الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية

وزارة التعليم العـالي والبحث العلمي

جيجل_محمد الصديق بن يحي جــامـعـة

كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير

الموارد البشرية إدارة:تخصص األولى ماستر السنة لطلبة موجهة مطبوعة

عمـــارة شــريـــف: من إعداد الدكتور

محاضرات في مقياس المقاوالتية

2018/ 2017: السنة الجامعية

قائمة المحتويات

الصفحة الموضوع

أ .......................................................................................دمةــــمق

.I01 ..........................................................المقاوالتية مفاهيم أساسية حول

Entrepreneurship(................................................ 01 املقاوالتية( مفهوم الريادة.1

Entrepreneur(............................................................. 03( مفهوم الريادي.2

08 ........................................................باتمعن يف دعم التنمية يو الرياد دور.3

08 .................................................................إنشاء أسواق جديدة .1.3

08 ......................................................دللموار جديدة مصادر اكتشاف .2.3

09 .................................................................الرأمسالية املوارد تنمية .3.3

09 .................................جديدة و منتجات جديدة صناعات و جديدة تقنيات.4.3

09 ..............................................................جديدة عمل فرص خلق.5.3

10 ..........................................................الريادة فكر مؤسسي وممارسة نظمية.4

10 ......................................................بطويل فردي عمل ليست الريادة .1.4

10 .........................................خاطئ مدخل – الريادة يف الفرد على الرتكيز. 2.4

10 .................................التمويل وصناديق بالتدريب ليس األعمال ريادة تأسيس.3.4

11 ................................الفردي اجلهد تستوعب متكاملة منظومة األعمال ريادة. 4.4

11 .........................................حمدود غري نطاق.. والريادة االبتكارو اإلبداع. 5.4

12 ..............................................................................................االبتكار. 5

12 ..............................................................................االبتكارمفهوم .1.5

13 ............................................................................االبتكارمصادر . 2.5

15 .............................................................................االبتكار كعملية. 3.5

16 ...........................................للريادي األساسية العامة السمات توسع الريادة منظومة. 6

17 .......................................................................................الريادة كعملية. 7

17 ....................................مسريي املؤسسات الصغرية واملتوسطة اجلزائرية-أصناف مالكي.8

21 ..............................................................................روح املقاوالتية.9

.II22 ........................................................................الفرص المقاوالتية

26 .............................................................................مصادر الفرص.1

Schumpeter....................................................................... 26 فرص. 1.1

Kirzner ............................................................................. 27 فرص.2.1

28 ............................................ العوامل الفردية املؤثرة على اكتشاف واستغالل الفرص.2

31 ............................................. املؤثرة على اكتشاف واستغالل الفرص البيئيةالعوامل .3

31 ........................................ االقتصادية املؤثرة على الفرص املقاوالتية الظروف. 1.3

33 ..................................... املؤثرة على الفرص املقاوالتية السياسية الظروف. 2.3

34 ....................................... املؤثرة على الفرص املقاوالتية الصناعة ظروف. 3.3

36 .............................. املؤثرة على الفرص املقاوالتية والثقافيةالدميوغرافية الظروف. 4.3

III .37 ...........................................................................مشروع عمل خطوات

37 ..........................................................العمل منوذج وتصميم االفكار وتقييم طرح.1

37 ................................................................االفكار وتقييم طرح. 1.1

Business Model ........................................... 39التجاري العمل منوذج. 2.1

53 .....................................................................................والعمالء السوق .2

56 ....................................................................................... املشروع متويل 3.

56 ...............................................................التمويل استخدامات .1.3

56 ............................................................. املتاحة التمويل مصادر 2.3

67 .......................................................املستقبلية الدخل قوائم إعداد .3.3

68 ...............................................................العامل املال سرأ ادارة4.3.

68 ........................................................ التمويل إسرتاتيجية إعداد .5.3

68 ........................................................... )الناشئة الشركة( املشروع ادارة 4.

69 .......................................................... )اخلدمة( املنتج تصميم. 1.4

69 ..................................................................التنظيمي هليكلا.2.4

70 ...................................................................العمليات ادارة .3.4

71 ........................................................................التكنولوجيا.4.4

71 ..................................................................والرتويج التسويق .5.4

71 ..............................................................القيادية املهارات نميةت.6.4

72 .....................................................................املشروع وتوسيع تنمية 5.

74 ................................................................. النمو عملية ادارة. 1.5

74 ..............................................................النمو مرحلة حتديات. 2.5

75 ................................................................النمو اسرتاتيجيات. 3.5

76 ................................................................................المراجع قائمة

مقدمــــــــــة:

:آله وصحبه أمجعني إىل يوم الدين أما بعد ىبسم اهللا الرمحن الرحيم والصالة والسالم على نبينا حممد وعل

املقـــرر موافقــة فيهــا مت مراعـــاة هــذه املطبوعــة هـــي عبــارة عــن جمموعـــة حماضــرات يف مقيــاس املقاوالتيـــة، والــيت

كمــا مت التأكيــد علــى إضــافة . ملســتوى الســنة األوىل ماســرت ختصــص إدارة املــوارد البشــرية الدراســي للمقيــاس

أمثلــة تطبيقيــة وخاصــة عنــد تقــدمي خمطــط منــوذج العمــل التجــاري بصــيغتها املســتخدمة حاليــا، والــذي لــوحظ

. غياا يف جل املطبوعات يف هذا اال

نظــري ممــثال ــذا املقيــاس، حمتــوى التطبيقــي يف شــكل وننــوه هنــا أن طبيعــة هــذا املقيــاس هــي إســقاط اجلانــب

تعطيل قدراته ورفضه للتغيـري ،منه تعترب اللبنة األوىل للطالب لتغيري ذهنية الوظيفة والراتب بةفاملعارف املكتس

وتعتـــرب هـــذه النقطـــة هـــي اهلـــدف األساســـي هلـــذا ( إىل اكتســـاب الـــروح املقاوالتيـــة بتغيـــري طريقـــة التفكـــري أوال

، مث توظيــف مجيــع )املقيــاس يف ظــل غيــاب اجلانــب امليــداين للمقيــاس، ومــدة التــدريس سداســي واحــد فقــط

.قدراته ثانيا

أي املعـارف املمكـن وضـعها Know-howإن معـارف هـذا املقيـاس مرتبطـة مبـا يسـمى يف التـدريب بــ

بشكل كبـري يف فهـم حمتويـات لذلك، فمكتسبات الطالب التطبيقية تساعد .حيز التنفيذ يف اجلانب الواقعي

هذا املقياس بشكل أكـرب، ويزيـد مـن رغبـة الطالـب يف فهـم هـذا املقيـاس نظـرا لـربط النظـري بـالواقع امللمـوس

وبتنميـــة الـــذات واســـتغالل مجيـــع املعـــارف املكتســـبة يف حتقيـــق قيمـــة مضـــافة تفيـــده شخصـــيا وتفيـــد جمتمعـــه،

.وباألخص إن كان من خرجيي كلية علوم التسيري

1

.Iالمقاوالتية مفاهيم أساسية حول

ظهر مصطلح الريادة يف األدبيات املتعلقة بالعلوم ):Entrepreneurship المقاوالتية( مفهوم الريادة.1

و هو مصريف ايرلندي ، )1734- 1680 حوايل( Richard Cantillon يف املقام األول يف كتابات االقتصادية

هلذا املفهوم، و أشار إىل أمهية الريادي يف االقتصاديعاش يف فرنسا، حيث يعترب أول من أعطى البعد

بني مالك األراضي، الرياديني، و العمال داخل النظام Cantillon، حيث ميز االقتصاديةالتنمية

على الشخصية من بنوع عنه و عرب، و رأى أمهية الدور الذي يؤديه الريادي يف اتمع، االقتصادي

املؤكدة، و يعود غري النتائج عن الكاملة املسؤولية وتقبل ,مؤسسة أو جديد مشروع لتأسيس استعداد

Frank و Joseph Schumpeter االقتصاديني اخلبريين إىل الريادة ملفهوم واسع تعريف وضع يف الفضل

Knight ا الريادة عرفا اللذينالفرص الستغالل جديدة و أساليب طرق و تطوير ابتكار عملية:" بأ

."التجارية

تعترب الريادة مفهوم واسع للنقاش و الدراسة، فهناك العديد من التعاريف املختلفة اليت مت وضعها من

، و ينظر آخرين إىل هذا "حتمل للمخاطرة"قبل خمتلف الباحثني، حيث ينظر البعض إىل الريادة باعتبارها

ني آخرين يف هذا املفهوم يضم يف ، يف حني يرى باحث"االبتكارلإلبداع و "على اعتباره مرادف املفهوم

، فالتنوع الكبري يف تعريف الريادة يرجع بشكل كبري إىل تعدد أنشطتها، حيث "البحث عن املغامرة"طياته

، كما يرى العديد من )اخل...املخاطرة، االبتكار، اإلبداع،(تشمل و تغطي العديد من األنشطة املغامرة

ن السلوك و أسلوب حياة، كما ميكن النظر هلا على أا عمليةالباحثني أن الريادة عبارة عن نوع م

)process( ،حيث يعرف Stoner et al اعملية إنشاء مؤسسات جديدة، و بشكل : "الريادة بأ

، و قد أشار هؤالء الباحثني إىل أن الريادة ميكن النظر إليها باعتبارها "أكثر حتديدا املؤسسات الصغرية

من أجل الشروع يف إحداث تغيريات يف عملية اإلنتاج، و من مث ختتفي حىت تظهر من ظاهرة متقطعة تظهر

عملية املغامرة بالبدء يف : "الريادة بأا et Hodgetts Kuratko جديد إلحداث تغيري جديد، كما يعرف

للمخاطر و العوائد املرتتبة عن هذا االعتباريف األخذعمل جتاري، و تنظيم املوارد الالزمة لذلك، مع

".العمل التجاري

2

و اإلنتاج، تنظيم املؤسسة للتجديد االستثماروظيفة البحث عن فرص : "الريادة بأا Higgins يعرف

املستمر للعملية اإلنتاجية، رفع رأس املال، توظيف اليد العاملة، تنظيم و ترتيب احلصول على املواد األولية

.ر املدير املسؤول عن العمليات اليومية يف املؤسسةو اختيا

عملية خلق قيمة مضافة للمؤسسات و اتمعات : "الريادة Fillis et Rentshler من جهة أخرى يعرف

، االقتصاديةالفرص الستغاللمن خالل اجلمع بني جمموعات فريدة من املوارد العامة و اخلاصة

، و يرى هذين الباحثني أن مفهوم الريادة يتضمن ثالث أبعاد "البيئة املتغرية، و الثقافية، يف االجتماعية

:رئيسية هي

اليت يتم ا أو الطريقةفاإلبداع هو الطريقة اليت يتبعها الريادي للبحث عن فرص جديدة، :اإلبداع -

ر، و جلب األفكار للحصول على نتيجة مرحبة، فنجاح اإلبداع يعتمد على النجاح يف سوق األفكا

. ليس يف حداثة الفكرة فقط

وترتبط كذلكاإلبداع يف املؤسسة، أو اتمع، أو اجلماعة، دمجو تعين الطريقة اليت يتم ا :المخاطرة -

..وتكلفته الفشل عن املسئولية حتمل مع موجودة فرصة الستثمار أساسية موارد توفري يف بالرغبة

من خالل املثابرة، و القدرة على التكيف، و عمل قطيعة األشياءتتعلق بعمل :اإلستباقية أو المبادرة -

.األشياءمع الطريقة اليت يتم ا القيام بعمل

و الفرص بإدراك املرتبطة و األفعال و األنشطة الوظائف مجيع يتضمن هنا الريادة مفهوم فإن و عليه،

يع املؤسسات انواع و أحجام الفرص، كما حتدث الريادة يف مج هذه تستثمر اليت املنشآت إجياد

املؤسسات، من املؤسسات الصغرية احمللية إىل املؤسسات العاملية، و من خالل التعاريف السابقة ميكن

:االستنتاجاتاخلروج مبجموعة من

.تتضمن الريادة إنشاء املؤسسات -

.يف سياق األعمال االبتكارتطبيق اإلبداع و -

.اجلمع بني املوارد -

.أو السوق و حتمل املخاطرة االقتصاديحتديد و استغالل الفرص املتاحة ضمن النظام -

.ضمن يف ظل عدم اليقني اإلنتاجاجلمع بني عوامل -

3

العاملي التنافس حدة بزيادة تتسم اليت األعمال بيئة ظل و يف الراهن الوقت يف النجاح يعتمد و بذلك

الذي املخاطرة اختاذ وسلوك االسرتاتيجي باعتباره متمثال بالتفكريازدهار و تطور مفهوم الريادة مدى على

أعمال إنشاء يف املخاطرة حتمل خالل من وذلك املؤسسات، أو لألفراد جديدة فرص خلق عنه ينتج

.جديدة

مفهوم يلعب الريادي دورا حموريا يف فهم الريادة، و قد اختذ: )Entrepreneur( مفهوم الريادي.2

و القواميس يف" Entrepreneur" ملصطلح الرتمجات مجيع عليها دلت متعددة، و كثرية معاين "الريادي"

األعمال، رائد املبادر، العصامي، التالية املعاين املثال سبيل على ضمنها من و اليت اإلدارية، األدبيات

على تعريف واحد االعتمادمن الصعب اإلنتاجي، املبدع و الفرص، صائد الطموح، املخاطر، املقاول،

عليها، إذ يشهد هذا اال العديد من التوسع و االرتكازللريادي، و ذلك نظرا لغياب وحدة نظرية ميكن

االختالفالتطور، فاإلطالع على الرصيد النظري و التجرييب املتعلق مبوضوع الريادة يظهر مدى التنوع و

الباحثني، شيء راجع باألساس إىل األدوار اليت ميكن أن يؤديها يف تعريف الريادي من قبل خمتلف املوجود

أصله " Entrepreneur" هذا الشخص، و بالرجوع إىل اخللفية التارخيية هلذا املصطلح جند أن مصطلح

و قد تضمن هذا القاموس ، "la langue française " يف قاموس 1437 فرنسي، حيث ظهر ألول مرة سنة

، "celui qui entreprend quelque chose" صطلح، و التعريف األكثر شيوعا هوثالث تعاريف هلذا امل

مشريا إىل أنه الشخص النشيط و الذي ينجز شيء ما، و مع بداية القرن السابع عشر أصبح عنصر

ينظر إليه على أنه الشخص الذي يتحمل املخاطرة،" "Entrepreneur املخاطرة أكثر حضورا، و أصبح

اإليرلندي الذي كان يعيش يف فرنسا أول من استخدم مصطلح الريادي لإلشارة إىل Cantillon حيث يعترب

الشخص الذي يقوم بشراء عوامل اإلنتاج : "هلذا الشخص، حيث عرف الريادي بأنه االقتصاديةاألدوار

".بأسعار معينة، من أجل بيع املخرجات الناجتة عنها بأسعار غري مؤكدة

ضمن مفرداا، فقد كان املصطلح " Entrepreneur" جنليزية فلم يكن لفرتة طويلة مصطلحأما اللغة اإل

حيث كانت ، "Adventurer" كما كان يستخدم كذلك مصطلح، "Undertaker" األكثر استخداما هو

و ، "Entrepreneur" عشر تقابل الكلمة الفرنسية 15عشر و 14خالل القرنيني " Undertaker" كلمة

د ا الشخص الذي توىل إجناز مهمة معينة، و مع مرور الوقت أصبح هذا املفهوم أكثر اتساعا، كان يقص

4

و أصبح يطلق على الشخص الذي يشارك يف مشاريع تنطوي على خماطرة، حيث يكون الربح غري مؤكد،

، "projector" ،" owner-managers" ،" businessman" و بعدها أخذ هذا الشخص عدة تسميات مثل

"capitalist."

، و أن الوظيفة األساسية هلذا االقتصاديأن الريادي هو عصب و حمرك التطور J. Shumpter يرى

دور الريادي يتمثل يف إعادة تشكيل أو إحداث ثورة يف طرق اإلنتاج، و "الشخص تتمثل يف اإلبتكار،

."أو التقنيات احلديثة االخرتاعاتاستغالل

يعرف Hisrich الشخص الذي ميلك املبادرة و التفكري اإلبداعي، القادر على تنظيم : "الريادي بأنه

".لتحويل املوارد و الظروف ألشياء عملية، و يقبل املخاطرة و الفشل االجتماعيةو االقتصاديةاآلليات

و ينظم ذلك الشخص الذي يتمتع بصفات أخذ املبادرة، : "الريادي بأنه Histrich et al كما عرف

، و كذلك القبول بالفشل و املخاطرة، و لديه القدرة على واالجتماعية االقتصاديةاآلليات واملتطلبات

و العاملني و املعدات و باقي األصول، و جيعل منها شيئا ذا قيمة، و يقدم شيئا مبدعا و طلب املوارد

."والنفسية اليت متكنه من ذلك االجتماعيةجديدا، و كذلك يتمتع باملهارات و اخلصائص اإلدارية و

فالرياديون يتمتعون بالروح الريادية اليت جتعلهم أكثر قدرة على رؤية الفرص ضمن ما يراه اآلخرين

إشكاالت و حمددات كثرية و كبرية، و لديهم القدرة على اازفة و حتمل املخاطرة، و التخطيط العلمي

و تقدمي قيمة االبتكارداع و السليم، و اإلدارة اإلبداعية ألعماهلم اخلاصة، فهم يسعون بشكل مستمر اإلب

و االقتصادي، و اتمع، فالريادي يعترب العامل احلاسم يف إحداث التغيري االقتصادمضافة للمؤسسة،

إنتاج، و من اجل ذلك فهو يسعى دائما للبحث عن فرص جديدة، تقنيات جديدة، خطوط االجتماعي

.ألخرىجديدة، و منتجات جديدة، و التنسيق مع مجيع األنشطة ا

كمصطلحني ينوب األحيانيستعمالن يف كثري من " الريادي"و " الريادة"على الرغم من أن مصطلحي

بينهما من الناحية املفاهيمية، و تكمن االختالفاتكل منهما عن اآلخر، إال أنه ميكن أن جند الكثري من

:يف النقاط التالية االختالفاتأهم هذه

5

.العالقة بين الريادة والريادي ): 01( جدول رقم

الريادي الريادة

عملية -

منظمة -

إبداع -

خماطرة -

ابتكار -

رؤية -

قيادة -

حتفيز -

شخص -

منظم -

مبدع -

خماطر -

مبتكر -

يتصور -

قائد -

حيفز -

و ميكن تلخيص أهم التعاريف اخلاصة بالرياديني حسب خمتلف املدارس الفكرية اليت اهتمت ذا املوضوع يف

:اجلدول التايل

6

تعريف الريادي حسب مختلف المدارس الفكرية): 02(جدول رقم

المدارس

الفكرية الباحثين تعريف الريادي

املدرسة

اإلقتصادية

الريادي متخصص يف استعمال

احلدس الختاذ القرارات املرتبطة

باستغالل املوارد النادرة

Casson (1991)

املدرسة

السلوكية

الشخص الذي الريادي بأنه يعرف

يقوم مبجموعة من األنشطة

بطريقة مناسبة من أجل إنشاء

املؤسسة

Gartner (1988)

املدرسة

النفسية

)السمات(

يعرف الريادي على أساس جمموعة

من السمات النفسية

Shaver et

Scott (1991)

املدرسة

العملياتية

يعرف الريادي بأنه الشخص الذي

الفرص، يقوم بتطوير و استغالل

املؤسسة من أجل و إنشاء

االستغالل

Bugrave

et Hofer

(1991)

7

بين الريادي و المدير االختالفأوجه ): 03(جدول رقم

المدير الريادي

مبدع، ميلك خيال، لديه القدرة على رؤية

أسواق جديدة

جد مهيكل، موجه باملهمة، لديه أهداف ثابتة،

ال يقوم بالتغيري

لدية القدرة على رؤية (املخاطر حيب حتمل

)الفرص املوجودة يف السوق

يعرف كيف يراقب و يقيم

يعرف كيف يقود و حيفز الفريق و كيف يوجه لديه رؤية

العمل اجلماعي

جد متفاعل، نشيط جدا، قيادي، غري

مرتب

يعمل فيظل اإلطار العام لإلسرتاتيجية

ميكنه تغيري رأيه يف صباح شخص ضعيف، ال )شخص عنيد(ميلك إرادة قوية

اليوم التايل

يعمل باستخدام املنهجية و التحليل يعمل باستعمال احلدس و الذوق

حيب الرجوع إىل الرئيس املباشر يتحدث مع اآلخرين للمتابعة

:من خالل اجلدول أعاله ميكن استخراج بعض أهم الفروق بني كل من الريادي و املدير

موجه بشكل كبري حنو الرقابة، و يبحث عن التحكم أكثر يف األحداث، أما الريادي يكون اهتمام املدير �

فهو على العكس من ذلك، حيث يكون عنصر فاعل أكثر يف املؤسسة، فالضرورة حتتم عليه ان يكون ملما بكل

.ما يدور داخل املؤسسة، و كذلك البحث عن الفرص املوجودة يف السوق

، و هو ما يدل على "العمليات"ري للمدير يكون موجه حنو األوامر من جهة أخرى فالسلوك اإلدا �

الصرامة البنيوية اهليكلية و تثبيت الوجود، يف حني يكون سلوك الريادي متوجها أكثر حنو االبتكار و اإلبداع، و

.هو ما يعين الرغبة يف إنشاء شيء انطالقا من ال شيء

8

ار، فالقرارات الشجاعة للريادي تتخذ غالبا عن طريق فيما يتعلق باالختالف يف عمليات اختاذ القر �

احلدس الشخصي و حاسة الشم، يف حني أن اختاذ القرارات من قبل املدير يكون بعد إقناع خمتلف الفاعلني يف

).اخل...تقارير داخلية، دراسات تقنية، استشارة(املؤسسة، و بعد مجع و حتليل البيانات

ق بني الريادي و املدير أن هناك العديد من االختالفات بني هذين الشخصني، كما يظهر التحليل النظري للفر

أن هناك العديد من أوجه التشابه، فالريادي مبدع، مبتكر، خماطر، و لكنه أيضا يدير، يوجه، ينظم، يف حني أن

مه و سلطاته انطالقا من املدير يكون خاضع أكثر للهرياركية و املستوى اإلداري املوجود فيه، كما أنه ميارس مها

املركز املوجود فيه، فهو يف العادة ميارس مهام روتينية أكثر منها إبداعية، حبكم العمل لفرتة طويلة يف مركزه

اإلداري، كما انه موجه أكثر بالعمليات اإلدارية و يتحرك يف إطار السياسة العامة للمؤسسة، فالريادي قد ميارس

املدير، لكنه يف غالب األحيان يقوم بأدوار ريادية و ال ميلك الوقت -ق عليه اسم الرياديمهام املدير و بالتايل يطل

الكايف من أجل إدارة املؤسسة و شؤون األفراد، و عندما يقوم الريادي بأدوار و مهام إدارية أكثر من األدوار

و بدرجة أوىل على اإلبداعاإلبداعية فهو بذلك يتحول من ريادي إىل مدير ميارس مهام روتينية ال تعتمد

.للمعطيات اليت حتوزها املؤسسة االبتكار، و إمنا تعتمد على التحليل املنهجي

من جهة أخرى ميكن مالحظة أن معظم الدراسات اليت اهتمت بالفرق بني الريادي و املدير ركزت على

حول مدى املخاطرة يف اختاذ القرارات، املؤسسات الكبرية اخلاصة أو العمومية، و عليه فقد دارت معظم النتائج

).اخل...املسري، رئيس املؤسسة(كون الريادي أكثر خماطرة و جمازفة من املدير

:بالمجتمعن في دعم التنمية يو الرياد دور.3

:يلي فيما الوطين االقتصاد منو يف و املسامهة للتشجيع الرواد يلعبه الذي الدور تلخيص ميكن

وفقا للمفهوم احلديث للتسويق، يعرب السوق عن جمموعة من األفراد الذين : إنشاء أسواق جديدة .1.3

لديهم الرغبة والقدرة إلشباع احتياجام، وهذا ما يسمى اقتصاديا بالطلب الفعال، فالرياديني هم أناس

جيعلهم خمتلفني عن مبدعون ومنشئون للموارد و الفرص، فهم بذلك خيلقون عمالء و بائعني، و هذا ما

. رجال األعمال التقليدين الذين يؤدون الوظائف اإلدارية التقليدية مثل التخطيط والتنظيم وحتديد املهام

، للموارد املتاحة أو التقليدية باملصادر أبدا يرضون ال الريادينيف: دللموار جديدة مصادر اكتشاف .2.3

من و ذلك للموارد جديدة مصادر اكتشاف على يعملون فإم اإلبتكارية، و إمنا و بسبب طبيعتهم

9

مستمر بشكل يسعون الرياديني مث فإن ومن ،األعمال جماالت كافة يف منشآم يف الوضع حتسني خالل

.و اجلودة و التكلفة النقل حيث من تنافسية مبيزة تتسم للمواد جديدة مصادر تطوير حنو

و األرض مثل اإلنتاج، عناصر ملعظم و احملددون املنظمون هم فالرياديني :الرأسمالية الموارد تنمية .3.3

املوارد جديدة، إن و خدمات بضائع خللق هذه اإلنتاج عناصر و ميزجون ،املال و رأس البشرية املوارد

و اآلالت متثل االقتصاد علم يف املالية املوارد فإن ذلك و مع، املال تعين ليمان نظر وجهة من الرأمسالية

اليت النفس يف و الثقة االبتكار لديهم اإلنتاج، فالرياديني يف املستخدمة األخرى املادية و املوارد املباين

.قائمة أعمال توسيع أو جديدة أعمال إلنشاء األموال رؤوس و حتريك جتميع من متكنهم

مستعدون و مبتكرون كوم على وةعال: جديدة و منتجات جديدة صناعات و جديدة تقنيات.4.3

و حتويلها جديدة أعمال البتكار الفرص استغالل حيسنون كذلك الرياديني فإن املسؤولة، املخاطرة لتحمل

بعض وخمتلفة جديدة أشياء تقدمي من الرياديني يتمكن ملموسة، و بذلك و اجتماعية مادية مكاسب إىل

و ازدهار حتديث يف بقوة الرياديني تساهم لدى الريادية الروح هذه مثل إن ،املنافسون يقدمه عما الشيء

من و تقدميها تبنيها مت جديدة و تكنولوجيا منتجات ظهور نرى عام كل و يف ،النامية الدول اقتصاديات

االحتياجات إشباع إىل مجيعها دف املستحدثة و التكنولوجيات املنتجات هذه إن ،قبل الرياديني

.عاليتني بكفاءة وفاعليةو مناسبة بطريقة البشرية

فرص ماليني فإن اخلاص، القطاع هو العمل لفرص موفر أكرب أن مبا :جديدة عمل فرص خلق.5.3

و املتوسطة، الصغرية املؤسسات و بعض الزراعية و الشركات اخلدمات و صناعة املصانع تقدمها العمل

كربى شركات فإن العاملني، و باملثل من اآلالف يوظفون و آخرين الكربى املتاجر فإن املثال سبيل فعلى

منو من تسرع و تأثريات مضاعفات هلا هذه مثل ضخمة عمل فرص خلق كثرية، عمل فرص خيلقون

و اخلدمات البضائع على الطلب يزيد و هذا الدخل من املزيد يعين الوظائف من فمزيد ،ككل االقتصاد

...وهكذا أخرى مرة الوظائف على الطلب يزيد و بالتايل اإلنتاج، يزيد و بالتايل

10

:الريادة فكر مؤسسي وممارسة نظمية.4

هي وإمنا بطويل فردي جهد على قائمة ليست األعمال ريادة: بطولي فردي عمل ليست الريادة .1.4

منهجية وفق متعددة أطراف ومتارسه مرتابط منظم مجاعي وعمل متكاملة ريادية بيئة علي تستند منظومة

.األعمال لريادة ميسرة حمفزة

بالرتكيز يتحقق ال واملبادرة التحدي روح تعزيز إن: خاطئ مدخل – الريادة في الفرد على التركيز. 2.4

نظامية بيئة لالخ من ذلك يتحقق و إمنا ،و املبادرة التحدي يف الفردية و املهارات السمات بناء على

اتمعات لكل منطية ليست يادةالر ملنظومة البيئة و هذه ،ريادةال ملنظومة التحتية البنية ا تتوفر تفاعلية

على جمتمع كل وتوجهات خصائص حسب تشكيلها يتم وإمنا متحركة مرنة بل جامدة، ليست ومكوناا

و ما ضعف و نقاط قوة نقاط من به ما و حتديد للمجتمع بيئي و تقييم حتليل إجراء يتطلب مما حده،

.و أهدافه اتمع توجهات حسب ذلك كل مع يتعامل مث قيود، أو فرص من لديه

واحلاالت العملية املمارسات تؤكد :التمويل وصناديق بالتدريب ليس األعمال ريادة تأسيس.3.4

, املطلوب املايل الدعم على حصوهلم ورغم متخصصة نوعية تدريبية لربامج األفراد اجتياز رغم أنه الواقعية

البيئة مكونات أمام والعوائق القيود من العديد يوجد حيث ,والفشل التعثر حاالت تكررت ذلك رغم

:يلي ما و القيود العوائق هذه من و، األعمال ريادة ملنظومة احملفزة

.األعمال ريادة منظومة بيئة يف التحتية البنية بتوفري املختصة الريادية اإلسرتاتيجية القيادة غياب -

.األعمال لريادة والداعمة احملفزة البيئة خلصائص واإلجراءات والقواعد السياسات مالءمة عدم -

.األعمال رواد أمام مؤكدة غري بيئة خيلق مما الرتاخيص واستخراج التسجيل عملية أمام العوائق -

رواد أمام عادلة وغري غامضة بيئة خيلق مما واملعلومات البيانات دقة عدم أو نقص أو غياب -

.األعمال

.املعلومات علي واحلصول البيانات علي االطالع يف املساواة وعدم االطالع صعوبة -

.جدواها وتقييم الريادية الفكرة تقييم من ةاألولي املراحل يف التمويل أمام والعوائق القيود -

.احملفزة الصحية املنافسة أو العادلة املنافسة مقومات توفر عدم عوائق -

.الريادية العناصر جتاه الكبرية الشركات من الفعالة غري املمارسات أو املؤسسي الدعم غياب -

11

على واالبتكار اإلبداع يقوم مثلما :الفردي الجهد تستوعب متكاملة منظومة األعمال ريادة. 4.4

مجاعية مسؤولية وكذلك فردية مسؤولية هناك تكون أن الضروري من ،اجلماعي واألداء الفردي اجلهد

ذات األطراف كافة بني و تنسيق تعاون هناك يكون أن الضروري و من الريادية، األفكار لتوليد مؤسسية

.اقتصادية ومؤسسات إنتاجية مشاريع إىل الريادية األفكار هذه لتتحول االختصاص

من حمدود غري والريادة واالبتكار اإلبداع نطاق :محدود غير نطاق.. والريادة االبتكارو اإلبداع. 5.4

على و القدرة و الرغبة، الفئات حيث من حمدود و غري الزمان حيث من حمدود و غري املكان حيث

على قاصرة و ليست ،زمن دون زمن أو مكان دون مكان على قاصرة ليست و الريادة االبتكارو اإلبداع

كمنظومة الريادةو واالبتكار اإلبداع مع التعامل يتم أن و ضرورة أمهية يؤكد ما و هذا غريها، دون فئة

.داعمة حمفزة بيئة تتطلب متكاملة

الفكرة هذه حالة تعدد و كذلك الريادية بتكاريةاال األفكار توليد مصادر تعدد التايل اجلدول يظهر و

.والريادة االبتكارو اإلبداع نطاق اتساع يف يساهم مبا

مصادر الفكرة اإلبتكارية ومراحلها): 04(جدول رقم .

الفكرة اإلبتكاريةمراحل

مصادر الفكرة اإلبتكارية

فكرة ابتكارية

خام

فكرة ابتكارية

بدراسة اولية

فكرة اولية

بدراسة جدوى

متكاملة

فكرة ابتكارية

جاهزة للتمويل

(*)صاحب الفكرة / / / /

مؤسسات التعليم العالي و

)#(مراكز االفكار اإلبتكارية / / -- --

ريادة مراكز و جمعيات

االعمال/ / / --

اضنات األعمالح -- / / /

/ / -- / مؤسسات األعمال

/ / -- -- جهات اإلقراض

12

إعدادها مت جدوى دراسة على بناء متويلها حىت ابتكاريه فكرة تقدمي من دوره ميتد الفكرة صاحب(*)

و رعايته املشروع صاحب احتضان هي األخرى اجلهات مهام و تكون متخصصة جهة بواسطة أو مبعرفته

.و فنيا و تسويقيا إداريا دراسة مع ، اإلبتكارية األفكار جتهيز يفا دوره ينحصر االبتكارية األفكار مراكز و التعليم مؤسسات)#(

.األعمال ريادة ومجعيات مراكز إىل حتويلها مت أمكن إن أولية جدوى

يعترب الرياديون أشخاص مبتكرون للغاية، فهم دائما على استعداد لتطوير منتجات، : االبتكار. 5

عمليات، أو أسواق جديدة، فهم ميلكون مرونة يف اإلبداع و مستعدون دائما لتبين التغيري، و ال يشعرون

لعلمية و املعارف بالرضا على الطريقة التقليدية و الروتينية ألداء األعمال، فهم يبحثون دائما عن النظريات ا

و اإلبداع جزء من حياة الريادي، و ال ميكن فصل بأي فاالبتكاراجلديدة لتحسني املنتجات و العمليات،

.و اإلبداع االبتكارحال من األحوال الريادة عن

، على الرغم من وجود عدة تداخالت لالبتكارال يوجد هناك تعريف شامل مقبول : االبتكارمفهوم .1.5

و اإلبداع للداللة على االبتكار هذا املصطلح، ففي كثري من األحيان ما يستخدم مصطلحي يف تفسري

تدور العديد من النقاشات أخرىمن جهة ، نفس املعىن، على الرغم من أن لكل منهما دالالت خمتلفة

ي إىل زيادة ، أشكاله، أثاره، عالقته باملؤسسة و التنمية، و خمتلف الطرق اليت تؤداالبتكارحول تعريف

.االبتكار

القدرة على صنع أو جلب إىل الوجود شيء جديد، سواء كان حل : "أنه االبتكار Okpara يرى

."فين جديد جديد ملشكلة، طريقة جديدة او جهاز جديد، أو شكل أو موضوع

القدرة على التفكري خارج الصندوق، التفكري بشكل : "هو االبتكارأن Carayannis et al كما يرى

جانيب، املالحظة، تصور و بناء األفكار و النماذج اليت توازي أو تفوق العناصر و طرق التفكري و اإلدراك

.، فاإلبتكار هو القدرة على مالحظة التفاعالت اجلديدة بني املوضوعات و األفكار"املوجودة

". إنتاج أفكار جديدة و مفيدة يف أي جمال: "بأنه االبتكارفيعرفان Fillis et Rentschler أما

13

هو القدرة على خلق أو جلب شيء إىل الوجود، و اخرتاعه يف شكل جديد، كما أنه القدرة االبتكار

ال يعين القدرة على فاالبتكارعلى مهارة التخيل، باالعتمادأو جلب شيء جديد إىل الوجود إنتاجعلى

جديدة من خالل مجع، تغيري، إعادة تطبيق أفكارخلق شيء من ال شيء، و لكن القدرة على توليد

.األفكار املوجودة

كذلك هو موقف، مبعىن القدرة على قبول التغيري و احلداثة، اإلرادة للعب مع األفكار االبتكار

هو موجود مع البحث على التحسني املستمر هلذه ، املرونة اجتاه اآلفاق املستقبلية، التمتع مبااالحتماالتو

.احلالة

كذلك هو عملية، فالشخص املبتكر يعمل جبد و بشكل مستمر لتحسني األفكار و احللول، االبتكار

من خالل إدخال التعديالت التدرجيية و التحسينات إىل أعماله، فاحلدث اإلبتكاري ال حيصل عند نقطة

.و لكنه يعترب امتداد لعملية مستمرةواحدة معينة من الزمن،

أو الريادة، االقتصادي االبتكار) 2التكنولوجي، االبتكار) 1: إىل ثالث أنواع رئيسية االبتكارينقسم

على بعضها البعض، فمن أجل توليد لالبتكارالثقايف و الفين، و تعتمد هذه األنواع الثالث االبتكارو ) 3

، جيب أن تتوفر الظروف املالئمة اليت حتفز اإلبداع، الفنون، و )ة يف إنشاء أعمال جديدةو املمثل(الريادة

.حتفز و تعزز بعضها البعض لالبتكارالثقافة، فاألنواع الثالث

هو أنه غري حمدد، ففي الوقت الذي نعرف بشكل عام مىت االبتكاراملشكلة مع : االبتكارمصادر . 2.5

و يبدو أنه من الصعب حتديد سبب ،االبتكارنسمي شيئا ما مبتكرا، فغالبا ما ال نعرف ملاذا حيدث هذا

واضح هلذه املسألة، إال أنه ميكن مالحظة أن األفراد يصبحون أكثر إبداعا عندما يشعرون بوجود حافز

، الرضا، حتدي احلالة السائدة من خالل الرغبة الداخلية للشخص للقيام االهتمامول يف يتمثل يف املقام األ

أو حالتها النفسية، أو من خالل التحرك للقضاء على مشكلة مل حالتهبشيء فريد من نوعه إلظهار

.يستطع شخص آخر حلها

حتفيزهم بالطريقة الصحيحة، و عليه طاملا مت االبتكارأن معظم األفراد لديهم القدرة على Robbinsيرى

: هو وظيفة تضم ثالث مكونات هي االبتكاريرى هذا الباحث أن

14

: تتمثل بشكل أساسي يف باالبتكارفاخلصائص الشخصية املرتبطة : مهارات التفكير اإلبتكاري -

.اخل...الرقابة، الثقة بالنفس، املخاطرة، التسامح، الغموض، التحكم و االستقالليةالذكاء،

.عندما تكون القدرات التقنية، املعرفة، و غريها من الكفاءات املطلوبة متوفرة يف الفرد :الخبرة -

يف العمل من أجل مواجهة التحدي و التمتع به، فالعمل يف االخنراطالرغبة يف :الدافع الذاتي -

.حد ذاته يعترب دافع

المكونات الثالثة لالبتكار): 01(الشكل رقم

أهم الصفات الشخصية اليت مشلتها خمتلف البحوث و الدراسات Amabileيف نفس السياق صنف

: فراد املبتكرين يف النقاط التاليةكصفات لأل

.درجة عالية من االنضباط الذايت يف املسائل املتعلقة بالعمل -

.درجة عالية من التحرر -

.التحرر من القوالب النمطية الدوار اجلنسني -

االبتكار

الخبرة

الدافع

مهارات التفكير

اإلبتكاري

15

.الرغبة يف املخاطرة -

.درجة عالية من النضال الفردي اهلادف من أجل التميز -

ميكن اعتبار االبتكار كعملية حتدث لكل فرد مت تشكيله عن طريق العديد من :االبتكار كعملية. 3.5

:يتكون من اخلطوات التالية االبتكارلذلك ف .العوامل االجتماعية

؛تشكيل، حتديد وتعريف قضية ما •

؛احلصول على بيانات القضية وإعدادها •

؛تشكيل الفكرة •

.التقييم •

عملية االبتكار :)02(الشكل رقم

•

•

ما مشكلةتشكيل، تحديد وتعريف

المشكلةالحصول على بيانات

وإعدادها

تشكيل الفكرة

التقييم

16

على أنه موسع، عملية متغرية بدال من شيء حيدث يف نقطة معينة يف البتكارياوميكن النظر إىل الفعل

االبتكار كعملية منهجية تتألف من أفراد منشأ الفكرة، 1999 يف Csikszentmihalyi يرى. الوقت

هذه تفاعلت مث .اال أو اتمع، والثقافة أو اال الذي حيدث فيه االبتكار وحراس البوابة الذين ميثلون

ولكنه كبرية قيمةذو كعملية االبتكار عرضإن . ديدةاجل فكاراأل صحة من التحقق أجل من العوامل

بعضيف حني خطيا، التقدم يكون ال قد الواقع يف. منه مفر ال ألحداثا من معني تسلسل أيضا يقرتح

ةيشبكالو شاملةال املقاربات على القائمة البديلة االقرتاحاتإن . متاما ذفحت أو يتم جتاوزها قد املراحل

(Holistic and Network approaches) فمثال، األعمال؛ ريادة يف االبتكار لفهم فعلي كبديل تبدو اآلن

حيث ستشكل ،تصور أكثر مشولية ومتعدد املستويات على الرتكيز خالل من أفضل فهم إىل التوصل ميكن

.اإلبتكارية املمارسة والكفاءة ، التحفيزيةاملعرفية، البيئيةاملدخالت

و املمارسات املشرتكة الكتابات إىل استنادا :للريادي األساسية العامة السمات توسع الريادة منظومة. 6

: يلي فيما يللرياد األساسية العامة السمات بعض تلخيص ميكن الرائدة

.نتائجها و حتمل معها و التفاعل املخاطر مواجهة على عالية و قدرة قوية رغبة -

.أهداف و حتديد رؤية و وضع املستقبل الستشراف قوية إرادة -

.جزئية إسرتاتيجية قرارات الختاذ و مهنية سلوكية و جدارة عالية قدرة -

.معها للتفاعل املناسبة الكافية اجلاهزية و األحداث لرؤية عالية مهارة -

هو ما وفق بتنفيذها االلتزامو املهام و حتديد األعمال خطط وضع يف الدقة من عالية درجة -

.خمطط

.النتائج و حتقيق األهداف إلجناز و التصرف التفكري مرونة مع و النتائج باألهداف العام التوجه -

.الضائعة الفرص و تقليل و استثماره الوقت و إدارة تنظيم يف عالية كفاءة -

.و توجيههم و حتفيزهم اآلخرين على للتأثري عالية قدرة و القيادة مسات من بعديد التمتع -

.اآلخرين قدرات و توظيف قدراته توظيف يف و املهين النفسي و التوازن الثقة من عالية درجة -

17

القائم وتطوير اجلديد بتقدمي واملبادر املبادئ هو دائما ليكون االبتكارو اإلبداع عملية من التمكن -

.عليها املتعارف

تتضمن كل النشاطات واملهام املرتبطة أن عملية الريادة William Baygrivيعتقد :الريادة كعملية. 7

وفيما يلي ذكر تتكون عملية الريادة من عدة عناصر. بالفرص املدركة وجعل املنظمات تتبع هذه الفرص

:ألمهها

الريادي ����

الفرصة ����

اهليكل ����

املوارد ����

.اإلسرتاتيجية وخطط العمل ����

أي ؛ يكمن التحدي يف ربط العملية خبصائص الفكرة، البيئة والشخص Davidsson وحسب

املالءمة بني العمليات والعناصر األخرى للريادة والدرجة العالية من عدم االكادة املوجودة يف العملية، واملهم

هنا هو اختاذ خطوات صغرية لألمام والبقاء منفتحني على فكرة املشروع وطريقة تطبقيها حىت يتم إجياد

.املفهوم الذي ميكن أن ينجح فعال

قليلة هي الدراسات اليت اهتمت :لمؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائريةمسيري ا- أصناف مالكي.8

مسريي املؤسسات الصغرية و املتوسطة اجلزائرية، فحىت اآلن ال يزال هناك - بتحديد صفات و خصائص مالكي

مسات الكثري من الغموض و الضبابية حتيط بطبيعة و طريقة إدارة املؤسسات الصغرية و املتوسطة، و خصائص و

.مسريي هذه املؤسسات

مسريي املؤسسات الصغرية و املتوسطة اجلزائرية - فالدراسات اليت متحورا حول دراسة أصناف و خصائص مالكي

توجهت حنو االفرتاض بوجود مناذج و أصناف خمتلفة ملسريي هذه املؤسسات، حيث يوجد منوذج من املسريين

سلوب تقليدي يف اإلدارة، و هو جيل يتميز بأنه ناضج أو يف يتبعون أ 1990ينتمون إىل جيل ما قبل سنوات

أثريت هذه (يتميز بالعقالنية و احلداثة، و إدخال الطرق احلديثة يف اإلدارة و الذي طريق النضج، أما اجليل اآلخر

).، لكن مل بتم إثباا عن طريق البحوث التجريبيةBouyacoubالفكرة ألول مرة من قبل

18

مسريي -الباحث يف هذه الدراسة حتليل السلوك السوسيواقتصادي ملالكي حاول ):GilletA.)2004دراسة لـــــ

ريادي يشرفون على إدارة مؤسسات 20املؤسسات الصغرية و املتوسطة اجلزائرية، و ذلك بدراسة عينة مكونة من

، و قد اعتمد هذا )اخل...العموميةالصناعات الغذائية، النسيج، اإلنشاء و األشغال (تنتمي إىل قطاعات خمتلفة

:الباحث يف تصنيفه ملسريي املؤسسات الصغرية و املتوسطة اجلزائرية على عدة معايري منها

).املسري و العامل(مع العائلة، و الشبكة االجتماعية، و كذلك عالقات العمل املختلفة االرتباطدرجة �

األساليب اإلدارية(ملؤسسات الصغرية و املتوسطة اجلزائرية ا مسريوطبيعة املمارسات اإلدارية اليت يستعملها �

، و كذلك درجة االبتكار و التوجه حنو خلق و إنشاء ممارسات و )احلديثة يف مقابل اإلدارة التقليدية

).اخل...منتجات جديدة

.املسري و رأمساله االجتماعي- اخلصائص و السمات الشخصية للمالك �

مسريي املؤسسات الصغرية و املتوسطة اجلزائرية، و ذلك -سة أصناف من مالكيتوصل الباحث إىل أن هناك مخ

:كما يوضحه اجلدول املوايل

مسيري المؤسسات الصغيرة و المتوسطة الجزائرية حسب -أصناف مالكي: )05(جدول رقم

A.GILLET

الخصائص صنف الريادي

"اإلطار"الريادي

L’entrepreneur

"Cadre"

42%

كان إطار يف مؤسسة عمومية، لديه مستوى تعليمي عال هذا الصنف

، كما أنه ميلك خربة مهنية طويلة، هذا )يساوي أو يفوق البكالوريا(

، الدوافع من )سنة 50أكثر من (الصنف من الرياديني كبري يف السن

إنشاءه ملؤسسته اخلاصة متعددة، منها رغبته يف حتقيق ربح، حتقيق دخل

املعيشة هلو ألوالده، باإلضافة حبه لعمله و إضايف، و حتسني ظروف

للمهنة اليت ميارسها، و تكون له توجهات و ممارسات إدارية قائمة على

السلطة األبوية و على استغالل خرباته اليت اكتسبها طيلة عمله يف

مؤسسة عمومية من أجل إجناح مؤسسته و إنشاء روابط اجتماعية

.عائلية

19

الريادي

"المغترب"

L’entrepreneur

"migrant"

18%

فرتة طويلة من ) يف فرنسا(هذا الصنف من الرياديني عاش يف املهجر

رض الوطن، لديهم خربة أالزمن، مث قرر العودة بعد ذلك العودة إىل

، و عليه فهذا أنشطة أخرىطويلة يف النشاط التجاري أو ممارسة

حتقيق جل إنشاء مؤسسته، و أالصنف يعتمد على خربته من

.سنة 50االستقاللية، و تطوير كفاءاته، عمره يتجاوز

التكوين، (هذا الصنف يستعمل املوارد االقتصادية، خرباته املهنية

، و املوارد االجتماعية، و احلوافز املادية و املالية من أجل )الكفاءة

.التقليل من بعض الصعوبات اإلدارية

"العامل"الريادي

L’entrepreneur

"Ouvrier"

6%

هذا الصنف من الرياديني لديه مدة طويلة و هو يشتغل كعامل، و

اال الذيخالل أواسط التسعينات جنح يف إنشاء مؤسسته اخلاصة يف

، و عليه فهو )مثل التشييد و األشغال العمومية(كان يشتغل فيه

جل التقليل منأيستعمل معرفته العمل، شبكاته العائلية و املهنية من

.الصعوبات اإلدارية، ليده مستو تعليمي بكالوريا أو أقل

، قام بإنشاء مؤسسته "اإلطار"هذا الصنف على عكس الريادي

اخلاصة بسبب فقدانه لعمله، أو هي وسيلة حلمايته يف حالة تعرضه

.للبطالة مستقبال

الريادي

"الوريث"

L’entrepreneur

"héritier"

23%

هذا الصنف لديه خلفية عائلية ريادية، حيث أن والده كان ريادي،

يتميز هذا الصنف باحلضور القوي للعائلة، و التقاليد التجارية و الريادية

الطويلة، املوارد املستعملة يف األساس هي املوارد العائلية اليت تسمح

بتقدمي املساعدات االقتصادية،ولكن أيضا مبشاركة الشبكات

:، و يتضمن ثالث أصنافماعيةاالجت

حيث جند املسريين اجلدد الشباب يف املؤسسات :ولالصنف األ -

أنشئت يف إطار قانون االستثمار (الصغرية و املتوسطة القدمية

ثالث + بكالوريا(، و هذا الصنف ميلك مستوى تعليمي عال )1966

، لدى هذا الريادي رغبة قوية يف إحداث التغيري، و )أكثرسنوات و

20

بالتايل فهو يرتجم ذلك يف سلوكيات تنعكس على أنشطة املؤسسة، و

أساسمثل التوظيف على (هي سلوكيات قد ال تتوافق مع تقاليد العائلة

و عليه فليس من ) اخل...الكفاءة، االنضباط، عقلنة تنظيم العمل

األببني أجياليد من املؤسسات صراعات املستبعد أن جند لدى العد

.اإلدارةو االبن الذي يسعى لعقلنة أساليب

و و هنا جند الصنف من مسريي املؤسسات الصغرية: الصنف الثاني -

، و الذي ورث املؤسسة من )سنة 45و 40بني (كرب سنا املتوسطة األ

ؤسسة، ب يف إطار املسنة، تعلم املهنة من األ 15كثر من أ ب منذ األ

، )االبتدائية أو املتوسطة(لدى هذا الصنف مستوى تعليمي منخفض

على مستوى إنشاؤهادوافعه هي احملافظة على التقاليد العائلية اليت مت

املؤسسة، و احلفاظ على مسعة املؤسسة بدال من البحث عن التغيري،

للرياديني من هذا الصنف الذين األساسي نوع التكوينكما مستوى و

.لديهم مسار مهين يف اخلارج متنوع

و يضم هذا الصنف الرياديني الشباب الذين : الصنف الثالث -

مؤسسات جديدة و ذلك بدفع - انطالقا من أواخر التسعينات-أنشأوا

ب الذي كان ريادي، فاألب لديه دور مهم يف حتويل اخلربة من األ

و ال ميلك مجيع الرياديني من هذا الصنف مستوى ، االبنالريادية إىل

ساسي، أما دوافعه من إنشاء املؤسسة هي مرتفع يف التكوين األ

و التحرر، أما أهدافه فتتمثل يف مواصلة املسار الريادي االستقاللية

، املساعدة األبويةبوي بدون أن يكون جزءا من استمرارية الصرامة األ

البنوك من أجل تكوين رأس املال األساسي املالية من الدولة أو من

.ليست نادرة

الريادي

التقليدي

L’entrepreneur

"traditionnel"

ابتدائي أو (هذا الصنف من الرياديني لديهم مستوى تعليمي ضعيف

، هم يف سن اخلمسني، قاموا بإنشاء مؤسسام اخلاصة عندما )متوسطة

، و املؤسسة اليت يديرها اليوم )يف سنوات السبعينات(كانوا شبابا

21

ليست بالضرورة األوىل اليت يديرها، هذا الصنف لديه خربة طويلة يف 11%

ال، و لديه تقاليد جتارية عائلية أكثر من األصناف السابقة، جمال األعم

دافعه من وراء إنشاء هذه املؤسسة هو امتالك و إدارة مؤسسة موجهة

حنو العائلة أو أعضاء العائلة، و ذلك من أجل توفري مناصب عمل هلم

دون احلاجة للذهاب للعمل لدى اآلخرين، املوارد املفضلة بشكل

.و الشبكات االجتماعية أساسي هي العائلة

روح المقاوالتية.9

لقــد ازداد اهتمــام البــاحثني بدراســة روح املقاوالتيــة نظــرا ألمهيتهــا الكبــرية يف تــدعيم وتشــجيع املقاوالتيــة،

.وألن املصطلح ما زال حمل البحث مل يتم التوصل إىل اتفاق حول إجياد تعريف موحد وشامل له

ال جيــب اخللــط بــني روح املقاوالتيــة وروح املؤسســة فلكــل منهمــا مفهومــه Jarniou-Leger فحســب

اخلــاص بــه ، فروح املؤسسـة تتمثـل يف جممـوع املواقـف االجيابيـة جتـاه املؤسسـة واملقـاول، أمـا عـن روح

ليـة التعـرف علـى الفـرص ومجـع املـوارد الكافيـة ذات الطبيعـة املقاوالتيـة فهـي تنتقـد التصـور الـذي يعتربهـا عم

املختلفـة مـن أجـل حتويلهـا إىل مؤسسـات، بـل جيـب أن ينظر إىل هذه العملية كنتيجة ممكنة التحقق لروح

.املقاوالتية وليس كمفهوم هلا

والعمــل أو االنتقــال للتطبيــق، فــاألفراد الــذين حيــث تــرتبط روح املقاوالتيــة بالدرجــة األوىل بأخــذ املبــادرة

يتمتعــون بــروح املقاوالتية ميتلكون العزمية على جتريب أشياء جديدة، أو على اجناز األعمال بطريقـة خمتلفـة

وذلـك بسـبب بسـيط يكمـن يف وجود إمكانية للتغيري، وليس بالضرورة أن يكون هلؤالء األفراد الرغبة يف

مسار مقاواليت، فهم يهدفون بالدرجة األوىل إىل تطوير نشاء مؤسسـتهم اخلاصـة، وال حـىت يف الـدخول يفإ

.قدرة للتعامل مع التغيري، الختبار وجتريب أفكـارهم والتعامـل بكثـري من االنفتاح واملرونة

وحسـب التعريـف املقـدم مـن جمموعـة مـن املختصـني يف االحتـاد األورويب املكلفـني بتـدريس املقاوالتيـة، جيـب

أن ال تنحصـر روح املقاوالتية فقط يف عملية إنشاء املؤسسات، بـل جيـب النظـر إليهـا كموقـف عـام ميكـن

ولـذلك ال جيـب حصـر . ة ويف كـل النشـاطات املهنيـةاسـتعماله بفائـدة مـن طـرف كـل فرد يف حياته اليومي

22

تسمح باالنطالق يف نشاط جتاري ألا تتعلق قبل كل روح املقاوالتيـة يف جمموعـة الوسـائل والتقنيـات الـيت

.شيء باملبادرة والعمل

ليـة إنشـاء املؤسسـات إذن روح املقاوالتيـة هـي عبـارة واســعة الـدالالت واملعـاين تتعـدى يف مفهومهــا عم

الفرديــة، لتشـمل تطـوير الكفـاءات الفرديـة يف تقبـل إمكانيـة التغيـري بـروح منفتحـة ممـا ميكـن األفـراد مـن

تطـوير أنفسـهم، واكتسـاب مهـارات جديـدة ناجتـة عـن االنتقـال للميـدان العلمـي وجتريـب األفكـار اجلديـدة،

.اخلـوف مـن التغيـري واكتساب مرونة يف التعامل مع املستجدات وبالتـايل كسـر حـاجز

.IIالفرص المقاوالتية:

املقاوالتية هي نشاط يتضمن اكتشاف، تقييم واستغالل الفرص من أجل طرح منتجات وخدمات

جديدة، طرق تنظيم، أسواق، عمليات ومواد أولية من خالل تنظيم اجلهود اليت مل تكن موجودة يف

.السابق

يعترب هذا اجلدول .يظهر اجلدول املوايل التيار األساسي للبحث من أجل معرفة الفرصة املقاوالتية

مراجعة ألدبيات املوضوع، كما عربت اخلانة الرابعة املمثلة مبستوى الفحص إىل مدى مسامهة املؤلف

.للموضوع البيئي من املنظور الفردي أو

التعرف على الفرصمراجعة أدبيات ): 06( رقم جدول

السنة

المؤلف

المساهمة

مستوى

الفحص1934 (Schumpeter) لقــــــون الفـــــرص عــــــن خي األعمـــــالرواد

.طريق تعطيل التوازن يف السوق فردي

1945 (Hayek) املشكلة االقتصادية ليست جمردكيفية ختصيص املوارد؛ بل هو

ال تعطى . مشكلة استخدام املعرفة

فردي

23

.املعرفة يف جمملها ألي شخص1949 (von Mises) للبحـــــــث عــــــــن األعمـــــــالدافـــــــع رواد

.الفرص هو الربح فردي

1973 (I. Kirzner) ليس جمرد حيازة املعلومات اليقظة ،يساعد الفرد على التعرف واستغالل

.الفرص

فردي وبيئي

1979 (Vesper) ،واهلوايات، والشبكات، جتربة العملوالبحث املنهجي يؤدي إىل التعرف

.على الفرص

فردي وبيئي

1985 (Drucker) الفـــــــرص هـــــــي االبتكـــــــارات الـــــــيتحتدث بسبب التغريات يف هيكل الصــــناعة، والطلــــب، واألحــــداث

.ةالدميوغرافيب واجلواناخلارجية،

بيئي

1985 (I. Kirzner) التعـرف علـى علـى ساعدت اليقظةتربز يف " أاالفرص واالستغالل؛

الوقـــــت احملـــــدد الـــــذي جيـــــب فيـــــه ."اختاذ القرارات

فردي

1988 (Bird & Jelinek) ،املخططات، النماذج العقلية .الفرص التعرف علىو

فردي

1988 (Katz & Gartner) فردي .التعرفنية الريادة و 1990 (Christensen &

Peterson) جنبا إىل جنب مع السوقواملعرفة التكنولوجية، مشاكل حمددة واللقاءات االجتماعية غالبا ما تكون مصدرا ألفكار

.املشاريع

بيئي

1991 (Shaver & Scott) إنشـــــــــــاء مشـــــــــــروع ســـــــــــيكولوجية .جديد

فردي

24

1992 (C. Gaglio & Taub) إن مزيج مـا قبـل التعـرف واملكـون

ــــة والتكنولوجيــــة ىالقــــو مــــن البيئيواالجتماعيـــــــــــــــــــة واالقتصـــــــــــــــــــادية

إىل والثقافيـــــة والشخصـــــية يـــــؤدي .الفرصة التعرف على

فردي

1994 (Bhave) ـــة / الظـــروف اخلارجيـــة و أو الرغبيف بـــدء األعمـــال التجاريـــة حتفيـــز

.لعملية حبث واعية

فردي وبيئي

1996 (Hamel & Prahalad) جيــــب أن تســــاعد اخلــــربة الواســــعة

والقـــــدرة علـــــى الـــــتعلم والتكيـــــف األفــــــــــراد علــــــــــى التعــــــــــرف علــــــــــى

..الفرص

فردي

1997 (Venkataraman) ــــى وينبغــــي أن يكــــون التعــــرف علالفــــرص وإمكانيــــة التعــــرف علـــــى

ـــادة مييـــزممـــا الفـــرص جـــزءا يفالري .احلقل العلمي

فردي

1997 (C. Gaglio) للتعـــرف اســـتعراض مفصـــل ونقـــد .الفرصعلى

مراجعة األدبيات

1997 (I. M. Kirzner) كـــــــــل مــــــــــن رأيمقارنـــــــــة حـــــــــولشـــــامبرت وكريزنـــــر حـــــول الريــــــادي

.والفرصة

مراجعة األدبيات

1999 (Timmons) علـــــــــــى دور اخلــــــــــربة يف التعـــــــــــرف .الفرص

فردي

1999 (De Koning) األفكـــار األوليـــة تـــأيت مـــن املســـحاملســـتمر للمعلومـــات دون هـــدف

.حمدد

فردي وبيئي

2000 (Shane & Venkataraman) ــــادة األعمــــال وينبغــــي أن ــــتم ري فردي وبيئي

25

.مبصادر الفرص والفرد2000 (Krueger) فردي .دور النية يف تنمية الفرص 2001 (Ireland, Hitt, &

et.al.) االختالفــــــات بــــــني البحــــــث عــــــن .البحث عن ميزة الفرص وسلوك

فردي

2001 (C. M. Gaglio & Katz) هـــــو احملـــــرك الـــــذي يـــــدفع اليقظـــــة

.الفرصتعرف على لل فردي

2003 (Ardichvili, Cardozo, & Ray) بنــــاء نظريــــة باســــتخدام الســــمات

الشخصـــــــــــــــــــــــية، والشـــــــــــــــــــــــبكات املســــــــبقةاالجتماعيــــــــة، واملعرفــــــــة

.كعوامل تسبق حدوث اليقظة

فردي

2004 (Sarasvathy, Venkataraman, Dew, & Velamuri, 2004)

تعتمد ثالثة وجهات نظـر حـو ل الفــــــــرص الرياديــــــــة علــــــــى عمليــــــــة

التخصـــص، االكتشـــاف : الســـوق . واإلبداع

فردي وبيئي

2007 (Casson & Wadeson) الفرصــة هــي مشــروع غــري مســتغل

ومــــدرك مــــن طــــرف الفــــرد، والــــيت .تستحضر فكرة العمل العقالين

فردي

املتعلقة البحوث معظم. الفرص مصادر على الضوء تسليط مت فقد ،السابق اجلدول يف مبني هو وكما

لريادة عامة نظرية" يف. معا والبيئة الفرد جلب جدا قليل وعدد الفرد على تركز الفرص على التعرفب

هذه. بالفرصة الفرد عالقة على األعمال ريادة يف الرتكيز على الباحثني يشجع شني،" األعمال

ميلكها اليت املوارد على تفاعلها طريقة وتعتمد. وبيئته معقد، حيث يتفاعل الفرد مكان هو" العالقة"

وهل هي املشاريع تنظيم فرص العوامل أين توجد من ومع اجتماع العديد. البيئة يف املتاحة واملوارد الفرد

.مدركة أم ال

26

:مصادر الفرص.1

صنف وقد خصائصها؟ هي وما تأيت أين من األعمال، ريادة يف أساسي دور هلا الفرص كانت إذا

النفس، علم علم - اال خالل من: خمتلفة عديدة بطرق املشاريع تنظيم فرص مصادر الباحثون

، حسب املشهد املؤسسي،)جزئي، متوسط، كلي( التحليل ومستوى االجتماع، االقتصاد واإلدارة

يتفاعالن عامالن هناك ختصص، كل ويف. احلكومية والسياسة ، )السوق( والعرض الطلب وعوامل

Israel Kirzner كريسنر وإسرائيل Joseph Schumpeter شومبيرت جوزيف. والبيئة الفرد: باستمرار

اليت والفوائد إنشاؤها يتم األعمال ريادة من نوع أي التفاعل، هذا حدوث كيفية حول منظورين هلما

وسائل خلق إمكانية الفرص توفر حيث إبداعية نظر وجهة شومبيرت يأخذ. للمجتمع يتحصل عليها

حتويل على القدرة ولديها ومبتكرة جديدة الفرص وهذه. جديدة ايات وكذلك) األطر( جديدة

إىل وحتتاج دائما موجودة الفرص أن كريسنر ويرى. والعمالة الوطين اإلنتاج وزيادة تاالقتصاديا

هو األعمال ريادة من النوع هلذا األساسي الشرط. احلايل السوق اختالل بسبب تنشأ ألا اكتشافها

. الفرد جانب من اليقظة

Schumpeter فرص. 1.1

). 1934شومبيرت، (مت تصنيف رائد األعمال املبتكر ألول مرة من قبل االقتصادي جوزيف شومبيرت

ومن مث، فإن الدور اخلاص . وأعرب عن اعتقاده بأن النشاط الريادي هو مصدر االبتكار يف االقتصاد

. الزمن لصاحب املشروع هو حفز النمو االقتصادي من خالل تدمري الطرق الراسخة اليت عفا عليها

يف رأي شومبيرت، رجل األعمال جيلب . لوصف هذه العملية" التدمري اخلالق"وقد صاغ مصطلح

عالوة على . االختالل يف السوق، وبالتايل فتح املزيد من فرص تنظيم املشاريع بسبب هذا التحول

27

ات التغري : ذلك، يوضح شومبيرت أن مصادر الفرص هلذا النوع من ريادة األعمال موجودة يف

وقد ). 1947شومبيرت، (التنظيمية والتغريات االجتماعية الدميوغرافية / التكنولوجية، التغريات السياسية

أظهرت الدراسات أن أشكاال جديدة من روح املبادرة تزيد من الناتج الوطين، وتدعم منو الوظائف،

ذا النوع من العمل مثل ه) 2006جيم، ( وحتول الصناعات بأكملها إىل حدود تكنولوجية جديدة

وال بد من وجود العديد من . الريادي مثري ومبتكر والنتيجة هي، أنه يظهر فقط يف حاالت نادرة للغاية

سيادة القانون، والبيئة املؤسسية القوية، وتكنولوجيا املعلومات واالتصاالت املتطورة، وارتفاع : العوامل

موقع يف املناطق احلضرية الكبرية، واألسواق املتنوعة، مستويات التعليم، وارتفاع مستويات الدخل، و الت

وبسبب األثر الكبري والظاهر هلذا الشكل من روح املبادرة، فقد . اخل... واهلياكل الصناعية املتقدمة،

.استحوذ أيضا على اهتمام الباحثني وصانعي السياسات، إىل حد كبري

Kirzner فرص.2.1

األفراد قبل من إنشاؤها يتم ال الفرص أن كريزنر إسحاق اعتقاد من الريادة من مبتكر غريال شكل ويأيت

الفرص أن ويعتقد .للتعرف عليها" اليقظة" لديه شخص أي إىل اتمع يف بسهولة متاحة ولكن خاصة

صائالنق لقخي بدوره، وهذا اخلاطئة، القرار صنع أطر بسبب التوازن عدم من حالة يف السوق ألن حتدث

مبتكرا كونه من فبدال. املشاريع تنظيم فرص على العثور ميكن والفوائض صائالنق هذه ويف. والفوائض

. للفرص مكتشف هوف ،الريادي من منظور شامبتري مثل لفرص

. كريزنري أعمال لرجل الفرصة ملصادر تصنيف لديه ليس اال فإن شومبيرت، أعمال لرجل وخالفا

ليتم جدا" منطقية غري" هي األعمال ريادة من مبتكرة غريال ألشكالل الفرص مصادر أن ويعتقد

من " ضعيف" شكل كريزنري األعمال ريادة يدعون الباحثني بعض أن حىت). 2003 شني،( التقاطها

.الريادة من" قوي" شكل تعترب شومبيرت أشكال الريادة، باملقابل، ريادة

28

Kirzner و Schumpeter منو اجلدول املوايل يوضح خصائص الفرص لكل

Kirzner و Schumpeterالفرص لكل من ): 07( رقم جدول

Schumpeter الفرص من منظور

Kirzner الفرص من منظور

متوازنة غري متوازنة

ال تستدعي معلومات جديدة تستدعي معلومات جديدة

أقل إبداعية أكثر إبداعية

شائعة نادرة

يف الكشف عن الفرصةحمصورة تتضمن خلق الفرصة

العوامل الفردية المؤثرة على اكتشاف واستغالل الفرص.2

يف كلتا العمليتني، . اكتشاف الفرص واستغالل تلك الفرص - مير رجل األعمال بعمليتني مهمتني

لبدء ) العوامل غري النفسية(وجمموعة القدرات ) العوامل النفسية(يشرك رجل األعمال مسات شخصيته

ن مسات شخصية وقدرات معينة تشجع، ولكهناك أن بالبحوث السابقة لديها أدلة . مشروع جديد

ويبني اجلدوالن املواليان السمات والقدرات اليت . ليست عوامل مقررة، الكتشاف واستغالل الفرص

..تشجع عملية تنظيم املشاريع

29

العوامل الفردية المؤثرة على عملية االكتشاف): 08( رقم جدول

العوامل الغير نفسية

نفسيةالالعوامل

االستيعابيةالقدرة جتارب احلياة السابقة

التعرف على الروابط السببية حجم الشبكة االجتماعية

القدرة على تصنيف املعلومات

منط/ العالقة صنع

فهم العمليات

تقييم املعلومات بدقة

30

االستغالل العوامل الفردية المؤثرة على عملية): 09( رقم جدول

نفسيةالعوامل الغير

نفسيةالالعوامل

االنبساط تكلفة الفرصة

احلاجة لالجناز زوج عامل

املخاطرة مستوى تعليم عايل

الرغبة يف االستقاللية اخلربة املهنية

وحدة التحكم خربة عامة حول األعمال

الفعالية الذاتية اخلربة الوظيفية

ثقة مفرطة اخلربة الصناعية

احلدس اخلربة يف بدأ مشروع

وجود قدوة

العوامل غري النفسية اليت تعطي الفرد قدرة أفضل : أمران مهمان هناك خالل عملية االكتشاف

كما أن عملية ). 08اجلدول (للوصول للمعلومات والعوامل النفسية املرتبطة بالقدرات املعرفية

. 09االستغالل على املستوى الفردي هلا أيضا عوامل نفسية وغري نفسية مدرجة يف اجلدول

31

المؤثرة على اكتشاف واستغالل الفرص البيئيةالعوامل .3

ومن املعروف أن الظروف البيئية، مثل العوامل االقتصادية والسياسية والصناعية والدميوغرافية والثقافية،

، ومتت 10وهي موضحة يف اجلدول . ختلق أو تضعف مستوى تواجد الفرص ألصحاب املشاريع

.دراستها مبزيد من التفصيل أدناه

االقتصادية المؤثرة على الفرص المقاوالتية الظروف. 1.3

النشاط وشكل ميل على االقتصاد حالة وتؤثر. اقتصادية ظروف أي ظل يف األعمال ريادة وتوجد

حولمت قتصاداو سوقو مبتكر، من متطرفني؛ طرفني يف املقاوالتية نتيجة تكمن أن وميكن. الريادي

كلو احلال، وبطبيعة املغامرة، من فاسد قانوين غري شكل وهو ، اآلخر الطرف على أو املغامرةحنو

االقتصاد ظروف استقرار: هي املتاحة الفرص نوع على تؤثر اليت االقتصادية الظروف. بينهما شيء

.والضرائب املال رأس وتوافر الدخل وتفاوت العمالة ومستويات االقتصادي النمو ومستوى الكلي

المؤثرة على الفرص المقاوالتيةالظروف االقتصادية ): 10( رقم جدول

الظرف

األثر على الفرص

البيئة االقتصادية

ميكن أن يزيد أو ينقص الظروف االقتصادية املستقرة والنمو االقتصادي

ميكن أن يزيد أو ينقص البطالة

ميكن أن يزيد أو ينقص التفاوت يف الدخل

ميكن أن يزيد أو ينقص توافر رأس املال

الضرائب ارتفاع ينقص

32

زاد كلما مستدام، اقتصادي ومنو مستقرة كلية اقتصادية ظروف ما منطقة أو أمة تعايش وعندما

األحيان من كثري يف. ) 2006 جيم، (للمجتمع األعمال ذو القيمة العالية ريادة شكل ظهور احتمال

التوظيف لصاحل تنخفض االبتكار منخفضة ريادة األعمال القيمة، واخنفاض البيئات، هذه مثل يف

موارد لتوفري الكفاية فيه مبا البيئية الظروف حتسن بسبب املبتكرة األعمال وتزيد ريادة العالية، والقيمة

.أعلى قيمة ذات

إن تفسري االختالفات . على ريادة األعمال ارتباطا وثيقا ومباشرا مبعدل األجور التوظيفويرتبط أثر

بأنه إذا كانت معدالت البطالة ) 1994(يرى ستوري و املكانية يف تشكيالت الشركات اجلديدة،

ولكنه يشري أيضا إىل أن ارتفاع معدالت . مرتفعة، فإن األفراد أكثر عرضة للنظر يف فرص العمل الذايت

لدى السكان الذين يقودون " االفتقار إىل املشاريع"طالة يعكس االفتقار إىل املرونة االقتصادية، ورمبا الب

وبالتايل، هناك سببية ثنائية االجتاه حيث ميكن للبطالة املرتفعة أن حتفز مستويات . إىل نقص الطلب

تويات البطالة ريادة األعمال بسبب عدم توفر فرص عمل أخرى، ومن ناحية أخرى، ميكن ملس

.املنخفضة أن تزيد مستويات ريادة األعمال بسبب اقتصاد قوي ومرن

على املقاوالتية من جانب العرض والطلب يف جمال ريادة األعمال التفاوت في الدخل وميكن أن يؤثر

وبالنظر إىل جانب العرض، ميكن أن يؤدي التفاوت يف الدخل املرتفع إىل ). 2001فريهيول وآخرون، (

. دفع أصحاب األجور املتدنية إىل العمل احلر، ألن تكاليف فرصهم يف جمال ريادة األعمال منخفضة

وبالنسبة لألشخاص الذين هم على وشك الفقر، ميكن أن يكون بدء األعمال التجارية املالذ األخري

ن أن يشجع كما أن التفاوت يف الدخل املرتفع ميك. للبقاء يف شكل من أشكال االعتماد على الذات

Financial(األثرياء على بدء نشاط جتاري بسبب اخنفاض املخاطر يف إجياد واستخدام رأس املال املايل

capital(.

، يشجع التفاوت الكبري يف الدخل يف دولة ما على تنوع السلع واخلدمات يف جانب الطلبمن و

تجات الفاخرة بينما يركز الفقراء ويسعى األثرياء للحصول على االحتياجات األساسية واملن. السوق

33

وبينما الحظت إملاكوناس و كانياينن و ملي . على االحتياجات األساسية ومنتجات الكفاف

بلدا من بلدان منظمة التعاون والتنمية يف امليدان االقتصادي أن تفاوت الدخل يؤثر 20) 1999(

ومسا، و وينكرز، و دي ويت، و زوينكلز وجد ب. تأثريا إجيابيا على مباشرة األعمال احلرة يف بلد ما

تفاوت يف الدخل ليكون له تأثري إجيايب على العمل احلر يف دراسة سلسلة زمنية أجريت يف ) 2000(

.هولندا

ومع ذلك، فإن زيادة . ونرى أن التفاوت يف الدخل يشجع ريادة األعمال من منظور العرض والطلب

ت يف الدخل بسبب خمتلف أشكال األعمال اليت ينشئها ريادة األعمال ال تزال تشجع على التفاو

ويف دراسة أجرا منظمة التعاون والتنمية يف امليدان االقتصادي، توجد أدلة جتريبية . األثرياء والفقراء

تبني أن هناك تفاوتا أكرب يف الدخل بني العاملني حلسام اخلاص أكثر مما هو بني العاملني بأجر

).2000تنمية يف امليدان االقتصادي، منظمة التعاون وال(

المؤثرة على الفرص المقاوالتية السياسية الظروف. 2.3

أوال، ميكن تقييم نوعية حكومة أمة ما من . وللحكومة دور متعدد األوجه يف تشجيع تنمية املقاوالتية

األسس الالزمة هذه هي . خالل مدى قوة سيادة القانون يف البالد فضال عن حقوق امللكية اخلاصة

ثانيا، لدى احلكومات دور تصحيحي يف السوق حيث تتدخل بشكل مثايل . لتطوير ريادة األعمال

وحيدث فشل السوق عندما يكون هناك مستوى عال من تركيز السوق خيلق . عندما تفشل األسواق

رية اليت ترتك احمليطات الكارتالت أو االحتكارات اليت خترب املنافسة عندما تركز املوارد يف املناطق احلض

فقرية، عندما توجد تباينات يف املعلومات، عندما تكون األسواق غائبة أو خمتلة، ويف خصخصة السلع

وميكن للحكومة أن تؤثر على ما إذا كانت املنافسة ال تزال غري مرتبطة ). 1994ستوري، ( اجلماعية

ام بذلك عن طريق تشجيع الوكالء االقتصاديني وميكنهم القي. ا مما يؤدي إىل ختصيص املوارد بكفاءة

ومبا أن عوامل السياسة . العقود الوفاء ببنودعلى التصرف بإنصاف يف توزيع الدخل، ودفع الضرائب، و

هلا تأثري كبري ومتعدد املستويات على ريادة األعمال، ، فإن اجلدول املوايل يقدم ملخصا بشأن سياسة

ويقدم هذا القسم الفرعي حملة موجزة عن آثار سياسة . ادة األعمالاحلكومة اليت تؤثر على فرص ري

34

االقتصاد الكلي، والرتخيص، واإلفالس، وإلغاء الضوابط التنظيمية، وسياسات املوارد، والسياسات

.املتصلة بالصناعة املتعلقة بفرص تنظيم املشاريع

المقاوالتيةالظروف السياسية المؤثرة على الفرص ): 11( رقم جدول

الظرف

األثر على الفرص

حقوق امللكية/ سيادة القانون يزيد

متوقف على سياسات االقتصاد الكلي

يزيد سياسات الرتخيص واإلفالس

يزيد رفع القيود

يزيد سياسات املوارد

يزيد السياسات القطاعية

يزيد الالمركزية يف السلطة

المؤثرة على الفرص المقاوالتية الصناعة ظروف. 3.3

ويبني اجلدول املوايل ما هي . وهناك ظروف معينة يف الصناعات تشجع أو تثبط الفرص املقاوالتية

.املعرفة والطلب والظروف اهليكلية اليت تؤثر على الفرص وكيفية تأثريها عليها

35

ظروف الصناعة المؤثرة على الفرص المقاوالتية):12( رقم جدول

الظرف

األثر على الفرص

ظروف المعرفة

كثافة البحث والتطوير، التنمية التكنولوجية

يوفر أسواق جديدة، املنتجات، طرق تنظيم، التكنولوجيا واملواد األولية

يشجع القطاع العام، والبحوث اجلامعية، وتداعيات مكان االبتكار البحث والتطوير الشركات اجلديدة

.محاية براءات االخرتاع القوية تدعم شركات جديدة قوة الرباءات

ظروف الطلب

األسواق الكبرية توفر املزيد من الفرص حجم السوق

األسواق املتنامية توفر الطلب الزائد منو السوقويزيد التقسيم من الفرص بسبب استغالل جتزئة السوق

املؤسسات الصغرية للمنافذ

هيكل الصناعة

اقتصاد اخلدمة، العرضية، جمموعات تشجع املشاريع اهليكل اجلديدة

العمر يقلل الفرص للشركات اجلديدة عمر الصناعة

الصناعات اليت تتشارك يف تصميم مهيمن لديها التصميم املهيمن فرص أقل

.الكثافة تزيد من احتمال فشل املشروع تركيز الصناعة

شركات اجلديدةوتشجع هوامش الربح املرتفعة ال الرحبية . واخنفاض تكاليف املدخالت يشجع الشركات تكاليف املدخالت

اجلديدة

ويدعم اخنفاض كثافة رأس املال الشركات اجلديدة كثافة رأس املال

36

وتدعم كثافة اإلعالنات املنخفضة الشركات كثافة اإلعالن اجلديدة

اجلددوتشجع أحجام الشركات الصغرية الداخلني حجم متوسط للشركة

المؤثرة على الفرص المقاوالتية الديموغرافية والثقافية الظروف. 4.3

.ويوضح اجلدول املوايل الظروف الدميوغرافية والثقافية اليت تؤثر على الفرص املقاوالتية

المؤثرة على الفرص المقاوالتية الديموغرافية والثقافيةالظروف ):13( رقم جدول

والثقافيةالديموغرافية الظروف

على الفرص األثر

الظروف الديموغرافية

يزيد النمو السكاين

يزيد الكثافة السكانية والعمران

ينقص/ يزيد اهلجرة وتنقل السكان

ينقص/ يزيد البنية التحتية التعليمية

الظروف الثقافية

وكلما ازداد القبول، سيزيد احتمال القبول االجتماعي للمقاوالتية .استغالل الفرص

واإلفالساالجتاهات حنو الفشل كلما كان املوقف أكثر سلبية، سيزيد احتمال استغالل الفرص

يقلل من الفرص اليت يستغلها أصحاب البريوقراطية والفساد املشاريع املشروعة

37

ينقص/ يزيد التقاليد الزيادات بسبب التعاون والثقة رأس املال االجتماعي

يعتمد على السياق بعد القوة

يعتمد على السياق جتنب عدم اليقني

يعتمد على السياق الذكورية

يعتمد على السياق الفردية

III .مشروع عمل خطوات:

:وتتمثل خطوات عمل مشروع فيما يلي

العمل منوذج وتصميم االفكار وتقييم طرح .1

والعمالء السوق فهم .2

املشروع متويل .3

املشروع وبناء ادارة .4

املشروع وتوسعة تنمية .5

:العمل نموذج وتصميم االفكار وتقييم طرح.1

:االفكار وتقييم طرح. 1.1

اجليدة؟ االفكار تايت أين من �

مشروع؟ فكرة تقيم كيف �

لالستثمار؟ قابلة الفكرة أن على حنكم كيف ����

للعمل؟ منوذج إىل الفكرة تطور كيف ����

ملشروعك؟ ختطط كيف ����

38

تنجح؟ الن صاحلة ما فكرة جيعل الذي ما �

ناجحة؟ مشروعك فكرة جيعل الذي ما �

:النجاح اسباب

كبري؛ سوق -

؛(اجلديدة املشاريع يف تتوفر ان جيب) الدخول حواجز -

القوي؛ العمل فريق -

قوية؛ اتصاالت شبكة -

.املعرفة -

لمشروعك؟ الجيدة االفكار تاتي كيف

:مصدرين هناكو

الزمحة مشكلة حلل تطبيق إجياد :مثل السوق يف مشكلة حلل مشروع او فكرة وجود( املشكلة حل �

؛)الطرق يف

.املشاريع او املنتجات توزيع اىل االحتياج تغطية مثل السوق يف نقص او احتياج تغطية �

مشروعك؟ فكرة تقيم كيف

معايري ثالث هناك .االفكار هذه بتقييم نقوم أن جيب حبيث معينة ملشاريع أفكار عدة طرح خالل من

:االفكار لتقييم

السوق؛ حجم نعرف أن جيب – كايف السوق – العمالء قاعدة هل �

هذا يقلد أن آخر شخص الي ميكن هل أي– الدخول حواجز – السوق عن الدفاع قدرة �

السوق؛ هذا عن أدافع أن ميكنين وكيف .املشروع

.أمامي املتاحة واملوارد املعارف على بناء املشروع او االفكار هذه تنفيذ على القدرة �

39

:نقاط عدة خالل من االفكار تطوير بإمكانية تقييمه عند مرتبط املشروع جناح من الثاين اجلزء

العمالء؛ مع التكلم �

العمالء؛ من فعل رد وانتظار (للمنتج منوذج) السوق يف املنتج جتربة منهجية استخدام �

رد على بناء وهذا .املتبع املنهج تغيري أو املنهج بنفس أكمل هل .وتطورها شركة مرحلة كل يف �

.)والتعلم التجربة( التغري إلمكانية مرونة هناك تكون أن جيب هلذا )العمالء( السوق فعل

لالستثمار؟ قابلة فكرتك هل

هذا سيضع وهل الفكرة هذه يف يستثمر أن ميكن )آخر شخص( خرآ احد هناك هل :املستثمر عقلية

.املشروع هذا يف أمواله املستثمر

:المستثمر يفكر كيف نعرف ان يجب لكن

والعائد؛ املخاطرة بني املوازنة �

؛)املشروع صاحب الشخص مسعة( الثقة �

الفكرة؛ تنفيذ على وقدرته االعمال رائد �

.الفكرة مرحلة يف للشركة املايل التقييم �

Business Model التجاري العمل نموذج. 2.1

:جتاري عمل جذ و من إىل فكرتك تطور كيف

أساليب استبدال حول أي ،باسره واتمع والعمالء الشركات م مقرتحة قيمة إجياد حول تدور الفكرة

الوسائط جهاز أطلقت عندماجديد ومبتكرا عمل منوذج بلا شركة أوجدت لقد .الزمن عنها عفا قدمية

سوق يف مسيطرة قوة إىل الشركة معا حوال وقد .اإللكرتوين iTunes ومتجر iPod الرقمي املتعددة

.االنرتنت على املوسيقى

إىل سكايب من جمانية واتصاالت زهيدة باسعار عاملية اتصاالت skypeسكايب شركة وفرت لقد

برنامجفقد صار .بتقنية الند للند يسمى ما أساس على مبين مبتكر عمل منوذج ضمن وذلك سكايب

Zipcarأما برنامج زيب كار . الصوتية االتصاالت حلركة العامل مستوى على ناقل اكرب حاليا سكايب

40

أو بالساعة السيارات تاجري خدمة توفري عرب وذلك سيارة متلك إىل احلاجة من املدينة سكان يعفي فإنه

حديثة الحتياجات استجابة يايت أعمال منوذج إنه .اشرتاك رسوم مقابل عضوية نظام مبوجب باليوم

.للمستخدمني

جتاري؟ عمل وذجمن إىل فكرتك تطور كيف

The Business Model Canvas التجاري العمل منوذج خمطط :خالل من

.وتصورها، تقديرها وتغيريها التجارية األعمال مناذج لوصف مشرتكة لغة عن عبارة وهو

.منها واالستفادة وحتقيقها ما قيمة خلق يف املنشاة تتبعه الذي االسلوب التجاري العمل منوذج حيدد حيث

:وهي التسعة البناء حجارة ـــــب يعرف ما حتديد من انطالقا حيدد التجاري العمل منوذج

األحجار التسعة لنموذج العمل التجاري: )03( شكل رقم

41

األحجار التسعة لنموذج العمل التجاريشكل : )04( شكل رقم

42

نموذج العمل التجاري مخطط: )05(شكل رقم

.وهو يعطيك تصور عام عن مشروعك ؟ كيف تأتي بالمال هو منوذج العمل التجاري ملنشأتك

منوذج أويل سوف يساعدك أكثر وهو وهي عبارة عن خمطط أداة ولكنها إسرتاتيجيةطبعا هي ليست

.اجتاه املشروع التجاري بالضبط لك و منوذج ائي سوف حيدد ملعرفة اجتاه مشروعك

43

,,, صح به قبل دراسة اجلدوى حىت لو النموذج األوىل منهوين

كيف تبدأ بعمل منوذج العمل ؟

لوحة بيضاء تبثتها على ،و هي ورق مالحظات قابل لاللتصاق ملون املطلوبةأوال جيب أن جتهز األدوات

النموذجمث أطبع هذا . بعدة ألوان أقالماجلدار و

http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf

:مع أول األحجار البدءو والصقه على اللوحة البيضاء

من تريد أن ختدم مبشروعك هذا سواء مبنتج أو خبدمة Customer Segments: شرائح العمالء.1.2.1

؟

عائمة بدون حتديد حىت و إن كانت شرحية مجاهريية جيب أن تتعرف عليها ال جيب أن تكون الشرحية

و هل لديهم الدوافع لشراء سلعتك أو ال ،الأو و هل ميكن الوصول هلم لتعرف كيف تعرض هلم سلعتك

مبعرفتك لشرائح العمالء ستتعرف إىل هل هم أفراد أو منظمات ؟ هل هم فئة خمصصة أو فئة مجاهريية ؟ .اآلنأكتب شرائح عمالئك .أو املنظمات اليت ستجلب لك املالاألفراد

هم بيف القائمة حاول أن تبدأ برتتي متنوعةكان لديك جمموعة إذاستكون قائمة من العمالء و :المخرجات .. و هكذا حسب األولوية حبيث مبن ستبدأ مث بعد ذلك مبن

اكتب هذه القائمة و ضعها يف خانة شرائح العمالء

ومبعىن إليك العمالء سيتوجه بسببها وهي القيم اليت: Value Propositions القيم المقترحة .2.2.1خدماتك أو منتجاتك حتل مشكلة أو هل جيب عليك أن حتدد هذه القيم. خر هي امليزة التنافسيةآ

السعر املمتاز ستقدم هل سلعتك تساعد عمالئك على إجناز أعماهلم أو هل ستقدم منتج جديد كليا ؟ . من القيم املقرتحة أو التصميم املالئم و غريها

44

: وهذا مثال للشرح

1حتتاج القيمة 1شرحية العمالء رقم

...و هكذا 2حتتاج أو سوف تأتيك بسبب القيمة املضافة رقم 2شرحية العمالء رقم

نموذج العمل التجاري شرح الحجر الثاني لمخطط: )06(شكل رقم

.قائمة من القيم املقرتحة و املوصلة بقائمة العمالء: المخرجات

القنوات هي حلقة الوصل بني العمالء و املنشأة أو املنتج أو اخلدمة: Channelsالقنوات .3.2.1

هناك ف ،وأمهيتها تكمن يف أا هي واجهة السلعة أو املنشأة وهي تساعدك أيضا يف تقييم القيم املقرتحة

45

شخصي مع العميل أو موقع الكرتوين وغري مباشر مثل املتاجر العامل التقنوات مباشرة مثل فريق مبيعات و

.املشرتكة وغريها

إىل العمالء ؟ وجيب أن تعرف أي من قنواتك سيعمل بشكل أفضل الوصول يةعلى كيف يبكالقنوات ستج

.و هل هي متكاملة أو حتتاج إىل بعض اإلضافات

.قناة أو قنوات موصلة جلميع شرائح العمالء :المخرجات

نموذج العمل التجاري شرح الحجر الثالث لمخطط: )07(شكل رقم

46

تواصل مع العميل وكيف ال سيتمكيف Customer Relationships : العالقة مع العمالء .4.2.1

لكل شرحية قناة خاصة ا فهناك شرحية ستتعامل معها عن طريق سيتواصل معك و يتفاعل معك؟

من قسم العمالء باملنشأة و هناك شرحية ستتعامل معها عن طريق املساعدة الشخصية اآلليةاخلدامات

.سواء عن طريق اخلدمة املباشرة أو الربيد االلكرتوين

أمازون فإا تدعو العمالء إىل كتابة مراجعة و هناك أيضا قناة املشاركة يف أداء العمل مثل ما تفعل شركة

وهناك اخلدمة الذاتية وغريها من القنوات ومن املهم أن تعرف كل شرحية ..للكتاب أو املنتج الذي يشرتون

فبمعرفتك هذه ستعرف كيف تكسب املزيد من العمالء وكيف حتافظ على العمالء ،وقناا اخلاصة

.ستنشط املبيعات عندك وأيضااملوجودين

.عالقة لكل شرحية من العمالء أو جمموعة عالقات :المخرجات

47

نموذج العمل التجاري شرح الحجر الرابع لمخطط: )08(شكل رقم

عن طريق ماذا سيتدفق املال ؟ كيف سيدفعون ؟و Revenue Streams : يراداتاالمصادر .5.2.1

شرائح وأيضا إذن هي مرتبطة بالقيم املقرتحة سيكون العمالء مستعدين للدفع مقابلها؟ اليت مالقيمة

وهكذا 1هي على القيمة اليتو 3 التدفق اإيراداستكون مصادر 1فمثال الشرحية : العمالء

48

نموذج العمل التجاري شرح الحجر الخامس لمخطط: )09(شكل رقم

اإلعالنات و غريها من التدفقات وهي تعترب شريان منوذج ،رسوم أشرتك، التأجريهناك تدفقات عن طريق

.العمل و أيضا العمل نفسه بكل تأكيد

.لكل شرحية و قيمة مرتبطة م إيرادات : المخرجات

49

نشطة األساسية اليت سـتقوم ـا املنشـأة مثـال منشـأة األهي key Activities : الرئيسية األنشطة.6.2.1

أو قــد يكــون تقـوم أنشــطتها علــى إنتــاج منــتج أو علــى حــل مشــكالت مثــل قطــاع اخلــدمات االستشــارية "أ"

يــات بطاقــات فيــزا ملالنشــاط الرئيســي عبــارة عــن منصــة فمــثال شــركة فيــزا تتطلــب نشــاطات مرتبطــة مبنصــة ع

إذن جيــب أن ، موقعهـا اإللكـرتوين أيموردهـا الرئيســي مـن منصــتها ebay شــركة إي بـاي ، أمـااالئتمانيـة

.نركز على األنشطة الرئيسية و زيادة أدائها لألفضل طبعا

أساسية ؟ ومـاذا حتتـاج رد قيمك املقرتحة ماذا حتتاج من موا key Resources : الموارد الرئيسية.7.2.1

هنـاك مـوارد حتتاجهـا مثـل املبـاين وشـبكات قنوات التوزيع و أيضا العالقات مع العمـالء مـن مـوارد رئيسـية ؟

وهناك أيضا املوارد الفكرية مثل العالمات التجاريـة . املادية امللموسة املواردالتوزيع و عربات النقل وهذه هي

.البشرية و أيضا املوارد املالية املواردو

يف األنشـــطة الرئيســـية مـــا لتعـــرف مـــاهي املـــوارد جيـــب معرفـــة فبالتأكيـــد األساســـية باألنشـــطةاملـــوارد مرتبطـــة

.ومصادر اإليرادات

خــالل أخــرىجــارة بعضــها بــبعض لــذلك يســمح للتعــديل بــني فــرتة و بتماســك احل إذن منــوذج العمــل مــرتبط

.هذا البناء اكتمالأو حىت بعد هبنائ

كات رئيسية مثـل شـركاء النجـاح أصـبحت ا تكوين شر key Partnership : كات الرئيسيةا الشر .8.2.1

وقــد يكــون التعــاون بــني شــركات ليســت بينهــا . أساســي يف الكثــري مــن منــاذج األعمــال لعــدة أهــدافحجــر

متنافســـة أو شـــراكات مـــع بعضـــها الـــبعض إلطـــالق منشـــآتبـــني إســـرتاتيجيةمنافســـة أو تعـــاون و شـــراكات

رد مشروع جديد و غريها مـن الشـراكات الـيت ـدف إىل تقليـل املخـاطر أو للتحسـني أو للحصـول علـى مـوا

.معينة مثل من خالل هذه الشراكات

50

أمــا ،ياكــل املدفوعـة بالكلفــة و املدفوعـة بالقيمــةاهلهنـاك Cost Structure : هيكـل التكــاليف.9.2.1

القيمــة ترتكــز علــى بواملدفوعــة ، ســعر ىنأدريتكــز منوذجهــا علــى تقليــل التكــاليف لتحقيــق فاملدفوعــة بالكلفــة

ف ثابتة وتكاليف يهناك تكالكما أن . ة واخلدمات احلصريةفخمسعر مثل الفنادق ال أدىنخلق قيمة وليس

وبعدها انظر من بعيد لرتى منوذجك و جيب أن تفهم هيكل التكلفة لديك ليكتمل النموذج، لذلك متغرية

فهــم قــد يســاعدك علــى وهــذا مثــال جيــدا وتعــدل عليــه إىل أن تصــل إىل النمــوذج املمتــاز و املبتكــر هلتدرســ

.منوذج العمل بشكل أكرب

51

لمشروع عصير الليمون نموذج العمل التجاري مخطط: )10(شكل رقم

:

Skypeلشركة نموذج العمل التجاري

52

: Skype أيضا مثال عن خمطط منوذج العمل التجاري لشركة

نموذج العمل التجاري مخطط: )11(شكل رقم

أيضا مثال عن خمطط منوذج العمل التجاري لشركة وفيما يلي

53

:والعمالء السوق .2

:تفهم ان يجب

عميلك؟ هو من

املقرتحة؟ قيمتك هي ما

؟عميلك تفهم كيف

:تعرف ان يجب ايضا

السوق؟ هيكلة

السوق؟ حجم تقدر كيف

؟) التوزيع قنوات( عميلك اىل تصل كيف

خدمتك؟ أو منتجك تسعر كيف

عميلك؟ هو من - ا

االسواق املستهدف، السوق واختيار السوق بتجزئة نقوم ان جيب وعليه ودراستهم العمالء حتديد جيب

:اقسامأربعة إىل السوق جتزئة او تقسيم ميكن حيث املتخصصة، االسواق مقابل اجلماهريية

؛) ...اجلنس العمر، أساس على السكانية الرتكيبة( الدميوغرايف

واالقتصادية؛ االجتماعية اخللفية

؛)العمالء يسكن أين( جغرافيا

.العمالء حيبها اليت االشياء االذواق، خالل من – السلوكي اجلزء

54

:المقترحة قيمتك ماهية -ب

النظر بغض خدماتك او ملنتجاتك العميل شراء وراء احلقيقي الدافع فهم على يساعد املقرتحة القيمة حتديد

.املستفادة املباشرة القيمة عن

للعميل؟ أوصلها أن ميكن اليت الزائدة او اإلضافية القيمة هي ما :إذا

عميلك؟ تفهم كيف -ج

عقليته؟ وافهم عميلي افهم جتعلين اليت الرئيسية االسئلة هي ما

:مجع ميكن وعليه والعميل بالسوق املرتبطة املعلومات مجع جيب

مثل .منها نستفيد وحنن جبمعها أخرى أطراف او مؤسسات أو هيئات قامت اليت وهي :ثانوية معلومات

....الوزارات الدويل، البنك إحصائيات

االسئلة، االستبيانات، أو مثال املباشرة االسئلة خالل من مباشرة عليها احصل اليت وهي : االولية بيانات

....

هو؟ ما السوق هيكل -د

الصعب فمن السوق؟ يف التنافس حجم اعرف أن جيب هلذا منافسة فيه سيكون فيه ساعمل الذي املشروع

.أقوياء منافسني وفيه متخصص سوق إىل الدخول

.ناضج سوق أو) بسرعة ينمو( نامي السوق هذا كان إذا أيضا اعرف أن جيب

السوق؟ حجم تقدر كيف -

ميكن اليت السوقية احلصة أيضاو ملنتجك؟ الدفع على والقادرين املهتمني االشخاص عدد خالل من

إليه الوصول نريد ما حندد بعدها مث املمكنة السوقية احلصة وتقدير السوق تقدير جيب .عليها احلصول

.ا القيام الواجب الدعاية وحجم

)التوزيع قنوات( عميلك؟ إىل تصل كيف -

55

يف جدا مهم عامل وهو . سرعة وأقصى تكلفة باقل العميل؟ إىل املنتج او اخلدمة نوصل أن ميكن كيف

تطوير جيب معناه :مباشرة سابيع هل .نسبية كميزة تعترب أن ميكن التوزيع قناة .السوقية احلصة حتديد

يكون السوق إىل الوصول لكن تكلفة وجود معناه :التوزيع شركات طريق عن او .يب اخلاصة التوزيع قنوات

أال جيب النهاية يف. online اونالين الشبكة من او حمل خالل من سيكون البيع هل :مثال أسرع،

.التوزيع تكلفة حساب ننسى

لالسعار؟ عمالئك حساسية مدي وما منتجك؟ او خدمتك تسعر كيف -ه

السوق يف السلعة تكون عندما عادة يستعمل .اهلامش وإدارة التكلفة حساب :التكلفة على بناء السعر •

.وسهلة متوفرة فيها املستعملة والتكنولوجيا السوق يف متوفرة الشبيهة السلع أي ،أنتجه ملا مشاة

دفعل مستعد هنا فالعميل ،القيمة على حيصل حىت كم؟ ليدفع مستعد العميل: القيمة على بناء السعر •

على وليس القيمة أساس على العادة التعليمية يف ؛ فمثال تسعر احملتوياتالتكلفة من بكثري أعلى سعر

.التكلفة أساس

:منها للتسعري اخرى طرق هناك

سعر من باعلى البيع ميكن منافسني هناك كان إذا املنافسني، أساس على أي :المنافس التسعير �

.السعر بنفس أو اقل أو املنافس

هو ما أقدمه، الذي املنتج سعر يف تغري هناك كان لو التايل السؤال طرح جيب :الطلب مرونة �

حساسيةبـ احلالة هذه تسمى). السلعة مرونة( العمالء قبل من املنتج على الطلب يف التغري حجم

.)االسعار يف التغري مقابل الطلب يف التغري مقدار نعرف أن جيب (االسعار

56

المشروع تمويل 3.

التمويل؟ إىل احتاج ملاذا

املتاحة؟ التمويل أنواع هي ما

املتاحة؟ التمويل مصادر هي ما

مشروعي؟ يف ساحتاجه الذي املايل التخطيط نوع ما

املالية؟ املخاطر أدير كيف

:التمويل استخدامات .1.3

باالموال؟ نفعل ماذا التمويل؟ حتتاج ملاذا

:على نتعرف أن جيب هلذا

املنتج؛ حياة دورة •

واحدة؛ ملرة مساليةأالر االستثمارات •

.العامل املال رأس •

المتاحة التمويل مصادر 2.3

)التقليدية املصادر(

الشخصية؛ االموال •

االستثمار؛ يف املتخصصة الصناديق •

املخاطر؛ املال رأس •

البنوك؛ •

مثال؛ الكرتونية منصة من اجلماهريي التمويل •

57

احلكومية؛ الدعم وهيئات الصناديق •

.االعمال ومسرعات األعمال حاضنات •

ومراكز املؤسسات مشاتل على تعتمد فهي اجلزائر يف األعمال ومسرعات األعمال حلاضنات بالنسبة

:التسهيل

املعنوية بالشخصية تتمتع وجتاري صناعي طابع ذات عمومية مؤسسات وهي :المؤسسات مشاتل. أ

:التالية االشكال احد يف تكون املايل، واالستقالل

اخلدمات؛ قطاع يف املشاريع باصحاب يتكفل دعم هيكل :احملضنة

احلرفية؛ واملهن الصغرية الصناعة قطاع يف املشاريع حباملي يتكلف دعم هيكل :ورشة

.البحث ميدان إىل املنتمني املشاريع حباملي يتكفل دعم هيكل :املؤسسات نزل

:منها مهام بعدة املشاتل وتتكفل

املشاريع؛ أصحاب وكذا معينة ملدة النشاة احلديثة املؤسسات ومرافقة واحتضان استقبال •

والتجاري؛ اإلداري بالتوطني املتعلقة اخلدمات وتقدمي احملالت وإجيار تسيري •

على واملساعدة واملايل والتجاري واحملاسيب القانوين امليدان يف واالستشارات اخلاصة اإلرشادات تقدمي •

.التسيري وتقنيات مببادئ املتعلق التدريب

.املشاريع اعتماد وجلنة ومدير إدارة جملس من املشتلة تتكون املشروع، إنضاج مرحلة خالل

واالستقالل املعنوية بالشخصية تتمتع إداري، طابع ذات عمومية مؤسسات هي :التسهيل مراكز /ب

:أمهها املهام من بالعديد تقوم املايل؛

مرحلة أثناء العراقيل وجتاوز املشاريع أصحاب اهتمام وجتسيد متابعتها على واإلشراف امللفات دراسة -

التاسيس؛

االستثمار؛ بفرص املتعلقة املعلومات ونشر والتسيري التكوين ميداين يف املشاريع أصحاب مرافقة -

58

املوارد تسيري جمال يف االستشارات وتقدمي اجلديدة التكنولوجيا ونشر التنافسية القدرات تطوير دعم -

.مدير ويسريه ومراقبة توجيه جملس التسهيل مركز ويدير واالبتكار، والتكنولوجيا والتسويق البشرية

:منها نذكر ومتعددة عديدة فهي اجلزائر يف احلكومية الدعم وهيئات الصناديق خيص فيما اما

تتمتع خاص طابع ذات وطنية هيئة وهي (ANSEJ): الشباب وتشغيل لدعم الوطنية الوكالة /ا

من الشباب تشغيل قطاع إلنعاش املؤديةالصيغ كل لتشجيع دف املايل واالستقالل املعنوية بالشخصية

:منها املهام من بالعديد تقوم وهي .واخلدمات السلع إلنتاج مصغرة مؤسسات إنشاء خالل

نشاطام؛ ملمارسة املشاريع الصحاب والتشريعية والتقنية االقتصادية املعلومات إتاحة -

القروض؛ وتعبئة املايل بالتسيري واملتعلقة املشاريع الصحاب االستشارات تقدمي -

املشاريع لتمويل املايل الرتكيب إطار يف املالية واملؤسسات البنوك مع متواصلة مالية عالقات إقامة -

واستغالهلا؛ وإجنازها

تدريبية دورات وتنظيم للتجهيزات، منوذجية وقوائم اجلدوى دراسات بإعداد متخصصة جهات تكلف -

ويديرها توجيه جملس الوكالة ويسري والتنظيم التسيري جمال يف معارفهم وجتديد لتكوينهم املشاريع الصحاب

.مراقبة وجملس مدير

اإلعانات ميدان يف أو التمويل جمال يف سواء املصغرة للمؤسسات هامة مساعدات الوكالة وتقدم -

.االستغالل مرحلة ويف املشروع إنشاء فرتة خالل املستمرة

:مايلي الوكالة تقدمها اليت واإلعانات املايل الدعم اشكال ومن

متنحها فوائد بدون قروض من املصغرة املؤسسات أصحاب يستفيد: املصغرة للمؤسسات املالية اإلعانات

.)الوكالة قرض +املشروع صاحب(الثاين التمويل حالة يف الوكالة

59

مصريف قرض على للحصول املشاريع أصحاب وتساعد فوائد بدون قروض تقدم الثالثي التمويل حالة ويف

لصاحب املالية املسامهة =الثالثي التمويل( ومكانه النشاط طبيعة حبسب فوائده من جزءا الوكالة تتحمل

.)فوائده من نسبة الوكالة تتحمل مصريف قرض + الوكالة صندوق من فوائد بدون قرض + املشروع

أربعة فيها لالستثمار االقصى احلد يشكل اليت املصغرة املؤسسات تستفيد :جبائية والشبه اجلبائية عاناتاإل

ومنها املشروع وإجناز تنفيذ فرتة خالل هامة جبائية وشبه جبائية تسهيالت من جزائري، دينار ماليني

الرسم ومن التسجيل عقود حقوق من واإلعفاء امللكية نقل ورسوم املضافة القيمة على الرسم من اإلعفاء

التجهيزات على اجلمركية بالرسوم املتعلق% 5 املخفض املعدل من واالستفادة البنايات، على العقاري

اإلعفاء من واإلنتاج التشغيل فرتة خالل املصغرة املؤسسات هذه تستفيد كما املستوردة، اإلنتاج ووسائل

على الرسم ومن اجلزايف، الدفع ومن الدخل على الضريبة ومن الشركات أرباح على الضريبة من الكلي

.املهين النشاط

لكي يستفيد الشاب املقاول من املزايا املمنوحة لإلنشاء مؤسسة مصغرة ينبغي أن ترتاوح سنه ما

سنة، كما ينبغي أن تكون املقاول ذو شهادة أو خربة وكفاءة مهنية، وان يقدم نسبة من 50و 19بني

ال يكون شاغال لوظيفة مأجورة املبلغ اإلمجايل باالستثمار يف شكل مسامهة شخصية، ويشرتط أيضا أن

:عند إيداع امللف، وميكن تلخيص مراحل إنشاء املؤسسة املصغرة يف إطار هذا اجلهاز كما يلي

60

مراحل إنشاء مؤسسة مصغرة في اطر جهاز المرافقة: )12(شكل رقم

1 2 3

4

5

7

10 8

9

11

6

12

الملف من طرف إيداع

صاحب المشروع

شهادة التأهيل و إيداع

الدراسة التقنو اقتصادية

لدي لجنة االنتقاء أخرىووثائق

تسليم شهادة التأهيل

والدراسة التقنو اقتصادية

طرف دراسة المشروع من

:الوالئية لجنة االنتقاء

موافق -

رفض -

في حالة الحصول

على الموافقة

:الوكالة رفقة الوثائق التالية إلىالعودة

االنتقاء الواليةموافق لجنة -

وصل دفع المساهمة الشخصية -

بطاقة فالح أوالسجل التجاري -

)شخص طبيعي( للمؤسسة األساسيالقانون -

البطاقة الضريبية -

وصل االنخراط في صندوق ضمان مخاطر القرض -

تسليم قرار -

DOAR +

قائمة

.التجهيزات

التوقيع على دفتر الشروط -

لألمروالسندات

TVAمن اإلعفاءشهادة -

)PNR(تحويل القرض بدون فائدة -

باستالم الصك األمرتسليم -اقتناء التجهيزات بواسطة صك بنكي والبدأ في

االستغالل

معاينة انطالق نشاط المؤسسة -

الرهن الحيازي لالقتناء التجهيزات -

لفائدة البنك والوكالة

التأمين عن كل المخاطر -

DEAE تسليم قرار DEAEتسليم قرار مصالح الضرائب وصندوق إلىمن طرف صاحب المؤسسة

( األجراءوغير لألجراءالضمان االجتماعي CASNOS و CNAS(

61

بعدة مراحل أساسية واليت تالزمه فمن أجل إنشاء مؤسسة مصغرة جيب أن مير صاحب الفكرة

.فيها الوكالة حىت يتمكن من التجسيد الفعلي مشروعه

:مرحلة االستقبال

قبل إيداع امللف من طرف صاحب الفكرة، وعند التحاقه بالوكالة مير مبرحلة أولية تتمثل يف مرحلة ما

، والذين يرتاوح عددهم بني ستة قبل االستقبال، وهي عبارة عن اجتماع يضم فريق من املستثمرين احملتملني

واملكلف بالدراسات، ويف هذه املرحلة تعطى معلومات عامة حول جهز ) 15(إىل مخسة عشر فردا ) 6(

الوكالة وخمتلف اإلعانات املمنوحة، لترتك فيما بعد كامل احلرية حلاملي األفكار للتحدث عن أفكار

إىل مرحلة املقابلة الشخصية، ويتم فيها التحدث مطوال بينه مشاريعهم، وتنتهي هذه املرحلة بانتقال املقاول

.وبني احد املكلفني بالدراسات عن فكرة املشروع، وعن كيفية تشكيل امللف

ويف مرحلة أخرية يتم إيداع امللف من طرف الشاب املقاول، والذي يضم بدوره امللفني الفرعيني

:التاليني

: ويتكون مما يلي :الملف اإلداري. أ

طلب خطي للحصول على االمتيازات يوجه إىل املدير العام الوكالة، ويكون ممضي من طرف -

، ويوضح نوع التمويل ثنائي أم ثالثي؛) نسختني(الشركاء

؛13شهادة ميالد رقم -

صورة طبق األصل لبطاقة التعريف الوطنية؛ -

شهادات عمل شهادات علمية،(وثائق تثبت املؤهالت املهنية لصاحب أو أصحاب املشروع -

...(

شهادة اإلقامة لصاحب أو أصحاب املشروع؛ -

يرتاوحكان سن املسري إذاتعهد خبلق ثالث مناصب شغل دائمة مبا يف ذلك صاحب املشروع، -

سنة؛ 40و 35ما بني

اعتماد أو رخصة أو تصريح مبمارسة النشاط عندما يتعلق هذا األخري باملهن احلرة؛ -

62

:مل من خاللإثبات الشاب العاطل عن الع -

CNASشهادة عدم االشرتاك يف الضمان االجتماعي لألجراء -

CASNOSشهادة عدم االشرتاك يف الضمان االجتماعي لغري األجراء -

وللحصول على احد هاتني الوثيقتني يتقدم صاحب املشروع إىل اإلدارة املعنية مصحوبا بالوثائق

:التالية

شهادة امليالد؛ -

؛)عدم اخلضوع للضريبةشهادة (جدول املستحقات -

؛)وثيقة مرفقة(تصريح شريف -

.كما يقوم املستثمر بتحضري ملف آخر وهو امللف املايل

:ويشمل هو األخر ما يلي :الملف المالي

يتصل الشاب املستثمر بأحد املوردين، الذي قد : الفاتورة الشكلية للعتاد معفية من الرسوم �

ل توجيهه إىل جمموعة من املوردين املختصني يف بيع التجهيزات تساعده الوكالة على االتصال م من خال

املعنية بالنشاط وذلك على سبيل النصح، كما ميكنه التعرف عليهم أيضا من خالل توجهه إىل غرفة

التجارة والصناعة بالوالية، واليت هلا دور أساسي يف املساعدة على بناء عالقات مع الشركاء الوطنيني

كن من تزويد املستثمرين أصحاب املشاريع مبختلف املعلومات الضرورية من خالل بعض واألجانب، مما مي

االت والوثائق الدورية اليت تصدرها هذه اهليئة، إضافة إىل تنظيمها لبعض الصالونات واملعارض اليت

.تسمح باالتصال املباشر مع املوردين وخمتلف األطراف

املورد باملبلغ اإلمجايل للتجهيزات املراد اقتناؤها، وتكون تلك حيصل املستثمر على فاتورة شكلية من

الفاتورة أولية أو شكلية ميكن أن تتغري فيما بعد من ناحية التجهيزات يف حد ذاا أو املورد أو املبلغ

اإلمجايل هلا، فاهلدف منها هو مساعدة فقط على حساب القيمة املبدئية لالستثمار وإعداد اهليكل املايل

وجدول حسابات النتائج من طرف الوكالة

63

متنح من طرف احد شركات التأمني، يقوم املستثمر :فاتورة شكلية للتأمينات متعددة األخطار �

بالتأمني على التجهيزات املراد اقتنائها واليت حددت قيمتها اإلمجالية يف الفواتري الشكلية السابقة، وبالتايل

ومتنح دون مقابل لالن يتم التأمني فعليا عن التجهيزات فيما بعد أي ستكون فاتورة التأمني هذه شكلية،

؛بعد اقتنائها فعليا كشف التهيئة متضمن الرسوم إن اقتضى األمر ذلك

وتقدم كل هذه الوثائق أو امللف رفقة امللف اإلداري للوكالة، ليتم دراسته من قبل املكلفني

د جدول حسابات ااسة التقين اقتصادية واليت تضم اعدبالدراسات، وتنتهي هذه الدراسة بإعداد الدر

النتائج، إضافة إىل امليزانيات التقديرية على مدى ثالث سنوات، وذلك اعتمادا على برنامج إيل يسمح

الزبائن، املوردين وسياسة (حبساا، هذا إضافة إىل تقدمي دراسة تشمل كل متغريات السوق واحمليط

يوما، تنتهي مبنح املقاول ) 20(وعادة ال تتجاوز مهلة الدراسة عشرين ....) سنياالتصال، الرتويج، املناف

دج منها متثل حقوق الدراسة تقن اقتصادية، 1500( دج 1700شهادة التأهيل، وتبلغ تكلفة هذه الدراسة

)متثل مقابل استالم شهادة التأهيل 200و

ال ميكن اسرتداد ∗من اللجنة املختصة الواليةنشري أيضا إىل انه يف حالة ما ذا رفض متويل املشروع

.قيمة هذا املبلغ، أما يف حالة قبوله فتضاف هذه القيمة إىل مبلغ القرض دون فائدة الذي متنحه الوكالة

64

.تية لإلنشاء مؤسسة مصغرةمراحل المرافقة المقاوال: )13( شكل رقم

والدخول يف إن املرحلة الفاصلة بني التحضري للمشروع والبداية يف تنفيذ هي مرحلة انطالق النشاط

مرحلة االستغالل واليت يتم خالهلا البداية يف اإلنتاج وتسويق البضاعة أو اخلدمات، وذا املفهوم فان

تدخل يف اختصاص الوكالة عن طريق أسلوب املرافقة يعترب ضروري جدا لألي مشروع مقاوليت وذلك عن

.املشروعالتشجيع واملراقبة، املتابعة والتقييم وضمان خماطر فشل : طريق

لتيأو التحسيس بالفكر المق

تأكيد المعارف الملف اإلداري

المهنيةوإعالماستقبال

لو االستقبال األ جماعية إعالميةجلسة لو األاللقاء الفردي

هيكلة المعطيات المجمعة الملف التقني للمشروع

قبول المشروع من طرف لجنة االنتقاء واعتماد وتمويل المشاريع

تقييم المشروع

على التمويل الموافقة

تكوين صاحب المشروع

مرحلة التأسيس القانوني تمويل المشروع أثناءالموافقة

مرحلة انجاز المشروع أثناءالموافقة

المتابعة بعد االنجاز

65

(ANDI)االستثمار لتطوير الوطنية الوكالة /ب

:منها مهام بعدة الوكالة وتضطلع :المصغر القرض لتسيير الوطنية الوكالة /ج

؛أنشطتهم تنفيذ يف وترافقهم االستشارة هلم وتقدم املستفيدين وتدعم املصغر، القرض جهاز تسري �

.املستفيدون ينجزها اليت االنشطة متابعة تضمن إا كما مكافاة، بدون قروض متنح �

(ALGEX) الخارجية التجارة لترقية الجزائرية الوكالة /د

منها :القروض ضمان صناديق /ه

� :(FGAR) واملتوسطة الصغرية للمؤسسات القروض ضمان صندوق

واملتوسطة الصغرية املؤسسات استثمارات قروض ضمان صندوق �

:منها ومتعددة عديدة :الدعم صناديق /و

الشباب؛ تشغيل لدعم الوطين الصندوق •

البطالة؛ عن للتامني الوطين الصندوق •

الفوائد؛ بتخفيض اخلاص الصندوق •

الفالحية؛ والتنمية للتنظيم الوطين الصندوق •

املائيات؛ وتربية الصيد لتطوير الوطين الصندوق •

االستثمارات؛ دعم صندوق •

الصناعية؛ التنافسية ترقية صندوق •

الشراكة؛ صندوق •

العمرانية؛ للتهيئة الوطين الصندوق •

.االمتياز طريق عن االراضي باستصالح اخلاص الصندوق •

اجلزائر يف متطور بنكي نظام ووجود لعدم ونظرا باالنرتنت، مرتبط فاغلبه اجلماهريي التمويل خيص فيما اما

.عليه احلصول الصعوبة فمن

66

: مثل

kickstarter - كيكستار موقع https://www.kickstarter.com/

67

:ذومال موقع -

http://ar.zoomaal.com/

:كيفا موقع -

https://www.kiva.org/

:مثل )احلديثة( للتمويل اخرى مصادر

األعمال رائد عقلية أي (..الكراء، من بدال مثال املنزل يف البدا) :املشروع بداية يف املصروفات تقليص •

.البخيل

.املنتج بيع غاية إىل الفواتري تسديد النتظار املوردين إقناع :التجاري التمويل أو املوردين متويل •

.العمالء طرف من املنتج أو اخلدمة سعر من مقدم طلب ممكن :العمالء متويل •

.االنرتنت طريق عن تعمل منظمات على يعتمد :اجلماهري من متويل •

:خالل من :المستقبلية الدخل قوائم إعداد .3.3

،راداتياإل توقع •

ببيعها، ستقوم اليت الوحدات عدد توقع •

.التقليدية الدخل قوائم وحتضري املصروفات توقع •

التقديرية الدخل قوائم حتضري أي .والنفقات لإليرادات التفصيلية اجلداول إعداد خالل من سبق ما كل يتم

.املالية االستثمارات واستخدامات مصادر وحتديد

68

خالل من :العامل المال سرأ ادارة 4.3.

.النقدية السيولة إدارة •

.النمو مبعدل التحكم •

.النقدية السيولة ادارة يف فشل إىل راجع وهذا إرباح حتقيقها من بالرغم تفلس أن للشركة ميكن

وحساب .أخرى مرة عليها احصل أن قبل النقود من استعمل كم أي االستنفاد معدل حساب جيب هنا

.النقدية االحتياطات

من الشركة عمر إطالة هو منها اهلدف االقل على سيناريوهات ثالث على تبىن أن جيب املالية اخلطة •

.العامل املال رأسو للسيولة احلكيمة اإلدارة خالل

.املوردين مع التفاوض معرفة •

التمويل إستراتيجية إعداد .5.3

ماذا؟ ولفعل الوقت؟ من كم خالل حنتاجه؟ الذي التمويل حجم هو ما •

الناشئة؟ شركيت لنوع االموال مصادر أفضل هي ما •

بالفكرة؟ اهتماما املستثمرين/املمولني أكثر هم من •

.االستثمار شروط خبصوص للتفاوض التقدميي عرضك باملستثمرين؟ تتصل كيف •

)الناشئة الشركة( المشروع ادارة 4.

:عن احلديث سيتم

املنتج تصميم �

التنظيمي اهليكل �

العمليات إدارة �

املعلومات تكنولوجيا �

69

والرتويج التسويق �

القيادية مهاراتك تنمية �

:)الخدمة( المنتج تصميم. 1.4

بإدارته؟ نقوم وكيف املنتج؟ نصمم كيف

:خالل من

املنتج حياة دورة •

والتطوير البحث •

املنتج خارطة •

يبدأ بعدها املنتج هذا العمالء يألف مث جديد كمنتج السوق إىل الدخول يبدا منتج أي :املنتج حياة دورة

حياة دورة تعرف أن املؤسسة علىف ،املنتج حياة دورة هي هذه .خرآ منتج مكانه ليظهر والرتاجع الزوال يف

.)واالختفاء االحندار الرتاجع، النضج، النمو، االنطالق،( منتجاا

)اهلاتف تطور قصة( اهلاتف تطور :مثال

مع .السوق فعل ردة نراقب بعدها السوق يف طرحه ويتم للمنتج االدىن باحلد نبدا العادة يف :املنتج خارطة

.3 اجليل ،2 اجليل االول، اجليل) اجلديدة إلصداراتا بتنزيل ونقوم للمنتج اخلصائص بإضافة نقوم الوقت

خارطة يف التفكري يف البدا جيب لكن االول اجليل أو االوىل النسخة هناك تكون املنتج إصدار عند دائما

أن ميكن اليت اخلصائص هي وما املنتج نطور أن ميكن كيف معرفة أي وهكذا وسنتني سنة بعد املنتج

...للمنتج نضيفها

:التنظيمي لهيكلا.2.4

جتذب كيف الناشئة؟ الشركات يف يعمل من واحلوافز؟ املرتبات التوظيفي، اهليكل بناء كيفية عن احلديث

... املواهب؟ املشروعات هذه

منو مع تتوافق وجنعلها الشركة داخل الثقافة ونبين التنظيمي اهليكل ندير كيف الشركة عمال زيادة عند

.الشركة

70

العمل ويكون فقط الشركة أصحاب من األغلب يف بسيط التنظيم يكون الشركة عمل بداية عند البداية يف

.عمل فريق شكل يف

30 إىل 20 حويل وهكذا، متخصصة فرق الظهور يف تبدأ .عماهلا عدد وزيادة الشركة كرب بداية مع

.عامل

للمسؤوليات توزيع هناك يكون أن جيب حبيث أكثر التخصص يبدا عامل 40 إىل العمال ختطي عند

.وهكذا فريق كل عمل لطبيعة أكثر توصيف أيضا والسلطات،

.املخرجات إخراج على العمل يكون وكيف االقسام خمتلف بني واضحة اتصال قنوات هناك تكون أن جيب

اتصال وقنوات .أعلى تواصل إمكانية وبالتايل اقل بدرجة تنظيمي هيكل صنع الشركة حتاول أن جيب هنا

.أفضل

ظروف حتسني ميكن وكيف احتاجهم، الذين االشخاص اعرف أن جيب :جدد موظفني تعيني مشكلة

.الكبرية بالشركات مقارنة االجور اخنفاض مشكلة رمبا أغطي حىت هلم العمل

:العمليات ادارة .3.4

:إىل تتطرق

النمو سريعة شركة إىل االنتقال •

العمليات توثيق •

والتخصص الوظيفي التوصيف •

املشروعات إلدارة املنهجي التخطيط •

اجلودة إدارة •

املستمرة التحسينات •

.العمليات إدارة طريقة تغيري جيب يضاوأ الوظيفي اهليكل تغيري جيب العمال عدد زيادة مع

فيه يصبح وهنا العمل فرق توثيق يف نبدا التعلم مع لكن والتعلم التجربة على يعتمد يكون احلل البداية يف

العمليات تقسيم يضاوأ وتقسيمهم توزيعهم وإعادة العمال واختيار التخصص يبدا ذا التكرار من نوع

.باإلنتاج املرتبطة .االخرى املوارد البشرية، املالية، سواء املوارد، الستخدام التخطيط يبدأ

71

صغرية مشروعات عن عبارة تكون الشركة عمل بداية يف تقريبا النشاطات كل :املشروعات إدارة

.ا االهتمام وجيب جدا مهمة :اجلودة إدارة

املراقبة خالل من مستمر التحسني وهذا مرة كل يف التحسني يكون أن جيب أكيد :املستمر التحسني

.التحسني وبعدها العيوب ومعرفة

:التكنولوجيا.4.4

.االعمال تسهيل اجلودة، التحرك، االبتكار، السرعة، على يساعد التكنولوجيا استخدام على القدرة

.االنظمة هذه مع سنتطور الوقت ومع السوق يف متوفرة أنظمة استخدام ميكن املوارد، إدارة انظمة :مثال

على سيكون الشركة وتطور منو وبالتايل سليم حجر على الشركة بناء هي احلاسوبية االنظمة استعمال امهية

.بسرعة وازدهارها منوها على ويساعد سليمة أسس

طرق من العديد هناك .صغرية تكون الشركات هذه يف والرتويج التسويق ميزانية :والترويج التسويق .5.4

:منها الشركات هلذه التسويق

.الشركات وأ االعمال رائد حول تدور .اجلرائد التلفاز، الراديو، عرب الشركة قصة :العامة العالقات

لشركة، إشهار فيها الكراريس مثل أخرى مرة استعماهلا ميكن مبواد املنتج تغليف مثل :اإلبداعي التسويق

.....الكتب،

يتم مباشرة غري بطريقة( االجتماعي التواصل أو وبييوت يف الفيديوهات تنزيل مثل :الفريوسي التسويق

).للشركة اإلشهار

.نشاطها بداية يف الناشئة للشركات التسويق إدارة جدا مهممن

:القيادية المهارات نميةت.6.4

؛االعمال رائد حجم قدر على يكون الشركة حجم �

؛االعمال رائد معها يكرب الشركة كربت كلما �

؛) (mentorمستشار أو ناصح األعمال رائد يكون أن جيب �

72

؛املستشارين خلربات تسمع أن االفضل من ختطوها أن تريد خطوة كل يف �

انأ اليت ااالت يف خمتصني عمال جلب خالل من النقاط هذه بسد وأقوم ضعفي نقاط اعرف �

؛فيها ضعيف

؛ )العمل شركاء بني الوضوح( الشركة حول الشركاء بني مكتوب شيء كل يكون أن االفضل من �

؛تعاونية عمل بيئة �

؛ا يقوم االعمال رائد كان اليت االعمال تفويض على القدرة �

.جديدة ومسؤوليات أخرى أعمال إىل والتوجه �

:المشروع وتوسيع تنمية 5.

سنوات الثالثة خالل تفشل) اجلديدة( الناشئة الشركات من % 80 إىل 50 إن تقول اإلحصائيات

.عمرها من االويل

ملاذا؟

:النجاح عدم /ا

نتوقف؟ مىت الناشئة؟ الشركات تفشل ملاذا الفشل؟ هو ما

.الفشل إدارة خالل من للنجاح خنطط مثلما للفشل خنطط أن جيب وعليه

:يلي ما الناشئة املنشات فشل أسباب بني من

...أسباب لعدة يعود قد وهذا متوقع، هو مما اقل العمالء عدد مثال يكون عندما :واالسواق العمالء •

.العامل املالرأس وإدارة السيولة مشكلة خاصة :املال التدفق إدارة •

نقوم الذي العمل جمال يف اخلربة لدينا تكون أن جيب هلذا العمل لفريق جدا مهمة اخلربة :اخلربة نقص •

.به

فريق اختالف ويكون .الشركاء بني أو العمل فريق يف كبرية اختالفات هناك تكون عندما :العمل فريق •

.... املستقبلي، النمو اجتاه االسهم، تقسيم القرار، اختاذ حقوق :حول العادة يف العمل

.... البشرية املوارد ختطيط املايل، التخطيط املنتج، ختطيط يف كان سواء :السيئ التخطيط •

73

:الفشل تفادي الناشئة تآاملنش على جيب هلذا

:الفشل تفادي /ب

:خالل من

؛)النقدي التدفق(العامل املال رأس إدارة �

؛ أفضل بشكل التخطيط �

).املرنة الناشئة الشركة( والتجريب التكيف �

:مثل

.االولية النمو مرحلة خالل املصروفات تقليص فكرة •

.العامل املالرأس إدارة كيفية على الرتكيز مع حمددة وأهداف حمددة خطة وضع •

متطلبات وفق والتعديل املؤسسة بيئة من الراجعة التغذية حسب والتكيف والتغري السوق يف التجربة •

.السوق

:الفشل بادارة تقوم أن الناشئة املؤسسة على الفشل حالة يف

:الفشل ادارة /ج

:هي رئيسية خماطر ثالثة إدارة أعينها حتت الناشئة املنشاة تضع ان جيب

؛املادية املخاطر إدارة �

؛القانونية املخاطر إدارة �

؛السمعة إدارة �

على مرتتبة كانت اليت االلتزامات أو املديونيات كل نغطي أن الشركة إغالق عند املهم من �

؛الشركة

؛جيدة شخصية مسعة على حنافظ أن جيب �

.واحرتامها املمضية العقود يف املوجودة القانونية االلتزامات تنفيذ جيب �

.وبسرعة بامان نقع أن علينا جيب الفشل عند ... األخري يف

74

:أما فيما خيص احلاجة للتوسع والتنمية فمن املنطقي طرح التساؤالت التالية

وتنمو؟ تتوسع أن إىل حتتاج الشركات كل هل •

السرعة؟ بنفس تنمو املشروعات كل هل •

الشركة؟ توسع ندير وكيف خماطر هي ما •

:ذاإ

شركتك؟ يف التوسع إىل حتتاج ملاذا

؛ التكاليف وختفيض اإلنتاج زيادة أي :احلجم وفرات:بسبب رمبا �

؛جديدة أسواق دخول �

؛ الرحبية زيادة �

..... العمالء خدمة �

النمو عملية ادارة. 1.5

البطيء النمو أو السريع النمو بني خنتار أن ميكن النمو عملية إدارة عند

.العمالء تتبع ، جديدة أسواق اخرتاق احلجم، وفرات حتقيق منه اهلدف :السريع النمو �

التدفقات إدارة احملتملة، املخاطر االستثمارات، اجلودة، على احملافظة منه اهلدف :البطيء النمو �

املالية

:النمو مرحلة تحديات. 2.5

؛ التمويل �

؛االستثمارات �

؛ العامل املال رأس �

؛اجلودة نفس على حنافظ أن ميكن هل �

؛العمل فريق نفس على حنافظ أن ميكن هل �

.الشركة إدارة يف القدرة نفس على حنافظ أن ميكن هل �

75

:النمو استراتيجيات. 3.5

السوق يف تواجدك يكون كيف أي .العمالء من عدد اكرب إىل الوصول خالل من :السوق اخرتاق �

؟أكثر

.العمالء شرحية لنفس املتاحة املنتجات زيادة خالل من :اإلنتاج خطوط توسعة �

.العمالء من جديدة شرحية استهداف خالل من :العمالء شرحية توسعة �

.املشاة املنتجات أي :ااورة املنتجات �

.والدويل اإلقليمي التوسع �

.خمتلفة أسواق يف الشركة حمالت وفتح االمتياز حقوق منح :االمتياز حقوق �

:األعمال لرائد النصائح بعض....النهاية في

.حتب اليت االشياء اعمل •

.جيد عمل فريق حولك اجعل •

.الفكرة تقليد من اخلوف وليس التنفيذ هو االفكار يف ما أهم •

.بامهيته حيس واجعله العمل فريق يف استثمر •

.كثريا ستستفيد .. اآلخرين املشاريع أصحاب مع تكلم •

.طريقك يف حتدث اليت الصغرية بالنجاحات احتفل •

.تناسبك اليت النمو سرعة قرر •

.السوق يف واملنافسني الزبائن فعل ردة على جيدا ركز •

.االنرتنت يف واحبث بلدك أو منطقتك يف املتاحة املوارد استخدم •

.مالك رأس هي ... جذا مهمة أعمال كرائد الشخصية مسعتك •

76

قـــائــــمة المـــراجع

:المراجع باللغة العربية

، جملة كلية بغداد استراتيجيات الريادة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية، )2008( بالل خلف السكارنة.1

.للعلوم االقتصادية، كلية بغداد للعلوم االقتصادية

منشآت مساهمة لتفعيل مقترح مدخل، )2014(حممد حسني السيد حسني؛ الدغيشم العزيز عبد بن حممد.2

أحباث املؤمتر السعودي الدويل جلمعيات و مراكز ريادة كتاباألعمال، ريادة صناعة دعم األعمال في

.سبتمرب 11- 9األعمال، جامعة امللك سعود،

كتاب أحباث املؤمتر السعودي لها، المحفزة والبيئة األعمال ريادة منظومة، )2014(بكر أبو حممود مصطفي.3

.سبتمرب 11- 9الدويل جلمعيات و مراكز ريادة األعمال، جامعة امللك سعود،

، وزارة التشــغيل والضــمان ضــمان المســتقبل، التمويــل الثــاني والثالثــيالوكالــة الوطنيــة لــدعم وتشــغيل الشــباب، .4 .االجتماعي، اجلزائر

المراجع باللغة األجنبية:

1.Amabile, T.M. (1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review. September-

October, 77-87.

Anne Gillet(2004), Les Entrepreneurs Algériens ; "2. Un Groupe Hétérogène Entre Logique Familiale et Logique Économique " , La Série Entrepreneurs et PME : Approches

Algéro-Française, Edition L’harmatan, Novembre.

3.Cécile Fournouge(2002). Entrepreneur/manager :deux Acteurs d’une même Pièce.XIème

Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris, 5-7 Juin

4. Davidsson, P. (2006). The types and contextual fit of entrepreneurial processes in Burke. A. E.Modern Perspectives on Entrepreneurship, Senate Hall Academic Publishing.

5. Elias G. Carayannis; Elpida T. Samara;Yannis L. Bakouros (2015). Innovation and Entrepreneurship Theory, Policy and Practice. Springer, Switzerland.

6.Friday O. Okpara (2007). The Value of Creativity and Innovation in Entrepreneurship. Journal of Asia Entrepreneurship and Sustainability, Volume III, Issue 2.

77

7.Hans Landstrom (2005). Pioneers in Entrepreneurship and Small Business Research,

Springer, Boston.

8.Ian Fillis; Ruth Rentshler ( 2010). The Role of Creativity in Entrepreneurship, Journal of

Enterprising Culture, Vol 18, No1.

9.karlyn Adam (2006), The sources of innovation and creativity, National center on

education and the economy.

10.Keyvan Gholami ; Arman Karimi (2014), The role of creativity, innovation and entrepreneurship in the Organization, Bull. Env. Pharmacol. Life Sci., Vol 3 (Spl issue II).

11.Kirzner, I. M. (1997). Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian Approach. Journal of Economic Literature, 35, 60-85.

12.Mohamed Arabi (2013), Profils Des Propriétaires-Dirigeants et Pratiques de GRH Dans les PME Algériennes : Cas des PME du Secteur des Industries Agro-alimentaires

de Bejaia, Revue Recherches Economiques et Management, N°14, Biskra, Décembre.

13.OECD. (1998). Women Entrepreneurs in Small and Medium Entreprises. Paper

presented at the OECD Conference, Paris.

14.OECD. (2000). OECD Employment Outlook. OECD, Paris.

15.Olivier Basso (2006), Le Manager Entrepreneur :Entre Discours et Réalité ;Diriger en Entrepreneur, Pearson Education, Paris.

16.Osman Eroglu; Murat Picak ( 2011), Entrepreneurship; National Culture and Turkey,

International Journal of Business and Social Science, Vol. 2, No16.

17.Richard L. Daft (2008), Management, Eighth Edition, Thomson South-Western, Mason,

USA.

18.Shane, S. (1992). Why do some societies invent more than others? Journal of Business

Venturing, 7, 59-73.

19.Shane, S. (1993). Cultural influences on national rates of innovation. Journal of

Business Venturing, 8, 59-73.

20.Shane, S. (2000). Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities. Organization Science, 11(4), 448-469.

21.Shane, S. (2003). A General Theory of Entrepreneurship. Cheltenham: Edward Elgar.

22.Shane, S. (2008). The Illusions of Entrepreneurship. New Haven & London: Yale

University Press.

23.Shane, S., & Venkataraman, S. (2000). The Promise of Entreprenership as a Field of Research. Academy of Management Review, 25(1), 217-226.

78

24.Sharda S. Nandram; Karel J. Samson (2006), The Spirit of Entrepreneurship, Springer,

Berlin.

25.Storey, D. J. (1992). Should We Abandon Support to Start-Up Businesses? Warwick:

SME Center, University of Warwick.

26.Storey, D. J. (1994). Understanding the Small Business Sector. London/New York:

Routledge.

27.Storey, D. J. (1999). Six Steps to Heaven: Evaluating the impact of public policies to support small business in developed economies. Oxford: Blackwell.

28.Veerabhadrappa Havinal (2009).Management and Entrepreneurship. Published by

New Age International Limited, New Delhi.

29.Venkataraman, S. (1997). The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research.

London: Jai Press.

:من االنترنتالمراجع

http://www.ansej.org.dz

Robert Harris (1998), Introduction to Creative Thinking, On Line at:

http://www.virtualsalt.com/crebook1.htm