1

Sanomalehtiyliopisto2002

Itsetuntemuksestavoimaa

työssä jaksamiseen

LEVÓN-INSTITUUTTIAVOIN YLIOPISTO

V A A S A N Y L I O P I S T O

2

Kansi:Rauno Kaikkonen

Taitto:Merja Kokko

Julkaisija:Vaasan yliopisto, Levón-instituutti, Avoin yliopisto

PL 700 (Wolffintie 34)65101 Vaasa

Puhelin: (06) 324 8111Faksi: (06) 324 8179

www.uwasa.fi/avoin/

Oy Ykkös-Offset Ab, Vaasa 2004

ISBN: 952-476-052-5ISSN: 1458-0055

3

ESIPUHE

Työssä jaksaminen on kiistatta ajankohtainen aihe. Työn aiheuttama stressi,työpaikan ristiriidat, työelämän yleiset muutokset ja vaatimusten kasvu vaikutta-vat elämäämme – halusimme tai emme. Sanomalehtiyliopiston artikkelikokoelmakartoittaa keinoja, joiden avulla ihmisen olisi mahdollista omilla valinnoillaanhallita työssä jaksamistaan. Lähtökohtana on itsetuntemuksen lisääminen. Senavulla on mahdollista tehdä tietoisia valintoja, jotka auttavat selviytymään työ-elämässä.

Professori Vesa Routamaan artikkeli käsittelee persoonallisuuden mittaustaja persoonallisuustyyppien määrittelyä Myers-Briggs –tyyppi-indikaattorinavulla. KTT Maria Järlström pohtii uravalintojen tekemistä lähtökohtanaanpersoonallisuustyypit, niille ominaiset työympäristöt sekä ns. ura-ankkurit. KTMTiina Hautalan aiheena on esimiehen ja alaisten välinen vuorovaikutus, erityisestieri persoonallisuustyyppien suhtautuminen kehityskeskusteluihin ja KTL KyllikkiValkealahti lähestyy työssä jaksamista motivaation näkökulmasta. Teemojenkäsittelyä jatketaan Sanomalehtiyliopiston seminaarialustuksissa.

Vaasan yliopiston avoin yliopisto kiittää kaikkia Sanomalehtiyliopistossamukana olleita sekä erityisesti professori Vesa Routamaata, artikkeleiden kirjoitta-jia ja sanomalehti Pohjalaista työssä jaksamista ja itsetuntemusta koskevienasioiden monipuolisesta käsittelystä ja tutkimustiedon tuomisesta suuren yleisönulottuville.

Vaasassa 15. päivänä huhtikuuta 2004

Outi JärviKoulutuspäällikkö

5

Sisältö

Esipuhe ............................................................................................................... 3

Salkku kiireitä pullollaan................................................................................. 7

Tunne itsesi – tunnista voimavarasi ............................................................. 9

Väitöskirja haasteena...................................................................................... 14

Tunne itsesi – löydä urasi ............................................................................. 16

Tutkija Hautalaa kiehtoo johtamisen psykologisuus ................................ 22

Odotukset esiin – energiaa peliin............................................................... 24

Tutkimusta ja opetustyötä ............................................................................. 29

Tunne itsesi – löydä työmotivaatiosi lähde .............................................. 31

Jaksa työssä, jaksa elämässä .......................................................................... 36

Jaksa ja auta jaksamaan – turhaumien salaiset viestit ............................... 40

Löydä ura-ankkurisi ....................................................................................... 43

Motivaation monet mallit .............................................................................. 44

Tunneälystä ...................................................................................................... 47

7

Salkku kiireitä pullollaanProfessori ammentaa työmotivaatiota maailmalta

Professori Vesa Routamaa kertoo tehneensä valintansa opinnoista kahden vaih-toehdon väliltä: taidehistorian ja kauppatieteiden. Jälkimmäinen vaihtoehto tuntuiyrittäjäperheen pojasta lopulta luonnollisemmalta, sillä kaupallinen maailma olijo jonkin verran tullut tutuksi.

–Ilmeisesti alitajuisesti professorin ammatti oli ollut mielessäni jo ennen yli-opisto-opintojen aloittamista, koska oppikoulun viidennen luokan ammatinva-lintahaastattelussa paljastin haluavani joko professoriksi tai ministeriksi, Routa-maa muistelee.

Hänen mukaansa opintojen aikana valmistautuminen tieteenharjoittajaksiei ollut mielessä, vaan piti keskittyä ansiotyöhön opintojen rahoittamiseksi. Rou-tamaa väitteli tohtoriksi Vaasan korkeakoulussa yli kaksikymmentä vuotta sit-ten ensimmäisenä Vaasan kauppakorkeakoulussa aloittaneena opiskeltuaan pää-aineena hallinto ja organisaatio.

Kone pullollaan

–Vaikea kuvailla tyypillistä työpäivää, ne ovat niin vaihtelevia. Pääsääntöi-sesti päiväni alkavat yhdeksältä ja päättyvät illalla taas yhdeksän maissa. Yö-vuoroja olen pyrkinyt vähentämään, Routamaa kommentoi työtahtiaan. Hänenviikkoihinsa kuuluu tavallisesti useita kokouksia, ja usein päivän aikatauluunsisältyy opetusta sekä erilaisissa tapahtumissa kiertämistä.

– Koko ajan on salkku täynnä opinnäytteitä, joita pitäisi lukea, ja kone ontäynnä keskeneräisiä käsikirjoituksia, joita voisi jatkaa. Olen myös mukana eri-laisissa tutkimus- ja kehittämishankkeissa ja hoidan muutamia luottamustehtä-viä, luettelee Routamaa.

Motivoivimpana työtehtävänään professori pitää kansainvälistä tutkimus-yhteistyötä ja siihen liittyvää julkaisutoimintaa. Mielenkiintoista hänestä on myösjohtamiskoulutus, jossa voidaan hyödyntää omaa tutkimusta käytännössä suo-malaisella maaperällä. Routamaa mainitsee tenttien korjaamisen työnsä vasta-hakoisimmaksi tehtäväksi.

Etäisyyttä työpyötään

–Kun olen joutunut yhdistämään monia työrupeamia ja tasapainottelemaanlukemattomien keskeneräisten töiden keskellä, on uupumus joskus hiipinyt mie-leen, salakavalasti stressin muodossa. Kuitenkin olen ottanut paljon tehtäviä omankiinnostuksen ajamana, professori pohtii.

Routamaan omat lähteet työssä jaksamiseen löytyvät innostavista tutkimus-ja koulutushankkeista. Lisäksi työmatkat maailmalla pitävät yllä mielenkiintoa

8

ja toimivat myös rentoutumiskeinoina. Hänen mukaansa on virkistävää päästävälillä mahdollisimman kauas omasta työpöydästä. Vapaa-aikana rentoutumi-nen sujuu parhaiten golfkentällä, kun taas kalastukselle ei ole viime aikoina riit-tänyt aikaa.

–Golf viehättää siksi, että se on loistava ulkona liikkumisen muoto. Lisäksilaji on haasteellinen: sitä ei koskaan voi osata liian hyvin. Jokainen tilanne onerilainen, koska koko ajan joutuu funtsimaan useampia asioita, Vesa Routamaaanalysoi.

Armi Niemelä

9

Tunne itsesi – tunnista voimavarasiVesa Routamaa

On trendikästä puhua työssä uupumisesta. Syyllistä etsitään erityisesti li-sääntyneistä töistä, henkilöstösvähennyksistä ja muun syyn puutteessa yrityk-sen johdosta. Nykyaikainen uupumus lienee pääasiassa henkistä perua, sekä läh-töisin työn ja tekijänsä yhteensopimattomuudesta, huonosta työilmapiiristä, on-gelmallisista henkilösuhteista tai motivaation puutteesta yleensä. Usein unoh-detaan myös, että ongelmat työssä jaksamisessa saattavat juontua ongelmistayksityiselämässä. Onko virheellinen yhteiskuntapolitiikka, joka on vieritttänyttoimeentulo- ja selviytymisvastuun yksityiseltä ihmiseltä yhteiskunnalle, heiken-tänyt kansalaisten kykyä oman elämän hallintaan ja epävarmuuden sietoon?

Kieltämättä 1990-luvun laman nopeuttama työelämän jatkuva muutos seu-rauksenaan henkilöstön vähentäminen, ulkoistaminen ja työmenetelmien uudis-tukset voivat aiheuttaa ongelmia työssä jaksamiseen. Työssä jaksaminen on mo-nien tekijöiden summa: jotkut arvostavat turvallisuutta, rauhallista työtahtia jaennustettavuutta, toiset pientä kiirettä ja jännitystä. Erilaiset persoonallisuudetreagoivat muutokseen, ristiriitoihin ja epävarmuuteen eri tavoin. Tämän kirjoi-tuksen tavoitteena on hieman provosoidenkin johdattaa lukija pohtimaan ihmi-sen persoonallisuutta ja sen roolia työssä suoriutumisessa, jaksamisessa ja työ-yhteisössä toimimisessa yleensä. Itsetuntemus on luonnollisesti vain yksi jaksa-miseen vaikuttavista tekijöistä, mutta varmaa on, että persoona on aina läsnä.Artikkelin suhteellisen yleiselle tasolle jäävää pohdintaa syvennetään sanoma-lehtiyliopiston seminaarialustuksissa.

Monia näkemyksiä persoonallisuudesta

Itsetuntemus auttaa tunnistamaan omat voimavarat, ja kohottaa sitä kauttatervettä itsetuntoa. Itsetuntemuksessa on kysymys erityisesti ihmisen persoo-nallisuudesta ja sen tunnistamisesta. Persoona on naamio, joka sekä näkyy ettätoisaalta kätkee taakseen ihmisen persoonallisuuden kiehtovat mahdollisuudet.Yleisesti ottaen persoonallisuus on henkilölle ominaisten, suhteellisen pysyväis-ten käyttäytymis- ja ominaispiirteiden sekä psyykkisten ja sosiaalisten toiminto-jen kokonaisuus.

Persoonallisuuteen liittyy myös fyysinen olemus. Entisaikojen persoonalli-suusteoriat lähtivätkin usein liikkeelle fyysisistä ominaisuuksita (Apravanelin jaKingin kehotyypit, Marin kasvotyypit), jopa ihmiskehon nesteistä (Hippokrate-sin neljä temperamenttia, Nomin ja Besherin veriryhmäteoria, Watsonin ja CrickinDNA-teoria) aivopuoliskoihin (Sperry) ja aina ilmansuuntiin (Turner ja Greco)saakka. Todettakoon, että varsinkin aivopuoliskoajattelun tutkintaan liittyy suu-ri kupla, jota populaariluennoitsijat käyvät suuresta rahasta kertomassa. Tuon

10

kuplan mukaan naisilla aivolohkoja yhdistävä aivokurkiainen on paljon pak-sumpi kuin miesten vastaava lähes kuihtunut “venttiilikumi”, jonka läpi infor-maatio tökkien kulkee. Tämän vuoksi naiset ajattelisivat “koko päällään” ja mie-het lähinnä vasemmalla aivopuoliskollaan. Tästä on vedetty johtopäätöksiä ainanaisten pehmeämpää ja intuitiivisempaa johtamistyyliä myöten. Fyysisesti aivo-kurkiaiset ovatkin todennäköisesti erilaiset; ovathan aivotkin eri kokoiset. Mut-ta henkisten toimintojen kanssa ei sillä tutkimustemme perusteella ole tekemis-tä. Kuriositeettina todettakoon, että kaikkein tehtäväkeskeisimmät esimiehet löy-tyvät naisjohtajista, kun taas pehmoimmat johtajat löytyvät tietystä persoonalli-suustyypistä miesten joukosta.

Monenlaisia testejä

Vakavastikin otettavia persoonallisuusteoreettisia suuntauksia on useita.Teoriasta riippuen persoonallisuus nähdään joko osin synnynnäisenä, geneetti-senä ilmiönä tai jopa kokonaan ympäristön mukaan muotoutuvana. Teoreettisetsuuntaukset heijastuvat siihen, miten persoonallisuutta pyritään käytännössätutkimaan ja testaamaan.

Projektiivisissa testeissä sen, mitä tutkittava henkilö näkee musteläiskässä,piirtää neliöihin tai kirjoittaa lausetäydennyksiin, nähdään projisoivan henkilönpersoonallisia ominaisuuksia. Nämä testit on kehitetty lähinnä patologisiin tar-koituksiin, ensisijaisesti mielisairauksien kartoittamiseen ja parantamiseen. Suo-messa niitä käytetään yleisesti henkilöstövalinnoissa. Mitähän se mahtaa kertoameistä suomalaisista? Toinen varsin yleinen testiryhmä on ns. piirretestit, joistaparhaat ovat luotettavia, mutta joskus terminologialtaan negatiivissävytteisiä.Vai mitä siihen sanoo henkilö, joka saa testivastauksena kuvauksen itsestään syr-jäänvetäytyvänä, heikkolahjaisena, alistuvana, synkkänä, jännittyneenä ja yksin-kertaisena ihmisenä?

Piirretestien käyttö esimerkiksi tiimien, yksilön voimavarojen ja johtajuu-den kehittämisessä passiivisten piirreprofiilien kautta onkin rajallista. Ihmisennaamio ja sen taakse kätkeytyvä osa persoonaa ei voi olla mikään staattinen il-miö, vaan pikemminkin yhdistelmä suhteellisen pysyviä piirteitä sopeutuvana,dynaamisena käyttäytymisen synergisenä järjestelmänä. Kolmannen ryhmänpersoonallisuuden mittaustavan muodostavatkin tämän sanomalehtiyliopisto-sarjan tutkijaryhmän käyttämät ns. dynaamiset indikaattorit. Tällaisia ovat oikeas-taan vain Jungin typologia ja sen operationalisoimiseksi (mitattavaan muotoonsaattamiseksi) kehitetty Myers-Briggs–tyyppi-indikaattori. Huolimatta erittäinsuuresta suosiosta muualla maailmassa ne ovat Suomessa melko huonosti tun-nettuja.

11

Dynaaminen persoonallisuusnäkemys

Dynaamisen näkemyksen mukaan persoonallisuudessa ollaan erityisestikiinnostuneita ihmisten arvokkaista eroavaisuuksista. Ne perustuvat siihen, mi-hin ihmiset kiinnittävät huomiotaan, millä tapaa he haluavat hankkia informaa-tiota eli havainnoida ympäristöä, miten he tekevät päätöksiä ja millaista elämän-tapaa he suosivat. Näin ollen persoonallisuutta kuvataan ja mitataan seuraavienneljän ulottuvuuden ja niiden kahdeksan ääripään (preferenssin) avulla:

Persoonallisuuden ulottuvuudet ja preferenssit

Kohdistat huomiosiEkstravertti (E) : Huomio ympäristöönIntrovertti (I): Huomio sisäiseen maailmaan

Tiedon hankkimistavassa painopisteesi onTosiasiallinen (S): Nykyhetkessä ja aistien kautta havaittavassa tiedossaIntuitiivinen (N): Mahdollisuuksien ja yhteyksien keksimisessä

Päätöksenteossa arviosi perustuvatAjatteleva (T): Loogiseen ja objektiiviseen analyysiinTunteva (F): Henkilökohtaisiin arvoihin

Elämäntyylissäsi suosiJärjestelmällinen (J): Suunnitelmallisuutta ja organisointiaSpontaani (P): Joustavuutta ja spontaanisuutta

Erilaisia työmieltymyksiä

Työssäjaksamisen näkökulmasta ekstravertti viihtyy työssä, jossa on mah-dollisuus runsaaseen kanssakäymiseen muiden ihmisten kanssa, olivatpa he sit-ten työtovereita, asiakkaita tai muita. Niinpä yksintyöskentely saattaa masentaaja uuvuttaa ekstravertin. Sen sijaan introvertti väsyy jatkuvasta kanssakäymises-tä, ja saattaa puheliaan työpäivän jälkeen olla aivan ventti. Tosiasiallinen persoonajaksaa puurtaa numeroiden ja yksityiskohtien kanssa kauankin, kunhan tehtäväja tavoite ovat selvästi tiedossa, mutta abstraktit ja “epämääräiset” työtehtävätvievät hänen voimiaan nopeasti. Intuitiivinen sen sijaan nauttii, kun kädet ovattäynnä monia kekseliäisyyttä vaativia, tulevaisuuteen suuntautuvia keskeneräisiätehtäviä; pieni kiire pitää pirteänä. Ajatteleva nauttii työstä, joka sallii loogiseenpäätöksenteon ja kriittisen otteen, kunhan ei tarvitse pähkäillä ihmistenemotionaalisia huolia. Tunteva persoonallisuus taas viihtyy paremminharmonisessa ympäristössä, jossa vältetään kritiikkiä ja negatiivisia kannanotto-ja; positiivinen palaute on erityisen tärkeätä. Järjestemällinen haluaa asioille jär-jestyksen ja aikataulun pitkälle eteenpäin ja odottaa kärsimättömästi kokoushuo-

12

neessa jälleen myöhässä paikalle saapuvaa spontaania, joka on poikennut mat-kalla hoitelemaan muutamia rästiin jääneitä asioita. Spontaani kun hoitaa asiatomalla tavallaan ja ajallaan.

Erilaisuutta pitäisi ymmärtää ja kunnioittaa

Henkilön persoonallisuudessa ovat ainekset työssä viihtymiseen ja onnis-tumiseen tai turhautumiseen. Oleellista on siis itsensä tunteminen työnsä ja siinäviihtymisen suhteen, mutta myös muiden työyhteisön jäsenten tuntemisen suh-teen. Kun tietää oman persoonallisuutensa erityispiirteet ja dynamiikan, voiymmärtää myös toisia.

Erilaisuuden ymmärtäminen ja hyödyntäminen ovatkin avainsanoja toimi-valle työpaikalle. Ihmisten keskinäinen toimeentulo ja sitä kautta työssä jaksa-minen paranee, jos ymmärretään erilaisia persoonallisuuksia ja niiden eroja. Samaasia pätee luonnollisesti myös muussa elämässä. Persoonallisuustyyppi selittää,miksi pariskunnasta toinen haluaa tänä iltana mennä teatteriin tai pubiin, muttatoinen vastaa, että heti syksyllä, kun saa pari projektia valmiiksi. Dynaamisenpersoonallisuusindikaattorin oikea tulkinta selittää myös, miksi vanhemmat taiopettajat tekevät henkistä väkivaltaa lapsille, jotka poikkeavat muista lapsistatai heidän omista persoonallisuusihanteistaan. Sama systematiikka pätee luon-nollisesti työpaikoilla työntekijöiden kesken sekä esimiehen ja alaisen välillä.

Ongelmatapaukset työyhteisössä

Tässä kirjoitussarjassa tarkasteltava Myers-Briggs–tyyppi-indikaattori ontarkoitettu terveen persoonan analysoimiseen. Tämän indikaattorin persoonalli-suustyyppejä ja persoonallisuuseroja ei saakaan sekoittaa persoonallisuushäi-riöiden vuoksi eri tavalla toimiviin. Kauppalehti Extrassa (29.4.2002) kirjoitettiintyöpaikoilla jyräävistä psykopaateista. Useista työyhteisöistä löytyykin sairaal-loisesti narsistisia, negatiivisesti karismaattisia tai ehkä psykopaattisia henkilöi-tä, jotka eivät välttämättä tiedosta tilaansa. Tilan tiedostamattomuuden vuoksitilanteen parantamisen ainoa keino onkin useimmiten siirtää ongelma vuoros-taan jonkin muun työyhteisön riesaksi.

Tällaiset henkilöt ovat usein ulkoisesti miellyttäviä ja normaalin oloisia, niinettä hyväuskoisempi organisaation jäsen ei huomaa tai usko, että he ovat piilo-autoritaarisia, kykynsä yliarvioivia, huomiota hakevia manipuloijia, jotka ottavatyleensä tulokkaat haltuun kahdenkeskisellä ystävällisellä, usein imartelevalla kes-kustelulla. Vähitellen he syövät organisaation elinkykyä, koska monet eivät jaksataistella tätä “syöpää” vastaan. Toki työpaikoilta löytyvät myös takinkääntäjän-sä ja diktaattorinsa, mutta he ovat yleensä edellistä vaarattomampia, koska henäyttävät muille sen, mitä ovat.

13

Älä epäröi – tutustu itseesi

Yhtä kaikki, suuri enemmistö työyhteisöjen jäsenistä on kelpo ihmisiä, per-soonina erilaisia, kuten moninaiset työtehtävät edellyttävätkin. Rohkea itseensätutustuminen pätevillä menetelmillä, tämän tiedon hyödyntäminen hakeutumallavahvuuksia vastaaviin tehtäviin ja työyhteisön jäsenten hyvä keskinäinen tunte-mus avaavat ovia yhä tehokkaampaan ja viihtyisämpään työpaikkaan.

On totta, että markkinoilla on lukuisa määrä joko alunperinkin tai kään-nöksensä puolesta toimimattomia testejä. Siten ei ole ihme, että näihin testeihinmonasti suhtaudutaan arastellen ja epäillen. Kun käyttää validoituja, eli tutki-muksella toimivaksi kehitettyjä testejä, ei ole mitään syytä epäröidä sukeltamis-ta persoonallisuuden kiehtovaan maailmaan. Normaali vuorovaikutus, avoimuusja palaute luonnollisesti voivat avartaa ihmisen näkemystä itsestään, mutta sentäydennykseksi tarvitaan pätevää mitattua tietoa.

Artikkelin lähteet:

Myers, I. & M. McCaulley (1985). Manual: A guide to the development anduse of the Myers-Briggs type indicator. Palo Alto, CA: ConsultingPsychologists Press.

Routamaa, V. (2001). Finland. In: C. Ginn (Ed.), Leadership, type, andculture. CAPT: Gainesville, Fl.

Routamaa, V. & Hautala T. (julkaistaan 2004). Katse naamion taa -itsetuntemuksesta voimaa. LEADEC Publications.

Routamaa, V. & Honkonen, M. (1996). Psychological types andorganizational change. Proceedings of the 4th Type Users' Conference,South Africa.

Routamaa, V. & Honkonen, M. (1998). Psychological types and stress.Proceedings of the Psychological Type and Culture - East and West: ThirdMulticultural Research Symposium, January 9-11, Waikiki, Hawaii.

Routamaa, V., Honkonen M., Asikainen V. & Pollari A-M. (1994).Psychological type and leadership styles - Subordinates' point of view.Proceedings of The Myers-Briggs Types Indicator and Leadership: AnInternational Research Conference. National Leadership Institute,University of Maryland.

14

Väitöskirja haasteena

–Toiset hyppäävät benji-hypyn, tämä on minun juttuni, tuumii tutkija Järl-ström.

Saarijärveltä kotoisin oleva tutkija Maria Järlström valmistui maisteriksi yh-deksänkymmentä luvun puolessa välissä. Nyt hän odottaa innolla kuukaudenkuluttua tapahtuvaa väitöstilaisuuttaan. Järlström on tutkinut ekonomiopiskeli-joiden persoonallisuutta ja uraorientaatiota, eli työhön liittyviä toiveita sekä odo-tuksia.

–Kohokohtina työssäni ovat omien artikkeleiden läpisaaminen julkaisuihin,vaikka sinänsä parasta tutkijanammatissa on se että, saa tehdä paljon erilaisiaasioita. Esimerkiksi olen matkustellut työn ansiosta ympäri maailmaa erilaisissakonferensseissa, Järlström listaa tutkijan työn hyviä puolia.

Innostavaa ideatasolla

–En pidä itseäni mitenkään perinteisenä tutkijatyyppinä, siis oma streoty-piani tutkijasta ei vielä istu. Olen kai keskimääräistä sosiaalisempi. Toisaalta joh-tamisen laitoksella työskennellesäni mielikuva tutkijasta on tietysti muuttunut,eli omat strereotypiat eivät vastaa todellisuutta, kertoo Järlström.

Järlströmin mukaan tutkijan uralla vaaditaan pitkäjänteisyyttä, analyyttis-tä ajattelukykyä ja kykyä nähdä kokonaisuudet. Kivenä Järlströmin työkengässäon asioiden loppuun viilaaminen, joka on erittäin olennaista tutkimustehtävissä:hänen mielestään ideat ovat yleensä hauskempia kuin niiden saattaminen pape-rille täydellisessä paketissa.

Tutkija Järlström kuvailee itseään lyhytjännitteiseksi harrastusten suhteen,joita on ehtinyt vuosien varrella olla hieman jokaista sorttia. Hänen vapaa-aikan-sa sujuu tällä hetkellä perheen ehdoilla, joten lukuprojekteihin kuuluvat perheenkolmivuotiaan iloksi muumikirjat.

–Väitöskirjan valmistuttua varmasti etsin uuden harrastuksen, nyt ei tunnuaika riittävän mitenkään, Järlström toteaa

Sekavasta alusta tietojen syventämiseen

Järlström tuli Vaasan opiskellakseen laskentatoimea, ja päätyminen johta-misen laitoksen puolelle oli onnekas sattuma, jonka tuloksena opinnot alkoivatmaistua kunnolla. Hänen mukaansa opintojen monimutkaiset alkukuviot ovatvaikuttaneet oman tutkimusaiheen valintaan.

–Laskentatoimea aloin opiskella ajatellen työpaikan saamista opintojen lo-puttua. Kävin sitten jossain vaiheessa yhden johtamisen kurssin, joka kolahti:tajusin että tämä on minun juttuni, hän muistelee opintojensa vaiheita.

15

–Opintojen loppuvaiheessa kiinnostuin omasta oppiaineesta syvemmin ja ha-lusin siksi syventää tietämystäni tältä kentältä jatkamalla tutkijana, hän sanoo.

Maria Järlström näkee väitöskirjan tekemisen hänen ”juttunaan”, ja sitä kaut-ta tutkijan työn henkilökohtaisena haasteena, johon osaksi kunnianhimo on joh-tanut.

Armi Niemelä

16

Tunne itsesi – löydä urasiMaria Järlström

Vuosien varrella urateorioita on pyritty luokittelemaan eri tavoin. Keskeisi-nä tutkimussuuntauksina voidaan pitää psykologisia ja sosiologisia lähestymis-tapoja. Psykologisissa lähestymistavoissa uran valintaa lähestytään yksilöstä käsinja sosiologisissa lähestymistavoissa yksilön ulkopuolelta käsin. Tässä artikkelis-sa painopisteeksi on valittu yksilön näkökulma, olosuhde- ja tilannetekijöidenjäädessä vähemmälle huomiolle. Yksilön näkökulmasta tarkasteltuna keskeisinäasioina korostuvat yksilön persoonallisuus, tiedot ja taidot, asenteet ja arvot, sekämotiivit ja tarpeet.

Persoonallisuuslähestymistapa uran valintaan

Ura voidaan määritellä subjektiivisen ja objektiivisen tulkinnan kautta. Sub-jektiivinen tulkinta pitää sisällään yksilön oman näkemyksen uransa suunnastaja tilasta. Objektiivinen tulkinta on perinteisempi, ja kattaa pääasiassa organisaa-tiosta käsin tehtyä tulkintaa, esim. työpaikkojen sarjaa. Ura määritellään useinsamantyyppiseltä toimi- ja tehtäväalalta kerääntyväksi tai kerääntyneeksi työ-kokemukseksi. Tässä artikkelissa uralla viitataan yleisesti ammatilliseen suun-tautuneisuuteen.

Hyvä itsetuntemus on edellytys oikeille uravalinnoille, mikä tarkoittaa omienvahvuuksien ja heikkouksien tiedostamista. Tänä päivänä työelämässä vaadi-taan enemmänkin omien vahvuuksien vahvistamista kuin heikkouksien kehit-tämistä. Huippuammattilaiseksi voi tulla vain vahvuuksia kehittämällä. Persoo-nallisuuslähestymistavalla pyritään siihen, että kun käytetään työssä enimmäk-seen omia persoonallisia vahvuuksia, työ on mielekkäämpää, antoisampaa jatuloksellisempaa.

Myers-Briggsin tyyppiteorian mukaan tiedonhankintapreferensseillä: tosi-asiallinen (S) ja intuitiivinen (N) ja päätöksentekopreferensseillä: ajatteleva (T) jatunteva (F), on tärkein rooli uran valinnassa. Näillä preferensseillä oletetusti onmyös suurin vaikutus työn sisältöön, työssä viihtymiseen ja siten työssä jaksa-miseen. Työskentelytapaan tai työn organisointiin vaikuttavat eniten asenne-preferenssit: ekstravertti (E) ja introvertti (I), sekä järjestelmällinen (J) ja spontaa-ni (P).

17

Taulukko 1. Preferenssit työtilanteissa.

Ekstravertti (E)•pitää vaihtelusta ja toiminnasta•kaipaa työympäristössä ihmisiä ympärilleen•oppii usein keskustelemalla

Introvertti (I)•keskittyy parhaiten hiljaisuudessa•työskentelee mielellään yksin•oppii usein lukemalla

Tosiasiallinen (S):•soveltaa mielellään oppimaansa•pitää vakiintuneista työtavoista•huolellinen yksityiskohdissa

Intuitiivinen (N):•tietoinen uusista haasteista•nauttii uusien taitojen oppimisesta•seuraa inspiraatioitaan ja tunteitaan

Ajatteleva (T):•taitava laittamaan asiat loogiseen järjestykseen•reagoi enemmän ideoihin kuin tunteisiin•arvostaa oikeudenmukaisuutta

Tunteva (F):•reagoi ihmisten arvoihin ja tunteisiin•taitava näkemään vaihtoehtojen vaikutukset•nauttii ihmisten miellyttämisestä

Järjestelmällinen (J):•työskentelee parhaiten kun saa suunnitella

työnsä•tyytyväinen saadessaan asiat ratkaistua•saattaa päättää asioista liian nopeasti

Spontaani (P):•jättää mielellään asiat avoimiksi•sopeutuu hyvin muuttuviin tilanteisiin•saattaa olla vaikeuksia päätöksenteossa

Uraorientaatiot ja työ

Uraorientaatioiden avulla organisaatiot voivat ymmärtää, että yksilön työ-käyttäytymiseen ja työtyytyväisyyteen vaikuttaa lukuisia ei-taloudellisia tekijöi-tä. Yksilön kannalta uraorientaatiot tarjoavat viitekehyksen, jota vastaan omia jatoisten työhön ja uraan liittyviä tarpeita voi peilata ja ymmärtää. Alkuperäisim-mät, tunnetuimmat ja eniten tutkitut uraorientaatioteoriat ovat Scheinin ja Hol-landin käsialaa, vaikka lukuisia muitakin on olemassa. Schein olettaa, että yksi-löllä on yksi ura-ankkuri ylitse muiden. Ura-ankkuri ohjaa valintoja, mutta senlöytyminen voi viedä oman aikansa. Holland on mallissaan kuvannut kuuttaerilaista persoonallisuustyyppiä ja kuutta persoonallisuutta vastaavaa työym-päristöä. Yksilö voi edustaa yksittäistä tyyppiä tai sitten rinnakkaisia tyyppejä.Hollandin viitekehys viittaa enemmän tietyille koulutusaloille, minkä vuoksi sitäkäytetään yleisesti esim. opintoneuvonnassa. Scheinin ura-ankkurit suuntautu-vat itse työelämään.

Millaisessa työympäristössä viihdyt?

Holland on luokitellut työympäristöt kuuteen kategoriaan. Mallista käyte-tään nimitystä RIASEC, joka muodostuu englanninkielisista alkukirjaimista.Mallissa oletetaan, että vierekkäiset tyypit ovat lähinnä toisiaan ja vastakkainenpuolestaan edustaa jo hyvin erityyppistä tehtäväkenttää. Tämän mukaan realis-

18

tisen työympäristön vastakohta on sosiaalinen työympäristö, tutkivan liiketoi-minta ja taiteellisen perinteinen.

Realistinen työympäristö sisältää teknillistä, manuaalista tai mekaanistaosaamista vaativia tehtäviä, kun taas sosiaalisessa ympäristössä työskennelläänmuiden ihmisten parissa. Tutkiva työympäristö sisältää syvällistä analyysiä vaa-tivia tutkimus- ja kehitystehtäviä, kun taas liiketoiminta työympäristönä sisältääjohtamis- ja myyntitehtäviä, jotka vievät kohti organisaation tavoitteita. Taiteel-lisessa työympäristössä työtehtävät vaativat innovatiivisuutta, mielikuvitusta jaluovuutta. Perinteiseksi määritelty työympäristö sisältää tiedon systemaattistakäsittelyä vaativia työtehtäviä esim. kirjanpitoa ja tilastointia.

Ankkuroidu urallesi

Scheinin mukaan jokaisella on yksi pääasiallinen ankkuri, jota kohti yksilöpyrkii. Kyseinen ankkuri ohjaa ja tasapainottaa uraskäyttäytymistä. Ura-ankku-rit muodostuvat oppimisprosessin kautta, jolloin tullaan paremmin tietoisiksiomista vahvuuksista ja työelämään liittyvistä tavoitteista. Ura-ankkurin kehitty-miseen vaikuttavat ammatillisen minäkuvan elementit. Oleellista on näiden te-kijöiden ja ympäristön välinen vuorovaikutus.

Ammatillinen minäkäsitys Scheinin mukaan sisältää taidot ja kyvyt, eli mitähenkilö osaa hyvin ja mitä ei. Lisäksi siihen kuuluvat motiivit ja tarpeet, esimer-kiksi sen suhteen mitä työstä pohjimmiltaan haetaan, jonka kautta voi pohtiahakeeko mielenkiintoista työtä, tuloja, turvallisuutta tai luovuutta. Edelleenammatillinen minäkäsitys kattaa asenteet ja arvot. Näihin liittyvät käsitykset sii-tä millaiseen yhtiön, työympäristön, tuotteen, palvelun henkilö voi hyväksyä.

Kokemukset työelämästä rakentavat ja edesauttavat oman ura-ankkurinlöytämistä. Jokainen yksilö hyötyy oman ura-ankkurinsa tunnistamisesta. Vas-taavasti organisaatiot voivat hyödyntää teoriaa mm. motivoinnissa ja palkitse-misessa. Useimmissa ammattiryhmissä on havaittu kaikenkaikkiaan kahdeksanerilaista ura-ankkuria. Niin sanotut Scheinin ura-ankkurit ovat asiantuntijuus,johtajuus, itsenäisyys, turvallisuus, palvelu, haasteellisuus, yrittäjyys ja elämän-tyyli.

19

Taulukko 2. Scheinin ura-ankkurit.

AsiantuntijuusPainopiste oman erikoisasiantuntijuuden ke-hittämisessä tavoitteena tulla yhä paremmak-si omalla alueellaan.

JohtajuusYleisjohdon tehtävät. Vaatii analyyttistä päte-vyyttä, ihmisten ja ryhmien välisiin suhteisiinliittyvää pätevyyttä sekä emotionaalista päte-vyyttä.

ItsenäisyysHalutaan tehdä asiat omalla tavalla. Tärkeääriippumattomuuden säilyttäminen.

TurvallisuusSuuntaudutaan joko isompiin organisaatioi-hin, jotta voidaan ennustaa tulevaisuuden työ-näkymiä tai halutaan pysytellä tietyllä paik-kakunnalla.

PalveluSuuntaudutaan työhön liittyviin arvoihin kuintyössä tarvittaviin taitoihin. Esimerkkeinä aut-tamisammatit, kuten opettaja ja lääkäri.

HaasteellisuusHalu voittaa muita ja ylittää esteitä.

YrittäjyysTarve luoda uutta liiketoimintaa kehittämällätuotteita tai palveluja ja organisaatiota. Useintyypillinen ura-ankkuri yrittäjille. Vaatii ris-kinottokykyä.

ElämäntyyliPyritään tasapainottamaan työ, perhe javapaa-aika.

Persoonallisuus, uraorientaatiot ja työympäristöt

Tutkimustulokset osoittavat, että Myers-Briggs–tyyppi-indikaattorin jaScheinin ura-ankkureiden sekä Hollandin työympäristöjen välillä on yhteyttä.Hollandin ja Scheinin teoriat erottelevat ammattillisia intressejä, motiiveja ja ar-voja kun taas MBTI preferenssit ja tyypit selittävät mistä nämä suuntautumisetjohtuvat.

Tutkimusten mukaan ekstravertit (E) suuntautuvat sosiaaliseen ja liiketoi-minta työympäristöön. Introvertit (I) suuntautuvat tutkivaan, taiteelliseen ja pe-rinteiseen työympäristöön, kun taas tosiasialliset (S) suuntautuvat selvästi rea-listiseen ja perinteiseen ympäristöön. Intuitiiviset (N) suuntautuvat tutkivaan jataiteelliseen ympäristöön, ja ajattelevat (T) suuntautuvat realistiseen, tutkivaansekä liiketoimintaan liittyvään ympäristöön. Tuntevat (F) suuntautuvat taiteelli-seen ja sosiaaliseen ympäristöön, sitä vastoin järjestelmälliset (J) suuntautuvatperinteiseen työympäristöön. Usein havainnoivat (P) suuntautuvat taiteelliseentyöympäristöön.

20

Persoonallisuus ja ura-ankkurit

MBTI-preferenssien ja ura-ankkurien välisiä yhteyksien raportoinneista sel-viää, että introvertit (I) suosivat asiantuntijuus, itsenäisyys, elämäntyyli ja yrittä-jyys ankkureita, ekstravertit (E) suosivat johtajuus, palvelu ja haasteellisuus ank-kureita. Puolestaan tosiasialliset (S) suosivat asiantuntijuus, turvallisuus ja pal-velu ankkureita ja intuitiiviset (N) suosivat itsenäisyys, haasteellisuus ja yrittä-jyys ankkureita. Ajatteleviksi luonnehdittavat (T) suosivat asiantuntijuus, johta-juus ja haasteellisuus ankkureita, kun taas tunteviksi (F) luokiteltavat henkilötsuosivat asiantuntijuus, johtajuus, turvallisuus ja palvelu ankkureita. Järjestel-mälliset (J) suosivat asiantuntijuus, johtajuus, turvallisuus ja elämäntyyli ankku-reita. Spontaanit (P) suosivat itsenäisyys ja yrittäjyys ankkureita.

Tyyppitasolla vastaavasti asiantuntijuus houkuttelee eniten tilastollisesti ISTJja INTJ –tyyppejä; johtajuus ESTJ, ISTJ ja ENTJ –tyyppejä; itsenäisyys INFP–tyyppejä; turvallisuus ISFJ ja ESFJ –tyyppejä; palvelu ESFJ ja ENFJ –tyyppejä;haasteellisuus ENTJ –tyyppejä; elämäntyyli ESFP –tyyppejä ja yrittäjyys INTP jaENTP –tyyppejä.

Rohkeutta urapäätöksiin

Hyvät työ- ja uratilaisuudet voi hyödyntää vain, jos tietää mitä etsii. Tämävaatii itsearviointia omasta persoonallisuudesta, arvoista ja asenteista, motiiveistaja tarpeista ja omista kyvyistä ja taidoista. Suurin ongelma on, etteivät ihmisetuseinkaan tarkastele kokemuksiaan oppiakseen tuntemaan itsensä. Erityisestinuorille kesätyöpaikat ovat hyviä peilauskohteita omista vahvuuksista ja heik-kouksista. On suotavaa tehdä kokeiluja ja ottaa harkittuja riskejä, joiden avullaoppii tuntemaan omia kykyjään ja tarpeitaan. Valitettavasti liian helposti ihmi-nen jumittautuu työtehtävään, joka ei sovi hänen persoonallisuudelleen. Olen-naista on, että jokainen voi käyttää omia vahvuuksiaan työtehtävissä. Toisaaltaheikkouksienkin alueella tulee toimia jossain määrin, vaikka se olisikin stressaa-vaa. Itse asiassa pahinta, mitä voi olla, on täysin stressitön työympäristö: ilmanstressiä ihminen ei pysty käyttämään aivojaan tehokkaasti.

21

Artikkelin lähteet:

Dillon, M. & S. Weissman (1987). Relationship between personality typeson the Strong-Cambell and Myers-Briggs instrument. Measurement andevaluation in counseling and development, 20:2, 68-79.

Holland, J. (1985). Making vocational choices: A theory of vocationalpersonalities and work environments.

Honkonen M. (1999). Psychological type and career anchors of futuremanagers.

Honkonen, M. (1999). Personality and work expectations of Finnishbusiness students: An application of J. L. Holland's perspective.

Järlström, M. (2002). Organizational employment versus entrepreneurship:the personality approach to business students' career aspirations.

Järlström, M. (2002). Personality preferences and career expectations ofFinnish business students.

Järlström, M. (forthcoming). Relationship between MBTI profiles and workenvironments of business students.

Myers, I. & M. McCaulley (1985). Manual: A guide to the development anduse of the Myers-Briggs type indicator.

Nordvik, H. (1996). Relationships between Holland's vocational typology,Schein's career anchors and Myers-Briggs' types.

Schein, E. (1985). Career anchors: Discovering your real values.

22

Tutkija Hautalaa kiehtoo johtamisen psykologisuus

Teuvalta kotoisin oleva tutkija Tiina Hautala aloitti opintonsa Vaasan yliopis-tossa kuusi vuotta sitten ja valmistui pari vuotta takaperin. Hautalan pro gradutyö sivusi aihetta, jota myös hänen sanomalehtiyliopistoartikkelinsa käsittelee.Hänen mukaansa odotukset esimies-alaissuhteissa ja kehityskeskustelujen toi-mivuus vaikuttavat merkittävästi työssäjaksamiseen, ja erilaiset persoonallisuus-tyypit kaipaavat erilaisia asioita esimies-alaissuhteissa.

–Työpaikoissa, joissa kehityskeskustelut toimivat, ihmiset ovat yleensä tyy-tyväisempiä. Mielestäni se, että alaiset ja esimiehet näkevät ja keskustelevat onedellytys työssä jaksamiselle, sanoo Hautala.

Psykologiasta johtamiseen

Tiina Hautalan tämän hetkisenä tutkimusaiheena on persoonallisuudenyhteys transformationaaliseen johtamiseen. Hautala selvittää tulevassa artikkeli-väitöskirjassaan muun muassa sitä, millaiset johtajat saavat työntekijät motivoi-tumaan.

–Olen ollut aina kiinnostunut psykologiasta, ja olen suorittanut aiheesta jon-kin verran opintoja. Johtaminen on kovin psykologista, joten sen opiskelu sopiminulle hyvin, ja näin tietysti persoonallisuustyyppeihin liittyvä tutkimustyö onminulle myös mielekästä, Hautala kertoo.

Kuitenkaan psykologin ammattiin hän ei ryhtyisi, koska pitää sen tyyppistätyötä hänelle turhan rankkana, ja toisaalta johtamisen alalla tuntuu olevan enem-män ammatillisia vaihtoehtoja. Opintojen aikana Hautala ei ajatellut alkavansatutkijaksi, kuten hänen mukaansa ei todennäköisesti kovin moni mukaan opis-kelija, joka päätyy tiedemaailmaan työhön. Graduntekovaiheessa hänelle ehdo-tettiin tutkijaksi ryhtymistä, eikä hän punninut vaihtoehtoja kovin pitkään.

–Opiskelijat ovat yleensä kosketuksissa luennoitsijoiden kanssa, ja tutkimus-työstä on vääriä mielikuvia: sitä pidetään usein vain työhön hautautumisena.Itsekin oletin, että tutkijan työ on sellaista nykertämistä omassa huoneessa, nä-kemättä ikinä muita. Kuitenkin olen voinut tehdä tästä työstä aika paljolti sel-laista kuin itse toivon, Hautala kokoaa ajatuksiaan työstään.

Nopeasti oman pään mukaan

–Persoonallisuuteni tyyppikuvaus on ENFP, eli ekstravertti, intuitiivinen,tunteva ja spontaani. Kuvauksen mukaan kykenen tekemään mitä haluan, mil-loin vain miettimättä paljoa, teen spontaanisti asioita valmistautumatta. Nämä-hän ovat positiivisia piirteitä, vaikka todellisuudessa niitä negatiivisiakin on, sel-vittää tutkija hymyssä suin.

Omin sanoin hän kuvailee itseään useista asioista kiinnostuneeksi, määrä-tietoiseksi ja joustavaksi persoonaksi. Lisäksi Hautala tekee mielellään asiatmahdollisimman vauhdikkaasti, mikä taas johtaa siihen, että parhaaseen loppu-tulokseen pääsemiseksi työt joutuu joskus toistamaan.

23

–Minulle sopii hyvin, että saan työssäni suunnitella itse mitä teen minäkinpäivänä. Jos lukeminen tai tietojen hankkiminen tuntuu tylsältä, valmistelen kou-lutustilaisuuksia tai konferenssipapereita yhdessä muiden kanssa, tällä hetkelläviimeistelemme papereita ensi syksyn Sydneyn konferenssiin, Tiina Hautala ker-too työstään.

Armi Niemelä

24

Odotukset esiin - energiaa peliinTiina Hautala

Toimiva esimies-alaissuhde on oleellinen osa työssä viihtymistä. Huonotihmissuhteet työssä vievät energiaa itse päätarkoituksesta eli työnteosta. Varsin-kin esimies-alaissuhteella on merkitystä. Kunta8–tutkimuksen perusteella työstäpoissaoloja aiheuttavat enemmän huonot esimies-alaissuhteet kuin varsinaisetfysiologiset syyt. Työssä uupumista lisää myös epätietoisuus työn tavoitteista,epävarmuus ja huono työilmapiiri. Erilaisilla persoonallisuuksilla on erilaisia odo-tuksia esimies-alaissuhteelle. Tiedostettaessa nämä odotukset ja ihmisten eroa-vaisuudet, eräs keskeinen edellytys työssä jaksamiselle on olemassa. Kehitys-keskustelut ovat yksi foorumi, jossa erilaisista odotuksista voidaan puhua luot-tamuksellisesti ja siten edistää työssä jaksamista.

Esimerkin voimaa

Paitsi poissaoloihin, myös varsinaiseen halukkuuteen jatkaa työsuhdetta vai-kuttaa esimies. Esimieheensä tyytymättömät alaiset ovat neljä kertaa todennä-köisempiä irtisanoutujia kuin esimieheensä tyytyväiset. Esimies ei välttämättäitsekään tiedosta oman roolinsa vaikutusta työyhteisöön. Alaiset kuitenkin hei-jastavat omalla käytöksellään esimiehen arvomaailmaa, ja ulkopuolinen vierashuomaa sen hyvinkin nopeasti. Esimiehen ollessa innostunut työstään, alaiset-kin suhtautuvat työhönsä positiivisesti. Kun taas esimies on passiivinen, alaiset-kin omaavat saman asenteen. Esimies on paitsi esimerkki myös tärkeä tekijä or-ganisaation kulttuurin luojana.

Odotukset johtamiselle

Esimieheen kohdistuu monenlaisia paineita. Toisaalta hänen tulisi olla ta-sapuolinen, mutta myös kohdella alaisia yksilöllisesti. Hänen tulisi olla joustava,mutta tarvittaessa myös jämäkkä. Hänen tulisi kyetä itsenäisiin ratkaisuihin,mutta myös kyetä kysymään muiden mielipiteitä jne. Listaa voisi jatkaa loputto-miin. Esimiestä on myös aina helppo syyttää työyhteisön toimimattomuudestaja kaataa hänen niskaansa valitukset työkavereista, huonoista työolosuhteista jaomasta saamattomuudesta. Ja harvoinpa esimiestä tulee kukaan kiittäneeksi,vaikka se voisi usein olla tarpeen.

Kukin esimies johtaa omalla tavallaan, eikä yhtä oikeaa tapaa edes ole. Tär-keintä työyhteisössä ja esimiehen käytöksessä on kuitenkin avoimuus ja luotta-mus, oli hän sitten johtamistyyliltään millainen tahansa. Epämääräisyys ja salai-lun tunne saavat työyhteisön kuhisemaan ja levittelemään keskuuteensa erilai-sia kuvitelmia, jotka voivat paisua isoihinkin mittasuhteisiin. Luottamus siihen,että esimies pitää sanansa eikä kehittele selän takana muita suunnitelmia, luotyöyhteisöön turvallisuuden tunnetta.

25

Persoonallisuus ja odotukset

Erilaisilla persoonallisuuksilla on erilaisia odotuksia johtamiselle ja johta-jalle. Eri persoonallisuuksien tarpeet kohtaavat työelämässä, ja aiheuttavat useintarpeettomia konflikteja. Yksi esimiehen tehtävä onkin kyetä ihmisten yksilölli-seen kohteluun. Alaisten persoonallisuuden tunnistaminen persoonallisuuusin-dikaattorilla on yksi parhaimmista keinoista oppia tuntemaan itsensä ja muutihmiset. Persoonallisuuspreferenssit antavat suuntaa siihen, millä tavalla toinensuhtautuu asioihin ja toimii työelämässä. Esimies pystyy parhaiten hyödyntä-mään ihmisten kyvyt ja sitouttamaan heitä organisaatioon tunnistaessaan voi-mavarat ja luontaiset suuntautumiset erilaisissa persoonallisuuksissa.

Persoonallisuuden vaikutukset

Tutkittaessa eri persoonallisuustyyppien odotuksia johtamiselle, löydettiinmonenlaisia eroja tyyppien välillä. Esimieheltä selkeitä tavoitteita haluavat eni-ten järjestelmälliset tyypit (J), jotka nauttivat saadessaan asioita päätökseen. Sel-keät tavoitteet ovat heille tärkeämpiä kuin spontaaneille tyypeille (P), jotka pys-tyvät työskentelemään epämääräisempienkien tavoitteiden parissa. Jatkuvaaohjausta kaipaavat introvertit (I), erityisesti introvertit tosiasialliset tyypit (IS).Introvertit työskentelevät usein mielellään yksin, jolloin he saattavat viestittäätahtomattaan sellaista kuvaa, etteivät kaipaa esimieheltään erityistä huomiota.Esimiehen tulisikin olla erityisen aktiivinen heidän suhteensa. Tuntevat tyypit(F) haluavat esimieheltä tukea ja empaattisuutta. Tiedonsaanti on erityisen tär-keää spontaaneille tyypeille (P), koska heidän on vaikea tehdä päätöksiä, jos heeivät ole mielestään saaneet riittävästi informaatiota.

Tasapuolisuus, vastuu, ihmisläheisyys, kannustus, kaverillinen suhde ja am-mattitaitoisuus esimiehen ominaisuuksina ovat tutkimuksen mukaan intuitiivi-sille (N) tärkeämpiä kuin tosiasiallisille (S). Tosiasialliset sen sijaan arvostavatenemmän esimiehessä raamien ja ohjeiden antamista sekä johdonmukaisuuttaintuitiivisia enemmän. Palaute ja tavoitteet ovat tärkeämpiä ajatteleville (T) kuintunteville (F). Tuntevilla taas ohjaus ja keskustelu saavat enemmän arvoa kuinajattelevilla.

Kognitiiviset tyylit

Tutkittaessa eri kognitiivisten tyylien Käytännöllinen, Sympaattinen, Innostu-nut ja Looginen –vastauksia kysymykseen “Millaista johtamista haluaisit?“, voitiintehdä seuraavanlaisia yhteenvetoja:

Käytännöllinen ST (preferenssit tosiasiallinen ja ajatteleva) haluaisi esi-miehen antavan vapautta, tavoitteita sekä palautetta. Muita tyyppejä vähemmänhän painottaa ohjausta, keskustelua ja vastuuta. Muita tyyppejä enemmän hänpainottaa johdonmukaisuutta, palautetta, seurantaa, tavoitteita ja visioita.

26

Sympaattinen SF (preferenssit tosiasiallinen ja tunteva) haluaisi esimiehel-tään keskustelevaa ja ohjaavaa johtamistapaa. Oma vapaus työssä sekä raamit jaohjeet ovat myös tärkeitä. Muita vähemmän hän painottaa kannustusta, tasa-puolisuutta, rehellisyyttä, vapautta, tavoitteita ja visioita. Muita enemmän hänhaluaisi ohjausta ja keskustelua sekä raameja ja ohjeita.

Innostunut NF (preferenssit intuitiivien ja tunteva) haluaisi olla työssäänitsenäinen ja saada vapautta. Tavoitteet ja visiot sekä keskusteleva ja ohjaavajohtamistapa ovat myös Innostuneen eniten toivottuja johtamispiirteitä. Muitatyylejä vähemmän hän painottaa palautetta, raameja ja ohjeita sekä oikeuden-mukaisuutta. Muita useammin hän mainitsee tasapuolisuuden, rehellisyyden,ihmisläheisyyden, kaverisuhteen, ammattitaidon, vapauden ja luottamuksen.

Looginen NT (preferenssit intuitiivinen ja ajatteleva) haluaisi työssään eni-ten omaa vapautta ja itsenäisyyttä. Tavoitteet ja visiot ovat myös hänelle tärkei-tä. Muita kognitiivisia tyylejä vähemmän hän painottaa johdonmukaisuutta jaluottamusta. Muita enemmän hän painottaa oikeudenmukaisuutta, kannustus-ta, tuloshakuisuutta ja vastuuta.

Kaikilla näistä kognitiivista tyyleistä, paitsi Sympaattisella SF:llä, on vapaustärkeimpänä seikkana. Hänelle tärkeintä on keskusteleva ja ohjaava johtaminen.Tavoitteet ja visiot on mainittu lähes kaikilla myös tärkeimpien odotuksien jou-kossa, ainoastaan Sympaattinen SF poikkesi tässäkin suhteessa; hänellä raamitja ohjeet ovat tavoitteita ja visioita tärkeämpiä.

Kehityskeskusteluista syvyyttä keskinäiseenymmärrykseen

Vuosittainen kehityskeskustelu on tilaisuus keskustella menneestä vuodes-ta, tulevista tavoitteista ja kehityssuunnitelmista sekä antaa palautetta puolin jatoisin molempien osapuolen toiminnasta. Keskusteluissa osapuolten tulevaisuu-den odotuksia käydään läpi, jolloin asioita edistää avoimuus, rehellisyys ja pa-lauteen antaminen.

Keskusteluissa toisensa kohtaavat hiljaiset ja puheliaat, arat ja rohkeat.Asetelmaa saattaa vielä vaikeuttaa hierarkinen esimies vs. alainen –muodostelma.Ekstravertit (E) ihmiset ovat usein puheliaampia kuin introvertit (I), jolloin esi-miehen ollessa ekstravertti ja alaisen introvertti, tilanne voi helposti kääntyä siten,että esimies puhuu koko ajan, eikä alainen saa vuoroaan lainkaan. Tällöin vaadi-taan esimieheltä hiljaisuuden siedon opettelua, koska introvertin hiljaisuudenkestämisaika on usein pidempi kuin ekstravertin. Introvertti puolestaan voisiopetella pitämään puoliaan keskusteluissa, jos esimiehellä on taipumusta puhualiikaa.

Ajattelevat (T) ihmiset ovat usein suorapuheisempia kuin tuntevat (F), jol-loin tätä tietämystä kannattaa käyttää hyödyksi. Suora puhe voi joskus lamaan-nuttaa tuntevan ihmisen, jolloin tämän jälkeen keskustelut eivät enää edisty. Ajat-televat ihmiset mieluummin puhuvat asiat asioina, kun tuntevia kiinnostavatmyös henkilökohtaisemmat asiat.

27

Intuitiiviset (N) ihmiset puhuvat usein vertauskuvallisesti ja ikäänkuinrivien välistä. He saattavat myös usein rönsyillä kertomuksissaan jolloin tosi-asiallisten (S) ihmisten saattaa olla vaikeampi pysyä heidän ajatuksenjuoksus-saan mukana. Tosiasialliset käyttävät puhuessaan tarkempaa ja selkeämpää ker-rontaa.

Järjestelmälliset (J) haluavat saada asiat päätökseen nopeasti, kun taas spon-taanit (P) jättävät mieluiten liikkumavaraa ja päättävät, jos päättävät, vasta mah-dollisimman myöhäisessä vaiheessa. Kehityskeskusteluissa tyytymättömyyttäsaattaa aiheuttaa, jos esimerkiksi esimies on spontaani ja alainen järjestelmälli-nen. Keskusteluista saattaa jäädä järjestelmälliselle tunne, että asiat eivät selkiy-tyneet ja edenneet, kun niistä ei tehty selkeitä sopimuksia.

Onnistuneiden kehityskeskusteluiden hyödyt

Kehityskeskustelut syventävät vuorovaikutusta esimiehen ja alaisen välil-lä. Päivittäinen vuorovaikutus on usein liian kiireistä ja katkonaista aikaa perus-teellisemmille mielipiteiden vaihdoille. Jos esimiehellä on useita alaisia saatta-vat hiljaisemmat jäädä etäisimmiksi, mutta kehityskeskusteluissa myös heidänmielipiteensä tulevat paremmin esimiehen tietoisuuteen.

Uusille esimiehille kehityskeskustelut ovat mainio tapa tutustua alaisiin japäästä yksikkönsä toimintaan ja kulttuuriin sisälle. Tälläisessa tapauksessa voi-taisiin puhua paremminkin “tutustumiskeskusteluista“. Näin myös alaiset, hetialusta alkaen, saavat kontaktin esimieheensä, joka olisi saattanut syntyä vastapaljon myöhemmin. Tällöin esimies on myös helpommin lähestyttävissä päivit-täisissä ongelmissa.

Kehityskeskusteluissa esimiehellä on tilaisuus keskustella organisaationvisiosta alaisen kanssa. Usein visiot jäävät hämärän peittoon henkilökunnalla,jolloin sitoutumisesta niihin ei voi edes haaveilla. Työssä jaksamisen kannalta onmerkittävää, että työntekijä tietää, minne ollaan menossa ja minkä takia sekäoman roolinsa tässä kehityksessä. Visioon sitoutumisen lisäksi myös sitoutumi-nen organisaation lisääntyy. Henkilökunta tuntee, että heistä ja heidän kehitty-misestään välitetään ja omat kehityssuunnitelmat motivoivat työskentelemäänsekä organisaation että itsensä hyväksi. Erilaisten persoonallisuustyyppien tun-teminen helpottaa keskusteluja, jolloin luontevan keskustelun ansiosta vuoro-vaikutus syvenee paitsi itse keskusteluissa, myös koko työyhteisössä.

28

Artikkelin lähteitä:

Hautala, T. (20002). Ihmistuntemus esimies-alaiskeskustelujenkehittämisvälineenä. Alaisen persoonallisuuden vaikutus odotuksiinesimies-alaiskeskusteluille. Pro gradu -työ. Vaasan yliopisto,johtamisen laitos.

Kunta8-tutkimus. Helsingin Sanomat 5.12.2000.

Myers, I., McCalley M., Quenk, N. L. & Hammer A. L. (1998). Manual: Aguide to the development and use of the Myers-Briggs Type Indicator.

Routamaa, V. & Hautala T. (julkaistaan 2004). Katse naamion taa -Itsetuntemuksesta voimaa. LEADEC Publications.

Cherniss, G. & D. Coleman (2001). The emotionally intelligent workplace:How to select for, measure, and improve emotional intelligence inindividuals, groups, and organizations. San Francisco (CA) : Jossey-Brass.

29

Tutkimusta ja opetustyötä

Tutkija Kyllikki Valkealahti muutti perheensä kanssa Jyväskylästä Vaasaan viisivuotta takaperin. Hän jatkoi yliopistolla laskentatoimen opintojaan, mutta joh-tamisen opintoihin tutustuminen muutti suunnitelmia.

–Halusin uudistua, joten johtamisen opiskelu tuntui mielenkiintoiselta vaih-toehdolta laskentatoimen opintojen ja alan työtehtävien jälkeen, sanoo Valkea-lahti.

Valkealahti valmistui keväällä 2000, ja on sen jälkeen ehtinyt saada myöslisensiaatintyönsä korjausvaiheeseen saakka. Tällä hetkellä hän toimii Johtami-sen laitoksella sekä tutkijana että hoitaa yliassistentuuria, joka on väliaikaikai-nen toimi. Vaikka Valkealahti jakaa huomionsa useampaan tehtävään, ongelmiatyössä jaksamisen kanssa ei ole ilmaantunut. Hänen mukaansa työtehtävät kul-kevat melko vaivattomasti rinnakkain.

–Työmotivaationi lähde löytyy kehittymisestä ja haasteiden hakemisesta.Jos ajatellaan sanomalehtiyliopiston artikkelin teorian mukaan, voidan sanoa,että suoritusmotivaationi on korkea, eli asetan itselleni kohtuullisia tavoitteita jajos aloitan jonkun tehtävän, vien sen myöskin loppuun, tutkija erittelee.

Tutkimusta tulevaisuutta varten

Valkealahden väitöskirjan tutkimusaiheena on menestyvän opiskelija-aineksen identifioiminen. Tutkimus on projekti, jota on tehty pitkittäistutkimuk-sena jo kolmen vuoden ajan. Valkealahden mukaan tutkimuksessa tarkkaillaanVaasan yliopiston kaikkien tiedekuntien opiskelijoiden opintomenestystä, eri-tyisesti pohtien sitä, millainen osuus taustatekijöillä ja esimerkiksi luennoitsijoidenkäyttämillä opetusmenetelmillä on opintojen edistymisessä.

–Tutkimuksessa eritellään oppimis- ja opetustyylejä, ja mietitään millä ta-voin luennoitsijoiden käyttämät opetustyylit tukevat opiskelijoiden persoonalli-suustyypille sopivia oppimistyylejä. Valkealahden mielestä tutkiminen pelkäntutkimuksenkin takia voi olla innostavaa, mutta on tyytyväinen siihen, että hä-nen tutkimustuloksiaan voidaan myöhemmin hyödyntää käytännössä.

–Tämän tutkimuksen kautta voidaan ehkä tulevaisuudessa kehittää yliopis-to-opetusta tai jopa valintakoekysymyksiä siihen suuntaan, että opiskelijat johakuvaiheessa valikoituisivat heille oikeille aloille, hän visioi.

Yksityiskohdat esiin

Tutkijana Valkealahti kuvailee itseään tarkaksi ja huolelliseksi. Työssään hänon paljon tekemisissä numeroiden kanssa, ja toteaakin olevansa pitkäjänteinen,ja näkevänsä selkeästi sekä töiden alun että lopun. Yksityiskohtien kanssa pa-kertamista vaativat myös tämän tutkijan harrastukset: origami, joka on japani-laista paperintaittelua, ja pitsinnypläys. Valkealahti on myös opettanut näitämolempia.

30

–Pidän opettamisesta, ja olen tehnyt sitä pitkän aikaa. Mielestäni hyvä opet-taja on sellainen, joka pystyy opetustilanteessa aistimaan, miten eri ryhmiä tuleeopettaa. Itse pyrin valmistelmaan opetukseni mahdollisimman hyvin, ja luentaustateoriat huolella, omaksi iloksenikin, Kyllikki Valkealahti kertoo.

Armi Niemelä

31

Tunne itsesi –löydä työmotivaatiosi lähde

Kyllikki Valkealahti

Mikä saa taiteilijan maalaamaan aamusta iltaan ja illasta aamuun? Mikä saasairaanhoitajan tekemään raskasta vuorotyötä? Entä insinöörin tekemään mit-tauksia ja kirjanpitäjän kirjaamaan lukuja tiettyjen sääntöjen mukaan? Entä, miksitoiset nauttivat tutkimisesta ja toiset muiden johtamisesta?

Näihin kysymyksiin on haettu vastauksia jo antiikin ajoista, jolloin uskot-tiin, että ihmiset ohjaavat käyttäytymistään kohti mielihyvää ja pyrkivät epämu-kavuuden ja tuskan välttämiseen. John Stuart Mill (1806-1873) puolestaan uskoi,että kaikkea ihmisten tarkoituksellista toimintaa motivoi uskomus, että jokin tiettymenettely johtaa meidät suurimpaan hyvään. Behaviorismin (1920–1960) mu-kaan motivaation voi selittää käyttäytymisen vahvistamisella ja ehdollistamisel-la. Toisin sanoen uskottiin siihen, että toivottua käyttäytymistä palkitsemalla ja ei-toivottua käyttäytymistä rankaisemalla voidaan ohjata ihmisten käyttäytymistä.

Tarveteorioita ja motivaatiotutkimusta

Kognitiivinen psykologia ja samalla kognitiivinen lähestymistapa motivaa-tion selittäjänä nousi valtaan 1950-lukua lähestyttäessä, ja alkoi syrjäyttää beha-vioristisia näkemyksiä. Kognitiiviset tarveteoriat selittävätkin, että tyydyttymät-tömät tarpeet ohjaavat ja aikaansaavat toimintaa. Yksi käytetyimpiä ja tunne-tuimpia, mutta samalla myös paljon kritisoitu tarveteoria on Maslow’n viisipor-tainen tarvehierarkia. Hänen teoriansa lähtökohtana oli ajatus, että tarpeet jamotiivit ovat järjestäytyneet hierarkisesti, ja hierarkiassa alempana olevien tar-peiden tulee olla ainakin jollain tavoin tyydytettyjä ennen kuin ihmistä voi moti-voida hierarkiassa ylemmän tason motiivi. Todellisuudessa mikä tahansa tarvevoi olla korostunut muista riippumatta, yksi hakee työltä sosiaalisia kontakteja,toinen itsensä toteuttamista, jotkut ehkä vain toimeentuloa jne.

Tarvehierarkian ymmärtämisen yhteystyöpaikkakäyttäytymisen ymmärtämiseen

Maslow’n motivaatioteoriassa alimman tason tarpeet, fysiologiset tarpeet,liittyvät lähinnä toimeentuloon. Jos henkilölle ovat työnteossa tärkeitä vain palk-ka, lomat ja muut edut, voidaan sanoa, että hänen työpaikkakäyttäytymistäändominoivat lähinnä fysiologiset tarpeet. Toisilla ihmisillä korostuvat turvallisuu-den tarpeet. Esimerkiksi tarve saada järjestystä ympärilleen ja luoda organisaa-tioita, jotka turvaavat lain ja järjestyksen, kertoo yksilön sekä fyysisistä että

32

emotionaalisista turvallisuuden tarpeista. Työympäristössä ne voivat ilmetä tar-peina turvallisiin työolosuhteisiin, varmaan työpaikkaan ja selkeisiin työtehtäviin.Voidaan myös mainita, että epävarmuuden välttäminen ja turvallisuuden tar-peiden korostuminen riippuu yksilön kansallisesta kulttuurista eikä pelkästäänhänen persoonallisuudestaan.

Sosiaaliset tarpeet ilmenevät haluna olla vuorovaikutuksessa toisten kans-sa ja tulla hyväksytyksi. Toisille yksilöille on tärkeää saada olla vuorovaikutuk-sessa työyhteisön muiden jäsenten kanssa ja he saavat siitä itselleen voimaa, kuntaas toisten yksilöiden mielestä he ovat tehokkaimmillaan, kun saavat työsken-nellä yksin. Tämän voinee jokainen havaita esimerkiksi vertailemalla oman or-ganisaationsa taloushallinnon ja myynnin ja markkinoinnin henkilökuntaa. Ar-tikkelissa esitetyistä tuloksista ilmenee muun muassa se, että sosiaalisten tarpei-den (liityntä) tyydyttäminen on useimmiten tärkeää ekstraverteille (E) tuntevaapäätöksentekoa (F) preferoiville yksilöille. Työpaikalla vuorovaikutustilanteettyötovereiden kanssa sekä työntekijäkeskeinen johtamistapa tyydyttävät yksi-lön sosiaalisia tarpeita. Taloushallinnon kirjanpitäjät viihtyvät hyvin pikkutar-kankin, numeroihin liittyvän työn parissa, eikä sosiaalisten tarpeiden tyydyttä-minen työpaikalla ole heille niin tärkeää. Tällaiset henkilöt ovatkin useimmitenintroverttejä (I) ajattelevaa päätöksentekoa (T) suosivia yksilöitä. Feminiinisissäkulttuureissa, joihin esimerkiksi Pohjoismaat kuuluvat, sosiaaliset tarpeet koe-taan yleensä tärkeiksi, ja näissä maissa arvostetaankin yleensä hyviä suhteita jayhteistyötä.

Maslow’n mukaan mahdollisuus kunnioittaa ja arvostaa itseään sekä saadakunnioitusta ja hyväksyntää toisilta, on ihmiselle olennainen tarve. Tähän liittyyusein pyrkimys saavuttaa valtaa, huomiota ja statusta. Arvostuksen tarpeidentultua tyydytetyiksi seurauksena on itseluottamus ja tyytyväisyys. Jos näin eiole, on seurauksena usein alemmuuden ja avuttomuuden tunne. Työpaikallayksilön arvostuksen tarpeita voidaan tyydyttää esimerkiksi antamalla hänelletunnustusta jonkin tehtävän hyvästä suorittamisesta. Riittämättömän arvostuk-sen tarpeiden tyydyttymisen voi havaita esimerkiksi yksilön kommentoidessa,että työnteko ei kiinnosta, sillä muiden tekemä samanlaatuinen työ huomioi-daan, muttei hänen työtään. Arvostuksen tarpeiden tyydyttyminen työmotivaa-tioon vaikuttavana tekijänä näkyy muun muassa työilmapiiritutkimuksien yh-teydessä siten, että henkilöstö odottaa esimiehiltään alaistensa työn arvostamis-ta ja arvostuksen osoittamista.

Itsensä toteuttamisen tarpeet ovat Maslow’n hierarkiassa korkeimmalla.Nämä ilmenevät tarpeena olla se, mikä on ja kehittää omia sisäisiä mahdolli-suuksiaan ja tutkia omia rajojaan ihmisenä. Työpaikoilla nämä tarpeet voivatheijastua haluna työtehtäviin, joissa on haasteita yksilön taidoille ja kyvyille, jajotka sallivat luovuutta ja innovatiivisuutta. Itsensä toteuttaminen on aina tie-tyssä mielessä luova prosessi. Taiteilijat, tutkijat ja yrittäjät voidaan mainita eräi-nä esimerkkeinä yksilöistä, joiden toimintaa motivoi itsensä toteuttaminen. Työ-paikoilla tämän tarpeen dominoivuus voi ilmetä pyyntöinä saada työtä, jossayksilö voi päästä hyödyntämään tietojaan ja taitojaan.

33

Sisäinen ja ulkoinen motivaatio sekätilannemotivaatio

Sisäisesti motivoitunut henkilö toimii toiminnan tuottaman henkisen tyy-dytyksen vuoksi ja kokee työnsä tai toimintansa itsessään jo tyydytystä tuotta-vaksi, mielenkiintoiseksi ja onnistumisen tunteita luovaksi. Persoonallisuustyy-piltään erilaisilla yksilöillä on usein erilainen sisäisen motivaation perusta, ja tämäselittääkin sen, miksi joku kokee sisäisesti motivoivaksi vaikkapa tieteellisen tut-kimuksen ja joku toinen taulujen maalaamisen. Ulkoisesti motivoitunut henkilötoimii puolestaan ulkoisten palkkioiden toivossa ja tällöin motiivin kohde (palk-kio) onkin vain väline jonkin muun tarpeen tyydyttämiseksi. Tässä yhteydessävoidaankin todeta, että esimerkiksi palkankorotus saattaa vaikuttaa työmotivaa-tioon kohottavasti vain ehkä yhden tilivälin. Sisäinen motivaatio on kestoltaanpitkäaikaista, kun taas ulkoisesti motivoituneen henkilön työmotivaatío voi las-kea esimerkiksi ulkoisten palkkioiden ollessa sellaisia, että ne eivät motivoi hän-tä. Tilannemotivaatio on kestoltaan lyhytaikaista ja yksilö voikin työskennelläjonkin ajanjakson tietyissä tehtävissä tai tavanomaista suoritustehoaan korkeam-malla tasolla jonkin ulkoisen seikan vuoksi.

Oman tarverakenteen ja persoonallisuudesta jontuvien erilaisuuksien tie-dostaminen voi auttaa meitä jokaista hakeutumaan työtehtäviin, jotka motivoi-vat meitä aidosti eli olemme sisäisesti motivoituneita. Jos työ itsessään tuottaahenkistä tyydytystä ja palkitsee ulkoisestikin, jaksamme työssämme paremminkuin jos teemme työtämme vain ulkoisten palkkioiden takia.

Kolmen tarpeen teoria

McClellandin tarveteoria liittyy läheisesti työympäristön, motivaatioperus-tojen selittämiseen. Hänen teoriansa keskittyy siihen, kuinka yksilölliset tarpeetja ympäristötekijät yhdistyvät muodostaen yksilön kolme perusmotiivia: suori-tustarpeen, vallantarpeen ja liitynnäntarpeen.

Henkilö, jolla on korkea suoritusmotivaatio valitsee usein tehtävän, joka onvähintään kohtuullisen vaikea saavuttaa ja jossa on huomattava riski. Voidaansanoa, että tällainen henkilö asettaa itselleen kohtuullisia tavoitteita ja ottaa en-nakolta laskelmoitavissa olevia riskejä. Suoritusmotivaatio voidaan selittää myösniin, että se on tarve saavuttaa päämääriä, ylittää itsensä ja ponnistella jatkuvastikohti “paremmin tekemistä”.

Vallantarve on määritelty tarpeeksi vaikuttaa ja johtaa muita. Mutta valtaa-kin voi olla kahdenlaista. Sosiaalinen valta kohdistuu toimintaan, jolla pyritäänaikaansaamaan jotain hyvää toisille ihmisille. Näin motivoituneet yksilöt tavoit-televat valtaa esimerkiksi saadakseen kerhonsa, osastonsa tai organisaationsatoimimaan paremmin ja saadakseen hyötyä osastonsa työntekijöille. Esimerkik-si diktaattoreilla voi olla puolestaan korkea henkilökohtainen vallantarve. Valta-motivoitunut henkilö keskittyy hankkimaan, harjoittamaan tai ylläpitämään

34

valtaa tai vaikuttamaan toisiin ihmisiin. Tällaiset henkilöt pitävät kilpailutilan-teista, etenkin tilanteissa, joissa he itse ovat hallitsevia.

Ihmiset pitävät yleensä vuorovaikutuksesta toisten kanssa, ja toisille se ontärkeämpää kuin toisille. McClelland ilmaisee tämän liityntätarpeena. Liityntääon myös kahdenlaista kuten vallantarvettakin. Ihmisillä, jotka arvostavat hyviähenkilösuhteita ja työskentelevät niiden säilyttämiseksi, korostuu liityntämie-lenkiinto. Liityntävakuutteluun puolestaan liittyy huoli omien suhteiden vah-vuudesta muihin ja torjutuksitulemisen välttäminen. Henkilöt, joilla on korkealiityntämotivaatio haluavat työskennellä mieluummin muiden kanssa kuin yk-sin. McClellandin mukaan jokaisella henkilöllä on vaihteleva määrä näitä kol-mea motivaatioperustetta, joista kuitenkin yksi on kullekin henkilölle luonteen-omaisin.

Tutkimus motivaatiorakenteen yhteydestäpersoonallisuuteen

Tutkimuksessa oli mukana 238 suomalaista johtajaa tai esimiestä, ja tutki-muksen tuloksista ilmeni muun muassa, että liityntä-, valta- ja suoritusmotivaa-tion ja henkilön persoonallisuutyypin välillä on tilastollisesti erittäin merkitseväriippuvuus. Tuloksista voi havaita esimerkiksi sen, että liityntämotivaatio koros-tuu sekä ekstraverteillä miehillä että naisilla.

Miehillä, joilla korostuu liityntämotivaatio, yhdistyy ekstraversioon (E) li-säksi tunteva päätöksenteon perusta (F). Tulosten mukaan valta toimii motivoi-vana tekijänä lähinnä ajattelevaa päätöksentekoa (T) ja järjestelmällistä elämän-tyyliä (J) suosivilla naisilla. Ekstraverteille miehille valta näyttää olevan olennai-sempi motivoija kuin introverteille (I) miehille. Suoritusmotivaatio liittyy useim-miten tosiasialliseen havainnointiin (S), ajattelevaan päätöksentekoon (T) ja jär-jestelmälliseen elämäntyyliin (J). Tutkimuksen tulokset on esitetty kokonaisuu-dessaan oheisessa taulukossa viereisellä sivulla.

Motiivit tunnistamalla ymmärrät itseäsi ja muita

Työyhteisöissä on usein ongelmana muun muassa se, että ihmiset eivät syystätai toisesta ilmaise todellisia tarpeitaan ja turhaumiaan, vaan esimerkiksi esimies-ten pitää osata lukea ne rivien välistä. Oman persoonallisuuden tunteminen,omien vahvuuksien hyödyntäminen ja niiden suuntaaminen tehtäviin, jotkamotivoivat sisäisesti, auttavat jokaista jaksamaan työssään, mutta se auttaa myösymmärtämään, miksi toiset jaksavat ja viihtyvät aivan toisenlaisessa työssä. Työ-yhteisöissä on tärkeää ymmärtää persoonallisuudesta johtuvat erot myös siinä,mitä alaiset odottavat esimiehiltään kuin myös siinä, mitä työtä kukin arvostaa.

35

Artikkelin lähteet:

Briggs Myers, I. & P. B. Myers (1990). Gifts differing. Palo Alto(Calif.): Consulting Psychologists Press.

Hofstede, G. (1993). Kulttuurit ja organisaatiot - Mielen ohjelmointi.Helsinki: WSOY.

Järlström (forthcoming). Organizational employment versusentrepreneurship: The personality approach to business students' careeraspirations. Journal of Business and Entrepreneurship.

Maslow A. (1954). Motivation and personality. New York: HarperCollins

McClelland, D. (1989). Human motivation. Cambridge : Cambridge U.P.

Valkealahti, K. (2000). The relationship between the motivation andpersonality of Finnish managers. Vaasan yliopisto.

Merkitsevästi Merkitsevästi Merkitsevästi Merkitsevästiyliedustettuna aliedustettuna yliedustettuna aliedustettunayläkvartiilissa yläkvartiilissa alakvartiilissa alakvartiilissa

Liityntä: Naiset E, EP, EN I I, IJ, IS, Sdom E, EJ

ENFP ISTJ

Miehet E, F, EJ, FJ, Fdom I, T, IJ, ST, IS I, T, IJ, IP, NT E, F, EP, NFESFP, ESFJ ISTJ TJ, IS, INTP FJ, ES, Fdom

Valta: Naiset T, TJ, IS F, NF

ISTJ, ENTJ Miehet E, EJ, FP, EN I, IJ, IS, Sdom I, IJ, IS, Sdom E, EJ, EN,

ENTJ ISTJ ISTJ, ISFJ, ISTP ES, TdomESTJ

Suoritus: Naiset P, EP, NP, FP J

ENFP

Miehet S, ST, SJ, TJ N I, IP, IN E, ST, ESISTJ ISFJ, INTJ

36

Jaksa työssä, jaksa elämässä

Vesa RoutamaaSeminaarialustus 17.5.2002

Työikäisen elämästä noin kolmannes kuluu työssä. Ei siis ole aivan yhden-tekevää, miten tuon elämän kolmanneksen viettää ja jaksaa. Nykyisin yhä useam-min niin julkinen kuin yksityinenkin keskustelu kääntyy näkemään huolta työssäjaksamisesta. Pessimistisemmät puhuvat uupumisesta, jaksamisen loppumisesta.“No mitä kuuluu?” kysymyksen valitettava vastaus lienee nykyisin järjestään:“Kiitos hyvää, mutta liikaa kiirettä pitää”. Jatkuva kiire tai kiireen tuntu, “muoti-kiirekin” aiheuttaa myös negatiivista stressiä, jolla on kielteinen vaikutus työssäjaksamiseen pidemmällä aikavälillä. Sinänsä pieni kiire ja paine terveessä ilma-piirissä on yleensä työtä tehostava ja motivoivakin olotila. Kiire on usein “itsetehtyä”, mutta kieltämättä suuntaus työelämässä on ollut “vähemmän tekijöitäenemmän töitä”. Jos helsinkiläinen juoksee stressaantuneena kieli vyön alla met-rolle, kun seuraava lähtee vasta kahden, kolmen minuutin päästä, kuka kiireenaiheuttaa?

Työuupumus, siis työssä jaksamisen hiipuminen, on tutkimusten mukaanvarsin yleistä. Jopa yli puolet työssäkäyvistä kokee kärsivänsä jonkinlaisesta työ-uupumuksesta ja seitsemällä prosentilla työssäkäyvistä on vakava työuupumus.Voimakkaat, huonosti johdetut muutokset töpaikoilla erityisesti lisäävät uupu-mista. Työuupumista ilmentävät mm. :

• Kokonaisvaltainen, kaiken kattava väsymys• Asioihin ei jaksa puuttua• Heikentynyt muisti ja keskittymiskyky• Uuden oppiminen vaikeutuu• Työn aloittaminen käy vaikeammaksi• Unihäiriöt• Tunteet latistuvat, unelmointi häviää ja elämä käy harmaaksi• Elintavat muuttuvat, työntekijä eristäytyy, lopettaa harrastamisen,

muuttuu kyyniseksi• Työn merkityksen kyseenalaistaminen(www.tukiasema.net)Oireiden luonne ja painotus riippuu myös uupumuksen lähteestä. Omasta

persoonasta tai ympäristöstä johtuvat syyt konkretisoituvat osin eri tavoin. Tällai-siin oireisiin johtavat yleensä esimerkiksi seuraavanlaiset ilmiöt

• Pelko oman ammattitaidon rapistumisesta• Minäkuvan muuttuminen• Työnilon katoaminen• Ammatillisen itsetunnon katoaminen• Motivaation rapistuminen ja jatkuva turhauma• Itsetunnon järkkyminen (mm. www. tukiasema.net):

37

Työssä jaksamista heikentäviä tekijöitä työpaikalla on useita, esimerkiksiheikko johto, huonot esimies-alaissuhteet, huonot ihmissuhteet yleensä ja edellämainittujen seurauksena tulehtunut työilmapiiri, työn ja tekijänsä huono yhteen-sopivuus, heikko itsetunto sekä henkilön oma persoona. Usein perussyy jaksamis-ongelmiin saattaisi ratketa peiliin katsomalla, omia tekemisiä pohtimalla, itse-tuntoa vahvistamalla ja omaa itsetuntemusta kehittämällä. Mutta toki itsensäpeliin laittaminen ja peiliin katsominen eivät auta, jos itsestä erityisemmin riippu-matta muut tekijät ovat pahassa jamassa. Pitkään solmussa olevat ihmissuhteettyöpaikalla alkavat uuvuttaa luonnollisesti ongelmien polttopisteessä olevia,mutta myös sivusta katsojia. Hyvä johtaja aukoo tällaiset solmut, mutta lepsu,arka tai välinpitämätön esimies saattaa jopa tukea ongelman aiheuttajia sitenkiristäen solmuja entisestään.

Johtaminen onkin suurin ongelma organisaatioissamme monellakin tavalla.Kyvytön johtaja ei havaitse, ole kiinnostunut tai saa tietää organisaatiossa vallitse-vista ongelmista ja/tai aiheuttaa niitä suoranaisesti omilla toimillaan itse. Kyvyttö-myys voi koskea sekä asioiden että ihmisten johtamista, vaikka ihmisten johtami-nen tutkimusten mukaan onkin suomalaisten organisaatioiden heikoin kohta.Mutta huono johtajuus johtaa heikkoon vuorovaikutukseen, mistä on seurauksenaheikko tiedonkulku, mikä puolestaan johtaa huonoihin, edelleen ihmissuhteitajäytäviin päätöksiin. Ylemmän johdon huomion kiinnittyminen ulkoisten intre-senttien hoitoon antaa usein sijaa organisaation sisäisten ongelmien kasvamiselle.Heikko sisäinen johtajuus mahdollistaa sisäisen valtataistelun voimistumisen,mätäpesäkkeiden kehittymisen ja byrokraattien vallan lisääntymisen. Kun johtoetääntyy todellisesta organisaation sisäisestä toiminnasta, syntyy tilaa väliportai-den pätemiselle, valtapyrkimyksille ja klikkiytymiselle. Erityisesti organisaa-tioissa, joissa esimiestehtäviä hoidetaan luottamustehtäväluonteisesti, näihintehtäviin eivät välttämättä hakeudu suorituskykyisimmät ja johtamistaitoisethenkilöt. Saattaa olla usein jopa niin, että ammatillisesti aikaansaamattomat henki-löt hakeutuvat esimiesasemaan epäpätevyytensä peittääkseen ja alkavat torperoi-da pätevämpiensä, yrittäjämäisten henkilöiden toimintaa. Heikon yksilön suhteel-linen asema on sitä parempi, mitä paremmin onnistuu painamaan pätevämpienpäitä alas. Syntyy keskinkertaisuuksien tai aikaansaamattomien toisiaan ruokkiviakeskinäisen kehumisen kerhoja, esimerkiksi tuloksellisuutta edellyttävissä yli-opisto- tai muissa asiantuntijaympäristöissä. Tämä luonnollisesti haittaa yritte-liäisyyttä ja uuvuttaa henkisesti varsinkin aktiivisimpia.

Työssä jaksamisen kannalta vaarallisia ovat myös narsistiset esimiehet taiavainhenkilöt, jotka aikaansaavat ympärilleen tyhjiön. Narsisti ei ole tasapainossaomien tunteidensa kanssa ja hän (ks. Lipiäinen 2000) esimerkiksi:

• Alkaa kuunnella sellaista informaatiota, jonka etukäteen hyväksyy• Kieltäytyy oppimasta muilta• Indoktrinoi ympäristöään suodattamalla ja painottamalla itselleen

edullista informaatiota• Dominoi palavereissa• Pelkää itseensä kohdistuvaa kritiikkiä, koska se on uhka omille visioille• Herkkähipiäisenä tukahduttaa keskustelun ja polttaa päreitään

38

• Ei siedä poikkeavia ajatuksia• Ei halua kuulla totuutta itsestään• Puhuu tiimityöstä, mutta todellisuudessa haluaakin ympärilleen ryhmän

yes-ihmisiä• Alkaa työntää ulos itsenäisesti ajatteleviaPahimmillaan narsistia ruokkii jokin luottohenkilö tai muinaisen Ranskan

hovin malliin muu läheinen. Jaksaminen tällaisen jatkuvan näytelmän ympärilläon muille vaikeaa.

Työntekijöiden erilaiset persoonallisuudet luonnollisesti luovat haasteita kes-kinäiselle toimeentulolle. Oikein ymmärrettynä ja hyödynnettynä henkilöidenerilaisuus on erinomainen voimavara, väärinymmärrettynä syrjivä jopa työpaik-kakiusaamiseen johtava tekijä. Tämän vuoksi itsetuntemuksen kehittäminen jasitä kautta erilaisten persoonallisuuksien tunnistaminen ja hyväksyminen onavain työyhteisön tehokkaaseen toimintaan. Tutkimuksissa on todettu, että lopultaheterogeeninen ryhmä on viihtyisämpi ja pääsääntöisesti tehokkaampikin (esim.Honkonen & Routamaa 1997).

Persoonallisuusominaisuuksia ei saa sekoittaa persoonallisuushäiriöihin.Työyhteisössä jaksamisen kannalta pahimpia ovat personaallisuuden häiriöistäkärsivät työyhteisön jäsenet, jotka eivät yleensä tiedosta tilaansa. Esimerkiksiperinnöllinen sairaus saattaa voimistua hiipien henkilön sitä itse tajuamatta. Kui-tenkin tällainen henkilö voi tiedostaen tai tiedostamattaan nopeasti tuhota koko-naisen laitoksen tai työyhteisön. Ongelmallisimpia ovat psykopaatit, jotka osaavatnäyttää hyvinkin järkeviltä, jopa älykkäiltä, osaavat ottaa työyhteisön jäsenettavallisesti kahden kesken suljettujen ovien tai nurkan takana, välttäen tilanteita,esimerkiksi avoimia keskusteluja, humala- tai stressitilaa tms, joissa “todellinenluonto” pääsee valloilleen.Usein näiden henkilöiden sokeat lähimmät luotto-henkilöt tai jopa puolisot toimivat juonittelun ja valtapyrimysten käsikassaroina,usein aluksi tiedostamattaan kunnes on jo myöhäistä perääntyä.

Yksittäisenä organisaatioitamme vaivaavana ja seurauksiltaan uuvuttavanailmiönä voidaan mainita kateus. Kateuteen liittyy kadehtijan vaikeus nähdä, ettäitsekin voisi omilla avuillaan saavuttaa sen tyydytyksen, jonka olettaa toisellaolevan. Kateus suuntautuukin oikeastaan kadehtivaa itseään kohtaan. Kateuson piiloarvostusta, ja voidaankin kysyä, miksi arvostus toisen ihmisen taitoja,saavutuksia tai omaisuutta kohtaan johtaa haluun tuhota sen, mitä arvostetaan.Kateus jäytää sekä kadehtijan jaksamista että ilmifunktioidensa kautta kadehdit-tavaa (ks. tarkemmin Heiske 1997).

Terveet persoonallisuuserot liittyvät persoonallisuuuspreferensseihin elia) ihmisten asenteisiin, ns. ihmisten tai asioiden ulkoiseen maailmaan tai sisäiseenmaailmaan eli ekstraverttiuteen tai intraverttiuteen, b) informaation hankinnanluonteeseen eli tosiasiallisen tiedon suosimiseen tai taipumukseen hankkia tietoaintuitiivisesti, c) päätöksentekoon loogisen analyysin tai arvojen tai tunteidenperusteella ja d) järjestelmälliseen tai spontaaniin elämäntyyliin. Persoonallisuus-erot ilmenevät siis mm. erilaisena sosiaalisuutena, erilaisena tapana tulkita infor-maatiota, erilaisena asennoitumisena kritiikkiin, erilaisena päätöksentekotyylinä,erilaisina tapoina suhtautua aikatauluihin, suunnitelmallisuuteen jne. Yksilön

39

elämää helpottaa huomattavasti, jos hän tunnistaa omalle persoonallisuudelleentyyppilliset piirteet ja tavan toimia. Erot persoonallisuuspreferensseissä, joitatarkastellaan eri yhteydessä tarkemmin, voivat siis johtaa synergiseen, toimivaanyhteistyöhön tai pahimmillaan erilaisuutta ymmärtämättömään ristiriitatilan-teeseen. Näihin persoonallisuuden eroihin liittyy myös taipumus työperäiseenja henkilökohtaiseen stressaantumiseen (ks. esim. Honkonen & Routamaa 1998),mikä puolestaan liittyy konkreettisesti työperäiseen työssä jaksamiseen. Vaikkasiis työssäjaksaminen on paljolti riippumaton varsinaisesta työn määrästä, saattaasilläkin olla selkeä ja erilainen yhteys eri persoonallisuuksien jaksamiseen. Työnmäärä ja miten se “tarjoillaan” eri persoonille, vaikuttaa oleellisesti työssä jaksa-miseen. Huomattakoon, että monesti myös liian vähän työn antaminen saattaaolla negatiivisen stressin ja lopulta uupumisen syy. Pahinta on persoonallisuudennäkökulmasta väärin tarjottu työn laatu ja määrä asiaansa osaamattoman esimie-hen toimesta taitamattoman johdon sallimassa huonossa ilmapiirissä. Joskushansitä käytetään keinona päästä epätoivotusta henkilöstä eroon. Oikea persoonaoikeassa työssä hyvässä motivoivassa ilmapiirissä osaavan johdon tukemana jakannustamana jaksaa mitä hyvänsä. Tämä erottaa menestyvät ja keskinkertaisetorganisaatiot toisistaan. Menestykseen voidaan päästä itsetuntemusta kehittä-mällä ja sen tiedon avoimella käyttämisellä työyhteisössä ja työyhteisön kehittämi-sessä, onpa kysymys sitten johtamistaitojen parantamisesta, alaisena toimimisenkehittämisestä, kehityskeskustelujen parantamisesta, tiimitoiminnan kehittämi-sestä tai johtajuustaitojen kohentamisesta yleensä.

Lähteitä:

Heiske P. (1997). Hyvinvointia työyhteisöön. Yrityskirjat Oy, Helsinki.

Honkonen, M. & Routamaa, V. (1997). Psychological Types and Team WorkEffectiveness: A Study of Production Teams in Industry. Proceedings of theLeadership and the Myers-Briggs Type Indicator, Second InternationalConference, Washington.

Lipiäinen, T. (2000). Liiketoiminnan suunnittelu, markkinointi ja johtaminenuudella vuosituhannella. Gummerus, Jyväskylä.

Routamaa, V. & Honkonen, M. (1998). Psychological Types and Stress.Proceedings of the Psychological Type and Culture–East and West: ThirdMulticultural Research Symposium, January 9-11, 1998, Waikiki, Hawaii.

www.tukiasema.net

40

Jaksa ja auta jaksamaan –turhaumien salaiset viestit

Vesa Routamaaseminaarialustus 18.5.2002

Työntekijöiden motivaatiolla on kiistaton yhteys työssä jaksamiseen. Tutki-musten mukaan työntekijä saa palkkansa jopa niinkin vähällä kuin neljän-, viiden-toista prosentin kapasiteetin käytöllä. Toisaalta työntekijä pystyy hyvin motivoi-tuna jatkuvastikin toimimaan 85-95%:n kapasiteetilla, tilapäisesti yli sadankinprosentin kapasiteetilla. Työssä jaksamisessa oleellista ei siis olekaan työn määrävaan motivaatio työhön. Usein alhainen motivaatio johtaa vähenevään työpanok-seen, ja vähäinen työ edelleen lisääntyvään turhautumiseen ja työssä jaksamisenheikentymiseen. Tunnetut, usein aliarvostetut, vanhat motivaatio- tai tarvemallit,jotka ovat yksi näkökulma persoonallisuuteen, selittävät hyvinkin ihmisen käyt-täytymistä työsuorituksen näkökulmasta. Ongelma onkin enemmän tiedon jaymmärryksen puute näistä teorioista. Esimerkiksi Maslowin ja Herzbergin mallejaei oikeastaan kukaan ole todennut toimimattomaksi, mutta harvinaisen vähänniitä ymmärretään soveltaa käytännön tilanteisiin, vaikka ne aivan erinomaisestiselittävät ihmisen käyttäytymistä.

Sen paremmin tarvehierarkiaa käsittelevät teokset kuin myöskään työyhtei-sön esimiehet ja muu henkilöstö eivät ole oikeastaan ymmärtäneet ihmisen arkisenkäyttäytymisen ja tarvehierarkian dynamiikkaa. Tässä yhteydessä otettakoonesille yksi turhaumien, siis tarpeiden tyydyttämättä jäämisen (frustraation) jakäyttäytymisen yhteys, jonka oivaltamisella ja opiksi ottamisella voisi pelastaalukemattomia ongelmatilanteita ja helpottaa monien jaksamista. Maslowin tarve-hierarkian mukaiset tarpeet eivät yksilötasolla, kuten Maslow itsekin myöhemminhierarkiaansa kritisoiden totesi, etene portaittain alempien tarpeiden täyttyessäkohti ylempiä tarpeita. Tarpeiden voidaan silti katsoa muodostavan hierarkian,jossa alemmat tarpeet herzbergiläisittäin täyttyessään vähentävät tyytymättö-myyttä samalla kun ylemmät tarpeet tyydyttyessään lisäävät tyytyväisyyttä jaaikaansaavat siten motivaatiota.

41

Kuvio 1. Maslowin tarvehierarkia.

Kuviosta 1 ilmenee tarpeiden hierarkia; viisi yleisimmin tarkasteltavaa tarve-ryhmää sekä eettiset ja esteettiset tarpeet, joista viimeksi mainitut ovat toistaiseksiolleet vähemmän pohdinnan kohteena. Ne tulevat nousemaan yhä keskeisem-mälle sijalle ihmisten elintason ja sivistystason mahdollisesti noustessa. Tarpeidenkeskinäinen painotus ja tärkeys on yksilöllinen kysymys ja voi vaihdella elämän-tilanteen ja –vaiheen mukaan. Oleellista tässä yhteydessä on, että eri tarpeidentyydyttämättömyys eli turhauma ilmaistaan eri tavoin. Esimiesten, kollegojen jatyöntekijöiden yleensä tulisi ymmärtää, mitä turhautunut henkilö puheillaan,ilmeillään ja käyttäytymisellään haluaa sanoa. Turhauman ilmaisut pitäisi tulkitaoikein, jotta turhaumia voitaisiin parantaa oikeisin tarpeisiin kodistuvilla toimilla.Vanha sanonta, ‘siitä puhe mistä puute’, ei siis pidä lainkaan paikkaansa. Esi-merkiksi työntekijä saattaa valittaa vedosta, väljentyneestä jakoavaimesta, huo-nosti toimivasta tietokoneohjelmasta tms. pyrkiessään viestittämään esimiehelleenkiitoksen tai arvostuksen puutteesta. Vakiotulos, heikoksi arvioitu tiedonkulkuilmapiiritutkimuksissa kertoo riittämättömästä vuorovaikutuksesta ja mukana-olon tunteesta. Sanotaan myös, että esimerkiksi yksinäiset vanhukset syövätrakkauden puutteeseen. Tämä ilmiö pätee kaikenlaisiin ihmissuhteisiin on sittenkysymys esimies-alaissuhteista, parisuhteesta, asiakassuhteesta jne. Siten hyvinpienillä ja halvoilla keinoilla voidaan auttaa kanssaihmistä jaksamisessa – muiste-taan usemmin osallistaa, ottaa huomioon, kiittää, arvostaa ja jos mahdollista, antaakykyjä vastaavia haasteita. Se mitä sanoin ilmaistaan, ei välttämättä tarkoita sitä,mitä halutaan. Rahasta puhutaan, vaikka sieluun koskee. Kun kumppanisi kotonavalittaa väärin puristetusta hammastahnaputkilosta, hän saattaa itse asiassa kaiva-ta hellyyttäsi.

Turhaumat näissä tarpeissa johtavatreklamaatioon tai tyydyttämiseenns. perustarpeissa

Eettiset ja esteettisettarpeet

Itsensätoteuttamisentarpeet

Arvostuksentarpeet

Sosiaalisettarpeet

Turvallisuudentarpeet

Fysiologisettarpeet

42

Mitä sitten tehdä työpaikalla? Käytännössä yleisesti hyvin vajavaisten esi-miestaitojen kehittäminen organisaatiokäyttäytymisen peruskysymyksiä opiske-lemalla auttaisi jo paljon. Valitettavasti yritykset varsinkin ostavat usein muoti-kikkoja myyviltä konsulteilta temppukokoelmia, jotka unohtuvat kouluttajanauton perävalojen häipyessä kulman taakse. Perusymmärrys ihmisen käyttäy-tymisestä, tarverakenteesta, motivaatiosta, tilannejohtamisesta ja yhteisöllisestäjohtamisesta sekä sisäistetty halu tämän tiedon soveltamisesta riittäisi. Tämä tarvekoskee myös ja erityisesti ylempää johtoa, joka usein ajattelee kaiken jo osaavansa.Niin esimiesten kuin yksittäisten työntekijöiden osalta hyvä itsetuntemus, omanpersoonansa tunnistaminen ja sitä kautta myös erilaisten ihmisten ymmärtäminenauttaa paljon, jos tätä tietoa vielä sovelletaan avoimessa hengessä viedyissä kehi-tyskeskusteluissa ja muussakin kanssakäymisessä. Itsetuntemuksen kehittämi-sellä esimiesten ja alaisten osin yhteisen kehityskeskusteluvalmennuksen yhtey-dessä onkin saatu hyviä tuloksia keskustelujen, vuorovaikutuksen ja keskinäisenymmärryksen parantamiseksi. Usein pahimpana tulppana sinänsä ‘yksinkertais-ten’ asioiden kehittämiselle ovat negatiivisesti itsetietoiset johtajat ja jalat ilmassatoimivat henkilöstö- ja koulutusasiantuntijat. Henkilöstön kehittäminen suomalai-sissa yrityksissä euroilla mitattuna on lisääntynyt viimeisen kymmenen vuodenaikana pari sataa prosenttia (M. Luoma, esitelmä Mihin menet henkilöstöjohta-minen, Pohjanmaan Henryn aluejaostapaaminen 9.2.2004), mutta samaan aikaantyössä uupuminen on voimakkaasti lisääntynyt, sairauspoissaolot lisääntyneet,irtisanomiset lisääntyneet jne. Kehittämistoimet ovat ehkä painottuneet väärin.Jos kehittäminen painottuu organisaation alemmille portaille, syntyykö turhaumiaja ristiriitoja, kun johtaminen ei kehity samaa tahtia? Kokonaisuuden ymmärtä-minen, systeemiajattelu olisi organisaatiota kehitettäessä kaiken a ja o. Jo Mintz-bergin roolien keskinäisen suhteen ymmärrys organisaatioilmapiirin kehittämi-sessä, edellä mainittujen perusasioiden lisäksi auttaisi paljon. Tärkeät asiat ovatusein hyvin yksinkertaisia, liian yksinkertaisia ymmärrettäväksi ja tosissaanotettavaksi.

43

Löydä ura-ankkurisiMaria Järlströmseminaarialustus 18.5.2002

Edgar H. Schein (1985) loi ura-ankkuriteorian. Scheinin mukaan ura-ank-kuri on se tekijä, joka viimekädessä ohjaa ja rajoittaa yksilön työuraa koskeviavalintoja. Ura-ankkurin kehittymiseen vaikuttavat kunkin yksilön 1) taidot jakyvyt, 2) motiivit ja tarpeet ja 3) arvot ja asenteet sekä näiden vuorovaikutuskeskenään ja ympäristön kanssa. Ura-ankkuriteorian ulkopuolelle jäävät seuraa-vat tekijät, joilla on myös vaikutusta uratyytyväisyyteen: hyvä palkka, mahdolli-suus uuden oppimiseen, hyvät työkaverit ja työpaikan ilmapiiri.

Ura-ankkurit eivät ole ammatti- vaan yksilökohtaisia. Kaikkiaan Schein löysikahdeksan ura-ankkuria tutkiessaan yksilöiden uraan vaikuttavia tekijöitä. Hänalunperin oletti, että viimekädessä jokaisella yksilöllä on yksi ura-ankkuri ylitsemuiden. Myöhemmin hän on antanut ymmärtää, että yksilöllä voisi esiintyä ta-savahvasti useampiakin ura-ankkureita. Käytännössä ura-ankkuri löytyy useinvasta työkokemuksen ja erilaisten työtehtävien karttumisen myötä. Mahdollistaon myös, ettei yksilö joudu työurallaan sellaisiin tehtäviin, joissa joutuisi pohti-maan tietoisesti työuraan liittyviä valintoja. Schein ei usko siihen, että yksilönura-ankkuri muuttuisi ajan kuluessa. Ennenminkin kyse saattaa olla siitä, ettäyksilö tulee paremmin tietoiseksi omasta ura-ankkuristaan. Vaikka oma ura-ank-kuri olisikin jo löytynyt, yksilöllä on vielä kasvun ja kehittymisen mahdollisuuk-sia oman ura-ankkurinsa sisällä. Dynaaminen aspekti on siten läsnä ura-ankku-riteoriassa. Ura-ankkuriteorioita ovat esittäneet lisäksi mm. Derr (1986), Driver(1982), Allen ja Katz (1986). Näillä teorioilla näyttää olevan suoranaisia yhtymä-kohtia Scheinin teoriaan.

Ura-ankkuri teoria on hyvä työkalu jäsentämään yksilön omia ja muidenihmisten uraan liittyviä valintoja. Ura-ankkurin tunnistamisen myötä on kentieshelpompi tunnistaa omia uraan liittyviä valintatilanteita ja -tekijöitä. Myös moti-vaatio- ja palkitsemistekijöitä on mahdollista kytkeä ura-ankkuriteoriaan. Kui-tenkin on hyvä muistaa, että ura-ankkuriteoria tarjoaa yhden käyttökelpoisenviitekehyksen uraa tarkasteltaessa. Lukuisia muitakin viitekehyksiä on olemas-sa, joista tunnetuin lienee Hollandin persoonallisuus-työympäristö –profiilit.

Hyvä itsetuntemus on paras lähtökohta uravalinnoille. Tunnistaessaan vah-vuuksiaan ja heikkouksiin voi luodata uralle, jossa pääsääntöisesti voi toimiaomien vahvuuksien alueella. Omien vahvuuksien kautta myös työtulokset ovatparempia. Urapäätöksiä voi tehdä kautta linjan ihmisen elinkaaren eri vaiheissa.

Joissakin tapauksessa on kenties järkevää pysyä valitsemallaan uralla, jos-kus tiikerinhyppy uudelle urapolulle on enemmän kuin paikallaan. Jokaisen kan-nattaa pohtia omalta kohdaltaan, mitä vaatisi, jotta olisi motivoitunut ja tyyty-väinen työssään.

Tärkeintä on peilata uravalintojaan omista lähtökohdista käsin.

44

Motivaation monet mallit

Kyllikki Valkealahtiseminaarialustus 18.5.2002

Kysymykset “Mikä työntekijöitä motivoi ja kuinka heitä tulisi motivoida”, ovatolleet niin johtajien kuin tutkijoidenkin mielenkiinnon kohteena jo vuosikym-meniä, ja tämän seurauksena on syntynyt lukuisia motivaatioteorioita. Tässäkirjoituksessa lähtökohtana on persoonallisuus-lähestymistapa eli persoonalli-suudeltaan erilaisten yksilöiden oletetaan motivoituvan – lähinnä sisäisesti –erityyppisistä työtehtävistä. Yhtenä esimerkkinä voidaan viitata sanomalehtiPohjalaisessa (2001/viikko 47) olleeseen “Onnellinen potkut saanut” -artikkeliin,jossa kerrotiin pitkään hitsarina toimineesta henkilöstä, joka vaihtoi tehdastyönihmisläheiseen työhön.

Niin työntekijän kuin työnantajankin on tärkeää muistaa se, että kun ihmi-nen tekee työtä, josta hän aidosti pitää, hän on silloin myös aidosti motivoitunut.Maslow’n sanoin tämän voi esittää: “Mitä ihminen voi olla, sitä hänen täytyyolla”. Käytännössä tämä tarkoittaa itsensä toteuttamisen mahdollisuutta eli muu-sikon täytyy musisoida, runoilijan kirjoittaa, kenraalin voittaa taisteluja ja pro-fessorin tutkia ja opettaa. Tutkijoiden mielestä esimerkiksi pätemisen tarve jasuoriutumistarve liittyvät myös itsensä toteuttamisen tarpeeseen.

Motivaatioteorioita

Maslow’n teoriassa on viisi tarvetasoa: Itsensä toteuttaminen, arvostus, liit-tyminen, turvallisuus ja fysiologiset tarpeet. Alderfer puhuu kasvun, vuorovai-kutuksen ja olemassaolon tarpeista. McClellandin kolmen tarpeen -teoriassa nämäovat: Suoriutuminen, valta ja liityntä. Työympäristöön liittyvän motivaatio–hygienia -teorian kehittänyt Herzberg jakaa tarpeet motivaatiotekijöihin ja hygie-niatekijöihin. McGregorin X-teorian mukaan ihmisten motivaatio kohdistuu vainfysiologisten ja turvallisuudentarpeiden tyydyttämiseen. Hänen Y-teoriansa sitävastoin olettaa, että motivaatiota esiintyy näiden lisäksi myös liittymistarpeiden,arvostuksen ja itsensä toteuttamistarpeiden tasolla. Kuviossa 1 esitetään yhteen-veto edellä mainituista motivaatioteorioista ja siitä, kuinka ne liittyvät toisiinsa.

45

Kuvio 1. Yhteenvetokuvio motivaatioteorioista.

Voidaanko yksilön motivaatiorakennetta mitata?

Aidon – sisäisen – motivaatiolähteen tunnistaminen auttaa yksilöä hakeu-tumaan hänelle todennäköisimmin sopiviin työtehtäviin. Jotta yritys puolestaanosaisi hyödyntää työntekijöidensä kyvyt parhaalla mahdollisella tavalla, tulisisen tunnistaa, mistä kukin työntekijä aidosti motivoituu ja millaisia palkitsemis-ja kannustamiskeinoja he arvostavat. Taitava esimies pystyy tunnistamaan alais-taan motivoivia tekijöitä mm. tämän kanssa käymiensä keskustelujen kautta,mikäli hän osaa tulkita alaistaan oikein. Omien havaintojensa tukena olisi niinjohtajien, henkilöstöihmisten kuin yleensä esimiesasemassa toimivien hyvä tunteamotivaatioteorioita ja käyttää jotain yksilöiden tarverakenteiden selvittämiseksikehitettyä mittaria.

Yksi vaihtoehto yksilön tarverakenteen selvittämiseksi on McClellandinkolmen tarpeen mittaamiseen kehitetty mittaristo, joka selvittää yksilön liityntä-,valta- ja suoriutumistarpeen voimakkuuden. Motivaatiorakenteestaan yksilö-kohtaista palautetta saaneet voinevat todeta, että motivaatiorakennetta voidaanmitata ja, että tämä rakenne antaa kuvan kunkin yksilöllisistä sisäisen motivaationlähteistä.

Itsensä toteutta-minen

Arvostus

Liittyminen

Turvallisuus

Fysiol. tarpeet

Kasvun tarpeet G

Vuorovaikutuk-sen tarpeet R

Olemassaolo E

Suoriutuminen

Valta

Liityntä

Motivaatio-tekijät

Hygienia-tekijät

Turvallisuus

Fysiol. tarpeet

Itsensä toteut-taminen

Arvostus

Liittyminen

Alderfer Maslow McClelland Herzberg

McGregor

X-teoria Y-teoria

46

Tutkimustuloksia motivaatioperustan japersoonallisuuden välisestä yhteydestä

Tutkittavassa aineistossa oli mukana 238 johtajuuskoulutukseen osallistu-nutta eri alojen johtajaa. Tutkimuksen kohteena olleet johtajat toimivat lähinnäSuomen länsirannikolla toimivien, pääosin suurten teollisuusyritysten, piententai keskisuurten yksityisten yritysten johtajina tai julkisen sektorin palvelukses-sa erilaisissa esimies- ja johtajatehtävissä. Heistä miehiä oli 166 (69 %) ja naisia72 (31 %). Aineiston rakenteesta johtuen on syytä muistaa, että tutkimuksen tu-lokset eivät ole yleistettävissä. Preferenssiparien (E/I, S/N, T/F, J/P) motivaa-tiorakenteita vertailemalla saatiin selville, että:

• liitynnän (sosiaalisten) tarpeiden tyydyttyminen on tärkeämpää

o ekstraverteille (E) kuin introverteille (I)

o intuitiivisille (N) kuin aistivaa havainnointia (S) preferoiville

o tuntevaa päätöksentekoa (F) kuin ajattelevaa päätöksentekoa preferoiville

• valta näyttää motivoivan enemmän

o ekstraverttejä (E) kuin introverttejä (I) ja

o intuitiivista (N) havainnointia kuin aistivaa havainnointia (S) preferoivia

• suoriutumismotivaatio on tärkeämpää

o aistivaa havainnointia (S) kuin intuitiivista havainnointia (N) preferoiville

o järjestelmällistä elämäntyyliä (J) kuin spontaania elämäntyyliä (P)

preferoiville.

47

TunneälystäTiina HautalaSeminaarialustus 18.5.2002

Tunneälyn määritelmään kuuluu viisi osa-aluetta: Omien tunteiden tiedos-taminen, niiden hallitseminen, motivaation löytäminen, muiden tunteiden ha-vaitseminen ja ihmissuhteiden hoito. Omien tunteiden tiedostaminen on oleellistaesimerkiksi elämän suurissa valinnoissa. Jos emme ymmärrä todellisia tuntei-tamme, olemme niiden armoilla. Tunteiden hallitseminen ei tarkoita niiden tukah-duttamista, vaan tapaa, miten niitä käsittelee ja miten ne tuo ilmi. Tavoitteena ontasapaino. Toiminta tunnemyrskyjen alaisuudessa voi johtaa käyttäytymiseen,joka harmittaa myöhemmin. Muiden tunteiden havaitseminen ja ihmissuhteiden hoito,tarkoittavat yhteisymmärrykseen pääsemistä muiden ihmisten kanssa sekä kykyäorganisointiin ja neuvotteluun. Motivaatio on liikkeelle paneva voima, jonka an-siosta ihminen on tehokas, tuottelias ja hänellä on itsekuria tavoitteidensa saa-vuttamiseen. Motivaation esteitä ovat mm. huolehtiminen, pelokkuus, masentu-neisuus. Tällöin ihminen ei opi, koska ei pysty omaksumaan tai käsittelemääntietoa tehokkaasti.

Tunnetaitojen antamat kyvyt työelämässä

Yleisesti on tutkimuksissa todettu, että perinteinen älykkyysosamääräselittää hyvin vähän saavutuksia tai menestymistä työssä ja elämässä. Sen sijaan,esimerkiksi johtamisessa, mitä korkeammalle tasolle noustaan, sitä suurempimerkitys on tunneälyllä.

Tunneälykkyys organisaatioissa näkyy esimerkiksi neuvotteluissa jakokouksissa; toiminta on tehokkasta, mutta miellyttävää. Kritiikkiä ja palautettaannetaan tavalla, joka ohjaa oikeaan suuntaan. Tällaisissa organisaatioissa erilai-suutta hyödynnetään, ja yrityskulttuuri on suvaitsevainen. Tiimillä on todettuolevan korkea älykkyysosamäärä, jos se pystyy harmoniseen yhteistyöhön.Liian innokkaat osallistujat ovat tiimille taakaksi, ja suurisuut ovat liian hallitse-via ja määräileviä, jolloin harmoninen toiminta kärsii. Sopusointuisen tiimin toi-minta tehostuu, jos siihen kuuluu yksi jäsen, joka on erityisen lahjakas. Kitkaisettiimit eivät hyödy lahjakkaasta jäsenestään lainkaan.

48

Sarjassa julkaistut teokset:

1/1991 Kielikylpymenetelmä: Kielen käyttö mielekkääksi2/1992 En modell för språk i daghem och skola

Language Acquistion at Kindergarten and school3/1993 Sanomalehtiyliopisto

Suomi lamassa - Esimiestyön kehittäminen -Suunnittelumaantiede

4/1993 Yrittäjyyden uudet ulottuvuudet5/1993 Kuluttajakäyttäytyminen6/1994 Opiskelusta elämänlaatua

aikuisopiskelijan selviytymisopas7/1994 Kahden kielen kautta monikielisyyteen8/1995 Yritysriski vai riskiyritys9/1995 Kansainväliset liikeneuvottelut10/1995 Hyvinvointivaltion uudet arvot11/1996 Tänä päivänä. Sanomalehtiyliopiston tutkielma ajan hengestä.12/1996 Developing Core Competencies

in Small Business for the 21st Century13/1996 Kielikylpy: Kielitaitoon käytön kautta14/1996 Kielikylvyllä suu puhtaaksi15/1997 Tiimit ja johtaminen16/1998 Julkisjohtaminen17/1998 Ihmisiä sanomalehtiyliopistossa 1992-199818/1998 Päätöksenteon ja ennustamisen matematiikkaa19/1998 Johdatus muotoiluun20/1999 Tuhat vuotta Pohjanmaan historiaa21/2000 Aluetalouden rakenteet ja toiminta22/2001 Tuotantotalouden erityiskysymyksiä.

Ketterää ja tuottavaa ulkoistamista kestävän kilpailukyvynnäkökulmaa unohtamatta

23/2002 Itsetuntemuksesta voimaa työssä jaksamiseen24/2003 Nimellään paikka löydetään Pohjanmaallakin.

Nimistöt ja nimistöntutkimus