vademecum palestra d'impresa

8/7/2019 Vademecum Palestra d'Impresa

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Palestra dImpresaIncroci temporaneitra allenatori e allenati,per tornare nella propria squadrapi in forma che mai

Progetto PilotaVADEMECUM

Con il contributo della


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Palestra dImpresa



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STUDIOCENTRO VENETO APINDUSTRIA Vicenza

APINDUSTRIA VicenzaAssociazione delle Piccole e Medie Impresedella Provincia di VicenzaGalleria Crispi, 4536100 Vicenza (VI)Tel. 0444 232210 - Fax 0444 [email protected]://www.apindustria.vi.it

StudioCentroVenetoVia Imperiali, 7736100 Vicenza (VI)Tel. 0444 512733 - Fax 0444 [email protected]://www.studiocentroveneto.com

Questo Vademecum il frutto dellesperienza pilotaPalestra dImpresa,un progetto che Apindustria Vicenza e StudioCentroVeneto hanno congiuntamente ideato perfacilitare linserimento in azienda dei giovani potenziali continuatori dimpresa familiare.Lintento di questo manuale pratico, volutamente leggero ed agile, quello di codificare il per-corso sperimentato, al fine di renderlo diffondibile e replicabile in futuro.Il volume stato realizzato in stretta collaborazione da Toni Brunello, Paolo Zaramellae Lara Scantamburlo dellAtelier StudioCentroVeneto per la Continuit Competitiva dImpresadi Vicenza, con il contributo di Apindustria Vicenza.

I disegni sono stati concepiti e realizzati da Toni Ved.La parte grafica e limpaginazione sono a cura di Bolognino Comunicazione,la stampa a cura della Cooperativa Tipografica degli Operai.

Palestra dImpresaIncroci temporaneitra allenatori e allenati,per tornare nella propria squadrapi in forma che mai


Con il contributo della

Toni VedVia Grotto, 4136100 Vicenza (VI)Tel. 0444 [email protected]://www.tonivedu.it

Bolognino Comunicazione

Via Imperiali, 7736100 Vicenza (VI)Tel. 0444 512733 - Fax 0444 [email protected]://www.bolognino.org

Cooperativa Tipografica degli OperaiVia Corbetta, 936100 Vicenza (VI)Tel. 0444 515580 Fax 0444 [email protected]


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4 5STUDIOCENTRO VENETO APINDUSTRIA Vicenza

DEMECUM Palestra dImpresa Indice

Saluto di APINDUSTRIA Vicenza 9

Testimonianze volanti 11

Introduzione al tema 13

Lesperienza pilota Palestra dImpresa 21

Esiti dellIniziativa 29

Testimonianze 30

Codifica del Percorso 32

Codifica di un Modello Esemplare 35

Codifica Esperienza Senior 40

MODULISTICA UTILIZZATA, UTILE PER REPLICARE LINIZIATIVA 43 Appendice 1 45

Appendice 2 47

Indice


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VADEMECUM Palestra dImpresa Saluto dellAPINDUSTRIA Vicenza

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Saluto dellAPINDUSTRIA Vicenza


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VADEMECUM Palestra dImpresa Introduzione al tema

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Introduzione al tema

Il tema del passaggio generazionale/continuit dimpresa digrande attualit e rappresenta una delle pi importanti sfide con cuimilioni di micro e piccole imprese in Italia e in Europa sono (o sarannoa breve) costrette a fare i conti.

Si tratta di un momento complesso della vita aziendale cherichiede di essere affrontato con un approccio sistematico, unprogetto di sviluppo ed un continuo monitoraggio.

E un evento ove entrano in gioco al contempo fattori fiscali,amministrativi, giuridici, ma nel quale rivestono un forte peso anche lerelazioni psicologiche che si sviluppano tra gli attori coinvolti. Talirelazioni possono produrre situazioni e dinamiche che rendonoancora pi difficile la gestione del processo e, se sottovalutate,possono seriamente minacciare la sopravvivenza di unimpresa,soprattutto se di piccole-medie dimensioni.

Nonostante linevitabilitdellappuntamento generazionale, non facile pianificare per tempo questomomento, cos delicato e decisivo, delciclo di vita aziendale: la percezioneimmediata di un imprenditore Senior, alsentire parlare di trasmissione

dimpresa, puessere quella di sentirsi costretto a preparare il proprio ritiro,quando ancora le energie, gli stimoli e la volont si muovonoin tuttaltra direzione.


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promulgazione - dicembre 2008 - dello Small Business Act forEurope

2, il cosiddetto Nuovo Atto per la Piccola Impresa che

abbraccia come slogan distintivo leloquente

Think Small First

Pensare anzitutto in piccolo

Questo a riprova della convinzione che un contestoveramente favorevole alle PMI dipenda anzitutto dal

riconoscimento degli imprenditori da parte della societ; e a

dimostrazione di aver quindi compreso lincidenza in tutta Europadelle imprese micro, piccole e medie: le destinatarie dirette dellemisure che lUnione, cos come i singoli Stati Membri, si impegnerannoad adottare per sostenere ed incentivare la competitivit del tessutoeconomico.

Allinterno di questo documento si dichiara espressamenteche la trasmissione dimpresa un tema centrale che richiedeunattenzione maggiore di quella oggi dedicatagli.

Semplificare, a tutti i livelli, le condizioni per lasuccessione delle imprese rientra tra i principiguida per la formulazione e lattuazione dellepolitiche nazionali e transnazionali.

Difficilmente si coglie lo stimolo a riflettere, vedendo comesemplice opportunit il poter

programmar e al meglio e con i propri tempi ilfuturo della tanto cara attivit.

La refrattariet ad accostarsi al tema si erge come unamuraglia che, pur con il proposito di difendersi nel breve termine,rischia di esporre lazienda a minacce ben maggiori, per non direfatali, nel medio-lungo termine.

Sono ormai trascorsi quindici anni da quando per primalUnione Europea ha posto vigorosamente laccento su questa

problematica, esprimendosi - per la prima volta a livello normativo con la Raccomandazione del 7 dicembre 1994, che sollecitava gliStati Membri ad intervenire per favorire la trasmissione, in particolaredelle micro e piccole imprese.

La centralit della tematica a livello europeo stata ribadita inpi occasioni nel corso degli anni

1, sino ad arrivare alla recente

1 1997: Forum di Lille; 1998: Comunicazione della Commissione Europea; 2002:Seminario di Vienna; 2003: Pubblicazione della brochure sulle Buone PraticheEuropee in tema di trasmissione dimpresa; 2006: Nuova Comunicazione dellaCommissione Europea.

2 Il testo completo dello SBAE consultabile on-line al seguente indirizzo:http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2008:0394:FIN:IT:DOC


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Addentrandoci nel contesto locale, Apindustria Vicenza daanni consapevole dellimportanza e dellurgenza di offrire ai propriassociati il necessario sostegno, formale e operativo, allatrasmissione dimpresa.

A partire dal 1995, lAssociazione ha organizzato numeroseiniziative di sensibilizzazione sul tema, tra cui indagini specifiche,focus group, dibattiti, tavole rotonde e laboratori. Un evento di rilievo,da questo punto di vista, stato il Laboratorio interaziendale

sul passaggio generazionale in azienda

che ha coinvolto, apartire dal 1997, una trentina di imprenditori Senior e Junior dellaprovincia.

A questa prima iniziativa ha fatto seguito una Ricerca miratache ha comportato l'analisi di tutte le imprese associate, percomprendere quante di esse, ed eventualmente in quali tempi,sarebbero state potenzialmente interessate dai problemi e dai rischiimpliciti nei processi di trasmissione.

Come parte integrante di queste iniziative, due pubblicazionisono state prodotte: Successioni di successo e SPES Sensibilizzazione sui Pericoli di una Errata Successione4.

Gli stati membri sono stati quindi invitati, tra le altre cose, adattivare misure e progetti volti a fornire assistenza e sostegno aitrasferimenti delle imprese.

Nella nostra Regione, cme e forse pi che nel resto dEuropa, ilema di fondamentale importanza, data la peculiare struttura

produttiva del nostro territorio che si basa pi di altri sulla micro epiccola impresa a conduzione familiare.Una ricerca di Fondazione Nord Est

3stimava nel 2007 che circa il

48% delle imprese regionali fosse allora effettivamentecoinvolto in tali problematiche e che il 15% prevedesse diesservi interessato negli anni immediatamente successivi.

Se poi ricordiamo che il processo di trasmissione ha unadurata media di 7-8 anni e che le imprese venete superano le450.000 unit, diventa allora evidente che il numero di attivit inprocinto di doversi misurare con i vari aspetti connessi al passaggiogenerazionale raggiunge numeri che sarebbe irresponsabilerascurare.

3Calearo M., Chiarlone S., Delai N., Ferraro F., Marini D., Patriarca R., Sasso

F., Unalleanza per la continuit dimpresa, Fondazione Nord Est Pubblicazioni,marzo 2007.

4 Chi desiderasse approfondire il tema attraverso questi materiali pu richiederlial proprio referente Apindustria.


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Nonostante queste premesse tornava a presentarsi unasituazione paradossale, abbastanza frequente quando si parla dirasmissione:

da un lato, la stragrande maggioranza di coloro che sidichiaravano direttamente coinvolti, di l a breve, inprocessi di passaggio generazionale, ammetteva dinon avere pianificato alcuna strategia; dallaltro, lestesse persone esprimevano una consistentedomanda di supporto verso le Associazioni di

Categoria e verso i consulenti, cos come una vivae diffusa determinazione a partecipare a conferenze eseminari.

Vale a dire: il problema c ed incombente, ma gli attoriprotagonisti faticano ad accostarvisi per tempo; diventa allorafondamentale pensare e progettare interventi e strumenti nuovi,capaci di rendere pi fluida e indolore la fase di trasmissione, masoprattutto di conquistare la curiosit e la fiducia degli imprenditori,per rendere la sfida uneffettiva opportunit di sviluppocompetitivo.

Unindagine pi recente stata condotta nel 2005 su uncampione di imprese della zona, con specifiche domande sulpassaggio generazionale. Ne era emerso un quadro composito: unaimpresa su tre sarebbe stata interessata, subito o neisuccessivi cinque anni, da processi di transizione, con punte del44% nel settore metalmeccanico.

Questa fase, o lattesa di questa fase, sembrava essere

vissuta nella maggioranza dei casi con un atteggiamento positivo: il78% degli intervistati la considerava come un naturale sviluppodella vita aziendale, senza connotazioni negative di discontinuit;inoltre, quasi la met degli intervistati la vedeva comeunopportunit di innovazione e riposizionamentocompetitivo.


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VADEMECUM Palestra dImpresa Lesperienza pilota Palestra dimpresa

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Lesperienza pilota Palestra dImpresa

Presupposti

Come abbiamo visto poco sopra, questo nostro tema delpassaggio generazionale/continuit dimpresa, nonostante sia trattatoormai da diversi anni, non ha ancora raggiunto una maturitsufficiente.

In effetti, la problematica rimane complessa, delicata edarticolata, in particolare per le piccole e medie imprese a caratterefamiliare.

In Italia proprio questa tipologia dimpresa rappresenta lastragrande maggioranza; il tema quindi riveste particolare importanzaanche in termini statistici.

Permangono, a livello nazionale ma anche locale, alcuni nodidifficilmente risolvibili, e sempre delicati:

- La sensibilit ed il grado di attenzione sull'argomento. Inparticolare da parte dei cosiddetti Senior (fondatori o leader insella) non ancora soddisfacente;

- ancora bassa la percentuale dimprese che, con una certasistematicit, pianificano il loro delicato processo ditrasmissione da una generazione allaltra;

- Questo si riflette nella scarsa attenzione generalizzata neiconfronti dei fattori strategici della trasmissione, vale a dire daun lato la capacit di mantenersi leader sul mercato,dallaltro la volont di individuare una nuova figuraimprenditoriale allinterno dellazienda, quale leader per ilfuturo;

- A volte si confondono i fronti cosiddetti tecnici (es. gli aspettifiscali, societari e patrimoniali) con ci che veramente vitalee strategico per una trasmissione di successo;


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Due gli obiettivi congiunti di Palestra dImpresa, cossintetizzabili:

- offrire ai potenziali giovani Continuatori unoccasione diformazione fuori dallimpresa di famiglia e dai rapportiinterpersonali - mai meramente professionali - che lacaratterizzano;

- offrire ai Senior titolari dellimpresa unoccasione di auto-apprendimento e di presa di consapevolezza del

ruolo dello Junior (ruolo la cui definizione spessoalterata dal rapporto familiare, che pu indurre a dare perscontati o a sopra/sottovalutare alcuni aspetti, tantooperativo/professionali quanto relazionali).

Per poter conseguire questi obiettivi, si cercato -proprio susuggerimento diretto di Apidustria - di affrontare la questione da unpunto di vista non convenzionale, lavorando con un approccioinnovativo che ha in seguito preso forma nellidea-cuore del progetto:sperimentare uno scambio di coppie, facendo affiancarei Senior delle aziende dichiaratesidisponibili ad alcuni Junior di altre aziende,per un periodo di stage di alcunesettimane.

Questa scelta deriva dalla convinzioneche spesso la libert dai legami e dalle

responsabilit familiari aiuta, per entrambigli attori, a gettare luce su alcunedinamiche e su alcuni aspettiprecedentemente ignorati o di cui non siaveva piena coscienza.

- Infine, non sempre i professionisti presenti sul territorio(commercialisti, consulenti aziendali e formatori) sono ingrado di leggere correttamente le delicate dinamichesuccessorie e ancor meno spesso dimostrano la volont dicollaborare tra loro, integrando armoniosamente le proprieconoscenze specialistiche.

Proprio su alcuni di questi punti il progetto pilota Palestradimpresa ha voluto concentrarsi, focalizzandosi in particolaresullesigenza concreta, da parte d elle giovani generazioni, di

realizzare esperienze stimolanti, in termini imprenditoriali,anche fuori dalla propria azienda.


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Contesto locale

Lidea di proporre, ad un gruppo pilota di giovani futuriimprenditori, un progetto in grado di aiutarli nel loro non facilepercorso di crescita nasce, come sopra accennato, un paio dannifa, grazie alla sensibilit del Direttivo di UnionMeccanica.

E proprio questo settore che, allinterno di Apindustria Vicenza,riveste grande importanza: quasi il 50% degli associati rientra infattiin questa categoria.

Inoltre, le aziende presenti, pur se di piccola e media dimensione,sono accomunate da alcune caratteristiche di rilievo:

- sono fortemente orientate allexport (laspetto positivo,per gli Junior, quindi quello di spendere del tempo in unastruttura che ragiona in ottica europea o, meglio,internazionale);

- pur avendo una matrice storica dibase di tipo tecnico/produttivo,lazienda e il suo titolare hannocomunque dovuto attivarestrategie di marketing e dirapporto con i mercatiparticolarmente evolute edefficaci, spesso simili a quelleadottate da aziende ben pistrutturate;

- infine, proprio per il fatto di appartenere spesso ad una filieraarticolata ed internazionale, queste aziende hanno seguito unpercorso di certificazione, e sono state spinte adutilizzare metodologie e st rumenti complessi.

Il progetto si propone inoltre di invertire una tendenza, tuttorapresente: nelle piccole e medie imprese, tanto italiane quanto locali,dopo il diploma o la laurea, si prevede quasi sempre linserimentoimmediato del figlio o della figlia del fondatore, senza unoccasione diesperienza esterna (altra azienda, opportunit di stage allestero,ecc.).

Inoltre, il fatto che la figura Junior faccia unesperienza in ambitoprotetto ma, al contempo, non nellimpresa di famiglia, ha un notevolevantaggio, in termini di gestione delle relazioni, poich consente di

aggirare quellinevitabile barriera, che tipica dei rapportigenitore-figlio/a .

Nel caso della nuova coppia Senior-Junior, le dinamicherelazionali si collocano pi facilmente al livello adulto-adulto, abeneficio di una maggiore obiettivit nei processi decisionali e diminori ambiguit/sovrapposizioni di ruoli.

Infine, una volta terminata lesperienza pilota, la figura Juniorpotr tornare nellimpresa di famiglia avendo maturato un percorso dicrescita, a tutto vantaggio di un innegabile miglioramento nei rapportiinterpersonali.


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Azioni operative

Nellarco del semestre in cui si sviluppato questo progetto, sonostate attivate le seguenti azioni, che hanno visto operarelAssociazione in stretto raccordo con lo StudioCentroVeneto diVicenza (societ di consulenza e formazione aziendale,specializzata sul tema del passaggio generazionale/continuitdimpresa):

- Primi incontri, contatti telefonici e scambio di e-mailutili per predisporre il materiale grezzo per il progetto, e perdefinire via via le azioni ed i contenuti delliniziativa;

- Riunione interna davvio presso lAssociazione, con gliesperti di StudioCentroVeneto, con i colleghi/referentiassociativi nonch con i dirigenti di riferimento, al fine diconcordare in via definitiva le diverse fasi operative, icontenuti, la tempistica e gli aspetti amministrativo/gestionalidel progetto;

- Prima riunione tecnica/preparatoria in plenaria (sia coni Senior ospitanti che con gli Junior in fase di formazioneimprenditoriale; sostanzialmente 7/8 coppie) necessaria persintonizzare i partecipanti alliniziativa pilota sulle dinamichee sugli aspetti cruciali della trasmissione dimpresa, nonchper definire gli accoppiamenti, in base a una griglia ragionataadeguatamente predisposta.

- Durante il periodo di palestra (cio durante le settimane distage in azienda) sono state effettuate: I. alcune verificheintermedie (faccia a faccia o telefoniche) con ogniJunior partecipante, realizzate individualmente, attraversoun veloce questionario di valutazione/monitoraggio delpercorso, che ha permesso di ricostruire una sorta di diariodellesperienza e una codifica dei contenuti degli obiettivi;

Partendo da questo contesto, si dato vita al progetto pilota che,nelle intenzioni dei promotori, vorrebbe essere poi esteso ad altrecategorie.

Particolarmente interessante il fatto che, in parallelo con lagestazione dello Small Business Act for Europe, l'Unione Europea halanciato un Programma Erasmus di nuovo conio a livello europeo.

Tale programma ricalca esattamente l'assunto di base delprogetto Palestra d'Impresa.

Ai giovani di un paese dell'Unione si propone di recarsi in unaltro paese per fare esperienza, ospiti di imprenditori senior,disponibili ad accoglierli.


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VADEMECUM Palestra dImpresa Esiti delliniziativ

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Esiti dellIniziativa

In primo luogo, essenziale ricordare il carattere sperimentaledelliniziativa: si tratta di un progetto nuovo e sfidante, che si proposto di raccordare soggetti diversi, rispetto ad un tema, comequello della trasmissione dimpresa, sempre delicato e complesso.

tuttavia possibile affermare che liniziativa ha avuto un esitopositivo, come confermato dai diversi interlocutori:

- in primis, i protagonisti Junior (cio i futuricontinuatori/continuatrici) che, con intensit e modalitpratiche differenti, hanno partecipato con generaleentusiasmo;

- le aziende ospitanti ed i Senior titolari che hanno aff iancato igiovani futuri imprenditori, spesso con il supporto di uncollaboratore, responsabile di una specifica funzione;

- gli stessi tecnici che hanno af fiancato lAssociazione. Essihanno espresso parere positivo, trovandosi di fronte ad unprogetto ambizioso, ma al contempo molto stimolante edarricchente in termini professionali.

- II. una parallela verifica con il Senior ospitante(progressi, difficolt, dinamiche relazionali ed organizzative,ecc.);

- Un incontro/work shop di chiusura, in plenaria, in cuiripercorrere le esperienze, al fine di individuarne le buonepratiche - cio i percorsi da imitare - e gli errori intesi comele trappole/criticit da evitare.

Allincontro sono stati invitati anche i Senior/familiari degliJunior che hanno vissuto lesperienza formativa, al fine didiscutere gli esiti dellesperienza;

- Infine, unazione congiunta di informa zione e diffusionedei risultati presso la stampa locale e regionale, cos comepresso gli strumenti editoriali associativi (es. house organ).


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VADEMECUM Palestra dImpresa Esiti delliniziativa

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Sono gi stati programmati due eventi finalizzati a dare unseguito (follow-up) alliniziativa (oltre alla diffusione estesa deirisultati):

- una conferenza stampa, utile per presentare gli esiti del progettopilota ed il presente Vademecum. Allincontro, verranno invitati, oltreche i giornalisti delle principali testate, anche le TV locali ed eventualiestimoni che hanno partecipato direttamente al progetto;

- un incontro informale tra i diversi protagonisti ed i funzionaridellAssociazione, utile per valutare, a posteriori, gli esiti delliniziativae la validit dei percorsi fatti, rispetto alle esigenze dellazienda difamiglia.

Testimonianze

Quanto emerso dai percorsi pilota permetter, auspicabilmente,una replicabilit delliniziativa in altri contesti territoriali ed in altri ambitisettoriali.

Ecco, in sintesi, quanto emerso dal progetto:

- tutti i soggetti coinvolti hanno ben percepito limportanza delpercorso in s, e non tanto e non solo in quanto haproposto conoscenze e competenze tecniche, che sono

state pi o meno acquisite dagli Junior;

- questa lessenza di Palestra dimpresa: riuscire atrasmettere, a chi partecipa, lidea di una modalit diversa dicondurre una piccola o media impresa sul territorio, in terminidi stile di direzione, modalit di comando emeccanismi decisionali, strategie di base, ecc;

- chi ha intuito il senso di questo percorso (la maggioranza deipartecipanti) riuscito a centrare concretamente lobiettivodel progetto;

- l'esperienza maturata sul campo permetter di capitalizzaree valorizzar e, con gli opportuni aggiustamenti, leconoscenze acquisite e lesperienza fatta allinternodella propria azienda;

- sono emersi alcuni tratti salienti per una esperienza disuccesso (quali ad esempio: flessibilit nella gestionedelliniziativa; numero minimo di incontri per trarre un esitoproficuo; necessit di scambiare alcune opinioni di fondoanche con il titolare; opportunit di vedere,contemporaneamente, diverse realt imprenditoriali, ecc.).

Follow-up


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In pratica, si tratterebbe di organizzare un ciclo breve di serate(con cena) durante le quali, grazie anche ad un attentocoordinamento tecnico da parte di esperti sul tema (una sorta difacilitatori del dialogo) le due generazioni si possano confrontareapertamente.

In particolare, gli Junior potrebbero porre domande mirate agliimprenditori, nellottica di capire e codificare le modalit, a voltealternative, da essi adottate nel gestire la parte strategica edinnovativa dellazienda.

Il tutto nella prospettiva futura, da parte del giovane, di applicaregli insegnamenti recepiti, pur con gli opportuni aggiustamenti impostinon solo dalla diversit organizzativa, ma anche dalla personalit delsingolo imprenditore che, nella propria azienda, condiziona lagestione stessa.

Lesperienza del progetto ha anche evidenziato alcune difficoltoggettive nellorganizzarla, per la cronica mancanza di tempo,soprattutto da parte dei senior/titolari dazienda, spesso impegnatianche allestero.

Consiglio pratico: cercare di concentrare di pi i tempi direalizzazione delle divers e fasi.

In seguito ad un primo incontro introduttivo e di raccolta di pre-adesioni, cercare poi di attivare rapidamente il periodo di stage inazienda. Questo per evitare possibili ripensamenti da partedellazienda ospitante o, pi realisticamente, imprevedibili impegni daparte del senior (es. lungo viaggio allestero, difficolt specifica di

mercato, ecc.).

In qualche caso (un paio) c stata anche una valutazione finalenon del tutto soddisfacente: per esempio legata alle difficoltriscontrate nel riuscire ad incastrare efficacemente gli impegni e leesigenze delle due parti coinvolte. In questi due casi quindilaccoppiamento proposto non ha soddisfatto appieno le aspettativedei partecipanti.

Codifica del Percorso

Si riporta di seguito il vissuto dei protagonisti (in formavolutamente anonima) e, in coda, lesperienza pi completa edapprezzata.

Questultima pu essere presa come buona pratica anche perfuture ed auspicabili nuove edizioni del progetto.

Forse gli stessi senior ospitanti, pur consapevoli dellimportanzadel progetto, hanno un po sottovalutato limpegno da dedicare. Non

comunque una questione di durata - e quindi di quantit di palestrada effettuare - ma di qualit dellesperienza da mettere in atto.

Per esempio, molti partecipanti hanno trovato produttiva la primaserata di presentazione, durante la quale, oltre ad unapresentazione del progetto e del tema continuit dimpresa, si sonoconfrontate sempre molto trasparentemente - le due generazioni.

Il tutto senza filtri e barriere, essendo i protagonisti del progettonon legati da vincoli parentali.

Un altro suggerimento pratico, derivato dallesperienza maturatadurante il progetto, quello di cercare di non delegare il ruolo diallenatore da parte del titolare senior.

In altri termini essere seguito/a, eventualmente per un tempolimitato, direttamente dal Senior pi produttivo che ricevereunassistenza - anche se di qualit dal punto di vista tecnico e conuna durata temporale maggiore - da un collaboratoredellimprenditore.

Questo del resto corrisponde perfettamente allo spirito e allalogica del progetto Palestra dImpresa che, lo si ricorda, quello dimettere in condizione gli Junior, futuri continuatori, di confrontarsi constili di direzione ed approcci imprenditoriali diversi e, spesso,alternativi rispetto allazienda di famiglia.

Altro aspetto: perch non proporre alle imprese associateoccasioni di confronto, anche informali, tra Senior e Junior?


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Codifica di un Modello Esemplare

Si descrive qui di seguito un percorso ideale, scelto tra lediverse esperienze pilota del progetto Palestra dImpresa.

Innanzitutto, stato importante soffermarsi sul possibile ruolofuturo che il giovane, gradualmente, potrebbe ricoprire nellazienda difamiglia. Si tratta, evidentemente, di una scelta personale dettataanche dal percorso scolastico e dalle attitudini/aspettative della figuraJunior ospitata.

In realt, nel caso specifico, c stata anche la consapevolezza

che, man mano che si conosce lazienda, linteresse si pu anchespostare in direzioni diverse.

Un altro aspetto importante la definizione delle cosiddetteboe, vale a dire di alcune tappe, non troppo vincolanti ma definitecon chiarezza, che il giovane cerca di individuare. Questi traguardiintermedi - per es. con cadenza annuale - aiutano a delineare ilpercorso per il proprio sviluppo professionale, con unattenzioneparticolare agli obiettivi da raggiungere, e non necessariamente aisingoli passaggi.

Nel caso specifico, pu essere utile riportare le 5/6 boe chesono state delineate dai giovani, in una visione di crescitaprofessionale e, soprat tutto, imprenditoriale nella propria azienda:

- migliorare la conoscenza tecnica dei macchinari prodotti, alfine di approfondire le problematiche tipiche della parteproduttiva e, in prospettiva, essere in grado di apportare lemodifiche;

-imparare a leggere i numeri (bilanci, report, ecc.) al fine diavere una padronanza della situazione economico/finanziaria,e arrivare ad incidere sulle scelte, consapevoli, da prendere;

- approfondire laspetto della logistica, per migliorare i flussi diprodotto e semilavorato, in unottica di razionalizzazione deicosti ma anche di qualit;

- approfondire laspetto del marketing/vendite, per essere piincisivi sui mercati, capire i possibili sviluppi e le nuovetendenze;

- essere in grado di confrontare la situazione dellazienda inItalia con lestero, sempre nellottica di approfondire laconoscenza dei meccanismi aziendali;

Questa situazione suggerisce di prestare una maggioreattenzione, in termini di tempi, alla prima fase, relativa allanalisi deibisogni formativi dei singoli Junior, bisogni che poi in concretodovrebbero trovare rispondenza con le caratteristiche dellaziendaospitante.

In particolare, sono state riscontrate alcune forme di gelosia edi chiusura da parte dei Senior, che in alcuni casi non hannopermesso unefficace interazione tra le parti. Anche se non si mai

rattato di affrontare aspetti delicati o riservati - come per esempiovalori di bilancio, brevetti o rapporti con clienti strategici (era questauna delle poche regole auree del progetto, sempre rispettata) alvolta i Senior hanno faticato a rispondere a domande e dubbi degli

Junior.Al contrario, una maggior apertura e trasparenza, vera premessa

di Palestra dImpresa, avrebbe aiutato a meglio comprendere unmodo diverso di fare impresa, da parte di un titolare alternativo allostile di direzione del genitore.

Infine, alcuni partecipanti troverebbero molto utile confrontarsianche sui passaggi logici che portano il Senior ospitante aprendere certe decisioni, rispetto ad altre. Non sempre infatti possibile codificare le scelte e le strategie di un imprenditoreesperto.

Questultimo da a volte per scontato ci che invece per ungiovane, appartenente ad unaltra realt aziendale, non facilecogliere con immediatezza.


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cercare di respirare uno stile di direzione diverso da quello dellapropria impresa. Il tutto evitando la barriera psicologica del rapportogenitore-figlio/a che spesso condiziona le dinamiche aziendali e creadistorsioni nel percepire le cose.

Dallesperienza pilota sembra emergere una sorta di pre- requisito,necessario per un percorso Palestra dImpresa di successo:massima disponibilit di tempo da parte del giovanenellaffrontare il progetto, e conseguente concentrazionenel fare le cose.

Da questi tratti caratteristici, emergono anche alcuni inevitabili

limiti del progetto e, conseguentemente, alcuni suggerenti cossintetizzabili:- dedicare pi tempo nella fase progettuale, per affinare al

meglio le modalit pratiche e le aspettative, sia degli Junior, siadelle aziende ospitanti;

- cercare di creare una maggior confidenza tra i due attori, peresempio incrementano le occasioni iniziali di conoscenzareciproca, riducendo le inevitabili barriere;

- la figura Junior potrebbe anche attivare una piccola palestradimpresa anche presso la propria struttura, prima di farelesperienza nellazienda ospitante, per avere un minimo divisione dinsieme, almeno nei due/tre ambiti fondamentali(produzione, marketing/vendite e controllo);

- a livello di ambiti/funzioni allinterno dei quali svolgerelesperienza pilota, si suggerisce un positivo sbilanciamento afavore della funzione di sviluppo (marketing,vendite/commerciale).

Su questultimo punto pu essere utile ribadire la centralit dellaormazione imprenditoriale: conta non tanto il cosa

(contenuto tecnico) ma il come, cio le modalit, lasensibilit e lo spirito innovativo che caratterizza ogni buonimprenditore che si trova a risolvere i problemi concretidella propria azienda.

Questo si scontra a volte con un aspetto che, tecnicamente,viene definito tacit knowledge, cio la conoscenza ed il sapereacito/implicito che ogni imprenditore esperto accumula negli anni. Non

sempre facile, da parte del giovane, comprendere e codificare

- infine, aspetto non meno importante, approfondire ledinamiche e le relazioni inter-personali, elemento centrale peruna organizzazione del lavoro ed un clima di squadrapositivo, allinterno dellazienda.

Come si vede, tutti questi traguardi intermedi si concentranocomunque sul fronte tecnico/gestionale, e non sulle dinamicheimprenditoriali. Ci si pu spiegare, in buona sostanza, sulla giovaneet dello Junior, e quindi sulla consapevolezza, giusta, di avere difronte diversi anni di crescita.

Un altro aspetto importante quello di affrontare il progetto

Palestra dImpresa con i piedi per terra, nel senso di aver sempre lacuriosit di scoprire cose nuove, senza limitare a priori ipossibili spazi su cui andare a fare lesperi enza.

Infine, laspettativa del percorso ideale si pu cos sintetizzare:- da un lato fare unesperienza che permetta di aiutare gli

Junior ad acquisire una visione dinsieme dei meccanismi edelle dinamiche aziendali;

- dallaltro lato, sperimentare la concretezza del lavoro e ladinamicit delle situazioni aziendali che, per forza di cose, sempre ben diversa dal mondo dello studio.

I due aspetti appena citati sintetizzano alla perfezione ilruolo di un buon imprenditore futuro: il saper coordinare edirigere, innovando la situazione, e il saper fare le cosein concreto, con spigliatezza e flessibilit.

Era proprio questo, lo ricordiamo, lo spirito, la logica di Palestra

dImpresa: non tanto e non solo unoccasione di crescitaprofessionale (una sorta di stage) ma un percorso sfidante nellotticadi confrontarsi con una mentalit imprenditoriale, con ogni probabilit,diversa da quella che caratterizza la propria impresa di famiglia.

La valutazione complessiva dellesperienza vissuta comunquemolto positiva, da consigliare ad altri giovani colleghi, futuriimprenditori ed imprenditrici.

Il punto di forza delliniziativa proprio la sua originalit: farepalestra grazie ad un confronto con un imprenditore in sella, per


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Codifica Esperienza Senior

Si riportano qui di seguito alcune considerazioni espresse anchedai Senior e, in generale, dalle aziende ospitanti.

Innanzitutto, il giudizio complessivo dato al progetto , anche inquesto caso, positivo.

A livello di aree nelle quali suggerire lesperienza PalestradImpresa, sembra emergere un orientamento comune: lambitospecifico commerciale/vendite ad essere considerato prioritario. Einfatti la cosiddetta funzione di sviluppo (marketing,commerciale, vendite) la vera arma vincente delle nostre

piccole imprese, in grado di mantenere un buon grado dicompetitivit, anche nei confronti di strutture pi grandi edorganizzate.

Le aziende ospitanti hanno sottolineato limportanzadellumilt da parte dei giovani con la quale, in concreto,dovrebbero porsi rispetto al progetto, avendo inoltre uno spirito diadattamento e disponibilit/curiosit.

I Senior hanno comunque sottolineato (a mo di auto-critica)anche un limite per cos dire strutturale delliniziativa: la pocadisponibilit di tempo che, a volte, li ha costretti a fare solo unasupervisione dellesperienza degli Junior, e non tanto unaffiancamento costante.

Secondo alcuni Senior potrebbero anche bastare pochi giorni, maintensi, per trasmettere alle figure Junior modalit e stili di direzionediversi ed alternativi rispetto a quelle che possono vedere esperimentare nellazienda di famiglia.

Allo stesso modo, le aziende ospitanti sono convinte che glistessi Junior hanno dato, o avrebbero potuto apportare, conoscenzee competenze nuove, e per questo interessanti, allinterno delle loroaziende.

Unultima domanda, centrale, stata anche quella relativa allafigura ideale che dovrebbe affiancare le figure Junior.

Sempre limprenditore titolare o anche un validocollaboratore/manager?

La risposta , ancora una volta, legata allesperienza concretavissuta con Palestra dImpresa: a volte stato pi utile essere

questenorme bagaglio di esperienza, sia per una questione dilinguaggio diverso (c una generazione di differenza) e sia per unaforma di gelosia, spesso in buona fede, da parte del titolare.

Il delicato momento degli abbinamenti merita una nota specifica:nel progetto Palestra dImpresa si dimostrato essere una partefondamentale.

Innanzitutto, sembra essere importante affinare questa fase, ededicare un tempo adeguato alla sua realizzazione.

Laspetto centrale il giusto equilibrio tra quantit e

profondit, intendendo per il primo aspetto quanti ambiti aziendali ilgiovane potrebbe affrontare durante il progetto, e la seconda conche intensit e livello di approfondimento. In questo senso, ancheprendendo spunto dalliniziativa pilota, sembra prevalere unesigenzapratica di concentrarsi solo su uno o due ambiti aziendali, con unlivello di profondit buono.

Il tutto, si ribadisce, nellottica imprenditoriale (visione dinsieme, problem solving, capacit di rinnovare) e non quella strettamentetecnica o manageriale.

A livello pratico, accanto allaffiancamento in azienda, ci possonoessere anche altre occasioni spesso informali che la figuraJunior pu valorizzare, con effetti positivi:

- fiere in Italia o allestero;- viaggi di lavoro;- incontri con un cliente o fornitore in azienda o fuori;- riunione interna con agenti e rappresentanti.

E la stessa figura Junior che dovrebbe farsi promotore, concuriosit, di queste iniziative, stimolando la sua partecipazione.

Questo implica che, per quanto possibile, chi Junior devecercare di passare pi tempo con il titolare che con un suocollaboratore, anche se fidato e attento conoscitore dellimpresaospitante.


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ADEMECUM Palestra dImpresa Modulistica

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ODULISTCA UTILIZZATA,

UTILE PER REPLICARE LINIZIATIVA

affiancati da un buon collaboratore, ed auspicabilmente con unasupervisione dellimprenditore. Questo ha permesso di superarelostacolo oggettivo, pi volte citato, rappresentato dalla mancanza diempo da parte del titolare.

Infine, tutti i Senior sono stati concordi nellaffermare limportanzadelle occasioni, pi o meno strutturate, tipiche della gestioneaziendale, quali ad esempio: visite di clienti o a clienti, fiere locali oestere, viaggi, incontri con agenti e rappresentanti.

Tutte queste situazioni hanno, in alcuni casi, aiutato

concretam ente lo Junior a capire i meccanismi e le modalitdi gestione efficaci di una piccola e media impresa.


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Appendice 1

ieci regole da condividere, terreno comune per un buonllenamento.

APINDUSTRIA VICENZA

Progetto Palestra d'Impresa

Regole di attivazione

PREMESSA COMUNE:

0. Nessun impegno economico n per l'Ospitante n per

l'Ospitato


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Appendice 2

ROGETTO APINDUSTRIA VICENZA

PALESTRA D'IMPRESA

DOSSIER PERSONALEStrumenti di supporto per il Partecipante

ASE D'IMPIANTOda compilare all'inizio, una volta per tutte,

alvo variazioni fuori programma)

. Identikit individuale

2. Motivazione all'impegno

3. Area Specifica d'Inter ess e/Focal zzazione

***ASE DI GESTIONE

da compilare a due-tre riprese,urante lo svolgimento dello stage)

4. Dall'angolo visuale della figura protagonista....1. L'approccio imprenditoriale

4.2. L'approccio professionale/funzionale

. Il monitoraggio.1. Auto-monitoraggio professionale

5.2. Auto-monitoraggio evolutivo

6. Ritorno dell'investim ento.1. Feed-back dall'impresa ospitante

.2. Riflessione personale6.3. Ritorni all'investitore a medio termine

. Consigli per i Colleghi/Viatico al Progetto futuro

A. Dal punto di vista dell'Ospitante

. Autorizzazione all'Ospitato ad entrare in azienda.

2. Autorizzazione all'Ospitato a vedere... quello che non si dichiarato - fin dall'inizio - riservato.

. Autorizzazione all'Ospitato a chiedere.

4. Massima disponibilit a cercar di rispondere...

con le parole (spiegazioni)ancor meglio

coi fatti: testimonianze, coinvolgimento partecipazione.

. Rispetto per l'Ospite.

B. Dal punto di vista dell'Ospitato

. Impegno a dare un calendario.

. Impegno a rispettarlo, salvo forza maggiore documentata.

. Disponibilit a confrontarsi senza pre-giudizi.

. Facolt di ricorso all'Associazione.

0. Rispetto per l'Ospitante.


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2.1. Il medio-lungo termine. Proiezione al futuro:

2.1.1. Che ruolo La attrae per il futuro in impresa?

_______________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________

2.1.2. Sarebbe in grado di delineare 5 boe, a cadenzaminimo semestrale (meglio se annuale) per il proprio

sviluppo professionale?

a) _________________________________________

___________________________________

b) ________________________________________________________________________________________________________________________

c) _________________________________________

___________________________________

d) _________________________________________

___________________________________

e) ________________________________________________________________________________________________________________________

1. Identikit individuale

1.1. Nome e cognome___________________________________________

1.2. Et__________

1.3. Recapiti persona liTel/cell _____________________E-mail ______________________

1.4. Percorso formativoDiploma ____________________

Laurea _____________________(se in corso, specificare esami/tesi mancanti ________

___________________________________________)

1.5. Esperienze formativeStage/Master (tema, dove, durata)

1.5.1. _____________________________1.5.2. _____________________________1.5.3. _____________________________

1.6. Esperienze lavorativeStage (area, dove, durata)

1.6.1. _____________________________1.6.2. _____________________________1.6.3. _____________________________

1.7. Azienda ospitante (da definire di c omune ac cordo)1.7.1. Nome: _______________________

1.7.2. Indirizzo: _______________________

1.7.3. Recapiti tel.: ____________________________________________1.7.4. Referente: _______________________

2. Motivazione all'impegno


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. Area Specifica d'Interesse/Focalizzazione

3.1. Data l'area funzionale ove gradirebbe operare nelperiodo di stage, ha qualche ulteriore ambito che Le

piacerebbe sperimentare, se possibile?___________________________________________

.2. Per qualche specifico motivo? Vuole precisarlo?

.3. Modalit particolari: segnalazione.

Ha esigenze specifiche (trasferimenti, orari, altri aspetti

logistici) da segnalare per l'organizzazione dello stage?

___________________________________________

___________________________________________

2.1.3. In particolare, sarebbe in grado di dire in qualesituazione/posizione Le piacerebbe potersi trovare al terminedel percorso di medio periodo, se le cose andassero tutto

sommato come Lei cautamente auspica?_______________________________________________

___________________________________

_______________________________________

2.2. Il breve termine. L'esperienza "Palestra d'impresa":

2.2.1. Che cosa (competenze tecnico-professionali, attitudinialle relazioni interpersonali, visione d'insieme, choc, punti di

vista alternativi) Le piacerebbe sperimentare durante ilperiodo di stage?

_______________________________________________

__________________________________________________________________________________

_______________________________________

2.2.3. In particolare, che cosa, in s intesi, Le piacerebbe averacquisito, al termine dell'esperienza/stage?

_______________________________


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4.1.2. L'approccio imprenditoriale

Dal Suo punto di vista durante lo stage, quali osservazionitrae con riferimento al futuro profilo di chi deve svolgere ilruolo imprenditoriale, nella Sua impresa?

(spunti per chi far domani l'imprenditore)___________________________________________

___________________________________________

4. Dall'angolo visuale della figura protagonista...

4.1.1. 'approccio professionale. Dal Suo punto di vistadurante lo stage, quali osservazioni trae con riferimento al

proprio futuro ruolo, nella propria impresa?(spunti per chi far il manager, in fase di formazione)

___________________________________________


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. Il monitoraggio

L'esperienza della "Palestra" si ripromette di restituireun valore sia in s , sia - e soprattutto - come occasione di

riflessione per che ne protagonista.

Ci implica che innanzitutto la persona giovane

direttamente partecipe dell'esperienza, ma anche le altrefigure pi indirettamente coinvolte, riescano ad essere tantosul "campo di gioco" quanto, contemporaneamente, "in

tribuna", osservando la qualit del gioco che vienesviluppato.

Indicate - se volete - eventuali aspetti che vi interessatenere sotto osservazione, oltre a quelli che trovate propostipi sotto.

___________________________________________

___________________________________________

4.2. L'approccio professionale/funzionale

4.2.1. Dal Suo punto di vista, quali aspetti ritiene di averappreso nell'ambito delle specifiche funzioni che ha visto

svilupparsi nell'ambito degli spazi entro cui ha operato enell'arco di tempo in cui si svolto lo stage?

___________________________________________


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.2. Auto-monitoraggio evolutivo

5.2.1. Quali aspetti personali e comportamentali propri dellaVostra figura avete trovato, che ritenete opportuno

confermare e consolidare, in una prospettiva di assumere infuturo un ruolo imprenditoriale?

___________________________________________

___________________________________________

5.2.2. Quali aspetti personali e comportamentali propri della

Vostra figura avete trovato, che ritenete opportuno miglioraree consolidare, in una prospettiva di assumere in futuro unruolo imprenditoriale?

______________________________________________________________________________________

5.3.3. Quali aspetti personali e comportamentali propri dellaVostra figura avete trovato, che ritenete decisamentenecessario integrare e migliorare, in una prospettiva di

assumere in futuro un ruolo imprenditoriale?

___________________________________________

.1. Auto-monitoraggio professionale

5.1.1. Quali aspetti professionali propri della Vostra figuraavete trovato, che ritenete opportuno confermare e

consolidare?___________________________________________

___________________________________________

5.1.2. Quali aspetti professionali propri della Vostra figuraavete trovato, che ritenete opportuno migliorare econsolidare?

___________________________________________

___________________________________________

___________________________________________

5.1.3. Quali aspetti professionali propri della Vostra figura

avete trovato, che ritenete decisamente necessario integraree migliorare?

___________________________________________

______________________________________________________________________________________


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.1. Feed-back dall'impresa ospitante

6.1.1. Quali aspetti positivi hanno comportato - secondo ilparere dell'impresa che ospita - i tempi gli spazi e le risorse

dedicate alla figura protagonista dello stage?

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

6.1.2. Se vi sono o vi sono stati, quali aspetti critici hannocomportato - secondo il parere dell'impresa che ospita - itempi, gli spazi e le risorse dedicate alla figura protagonista

dello stage?___________________________________________

___________________________________________

. Ritorno dell'investimento

6.1. Per il protagonista in prima persona innanzitutto, maanche per la sua impresa e famiglia, per l'impresa in cui va a

fare "Palestra", per l'Associazione, il tempo, gli spazi e lerisorse progettuali, di attenzione, di riflessione dedicatecostituiscono squisitamente un investimento fra i pi raffinati

e significativi.In che misura, con quali criteri ci si pu aspettare da

questo investimento un ritorno?

Indicate - se volete - alcuni criteri che riteneteinteressanti dal Vostro punto di vista, a completamento di

quelli proposti e indicati pi sotto.

______________________________________________________________________________________


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.3. Ritorni all'investitore a medio termine

L'esperienza nel suo insieme, cosa lascia come scia dimotivazione a ripetere l'esperienza all'impresa che ha

ospitato la figura protagonista dello stage?

6.3.1. L'impresa ospitante la ripeterebbe, perch

___________________________________________

___________________________________________

6.3.2. L'impresa ospitante non la ripeterebbe, ma per motividel tutto indipendenti dalla figura protagonista dello stage

___________________________________________

______________________________________________________________________________________

6.3.3. L'impresa ospitante non la ripeterebbe, perch

___________________________________________

6.3.4. L'impresa di provenienza dello Junior, che valutazione

complessiva d al percorso svolto___________________________________________

.2. Riflessione personale

L'esperienza nel suo insieme, cosa lascia come scia diapprendimento e di motivazione alla figura protagonista dello

stage?

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. Consigli per i Colleghi/Viatico al Progetto futuro

La figura ospitata, protagonista dello stage, quali consiglidarebbe per favorire la miglior riusc ita ed il perfezionamento

in futuro di un progetto simile?

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L'azienda ospitante, quali consigli darebbe per favorire la

miglior riuscita ed il perfezionamento in futuro di un progettosimile?

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Note


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vademecum palestra d'impresa

Documents