INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS GRADUAÇÃO LATU SENSU

GESTÃO ESTRATÉGICA DE VENDAS E NEGOCIAÇÃO

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: A INTELIGÊNCIA COMO GESTORA DA INFORMAÇÃO

NAS ORGANIZAÇÕES

Andréa Borges Lima

RIO DE JANEIRO Abril de 2011

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS GRADUAÇÃO LATU SENSU

GESTÃO ESTRATÉGICA DE VENDAS E NEGOCIAÇÃO

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: A INTELIGÊNCIA COMO GESTORA DA INFORMAÇÃO

NAS ORGANIZAÇÕES

Andréa Borges Lima

Monografia apresentada em cumprimento às exigências, para a obtenção de grau, no curso de Pós Gradução Lato Sensu de especialização em Gestão Estratégica de Vendas e Negociação.

Orientador: Jorge Vieira

RIO DE JANEIRO Abril/2011

SUMÁRIO

I - INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 01

II- DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 10

CAPÍTULO I

1 – Histórico de inteligência competitiva ................................................................ 10

1.1 – Conceito ........................................................................................................ 12

2 – Gestão do conhecimento ................................................................................. 14

2.1 – Definição de conhecimento ........................................................................... 15

2.2 – Gerência de processos ................................................................................ 16

2.3 – Aprendizado organizacional .......................................................................... 17

3 – Vantagem competitiva ...................................................................................... 21

3.1 – Estratégia competitiva ................................................................................... 21

3.2 – Informação como vantagem competitiva ....................................................... 23

CAPÍTULO II

1 – Definição de Inteligência Competitiva ............................................................... 26

1.1 – Diferenciações ............................................................................................... 27

1.2 – Importância ..................................................................................................... 29

1.3 – Etapas ........................................................................................................... 30

1.3.1 – Planejamento ........................................................................................... 32

1.3.2 – Coleta de dados ....................................................................................... 34

1.3.3 – Processamento e análise ........................................................................ 35

1.3.4 – Disseminação e uso ................................................................................ 37

2 – Código de ética.................................................................................................. 39

III – CONCLUSÃO

IV – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

V – SUMÁRIO DE FIGURAS

SUMÁRIO DE FIGURAS

Figura 1 – Escala de valor ......................................................................................... 15

Figura 2 – Gestão do conhecimento ......................................................................... 20

Figura 3 – As 5 forças competitivas .......................................................................... 22

Figura 4 – Sistemas centralizados de inteligência ..................................................... 31

Figura 5 – Análise SWOT .......................................................................................... 36

Ao meu marido Marcelo, que do jeito dele, compreendeu minha ausência, em muitos momentos deste curso.

DEDICATÓRIA

Agradeço a Deus, por que sem ele, nada seria

possível.

A minha mãe que me incentivou a seguir em

frente e concluir o curso.

A todos os meus amigos da turma que foram

incansáveis em todos os obstáculos.

A todos os mestres que estiveram nesta jornada

comigo.

.

AGRADECIMENTOS

Há homens que são como as velas; sacrificam-se, queimando-se para dar luz aos outors.

Pe. Vieira

EPÍGRAFE

I INTRODUÇÃO

As rápidas mudanças estimuladas pela evolução tecnológica e pelo

modelo econômico praticado globalmente, cada vez mais desafiam as

empresas em sua capacidade de resposta às demandas do ambiente externo.

A agilidade e a flexibilidade organizacional são requisitos indispensáveis à

integração e ao monitoramento do ambiente operacional e geral. Frente às

novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência, as

empresas começaram a adotar a inteligência competitiva (IC) “programa

sistemático e ético para reunir, analisar e administrar informações externas que

podem afetar planos, decisões e operações de uma empresa”. 1

As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta

para maximizar suas chances de sobrevivência, não só a curto prazo, mas

principalmente em um horizonte mais distante e, a partir daí, traçar e executar

estratégias competitivas. A IC auxilia na sistematização de dados, informações,

análises sobre os concorrentes e competências necessárias para explorar

todos estes recursos informacionais e na identificação de oportunidades,

ameaças, pontos fortes e fracos.

Apesar do grande valor que a Inteligência Competitiva possui, e de sua

crescente utilização, o número de ensaios sobre essa ferramenta estratégica

ainda não atingiu dimensão correspondente à sua importância, e seu emprego

nos meios empresariais, principalmente, brasileiros, é incipiente.

Espera-se, com este trabalho, contribuir para a discussão sobre esse

tema relativamente recente e pouco explorado. Os principais objetivos que se

pretende atingir são: mostrar a importância e a utilização da Inteligência

Competitiva; indicar meios para um melhor aproveitamento de dados e

informações pelas empresas; descrever aspectos dos programas de

inteligência competitiva e seus fatores críticos de sucesso.

1 SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals.

RESUMO

O presente trabalho tem como tema a inteligência competitiva (IC),

planejamento, processo de coleta de dados, análise e disseminação de

informações que melhora a tomada de decisões em uma empresa e sua

capacidade de concorrer com outras, na medida em que lhe proporciona maior

conhecimento sobre o ambiente externo. Apresentam-se definições do termo e

diferenças em relação a outros com os quais é comumente confundido.

Definições como gestão do conhecimento suas vantagens e estratégias

competitivas também são examinadas as razões pelas quais a inteligência

competitiva é tão importante para as empresas, descrevendo um modelo

informacional que viabilize a correta tomada de decisões e a obtenção de

vantagem competitiva por parte dos gestores empresariais com o objetivo de

identificar as etapas do fluxo e tratamento informacional, levantar fontes de

informação organizacionais e caracterizar as etapas do processo da função

inteligência visando gerenciar as informações disponíveis no mercado para

obter e manter a vantagem competitiva.

II DESENVOLVIMENTO

CAPÍTULO I

1 – HISTÓRICO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

Inteligência é conhecimento. O trabalho de inteligência deve concentrar-

se em apoiar a solução de problemas evidenciando tendências, mudanças,

desafios, ameaças e oportunidades que possam afetar nações , empresas,

instituições, organizações ou pessoas.

O processo de Inteligência Competitiva tem paralelo nos trabalhos dos

órgãos de Inteligência governamentais, que visam a basicamente identificar e

avaliar informações ligadas à defesa dos interesses das respectivas nações.

Voltando mais no tempo, se na arte da guerra, a inteligência é o fator chave, na

guerra dos negócios dá-se o mesmo. Se guerra é negócio, os negócios

também são uma guerra. Não fosse assim, os ensinamentos de Sun Tzu não

seriam estudados todos os dias por milhares de executivos ao redor do mundo.

Através do artigo de Meirelles, publicado no site de ABRAIC –

Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva, pode-se

acompanhar a evolução da atividade governamental de Inteligência no Brasil,

antes denominada atividade de Informações:

• Conselho de Defesa Nacional, mediante o Decreto n.º 17.999, de 29 de

novembro de 1927, constituído pelo Presidente da Republica e Ministros

de Estado, com a finalildade de “coordenar a produção de

conhecimentos sobre questões de ordem financeira, econômica, bélica e

moral referentes à defesa da Pátria”;

• Criação do Serviço Federal de Informações – SFICI (Decreto-Lei n.º

9,775-A, de 6.9.46), com a competência de superintender e coordenar

as atividades de Informação que interessassem à Segurança Nacional e

executar s atividades de Informação e Contra-Informação. O ambiente

externo era o da “guerra fria”, com forte destaque para questões

ideológicas nas atividades desenvolvidas pelos diversos estados.

• Criação do Serviço nacional de Informação – SNI (Lei 4341, de 13.6.64),

para “superintender e coordenar as atividades de Informações e Contra-

Informações, em particular, as que interessem à Segurança Nacional”.

• 1964 a 1985 – sistema central e subsistemas setoriais; criação de uma

Escola Nacional de Informação;

• 1990 – A reforma administrativa extinguiu o SNI e criou a Secretaria de

Assuntos Estratégicos – SAE, com a atividade de Inteligência a cargo

do Departamento de Inteligência, com um Centro de Formação e

aperfeiçoamento de Recursos Humanos-CEFARH e Agências

Regionais. Posteriormente, foi criada a Subsecretaria de Inteligência;

• Com a medida provisória 813, de janeiro de 1995, foi o “Poder Executivo

autorizado a criar a Agência Brasileira de Inteligência, autarquia federal

vinculada à Presidência da República, com a finalidade de planejar e

executar as atividades de natureza permanente relativas ao

levantamento, coleta e análise de informações estratégicas, planejar e

executar atividades de contra-informação e executar atividades de

natureza sigilosa necessárias à segurança do Estado e da sociedade”.

• Em setembro de 97, foi encaminhado ao Congresso, o projeto de lei que

instituiu o Sistema Brasileiro de Inteligência – SISBIN e cria a Agência

Brasileira de Inteligência – ABIN. Em linhas gerais, a Agência estrutura-

se em atividades de Inteligência, voltada para o conhecimento do

exterior e de Contra-Inteligência, para a salvaguarda dos interesses do

país no ambiente nacional.

Assim como para assuntos de guerra ou de estado, as origens da

atividade de inteligência para propósitos empresariais perdem-se no tempo. As

primeiras tabelas de expectativa de vida, tão importantes para a atividade de

administração do risco, foram desenvolvidas por Ulpiano. Outro dado: na

segunda metade do século XVII, a navegação expandia-se mais e mais e era

vital obter informações atualizadas para estimar prazo, conhecer padrões de

clima e os riscos das viagens. Em Londres, as informações mais confiáveis

estavam nos cafés e eram melhores que as da própria Marinha. Fechados em

1675 por Carlos II, desconfiado de locais em que o público trocava

informações, os cafés foram reabertos dezesseis dias depois, dado o clamor

popular.

Dentre os cafés de Londres, o favorito dos marujos era o de Edward

Lloyd. A partir de sua percepção do valor das informações, cada vez mais

demandadas, lançou a “Lloyd’s List”, com dados sobre a chegada e a partida

de navios e as condições do mar e no exterior, alimentada por uma rede de

correspondentes nos principais portos da Europa e da própria Inglaterra.

Leilões de navios ocorriam ali – com Lloyd fornecendo todo o suporte para a

tividade – e seguradores marítimos utilizavam o café, amplo e luxuoso, como

sede.

1.1 – CONCEITO

O processo de tomada de decisão deve estar ambasado em

informações, mas informações analisadas. Estudo nos Estados Unidos e

Europa demonstram, que a busca pela excelência, pela melhoria de

desempenho e de posicionamento em seu contexto sócio-produtivo tem

concorrido para a crescente utilização de sistemas de informação que apóiem a

tomada de decisão e assegurem a redução do tempo de resposta frente às

exigências do ambiente externo. Possuir grande quantidade de informações

e/ou dados não é mais suficiente. A facilidade de acesso hoje, é muito grande,

colocando ao alcance de todos uma gama enorme de informações. O

diferencial é selecionar e analisar essa profusão de informação, encontrando

fatos de real importância.

As empresas possuem um enfoque só no mercado, só em seus clientes

e se esquecem de que devem ser, simultaneamente, orientados também para

a CONCORRÊNCIA. A atenção focada apenas no cliente leva à surpresa e

perda de mercado, devido ao aparecimento de novas tecnologias ou de uma

empresa que, inesperadamente, entra no mercado. Isto demonstrou a

necessidade de criar nas empresas brasileiras a cultura do competitor oriented,

ao lado do customer oriented.

É um campo recente, pouco conhecido pelos executivos brasileiros. Os

sistemas de Inteligência Competitiva têm por objetivo prover as empresas de

programa sistemático de coleta, análise da informação dos concorrentes e

tendências gerais dos negócios, com o objetivo de ajudar suas metas. A

Inteligência Competitiva no Brasil ainda esta impregnada de carga negativa,

ligada aos sistemas de patrulhamento e espionagem e a práticas antiéticas de

espionagem. Segundo Holanda, Inteligência é a facilidade de aprender e

interpretar. Competitividade é a busca de uma posição competitiva, de estar

entre os melhores. Um sistema de Inteligência Competitiva é um sistema em

que a empresa trabalha a informação, coletando, tratando, analisando e

disseminando informações voltadas ao monitoramento das atividades dos

concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios. Tudo isso ligado à

tomada da decisão. É um forte instrumento de apoio ao planejamento, pois

está atrelado à prospecção e visão de futuro. Por esta razão a Inteligência

competitiva não é uma função e sim, um processo, visando a fornecer aos

gestores suporte na tomada de decisão.

A Inteligência Competitiva constitui então, uma coleta ética e o uso da

informação pública disponível sobre tendências, eventos e fatores fora das

fronteiras da empresa. É um método para identificar as necessidades de

informação da empresa, coletar sistematicamente a informação relevante, em

seguida, processá-la, transformando-a em elemento para tomada de decisão,

ou seja, o produto final da Inteligência Competitiva é a informação analisada. A

Inteligência Competitiva está lincada, hoje, em software para ajudar o analista

de Inteligência Competitiva a cruzar as informações coletadas. A Inteligência

Competitiva, por ser legal e ética, impõe a proteção de informações

competitivas valiosas, tais como: lançamento de novos produtos, mudanças na

estratégia de preços, fusões e aquisições, novos processos de fabricação,

entre outros.

2 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

O termo Gestão do Conhecimento foi criado e rapidamente adotado

como sendo um novo esforço para unir de forma integrada diversos esforços

isolados já existentes, para revitalizar abordagens parciais de forma

interdisciplinar e para explorar de maneira criativa as diversas novas

tecnologias surgidas nos últimos anos. As raízes da Gestão do conhecimento

podem ser identificadas em áreas de pesquisa tais como ciências

organizacionais, psicologia social e organizacional, gerência de recursos

humanos, suporte computadorizado ao trabalho cooperativo, sistemas de

informação inteligentes e inteligência artificial, entre outras.

Esta abordagem integrada ou holística adotada em soluções da Gestão

do Conhecimento deve ser vista como uma integração sintonizada de

atividades gerenciais, envolvendo pessoas, processos e tecnologia. As

inovações nesta área podem ser vistas como agentes facilitadores para se

atingir objetivos já definidos anos atrás sob os rótulos de inteligência

organizacional, organizações que aprendem ou aprendizado organizacional. De

fato, estes três fatores são como pilares para a Gestão do Conhecimento,

porque a tecnologia por si só não produz bons resultados sem cuidadosa

consideração dos fatores sociais e organizacionais envolvidos.

“O grande objetivo de Gestão do Conhecimento é alcançar a

chamada Inteligência Competitiva ou business intelligence. A

Inteligência Competitiva abrange além das informações

estratégicas sobre competidores e mercado, todo o tipo de solução

que transforme o sistema tradicional de armazenamento e

manipulação de dados contidos nas organizações, com o objetivo

de dar apoio à evolução e crescimento de seus negócios”.

BARBIERI (2001, pág. 43).

2.1 – DEFINIÇÃO DE CONHECIMENTO

Para esclarecer o que é conhecimento, DAVENPORT E PRUSAK

(1998, pág 237), diferenciam entre quatro elementos: dados, informação,

conhecimento e ação. Como uma escala, cada um destes elementos funciona

como base para a existência do elemento seguinte. Os dados representam

fatos distintos e objetivos, relativos a eventos ocorridos em uma organização –

por exemplo, transações coletadas por sistemas operativos. Já as informações

são dados dotados de relevância e propósito, exercendo alguma influência

sobre o julgamento do individuo que as utiliza. Por sua vez, conhecimento tem

embutido em si, valores como sabedoria e inspiração – por exemplo, pode-se

citar a experiência que um colaborador possui por ter trabalhado em

determinada atividade numa organização por muito tempo. Por fim, a ação é

caracterizada como algo que se faz com o conhecimento – a ação se

concretiza quando um colaborador utiliza em uma situação prática seu

conhecimento adquirido. Ações eficazes e bem sucedidas justificam os

esforços aplicados à Gestão do Conhecimento numa organização.

Figura 1: Escala de Valor

Fonte: DAVENPORT E PRUSAK (1998, pág 240)

NONAKA E TAKEUCHI (1998, pág 358), definem os dois tipos de

conhecimento: o tácito, referente à experiência, ao poder de inovação e à

habilidade dos colaboradores de uma companhia para realizar as tarefas

diárias, e o explicito, ligado aos procedimentos, aos bancos de dados, às

patentes e aos relacionamentos com os clientes.

O conhecimento tácito é sutil e pessoal. Fica armazenado no cérebro

humano aguardando o contexto adequado para tornar-se explicito. Não

depende de repetição da experiência. Pode ressurgir num evento totalmente

distinto da experiência que o originou, criando uma experiência inteiramente

nova.

Dado Informação Conhecimento Ação

2.2 – GERÊNCIA DE PROCESSOS

Gerência de processos é uma abordagem sistemática com o objetivo de

melhorar os processos de uma organização. Com a gerência de processos, é

possível atender a vários requisitos para a Gestão do Conhecimento, por meio

da utilização de padrões, frameworks e ferramentas.

Dois requisitos para a Gestão do Conhecimento que são atendidos pela

gerência de processos são: conhecimento tangível e conhecimento intangível.

A gerência de processos considera e trata o conhecimento tangível quando

captura os métodos e procedimentos operacionais. E considera o

conhecimento intangível quando captura as habilidades das pessoas.

As organizações têm buscado planejar, modelar e controlar seus

processos de negócio de uma forma mais abrangente e padronizada, seguindo

várias teorias. Alguns exemplos de iniciativas nessa área são os programas de

qualidade e a gerência de workflow.

Segundo ARAÚJO & BORGES (1999, págs 417-428), Workflow tem o

objetivo de gerenciar e monitorar processos e fluxos de informações. O

workflow possui quatro elementos básicos: atividades, pessoas, ferramentas e

dados. As atividades são as tarefas a serem executadas para o andamento do

processo representado. As pessoas são os executores das tarefas. As

ferramentas são as aplicações utilizadas durante as tarefas. E os dados são

todos os documentos, registros e demais tipos de informações gerados durante

a execução das tarefas.

Além desses elementos básicos do workflow existem ainda os

elementos de ligação entre as tarefas (rotas), regras referentes às rotas e às

decisões, papéis para generalização dos executores e associação de

propriedades. As rotas podem ser seriais, paralelas e alternativas. Com base

nesses elementos os processos são gerenciados, a produtividade dos

executores à avaliada e gargalos podem se verificados nos processos. Essas

análises auxiliam na otimização do processo e manipulação de recursos.

Workflow contribui para a gestão do conhecimento quando armazena

conhecimento sobre os processos da organização. O conhecimento

armazenado inclui a especialização do trabalho das pessoas para disponibilizar

produtos e serviços para os clientes, a estrutura organizacional, o histórico de

execuções e otimização dos processos e as decisões tomadas durante os

processos. O conhecimento sobre a forma de trabalho é um conhecimento

tácito que foi explicitado utilizando-se o workflow, e os artefatos gerados

durante a execução do processo representam conhecimento explicito que

precisa ser organizado e gerenciado.

2.3 - APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

A abordagem de aprendizado organizacional significa o teste contínuo

de experiência e a transformação da experiência em conhecimento, acessível a

toda organização e relevante para seu propósito principal. Existem cinco

disciplinas que desempenham papel fundamental em organizações que

querem desenvolver a capacidade de aprendizado, são elas:

• Domínio pessoal; aprender a expandir a capacidade pessoal para criar

os resultados desejados, e criar um ambiente organizacional que

estimule todos os seus membros a se desenvolverem em função dos

objetivos e metas que eles escolheram;

• Modelos mentais: refletir, esclarecer continuamente, melhorar imagens

internas do mundo, e entender como elas determinam as ações e

decisões;

• Objetivo comum: construir senso de compromisso no grupo,

desenvolvendo imagens comuns do futuro que se busca criar, e

princípios e práticas pelas quais se espera alcançar objetivo;

• Aprendizado em grupo: transformar perfis de pensamento coletivo, de

maneira que grupos de pessoas possam seguramente desenvolver

inteligência e ter mais habilidade do que a soma dos talentos dos

membros individualmente;

• Reinicio sistêmico: uma forma de pensar e uma linguagem para

descrever e entender as forças e inter-relacionamentos que formam o

comportamento dos sistemas.

É fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. O

raciocínio sistêmico é a quinta disciplina com o objetivo de integrar as outras

quatro. No raciocínio sistêmico a meta é mostrar que o todo pode ser maior que

a soma das partes.

Segundo ALLEE (2000, pág 8-14), O aprendizado organizacional pode

ser entendido como o esforço de se desenvolver genericamente dos tipos de

atividades dentro da empresa: aquela voltada para o aspecto de adaptação,

buscando obter conhecimento com base na aplicação de regras pré-existentes,

ou ainda aquela que permite quebrar as regras para o estabelecimento de

novas premissas com enfoque gerativo. Esses dois aspectos, adaptativo e

gerativo, permitem que se amplie a capacidade de criação do conhecimento

dentro da empresa.

Em uma organização que pretende gerenciar conhecimento, é

importante que ela seja capaz de aprender constantemente, isto é, estar em

processo constante de transformação. A transformação de uma organização só

é possível se os indivíduos sofrerem transformações. Cada individuo precisa

ver o mundo como um grande sistema de partes integradas, possuir visão clara

do futuro e ser capaz de guardar os resultados que deseja. O resultado e a

própria transformação são conhecimentos para a organização.

A figura 2 mostra os relacionamentos existentes entre os conceitos que

compõe a GC. Gestão do Conhecimento pode ser visto como um grande

processo em uma empresa que engloba e depende de seus componentes:

gerência de processos, memória organizacional, aprendizado organizacional e

representação do conhecimento.

Gerência de processo pode gerar e armazenar documentos que farão

parte da memória organizacional da empresa. Pode estar sendo considerada

como parte do aprendizado organizacional, em que a abordagem do

aprendizado a usará como dado de entrada a ser aprendido.

Memória organizacional trata dos documentos e artefatos da empresa e

precisará representá-lo, usando técnicas de representação do conhecimento.

Aprendizados organizacionais, considerando os processos da empresa,

terão que documentar o que for aprendido como o objetivo de ampliar a

memória da empresa.

“O aprendizado Organizacional é um processo de mudança

adaptativo e gerativo influenciado pela experiência passada,

concentrado na modificação ou no desenvolvimento e criação de

rotinas, apoiado pela memória organizacional.” NONAKA,

TEKEUCHI (1998, pág 53).

3 – VANTAGEM COMPETITIVA

Segundo PORTER (1989, pág. 153), a Vantagem Competitiva surge do

valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que

ultrapassa o custo de fabricação. Para obter uma vantagem competitiva, uma

empresa deve buscar a redução de custos e/ou a diferenciação em relação aos

outros.

Para que se compreenda a vantagem competitiva, é preciso analisar as

várias atividades que uma empresa executa em um projeto: na produção, no

Gestão do Conhecimento

Gerencia de Processo

Memória Organizacional

Aprendizado Organizacional

Representação do

Conhecimento

Inteligência Competitiva

Figura 2: Gestão do Conhecimento

Fonte: BARBIERI (2001, pág. 39).

marketing, na entrega e suporte do produto. Cada uma dessas pode contribuir

para a posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma base

para diferenciação.

Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas

por uma empresa e a forma como elas interagem, é necessária para a análise

das fontes de vantagem competitiva. Uma empresa ganha vantagem

competitiva ao executar as atividades de uma forma mais barata ou melhor do

que a concorrência.

3.1 – ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e

sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.

A escolha da estratégia competitiva se baseia em duas questões

centrais: a primeira questão é a atratividade das indústrias em termos de

rentabilidade a longo prazo e fatores que determinam essa atratividade. A

segunda questão em estratégia competitiva é a posição relativa de uma

empresa dentro de sua indústria. O posicionamento determina se a

rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria. Na

maioria das indústrias, algumas empresas são muito mais rentáveis que outras,

independentemente de qual possa ser a rentabilidade média da indústria.

Figura 3: As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da empresa

Fonte: PORTER (1989, pág. 160),

A rentabilidade de uma empresa é determinada fundamentalmente pela

atratividade de sua indústria. A estratégia competitiva surge de uma

compreensão das regras de concorrência que determinam a atratividade de

uma indústria. As regaras da concorrência estão englobadas em cinco forças

competitivas, conforme pode ser vista a partir da figura 3: entrada de novos

concorrentes, ameaças de substitutos, poder de negociação de compradores,

poder de negociação de fornecedores e rivalidade entre os concorrentes

existentes.

A abordagem das cinco forças permite que uma empresa receba a

complexidade e aponte os fatores críticos para a concorrência em sua

indústria, bem como permite que ela identifique inovações estratégicas que

melhorem a rentabilidade da indústria.

Quanto ao posicionamento dentro da indústria, uma empresa é capaz de

obter altas taxas de retorno, mesmo que a rentabilidade média da indústria seja

modesta. A base fundamental do desempenho acima da média em longo prazo

Entrada de novos concorrentes

Ameaças de substitutos

Rivalidade entre os concorrentes existentes

Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da

empresa

Poder de negociação de fornecedores

Poder de negociação de compradores

é a vantagem competitiva sustável. Existem dois tipos básicos de vantagem

competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação.

Os dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o

escopo de atividades, levam a três estratégias genéricas para alcançar o

desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custo,

diferenciação e enfoque.

• Liderança de custo: onde a empresa parte para tornar-se o produto de

mais baixo custo em sua indústria;

• Diferenciação: em que a empresa procura ser única em uma indústria,

ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos

compradores;

• Foco: a empresa escolhe um ambiente competitivo restrito dentro de

uma indústria, associada a uma estratégia de baixo custo ou de

diferenciação.

As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a

vantagem competitiva em muitos segmentos industriais, enquanto a estratégia

do enfoque visa a uma vantagem de custo ou uma diferenciação em um

segmento estreito.

3.2 – INFORMAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

A tecnologia da informação (TI) está mudando a forma com que a

empresa opera, o que afeta o processo inteiro pelo qual a empresa cria seus

produtos.

A TI está presente em todos os pontos da cadeia de valores,

transformando a maneira como as atividades de valor são desempenhadas e a

natureza dos elos entre elas. Também atua sobre o escopo competitivo e na

forma como os produtos satisfazem às necessidades dos compradores.

Todas as atividades de valor apresentam um componente físico e um

componente de processamento de informação. O componente físico inclui

todas as tarefas físicas necessárias ao desempenho da atividade, enquanto o

componente de processamento de informação abrange os passos para

obtenção, manipulação e distribuição dos dados necessários ao desempenho

da atividade.

Todas as atividades de valor criam e usam informação. Por exemplo, a

atividade logística utiliza informação como programa de entregas, preços do

transporte e planos de produção para garantir a entrega pontual e a eficácia em

termos de custo.

A revolução na TI afeta todas as atividades de valor da cadeia de

valores. A nova tecnologia substitui o esforço humano por máquinas no

processamento da informação. Enquanto na revolução industrial, as empresas

conquistaram a vantagem competitiva por meio da substituição da mão-de-obra

humana pelas máquinas. Entretanto, naquela época, todo o processamento da

informação era resultado do esforço humano.

Inicialmente, as empresas usavam TI para automatização de atividades

burocráticas repetitivas como, por exemplo, processamento de pedidos e

controle de estoque. Hoje, a TI está desempenhando funções de otimização e

controle, assim como atividades que exigem algum grau de julgamento.

A TI está gerando mais informação à medida que a empresa

desempenha suas atividades e está possibilitando a coleta de dados que até

então não estavam disponíveis.

A TI também está transformando o componente de processamento físico

das atividades. As máquinas controladas por computadores são mais rápidas,

mais precisas e mis flexíveis das atividades de fabricação do que as de

operação manual.

Alem de influenciar o desempenho das atividades individuais, a TI

amplia a capacidade da empresa de explorar os elos entre as atividades da

cadeia de valores, no âmbito interno e externo. A tecnologia permite a criação

de novos elos entre as atividades e como resultado desses novos elos, as

empresas têm condições de coordenar as suas ações de forma mais estreita

com a dos compradores e fornecedores.

A TI, também afeta o escopo competitivo. Os sistemas de informação

permitem que as empresas coordenem as atividades de valor entre localidades

geográficas com grande dispersão.

“A TI está alterando as regras da competição de três maneiras: a TI

permite a alteração da estrutura setorial: a criação de vantagem

competitiva, a disseminação de novos negócios.”

PORTER (1999, pág. 297).

CAPÍTULO II

1 – DEFINIÇÕES DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Pela definição da ABRAIC, www.abraic.org.br – Associação Brasileira

dos analistas de Inteligência Competitiva, define IC como “um processo

informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela

estratégica ou operacional. Visa descobrir as forças que regem os

negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir

antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado”.

A definição dada pela SCIP, www.scip.org – Society of Competitive

Intelligence Professionals, não é muito diferente, e enfatiza o aspecto da ética:

“programa sistemático e ético para coleta, análise, e gerenciamento de

informação externa que pode afetar planos, decisões e operações de uma

empresa. Posto de outro modo, IC é o processo de realçar a

competitividade do mercado por meio de um maior - e indiscutivelmente

ético – entendimento dos concorrentes e de ambiente competitivo.

Especificamente, é a coleta e análise, conduzida pelo uso de banco de

dados e outras fontes abertas e por meio de investigações éticas”.

A SCIP acrescenta ainda que a IC pode ser conduzida para companhias

de todos os tamanhos, provendo aos executivos alerta antecipado sobre

mudanças no cenário competitivo e permitindo que eles “tomem decisões

fundamentadas sobres diversas questões, desde marketing, P&D e táticas

de investimento até estratégia de negócio de longo prazo”.

Jerry Miller, professor do Simmons College, de Boston (EUA), diz que

“IC é uma estratégia para a empresa descobrir o que se passa no

ambiente de negócios do seu setor; esse conhecimento dá aos

executivos condições de tomar atitudes que forneçam à empresa uma

vantagem sobre seus concorrentes”.

IC também é definida como o processo analítico que transforma

inteligência desagregada sobre o concorrente em conhecimento estratégico

relevante, preciso e utilizável sobre sua posição, desempenho, capacidade e

intenções ou de forma sintética: IC é a informação altamente especifica e

temporal sobre uma empresa.

1.1 – DIFERENCIAÇÕES

Talvez a melhor maneira de definir IC seja diferenciá-la dos outros

conceitos como os quais são comumente confundidos. É importante distinguir

IC de termos como espionagem, contra-inteligência, business intelligence (BI) e

gestão do conhecimento.

A SCIP deixa claro que “IC não é espionagem”, pois “espionagem é o

uso de meios ilegais para reunir informações”, e em IC “não é necessário

o usar métodos ilegais ou anti-éticos”- fazer isso, representa uma falha, já

que muitas informações que não podem ser coletadas através de fontes

abertas ou investigações éticas podem ser deduzidas a partir do uso de uma

variedade de ferramentas analíticas.

Ainda segundo a SCIP, www.scip.org, “o termo contra-inteligência

descreve os passos que uma organização da para proteger a informação

procurada por coletores de inteligência ‘hostis’. Uma das medidas mais

efetivas de contra-inteligência é definir quais as informações ‘secretas’e

controlar sua disseminação”.

A contra-inteligência tem por objetivo neutralizar as ações de inteligência

ou de espionagem da concorrência. Suas ações buscam detectar o invasor,

neutralizar sua atuação ou mesmo contra-atacar por meio da produção

desinformação. O conhecimento deve ser protegido em toda a sua esfera,

deve-se garantir a segurança dos recursos humanos, das áreas e instalações,

dos documentos e materiais, dos sistemas de informação, das comunicações e

das informações. A proteção da informação competitiva por meio de um

programa de contra-inteligência permite a uma organização tornar-se

significativamente menos vulnerável aos concorrentes.

A discussão sobre gestão do conhecimento surgiu na década de 90 e

tem como objetivo gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários, a fim

de transformá-los em ativos da empresa. Ela cria condições para que o

conhecimento seja criado, socializado e externalizado dentro da empresa,

transformando-o de tácito a explicito. Já a IC está mais voltada para a

produção de conhecimento referente ao ambiente externo da empresa.

Entretanto, cabe salientar que a implantação da gestão do conhecimento nas

empresas facilita a atuação da área de IC e vice-versa.

Apesar de muitos se referirem a business intelligence e IC como

sinônimos, a ABRAIC, www.abraic.org.br, afirma categoricamente que são

termos diferentes. “Na maioria das vezes o primeiro esta sendo empregado

pelas empresas de tecnologia da informação para designar o conjunto de

ferramentas utilizadas para auxiliar nos negócios, tais como: data

warehouse, data mining, CRM, ferramentas OLAP e outras. Quando se

fala de inteligência competitiva, faz-se referência a um processo muito

maior que engloba a obtenção e o tratamento de informação advindas

das redes mantidas pelos sistemas de IC, nas quais as informações de BI

estão inseridas”.

Ultimamente têm surgido vários softwares de business intelligence,

produtos que geralmente são desenvolvidos em torno de dois conceitos: data

warehousing e data mining.

Data warehousing provê acesso a dados logicamente estruturados,

contidos em bancos de dados e arquivos eletrônicos, ajudando a transformar

dados em associações potencialmente interessantes, que podem ser

chamadas de informação acionável.

Data mining é o processo de encontrar, explorar e modelar dados para

revelar associações ou padrões potenciais. Usando análises estatísticas

sofisticadas, as aplicações de dados mining descobrem relações entre os

dados que não seriam notados por outros métodos. Logicamente, os modelos

criados com essas informações só têm valor se puderem ajudar na tomada de

decisões melhores. A intervenção humana ainda é necessária para analisar

informações, transformá-las em inteligência e tomar decisões de fato.

Isto não significa que os softwres não tenham valor. Como eles

armazenam e organizam um grande montante de dados e dispõem-nos em um

formato que mostra associações e provê algumas informações úteis, são uns

excelentes complementos a uma função ampla de IC.

Muito dos desenvolvedores de software que alegam ter criado

aplicações de BI, na verdade, criaram pouco mais que um banco de dados

sofisticados que reúne dados e desenha algumas fracas conexões. Posto de

modo simples, esses softwares trabalham dados brutos, transformado-os em

informação, não em inteligência.

1.2 – IMPORTÂNCIA

Num mundo em que a competição atual e a potencial são crescentes,

em que os consumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a

informação flui de forma veloz e a baixo custo, em que as empresas

reinventam-se constantemente, em que fusões e aquisições são uma

constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente e

em que tais produtos tornam-se cada vez mais commodities, uma área

produtora de informações passa a ser vital.

A IC começou a ser adotada pelas empresas, no início dos anos 80,

como uma resposta às novas exigências de um mercado globalizado e de

acirrada concorrência. Ter um sistema de inteligência competitiva (SIC) é

considerado estar à frente no desenvolvimento de programas de qualidade e

produtividade. A produção orientada para as necessidades do consumidor não

é suficiente para garantir o sucesso de uma empresa. É preciso também

monitorar a concorrência e as novas tecnologias para que se possam identificar

as ameaças e antecipar oportunidades que permitam conquistar uma posição

competitiva favorável.

O ambiente de incerteza dos mercados atuais dificulta a tomada de

decisão, principalmente, no que diz respeito a longo prazo. Em muitas

indústrias, uma decisão errada pode levar à falência da organização. Para

sobreviverem, as empresas precisam dispor de um SIC que forneça

informações analisadas de forma integrada, permitindo tomar decisões mais

seguras e em tempo real.

A IC é parte crucial da emergente economia do conhecimento.

Analisando os movimentos da concorrência, as empresas podem antecipar

desenvolvimento do mercado em vez de simplesmente reagir a eles. A IC

também ajuda as empresas a se organizarem internamente. De um modo

geral, elas são depositárias de grande quantidade de informações , as quais

alimentam seu processo decisório. No entanto, é comum que as informações

se encontrem dispersas pelas diversas áreas que compõem a empresa. Juntá-

las, analisá-las e dar-lhes uma interpretação que contenha um caráter

corporativo constitui o grande desafio do processo de inteligência competitiva.

Uma área de inteligência pode reduzir custos ao eliminar redundâncias

informacionais, desde que não seja isolada do restante da organização. A

coordenação do processo informacional deve ser centralizada, de forma a

haver otimização dos recursos.

Pesquisas divulgadas pela SCIP mostram que companhias com

programa de IC bem estabelecidos têm maior lucro por ação que companhias

na mesma indústria sem IC. Além de obter aumento nos lucros, as empresas

que utilizam IC evitam custos e têm processos de tomada de decisão melhores.

Quando a economia esta em recessão, estas vantagens podem fazer toda a

diferença

1.3 – ETAPAS

Os requisitos básicos para se produzir inteligência são:

• Preparação – É preciso ter uma idéia clara sobre as necessidades de

informação, ou seja, saber qual é o problema de inteligência.

• Exploração sistemática de fontes – Desenvolver um plano para reunir

informação e segui-lo, sempre tendo em mente o próximo passo.

• Flexibilidades – Informações novas e circunstâncias desafiadoras

inevitavelmente vão exigir alterações na abordagem – é essencial que a

metodologia de geração de inteligência permaneça flexível à medida que

se avança na procura de informações.

• Análise – Desenvolver uma abordagem estruturada para processar a

informação reunida.

A SCIP reconhece seis passos diferentes no processo de IC:

• Planejamento;

• Coleta;

• Análise;

• Entrega;

• Aplicação; e

• avaliação.

As diversas fontes teóricas sobre o assunto divergem quanto ao número

de etapas da IC mas de modo geral, pode-se identificar algumas que são

sempre considerada: planejamento, coleta, análise e disseminação.

Figura 4: Sistemas centralizados de inteligência

Fonte: MILLER (2002, pág 72)

1.3.1 – PLANEJAMENTO

Reunião efetiva de informação – também conhecida como planejamento

de coleta – requer redundância e variedade. Redundância significa assegurar

que as informações possam ser verificadas em várias fontes diferentes. Ter

PTIs (Principais Tecnologis da

Inteligência

Sucursais Nacionais

da

Vendas & Serviços

Equipes Corporativas

Pesquisa de Mercado

Tecnologia de P&D

UEN (Unidade Estratégia de Negocio

Informação Bruta

Unidade de Inteligência Competitiva - Analise e Prognostico

- Coleta e Disseminação da Informação

Responsáveis pelas Grandes Decisões

várias fontes ajuda a empresa a se certificar de que elas não estão

simplesmente, repetindo informação da mesma fonte primária.

É importante lembrar que procura randômica na web pode facilmente

desperdiçar horas valiosas e gerar múltiplas pistas falsas. Um plano de coleta

bem arquitetado requer o uso de um número limitado de fontes.

Planos de coleta devem estabelecer os requisitos de inteligência em

ordem de prioridade, identificar os tipos e o montante de informação

necessária, adequar as fontes de informação aos requisitos e identificar os

aspectos que requerem monitoramento contínuo.

Uma das maneiras mais fáceis de identificar as necessidades de

informação de uma empresa é perguntar à gerência as cinco questões

seguintes:

- Que decisões precisam ser tomadas?

- Por que essas decisões precisam ser tomadas?

- Quando essas decisões devem ser tomadas?

- Quem vai tomar essas decisões?

- Onde e como essa inteligência será usada?

Dentre essas questões, a primeira é a mais importante – ela ajuda a

identificar o problema de inteligência. Com o problema de inteligência

identificado, é determinar o restante das necessidades de inteligência, ou os

“requisitos de inteligência”. Isto é feito respondendo-se a duas questões

primárias: “Por que essas decisões precisam ser tomadas?” e “Quando essas

decisões devem ser tomadas?” A resposta à primeira, assim como as

respostas às questões “Quem vai tomar essas decisões?” e “Onde e como

essa inteligência será usada?”, ajudam a identificar assuntos-chaves ou

preocupações que precisam ser exploradas. Saber a motivação por trás das

questões dá mais flexibilidade para tomar decisões do dia-dia durante a

procura por informações, sem que seja necessário retroceder no processo em

busca de orientação.

Aconselha-se começar listando todas as forças externas: sociais,

políticas, reguladoras e dos concorrentes, relacionadas ao problema de

inteligência. O processo de examinar essas forças detalhadamente levará a

uma série de questões como:

• Qual é a tendência sócio-econômica predominante?

• Espera-se uma nova legislação?

• O concorrente planeja lançar novos produtos este ano?

A resposta à questão Quando essas decisões precisam ser tomadas?

Ajudará no planejamento do esforço de coleta. Uma regra comum é gastar um

terço do tempo disponível o tempo existente antes que as decisões precisam

ser tomadas coletando informações e deixar os outros dois terços para a

análise e ação.

O passo final consiste em avaliar a capacidade da empresa,

particularmente, no que diz respeito às finanças e à habilidade de coletar

informações. É necessário ficarem todas as fontes disponíveis. Se elas forem

insuficientes, a empresa deve decidir se vão buscar mais fontes ou limitar o

escopo da tarefa. Este é um passo em que o tomador de decisões precisa

definitivamente estar envolvido.

O levantamento dos requisitos de inteligência prioritários – chamados de

KITs ou key intelligence topics – e a iniciação dos principais executivos nos

fundamentos e na utilidade das práticas de IC são primordiais para o sucesso

de um SIC. A identificação dos tópicos-chaves deve ser feita por entrevistas

sistemáticas em que se discutem riscos de decisões pendentes, obtêm-se

opiniões sobre possíveis surpresas e identificam-se as preocupações mais

importantes com os agentes externos. Nessa fase, é importante um encontro

com os principais executivos da empresa descrevendo a utilidade, a forma de

trabalho do SIC e os possíveis usos de IC para instrumentar decisões. Um

objetivo secundário desse encontro é obter o engajamento e a participação dos

executivos, desde os primeiros estágios da criação do sistema de inteligência.

Espera-se que esse engajamento se mantenha com a contribuição consistem

do SIC para o sucesso das ações da empresa

É importante conscientizar a todos de que um programa de inteligência é

um investimento a longo prazo, os sistemas de inteligência de maior sucesso

levam de três a cinco anos para atingir a maturidade. Como resultado disso, o

custo torna-se uma questão importante.

Segundo MILLER (2002, pág. 83), “Um profissional da inteligência

precisa er, acima de tudo, uma compreensão geral das estruturas de

poder na organização, da cultura corporativa e das inclinações gerais

daqueles administradores aos quais deve reportar seus chamados”.

1.3.2 – COLETA DE DADOS

Coletar informações requer um conjunto totalmente diferente de

aptidões. Com as tecnologias previstas e os recursos por elas proporcionadas

tomando forma tão velozmente, a capacidade de colher informações é, hoje,

um desafio maior do que em qualquer outra época. O conhecimento de fontes

de informação escrita, eletrônica e oral, bem como a capacidade de usá-las de

maneira criativa, são fundamentais. Os bancos de dados podem conter a

informação buscada, mas de nada servirão se não se dispuser da capacidade

de neles pesquisar adequadamente. A persistência é uma qualidade essencial,

pois quase sempre se encontrarão dificuldades na tarefa de penetrar nas

melhores maneira de informações. Profissionais qualificados precisam usar da

melhor forma, seu conhecimento de metodologia científica e de pensamento

estratégico e, também, suas habilidades de aprendizado independente, a fim

de se tornarem especialistas em assuntos dos quais, muitas vezes, nada

sabiam até serem repentinamente chamados a pesquisar a respeito deles.

Dados podem ser obtidos por meio de pesquisa primária ou secundária.

Pesquisa primária é a denominação que se dá quando se vai diretamente à

procura da informação desejada.

Segundo MESQUITA, www.abraic.org.br, “O motivo principal deste

recurso a fontes primarias é que elas dispõem de informações que não

estão publicadas em formato algum. Contudo, o foco da obtenção da

informação deve estar em fatos não publicados que não sejam

considerados confidenciais pelo proprietário da informação. São três os

tipos de fontes primárias: pessoas dotadas de alguma especialização ou

conhecimento do mercado e/ou da concorrência, documentos inéditos à

disposição do publico e observações . Pesquisa secundária é constituída

de informações colhidas e divulgadas em formato impresso ou eletrônico

por terceiros”.

1.3.3 – PROCESSAMENTO E ANÁLISE

Uma vez reunidas as informações necessárias, é preciso identificar

padrões e tendências significativas, buscar insights exclusivos e relações até

então, não detectadas entre os dados. A fase de análise pode exigir uma

característica de pesquisa cientifica: formular uma proposição e determinar

validade de suas suposições, bem como a probabilidade dos conseqüentes

impactos. No decorrer desse processo, seu executor pode concluir que precisa

de mais dados. Portanto, a coleta e análise não são necessariamente fases

seqüenciais.

O arquivamento e a catalogação de dados e informações, devem ser

realizados no mais baixo nível da organização, uma vez que, os níveis

superiores devem se ater à sua análise. Os dados coletados devem ser

dispostos em planilhas que permitam sua visualização rápida e efetiva,

separando as atividades dos concorrentes em cada um dos aspectos sob foco.

O passo seguinte compreende a interpretação e análise dos dados de

inteligência disponíveis. Nessa fase, é especialmente importante que a pessoa

encarregada do processo de análise seja alguém também responsável pelas

decisões que envolvem as informações sob foco. A razão para tal é que esse

profissional já possui certo conhecimento acerca do assunto em função de sua

experiência, tendo, portanto, já desenvolvida certa sensibilidade com relação

ao ambiente competitivo da empresa.

Conforme CARVALHO (1995, pág 55), “Essa visão lhe permite julgar

o valor das informações coletadas e catalogadas, formular hipóteses

acerca dos objetivos, intenções e movimentos potenciais dos

concorrentes e, finalmente, testar e refinar tais hipóteses através das

informações que lhes chegam”.

A matriz SWOT – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – é uma

ferramenta de análise mais utilizada. Ela permite que se obtenha uma boa

comparação entre uma empresa e seus concorrentes; a partir de

acontecimentos passados importantes, apontam para onde eles provavelmente

se moverão e quais as ações que a empresa deveria tomar frente a isso.

Figura 5: Análise SWOT

Forças da Concorrência (Strengths)

• Imagem da marca • Rede de escritórios • Uso eficiente da tecnologia

Oportunidades de mercado (Opportunities)

• Fluxo de fundos 401 (k) • Oportunidades de vender a

investidores estrangeiros • Oportunidade de reduzir custos

mediante as vendas on-line

Fraquezas da Concorrência (Weaknesses)

• Atrativos somente para investidores independentes

• Fatia escassa do mercado institucional

Ameaças de mercado

(Threats)

• Fase recessiva do ciclo dos negócios

• Risco de barreiras ao livre fluxo de capitais

• Taxação do comércio eletrônico

Fonte: MILLER (2002, pág 115)

Forças e fraquezas são características internas de uma organização,

enquanto oportunidades e ameaças são características externas a ela.

Forças incluem atributos mais poderosos de uma empresa, como

patentes, tecnologia, participação de mercado, posição financeira, fidelidade de

seus consumidores e qualidade do produto.

Fraquezas é o oposto de forças, e podem incluir dívidas volumosas,

trabalhadores não-qualificados, problemas trabalhistas, produtos de baixa

qualidade, imagem ruim e processos ou equipamentos ultrapassados.

Oportunidades são chances de prosperar, aproveitando-se de uma

mudança no mercado, na situação do setor ou em outro fator do ambiente onde

a empresa esta inserida. Leis que beneficiem a empresa, mudanças

demográficas que aumentem a base de consumidores, expiração da patente de

um concorrente ou queda no custo de materiais são exemplos de

oportunidades.

Ameaças é o oposto de oportunidades, são condições externas que

podem prejudicar a empresa. Incluem, entre outros fatores, escassez de

matéria-prima, leis desvantajosas, novos concorrentes e aumento na taxa de

juros, no caso de empresas que dependem de empréstimos.

2.3.4 – DISSEMINAÇÃO E USO

A disseminação e uso das informações sucedem o processo de análise

e interpretação das mesmas. Deve-se desenvolver um conjunto integrado de

relatórios que cubra quatro categorias genéricas de inteligência:

• Estimativa síntese das estratégias do concorrente;

• Relatórios periódicos das tendências e atividades do concorrente;

• Pesquisa contínua de inteligência – estudo de caso acerca do

competidor denominado ‘caso básico para inteligência’;

• Flagrantes de inteligência sobre itens de interesse.

Os flagrantes de inteligência compreendem estudos rápidos sobre

tópicos específicos, geralmente, utilizados para suprir uma necessidade

imediata de um executivo da empresa. Podem ser comunicados por telefone ou

por meio de memorandos curtos direcionados ao solicitante.

O caso base para inteligência constitui um estudo minucioso e contínuo

de um determinado competidor. É formado por um conjunto de arquivos

atualizados que indexam vários aspectos do concorrente, incluindo seu

histórico estratégico, sua estratégia corporativa, as estratégias das unidades de

negócios, a análise funcional, o perfil de seus executivos, bem como sua

síntese estratégica. Este estudo é extremamente relevante, uma vez que pode

prover o analista de insights sobre as possíveis ações do competidor.

Já os relatórios periódicos de inteligência – boletins, exibições /

demonstrações e quadros de avisos – têm por finalidade disseminar por grande

parte da empresa as informações decorrentes do monitoramento concorrencial,

constituindo, assim, uma forma de feedback e motivação aos agentes internos

coletadores de informação. Além desse objetivo, os relatórios periódicos de

inteligência visam atualizar os estudos de caso para inteligência, identificar

novos elementos essenciais de informação sobre o concorrente, constituir um

sumário de desempenho comparativo e fornecer um quadro de referência

comum com a concorrência.

Por fim, a estimativa síntese das estratégias do concorrente representa

uma previsão do comportamento do concorrente.

De acordo com GONZALES, www.abraic.org.br, “a finalidade é guiar

as ações estratégicas e de marketing da empresa, alem de delimitar as

alternativas contingenciais que devem ser planejadas e acionadas caso

sejam necessárias”.

Essa síntese é resultado do esforço da análise e interpretação de todos

os dados e informações coletadas.

A primeira regra para se obter o interesse da gerência e ganhar

credibilidade consiste em entregar em três dimensões: qualidade, tempo e

formato.

Qualidade significa que o produto final – um relatório, uma

apresentação ou recomendações – atende às expectativas, que os números

foram verificados e estão corretos, e que as perguntas estão sendo

respondidas.

Tempo significa que os prazos são atendidos.

Formato implica saber como o usuário de inteligência prefere recebê-la

– por Internet, e-mail, apresentação oral ou relatório escrito, por exemplo – o

que ajuda a garantir que o produto final entregue seja realmente absorvido e

utilizado.

Também é necessário ser conciso. As conclusões ou insights sempre

devem ser colocadas em primeiro lugar nos documentos, pois isso permite que

um leitor sem muito tempo localize os pontos importantes rapidamente. Um

documento nunca deve ser enviado sem que o analista de IC destaque os

pontos que considera mais relevante.

2 – CÓDIGO DE ÉTICA

Os integrantes da SCIP se guiam por um código de ética estabelecida

pela organização e revisada em 1999 para regrar o seu comportamento

profissional. Este código obriga os funcionários a:

• Agirem permanentemente em prol do crescente reconhecimento e

respeito pela profissão.

• Cumprirem todas as leis aplicáveis, sejam elas nacionais ou internacionais

• Revelarem com exatidão todas as informações relevantes, entre as quais

a identidade própria e da empresa para a qual trabalham, antes de todas

as entrevistas.

• Respeitarem plenamente todas as solicitações de sigilo sobre

informações.

• Evitarem os conflitos de interesses no cumprimento de qualquer tarefa.

• Apresentarem recomendações e conclusões honestas e realistas em

relação a missões às quais é encarregado.

• Promoverem esse código de ética no âmbito da empresa para a qual

trabalham, junto a parceiros de negócios e no universo geral da profissão.

• Aderirem conscientemente e cumprirem com rigor as políticas, objetivos e

diretrizes da empresa para a qual trabalham.

Agir de acordo com os mais altos padrões éticos, tanto da associação

profissional quanto da empresa, é a maior e mais importante responsabilidade

de um profissional da inteligência. À medida que aumenta o número de

profissionais nesta área e que a profissão ganha crescente reconhecimento em

um número cada vez maior de setores econômicos, e igualmente em grandes e

pequenas empresas da era digital, aumenta igualmente o risco representado

pela conduta ética.

É a maior preocupação dos profissionais mais experientes e dos

acadêmicos incutir esses princípios éticos e diretrizes nos fundamentos

profissionais e educacionais de todos os programas de treinamento.

Segundo MILLER (2002, pág. 227), “Faz parte das responsabilidades

da administração sênior de todas as empresas desenvolver, atualizar e

alterar códigos gerais de conduta de negócios para todos os seus

funcionários e instruí-los com respeito as expectativas de conduta

apropriada em negócios na condição de bons cidadãos corporativos”.

III CONCLUSÃO

Os resultados da pesquisa realizada e que deram origem ao presente

trabalho, permitiram concluir que embora a tecnologia torne mais fácil e

eficiente a prática da IC, este não é o fator mais importante para seu sucesso.

A IC depende principalmente de pessoas. São elas que possuem o

conhecimento para discernir o que é relevante no meio da enorme quantidade

de dados e informações disponíveis, buscar relações entre variáveis

aparentemente desconexas, transformá-las em inteligência, tomar decisões e

agir estrategicamente. Também são elas que, quando se recusam a aceitar

mudanças e compartilhar informações, impedem o funcionamento efetivo ou

até mesmo a adoção de IC.

Por isso, implantar SIC sem antes trabalhar a cultura organizacional é

um esforço em vão. Mesmo depois da implantação, principalmente nos

estágios iniciais de funcionamento do sistema, é necessário envolver os

funcionários em treinamentos de IC para conscientizá-los de seu papel. Em

empresas com programas de IC bem-sucedidos, o conceito é totalmente

incorporado pela organização, algumas vezes, chega a promover avanços na

cultura corporativa, tornando-a mais ágil e flexível. Isto, porém, só acontece

quando já há predisposição para mudança. A IC traz muitos benefícios, mas

não é uma panacéia.

Talvez seja por essa dificuldade de lidar com fatores culturais e

comportamentais que a IC ainda seja pouco conhecida e utilizada,

especialmente se comparada a outras siglas que se tornaram comuns nos

meios empresariais – ERP, B2B, BI, CRM, TQM, etc.

Atualmente, as empresas americanas são as maiores usuárias de IC. No Brasil, a prática ainda é pouco difundida e não está plenamente desenvolvida. A pouca difusão nas empresas reflete-se no baixo número de fontes bibliográficas que tratam sobre o uso prático de IC. Mesmo nos EUA, elas não são numerosas, porque os praticantes de IC tratam o tema com sigilo, embora alardeiem as vantagens obtidas com o uso de programas de inteligência, não divulgam detalhes sobre sua operação.

IV REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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