fuerza de ventas - capital de marca · 4. tipo de ventas y tipo de vendedores..... 4.1. tipo de...

Capítulo VI

FUERZA DE VENTAS

Desarrollo...................................................................................................

1. Concepto-filosofía .............................................................................1.1. Evolución del papel del comercial ..........................................

1.1.1. Primera fase: esperar la venta ........................................1.1.2. Segunda fase: buscar intensamente la venta.................1.1.3. Tercera fase: buscar inteligentemente la venta .............

1.2. La relación entre Marketing y ventas .......................................1.2.1. Marketing antes de la venta ...........................................1.2.2. Marketing durante la venta.............................................1.2.3. Marketing después de la venta ......................................

2. Organización .....................................................................................2.1. Estructura de Marketing y Comercial .......................................

2.1.1. La organización dinosaurio.............................................2.1.2. La organización camaleón ..............................................2.1.3. La organización hidra......................................................2.1.4. De la estructura actual a la estructura inmediata..........

2.2. Estructura interna.......................................................................2.2.1. Estructura de zonas geográficas .....................................2.2.2. Estructura por tipo de actividad.....................................2.2.3. Estructura por tipo de producto o servicio ...................2.2.4. Comercial de venta nueva y comercial de mantenimiento2.2.5. Estructura comercial de pequeñas y grandes cuentas..

2.3. Organización de la actividad comercial ...................................2.3.1. Organización de ficheros y planificación del trabajo ...

A. Creación de una ficha de gestión .............................B. Creación y manejo del fichero..................................C. Mantenimiento del fichero.........................................

2.3.2. Contacto telefónico con clientes ....................................2.3.3. Visita comercial ...............................................................

A. La visita comercial y sus reglas.................................B. Tipos de visita ............................................................

2.3.4. Control de la actividad comercial ..................................

3. Objetivos y plan de acción................................................................3.1. De objetivos consensuados a los objetivos impuestos...........3.2. Objetivos de venta.....................................................................

3.2.1. Desarrollo a partir de la clientela ..................................3.2.2. Desarrollo a partir de nuevos clientes...........................

3.3. Plan de acción de la fuerza de venta ......................................3.3.1. La actividad cuantitativa..................................................3.3.2. La actividad cualitativa....................................................

A. Dirigir las ventas por el código de actividad ...........B. Dirigir las ventas por el códigos postal....................C. Mix de los dos conceptos..........................................D. Acciones de Marketing mix.......................................

2 - VI © Editorial CISS, S.A.

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4. Tipo de ventas y tipo de vendedores...............................................4.1. Tipo de fuerza de venta según el canal de distribución........4.2. Los diferentes tipos de vendedores .........................................4.3. Misión del comercial .................................................................4.4. Conclusión .................................................................................

5. Técnicas de venta...............................................................................5.1. Conócete a ti mismo .................................................................5.2. Conocer su empresa, su sector ................................................5.3. Análisis de la psicología del cliente .........................................

5.3.1. Psicología del cliente ......................................................5.3.2. Móviles de acción del futuro cliente .............................5.3.3. El estilo de cultura de la empresa .................................

5.4. Detalle de la visita comercial....................................................5.5. Conclusión .................................................................................

6. Selección y formación de la fuerza de ventas .................................6.1. Selección de comerciales ..........................................................

6.1.1. Estructuras para la selección de comerciales ................6.1.2. Conseguir el interés de los candidatos..........................

A. Provocar candidaturas espontáneas..........................B. Anuncios de selección regulares...............................

6.1.3. La entrevista interactiva ..................................................6.2. Formación de comerciales........................................................

6.2.1. Quién debe impartir la formación comercial ................A. Formación externa .....................................................B. Formación interna ......................................................

6.2.2. Quién debe recibir formación comercial.......................6.2.3. Medir los resultados de la formación ............................

7. Motivación y sistemas de remuneración .........................................7.1. Motivación global ......................................................................7.2. La motivación por el sistema de la remuneración..................

7.2.1. Remuneración fija............................................................7.2.2. Remuneración variable ...................................................7.2.3. Detalles prácticos ............................................................

7.3. Sobre la motivación ..................................................................

Glosario ....................................................................................................

Autodiagnóstico.........................................................................................

Capítulo VI CCDCMFuerza de ventas

DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - VI - 3

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Check-List ...................................................................................................

Caso de Éxito .............................................................................................

Anexo de Información ............................................................................

Bibliografía.................................................................................................


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La venta se asocia inmediatamente a los vendedores, como si con ella se estuvieratratando de un hecho individual e invariable. Sin embargo, aunque la venta es yserá siempre el intercambio de un producto o de un servicio a un precio consen-suado, normalmente dinero, los “actores” de la venta tienen un papel que evolu-ciona constantemente con la economía global de un país, con cada sector de acti-vidad o incluso, al nivel más “microeconómico”, en la pequeña tienda.

Unos apelativos suceden a otros cuando hablamos de vendedores: comerciales, ase-sores comerciales, técnicos comerciales, ingenieros comerciales, etc. Todo ello res-pondiendo a un nuevo contenido en funciones y en la necesidad de crear un nuevoefecto en el contexto en el que se mueven.

Respecto al colectivo global, existen dos apelativos principales utilizados indistinta-mente: red comercial o fuerza de ventas.

Si hemos querido llamar a este capítulo fuerza de ventas es, sin duda, porque paranosotros refleja mucho mejor la situación actual, evocando de forma inequívoca unacompetencia cada día más fuerte. Desde este título estamos hablando ya de esosconceptos obligatorios hoy día en las primeras páginas de cualquier libro que habledel fenómeno de la venta: la mundialización, la globalización.

En efecto, la fuerza de ventas es la expresión que contiene mejor esta primeranoción de “ciencia física” de “desplazamiento de energía”. Pero el término fuerzaexpresa además una cualidad física e intelectual, en términos como por ejemplo“fuerza de carácter”, que le da un contenido de valentía y perseverancia.

Con este análisis, que puede parecer parte de una retórica un poco alejada de nues-tro tema, esperamos que el lector tome conciencia de la importancia del vendedory del valor en constante crecimiento de las esperanzas que se ponen en él para eldesarrollo de un negocio.

En el umbral del siglo XXI, estamos viendo claramente que no es necesario unpunto de venta para hacerla efectiva. Desde nuestro punto de vista, el Marketingdirecto, que se orientaba a la venta directa, sin comercial, ha demostrado que nosustituye a los vendedores sino que más bien complementa su labor.

La fuerza de ventas sigue siendo, pues, una verdadera fuerza.



(Esta página está intencionadamente en blanco)


1.1. EVOLUCIÓN DEL PAPEL DEL COMERCIAL

Los cambios en la labor y las competencias del comercial han ido siempre unidosa los cambios económicos que se producen a todos los niveles. La necesidad de laventa ha sido sin duda el eje definitivo de esta evolución que ha transformado enpoco tiempo y, de forma considerable, el perfil de lo que consideraríamos un buenprofesional de la venta.

1.1.1. Primera fase: esperar la venta

Tras la Segunda Guerra Mundial en toda Europa, y antes incluso en España, sevivían momentos en los que la principal actividad económica era la reconstruc-ción de todo aquello con lo que la guerra había acabado. Todos los grandes sec-

1. CONCEPTO-FILOSOFÍA

DESARROLLO



HISTORIA DE LA FUNCIÓN COMERCIAL

Cuadro 1.

FASE 1

1

2

3

ECONOMÍA

Economía deproducción

Oferta < demanda

Economía deconsumición

Oferta = demanda

Economía de crisis

Oferta > demanda+ competencia

FUNCIONESECONÓMICAS

Comprar

Producir

Comprar

Producir

Vender

Comprar

Producir

Vender

Gestionar

Mantenerse

TIPO DECOMERCIALES

Vendedor

Receptor depedidos

Técnicocomercial

Gestor declientes

tores, motores de la economía, tenían que rehacerse: la red de carreteras, energía,construcción, bienes de primera necesidad, alimentación, etc. La producción seconvertía en la palabra clave del desarrollo económico.

Todo lo que se producía era consumido de forma voraz a pesar de la escasa varie-dad de la oferta. Como decía Ford (que había revolucionado los sistemas de pro-ducción mediante las nuevas ideas Tayloristas) en su cita más conocida: “Podéis ele-gir el color de vuestro coche a condición de que sea negro”.

¿Cómo sería la venta en estas condiciones tan lejanas a lo que ahora conocemos?Poca oferta escasamente diversificada y mucha demanda. El comercial no debía bus-car al cliente porque es él quien pide el producto, lo necesita, ni siquiera importael tiempo que tarde en conseguirlo. Al fin y al cabo, ninguna otra empresa podríadárselo en un plazo más corto. Todo lo que se produce está vendido de antemano.

¿Cuál es pues el perfil del comercial de este momento? No estamos hablando, desdeluego, de una persona especializada tal y como ahora entendemos. Se trata de unmero intermediario entre la fábrica y el consumidor, un gestor de pedidos cuyamejor cualidad podría ser de orden administrativo.

Vender en esta fase es esperar al cliente

No tenemos que perder de vista, sin embargo, que todos los sectores han conoci-do o están conociendo ahora este momento. Todavía quedan esas “islas de felici-dad” pasajeras en sectores nuevos cuya demanda se ha despertado muy rápida-mente con expectativas que la estructura de producción no ha colmatado aún.

Veamos dos ejemplos muy gráficos:

Resumiendo, la primera fase en las ventas se caracteriza por una demanda superiora la oferta y su resultado un rol de vendedor cercano al de gestor de pedidos.


Ejemplo

En el sector del transporte urgente, sólo hace quince años, lo más impor-tante y lo más difícil era saber crear las necesidades, sensibilizar de las ven-tajas de este tipo de transporte y, además, situar y gestionar la red de dis-tribución en función del número de envíos a realizar. En el momento queel mercado «entendió» esta necesidad se inició esa fase en el que el comer-cial se convertía en gestor de pedidos.

En el sector publicitario, hace poco tiempo todavía, los anunciantes (y portanto clientes) que querían hacer spots publicitarios en la televisión debíansolicitarlo y esperar. Los spots salían en función de las disponibilidades de lanormalmente única cadena. Ha habido que esperar para tener una verdade-ra oferta y un control estricto de los pases. El verdadero revulsivo del cam-bio ha sido la multiplicidad de las cadenas y la competencia entre todas ellas.

1.1.2. Segunda fase: buscar intensamente la venta

Ante una demanda tan fuerte y un poder adquisitivo en aumento, las empresasadaptaron sus estructuras para atender a estas necesidades que parecía que nuncadejarían de crecer. La sociedad de consumo empezaba a ser un hecho: las empre-sas y la variedad de productos se multiplicaban, crecía la competencia, pero toda-vía existía un mercado en claro aumento que permitía la convivencia de todos.

Pero, ¿cómo podían amortizar las empresas esa gran inversión en estructuras deproducción, en servicios, en variedad? Sólo de una forma: vendiendo más. Lo esen-cial, por tanto, de esta fase será buscar la venta, multiplicar la venta. Es la época enla que, en el desempeño del comercial, el número de visitas realizadas tendrá unaimportancia vital: “cuanto más queramos vender, más debemos visitar”.

Las necesidades en cuanto al perfil comercial cambian entonces radicalmente. Elcomercial eficaz no es aquel que informa y espera sino el que va en busca de laventa, el que hace más visitas y en consecuencia el que más vende (prueba de elloson los famosos ratios número de ventas/número de visitas). Porque la mera visitatiene todavía muchas posibilidades de convertirse en venta. El cliente no está satu-rado, no ha recibido decenas de comerciales ofreciéndole un producto semejante.Las objeciones que recibe son aún mínimas para lo que se avecina.

Vender en esta fase es buscar al cliente

Es la fase cuantitativa. La Edad de Oro de la venta.

Para incentivar esta actitud en el comercial y potenciar su rol de “comunicadorintensivo” de las ventajas de sus productos, de “creador de la demanda”, los comer-ciales son pagados mediante comisiones y el sistema funciona. Los que mejor supie-ron adaptarse a este “modelo” de vendedor se promocionaron a puestos de res-ponsabilidad. Son los “super-vendedores” convertidos en responsables de las ven-tas regionales o nacionales, que han seguido reproduciendo su modelo de ventahasta la saciedad.

Así pues, lo que caracteriza a esta fase es la creación de la demanda a partir de laoferta, manteniéndose ambas en un cada vez más amenazado equilibrio, y el naci-miento de un vendedor dinámico que busca la venta y crea con su actividad lapropia demanda.



1.1.3. Tercera fase: buscar inteligentemente la venta

Con el final de los años 80 y los 90, llega un período de crisis caracterizado por unaoferta excesiva en relación a la demanda y por una produción intensa, variada ymúltiple que en muchos casos desemboca en la escasa diferenciación de los pro-ductos o servicios que ofrecen las distintas empresas. Éste y la mayor parte de loselementos del cambio se han ido gestando en la etapa anterior, sin que exista unmomento que marque la ruptura. Más bien son los distintos sectores los que se hanido incorporando uno a uno a la nueva experiencia económica.

Un nuevo reto se presenta frente al comercial. Desde la aparición de esta crisis ysu “aparente” enraizamiento, vender se ha convertido en algo más complicado. Lastécnicas de ventas, tan brillantemente desarrolladas en la etapa anterior, no son sufi-cientes para finalizar con éxito y de forma rentable la actividad comercial. Ahoramás que nunca la venta tiene que ser, por encima de todo, inteligente, dirigida, ana-lítica. Por ello, necesitará más que nunca del Marketing, de una colaboración estre-cha con áreas de la empresa que hasta ahora le eran ajenas.

El papel que desempeña el comercial en esta etapa debe ser más integral. Su per-fil debe saber aunar las facetas, tanto de excelente negociador como de buen pla-nificador de contactos, analista, estratega y, por supuesto, muy conocedor del sec-tor en el que está y en el que vende. Sólo así podrá llegar a ese grado de eficaciaque las nuevas exigencias de la economía le imponen.

Vender en esta fase es dirigir la venta

Sin embargo, el estilo de venta que promueven los “antiguos” vendedores que fue-ron promocionados a puestos más altos, sigue siendo el mismo en este momento.Un director comercial de 30, 40 o más años no ha cambiado todavía su filosofía.Enseña a sus vendedores a vender como él ha vendido, como él tuvo éxito. Es élquien da los objetivos de venta y los criterios son en un 90% de tipo cuantitativo.Es él quien propone los incentivos que son distribuidos en un 90% en dinero. ¿Seráasí como se consiga superar los nuevos retos? Si el papel del comercial es impor-tante, mucho más lo es el del jefe de un equipo comercial que es quien realmen-te puede iniciar este cambio. Y la supervivencia de la empresa exige ese cambiocualitativo.

En resumen, lo que caracteriza a esta etapa es el crecimiento de la oferta frenteal descenso de la demanda y, por tanto, la necesidad de una venta inteligente ydirigida.

Hemos mencionado la importancia que ha adquirido el Marketing en estos momen-tos. Por eso, será interesante reflexionar más adelante sobre su aportación, tanto alas ventas como a la propia fuerza de venta.


1.2. LA RELACIÓN ENTRE MARKETING Y VENTAS

Hemos visto la cada vez más estrecha relación entre el Marketing y las ventas. Pero,¿en qué consiste realmente esa relación?, ¿qué es lo que les hace cada vez másdependientes el uno del otro? El Marketing envuelve a la venta en todos los senti-dos, pero cada vez está más a su servicio.

1.2.1. Marketing antes de la venta

En más de una ocasión hemos sentido la tentación de comparar la fuerza de ventacon las Fuerzas Armadas en su evolución durante los años de este siglo.

En 1939-1945 sabíamos ya que cada cuerpo del ejército tenía su función y que lavictoria era más probable si cada uno de ellos había cumplido con la suya.

La estrategia solía ser bombardear masivamente al enemigo volando a mucha altu-ra para no poner en peligro a los aviones, pero con esta forma de actuar en nin-gún caso se podía estar seguro de dar en el blanco.

Hoy, el desarrollo de las últimas contiendas ha mostrado un cambio sustancial deestrategia. Ya no se da la ofensiva terrestre antes de haber debilitado la resistenciade las fuerzas enemigas. Ahora, la guerra se compone de un máximo de tecnologíay un mínimo de medios humanos. Las bombas se lanzan de forma individual sobrecada objetivo militar. Se sabe detectar exactamente el edificio en el que se encuen-tra una batería de cañón y se podría enviar una bomba que entrara directamentepor la chimenea. Además, con fuego a medida, se miden los resultados para hacerel balance de las fuerzas adversas todavía en el lugar.

De esta forma, una orden de ataque generalizado se hará sólo cuando todo permi-ta prever el éxito con las mínimas pérdidas.

El Marketing antes de la venta, en estos nuevos tiempos, es totalmente comparable.El combate es conocer una zona geográfica, la competencia con la mayor cantidadposible de datos, implantación, precios, etc. Es, además, conocer dónde están losclientes potenciales con sus necesidades propias y diferenciadas.

Gracias al Marketing se harán estudios de mercado y un plan de acción para llegaral cliente potencial.

Ningún comercial debe ir a visitar prospectos (clientes potenciales) sin que antesMarketing haya hecho un primer acercamiento con el fin de descubrir si es intere-sante como cliente, de sensibilizarles o incluso “bombardearles” con campañas deprensa, de publicidad o mediante operaciones de Marketing directo (mailing ophoning). De esta forma, cuando un comercial sale a visitar tendrá muchas másposibilidades de conseguir un contacto eficaz.



1.2.2. Marketing durante la venta

Siguiendo con el símil de la Fuerza Militar, que tan buen juego nos proporciona, cadavez que se lleva a cabo un combate, el mando militar hace simulaciones sobre todaslas posibilidades de enfrentamiento. Ya no se trata de lanzarse a la batalla y esperarun día, una semana o un mes para saber el resultado de la acción. En cada momen-to las informaciones y análisis llegan para poder reaccionar inmediatamente. Se tratade ser completamente flexibles y adaptables a las circunstancias en cada momento.

Cuando se lanza una campaña comercial: un nuevo producto, una promoción, etc.,es necesario analizar de inmediato cómo se comporta el mercado, el cliente endefinitiva.

Este es el papel de Marketing. De ahí la utilidad de los pre-tests para ver en su ver-dadera dimensión cómo reacciona el cliente y cómo, en su momento, debe reac-cionar la empresa.

Veamos un ejemplo que puede ser útil para ilustrar un Marketing eficaz durante laventa:

Es un ejemplo del trabajo de Marketing durante las ventas, siempre preparado y aler-ta para reorientar a la red comercial. De nuevo estamos hablando de flexibilidad.


Ejemplo

Un banco quiere lanzar un nuevo producto financiero para los jubilados,pero sabiendo que la competencia ha sacado también un producto similar,la Dirección de Marketing no tiene tiempo de volver a buscar un perfil delcliente tipo. Sin embargo, no se trata de dejar a los comerciales visitar al azar,ya que es posible determinar un perfil potencial: el retrato robot del futurocliente.

El producto se lanzará algunos meses más tarde, con un mailing directo yun cupón respuesta. Marketing gestiona los primeros 100 cupones-respues-ta y más tarde los 500 primeros. Con estas dos muestras, la Dirección deMarketing podrá dar a su red comercial el perfil de los primeros clientes,bastante distinto seguramente del resultado de los estudios.

Éste será, para esta dirección, el verdadero perfil de los clientes más fácil-mente accesibles. Inmediatamente los comerciales deberán lanzarse a visitarprospectos de estas características.

Un año más tarde, las ventas se dirigirán siempre a estos perfiles de clien-tes, con sólo un 15% de variación.

1.2.3. Marketing después de la venta

Cada conflicto aporta nuevas conclusiones que sirven para sucesivas situaciones.Por ejemplo, los americanos no deberían haber iniciado la guerra de Vietnam, esaes la conclusión a la que llegaron sus propios dirigentes y ciudadanos tras el con-flicto. Por ello, durante mucho tiempo ese tipo de intervención se vio frenada y suestrategia de intervención ha cambiado radicalmente desde entonces.

Todas estas nuevas estrategias revelan estudios previos sobre el enemigo, pero almismo tiempo demuestran que ha habido un análisis minucioso de los conflictospasados.

Las mismas conclusiones valen para el Marketing, de ahí que se repitan al 80% cam-pañas que han acabado en éxito o que no se vuelvan a hacer si el resultado no hasido lo que se esperaba o es demasiado difícil medir los resultados positivos. Deesta forma, se evita enviar a toda una red comercial hacia el fracaso. En Marketingno se puede invertir dos veces en algo que puede poner en peligro la propia super-vivencia de la empresa.

Como podemos ver, Marketing tiene una labor muy importante, el deber de hacerun balance y toda una serie de estudios que sin duda deben ser bienvenidos portodos los responsables de empresa. Los ejemplos, como hemos visto, no faltan.

Volvamos otra vez a la relación entre Comercial y Marketing. Hemos querido recor-dar los últimos acontecimientos sucedidos en el campo de la venta, mostrandocómo la intervención del Marketing se hace cada vez más importante. Habría inclu-so que decir que existe una primacía del Marketing sobre lo comercial.

Acabamos de demostrarlo, el Marketing debe ser una verdadera música de acom-pañamiento antes, durante y después de lo comercial. Ambas áreas están al servi-cio de la otra para conseguir con ello la armonía que lleva a un mismo objetivo: laventa eficaz.

Con la crisis, no debe haber lugar para la duda, ni para los ejercicios demasiadointelectuales. Lo “brillante” debe ser abandonado en beneficio de lo “eficaz”.

Eficacia es ver la relación estrecha entre Marketing y Comercial. Eficacia es verdónde está la estrategia y dónde lo operacional y la táctica. Cuanto más se perfilala crisis y más se perpetúa, con mayor motivo hay que preferir la estrategia parareconducir lo operacional.

La solución en nuestra opinión es estar en una dirección de Marketing estratégicoteniendo el poder de maniobra rápida y directa sobre los comerciales.



En el período actual, la fuerte competencia, los márgenes cada vez más bajos, haceque las maniobras que puede hacer una empresa para seguir adelante sean cadavez más reducidas.

Nosotros consideramos que es muy importante definir las estructuras organizativascomo medio para orientar toda la Fuerza de Ventas hacia una actividad productiva:

✔ Organización de todo el Departamento Comercial y Marketing.✔ Organización interna de la fuerza comercial.✔ Organización de la actividad comercial.

2.1. ESTRUCTURA DE MARKETING Y COMERCIAL

Es imposible decidir cuál debe ser la estructura que deberá tomar la Fuerza de Ventasin estudiar cómo se articula la relación Marketing-Comercial.

Por eso, creemos que es interesante mostrar todas las formas de organización queexisten y que persisten, ya que su puesta en marcha está llena de enseñanzasdependiendo siempre de lo que queramos conseguir en la actualidad o en unfuturo inmediato.

2.1.1. La organización dinosaurio

Esta forma de organización la llamamos así porque es prácticamente la más arcai-ca. Sin embargo, existe otra explicación:

✔ A pesar de su talla, a menudo imponente, estos animales no eran los mejororganizados para defenderse de las agresiones.

2. ORGANIZACIÓN


Dirección General Servicio de Comunicación

Jefe de Productos

Dirección Comercial

Jefe de Marketing Jefe de Ventas

✔ La Era de los Dinosaurios ha desaparecido completamente, sin duda por laincapacidad de estos animales de adaptarse a los cambios que se sucedieronen esta época. Estos cambios, además, pudieron ser muy rápidos, inmedia-tamente después de la caída de un meteorito a la tierra, un calentamiento dela misma, erupciones volcánicas o incluso un estado especial de polución.

En definitiva, un estado de crisis.

2.1.2. La organización camaleón

Esta forma de organización se corresponde con un determinado estilo de lideraz-go, basado en un pseudo-equilibrio para que cada uno funcione de forma indivi-dual (los ojos del camaleón son independientes). También el color del camaleónlo hace. Así, lo que era una ventaja se convierte en un inconveniente, pues es elmedio, en tiempo de crisis, el que hace cambiar “el color”. De ahí, la alternanciae incluso la guerra entre el color “Marketing” y el color “Comercial” que tomará laempresa sucesivamente.

En tiempos de crisis, dejar a las dos direcciones autónomas, es dejarles una sola sali-da: el enfrentamiento. De ahí la neutralización de sus funciones e incluso de las per-sonas.



Dirección Marketing

Dirección General

Dirección Comercial Otras direcciones

2.1.3. La organización “hidra”

Hidra 1

Hidra 2

Hidra 3

Esta forma de organización hace referencia a la vez al animal mítico y a la zoología.

✔ Para la mitología griega, la hidra de Lerna tenía siete o más cabezas quevolvían a salir si eran cortadas.

✔ En zoología, este pequeño animal está provisto de seis a diez tentáculos,siendo capaz a partir de un trozo cortado, de regenerarse en uno o dosanimales.

Estas dos fórmulas ilustran bien el futuro de la Dirección de Marketing, es decir, unaestructura con varias cabezas.


Dirección Marketing y Comercial

Jefe ComercialJefe de Marketing


Jefe post-ventaJefe de Ventas Jefe de Marketing


CalidadComunicación Post-ventaMarketing ventas

Cuanto más analizamos y segmentamos al cliente, más cabezas surgen de esta direc-ción. Es en el sector de Marketing donde se crean más profesiones nuevas. En efec-to, vemos aparecer responsables de comunicación, de calidad, jefes de producto,jefes de segmento, etc.

Últimamente, los análisis hacen que la función de gestión de cobros, tradicional-mente de Administración, pase a Marketing, ya que implica un tratamiento especialdel cliente en tiempo de crisis.

2.1.4. De la estructura actual a la estructura inmediata

Podemos imaginar la satisfacción del lector cuya organización sea aquella quehemos descrito para hacer frente a la crisis. También imaginamos la alegría de todoslos Directores de Marketing que nos lean. ¡Es un hecho que les favorece!

Sin embargo, hay que hacer dos consideraciones:

A. Ser Director de Marketing y Comercial no es recibir una medalla que se llevefácilmente. No es tampoco, en muchos casos, la posibilidad de obtener unamucho mayor remuneración, ya que cuando Marketing y Comercial suponenun solo puesto, su remuneración no suele cambiar de una forma significati-va. La carga de trabajo, sin embargo, se multiplica por dos.

B. Si la estructura actual es diferente, el cambio no es fácil, ya que a menudolas estructuras de Marketing y las comerciales tienen sus propios hábitos.Todo se basaba en un statu-quo en el que hábilmente se había construidouna frontera, una no man’s land en la que nadie intervenía. En otros casosmás dramáticos, la tendencia era el enfrentamiento diario entre jefes y entreequipos.

Es, pues, necesario un cierto carisma para conseguir que trabajen juntos estos dosmundos, que son en definitiva el mismo, aprendiendo a pasar de las ventas a laestrategia y de lo operacional a la estrategia.

2.2. ESTRUCTURA INTERNA

Una fuerza de venta está compuesta por varios comerciales. La pregunta inmediataes: ¿cómo repartir las competencias y las responsabilidades para evitar las superpo-siciones y las “super-posiciones” de manchas?

Este método se practica ya en algunas organizaciones.



2.2.1. Estructura de las zonas geográficas

Es la estructura más práctica históricamente y la más fácil de seguir actualmente.Es el “cada uno en su zona”.

Generalmente, se trata de dividir la zona donde se van a realizar las ventas, una ciu-dad, una región, un país o incluso todo el mundo, en zonas diferentes.

Para las empresas que están en mercados nacionales, que vamos a tomar comoejemplo, la unidad de medida es el código postal, la zona de trabajo es la provin-cia o la comunidad autonómica.

En algunos sectores de actividad se imponen otros criterios, como por ejemplo elcaso de la alimentación, en el que se rigen en muchos casos por estudios de Mar-keting del tipo de los que facilita Nielsen, pero que en definitiva no es más queuna variante del método de los sectores geográficos.

Dada la simplicidad aparente del sistema, no vamos a describirlo más, pero sívamos a hacer referencia a algunos aspectos que hay que tener en cuenta.

A. Noción de potencial de clientes o de prospectos

✔ ¿Cómo equilibrar una zona entre un comercial y otro?

Hay que saber elegir para las distintas zonas un mismo número de clientes, elmismo cupo de ventas, un número semejante de prospectos para visitar y,mucho mejor, tomar en cuenta la facturación potencial de la zona. Se trata, sinduda, de un ejercicio difícil en el que un comercial se encontrará con la cuar-ta parte de Madrid y otro, quizás, con toda Andalucía para estar en igualdad.

✔ ¿Cómo determinar la superficie de la zona comercial?

Históricamente, los dominios ideales para un Señor medieval eran la zona quepodía ser recorrida desde su castillo (el centro) en una jornada a caballo. Setrata de una medida estratégica para poder defender sus fronteras.

Esta noción tiene mucho valor, sobre todo, si estamos hablando de comercioexterior en el que el responsable de ventas export puede tener una zona tanamplia como el Extremo Oriente.

Para un mercado nacional, sin embargo, con comerciales que se desplazancon sus vehículos, valdría la pena estudiar el sistema, sabiendo eso sí que elkilómetro no tiene el mismo valor en el Paseo de la Castellana de Madrid queen el desierto de Almería o en Andorra.


✔ ¿Que pasa con el cliente que tiene muchas sucursales?

Si se trata de la venta business to business, como en el caso de la venta de trans-porte a un banco, la decisión será tomada es su sede social, normalmenteMadrid, pero quizás influida por un contacto de alto nivel en la Región. ¿Quiénserá en este caso el responsable de la venta? ¿Qué comercial se beneficiará dela venta? ¿Quién deberá hacer su mantenimiento y la gestión de cobro?

La solución generalmente aceptada es la de repartir a un 50% entre el comer-cial que ha originado el contato y aquel que tiene al cliente en su sector, aun-que no siempre resulta tan sencillo.

2.2.2. Estructura por tipo de actividad

Se trata de una tendencia más reciente a la que no le faltan ventajas para el comer-cial, la empresa y el cliente.

Si seguimos con el ejemplo del comercial que vende transporte urgente, éste podríaencargarse exclusivamente del sector informático y electrónico. La determinación desus clientes potenciales es muy simple, ya que cualquier guía de empresas se ordenapor ese criterio (Páginas Amarillas, Dun & Bradstreet, Dicodi, Kompass, NAN, etc).

Las necesidades de estas empresas, como colectivo sectorial, suelen ser de la mismanaturaleza: urgencia, seguridad, imagen, etc. Muy pronto este comercial se conver-tirá en un especialista del sector, con un argumentario de ventas muy preciso, conuna base de datos y relaciones muy ricos. Pero lo más importante es que la empre-sa cliente estará muy satisfecha de contar con alguien que realmente “entiende” sunegocio. Seguramente se dirá: “si esta empresa trabaja con IBM y con Rank Xeroxes ya una buena referencia”.

La empresa comercializadora deberá escuchar a sus comerciales “especialistas” quesabrán proponer la creación de nuevos servicios más adaptados y mejoras en fun-ción de la satisfacción del cliente en cada sector.

Pero, ¿cuáles son los interrogantes que plantea este sistema?

✔ Un sector de actividad suele estar repartido por toda la geografía, lo queentraña muchos y largos desplazamientos que plantean una difícil vida pro-fesional y muchos gastos. Un caso extremo: ¿es rentable ir a visitar a unaempresa de un sector en una zona geográfica donde es la única de laregión?



2.2.3. Estructura por tipo de producto o servicio

Este caso también se da frecuentemente. En el mundo de los electrodomésticos, porejemplo, la misma marca puede vender aspiradores, lavadoras, frigoríficos, máqui-nas de afeitar...

El cliente que utiliza este servicio es el mismo. ¿Podría un comercial ir a la casa dela misma familia y sacarle la lista de todos sus aparatos?, ¿podría conocer el mismocomercial las ventajas técnicas de todos los productos y las ventajas e inconve-nientes frente a la competencia?

¡Cada cual su producto, cada cual su método!

Sin embargo, en algunos casos, este método tiene sus limitaciones. Si tenemos encuenta el coste de un comercial, el coste de una visita, ¿podríamos rentabilizar unaventa de transporte doméstico realizada por un comercial y una venta de transporteinternacional hecha por otro comercial sólo dos meses más tarde? Lógicamente hubie-se sido más barato que el primer comercial le hubiese ofrecido ambos servicios.

2.2.4. Comercial de venta nueva y comercial de mantenimiento

En todos los cursos de venta se suele decir que una cosa es la venta y otra muy dis-tinta el mantenimiento, la post-venta.

Existen empresas que tienen dos tipos de fuerza de venta bien diferenciada segúnsu actividad e incluso dos estructuras independientes. Es el caso, por ejemplo, delos fabricantes de automóviles.

¿Qué inconvenientes tiene este método? Lo que realmente importa al comercial esla venta, y la venta necesita una cartera de clientes que debe visitarse a menudo,puesto que conseguirla puede venir de dos fuentes:

✔ La venta a un nuevo cliente.

✔ La venta de un producto nuevo a un antiguo cliente.

El primer caso necesita de un gran esfuerzo. El segundo caso es más fácil ya queel cliente está ganado y tiene su confianza puesta en el comercial y en la marca.

Si todos los clientes hechos por un comercial se traspasan a un comercial de man-tenimiento, el trabajo del primero es bastante más duro y psicológicamente puededesanimarse fácilmente, puede “quemarse”. De manera inversa, el comercial demantenimiento debe iniciar de nuevo el conocimiento del cliente y se corre el ries-go de que la “fórmula secreta” de venta de uno no se adapte a la gestión del otro,hecho que sin duda repercutirá en la satisfacción del cliente.


2.2.5. Estructura comercial de pequeñas y grandes cuentas

Existen dos conceptos muy empleados:

✔ La atención prestada a los clientes y su seguimiento dependen de su poten-cial y nivel de facturación.

✔ El nivel de facturación de un cliente influye sobre el contenido de la venta,ya que cuanto más elevada es ésta, mayor es su complejidad.

De estos dos conceptos se desprende la idea de ventas “simples” y ventas “experi-mentadas”. El primer nivel podría, en muchos casos, llevarse a cabo mediante Mar-keting directo, es decir, mediante mailing o teléfono (televenta) a un precio contarifa estándar.

El segundo nivel necesitaría de un “comercial de grandes cuentas” o un Key accountmanager en el que el método implica una presentación de ofertas más trabajada,un presupuesto a medida, una negociación y un servicio post-venta regular.

Esta especialización en función del nivel de ventas necesita de cierta clarividenciapara no clasificar demasiado pronto a un cliente como “pequeña cuenta”.

El siguiente ejemplo lo demuestra claramente: una mujer dispone de una cuentabancaria con un saldo medio de 15.000 ptas. mensuales, pero en realidad está tra-bajando con un segundo banco con una cuenta de 500.000 ptas., pudiendo ademásdeducir que su marido tiene una cuenta de 2 a 3 millones.

Hay que saber distinguir entre el dinero que supone una venta y el potencial deventas con cada cliente, ya que es muy habitual que utilicen varios proveedores.

2.3. ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL

Un buen comercial suele ser una persona activa, con facilidad de negociación yrelación, y capaz de llevar a cabo la gestión de un importante número de clientesy prospectos al mismo tiempo. Sin embargo, y dada la cada vez mayor dificultadque supone la venta, ésto no es posible si no posee una capacidad especial deorganización.

Desgraciadamente, ésta no es una cualidad que se encuentra a menudo entre loscomerciales. El tiempo que debería emplear en optimizar su trabajo para hacerlomás eficaz se reduce o anula en beneficio de una venta “indiscriminada”.



Así pues, para tener éxito hoy en día en el área comercial, tan importante comoconocer técnicas de venta es el saber organizar previamente el trabajo, analizarnuestras intervenciones y estudiar nuestros resultados. Si lo que pretendemos es sereficaces en un tiempo en el que la crisis no nos da otra opción, éste es el primerpaso para conseguirlo.

Vamos a ver pues lo que sería las distintas fases del trabajo de un comercial orga-nizado, el que realiza una venta inteligente.

2.3.1. Organización de ficheros y planificación del trabajo

Un paso esencial a la hora de iniciar el trabajo del comercial es hacerse con unabuena base de datos con la que poder gestionar adecuadamente tanto clientescomo prospectos. Esta misma base de datos se irá alimentando con las propias ges-tiones del comercial.

Existen ya en el mercado muchas bases de datos informatizadas que permiten lasalida de información mediante cualquier criterio solicitado. Además, estos datospueden ser incluidos en programas de gestión comercial que hoy en día disponenya de todos los elementos para organizar fácilmente la labor comercial: ficha decliente o prospecto, clasificación de resultados y llamadas de visitas junto con cual-quier otro criterio de interés para la empresa, agenda automática, ratios y estadísti-cas generadas on line o incluso gestión de la televenta con controles de tiempos.

Por desgracia, no muy a menudo el equipo comercial dispone de un programa así,a pesar de ser una herramienta barata que supone un gran ahorro de tiempo eincremento de la información. Esperando que esta tendencia cambie, muchoscomerciales siguen ligados a una gestión física cuyo soporte son las fichas en papeldonde todavía se anotan todos los datos de gestión.

Así pues, y para servir de ayuda tanto a quienes disponen de medios informáticosde gestión como quienes no, vamos a hablar de organización en términos aplica-bles a ambos casos.

A. Creación de una ficha de gestión

Se trata de nuestra unidad de gestión y en ella recogeremos todos los datos quenecesitemos saber de un cliente o prospecto.

✔ Nombre de la empresa y código de actividad (en caso de empresas).

✔ Dirección, teléfono, fax.

✔ Persona de contacto y cargo, a ser posible dos. Una de ellas deber sersiempre la que decide la compra de nuestros productos o servicios.

✔ Proveedor actual.


✔ Gasto potencial en concepto de nuestros servicios o presupuesto disponible.

✔ Perfil de sus necesidades.

✔ Forma de pago.

✔ Día de la semana en el que se le visitará siempre para respetar las previsio-nes de desplazamiento. Cada día de la semana tendrá su zona de visita,excepto un día que se reservará para cualquiera de ellas.

✔ Histórico con las visitas que se le realizan: fecha, tipo de visita y resultado.

✔ Todas ellas deberán identificarse mediante código para diferenciar rápida-mente el tipo de cliente. En el caso de la gestión física es útil colocar unapegatina de color intercambiable:

• Clientes (azul).• Prospectos no visitados (verde).• Prospectos visitados (rojo).• Clientes o prospectos con tratamiento especialmente delicado (amarillo).

B. Creación y manejo del fichero

El fichero deberá estar compuesto siempre por estas cuatro categorías:

✔ Clientes acuales.

✔ Antiguos clientes perdidos.

✔ Prospectos con potencial visitados en los dos últimos años.

✔ Suspectos de quienes no conocemos el potencial, pero sus características sonmuy semejantes a las de nuestros clientes.

El orden en el que se constituye el fichero no es importante en la gestión informá-tica, ya que bastará una simple operación para ordenarlo según lo que queramosconseguir. Sí es necesario no obstante, después de cada visita, actualizar el tipo degestión que se ha hecho con cada cliente y dar una fecha al sistema que será lapróxima cita con él.

En el caso de la gestión física, dispondremos de un archivador con los doce mesesdel año, es decir, con doce compartimentos distintos. Las fichas deberán organizar-se de manera que cada mes incluya, al menos, las fichas de los clientes o prospec-tos que serán visitados durante ese período. Así, se repartirán las visitas durantetodo el año, incluyendo desde primeros de mes a los clientes actuales y a los pros-pectos ya visitados (con potencial conocido) en primer lugar.



Esta división tiene la ventaja de que, al realizar la visita, la ficha se extrae del fiche-ro y se completa mediante la descripción de la gestión. Al volver, el comercial intro-ducirá la ficha en el fichero, pero en lugar de hacerlo en el mes en curso (de dondese extrajo) lo hará en el mes en el que esté previsto volver a visitarle. De esta formala gestión mensual estará siempre actualizada.

Si al hacer la planificación, el comercial encuentra pocas visitas para completar undía (fichas en el archivo o visitas concertadas en la agenda informática), éste debe-rá iniciar las gestiones para concertar entrevistas con prospectos nunca visitados ode mantenimiento.

C. Mantenimiento del fichero

La importancia a nivel comercial de tener un fichero lo más completo posible yactualizado es hoy en día evidente.

Si seguimos día a día el manejo del fichero, tal y como se describe, tendremos unarchivo “vivo” que se retroalimentará dentro de sus posibilidades y que podrá ir cre-ciendo alimentado con los distintos sistemas de cada empresa.

Será muy útil contar con las bases de datos que se comercializan en el mercado,como por ejemplo aquellas que nos suministran un número determinado de empre-sas del ámbito nacional como Dicodi, Dun & Bradstreet, Kompass, Nan, PáginasAmarillas, etc.

Además, existen otros ficheros externos que, sobre todo a nivel local, pueden ser-nos de gran utilidad: listados de Cámaras de Comercio, guías de polígonos indus-triales, revistas de bancos, etc.

Las empresas responsables de estos anuarios poseen generalmente una base dedatos mucho más amplia que puede adquirirse en soporte informático, permitien-do así una más rápida y completa gestión de sus contenidos.

2.3.2. Contacto telefónico con clientes

El teléfono se está convirtiendo, cada día más, en la más firme ayuda a la gestióncomercial, no tanto en su uso tradicional como mediante las amplias posibilidadesdel telemarketing.

Nuestro equipo comercial debería estar apoyado por personas especializadas enesta disciplina que hiciesen exclusivamente labor telefónica. Si ello no fuera posi-ble, habría que entrenar al comercial mediante una formación específica, que le per-mitiese aplicar ciertas técnicas de venta en las que el teléfono está presente deforma profesional. Nos sorprendería el resultado que se puede obtener de un equi-po de teleoperadoras bien dirigido y en perfecta coordinación con el comercial.

Pero, ¿qué puede aportar el teléfono a la venta?

La primera llamada es la base principal del éxito de las visitas comerciales, ya quebien estructurada y hábilmente desarrollada, permite conocer el 60% de las necesi-dades del cliente y, sobre todo, preparar la visita del comercial.


A través de ella podremos saber si el comercial debe desplazarse para hacer unavisita o qué tipo de oferta podemos hacerle.

El comercial sólo deberá hacer una visita cuando conozca:

✔ Los datos exactos: lugar, teléfono, persona responsable.

✔ Las necesidades en relación a nuestros producto o servicio.

✔ Si es posible, el presupuesto de que disponen y la competencia.

De esta forma, nuestro vendedor dará una buena impresión al mostrar al interlocu-tor que conoce bien la empresa y su sector de actividad, del mismo modo que lasnecesidades que se le plantean. La propuesta de soluciones es, además, inmediata,ya que ha podido estudiarla con antelación.

Para que este tándem comercial-teleoperadora funcione de forma satisfactoria, lastareas de cada uno deben estar claramente definidas. Sería deseable que al menosun 80% de las llamadas las realizase el equipo de telemarketing, dejando para elcomercial solamente las de clientes especialmente conflictivos o gestiones propias.

Estas son las llamadas que puede hacer nuestro equipo de telemarketing:

1. Llamadas para la creacción de ficheros e identificación del potencial.

2. Información sobre una promoción o sobre nuestros productos o servicios.

3. Medición del impacto de una campaña o del grado de satisfacción sobre unproducto o servicio.

4. Mantenimiento telefónico de clientes sobre todo de bajo potencial.

5. Gestión de cobro en casos no demasiado conflictivos.

6. Concertación de visitas en coordinación con el comercial.

7. Venta de algún producto específico.

La realización de estas tareas por las teleoperadoras permiten al comercial centrar-se mucho más en la venta. Este es sin duda el objetivo de muchas empresas quecontratan Task-force de teleoperadoras para remplazar estas tareas de la gestióninterna.

Nuestra recomendación en este sentido es la utilización de estos servicios, peroponiendo gran cuidado en su control directo. No siempre es la mejor solución paraacciones permanentes, pero sí suele serlo para campañas temporales concretas.



2.3.3. Visita comercial

La visita comercial es el momento de la verdad, es la situación en la que se puedegenerar o perder un negocio, no sólo por la predisposición del cliente sino, sobretodo, por la habilidad de adaptación del comercial a la misma.

La negociación que se desarrolla en la visita comercial, con todas sus fases y varian-tes, se verá más adelante. Aquí pretendemos sólo organizarle en el entorno de lavisita y llamar la atención sobre algunas reglas generales básicas tan obvias comocomúnmente olvidadas, dando orientaciones sobre cada tipo de visita según su ob-jetivo último.

A. La visita comercial y sus reglas

Aunque todavía podemos encontrar opiniones contradictoria al respecto, nuestroconsejo es atenerse a una serie de normas sencillas que harán la visita mucho máseficaz.

1. No vender a “puerta fría”. Aunque algunos clientes todavía lo acepten, decara a nuestra imagen es una falta de consideración que suele acabar en unamala predisposición del interlocutor y en una pérdida de tiempo innecesaria.

Aunque pueda haber un éxito casual, eso sólo denotaría una mala prospec-ción previa. La puerta fría sólo debe usarse para conseguir información sobrela empresa y gestionar más tarde la visita.

2. Cuidar y sacar partido al primer contacto. Debemos procurar que lascondiciones de la visita sean positivas: tener como interlocutor a quien deci-de, negociar en un lugar cómodo para ambos y mantener un ritmo distendi-do a la vez que profesional en la conversación. La información que obten-gamos debe seguir y ser anotada delante del posible cliente, aunque siemprecon su consentimiento. Cualquier dato externo puede ser también fuente deinformación.

3. Realizar desplazamientos lógicos. Cuando el comercial se dispone a hacerlas visitas, los desplazamientos deben atenerse a criterios válidos de cober-tura y economía. Un buen sistema sería crear cuatro zonas en el interior desu propio sector geográfico, de forma que a cada día de la semana le corres-pondiera un subsector, excepto un día que se reservaría para urgencias eimprevistos. Así, los kilómetros y el tiempo empleado se reducen y la cober-tura es total. El cliente sabrá cuál es su día de visita y la teleoperadora podráconcertar sus visitas teniendo un criterio válido de asignación de días.


B. Tipos de visita

1. Visita a prospectos nunca visitados. Ya sabemos por nuestra prospeccióncomercial o de telemarketing que se trata de un posible cliente con potencial.

En este caso, y ya dentro de la visita, deberíamos:

✔ Presentarnos a nosotros y a nuestra empresa de forma clara y escueta.

✔ Buscar y verificar necesidades escuchando más que hablando y provocan-do que nos descubra sus preocupaciones respecto a nuestro producto.

✔ Proponer un servicio o producto adaptado, haciendo siempre de asesores.

✔ Proponer un presupuesto aunque haya otro proveedor.

✔ Estudiar otras posibilidades dentro de la propia empresa: diferentesdepartamentos, sucursales, etc., que utilicen también nuestro producto.

✔ Terminar la entrevista con un compromiso claro de próximo contacto.



ORGANIZACIÓN DE LAS VISITAS: MODELO DEL TRÉBOL

Gráfico 1.

LUNES

MARTES

MIÉRCOLES: GESTIÓN DE LOS IMPREVISTOS

JUEVES

VIERNES

ITINERARIODE VISITAS

2. Visita de mantenimiento de clientes. Salvo algunas excepciones, todaventa es susceptible de ser repetida en distintas ocasiones, más aún si se tratade la contratación de un servicio permanente. Todos estos casos merecen,por parte del comercial, un mantenimiento regular, que es sin duda el mejorgarante para conservar un cliente. Por eso, el comercial deberá ir a estas visi-tas muy bien informado de la situación del cliente.

En estas visitas, tanto el proveedor como el cliente pueden exponer y nego-ciar nuevas necesidades, problemas, adaptaciones, nivel de satisfacción, etc.,a fin de ir adaptando la relación hasta el estado más óptimo para ambas par-tes. La importancia de la visita de mantenimiento la da esa famosa afirmaciónde que “es siete veces más fácil mantener un cliente que hacer uno nuevo”.Es, además, una nueva oportunidad de ampliar nuestro negocio.

No obstante, la visita no es la única forma de mantenimiento. A veces, elvolumen de negocio que genera un cliente no hace rentable la visita de uncomercial, al menos de una forma muy regular. En estos casos, combinarlascon una serie de llamadas telefónicas puede ser un buen sustituto.

3. Visitas por incidencias o clientes perdidos. Son visitas que hay que pre-parar con un cuidado especial, indagando previamente en la causa queha generado el problema y anticipando varias posibles soluciones paraproponer.

En todos los casos hay que tratar la incidencia con urgencia. No hay quetener miedo a enfrentarse con el cliente. De esta forma, podrá ver que nospreocupamos por el servicio que se le está ofreciendo. Si a pesar de todoperdemos el cliente, habrá que tratarlo como un prospecto, es decir, seguirproponiéndole visitas para intentar recuperarle.

En el mismo caso estarían las visitas de cobro, aunque esta situación puedeprevenirla el comercial dejando claras las condiciones de pago e informán-dose de la solvencia al contratar con el cliente. Si se ha llegado a la situaciónde impago hay que ver las distintas circunstancias: cliente que habitualmen-te paga bien, cliente pequeño que genera más gastos que beneficios, cuentaimportante que realmente tiene intención de pagar, etc. Para resolver estoscasos sería bueno tener un comité de riesgos que asesoraría al comercial ensu actuación con el cliente.

4. Visitas de mantenimiento de prospectos. La actuación de un buen comer-cial en este caso sería clasificar su ficha y visitarle de una forma regular. Lasrazones son obvias: en primer lugar, a través del seguimiento comercial, esta-mos ganando en credibilidad; por otro lado, si vemos a un prospecto regu-larmente es probable que algún día tenga nuevas necesidades o quiera cam-biar o probar con otra empresa. Y allí estaremos nosotros.


En estas visitas la regla de oro es una gran atención y paciencia. En ningúnmomento hay que perder de vista que se trata de una visita de manteni-miento, pero en la cual puede haber un presupuesto en juego. En caso deser así, este documento debe aparecer a los ojos del cliente potencial espe-cialmente cuidado, claro, breve y adaptado a su petición concreta. Es impor-tante que en él se refleje el descuento o ventaja especial que consigue conla compra.

5. Visita de cierre. Cuando se inicia esta visita existe ya un proyecto o presu-puesto que el cliente debe aprobar. Si el obstáculo es económico, propon-dremos una solución intermedia que pueda ser viable en relación a nuestroscostes, que por supuesto debemos conocer. Si no, hay que decir al clienteque estamos a su disposición, pero que no es posible ceder más.

Debemos, pues, evitar multiplicar visitas sin resultados. Si es el cliente el quequiere bajar el precio, tenemos que esperar su llamada o volver a visitarle enun tiempo prudencial.

Si conseguimos que el contrato se firme, hay que intentar que se haga en elmomento o dejando el menor lapso de tiempo posible. Es muy importanteque si se trata de un contrato físico, éste contenga todas las condicionespactadas.

Finalmente, el cliente, en el momento de pasar a serlo, debe obtener unainformación suplementaria que el vendedor tiene que hacerle llegar debida-mente presentada:

✔ Explicación de cualquier trámite que deba hacer en relación al productoo servicio.

✔ Detalle de horarios y teléfono del propio comercial.

✔ Teléfono y responsable de atención al cliente o postventa, si lo hubiese.

✔ Propuesta de visitas regulares.

Es la mejor manera de evitar problemas ya desde el principio.



2.3.4. Control de la actividad comercial

El propio carácter del comercial le convierte en una persona autónoma en su tra-bajo, pero con tendencia a la dispersión. Por ello, como ya se dijo en su momen-to, la combinación ideal es un temperamento puramente comercial, pero ligadoestrechamente a un método y (añadimos ahora) a un “control”, que mantenga suactuación dentro de las líneas establecidas por la compañía.

Pero, ¿quién debe controlar al comercial?

La elección ideal sería sin duda el autocontrol mediante la información que gene-ran los distintos sistemas informáticos. Sin embargo, como esta opción no siemprees posible, en la mayor parte de los casos se acude a un jefe de equipo conocedor,tanto de las estrategias de venta como de cualquier problema o “truco” del oficio.


GESTIÓN DEL TIEMPO PARA UN COMERCIAL

Cuadro 2.

Actividad Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes TOTAL

Selección de prospectos 20 mn. 25

Selección de clientes 10 mn. 15

Llamadas para visitas 60 mn. 50

Planificación visitas 10 mn. 20

Tiempo de visitas 160 mn. 150

Tiempo de desplazamiento 120 mn. 100

Reporting 30 mn. 30

Presupuesto 45 mn. —

Contrato 60 mn. 30

Mantenimiento — 30

Gestión de cobro 20 mn. 30

Gestión de incidencias — —

Post-venta — —

Reuniones — 30

Relación proveedores — —

Relación interdepartamental — —

—

—

TOTAL 575 mn. 510

Sin ser solamente un burócrata, esta persona debe conocer las posibilidades y debi-lidades de cada uno de sus comerciales y, según sus resultados, aplicar los contro-les que estratégicamente crea más adecuados para la gestión. Esta política de con-trol, en términos globales, viene normalmente generada por la Dirección Comercial.

Cualquier sistema de control utilizado debe centralizarse para analizar globalmenteresultados y estudiar posibles problemáticas, detectadas a partir de eventuales dis-crepancias. Por esto, los distintos jefes de equipo (en el caso de que la estructuracomercial sea amplia) deberán agruparse también bajo una dirección que podría serzonal o directamente la del propio responsable comercial de la empresa. Éste, quesí dictará la estrategia a seguir, tendrá así una visión global de las acciones de nues-tra fuerza de ventas.

¿Qué periodicidad deben tener estos controles? Aunque se pretende eliminar lamayor parte de las tareas burocráticas del comercial, es imprescindible un controlsemanal donde podamos ver:

✔ Número de visitas:

• Visitas de mantenimiento.

• Primeras visitas.

• Visitas de cobro.

• Planificación.

✔ Presentaciones de presupuesto.

✔ Gestiones importantes.

Y por supuesto ratios del tipo:

✔ Presupuestos por número de visitas realizado.

✔ Contratos firmados por número de presupuestos presentados.

✔ Pesetas estimadas por presupuestos presentados.

De esta forma, Dirección Comercial podrá analizar el rendimiento comercial segúnlos objetivos preestablecidos. Ya hemos dicho que, actualmente, en el mercado hayprogramas desarrollados para la gestión comercial (incluso de un sector de activi-dad concreto) que nos permiten manejar una base de datos con clientes y pros-pectos en relación a:

✔ Informe de visitas por fechas o período predefinido.



✔ Informe de llamadas por fechas o período predefinido.

✔ Agenda diaria o periódica del comercial y telemarketing.

✔ Posibilidad de mailing con selección automática de perfiles.

✔ Informes y listados de cualquier parámetro por comercial, zona, código deactividad, código postal, etc.

✔ Ratios.

✔ Gráficos e informes por resultados de los comerciales, gráficos de visitas portipos (cliente, no cliente, etc.), por resultados (positivo, venta) y por zonas.

✔ Histórico de clientes.

✔ Posibilidad de hacer etiquetas, informes comerciales, etc.

Todos estos datos pueden obtenerse sin necesidad de que el comercial rellene hojasy hojas de control. Lo único que se pide al comercial es tener su base de datos aldía e introducir diariamente su actividad en visitas y llamadas (telemarketing). Elresto lo organizará el propio programa para que tengamos los datos completos desu gestión. Éste, por otra parte, tendrá más interés que nadie en tener sus datos aldía, ya que si no sus ratios saldrían desfigurados, siempre en perjuicio de su labor.

Para el trabajo del Departamento de Marketing, estos programas son de gran utili-dad, ya que mantienen organizado al comercial y al mismo tiempo ponen a su dis-posición una ingente cantidad de datos con los que puede trabajar para aconsejardirectrices en la venta y denunciar carencias que antes no se controlaban.

Siendo nuestro planteamiento unir Marketing y Comercial, se hace necesario tratardel Marketing estratégico, de la Política de Ventas y de la cuantificación de los obje-tivos de ventas. Para algunos puristas resultaría un “sacrilegio” mezclar ambos géne-ros. Sin embargo, tanto nuestro convencimiento como nuestra experiencia en dis-tintas empresas de talla media a grande, nos dice que hay que desconfiar del “puris-mo”, sinónimo en muchos casos de un acercamiento demasiado teórico, demasia-do lejano a las preocupaciones, tanto de los comerciales como de sus dirigentes.

Así pues, hablaremos tanto del plan de Marketing como del plan de acción Comer-cial sin dar más importancia a uno que a otro.

Una vez más, la estrategia se comprenderá si va acompañada de una lectura ope-racional... con un concepto añadido: concertar, consensuar.

3. OBJETIVOS Y PLAN DE ACCIÓN


3.1. DE LOS OBJETIVOS CONSENSUADOS A LOS OBJETIVOS IMPUESTOS

La estructura autónoma de Marketing ha sido por su pasado, muy a menudo, unaestructura que favorecía un liderazgo un tanto dictatorial. Era Marketing quien estu-diaba las condiciones futuras de desarrollo:

✔ La evolución política y económica del país.

✔ La evolución del sector y de la competencia.

✔ El histórico de ventas.

✔ La tendencia del año.

En función de este cocktail secreto y confidencial la dirección podía imponer susventas. Se hablaba del “crecimiento previsional” que resultaba de todos estos fac-tores citados y del “crecimiento voluntario” que partía de la voluntad de los diri-gentes de la empresa. La fuerza de ventas estaba allí sólo para “remar”, Marketingpara “leer los mapas de navegación” y la Dirección para dar las órdenes.

La crisis ha roto o debe romper este esquema. La planificación a 3 ó 5 años no sig-nifica casi nada en un mercado en el que la mundialización es el futuro de un hori-zonte incierto. Nuestra opinión es que esta planificación es demasiado rígida.

Las variables de futuro están sobre el terreno, a un nivel micro-económico en el quelos comerciales son los actores. La prensa económica lo ha entendido, ya queempiezan a buscar los temas de sus artículos a partir de los comentarios que sur-gen de las visitas de los comerciales.

Un buen comercial, cuando visita, es quien está mejor posicionado para observarlas tendencias de la clientela e incluso de la competencia. La región se convierte amenudo en la zona de mercado típico. Nada es más impreciso que la decisiones anivel nacional, ya que la implantación, el potencial, los precios, la distribución,...todos son asuntos que deben decidirse región por región.

La última razón por la cual hay que consensuar un proyecto es que es la únicaforma de que realmente se realicen esas proyecciones. El crecimiento impuestodesanima y siembra la duda en el objetivo y en los autores del mismo, es decir, lapropia Dirección General o la Dirección de Marketing y Comercial.

¿Cuál es entonces la solución? Construir un esquema participativo, reiterativo einteractivo, en el que el conocimiento de cada uno será entendido, analizado ycontrastado con los demás para determinar las previsiones de ventas. Y, sobre todo,hay que saber venderlas después internamente.



3.2. OBJETIVOS DE VENTA

Como ya se ha dicho antes, los objetivos de venta se han hecho desde siempre apartir de la economía global, a partir del mercado sectorial y a partir de la evolu-ción en cifras de la sociedad.

Nuestro objetivo no es desarrollar esta teoría, sobre la cual existe una ingente biblio-grafía que desarrolla el análisis de la prolongación de las tendencias y de las cur-vas. Estas previsiones se hacen normalmente y, en el mejor de los casos, basándo-se en dos hipótesis: una optimista y otra pesimista. La realidad deberá oscilar entreambas alternativas.

3.2.1. Desarrollo a partir de la clientela

No es extraño que una empresa con 5 a 10 años de existencia se haya desarrolla-do con un crecimiento gracias a las ventas de los clientes ya existentes.

Se habla de “desarrollo interno”, de desarrollo por “fidelización”, etc. En nuestraopinión, esta es la primera pregunta que hay que hacerse: ¿cuánto vamos a crecera partir de nuestros clientes?

La pregunta es simple y la respuesta será simple y muy real si la fuerza de venta hasabido visitar a sus clientes con inteligencia para detectar el potencial y las necesi-dades futuras del cliente. Mucho más lo será si el servicio de Marketing ha sabidoestimar las necesidades de la clientela a partir de encuestas o paneles, saber el tipode nuevos productos o servicios que habría que proponer y el nivel de precio quele permitiría seguir comprando.

3.2.2. Desarrollo a partir de nuevos clientes

Este es sin duda un crecimiento más dificil de prever, aunque también se articulasobre dos tipos de estudio de mercado:

✔ Las encuestas de Marketing sobre el mercado potencial.✔ Los rapport de actividad de los comerciales.

Ya que el tema de este capítulo es la fuerza de venta, queremos insistir más sobreesta segunda fuente de previsión.

El comercial que visita debe hacer, tanto de clientes como de prospectos, un resu-men de actividad con los siguientes datos:

✔ Potencial de compra.✔ Competencia con la que trabaja.✔ A qué tarifa.✔ Desde hace cuánto tiempo.

Si este comercial no ha podido igualar la oferta actual o hacer una oferta mejor, sísabe, sin embargo, a qué nivel de precio su prospecto se interesará por la oferta siexistiera el permiso de la dirección para bajarlo. Esto en el supuesto de que la deci-sión de cambiar de proveedor estuviera condicionada sólo por la variable “precio”.


Haciendo simulaciones con distintos niveles de precio, también podríamos evaluarcuántos prospectos pasarían a clientes y su facturación potencial.

Estos son algunos elementos que pueden aproximarnos a nuestro futuro creci-miento en nuevos clientes. Como no todos los clientes son sensibles en un 100% alfactor precio, es posible ajustar la simulación con un coeficiente corrector del 80%o 70% sobre el efecto precio.

3.3. PLAN DE ACCIÓN DE LA FUERZA DE VENTA

Nuestra experiencia en términos de Plan de Acción nos lleva a controlar y activarla Fuerza de Venta hacia dos grandes objetivos:

✔ La actividad comercial cuantitativamente: número de visitas✔ La actividad comercial cualitativamente: dónde ir a visitar.

3.3.1. La actividad cuantitativa

Se trata de las mediciones que hay que efectuar y los objetivos que hay que fijar.



Ejemplo

Nº de visitas díarias ..................................... MediciónNº de visitas/día optimas = 7 ..................... Objetivo

De donde deducimos los ratios de actividad:

Nº de visitas/día realizadas = 5, es decir, 71%

Nº de visitas/día en objetivo

Los otros ratios importantes son:

A. Nº de presupuestos presentados Nº de ofertaso equivalente

Nº de visitas Nº de visitas

.../...


B. Nº de contratos firmados Nº de ventaso equivalente

Nº de presupuestos presentados Nº de ofertas

C. Nº de contratos firmados Nº de ventaso equivalente

Nº de visitas Nº de visitas

Estos criterios de seguimiento de la actividad deben ser estudiados a nivelindividual (un comercial) y de grupo (noción de media).

Además, habría que hacer un análisis doble:

✔ Estático:En el mes de enero, el nº de visitas ha oscilado entre:

• Antonio: 3/día• Juan: 9/día• Media de todos los comerciales: 5,8/día

✔ Dinámico:Entre los meses de Enero y Marzo el nº de visitas ha sido de:

• Antonio: enero: 3febrero: 6marzo: 8

• Equipo: enero: 5,8febrero: 5,3marzo: 5,9

De ahí, el siguiente cuadro de seguimiento de la actividad comercial:

.../...

ACTIVIDAD 1er TRIMESTREMES ENERO FEBRERO MARZO

Comer- Visitas Presu./ Contr./ Visitas Presu./ Contr./ Visitas Presu./ Contr./ciales visitas presup. visitas presup. visitas presup.

Antonio 3 1/3 0/1 6 4/6 2/4 8

Juan 9 4/9 2/4 8 6/8 2/5 8

Total A.1 12 5/12 2/5 14 10/14 4/10 16

M.ª Jesús 5 4/5 1/4

Vicente 6 2/6 2/2

Total A.2 11 6/11 3/6

Totalcompañía 23 11/23 5/11

3.3.2. La actividad cualitativa

A. Dirigir las ventas por el código de actividad

Tomando como ejemplo utilizado ya en otras ocasiones la venta del transporteurgente a las empresas, podremos explicar más claramente el concepto.

A partir de las bases de datos existentes en el mercado, de las visitas a clientes y aprospectos, podemos asignar un código de actividad a cada uno de ellos (clientesy prospectos).

Para conseguirlo de forma más rápida, podemos dar nuestro fichero de clientes aalguna de las empresas que gestionan bases de datos (Dun & Bradstreet, Dicodi,etc.), tomando como criterio de cruce el NIF del cliente. La empresa en cuestióncompara los NIF de su base de datos con los de nuestro fichero y les asigna auto-máticamente su código de actividad.

De esta forma, es posible tener el siguiente cuadro:

El índice de penetración determina el nivel de actividad actual.

Dirigir las ventas es elegir los sectores de actividad en los que queremos desarro-llarnos. Para ello hay dos estrategias posibles:

✔ Dirigirse hacia los sectores en los que nuestra penetración es fuerte para con-seguir a todos los clientes del sector. Se trata de gestionar pensando que sinuestra actual penetración es fuerte es porque nuestro producto está muyadaptado a las necesidades específicas del sector.



CÓDIGO DE N.º TOTAL N.º EMPRESAS ÍNDICE DEACTIVIDAD EMPRESAS CLIENTES PENETRACIÓN

C.A.1 600 50 8,3%

C.A.2 700 600 85,7%

C.A.3 500 200 40%

...

PLAN POR CÓDIGO DE ACTIVIDAD

Cuadro 3.

✔ Dirigirse hacia los sectores en los que nuestra penetración es escasa y portanto existe un margen de desarrollo potencial muy prometedor.

Pero todavía podemos ir hacia un plan de acción más sofisticado:

Esta tabla es un plan de acción estratégico y simple. El único concepto nuevo escalcular la facturación media del sector de actividad. Para ello, basta con dividir lafacturación actual en transporte del sector por el número de empresas clientes delsector.

A este concepto se le añade una teoría complementaria: si para el código de acti-vidad A1 queremos pasar de un índice de penetración del 8% al 15%, eso significaque debemos crecer un 7% en el sector, es decir, captar 42 nuevas empresas(600x7%). Estas 42 empresas en teoría deberían suponernos más o menos la mismafacturación, es decir, 100.000 ptas.

Por tanto el volumen de ventas que nos queda por conseguir en este sector es de100.000 ptas. x 42 = 4.200.000 ptas.

Dirigir las ventas permite hacer una estimación del número de empresas que hayque transformar en clientes, de los sectores que hay que considerar prioritarios yde las ventas previstas.


CÓDIGO DE N.º TOTAL N.º EMPRESAS ÍNDICE DEÍNDICE DE EMPRESAS A

FACTURACIÓN FACTURACIÓNACTIVIDAD EMPRESAS CLIENTES PENETRACIÓN

PENETRACIÓN TRANSFORMARMEDIA ACTUAL ESTIMADADESEADO EN CLIENTES

C.A.1 600 50 8,3% 15% 42 100.000 4.200.000Sea+7% 600x7% 42x100.000

C.A.2 700 600 85,7% 90% 35 20.000 7.000.000Sea+5% 700x5% 35x20.000

C.A.3 500 200 40% 60% 100 50.000 5.000.000Sea+20% 500x20% 100x50.000

…

PLAN POR CÓDIGO DE ACTIVIDAD AVANZADO

Cuadro 4.

B. Dirigir las ventas por el código postal

Ya que los comerciales trabajan muy a menudo por el código postal, podemostransformar el cuadro por sector de actividad en otro por sector geográfico.

C. Mix de los dos conceptos

Es posible además hacer el mix de los dos criterios para llegar a un plan de acciónpor código postal y por código de actividad.

D. Acciones de Marketing mix

Sería deseable no hablar sólo del plan de acción en términos de visitas sobre sec-tores geográficos o actividades, sino poner en marcha el Marketing mix para poder“seducir” a cada uno de estos nichos microeconómicos.

✔ Puesta a punto de un argumentario de ventas para el sector.✔ Impresión de folletos publicitarios.✔ Impresión de una carta-mailing por nicho.✔ Planing de visita.✔ Desarrollo de tarifas por sector, etc.



CÓDIGO N.º TOTAL N.º EMPRESAS ÍNDICE DEPOSTAL EMPRESAS CLIENTES PENETRACIÓN

34001 30 20 66%

34002 800 700 87,5%

34003 1000 20 2%

Cuadro 5.

PLAN POR CÓDIGO POSTAL

CÓDIGO POSTAL CÓDIGO DE ACTIVIDAD 1 CÓDIGO DE ACTIVIDAD 2

TOTAL EMPRESAS EMPRESAS CLIENTES TOTAL EMPRESAS EMPRESAS CLIENTESC. POSTAL 1 120 80 300 25

C. POSTAL 2 130 85 .... ....

C. POSTAL 3 .... .... .... ...

PLAN MIX

Cuadro 6.

Este capítulo trata directamente del trabajo que hacen los vendedores. Sin embar-go, está claro que de cara al año 2000 estamos muy lejos de esta simple definición:

“El vendedor es la persona que vende”.

Como claro testimonio de la evolución de las ventas y de la complejidad del papeldel comercial, algunas sociedades cambian conscientemente su denominación ytodo el vocabulario que circula a su alrededor. Actualmente podemos encontrar laprofesión de ingeniero de ventas o incluso de asesor de cuentas.

Para revalorizar realmente el papel del comercial el camino es largo. No es un peca-do creer que algunos dirigentes multiplican las diferentes funciones del comercial aplacer, dándole cada vez más responsabilidades sin que ello se traduzca en másreconocimiento ni remuneración. Lo único que se permiten variar es el nombre. ¡Asíes mucho más fácil!

4.1. TIPO DE FUERZA DE VENTA SEGÚN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Parece evidente que la venta de un objeto es diferente que la de un servicio intan-gible. De la misma forma, hay que distinguir a veces la venta a particulares y laventa a empresas. Pero lo realmente discriminatorio es la venta directa al clientefinal que se hace normalmente con la ayuda de una fuerza de venta propia, es decir,con comerciales con un contrato de personal de la empresa.

En segundo lugar, hay que distinguir entre las ventas que pasan por intermediarios(circuito corto, el minorista) o por un circuito largo (mayoristas). En este caso, lamisión de los vendedores de la empresa es doble: primero hay que referenciar elproducto y por otro lado ayudar a nuestro cliente, que tambien lo revenderá, asaber explicar el producto y a saber venderlo a un nuevo contacto que quizás seatambién un distribuidor.

La misión de los vendedores intermediarios está también cercana a esta doblemisión. Un estilo muy parecido es la venta al prescriptor, como por ejemplo el visi-tador médico que visita al médico porque éste prescribirá a sus pacientes las medi-cinas que deberán comprar en la farmacia.

El perfil de los comerciales, el contenido de la venta y las técnicas de venta son par-ticularmente distintas de la venta directa al consumidor final.

Faltaría mencionar también al último de los recién nacidos, el comercial de la Task-Force, que es un vendedor externo, al estilo del contrato temporal, formado en laventa para ser una fuerza de apoyo para una campaña precisa.

4. TIPO DE VENTAS Y TIPO DE VENDEDORES


4.2. LOS DIFERENTES TIPOS DE VENDEDORES

Para explicar el contenido de este punto intentaremos ser lo más creativos posible,ya que se trata básicamente de entrar en el diccionario de terminos del vendedor.

¿Cómo podríamos estructurarlo?

En toda esta nomenclatura se desprende un contenido variable que nos parece inte-resante describir.



TIPOS DE VENDEDORES

Se trata de la venta más fácil, y los vocablos másempleados son:

Comercial de base ✔ Vendedor✔ Comercial✔ Dependiente

En este caso se habla de:Comercial con conocimientos

✔ Técnico-comercialtécnicos

✔ Ingeniero-comercial

Son los términos que empiezan a gustar más almercado:

Comercial con papel✔ Vendedor-asesor

de asesor✔ Consejero comercial✔ Asesor comercial

Comercial con contenidos✔ Vendedor de tienda, en show room,

televendedorde sedentarismo o desplazamiento ✔ Vendedor de calle

✔ Representante

✔ Gestor de ventas✔ Animador de ventas

Comercial con venta, gestión ✔ Gestor de cuentasy animación ✔ Comercial de Grandes cuentas

✔ Gestor de clientes✔ Key account manager

✔ Jefe de áreaComercial con distintas ✔ Director regional de ventasresponsabilidades ✔ Coordinador de ventas

✔ Jefe nacional de ventas

Cuadro 7.


MISIÓN DEL COMERCIAL

El comercial es el primer y el último eslabón de la cadenade los empleados en toda empresa. En este sentido, debe serquien mejor conozca su sector y su empresa.

La fuerza de venta tiene como principal papel decidir quiénes el cliente potencial, ayudado por el plan de Marketing yel plan de acción comercial que definen las estrategias, losobjetivos, los métodos y las acciones a llevar a cabo.Nosotros tenemos por costumbre decir que la organizacióny la preparación son el 60% de la venta.

Es la pieza principal históricamente: el vendedor debe ven-der. Para ello dispone de diversos útiles (folleto comercial,hoja de tarifas, argumentario de ventas, manuales de demos-tración, de respuesta a las objeciones, etc.) y algunas técni-cas de venta (ver epígrafe 5).Sin embargo, este papel central es sólo lo mínimo que ejer-ce el comercial frente a las distintas tareas que se le impo-nen cada vez más.

En el momento de concluir la negociación, el comercialdebe conseguir persuadir al cliente en lo que respecta al pre-cio, pero también en la forma de pago. No es lo mismo ven-der a 30 que a 60 días. Las cosas se complican más todavíasi hay que discutir la alternativa entre una venta de 1.000ptas., pagadas a 30 días por cheque, o 1.050 ptas. a 60 díaspor domiciliación bancaria.Cada vez el argumento cobra más fuerza: una venta es unaventa cobrada.

Muy a menudo, la fuerza de venta es responsable de una car-tera de clientes, de forma que cualquier cuestión sobre algúntipo de ampliación de servicio le concierne directamente. Estoparece normal y deseable, ya que gran parte de las ventasprovienen de la venta de productos o servicios contratadospor los clientes actuales. Pero resulta más complicado cuandose trata de resolver reclamaciones e incidencias. Hay empresas que prefieren mantener al margen al comer-cial para que éste no pierda la confianza que le da el clien-te. Esta protección es normalmente ilusoria frente a la ten-dencia cada vez más fuerte del cliente que busca respuestasa todas sus preguntas mediante un interlocutor único, engeneral, el comercial.

El reproche más común que recibe el comercial es quevende a precio muy bajo: «¡cuanto más vende, más dinerovamos a perder!».El comercial está cada día más en la gestión financiera, enla logística y en la fabricación para conocer los costes y losmárgenes de beneficio generados por las ventas cliente porcliente.

Ya hemos dicho que el comercial es llamado muchas veces«técnico-comercial», lo que quiere decir que sabe hablar del«disco duro», de la «memoria RAM» o de la tarjeta gráfica sivende un ordenador, o de diferentes «hubs» para enviar lamercancía de Madrid a Cardiff.

Conocimiento de la empresa,de los productos, del sectory de la competencia

Localización de laclientela y organización

La venta real y efectiva

Gestión financiera ygestión de cobro

Post-venta y resoluciónde reclamacionese incidencias

La búsqueda de larentabilidad

El agente técnico

4.3. MISIÓN DEL COMERCIAL

Cuadro 8.

4.4. CONCLUSIÓN

La variedad en las ventas y en las misiones, ha entrañado denominaciones distintaspara los comerciales de empresas diferentes.

Más importante que el título, nos gustaría que todo ello llevase a la reflexión sobrela organización de la actividad comercial, de la evolución de su carrera y de suremuneración.

Este capítulo es, sin duda, uno de los más difíciles de tratar ya que sería necesariohablar de técnicas en plural, ya que cada “gurú” defiende su propio método, con-siderándolo mejor que los otros.

Se trata de un filón de oro para las consultorías de formación, ya que son el fun-damento de la venta.

Nuestro trabajo no será proponer un conjunto de técnicas mejor que las demás.Nuestro acercamiento pretende conducir al lector hacia todos los elementos de aná-lisis en las técnicas de venta.

5.1. CONÓCETE A TI MISMO

El primer elemento a considerar es el perfecto conocimiento de uno mismo parasaber cuáles son nuestras cualidades y defectos que pueden condicionar la venta.

Nuestra relación con los gabinetes de selección de comerciales nos llevan a elegirlos siguientes rasgos que caracterizan a un buen comercial:

✔ Voluntad.

✔ Ambición.

✔ Control de sí mismo.

✔ Sentido de la organización.

✔ Luchador.

✔ Autoridad.

✔ Facilidad de relación.

5. TÉCNICAS DE VENTA



Evidentemente, hay muchas otras cualidades que podríamos mencionar, pero estalista es un indicativo que puede servir para que un comercial realice un autodiag-nóstico. Traza así un autorretrato ideal u objetivo para conocer qué cualidades va arequerir su puesto.

De esta forma, sabrá cómo deberá presentarse ante los futuros clientes para respe-tar la primera regla de las técnicas de venta: la sinceridad, la lealtad.

Así, toda nuestra persona: la voz, el estilo de vestir, la mirada, las expresiones cor-porales deberán responder a nuestra personalidad real.

5.2. CONOCER SU EMPRESA, SU SECTOR

Aunque parezca ingenuo, la segunda regla es la credibilidad de un vendedor.

Para dar confianza hay que conocer la cifra de negocio, el tamaño, el organigrama,etc., de su propia compañía. Se da una anécdota frecuente, nuestro interlocutortiene un amigo en la empresa a la que representamos. En una empresa de 800 per-sonas no podemos conocer a todo el mundo, pero puede resultar extraño no cono-cer al responsable de administración o a los cargos más importantes.

Para dar confianza hay que conocer el sector de actividad de la propia empresa yde la competencia.

Muy a menudo repetimos el intercambio en el contenido de los 5 primeros minu-tos de una entrevista de venta o de una llamada telefónica. La credibilidad no seadquiere al 100% en estas únicas respuestas, pero puede perderse si no sabemosresponderlas correctamente, siendo su contenido tan básico para nuestro posiblecliente.

5.3. ANÁLISIS DE LA PSICOLOGÍA DEL CLIENTE

La venta es un hecho que necesita de uno o de varios interlocutores: el compradoro los compradores.

La venta puede hacerse mediante mailing, teléfono, entrevista, pero en todos loscasos es importante saber captar:

✔ La psicología del interlocutor.

✔ Los móviles de acción del futuro cliente.

✔ El estilo de cultura de la empresa visitada.


5.3.1. Psicología del cliente

Para ser comerciales no necesitamos un diploma de psicología, pero sí saber iden-tificar el tipo de comportamiento del interlocutor.

Aquí también cada consultora de formación en técnicas de venta dispone de unatipología distinta. Los libros no faltan tampoco sobre este particular, de modo queno insistiremos más en ello: no se convence de la misma forma a un interlocutorque permanece callado durante toda la entrevista que a otro que no nos deja hablary nos cuenta absolutamente todo: su vida personal, profesional, su posición en laempresa...

A cada uno su método de argumentación, de escuchar, de convencer, de vender.

5.3.2. Móviles de acción del futuro cliente

Este tema es más complejo de lo que parece a simple vista. Los móviles de acciónson los motivos que empujan a una persona a comprar un producto. En el caso deuna venta directa a un particular los motivos son bastante básicos: el gusto por lanovedad, la voluntad de poseer, la comodidad, etc.; en el caso de la venta a unaempresa hay que saber integrar la necesidad de la empresa con la necesidad per-sonal del comprador que puede buscar una estrategia más personal.

Así, vender un retroproyector a un jefe de compras puede hacerse persuadiendo dela utilidad del producto o afirmando: “su director le felicitará por su iniciativa por-que así habrá demostrado su interés por la comunicación”.

5.3.3. El estilo de cultura de la empresa

En el caso de la venta a una empresa, existen también bastantes publicaciones sobreculturas y estilos distintos de empresa.

Por ejemplo, existen dos estilos de empresa completamente distintos: la empresa“aislacionista”, que tiene miedo del lado negativo de la apertura de mercados, de lamundialización. Hay otras, sin embargo, que frente a las dificultades actuales pien-san que el futuro aportará soluciones y progreso técnico.

Vender un ordenador a uno u otro necesitará de una argumentación diferente. Enla primera la informática aporta la ventaja de la independencia y permitirá crear pro-gramas internos. En la segunda habrá que hablar de los software existentes que evo-lucionan, de la posible conexión con Internet, etc.



5.4. DETALLE DE LA VISITA COMERCIAL

La visita comercial debe ser y será diferente en función de cada interlocutor o enfunción de cada empresa, sin embargo, debe responder a una estructura siemprefija. Más que un consejo, para nosotros se trata de una obligación, pues nos esta-mos enfrentando a un examen en el que hay que tener éxito con la inteligencia y,sobre todo, con la metodología.

Ésta será la estructura-tipo con sus siete elementos mágicos:



VISITA COMERCIAL

Existen muchos tipos de visitas comerciales: visitas de venta,de mantenimiento, de incidencias, etc., a veces es posibletratar a la vez dos objetivos como la gestión de cobro y laventa, pero es indispensable pasar unos minutos antes deestar con nuestro interlocutor para fijarlos claramente. Ven-der sí, pero la visita deberá «cerrar» la venta inmediatamenteo no.

En las ventas a particulares o a domicilio es habitual pasaruna hora o dos en la venta. En las empresas, la negociaciónpuede alargarse, pero es competencia del vendedor pregun-tar a su interlocutor el tiempo del que dispone o mejor decirel tiempo que él necesitaría. Ello evitará el nerviosismo delos dos interlocutores y la negociación será más abierta.

Se trata de dos fases que deben estar bien estructuradas. Nose trata ya del contacto informal.La presentación debe estar muy bien estructurada, muy pre-parada; se trata de vender la imagen, la notoriedad y el«saber hacer» de su empresa. Nuestro consejo es utilizar almáximo los folletos publicitarios, los «clipping» de prensa olos «news letter» de la empresa. Se trata de presentarse per-sonalmente y de incitar a presentarse a su interlocutor. Aeste nivel ya es posible captar la psicología del cliente, elestilo de la empresa y quizás las necesidades.El descubrimiento de las necesidades sigue una técnica muysimple: hacer hablar y dejar hablar. Las preguntas deben sercortas y precisas, ya que son fundamentales para la credibi-lidad del vendedor y de la venta.Sería negativo volver sobre estas cuestiones en visitas poste-riores, ya que éstas tendrán otro objetivo que será ir más alláen la venta. No hay que dudar en llevar un pequeño cues-tionario escrito para poder recoger los elementos más desta-cables de la empresa y sus necesidades. Hay que intentartener cifras.

Fijar un objetivo

Fijar el tiempo máximo de lavisita

Presentación ydescubrimientode necesidades

.../...

Cuadro 9.


VISITA COMERCIAL

Después de haber observado, haber hecho preguntas, haberhecho hablar, el comercial se encuentra en la situación delabogado que debe convencer al juez de la inocencia de sucliente. Aquí hay que convencerle para que compre. ¿Impro-visa el abogado?, ¿debe improvisar el comercial? Ciertamen-te, no.Precisamente este libro existe para proporcionar métodos,para conducir a la reflexión más que para dar recetas deconvencer. Queremos hacer ver que la venta pasa por dife-rentes eslabones de una cadena en un orden casi religiosoque hay que respetar. La genialidad en la venta, evocandoesa frase tan conocida, es 80% transpiración y organizacióny 20% improvisación.Argumentar es conocer el producto que se está vendiendo,conocer las necesidades del futuro cliente y lo más impor-tante, buscar la satisfacción del futuro cliente.

Las objeciones siempre van a existir. Hacer de 5 a 7 visitasal día en un mes es suficiente para conocer todos los tiposde objeciones. Es necesario buscar la respuesta en los dis-tintos servicios de la empresa a los que concierne: produc-ción, post-venta, Marketing.Lo más importante es la voluntad de querer responder a lasobjeciones o el único hecho de responder «comprendo suobjeción, su duda».La principal objeción es sin duda el precio. Es el elementoque cada día toma más importancia, ya que la calidad se dapor sobreentendida. Sin embargo, el solo hecho de refor-mular la pregunta, el solo hecho de decir que no tenemos lasolución completamente en nuestro poder, es ya el 80% dela respuesta esperada por el futuro cliente.

Nadie duda que hay que «cerrar» la venta y, sin embargo,todos los comerciales tienen entre un de 20 y un 40% de dos-siers que, en sus reuniones semanales, afirman tener quecerrar en los próximos 10 días. Y los dossiers siguen sinavanzar. Las razones son las «largas» que dan los prospectosque no se atreven a decir que no están interesados, la huidahacia adelante del comercial que cree que no tiene nada queperder si prolonga los plazos mejor que cerrar la venta enpositivo o en negativo.Cerrar la venta es un arte que se cultiva. Esta debe ser unareflexión que hay que hacer a menudo.

Es habitual oír a los comerciales anunciar la inutilidad devisitar a un prospecto con el pretexto de que tiene ya el pro-ducto que va a venderle. ¡Gran error!¿Qué hay que hacer? Tomemos el caso de un vendedor decoches. Si la persona tiene ya un coche, ¿no es esto lo nor-mal? Habría pues que hacer el reporting detallado del tipode familia, de la necesidad, ver el año del coche actual, elcolor, etc. Habría entonces que visitarle unas dos veces poraño si el coche actual es reciente y cada tres meses si es másantiguo. Estadísticamente, el comercial pasará en el momen-to en el que vaya a ponerse a pensar que quiere cambiar elvehículo. El contacto sabrá también recompensar a este sim-pático vendedor, profesional y perseverante, que le ha visi-tado regularmente.

Argumentar

Responder a las objeciones

Cerrar la venta

Reporting y persistencia

.../...

Cuadro 9.

5.5. CONCLUSIÓN

La práctica de las técnicas de venta es diaria y casi siempre individual. Los profe-sionales, los gurús, los manuales, están llenos de métodos originados en todos losestilos de management de las ventas.

La estructuración, el acercamiento, es imprescindible y se orienta siempre hacia elesquema que acabamos de indicar. Hay que enriquecerse con el conocimiento delos distintos métodos y seguir una estructura lógica y organizacional.

Es importante y, especialmente útil a largo plazo, que todos los comerciales tenganun perfil en consonancia con la propia organización. De ahí la necesidad de hacerun trabajo minucioso desde su contratación e igualmente continuo para la forma-ción tanto del personal nuevo como del más veterano.

Pero, ¿qué aporta la selección y la formación de comerciales a la organización?Nadie duda ya de la importancia de ambas facetas de los recursos humanos, que sehacen especialmente críticas cuando se trata de la fuerza de ventas. No olvidemosque al comercial se le hace partícipe desde el principio de información confiden-cial (clientes, condiciones, márgenes, sistemas de todo tipo) que en cualquiermomento podrían usar en contra de la propia empresa. En la selección está la clavepara que esto no ocurra.

Si el comercial no recibe una formación adecuada, si no se recicla, el problema esotro, pero igualmente grave: no podrá sacar partido de toda esta información, detodas las herramientas comerciales, y su mala labor repercutirá directamente entodas las áreas de la compañía.

Hay pocos puestos en una compañía, al margen de la dirección, cuya buena o malalabor repercuta tan directa e intensamente en todos los departamentos. Es por estoque consideramos que, tanto la selección como la formación de la fuerza de ven-tas, debe ser especialmente cuidada.

6. SELECCIÓN Y FORMACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS



6.1. SELECCIÓN DE COMERCIALES

6.1.1. Estructuras para la selección de comerciales

Cada puesto impone un perfil específico, por lo que ante los cambios y transfor-maciones que pueden aconsejar contar con candidaturas internas para puestoscomerciales, nuestra opinión es cuando menos de desconfianza.

La actividad comercial genera un puesto de riesgo en el que es totalmente desa-consejable hacer “ensayos” que pueden costarnos caros. Con la venta nos estamosjugando directamente el futuro de la empresa, por lo que las maniobras que reali-zamos en ella deben ser lo más seguras posible. Lo mismo habría que decir en elcaso de que la selección se contratase a una empresa externa. No juguemos con laselección, vayamos siempre donde se nos ofrece una mayor seguridad.

No es este el momento de discutir las ventajas e inconvenientes de la práctica de lacontratación con o sin asesores externos. La cuestión es para nosotros secundaria,pues el verdadero problema es otro: sea una empresa externa o la Dirección deRecursos Humanos la que gestiona la selección, no siempre se cuenta con la Direc-ción Comercial para intervenir en ella, ni existe muchas veces una estrecha comu-nicación que permita que ésta concluya con éxito.

No estaría de más, no obstante, que se desconfiase de los gabinetes cuyas visitas ypresentaciones se hacen interminables, mientras someten a sus pre-seleccionados auna gran cantidad de tests de valor dudoso. Es importante que la empresa justifi-que siempre esa metodología y que todos los pasos respondan a los requisitos deselección que nosotros hemos solicitado.

En cualquier caso, una selección debe hacerse en estrecha relación con la direccióno el departamento que quiere contratar. Además, hay aspectos específicos de laselección de un comercial que no pueden pasarse por alto.

Existen distintas formas de estructurar la selección del personal dentro de los depar-tamentos de recursos humanos:

✔ Servicio de recursos humanos en cada departamento. La propia Dirección deMarketing y Comercial dirige su política de recursos humanos según sus pro-pios objetivos, según sus necesidades.

✔ Gran servicio de recursos humanos para toda la compañía. Marketing ycomercial deberán procurar una estrecha relación en lo que concierne a susrecursos.

En uno u otro caso, la Dirección Comercial tiene que conservar ciertas obligacionesque se resumen en:

✔ Responsabilidad en la definición del puesto, en su remuneración.

✔ Seguimiento de los “curricula”.


✔ Implicación en las entrevistas.

✔ Responsabilidad en la elección final del candidato.

✔ Control de sus primeros resultados para su reafirmación en el puesto.

✔ Seguimiento de su integración, de su formación y de su motivación.

6.1.2. Conseguir el interés de los candidatos

Una de las constantes menos contestadas del medio comercial es el nivel deturnover de los comerciales. La antigüedad media de un comercial es siempremenor que la antigüedad media de todo el personal de la empresa.

Ya que esta movilidad es un hecho, lo ideal es idear una estrategia que permitaponer en marcha una búsqueda continua de comerciales. La Dirección Comer-cial que se deja sorprender por el abandono de comerciales, no es una direcciónorganizada. Además se expone a pérdidas importantes en las ventas, ya que lamedia de un proceso de selección de comercial dura aproximadamente tres meses,lo que significa pérdidas importantes para la zona.

Pero, ¿cómo podríamos conseguirlo?

A. Provocar candidaturas espontáneas

Las candidaturas espontáneas pueden ser para la Dirección Comercial un buenremedio. Su objetivo es saberlas provocar.

Si se trata de encontrar comerciales, empleemos una comunicación que “glorifique”las ventas y a los vendedores; demos conferencias a los estudiantes en los distintosmasters; presentemos nuestra candidatura a todos los premios de Marketing; envie-mos a nuestros comerciales a hacer viajes cuando son los mejores vendedores;enviémosles también a divertirse en los distintos raid’s de aventura o gestión inter-entreprise.

Si los empleados, y los comerciales especialmente, están a gusto en su empresa, sinduda se sabrá, se dirá. Si una empresa da resultados económicos, si lo social es unapreocupación constante, esto se sabrá, se dirá, provocará candidaturas.

Ocuparse, por tanto, de todo ello puede ser una buena fuente de creación de nues-tra “cantera”.



B. Anuncios de selección regulares

Sustituir a un comercial podría ser menos traumático si tuviéramos a mano buenoscandidatos previamente interesados e informados del puesto que buscamos. Porello, poner anuncios en la prensa de forma regular, aunque no existan puestoslibres, puede ser una buena solución.

Presuponemos, desde luego, un análisis de los “curriculum vitae” recibidos, entrevis-tas a los candidatos interesantes y propuestas a estos mismos. Este método no es des-honesto para los candidatos si la práctica está totalmente clara para ellos.

El comercial sabe que la duración de su vida en una empresa es corta, por lo quesu postura habitual es estar atento a ofertas mejores. Él sabrá que en cualquiermomento podremos necesitar de sus servicios.

He aquí dos propuestas para no resentirse de la partida de un comercial: tener yauna oferta hecha es una solución, pero lo más importante es saber detectar a losmejores.

6.1.3. La entrevista interactiva

Existen distintos métodos para eliminar o para seleccionar a los candidatos finalis-tas. El trabajo puede realizarse mediante intermediarios sin ninguna dificultad, perola fase final tiene que llevarse a cabo con la directa intervención de los interesados,es decir, la Dirección de Marketing y Comercial.

Estas son las dos fases que debería aportar la dirección, desde nuestro punto devista imprescindibles para la selección del comercial:

a. Informar e interesar: el candidato tiene derecho indiscutible a conocer per-fectamente en qué empresa va a trabajar. Por otro lado, si queremos sabermucho de una persona, hay que corresponder con mucha información.Siguiendo estas reglas del juego, la entrevista no será nunca superficial, inten-tando que las dos partes se entreguen y que se quiera llegar a un acuerdo. Sino es así, al menos cada uno habrá dado todo lo posible.

b. Prueba-tanteo: sería aconsejable pedir al candidato que nos muestre no sólolo que ya ha hecho (en caso de experiencia anterior) sino también lo quepodría hacer en los tres o seis meses siguientes si fuera seleccionado comocomercial.

El candidato dispondría de alrededor de una semana para montar su plan de acción,su business plan.

En esta fase, deberíamos insistir sobre nuestros motivos al hacer esta petición omejor, al proponer la utilización de esta técnica. Existen muchas razones que lahacen especialmente útil:


✔ No debemos arriesgarnos a dejarnos llevar por los candidatos “profesionalesde la entrevista” que saben venderse perfectamente a sí mismos, pero que notienen que ser los que más nos interesen.

✔ El candidato tiene derecho a todas las oportunidades, y la mejor es la de serjuzgado por su habilidad en el puesto que se solicita. De ahí, ese plan deacción que proponemos.

✔ Ser responsable de una contratación es ser el posible responsable de un errorque puede costarnos la pérdida de un año entero de trabajo. Por eso, esmejor juzgarle trabajando en el puesto que le proponemos.

Otros consejos importantes para la selección comercial de los que no podemosprescindir son:

✔ Informar lo mejor posible a cada candidato del sector de actividad de laempresa, de su tramo de mercado, de su política comercial actual, de los ins-trumentos puestos al servicio de los comerciales.

✔ Estar dispuesto a explicar, pero también a escuchar la propuesta delcandidato.

✔ No pedir imposibles. Tras una hora de briefing no pedir un plan de accióntan completo como el nuestro, cuando nosotros llevamos ya cinco años enla empresa.

El método permite a menudo suavizar ese momento en el que hay que hablar deremuneración. Cuando se sabe lo que se quiere, se sabe lo que hay que pagar. Yrecíprocamente para el candidato.

6.2. FORMACIÓN DE COMERCIALES

Aunque el presupuesto dedicado a la formación suele ser tan volátil como el depublicidad (en el sentido de que si de algún sitio hay que quitar gastos es precisa-mente de aquí) no nos cansaremos de decir que la formación y, especialmente laformación comercial, no es un gasto sino una gran inversión.

Así pues, si fuera difícil mantener un presupuesto de formación, habría que inten-tar al menos no acabar con toda la formación comercial. En contrapartida, habríaque imponer la definición en detalle de objetivos y contenidos e incluir la mediciónde los resultados. Además, podemos abaratar considerablemente los costes si tene-mos en cuenta que nuestros propios jefes de equipo, previamente adiestrados, pue-den hacer una excelente formación.



6.2.1. Quién debe impartir la formación comercial

Hablemos de formación interna o externa, lo realmente importante es que enambos casos estemos respondiendo a las necesidades de nuestra fuerza de ventasen conocimientos y adaptación, tanto al sector como a factores espacio-temporales.

Existe un tipo de formación generalista que trata las últimas tendencias, técnicasde venta y todo aquello que recoge la evolución teórica de la disciplina con ideaspara su aplicación. Este es un tipo de formación que difícilmente podremosimpartir internamente, a no ser que contemos con profesionales con un perfil yconocimientos muy específicos. Para ello, tendremos que acudir a las agencias deformación.

La formación específica, es decir, aquella cuyos contenidos son exclusivos de nues-tra compañía, deberá ser impartida por nuestro personal, pero, eso sí, de forma sis-temática y profesional.

A modo de ejemplo, las técnicas de venta y de motivación son dominio de las agen-cias externas y la formación en los productos y en la organización de las ventas delos formadores internos. De esta forma, cada programa de formación debe conver-tirse en una asociación “formación externa y formación interna”.

A. Formación externa

El primer paso, y uno de los más importantes a la hora de iniciar la formación exter-na, es la elección de la agencia. Se trata de una tarea delicada porque de ello depen-derán los resultados de nuestra formación.

Estas son algunas pautas que deberíamos tener siempre en cuenta:

a. Buscar una agencia que conozca bien nuestro sector de actividad y que yahaya trabajado en el tema que nosotros le proponemos. Es deseable la expe-riencia con nuestra propia competencia.

b. Saber siempre quién será el monitor de la formación. Demasiado a menudola agencia envía a una persona inexperta, pretendiendo pasarla por un moni-tor senior. Como usuarios arriesgamos demasiado cuando realmente tenemosderecho a conocer el producto.

Por ello, debemos solicitar ver la actuación del monitor, bien una pequeñapresentación en exclusiva para nosotros o unos minutos de alguno de suscursos habituales. Es la mejor forma de ver si su estilo se ajusta a lo que noso-tros pretendemos y si su nivel de conocimientos es óptimo.

c. Controlar los contenidos con el máximo detalle. Es fundamental que se ajus-te a los objetivos que nos hemos impuesto y al nivel de conocimientos denuestros comerciales. La elaboración de los guiones deberían hacerla con-


juntamente la Dirección Comercial y la agencia y no confiar en un títulogenérico que nunca se corresponde con lo que esperamos. La adaptacióndebe ser máxima.

d. Asegurarnos de que el monitor conoce la compañía. Hay que proponer anuestro formador que visite nuestra empresa un día o dos y se entreviste conalgunas de estas personas que después formará. Este diagnóstico es tanimportante para hacer la elección del contenido de la formación y de lamisma agencia, que vale la pena financiarlo. Para algunas consultoras formaparte de su metodología.

B. Formación interna

La responsabilidad de la formación interna recae normalmente en el departamentode Recursos Humanos. Pero, ¿quién es el formador interno capaz de responder almismo tiempo a las necesidades de formación comercial, contable e informática?

El responsable de formación gestiona la formación, pero el desarrollo de la mismaes misión del Director Comercial y de Marketing, los directores regionales, apoya-dos por los jefes de área, los jefes de producto o los jefes de segmento.

Si el objetivo de la formación está claro, también lo estará la elección del mandoque debe impartirla, así como su contenido.

6.2.2. Quién debe recibir formación comercial

De la misma forma que la informática ya no está reservada a los empleados deldepartamento informático, el espíritu comercial debe dominar la actividad de todaslas áreas de la compañía e igualmente de todos los niveles.

Hoy, cuando la venta se hace más difícil, cuando el cliente no juzga solamente elproducto o servicio comprado sino la relación que mantiene con todas las áreas dela empresa, todos los empleados tienen responsabilidad en la venta o en el mante-nimiento del cliente. Por eso, el “saber hacer” comercial es decisivo.

De ahí que la formación comercial no servirá sólo para conseguir buenos vende-dores sino también para transmitir una conciencia comercial a todos los empleadosde la empresa.

Los directivos son otro objetivo de la formación comercial. Para quienes creen queya lo saben todo y, por tanto, sería casi una “vergüenza” demostrar que hay muchascosas que aprender, existe la imperiosa necesidad de estar siempre al día, a la últi-ma, y mucho más frente a los cambios tan rápidos que estamos viviendo.



Ya hablamos anteriormente de esos directores que pasaron por puestos comercia-les hace años y que creen que los vendedores de hoy deberían vender como elloslo hicieron. Sólo la formación les convencerá de lo contrario. En este período decambios acelerados existe una clara necesidad de prever el aprendizaje, no sólo delos nuevos métodos de venta, sino de las nuevas técnicas de comunicación y deMarketing estratégico.

Nadie debe estar cerrado al cambio. Y en ningún caso una buena dirección. Lainformación es tan amplia e intensa a nivel de una dirección que tomar decisionesse convierte en algo cada día más difícil. La formación será por eso la mejor ayuda,el mejor aliado.

6.2.3. Medir los resultados de la formación

La formación se ha desprestigiado en ocasiones por su falta de rigor y esa imagenparcial ha servido de pretexto para muchos de los recortes de los programasestablecidos.

La formación, en su papel esencial, merece recuperar su credibilidad, pero estosólo será posible mediante medición y resultados. Para ello, queremos proponeruna serie de actividades post-formación que ayudarán a reorientar los próximosprogramas:

a. Evaluar lo aprendido por cada persona que haya recibido formación.

b. Evaluar lo aprendido de cada persona que haya recibido formación internao por parte de la agencia externa.

c. Evaluar a los responsables de los comerciales para ver cómo en términos deaplicación pueden notarse los resultados.

d. Evaluar al responsable de formación de la empresa.

Cada una de estas mediciones debe hacerse según criterios tan variables como elcontenido del curso, la pedagogía aplicada, la participación, la aplicación de losmétodos empleados, etc., y su planificación debe formar parte integrante de la pre-sentación del proyecto de formación.

Toda formación, especialmente la comercial, tiene sus objetivos que deben estarclaramente definidos, de manera que puedan ser medidos con facilidad.


¿Motivación y sistemas de remuneración deben ser tratados conjuntamente? Algunosformadores, algunos asesores rechazan dar un papel motivador a la remuneración.

Nosotros hemos decidido tratarlos conjuntamente porque estamos hablando de lafuerza de ventas y, por tanto, de los elementos de una compañía que buscan unamejor remuneración e incluso de una motivación por la remuneración o de unamotivación por el sistema de remuneración (este orden es importante).

En resumen, la fuerza de ventas está a menudo compuesta por especialistas de lossistemas de remuneración.

7.1. MOTIVACIÓN GLOBAL

Trataremos aquí los elementos más generales del Management Global, aunqueintentaremos expresarlo en relación a la motivación de los comerciales.

7. MOTIVACIÓN Y SISTEMAS DE REMUNERACIÓN



MOTIVACIÓN Y SISTEMAS DE REMUNERACIÓN

Las empresas con éxito y que saben motivar tienen siempreun proyecto de empresa claramente comunicado y escrito,siendo el papel de la fuerza de ventas primordial. Es, pues,un status adquirido, la fuerza de ventas es valorada comouna fuerza viva, la punta de lanza de la compañía, y larazón no es sólo porque los comerciales representan laventa y, por tanto, la entrada de contratos y de dinero.

El clima laboral sano es una condición indispensable de lamotivación del vendedor que debería estar protegido detodas las molestias, de toda burocracia.Es aquí donde el papel del Director de Marketing y Comer-cial se hace importante, no debe dejar entrar la duda en losequipos comerciales, trabajando para privilegiar la acción.

De todos los empleados, el comercial es quien más tiempopasa fuera de su oficina, quien más habla de su empresa. Es,por tanto, imprescindible la información que pueda poseer,ya que ello repercutirá directamente en la venta. No sólo hayque informar a los comerciales sino que hay que encontrarel medio de comunicar deprisa, hay que facilitarle soportesde comunicación que ellos mismos deberían saber llevar alos clientes.

Proyecto de empresao cultura empresarial

Clima laboral

La información

.../...

Cuadro 10.



Si este capítulo sobre la motivación está exactamente tras laselección y la formación es porque se trata de variables total-mente endógenas y prioritarias.La selección dirigida debe permitir componer la fuerza deventas con personas con cualidades específicas para ser bue-nos comerciales, pero también debe hacerse para componeruna fuerza, es decir, un grupo capaz de ser defensor de unaempresa, con su estilo.La formación puede tener un papel técnico en las ventas, enel conocimiento de los productos, pero sobre todo, se ins-cribe como un método para utilizar mejor el potencialhumano y motivarle.

Alguna vez hemos podido sonreír frente a una manifestacióncuyas pancartas decían: “La participación es como el colegio,debería ser obligatoria”. ¡La verdad está a menudo por todaspartes!Para el comercial, el eslogan es todavía más fuerte porque amenudo están solos trabajando con objetivos y resultadoscuantificables y cuantificados y, sobre todo, con remunera-ción variable.Todo esto está ya asumido, pero todavía hay que asociaresta evaluación de los objetivos, de las cantidades y de lossistemas de remuneración con los propios individuos quevivirán bajo esas leyes.No hay que tomar el término asociar, participar, demasia-do a la ligera; los objetivos son tomas de decisión que nece-sitan de un compromiso de todas las partes y, por tanto,deben ser consensuados.

No se gana en el Circuito del Jarama con un Seat 1.500. Hayque dotar a los comerciales de un equipamiento técnico ytecnológico avanzado: folletos comerciales en publicidad,listados de seguimiento de las ventas, base de datos infor-matizada, programas de seguimiento de la actividad comer-cial, etc.Con todo, este apoyo a la fuerza de ventas será más profe-sional, sin duda, por el valor de estas herramientas, perotambién por su satisfacción, por su motivación.

El tipo de contrato es un elemento que influye histórica-mente en el comportamiento y la motivación del comercial.En España, la existencia de muchos tipos de contratos dife-rentes ha facilitado el enfrentamiento de teorías muydiferentes.Presión o seguridad, dos teorías bien distintas. Están quieneshacen contratos de seis meses renovables para poder exigirmás. La ley laboral ha cambiado y no siempre es sencillo.Hay que prestar atención a los tipos de contrato, a los asa-lariados y en particular al cuerpo de élite que constituye lafuerza de ventas.

Selección y formación

La participación

Apoyo logístico

Tipo de contrato

.../...

.../...

Cuadro 10.

7.2. LA MOTIVACIÓN POR EL SISTEMA DE REMUNERACIÓN




Nuestro propósito es atraer la atención sobre este tema sinpretender resolverlo, ya que a menudo se trata de «la cua-dratura del círculo».El tamaño de una empresa no siempre permite hacer evolu-cionar a los buenos comerciales con un plan de carrera muyclaro. El famoso principio de Peters nos hace pensar quecada uno puede esperar su «nivel de incompetencia», y queal querer pasar al mejor comercial a jefe de ventas, se puedeperder su mejor vendedor y ganar un mal jefe de ventas.Sin embargo, el inmovilismo hace retroceder a la empresa ylos salarios aspiran a un crecimiento en términos de remu-neración y de puesto. Se trata de un asunto que hay quemeditar con detenimiento.

Evolución individual

.../...

SISTEMA DE REMUNERACIÓN

VENTAS

ESTATUTO

ESPORÁDICO

FIJO

RETRIBUCIÓNEN ESPECIE

INCENTIVO

SALARIO FIJO COMISIÓN

Gráfico 3.

Cuadro 10.

7.2.1. Remuneración fija

No es necesario ningún comentario sobre la remuneración fija de los comerciales.Sólo habría que poner en duda la eficacia de una remuneración exclusivamente fija.

Este comentario sirve realmente para cualquier puesto, sea comercial o no, pues ennuestra opinión una parte de la remuneración debe ser variable, calculada en fun-ción de la medida de los resultados del trabajo cumplido a nivel individual o enfunción de los resultados globales de la empresa. La proporción entre parte fija yvariable es ya una acción política importante.

7.2.2. Remuneración variable

Existen numerosos criterios:

✔ Comisión: Sin ambigüedad, es remunerar dando un porcentaje de la venta.

La comisión está evolucionando en su concepto, ya que puede ser comisiónsobre la venta, sobre venta cobrada, sobre margen o sobre resultados.

✔ Incentivo: se trata del pago de una suma por la realización de un objetivosiguiendo los mismos principios de ventas, márgenes o resultados.

✔ Intereses: procedimiento bastante raro, de tipo contractual y que expresauna participación en los beneficios de las empresas.

7.2.3. Detalles prácticos

Lo primero que se necesita para la instalación de un nuevo variable es llegar a unacuerdo consensuado. Lo segundo es escribir y describir el contenido de este acuer-do en un texto estudiado por consejeros jurídicos y firmado por todas las partes.

Las ventajas e inconvenientes de las diferentes prácticas son difíciles de analizarpuesto que hay que pasar por el análisis de los distintos sistemas.

El más fácil es la comisión, ya que es sencilla de calcular y, al ser simple, es rápi-damente asimilable por el comercial. Jugar con las sutilidades del sistema es másdifícil. La ventaja es también la facilidad para evaluar los costes de la remuneraciónvariable mediante la elaboración del presupuesto, pues se trata de un porcentaje delas ventas o del resultado.

El inconveniente es la disparidad de las situaciones: un comercial de Madrid o deBarcelona dispone a menudo de una cartera de clientes y de potenciales muy con-centrada en una superficie muy reducida. ¿Cómo hay que hacer para que un comer-cial de Galicia llegue a los mismos niveles?

La práctica del incentivo es muy corriente. Esta situación puede salvarse haciendoque la cartera óptima para Madrid sea de 500 y la de Galicia 150. Al esperar esteobjetivo, la remuneración variable, el incentivo será igual para los dos comerciales.


Examinemos por un momento otros tres conceptos: la progresión, el umbral y lafrecuencia.

✔ La progresión consiste en pagar en variable según los resultados:

• Al vender 100% del objetivo, el comercial cobra 100% de su variable.• Al vender 90% del objetivo, el comercial cobra 90% de su variable.

✔ El umbral consiste en no pagar el variable más que si la venta ha sobrepa-sado un mínimo.

Si el comercial no llega al 80% (por ejemplo) de su cifra de venta, no cobracomisión o incentivo.

✔ La frecuencia del cobro del variable es un elemento a tener en cuenta, esdecir, el pago de la comisión o del incentivo anualmente cuando se está en posesión de los resultados o hacer pagos mensuales, trimestrales, etc. Según la fórmula, la motivación puede variar.

7.3. SOBRE LA MOTIVACIÓN

Este capítulo merece enunciar una ley muy simple e importante, en términos retó-ricos, ya que no buscamos largos desarrollos:

Todo fracaso en un sistema de motivación provoca el efectoinverso y con una intensidad multiplicada.

Cuidado, pues, con no jugar a los “aprendices de brujo”, ya que la desmotivaciónllega como un torrente, destruyendo a su paso todos los signos de vida activa.



Business plan

Plan para estudiar la viabilidad de un proyecto con estudio de mercado, compe-tencia y evaluación del negocio potencial y de las inversiones necesarias.

Business to business

Negocio de empresa a empresa.

Cierre de la venta

Resolución del proceso de la venta consistente en la adquisición de un compromi-so de compra por parte del cliente potencial.

Comisión

Remunerar dando un porcentaje de la venta.

Fidelización

Hecho de conseguir un continuo y permanente compromiso de compra por partede nuestro cliente, que no acudirá a la competencia a comprar esos mismos pro-ductos o servicios.

Gadget

Regalo de poco valor y utilidad dudosa que pretende atraer la atención de un posi-ble comprador.

Incentivo

Pago de una suma por la realización global o parcial de un objetivo cuantitativo.

Índice de penetración

Plasmación numérica, normalmente porcentual, del peso que tiene nuestro pro-ducto o empresa en el mercado potencial al que nos dirigimos. Este mercado puedeestar expresado de forma geográfica, sectorial, etc.

GLOSARIO



Key account manager

Comercial de grandes cuentas.

Mailing

Operación consistente en enviar un mismo mensaje en soporte escrito, u otros másatractivos, a un grupo definido de clientes potenciales.

Phoning

Operación consistente en hacer llegar un mismo mensaje mediante soporte telefó-nico a un grupo definido de clientes potenciales.

Prospecto

Cliente potencial.

Puerta fría

Visita improvisada sin previa entrevista concertada.

Reporting

Documento que se entrega a un superior y que contiene un resumen de actividad.

Suspecto

Posible cliente del que no se ha evaluado todavía el potencial.

Task Force

Fuerza de venta contratada de forma adicional para un objetivo especial y temporal.




AUTODIAGNÓSTICO PARA EL JEFE DE VENTAS1CONCEPTO PREGUNTA COMENTARIO2 3 4 5

Papel del comer-cial en su sector

Situación delMarketing en suempresa

Estructura entrelos departamentosde Marketingcomercial

Estructura de lafuerza de ventas

Organización de laactividad comercial

Elaboración deobjetivos de venta

El tipo decrecimiento

La mundialización orientalas ventas hacia una faseofensiva en cualquier sec-tor de actividad.

La situación de crisis glo-bal ya no permite las pre-visiones a largo plazo,sino que obliga a una bús-queda de resultados cuan-tificables y a corto plazo.

La búsqueda de sinergiasdebe orientar a las organi-zaciones hacia una econo-mía con estructura y unacohesión hacia una políti-ca global y única que inte-gre Marketing y Comercial.

El desarrollo de las ventasva hacia las estructurascapaces de orientar a loscomerciales hacia losmayores potenciales.

La venta, la acción de lasventas, no representa yael trabajo más difícil. El60% de la venta está en suorganización anterior.

Sin un sistema participativoe interactivo los comercia-les no se sentirán nuncaresponsables y motivadospor sus objetivos de venta.

Es primordial para la estrate-gia y la actividad comercialsaber dirigir el crecimientoentre la fidelización de losclientes actuales y la aporta-ción de nuevos clientes.

¿Tiene el comercial queesperar al cliente o bus-carlo?

¿Los hombres de Marke-ting evolucionan haciaun equilibrio entre elMarketing estratégico yel operativo?

¿Las estructuras evolu-cionan hacia una fusiónentre Marketing yComercial?

¿La fuerza de ventas estáestructurada y posible-mente dirigida hacia laszonas y los sectores deactividad en las que lospotenciales son másimportantes?

Antes de la visita, ¿pasael comercial por fasesanteriores como la iden-tificación de los pros-pectos, su cualificacióny la preparación de laoferta?

La determinacion de losobjetivos de su compa-ñía ¿se decide de formaunilateral o consensuada?

¿Sabe distinguir entre elcrecimiento que vienede los clientes nuevos yde la cartera actual?

AUTODIAGNÓSTICO


AUTODIAGNÓSTICO PARA EL JEFE DE VENTAS1CONCEPTO PREGUNTA COMENTARIO2 3 4 5

El papel del puestode comercial

Técnicas de venta

Selección de loscomerciales

Formacióncomercial

Motivación

La crisis económica impo-ne a los comerciales irmucho más lejos que lasimple venta para integrarla eficacia y la rentabili-dad de las ventas y de lapost-venta.

La venta es sólo un 20%de improvisación y un80% de organización. Hayque buscar el estilo deorganización eficaz y diri-gir a la fuerza de ventashacia ese sistema.

El turnover de los comer-ciales es el más fuerte detodas las áreas. Es, pues,necesario no estar despre-venido cuando un comer-cial se va de nuestra em-presa, puesto que ellosupondría estar de dos atres meses sin sustitución.

La crisis, la competencia,entraña la necesidad deuna cultura comercialpráctica en todos los de-partamentos y a todos losniveles, desde la base a ladirección.

La motivación psicológicay material son los factoresmotores para el creci-miento de las ventas ypara la moral de la fuerzade ventas.

El papel del comercialde su empresa, ¿es sola-mente el de vendedor ose orienta hacia una fun-ción más global yendohasta la rentabilidad, suinterés en los resultadosde la compañía?

¿Está seguro de quecada vendedor de sufuerza de ventas estruc-tura las visitas con elmismo esquema siem-pre e igual para todos?

En su empresa, ¿existenmedios como búsque-das regulares para dis-poner siempre de un«vivero» de comercialesdisponibles?

¿Considera que todos losdepartamentos de suempresa tienen una for-mación comercial?

¿Tienen un sistema deremuneración que per-mita a un comercialganar más y estar másmotivado cuanto másvende?



AUTODIAGNÓSTICO PARA EL COMERCIAL1CONCEPTO PREGUNTA COMENTARIO2 3 4 5

Papel delcomercial

Colaboración entreMarketing yComercial

Organización de laactividadcomercial

Tipo decrecimientode las ventas

El perfil delcomercial

Técnicas de venta

Formación

Motivación

¡Cuidado! El panorama dela venta ha cambiado. Elcliente ya no viene solo.

Es muy importante que laconozca y que pida herra-mientas operativas a estedepartamento para vender.

La visita no es más queuna pequeña parte de laventa. Es la fase interme-dia, ya que hay una activi-dad antes de la visita, lapreparación, y después dela visita, el reporting.

Existen dos solucionespara vender más:✔ Buscar clientes nuevos.✔ Aumentar las ventas a

partir de sus clientesactuales.

Cada vez más, el comerciales un gestor de clientes y,por tanto, su papel es múl-tiple: gestión de cobros,resolución de reclamacio-nes, búsqueda de rentabili-dad, agente técnico, etc.

Cada fase de la venta res-ponde a un esquema in-variable e inmutable quehay que dominar para noimprovisar nunca.

El panorama comercialestá en continuo cambio,las técnicas cambian.Anualmente debería in-vertirse en formación yautoformación.

No hay que olvidar quedel 15 al 30% del salariode un comercial es varia-ble en función de los re-sultados de la venta. Pidauna explicación, su moti-vación dependerá de ello.

¿Se considera usted uncomercial activo opasivo?

¿Conoce la política deMarketing de suempresa?

¿Considera que venderes visitar?

¿Qué acciones realizapara hacer crecer lasventas?

¿Considera que debepasar el 100% de sutiempo vendiendo?

¿Cree que los comercia-les son vendedoresnatos o personasmetódicas?

¿Es usted de las perso-nas que piensan que laformación sólo es indis-pensable para conseguirun puesto?

En el momento de sucontratación, ¿pidió unaexplicación sobre el fun-cionamiento de su sala-rio variable?

❒ Tomar decisiones para unificar Marketing y Comercial y llegar a una sinergia real.

❒ Organizar su fuerza de ventas en función del criterio correspondiente a suimplantación geográfica, en función del perfil de sus clientes (sector de actividady facturación).

❒ Desarrollar una metodología de venta e invertir en medios informáticos ytecnológicos para tener una fuerza de ventas de las mejor preparadas y másapreciadas.

❒ Definir con precisión sus objetivos de ventas tras una concertación real con sufuerza de ventas.

❒ Establecer un verdadero compromiso que toque, tanto a la dirección como a loscomerciales sobre el plan de acción a seguir.

❒ Responsabilizar al comercial sobre su papel global y no solamente de venta.

❒ Seleccionar y formar cuidadosamente a su Fuerza de Ventas para que esté cultu-ralmente integrada a su sociedad y técnicamente preparada al desafío del creci-miento en estos tiempos de crisis.

❒ Invertir en las técnicas de ventas basadas en la organización y estructuración deéstos frente a la improvisación todavía demasiado admitida.

❒ Buscar todas las operaciones en términos de recursos humanos y en términos desistemas de remuneración para motivar y remotivar a la fuerza de ventas evi-tando la parte de control que puede transformarse en motivación difícil desuperar después.

CHECK-LIST



SECTOR

Transporte urgente nacional e internacional de paquetería.

EMPRESA

JET WORLDWIDE ESPAÑA, S.A.

SITUACIÓN

Desde los años 1992, la Guerra del Golfo, la crisis económica, ha afectado fuerte-mente al transporte urgente, pues la racionalización de la gestión ha convertido alo urgente en algo más excepcional debido a una producción menor

Es en este período cuando la empresa UPS decidió multiplicar su crecimiento.

Su estrategia elegida fue la captación de partes de mercado gracias a un descen-so de los precios, aceptando incluso pérdidas provisionales, durante varios añosconsecutivos, en territorio español.

ESTRATEGIA DE JET WORLDWIDE

“Todos los esfuerzos para la fuerza de ventas” fue la voluntad de sus dirigentes,negándose a responder a la guerra de precios con la guerra de precios.

MARKETING OPERACIONAL

JET WORLDWIDE reforzó su fuerza de ventas reclutando 10 nuevos comerciales,con los que pasó a tener 70 en su red comercial.

La selección fue especialmente cuidadosa, ya que la dirección comercial con sudirector y su jefe de ventas nacional participaron activamente en ella junto con eldirector regional.

Inmediatamente se procedió a unas sesiones de formación interna para estoscomerciales y para todos aquellos que, llevando ya tiempo en la compañía, teníannecesidad de ella.

CASO DE ÉXITO



Se organizaron, además, varias reuniones generales de jefes de área comercial parapoder “escuchar la percepción que el comercial estaba teniendo de la situaciónsobre el terreno” y, de la misma forma, para “asociar a los actores de la organiza-ción de las ventas a la decisión, a la nueva política comercial”.

Por su parte, el departamento de Marketing, en colaboración con la empresa Dun& Bradstreet, trabajó para concretar el perfil de la clientela actual y para diseñar elperfil del cliente potencial.

La decisión tomada fue “atacar” a las empresas con el mismo perfil (tamaño y sec-tor de actividad) que la clientela preexistente.

En muy pocos meses, se implantó un programa informático comercial y se com-praron gran número de ordenadores, de forma que los comerciales pudieran tra-bajar a partir de un CD-ROM con todos los datos actualizados de sus clientes ytodos los prospectos identificados. Además, con un programa de gestión comer-cial completamente adaptado a las circunstancias del transporte urgente, loscomerciales disponían de un medio de organización de sus visitas cómodo y efi-caz y de un control, cada uno a su nivel de responsabilidad, del número de visi-tas, presupuestos presentados, contratos firmados y toda una serie de estadísticasgeneradas automáticamente.

Siguiendo con su política de ventas dirigidas, JET WORLDWIDE organizó con unaimportante consultora una serie de mesas redondas sectoriales que reuníandurante media jornada a sus grandes clientes por sector: banca, informática, elec-trónica, laboratorios, piezas de recambio, venta por correspondencia, etc., es decir,todos aquellos sectores de carácter estratégico para la compañía.

De estas mesas salió un estudio muy completo por sector de sus necesidades entransporte urgente actuales y futuras, y una valoración de sus servicios y sus depar-tamentos. Ello permitió hacer un estudio de Marketing de los productos en uso eneste momento y un argumentario de ventas por sector para los comerciales.

Respecto al sistema de remuneración en variable, la fuerza de ventas fue motivadapara ir hacia la venta dirigida y cualificada.

Resultados tras 3 años de esta política (entre final 1993 y final 1996)

El sector sigue estando afectado por la guerra de precios. Algunas de las grandesempresas de transporte urgente implantadas en España han desaparecido. JETWORLDWIDE ha pasado de una facturación de 4.900 millones a 7.460 millones, loque supone un crecimiento de un 52,2% global o 17,4% por año.

Un resultado más bien satisfactorio a nivel global, pero si lo consideramos a nivelmicroeconómico, este crecimiento no es debido a un aumento del número de visi-tas sino más bien a la duplicación del contrato medio con los clientes, lo que legi-tima la estrategia de organización de las ventas y la revalorización de la fuerza deventas.




EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS (1988/1996)

Gráfico 4.

8

7

6

5

4

3

2(Por

10E9)

1

0

1988 1989 1990 1991 1992

COURIER INTER NACIONAL TOTAL

1993 1994 1995 1996



1. DEL MARKETING ESTRATÉGICO AL MARKETING OPERACIONAL

La guerra económica, la competencia omnipresente, la mundialización de laeconomía han traído la crisis a todos los sectores de la economía en Euro-pa. La lucha de todos los momentos, las imprecisiones de cara al futuroinmediato dan una visión estratégica difícil.

La verdadera estrategia es no tener una estrategia sino... ¡dos o tres! De ahí laobligatoriedad de tener algo medible e inmediato, de la vuelta del Marketingoperacional asociado al Marketing estratégico.

2. LA VENTA ES LA VENTA DIRIGIDA E INTELIGENTE

El efecto de la crisis es evidente pues la consumición disminuye, la gestiónse hace más rigurosa y la competencia más fuerte, lo que lleva a una guerrade precios temida y temible.

Para luchar y seguir vendiendo, es impensable seguir trabajando como anta-ño. Hay que organizar los ficheros y dirigirse a los sectores con mayor poten-cial.

La venta es una venta inteligente que pone fin a la obligación de multiplicarlas visitas para vender más.

3. EL FIN DEL CONCEPTO “NACIDO COMERCIAL” FRENTE AL COMER-CIAL SELECCIONADO Y FORMADO

El contexto de la crisis se hace difícil y podría acabar con los “nacidos comer-ciales” que se enfrentan a dificultades sin solución si no se basan más queen ellos mismos.

La salida, la solución para vender más, es la preparación, es la fe en los nue-vos métodos de gestión. De ahí la necesidad de contar con un nuevo perfilde comerciales abiertos a la formación, a las nuevas metodologías y a lasnuevas técnicas de venta, sin olvidar la tecnología.

ANEXO DE INFORMACIÓN

Marzo 1999 E - 1


4. LIDERAZGO CON TENDENCIA A LA PARTICIPACIÓN

La fuerza de ventas tiene un papel determinante en una sociedad, semeján-dose de forma curiosa a la estructura de un diamante: su resistencia permi-te horadar la resistencia de los clientes más “duros” de convencer, mientrasque su debilidad es que salta en trozos si no tiene la motivación necesaria.Esta motivación proviene en su mayoría del tipo de liderazgo de la empre-sa: la fuerza de ventas quiere participar en la elaboración de los objetivos yquiere que se le asocie a las decisiones sean estratégicas u operacionales.

✔ DALRYMPLE, D.: Sales management: text and cases. Wiley, 1991.

✔ DELVERT, D. y PEÑA, V.: Cómo aumentar las ventas en tiempos de crisis.Grupo Especial Directivos, 1994, 1996.

✔ FAURE, G.: Estructura, organización y eficacia de la empresa. Deusto,1993.

✔ FENTON, J.: De la A a la Z en la dirección de ventas. Ventura Ediciones,1992.

✔ From sales obsession to Marketing effectiveness. Harvard Business Review,noviembre 1977.

✔ GEFFROY, E.K.: 200 formas de vender mejor. Deusto, 1991.

✔ HUGHES, A.: Marketing de base de datos. S, 1995.

✔ KARASIK, P.: ¡Persuada y venda! Norma, 1992.

✔ KOTLER, P.: Dirección de Marketing. Prentice Hall, 1995.

✔ PY, P.: Gerer son secteur de vente. Les Editions d'organisation, 1995.

✔ ZEIL, A. y DAYAN, A.: Force de vente. Les Editions d'organisation, 1996.

BIBLIOGRAFÍA



fuerza de ventas - capital de marca · 4. tipo de ventas y tipo de vendedores..... 4.1. tipo de...

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