gestione degli acquisti

ASPETTI FINANZIARI NEGLI ACQUISTI

LIQ

UID

ITA’

LO SCOPO DELLA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI COSTI E’ FARE IN MODO CHE L’AZIENDA PRESIDI 4 VARIABILI:

SO

LID

ITA’

RED

DIT

IVIT

A’

SVIL

UPP

O

LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI

LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI

IN CHE MODO LA POLITICA DI APPROVVIGIONAMENTO INFLUENZA: q REDDITIVITA’

q SOLIDITA’

q LIQUIDITA’

q CRESCITA DELL’AZIENDA?

LIQ

UID

ITA’

SO

LID

ITA’

RED

DIT

IVIT

A’

SVIL

UPP

O

APPROVVIGIONARE SIGNIFICA PROCURARE ALL'AZIENDA LE MATERIE PRIME, LE MATERIE CONSUMABILI, I SEMILAVORATI, I PRODOTTI FINITI NELLA QUANTITÀ E QUALITÀ VOLUTE, AL MOMENTO VOLUTO E AL MINIMO COSTO.

IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO

Acquisti del

periodo

Scorte inizio

periodo

Scorte fine periodo

Consumi + -

Budget delle scorte

Budget della

produzione

Costi diretti

Distinta base di produzione

Costi indiretti

Coeff. D’impiego * costo stand. unitario * volume di produzione


Solo i costi variabili ATTRIBUZIONE

Tutti i costi ATTRIBUZIONE

" Materie prime " Mod fabbricazione " Energia " Fitti passivi " Spese generali " ……..

DIRECT COSTING

COSTO DI PRODOTTO

FULL COSTING

COSTO DI PRODOTTO

I COSTI

IL BUDGET DI PRODUZIONE

IL BUDGET DI PRODUZIONE

BUDGET CONSUMI DI MATERIE PRIME

BUDGET COSTI DEL PERSONALE INDUSTRIALE

BUDGET AMMORTAMENTI INDUSTRIALI

BUDGET COSTI ENERGETICI

BUDGET ALTRE SPESE INDUSTRIALI

BUDGET PRODUZIONE INTERNA

BUDGET INVESTIMENTI

IL PROGRAMMA DI PRODUZIONE

FABBISOGNI DI PRODOTTI FINITI

SCADENZE INDICATE DALL’AREA COMMERCIALE

ANALISI FABBISOGNI

• COMPONENTI

• SEMILAVORATI

DEFINIZIONE OPERAZIONI PRODUTTIVE ELEMENTARI

DIMENSIONAMENTO DEI LOTTI DI

ACQUISTO

DEFINIZIONE IMPIEGO DI RISORSE PER LA PRODUZIONE RELATIVA AL PRODOTTO/LINEE DI PRODOTTO

DIAGRAMMI DI CARICO PER REPARTO ANNUA

DEFINIZIONE DEL CARICO DI LAVORO PER REPARTO/PRODOTTO

DIAGRAMMI DI CARICO PER REPARTO/PRODOTTO PER PERIODI ELEMENTARI

DIMENSIONAMENTO DEI LOTTI DI PRODUZIONE

DISPONIBILITA’ CAPACITA’ DEL SISTEMA PRODUTTIVO

ALLESTIMENTO CAPACITA’ NECESSARIA

Doppi turni/straordinari/investimenti

IL BUDGET DI PRODUZIONE: LA DETERMINAZIONE DEI FABBISOGNI DI RISORSE DIRETTE

RISORSE DIRETTE

MATERIE PRIME DIRETTE

MANODOPERA DIRETTA

DOCUMENTI BASE SEQUENZA OPERAZIONI

DISTINTA BASE

COMPOSIZIONE DI CIASCUN PRODOTTO A LIVELLO DI: • MATERIE PRIME • COMPONENTI

1-CALCOLO DEL FABBISOGNO TEORICO UNITARIO 2-PREVISIONI CALCOLO DEL FABBISOGNO EFFETTIVO UNITARIO 3-CALCOLO DEL FABBISOGNO COMPLESSIVO

CICLO DI LAVORAZIONE

SEQUENZA DELLE OPERAZIONI PER LA PRODUZIONE E IL MONTAGGIO DEL PRODOTTO

1-CALCOLO DEL FABBISOGNO TEORICO UNITARIO 2-PREVISIONI DI SCARTO EFFETTIVO UNITARIO 3-CALCOLO DEL FABBISOGNO RFFETTIVO UNITARIO 4- CALCOLO DEL FABBISOGNO COMPLESSIVO 5- CALCOLO DELI ORGANICI TEMPI DI LAVORAZIONE

TEMPO OCCORRENTE PER SVOLGERE CIASCUNA FASE DI CICLO

TUTTI QUESTI BUDGET CONFLUISCONO E SI INTEGRANO NEL BUDGET PATRIMONIALE

BUDGET OPERATIVI

CHE CONFLUISCONO NEL BUDGET ECONOMICO E CHE POSSONO ESSERE PER NATURA, PER DESTINAZIONE. IL BUDGET ECONOMICO E’ IL RISULTATO DEL CONSOLIDAMENTO

DEI COSTI E DEI RICAVI DEI SINGOLI BUDGET

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

DEFINISCE GLI EFFETTI ECONOMICI DELLE POLITICHE DI INVESTIMENTO

BUDGET FINANZIARI

IL CONTENUTO DEL BUDGET

BUDGET OPERATIVI * BUDGET COMMERCIALE

* BUDGET DI PRODUZIONE * BUDGET DEGLI ACQUISTI * BUDGET DELLE SCORTE

* BUDGET DI RICERCA & SVILUPPO * BUDGET DEI SERVIZI CENTRALI (INDIRETTI)

* BUDGET DEL PERSONALE

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI * INVESTIMENTI COMMERCIALI

* INVESTIMENTI DI PRODUZIONE * INVESTIMENTI DI R&S

* INVESTIMENTI IN STRUTTUR INVESTIMENTI STRATEGICI INVESTIMENTI OPERATIVI

BUDGET FINANZIARI * FONTI E IMPIEGHI

* CASSA (O TESORERIA) * COMPOSIZIONE DEL CCN

STATO PATRIMONIALE

IL CONTENUTO DEL BUDGET

AREA INFORMAZIONI RICHIESTE

CONSEGNA INFORMAZIONI

RITORNO E PRIMA VERIFICA

CONSEGNA AL CONTROLLER

Vendite

Produzione

Acquisti e Logistica

30 giugno 31 luglio

Quantità vendute per tipologia di prodotto Listino di vendita per prodotto Costi variabili di vendita Costi commerciali variabili e fissi Condizioni medie di Incasso Numero di agenti Promozioni particolari

31 agosto

Quantità di produzione per tipo di prodotto Materie prime impiegate Costi variabili di produzione Altri costi dl produzione costi di manutenzione Numero di addetti diretti Tempi e cicli di lavorazione Capacità produttiva impianti Tipo di automazione Lavorazione esterne Costi di ricerca e sviluppo

Prezzi di acquisto materie prime e semilav. Prezzi di acquisto Lavorazioni esterne Quantità versate a magazzino Rotazione magazzino Livelli di stock per categoria merceologica Condizioni medie di pagamento fornitori Tempi medi di consegna Costi di logistica Numero di addetti

30 settembre 15 settembre 31 agosto

30 settembre 15 ottobre 31 ottobre

I RUOLI E IL CALENDARIO DI BUDGET

AREA INFORMAZIONI RICHIESTE

CONSEGNA INFORMAZIONI

RITORNO E PRIMA VERIFICA

CONSEGNA AL CONTROLLER

Personale

Servizi Generali

15 ottobre 31 ottobre Costo del lavoro per centro di costo Programma carriere e documenti Programmi di assunzioni per qualifica Licenziamenti previsti Pensionamenti previsti

Costi di gestione dei servizi Numero addetti Tipologia di beni strumentali

Costi amministrativi Software e hardware impiegati Oneri finanziari su capitale circolante


30 novembre

31 ottobre

Controller Costi controllo di gestione Stesura BUDGET ECONOMICO Stesura BUDGET FINANZIARIO

Controller e Amminist BUDGET Dl TESORERIA

Stesura BUDGET INVESTIMENTI Elaborazione manuale

Direzione Generale

Riunione di approvazione delle proposte Riunione di presentazione Budget approvato


31 ottobre

10 dicembre 15 dicembre 5 dicembre

I RUOLI E IL CALENDARIO DI BUDGET

OBIETTIVI STRATEGICI

POLITICA INTEGRATA VENDITE-PRODUZIONE-SCORTE POLITICA DI R&S POLITICA STRUTTURE

CENTRALI

POLITICA COMMERCIALE

BUDGET COMMERCIALE

POLITICA PRODUTTIVA

BUDGET DI PRODUZIONE

POLITICA SCORTE BUDGET SCORTE

POLITICA R&S

BUDGET R&S

POLITICA STRUTTURE CENTRALI

BUDGET SC

BUDGET DEL PERSONALE

Fabbisogno di Venditori

BUDGET DEGLI

ACQUISTI Fabbisogno pubblicitario

POLITICA DEL PERSONALE

POLITICA ACQUISTI E SCORTE

POLITICA IMPIANTI E

MANUTENZIONI

POLITICA PUBBLICITARIA

BUDGET DEGLI

INVESTIMENTI Fabbisogno Investimenti commerciali

POLITICA INVESTIMENTI COMMERCIALI

POLITICA ASSUNZIONI E STRAORDINARI

Fabbisogno di manodopera

Fabbisogno di materie prime

Fabbisogno di ore macchina

Fabbisogno di Ricercatori

Fabbisogno di Materiali per la Ricerca

Fabbisogno di attrezzature per

la Ricerca

POLITICA ACQUISTI

POLITICA IMPIANTI

POLITICA ASSUNZIONI E

INCENTIVI Fabbisogno di

impiegati

Fabbisogno di Materiali diversi

Fabbisogno di attrezzature

POLITICA ACQUISTI

POLITICA IMPIANTI

POLITICA ASSUNZIONI E

INCENTIVI

IL BUDGET E LA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA

ATTIVITA' INFRASTRUTTURALIGESTIONE DELLE RISORSE UMANESVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

ATTIVITA' DISUPPORTO

LOGISTICA ATTIVITA' LOGISTICA MARKETING SERVIZI IN OPERATIVE IN E

ENTRATA USCITA VENDITE

ATTIVITA'PRIMARIE

MARGINE

LO STRUMENTO FONDAMENTALE PER DIAGNOSTICARE IL VANTAGGIO COMPETITIVO E TROVARE MODI PER MIGLIORARLO E'

LA CATENA DEL VALORE

CHE SUDDIVIDE UN'IMPRESA NELLE DIVERSE ATTIVITA' CHE ESSA SVOLGE QUANDO PROGETTA, PRODUCE VENDE E DISTRIBUISCE I

SUOI PRODOTTI

APPROVVIGIONAMENTO E CATENA DEL VALORE

I COMPITI PRINCIPALI DEL SERVIZIO APPROVVIGIONAMENTI, RIPARTITI TRA SERVIZIO ACQUISTI E MAGAZZINO SONO:

q EMISSIONE DELL’ORDINE

q OTTENIMENTO DELLE CONSEGNE

q RICERCA DEI MIGLIORI FORNITORI

q RICERCA DEI MIGLIORI PRODOTTI

q CONTROLLO QUALITATIVO E QUANTITATIVO DEGLI ORDINI

q MANUTENZIONE E SORVEGLIANZA

q DISTRIBUZIONE DI MATERIE E DEI PRODOTTI AI SERVIZI UTILIZZATORI

q TENUTA DI UNA CONTABILITÀ DEI MATERIALI CHE PERMETTA

L'EFFETTUAZIONE TEMPESTIVA DEGLI ORDINI


L’AZIENDA DEVE CHIARIRE I SEGUENTI PUNTI RELATIVI AL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO: STRATEGIA DI APPROVVIGIONAMENTO: QUAL’E’ IL RUOLO DEI FORNITORI? POLITICHE DI APPROVVIGIONAMENTO: QUALI CONDIZIONI AI FORNITORI? POLITICHE DI VENDOR RATING: QUALE VALUTAZIONE DEI FORNITORI? POLITICHE DI SCONTO: QUALI SCONTI ACCETTARE? POLITICHE DI GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE: COME ARMONIZZARE L’IMPATO FINANZIARIO RELATIVO AL CAPITALE CIRCOLANTE?


I FORNITORI INTERVENGONO IN QUATTRO VARIABILI STRATEGICHE: q IL TEMPO; TEMPI DI CONSEGNA,TEMPI DI SVILUPPO PRODOTTI, DI ATTRAVERSAMENTO DELLA PRODUZIONE q I COSTI q IL SERVIZIO, SENZA FARE ECCESSIVE SCORTE q LA QUALITA’ q L’INNOVAZIONE


ATTIVITA' INFRASTRUTTURALIGESTIONE DELLE RISORSE UMANESVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

ATTIVITA' DISUPPORTO

LOGISTICA ATTIVITA' LOGISTICA MARKETING SERVIZI IN OPERATIVE IN E

ENTRATA USCITA VENDITE

ATTIVITA'PRIMARIE

MARGINE

SI DISTINGUONO 4 STRATEGIE ORGANIZZATIVE DELL’APPROVVIGIONAMENTO

LE STRATEGIE DI APPROVVIGIONAMENTO

ORIENTAMENTO ALL’ORGANIZZAZIONE E AL PRODOTTO

ORIENTAMENTO ALLE PERSONE E AI PROCESSI

ORIE

NTA

MEN

TO

ALL

E O

PERAZIO

NI

ORIE

NTA

MEN

TO

AL

MER

CAT

O

ORGANIZZAZIONE

RAPP

ORT

O C

ON

IL

MER

CAT

O

AZIENDA EFFICIENTE

BUROCRATICA AZIENDA RIVOLTA AL

MIGLIORAMENTO

AZIENDA RIVOLTA AL MERCATO

AZIENDA INNOVATIVA

AZIENDA EFFICIENTE/BUROCRATICA LA STRATEGIA PRIVILEGIA LA RICERCA DELL’EFFICIENZA NEI PROCESSI AZIENDALI CON PROCEDURE FORMALIZZATE E CODIFICA DI RESPONSABILITA’; L’ORIENTAMENTO E’ SUL PRODOTTO E SULLA TECNOLOGIA. VIENE DATA PARTICOLARE ATTENZIONE AI PROCESSI DI CONTROLLO LE PRIORITA’ OPERATIVE SONO q MASSIMIZZAZIONE DEI VOLUMI PRODUTTIVI q MASSIMIZZAZIONE DELL’EFFICIENZA PRODUTTIVA q INVESTIMENTI NELL’ORGANIZZAZIONE E NELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO


ORIENTAMENTO ALL’ORGANIZZAZIONE E AL

PRODOTTO


ORIE

NTA

MEN

TO

ALL

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ORIE

NTA

MEN

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L M

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ATO

ORGANIZZAZIONE

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IL

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CAT

O

AZIENDA EFFICIENTE


MIGLIORAMENTO

AZIENDA RIVOLTA AL MERCATO AZIENDA INNOVATIVA

AZIENDA EFFICIENTE/BUROCRATICA LA STRATEGIA DI APPROVVIGIONAMENTO q LIMITARE IL RICORSO A FORNITURE ESTERNE PER I MATERIALI DI COMMERCIO E PER LE LAVORAZIONI PIU’ SEMPLICI q ACQUISTARE AL PREZZO PIU’ BASSO POSSIBILE E UTILIZZARE UNA POLITICA DI PREZZI BASATA SUI RAPPORTI DI FORZA CONTRATTUALI

NON VENGONO DATE INFORMAZIONI AI FORNITORI SE NON A LIVELLO MINIMALE E NON CI SONO RELAZIONI PARTICOLARI GLI ACQUISTI VENGONO FATTI PER ORDINI SINGOLI METTENDO IN CONCORRENZA PIU’ FORNITORI LE PROCEDURE SONO CODIFICATE LA QUALITA’ DEL FORNITORE VIENE VALUTATA SU CONTROLLI IN ACCETTAZIONE



PRODOTTO


ORIE

NTA

MEN

TO

ALL

E O

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NI

ORIE

NTA

MEN

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L M

ERC

ATO

ORGANIZZAZIONE

RAPP

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O C

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IL

MER

CAT

O

AZIENDA EFFICIENTE


MIGLIORAMENTO


AZIENDA RIVOLTA AL MERCATO SONO AZIENDE CON UNA FORTE PREVALENZA DEGLI ACQUISTI ESTERNI. LA STRATEGIA E’ RIVOLTA A PRESIDIARE IL MERCATO CERCANDO NUOVE OPPORTUNITA’ DI VENDITA IN MODO AGGRESSIVO IN AMBITO ORGANIZZATIVO PREVALGONO LE CAPACITA’ DI MARKETING RIMANGONO GLI ASPETTI DI ATTENZIONE ALL’EFFICIENZA, AL BUDGET E AL CONTROLLO ORGANIZZATIVO LE PROCEDURE NON SONO SUFFICIENTI A GESTIRE L’ORGANIZZAZIONE E DIVENTANO IMPORTANTI RIUNIONI E COMITATI A LIVELLO OPERATIVO LE MANSIONI SONO POLIFUNZIONALI CON ATTIVITA’ DI JOB ROTATION E JOB ENLARGEMENT LA VARIABILE STRATEGICA E’ L’AUMENTO DI FATTURATO, LA DIVERSIFICAZIONE DEI PRODOTTI E LA DIVISIONE DELL’AZIENDA IN UNITA’ DI BUSINESS



PRODOTTO


ORIE

NTA

MEN

TO

ALL

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PERA

ZIO

NI

ORIE

NTA

MEN

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L M

ERC

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ORGANIZZAZIONE

RAPP

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O

AZIENDA EFFICIENTE


MIGLIORAMENTO


AZIENDA RIVOLTA AL MERCATO LA STRATEGIA DI APPROVVIGIONAMENTO q DECENTRARE IL PIU’ POSSIBILE CON ESTERNALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE q SELEZIONARE UN NUMERO ELEVATO DI FORNITORI DA METTERE IN CONCORRENZA q ALIMENTARE LA CONCORRENZA TRA I FORNITORI q L’APPROVVIGIONAMENTO VIENE FATTO PER ORDINI SINGOLI CON RAPPROTI DI BREVE TERMINE E UN TURNOVER ELEVATO q LE INFORMAZIONI SONO MINIME CON UN DETTAGLIO ELEVATO SULLE SPECIFICHE TECNICHE q LA QUALITA’ VIENE VALUTATA ATTRAVERSO COLLAUDO IN ENTRATA O CON TECNICHE DI CAMPIONAMENTO STATISTICO q ALCUNE AZIENDE DEFINISCONO UN RATING DEL FORNITORE IL RESPONSABILE DEGLI ACQUISTI DEVE CERCARE UN GRANDE NUMERO DI FORNITORI, OTTIMIZZANDO IL BUDGET AGGIORNANDO FREQUENTEMENTE LE SCHEDE DI VALUTAZIONE



PRODOTTO


ORIE

NTA

MEN

TO

ALL

E O

PERA

ZIO

NI

ORIE

NTA

MEN

TO A

L M

ERC

ATO

ORGANIZZAZIONE

RAPP

ORT

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ON

IL

MER

CAT

O

AZIENDA EFFICIENTE


MIGLIORAMENTO


AZIENDA RIVOLTA AL MIGLIORAMENTO E’ UN’AZIENDA ORIENTATA AL CLIENTE CHE PONE AL CENTRO LA QUALITA’ E LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE L’ORGANIZZAZIONE VIENE GESTITA PER PROCESSI E PONE ATTENZIONE A QUALITA’, CONSEGNE E COSTI GLI INDICATORI DI PRESTAZIONE RIGUARDANO LE PERFORMANCE DI PROCESSO ESISTE UN APPROCCIO DI MIGLIORAMENTO CONTINUO “KAIZEN” LE STRATEGIE OPERATIVE SONO: q CONTROLLO DELLA CAPACITA’ DI PROCESSO q REALIZZAZIONE DI SISTEMI DI ASSICURAZIONE DELLA QUALITA’ q VERTICALIZZAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVI q CACCIA AGLI SPRECHI NELLE ATTIVITA’ OPERATIVE q ALTA INTEGRAZIONE CON I FORNITORI



PRODOTTO


ORIE

NTA

MEN

TO

ALL

E O

PERA

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ORIE

NTA

MEN

TO A

L M

ERC

ATO

ORGANIZZAZIONE

RAPP

ORT

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IL

MER

CAT

O

AZIENDA EFFICIENTE


MIGLIORAMENTO


AZIENDA RIVOLTA AL MIGLIORAMENTO LA STRATEGIA DI APPROVVIGIONAMENTO LA STRATEGIA E’ DI FORTE INTEGRAZIONE CON I FORNITORI q DECENTRAMENTO DI UN GRANDE NUMERO DI PRODUZIONE DI PARTI/CODICI q CREAZIONE DI UN INDOTTO PROPRIO CON UN NUMERO LIMITATO DI FORNITORI q RICERCA DI ECONOMIA DI COSTO NEL LUNGO TERMINE q COMAKERSHIP OPERATIVA CON INTEGRAZIONE DEI SISTEMI GESTIONALI E OPERATIVI

LA FORNITURA DEVE RISPONDERE ALLA CONFORMITA’ DI SCOPO CON FORNITURE IL PIU’ POSSIBILE SINCRONIZZATE IL RUOLO DELL’APPROVVIGIONATORE E’ DI FAR CRESCERE I FORNITORI E INTEGRARLI NEL SISTEMA OPERATIVO DELL’AZIENDA



PRODOTTO


ORIE

NTA

MEN

TO

ALL

E O

PERA

ZIO

NI

ORIE

NTA

MEN

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L M

ERC

ATO

ORGANIZZAZIONE

RAPP

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CAT

O

AZIENDA EFFICIENTE


MIGLIORAMENTO


AZIENDA RIVOLTA ALL’INNOVAZIONE SONO AZIENDE MOLTO ORIENTATE AI MERCATI ESTERI E CURANO SIA LA GESTIONE DEL MARKETING CHE LA GESTIONE DEI PROCESSI PREVALE IL PRINCIPIO DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE E SI CERCA DI OTTIMIZZARE TUTTA LA CTENA DI FORNITORI E DI CLIENTI DEL BUSINESS GLI ASPETTI CRITICI SONO: q QUALITA’ q LEAD TIME q FLESSIBILITA’ DELLA CATENA LOGISTICA SI CERCA DI INNOVARE MA CON UNA CAPACITA DI INDUSTRIALIZZARE ELEVATA LE POLITICHE SONO DI LUNGO TERMINE



PRODOTTO


ORIE

NTA

MEN

TO

ALL

E O

PERA

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ORIE

NTA

MEN

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ATO

ORGANIZZAZIONE

RAPP

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IL

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O

AZIENDA EFFICIENTE


MIGLIORAMENTO


AZIENDA RIVOLTA ALL’INNOVAZIONE STRATEGIA DI APPROVVIGIONAMENTO LA LOGICA E’ DI FARE BUSINESS ATTRAVERSO CATENE DI FORNITORI CLIENTI; I PRINCIPI IMPORTANTI SONO: q CREAZIONE DI RETI LOGISTICHE INTEGRATE CON I FORNITORI q PARTNERSHIP CON COGESTIONE DEL BUSINESS q POCHI FORNITORI AFFIDABILI DA INTEGRARE NEL PROPRIO BUSINESS q COMPLETA FIDUCIA RECIPROCA q ORDINI APERTI CON FORNITURE SINCRONIZZATE q NETWORK INFORMATIVO COMUNE q ELEVATA ATTIVITA’ DI MARKETING D’ACQUISTO



PRODOTTO


ORIE

NTA

MEN

TO

ALL

E O

PERA

ZIO

NI

ORIE

NTA

MEN

TO A

L M

ERC

ATO

ORGANIZZAZIONE

RAPP

ORT

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IL

MER

CAT

O

AZIENDA EFFICIENTE


MIGLIORAMENTO


CI SONO 4 LIVELLI DI EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA 1 ° LIVELLO (APPROCCIO CONVENZIONALE) q PRIORITA AI PREZZI.

q APPROCCIO/RAPPORTO FRA "CONTROPARTI" IN CONTRAPPOSIZIONE DI INTERESSI, BASATO SU RAPPORTI DI FORZA.

q VENDOR RATING SU PREZZI E AFFIDABILITA (CONSEGNE, QUALITA). COMUNQUE APPLICATO ALL'OUTPUT DEL FORNITORE.

q ISPEZIONE IN ENTRATA (100%) GESTITA IN AQL E CAMPIONAMENTI STATISTICI.

q CERTIFICAZIONI "FORMALI".

q PRESIDIO PER "ISPEZIONI" SUI FORNITORI.

L’EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA

2° LIVELLO (MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’) q PRIORITA’ ALLA QUALITA’.

q AVVIAMENTO DI RAPPORTI DI LUNGO TERMINE.

q SPERIMENTAZIONE DI COMAKERSHIP CON UN "CAMPIONE DI RIFERIMENTO".

q RIDUZIONE DEL NUMERO DI FORNITORI.

q VENDOR RATING BASATO SUI COSTI TOTALI DELLA QUALITA’.

q AVVIO DI AUTOCERTIFICAZIONI.

q ACQUISTO DI SISTEMI E NON DI COMPONENT! (CON PRESIDIO DA PARTE DEI PROGETTISTI).

q AVVIO DI FORNITURE JIT.


3° LIVELLO (INTEGRAZIONE OPERATIVA) q  PRESIDIO DEL PROCESSI DEL FORNITORI E DEL PROCESSI "TOTALI".

q  VENDOR RATING SULLE PROCESS CAPABILITIES DEI FORNITORI.

q  AMPLIAMENTO DELLA COMAKERSHIP (INTEGRAZIONE OPERATIVA).

q  ALCUNI INVESTIMENTI COMUNI IN R&S.

q  AVVIO DI CODESIGN DI PRODOTTO/PROCESSO.

q  PROGRAMMI DI MIGLIORAMENTO CON I FORNITORI.

q  AUTOCERTIFICAZIONE ESTESA.

q  JIT ESTESO/AVVIO DI FORNITURE SINCRONIZZATE.

q  FEEDBACK DEL MERCATO TRASMESSO DIRETTAMENTE AL FORNITORE.

q  SISTEMI DI QUALITY ASSURANCE COLLEGATI.


4° LIVELLO (INTEGRAZIONE STRATEGICA) q  PRESIDIO COMUNE DEI PROCESSI DI BUSINESS.

q  VENDOR RATING GLOBALE (ANCHE TECNOLOGICO E STRATEGICO).

q  CODESIGN DI PRODOTTO/PROCESSO ESTESO (CON QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT).

q  PARTNERSHIP NEL BUSINESS CON ALCUNI DEI FORNITORI PIU IMPORTANTI.

q  FEEDBACK DAL MERCATO IN "TEMPO REALE" CON DIAGNOSI DIRETTE SUL CAMPO.

q  FORNITURE SINCRONIZZATE ESTESE.

q  ACCORDI AL MASSIMO LIVELLO SU STRATEGIE E POLITICHE.

q  SISTEMI DI QUALITY ASSURANCE GLOBALI (INTEGRATI).


I FORNITORI POSSONO ESSERE CLASSIFICATI IN QUATTRO CATEGORIE: 4° CLASSE: FORNITORE ALTERNATIVO 3° CLASSE: FORNITORE NORMALE 2° CLASSE FORNITORE INTEGRATO 1 CLASSE FORNITORE “COMAKER” STRATEGICO

I RAPPORTI OPERATIVI

I FORNITORI POSSONO ESSERE CLASSIFICATI IN TRE CATEGORIE:

4° CLASSE: FORNITORE ALTERNATIVO

SONO I FORNITORI NUOVI RICERCATI PER RIDURRE LA DIPENDENZA DA POCHI APPROVVIGIONATORI DEVONO ESSERE VALUTATI CON I PRINCIPI SPECIFICATI IN SEGUITO q INFORMAZIONI DI CARATTERE GENERALE q AFFIDABILITA’ q INDICATORI DI APPROVVIGIONAMENTO q COEFFICIENTI DI DIPENDENZA q CONDIZIONI COMMERCIALI


3° CLASSE: FORNITORE NORMALE SONO NORMALMENTE I FORNITORI DI VECCHIA DATA CON RAPPORTI CONSOLIDATI DA ANNI; VENGONO GESTITI CON LE SEGUENTI LOGICHE DI ACQUISTO: q TRATTATIVA BASATA SU SPECIFICHE QUALITATIVE DI MINIMA E INCENTRATA SUL PREZZO q FORNITURE BASATE SU SINGOLI ORDINI A BREVE TERMINE q COLLAUDO SISTEMATICO DELLE FORNITURE q NECESSITA’ DI PREVEDERE SCORTE DI SICUREZZA


2° CLASSE: FORNITORE INTEGRATO SONO I FORNITORI TATTICI, CHE CONSENTONO DI EFFETTUARE ACQUISTI SPECULATIVI IN RELAZIONE ALL’ANDAMENTO DEL MERCATO O ALLA STAGIONALITA’ DI PRODUZIONE, MA GARANTI DI UN RAPPOOTO RECIPROCO E DI AFFIDABILITA’. L’INTEGRAZIONE E’ LIMITATA ALLE ATTIVITA’ OPERATIVE: q RAPPORTO DI LUNGO TERMINE RIVEDUTO PERIODICAMENTE q POSSIBILITA’ DI OSCILLAZIONE DEI PREZZI SULLA BSE DI CRITERI CONCORDATI q QUALITA’ GARANTITA E AUTOCERTIFICATA q RESPONSABILITA’ GLOBALE DEI PRODOTTI FORNITI q NESSUN O POCHI CONTROLLI INACCETTAZIONE q RIFORNIMENTI AI REPARTI CON POCHE SCORTE O TOTALMENTE IN PULL q FORNITURE FREQUENTI IN PICCOLI LOTTI NELL’AMBITO DI PRODOTTI APERTI q MIGLIORAMENTO SISTEMATICO DELLA QUALITA’ E DEI PRODOTTI FORNITI q ATTIVITA’ DI CONSULENZA E TRANINIG AI FORNITORI


1° CLASSE: FORNITORE PARTNER SONO I FORNITORI STRATEGICI, CHE SONO FONDAMENTALI PER CIASCUNA REALTA’ AZIENDALE E CORRISPONDONO ALLE ESIGENZE QUALITATIVE E QUANTITATIVE NECESSARIE PER RIPONDERE ALLE RICHIESTE DELLA CLIENTELA. IL RAPPORTO OPERATIVO E’ QULLO DELLA SECONDA CLASSE CON IN PIU’ I SEGUENTI ASPETTI: q COOPERAZIONE NELLA PROGETTAZIONE DI NUOVI PRODOTTI O NUOVE TECNOLOGIE q INVESTIMENTI COMUNI NEL BUSINESS IN RICERCA E SVILUPPO q CONTINUO SCAMBIO DI INFOMAZIONI SUI PROCESSI E SUI PRODOTTI


3° CLASSE FORNITORE NORMALE: VALUTAZIONE TECNICA SULL’OUTPUT DEL FORNITORE

q PREZZO q QUALITA’ DEI PRODOTTI q TEMPI DI CONSEGNA q AFFIDABILITA DELLE CONSEGNE

2° CLASSE FORNITORE INTEGRATO: VALUTAZIONE GLOBALE DELLE PRESTAZIONI DEL FORNITORE

q I FATTORI DELLA CLASSE 3 + q COSTI TOTALI DEL PRODOTTO FORNITO q PROCESS CAPABILITY q SISTEMA DI GARANZIA DELLA QUALITA’ q LIVELLO TECNOLOGICO q LIVELLO DELLE RISORSE UMANE q SISTEMA MANAGERIALE q FLESSIBILITA’/ELASTICITA’ q CAPACITA’ E TREND DI MIGLIORAMENTO 1° CLASSE FORNITORE PARTNER: VALUTAZIONE STRATEGICA DEL FORNITORE q I FATTORI DELLA CLASSE 2 + q CAPACITA’ DI SVILUPPO TECNOLOGICO q COERENZA CON LE STRATEGIE DEL CLIENTE q CAPACITA’ DI BUSINESS

IL VENDOR RATING: ESEMPI DI CLASSIFICAZIONE

IL VENDOR RATING: UNA MATRICE DI CLASSIFICAZIONE

REPERIBILITA’ IM

PORT

AN

ZA ALT

A

BASS

A

ALTA BASSA

ENFASI SULLA COMPETITIVITA’ q NEGOZIAZIONE q CONTROLLO ECONOMICO

ENFASI SULLA INTEGRAZIONE q GARANZIA DI APPROVVIGIONAMENTI q CONTROLLO ECONOMICO q CONTRATTI A LUNGO TERMINE

NESSUNA ENFASI q ACQUISTI POCO SIGNIFICATIVI

ENFASI SULLA STABILITA’ q GARANZIA DI APPROVVIGIONAMENTI q CONTRATTI A LUNGO TERMINE


REPERIBILITA’

IMPO

RTAN

ZA

ALT

A

BASS

A

ALTA BASSA


ENFASI SULLA INTEGRAZIONE q GARANZIA DI APPROVVIGIONAMENTI q CONTROLLO ECONOMICO q CONTRATTI A LUNGO TERMINE NESSUNA ENFASI

q ACQUISTI POCO SIGNIFICATIVI


ACQUISTI NON CRITICI

OBIETTIVI q EFFICIENZA FUNZIONALE

COMPITI PRINCIPALI q STANDARDIZZAZIONE DEI MATERIALI q OTTIMIZZAZIONE DEI VOLUMI q USO POTERE CONTRATTUALE

ORIZZONTE TEMPORALE q RIDOTTO DECISIONI q DECENTRATE FONTI q LOCALI


REPERIBILITA’

IMPO

RTAN

ZA

ALT

A

BASS

A

ALTA BASSA


ENFASI SULLA INTEGRAZIONE q GARANZIA DI APPROVVIGIONAMENTI q CONTROLLO ECONOMICO q CONTRATTI A LUNGO TERMINE NESSUNA ENFASI

q ACQUISTI POCO SIGNIFICATIVI


ACQUISTI DI LEVA OBIETTIVI q OTTIMIZZAZIONE DELLE VARIABILI ECONOMICHE q OTTIMIZZAZIONE DEI FLUSSI DI MATERIALI

COMPITI PRINCIPALI q RICERCA PRODOTTI SOSTITUTIVI q SELEZIONE DEI FORNITORI q CREAZIONI BASI DI POTERE CONTRATTUALE q RIDUZIONE DELLE SCORTE

ORIZZONTE TEMPORALE q 12-24 MESI DECISIONI q INTERNE ALL’AREA FONTI q POSSIBILMENTE VICINE


REPERIBILITA’

IMPO

RTAN

ZA

ALT

A

BASS

A

ALTA BASSA





ACQUISTI STRATEGICI OBIETTIVI q DISPONIBILITA’ NEL LUNGO PERIODO

COMPITI PRINCIPALI q ANALISI E GESTIONE DEL RISCHIO q CREAZIONE DI RAPPORTI DI LUNGO PERIODO q ATTIVAZIONE FORME DI CONTROLLO

ORIZZONTE TEMPORALE q LUNGO PERIODO DECISIONI q VERTICE DELL’IMPRESA FONTI q MERCATI GLOBALI q RAPPORTI CONSOLIDATI E STABILITI


REPERIBILITA’

IMPO

RTAN

ZA

ALT

A

BASS

A

ALTA BASSA





ACQUISTI COLLI DI BOTTIGLIA OBIETTIVI q ASSICURARE IL FLUSSO

COMPITI PRINCIPALI q CONTROLLO TEMPI q ASSICURAZIONE GIACENZE

ORIZZONTE TEMPORALE q VARIABILE DECISIONI q DECENTRATE MA COORDINATE FONTI q GLOBALI

IL VENDOR RATING: ESEMPIO DI CLASSIFICAZIONE

ANALISI DELLE CARATTERISTICHE GENERALI L’ANALISI DELLE CARATTERISTICHE GENERALI MIRA A RACCOGLIERE INFORMAZIONI SU: q SOLVIBILITA’ FINANZIARIA q NUMERO MEDIO DI ORDINI PER ANNO q AMMONTARE MEDIO PER ORDINE

INDICATORE

A1 A2 B1 B2 C1 PUNTEGGIORATING DI BILANCIO 8 6 4 2 0

ANALISI DEL BILANCIO DEGLI ULTIMI TRE ANNI 7 6

INFINITO 20 15 10 5RATING ORDINI 8 6 4 2 0NR MEDIO ORDINI EFFETTUATI NELL'ANNO 6 2

1.000.000 500.000 200.000 100.000 50.000 RATING VALORE MEDIO 8 6 4 2 0AMMONTARE MEDIO PER ORDINE 225.000 4

PUNTEGGI


ANALISI DELLA AFFIDABILITA’ L’AFFIDABILITA’ VIENE VALUTATA IN RELAZIONE ALLA QUALITA’ E ALLA TEMPESTIVITA’ DELLE FORNITURE: q PERCENTUALE DI MERCE NON CONFORME AGLI STANDARD q PERCENTUALE DELLA MERCE CONSEGNATA IN RITARDO

INDICATORE0% 2,50% 4% 7% 10% PUNTEGGIO

RATING NON CONFORMITA' 8 6 4 2 0% DI MERCE NON CONFORME AGLI STANDARD DI QUALITA' 5% 4

0% 2,50% 4% 7% 10%RATING ORDINI IN RITARDO 8 6 4 2 0

% ORDINI CONSEGNATI IN RITARDO 2% 8

AFFIDABILITA' DEL FORNITOREPUNTEGGI


INDICATORI DI APPROVVIGIONAMENTO GLI INDICATORI SONO: q TEMPI MEDI DI PAGAMENTO AL FORNITORE ( DEBITO FORNITORE/ACQUISTIX360) q CONCENTRAZIONE DEL FORNITORE TOT MERCI ACQUISTATE DAL FORNITORE/ TOT MERCI RELATIVI ALLA MATERIA ACQUISTATA

INDICATORE180 150 120 90 30 PUNTEGGIO

RATING TEMPI MEDI 8 6 4 2 0TEMPI MEDI DI PAGAMENTO AL FORNITORE ( DEBITO FORNITORE/ACQUISTIX360) 125 4

5% 10,00% 15% 20% 30%RATING CONCENTRAZIONE 8 6 4 2 0CONCENTRAZIONE DEL FORNITORE TOT MERCI ACQUISTATE DAL FORNITORE/ TOT MERCI RELATIVI ALLA MATERIA ACQUISTATA 165 4

INDICATORI DI APPROVVIGIONAMENTOPUNTEGGI


DIPENDENZA DAL FORNITORE GLI INDICATORI SONO: q INCIDENZA DEGLI ACQUISTI SUL BILANCIO DEL FORNITORE q RAPPORTI OBBLIGATO VERSO IL FORNITORE ( ES UNICITA’ DEL PRODOTTO) q NUMERO DI FORNITORI ALTERNATIVI


RATING INCIDENZA ACQUISTI 8 6 4 2 0INCIDENZA DEGLI ACQUISTI SUL BILANCIO DEL FORNITORE 12% 4

A1 A2 B1 B2 C1RATING RAPPORTI 8 6 4 2 0RAPPORTI OBBLIGATO VERSO IL FORNITORE X 8

20 15 10 5 2RATING CONCENTRAZIONE 8 6 4 2 0NR DI FORNITORI ALTERNATIVI 16 6

DIPENDENZA DAL FORNITOREPUNTEGGI


CONDIZIONI COMMERCIALI GLI INDICATORI SONO: q GIORNI DI PAGAMENTO q MODALITA’ DI PAGAMENTO q SCONTI q TIMING DI CONSEGNA q PENALI


RATING INCIDENZA ACQUISTI 8 6 4 2 0GIORNI DI PAGAMENTO 125 4

20% 10% 7% 5% 2%RATING RAPPORTI 8 6 4 2 0SCONTI CONCORDATI X 3% 2

15 30 45 60 75RATING CONCENTRAZIONE 8 6 4 2 0NR DI FORNITORI ALTERNATIVI 16 6

CONDIZIONI COMMERCIALIPUNTEGGI


GIUDIZIO FINALE E’ POSSIBILE SINTETIZZARE IL GIDUZIO FINALE IN UN RATING : IN QUESTO CASO IL FORNITORE HA UN PUNTEGGIO MEDIO

INFORMAZIONI DI CARATTERE GENERALE 50,0% 100% 80% 50%AFFIDABILITA' DEL FORNITORE 75,0% ALTA MEDIA BASSADIPENDENZA DAL FORNITORE 75,0% 62,5%CONDIZIONI COMMERCIALI 50,0%VALORE MEDIO 62,5%

RATING FORNITORE

IL BUDGET DI APPROVVIGIONAMENTO DEVE TENERE CONTO DEL COSTO DI CIASCUN ORDINE E DEL COSTO DI MANTENIMENTO DEL MAGAZZINO SE IL CONSUMO DI UNA MATERIA PRIMA M É UGUALE A C IL GRAFICO DELLA SCORTA SARÀ:

IL BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

1

0 1

C

SCORTA MEDIA

tempo

scorta

IL PRIMO GRAFICO RAPPRESENTA IL MAGAZZINO CON UN ORDINE, IL SECONDO CON DUE; LA SCORTA MEDIA E’

C 2N

DOVE N è IL NUMERO DEGLI ORDINI

1

0

C

SCORTA MEDIA

temp

scorta

6 mesi!!!!!!!!6 mesio

QUALUNQUE SIA IL VALORE DI N L'AZIENDA SOSTIENE UN COSTO DI APPROVVIGIONAMENTO E UNO DI STOCCAGGIO IL COSTO DI APPROVVIGIONAMENTO SARA’ DATO DA:

ACQ COSTO ORDINE X N NUMERO DI ORDINI IL COSTO DI STOCCAGGIO SARA’ DATO DA: VALORE MEDIO DELLA SCORTA (C/2N) X COSTO FINANZIARIO DELLA SCORTA F IL COSTO LEGATO ALL’APPROVVIGIONAMENTO SARA’:

ACQ X N + C/2N*F

SE VOGLIAMO TROVARE IL VALORE MINIMO DI APPROVVIGIONAMENTO PER NUMERO DI ORDINI AVREMO: 2

N = C X F/2 ACQ CIOE’

N=√ (F X C /2X ACQ )


ESEMPIO- UN'AZIENDA HA CALCOLATO IL SUO COSTO DI ACQUISIZIONE IN ACQ =600 E IL SUO COSTO FINANZIARIO IN F=12% E CERCA LA CADENZA DI APPROVVIGIONAMENTO PIÙ REDDITIZIA PER UNA MATERIA M IL CUI CONSUMO ANNUALE É DI 16 MILIONI DI EURO

N=√(16.000.000 X 0,12/(2 X 600) )= 40

40 E’ IL NUMERO DI ORDINI OTTIMALE PER QUESTE SPECIFICHE


costo totale

costo di acquisizione

costo di possesso

N

costo

VI SONO DUE VINCOLI NELLA FUNZIONE APPROVVIGIONAMENTO 1-IL TEMPO DI APPROVVIGIONAMENTO 2 LA SCORTA DI SICUREZZA LA SCORTA MINIMA É IN FUNZIONE DEL TEMPO DI SPEDIZIONE DA PARTE DEL FORNITORE. E' NECESSARIO EFFETTUARE L'ORDINE A UNA DATA TALE PER CUI LA SCORTA ESISTENTE IN QUEL MOMENTO PERMETTA DI FAR FRONTE AL CONSUMO PREVISTO DURANTE L'ATTESA.

LA PREVISIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

tempo di approvvigionamento

scorta minima

ª

SE TGª É L'ANDAMENTO DEL CONSUMO E TA I L TEMPO DI APPROVVIGIONAMENTO ABBIAMO:

SCORTA MINIMA = TA X TG ª LA SCORTA MINIMA RAPPRESENTA UN SEGNALE DI ALLARME CHE INDICA QUANDO DEVE ESSERE LANCIATO L'ORDINE DI APPROVVIGIONAMENTO L A S C O R TA M I N I M A É C O S TA N T E S O L O S E I L T E M P O D I APPROVVIGIONAMENTO É COSTANTE E L'ANDAMENTO DEL CONSUMO É REGOLARE.

LA PREVISIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

CHI GESTISCE UNA SCORTA CORRE SEMPRE DUE PERICOLI: A) LA ROTTURA DI STOCK B) IL SOVRA INVESTIMENTO IL SOVRAINVESTIMENTO SI VERIFICA QUANDO: q IL FORNITORE RIDUCE I TERMINI DI CONSEGNA q CONSEGNA UNA QUANTITÀ MAGGIORE DI QUELLA ORDINATA q L'ANDAMENTO DEI CONSUMI RALLENTA

LA ROTTURA DI STOCK SI VERIFICA QUANDO q IL FORNITORE PROLUNGA I SUOI TERMINI DI CONSEGNA q I CONSUMI AUMENTANO q IL FORNITORE CONSEGNA UNA QUANTITÀ DI MERCE INFERIORE A QUELLA ORDINATA

LA SCORTA DI SICUREZZA

SI É GIA VISTO COME SI PUÒ DETERMINARE IL VALORE OTTIMALE DI N . SE IL CONSUMO DELLE MATERIE PRIME É REGOLARE NEL CORSO DELL'ANNO, C, SI AVRÀ:

C/N=LOTTO DI RIORDINO

12/N O 52/N= PERIODO DI RIORDINO ESEMPIO- SE IL CONSUMO É DI 1000 UNITÀ E N=4 SI HA:

LOTTO ECONOMICO=1000/4=250

PERIODO DI RIORDINO=12/4=3 MESI

IL LOTTO DI RIORDINO

SE IL CONSUMO É IRREGOLARE CI SONO DUE ALTERNATIVE: 1- ORDINARE QUANTITÀ UGUALI IN PERIODO VARIABILI 2- ORDINARE A INTERVALLI REGOLARI QUANTITÀ VARIABILI LA PRIMA SOLUZIONE HA COME CONSEGUENZA UNA MIGLIORE UTILIZZAZIONE DELLE AREE DI STOCCAGGIO EVITANDO PUNTE DI RICEVIMENTO DELLA MERCE LA SECONDA DÀ LA POSSIBILITÀ DI REGOLARE IL LAVORO AMMINISTRATIVO DEGLI APPROVVIGIONAMENTI.


QUANTITA'

TEMPI

CONSUMOCUMULATO

L

Q1Q2

Q3

ESEMPIO DI RIORDINO A QUANTITA’ COSTANTI IL SERVIZIO APPROVVIGIONAMENTI DI UN'AZIENDA CERCA DI STABILIRE IL PROGRAMMA RELATIVO A UNA MATERIA PRIMA M1 PER L'ANNO SUCCESSIVO. LA SCORTA AL 1° GENNAIO É PARI A 200 UNITÀ; TEMPO DI APPROVVIGIONAMENTO= DUE MESI CONSUMO ANNUO C =1000 UNITÀ (1600 UNITA) COSTO DI ACQUISIZIONE ACQ =6000-TASSO DEL COSTO DI POSSESSO 12% PREVISIONE DEL FABBISOGNO IN UNITÀ:


GENNAIO 120FEBBRAIO 30MARZO 50APRILE 50MAGGIO 40GIUGNO 50LUGLIO 80AGOSTO 100SETTEMBRE 80OTTOBRE 100NOVEMBRE 150DICEMBRE 150

LA CADENZA É DATA DALLA FORMULA:

N= √FXC/2 X ACQ = √12X1000X1600/200X6000=4 IL LOTTO ECONOMICO SARÀ:

C/N=1600000/4=400.000

E IN QUANTITÀ

1000/4= 250

BUDGET DEGLI ACQUISTI

BUDGET DEGLI ACQUISTI

PERIODO ENTRATE USCITE SCORTA ORDINE AL FORNITORE DATE DEGLI ORDINI ARRIVO PREVISTOSCORTA INIZIALE 200 5-Dec 3-FebGENNAIO 120 80 250 FEBBRAIO 250 30 300 MARZO 50 250 APRILE 50 200 5-Apr 4-JunMAGGIO 40 160 250 GIUGNO 250 50 360 LUGLIO 80 280 AGOSTO 100 180 5-Aug 4-OctSETTEMBRE 80 100 250 OTTOBRE 250 100 250 5-Oct 4-DecNOVEMBRE 150 100 250 DICEMBRE 250 150 200

consumo anno 1.000 consumo giorno 3 scorta media 205

LA BUDGETIZZAZIONE PER PERIODI REGOLARI: SUPPONIAMO CHE NELL'ESEMPIO PRECEDENTE SI CONSIDERI LA SITUAZIONE DELLE SCORTE A INTERVALLI REGOLARI, OGNI TRE MESI IN QUESTO CASO OCCORRE CONSIDERARE IL RIPRISTINO DELLA SCORTA E IL FABBISOGNO DEI TRE MESI SUCCESSIVI

IL BUDGET DEGLI ACQUISTI

PERIODO ENTRATE USCITE SCORTA ORDINE AL FORNITORE DATE DEGLI ORDINI ARRIVO PREVISTOSCORTA INIZIALE 200 5-Dec 3-FebGENNAIO 120 80 217 FEBBRAIO 217 30 267 MARZO 50 217 APRILE 50 167 5-Apr 4-JunMAGGIO 230 40 357 GIUGNO 50 307 LUGLIO 80 227 5-Jul 3-SepAGOSTO 330 100 457 SETTEMBRE 80 377 OTTOBRE 100 277 5-Oct 4-DecNOVEMBRE 150 150 277 DICEMBRE 150 127 - consumo anno 1.000 consumo giorno 3 scorta media 261

IL METODO 20/80: MOLTO SPESSO IL 20% DEGLI ARTICOLI COPRE L'80% DEL VALORE DI MAGAZZINO, MENTRE L'80% DEGLI ARTICOLI COPRE SOLO IL 20% DEL VALORE. IN QUESTO CASO SI APPLICA IL PRINCIPIO DELLA GESTIONE PER ECCEZIONI: A) GLI ARTICOLI 20/80 SONO SEGUITI SINGOLARMENTE OTTIMIZZANDO LA GESTIONE B) GLI ARTICOLI 80/20 HANNO UNA GESTIONE PIÙ GLOBALE; VERRÀ EFFETTUATO UN SOLO ORDINE ALL'ANNO O POCHI ORDINI CHE COPRANO IL FABBISOGNO CON UN MARGINE DI SICUREZZA SUFFICIENTE


35,4%

51,1%

67,4%

82,1%

90,3%

96,1%100,0%

-

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

600.000,00

700.000,00

800.000,00

=0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

QUANDO UN FORNITORE PROPONE CONDIZIONI PIÙ VANTAGGIOSE AI CLIENTI PER GLI ORDINI PIÙ IMPORTANTI I RISULTATI CHE SI OTTENGONO CON LA FORMULA:

N= √ (FXC/2X ACQ) NON SONO PIÙ ESATTI E NON POSSONO ESSERE PIÙ CALCOLATI PERCHÉ N E C SONO FUNZIONI RECIPROCHE. SI SUPPONE CHE PER LA MATERIA PRIMA M IL FORNITORE FACCIA LA SEGUENTE PROPOSTA: A) PER UN ORDINE DI 500 PEZZI IL PREZZO UNITARIO É DI €1.550 B) PER UN ORDINE DI 2000 PEZZI IL PREZZO UNITARIO É DI €1.450 E' NECESSARIO RIPRENDERE LA TABELLA E MODIFICARLA PUNTO PER PUNTO:


CADENZA N NUMERO PEZZI P UNITARIO COSTO ACQUISIZIONE

COSTO POSSESSO ECONOMIE COSTO TOT

0,5 2000 1450 3.000 174.000 150.000 27.000 1 1000 1550 6.000 93.000 50.000 49.000 2 500 1550 12.000 46.500 50.000 8.500 3 333 1600 18.000 31.968 - 49.968 4 250 1600 24.000 24.000 - 48.000 6 167 1600 36.000 16.032 - 52.032 12 83 1600 72.000 7.968 - 79.968

gestione degli acquisti

Education