E-Business – CourseraHochschule Mannheim, SS2015

Marvin T., Christoph B., Alev O.,Bartosz W., Juan Osorio G., Dominic K.

16.04.2015

E-Business Coursera

Inhaltsverzeichnis

1 Unternehmensbeschreibung 1

2 Geschaftsmodell Coursera, Business Model Canvas 22.1 Customer Segments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.2 Value Propositons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.3 Channels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.4 Customer Relationships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.5 Revenue Streams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.6 Key Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.7 Key Activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.8 Key Partnerships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.9 Cost Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 Einordnung von Coursera in die Business Model Design Pat-terns 6

4 Annahmen und o↵ene Fragen 7

5 Verbesserungsvorschlage zum Geschaftsmodell 8

6 Bewertung 8

Literatur 8

Abbildungsverzeichnis 8

1 Unternehmensbeschreibung

Coursera wurde im April 2012 von zwei Professoren der Universitat St-anford gegrundet und beschaftigt Stand heute 127 Mitarbeiter[13][2].Coursera bietet eine Online-Lernplattform, uber die die Teilnahme anKursen und Vorlesungen kostenfrei moglich ist. Die angebotenen Kursewerden nicht von Coursera selbst produziert, sondern von Partneruniver-sitaten, die uber internationale Reputation verfugen, bereitgestellt. Dabeiubernimmt Coursera lediglich die Verwaltung und das Streaming der In-halte[2][13].Auf der Plattform sind zur Zeit mehr als 1000 Kurse von 102 Univer-sitaten aus 24 Landern zu finden. Außerdem zahlen noch sieben Insti-tutionen, die keine Universitaten sind, zu den Partnern von Coursera.Daraus ergeben sich insgesamt 109 Partner. Des Weiteren zahlt Courserarund 12 Millionen Benutzer (Stand: 26. Marz 2015)[13][2].Den Benutzern stehen die angebotenen Kurse kostenlos zur Verfugung.Dennoch haben sie die Moglichkeit ein verifiziertes Zertifikat fur den je-weiligen Kurs zu einem Preis von 50 Dollar zu erwerben[2]. Coursera hatmit diesen Zertifikaten im April 2014 einen Umsatz von vier MillionenDollar erzielt[1][10].

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2 Geschaftsmodell Coursera, Business ModelCanvas

Dieses Kapitel beschreibt die Segmente des Business Model Canvas zuCoursera.

2.1 Customer Segments

Coursera bedient zwei primare Kundensegmente. Ein Segment, bestehendaus Kunden, die etwas uber die Coursera Plattform anbieten (z.B. Kurse),und einem Segment, bestehend aus Kunden, die die angebotenen Inhaltekonsumieren. Kennzeichnend dabei ist, dass je mehr Mitglieder eines Seg-ments die Plattform nutzen, desto attraktiver wird sie fur die Mitgliederdes anderes Segments[12]. Dies gilt in beide Richtungen.Das Segment der Anbieter besteht aus Bildungseinrichtungen, Elite-Universitaten und Unternehmen, die Mitarbeiter suchen bzw. Werbungschalten wollen. Das andere Segment besteht aus Studenten, wissenschaft-lich interessierten Personen, Mitarbeitern eines Unternehmens und Un-ternehmen, die ihre Mitarbeiter, mit Coursera als Plattform, fortbildenwollen. Hier zeigt sich die Charakteristika eines zweiseitigen Marktes, jemehr Konsumenten Coursera nutzen, desto interessanter wird es fur dieAnbieter und umgekehrt.

2.2 Value Propositons

Der Nutzen fur Elite-Universitaten außert sich in der Starkung des in-ternationalen Ansehens, da nicht jeder Universitat die Moglichkeit einerPartnerschaft mit Coursera eingeraumt wird. Auch die Erweiterung derindividuellen Moglichkeiten zu Lernen, die Erganzung des eigenen Kurs-angebotes, sowie die Erforschung von neuen Formen des kollaborierenden

Lernens stehen im Mittelpunkt[9]. Zuletzt kann auch das Anwerben vonStudenten, wissenschaftlichen Mitarbeitern und Professoren eine Motiva-tion sein.Studenten erfreuen sich uber erganzende Lerninhalte zu bereits angebo-tenen Vorlesungen, mit einer Garantie fur eine hohe Qualitat ebendieser.Die Dokumentation der erbrachten Leistungen und die Qualifikations-nachweise durch erworbene Zertifikate konnen bessere Chancen bei derJobsuche ermoglichen. Das Learn-on-Demand Konzept wird von Studen-ten und Arbeitnehmern zur Spezialisierung genutzt. Unternehmen, dieCoursera als Weiterbildungsplattform nutzen, konnen dies kostengunstigund mit geringem zeitlichem Aufwand durchfuhren. Schließlich gibt esUnternehmen die sich fur die Daten bestimmter Teilnehmer eines Kurseszur Mitarbeiterakquise interessieren.

2.3 Channels

Der dritte Baustein Kanale kann als Kundenberuhrungspunkt bezeichnetwerden, um die Angebote an die Kunden zu vermitteln. Um die Kunden-erfahrung optimieren zu konnen werden sogenannte funf Kanalphasenberucksichtigt, die in der folgenden Abbildung dargestellt werden. Soweitdiese fur das Unternehmen zutre↵en, kann das Geschaftsmodell entwickeltwerden.In Bezug auf Coursera wird festgestellt, dass Coursera die Aufmerksam-keit uber einem direkten Weg und einem indirekten Weg erregt. Der di-rekte Weg erfolgt uber die eigene Webseite1. Der indirekte Weg lauft uberdie Partner, welches die Universitaten und Organisationen sind, die dieOnline-Kurse bei Coursera zur Verfugung stellen. Es wird angenommen,dass Coursera einen direkten Kontakt mit den Top-Universitaten auf-

1www.coursera.org

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Abbildung 1: Kanaltypen und Kanalphasen nach Osterwalder undPigneur

nimmt, womoglich per Post oder per E-Mail, um auf sich aufmerksam zumachen. Ebenso wird angenommen, dass eine Universitat, die Kurse beiCoursera anbietet, dies den eigenen Studenten bekannt gibt. Dies kannebenso auf umgekehrtem Wege erfolgen. Studenten, deren Universitatnoch nicht bei Coursera Kurse anbietet, kann unter Umstanden dies andie Universitat weiterleiten und als eine neue Lehrmoglichkeit vorstellen.

Die Bewertung der Angebote von Coursera erfolgt bereits damit,dass Coursera nur Kurse von Top-Universitaten aus unterschiedlichstenLandern zur Verfugung stellt. Zusatzlich wird auch zu manchen Kursenein Zertifikat angeboten, das gegen eine Leistung, zum Beispiel in Formeiner Prufung, erhalten werden kann.

Uber die Webseite von Coursera kann der Nutzer sich fur einen Kurs, zudem auch Zertifikate angeboten werden, kostenlos einschreiben. Dies istauch uber die App fur mobile Endgerate mit Android und iOS moglich.Die Zertifikate sind allerdings kostenpflichtig und nur gegen eine Leistungzu erhalten.

Die Online-Kurse in Coursera werden den Kunden uber eine Cloud-Plattform zur Verfugung gestellt.

Fur bestehende Kunden gibt es die Moglichkeiten, uber Social Mediadie Neuigkeiten bei Coursera zu verfolgen. Darunter Facebook, Twitter,YouTube, Google+ sowie ein eigener Blog von Coursera. Facebook dientnicht nur als eine Art News-Ticker, sondern auch als Marketing fur Freun-de und Co. eines Facebook-Nutzers. Somit macht Coursera auch indirektWerbung fur ihr Unternehmen und erregt die Aufmerksamkeit fur neueKunden. Ziel des Unternehmens ist es mehr Kunden anzulocken, diese furPremiumleistungen zu gewinnen und somit den Umsatz zu steigern. Jemehr Kunden Coursera hat, desto wahrscheinlicher ist es, dass Kundenfur eine Premiumleistung gewonnen werden konnen.

2.4 Customer Relationships

Die Beziehung zwischen Coursera und seinen Kunden werden im viertenSegment Kundenbeziehungen beschrieben. Hierbei spielt vor allem dieKundenakquise, -pflege und Verkaufssteigerung eine wichtige Rolle.

Es wird angenommen, dass Coursera fur Universitaten und Organisatio-nen direkte Ansprechpartner zu Verfugung stellt. Die Nutzer von Cour-sera haben die Moglichkeit eine Self-Service Dienstleistung zu nutzen, indem sie sich selbststandig Online anmelden und sich in ihre gewunschtenKurse einschreiben. Des Weiteren haben sie die Moglichkeit ein kosten-pflichtiges Zertifikat zu erwerben (Pay-on-Demand). Durch die Mund-zu-Mund Propaganda konnen bestehende Kunden andere Kunden auf Cour-sera aufmerksam machen. Uber Online-Communities ermoglicht Courseraihren Nutzern sich untereinander auszutauschen, Probleme und Fragenzu disktuieren und gegenseitige Hilfestellung zu erhalten. Fur Course-ra hat dies den Vorteil, Diskussionen analysieren zu konnen und ihreWebseite dementsprechend auszubauen. Eventuell vorhandene Lucken imGeschaftsmodell konnen somit geschlossen werden. Kunden die aufgrund

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der besuchten Online-Kurse Zertifikate erhalten haben, konnen diese ineinem Profil (wie z. B. LinkedIn) verlinken. Dies kann auch ein Anspornauf das Erreichen von weiteren Zertifikaten sein und sogar zu einer Spe-zialisierung auf einem bestimmten Fachgebiet fuhren.

2.5 Revenue Streams

Die Einnahmequellen stellen den funften Baustein im Business ModelCanvas dar und beschreiben die Einkunfte, die das Unternehmen erzielt.

Die Haupteinnahmequelle von Coursera ist der Verkauf von Zertifikaten,die zu vielen Kursen angeboten werden. Um ein solches Zertifikat zu er-halten muss der Kursteilnehmer eine Gebuhr, die in der Regel zwischen30 Dollar und 100 Dollar[3] liegt, entrichten. Laut Donald Clarks Weblo-geintrag von April 2014 soll Coursera nur durch Zertifikate einen Umsatzvon 4 Millionen US-Dollar erzielt haben.

Eine weitere wichtige Einnahmequelle ist das ”Headhunting”. Courserahatte eine eigene Recruiting Dienstleistung namens Coursera Career Ser-vices[7]. Doch diese ist nicht mehr verfugbar. Nach einem Blogeintrag beiCoursera von Dezember 2012 hat Coursera fur Studenten Kontakte mitUnternehmen hergestellt. Die Studenten wurden nach ihren Eigenschaf-ten, Interessen und Fachwissen gemessen und passenden Unternehmenvorgestellt, sofern sie damit einverstanden waren, dass ihre Informationenweitergegeben werden. Fur die Suche von Studenten hatten die Unterneh-men einen Pauschalpreis an Coursera gezahlt[11]. Auch wenn der CareerService nicht mehr existiert, wird angenommen, dass Coursera Daten vonTop-Studenten an Unternehmen weitergibt.

Des Weiteren bietet Coursera Unternehmen die Moglichkeit Kurse zusponsern und dabei ihre Werbung zu platzieren. Diese Option ist ebenfallskostenpflichtig[4].

Coursera verlangt nicht nur fur Zertifikate Gebuhren, sondern auch furTutorien und einige Kurse, die zuerst kostenlos zur Verfugung gestelltwerden, doch bei weiterem Interesse kostenpflichtig werden konnten[4].Einem Vertrag zwischen Coursera und der University of Michigan ist zuentnehmen, dass Coursera acht Strategien entwickelt hat, um Einkunfteerzielen zu konnen. Es ist jedoch nicht eindeutig, ob einer dieser achtPunkte aktuell zum Geschaftsmodell gehort.

2.6 Key Resources

In diesem Abschnitt werden Schlusselressourcen beschrieben, die Course-ra benotigt, um sein Versprechen seinen Kunden gegenuber zu erfullen.

Coursera ist als ein Unternehmen, welches von zwei Univer-sitatsprofessoren gegrundet wurde, nicht mit genug Eigenkapital aus-gestattet, um die anfallenden Kosten fur den Aufbau und Betrieb desGeschaftsmodell von Beginn an autark zu finanzieren. Daher benotigtCoursera fremdes Kapital, welches es bisher von privaten Investoren undVenture Capital Gesellschaften einsammelte. Bis April 2013 sammelteCoursera auf diesem Weg Fremdkapital in Hohe von 65 Millionen Dol-lar[8].

Da Coursera als Anbieter einer digitalen Dienstleistung eine Plattformzum Vertrieb seiner Dienste benotigt, ist Entwicklung und Wartung derPlattform und der zugehorigen Infrastruktur elementar. Zu diesem Zweckwerden qualifizierte Softwareentwickler und Administratoren benotigtund sind entscheidend fur den Geschaftserfolg.

Um seine Plattform optimal anbieten zu konnen, benotigt Coursera eineweltweit erreichbare IT-Infrastruktur. Neben Erreichbarkeit ist Skalier-barkeit ein entscheidendes Kriterium, um auf sich andernde Leistungsan-forderungen zeitnah reagieren zu konnen. Nur mit besagter Infrastruktur

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ist es moglich, dass Coursera seinen Dienst zufriedenstellend anbietenkann. Da Coursera seinen Dienst nur anbieten kann, wenn die zugrundeliegende IT-Infrastruktur einsatzfahig ist, macht dies die Infrastruktur zueiner entscheidenden Ressource.

2.7 Key Activities

Dieser Abschnitt beschreibt die zentralen Aufgaben, die zur Umsetzungdes Geschaftsvorhabens fur Coursera unverzichtbar sind.Coursera ist als Anbieter von Onlinekursen und -vorlesungen auf Spit-zenniveau auf Partnerschaften mit renommierten Bildungseinrichtungenangewiesen. Um Wachstum garantieren zu konnen, mussen weitere Top-Universitaten dafur gewonnen werden, Kurse uber die Coursera Plattformanzubieten. Auf diesem Weg konnen auch nicht englischsprachige Kurseangeboten werden. Die Akquisition neuer Partnerschaften ist essentiell,um neue Benutzer fur Coursera und seine angebotenen Leistungen zugewinnen.Das zentrale Versprechen von Coursera an seine Nutzer ist, dass aus-schließlich Kurse auf Spitzenniveau angeboten werden. Ausgehend vondiesem Versprechen setzt sich Coursera von anderen Anbietern auf demMOOC2 Markt ab. Die Einhaltung dieser Qualitatsanforderungen setztdie Umsetzung einer durchdachten Qualitatsmanagementstrategie vor-aus. Coursera verfolgt hier den Ansatz, dass ausschließlich internationalrenommierte Bildungseinrichtungen, z.B. Mitglieder der Ivy-League3 ihreKurse anbieten durfen.Die hohe Nutzung bestimmter Kurse, die uber die Coursera Plattform an-geboten werden, fuhrt zu hoher Aktivitat der Teilnehmer in den sozialen

2Massive Open Online Course3Gruppe aus acht US-amerikanischen Top-Universitaten

Lernbereichen (z.B. Foren) der Coursera Plattform. Die Gewahrleistungder Einhaltung der Nutzungsbestimmungen oder die Ansprechbarkeit beiProblemen durch die Nutzer sind Beispiele fur die Notwendigkeit einesaktiven Communitymanagements.Da Coursera seine Kurse online uber eine Plattform, auf die uber ver-schiedene Endgerate zugegri↵en werden kann, bereitstellt, ist die stetigeWeiterentwicklung und Betreuung der Plattform von zentraler Bedeu-tung. Außerdem ist der Betrieb und Wartung der Cloud-IT-Infrastruktur,in Zusammenarbeit mit Amazon eine weitere wichtige Aufgabe.Coursera nutzt seine Partner-Bildungseinrichtungen, um auf sein Ange-bot aufmerksam zu machen. Zum Beispiel verweisen teilnehmende Uni-versitaten intern auf ihre Kurse, die sie auf Coursera anbieten4. Daruberhinaus betreibt Coursera Profile und Kanale in sozialen Medien, wie Fa-cebook, Youtube und Twitter.

2.8 Key Partnerships

Dieser Abschnitt beschreibt die zentralen Partnerschaften, die zur Reali-sierung des Geschaftsvorhabens fur Coursera unverzichtbar sind.Um seine Plattform bereitzustellen, benotigt Coursera eine Zusammen-arbeit mit einem Anbieter von Cloud-IT-Infrastrukturen, da eine interneInfrastruktur aufgrund der hohen Initial- und Betriebskosten nicht wirt-schaftlich ist. Es ware notwendig eine Infrastruktur aufzustellen, die inder Lage ist, maximalen Leistungsanforderungen gerecht zu werden. Diemaximale Leistungsanforderung ist jedoch nicht jederzeit notwendig, so-mit konnte eigene Infrastruktur nicht optimal ausgelastet werden. Da-her greift Coursera auf die Angebote von Amazon Webservices zuruck.

4Beispiel: LMU Munchen, www.en.uni-muenchen.de/students/moocs/index.html(Abgerufen am 7.04.2015)

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Amazon Webservices erfullt die Anforderungen von Coursera, nach einerweltweit verfugbaren, verteilten und skalierbaren Infrastruktur fur seinePlattform, die gleichzeitig sicherstellt, dass auch bei hohem Datenverkehrder Dienst zuverlassig angeboten werden kann [5].Da Coursera keine Lehrinhalte produziert, sondern ausschließlich einePlattform zum Bereitstellen von Lehrinhalten fur Elite-Universitaten zuVerfugung stellt, ist eine Kooperation mit Top-Bildungseinrichtungen ei-ne zentrale Komponente im Geschaftsmodell von Coursera.Coursera bietet Studenten, an einigen Universitaten, die Moglichkeit Cre-ditpoints durch das Teilnehmen an Kursen und Ablegen anschließenderPrufungleistung zu erwerben. Hierfur hat Coursera mit ProctorU, ei-nem Unternehmen, dass sich auf die Aufsicht wahrend dem Ablegen vonPrufungsleistungen uber Internet via Webcam, Screensharing und Eye-Tracking spezialisiert hat, eine Partnerschaft geschlossen. Des Weiterenbietet ProctorU die Moglichkeit Personalien und Zeiteinhaltung wahrendbzw. vor Beginn des Ablegens einer Prufungsleistung zu uberprufen[6].

2.9 Cost Structure

Coursera verfolgt ein wert-getriebenes Geschaftsmodell, da der Aufbauund die Zufriedenheit einer moglichst großen Nutzergruppe mittels einerkostenfreien Basisleistung (freier Zugang zu Kursen und Lernmaterialien)angestrebt wird. Ziel ist es, moglichst viele Nutzer fur die kostenpflichti-gen Premiumleistungen (Zertifikate, Tutorien etc.) zu gewinnen.Fur die Bereitstellung der IT-Infrastruktur durch Amazon Webservicesfallen Coursera Kosten an, die abhangig von den genutzten Ressourcen(Rechenleistung, Speicherplatz, Datenbanken etc.) und dem verbrauchtenDatenvolumen sind5.

5Da die exakte Kostenstruktur nicht o↵entlich ist, basieren diese Angaben auf den

Außerdem fallen Coursera als Anbieter einer IT-Dienstleistung hohe Kos-ten in Form von Gehaltern und Sozialleistungen fur IT-Spezialisten,wie Entwicklern, Administratoren, UX-Designern, Community Mana-gern, Social Media Experten und Product Managern6 an. Außerdem fal-len Personalkosten fur die Verwaltung, die Partnerbetreuung und die Un-ternehmensfuhrung an.Ein weiterer wesentlicher Kostenpunkt ist der Ruckfluss eines Teiles derEinnahmen an die Kursveranstalter. Coursera gibt zwischen 6 - 15 Pro-zent der Einnahmen eines Kurses, abhangig von der Laufzeit eines Kurses,an die veranstaltende Universitat zuruck.Fur die Beaufsichtigung einer Prufung durch den Partner ProctorU ent-stehen nach Angaben eines Artikels der New York Times aus dem Jahr2013 Kosten in Hohe von 60 bis 90 Dollar je Prufung[6]. Diese Kostenwerden von Coursera an die Pruflinge ubertragen.Zuletzt sind Fixkosten, die Coursera zur Aufrechterhaltung des operati-ven Geschafts aufwenden muss, anzufuhren. Dies sind zum Beispiel Kos-ten fur die Bereitstellung von Arbeitsplatzen (z.B. Raumlichkeiten, Ein-richtung etc.), Verwaltungskosten und die Kosten einer internen IT.

3 Einordnung von Coursera in die Business ModelDesign Patterns

Coursera lasst sich in das Pattern”Multi-Sided Platforms“ einordnen,

besitzt allerdings auch Merkmale eines Freemium Services des”Free as a

Business Model“ Patterns.

Informationen zum Angebot von Amazon Webservices6Annahme der verschiedenen Tatigkeitsprofile beruhen auf den Stellenausschreibun-gen von Coursera auf deren Webseite(abgerufen am 07.4.2015)

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Gertreu dem”Multi-Sided Platforms“ Pattern (MSPP) gibt es drei Kun-

densegmente: Konsumenten (Fortbildungssuchende, Wissensinteressierte,Studenten, usw.), Anbieter (Universitaten, Firmen, Spezialisten, usw.)und Recruiter (Firmen oder Unabhangige). Konsumenten und Anbietersind die zwei Hauptkundensegmente und sind stark miteinander verbun-den. Beide Kundengruppen besitzen unterschiedliche Value Propositions;Anbieter mochten ihr Image aufwerten und Konsumenten mochten ihrenHorizont erweitern. Obwohl beide Kundensegmente unterschiedliche Zieleverfolgen ist der eine von dem anderen abhangig. Auch das ist wiederumein Merkmal des MSPP.

”Key Ressources“ und

”Key Activities“ von Coursera deckt sich mit

MSPP. Coursera selbst beschaftigt sich nicht damit einen konsumierba-ren Mehrwert fur die Kunden zu erzeugen, sondern ist auf Bereitstellung,Erweiterung und Forderung der Plattform als Ganzes fokussiert.

Fur ihren Service fallen Coursera keine Kosten außerhalb der Wartungund Weiterentwicklung der Plattform an, auch dies ist identisch mit demMSPP.

Der Einkommensfluss (”Revenue Stream“) ahnelt dem eines Freemium

Models. Anbieter bezahlen nichts fur den Service von Coursera. AuchKonsumenten mussen nichts fur Coursera bezahlen, konnen aber ihreLeistung gegen eine Gebuhr zertifizieren lassen. Die zertifizierten Konsu-menten tragen, wie bei einem Freemium Models, die Kosten der

”nicht-

bezahlenden“ Konsumenten mit. Die Einnahmen von Coursera durch denHandel von Nutzerdaten mit Recruitern ahnelt mehr einem MSPP Mo-del. Der Konsument nutzt die Plattform kostenfrei, wahrend Recruiterfur ihren Service bezahlen mussen.

4 Annahmen und o↵ene Fragen

Unter diesem Abschnitt finden sich eine Ubersicht, uber die getro↵enenAnnahmen und die noch o↵enen Fragen.

Annahmen

• Coursera wird im Jahr 2014 8-12 Millionen Dollar Umsatz mit denZertifikaten erwirtschaften

• Coursera kontaktiert die Universitaten direkt (via Mail oder schrift-lich)

• Die Kosten fur Signature Track7 sind in den Zertifikatsgebuhren ent-halten

• Universitaten nutzen Coursera, um potenzielle Studenten und Mit-arbeiter fur sich zu gewinnen

• Die Zusammensetzung der Kosten fur die Bereitstellung der IT-Infrastruktur, sind nicht o↵entlich und basieren daher auf Angabenvon Amazon Webservices

O↵ene Fragen

• Wie wirbt Coursera Universitaten genau an? / Wie spricht CourseraUniversitaten an, um diese als Partner zu gewinnen?

• Gibt es ein Partnermanagement fur Universitaten bei Coursera?

7Dienst zur Verifizierung der Identitat eines Benutzers

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5 Verbesserungsvorschlage zum Geschaftsmodell

• Abomodell fur Zertifikate

• Benutzer konnen zusatzliche Quellen zu einem Kurs vero↵entlichen

• Zusatzliche Plattform/Bereich fur Corporate Learning

6 Bewertung

Status quo

Coursera ist in den drei Jahren seit seiner Grundung sehr schnell gewach-sen, hinsichtlich der Anzahl von Partnern und Benutzern. Auch eine Be-trachtung der Umsatzentwicklung fuhrt zu dem Schluss, dass viele Benut-zer bereit sind fur Coursera‘s kostenpflichtige Leistungen zu bezahlen, ins-besondere fur den Erwerb von Zertifikaten. Die Beliebtheit der Zertifikateist auf die Reputation der ausstellenden Universitaten zuruckzufuhren.Ein weiteres Indiz fur die hohe Nutzung ist die sehr gute Moglichkeit furStudenten, die angebotenen Kurse als Erganzung zum regularen Kurs-angebot ihrer Universitat zu nutzen. Courseras Service geht soweit, dasseinige Universitaten inzwischen die Moglichkeit bieten Creditpoints, furdas Ablegen einer Prufung auf Coursera zu erwerben. Außerdem fordertCoursera die Moglichkeit des zeitlich unabhangigen und kollaborativenLernens.

Zukunftsaussichten

Coursera positioniert sich an einem in der Zukunft wichtigsten Markte:Bildung. Durch die steigende Anzahl an Hochschulabsolventen und demFachkraftemangel hierzulande wird Bildung fur jeden Einzelnen immer

wichtiger. Daher ist das Angebot, zeitlich und raumlich mit Materialienauf Spitzenniveau zu lernen fur Coursera ein zukunftstrachtiges Modell,um sich am Markt weiter zu etablieren und zu wachsen.Außerdem ist es fur den Einzelnen heutzutage wichtiger denn je hochspe-zialisiert zu sein, seine Qualifikation nachweisen zu konnen, sowie in derLage zu sein interdisziplinar arbeiten zu konnen. Gerade das von Courseravertretende Prinzip ausschließlich Bildung von Spitzenanbietern in unter-schiedlichen Bereichen bereitzustellen, ermoglicht es dieses Bedurfnis zuerfullen.Mit steigender Nutzerzahl steigt gleichzeitig die Attraktivitat fur Un-ternehmen, Coursera als Plattform fur Sponsoring oder zur Suche nachpotenziellen Mitarbeitern zu nutzen.Hinsichtlich seiner eigenen Struktur ist Coursera heute schon auf demWeg der Zukunft. Es nutzt ausschließlich Cloudangebote zur Bereitstel-lung seiner Dienste.

Literatur

[1] Donald Clark. Plan B: MOOCs: Coursera moves towards massiverevenues on certification. http://donaldclarkplanb.blogspot.co.uk/2014/04/moocs- coursera- moves- towards- massive.

html. (Abgerufen am 08.04.2015). Apr. 2014.

[2] Coursera. Coursera - Free Online Courses From Top Universities.https://www.coursera.org/. (Abgerufen am 08.04.2015). Apr.2015.

[3] Coursera. Introducing Signature Track. http://blog.coursera.org / post / 40080531667 / signaturetrack. (Abgerufen am08.04.2015). Jan. 2013.

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[4] Coursera. Online Course Hosting and Services Agreement. https:/ / www . documentcloud . org / documents / 400864 - coursera -

fully-executed-agreement.html\#document/p41. (Abgerufenam 09.04.2015). Dez. 2012.

[5] Amazon Coursera. AWS Case Study. http : / / aws . amazon .

com/de/solutions/case- studies/coursera/. (Abgerufen am07.04.2015). Apr. 2015.

[6] Anne Eisenberg. Keeping an Eye on Online Test-Takers. http://www.nytimes.com/2013/03/03/technology/new-technologies-

aim-to-foil-online-course-cheating.html. (Abgerufen am07.04.2015). Marz 2013.

[7] Lal Jones-Bey. Coursera and your career. http://blog.coursera.org/post/37200369286/coursera-and-your-career. (Abgeru-fen am 08.04.2015). Dez. 2012.

[8] Melissa Korn. Online Education Startup Coursera Books 43M Dol-lar Funding Round. http://blogs.wsj.com/venturecapital/2013/07/10/online- education- startup- coursera- books-

43m-funding-round/. (Abgerufen am 07.04.2015). Juli 2013.

[9] LMU. LMU startet mit”Massive Open Online Courses“. http://

www.uni-muenchen.de/aktuelles/news/2013/coursera.html.(Abgerufen am 08.04.2015). Feb. 2013.

[10] Dhawal Shah. How Does Coursera Make Money. https://www.edsurge.com/n/2014-10-15-how-does-coursera-make-money.(Abgerufen am 08.04.2015). Okt. 2014.

[11] Dhawal Shah. How Does Coursera Make Money? https://www.

edsurge.com/n/2014-10-15-how-does-coursera-make-money.(Abgerufen am 08.04.2015). Okt. 2014.

[12] Marcel Weis. Zweiseitige Markte: Die Grundlagen. http://www.neunetz . com / 2010 / 04 / 02 / zweiseitige - maerkte - die -

grundlagen/. (Abgerufen am 08.04.2015). Apr. 2010.

[13] Wikipedia. Coursera. http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Coursera&oldid=654937175. (Abgerufen am 08.04.2015).Apr. 2015.

Abbildungsverzeichnis

1 Kanaltypen und Kanalphasen nach Osterwalder und Pigneur 3

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