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7/30/2019 Corso Di Organizzazione Aziendale

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Corso di

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Programma:

1. Come nasce il problema organizzativo2. Gli attori organizzativi: i soggetti che nellorganizzazione operano come singoli individui ma

anche come gruppi.

3. Lorganizzazione e i suoi ambienti: come interagisce limpresa con lesterno4. Le relazioni: meccanismi con cui si regolano i rapporti allinterno e allesterno dellimpresa.5. Le forme organizzative unitarie e divisionali: possibili configurazioni aziendali6. Le adhocrazie e le forme organizzative ibride: possibili configurazioni aziendali7. Organizzare il lavoro delle persone: gestione delle risorse umane (punti di contatto con il

diritto di lavoro nonostante affronti temi gestionali pi che giuridici).

Introduzione:

Lorganizzazione aziendale una disciplina che diviene autonoma nel secolo scorso ed ha origineda due radici differenti quali:

leconomia politica (e in particolare nella microeconomia neoclassica): che pur occupandosidelle imprese e della loro organizzazione, (meglio nota come teoria dellimpresa), nondisponeva di una teoria vera e propria dellorganizzazione (per lappunto teoriadellorganizzazione). La microeconomia neoclassica si occupa tuttoggi dellimpresa come unafunzione della produzione nella quale si cercano le tecniche efficienti ma non ci si pone alcunproblema di tipo organizzativo (lorganizzazione come dato esogeno nella microeconomia).

Studi di natura igegneristica: tecniche e approcci matematici applicati allorganizzazione dellavoro cercando modalit per migliorare sostanzialmente lefficienza del lavoro. Lefficienza

una generica misura di prestazioni che pu essere applicata a differenti aree aziendali definitedal rapporto input / output (applicata alla finanza, alla produzione, al lavoro ecc).

Queste due radici sono state linput di partenza dellorganizzazione aziendale dalle quali poi si nettamente distinta per esser definitivamente influenzata dalla filosofia,psicologia e sociologia..

Lorganizzazione ha molteplici definizioni e ogni definizione pu essere tanto giusta quantosbagliata in quanto ogni definizione enfatizza aspetti diversi(una mette in risalto un aspettopiuttosto che un altro). La pi generale tra tutte queste possibili definizioni quella che sostieneche lorganizzazione un insieme di risorse tecniche,umane,finanziere e un insieme di processi voltiad un fine comune.

N.B.se il fine di unorganizzazione economico si parla di impresa.


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Da tale definizione si pu poi ricavare che lorganizzazione in primis pu essere considerata comeun sub sistema di un pi ampio sistema sociale ed economico che lo comprende ed a sua voltacomposto da altri sistemi.Lorganizzazione pu essere intesa come struttura. Per struttura si intende proprio laconfigurazione utilizzata per dare ordine alle relazioni tra le componenti di unazienda; un

cambiamento di struttura si ha non solo quando cambio la configurazione ma anche quandocambio le componenti che poi vanno a relazionarsi.Lorganizzazione anche unattivit specifica del pi generale governo di unazienda (specificaattivit = il fare); questo ci permette di capire anche il rapporto tra i due diversi insegnamenti(economia e gestione delle imprese e organizzazione aziendale) dove lorganizzazione aziendale una parte delleconomia e gestione delle imprese.Lorganizzazione come componente individuale ovvero luomo, lindividuo, e quindi le risorseumane.

COME NASCE IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO

Lorganizzazione nasce per effetto della divisione del lavoro che crea attivit specializzate c he sisono dimostrate pi produttive delle attivit generali;questa divisione fa aumentare lefficienzaproduttiva.

Divisione: come dividere il lavoro (quante fasi). Specializzazione: quale fase assegnare e a chi assegnarla. Coordinamento: problema organizzativo per eccellenza che consiste nel ricondurre ad unit

le attivit specializzate e le varie fasi.La divisione del lavoro e lorganizzazione nascono con la rivoluzione industriale e vanno asoppiantare le forme artigianali. Le diverse soluzioni organizzative differiscono tra loro per ilmodo in cui realizzano il coordinamento.

La divisione del lavoro in attivit specializzate comporta tre tipi di economia: economie di specializzazione: derivano dal fatto di dedicare ciascuna risorsa (umana o

materiale che sia), ad una specifica attivit,realizza la stessa attivit in modo pi veloce

economie di apprendimento: loperatore concentrandosi solo su una gamma di attivit riesce aconoscerle meglio e attraverso lapprendimento modifica il modo di svolgere una specificaattivit in senso migliorativo. Un concetto analogo a quello delle economie di apprendimento quello di effetto-esperienza, ovvero con il passare del tempo si beneficia dellesperienza legataallo svolgimento dellattivit.

economie di scala: le risorse specializzate possono assumere dimensioni crescenti nel tempo, ilche pu portare a economie di scala o ad una riduzione dei costi medi unitari di produzione nel

lungo periodo. Pi precisamente le economie di scala si verificano quando in corrispondenzadellincremento delle dimensioni aziendali (gli impianti), laumento della quantit prodotta evenduta pi che proporzionale rispetto allaumento di costo connesso allincremento dimensionale; (il costo marginale laumento di costo che si sopporta quando la produttivitincrementa di una unit mentre il costo unitario il costo medio di ogni singola unit prodotta.Detto questo si hanno economie di scala quando il costo marginale minore del costo unitarioe conseguentemente una unit in pi di prodotto fa diminuire a sua volta lo stesso costomedio della produzione nel lungo periodo).

Queste attivit che sono state suddivise portano allesigenza di un coordinamento che stato

definito come la regolazione efficace delle interdipendenze tra tutte le attivit specializzate in cui stato suddiviso il lavoro.


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Il coordinamento pu essere organizzato secondo molteplici forme tra le quali assumono maggiorrilievo:

il mercato: una forma di coordinamento nel senso che tramite il meccanismo dei prezzi oscambio basato sul prezzo, coordina lattivit di tanti attori specializzati ciascuno in altreattivit (teoria di A. Smith).

le gerarchie: in questo caso non vi una mano invisibile del mercato che garantisce ilcoordinamento attraverso lo scambio in cui si necessita della sola informazione -prezzo, matutto viene coordinato da un soggetto posto allapice della gerarchia piramidale e che coordinatutte le attivit specializzate legate ad unorganizzazione.

convenzioni: insieme di regole e comportamenti accettati da una determinata comunit. forme ibride: la normalit sta nel fatto che, qualunque sia lattivit di produzione, non c tra

coloro che svolgono le varie fasi un solo meccanismo di coordinamento, in quanto non esistesolo mercato o solo gerarchia ma un mix tra questi.

Lattivit di coordinamento pu svolgere due ruoli principali allinterno di unorganizzazione:

un ruolo procedurale: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza (tecnologia) sono dei datiesogeni e quindi si porr solo un problema di stabilire i passaggi per lo svolgimento dellediverse attivit.

ruolo esplorativo: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza non sono dei dati esogeni allorain questo caso lattivit organizzativa risulter pi ampia e sperimentale; si effettuer unaricerca per fissare gli obiettivi e le tecnologie da utilizzare con un impiego maggiore di risorsein termini monetari e di tempo.

Gli obiettivi e la conoscenza evidenziano nel campo delle imprese cosa produrre e comeprodurre, il che ci porta a trattare della relazione esistente tra strategia aziendale e struttura

organizzativa.Per strategia si intende definire gli obiettivi di produzione e vendita (cosa e dove) mentre lastruttura si occupa di come realizzare il prodotto deciso dalla strategia;questi due concetti sono inrelazione tra loro e in particolare pu avvenire che la strategia determini la struttura : structurefollow strategy (chandler) o la struttura segue la strategia; in tal caso si determina prima lastrategia e poi si adegua la struttura in relazione a quella che la strategia da seguire in unarelazione semplice e lineare. Questa relazione lineare rimane valida finch opera in un contestostabile; se invece si opera in un contesto economico fortemente variabile si ha una relazione diinterdipendenza dovuto al fatto che adeguare la struttura alla strategia richiede tempo e quindi, lastrategia influenza la struttura, la struttura influenza la strategia, ed entrambe sono influenzate dai

cambiamenti ambientali con un approccio pi adeguato a descrivere la realt dei fatti.Lorganizzazione inoltre un sistema che, come gi abbiamo detto, apprende e risente dellavolont di una pluralit di soggetti interni ed esterni; la nozione stessa di strategia legata allalibert decisionale e quindi questo sottolinea laspetto creativo di tutti gli attori esterni ed internilegati allimpresa, i quali imparano dai risultati passati dellimpresa in una relazione evolutiva.

I punti cardine per lo studio dellorganizzazione aziendale sono 3:

attori intesi sia come singoli individui, sia come gruppi di individui relazioni che intercorrono tra gli individui, e tra ambiente e individui ambienteche circonda unorganizzazione esternamente

Esistono vari approcci per lo studio dellorganizzazione e in particolare questi approcci sifocalizzano su tre aspetti:


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soggetti sistemi popolazioni

I soggetti: il soggetto dotato di una propria razionalit e le teorie che focalizzano lattenzione su

tale componente dellorganizzazione vanno ad indagare come il soggetto si comporta nelle suedinamiche decisionali e perch pone in essere determinati comportamenti. Lindividuo pu esserevisto in una duplice veste infatti pu essere considerato sia interno che esterno allorganizzazione.Le principali teorie che si focalizzano sui soggetti sono:

1. teorie classiche2. teoria dellintersoggettivit3. teoria delle decisioni4. teoria degli stakeholder5. teorie motivazionali6. teorie fenomenologiche

La prima classe di teorie esaminate quella delle teorie classiche dellorganizzazione:nascono inun periodo in cui la domanda rigida e la produzione di massa.Secondo tale teoria lorganizzazione un mezzo che viene plasmato dai fini di chi detiene ilcomando. Questi opera secondo un principio di razionalit che risponde al criterio efficientisticodel minimo mezzo e trascura ogni altra considerazione di tipo culturale che possa interferire conlobbiettivo di massimizzazione del risultato;quindi lindividuo che fa parte dellorganizzazione fondamentale per raggiungere lobbiettivo ma un mero esecutore dei comandi che gli vengonoimpartiti,non si considera affatto la sua discrezionalit,individualit,personalit.I principali autori di tale teoria sono Taylor e Feyol; questultimo formula delle teorie in linea con la

visione taylorista, ma incentrando la sua attenzione sui principi di amministrazione aziendale equindi sul top management. Questi due autori ci forniscono le informazioni tecniche per migliorarelefficienza; il problema organizzativo si basa sullindividuazione della tecnica pi adatta e nelmiglioramento di tale tecnica, eliminando sostanzialmente la discrezionalit e la creativitindividuale. Taylor in particolare applicher questi metodi nelle fabbriche di Ford (da qui nasce ilconcetto di Taylorismo e Fordismo) elaborando il c.d. postulato della one best way: esiste unasola via ottimale (ottimale in senso assoluto). Il limite di questa teoria intrinseca al postulatostesso in quanto non possibile pensare che esista una sola via ottimale senza tenere conto delcontesto in cui si opera; il contesto (o ambiente) proprio lelemento da cui il Taylorismoprescinde totalmente essendo tutta focalizzata sul soggetto e su unottica deterministica.

Teorie dellintersoggettivit:sono definite teorie dellintersoggettivit in quanto sono focalizzateancora sui soggetti ma si lascia pi spazio alla discrezionalit dellindividuo considerando anche lepossibili interazione tra soggetti :cio lorganizzazione e il comportamento organizzativo nondipende da quello che decide un soggetto come nel taylorismo puro, ma dipende dalla interazionetra soggetti:ora si inizia a considerare linterdipendenza tra gli obbiettivi dei singoli individuidellorganizzazione e gli obbiettivi dellorganizzazione stessa.

Le teorie delle decisioni, si focalizzano sul soggetto inteso come individuo,il soggetto pi umano.Tale visione deriva soprattutto dalla concezione di razionalit limitata introdotto da Simon:lessere

umano dotato non di una razionalit assoluta, ma di una razionalit limitata in quanto nonconosce con completezza tutte le alternative di scelta, le possibilit tecniche e le conseguenzedovute alle alternative.


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Lorganizzazione ora viene studiata attraverso i processi decisionali che spingono lindividuo adorganizzarsi e a comportarsi in determinati modi e quindi a prendere determinate decisioni. Siarrivato poi a concludere che le decisioni possibili sono di due tipi:

programmabili:ossia comportamenti prevedibili che non implicano scelte per il soggetto che leprende

non programmabili :comportamenti non prevedibili e quindi che implicano una scelta tra qualiattuare

Teoria degli stakeholders: gli stakeholders sono i portatori di interessi, ed un concettocontrapposto al concetto di stokeholder o shareholder cio portatore dellazione o investitore atitolo di capitale proprio.Lo stakeholder (clienti, banche, dipendenti, fornitori), per essere definito come tale deve s essereportatore di interessi, ma deve anche influenzare lorganizzazione. La teoria degli stakeholders,similmente alla teoria delle decisioni, vede nellorganizzazione e nel comportamento organizzativoil risultato dellinterazione di pi soggetti.

Gli stakeholders cos astrattamente individuati possiamo classificarli in due modi:1. stakeholders rilevanti o primari: pi interessi ma soprattutto pi influenza2. stakeholders poco rilevanti o secondari: al contrario non esercitano una forte influenza

Chi prende le decisioni nellimpresa deve tener conto di tutte queste relazioni pi o meno influentie degli interessi di tutti questi soggetti;un criterio che spesso viene dimenticato quando si tieneconto dei decisori che nellorganizzazione prendono le decisioni, il criterio dellurgenza: ilcomportamento organizzativo frutto delle volont di tutti gli stakeholders, per chi decide tieneconto dellurgenza che qualifica linteresse dei vari stakeholders.

Le teorie motivazionali:le teorie motivazionali si focalizzano sulla motivazione dei soggetti chepartecipano allorganizzazione,e quindi studiano la motivazione sul lavoro, la motivazione apartecipare,e sono teorie che guardano da vicino allequilibrio organizzativo dellimpresa ossiaallequilibrio tra incentivi che i partecipanti hanno a partecipare allimpresa, e i contributi chederivano dalla loro partecipazione.Inoltre studiano le condizioni di lavoro e come lambiente di lavoro influenza lefficienzaproduttiva del lavoro.Uno degli autori principali di queste teorie Helton Mayo, il quale fond una corrente di pensieroo scuola delle relazioni umane. proprio con Mayo, a met del 900, che si iniziano a fareesperimenti nelle fabbriche sulle condizioni di lavoro (ad esempio come influiva lintensit

luminosa sulla produttivit).Altro autore a sostegno di tale teoria Maslow che individua una scala di bisogni che vengonosoddisfatti tramite lattivit lavorativa e quindi che la qualit del lavoro nellorganizzazionedipende molto dalle condizioni personali di ogni singolo lavoratore.

Le teorie fenomenologiche: sono teorie che guardano alla organizzazione con un approcciorelativistico ovvero non attribuiscono unautonoma esistenza allorganizzazione nel senso chelorganizzazione non esiste a prescindere dallesistenza dei soggetti e dal modo in cui essi lapercepiscono; lorganizzazione secondo le teorie fenomenologiche non reificata (da res = cosa)ma solo ci che viene percepito da chi la compone e ciascuno attribuisce un significato

allorganizzazione attraverso il suo comportamento. Questo tipo di teorie sono meramentedescrittive senza dare alcuna indicazione prescrittivi ossia non viene data informazione alcuna


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circa come svolgere lattivit nellorganizzazione,come cambiare lorganizzazione, comemodificare, perch fare delle scelte piuttosto che altre.Lunico autore che elabora delle teorie fenomenologiche dando anche un risvolto prescrittivo Karl Weick, prescrivendo il concetto di enactment, o attivazione dellambiente. Le imprese,secondo Weick, vivono in un contesto non oggettivamente esistente, e ciascuna impresa tende ad

attivare e a costruire il proprio ambiente (limpresa non nellambiente ma se lo crea). Il managerassume il ruolo non solo di organizzatore dellimpresa, ma addirittura di creatore dellambiente.Un spiegazione delle teorie fenomenologiche si ha nel caso Three Miles Island (centralenucleare): in tale caso si presenta una situazione di incapacit di interpretare ci che stavasuccedendo realmente in quanto gli operatori si fidavano troppo di quello che dicevano i sistemi dicontrollo della centrale. Secondo le teorie fenomenologiche infatti,il comportamento assuntodallorganizzazione non dipende dai fatti oggettivi ma dalle percezioni che gli individui hanno diquel fatto; ogni evento unico ed irripetibile e non si in grado di costruire regole precise sullabase di tali eventi, ma si agisce secondo quella che Weick definisce sense making.

Sistema: in primis i sistemi sono entit organizzate che tendono a mantenere un propria formainvariata nel tempo. Tali entit derivano dalle interazioni tra individui ma gli approcci che sifocalizzano sui sistemi guardano allorganizzazione come un qualcosa di autonomo rispetto agliindividui che la compongono. vero che i soggetti danno vita allorganizzazione, ma poilorganizzazione continua il suo percorso a prescindere dai soggetti che lhanno creata;tra le teorieche considerano per lappunto lorganizzazione come un sistema autonomo vi :

teoria del funzionalismo teoria del neoistituzionalismo teoria delle contingenze teoria dei costi di transazione teoria della dipendenza delle risorseLa teoria del funzionalismo:deve la sua nascita e il suo sviluppo al sociologo positivistaE.Durkeim;semplicemente si basa sullanalogia che intercorre tra lorganizzazione e il sistemavivente (organico);lorganizzazione, al pari dellessere vivente, composta di organi che svolgonodeterminate funzioni (da qui funzionalismo); lorganizzazione in s svolge una funzione nellambitodel pi vasto sistema sociale. Come i sistemi viventi lorganizzazione tende allequilibrio dettoomeostasi, fondato sul principio dei meccanismi di autoregolazione.

Teoria del neoistituzionalismo:il neoistituzionalismo,come tutte le teorie focalizzate sui sistemi,

pone lattenzione sullimpresa o sullorganizzazione come entit reificata, ovvero come entitautonoma che vive di vita propria seppur formata e dipendente dagli individui che la compongono.La parola neoistituzionalismo deriva dalla parola istituzione, diverso dal concetto di istituzioneinteso nellaccezione pi comune del termine di organo istituito che detta regole, bensistituzione nel senso di struttura (non solo organizzativa) cognitiva, normativa e di regolazione chefornisce stabilit e significato al comportamento individuale e organizzativo.Per struttura cognitiva si intende un punto di riferimento attraverso il quale possibile inquadrareuna certa situazione; in particolare si fa riferimento al frame (o quadro), quale potrebbe esseread esempio la lingua.Per struttura normativa invece si intendono le regole e le leggi che consentono di distinguere i

comportamenti appropriati da quelli non appropriati.


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Il comportamento dellorganizzazione , per il neoistituzionalismo, il frutto di pressioni esternedelle istituzioni esistenti (unorganizzazione compie degli atti in conseguenza alle pressioni chericeve esternamente).Se il comportamento delle organizzazioni frutto di coercizioni esterne, si deduce facilmente chenon c spazio per la discrezionalit individuale e quindi si viene a creare una nuova condizione

detta isomorfismo.Lisomorfismo un concetto che stato coniato da due autori, Meyer e Rowan, che insieme adaltri due autori quali Powell e Di Maggio, descrivono i processi per i quali le unit (intese sia comeorganizzazioni che come semplici individui), tendono ad assomigliarsi tra di loro proprio in virt diqueste pressioni esterne che operano come una standardizzazione. Nellapproccio possibilisticoinvece ritroviamo la teoria delle contingenze, dei costi di transazione (o new istitutionaleconomics), e della dipendenza dalle risorse esterne.

Teoria delle contingenze:similmente al funzionalismo, il comportamento dellorganizzazionedipende in larga parte dallambiente esterno; tale comportamento consiste in un processo

continuo di adattamento al cambiamento ambientale sottoscrivendo quella che la caratteristicapi importante della struttura: la flessibilit. La teoria delle contingenze rappresenta lestremoopposto della teoria tayloristica e quindi vi una contrapposizione tra quella che viene definita lavia ottimale e quello che invece viene definito it all depends: non esiste un modo unico edottimale di guidare unorganizzazione ma ci sono tanti modi diversi dipendenti dalle contingenze(circostanze)che sono diverse a seconda che lambiente sia stabile o turbolento, dal tipo diproduzione (tavoli o farmaci, automobili o alimenti ecc), dalla dimensione aziendale ecc.Lawrencwe e Lorch sono due autori a sostegno del fatto che la contingenza principale scaturiscedal tipo di ambiente in cui si opera, e che gi abbiamo visto pu essere stabile (ambiente nel qualesi manifestano eventi ordinari e alquanto ripetitivi e quindi prevedibili), o turbolento (al contrario

un ambiente caratterizzato dallevolversi e dal succedersi di nuovi venti). I due autori sostengonoqualche cosa di pi, ovvero che molte organizzazioni, soprattutto le pi grandi, non si confrontanocon un unico tipo di ambiente, ma alcune parti (o unit organizzative quali le funzioni diproduzione, di ricerca e sviluppo ecc) dellorganizzazione stessa si confrontano con ambientitranquilli, altre parti si confrontano con ambienti pi turbolenti. La problematica maggiore rappresentata dalla difficolt pratica di adottare delle regole organizzative tali da permetterediverse strutture allinterno di una stessa organizzazione e che relazionino efficacemente le variefunzioni con gli ambienti in cui tali funzioni sono destinate ad operare. In termini pi pratici, dataunorganizzazione, le regole della funzione produzione saranno regole poco flessibili chepermetteranno di operare in un ambiente pi o meno tranquillo e non soggetto a radicali e

repentini cambiamenti, con una struttura gerarchica molto stabile e lunga; viceversa la funzione diricerca e sviluppo un pezzo dellorganizzazione che si confronta con un ambiente molto pidinamico, avr al suo interno delle regole molto pi flessibili, una gerarchia corta, e il lavoro nonsar soggetto a delle modalit procedurali come nella funzione produzione.

Teoria dei costi di transazione:questa teoria focalizza la propria attenzione sulle strutture digoverno delle relazioni (o transazioni); in sostanza cerca di spiegare quando e perch si sceglie ilmercato piuttosto che la gerarchia piuttosto che le convenzioni. In particolare questa teoria siincentra sulle prime due forme di governo delle relazioni, cio su mercato e gerarchia tentando dispiegare perch lorganizzazione ricorre a tali forme di governo.

Teoria della dipendenza dalle risorse esterne:secondo tale teoria lorganizzazione non autosufficientee non in grado di generare le risorse di cui necessita e per questo deve


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procurarsele interagendo con altre organizzazioni che le detengono. Le organizzazioni dipendonopoi dallorganizzazione che detiene le risorse e il grado di dipendenza dipende dallacriticit,scarsit intensit delle risorse stesse,dipende cio dalla necessit dellorganizzazione diaccaparrarsi risorse nellambiente e in particolare tutto ci che lorganizzazione crea guidatodalla necessit di acquisire le risorse che le sono critiche, scarse nellambiente, e di cu i ne ha

bisogno in maniera significativa. Le organizzazioni alla ricerca di queste risorse tenderanno a faredue cose principali:

1. ridurre la dipendenza esterna cambiando i materiali destinati alla produzione ointernalizzarli.

2. contemporaneamente cercare di stabilire una forma di dipendenza delle altreorganizzazioni da s.

Le popolazioni insieme di sistemi e di individui; le prospettive che in questo ambito andremo adaffrontare sono:

la teoria dellecologia delle popolazioni teorie delladattamentoLecologia delle popolazioni:questa teoria focalizza lattenzione sullambiente il quale attua unmeccanismo di selezione naturale che viene spiegato da tale teoria sulla base di un principio cheprende spunto dalla teoria di Darwin: cos come la giraffa ha allungato il collo per sopravvivere, lespecie di popolazioni di organizzazioni affinano certe qualit a seconda di ci che richiedelambiente per sopravvivere.La legge di selezione naturale comporta che chi si adegua in maniera efficace al cambiamentoambientale sopravvive, chi non si adegua soccombe (ovviamente ci deve essere motivo dicambiamento); questo porta al concetto di isomorfismo in quanto tutte le organizzazioni di una

certa popolazione hanno caratteristiche simili (tutte le giraffe hanno il collo lungo). Ancora unavolta non c spazio per le scelte individuali e per la discrezionalit degli attori in quanto questiprocessi in base ai quali le organizzazioni si adattano, non sono processi guidati, al contrario sonoprocessi che avvengono in maniera naturale togliendo spazio al governo dellorganizzazione. Unulteriore precisazione viene fornita dallanalisi della population ecology sullambiente definito conil nome di nicchia: ciascuna popolazione di organizzazioni, la cui evoluzione g uidatadallisomorfismo (dalla tendenza ad assomigliarsi), vive ed evolve nella nicchia. Questa nicchia (oambiente) ricca di risorse alle quali le organizzazioni attingono (o cedono).La numerosit della popolazione determina quella che chiamata densit della nicchia; pinumerosa la popolazione, pi elevata la densit; pi elevata la densit e maggiore la

competizione (concorrenza). Tale teoria afferma che dentro una stessa nicchia possono coabitareanche popolazioni diverse (con diversa densit per ogni popolazione) purch per il lorofunzionamento attingano a risorse differenti (non sono in competizione per le risorse)richiamando in parte la teoria della dipendenza dalle risorse esterne. Quando viceversa lepopolazioni di una stessa nicchia hanno la necessit di attingere alle stesse risorse si crea unacompetizione tra le risorse che si aggiunge, ad un livello di analisi pi aggregato, alla competizioneinterna di ogni popolazione, provocando uninferiorit sui tassi di crescita.

Teorie delladattamento:anche tali teorie partono dallassunto della dipendenza delcomportamento organizzativo dallambiente;per le teorie delladattamento si differenziano dalle

precedenti perch lasciano spazio alla intenzionalit degli attori organizzativi,tenendo conto dellacomplessit delle condizioni e delle cause che determinano il comportamento organizzativointroducendo dei connotati a carattere innovativo:;il comportamento organizzativo non spiegato


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solo sulla base delle decisioni dellattore o degli attori, non spiegato solo sulla base delladipendenza dallambiente, ma derivato ora dalluno ora dallaltro approccio.Le teorie delladattamento per si fermano a livello di popolazioni mentre la teoria dellazioneorganizzativa estende le conclusioni della teoria delladattamento a livello di soggetti e di sistemi:non solo le popolazioni di organizzazioni evolvono in un certo modo per via della discrezionalit

del decisore e dellambiente, ma anche i singoli sistemi e i singoli soggetti. Teoria che vieneulteriormente estesa dalla teoria morfogenetica in senso pi ampio.

La teoria morfogenetica:Lapproccio di tale teoria lapproccio dialettico che si fonda su tre presupposti:

intenzionalit del comportamento: spazio al decisore e al singolo. capacit di definire le regole del gioco e relazioni tra subsistemi e tra soggetti. linfluenza ambientaleGLI ATTORI ORGANIZZATIVI

Lattore quellindividuo che agisce allinterno di quel fenomeno cooperativo a carattere sociale,che lorganizzazione.Lorganizzazione un fenomeno cooperativo a carattere sociale in quanto unisce una pluralit disoggetti che perseguono degli obiettivi comuni la cui realizzazione sarebbe impossibile, ocomunque troppo onerosa, se quegli stessi obiettivi fossero perseguiti da una singola persona.Tali soggetti entrano a far parte dellorganizzazione in virt dei loro interessi, i quali interessidevono necessariamente coincidere con gli interessi dellorganizzazione stessa.Possiamo quindi dire in linea di massima che: lindividuo eroga allorganizzazione una certaprestazione in modo da raggiungere il soddisfacimento dei suoi obiettivi e dei suoi bisogni.

Tuttavia dobbiamo prendere atto dellesistenza di limiti cognitivi che lindividuo detiene. Questelimitazioni psicofisiche sono impossibilitanti per i singoli soggetti per il raggiungimento di taliobiettivi e questo spiega la necessit di far entrare nellorganizzazione una pluralit di soggetti,che si vadano a complementare tra loro, comportando dei problemi non poco trascurabili gi infase di selezione (capire quali soggetti sono effettivamente necessari e complementariallorganizzazione non cosa facile).Quando poi le relazioni tra gli individui si stabilizzano e diventano un organizzazione il sistema chene risulta diventer autonomo dai suoi fondatoriI comportamenti dei soggetti possono essere considerati

A. singolarmenteB. in relazione allorganizzazione di cui fanno parte ossia la sua dimensione sociale.

A)Considerando i singoli comportamenti si pu dire che essi dipendono essenzialmente da travariabili:

1. razionalit limitata2. capacit individuali3. motivazioni

1)Razionalit limitata:in primis essere razionali significa essere coerenti con il proprio sistema divalori e i suoi fini. Il concetto di razionalit limitata stato introdotto da Simon;secondo lui gli

individui al contrario di quanto affermano le teorie economiche tradizionali,non puntano aprendere decisioni ottime ma soddisfacenti; e questo perch se una soluzione ottima quando la migliore in assoluto tra luniverso possibile evidente e assai improbabile che il soggetto


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conosca tutte le possibili soluzioni e riesca poi a prendere la decisione migliore. Quindi unindividuo sceglie limitatamente alle azioni che possono essere realizzate in funzione delle risorseche si hanno a disposizione;ecco perch razionalit limitata.2)Capacit individuali:le capacit di un individuo sono linsieme delle conoscenze,dellecapacit,delle abilit e delle attitudini che possiede. Boyatzis definisce la competenza come una

caratteristica intrinseca di un individuo,casualmente correlata a una prestazione efficace. Eglidistingue due tipi di competenze:

competenze di soglia che sono le caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo competenze distintive che sono quelle che differenziano la prestazione a la portano a un

livello superioreVisti attraverso le competenze gli individui presentano diversa efficacia nei loro comportamentiorganizzativi e quindi assumono un diverso valore allinterno dellorganizzazione stessa.Le capacit insieme alle motivazioni sono i fattori che principalmente influenzano le prestazioni diun individuo.3)Motivazioni: linsieme di quei processi psicologici che determinano volontariamente il

compimento di una azione.La motivazione strettamente connessa al concetto di bisogno(stato di necessit o carenza): ilbisogno crea una tensione interna allindividuo,la quale fa scattare lazione per il soddisfacimentodi tale bisogno e la conseguente riduzione/eliminazione della tensione. Quindi se una performancelavorativa dipende oltre che dalle competenze anche dalle motivazioni, allora significa che semanca la motivazione si avrebbe un risultato certamente negativo sulloperato. In altri terminifacendo leva sulla motivazione si potrebbero migliorare i risultati dellorganizzazione.

Il primo studioso che si occup di elaborare modelli di studio su come incentivare la motivazionedegli individui e quindi aumentare le loro performance fu lo psicologo Maslow (tra gli anni 50 -

60), il quale ordin su scala gerarchica i bisogni delluomo, regolando il passaggio da un tipo dibisogno allaltro, o se vogliamo la salita, attraverso due leggi fondamentali:

non si pu soddisfare un bisogno superiore se prima non si pienamente soddisfatto unbisogno di ordine inferiore.

una volta soddisfatto un determinato bisogno, quello cessa di essere motivante.La scala gerarchica dei bisogni la seguente:

1. il gradino pi basso rappresentato dai bisogni fisiologici che riguardano cio le necessitfondamentali dellindividuo;sono legati alla sopravvivenza

2. bisogni di sicurezza legati alla possibilit di garantirsi sicurezza fisica e psicologica nel lungoperiodo

3. bisogni di appartenenza relativi al desiderio di crearsi una rete di relazioni in cui si riconosciuti e si riceve approvazione

4. bisogni di stima riguardanti la reputazione,la collocazione sociale e limmagine di s che gliindividui costruiscono;essi a loro volta si dividono in bisogni di:

autostima,ossia la fiducia in se stessi eterostima,il bisogno di essere rispettati dagli altri

5. bisogni di autorealizzazione bisogno di divenire ci che si in potenzaLa scala gerarchica dei bisogni di Maslow importante da un punto di vista manageriale perch se

si riesce a capire a quale gradino della scala si trova il soggetto,si possono trovare le leve giuste permotivarne il comportamento senza spreco di risorse.


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Il difetto di tale modello la staticit infatti Mslow non considera che i bisogni possono esserepercepiti da un soggetto contemporaneamente ed inoltre non tiene conto del fatto che neltempo,in base alle circostanze ad al contesto in cui ci si trova, i bisogni di stima,appartenenza eautorealizzazione possono cambiare.A tale proposito un altro studioso di nome Herzberg elabora un ulteriore modello che in parte si

riaggancia a quello proposto da Maslow. Nel corso di una ricerca condotta su un campione diduecento contabili e ingegneri, agli intervistati fu chiesto di indicare le situazioni lavorative cheavevano in loro generato soddisfazione e altre che invece avevano generato insoddisfazione,Herzberg arriv alla conclusione che la soddisfazione non il contrario dellinsoddisfazione, bensla soddisfazione ha come contrario la non soddisfazione, mentre linsoddisfazione ha comecontrario la non insoddisfazione. Questo perch la soddisfazione/non soddisfazione dipendono daun certo gruppo di variabili dette fattori motivanti, mentre la insoddisfazione/non insoddisfazionedipendono da un altro gruppo di variabili dette fattori igienici.I fattori igienici sono collegati al contesto lavorativo (luminosit, mobilio, simpatia o antipatia deicolleghi ecc), mentre i fattori motivanti sono quelli collegati al contenuto del lavoro o meglio, a

quello che ad una persona richiesto di fare. Il modello di Herzberg quindi d una visione picompleta e pi articolata della variet di persone distinguendole sostanzialmente in:

ricercatori di igiene ricercatori di motivazione

ovvio quindi che i ricercatori di igiene non cercano la motivazione nellavanzamento di carriera ela conseguente autonomia del lavoro, quindi tutti i soggetti che rientrano in tale categoria nondevono essere motivati e incentivati tramite ad esempio, un avanzamento di carriera in quanto siandrebbero a sprecare delle risorse preziose per lazienda senza ottenere un miglioramento delleperformance. Al contrario, i ricercatori di motivazione sono i soggetti sui quali bisogna incentrarelattenzione per migliorare i risultati dellorganizzazione.

Seguente alla teoria di Herzberg troviamo quella di McClelland;secondo questa teoria ognipersona caratterizzata dallavere uno di questi 3 bisogni:

1. di successo2. di potere3. di affiliazione

Ogni preponderanza in un soggetti di uno di questi bisogni implica un profilo psicologico diverso.1)Il bisogno di successo il bisogno di affermarsi confrontandosi con parametri di eccellenza,disuccesso personale e di realizzazione di performance straordinarie. Tipico delle persone moltoindipendenti. In termini organizzativi si esprime come il bisogno di dimostrare competenzeprofessionali che spingono lindividuo a porsi obbiettivi impegnativi e a lavorare con maggiore

impegno quando si aspetta di ottenere dei riconoscimenti personali per lo sforzo.2)Il bisogno di potere il bisogno di influenzare laltro,di indirizzarne il comportamento in funzionedi una propria esigenza. Esprime la necessit di conferma della propria possibilit di dominio. Siparla di bisogno di potere positivo quando si vuole influenzare laltro per riuscire a trarre da esso ilmeglio mentre si parla di bisogno di potere quando si vuole influenzare laltro per dominarlo. Intermini organizzativi si esprime come il bisogno di controllare il lavoro altrui,esercitando lautoritsulle persone in modo visibile3)Il bisogno di affiliazione il bisogno di stabilire,mantenere o ripristinare un rapporto affettivocon unaltra persona;di verificare la positivit emotiva di una situazione di rapporto. In terminiorganizzativi induce comportamenti volti alla creazione di relazioni sociali per evitare

lisolamento,e orienta le persona ad instaurare legami damicizia e confidenziali sul lavoro.Il pregio di tale teoria che viene considerato il fatto che i bisogni di un soggetto non sono staticinel tempo e possono variare a seconda della sua storia personale


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Tutte le precedenti teorie ponevano laccento sul tipo di motivazione che sta alla ba se delcomportamento ve ne sono altre che si sono focalizzate sul meccanismo cui le istanzemotivazionali influiscono sulle azioni. Tra queste troviamo:

1. il modello delle aspettative di Vroom2. il modello della giustizia organizzativa3. il modello di Porter e Lawer

1)Teoria delle aspettativa secondo tale teoria il processo motivazionale originato da unamotivazione che attraverso una sequenza comportamentale conduce ad unaricompensa(lammontare di benefici che si ottengono raggiunto lobbiettivo). In partico lare laforza della motivazione a compiere una certa attivit data dal prodotto di tre fattori:

la valenza cio le preferenze personali rispetto ad una ricompensa le aspettative cio il legame tra intensit dello sforzo e beneficio ottenuto la strumentalit cio la credenza che una volta completata la performance e raggiunto

lobbiettivo sar anche assegnata una ricompensa.Vroom propone di assegnare a ogni parametro un valore numerico al fine di determinarelintensit della motivazione2)Teoria dellequit, detta anche della giustizia organizzativa, cerca di spiegare il collegamento che

c tra il grado di giustizia percepita dai singoli attori e la motivazione; questo sta a significare cheovviamente i soggetti in cerca di motivazione confrontano gli incentivi che gli vengonoconcessi,con gli incentivi che vengono concessi ad altri soggetti motivazionali, creando un costantemonitoraggio di quello che il rapporto prestazione riconoscimento e quindi dando una misuradella percezione individuale circa il grado di equit e giustizia negli ambiti lavorativi.Si distinguono cos due tipologie di equit:

la giustizia distributiva: fa riferimento a 3 parametri:1. impegno profuso da un soggetto nel lavoro2. rendimento dellimpegno3. pietra di paragone riguarda i livelli retributivi e pecuniari col quale la persona

dellorganizzazione si confronta per verificare lequit dei trattamenti riguardo laremunerazione

Ovviamente se sulla base di queste variabili il tipo di rapporto non soddisfacente (se ad esempioil soggetto motivazionale non soddisfatto dellincentivo ricevuto per il lavoro svolto, rispettoallincentivo maggiore che ha ricevuto il collega a fronte di un carico di lavoro minore), il soggettoattuer delle misure per poter attenuare linsoddisfazione (e quindi aumentare la non

insoddisfazione)come ridurre limpegno,chiedre una remunerazione pi alta,e caso estremouscire dallorganizzazione.

la giustizia procedurale: fa riferimento alle norme e ai meccanismi procedurali che sono invigore nellorganizzazione ossia allequit percepita riguardo ai processi decisionalidellorganizzazione. Per far percepire ai soggetti interni una maggiore equit bisogna renderequeste regole pi chiare e trasparenti in quanto lincertezza incide molto sulla motivazione.

3) Teoria di Porter e Lawer,tale teoria si pu definire un estensione di quella di Vroom. Lemotivazioni secondo questo modello sono la risultante della convergenza di 3 fattori.

lo sforzo inteso come impegno connesso alla tensione espressa dal bisogno la prestazione,azione concreta volta al perseguimento dellobbiettivo rappresentato dal

contenuto del bisogno la soddisfazione risultante della ricompensa ottenuta per la prestazione.


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B)Dimensione sociale o relazionale del soggetto a spiegare il comportamento dellattore, o megliodel soggetto focale, nella relazione tra s e il gruppo.Il gruppo linsieme di due o pi individui interagenti e dipendenti gli uni dagli altri per ilraggiungimento di un obiettivo comune. Il gruppo esiste quando gli individui che lo formanodefiniscono se stessi come suoi membri e quando lesistenza del gruppo ric onosciuta da almeno

un altro soggetto esterno. I gruppi possono essere cos classificati: primarigruppo con cui un individuo si identifica perfettamente e dal quale trae i propri

valori

socialigruppo con il quale si intrattengono relazioni per soddisfare il bisogno di amicalit formali o team based gruppi che vengono creati ad hoc attraverso una selezione di

soggetti che presentino potenzialit di complementari tra loro

informalisi formano allinterno dellorganizzazione volontariamente e sono composti dapersone che hanno tra loro non vincoli di lavoro ma di amicizia

In base alle dimensioni i gruppi possono poi essere classificati in:

diade:formato da due soggetti(allinterno di tale gruppo non esiste il mediatore in caso dicontrasti)

triade:formato da tre soggetti (gruppo pi instabili perch in caso di contrasti si creanosempre delle alleanze)

piccolo gruppo:composto da un massimo di 10 persone(gruppo ideale formato da 8persone perch in esso si ha una forte spinta creativa e tutti hanno la stessa possibilit diespressione)

grande gruppo:formato da pi di 10 persone(in esso si ha una forte creativit ma noneguale possibilit di espressione)

Il rapporto che intercorre tra il singolo e i membri del gruppo di appartenenza detto ruolo;ogniindividuo deve avere un ruolo definito allinterno del gruppo,ossia deve tenere dei comportamentiche i membri si aspettano da chi ricopre una certa posizione. Questa aspettativa del grupporispetto al soggetto focale prende il nome di ruolo emesso.Al contrario ci che arriva al soggetto focale ossia quello che viene interpretato del ruolo emesso detto ruolo ricevuto.Nel caso in cui il ruolo emesso viene interpretato correttamente, e quindi il soggetto focale ha deicomportamenti attesi dal gruppo, si chiude il cerchio con quello che viene chiamatocomportamento di ruolo e il gruppo si dice in armonia. Al contrario, se il ruolo emesso vieneinterpretato dal soggetto focale in maniera non corretta il gruppo si dice disallineato e che c

tensione di ruolo . le tensioni di ruolo si manifestano attraverso: distorsioni: si hanno a causa di un problema comunicazionale che ha causato la scorretta

interpretazione del ruolo da parte del soggetto focale

incongruenze: si hanno quando il ruolo, pur essendo stato interpretato correttamente, nonvene condiviso perch contrario ai valori del soggetto focale

conflitti: si hanno quando la persona focale appartiene contemporaneamente a pi gruppi ericopre in essi ruoli in contrasto tra loro(essere mamma e manager contemporaneamente adesempio).

I principali ruoli che il soggetto focale pu interpretare allinterno di un gruppo sono riconosciuti

con i nomi di: negoziatore: il diplomatico del gruppo che media in caso di conflitto metodologo: lorganizzatore del gruppo, colui che prevede chi deve fare che cosa


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facilitatore: colui che tende a coinvolgere tutti, anche i soggetti pi introversi dimostrandoempatia.

creativo: prospetta le soluzioni pi originali rompendo gli schemi mentali precostituiti comunicatore: il soggetto che sintetizza le diverse istanze di tutti i partecipanti cercando

di arrivare ad un punto conclusivo

conservatore: la memoria storica del gruppo e dellazienda cercando di non evadere leprocedure

realizzatore: colui che sente la responsabilit del progetto cercando di realizzarlo nei tempiprestabiliti

Ogni gruppo poi ha un suo ciclo di vita o grado di maturit le cui fasi sono 4:

formingla c.d. fase di orientamento in cui il gruppo nasce,i membri si conoscono e cercano dicapire i propri ruoli

stormingogni soggetto del gruppo ha capito quale il suo ruolo e cerca di capire chiallinterno del gruppo il leader

normingfase operativa ora il gruppo coeso e si definita la persona del leader ora vengonoindividuati gli obbiettivi che il gruppo intende perseguire

performingfase della maturit,il gruppo orientato verso il raggiungimento dellobbiettivoN.B. Stakeholders: sono tutti i soggetti che hanno interesse alla performancedellimpresa/organizzazione in quanto vi contribuiscono, e la condizionano,direttamente oindirettamente,e che quindi si aspettano un ritorno. Essi possono essere sia interni che esterni. Traquelli interni troviamo i proprietari(forniscono capitale sopportano il rischio e si aspettano sia laremunerazione dellinvestimento sia il potere di comando)i manager(forniscono competenze edesperienza in cambio si aspettano retribuzione, premi, status e potere)e i lavoratori(forniscono

lavoro, competenze, esperienza e tempo e si aspettano in cambio remunerazione,premi,sicurezzasul lavoro e carriera). Tra quelli esterni troviamo i clienti,i fornitori,i membri delle comunit locali ei dirigenti sindacali.Leader: il soggetto che allinterno di un gruppo dotato di un potere posizionale basato cio sullalegittima posizione di chi la ricopre. Il potere legittimato detto autorit e lefficacia nelleserciziodel potere dipende per dal modo con cui esso viene esercitato. E il modo dipende molto dallecaratteristiche personali e le relazioni interpersonali del leader. In particolare un leader deveavere:

capacit di influenzare carisma motivazioni competenza potere di ricompensa o di ritorsione stile di leadership

In particolare lo stile di leadership ha un ruolo rilevante nel sostenere e far accettare il potere nellarelazione gerarchica.Per quanto riguarda gli aspetti del ruolo di leader essi possono essere raccolti in 3 categorie:

aspetto relazionale:il leader colui che maggiormente entra in contatto con altre personeallinterno dellimpresa

aspetto informativo:grazie ai rapporti interpersonali con i dipendenti e persone esterne illeader rappresenta il centro nevralgico della rete informativa dellorganizzazione


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spetto decisionale:il ledere il protagonista del processo decisionale che permette dideterminare la strategia dellorganizzazione,affrontare e risolvere i problemi allocare risorse eresponsabilit.

Dal punto di vista del poter gli attori dellorganizzazione possono essere raggruppati in 2categorie:leader e follower.

LORGANIZZAZIONE E I SUOI AMBIENTI

Lambiente tutto ci che sta allesterno dellorganizzazione e che in qualche modo in grado diinfluenzarla.Tradizionalmente lambiente sempre stato visto come un qualcosa di omogeneo per tutte leimprese ed ininfluente rispetto alle scelte strategico-organizzative che sono al verticedellorganizzazione,in quanto si considerava limpresa come un qualcosa di autosufficiente,unsistema chiuso, che come tale non interagisce con esso e non ne trae risorse in quanto le risorseche sono alla base della sua sopravvivenza le genera al proprio interno. Oggi si passati da unaconcezione di ambiente generale,che appunto lambiente costituito da aspetti che non

influenzano in modo diretto le attivit quotidiane di un organizzazione e che sono assunti comedati cio un ambiente statico,ad una concezione di ambiente dinamica ossia che cambianotevolmente,caratterizzato da una forte incertezza e costituito da spetti in grado di influenzarlaecco perch sar poi limpresa a scegliere con quali componenti dellambiente relazionarsi e quindiquali influenze subire,limpresa per forza di cose si crea un ambiente a lei favorevole,pi consonodove facilmente pu reperire risorse detto appunto ambiente transazionale;esso coincide con ilsettore di una impresa.

Lambiente transazionale e quindi la sua incertezza viene gestito (ammesso che limpresa abbia ilpieno potere di farlo) attraverso una serie di strumenti o politiche di gestione alcune rivolte verso

lesterno, altre rivolte verso linterno.Le politiche rivolte verso lesterno sono delle politiche che tendono quanto pi possibile atrasformare un ambiente transazionale,incerto in un ambiente negoziato:

politica di contracting: azione di negoziazione, accordo, contratto con i soggetti che abitanolambiente transazionale; quanto pi questi accordi sono di ampio respiro (in termini di tempoe di soggetti coinvolti; si pensi ad esempio a dei contratti a medio-lungo termine con pifornitori), tanto pi sar gestita lincertezza nellambiente transazionale. Questo tipo di azioniconsentono di ridurre le gerarchie del mercato e i costi duso. Ne un esempio pratico la lineaaerea low cost Volare la quale ha una flotta composta da un solo tipo di aereo che gli vienefornito dalla societ Airbus col quale ha stipulato un contratto di fornitura a lungo termine che

gli consente di ottenere prezzi di fornitura e assistenza pi favorevoli che si riflettono poi su unprezzo pi basso per i clienti.

politica di advertising: azione di pubblicit e comunicazione; limpresa attraverso la pubblicitmigliora la conoscenza dei suoi prodotti ed il suo marchio,condizionando la domanda ecreando un ambiente confortevole. Si pu fare lesempio dei medicinali branded checontinuano ad essere preferiti ai medicinali generici pur avendo gli stessi principi attivi maprezzi pi alti e questo perch dei medicinali generici viene fatta poca pubblicit .

politica di coopting: nellambiente transazionale si trovano soggetti od organizzazioni in gradodi causare molta incertezza e quindi lorganizzazione per eliminare lincertezza attira al suointerno,attraverso la cooptazione tali soggetti favorendosi cos il loro consenso. nella facolt

del soggetto economico e degli amministratori porre in essere la politica di cooptazione,andando ad individuare quali tra tali soggetti far partecipare al processo decisionale divertice(esempio Alitalia in crisi). Molto spesso figure facenti parte del consiglio di


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amministrazione sono condivise tra consigli di amministrazione di societ diverse; questultimo meglio conosciuto come il fenomeno dellinterlocking directorate.

politica di coalescing: consiste in una politica di integrazione(accordi di fusione alleanze joinadventure) tra organizzazioni diverse (pi forte della politica degli accordi). Questi accordi sonospinti o dallesigenza di conseguire dei benefici economici diretti legati in particolare alla

attivit produttiva;questi benefici economici diretti possono essere sintetizzati nellarealizzazione di economie di scala ed economie di scopo (o scope economies): le economie discopo sono anche dette economie di raggio dazione e si ottengono realizzando due produzionitra loro diverse nellambito di una stessa impresa; si attua quindi una diversificazione piconveniente che se non si producesse in due imprese differenti;o per ridurre lincertezza chediminuisce in quanto diminuisce la concorrenza.(esempio Fiat-General motors)

La riduzione dellincertezza comporta anche determinate politiche interne strettamenteorganizzative:

politica di smooting: politica che tende a stabilizzare la domanda attraverso la creazione diattivit specifiche a seconda del tipo di cliente.

politica di buffering: politica di creazione di riserve di risorse per fronteggiare appunto lavariabilit dellambiente

politica di differenziazione delle unit organizzative:politiche che mirano alla creazioneallinterno dellorganizzazione di due grandi gruppi, di cui uno dedicato alla realizzazione delleattivit core (nucleo tecnico ossia le unit organizzative tipicamente produttive) che sono allabase della capacit competitiva dellimpresa e del conseguimento della capacit disopravvivenza; laltro gruppo invece finalizzato alla gestione dei rapporti esterni ed allarealizzazione delle politiche di controllo dellambiente (dette unit organizzative di confine):

CORE: CONFINE:Produzione Marketing (commerciale)Controllo (audit) Amministrativo

Finanza strategicaApprovvigionamenti (logistica in

entrata)Trasporto(logistica in uscita)

La gestione dei sistemi informativi (information technology), si colloca in parte tra le attivit core e

in parte tra le attivit di confine; di confine quando gestisce le relazioni in via telematica con ifornitori, i clienti ecc in parte core quando gestisce tutte le informazioni che riguardano nellospecifico il processo produttivo.

Il punto conclusivo di tutte queste politiche che sono tutte politiche che hanno enormi vantaggiin quanto riducono lincertezza ma sono anche molto costose.

Le dimensioni che caratterizzano lambiente sia esso generale che transazionale sono :

complessit: innanzitutto si deve precisare che la complessit dellambiente un datosoggettivo che dipende dal soggetto che osserva e in dalle informazioni che tale soggetto

possiede. Essa in primis fa riferimento alla:1. variet (n di possibili varianti = tipi e modelli di fenomeno in un dato tempo)2. variabilit (o dinamismo = il ulteriore variet nel tempo).


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Complessit ambientale anche la difficolt che le imprese incontrano nelloperare nellambientee tali difficolt derivano in particolare da 3 fenomeni:

1. globalizzazione2. ammodernamento dei sistemi paese3. innovazione e progresso

Complessit fa in fine riferimento alle difficolt derivanti dalla forza e dal numero diinterconnessioni tra le entit che popolano lambiente come i consumatori e i loro diritti.

ricchezza: unaltra dimensione dellambiente che in base ad essa si distingue in ambientericco e ambiente povero,facendo semplicemente riferimento allammontare di risorsenellambiente;ovviamente tanto pi lambiente ricco, quanto pi bassa sar la concorrenzatra le imprese che popolano lambiente (si rimanda alla teoria della dipendenza delle risorse).

dinamismo: unaltra dimensione dellambiente che in base ad essa si distingue in ambientestabile e ambiente dinamico,facendo riferimento allentit e alla velocit con la quale mutanole forze ambientali

Per analizzare la relazione tra dinamismo ambientale e strategie dellimpresa gli studiosi Emery eTrist hanno costruito un modello matriciale basato sullincrocio di due variabili che sonoindipendenti luna dallaltra:

1. la forza delle connessioni ambientali,(ASCISSA)2. il tasso di cambiamento dellambiente(ORDINATA)

altoAMBIENTE AMBIENTE

TURBOLENTO

Tasso di AGITATO Ocambiamento COMPLESSO

AMBIENTEAMBIENTE PLACIDO

INTERCONNESSObasso PLACIDO

basso Forza delle connessioni alto

Sulla base di questo modello si individuano quattro tipologie di ambiente:

Ambiente placido:in cui opportunit e minacce sono distribuite in modo casuale e lincertezza limitata e controllabile. Tipico dei settori maturi dove possono operare sia grandi che piccoleimprese

Ambiente placido e connesso:in cui c un basso tasso di cambiamento ma comunque sonoalte le connessioni, un ambiente dominato da gruppi

Ambiente agitato:tasso cambiamento elevato ma basse connessioni. In esso si puntaallefficienza,poich solo le impresse efficienti sopravvivono in tale ambiente

Ambiente turbolento:in cui il controllo sulle variabili ambientali molto difficile a causadellincertezza e le imprese attuano strategie collaborative per resistere al cambiamento.

Nellambiente interagiscono 3 componenti:

mercatiambiente economico


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tecnologiaambiente scientifico-tecnologico istituzioniambiente istituzionale

Ambiente economico: il luogo fisico-astratto allinterno del quale avvengono gli scambi tra inputed output. Sulla base di ci lambiente economico pu essere suddiviso in:

1)mercato degli input : il mercato di fornitura di materie prime,semilavorati,impianti,energiarisorse finanziarie e servizi. In tale mercato lorganizzazione deve fare scelte di make or buyattenenti il tipo di input da acquistare allesterno e con quale fornitore relazionarsi.Allinterno del mercato degli input ha particolare importanza il mercato del lavoro. Tale mercatoviene analizzato dallorganizzazione a tre livelli:

il livello macro:viene cio analizzato il tasso di disoccupazione e occupazione il livello settoriale:viene considerata domanda e offerta relativamente a un comparto

economico o a una porzione territoriale

livello interno:cio lambito in cui sono attivi i mercati che sono stati definiti interniUna teoria interessante sul mercato del lavoro la teoria del dualismo che porta a considerare

due grandi tipologie di mercati: un mercato primario ossia loccupazione delle grandi aziendecollocate nellarea urbana-industriale in tale mercato lofferta sindacalizzata e comprende lerisorse umane di pi alto profilo (pi professionalizzate, pi istruite, pi remunerate ecc) ; e unmercato secondario,caratterizzato da una bassa sindacalizzazione ed un offerta costituita darisorse umane di basso profilo(bassa remunerazione ,bassa specializzazione cattive condizioni dilavoro). Il punto principale di differenza sta per sta nel potere contrattuale che le risorse umanehanno in uno o nellaltro mercato. Secondo alcuni queste due classi si stanno profilando inmaniera sempre pi marcata e questo, nel lungo termine, porter ad una perdita del peso delsindacato (il sindacato avr poco spazio sul mercato primario dove i lavoratori hanno una forteautonomia contrattuale individuale; avr sempre meno spazio anche sul mercato secondario dove

verranno ad essere comprese risorse talmente fungibili o irrilevanti per leconomia sempre pibasata sulla conoscenza e sui servizi che il sindacato, anche se rimarr pi determinante in talemercato, perder comunque peso).2)mercato degli output ossia il mercato di sbocco dei prodotti delle imprese,esso rappresentaloggetto tipico delle strategie dimpresa giocando quindi un ruolo centrale nella progettazioneorganizzativa. Limportanza del mercato di sbocco dal punto di vista strategico si ha perch essorappresenta la fonte del vantaggio competitivo dellimpresa e quindi della sopravvivenza dellastessa. Sono fonti del vantaggio competitivo la qualit del prodotto e il prezzo dello stesso.

N.B. Esistono varie metodologie che permettono di studiare limpatto sui profitti delle strategie

dimpresa adottate. Tali metodologie sono dette P.I.M.S. Tra le strategie adottabili dallimpresadue hanno particolare importanza:

forzatura del mercato:ossia si cerca di perseguire laumento dimensionale dellorganizzazioneattraverso laumento della produzione. Lattuazione di tale strategia avviene attraverso:

1. aumento della produzione e la vendita preservando il margine2. adeguando gli investimenti allaumento3. aumentare il tasso acquisto di chi gi cliente e estenderlo a chi non lo

conquista dei clienti dei concorrenti,tale strategia si attua soprattutto col mktg e conlacquisto dellimpresa del quale si vogliono i clienti.

Una caratteristica tipica dei mercati di sbocco sono le c.d. barriere allentrata: esse consistono inostacoli che possono impedire o rendere difficoltosa lentrata nel mercato ad una nuova impresa.


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Per le imprese gi presenti nel mercato in questione esse rappresentano delle difese daiconcorrenti.In base alla forza di tali barriere allentrata si pu parlare di:

settori bloccatiin cui le barriere sono talmente forti che si ha una sola impresa . E il casodel monopolio naturale ossia quando lattivit tipica di quel settore per sua natura pu

essere svolta da una sola impresa(ex. rete ferroviaria). settori apertiin cui le barriere sono facilmente superabili settori contestabili in cui le barriere sono assenti

Barriere allentrata possono essere costituite per esempio dal livello dei prezzi poich le impresegi presenti nel mercato applicano prezzi che fanno da deterrenti per lentrata. Il prezzo che fa dadeterrente un prezzo molto basso in termini di ricavi e che quindi non stimola lentrata di altreimprese. Altri tipi di barriera allentrata possono essere legali,strutturali,il fabbisogno di capitaliritorsioni dei concorrenti ecc..Il mercato di sbocco pu avere anche barriere alluscita:costituite dai c.d. sunk costs(investimentisommersi)ossia investimenti che poich ancora non sono stati totalmente recuperati impediscono

luscita dal mercato. Tanto pi sono specifici tali investimenti tanto pi aumentano le barrierealluscita.

Ambiente tecnologico: il complesso delle condizioni tecniche e organizzative che sono alla basedei processi di trasformazione materiale, spaziale e temporale degli input produttivi.La tecnologia la trattazione sistematica delle regole sulle quali si basa la realizzazione delprocesso produttivo. Dire che oggi la tecnologia trattata sistematicamente (nel senso che letecniche vengono trattate sulla base di un sapere scientifico), appare scontato in ambitoaziendale, ma il termine tecnologia, apparso nel diciassettesimo secolo, ha due accezioni:

una visione ristretta: la tecnologia vista sotto un aspetto strettamente ingegneristico e quindigli elementi costitutivi della tecnologia si riassumono nelle conoscenze necessarie atrasformare gli input in output.

una visione allargata: in questa accezione il termine tecnologia rappresentato s dalleconoscenze di natura ingegneristica, per comprende anche conoscenze, strumenti e metodidi natura amministrativa e di natura organizzativa.

Collegato al concetto di tecnologia, vi il concetto di innovazione tecnologica. Essa si ha quando,conseguentemente ad un cambiamento di tecnologia,c la decisione imprenditoriale disfruttamento in ottica commerciale del cambiamento tecnologico.

Un aspetto importante da studiare allinterno dellambiente tecnologico la propensione delleimprese a realizzare innovazioni tecnologiche. La propensione di unimpresa ad innovare,secondostudi accreditati, da ricondurre a due variabili:

posizione tecnologica affollata: se limpresa si trova allinterno di un mercato propensoallinnovazione allora a parit di altre condizioni avr unelevata propensione ad innovare eviceversa:linnovazione spinta dalla tecnologia

storia innovativa:quanto pi limpresa ha una storia innovativa,tanto pi sar propensa adinnovare, in particolare se questa storia ricca di innovazioni di successo (ne un esempio laBeghelli).

La tecnologia, nel dibattito economico stata in primis considerata come un dato esogeno (teoriepre-shupeteriane),in qualche modo indipendente dalle scelte dellimpresa e non costituente una


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variabile ambientale rilevante e oggetto di decisioni, poi con Schumpeter vista non pi come undato esogeno ma come il dato fondamentale che sta alla base della competizione tra imprese.Schumpeter elabora una teoria denominata teoria paleoschumpeteriana (1911), secondo la qualela tecnologia e le decisioni prese dalle organizzazioni in merito alla tecnologia hanno una funzioneben precisa che consiste nel differenziare il comportamento degli imprenditori,e proprio le

decisioni in merito al comportamento da attuare sono quelle che consentono agli imprenditori picapaci di conseguire extraprofitti.Schumpeter in seguito modifica il suo pensiero dando vita alla visione neoschumpeteriana (1940ca.). Tale modifica deriva dal fatto che osservando la realt economica di quegli anni, Schumpetervede laffermarsi delle prime multinazionali dalle quali promanano innovazioni tecnologiche acausa dei grandi profitti accumulati. cos ribalta il rapporto tra innovazione e profitto, nonvedendo pi nellinnovazione tecnologica la fonte del profitto, ma piuttosto nel profitto la fontedellinnovazione.Schumpeter nellosservare questo rapporto di dipendenza non si preoccupa per di considerare sei profitti accumulati dalle multinazionali derivano dalle innovazioni, o dalla dominanza sul mercato

o dalla crescita dimensionale derivante da un enorme mercato interno protetto sino ad allargarsisu scala multinazionale;Solo in seguito altri studiosi riconoscono il rapporto come interdipendente: linnovazione crea eaccumula profitti, grazie ai quali pu continuare ad innovare.Unulteriore visione deriva(inizi degli anni 80)dai c.d. neotecnologici i quali affermano:

che la tecnologia s una variabile decisionale importante ma un aspetto dellambiente chesegue una propria traiettoria evolutiva con delle proprie regole interne.

la diffusione dellinnovazione dipende dal modo in cui viene percepita dalle imprese e pi ingenerale dalla societ (si prenda come esempio lo standard microsoft in confronto a quellomachintosh, o petrolio e suoi derivati piuttosto che idrogeno ad indicare proprio che la

diffusione avviene in base a come viene percepita uninnovazione, pur non essendo la miglioretecnica in assoluto).

A fianco di tali dibattiti tecnologici si inseriscono due modi di analizzare la tecnologia nelleorganizzazioni:

1. prospettiva oggettivista2. prospettiva fenomenologica

1)Approccio oggettivistico: questa visione un richiamo alle teorie classiche di Taylor,e vede latecnologia come un insieme di mezzi e tecniche per trasformare risorse (fisiche o informatiche) in

beni e/o servizi (accezione ristretta). Un modello di studio proprio dei tale prospettiva quello diBright. Tale modello analizza la tecnologia in base a 3 dimensioni:

estensione: grado di diffusione della meccanizzazione (dipende da quanti processi sonoautomatizzati allinterno di una fabbrica).

livello: grado di esecuzione meccanica di una data operazione produttiva penetrazione: grado di meccanizzazione delle attivit secondarie e terziarie(collegate al

processo produttivo principale) come ad esempio lattivit di stoccaggio di materie primein magazzino ecc

Bright oltre a fornire una visione a tre dimensioni delle tre tecnologie, analizza limpatto delle

tecnologie e della meccanizzazione sulla professionalit dei lavoratori. A tale proposito B. affermache allaumentare della meccanizzazione diminuisce lo sforzo fisico dei lavoratori macontemporaneamente aumentano le esigenze di preparazione dei lavoratori e le responsabilit


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connesse alla gestione di tali impianti: pi i processi sono automatizzati e pi si ripercuotono suglialtri processi (passaggio dalle imprese labor intensive a capital intensive).

Un altro gruppo,anchessi di prospettiva oggettivistica, il gruppo dellistituto di ricerca Tavistok.Esso pone al centro dello studio il rapporto tra tecnologie e contesto socio-organizzativo e in

particolare si occupano del rapporto tra tecnologia e struttura organizzativa; la finalit della loroanalisi quella di contrapporsi allassunto Tayloristico della one best way affermando che perrealizzare una determinata produzione si possono utilizzare tecnologie diverse ed inoltre data unacerta base tecnologica possibile che coesistano strutture organizzative diverse, in quanto latecnologia, seppur consolidata, non condiziona in maniera deterministica la strutturaorganizzativa.Altro filone della prospettiva oggettivistica quello fornito dallo studioso Woodward, il quale hadefinito una scala di misurazione della complessit tecnologica,ha posto in rilievo lesistenza di unarelazione diretta tra tecnologia e struttura e alcune caratteristiche che accomunano gli estremidella scala di complessit.

La scala proposta da W. misura la complessit sulla base del tipo di produzione e del tipo di flussoproduttivo. Pi in particolare queste la scala individua queste tipologie di tecnologia caratterizzateda gradi crescenti di complessit:

produzione unitaria: equivale alla produzione artigianale in cui il processo produttivo attivatodalla domanda.

produzione di massa: utilizza cicli di produzione standardizzati operando con attrezzaturemolto specializzate ma con lavoratori poco qualificati; il controllo della produzione basato susistemi pi formali rispetto alla produzione unitaria

produzione in continuo: si tratta di una evoluzione del precedente ciclo produttivo di massa,nel senso che loutput fortemente standardizzato, con manodopera ridotta quasi a zero e

massimo sfruttamento delle economie di scala. Gli impianti destinati a questo tipo diproduzione non hanno nessuna flessibilit e richiedono competenze talvolta significative incapo ai lavoratori per essere gestite. Linvestimento da parte di un impresa in un processocontinuo comporta dei rischi in quanto non possibile tornare indietro rappresentando quindiun costo sommerso molto significativo: quellimpianto destinato solo per quella produzionealtrimenti non ha alcuna possibilit di uso alternativo. Ovviamente rispetto alla produzione dimassa si segue un ciclo input-trasf.-output completamente automatizzato, senza il bisogno diinterventi da parte di personale sui singoli cicli intermedi, se non per unazione di controllo esicurezza e del corretto funzionamento dellimpianto.

E evidente che allaumento della complessit tecnologica si accompagna: allaumento del numero medio dei livelli gerarchici allaumento dellampiezza del controllo dei manager allincremento del rapporto tra personale direttivo e subordinato allincremento del rapporto tra lavoratori indiretti e diretti

I dati della ricerca di W.hanno messo in luce anche alcuni aspetti che accomunano le imprese aproduzione unitaria e quelle che sfruttano un tecnologia a ciclo continuo. Tali aspetti comuni sono:

limitata ampiezza del controllo dei supervisori separazione non netta tra organi di line e di staff sistemi di controllo del lavoro non formalizzati o incorporati nella stessa tecnologia utilizzo di sistemi di comunicazione informali


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Un quarto gruppo di studiosi facenti parte della teoria oggettivistica il gruppo degli studiosi diAston (tra cui Hickson e Pugh), i quali criticano le assunzioni della Woodward affermando che tratecnologia e struttura organizzativa non vi un legame diretto(non che scegliendo una di quelletre tecnologie qualificata da diversa complessit tecnologica, si hanno poi determinati riflessi

sullorganizzazione), bens la dimensione aziendaleche incide sullorganizzazione piuttosto che latecnologia.Sia la Woodward che i ricercatori di Aston sono stati criticati a causa dei metodi da loro adottatiper raccogliere evidenze empiriche a sostegno delle loro affermazioni teoriche.Un ulteriore autore della teoria oggettivistica il padre dellorganizzazione aziendale JamesThompson (anni 70) il quale si sofferma anchesso sul legame tecnologia- struttura organizzativaaffermando che lorganizzazione funzionale alla tecnologia. T.individua una scala di misurazionedella complessit basata sul tipo e sul livello dinterdipendenza tra unit organizzative. Pi inparticolare la complessit tecnologica cresce secondo il seguente ordine:

1. tecnologie serialiquelle in cui i flussi fisici o informativi sonounidirezionali;interdipendenza sequenziale

2. tecnologie intermediariequelle in cui esistono interdipendenze generiche tra utilizzatoriautonomi.

3. tecnologie intensivequelle che applicano un combinazione di conoscenze capacit etecniche in un modo specifico al problema da trattare. Linterdipendenza reciproca.

T .definisce poi un meccanismo di coordinamento per ciascun tipo di interdipendenza.

Nellambito delle teorie oggettivistiche si colloca poi quella di Perrow (1967) il quale afferma latecnologia un insiemi azioni compiute su un oggetto al fine di ottenere una trasformazionedelloggetto stesso. Quindi se si riesce a controllare i materiali e pi in generale gli input, si riesce a

TIPOLOGIE DIINTERDIPENDENDENZE

generiche sequenziali reciproche

MECCANISMI DICOORDINAMENTO

Standard interni pianificazione Mutuo

adattamento

DIVERSETECNOLOGIE

Tecnologie

intermediarie

Tecnologie

seriali

Tecnologia

intensiva


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controllare anche il processo che lo trasforma e quindi la tecnologia. P. misura la tecnologiaattraverso un modello matriciale basato su queste due variabili:

analizzabilitossia lo sforzo per risolvere i problemi posti dalla variabilit;pu essere alta obassa(ordinata)

eccezioniindicatori della variabilit del compito connesso alla tecnologia;possono esserepoche o molte(ascissa)

alta

Analizzabilit

bassa

poche molte

Atri contributi alla tecnologia rientranri nella prospettiva oggettivistica sono quelli di:A)Galbraith (1977)che individua 3 dimensioni della tecnologia consistenti in:

Complessit: pi il compito di utilizzo della tecnologia complesso e pi la tecnologia complessa

Incertezza: dipende dallincertezza del compito dellutilizzo della tecnologia; se la tecnologianon lascia intravedere i risultati a cui tale tecnologia dovrebbe portare allora il compito sarincerto e quindi anche la tecnologia incerta.

Interdipendenza: se e quanto una tecnologia va utilizzata in relazione ad altre tecnologie.Anche per Galbraith queste tre dimensioni sono riferite al compito e allutilizzo della tecnologia

incidendo sulla struttura organizzativa: tanto pi il compito incerto, complesso einterdipendente con altri compiti, quanto pi incerta, complessa e interdipendente sar latecnologia; tanto pi la tecnologia sar incerta, complessa e interdipendente quanto pi numerosesono le informazioni che la struttura organizzativa dovr analizzare e conseguentementeprocessare. Quindi Galbraith alla domanda che cos la struttura organizzativa?Risponderebbe: un elaboratore di dati che possono essere tanti o pochi a seconda dellincer tezza,dellinterdipendenza e della complessit dei compiti le quali generano complessit, incertezza einterdipendenza nella tecnologia.B) Abernathy e Utterback (1978) si occupano s di studiare i rapporti tra tecnologia eorganizzazione come tutti gli altri, ma incentrano molto lattenzione anche su strategia e

tecnologia elaborando una interpretazione ciclica dellinnovazione. Questi due autori affermanoche in tutti i settori pi o meno emerge linnovazione di prodotto sulla base delluso di tecnolog iedi processo gi in qualche modo affermate ed esistenti. Successivamente linnovazione di prodotto seguita dallinnovazione di processo cercando di migliorarne la qualit abbattendo i costi. cosche si arriva al concepimento di prodotti nuovi ritornando allinnovazione di prodotto e dando vitaad un ciclo perpetuo.C)Mintzberg (1979)che individua due dimensioni sulla base delle quali analizzare la tecnologia eche riguardano soprattutto il rapporto tra tecnologia e lavoro (o lavoratore):

la regolazione: grado con cui la tecnologia, limpianto e/o il macchinario controlla e vincola illavoratore

la sofisticazione: complessit della tecnologia (definita nello stesso modo in cui laveva definitaprecedentemente Galbraith in relazione al numero di attivit che concretamente deve porre inessere loperatore quando utilizza la tecnologia)

Imprese con processi produttivi in continuo industrie impiantistiche: ad esempio lindustria

o di routine (chimiche, siderurgiche, automobilistica con la catena di montaggio

farmaceutiche, ecc) presenta problemi complessi ma cmq analizzabili

produzione artigianale semplice industrie non routinarie (produzione su

commessa con elevato contenuto

tecnologico)


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2)Approccio fenomenologico: questa visione un richiamo alle teorie fenomenologiche di Weick,ed afferma che la tecnologia non ha un impatto oggettivo sullorganizzazione (enfatizzazione dellepercezioni), ma altera i significati che gli attori attribuiscono agli eventi e modifica le loro mappecognitive. Nella prospettiva oggettivistica la tecnologia un elemento reale ed oggettivo; nellaprospettiva fenomenologia la tecnologia non un elemento oggettivo e le conseguenze che la

tecnologia ha sulla struttura organizzativa, sul lavoro, sulle relazioni frutto dalla interpretazioneche di tale tecnologia viene fatta dagli attori. Weick in proposito descrive un processointerpretativo definito di sense making; qualsiasi comportamento dellorganizzazione dipendedalla interpretazione che gli attori fanno delle variabili organizzative e quindi delle variabiliambientali e tecnologiche. Il processo di sense making consta di diverse fasi descritte dalla tabellasottostante:

FASI DELPROCESSO DISENSE MAKING

(interpretazione)

INPUT ATTIVIT OUTPUT

ENACTMENT(attivazione)

Esperienzepregresse e datigrezzi degliattoriinterpretativi

Elaborazione dei dati derivantidallinput, per creare degli schemiinterpretativi dellambienteesterno e della realt interna.

Capacitinterpretativacaratterizzata daambiguit eincertezza

SELEZIONE Loutput dellafase precedentediviene linput diquesta fase

Si ridefinisce la capacitinterpretativa risolvendolambiguit e lincertezza eattribuendo un significato al

fenomeno

Ambiente attivato: ilfenomeno tecnologia,mercato oconcorrenza

interpretata: variabileambientale attivatacio interpretata

RITENZIONE Loutputambienteattivato divieneinput della fasedi ritenzione

Verificare che linterpretazionedella variabile ambientale che stata data con la selezione, siacorretta ed effettivamenteefficace. A valle di questa verificaempirica si tengono (ritenzione)le interpretazioni corrette e si

abbandonano quelle non efficaci

Mappe cognitive direlazionicausa/effetto travariabili di cui neabbiamo verificato lavalidit

Le conseguenze nelladozione di questa prospettiva in termini organizzativi innanzitutto il fattoche si abbandonano nella progettazione della struttura i criteri deterministici e si adottano criteripi emergenti (contigenti); questo vuol dire che se c lintenzione di utilizzare una certatecnologia quale la catena di montaggio piuttosto che gli impianti per la produzione in continuo,laconseguenza della scelta fatta in proposito non ha impatto deterministico sulla strutturaorganizzativa ossia non viene adottata una certa struttura in base al tipo di scelta.

Tra le tecniche emergenti maggiormente utilizzate dallapproccio fenomenologico troviamo adesempio il bricolage organizzativo (combinazione creativa e contingente di risorse disponibili) o


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lapprendimento di secondo livello (trarre idee e conoscenze a fini di progettazione organizzativada campi di attivit molto diverse e molto lontani da quello a cui si appartiene).

Riguardo agli impatti che la tecnologia ha sul lavoro e in particolare sullecaratteristiche,informazioni che il lavoratore,che ha il compito di usare la tecnologia,deve

possedere permettono di distinguere la tecnologia in: effusiva intrusiva

Le tecnologie effusive si caratterizzano per il fatto che le informazioni rilevanti per lo svolgimentodella mansione da parte del lavoratore devono essere memorizzate dal lavoratore stesso ocomunque dalloperatore che utilizza la tecnologia. Quindi sono centrali nella tecnologia effusivalesperienza, la conoscenza tacita, ecc che fanno del lavoratore un elemento indispensabile nelprocesso produttivo (ad esempio il macchinario sanitario)Le tecnologie intrusive invece prevedono che le informazioni rilevanti per lo svolgimento della

mansione devono essere memorizzate dalla macchina facendo s che i soggetti diventino dellerisorse poco specializzate e facilmente sostituibili (ad esempio il computer, il cellulare, ecc)

Ambiente istituzionale: costituito da sistemi di norme cui le organizzazioni e gli attoriorganizzativi conformano i loro comportamenti e le loro decisioni spontaneamente(per es.normeculturali e sociali)o in base al potere sanzionatorio di cui dispone chi le ha stabilite(es.legge delloStato)Uno dei primi contribuiti allo studio delle istituzioni quello del 1995 dello studioso Scott il qualeindividua tre pilastri alla base dei condizionamenti esercitati dalle istituzioni sul comportamentoorganizzativo ovvero:

1. pilastro regolativo: riguarda limposizione di regole e sanzioni e le attivit di controllo sia alivello individuale che di organizzazione attraverso meccanismi formali (ad esempio lapolizia che emette multe) e informali (ad esempio il capocantiere che esclude dal lavorocolui che non si conforma alle regole).

2. pilastro normativo: fa riferimento ai valori e alle norme:i valori sono concezioni di ci che preferibili o auspicabile che servono a costruire criteri di valutazione e comparazione didiverse strutture e diversi comportamenti;le norme specificano quali comportamentiadottare e quali mezzi utilizzare per il raggiungimento di determinati fini.

3. pilastro cognitivo: linsieme degli schemi mentali usati per attribuire un significato alleregole che costituiscono una determinata realt.

In questa prospettiva il comportamento degli attori e delle organizzazioni dipende in larga misuradalla rappresentazione interna di carattere simbolico,dellambiente istituzionale

Altro modello centrale nellanalisi dellambiente istituzionale quello di Hofstede il quale mette inrelazione le istituzioni con la cultura nazionale infatti a seconda della tipo di cultura nazionale ci siconforma diversamente alle regole,alle norme e da ci scaturiscono poi le particolarit strutturalidelle organizzazioniLanalisi fatta da Hofstede unanalisi che, nonostante sia stata elaborata da pi di venti anni, ancora valida ma questo plausibile in virt del fatto che la cultura nazionale ancora influenza la

cultura dellimpresa anche se il fenomeno globalizzazione la sta via via attenuando.


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I tratti caratterizzanti le diverse culture nazionali ed incidenti sulla struttura organizzativa perH.sono:

Lindividualismo: tipico della cultura statunitense le societ funzionanao sulla base di relazionipi o meno stratte tra persone,lindividualismo aumenta allaumentare della ricchezza di unpaese. Questa concezione in contrapposizione con il c.d. principio del life time

employment (o impiegati per tutta la vita) tipico del Giappone. Individualismo a livelloorganizzativo significa che sono pi facili i comportamenti opportunistici e quindi si devonoprevedere dei meccanismi di controllo di tali comportamenti (ad esempio per i top managerlattenuazione di comportamenti opportunistici pu essere ottenuto attraverso lapartecipazione alla propriet dellimpresa e quindi remunerandolo in parte con azioni dellasociet; tramite la responsabilizzazione disegnando percorsi differenziati a seconda delpotenziale di crescita contrapposto alla concezione giapponese del percorso di carriera basatosulanzianit ecc).

Distanza gerarchica: sottende alla disuguaglianza nella gestione del potere,laddove la distanzagerarchica favorita, si avranno aziende con livelli gerarchici articolati; viceversa si avranno

livelli gerarchici meno articolati o addirittura schiacciati come nelle aziendeflat. Controllo dellincertezza: si riferisce al fatto che una cultura nazionale stimoli o deprima la

propensione al rischio del lavoratore e quindi dellorganizzazione. Questo ha dei risvolti alivello dellistituzione del pilastro regolativi in quanto una cultura nazionale che favorisce lapropensione al rischio genera poi delle leggi fallimentari di un certo tipo anzich di altro tipo(ad esempio un fallito in U.S.A. visto in maniera totalmente diversa del fallito in Italia cheviene emarginato)

Mascolinit o femminilit: la mascolinit caratterizzata dallaassertivit,performance,competizione successo e quindi le culture nazionali che preferiscono lamascolinit danno vita a strutture organizzative e a modi di gestire le aziende diversi dalle

culture nazionali ove prevale la femminilit che caratterizzata dalla qualit della vit,relazioni personali,servizio cura degli altri(es i sistemi di remunerazione in una cultura possonoessere basati sulla performance e in un'altra sulla appartenenza allorganizzazzione).

Il sistema politico: gestire ed organizzare in un paese democratico diverso che gestirlo edorganizzarlo in un paese a sistema autoritario o addirittura totalitario.

H.ha poi elaborato una matrice attraverso il quale, in base alla prevalenza di due caratteri inparticolare nella cultura nazionale,si riesce ad individuare il tipo di struttura organizzativacaratteristica della nazione. Queste due variabili sono:1)distanza gerarchica(ascissa)

2)controllo dellincertezza(ordinata)Distanza gerarchica

forte deboleforte

Controllo dellicertezza

debole

LE RELAZIONI

BUROCRAZIA GERARCHIZZATA BUROCRAZIA IMPERSONALE

(Francia,Europa latina) (Germania Europa centrale)

FAMIGLIA ADHOCRAZIA

(India Asia..) (Inghilterra,Paesi nordici..)


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Le relazioni costituiscono larchitettura delle organizzazioni. Esse si distinguono in tre granditipologie:

1. economiche:si svolgono ovviamente su piano economico e riguardano la possibilit divalutare la o le relazioni su base monetaria.

2. organizzative: si svolgono su piano politico.3. culturali: attengono al piano sociale.

Le relazioni possono altres essere classificate in base alla forma,alle parti coinvolte e ai contenuti.1)In base alla forma le relazioni possono essere:

Contratti Strutture organizzative Convenzioni2)In base alle parti coinvolte le relazioni possono essere distinte in:

Interpersonali tra attori Intra-organizzative(tra attori o tra funzioni aziendali) Tra imprese e sistemi Miste3)In base ai contenuti si hanno relazioni:

Di scambio,che implicano il passaggio di beni e servizi e costituiscono le transazioni in sensostretto

Di potere,che connotano rapporti in cui una parte pu imporre la propria volont o i propriinteressi allaltra

Di condivisione,che connotano rapporti in cui le parti mettono in comune informazioni,conoscenze, ideali, strumenti ed emozioni;esse a loro volta possono essere divise in:

1. comunicative,riguardano il cosa si vuole condividere2. convenzioni,riguardano laccordo su una determinata realt e sulle azioni necessarie

per affrontarla.

N.B. La struttura che governa una relazione il meccanismo attraverso il quale viene realizzato ilcoordinamento tra unit organizzative (il metodo). Le strutture di governo di una relazionepossono essere tre:

- mercato- gerarchia: fondata sul p

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