el gerente de logística y abastecimiento, el ajuste de inventario lo realiza el jefe de costo previo al resultado de un análisis y aval por parte del analista de inventario y administrador del WMS. En este proceso la siguiente figura muestra el proceso actual para la toma de inventarios que se maneja en la bodega de empaques.

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Figura 8: Proceso de toma de inventario actual

Tomado de la empresa objeto de estudio.

De acuerdo a esto realiza una prueba piloto de inventario en marzo para corroborar los causales más frecuentes del inventario y el ajuste en el sistema, donde arroja la siguiente información: inicio del inventario comienza a las 9:00 A.M con los 4 equipos de conteo propuestos y tiempo final de conteo a la 12:00 P.M es decir para los conteos se toman 4 hora para realizar el registro y toma de inventarios, el ajuste y reconteos se finalizan a las 1:30 P.M, se reporta que en las últimas ubicaciones de los pasillo se perdió la información del conteo físico debido a la poca cobertura e interferencia que tienen las hand hell al interior de la bodega, lo cual incurrió tomarse más tiempo de lo normal ya que fue necesario volver a realizar el conteo de algunas ubicaciones que contenían material físicamente pero por parte de los conteo no se registraban en WMS. Tal como se observa en la siguiente tabla se contaron 1.070 ubicaciones en los pasillos H e I, con 334 referencias distribuidas, posiciones coincidentes un promedio de 93%; conteo diferente al sistema 89% en el pasillo I.

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Tabla 6. Histórico del ajuste en los últimos inventarios

Nota: Los inventarios se analizan por cada pasillo lleva su contabilidad

De acuerdo a la información encontrada se realizó un diagrama de Pareto sobre el porcentaje de errores o causales más frecuentes al realizar el inventario e ingresar información al sistema y las causales más representativas en el ajuste y análisis de los inventarios incluyen:

Pérdida de información debido a la poca cobertura que se cuenta al interior dela bodega y al mal uso que le dan a esta red, lo que genera que se minimice lafuerza o potencia de conexión de la red WIFI trabajada por la hand held.

Se evidencia un pallet mal identificado y al momento de registrar con pistola elcódigo, registraba otra referencia diferente a la que se estaba contado.

No registra el código de identificación DUN/GTIN-14 en el sistema.

Faltante de material debido a que en conteos anteriores se realizaron malosregistros ingresando cantidades inexistentes, inflando el inventario de algunasreferencias por su mala parametrización.

Falta de capacitación de algunos equipos de conteo, mal funcionamiento depistola ya que no toma las ubicaciones de alturas. Durante el proceso se ibanrevisando los registros en tiempo real y hubo variación alta por mal ingreso de cajasen las pistolas generando variación alta en conteo vs lo congelado en el sistema.

Mal estibado o parametrización del material de acuerdo a los parámetrosarrojados por el sistema, por un lado, se contaban 22 pisos y por la parte de atrásse contaban 20, se procedió a re-estibar el PT.

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Productos mal identificados y parametrizados desde su origen.

Data Logística que difiere con realidad, y el personal confunde las unidades de embalaje.

Mal ingreso de materiales en el sistema.

Inadecuado ajuste de inventario que causa una desarticulación entre la gestión y la operación dentro del almacén de empaques, presentando inconsistencias con la información suministrada del sistema y que genera una disminución de la rentabilidad de producción debido a que aumenta la pérdida de materiales, aumentan las órdenes de compra y los costos de almacenamiento; generando disminución de la productividad de la compañía.

8.1.4. Proceso actual del flujo de información

Al igual que en la mayoría de las empresas manufactureras, en la empresa se utiliza el sistema de información de identificación manual que se compone básicamente de dos elementos: lector de información y almacenamiento de información. Actualmente se maneja código de barras, una etiqueta con barras verticales divididas por espacios que representan ciertas variables de información, entre estas el origen, destino “ubicación” llamado PUT-AWAY, que indica el tipo de producto, además de otros aspectos claves de identificación. El código de barras está adherido a los productos de material de empaque, lo cual es un requerimiento para la adecuada lectura mediante WMS. Estos códigos facilitan el control de productos de material de empaque, documentos, personas u objetos en el proceso de flujo de información y mejoran la trazabilidad para método FIFO o PEPS, primero en entrar primero en salir. Los códigos de barras y la radio frecuencia inalámbrica se consideran como el medio de identificación automatizado principal para el manejo de los procesos, con este medio se controla desde la producción del material de empaque hasta la entrega del producto al usuario final, pasando por compra, almacenamiento, inventarios, distribución, entre otros. Actualmente se utilizan las aplicaciones Android WIFI MASTER y FING para evaluar la cobertura de red inalámbrica al interior de todas las operaciones de la bodega de empaques, lo cual ayuda a identificar cuantas personas o equipos están vinculados y conectados a la red inalámbrica que utiliza los pickiadores, apiladores en sus pistolas hand held y ayuda a identificar la fuerza de la misma; cómo se puede observar en la siguiente figura.

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Figura 9: Layout capacidad de red inalámbrica

La figura señala con un circulo los lugares donde se encuentran ubicadas los Access Point que cubren todos los aparatos tecnológicos que puedan contar con señal de red inalámbrica, su ubicación geográfica ha sido diseñada pensando en el cubrimiento de la mayor proporción de la bodega de almacenamiento, las zonas de cargue y descargue de mercancía como también las áreas de oficina. En el rectángulo se puede observar la fuerza y/o potencia que tiene el sistema en puntos estratégicos de la operación medidos con la aplicación móvil. Con el símbolo se logra identificar la cantidad de personas o dispositivos móviles conectados a la red inalámbrica y con % se logra identificar la fuerza y/o potencia que tiene el sistema en dichos puntos. Se puede observar que la cobertura de red es deficiente de acuerdo la cantidad de usuarios conectados, lo que ocasiona que la operación dentro de la bodega sea más ineficiente debido a que origina problemas en el flujo de información y de materiales.

56

9. . ESTABLECIMIENTO DE LA METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LA SINCRONIZACIÓN DEL FLUJO DE PRODUCTO E INFORMACIÓN EN UN

SISTEMA EMPRESARIAL E.O.E.

9.1. ANÁLISIS DE LAS TÉCNICAS UTILIZADAS PARA MODELAR PROCESOS LOGÍSTICOS

Para establecer la metodología del diagnóstico actual, se efectuó un análisis de las principales técnicas utilizadas por los diferentes autores vinculados al capítulo estado del arte, logrando identificar diferentes técnicas dentro de la cual el modelado de procesos se destaca como la más recomendada por la literatura. Tal y como puede observarse en la siguiente tabla, esta búsqueda se utilizó como base para definir el instrumento para modelar el proceso logístico e ilustrar los procesos logísticos de compras, recepción, almacenamiento y despacho de la empresa. Para esto se tomó como base el análisis de literatura especializada, la cual muestra los temas y herramientas más comunes con respecto a la gestión de almacenes. Los autores realizan un diagnóstico de la situación actual de los procesos logísticos de almacenamiento para reconocer los procesos e identificar los principales problemas y oportunidades; cuyos resultados se pueden observar en la tabla que sigue a continuación. Por lo anterior, se puede observar que, se aplican herramientas que sirven como referencia para abordar el problema y proponer diversas soluciones.

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Tabla 7. Técnicas para modelar procesos logísticos

Nota: Modelos para realizar diagnósticos de situaciones actuales

La herramienta metodológica utilizada para demostrar la realidad actual de la gestión de material de empaque en la unidad de higiénicos de la empresa es el modelado y simulación de procesos, identificando todos los actores que intervienen en los procesos al interior de la bodega de empaques, evidenciando si los procesos relacionados con la gestión del material de empaque requieren una estrategia de mejoramiento. El primer paso es realizar el diagrama de flujo de procesos que muestre movimientos de materiales e información desde el proveedor hasta el cliente, lo cual será útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio. Elegida la herramienta metodológica con notación BMPN se procede a diseñar el flujo de información y producto de material de empaque acotado a la situación actual de la empresa. En el anexo D se presenta el diseño del flujo de información, considerando cinco instancias de operación: planeación, compras y abastecimiento, recepción, almacenamiento y despacho.

En la fase de planeación se considera la recolección de información la cual se ingresa mediante el sistema Forcast. En compras, la planeación se cumple por pronóstico de demanda bajo un histórico de un año, en recepción se ingresan los datos de las órdenes de compra, en almacenamiento se ingresa el material a ubicaciones de WMS y en despacho se descargan las posiciones de WMS según

58

las órdenes de pedido. En el Anexo E se muestra el modelo flujo de materiales con notación BMPN, que responde a tres instancias diferentes, recepción, almacenamiento y despacho. En recepción, el producto físico llega de los proveedores, es verificado y almacenado en la bodega de tránsito. En la fase de almacenamiento el producto es identificado con códigos de barras e ingresado a su ubicación WMS, en despacho en producto es retirado de la ubicación WMS y ubicado en zona de despacho listo para que el usuario disponga de dicho material de empaque.

59

10. . ESTABLECER LOS PARÁMETROS DEL FUNCIONAMIENTO DE LAOPERACIÓN AL INTERIOR DEL ALMACÉN QUE LE PERMITA MEJORAR

EL FLUJO DE INFORMACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS.

10.1. SEGMENTACIÓN DEL INVENTARIO DE MATERIAL DE EMPAQUE DE ACUERDO A CLASIFICACIÓN ABC

Considerando que uno de los aspectos fundamentales del área de producción e inventario de empaques, se realiza una caracterización del inventario de materia prima. La planta tomada como caso para el desarrollo del presente trabajo utiliza varios tipos de materiales de empaque dada la amplia diversidad de productos a empacar, por ello se acude a los datos estadísticos que permitieran un panorama del flujo de inventarios con su respectiva clasificación ABC, considerando los últimos seis meses de operación. Se logró acceder al listado total de ítems que hacen parte del inventario que incluyen etiquetas, empaques, envases, tapas, laminas, cajas, estuches, y stickers entre otros, identificando un total de 237 que aparecen en la siguiente tabla.

Tabla 8. Inventario de empaques Código Texto breve de material Código Texto breve de material

42010070 CARTON PARA CONOS NAT 180G/M2 70MM

42076499 CAJA FAC KLE CUBO RELAX X12 348X230X265

42010070 CARTON PARA CONOS NAT 180G/M2 70MM

42076500 CAJA FAC KLE SUPE RELAX X12 445X230X230

42010210 ENV STRECH AZ 500MM 457MT 42076522 LAM PRIM TOA HUM HUG ACT FRESH X96V6 63U

42010230 LAMINA S/IMPR 1.50 MT C 1.5 42076534 CAJA TOA HUM HUG ACT NV12X96 530X230X160

42010453 TAPE EMPAQUE TRANSPARENTE 48MM 1000MT

42076547 CAJA FAC KLEE JUN RELAX X12 280X230X172

42021561 LAM SEC PAP HIG X 2400 MM 42076550 CAJ FAC KLE CUBO TRE+REL X32 468X468X265

42021563 LAM PAP HIG X48 LE 114 MM 42076554 CAJA FAC KLEE JUN RELA 36X50 345X277X340

42021564 LAM PAP HIG X24 LE 117 MM 42076589 LAM PRIM FAC KLEE POCK 3P TREND2 X10 44U

42021566 LAM SEC PAP HIG X 1700 MM 42076594 LAM PRIM FAC KLEE POCK 3P SWEET2 X10 44U

42024101 ETIQUETA FAM Y FEM CARE DE 100X50MM

42076596 LAM PRIM FAC KLEE POCK 3P NEUT2 X10 44U

42025092 ETIQUETA GENERICA EAN13 RECTANGULAR30X40

42076616 CAJA FAC KLEE PK RLAX 1 36X4 325X280X218

42028402 ENV STRECH TRANSPA 29MICRAS 500MM 457MT

42076617 LAM PRIM TOA HUM HUGG PROM X96 V2 63U

Nota: Descripción de materiales utilizados en la bodega de empaque.

60

Tabla 8 (continuación)

Código Texto breve de material Código Texto breve de material 42044228 ETIQUETA DE SEGURIDAD 42076618 CAJA FAC KLEE PK RLAX 2 36X4

325X280X218 42044228 ETIQUETA DE SEGURIDAD 42076625 ESTU FAC KLEENEX CUBO 3P

RELAX 1 X60 42050312 TAPE EMPAQUE ADHESIVA

MANIJA 30MM 600M 42076627 ESTU FAC KLEENEX CUBO 3P

RELAX 4 X60 42053256 CAJA SERV KLELENEX KCP X200

520X340X180 42076632 ESTU FAC KLEENEX CUBO 3P

RELAX 2 X60 42053256 CAJA SERV KLELENEX KCP X200

520X340X180 42076635 ESTU FAC KLEENEX CUBO 3P

RELAX 3 X60 42053922 BS BEEP 480MMX1000MMX100FU

38U HG KCP 52 42076639 ESTU FAC KLEENEX SUPE 3P

RELAX 4 X80 42057427 BS BEEP SCOTT MAXI ROLLO 42M

X 12'S 42076642 ESTU FAC KLEENEX SUPER 3P

RELAX 1 X80 42059582 MUESTRA CORRUGADOS 42076643 ESTU FAC KLEENEX JUNIOR 3P

RELAX 4 X50 42059899 SEP CARTON ESTIBA (120X100) 42076644 ESTU FAC KLEENEX JUNIOR 3P

RELAX 1 X50 42060710 CAJA SERV KCP CAFETRIA NEW 42076646 ESTU FAC KLEENEX SUPE 3P

RELAX 3 X80 42061237 LAM PRIM TERMO TOA HUM

HUGGIES X1'S 35U 42076647 ESTU FAC KLEENEX SUPER 3P

RELAX 2 X80 42061875 ENV STRECH TRANSP 500MM

457MT 15 MIC 42076649 ESTU FAC KLEENEX JUNIOR 3P

RELAX 2 X50 42062127 EMBASE BOX TOA HUM HUG

AFRESH CARSX80 42076651 ESTU FAC KLEENEX JUNIOR 3P

RELAX 3 X50 42062344 TAPA TOA HUM HUGGIES

SUPREME RJ 42076662 LAM SEC FAC KLEEN POCK

RELAX 4X10 3 25U 42062350 ETIQUETA TOA HUM ACTIVE

FRESH VD 42076673 LAM SEC FAC KLEEN POCK

RELAX 4X10 2 25U 42062350 ETIQUETA TOA HUM ACTIVE

FRESH VD 42076754 LAM SEC FAC KLEEN POCK

TREND 4X10 1 25U 42062352 ETIQUETA TOA HUM SUPREME RJ 42076760 LAM PRIM PH SCOT RINDEMAX

NGX4 30M 38U 42062384 DISCO CARTON DI 101.6 DE 1500

MM TROQ 42076768 LAM SEC FAC KLEEN POCK

PROTE 4X10 2 25U 42062909 LAM PRIM PH SCOTT KN KCP 32

MT X1 CM20U 42076779 LAM PRIM PH SCOT RINDEMAX

NGX12 30M 38U 42063678 CAJA SERV SCOTT STILOSX12P

350X520X220MM 42076793 CAJA FAC KLEE POCKDERM

12X4# 274X226X114 42064028 ESTU FAC KLE KCP CAJA CORT

2P X75'S 42076798 CAJA FAC KLEE POK PROT3

24X6 325X280X218 42064244 LAM PRIM FAC KLE POCK AROM

LAOX10 44U 42076799 CAJA FAC KLEENPK TREN 1 36X4

325X280X218 42064263 LAM PRIM TOA HUM SCOTT C/A

PINOX24S 63U 42076805 CAJA FAC KLEE PKDER LAO

36X4 325X280X218

61

Tabla 8 (continuación)

Código Texto breve de material Código Texto breve de material

42064267 LAM PRIM TOA HUM SCOTT

S/AX24 63U 42076810

CAJA FAC KLEE CUBO KCPX12 V2 350X265X265

42064268 LAM PRIM TOA HUM SCOTT C/A

LIMONX24 63U 42076816

LAM PRIM PH SCOTT MAXI NGX24 38MV6 50U

42064269 LAM SEC FAC KL POCK EST

AROM LAO X4 20U 42076915

LAM SEC FAC KLEE POCKET DERM LAO 4X10 25

42064291 TAPA TOA HUM SCOTT

IENMANJA BL 42076918

LAM PRIM FAC KLEE POCK DER LAOX10 V4 44U

42064389 CAJA FAC KLE POC AROMA 36X4

325X280X218 42076918

LAM PRIM FAC KLEE POCK DER LAOX10 V4 44U

42064430 CAJA TOA HUM SCOTT CA LIMON

220X210X245 42076919

LAM SEC FAC KLEENEX POCKE RELAX 6X10 25U

42064433 CAJA TOA HUM SCOTT SIN

AROMA 220X210X245 42077020

CAJA TOA HUM HUG ACT12X96 V5 530X230X160

42064748 STICKER FACIAL POCK RESEL

RETANG 22x18 42077224

LAM PRIM TOA HUM HUG ONE&DONEX80 V6 63U

42064748 STICKER FACIAL POCK RESEL

RETANG 22x18 42077226

LAM SEC FAC KLEE MN POCK NEUT 6X7 V1 25U

42064833 LAM PRIM FACIALES GENERICA 42077227 LAM PRIM TOA HUM HUG

ONE&DONEX48 V6 63U

42065201 TAPA TOA HUM SCOTT MULTI

FAMILY VDE V2 42077229

LAM PRIM FAC KLEE MN POCK 3P NEUT X7 44U

42065685 LAM SEC PH SCOTT S/IMP DE

1800MI 38U 42077270

CAJA FAC KLEE MN POK NET 12X6 332X280X80

42065722 CAJA TOA HU SCOTT KC LAO X10

220X210X255 42077281

BSP TOA HUM HUG REC NAC X160 ZIP V6 76U

42065762 ENV STRECH 500MM 457MT 15

MIC AUT PDC 42077282

CAJA FAC KLEE POK P3LL6 24X6 325X280X218

42066249 DISPLAY TOA HUM KOTEX

REFOR 10X20 42077312

LAM PRIM PH SCOTT MAXI NGX12 38M V7 38U

42066497 ETIQ TOA HUM SCOTT WNK

69X31MM V2 42077312

LAM PRIM PH SCOTT MAXI NGX12 38M V7 38U

42066498 ETIQ TOA HUM SCOTT KCP

69X31MM V2 42077351

CAJA TOA HUM HUG REC 12X80DU 624X230X180

42066499 ETIQ TOA HUM ADULT H.F

105X65MM V2 42077352

CAJA TOA HUM HUG REC 12X48DU 416X230X170

42066688 ASA IMP POLY HIG SCOTT 63,5U 42077353 CAJA TOA HUM HUG ACT

12X48DU 370X230X135

62

Tabla 8 (continuación)

Código Texto breve de material Código Texto breve de material

42066724 CAJA TOA HU SCOTT DESBRX24 480X240X160

42077355 CAJA TOA HUM HUG REC 24X48DU 624X230X220

42066780 LAM PRIM TOA HUM SCOTT DESEN BRAX24 63U

42077358 CAJA TOA HUM HUG ACT 12X96DU 530X230X160

42066816 CAJA TOA HU SCOTT COLX24 480X240X160

42077594 ETIQ RES TOA HUM HUGGIES ONE&DONE LAO

42066817 CAJA TOA HU SCOTT VIRCOLX20 340X240X115

42077596 ETIQ RES TOA HUM HUGGU COL

42067312 TAPA TOA HUM SCOTT DESINFECT V2

42077677 LAM PRIM TOA HUM HUGG SIM CLEA X80 63U

42067317 TAPA TOA HUM SCOTT VIDR Y ESPEJ LAO V2

42077684 CAJA TOA HUM HUG ONE 12X80 624X230X180

42067396 TAPA TOA HUM SCOTT DESINF AZUL

42077714 TAPA + ETIQ TOA HUM HUGGIES ACT FRESH

42067641 CAJA SERV KLEE D LUJO DBX36 520X346X220

42077714 TAPA + ETIQ TOA HUM HUGGIES ACT FRESH

42068568 ETI PARA MATERAL RECHAZADO 42077715 TAPA + ETIQ TOA HUM HUGGIES REC NAC

42068571 STICKER DE SEGURIDAD TOA HUM ADUL

42077717 LAM PRIM PH SCOT RINDEMAX NGX6 30M 38U

42068735 DISPLAY TOA HUM POISE INTI V4 10X20

42077719 CAJA TOA HUM HUG ONE 24X48 624X230X210

42068764 ETI PARA MATERAL EN OBSERVACION

42077720 TAPA + ETIQ TOA HUM HUGGIES ONE&DONE

42068819 ETI PARA MATERAL ACEPTADO 42077903 TAPA + ETIQ TOA HUM HUGGIES GENERICA

42069460 DISCO ROL COF CART 171 DE 2286 MM CLA540

42077906 LAM PRIM TOA HUM HUG ACT FR PROMOX96 63U

42069563 LAM SEC FAC POCK DER BR 3P X4'S 2013 25U

42078053 LAM PRIM PH SCOTT MEGA NG PRO X18 30M38U

42069575 LAM SEC FAC KL POCK NEUT X4 2013 25U

42078057 ETIQ FAC KLEENEX CUBO PROMO 500X60MM

42069804 LAM SEC FAC KLE POCK PAGUE 3 LLEVE 6 25U

42078061 ETIQ FAC KLEENEX JUNIOR PROMO 500X60MM

42069977 LAM PRIM TOA SCOTT COCWNK3PX1 120HV2 38U

42078232 LAM PRIM PH SCOTT KCP X1 52M 20U

42069998 LAM PRIM TOA SCOTT COCWNK3PX1 40H V2 38U

42078483 ETIQ PROMO WIPES SUPREME 80+48 480X60MM

42070486 LAM PRIM TOA HUM POISE INT TR X20V3 63U

42078556 CAJA TOA HUM SUPR 6X128 PROM 420X300X143

42070526 LAM PRIM PH SCOT JUM3PX18 26MPRECIV4 38U

42078648 LAM PRIM TOA HUM HUG ACT FRESH X32 63U

42070529 LAM PRIM TOA HUM KOTEX TRILAM X20V3 63U

42078649 CAJA TOA HUM HUG OD X12 416X230X170 IMAG

63

Tabla 8 (continuación)

Código Texto breve de material Código Texto breve de material 42071037 CAJA TOA HUM REC NAC ZIP SA

6X160 42078653 ETIQ RES TOA HUM HUGGIES

ACT 105X65 42071088 EMB BOX TOA HUM HUG

RCNACIX64 DISN 1 42078847 CAJA FAC KLEE POK PROMO

12X4 274X226X114 42071621 ETI PARA MATERAL DE ENSAYO 42079033 LAM PRIM TOA SCOTT 3P X3 40H

NEW 38U 42072679 ETIQ TOA HUM HUGG REC NAC

73,5X45 Z1 42079034 LAM PRIM TOA SCOTT 3P 2X45H

NEW 38U 42072689 ETIQ TOA HUM PLE ORINOCO

RESELL 69X31MM 42079035 LAM PRIM PH SCOTT SUPR

CHILE X8 28M 38U 42072693 LAM PRIM TOA HUM PLE OR X50

BI LAMIN 63U 42079045 LAM PRIM TOA SCOTT 3P X1 45H

NEW 38U 42072867 TAPA BLANCA TOA HUM

PLENITUD ORINOCO 42079046 LAM PRIM TOA SCOTT 3P X1

120H NEW 38U 42072877 CAJ TOA HUM HUG AC

CAX6ZIPCPK340X310X140 42079092 CAJA TOA HUM OD 6X128 PROM

420X300X143 42072883 LAM PRIM TOA SCOTT KOBA 3P

X1 45H V3 38U 42079097 EMB PORTABLE FACIAL POCKET

D3 42072898 DISPLAY TOA HUM PLENITUD ORI

270X205X120 42079098 EMB PORTABLE FACIAL POCKET

D2 42073060 ETI PARA MATERAL EN

CONCESION 42079101 EMB PORTABLE FACIAL POCKET

D1 42073108 CAJATOA HUM HUG ACT PRX6

390X310X140 ZAS 42079115 ESTU FAC KLEENEX CUBO 3P

DERM NEW X55 42073187 BSP TOA HUM HUG ONE&DONE

PRX160 ZAS 74U 42079122 LAM PRIM PH SCOTT RINDEMAX

3P X1 FTS 20U 42073194 BSP TOA HUM HUG ONE&DONE

X160 ZAS 74U 42079123 LAM PRIM PH MECADERIAS 3PLY

X4 40M 38U 42073300 LAM SEC FACIAL POCKET 3P

6X10 25U V4 42079127 LAM PRIM PH MECADERIAS 3PLY

X12 40M 38U 42073585 BSP ROL COFORM EXPOR

4950X2200X900 76U 42079127 LAM PRIM PH MECADERIAS 3PLY

X12 40M 38U 42073637 LAM PRIM PH SCOTT LIRIO 3PX4

V2 22M 38U 42079129 LAM PRIM PH MECADERIAS 2PLY

X12 40M 38U 42074198 LAM PRIM TOA HUM HUG ACT

FRESH X16 63U 42079132 LAM PRIM PH SCOTT RINDEMAX

3P X1 20U 42074308 BSP TOA HUM HUG ACT ZASX160

V2P 73U 42079139 LAM PRIM PH SCOT JUM 3PX1

26M NEW ALT20U 42074519 CAJA TOA HUM HUG ONE&

6X160PR390X320X165 42079148 LAM PRIM PH SCOT RINDEMAX

3PX4 30M 38U 42074647 BSP SER KLEENEX LUJO 36X40

C&W 38U 42079149 LAM PRIM PH SCOTT RINDEMAX

3PX6 30M 38U 42074647 BSP SER KLEENEX LUJO 36X40

C&W 38U 42079184 LAM PRIM PH SCOTT SUPRE

3PX12 30M NEW38U 42074722 BSP SER KLEENEX DE LUJO

6PQX200H V1 38U 42079186 LAM SEC PH SCOTT S/IMP DE

1600MI 38U 42074725 BSP SER SCOTT CAFERIA

6OPQX100 V1 38U 42079246 CAJA FAC KLEE CUBO DER32X55

468X468X265

64

Tabla 8 (continuación)

Código Texto breve de material Código Texto breve de material 42074725 BSP SER SCOTT CAFERIA

6OPQX100 V1 38U 42079268 ETIQ TOA HUM HUG ONE 80+48

480X60MM 42074731 BSP SERV SCOTT STILOS X 40'S

V138U 42079289 LAM PRIM TOA HUM HUG NATUR

CARE X32 63U 42074742 LAM PRIM TOA HUM HUGGI ACT

FR X48 ZAS V3 42079295 LAM PRIM TOA HUM HUG NATUR

CARE X64 63U 42074770 LAM PRIM TOA HUM HUGGI

SUPREMX80 ZAS V3 42079390 ETIQ RES TOA HUM HUG SIMPLY

CLE 73.5X45 42074830 BS TOA HUM HUG REC NACIDO

ZIP X160 76U 42079390 ETIQ RES TOA HUM HUG SIMPLY

CLE 73.5X45 42074932 LAM PRIM PH SCOTT SUPREM 3P

X4 30M 38U 42079391 ETIQ RES TOA HUM HUGG NAT

CARE 73.5X45 42075529 LAM PRIM PH SCOTT JUMBO

NGX18PE26MV4 38U 42079485 CAJA FAC KLEE POK REL 10X10

310X235X255 42075536 LAM PRIM PH SCOT MAXI NGX1

38M FTSV4 20U 42079675 CAJA TOA HUM HUG AFX24 RST

IM 435X190X85 42075546 LAM PRIM PH SCOTT MAXI R NG

X1 38MV4 20U 42079676 CAJA FAC KLEE POCKET

12X4X10 353X225X123 42075553 LAM PRIM PH SCOTT JUMBO

NGX12 26MV4 38U 42079725 ESTU FAC KLEENEX 4X10

PORTABLE CARE V1 42075602 BSP TOA HUM HUG ACT FRE

ZAX160 PE V4 73U 42079845 DISPLAY TOA HUM HUGG ACT

FRE X16 1X4 42075602 BSP TOA HUM HUG ACT FRE

ZAX160 PE V4 73U 42079985 CAJA TOA HUM HUG ACT X12

MAQ355X320X110 42075611 LAM PRIM PH SCOTT JUMBO

NGX1 26M V4 20U 42100145 BSS TOA HUM HUG ACT 96+32

HOT 50U 42075729 LAM PRIM TOA HUM HUG GAGA

X32 63U 44021173 CINTA TRANSFEREN TERMICA

110MM 450MM 42076092 LAM PRIM TOA HUM HUGG REC

NE X48 V6 63U 44023990 ETIQ PRODUCTO TERMINADO

100MM 80MM 42076100 LAM PRIM TOA HUM HUGG REC

NE X80 V6 63U 44028079 ADHESIVO CINTA 9945 1"X50M

PLASTICO TISU

Al inventario total le fue aplicada la técnica de clasificación ABC, que busca aplicar una segmentación de los productos de la unidad de negocio de acuerdo a criterios preestablecidos y relacionado con la representación del valor del producto de cara al valor del inventario total.

El inventario actual consta de 237 ítems con una totalidad de unidades de 13.854.088 un inventario con un valor total del $ 1.944.998.203. Considerando este criterio se aplicó la clasificación ABC, con la cual se concluyó que el 20% de los materiales que equivalen a 58 referencias representa el 80% del inventario en la bodega con un valor $1.569.394.553, como se puede observar en la siguiente tabla.

65

Se concluye que, del total de 237 ítems, 104 corresponde a clasificación C, 75 ítems corresponden a clasificación B y 58 corresponden al tipo A.

Tabla 9. Clasificación ABC del inventario

Nota: Clasificación ABC del inventario

Elaboración propia

10.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS INMERSOS EN LOS PROCESOS LOGÍSTICOS ACTUALES

10.2.1. Problemas relacionados con el proceso de recepción

En cuanto al subproceso de recepción, la entrevista realizada a los actores involucrados en el proceso muestra los siguientes problemas de este proceso:

La verificación de cantidades y referencias físicamente. ya que esta informaciónse diligencia de forma manual en un formato escrito llamado planilla de controldescargue de vehículos.

No se hace un análisis o verificación del estado en el que llega la mercancíapara garantizar la conformidad del producto.

Mal conteo e identificación al momento de descargar el material.

PARTICIPACION

ESTIMADAABC n

PARTTICIPACION

% n

VALOR EN EL

INVENTTARIO

%

PARTICIPACION

EN EL

INVENTTARIO

A: Muy importante. 80% 0% - 80% A 58 24,5% 1.569.394.553 81%

B: Medianamente

importantes. 80%-95% 81%-95% B 75 31,6% 287.438.986 15%

C: Poco o nada

importantes.95-100% 96%-100% C 104 43,9% 88.164.664 5%

237 1.944.998.203

66

No se entregan documentos para ingreso al sistema de información a la persona encargada.

Poca disponibilidad de muelles de recepción.

Su unidad de embalaje no es clara o difiere del sistema.

Desconocen si un material viene nacionalizado o no nacionalizado.

Debido al mal uso del sistema de información y a su desconocimiento los auxiliares optan por llevar un reporte manual de la información de las ubicaciones donde el material va a quedar físicamente.

10.2.2. Problemas relacionados con el proceso de almacenamiento

En la actualidad las condiciones de almacenamiento no se cumplen en su totalidad, debido principalmente a que la red inalámbrica actual es deficiente, ocasionando conteos e ingresos manuales que ocasionan ingresos errados de mercancía al sistema ocasionando con ello una poca confiabilidad de existencias de los mismos.

No se tiene claro la clasificación de los materiales por grupos y desconocen su unidad de medida.

No se cuenta con una buena cobertura de red inalámbrica.

La impresora que actualmente se utiliza presentan falla al momento de generar etiquetas de PUT-WAY.

Se tarda mucho tiempo para que el material esté disponible en el sistema.

Utilizan de forma manual la ubicación de materiales.

Mala identificación en sistema de materiales y en cantidades erradas.

Desbalance de la información registrada en sistema reflejado en las cantidades de productos que maneja la empresa.

Se mezcla mercancía no nacionalizada “importada” con la de origen nacional esto no es permitido por norma de la empresa ya que todos estos procedimientos inadecuados de almacenamiento generan sobrecostos por producto dañado

Inadecuada utilización del espacio dentro de la bodega

67

Incumplimiento del FIFO

10.2.3. Problemas relacionados con el proceso de despacho de materia prima

En muchos casos la operación de alistamiento requiere de mucho tiempo porque hay inconsistencia entre lo físico y lo que refleja el sistema debido a que se han realizado procesos manuales de asignación de ubicación sin tener en cuenta los proceso y administración del WMS.

En este proceso, incluyendo sus subprocesos de Replenishment, picking, entre todas estas actividades se evidencian problemas que originan complicaciones graves en la parte operativa y al momento de despachar la OD las cuales son:

Asignación manual del operario que se encargará del picking

Digitación manual de las unidades despachadas (de acuerdo a lo informado enDocumento impreso “OD”) en el software WMS.

Inexistencias de inventarios para suplir necesidad.

Generación de documento físico para realizar picking (picklist)

Falta de ubicaciones de picking

Lanzar tareas a Pistolas de Apiladores, surtir picking.

Retiro de Pallet del Almacén “ubicación de altura”

10.2.4. Problemas relacionados con el proceso de inventario de material de empaque

El levantamiento del proceso general que se observaba en la ilustración número permitió identificar ciertos problemas generales que se resumen en:

Errores humanos procedentes del conteo manual.

Error en identificación de materiales DUN no corresponde a lo parametrizadoen el software de la compañía.

Paletizado del material diferente a lo estipulado en WMS.

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Análisis del inventario poco confiable.

Pistoleo de ubicación doble lo que ocasiona doble conteo de materiales.

Demora de hasta dos días para el ajuste y conteo de las referencias por pasillo

Sin embargo, el proceso de toma de inventario, bien sea este anual o cíclico, es el único proceso de todos los anteriormente vinculados en el análisis, que no se desarrolla regularmente a diario. Es por esto que posterior a la clasificación ABC, se realizó una visita formal al interior de la bodega de empaques por parte del analista de inventario y jefe de logística, con el fin de identificar diferentes conflictos relacionados con el inventario de material de empaque, con el fin de identificar problemas relacionados con su gestión. De las siete visitas realizadas en el mes de febrero del año 2019 se encontraron diferentes problemáticas ver tabla siguiente.

Tabla 10. Novedad en visitas

FECHA NOVEDAD

viernes, 01 de febrero de

2019

Se presenta diferencia en 8 ubicaciones virtualmente tiene asignado material pero físicamente las ubicaciones se encuentran en cero o tiene otras tipo de material Se presente diferencia por faltante de referencias en ubicaciones Cantidad/referencia

sábado, 02 de febrero de

2019

habladores desactualizados material en ubicaciones erróneas pesos erróneos en habladores Vs sistema

lunes, 04 de febrero de

2019

Faltante de material en ubicación. Mala entrega a las áreas de producción con faltantes de materiales. sobrante de material

miércoles, 06 de febrero de

2019

faltante por devolución del área de producción el material, se ingresó material sin verificación previa error etiqueta put-away mal ingreso mala parametrizacion del pallet

viernes, 08 de febrero de

2019

se presenta diferencia por falta de material en ubicación asignada por el sistema materiales en ubicaciones erradas Referencia en ubicación sin identificación

sábado, 16 de febrero de

2019

Se presenta diferencia por faltante de material, debido a que personas ajenas a la bodega entraron y sacaron material desconociendo su unidad de medida esto con el fin de evitar paradas de maquina habladores mal diligenciados y desactualizados

miércoles, 20 de febrero de

2019

Materiales en ubicaciones erróneas Faltante de material en ubicación. Demora en el alistamiento y transacción de los movimientos en físico y sistemas habladores mal diligenciados y desactualizados Material no conformes se encuentran disponibles en la bodega

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Adicionalmente se acudió a un inventario cíclico realizado el día 14 de marzo de 2019 aplicado a 140 referencias de los 280 totales que se manejan en almacén, en donde se evidenciaron los siguientes aspectos relacionados con la gestión del inventario de material de empaque tabla siguiente:

Tabla 11. Novedad en inventarios

ERRORES RECURRENTES

perdida de información mala parametrizacion del pallet Hand held no lee etiqueta PUT-AWAY base de datos DUN desactualizada mal conteo y/o identificación del material faltante de materiales unidad de medida errada error etiqueta put-away mal ingreso desconocimiento del sistema de información Ubicaciones erradas consumos errados desconocimiento de materiales nac o nonac habladores o put-away desactualizados movimientos en sistema errados Referencias sin identificaciones Ingreso de decimales verificaciones manual de cantidades Diferencia en despachos consumo de material no se realiza o se descarga en línea Devoluciones parciales presenta confusión al momento de recibo e ingreso al sistema Demoras en dar ubicaciones al material (Recepción)

En el estudio realizado al proceso actual de manejo de inventarios se lograron demostrar diferentes conflictos que incluyen los causados por la digitación manual en varios formatos que contienen información importante para el control del inventario y existencias; los reprocesos tanto en el método de la operación en la bodega como en el ingreso de los datos al sistema; el almacenamiento y control de la información; la generación de documentos físicos para realizar el picking, la verificación manual de cantidades y referencias y la descarga de camiones por falta de verificación de las cantidades físicas.

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Los métodos actuales de cada proceso no resisten la magnitud de la operación al interior de la bodega, esto significa un aumento sustancial de horas hombre, sobrecostos en la operación, pérdida de unidades del inventario, entre otros.

10.2.5. Problemas relacionados con el proceso de flujo de información

Como se había mencionado en el capítulo anterior, el flujo de información se reduce al método de radiofrecuencia instalado en la bodega, del cual se pueden identificar los siguientes problemas:

Señal de red inalámbrica es poco confiable ya que terminales móviles se pue

den conectar a estos puntos de red dificultando la operación inherente al WMS y disminuyendo la capacidad de RED.

Escasa fuerza de red inalámbrica lo que hace perder información digitada o ingresada por la hand held.

Poca cobertura en las áreas de operación de WMS.

Los terminales como hand held no poseen la configuración de batch lo que ocasiona perdida de información de ingreso de materiales a WMS y descarga de material al momento de despacho, esta herramienta no captura correctamente los datos y no transfiere en línea información al WMS.

Perdida de información durante la operación de inventarios.

Retraso de los procesos de almacenamiento, despacho y toma de inventario ya que la herramienta tecnológica utilizada Hand hell se desconecta de la red inalámbrica.

71

10.3. PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL FLUJO DE INFORMACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS

10.3.1. Propuesta de mejoramiento en el proceso de recepción y almacenamiento

Dada la identificación de los diferentes problemas que atañen al proceso, se propone una nueva descripción del proceso acompañada de un nuevo diagrama del proceso.

El área de compras genera la OC orden de compra y en cuanto esté completada de acuerdo a pedidos del MRP envía notificación vía correo electrónico al jefe de logística de llegada del material de empaques de acuerdo a los pedidos asignados por cada orden y este a su vez le informa a su coordinador logístico para que tenga contemplado el flujo de operación que tendrá.

El coordinador logístico recibe el correo del jefe de logística y se programa para recibir los vehículos de acuerdo a la disponibilidad de los muelles de recepción ya que este será el encargado de direccionar el vehículo de si espera para descargue y se descarga inmediatamente de acuerdo flujo de material que se tenga dentro de la bodega en cuanto a ocupación. Con la llegada de cada vehículo el auxiliar logístico confirma el muelle que será descargado y debe recibir documentos físicos, donde inspecciona si el material es no nacionalizado o nacionalizado este debe verificar que los documentos estén completos realiza un muestra fotográfica a los sellos del contenedor, placa del vehículo y al contenedor para soportes de seguridad del material , posterior a esto proceden a descargar la materia prima donde verifica las cantidades que llegaron contra factura, con acompañamiento del analista de sistema de gestión de calidad se realizó modificación a la planilla de control de descargue (ver anexo I) el cual el auxiliar de cargue deberá diligenciar una vez descargado el material, a esta platilla se le implemento el manejo de inspección de la carga por medio de la tabla militar estándar, en el cual tiene la autonomía de rechazar un material de acuerdo a los defecto que se puedan presentar y evidenciar físicamente, todo esto se realizó con el fin de tener un mayor control con el material que se está ingresando a la bodega de empaques y que la información de esta sea veraz en el momento que se tenga novedad se debe reporta al coordinador él se encargara de generar reporte de novedad y hacérselo saber al área de compras, seguidamente se realiza la verificación de código de barra DUN el cual debe estar registrado en WMS, de acuerdo a esta verificación se consulta los parámetros de estibado del material y procede a realizar su Paletizado de acuerdo a la información arrojada por el sistema y finalmente ubica la mercancía en la zona de recepción colocándole cinta amarilla a los productos que vienen no nacionalizado y entrega

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documentos al analista de inventario el cual se encargara de ingresar la orden de compra con cantidades, referencias y con status nacionalizado o no nacionalizados registradas en la planilla de descargue al WMS y ubicándola virtualmente en la w10RECP, seguidamente realiza la impresión de etiqueta de PUT-AWAY figura 13 el cual tiene asignado un código de barras donde le especifica la información completa por pallet, referencia y ubicación, generada esta etiqueta los auxiliares logísticos proceden adherir la etiqueta “PUT-AWAY” a cada estiba por la cantidad de cajas que salieron en el pallet haciendo una verificación previa tanto de referencia, cantidades, continuamente los montacarguista procede a la búsqueda del material que ha sido previamente estibado o Paletizado por los auxiliares logísticos escanea por medio de la pistola “hand held” el código de barras del PUT-AWAY el cual este le informara a que ubicación destino del material, ubica el material y registro del movimiento que realizo, el analista de inventario procede a informar que la orden de compra fue cumplida para que seguidamente el coordinador logístico le de salida al vehículo. El diagrama mejorado del proceso de recepción y almacenamiento se puede observar en el anexo F.

10.3.2. Propuesta de mejoramiento en el proceso de despacho de materiales

Dada la identificación de los diferentes problemas que atañen al proceso de despacho de materiales, se propone una nueva descripción del proceso acompañada de un nuevo diagrama del proceso.

El analista de producción genera la orden de distribución la cual tiene el pedido que se hará para realizar la producción de diferentes materiales, esta OD tiene un límite para ser generada y reportada al área de logística, exactamente al área de despacho de materia prima, el cual envía información de las OD generadas al coordinador logístico este a su vez recibe y verifica las cantidades en el sistema WMS , el cual posteriormente genera Replenishment el cual consiste en enviar tarea a los apiladores (montacarguistas), donde reciben la programación de resurtido y proceden a buscar la ubicación de la mercancía. Una vez se encuentra en la ubicación de almacenamiento (ubicación de alturas) correcta se escanea el código de barras del “PUT-AWAY”, código de barras de la ubicación y de seguido el código de barras de la Mercancía, donde verifica las cantidades y referencias a trasladar. Posteriormente el montacarguista toma las unidades y las lleva a la Ubicación de primer nivel indicada en el programa de Replenishment, y procede a efectuar los movimientos del material escaneando los códigos de barra del material y de la ubicación de picking asignada por el sistema, descarga las unidades y confirma la transacción.

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Desde la hand held. Una vez realizado todo el proceso de Replenishment, el coordinador de logística asigna tareas al auxiliar de logística el cual entrega el requerimiento que tienen las diferentes áreas por medio de la OD, ya recibido el auxiliar logístico las OD´S procede a realizar el proceso de picking de acuerdo a la OD generada por producción, el auxiliar logístico procede a realizar el alistamiento del material que se encuentra en las ubicaciones de primer nivel (picking). Una vez ubicado el material con cantidad pedida, se escanea el código barra de la ubicación y del material, posterior a esto se registra en el WMS el traslado del material a la ubicación de transito de planta TR001. Seguido toma la transpaleta, retira los materiales y lo traslada a la ubicación física de despacho MP e Identifica la estiba con el número de OD´S generado, verifica que el alistamiento este acorde al pedido de la OD y reporta al coordinador logístico que el pedido por medio de la OD esta completado el cual este último se encarga de darle la información al área de producción que debe firmar conforme a lo que se entrega físicamente vs OD generada, en el anexo G se presenta el diagrama del proceso de despacho de materiales mejorado.

10.3.3. Propuesta de mejoramiento en el proceso de control de inventario

Dada la identificación de los diferentes problemas que atañen al proceso de control de inventarios, se propone una nueva descripción del proceso acompañada de un nuevo diagrama del proceso.

El Gerente de logística y abastecimiento hace la solicitud de inventario general y envía la notificación de fechas tentativas al gerente financiero, producción y ventas. Se define las fechas del inventario general y el recurso humano disponible para realizarlo. Inmediatamente el Gerente de logística confirma las fechas al jefe de costo y esta a su vez confirma que estará para realizar la revisoría fiscal donde supervisa todo el inventario.

El jefe de costos el día del inventario congela el sistema WMS , seguidamente el analista de inventario se dirige con los equipos destinados en este caso por pasillo, con cuatro grupos de dos personas cada uno, de los cuales dos grupos se encargaran de realizar el conteo en la zona picking primer y segundo nivel y los otros dos grupos estarán encargados de realizar conteos en ubicación de almacenamiento 3,4,5, y sexto nivel, todos estos conteos se realizan por medio de la HAND HELL con la cual se programa el módulo inventarios del WMS y se genera conteo por Radio frecuencia. Al momento de generar el conteo cada grupo estará encargado de realizar tres tipos de escaneo por medio de la hand hell, que incluyen escanear el código de barras de la ubicación, escanear la referencia y el PUT-AWAY a excepción de la zona picking donde no se registra el PUT-AWAY. Seguidamente

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a estos escaneos, se digita la cantidad de cajas que cuenta físicamente, el analista de inventario genera el reporte de conteo donde revisa las inconsistencias y en caso de presentarse diferencia procede a informar que se haga un reconteo de la referencia.

En caso de persistir la diferencia, se requiere de una auditoria externa del área el cual se encargara de validar el conteo, seguidamente después de que se haya realizado la verificación y el reconteo, se solicita al jefe de costos la realización de un ajuste del inventario, el cual se desliza luego de analizar detalladamente la diferencia, si este es autorizado, se ajusta el sistema, de lo contrario se envía un reporte de no conformidad del inventario por temas de mal conteo y finalmente se reportan las diferencias encontradas a la gerencia financiera y logística.

Para registra toda la información en línea en el sistema de información es necesario tener lo siguiente códigos de barras que son escaneados o registrados por la hand held para los procesos de toma de inventario, recepción, almacenamiento y despacho.

Figura 10: Código de barras o nomenclatura de la ubicación

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Figura 11: Código DUN del producto

Figura 12: PUT-AWAY proceso de ubicar el material.

Al momento de realizar el conteo cada equipo debe cerciorarse escanear cada uno de los códigos de barra que aparecen la figura (10,11,12) ya que estos códigos de barras están parame trizado y registrados en WMS. De acuerdo a estos registros se realiza la administración de los inventarios para temas de recepción, almacenamiento, despachos e inventarios generales. En el anexo H se da cuenta del proceso de control de inventario mejorado. De acuerdo a la cifra de resultados presentada por la empresa objeto de estudio, en el inventario General hecho el mes de marzo, el ajuste al inventario en la bodega de empaques fue de 140 referencias de 280 que se maneja y que representan en costos un ajuste por faltante de $

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291.844.960 y una confiabilidad del inventario de la bodega del 50%, esto debido a problemas por la capacidad de red inalámbrica, mala parametrización de las referencias en los pallets, malos conteo, mal identificación de su unidad de embalaje y demás problemas reportados.

Desde el punto de vista se demuestran las mejoras de acuerdo a la figura 15 el cual con el proceso mejorado se tiene mayor confiabilidad los inventarios, mejor manejo de la información y se realiza mayores controles al momento de ejecutar la toma de inventario, si comparamos el proceso actual vemos que son pocas actividades que se reflejan en una atención más rápida para la toma de inventario, pero con el inconveniente que la calidad de la información no es la apropiada, impactando negativamente en los costos la bodega de empaques y en la planta área de producción , ahora en esta propuesta de mejora es evidente que se incrementan las actividades al persona lo cual impacta negativa en el tiempo de la ejecución de los inventario, pero se garantiza que la calidad de la información y la precisión de la información confiable reduciendo en producción los costos por los paradas de maquina debido a desabastecimiento de materiales y aumentando la confiabilidad de los inventario en la bodega de empaques

10.3.4. Propuesta de mejoramiento en el proceso de flujo de información Red inalámbrica

De acuerdo a la información recopilada por el área de logística y abastecimiento, esta se está viendo afectada por la pérdida de información y la poca cobertura de RED inalámbrica, ya que la empresa objeto de estudio utiliza la tecnología de radio frecuencia RFID la cual permite la comunicación inalámbrica entre dispositivos para la identificación de productos que contienen información dentro de la cadena de suministro, usando códigos de barras y/o etiquetas.

Para diseñar el plan de mejoramiento se realizó un estudio del estado actual de la infraestructura inalámbrica reconociendo diversos factores que hacen que la información no fluya o se pierda al momento de realizar alguna operación logística en el WMS. Tales problemas conllevan a inconvenientes tanto para la parte de recepción, despachos y administración de los inventarios, por lo cual se consideraron dos opciones de mejora, la primera consistente en la compra de nuevos Access point con el fin de mejorar la cobertura de red inalámbrica en la bodega de empaques; la segunda correspondiente a la actualización del software de la herramienta de trabajo, en este caso la Hand hell, con el fin de que en ausencia de señal inalámbrica o ante poca cobertura, sea posible guardar datos temporalmente en una memoria interna para que luego actualizar el WMS en

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instancias de reconexión de la red. Cuatro aspectos fueron considerados para determinar cuál de las dos opciones era la idónea para el caso de la información:

Análisis que hizo el proveedor a la bodega, encaminados a implementar omejorar la cobertura inalámbrica en cada rincón de la bodega.

Cantidad de equipos requeridos para garantizar una buena y total cobertura enel transcurso de las operaciones de Recepción, almacenamiento, despacho yadministración del inventario

Costo de los equipos e implementación de los nuevos puntos de red.

Garantía y Soporte después de la compra.

La consulta a proveedores de hand held respecto a la actualización del software fue infructuosa, dado que, por la versión actual de tales herramientas, han llegado a su nivel máximo de actualización. La propuesta de mejoramiento se limita por tanto a la nueva cobertura de red inalámbrica, para la cual el proveedor propuso adquirir cuatro Access point. La nueva distribución de la cobertura propuesta por el proveedor de tecnología, se puede observar en la figura 14.

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Figura 13: Layout capacidad de red inalámbrica (mejorado)

La tabla siguiente muestra el costo de su implementación por un valor de $11.311.000, valor que tiene en cuenta que la bodega ya tiene un sistema WMS, el cual debe ser adecuado para que se integre con las nuevas tecnologías o nuevos Access point. La propuesta queda sujeta tanto a los volúmenes de operación como a los costos de inversión asociados a cada una de ellas.

Tabla 12. Propuesta de nueva cobertura de red inalámbrica

PROVEEDOR

DESCRIPCION Referencia Unidad Can

t. V/Unitario V/Total

1. INFRAESTRUCTURA

CABLE UTP CAT 6 LSZH GRIS RITEL AMP ML 280 $ 1.625 $ 455.000

JACK CAT 6 NEGRO RJ45 AMP UND 4 $ 10.750 $ 43.000

JACK CAT 6 AZUL RJ45 AMP UND 4 $ 10.750 $ 43.000

FACE PLATE 2 PTS BLANCO SIN MARCACION AMP UND 4 $ 7.375 $ 29.500

BLANK INSERT COLOR BLANCO AMP UND 4 $ 1.250 $ 5.000

PATCH CORD CATEGORIA 6 DE 5FT COLOR GRIS LEVITON UND 12 $ 14.625 $ 175.500

Tubo EMT DE 1 COLMENA UND 32 $ 26.250 $ 840.000

caja de paso metálica de 6x6x4 color blanco TERCOL UND 6 $ 15.000 $ 90.000

canal ranura do de 2x4x3 metros *** UND 2 $ 52.500 $ 105.000

MARCACION DEL CALBEADO ESTRUCTURADO PANDUIT GL 1 $ 25.000 $ 25.000 ACCESORIOS PARA INSTALACION Y MONTAJE , INCLUYE: CURVAS,ADAPTADORES,UNION,ABRAZADERAS AJUSTABLES,CHAZOS TORNILLOS, AMARRAS PLASTICAS, VELCRO

*** GL 1 $ 150.000 $ 150.000 ACCES POINT

AMP UND 4 $ 1.085.000 $ 4.340.000

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Subtotal equipos CCTV $ 6.301.000

2. SERVICIOS Y MANO DE OBRA

Servicio de mano de obra por instalación de 4 Access point en el área del CEDI, incluye el desmonte de 8 power injector de los AP existentes para dejarlos ubicados en los centros de cableado

BOT-SERV

GL 1 $ 2.750.000 $ 2.750.000

certificación de los 12 puntos de los AP en el área del CEDI BOT-SERV GL 1 $ 200.000 $ 200.000 Alquiler de una plataforma de elevación tipo tijera eléctrica de 14 metros BOT-SERV DIAS 4 $ 340.000 $ 1.360.000 Servicio de transporte del elevador tipo tiejer a la zona franca del cauca. BOT-SERV GL 2 $ 350.000 $ 700.000

Subtotal servicio y mano de obra $ 5.010.000

Condiciones comerciales: tiempo de entrega 6 días, garantía de 12 meses TOTAL PROYECTO $ 11.311.000

En cuanto al impacto de la propuesta, se concluye que con esta opción no se afecta considerablemente el sistema actual, y por el contrario se mitigan los continuos ajustes al inventario, generando con esto una mayor confiabilidad de los inventarios en WMS y mayor confiabilidad de la información suministrada por sistema.

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11. VALIDAR LA PROPUESTA DE FUNCIONAMIENTO DEL MODELO USANDO PRINCIPIOS DE INGENIERÍA DE EMPRESA Y EL SOFTWARE

VERSIÓN ACADÉMICA BIZAGI®

De acuerdo a los principios de ingeniería de empresa donde involucra el diseño y re diseño de los modelos de negocio de toda empresa y que busca la eficiencia operacional y financiera de la misma este trabajo de grado se centró en la optimización de los proceso en el cual busca que la empresa objeto de estudio tenga una articulación entre la gestión y operación del almacén, de todo esto se vieron involucrado los flujos de materiales, información, operación y los controles que se le puedan dar a estos al interior de la bodega de empaque, donde se tuvo en cuenta tanto recurso humano, técnico y componentes de todo los proceso que se manejaban actualmente; y de la misma manera los aspectos de costos y de tiempo. Por ende, se realizó la simulación de los procesos que actualmente se manejan al interior de la bodega como también la propuesta de validación de los procesos mejorados por medio del software Bizagi® con notación BPMN ya que permite además de lograr la simulación nos permitía documentar mejor los proceso.

En la tabla 12 se muestra la simulación del proceso actual de recepción y almacenamiento donde se obtuvieron los datos que de 21 entregas que se realizan en el mes las 21 no reportan ninguna novedad, lo cuales evidencia la falta de controles de los diferente actores que interviene en este proceso como lo son el personal operativo y administrativo del inventario, el tiempo para descargar y realizar el ingreso de materiales son de 2 horas y 31 minutos las cuales realizan diferente proceso como son las verificación de cantidades, ingreso de OC e ingresos a WMS, el porcentaje de utilización de los auxiliares es del 16,04% los cuales se distribuyen en cada uno de sus labores de recepción y almacenamiento.

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Tabla 13. Datos simulación del proceso de recepción y almacenamiento actual en la bodega empaques.

82

.Tabla 13 (continuacion)

83

Tabla 14 Datos simulación del proceso de recepción y almacenamiento mejorado.

84

Tabla 14 Continuación

85

En la tabla siguiente se muestran los datos generados de la simulación del proceso de recepción y almacenamiento mejorado de 21 entregas que se realizaban en el mes solo 14 se pudieron cumplir esto se puede evidenciar por los controles más exhaustivos y mejoras que se le hizo al proceso de recepción y almacenamiento, debido a que se tenía mucho inconvenientes con la parte de conteos en la recepción, identificación de materiales, unidad de embalajes y configuración del material en el pallets , todo esto a futuro presentara inconveniente con la toma y administración de los inventario. El tiempo de descargue e ingresos de material en este proceso mejorado se mantiene con un tiempo 2 horas y 15 minutos, el porcentaje de ocupación de los auxiliares aumento a un 43,91% lo cual deja ver que tiene menos tiempo muertos en comparación de cómo se maneja el proceso actualmente figura 8, la única afectación que se tiene en la parte de recepción y almacenamiento de la mejora propuesta es la cantidad de proveedores o vehículos a atender.

Tabla 15: Datos simulación despacho actual de la bodega

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Tabla 15. (continuación)

En la siguiente tabla se muestra la simulación del proceso de despacho actual en un día llegan 16 órdenes de distribución de las cuales 13 de ellas se pueden entregar completas ya que no presentan novedad con faltante de mercancía, las restantes no logran encontrarlas debido a los constantes problemas discrepancias de inventarios, problemas con la cobertura de red inalámbrica , y problemas con la unidad de media de los materiales, todos estos faltantes y falta de entrega de materiales a planta hace que el nivel de servicio de despacho de bodega a planta se vea afectado por la poca confiabilidad de los inventarios que se tiene actualmente en la bodega de empaques, al igual estos faltantes pueden afectar proporcionalmente las rentabilidad de la compañía por tener maquinas paradas al no tener el material para poder realizar la producción planeada, la duración por despacho es 33 minutos por orden distribución.

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Tabla 16. Datos de simulación proceso de despacho mejorado

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La tabla muestra los datos arrojados en la simulación del proceso mejorado de despacho se puede notar que de las 16 órdenes de distribución pedidas por el área de planta las 16 se logran entregar sin ninguna novedad, lo cual nos da a reconocer que los nuevos mecanismos y controles implementados para la toma de inventarios, la recepción y almacenamiento de material, tienen un mejor panorama puesto que la bodega de empaques tiene una mejor articulación y gestión de la operación al interior de la bodega debido a que mejoro la exactitud de los inventario, la coordinación del usos de información, donde disminuyo el error en los registros de información, el incumpliendo en las ordenes de distribución; para los despacho se utilizó un tiempo de 32 minutos.

Tabla 17. Datos de simulación de toma de inventarios actual

La tabla muestra la simulación de la toma de inventario como se desarrolla actualmente en la bodega de empaque, para inventariar 258 referencias se toman 2 horas y 30 minutos de las cuales tienen destinadas para realizar conciliación o análisis de este conteo 6 minutos, lo cual deja ver que se toman muy poco tiempo para analizar las diferencia que se pueda encontrar en el transcurso de esta toma ya que no tiene controles de estos ajuste y lo que ocasiona son perdida a la empresa bajando el nivel de servicio a la bodega de empaques y bajando al rentabilidad de la empresa, en este periodo se logra ajustar $ 200 millones por perdida de material y malas entregas por sus unidad de embalaje.

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Tabla 18. Dato simulación de toma de inventario mejorado.

La tabla no muestra la simulación del proceso de inventario mejorado el cual se toman más tiempo para realizar dicha toma de inventario de 5 horas hay que tener en cuenta que esta toma de inventario no se mejora desde el punto de vista de tiempo si no en la calidad de los resultados del inventario ya que nos arrojaría una mejor confiabilidad del inventario.

En la figura siguiente se muestra la comparación detallada de los beneficios y perdidas que se pueden y se dan en la situación inicial “actual” y deseada “Mejorada”, por un lado mejoran las cosas y por otro lado no empeoran, debido a

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que en la situación inicial no se realizaban controles detalladamente y esto ocasionaba que para la toma de inventario requirieran menos tiempo a comparación con la situación mejorada o planteada que se destina más tiempo para esta toma esto se puede apreciar en las figuras (28-26-24) el cual se han implementados controles, ya que esto está garantizando que la calidad de la información con el inventario, recepción y despacho sea apropiada y esto implicaría más tiempo, y realiza sacrificio por un lado queremos que la planta no tenga paradas de maquina ya que esto implicaría que la compañía se viera afectada su rentabilidad debido a que todo estos problemas tiende a disminuir las ventas, la productividad y aumentar la perdida de materiales, el costo de almacenamiento y reposición.

Figura 14: Esquema comparación de la simulación de la situación inicial y la mejorada

Ahorros representativos

De acuerdo a la cifra de resultados presentada por la compañía, en el inventario general hecho en el mes de diciembre y la revisión de cuanto costo representa tener una maquina parada por día se evaluó lo siguiente: El tiempo que tuvo parada.

Razones que estuvo paradas.

Cuantas veces ocurre.

Cuanta perdida representa.

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Frecuencia de la discrepancia de inventarios.

Como se puede observar en la tabla 18 se muestran los costos de tener una maquina parada en este caso se observan 2 tipos de máquinas las cuales representan un mayor costo por día y las que son frecuentemente afectadas por la poca confiabilidad de los inventario e información.

Tabla 19: Costo de máquinas detenidas

MAQUINA TOTAL, MGN MES MGN X DIA MANO DE OBRA

X HORA

203 $ 85.800.000 $ 3.575.000 $ 12.816 215 $ 148.500.000 $ 6.187.500

En la figura 16 muestra el Pareto de las referencias que representa mayores diferencias en términos de costos y por las cuales se generan paradas de máquinas. En el inventario realizando en el mes de diciembre se obtuvo discrepancia en el inventario por faltantes de material, esto debido a los constantes malos conteos, mal identificación del material y por la falta de controles al momento de realizar recepción y configuraciones de pallet, además de la perdida de información por la poca capacidad de la red inalámbrica.

42077312 LAM PRIM TOA HUM HUGGI ACT FR X48 ZAS V3.

42103456 LAM PRIM TOA HUM HUG ONE&DONEX48 V6 63U.

42102271ETIQUETA TOA HUM ACTIVE FRESH VD.

42073585 BSP TOA HUM HUG ACT ZASX160 V2P 73U.

42079095 CAJ TOA HUM HUG O& BOX8X64 460X295X230RH.

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Figura 15: Costos más representativos por material con diferencia en inventario

El ajuste al inventario por la pérdida de materiales fue $ 84.227.681,24 de 322 referencias en revisión 55 tuvieron diferencia de inventario con un IRA del 82% , los cuales han venido afectando proporcionalmente el nivel de servicio de despacho a planta al igual como aumentando las paradas de las maquinas lo cual trae un efecto negativo en la rentabilidad de la empresa, de acuerdo a esto se tomaron varios estudios y mejoras de los procesos para lograr mejorar dicha rentabilidad y mejorar el nivel de servicio de entrega a planta como también mejorando la confiabilidad de los inventario dentro de la bodega de empaques. Mientras que dicho ejercicio 1 semestre después, con las mejoras y controles propuestos arrojó un ajuste de Inventario de 10 unidades. Lo anterior representó una reducción de pérdidas de Inventario por $ 78.783.981,24 con respecto a la cifra de 6 meses inmediatamente anterior y un asertividad del 97% del inventario.

Teniendo en cuenta la tabla N° 18 se pudo obtener el costo por hora perdida para cada una de las maquinas ya que en la empresa objetivo de estudio se manejan turnos de 24 horas el resultado que nos arrojó para la maquina 203 el costo por hora perdida de $ 148.958, para la maquina 215 un costo por hora perdida $ 257.812,50.

Como se puede observar en la tabla 19 se muestra el historial de parada de máquinas, se evidencia 4 paradas en el mes de julio a razón de faltantes de materiales los cuales incurrieron en pérdidas en términos de costo por tener maquinas detenidas, los costó mensuales hacienden $ 19.496.354, los cuales fueron causado por faltante de material y malas administración de los inventarios de las referencias de la figura 16 ya que presentaba discrepancia en cuanto a lo físico Vs sistema.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

$ -

$ 5.000.000,00

$ 10.000.000,00

$ 15.000.000,00

$ 20.000.000,00

$ 25.000.000,00

valo

r d

e la

dif

ere

nci

a

codigo material

Valor Diferencia acumulado

93

Tabla 20. Número de paradas de máquinas en el mes

FECHA 17 de julio de

2019 23 de julio de

2019 27 de julio de

2019 31 de julio

de 2019

Veces 1 MAQ 203 2 MAQ 215 3 MAQ 203 4 MAQ 215

TIEMPO DETENIDAS/HO

RAS

6 5 7 7 8 8 9 8

14 7 9 10

TOTAL HORAS 28 20 25 25 TOTAL

PERDIDA AL MES

PERDIDA COSTO $ 4.170.833 $ 5.156.250 $ 3.723.958 $ 6.445.313 $ 19.496.354

Con la elaboración del modelo de simulación del estado actual y mejorado se consiguieron analizar i) comportamiento del despacho hacia planta, ii) comportamiento de la mercancía que suministra y almacena la empresa, iii) porcentaje de utilización de los 3 auxiliares de bodega que desempeñan turnos de 6 a 2 y de 2 a 10 pm iv) y la administración de los inventarios.

En los procesos mejorados de recepción-almacenamiento, despacho y toma de inventarios se puede evidenciar mayores control dentro de la bodega de empaques en el cual se pueden disminuir costos y mejorar la rentabilidad en la compañía, como se puede observar en la tabla 19 para la empresa y para la bodega no es rentable tener maquinas paradas y tener tanta diferencias inventarios por lo cual para la bodega de empaques y el área de logística es importante que los proceso de abastecimiento estén de una manera controlado y con un mejoramiento continuo lo cual ayuda a que las demás áreas de la compañía tenga un normal desarrollo sus actividades como es el caso de planta.

Con el modelo propuesto se puede disminuir proporcionalmente las paradas de máquinas, la perdida de materiales, los costos de almacenamiento y reposición. como también ayuda mejorar la articulación entre la gestión y la operación de la bodega de empaques donde aumenta la confiabilidad de los inventarios, la rentabilidad de la producción, las ventas, logrando así tener una buena coordinación en el uso del sistema de información ya que con la capacidad red inalámbrica propuesta se tiene que el flujo de material e información pueda ser más veraz y eficaz lo que se logra con esto es que la información del sistema sea correcta disminuyendo así el error en los registro de información.

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Adicional a esto puede que en la simulación de mejoras propuesta como es el caso de toma de inventarios, recepción y almacenamiento, estos sean afectado por la cantidad de tiempo que se incurre en la toma de inventario y por la cantidad de órdenes de compras a recepcionar en el mes, todo esto tiene un beneficios ya que todos estos nuevos mecanismo de control reducen sustancialmente los costó y la perdida de material en la empresa objetivo de estudio, como también ayuda a que esta tenga una mejora rentabilidad reduciendo los tiempos de operación de despachos, la inexactitud de la información y disponibilidad de la misma para una mejor y ágil toma de decisiones.

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12. CONCLUSIONES

El presente trabajo se habría planteado la meta de diseñar un modelo logístico que sincronice los flujos de productos e información entre el área de producción y el área de inventario de empaques de una empresa del sector industrial en su unidad estratégica de negocio de productos higiénicos. Luego de su finalización es posible presentar algunas conclusiones a partir del establecimiento de las metas específicas de investigación.

En lo que respecta al diagnóstico del estado actual del flujo de producto e información en el área de empaques, si fue posible establecer las diferencias entre las buenas prácticas teóricas y la ejecución real del sistema luego del levantamiento de información, basados en entrevistas, análisis del estado del arte y recolección de datos del comportamiento de los materiales en 6 meses de operación. Por lo cual, se presenta una caracterización de cada uno de los procesos de compras, recepción y almacenamiento, materia prima, toma de inventarios y flujo de información.

En cuanto al flujo de producto e información en la empresa, se efectuó un análisis de las principales técnicas utilizadas por los autores, logrando identificar diferentes propuestas, donde el modelado de procesos se destaca como la más recomendada por la literatura y se escoge para el levantamiento de los diagramas de flujo.

En cuanto al establecimiento de los parámetros del funcionamiento de la operación al interior del almacén, se realizó una segmentación del inventario de material de empaque de acuerdo a clasificación ABC, que permitió reconocer que el inventario actual consta de 237 ítems con una totalidad de unidades de 13.854.088 y un inventario con un valor total del $ 1.944.998.203. Se concluyó que el 20% de los materiales que equivalen a 58 referencias representan el 80% del inventario en la bodega con un valor $1.569.394.553. Luego de este análisis se realizó la identificación de los principales problemas inmersos en los procesos logísticos actuales y a partir de estos se realizó un plan de mejoramiento en el flujo de información y control de los inventarios.

A modo general, es posible concluir que las técnicas de evaluación de mejoramiento para los flujos de materiales e información en los procesos de la bodega de empaques, recepción, almacenamiento y despacho de materias primas en la empresa del sector industrial de higiénicos, se debe realizar un diagnóstico, evaluación y mejora de los procesos con el fin de realizar mejoras en la gestión de inventarios.

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El tipo de investigación fue de tipo descriptivo, que consistió en conocer las situaciones y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades o procesos; por lo cual se obtuvieron las siguientes conclusiones:

Se seleccionaron diferentes metodologías para la evaluación y diagnóstico de los procesos y operaciones logísticas de recepción, almacenamiento y despacho de materia prima hacia las diferentes áreas de la compañía, lo cual permitió el desarrollo de la etapa inicial del proyecto que se apoyó en diagnosticar el estado actual de la empresa y que fue la base para el planteamiento y diseño de la propuesta de mejoramiento.

La investigación se desarrolló en cuatro etapas que permitieron recopilar información, diagnosticar el estado actual de los procesos de recepción, almacenamiento, despacho, el flujo de la información y materiales en la bodega de empaque e identificar los procesos más notables sobre los cuales se podrían aplicar mejoras y simular el estado futuro de las operaciones logística.

El estudio de la literatura sobre los procesos y operaciones logísticos de recepción, almacenamiento, despacho y el flujo de materiales e información deja una perspectiva de cuán importante es para los diferentes autores la realización del diagnóstico de la situación actual de las empresas, utilizando como principales instrumentos la evaluación de la capacidad inalámbrica, capacidad de almacenamiento, mapeo de procesos, evaluación de costos, entre otras.

La simulación como soporte al diagnóstico es una técnica muy importante ya que permite crear modelos que se asimilen a la realidad y realizar diferentes propuestas de manera virtual sin necesidad de aplicarlo en la vida real, lo que disminuye los costos de implementaciones en el mejoramiento de los diferentes procesos de cada compañía.

La caracterización de la situación actual de los procesos y operaciones logísticas de mediante la metodología BMPN, permitió explorar los flujos de información y materiales, entradas y salidas del sistema, así como también los elementos de apoyo o restricciones que influyen en la operación logística. Con la construcción de este modelo se buscó mejorar la visibilidad de los procesos y operaciones logísticas de almacenamiento y despacho mediante la integración de los elementos involucrados, para optimizar la selección de propuestas y tener mayor control sobre las variables de los procesos.

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Con el modelo propuesto de recepción-almacenamiento, despacho y toma de inventarios, se puede disminuir proporcionalmente las paradas de máquinas que representan al día de hoy el 20% de la operación en el mes en la planta de producción, como también logro aumentar la confiabilidad y asertividad de los inventarios pasando de un 82% de confiabilidad a un 97% lo cual represento una reducción de pérdidas de Inventario por $ 78.783.981,24 con respecto a la cifra de 6 meses inmediatamente anterior.

En los procesos mejorados se puede evidenciar mayores control dentro de la bodega de empaque donde ayuda a mejorar la articulación entre la gestión y la operación de la bodega de empaques aumenta el nivel del servicio y la capacidad de respuesta a planta pasando de un 81% a un 100%, todas estas propuesta de mejoramiento ayudan a mejorar la rentabilidad de la compañía y disminuir sus pérdidas que a hoy ascienden en $103.724.035. Esto se logra teniendo una buena coordinación en el uso del sistema de información ya que con la capacidad red inalámbrica propuesta se tiene que el flujo de material e información pueda ser más veraz y eficaz disminuyendo así el error en los registro de información.

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13. RECOMENDACIONES

Para implementar este nuevo modelo logístico en la bodega de empaques se sugiere iniciar con la gestión de inventario y evaluación del nivel de servicio.

Realizar una actualización de los procedimientos que se desarrollan al interior de la bodega de empaques y una inversión en herramientas tecnológicas.

De acuerdo a las políticas de la compañía, no tienen disponible la captura de datos por lote en la hand held, esta captura por lote sería una herramienta o una forma de minimizar la pérdida de información en el sistema. Y en una eventual caída de la red, facilitaría la digitalización centralizada de grandes volúmenes de información para compartir y archivar.

Realizar la inversión de nuevos Access Point para lograr mayor cobertura al interior de la bodega de empaques y limitar el acceso a usuarios a la red de logística y distribución.

Generar reportes inteligentes de órdenes de distribución donde avisen al coordinador y auxiliar logísticos faltantes de material.

Incluir el formato de descargue de material en el sistema de gestión de calidad, el cual entra hacer parte del proceso de recepción y almacenamiento.

Generar un indicador de rechazos de materiales por proveedor, de acuerdo a esto se pueden tomar decisiones y acciones correctivas.

Capacitar debidamente al personal logístico encargado de los procesos de abastecimiento y en temas en administración de los recursos.

Con el propósito de mejorar aún más la operación, se le propone a la compañía que implemente un programa de Proveedores-Aliados donde logre que todo material entregado a planta llegue identificado con su código de barras por unidad de embalaje. Con esto se lograría que al momento del descargue de un contenedor y despachos utilizando el módulo correspondiente del sistema de información se capturen las cantidades y referencias correspondiente por estiba y su unidad de embalaje.

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104

ANEXOS

Anexo A. Entrevistas de caracterización de los procesos

Objetivo: Realizar un diagnóstico del desempeño y conocimiento logístico de la E.O.E, que permita proponer un Modelo de Gestión Logística para aumentar la confiabilidad en el manejo de sus inventarios.

Agradecemos su participación en este ejercicio y el esfuerzo en reportar los datos con alta confiabilidad.

Caracterización general

¿Cuál es su nombre? Ángela Tamayo

¿A qué dependencia de la empresa corresponde? Planeación y control de la producción

¿Conoce Cuéntenos que labor realiza en la empresa? coordinar la compra e insumos de la empresa. inspección de la producción

¿Tiene algún tipo de contacto en su labor con inventarios de material de empaque para la unidad de higiénicos? Si

Preguntas relacionadas con actividades primarias

¿Tiene que ver usted con el proceso productivo de material de empaque para la unidad de higiénicos?

para el material de empaque no. debido a que este material es suministrado directamente por un proveedor certificado

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Quien y/o como se determina la necesidad de producción de dichos materiales?

es una decisión interdisciplinar. de acuerdo a la estimación de producción de las cantidades y las estimaciones del área comercial. el jefe de planeación determina las cantidades requeridas.

¿Qué detalles respecto a logística están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

el tiempo. el lead time de cada material.

105

Preguntas relacionadas con actividades de soporte

¿Podría describir usted que recurso humano está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

operarios, supervisores y jefes de área de material de empaque

¿Podría describir usted que recurso tecnológico está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Intente describir por separado herramientas de telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación.

RFID para el material

¿Podría describir usted que proveedores están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

Plásticos del Valle. Cartón Colombia

Podría describir usted quien y/o como se ejecuta la compra de dichos materiales? Por el área de compras

Caracterización general

¿Cuál es su nombre? Jenny marcela Rodríguez

¿A qué dependencia de la empresa corresponde? Producción

¿Cuéntenos que labor realiza en la empresa? jefe de programación y control

¿Tiene algún tipo de contacto en su labor con inventarios de material de empaque para la unidad de higiénicos?

si, en el proceso de producción solicitudes Inter almacén de MP para cumplimiento de programas

Preguntas relacionadas con actividades primarias

¿Tiene que ver usted con el proceso productivo de material de empaque para la unidad de higiénicos?

para el material de empaque no. debido a que este material es suministrado directamente por un proveedor certificado

106

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

sistema de producción continuo por familias y características de los productos

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Quien y/o como se determina la necesidad de producción de dichos materiales?

por medio de un software que determina por medio de FCS solución diseñada para planificar de manera eficiente las actividades de producción y distribuir óptimamente la carga de trabajo entre los recursos con capacidad disponible e históricos y proyección de ventas de los requerimientos por mes.

¿Qué detalles respecto a logística están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

solicitud de órdenes de distribución para abastecimiento de las líneas de producción

Preguntas relacionadas con actividades de soporte

¿Podría describir usted que recurso humano está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

operarios, supervisores y jefes de área de material de empaque, mecánicos tipo A, coordinadores.

¿Podría describir usted que recurso tecnológico está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Intente describir por separado herramientas de telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación.

maquinas FLOWPACK, ETIQUETADORAS, MAQUINA DE ZEBRA, COMPUTADORES, RFID para el material, SOFTWARE ERP

¿Podría describir usted que proveedores están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

plásticos del valle, cartón Colombia, cartones América, papelsa etc.

Podría describir usted quien y/o como se ejecuta la compra de dichos materiales?

por medio del departamento de compras por medio de corridas de MRP

Caracterización general

107

¿Cuál es su nombre? Andrés Fernando tegua

¿A qué dependencia de la empresa corresponde? PLANEACION

¿Cuéntenos que labor realiza en la empresa? Análisis de forecast, MRP, Inventario, seguimiento al cumplimiento de actividades y procesos

¿Tiene algún tipo de contacto en su labor con inventarios de material de empaque para la unidad de higiénicos? Si, análisis y control de inventario

Preguntas relacionadas con actividades primarias

¿Tiene que ver usted con el proceso productivo de material de empaque para la unidad de higiénicos? NO

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

con base en el FORESCAST de ventas se realiza la planeación de producción y se generan requerimientos de compras de insumo de material de empaques

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Quien y/o como se determina la necesidad de producción de dichos materiales?

quien? PLANEACION, SE DETERMIAN CON BASE A LO REQUERIMEINTOS DE PROCUCCION O MRP

¿Qué detalles respecto a logística están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

Compras y abastecimiento, recepción, almacenamiento, entrega a producción

Preguntas relacionadas con actividades de soporte

¿Podría describir usted que recurso humano está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

operarios logística administrativos logísticos. supervisores y jefes de área de material de empaque

108

¿Podría describir usted que recurso tecnológico está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Intente describir por separado herramientas de telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación.

maquinas FLOWPACK, ETIQUETADORAS, MAQUINA DE ZEBRA, COMPUTADORES, RFID para el material, SOFTWARE erp, selladora

¿Podría describir usted que proveedores están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

proveedores locales, nacionales e internacionales

Podría describir usted quien y/o como se ejecuta la compra de dichos materiales?

área de compras/ cotizaciones, muestras de MP/ compras al por mayor/ afinación con proveedor/ producción costo de insumo

Caracterización general

¿Cuál es su nombre? María Alejandra González

¿A qué dependencia de la empresa corresponde? Dirección de operaciones - Área de producción

¿Cuéntenos que labor realiza en la empresa? Coordinación de producción

¿Tiene algún tipo de contacto en su labor con inventarios de material de empaque para la unidad de higiénicos?

Si, recepción, almacenamiento, administración y control de inventarios de material de empaque

Preguntas relacionadas con actividades primarias

¿Tiene que ver usted con el proceso productivo de material de empaque para la unidad de higiénicos? No

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

Se tiene en cuenta el promedio de ventas por mes vs el stock mínimo (según consumos y espacio en la bodega)

109

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Quien y/o como se determina la necesidad de producción de dichos materiales?

Se tiene en cuenta el promedio de ventas por mes vs el stock mínimo (según consumos y espacio en la bodega). El área responsable de realizar las órdenes de compra del material de empaque es la coordinación de compras

¿Qué detalles respecto a logística están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

Programación y recepción de proveedores

Preguntas relacionadas con actividades de soporte

¿Podría describir usted que recurso humano está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

Auxiliares de producción, supervisores, analistas y coordinadores de producción Áreas soportes: Calidad y mantenimiento

¿Podría describir usted que recurso tecnológico está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Intente describir por separado herramientas de telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación.

ERP (Siesa), Multicabezal dosificadora automática, maquina video Jet

¿Podría describir usted que proveedores están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

Propac, Alico, Zippol, Districordoba, Tipalma

Podría describir usted quien y/o como se ejecuta la compra de dichos materiales?

La coordinación de compras es la encargada de realizar las ordenes de compras según la necesidad tiendo en cuenta el promedio de ventas por mes vs el stock mínimo (según consumos y espacio en la bodega)

Caracterización general

¿Cuál es su nombre? ERIKA SILVA

110

¿A qué dependencia de la empresa corresponde? Logística y abastecimiento

¿Cuéntenos que labor realiza en la empresa? JEFE de abastecimiento Desarrollo de estrategias para la compra de materiales y suministros

¿Tiene algún tipo de contacto en su labor con inventarios de material de empaque para la unidad de higiénicos?

si tengo contacto compra de materia prima y material de empaques

Preguntas relacionadas con actividades primarias

¿Tiene que ver usted con el proceso productivo de material de empaque para la unidad de higiénicos? No

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

toda planificación viene relacionada con el FORCAST y programación de productos según disponibilidad de MP

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Quien y/o como se determina la necesidad de producción de dichos materiales?

El área de planeación realiza una explosión de materiales y determina que productos debe ir a programación de producción; validando requerimientos de MP

¿Qué detalles respecto a logística están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

el área de logística debe suministrar todos las MP y empaques para abastecimiento y arranque de las líneas de producción

Preguntas relacionadas con actividades de soporte

¿Podría describir usted que recurso humano está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

operarios y coordinadores

111

¿Podría describir usted que recurso tecnológico está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Intente describir por separado herramientas de telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación.

máquinas de procesos productivos (etiquetadora-empaque-encitadora-paletizadora)

¿Podría describir usted que proveedores están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

materia prima (marina Osorio- Vergara Giraldo- cartones América- edygraf-cintaandina-xivapack-discovery)

Podría describir usted quien y/o como se ejecuta la compra de dichos materiales?

el departamento de compras es el encargado de negociar MP y ME. El área de planeación envía mensual MRP con las necesidades para programación de la producción.

Caracterización general

¿Cuál es su nombre? Estefany Balanta ¿A qué dependencia de la empresa corresponde? Logística

¿Cuéntenos que labor realiza en la empresa? volumetría para un proyecto de estandarización en el CEDI

¿Tiene algún tipo de contacto en su labor con inventarios de material de empaque para la unidad de higiénicos?

si, por que al realizar la volumetría tengo contacto directo con todos los materiales de empaques.

Preguntas relacionadas con actividades primarias

¿Tiene que ver usted con el proceso productivo de material de empaque para la unidad de higiénicos? No

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

con base en el FORESCAST de ventas se realiza la planeación de producción

¿Podría usted describir cómo se planifica la producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Quien y/o como se determina la necesidad de producción de dichos materiales?

planeación y esa área la que determina con base a los requerimientos de producción o MRP

¿Qué detalles respecto a logística están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

el área de logística debe suministrar todos las MP que requiera producción por medio de una OD previa registra por el área de producción

Preguntas relacionadas con actividades de soporte

112

¿Podría describir usted que recurso humano está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

operarios, supervisores y jefes de área de material de empaque, mecánicos tipo A, coordinadores, analistas de proceso

¿Podría describir usted que recurso tecnológico está inmerso en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos? Intente describir por separado herramientas de telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación.

pistolas RFID, montacargas, software (SAP & QAD)

¿Podría describir usted que proveedores están inmersos en el proceso de producción de material de empaque para la unidad de higiénicos?

plasticol, indumap, discovery, cartones america, edygraft, espumados, megaflex

Podría describir usted quien y/o como se ejecuta la compra de dichos materiales?

por medio de jefe de abastecimiento por OC y visitas a otro proceso de empresas para compra de material

113

Anexo B. Simulación Procesos Recepción y almacenamiento actual

114

Anexo C. Simulación Proceso Despacho Actual.

115

Anexo D. Diagrama de Flujo de Información.

116

Anexo E. Diagrama del Flujo de materiales actual

117

Anexo F. Simulación proceso recepción y almacenamiento mejorado.

118

Anexo G. Simulación proceso despacho mejorado

119

Anexo H. Diagrama de Proceso de Toma de Inventario Mejorado

120

Anexo I. Acta de Inspección en la recepción de cargas nacionales e importadas.

121

ANEXO J. Procedimiento de recepción.

LOGISTICA Código:

PROCEDIMIENTO RECEPCION E INGRESO DE MATERIALES A QAD

Versión: 01

Página: 121 de 4

1. OBJETIVO

Establecer los mecanismos de manejo y almacenamiento de materias primas, insumos, para Asegurar que los productos y servicios de terceros cumplan los requisitos de calidad; y que además lleguen las cantidades y en el momento oportuno. 2. ALCANCE

Comprende la recepción, almacenamiento, ingreso y traslado de materias primas a la bodega de almacén BMP desde que se recibe en muelles de recepción. 3. RESPONSABLES

CARGOS RESPONSABILIDAD

Jefe de logística Controlar organización y aseo de bodega. Velar por la preservación y recepción del producto

Coordinador De Recepción

coordinar el recibo de materia prima y producto terminado Verificar documentación correspondiente a la entrega. Verificación estado de mercancía y codificación

Inspector De Calidad

Hacer auditoria en bodega de recepción, donde se verifique los requisitos de calidad respecto al plan de control de materiales.

Verificación de la mercancía de la entrega.

Auxiliar Logístico

Disponer físicamente documentación de los proveedores nacionales e importados.

Recibir la materia prima y producto terminado debidamente identificada y estibada

Acondicionar los medios para guardar y localizar el material fácilmente

Entrega de factura al área encargada.

Montacarguista Subir el material de acuerdo a lo establecido

Analista Inventario Ingreso al sistema de Materia prima, producto terminado y

generación de factura Recepción Radicar factura para entrega a costo

122

4. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Nacionales

Ingreso de vehículo a muelle.

Recepción y control de Materia Primas e Insumos.

El auxiliar logístico:

Antes de comenzar con la tarea de recepción se debe verifica tener a mano:

1. Factura de proveedor. 2. Remisión (si lo amerita). 3. Certificado de calidad. 4. Orden de compras OC.

Toda factura de compra nacional el auxiliar logístico debe verificar tener los anteriores ítems descritos. Al momento de la recepción y descargue de la materia prima, insumo y productos RTS se debe verificar contra la factura:

Lo que se descarga e ingresa corresponda con lo que se pidió y este en la factura del proveedor, (referencias y cantidad).

Toda referencia debe venir identificada de acuerdo su unidad de embalaje. Los Envases o embalajes no estén rotos y sus rótulos legibles. Se debe verificar con ayuda del inspector de calidad si existe alguna

anomalía, solo ellos serán los encargados si se acepta o no el material, y se firma la factura.

En caso de que el proveedor no cumpla con alguno de los requisitos (calidad u otro) no se recibe la mercancía y se informa al coordinador correspondiente la novedad.

Una vez aceptada la mercancía se lleva a su depósito correspondiente y se ubica de acuerdo a sus características y lugar asignado, identificado con su hablador (ver formato hablador). Se identifican de manera clara y legible, referencia, cantidad, lote y fecha de recepción.

Una vez recibido y realizado los puntos anteriores, el auxiliar logístico debe entregar la factura física al analista de inventario, personalmente y registrar la factura en la AZ “entrega de factura” que se encuentra ubicada en el puesto del analista.

Para productos RTS se debe pistolear el DUN para cerciorarse de que cuente con los parámetros establecidos en WMS con nomenclatura.

123

NOTA: 1. La factura debe registrar firma de la persona que recibe material y firma

del inspector de calidad.2. Toda factura debe ser entregada en presencia del analista, si la persona

encargada no se encuentra en su momento, no dejar la factura en elpuesto.

Inspector De Calidad:

Revisión de documentación especifica en el certificado de calidad. Verificación de la mercancía de la entrega.

Montacarguista:

Ubica material de acuerdo a tipología ya sea MP y PT (RTS) para este caso se debe generar PUT-AWAY y es esa etiqueta la que dice la ubicación destino

Analista inventario:

Verifica que la factura que este firmada por las personas que interviene en elproceso.

Realiza ingreso del material al sistema. Genera factura de costo. Entrega de factura para radicar.

Recepción:

Radica factura entregada por analista.

IMPORTADOS

Ingreso de vehículo a muelle.

Recepción y control de Materia Primas y RTS

El auxiliar logístico:

Antes de comenzar con la tarea de recepción debe verifica tener a mano:

Facturas de importación o documentos inherentes a este.

El auxiliar logístico apenas tenga la documentación del contenedor, debedirigirse, al analista inventarios, para que dicha persona logre agilizar los

124

trámites de creación de OC, y el auxiliar tenga identificado a que contenedor pertenece los documentos de importación

Se debe tomar una copia de las facturas o packing list. Copias

1. Las facturas originales deben ser entregadas cuando culmine el proceso de descargue al analista de ZONA FRANCA.

2. La copia generada debe ser entregada cuando culmine el proceso de descargue y verificación al analista de inventario.

Al momento de la recepción y descargue de la materia prima y RTS se debe verificar contra la factura:

Lo que se descarga e ingresa corresponda con lo que se pidió y este en la factura del proveedor, (referencias y cantidad).

La mercancía que es importada debe registrarse en el formato (control de descargue de contenedores), diligenciando todos los campos pertinentes a él.

Toda referencia debe venir identificada de acuerdo su unidad de embalaje, si es producto no nacionalizado deben llevar cinta amarrilla.

Los Envases o embalajes no estén rotos y sus rótulos legibles. Se debe verificar con ayuda del inspector de calidad si existe alguna

anomalía, solo ellos serán los encargados si se acepta o no el material, y se firma la factura.

Una vez aceptada la mercancía se descarga y se ubica de acuerdo a sus características y lugar asignado, identificado con su hablador (ver formato hablador). Se identifican de manera clara y legible, referencia, cantidad y fecha de recepción.

Debe tomar registro fotográfico del contenedor y del material descargado, identificándolo por carpetas (número de contenedor). Para los casos de PT (RTS) se debe generar PUT-AWAY.

Se debe Validar el de PUT-AWAY contra físico pallet y referencia.

Una vez recibido y realizado los puntos anteriores, el auxiliar logístico debe entregar la factura física al analista de inventario, personalmente y registrar la factura en la AZ “entrega de factura” que se encuentra ubicada en el puesto del analista.

NOTA:

125

3. La factura importada debe tener adjunto el formato de descargue de contenedores firma de la persona que recibe material, fecha, numero de contenedor.

4. Toda factura debe ser entregada en presencia del analista, si la persona encargada no se encuentra en su momento, no dejar la factura en el puesto.

5. Se debe colocar cinta amarilla a contenedores importados que viene no nacionalizados.

Analista inventario:

Verifica que la factura que este firmada por las personas que interviene en el

proceso. Realiza ingreso del material al sistema. Genera PUT-AWAY Entrega de PUT-AWAY al coordinador de recepción Genera factura de costo.

Coordinador recepción:

Entrega de PUT-AWAY al auxiliar logístico. Montacarguista: Ubica el material de acuerdo a tipología ya sea MP y PT (RTS) para este caso se debe generar PUT-AWAY y es esa etiqueta la que dice la ubicación destino.

Firma: ______________________ Elaboró: Cargo: Analista de inventario Fecha:30/10/2018

Firma: ______________________ Revisó: Cargo: Fecha:

Firma: ______________________ Aprobó: Cargo: Fecha: