johtajuuden murros ja suomi - pintaraapaisu suomalaiseen johtajuuteen

1

Liiketalouden koulutusohjelma

2013

SUOMI JOHTAMISEN MURROKSESSA?– pintaraapaisu suomalaiseen johtajuuteen

Kenneth Sundberg, tutkielma

2

OPINNÄYTETYÖ (AMK) | TIIVISTELMÄ

TURUN AMMATTIKORKEAKOULU

Liiketalouden koulutusohjelma| BisnesAkatemia

Minna Paakki

Kenneth Sundberg

Yhteiskunnallisessa ja johtamista koskevissa keskusteluissa on noussut esille tarve, että Suomi tarvitsee parempaa johtajuutta sekä johtamistapojen muutosta muuttuvan maailman edessä. Toisaalta taas johtamisen väitetään jo olevan murroksessa. Tässä tutkielmassa otetaan selville mitä on johtajuuden murros ja reflektoidaan tätä johtajuuden murrosta suomalaiseen johtamiseen yrityksissä, julkisella sektorilla ja valtakunnan politiikassa. Tutkielman perimmäisenä kysymyksenä on selvittää mikä on suomalaisen johtajuuden nykytila ja miten johtamisen murros näkyy siinä.

Johtamisen murrosta tutkittiin johtajuuden ja yhteiskunnan ilmiöiden kautta. Suomalaisen johtajuuden nykytilaa selvitettäessä johtajuuden ja yhteiskunnan ilmiöt vietiin Suomen viitekehykseen. Suomen historia otettiin myös työkaluksi ymmärtämään johtajuuden kehitystä.

Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisesti aineiston pohjalta. Tutkimuksen luonteen takia lähdemateriaalina käytettiin myös puheenvuoroja ja pohdiskelevia kirjoituksia.

ASIASANAT:


TUTKIELMA | TIIVISTELMA

TURUN AMMATTIKORKEAKOULU

3

STUDY | ABSTRACT

TURKU UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Minna Paakki

Kenneth Sundberg

In conversations about society and leadership there has been raised up a thought that Finland needs better leadership and change in the ways to execute leadership in the front of world in change. On the other hand in some opinions Finnish leadership is now in the breach of leadership. This study finds out what is the breach of leadership and after that reflect it to the Finnish leadership in businesses, public sector and national politics. The question behind the study is to find out what is the current situation in Finnish leadership and how does the breach of leadership appear in the current situation.

Breach of leadership is studied via phenomenon’s of leadership, management and society. To study the current situation of Finnish leadership these phenomenon’s are taken to context of Finland. Finnish history is also used as tool to understand Finnish leadership and society in bigger scale.

The study was conducted on the basis of qualitative source material. Due to the nature of study speeches and speculative writings were also used in source materials.

KEYWORDS:


4

SISÄLTÖ

JOHDANTO 5

1 JOHTAMISEN MURROS 7

1.1 Asioiden johtaminen 7

1.2 Ihmisten johtaminen 7

1.3 Tiimijohtaminen 8

1.4 Johtamisen murros 9

1.4.1 Suhteissa rakentuva johtajuus 9

1.4.2 Johtaminen ja globalisaatio 10

1.4.3 Työntekijät ja työn merkitys 11

1.4.4 Yhteenveto 12

2 JOHTAMISEN MURROS JA SUOMI 13

2.1 Taustaa 13

2.2 Erityispiirteet suomalaisessa yritysjohtajuudessa 14

2.2.1 Suhteissa rakentuva johtajuus 14

2.2.2 Teknologisoituminen, ekologisoituminen, medialisoituminen,

finanssivetoistuminen ja monikulttuuristuminen suomalaisessa

johtajuudessa 15

2.3 Johtaminen julkisella sektorilla 19

2.4 Poliittinen johtajuus 20

3 KESTÄVÄ JA YLISUKUPOLVINEN SUOMALAINEN JOHTAJUUS 22

LÄHTEET 24

LIITTEET

Liite 1. Tutkimussuunnitelma

KUVIOT

Kuvio 1. Organisaatiokolmio 10Kuvio 2. Jaetun arvon käsite (Bärlund, Perko. 2013.) 17


5

JOHDANTO

”Meidän täytyy kestävällä tavalla uudistua teollisen ajan rakenteista ja

ajattelumalleista ihmis- ja ratkaisukeskeiseen palvelutalouteen.”

- Mikko Kosonen, Suomen itsenäisyyden juhlarahasto, yliasiamies

(Kauppakamari, 2010.)

”Kun olen tullut yrityselämästä mukaan yhteiskunnalliseen päätöksentekoon,

näen valtavan eron. En odottanutkaan samanlaista strategista ajattelua ja

tilannekuvan seuraamista, mutta ero on suuri. Meidän johtamisen ja

päätöksenteon järjestelmämme eivät vastaa nopeasti muuttuvan maailman

tarpeita. Olemme yksinkertaisesti liian hitaita. Tarvitsemme vahvemman

strategisen otteen, selkeän vision uudistuksien läpiviemiseksi ja parempaa

johtamista muutoksen aikaansaamiseksi.”

- Juha Sipilä, ex-yritysjohtaja, poliitikko (J. Sipilä, 2013.)

Yllä olevat sitaatit ovat vain pieni osa siitä keskustelusta joka koskee laajasti

teollisuuden, talouselämän, työelämän, yhteiskunnan ja johtajuuden murrosta.

Suomessa talouden ja viennin kivijalka, klassinen teollisuus alkaa yhä

enemmän ja enemmän siirtyä globalisaation takia kohti palvelutaloutta.

Hautalan mukaan talouselämän ja kansantalouden rakenne luonnostaan

ohjautuu ajan saatossa alkutuotannosta, teollisuuteen ja sitä kautta

palvelupainotteiseen talouteen. (Hautala, 2003.) Tämä talouden murros on nyt

erityisen ajankohtainen (ja on ollut koko 2000-luvun), sillä ei ole liioiteltua

sanoa, että tänä syksynä joka kolmas päivä uutisoidaan uusista yt-

neuvotteluista, joissa juuri klassisen teollisuuden työpaikkoja on vaa’alla.

Talouselämä, teollisuus ja työelämä muuttuvat ja ovat murroksessa. Isossa

osassa tätä muutosta on eritoten johtajuuden, johtamismallien ja hallinnon

uudistus sekä yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä poliittisessa johtamisessa.

Muutoksen johtamisella en tarkoita tässä tapauksessa koko murroksen

johtamista kabineteissa ja Valtioneuvoston linnassa, vaan sitä johtamista joka


6

tapahtuu putkifirmoista monikansallisiin pörssiyhtiöihin tai johtamista valtion

virastossa, koulussa sekä kunnassa.

Tässä minitutkielmassa ei paneuduta siihen, miten tätä muutosta ja murrosta

nyt sitten käytännössä johdetaan eikä edes siihen miten teoriassa pitäisi tehdä.

Tässä tutkielmassa keskitytään siihen mitä tarkoittaa johtajuuden murros

teoriassa ja käytännössä sekä millaista suomalainen johtajuus on nyt

yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä poliittisella tasolla. Johtajuutta

tarkastellaan murroksen syiden ja erityispiirteiden kautta ja sitä reflektoidaan

suomalaiseen yritys, julkiseen ja poliittiseen johtamiseen sekä koko

yhteiskuntaamme pitkällä aikavälillä. Lopuksi summataan suomalaista

johtajuutta yhteen ja käydään johtopäätökset läpi.


7

1 JOHTAMISEN MURROS

Kun puhutaan johtajuuden murroksesta on syytä selvittää aluksi kolme

käsitettä; asioiden johtaminen (management), ihmisten johtaminen (leadership)

sekä tiimijohtaminen. Näillä käsitteillä on merkitystä, kun keskustelua käydään

johtamismalleista ja tyyleistä.

1.1 Asioiden johtaminen

Asioiden johtamisella tarkoitetaan organisaation toiminnan ja

toimintaprosessien hallintaa, suunnittelua, organisointia, kontrollointia sekä

niihin liittyvää päätöksentekoa. Asioiden johtamisessa keskeisessä asemassa

ovat strategiat, rakenteet ja järjestelmät. Asioiden johtamiselle luonteenomaista

on pyrkimys organisaation toiminnan vakauteen ja ennustettavuuteen. Asioiden

johtamista luonnehditaan toisinaan ylhäältä alas -johtamiseksi, jota kuvaa

esimies–alainen-suhde. (Wikipedia, 2013.)

Suomalaisessa johtajuudessa tätä on pitkään pidetty tapana johtaa.

Suomalaisessa bisneskulttuurissakin jo korostuu, että asioihin mennään asiat

edellä, eikä ihmiset ja sosiaaliset suhteet edellä, kuten joissakin kulttuureissa on

tapana edetä.

1.2 Ihmisten johtaminen

Ihmisten työn johtamisella eli johtajuudella tarkoitetaan prosessia, jossa

vaikutetaan organisoidun ryhmän toimintaan sen tavoitteiden ja päämäärien

saavuttamiseksi. Johtajuus on käsitteenä hyvin monimerkityksinen, ja sille

löytyy kirjallisuudessa satoja määritelmiä. Yhteistä määritelmille on pyrkimys

etsiä selitystä sille, mitä johtajuus on ja mikä tekee johtajuudesta tehokasta.

Yleisesti voidaan todeta, että johtajuus on sellaista toisten ihmisten

käyttäytymiseen vaikuttamista, jossa ihminen pyrkii saamaan toiset ihmiset


8

ymmärtämään ja hyväksymään sen, mitä ja miten on tehtävä, jotta toiminta

organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi mahdollistuisi. (Wikipedia, 2013.)

Ihmisten johtamisessa on siis pitkälti kyse siitä, että ihmiset tuntevat työnsä

merkitykselliseksi ja arvokkaaksi. Tämä luonnollisesti johtaa ahkerampaan ja

tuloksellisempaan työntekoon. Pohjanheimon mukaan työn luonne on

muuttumassa kohti asiantuntijatyötä ja että monet suorittavatkin tehtävät ovat

muuttuneet laajempaa ammattitaitoa ja asiantuntijamaista työotetta vaativiksi

(Pohjanheimo, 2012.)

Tämän muutoksen takia on tärkeää siirtyä ihmiskeskeiseen johtajuuteen, kun

enää ei työntekijälle riitä, että hän osaa käyttää tiettyä konetta, vaan hänen

työnsä luonne muuttuu asiantuntijamaiseksi. Hän siis tarvitsee paremman

ammattitaidon lisäksi parempaa johtajuutta.

1.3 Tiimijohtaminen

Tiimijohtaminen ei tarkoita sitä, että porukka päättää. Se ei tarkoita sitä, että

kaikki tiimien jäsenet olisivat samanarvoisia. Tiimijohtamisessa on kysymys

siitä, että päätöksiä valmistellaan tiimissä, tiimin jäsenet osallistuvat

päätöksentekoon ja ovat panemassa päätöksiä toteen. Oleellista on kuitenkin,

että lopullinen vastuu päätöksenteosta on selkeästi yhdellä ihmisellä. (Rehn,

Penttilä, 2012.)

Pohjanheimokin yhtyy tähän väitteeseen sosiaalispsykologian kautta ja toteaa

tiimijohtamisen ja tiimin osaksi kuulumisen lisäävän työn merkityksellisyyttä ja

vahvistavan henkilön työidentiteettiä. Eritoten korostuu se, että työssä ”minä”-

muoto vaihtuu ”me”-muodoksi. (Pohjanheimo, 2012.)

Yhdessä olemme siis enemmän ja ryhmä on aina vahvempi kuin yksi henkilö.

Eräs johtotehtävissä toimiva sukulaiseni totesi tiimijohtamisesta: ”eihän ihminen

voi johtaa yhteensä 50 ihmistä, jokaista yksilönä. Kyllä on fiksua jakaa se

vastuu ja valta työnjohtajille. Ei ole mun asia sopia 50 ihmisen lomia. Et sä


9

pysty johtamaan kerrallaan kuin korkeintaan 10 ihmistä.” (Haastattelu,

10.10.2013.)

1.4 Johtamisen murros

Johtamisen murroksella tarkoitetaan Mikko Kososen (Kauppakamari, 2010)

mukaan muutosta, jossa teollisen ajan johtajakeskeinen, kolmion muotoinen

organisaatiomalli, missä johtaja koetaan käskyttäjäksi ja kolmion päällä

istuvaksi henkilöksi ja että työntekijät koetaan objekteiksi sekä resursseiksi

käännetään ympäri, niin että pohjalla on johtaja, joka lähinnä mahdollistaa

luovien ja omatoimisten yksilöiden mahdollisuudet mielekkääseen, tuottavaan ja

palkitsevaan työhön.

Kuvio 1. Organisaatiokolmio

Yllä oleva kolmiomalli ei ole pätevä kuin periaatetasolla, sillä organisaatioiden

rakenteet muuttuvat palvelutaloudessa hyvinkin erilaisiksi verrattuna klassiseen

organisaatiorakenteeseen. On prosessien omistajia, tiimejä, työryhmiä ja

asiantuntijoita joiden asema organisaatiorakenteessa saattaa olla hyvinkin

erilainen riippuen organisaatiosta. Selvää on, että tässä mallissa

organisaatiorakenne muuttuu enemmän horisontaaliseksi, mikä taas tuottaa

uusia haasteita ja toisaalta mahdollisuuksia johtamiseen.


10

1.4.1 Suhteissa rakentuva johtajuus

Tienarin ja Meriläisen mukaan johtajuus on siirtymässä yksilökeskeisestä

johtajuudesta suhteissa rakentuvaan johtajuuteen. Tienari ja Meriläinen

määrittelevät, että suhteissa rakentuva johtajuus on toimintaa, jonka

rakentumiseen osallistuvat kaikki organisaation jäsenet ja se rakentuu arjessa

ihmisten välisessä vuorovaikutuksesta. Johtajuus saa merkityksensä erilaisilla

jaetuissa käsityksissä ja käytännöissä. Verrattuna yksilökeskeiseen

näkökulmaan suhteissa rakentuva näkökulma korostaa organisaation jäsenten

välistän dialogia esimies-alaissuhteen sijaan. (Tienari & Meriläinen, 2009.)

Epäilemättä nykyajan johtajuudessa dialogin merkitys korostuu ja johtajuus saa

merkityksensä enemmänkin työntekijöiden kautta, kuin omistajien ja muiden

sidosryhmien kautta. Motivoituneet ja innokkaat työntekijät taas luovat

merkityksen omistajille ja muille sidosryhmille

1.4.2 Johtaminen ja globalisaatio

Suomen talous, yhteiskunta ja sen myötä myös johtaminen on muuttunut

globalisaation myötä. Ennen niin korpimaaksi luokiteltu Suomi on globalisaation

ja teknologian avulla noussut maailman teknologia-, tietoyhteiskunta- ja

innovaatiojohtajaksi. Suomi on eittämättä käynyt läpi suuren murroksen

agraarisesta ja sodan riepottelemasta maasta hyvinvointivaltioiden ykköskastiin.

Tienari ja Meriläinen ovat tunnistaneet 5 megatrendiä jotka ovat muovanneet

suomalaista yhteiskuntaa ja talouselämää. Teknologisoituminen,

ekologisoituminen, medialisoituminen, finanssivetoistuminen ja

monikulttuuristuminen.

Teknologia on luonut meille teollisen rakenteen muutoksen, siirtymän

tietoyhteiskuntaan ja välimatkojen pienentymisen. Ekologisoituminen ja kestävä

kehitys kokonaisuudessaan on kasvattanut kuluttajien ympäristötietoisuutta,

luonut yhteiskuntavastuun käsitteen ja pistänyt organisaatiot miettimään


11

paikallisten haasteiden lisäksi globaaleja haasteita. Medialisoituminen on tuonut

mukanaan talouden äänen korostamisen, mediaomistuksen keskittymisen ja

viihteellistymisen. Finanssivetoisuus vei Suomen pois pankkikeskeisestä

rahoitusjärjestelmästä ja uudisti omistuspohjan kansainväliseksi.

Monikulttuurisuus on tuonut kansainvälisyyden monen arkeen, lisännyt

maahanmuuttoa ja nostanut tasa-arvo asiat vahvasti pöydälle. (Tienari &

Meriläinen, 2009)

Nämä viisi tekijää muovaavat myös johtajuutta ja johtamista.

Teknologisoituminen edellyttää johdolta ajan hermon seuraamista.

Ekologisoituminen ja medialisoituminen edellyttää jokaisen johtajan

kiinnittämään huomiota toiminnan vastuullisuuteen ja eettisyyteen kestävän

kehityksen mukaisesti, kun samalla medialisoituminen vaatii toiminnan

läpinäkyvyyttä sekä äänen kuuluvuutta. Finanssivetoistuminen on tehnyt

omistuspohjasta kansainvälisen ja monikulttuurisoituminen on tuonut yrityksen

katon alle monta eri kulttuuria.

1.4.3 Työntekijät ja työn merkitys

Johtajuudelle ja johtamiselle on uusia vaatimuksia luonut itse työntekijät.

Pitkään yhteiskunnallisessa keskustelussa on ollut ilmoilla työn muuttunut

merkitys yksilölle. Maslowin tarvehierarkiassa esitellään pyramidin muodossa,

että ihmisellä on perustarpeita jotka täytyy tyydyttää ennen korkeampia tarpeita.

(simplypsychology.org, 2007.)

1. Fysiologiset tarpeet (physiological needs)

2. Turvallisuuden tarpeet (safety)

3. Yhteenkuuluvuus ja rakkaus (belonging/love)

4. Arvonannon tarpeet (esteem)

5. Itsensä toteuttamisen tarpeet (self-actualization)

Maslowin klassisessa tarvehierarkiassa työ luokitellaan turvallisuuteen ja

tarpeisiin sekä työyhteisö yhteenkuuluvuuteen. Johtajuus ja johtaja-asema

luokitellaan arvonannon tarpeeksi.


12

X- ja Z-sukupolvi sekä osittain y-sukupolvi vaativat työltä muutakin kuin

turvallisuutta ja he toivovatkin työn tarjoavan heille välineitä arvonantoon sekä

itsensä toteuttamiseen. Tämä muutos työntekijöiden tarpeissa edellyttää

johtamisen ja johtajuuden muutosta. (sukupolvimääritelmät: ks. lähteet)

1.4.4 Yhteenveto

Voidaan siis todeta, että johtamisen murrosvaihe on syntynyt

toimintaympäristön muutoksesta (globalisaatio), sekä työntekijöiden tarpeiden

muutoksesta. Nämä asiat taas edellyttävät suhteissa rakentuvaa johtajuutta,

dialogia, vaikutusmahdollisuuksia ja osallisuutta.

On siis kaksi tekijää jotka muuttavat johtajuutta ja johtamista. Globalisaation 5

megatrendiä johtavat siihen, että tietoa ja sisältöä tulee liiketoimintaan niin

paljon, että johtaja ei voi ottaa vastuuta kaikesta eikä johtaa suoraan koko

liiketoimintaa. Vastuuta on annettava tietotyöläisille ja eri portaille, niille kenen

lähellä tietoa on. Toisaalta ihmisten tarpeiden muutokset edellyttävät sitä, että

he saavat toimia löyhässä viitekehyksessä toteuttamalla itseään ja

harrastamalla luovuutta työssä.

Yhdessä nämä tekijät vaativat sen, että johtaja ja johto ovat ennen kaikkea

mahdollistajia sekä ihmisten johtajia jotka kannustavat ihmisiä eteenpäin, luovat

heille toimintaedellytykset ja piirtävät strategian. Asioiden johtaminen itsessään

on siirtymässä tiimeihin ja prosesseihin.

Näistä asioista syntyy johtamisen murros, joka pistää julkisen ja yksityisen

sektorin miettimään toimintatapojaan ja käytänteitään uusiksi.


13

2 JOHTAMISEN MURROS JA SUOMI

2.1 Taustaa

Suomi oli pitkälti 1990-luvulle asti suljettu sekatalous. Johtaminen politiikassa,

julkisella sektorilla sekä yksityisellä sektorilla oli hierarkista, paikoin jopa pienten

piirien hommaa. Pitkään politiikkaa johti ylivoimaisesti Urho Kekkonen, joka

käytti voimakeinonaan hallitusten hajottamista. Voidaan sanoa, että vasta

Kekkosen jälkeen siirryttiin poliittisessa päätöksenteossa aidosti

parlamentarismiin ja johtamisessa tiimijohtamiseen.

Yksityisellä sektorilla taas pankeilla oli ylivoimaisen suuri rooli. Yhtiöiden

hallitukset koostuivat pääosin pankkimiehistä eli rahoittajista, joiden pääintressi

oli saada velat takaisin ja omistukselleen tuottoa. Yhtiöiden johtajat taas istuivat

toisten yhtiöiden hallituksessa. Rehn ja Penttilä kertovat, että Uolevi Raade,

Nesteen pitkäaikainen toimitusjohtaja, toimi yli 30 eri yhtiön, keskusliittojen,

yhteisön, hallintoneuvoston ja hallituksen jäsenenä tai puheenjohtajana. (Rehn

& Penttilä, 2012.)

1990-luvun koittaessa Suomi siirtyi kohti markkinataloutta ja politiikassa

siirryttiin enemmistöparlamentarismiin. Suomi (ja maailma) muuttui ja kuten

aiemminkin todettiin, niin yhteiskunnan muutos vaatii myös muutosta

johtajuudelta. Rehn ja Penttilä määrittelevät, että markkinatalouteen

siirryttäessä luovuttiin pitkälti valtiomaisesta johtamis- ja hallintomallista kohti

anglosaksista kuvernanssimallia. Anglosaksisessa mallissa hallituksen tärkein

tehtävä on valvoa toimitusjohtaja sekä sopia kannustimista, niin että

toimitusjohtaja toteutti hallituksen ja osakkeenomistajien tahtoa. (Rehn &

Penttilä. 2012.)


14

2.2 Erityispiirteet suomalaisessa yritysjohtajuudessa

Edellisessä taustoituksessa käytiin lyhyesti läpi muutos joka Suomen

itsenäisyyden historiassa muovasi eniten johtajuutta läpi sektorien. 1990-luvun

lopulla sähköiset viestimet, internet, mobiili ja globalisaatio yleensäkin rynnivät

jokaisen ihmisen ja yrityksen tietoisuuteen. Tätä muutosta käydään läpi

edelleen yrityksissä ja johdossa.

Tässä kappaleessa käyn suomalaisen yritysjohtamisen erityispiirteitä läpi

aiemmin esiteltyjen suhteissa rakentuvan johtajuuden ja globalisaation trendien

kautta.

2.2.1 Suhteissa rakentuva johtajuus

Suomalainen yritysjohtajuutta voidaan kuvailla alun perin ruotsalaisten

keksimällä termillä ”management by perkele”. Tällä tarkoitetaan Tienarin ja

Meriläisen mukaan jämäkkää päätöksiin ja käskyihin perustuvaa yleisesti

yksilökeskeistä johtajuutta. Johtajalla oli selkeä visio mitä toteuttaa, mutta vision

toteuttamiseen eivät dialogin avulla osallistuneet kuin yrityksen johtajat. Pohja

tälle johtamistavalle löytynee armeijasta. (Tienari & Meriläinen, 2009.)

Suomalaisesta johtajuudesta puhuttaessa on hyvä tiedostaa, että johtajat ja

johtamiskäytännöt vaihtelevat hyvin paljon alan ja jopa sukupolven mukaan.

Johtaminen on erilaista paperitehtaassa, kuin pelifirmassa. Sukupolvi voi

vaikuttaa asiaan, mutta ei aina. Yleisesti katsottuna nuoret ovat enemmän

liberaaleja ja johtavat pehmeästi. Vanhemmat johtajat taas koetaan uskovan

enemmän yksilökeskeiseen johtajuuteen, jossa yksilö päätöksillään luo

merkityksen johtajuudelle. Suomalaisella pk-sektorilla omistajat ja johto ovat

useasti sama henkilö jolloin oma varallisuus nähdään linkittyvän suoraan

omaan työhön.

Elinkeinoelämän valtuuskunta (EVA) teki vuonna 2009 selvityksen, jossa

kysyttiin nuorilta johtajilta miten nuoret johtajat toteuttavat johtamista. Tästä


15

syntyi ”Johtamisen uusi resepti, EVA:n analyysi”. Nuorille johtajille tärkeää oli

hyvä ilmapiiri, dialogi ja tiimityö. Vastuuta ja valtaa täytyy antaa työntekijöille

samassa suhteessa. (EVA, 2009.) Luottamuskulttuurin luominen johdosta

työntekijöihin ja työntekijöistä johtoon on oleellista, sillä se vapauttaa aikaa ja

parantaa tuloksia sekä motivaatiota. (Talouselämä, 2013.) Edellä mainitut ovat

keinoja rakentaa suhteissa rakentuvaa johtajuutta, mutta analyysissä

painotettiin erityisesti myös johtajan kykyä analysoida asioita. Kyky tehdä

itsenäisiä päätöksiä ei kuitenkaan yllä kovinkaan korkealle johtajan tärkeitä

ominaisuuksia kysyttäessä. (EVA, 2009.)

Lopputulemana voidaan todeta, että nuoret johtajat astuessaan johtajan

saappaisiin vievät johtajuutta suhteissa rakentuva johtajuus edellä. EVA:n

analyysin mukaan, rippeet ”management by perkele” johtamisesta ovat

pikkuhiljaa häviämässä, kun nuorempi y- ja x-sukupolvi ottavat vallan.

2.2.2 Teknologisoituminen, ekologisoituminen, medialisoituminen,

finanssivetoistuminen ja monikulttuuristuminen suomalaisessa

johtajuudessa

Kuten aiemmin todettiin, niin nämä 5 globalisaation megatrendiä ovat

muovanneet yhteiskuntaamme, talouselämää sekä jokaisen ihmisen elämää.

Globalisaatiosta johtuva muutos yritysten ulkoisessa sekä sisäisessä

toimintaympäristössä edellyttää muutosta myös johtamiselta ja johtajuudelta.

Tavat ja kulttuuri on täytynyt luoda uudelleen, eritoten Suomessa, jossa

syrjäinen maa idän ja lännen puristuksessa muuttui nopeasti

tietoyhteiskunnaksi sekä päivä päivältä enemmän globaaliksi.

Teknologisoituminen on muuttanut eritoten johtajan tapaa toimia. Mobiilit

viestintävälineet, internet ja tietokoneet mahdollistavat nopean reagoinnin sekä

nopean tiedon kulun. Matkapuhelimella saa kenet vain kiinni hetkessä, jopa

toiselta puolelta maapalloa. Erinäiset toiminnanohjausjärjestelmät ja

talousvälineet tuottavat jatkuvasti tarkkaa tietoa tuotannosta, maksuliikenteestä

ja siitä mitä juuri nyt tapahtuu.


16

Suomalainen johtaja on nyt tietojohtaja. Tietoa ja informaatiota on tarjolla niin

paljon, että sitä joutuu pilkkomaan palasiksi ja löytämään sen olennaisen. Kuten

jo aiemmin totesin, on tämä osasyy siihen, että vastuuta ja valtaa siirtyy yhä

enemmän asiantuntijoiden ja asiantuntijatiimien luo. Tällöin johtajuuden

merkitys tulee ihmisten johtamisesta.

Keskustelu ekologisoitumisesta ei rajoitu ainoastaan ekologiaan, vaan sen

yläkäsitteeseen; kestävään kehitykseen ja sen kolmeen ulottuvuuteen

kokonaisuudessaan. Kestävä kehityksen kolme ulottuvuutta ovat sosiaalinen,

ekologinen ja taloudellinen ulottuvuus. Kestävä kehitys lyhyesti on kehitystä,

jossa kiinnitetään huomiota globaalisti sosiaaliseen oikeudenmukaisuuteen,

ekologiaan ja taloudelliseen kestävyyteen ja oikeudenmukaisuuteen. Yhdessä

medialisoitumisen kanssa ekologia on luonut yhteiskuntavastuun käsitteen.

Yrityksellä on aina kannattavan liiketoiminnan lisäksi myös vastuu

yhteiskunnasta. Johtamiselta tämä edellyttää huolta meidän kaikkien

tulevaisuudesta, ihmisten tasa-arvosta ja ympäristöstä. Media, järjestöt ja

kansalaiset valvovat yrityksen eettistä ja kestävän kehityksen mukaista

toimintaa. Bärlund ja Perko esittävät teoksessaan Kestävä johtajuus, 2013

jaetun arvon käsitteen, joka nähdään kilpailukykyä, mutta samalla

yhteiskunnallista arvoa parantavaksi tavaksi investoida kasvuun. (Bärlund &

Perko, 2013.)

Kuvio 2. Jaetun arvon käsite (Bärlund, Perko. 2013.)


Jaettu arvo

Liiketoiminnan kilpailukykyyn

tehtävät investoinnit, jotka

samanaikaisesti edistävät

sosiaalisia ja ekologisia tavoitteita

Yhteiskunnallinen

arvo

Investoinnit yhteiskunnan

sosiaalisiin ja ekologiseen

tavoitteisiin

Liiketoiminta-arvo

Investoinnit yrityksen

kilpailukykyyn

17

Yritykset osallistuvat kestävän kehityksen vaalimiseen siksi, että se on omien

toimintojen optimointia ja henkilöstön tuottavuuden lisäämistä. Jotkut yritykset

voivat vaalia kestävää kehitystä ja ekologiaa myös pelkkien arvojen kautta.

Toimintojen optimoinnin lisäksi yritykselle kestävä kehitys tapahtuu

sidosryhmien, työntekijöiden, valtioiden ja kansalaisjärjestöjen kautta. (Bärlund

& Perko. 2013.)

Suomalaisessa johdossa ollaan hyvin tietoisia ekologiasta ja kestävästä

kehityksestä arvojen, mutta myös jaetun arvon kautta. Moni suomalainen yritys

onkin löytänyt liiketoimintamahdollisuuksia ekologian ja kestävän kehityksen

kautta. Esimerkiksi Suomen cleantech-yritysklusteri tuotti vuonna 2012 24,6

miljardin liikevaihdon ja tämän lisäksi 40 % suomessa käytettävistä julkisista t&k

investoinneista käytetään cleantech-alan tutkimukseen ja kehitykseen.

(cleantechfinland, 2013.) Myös biotalous, jossa perusteena ovat biomassan

(esim. puu) lukuisat käyttömahdollisuudet on saanut merkittävää huomiota

yhteiskunnassa ja meneillä onkin biotalousstrategian valmistelu valtioneuvoston

hyväksyttäväksi. (Biotalous, 2013.)

Medialisoituminen, tiedon kulkemisen nopeus, tiedon vaatimus ja sosiaalisen

median voima on luonut paineita yrityksille, suomessa ja ulkomailla, toteuttaa

läpinäkyvyyttä yrityksessä. Yhteiskunnallisessa keskustelussa tämä korostuu

erityisesti ekologian, palkkioiden kohtuullisuuden ja kehittyvien maiden työolojen

takia. Johdolle tämä asettaa paineita pitää huolta siitä, että rikkeitä ei tapahdu ja

kohtuullisuutta vaalitaan, sillä erinäiset rikkeet ja kohtuuttomuudet saavat

kansan keskuudessa tyrmäävän vastaanoton ja vaurioittavat yrityksen

julkisuuskuvaa pitkäksi aikaa. Medialisoituminen kytkeytyy myös

finanssivetoistumiseen, sillä Suomessa on purettu mediatoiminnan sääntelyä

80-luvulta asti. (Tienari, Meriläinen. 2009.)

Finanssivetoistuminen on merkinnyt suomalaisille yrityksille siirtymistä

pankkiomistajista yhä laajempaan ja kansainvälisempään omistuspohjaan. Vielä

90-luvulla valtaosa suomalaisista yrityksistä oli kotimaisessa omistuksessa,

mutta globalisaatioon kytkeytyminen on kasvattanut ulkomaista omistusta

merkittävästi (Tienari, Meriläinen 2009.) Kuitenkin viimeisenä 10 vuotena


18

kansainvälinen omistajuus Helsingin pörssin yhtiöiden markkina-arvosta on

pienentynyt huomattavasti kansainvälisestä taantumasta johtuen ja osaltaan

myös Nokian arvon romahdettua. Kansainvälinen omistus on nyt vain 45 %

verrattuna esimerkiksi vuoden 2007 60 % osuuteen, mutta toisaalta

arvopaperisijoitukset Suomeen ovat viime aikoina olleet kasvussa. (Suomen

pankki, 2013.) Finanssivetoistuminen ja laaja omistuspohja edellyttävät johdolta

kasvuhakuisuutta sekä sen myötä kvartaali ja ”lisäarvoa osakkeenomistajalle” –

ajattelua, sillä globaaleilla markkinoilla kasvu on elinehto. Toisaalta

perheomisteisillä yrityksillä ei ole Tienarin ja Meriläisen mukaan yhtä suuria

paineita lyhyellä aikavälillä. Perheyritykset yleisesti antavat enemmän tilaa

kehittää liiketoimintaa ja kannattavuutta pitkällä aikavälillä. (Tienari &

Meriläinen, 2009.)

Monikulttuurisoituminen on Suomessa ollut kysymys yhdenvertaisuudesta ja

kahdenlaisesta maahanmuutosta. (Tienari,& Meriläinen, 2009.)

Yhdenvertaisuus ja tasa-arvo ovat pistäneet johtajat miettimään

rekrytointikäytäntöjä eri näkökulmasta sekä miten toteuttaa johtamista

tilanteessa, jossa työntekijät ovat erilaisista kulttuureista. Suomessa tapahtuu

kahdenlaista maahanmuuttoa. Toisaalta korkeasti koulutetut toivotetaan

tervetulleiksi, mutta pakolaisiin suhtaudutaan välillä valitettavan kielteisin

asentein. Maahanmuuttajien keskuudessa työttömyys ja matalapalkkatyöt ovat

hyvinkin yleisiä ja valitettavia. Maahanmuuttajista ja muusta ulkomaalaisesta

työvoimasta on syntynyt eräänlainen työvoimareservi, kun esimerkiksi monet

ulkomaalaiset paikkaavat rakennus- ja matkailualan työvoimapuutetta

sesonkiaikoina. (Tienari & Meriläinen, 2009.) On myös ollut esillä tapauksia,

joissa ulkomaalaista työvoimaa on käytetty hyväksi ja heille on maksettu erittäin

matalaa palkkaa. Monikulttuurisuuden kasvu on luonut moninaisuuden

johtamisen (diversity management) -käsitteen, jolla tarkoitetaan, että jokaista

työntekijää pitäisi johtaa yksilönä kulttuuri ja taustat huomioon ottaen.

Findikaattorin mukaan ulkomaalaisten työntekijöiden osuus oli vuonna 2012 16

% koko työvoimasta ja trendi on ollut nouseva. Monikulttuurisuus, tasa-arvo ja

kahdenlainen maahanmuutto luovat eittämättä uusia haasteita johtajuudelle

Suomessa ja muualla maailmassa. (Findikaattori, 2013.) Toisaalta myös


19

monikulttuurisuuden potentiaali innovaatioissa ja osaamisessa, niinkin

homogeenisessä kulttuurissa kuin Suomi yleisesti ottaen on, on valtava

mahdollisuus. Väitän, että osaltaan monikulttuurisuus on muovannut

Suomalaista johtajuutta enemmän yksilökeskeiseen ja pehmeämpään

johtamiseen.

2.3 Johtaminen julkisella sektorilla

Samoin kuin yritysmaailma on myös julkinen sektori kokenut kovan muutoksen

1990-luvulta lähtien. Valtio on siirtynyt yhä enemmän taustalle, mutta

pohjoismaiseen hyvinvointivaltion malliin kuuluen valtiolla on kuitenkin vahva ja

kyseenalaistamaton rooli turvata kansalaisten oikeudet ja vapaudet sekä luoda

terveet edellytykset markkinataloudelle. Pekka Sulkunen esittää, että julkisella

sektorilla suhtaudutaan nykyään kansalaisiin kuin asiakkaisiin ja palveluiden

kuluttajiksi, eikä niinkään poliittisen tahdon lähteiksi. Kilpailu nähdään

lähtökohtana ja julkinen sektori voidaan kuvailla kilpailevan yksityistä sektoria

vastaan palvelujen tuottamisessa. Näitä pyrkimyksiä kuvaa käsite uusi

julkisjohtaminen (new public management). (Sulkunen, 2006, Tienari &

Meriläinen, 2009.)Tällä on myös syynsä: Sixten Korkman kirjassaan Talous ja

Utopia, esittelee Wagnerin lain jonka mukaan palvelujen kysyntä ja

laatuvaatimukset yleensä kasvavat elintason kohotessa. (Korkman, 2012.)

Tämä tarkoittanee myös sitä, että kun perinteisesti johtaminen julkisella

sektorilla nähdään asioiden johtamisena, koska varsinaiset päätökset ja linjat

tekee edustuksellisesti valittu valtuusto, lautakunta, hallitus tai vastaava

poliittinen toimielin. Nyt kuitenkin johtajuus on siirtymässä enemmän ihmisten

johtamiseen ja mahdollistamiseen kilpailun vuoksi. Toisaalta Baumolin taudin

mukaan tuottavuuden kasvulle on paremmat edellytykset yksityisellä sektorilla,

kuin julkisten palvelujen tuotannossa. Kasvokkain tapahtuvaa hoitoa tai

opetusta on hankala optimoida ja rationalisoida. (Korkman, 2012.)

Poliittiset virkanimitykset ovat jo pitkään herättäneet keskustelua älyllisellä

epärehellisyydellään. Puolueen jäsenkirjan nähdään juoksevan ohi pätevyyden.


20

Varsinkin viime aikojen kohu(t) on nostanut keskustelun eduskuntatalon

suureen saliin asti ja tulevaisuus näyttää luovutaanko nimityksistä täysin.

Konsensus on vahvasti nimityksiä vastaan. (Eduskunnan kyselytunti,

28.11.2013.)

Julkinen sektori on jo valmiiksi kovien paineiden edessä rakenteellisten

muutosten ja alijäämäisen valtiontalouden takia, eikä jatkuva selvitysten teko

sekä toistuva ja epäjohdonmukainen lakien muuttaminen lievennä ilmapiiriä.

Johtajuudelle tämä luo paineita, mutta yleisesti voitaneen nähdä johtajuuden

julkisella sektorilla liikkuvan jatkuvasti pehmeämpään sekä dynaamisempaan

suuntaan pois mielikuvasta jota vallitsee harmaa virastorakennus.

2.4 Poliittinen johtajuus

Kuten jo kohdassa 3.1 todettiin on Suomen poliittinen järjestelmä uudistunut

vahvempaan ja aidompaan enemmistönparlamentarismiin. Kekkosen jälkeen on

presidentin valtaoikeuksia kavennettu ja tämän kautta valta hajautettu

enemmän valtioneuvostolle ja eduskunnalle. (Wikipedia. 2013.) Presidentin rooli

kansakunnan isänä ja mielipidejohtajana lienee sopiva tässä ajassa.

Euroopan unioni, kehitysyhteistyö ja globalisaation haasteet ovat muovanneet

politiikkaa, niin että eduskunta joutuu yhä enemmän ottamaan kantaa

kansainvälisiin asioihin eikä ainoastaan sisäpoliittisiin asioihin. Suomen

liittyminen Euroopan Unioniin on eittämättä ollut suurin asia ja muutos

politiikassa viimeisenä kahtena vuosikymmenenä.

Näinä aikoina politiikassa ja poliittisessa johtamisessa ovat pinnalla olleet

erityisesti hallituksen vaikeudet tehdä päätöksiä sekä pitää päätöksensä,

Euroopan Unionin epätasainen kehitys, epävarmuudet Eurooppalaisen

integraation kehityksen suunnasta, valtionyhtiöiden omistajaohjauksen

politisoituminen ja kyseenalaistus sekä kestämätön kestävyysvaje.

Kestävyysvaje johtuu siitä, että rakenteet eivät kestä heikkosuhdanteista


21

taloutta pitkällä aikavälillä ja, että työssäkäyviä veronmaksajia on entistä

vähemmän suurten ikäluokkien siirtyessä eläkkeelle. Kestävyysvajeen

suuruuden mittarina käytetään veroasteen muutosta, joka toteutettuna turvaisi

julkisen sektorin rahoituksen pitkällä aikavälillä. Valtiovarainministeriö on

arvioinut, että julkisen talouden kestävyysvaje on 4-5 % kokonaistuotannosta

(bkt). (Valtiovarainministeriö, 2010, Korkman 2012.) Eikä painetta helpota

myöskään se, että yhä enemmän yhteiskunnassa on väliinputoajia nuorison

keskuudessa ja jo entuudestaan 90-luvun laman jäljiltä.

Helsingin Sanomien entinen päätoimittaja Mikael Pentikäinen on sanonut, että

poliittinen johtaminen on kriisissä. Kansalaiset ovat kyllästyneitä politiikan

linjattomuuteen ja siihen, että ollaan toista mieltä ja yhtäkkiä taas eri mieltä.

Päätösten viivyttely ja loputon valmistelu on vaivannut kansalaisten kuvaa

poliittisesta järjestelmästä ja hallituksen toiminnasta. On selvää, että kipeitäkin

päätöksiä pitää tehdä ja kansalaiset tietävät sen. Poliittinen johto ja johtaminen

nähdään nykyaikana myös enemmänkin repivänä, kuin kokoavana voimana,

mitä sen pitäisi nimenomaan olla. (Mikael Pentikäinen, 2013.)

Kansalaisten osallisuus poliittiseen päätöksentekoon ja vaikuttamiseen on ollut

laskussa vuodesta 1962 asti. (Tilastokeskus, 2007.) Jos laskua ei saa

pysäytettyä aiheuttaa tämä legitimiteettiongelman poliittisille päättäjille ja

kansanvallalle. Politiikka ja vaikuttaminen voivat pahimmassa tapauksessa

siirtyä kansanvallasta pienten piirien toiminnaksi. Tämä aiheuttaa poliittiselle

johdolle kunnissa, eri organisaatiossa ja eduskunnassa aiheellisen huolen

demokratian tulevaisuudesta.

Valtion omistajaohjaus on tärkeässä roolissa huoltovarmuuden kannalta ja osa

valtion omistamista yhtiöistä tekee tärkeää työtä Suomen infrastruktuurille.

Esimerkiksi valtionyhtiöt rakentavat teitä, sinne missä se ei olisi kannattavaa

yksityisiltä toimijoilta. (Korkman, 2012.) Toisaalta on olemassa myös

valtionyhtiöitä, joilla ei ole tekemistä huoltovarmuuden tai infrastruktuurin

kannalta. Näitä yhtiöitä valtio pitänee enemmänkin sijoituksina. Poliittinen


22

ohjaus herätti suuresti huomiota syksyllä 2013, kun omistajaohjausministeri

puuttui Artic Shippingin liiketoimiin arktisilla alueilla. Kyseinen tapaus osoittaa

vaarallisen ongelman siitä, että valtionyhtiöitä voi käyttää ideologian ajamiseen.

Poliittisen johdon pitääkin kiinnittää jatkuvaa huomiota, että valtionyhtiöt

toteuttavat tehtävää, joka niille kuuluu kansakunnan etujen nimissä tai kun ne

toteuttavat muuta liiketoimintaa pitää huolta siitä, ettei valtionyhtiöitä käytetä

ideologisiin tarkoitusperiin.


23

3 KESTÄVÄ JA YLISUKUPOLVINEN SUOMALAINEN JOHTAJUUS

Suomi oli todellinen korpi- ja kehitysmaa 1800-luvulla kaikilla mittareilla

mitattuna. Syntyvyys ja kuolleisuus korkeaa, rahoitusjärjestelmä puutteellinen

sekä maatalous lähes ainut elinkeino ja senkin tuottavuus vähäistä. Pitkällä

aikavälillä määrätietoinen kehitys on takaiskuista, sodista ja nälkävuosista

riippumatta ollut tasaista ja päämäärätietoista kohti hyvinvointivaltiota joka

menestyy monilla mittareilla erittäin korkealle kansainvälisessä vertailussa.

(Hautala, 2003.) Suomalaisessa johtajuudessa on tämän tutkielman perusteella

näkyvissä pitkäjänteisyys, huolehtiminen, ylisukupolvisuus ja luottamus.

Yksi henkilö ei ole johtanut äsken mainittua 200 vuoden ajanjaksoa, mutta

päämärät ja tietoisuus niistä on ollut jatkuvaa. Suomalaiseen

luonteenpiirteeseen ja mentaliteettiin kuuluu ajatus, tai jopa aate, siitä että ”talo

on jätettävä paremmassa kunnossa kun sen itse sai”. Yrityksille, ihmisille ja

valtiolle on haluttu parempaa huomista läpi sukupolvien. Vaikka markkinatalous

kääntääkin osan yrityksistä katsomaan toimintaansa kvartaalitalouden kautta,

on taustalla kuitenkin pitkän aikajänteen visio siitä miksi toiminta on olemassa ja

mitä sillä halutaan saavuttaa.

Yhteiskunnassamme on kauempaa katsottuna vahva luottamuksen ilmapiiri

kansakunnan johtajiin tai yritysjohtajiin. Valitettavasti nyt on kuitenkin

huomattavissa sen luottamuksen mureneminen kansainvälisen talouden

huonon tilan ja poliittisten ongelmien takia. Luottamus palautuu kyllä, kun Suomi

jälleen kerran osoittaa, että näistäkin ongelmista selvitään ja aitoa suomalaista

johtajuutta osoitetaan valtioneuvoston linnassa, mutta myös tekemisen

meininkiä sekä yritteliästä ilmapiiriä valetaan yksityisellä sektorilla. Lopulta

olemme kuitenkin vastuussa toisistamme ja sitä kautta kansakunnasta.

Globalisaatio on muuttanut toimintaympäristöämme isolla kädellä, mutta Suomi

on johtajiensa avulla hyödyntänyt ne mahdollisuudet mitä globalisaatio tarjoaa.


24

Globalisaatio on aiheuttanut myös ongelmia, mutta ongelmat ovat osa murrosta

ja ongelmathan tunnetusti edellyttävät vain hyvää johtamista.

Yleisesti johtaminen määritellään tarkoitushakuisena tavoitteiden

saavuttamiseen tähtäävänä toimintana, joka toteutetaan johtamisen prosessin,

ihmisten ja asioiden kautta. (Wikipedia, 2013.) Tämä määritelmä antaa kuvan,

että johtaminen on yksisuuntainen, mutta tutkielma korostaa vuorovaikutuksen

ja erinäisten ilmiöiden roolia (esim. teknologisoituminen) johtajuuden

muovaajina, sillä johtamisen murroksessa on tämän tutkielman perusteella

pohjimmiltaan kyse sisäisen ja ulkoisen toimintaympäristön muutoksista sekä

ihmisten tarpeiden muutoksesta. Eli asioista jotka kulkevat alhaalta ylös. Väitän,

että johtajuuden murroksessa on pohjimmiltaan kyse juurikin luvussa 2.4

esitetystä mahdollistamisesta ja organisaation madaltamisesta. Johtaja ja

työntekijä ovat siis lopulta samalla viivalla, joten kuva johtajasta muuttuu, mutta

johtajan rooli pysyy samana. Ennen kaikkea kuitenkin johtajuutta ja johtajaa on

tarkasteltava osana kokonaisuutta, ei erillisenä toimielimenä. Tämän myötä

ymmärtää johtamisen merkityksen sekä roolin maailmassa, yrityksissä ja

yhteiskunnassa.


25

LÄHTEET

Tienari, J.; Meriläinen, S. 2009. Johtaminen ja organisointi globaalissa

taloudessa. Helsinki: adasdasd

Rehn, A.; Penttilä, R E.J. 2012. Suunnaton Suomi. Helsinki: Otava

Pohjanheimo, E. 2012. Johda ihmistä – sosiaalipsykologiaa johtajille. Helsinki:

Talentum

Hautala, H. 2003. Suomen talouselämän rakenne ja kehitys. Helsinki: daddas

Bärlund, A; Perko, S. 2013. Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto.

Helsinki: asdsdsa

Korkman, S. 2012. Talous ja Utopia. Jyväskylä: Docendo.

M. Pentikäinen, 2013. Virtuaalitupailta 5.11.2013. Viitattu 6.11.2013

http://www.keskusta.fi/Suomeksi/Ajankohtaista/Keskusta-TV

Talouselämä 2013. Tebatti. Viitattu 10.10.2013.

http://www.talouselama.fi/Tebatti/puheenvuoro/luottamuskulttuuri+mullistaa+joht

amisen/a2205925


http://www.talouselama.fi/Tebatti/palavat+oljylautat+roihuavat+suomen+hyvinvo

intiyhteiskunnassa/a2204691

Kauppakamari 2010. Viitattu 10.10.2013. http://www.youtube.com/watch?

v=nSW8Xe74Dhs

Simply psychology 2007. Viitattu 28.11.2013

http://www.simplypsychology.org/maslow.html

Elinkeinoelämän valtuuskunta, 2009. Viitattu 27.11.2013 http://www.eva.fi/wp-

content/uploads/files/2506_no_08_Nuoret%20johtajat.pdf


http://www.eva.fi/wp-content/uploads/files/2506_no_08_Nuoret%20johtajat.pdf

http://www.eva.fi/wp-content/uploads/files/2506_no_08_Nuoret%20johtajat.pdf

http://www.simplypsychology.org/maslow.html

http://www.youtube.com/watch?v=nSW8Xe74Dhs

http://www.youtube.com/watch?v=nSW8Xe74Dhs

http://www.talouselama.fi/Tebatti/palavat+oljylautat+roihuavat+suomen+hyvinvointiyhteiskunnassa/a2204691


http://www.talouselama.fi/Tebatti/puheenvuoro/luottamuskulttuuri+mullistaa+johtamisen/a2205925


http://www.keskusta.fi/Suomeksi/Ajankohtaista/Keskusta-TV

26

Biotalous.fi, 2013. Viitattu 30.11.2013. http://www.biotalous.fi/biotalouden-

askelmerkit/

Suomen Pankki, 2013. Viitattu 28.11.2013.

http://www.suomenpankki.fi/fi/tilastot/arvopaperitilastot/pages/tilastot_arvopaper

imarkkinat_osakkeet_ulkom_osakeomistus_chrt_fi.aspx

Suomen Pankki, 2013. Viitattu 28.11.2013

http://www.suomenpankki.fi/fi/tilastot/maksutase/Pages/Maksutase_201309.asp

x

Findikaattori, 2012. Viitattu 29.11.2013. http://www.findikaattori.fi/fi/102

Tilastokeskus, 2007. Viitattu 30.11.2013.

http://www.tilastokeskus.fi/org/historia/aanestysaktiivisuus.html

Eduskunnan kyselytunti, 28.11.2013. Viitattu 28.11.2013.

http://areena.yle.fi/tv/2066500

Asioiden johtaminen, ihmisten johtaminen. Wikipedia, 2013. Viitattu

11.10.2013. http://fi.wikipedia.org/wiki/Yritysjohtaminen

Wikipedia, 2013. Viitattu 27.11.2013. http://fi.wikipedia.org/wiki/Johtaminen

Y-, X- ja Z-sukupolvi. Wikipedia, 2013. Viitattu 27.11.2013.

http://fi.wikipedia.org/wiki/X-sukupolvi, http://fi.wikipedia.org/wiki/Y-sukupolvi,

http://fi.wikipedia.org/wiki/Z-sukupolvi

J. Sipilä, 2013. Viitattu 10.10.2013 http://www.juhasi.fi/blogi/2013/06/17/77/?

page2


http://www.juhasi.fi/blogi/2013/06/17/77/?page2

http://www.juhasi.fi/blogi/2013/06/17/77/?page2

http://fi.wikipedia.org/wiki/Z-sukupolvi

http://fi.wikipedia.org/wiki/Y-sukupolvi

http://fi.wikipedia.org/wiki/X-sukupolvi

http://fi.wikipedia.org/wiki/Johtaminen

http://fi.wikipedia.org/wiki/Yritysjohtaminen

http://areena.yle.fi/tv/2066500

http://www.tilastokeskus.fi/org/historia/aanestysaktiivisuus.html

http://www.findikaattori.fi/fi/102

http://www.suomenpankki.fi/fi/tilastot/maksutase/Pages/Maksutase_201309.aspx

http://www.suomenpankki.fi/fi/tilastot/maksutase/Pages/Maksutase_201309.aspx

http://www.suomenpankki.fi/fi/tilastot/arvopaperitilastot/pages/tilastot_arvopaperimarkkinat_osakkeet_ulkom_osakeomistus_chrt_fi.aspx

http://www.suomenpankki.fi/fi/tilastot/arvopaperitilastot/pages/tilastot_arvopaperimarkkinat_osakkeet_ulkom_osakeomistus_chrt_fi.aspx

http://www.biotalous.fi/biotalouden-askelmerkit/

http://www.biotalous.fi/biotalouden-askelmerkit/

27

Kenneth Sundberg

Liite 1

Tutkimussuunnitelma: Suomi johtamisen murroksessa? – Pintaraapaisu suomalaiseen johtajuuteen

Taustaa

”Meidän täytyy kestävällä tavalla uudistua teollisen ajan rakenteista ja

ajattelumalleista ihmis- ja ratkaisukeskeiseen palvelutalouteen.”

- Mikko Kosonen, Suomen itsenäisyyden juhlarahasto, yliasiamies

”Kun olen tullut yrityselämästä mukaan yhteiskunnalliseen päätöksentekoon,

näen valtavan eron. En odottanutkaan samanlaista strategista ajattelua ja

tilannekuvan seuraamista, mutta ero on suuri. Meidän johtamisen ja

päätöksenteon järjestelmämme eivät vastaa nopeasti muuttuvan maailman

tarpeita. Olemme yksinkertaisesti liian hitaita. Tarvitsemme vahvemman

strategisen otteen, selkeän vision uudistuksien läpiviemiseksi ja parempaa

johtamista muutoksen aikaansaamiseksi.”

- Juha Sipilä, ex-yritysjohtaja, nykyinen poliitikko

Yhteiskunnallisessa keskustelussa on lähiaikoina noussut esille puhe sekä

ajatus siitä, että Suomi on johtamisen murroksessa. Johtamisen murroksella

yleisesti tarkoitetaan näissä keskusteluissa sitä, että Suomessa siirrytään

yksilökeskeisestä johtamisesta kohti vastuullista, ihmiskeskeistä ja

tiimijohtamista korostavaa johtajuutta palvelutaloudessa. Johtajuuden murros

on syntynyt maailman muuttuessa globalisaation ja sen aiheuttamien ilmiöiden

seurauksena. Se ei kosketa ainoastaan johtajuutta, vaan myös kaikkien

ihmisten elämää.

Tavoitteet

Tämän minitutkielman tavoite on tehdä pintaraapaisu suomalaiseen johtamiseen ja johtajuuden murrokseen yhteiskunnan sekä johtamisen ilmiöiden kautta. Tarkemmin ottaen työssä on tarkoitus käydä läpi yksitellen johtamisen ja johtajuuden tilaa Suomessa yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä valtakunnan politiikassa. Tekijän tasolla tavoitteena on saada laaja kokonaisymmärrys johtajuudesta, johtamisen murroksesta ja suomalaisesta johtajuudesta.

Kenneth Sundberg

Liite 1

Tietoperusta ja teoreettinen viitekehys

Teoreettinen viitekehitys asettuu johtajuuden murroksen osalta johtamisen ilmiöihin sekä tekijöihin jotka muovaavat johtajuutta. Suomalaisen johtajuuden nykytilaa selvittäessä viitekehyksenä toimivat johtamisen ja yhteiskunnan ilmiöt yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä valtakunnan politiikassa. Tämän lisäksi Suomen historiaa käytetään työkaluna ymmärtämään suomalaista johtamista isommassa skaalassa.

Työ tulee asettumaan yhteiskunta- ja liiketaloustieteiden välimaastoon.

Tutkimusmenetelmät

Tekijä tutustuu kirjallisuuteen, julkaisuihin ja keskusteluihin aiheen pohjalta. Erityisen tärkeänä näkökantana pidän sitä mitä johtajat ja päättäjät sanovat johtajuudesta ja johtamisesta yleisesti, mutta erityisesti suomessa.

On myös mahdollista, että työn laatija tekee haastatteluita.

Työn toteuttaminen

Työ toteutetaan siinä aikataulussa, että se on valmis 11.12 mennessä.

Hahmotelma työn rakenteesta

1. Johdanto, alkusanat

2. Johtamisen murros?

3. Erityispiirteet Suomalaisessa yritysjohtajuudessa

4. Erityispiirteet julkisen sektorin johtamisessa

5. Poliittinen johtajuus

6. Yhteenveto

Lähdeaineistoa

Korkman, S. 2012. Talous ja Utopia. Jyväskylä: Docendo.

Hautala, H. 2003. Suomen talouselämän rakenne ja kehitys. Helsinki: daddas

Kenneth Sundberg

Liite 1

Bärlund, A; Perko, S. 2013. Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto.

Helsinki: asdsdsa

Tienari, J.; Meriläinen, S. 2009. Johtaminen ja organisointi globaalissa

taloudessa. Helsinki: adasdasd

Rehn, A.; Penttilä, R E.J. 2012. Suunnaton Suomi. Helsinki: Otava

Pohjanheimo, E. 2012. Johda ihmistä – sosiaalipsykologiaa johtajille. Helsinki:

Talentum


http://www.talouselama.fi/Tebatti/puheenvuoro/luottamuskulttuuri+mullistaa+joht

amisen/a2205925


http://www.talouselama.fi/Tebatti/palavat+oljylautat+roihuavat+suomen+hyvinvo

intiyhteiskunnassa/a2204691

+ keskustelut, kirjat, asiantuntijakirjoitukset, analyysit

Kenneth Sundberg





johtajuuden murros ja suomi - pintaraapaisu suomalaiseen johtajuuteen

Business