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Le Guide

CRISI D’IMPRESA dalla diagnosi alla gestione

Analisi SWOT e make or buy

Risanamento e turnaround

Piani attestati

Gestione indebitamento tributariotributariotributari

ISTITUTO PER IL GOVERNO SOCI

ETA

RIO

Crisi impresa intero_correttodorigo2.pdf 1 07/02/2014 10:16:24

CRISI D’IMPRESA

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SOMMARIO INTRODUZIONE

Prevenzione e gestione della crisi aziendale: orientare imprenditori e professionisti .. 7 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

PRIMI SEGNALI DI CRISI

PRINCIPIO DI REVISIONE N. 570: UTILE CHECK LIST

Dagli indicatori della continuità alla prevenzione delle crisi aziendali ........................... 10 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

I possibili utilizzi delle procedure di revisione ................................................................. 14 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

CONTRAZIONE DEI RICAVI

Quando la contrazione del fatturato non dipende da fattori esterni all’impresa .......... 18 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

ANALISI DEI COSTI

Come eliminare inefficienze e rigidità .............................................................................. 21 Luca Fornaciari - Professore a contratto e Dottore commercialista in Reggio Emilia

ANALISI CLIENTI E FORNITORI

L’anzianità dei crediti verso clienti: uno strumento fondamentale per le imprese in crisi . 24 Luca Fornaciari - Professore a contratto e Dottore commercialista in Reggio Emilia

Le azioni per il recupero del credito ................................................................................. 26 Antonio Ciccia - Avvocato in Torino

Svalutazione dei crediti: differenze tra normativa civile e fiscale ................................... 28 Luca Fornaciari - Professore a contratto e Dottore commercialista in Reggio Emilia

Le ''poste invisibili'' del bilancio: i clienti e i fornitori non fatturati ................................ 31 Luca Fornaciari - Professore a contratto e Dottore commercialista in Reggio Emilia

CONTROLLO DEL MAGAZZINO

La sopravvalutazione del magazzino ................................................................................ 33 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

Tecniche di controllo del magazzino: un utile strumento per prevenire le crisi da sovrapproduzione .............................................................................................................. 36 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

IMPATTO DEI CONTENZIOSI SULLA CONTINUITÀ AZIENDALE

Analisi dei rischi di contenzioso con il personale dipendente ......................................... 39 Francesco Utzeri - Avvocato in Roma


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Il processo verbale di constatazione ................................................................................ 45 Carlo Nocera - Studio Legale e Tributario Barusco Nocera - Professionisti Associati

L’accertamento esecutivo ................................................................................................. 47 Carlo Nocera - Studio Legale e Tributario Barusco Nocera - Professionisti Associati

L’impatto dei contenziosi sulla continuità aziendale: la ''confisca per equivalente'' .... 49 Carlo Nocera - Studio Legale e Tributario Barusco Nocera - Professionisti Associati

Informativa su ambiente e personale per le imprese in crisi .......................................... 52 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

CALCOLO DEL TASSO DI INDEBITAMENTO E RELATIVA ANALISI DI RISCHIOSITÀ

L’utilizzo della posizione finanziaria netta per prevenire l’eccessivo indebitamento ... 56 Luca Fornaciari - Professore a contratto e Dottore commercialista in Reggio Emilia

Rendiconto finanziario: un utile strumento per la gestione della liquidità aziendale ... 59 Luca Fornaciari - Professore a contratto e Dottore commercialista in Reggio Emilia

Gli scadenzari clienti e fornitori nel controllo della liquidità aziendale ......................... 62 Luca Fornaciari - Professore a contratto e Dottore commercialista in Reggio Emilia

GESTIONE DELLA CRISI

STRUMENTI DI GESTIONE

Il piano di risanamento: aspetti peculiari per la PMI ...................................................... 64 Antonio Ferrandina - Docente di Economia Aziendale e Marketing

Il piano di risanamento nelle procedure deflattive del fallimento ................................. 67 Andrea Bonelli - Dottore commercialista e Revisore legale dei conti in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS e del Comitato scientifico dell’Accademia Romana di Ragioneria Giorgio di Giuliomaria

Le differenze tra piano industriale e piano di risanamento ............................................ 70 Andrea Bonelli - Dottore commercialista e Revisore legale dei conti in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS e del Comitato scientifico dell’Accademia Romana di Ragioneria Giorgio di Giuliomaria

Dal piano al budget ovvero dalla visione strategica a quella operativa ......................... 73 Antonio Ferrandina - Docente di Economia Aziendale e Marketing

Il budget come strumento per sostituire la gestione "istintiva" dell’impresa ............... 76 Antonio Ferrandina - Docente di Economia Aziendale e Marketing

Analisi "make or buy" quale mezzo per decidere sui nuovi investimenti ...................... 79 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

L’analisi SWOT nelle imprese in crisi ................................................................................ 82 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

Il turnaround: cos'è e come si applica .............................................................................. 87 Antonio Ferrandina - Docente di Economia Aziendale e Marketing

Le operazioni di ristrutturazione del debito .................................................................... 90 Giuseppe Molinaro - -Dottore commercialista e Revisore legale, Dottore di ricerca in diritto tributario e dell’impresa


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La rilevanza del rating nell’erogazione del credito .......................................................... 93 Giuseppe Molinaro - Dottore commercialista e Revisore legale, Dottore di ricerca in diritto tributario e dell’impresa

La moratoria dei debiti, un aiuto per le imprese in bonis ............................................... 97 Saverio Cinieri - Dottore commercialista e pubblicista

L’indebitamento tributario ................................................................................................ 102 Saverio Cinieri - Dottore commercialista e pubblicista

La rilevanza penale dell’indebitamento tributario .......................................................... 107 Roberto Fanelli - Revisore contabile e pubblicista

Il concordato stragiudiziale, attenzione ai rischi .............................................................. 115 Michele Bana - Dottore commercialista e pubblicista

Piano attestato di risanamento, i criteri di redazione ..................................................... 118 Michele Bana - Dottore commercialista e pubblicista

Piano attestato di risanamento, i rischi e i benefici ......................................................... 121 Michele Bana - Dottore commercialista e pubblicista

GESTIONE DEL PERSONALE

Gli istituti per gestire la crisi: analisi delle opzioni a disposizione dell’impresa ............. 124 Rossella Schiavone - Funzionario del Ministero del Lavoro ed esperta diritto del lavoro

Gli incentivi alle assunzioni ............................................................................................... 128 Bruno Pagamici - Dottore commercialista e pubblicista

Cassa integrazione guadagni: limiti di utilizzo e riflessi sul costo del lavoro .................. 137 Pietro Zarattini - Esperto di diritto del lavoro

Integrazione salariale: soluzione per uscire dalla crisi? ................................................... 141 Mario Giudici - Responsabile del Servizio lavoro e previdenza Confindustria Como

Personale in esubero e riduzione dei costi: quali strumenti privilegiare? ...................... 145 Mario Giudici - Responsabile del Servizio lavoro e previdenza Confindustria Como

CESSAZIONE DELL’ATTIVITA’

STRUMENTI PER EVITARE IL FALLIMENTO

La cessazione "indolore" dell'attività aziendale con il concordato preventivo .............. 149 Andrea Bonelli - Dottore commercialista e Revisore legale dei conti in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS e del Comitato scientifico dell’Accademia Romana di Ragioneria Giorgio di Giuliomaria

Efficacia dei piani attestati nelle soluzioni delle crisi e nel contenimento dei danni provocati ............................................................................................................................ 152 Giovanni Lo Cascio - Procuratore Generale Onorario presso la Corte di Cassazione

Quando scegliere gli accordi di ristrutturazione dei debiti.............................................. 156 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS


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La gerarchia dei privilegi nel fallimento ........................................................................... 160 Ivan Libero Nocera - Avvocato in Torino

Crediti verso la PA: la continuità aziendale attraverso il concordato per evitare la crisi ..................................................................................................................................... 163 Antonio Ciccia - Avvocato in Torino

CESSIONE DELL’AZIENDA O DI RAMI D’AZIENDA

La cessione di rami d’azienda per la gestione della crisi aziendale ................................ 166 Luca Fornaciari - Professore a contratto e Dottore commercialista in Reggio Emilia

La cessione di assets non strategici .................................................................................. 169 Luca Fornaciari - Professore a contratto e Dottore commercialista in Reggio Emilia

PER VALUTARE GLI EFFETTI DI UN POSSIBILE FALLIMENTO

L’utilità della simulazione della liquidazione aziendale nelle crisi d’impresa ................ 171 Riccardo Patimo - Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS


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IPSOA Quotidiano e Istituto per il Governo Societario

Crisi d’impresa, le linee guida per gestirla di Paolo Moretti Presidente Istituto per il Governo Societario

Il tema della crisi economica ha ormai raggiunto una rilevanza tale da costituire l’argomento di apertura di quasi tutti i notiziari. La continua citazione di sfortunati casi in cui un’impresa ha dovuto cessare l’attività, spesso passando per il fallimento, e la scarsa presenza di “buone notizie” sul fronte della ripresa economica, rendono tale battage mediatico sempre più triste e scoraggiante.

Eppure, ad un’attenta analisi, molti di questi insuccessi si sarebbero potuti evitare o almeno gestire in modo più soddisfacente, sol che si fosse preso coscienza, per tempo, dell’approssimarsi della crisi e si fossero adottati gli opportuni provvedimenti. Al riguardo, è da rilevare che il fallimento colpisce molto meno le imprese dotate di organi di controllo, come il collegio sindacale o i revisori contabili i quali, con cadenza periodica, impongono al management una costante rilettura dei dati aziendali e la contemporanea valutazione degli stessi. Difficile, in questi casi, non percepire tempestivamente i sintomi di un eventuale peggioramento degli equilibri economico, patrimoniale e finanziario: l’organo di controllo li individua, li segnala al management e, non di rado, indica i provvedimenti da adottare in un ottica che predilige la salvaguardia della generalità degli stakeholders rispetto agli interessi particolari dell’organo amministrativo. L’importanza del ruolo degli organi di controllo nella prevenzione delle crisi aziendali è confermata, tra l’altro, da quanto previsto dalle Norme di comportamento del collegio sindacale, diramate dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili. La n. 9, in particolare, prevede che in caso di omissioni degli amministratori il collegio sindacale abbia il potere/dovere di: 1) convocare l’assemblea dei soci; 2) eseguire pubblicazioni imposte dalla legge; 3) presentare al tribunale le istanze relative allo scioglimento e alla liquidazione della

società; 4) ricorrere al tribunale in alcuni casi particolari. Tutte funzioni che consentono all’organo di controllo di assicurare una tempestiva informativa ai soci circa l’andamento dell’impresa e far sì che l’eventuale messa in liquidazione della società avvenga in tempo utile per evitare che la crisi conduca all’insolvenza della stessa. Per le imprese sprovviste di organi di controllo, un ruolo fondamentale è ricoperto dai professionisti economico-contabili che, in virtù del proprio background culturale e professionale possono assistere gli imprenditori nel difficile compito di affrontare le crisi aziendali.


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La Guida “Crisi d’impresa, dalla diagnosi alla gestione”, realizzata da IPSOA Quotidiano con la collaborazione dell’Istituto per il Governo Societario, affronta il problema sotto vari profili, nell’ottica di assicurare una tempestiva individuazione dei primi segnali di crisi, esaminare gli strumenti e le tecniche utilizzabili per una migliore gestione della stessa e, nei casi più estremi, orientare l’impresa verso una cessazione dell’attività che risulti il meno dannosa possibile per i dipendenti e i creditori dell’azienda. Ampio spazio è dedicato alla gestione dei profili fiscali, che per un’impresa in crisi, assumono particolare rilevanza. Il rischio che parte dei beni aziendali venga sottoposto a misure cautelari, a causa dei debiti maturati con il Fisco, può facilmente contribuire alla paralisi dell’attività aziendale, precludendo ogni residua possibilità di ripresa. Né vanno trascurati i riflessi penali che l’omesso versamento di ritenute d’acconto e IVA determinano in capo agli imprenditori. Infatti, corre obbligo di constatare come, nonostante l’orientamento benevolo di molti tribunali penali, in quei casi in cui il mancato pagamento delle imposte sia dipeso da difficoltà economiche o di incasso dei crediti, quello della Suprema Corte si sia rivelato molto più restrittivo. La conoscenza dei riflessi penali degli omessi versamenti delle imposte costituisce, dunque, un elemento imprescindibile di cui tener conto nella predisposizione di eventuali piani di risanamento e/o liquidazione dell’impresa. Altro versante “caldo” è quello dell’impatto che le crisi aziendali inevitabilmente hanno sui livelli occupazionali. È noto, infatti, come il costo del personale presenti un elevato livello di rigidità che, non di rado, ostacola la predisposizione di valide soluzioni di risanamento aziendale. La volontà di mantenere i livelli occupazionali non è solo un fatto politico, considerato che il tessuto sociale italiano, caratterizzato da piccole e medie imprese, favorisce l’instaurarsi di forti legami personali tra imprenditore e personale impiegato nell’azienda, ma è anche un forte elemento che induce chi governa l’impresa a fare di tutto per mantenerla in vita, proprio per assicurare una sussistenza ai dipendenti della stessa. È evidente, pertanto, la criticità che il livello di flessibilità nella gestione del personale può assumere ai fini della redazione di un piano di risanamento aziendale che possa risultare credibile e in grado di avere successo. In questo, la legislazione in materia di lavoro ha prodotto svariati istituti che, se ben sfruttati, possono contribuire sia al mantenimento di un certo livello occupazionale, sia a sgravare i conti economici di quella parte del costo per il personale che non dovesse risultare funzionale per conseguire il superamento della crisi. In conclusione, l’Istituto per il Governo Societario, nel fornire il proprio contributo alla Guida, ha inteso offrire a professionisti e manager una raccolta di strumenti idonei ad affrontare e gestire le crisi aziendali sotto i più svariati profili in un momento, come l’attuale, in cui questo tipo di consulenza è sempre più richiesta e necessaria.


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Introduzione

Prevenzione e gestione della crisi aziendale: orientare imprenditori e professionisti di Riccardo Patimo Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

La difficile situazione economica in cui si trova il tessuto imprenditoriale italiano richiede una sempre maggiore attenzione al rischio che le imprese possano improvvisamente trovarsi in uno stato di crisi. In questo contesto, il Quotidiano IPSOA offre ad imprenditori e consulenti una Guida, in cui la crisi di impresa viene affrontata con un percorso virtuoso che passa attraverso la pronta e tempestiva individuazione dei primi segnali di peggioramento della performance aziendale e la successiva adozione di adeguate tecniche e strumenti per la gestione della crisi, per finire, ove ciò non abbia avuto successo, con l’analisi delle procedure atte a giungere ad una cessazione “indolore” dell’attività intrapresa.

La difficile situazione economica in cui si trova il tessuto imprenditoriale italiano richiede una sempre maggiore attenzione da parte degli imprenditori al rischio che le proprie imprese possano improvvisamente trovarsi in uno stato di crisi. Una delle caratteristiche comuni alle crisi aziendali che si stanno verificando in questo periodo è il fatto che esse sembrano aggredire le imprese in modo repentino e spesso, apparentemente, del tutto inaspettato da parte di chi le gestisce magari da anni. Per questo motivo, il Legislatore sta ponendo una attenzione crescente al fenomeno delle crisi aziendali nel tentativo dichiarato di convincere gli imprenditori a prendere coscienza dell’approssimarsi di una crisi di impresa fin dall’apparire dei primi segnali di questa. Si tratta di un compito arduo perché si scontra con la tipica mentalità dell’imprenditore che è soggetto votato all’accettazione del rischio. Ciò si traduce in una sostanziale indifferenza verso quei segnali che indicano una difficoltà economica e quindi verso il rischio che l’iniziativa intrapresa possa fallire. Questo atteggiamento può assumere forme diverse a seconda che la crisi aggredisca un’impresa in fase di avvio o già matura. Nel primo caso, la tendenza a sottovalutare i rischi di insuccesso viene supportata dalla convinzione che si debba attendere la completa maturità dell’idea imprenditoriale, raggiunta la quale il fatturato aziendale si stabilizzerà permettendo il riassorbimento delle perdite pregresse e l’inizio della stagione dei profitti. Nel secondo, invece, si assiste ad un atteggiamento che vive la crisi come “un momento di passaggio” al termine del quale l’impresa tornerà ai fasti e ai successi del passato. Entrambi gli atteggiamenti non permettono una serena e obiettiva valutazione dei risultati raggiunti e delle reali prospettive di sviluppo del business aziendale, contribuendo a far sì che


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quando la crisi colpisce l’impresa con tutta la sua violenza ciò appaia come un evento sfortunato contro il quale l’imprenditore poteva poco o nulla. Eppure esistono molti strumenti che, se usati, consentirebbero di ricavare un quadro affidabile dell’andamento della propria attività imprenditoriale permettendo sia di intervenire con successo nella direzione del superamento della crisi sia di avviare una chiusura indolore delle attività non più profittevoli. Ciò allo scopo di evitare l’aggravarsi delle crisi aziendali e quindi l’effetto domino che ne consegue e che dà luogo, non di rado, al trasferimento della crisi da un’impresa all’altra. In tale direzione sembrano andare anche le modifiche recentemente apportate alla Legge Fallimentare con cui sono state potenziate quelle procedure che possono consentire di affrontare la crisi aziendale senza giungere al fallimento, nella speranza di pervenire, se possibile, al superamento della stessa. Un attento esame di tali istituti consente di comprendere l’intimo legame di questi con le regole e gli strumenti che consentono una buona gestione dell’impresa. Ne è una chiara testimonianza il fatto che sia il concordato preventivo (art. 160 L.F.), sia gli accordi di ristrutturazione dei debiti (art. 182-bis L.F.) sia, infine, i piani attestati ex art. 67, primo comma, lettera d), L.F., richiedono sempre il corredo di un “piano” la cui fattibilità deve essere attestata da un professionista indipendente, nominato dal debitore e che abbia i requisiti per poter essere nominato curatore fallimentare. In questo contesto, il Quotidiano IPSOA offre ad imprenditori e consulenti una nuova Guida in cui la crisi di impresa viene affrontata con un percorso virtuoso che passa attraverso la pronta e tempestiva individuazione dei primi segnali di peggioramento della performance aziendale e la successiva adozione di adeguate tecniche e strumenti per la gestione della crisi, per finire, ove ciò non abbia avuto successo, con l’analisi delle procedure atte a giungere ad una cessazione “indolore” dell’attività intrapresa. Nella prima parte della Guida verranno, pertanto, trattati gli strumenti di analisi elaborati dalla dottrina aziendalistica per il monitoraggio dei risultati ottenuti dall’attività imprenditoriale, corredando gli stessi con le tecniche sviluppate dalla revisione contabile per sottoporre l’impresa ad un esame più approfondito. L’idea di base è quella di utilizzare questi strumenti per una pronta individuazione di eventuali segnali di difficoltà del business aziendale con il duplice scopo di adottare, per tempo, i necessari correttivi e, ove questi non siano più possibili, guidare l’azienda verso una migliore gestione della crisi aziendale. Verranno trattati: la verifica della continuità aziendale, l’analisi delle possibili cause di contrazione del fatturato, la ricerca di inefficienze nella gestione dei costi e dei crediti verso clienti, i controlli sul magazzino, la simulazione dell’impatto dei contenziosi sulla continuità aziendale e le tecniche di analisi finanziaria. Nella seconda parte, invece, verranno affrontati gli strumenti dedicati alla gestione dei cambiamenti aziendali. Si va dalla pianificazione aziendale, all’utilizzo dei budget, agli strumenti di analisi degli scenari fino a giungere a tecniche più avanzate, come l’analisi SWOT e il Turnaround, per concludere con la gestione dell’indebitamento. Il tutto, ovviamente,


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adattato al peculiare contesto delle imprese in crisi in cui il cambiamento consiste nella pianificazione delle possibili soluzioni e nella successiva attuazione dei piani di risanamento. La terza parte affronta le tematiche legate alla cessazione dell’impresa quale strumento di estrema ratio per la soluzione della crisi aziendale. Si parte dagli strumenti contenuti nella legge fallimentare, per passare dalla cessione di rami aziendali o assets non strategici, fino ad arrivare alla semplice liquidazione aziendale vista quale mezzo utile per evitare che la crisi di impresa si cronicizzi al punto da sfociare nel fallimento.



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Principio di revisione n. 570: utile check list

Dagli indicatori della continuità alla prevenzione delle crisi aziendali di Riccardo Patimo Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

Il successo nell’affrontare le crisi aziendali dipende in larga misura da una tempestiva individuazione dei primi segnali di difficoltà gestionale. A tal fine, è di grande utilità l’approntamento di un sistema di controllo di gestione che tenga sotto esame gli indicatori più idonei ad evidenziare l’approssimarsi di una crisi. Il principio di revisione n. 570, dedicato alla valutazione della sussistenza del presupposto della continuità aziendale, contiene una lista di indicatori che, opportunamente adattati, possono costituire una valida base su cui costruire una sistema di controllo di gestione destinato alla prevenzione delle crisi di impresa.

La periodica verifica della sussistenza della continuità aziendale può essere usata come strumento per percepire eventuali segnali di crisi aziendale. Attualmente, come testimoniato dai ripetuti interventi operati sulla legge fallimentare, la principale preoccupazione del Legislatore è quella di stimolare gli imprenditori a prendere coscienza, prima possibile, di quei fatti che possono indicare l’inizio di un possibile dissesto, così da poter decidere per tempo se l’azienda può essere salvata o se l’attività deve essere cessata. In un contesto come l’attuale, caratterizzato dalla simultanea contrazione dei fatturati e del credito alle imprese, la predisposizione di idonee procedure di controllo dello stato di salute aziendale diviene pertanto quanto mai vitale. A tal fine, il principio di revisione n. 570 può offrire utili spunti per orientare quegli imprenditori che decidono di impiantare nelle proprie imprese un efficace sistema di monitoraggio della vitalità aziendale. Infatti, non vi è dubbio che se l’impresa ha ancora la capacità “[…] di continuare a operare come una entità in funzionamento”, le prospettive di affrontare la crisi appaiano migliori. Le indicazioni contenute nel principio di revisione 570 possono essere usate: 1) da aziende in buone condizioni, per fornire indicazioni di supporto circa la vitalità

dell’impresa, da usare, per esempio, a sostegno di eventuali richieste di nuova finanza; 2) da imprese a rischio di dissesto, per individuare in tempo eventuali segnali di difficoltà e

comprendere in quali aree della gestione aziendale bisogna intervenire per superare la crisi in corso.

Occorre precisare che il principio di revisione n. 570 è stato elaborato allo scopo di meglio indirizzare il lavoro dei revisori contabili e, conseguentemente, è necessario un adattamento delle procedure ivi contenute in modo da renderle idonee alle finalità appena evidenziate. A tale scopo, è bene distinguere tra gli eventi e le circostanze che possono mettere in forse la



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sussistenza della continuità aziendale e le procedure di revisione da adottare per accertare se l’impresa è ancora in grado di operare come entità in funzionamento. Di seguito, ci si concentrerà sull’esame dei fatti che possono indicare una perdita del presupposto della continuità aziendale, rinviando ad un altro articolo i possibili utilizzi delle procedure di revisione in chiave di controllo di gestione anti-crisi. Il principio di revisione 570 elenca una serie di indicatori che possono “[…] far sorgere significativi dubbi riguardo il presupposto della continuità aziendale” distinguendoli in tre categorie: 1) indicatori finanziari; 2) indicatori gestionali; 3) altri indicatori.

Indicatori finanziari Per quanto riguarda i primi, il principio di revisione elenca: - situazione di deficit patrimoniale o di capitale circolante netto negativo; - prestiti a scadenza fissa e prossimi alla scadenza senza che vi siano prospettive verosimili

di rinnovo o di rimborso; oppure eccessiva dipendenza da prestiti a breve termine per finanziare attività a lungo termine;

- indicazioni di cessazione del sostegno finanziario da parte dei finanziatori e altri creditori;

- bilanci storici o prospettici che mostrano cash flow negativi; - principali indici economico-finanziari negativi; - consistenti perdite operative o significative perdite di valore delle attività che generano

cash flow; - mancanza o discontinuità nella distribuzione dei dividendi; - incapacità di saldare i debiti alla scadenza; - incapacità nel rispettare le clausole contrattuali dei prestiti; - cambiamento delle forme di pagamento concesse dai fornitori dalla condizione “a

credito” alla condizione “pagamento alla consegna”; - incapacità di ottenere finanziamenti per lo sviluppo di nuovi prodotti ovvero per altri

investimenti necessari. Da quanto sopra si evince che un sistema di controllo di gestione orientato alla tempestiva individuazione di eventuali segnali di crisi dovrebbe: a) prevedere un sistema di elaborazione e valutazione periodica degli indici di bilancio

economico-finanziari; b) predisporre adeguati scadenzari, in relazione ai pagamenti delle rate di rimborso dei

prestiti e delle fatture dei fornitori, corredati da apposite “alert” nel caso in cui le relative scadenze non dovessero essere rispettate;

c) sottoporre i crediti verso clienti ad un costante monitoraggio per individuare eventuali ritardi negli incassi cui correlare l’avvio di procedure di recupero crediti;

d) impiantare sistemi di monitoraggio dei flussi finanziari in entrata e in uscita che



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permettano di evidenziare i periodi di cash flow negativo, in modo da evitare che il ricorso al credito avvenga all’ultimo momento limitando le possibilità di scelta delle migliori fonti di finanziamento;

e) in caso di nuovi investimenti, prevedere sempre l’elaborazione di un business plan che ne dimostri la fattibilità, ne evidenzi le necessità finanziarie e permetta di elaborare un piano di rimborso dei prestiti necessari.

Indicatori gestionali Per quanto riguarda gli indicatori gestionali, il principi di revisione evidenzia; - perdita di amministratori o di dirigenti chiave senza riuscire a sostituirli; - perdita di mercati fondamentali, di contratti di distribuzione, di concessioni o di

fornitori importanti; - difficoltà nell’organico del personale o nel mantenere il normale flusso di

approvvigionamento da importanti fornitori. In riferimento al primo di essi, l’impresa, una volta individuati gli elementi portanti del proprio capitale umano, dovrebbe dotarsi di un sistema di incentivi che le permetta di evitare di perderli all’approssimarsi dei primi segnali di crisi. Per quanto riguarda, invece, gli altri indicatori sopra elencati, essi evidenziano l’importanza di tenere conto della possibilità che l’impresa possa perdere talune “rendite di posizione” che talvolta, vengono erroneamente ritenute come consolidate. In sostanza, occorrerebbe utilizzare degli scenari di simulazione che permettano di valutare le conseguenze derivanti dalla perdita di tali elementi di vantaggio e formulare delle opportune strategie di contrasto. Ciò, spesso, rende necessario esplorare in anticipo la possibilità di ingresso in nuovi mercati di vendita o di approvvigionamento o di cambiamenti nei prodotti o servizi offerti.

Altri indicatori Da ultimo, tra gli altri indicatori, vengono menzionati: - il capitale ridotto al di sotto dei limiti legali o non conformità ad altre norme di legge; - contenziosi legali e fiscali che, in caso di soccombenza, potrebbero comportare obblighi

di risarcimento che l’impresa non è in grado di rispettare; - modifiche legislative o politiche governative dalle quali si attendono effetti sfavorevoli

all’impresa. La riduzione del capitale legale sotto i limiti di legge o il ripetersi delle perdite superiori a 1/3 dello stesso, non è sempre valutata adeguatamente dalle imprese, in particolare da quelle medio piccole sprovviste di collegio sindacale o revisore. Ciò però può dare luogo a successive difficoltà nella richiesta di finanziamenti, considerata la crescente attenzione che le banche pongono a tale parametro tenuto conto del fatto che spesso la mancata copertura delle perdite è dovuta più alla mancanza di fondi da parte dei soci che alla cattiva volontà di questi. Per quanto riguarda gli effetti che la soccombenza in determinati contenziosi potrebbe avere per la sopravvivenza dell’impresa, un buon sistema di controllo di gestione dovrebbe



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comportare un monitoraggio costante delle varie fasi processuali con conseguente adeguamento degli accantonamenti a fondo rischi. Infine, la valutazione degli effetti sfavorevoli che si potrebbero determinare a causa delle modifiche alle normative dovrebbe costituire il punto di partenza di nuove strategie aziendali che permettano di evitare un impatto eccessivamente negativo delle stesse sulla continuità aziendale. L’esame degli indicatori di rischio per la sussistenza del presupposto della continuità aziendale, permette di comprendere come i segnali dell’approssimarsi della crisi aziendali siano spesso prontamente percepibili sol che ci si preoccupi di impiantare un sistema di controllo che preveda una costante misurazione delle performance aziendali e la simulazione degli effetti dei cambiamenti previsti nel contesto di riferimento in cui opera l’impresa.



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Principio di revisione n. 570: utile check list

I possibili utilizzi delle procedure di revisione di Riccardo Patimo Dottore commercialista in Roma, Membro del Comitato scientifico dell’IGS

Il principio di revisione n. 570 contiene un elenco degli indicatori da monitorare per individuare eventuali segnali della perdita del presupposto della continuità aziendale e delle procedure di revisione da adottare in tali casi. Nonostante il documento sia stato redatto per guidare il lavoro dei revisori contabili, gli indicatori e le procedure in esso contenute possono trovare valido impiego da parte degli imprenditori che vogliono dotarsi di un sistema di controllo con cui individuare per tempo eventuali segnali di crisi e predisporre validi piani di risanamento.

Il principio di revisione n. 570 è stato creato allo scopo di “stabilire delle regole di comportamento e di fornire una guida sulla responsabilità del revisore, nella revisione contabile di un bilancio, in merito alla correttezza del presupposto di continuità aziendale assunto come base per la redazione del bilancio”; conseguentemente, l’impiego in funzione anti-crisi delle indicazioni e delle procedure di revisione in esso contenute richiede un adattamento di queste al nuovo contesto. Il principio di revisione n. 570 elenca una serie di indicatori che consentono di verificare la sussistenza del presupposto della continuità aziendale e la legittimità dell’utilizzo di questo nella redazione del bilancio d’esercizio. Oltre a ciò, il documento elenca, nei paragrafi dal 26 al 29, le procedure di revisione da adottare nel caso in cui siano stati identificati: “… eventi o circostanze tali da far sorgere dubbi significativi sulla continuità aziendale”. Nel presente lavoro si cercherà di stabilire se tali procedure possono risultare utili anche per la prevenzione e gestione delle crisi di impresa.

Compiti degli organi di direzione aziendale Secondo il principio di revisione n. 570, quando vengono identificati degli eventi o circostanze che possano far sorgere dei dubbi significativi sulla continuità aziendale dell’impresa, il revisore deve: a) esaminare e valutare i piani d’azione futuri della direzione che si basano sulla

valutazione della continuità aziendale effettuata dalla stessa; b) raccogliere elementi probativi sufficienti e appropriati per confermare o meno

l’esistenza di una incertezza significativa, mediante lo svolgimento delle procedure di revisione ritenute necessarie, considerando anche l’effetto di eventuali piani della direzione o altri fattori attenuanti;

c) ottenere elementi probativi sufficienti ed appropriati che confermino la fattibilità dei piani della direzione nonché valutare il fatto che la loro realizzazione porterà ad un miglioramento della situazione;



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d) stabilire se sono venuti alla luce ulteriori fatti o informazioni successivamente alla data in cui la direzione ha effettuato la propria valutazione;

e) richiedere alla direzione delle attestazioni scritte relative ai piani di azione futuri. Volendo prendere spunto da tali indicazioni per impiantare un sistema di controllo di gestione che consenta in anticipo di prendere coscienza di eventuali segnali di crisi, quanto sopra deve essere calato all’interno della realtà aziendale e dunque fatto proprio dagli organi di direzione. Per cominciare occorre predisporre un sistema di monitoraggio degli indicatori finanziari, gestionali e di altro tipo elencati nel principio di revisione n. 570 e quindi prevedere un sistema di controlli attivato quando detti indicatori segnalano eventuali anomalie nei relativi ambiti. In sostanza, il sistema degli indicatori costituisce un primo “alert” che dovrebbe far scattare le opportune reazioni da parte degli organi di gestione.

Piano di azione Quindi, dopo aver verificato l’attendibilità delle informazioni ottenute con gli indicatori, la direzione aziendale dovrebbe procedere con la predisposizione di un piano di azione futuro che tenga conto delle informazioni fornite dai predetti indicatori. L’uso dell’approccio tipico del revisore contabile, permette di sottoporre tali piani ad un esame realmente critico della fattibilità degli stessi. Ad esempio, la chiusura in perdita di più di un esercizio è un chiaro indice di un cattivo andamento della gestione economica che spesso viene trascurato fintanto che ad esso non segue un’alterazione dell’equilibrio finanziario dell’impresa. Talvolta, però, anche la percezione dello squilibrio finanziario può risultare ritardata, soprattutto se l’impresa non ha grosse difficoltà nel reperire capitali a credito. In tali circostanze, la crisi finisce per emergere solo quando ormai la possibilità di attuare un piano di risanamento risulta quantomeno discutibile. L’attenzione ai segnali di crisi, come il ripetersi delle perdite, consente invece di predisporre dei piani di risanamento in un momento in cui l’impresa possiede ancora una certa vitalità, dando loro maggiori possibilità di successo. Il costante monitoraggio degli indicatori contenuti nel principio di revisione n. 570 consente inoltre di disporre di informazioni aggiornate sui fatti verificatisi dopo la chiusura dell’esercizio che possono risultare utili per sostenere con sindaci e revisori legali perché si ritiene sussistere il principio della continuità aziendale.

Possibile perdita di continuità aziendale: quali comportamenti tenere Ma il principio di revisione n. 570 contiene anche, indirettamente, istruzioni circa i comportamenti che gli organi di direzione aziendale dovrebbero tenere al verificarsi di fatti che indicano una possibile perdita della continuità aziendale. Al revisore legale viene, infatti, imposto di verificare se l’impresa dispone di adeguati piani di azione futuri tra i quali vengono elencati quelli riguardanti:



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1) l’alienazione di attività; 2) la richiesta di prestiti; 3) la ristrutturazione dei debiti; 4) la riduzione o il differimento delle spese; 5) gli aumenti di capitale. Per quanto riguarda i primi tre, si tratta di chiari esempi di azioni da intraprendere nel caso si ravvisi un’alterazione dell’equilibrio finanziario. Ovviamente, la formalizzazione di tali azioni in un piano di recupero richiede anche la valutazione del grado di fattibilità delle stesse. L’alienazione di parte degli assets aziendali dovrebbe riguardare solo quelli non strategici per l’attività dell’impresa o almeno contenere un’analisi dei costi che si sosterrebbero per l’acquisizione di tali beni con contratti di noleggio o leasing. La richiesta di nuovi prestiti ha senso solo se la liquidità in tal modo ottenuta consente di superare una temporanea difficoltà finanziaria quando, per esempio, i tempi di incasso dei ricavi appaiono lunghi. La ristrutturazione dei debiti deve consentire l’integrale restituzione degli stessi e non apparire come un mero strumento di dilazione delle obbligazioni assunte. La riduzione o il contenimento delle spese attiene, invece, al tentativo di recuperare l’economicità della gestione e quindi il relativo piano dovrebbe contenere l’analisi comparata delle varie alternative di acquisto dei fattori produttivi o magari illustrare le possibilità di esternalizzazione di parte dei costi di produzione. Infine, eventuali aumenti di capitale andrebbero accompagnati da business plan che illustrino chiaramente come la direzione intende utilizzare la liquidità in tal modo ottenuta.

Quali comportamenti adottare Il principio di revisione n. 570 prosegue elencando le procedure di revisione da adottare in caso di segnali che indichino una possibile perdita del presupposto della continuità. Ipotizzando che tali procedure vengano adottate all’interno dell’impresa quali strumenti di prevenzione e gestione di eventuali crisi aziendali, gli organi amministrativi dovrebbero: - analizzare l’andamento del cash flow, della redditività e degli altri dati previsionali

pertinenti il che, ovviamente, richiede la predisposizione di opportuni strumenti di misurazione e gestione di tali grandezze e quindi, per esempio: un sistema di controllo della tesoreria, il monitoraggio degli indici di redditività e l’uso costante dei budget;

- predisporre ed esaminare i bilanci intermedi in modo da non dover attendere l’approvazione del bilancio per conoscere i risultati dell’esercizio;

- controllare sistematicamente l’andamento delle fonti finanziarie, siano esse prestiti obbligazionari, mutui, sconti fatture o scoperti di conto corrente. Ciò consente di percepire per tempo eventuali segnali di perdita dell’equilibrio finanziario e di porre in essere i necessari correttivi;

- accertare, periodicamente, lo stato in cui versano eventuali contenziosi che coinvolgono l’impresa chiedendo opportune informazioni ai legali o ai professionisti incaricati degli stessi. È fuor di dubbio, infatti, che la soccombenza in un giudizio di risarcimento danni o in un contenzioso conseguente ad un accertamento tributario può dar luogo a



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sopravvenienze passive in grado di minare seriamente le possibilità di sopravvivenza dell’impresa;

- valutare la possibilità di ricevere sostegno finanziario da terzi o parti correlate, anche sotto forma di sole garanzie. Tali vantaggi possono essere determinanti per ottenere nuova finanza a patto però che l’impiego di essa venga correttamente indirizzato. Sotto questo profilo, l’esistenza di eventuali piani strategici e operativi può costituire l’elemento determinate per indurre tali soggetti a fornire il proprio supporto;

- disporre o impiantare un serio sistema di monitoraggio dello stato di evasione degli ordini al fine di evidenziare eventuali inefficienze nella produzione o nella consegna dei prodotti o nella fornitura di servizi. Naturalmente, ove tale analisi dovesse evidenziare l’esistenza di simili inefficienze, la direzione dovrebbe predisporre un piano volto alla risoluzione di tali problemi.

Analisi dei flussi di cassa Per quanto riguarda l’analisi dei flussi di cassa, il principio di revisione n. 570, consiglia di valutare: a) l’attendibilità del sistema informativo dell’impresa che genera tali informazioni; b) se le assunzioni sottostanti alle previsioni sono adeguatamente supportate. E inoltre di porre a confronto: - le previsioni economico-finanziarie del periodo precedente con i risultati storici; - le previsioni economiche-finanziarie per il periodo corrente con i risultati ottenuti al

momento della verifica. Ancora una volta, “l’ottica del revisore” si conferma come più che idonea per ottenere una seria valutazione del sistema di controllo di gestione adottato dall’impresa, evitando che le informazioni da esso fornite vengano interpretate in modo troppo benevolo contribuendo a mascherare l’eventuale approssimarsi di una crisi aziendale. In conclusione, quanto contenuto nel principi di revisione n. 570 può costituire una valida guida per sottoporre la propria azienda ad un vero e proprio “stess test” che ne evidenzi eventuali pecche gestionali e induca l’imprenditore a porre in essere i necessari interventi correttivi.


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