COJ [lJ)[lJ) CJ

rrCOJ 000 0 rrJJ . I

, I

Teemat Luottamusjohdon tärkein tehtävä:

Vaikka osuustoimintayritykset poik­keavat kovasti toisistaan, niin ainakin yhdestä asiasta vallitsee yksituumai­suus: luottamusjohdon tärkein tehtävä on kantaa vastuu yrityksen strate­giasta. Myös liikkeenjohdolle taataan tarvittava toimintavapaus. Kokenut luottamusjohto ei halua sekaantua yri­tyksen operatiiviseen johtamiseen, ellei ongelmia ilmene.

Arimo Uusitalo toimii Metsäliiton, Raisio Yhtymän ja Osuuspankki Kantri­salon hallitusten puheenjohtajana ja usean metsä liittolaisen tytäryhtiön hallituksen varapuheenjohtajana tai jäsenenä.

I

Omistajahallinnon ja liik­keenjohdon työnjako on osuuskunnissa peri­

aatteessa ja pitkälle käytännös­säkin selvää, mutta kokeneet­kin hallintomiehet myöntävät, että rajankäynti on joskus vai­keaa.

Liikkeenjohdolle vapaus operoida

- Omistajahallinnolle kuuluu lähinnä strategia, mihin ja mi­ten yritystä pyritään viemään eteenpäin. Suuret linjat vede­tään vuosiksikin eteenpäin . Liikkeenjohdolle kuuluvat päivittäiset päätökset, sanoo Metsäliiton hallituksen pu­heenjohtaja ja Osuuspankki Kantrisalon johtokunnan pu­heenjohtaja , maanviljelysneu­vos Arimo Uusitalo Kiikalas­ta.

- Työnjako selviää käytän­nössä, mutta siihen pitää pyr­kiä, että hallinto puuttuu kor­keintaan hyvin vähän toimivan johdon asioihin. Jos pieniin asioihin joutuu puuttumaan usein, on lähellä kysymys onko kaikki kunnossa, Uusitalo tote­aa.

Valion hallintoneuvoston puheenjohtaja, maanviljelys­neuvos Seppo Hakola Kuorta­neelta puhuu omistajan ja liik­keenjohdon yhteispelistä.

- Hallintoneuvosto asettaa päämäärät ja yhteistuumin joh­don kanssa lähdetään katso­maan, miten ne saavutetaan. Hyvin pitkälle hallinto ja johto kulkevat päällekkäin strategiaa määriteltäessä. Se on sellaista suuntaviivojen etsimistä, Hako­la sanoo.

Hakola näkee Valion kaltai­sessa yrityksessä tavoitteen ole­van hyvin pitkälle sama kuin ti­lityskyky. Yrityksen on oltava

kunnossa, jotta omistaja saisi korvauksen työllensä.

Yhteinen sitoutuminen

Kymenlaaksolaisen Osuus­kauppa Ympäristön hallinto­neuvoston puheenjohtaja, opettaja Eeva Ukkola Anjalan­koskelta korostaa yrityksen yh­teisiä arvoja, joihin omistajahal­linto ja yrityksen johto sitoutu­vat strategiaa luodessaan.

- Hallinnon tärkein tehtävä on seurata, toteuttaako yrityk­sen johto sitä strategiaa, joka on yhdessä sovittu, Ukko la sa­noo.

Kokenut osuustoimintavete­raani maakuntaneuvos Lauri Laitinen Siilinjärveltä toimi ai­kanaan Lihakunnan hallitukses­sa ja Atrian hallintoneuvoston puheenjohtajana. Edelleen hän on Siilinjärven Osuuspankin hallintoneuvoston puheenjoh­taja. Laitinenkin korostaa, ettei hallinnon pidä mennä operatii­viselle puolelle. Yrityksen stra­tegian päättäminen on hallin­non tärkein tehtävä, koska hy­välläkään operatiivisella toi­minnalla ei pysty korjaamaan strategian pahoja virheitä.

Pirkanmaan Lähivakuutuk­sen hallituksen jäsen, Pirkan­maan TE-keskuksen kehittä­mispäällikkö Timo Hanhilah­ti Tampereelta arvelee toimi­van johdon roolin vahvistu-

'Jos pieniin asioihin

joutuu puuttumaan

usein, on lähellä

kysymys onko kaikki

kunnossa."

OSU USTO I M I NTA 2/2002

Lauri Laitinen on jatkanut Paikallis­osuuspankkeihin lukeutuvan Siilin­järven Osuuspankin hallintoneuvos­ton puheenjohtajana, mutta on jo jättänyt Atrian ja Lihakunnan luot­tamustehtävät.

ne en yhteiskunnan muuttuessa yhä monimutkaisemmaksi.

- Omistajahallinnon asian­tuntemuksen on kuitenkin olta­va lähellä liikkeenjohdon

"On sekä yhtiön että

työntekijöiden etu,

että molemmat voivat

hyvin."

TE-keskuksen kehittämispäällikkö Timo Hanhilahti toimii Pirkanmaan Lähivakuutuksen hallituksen jäse­nenä.

asiantuntemusta ja jopa sitä täydentävää. Strategian määrit­telyssä hallituksen on kuljetta­va edellä. Hallintoneuvoston rooli jää pakostakin jo suuren jäsenmääränsäkin takia ohuek­si linjauksia määriteltäessä, Hanhilahti sanoo.

Rinnakkais­jäsenyyksistä

hyödyllistä kokemusta

Monissa suurissa osuustoimin-

Palkkion takia luottamustehtäviin ei pidä hakeutua

• Usein kysytään, onko osuuskuntien hallinto­

tehtävistä saatavat palkkiot oikeassa suhteessa työn ja vastuun määrään. Ja saa­daanko nykykorvauksilla pitemmän päälle pätevää väkeä osuuskuntien hallin­toon?

Nykyiset hallintohenkilöt pitä­vät palkkioiden tasoa yleensä riittävänä. Poikkeuksetta koros­tetaan, että tehtäviin hakeudut­taessa tärkeintä on halu vaikut­taa. Palkkion vuoksi ei luotta­mustehtäviin pidä pyrkiä.

OSUUSTO I M I NTA 2/2002

Korvaus menetetystä panoksesta

- Lähtökohtana on oltava hen­kilön oma mielenkiinto asioi­hin, mutta ainakaan isommissa tehtävissä ei voi toimia talkoo­hengessä, sanoo Arimo Uusi­talo. Hän katsoo, että palkkio­tasoa enemmän luottamusteh­täviin hakeutumiseen vaikut­taa se, että EU-jäsenyyden myötä toimeentulo ja omassa ammatissa kehittyminen vie yhä enemmän aikaa.

- Ainakin valtakunnallisella tasolla tehtävät vievät niin pal-

• • • • • • • •

Hallinto ja johtaminen

Seppo Hakola luotsaa Valio Oy:tä sen hallintoneuvoston puheenjohtajana. Lisäksi hänellä on luottamustehtävä Maitojalosteen hallituksen puheenjoh­tajana ja Kuortaneen Osuuspankin hallintoneuvoston jäsenenä.

nallisissa konserneissa toimii sekä osuuskunta- että osakeyh­tiömuotoisia yrityksiä. Niiden hallinnossa on myös samoja henkilöitä. Joskus on kyselty, miten näiden roolit pysyvät erillään.

- Ensi sijassa kyseisen yri­tyksen asioita tulisi hoitaa mah­dollisimman hyvin. Näkisin hy-

jon aikaa, että kotiasioiden tu­lee olla kunnossa. Korvauksel­la pitää pystyä palkkaamaan työvoimaa, sillä muuten pois­saolo saattaa tilan tulon­muodostuksessa näkyä, sanoo Seppo Hakola.

Valiolaisessa kentässä kai­vataan mukaan nuoria, reip­paasti investoineita tuottajia, mutta oman tuotannon kehit­täminen vie ainakin alkuvuosi­na kaiken' ajan. Lisäksi luotta­mustehtävissä on Hakolan mukaan sekin vaara, että line vievät mennessään".

Tiina Varho-Lankisen mie­lestä osuustoiminnan korvaus­ten pitäisi olla sillä tasolla, että myös nuoret tilaansa kehittävät jäsenet pystyvät tarttumaan luottamustehtäviin. Useiden täs­sä haastateltujen tavoin Varho­Lankinenkin sanoo pystyvänsä irrottautumaan luottamustehtä­viin, mutta ajankäytön suunnit­telu vaatii aina organisointia.

vänä, että tällaisia sekä emoyri­tyksessä että tytäryhtiössä toi­mivia tiedonkulkukanavia on olemassa. Jos siitä on haittaa, niin nämä henkilöt eivät ole ymmärtäneet rooliaan oikein, sanoo Arimo Uusitalo.

Uusitalo toteaa, että hallinnol­lisesti osuuskunnalla ja osakeyh­tiöllä on käytännössä tuskin lain-

datkuva mielenkiinto tärkeää

Timo Hanhilahden mukaan palkkiota tärkeämpää on mie­lenkiinnon säilyminen. Hallin­non jäsenet haluavat kehittää omaa asiantuntemustaan ja osaamistaan ja hyöty tehtäväs­tä tulee sitä kautta. Paikalla pysymisen tunne ja tarpeetto­mat ryhmäsidokset heikentä­vät parhaiden voimien mielen­kiintoa ja pysymistä luotta­mustehtävissä.

Eeva Ukkolan kokemuksen mukaan palkkiot ovat edustajis­ton ja hallintoneuvoston tasolla kohdallaan. Hallituksissa aina­kin ylemmällä tasolla tarvitaan kovan luokan osaamista ja palk­kioita on voitava tarvittaessa tar­kistaa. •

PEKKA ALAROTU

I

���

i I I I I

Teemat Luottamusjohdon tärkein tehtävä:

Vaikka osuustoimintayritykset poik­keavat kovasti toisistaan, niin ainakin yhdestä asiasta vallitsee yksituumai­suus: luottamusjohdon tärkein tehtävä on kantaa vastuu yrityksen strate­giasta. Myös liikkeenjohdolle taataan tarvittava toimintavapaus. Kokenut luottamusjohto ei halua sekaantua yri­tyksen operatiiviseen johtamiseen, ellei ongelmia ilmene.

Arimo Uusitalo toimii Metsäliiton, Raisio Yhtymän ja Osuuspankki Kantri­salon hallitusten puheenjohtajana ja usean metsä liittolaisen tytäryhtiön hallituksen varapuheenjohtajana tai jäsenenä.

I

Omistajahallinnon ja liik­keenjohdon työnjako on osuuskunnissa peri­

aatteessa ja pitkälle käytännös­säkin selvää, mutta kokeneet­kin hallintomiehet myöntävät, että rajankäynti on joskus vai­keaa.

Liikkeenjohdolle vapaus operoida

- Omistajahallinnolle kuuluu lähinnä strategia, mihin ja mi­ten yritystä pyritään viemään eteenpäin. Suuret linjat vede­tään vuosiksikin eteenpäin . Liikkeenjohdolle kuuluvat päivittäiset päätökset, sanoo Metsäliiton hallituksen pu­heenjohtaja ja Osuuspankki Kantrisalon johtokunnan pu­heenjohtaja , maanviljelysneu­vos Arimo Uusitalo Kiikalas­ta.

- Työnjako selviää käytän­nössä, mutta siihen pitää pyr­kiä, että hallinto puuttuu kor­keintaan hyvin vähän toimivan johdon asioihin. Jos pieniin asioihin joutuu puuttumaan usein, on lähellä kysymys onko kaikki kunnossa, Uusitalo tote­aa.

Valion hallintoneuvoston puheenjohtaja, maanviljelys­neuvos Seppo Hakola Kuorta­neelta puhuu omistajan ja liik­keenjohdon yhteispelistä.

- Hallintoneuvosto asettaa päämäärät ja yhteistuumin joh­don kanssa lähdetään katso­maan, miten ne saavutetaan. Hyvin pitkälle hallinto ja johto kulkevat päällekkäin strategiaa määriteltäessä. Se on sellaista suuntaviivojen etsimistä, Hako­la sanoo.

Hakola näkee Valion kaltai­sessa yrityksessä tavoitteen ole­van hyvin pitkälle sama kuin ti­lityskyky. Yrityksen on oltava

kunnossa, jotta omistaja saisi korvauksen työllensä.

Yhteinen sitoutuminen

Kymenlaaksolaisen Osuus­kauppa Ympäristön hallinto­neuvoston puheenjohtaja, opettaja Eeva Ukkola Anjalan­koskelta korostaa yrityksen yh­teisiä arvoja, joihin omistajahal­linto ja yrityksen johto sitoutu­vat strategiaa luodessaan.

- Hallinnon tärkein tehtävä on seurata, toteuttaako yrityk­sen johto sitä strategiaa, joka on yhdessä sovittu, Ukko la sa­noo.

Kokenut osuustoimintavete­raani maakuntaneuvos Lauri Laitinen Siilinjärveltä toimi ai­kanaan Lihakunnan hallitukses­sa ja Atrian hallintoneuvoston puheenjohtajana. Edelleen hän on Siilinjärven Osuuspankin hallintoneuvoston puheenjoh­taja. Laitinenkin korostaa, ettei hallinnon pidä mennä operatii­viselle puolelle. Yrityksen stra­tegian päättäminen on hallin­non tärkein tehtävä, koska hy­välläkään operatiivisella toi­minnalla ei pysty korjaamaan strategian pahoja virheitä.

Pirkanmaan Lähivakuutuk­sen hallituksen jäsen, Pirkan­maan TE-keskuksen kehittä­mispäällikkö Timo Hanhilah­ti Tampereelta arvelee toimi­van johdon roolin vahvistu-

'Jos pieniin asioihin

joutuu puuttumaan

usein, on lähellä

kysymys onko kaikki

kunnossa."

OSU USTO I M I NTA 2/2002

Lauri Laitinen on jatkanut Paikallis­osuuspankkeihin lukeutuvan Siilin­järven Osuuspankin hallintoneuvos­ton puheenjohtajana, mutta on jo jättänyt Atrian ja Lihakunnan luot­tamustehtävät.

ne en yhteiskunnan muuttuessa yhä monimutkaisemmaksi.

- Omistajahallinnon asian­tuntemuksen on kuitenkin olta­va lähellä liikkeenjohdon

"On sekä yhtiön että

työntekijöiden etu,

että molemmat voivat

hyvin."

TE-keskuksen kehittämispäällikkö Timo Hanhilahti toimii Pirkanmaan Lähivakuutuksen hallituksen jäse­nenä.

asiantuntemusta ja jopa sitä täydentävää. Strategian määrit­telyssä hallituksen on kuljetta­va edellä. Hallintoneuvoston rooli jää pakostakin jo suuren jäsenmääränsäkin takia ohuek­si linjauksia määriteltäessä, Hanhilahti sanoo.

Rinnakkais­jäsenyyksistä

hyödyllistä kokemusta

Monissa suurissa osuustoimin-

Palkkion takia luottamustehtäviin ei pidä hakeutua

• Usein kysytään, onko osuuskuntien hallinto­

tehtävistä saatavat palkkiot oikeassa suhteessa työn ja vastuun määrään. Ja saa­daanko nykykorvauksilla pitemmän päälle pätevää väkeä osuuskuntien hallin­toon?

Nykyiset hallintohenkilöt pitä­vät palkkioiden tasoa yleensä riittävänä. Poikkeuksetta koros­tetaan, että tehtäviin hakeudut­taessa tärkeintä on halu vaikut­taa. Palkkion vuoksi ei luotta­mustehtäviin pidä pyrkiä.

OSUUSTO I M I NTA 2/2002

Korvaus menetetystä panoksesta

- Lähtökohtana on oltava hen­kilön oma mielenkiinto asioi­hin, mutta ainakaan isommissa tehtävissä ei voi toimia talkoo­hengessä, sanoo Arimo Uusi­talo. Hän katsoo, että palkkio­tasoa enemmän luottamusteh­täviin hakeutumiseen vaikut­taa se, että EU-jäsenyyden myötä toimeentulo ja omassa ammatissa kehittyminen vie yhä enemmän aikaa.

- Ainakin valtakunnallisella tasolla tehtävät vievät niin pal-

• • • • • • • •

Hallinto ja johtaminen

Seppo Hakola luotsaa Valio Oy:tä sen hallintoneuvoston puheenjohtajana. Lisäksi hänellä on luottamustehtävä Maitojalosteen hallituksen puheenjoh­tajana ja Kuortaneen Osuuspankin hallintoneuvoston jäsenenä.

nallisissa konserneissa toimii sekä osuuskunta- että osakeyh­tiömuotoisia yrityksiä. Niiden hallinnossa on myös samoja henkilöitä. Joskus on kyselty, miten näiden roolit pysyvät erillään.

- Ensi sijassa kyseisen yri­tyksen asioita tulisi hoitaa mah­dollisimman hyvin. Näkisin hy-

jon aikaa, että kotiasioiden tu­lee olla kunnossa. Korvauksel­la pitää pystyä palkkaamaan työvoimaa, sillä muuten pois­saolo saattaa tilan tulon­muodostuksessa näkyä, sanoo Seppo Hakola.

Valiolaisessa kentässä kai­vataan mukaan nuoria, reip­paasti investoineita tuottajia, mutta oman tuotannon kehit­täminen vie ainakin alkuvuosi­na kaiken' ajan. Lisäksi luotta­mustehtävissä on Hakolan mukaan sekin vaara, että line vievät mennessään".

Tiina Varho-Lankisen mie­lestä osuustoiminnan korvaus­ten pitäisi olla sillä tasolla, että myös nuoret tilaansa kehittävät jäsenet pystyvät tarttumaan luottamustehtäviin. Useiden täs­sä haastateltujen tavoin Varho­Lankinenkin sanoo pystyvänsä irrottautumaan luottamustehtä­viin, mutta ajankäytön suunnit­telu vaatii aina organisointia.

vänä, että tällaisia sekä emoyri­tyksessä että tytäryhtiössä toi­mivia tiedonkulkukanavia on olemassa. Jos siitä on haittaa, niin nämä henkilöt eivät ole ymmärtäneet rooliaan oikein, sanoo Arimo Uusitalo.

Uusitalo toteaa, että hallinnol­lisesti osuuskunnalla ja osakeyh­tiöllä on käytännössä tuskin lain-

datkuva mielenkiinto tärkeää

Timo Hanhilahden mukaan palkkiota tärkeämpää on mie­lenkiinnon säilyminen. Hallin­non jäsenet haluavat kehittää omaa asiantuntemustaan ja osaamistaan ja hyöty tehtäväs­tä tulee sitä kautta. Paikalla pysymisen tunne ja tarpeetto­mat ryhmäsidokset heikentä­vät parhaiden voimien mielen­kiintoa ja pysymistä luotta­mustehtävissä.

Eeva Ukkolan kokemuksen mukaan palkkiot ovat edustajis­ton ja hallintoneuvoston tasolla kohdallaan. Hallituksissa aina­kin ylemmällä tasolla tarvitaan kovan luokan osaamista ja palk­kioita on voitava tarvittaessa tar­kistaa. •

PEKKA ALAROTU

I

���

i I I I I

Teemat

Opettaja Eeva Ukkola Anjalankos­kelta työskentelee Osuuskauppa Ympäristön hallintoneuvoston pu­heenjohtajana.

kaan eroa. Niiden toimintaa sää­televät lait ja määräykset poik­keavat jonkin verran.

- Valio on hyvin osuustoi­minnallinen yhtiö, koska osuuskunnat omistavat meidät täysin. Kun emme ole lähte­neet hakemaan riskirahaa, ei synny myöskään ristiriitoja sii­tä, että joku sijoittaja vaatisi tuottoa sijoitukselleen, sanoo Seppo Hakola.

LSO :n hallituksen jäsen Tii­na Varho-Lankinen Oripäästä näkee osuuskunnan tehtävät rajatummaksi kuin esimerkiksi HK Ruokatalo Oyj :n . LSO :n hallinto käsittelee mm. omista­jaohjaukseen ja omaisuuden hoitoon liittyviä kysymyksiä. Tuottajahintoihin liittyviä neu­votteluja taas käydään hankin­taorganisaatiossa. Varho-Lanki­sen mielestä rooleja voi var­masti viestinnällä kirkastaa jä­senistöön päin.

Yritysten hallinnossa on myös yhteisiä jäseniä. Varho­Lankisen mukaan on hyvä, että toimintaympäristön muuttuessa samoilla henkilöillä on erilaisia rooleja. Osuuskunnan ja sitä kautta jäsenistön etu on, että HK Ruokatalo menestyy esi­merkiksi uusien kauppaketju­jen tullessa markkinoille ja kaupan kansainvälistyessä.

Intressit laitettava samansuuntaisiksi

Metsäliiton hallintoneuvoston jäsen ja Huittisten Osuuspan­kin tilintarkastaja Leo Autio juontaa hallinnon ohjeet yrityk­sen sääntöjen toimiala pykäläs­tä. Vaikka osakeyhtiön tavoit­teiden toteutumisen ensisijaise­na mittarina on usein osakkei-

Leo Autio on Metsäliiton hallinto­neuvoston jäsen, Huittisten Osuus· pankin tilintarkastaja ja Pellervo­Seuran valtuuskunnan jäsen.

den tuotto tai voiton maksi­mointi, saman konsernin osa­keyhtiöiden ja osuuskuntien intressit ovat yhdensuuntaiset.

Lauri Laitinen toteaa, että li­hapuolella on päällekkäisyyk­siä, mutta tiukasti ottaen Atria Oyj on osuuskuntien toimin­nan jatke. Taustalla on lihan­tuottajan näkökulma ja etu.

Laitinen ottaa esimerkin leh­tikustannuspuolelta. Hän on myös Savon Mediat Oy:n hal­lintoneuvoston puheenjohtaja. Vaikka voittoa tavoittelevina omistajina ovat Keskisuomalai­nen, Helsingin Sanomat ja Ilk­ka, yhtiön tuotteiden eli lehtien on sitouduttava oman alueensa edunajajiksi ja oltava sellaisia, että ne kiinnostavat savolaisia lukijoita.

Markkinalle vai tuottajalle?

Tuottajaosuuskunnissa luulisi silti syntyvän ristiriitaa, kun

Tiina Varho-Lankinen on siviilissä kauppa­tieteen maisteri ja monialainen maaseu­tuyrittäjä Ori päästä Loimaan läheltä. Hän toimii myös LSO:n hal­lituksen jäsenenä.

hallintohenkilö miettii, pitäisi­kö firman menestyä vai maksaa tuottajalle hyvää tiliä. Kaiken li­säksi työntekijätkin vaativat menestyksekkäästä työstä bo­nusta.

Arimo Uusitalon mukaan hyvin hoidettu yritys antaa se­kä tuottajalle lisähintaa että työntekijälle bonusta. Tuotta­jien edun liiallisesta ajamisesta on varoittavia esimerkkejä, kuuluisimpana Novera, joka perusti lähes joka kuntaan pal­velukeskuksen.

- Bonuksilla ja muilla kan­nustimilla ajetaan myös omista­jan etua. Toisaalta kannusti­mien yksi tarkoitus on sitouttaa työntekijää firmaan, Uusitalo toteaa. Bonuksista päätetään hallitustasolla. Johdon optiot ovat sitten yhtiökokousasioita.

Tiina· Varho-Lankisen arvion mukaan on sekä yhtiön että työntekijöiden etu, että molem­mat voivat hyvin. Hän arvelee vanhan vastakkainasettelun elintarviketyöläisten ja tuotta­jien välillä hälvenneen, kun molemmat ovat samassa ve­neessä suomalaisen ruoan puo­lesta.

Eeva Ukkola vierastaa sanaa "markkinalähtöisyys" osuus­kaupasta puhuttaessa. Oikeam-

"Toimialan keskeisten

kehitystrendien lisäksi

on syytä selvittää myös

toimialaa sivuavien ja

siihen vaikuttavien

toimialojen

kehityssuunnat. "

paa olisi puhua asiakaslähtöi­syydestä. Omistaja-asiakkuus on osoittautunut todelliseksi menestykseksi, mutta asiakkail­le annetut kannustimet on SOK:ssa laadittu keskitetysti.

Timo Hanhilahden mukaan "markkinalle vai tuottajalle" -ajattelua voi soveltaa myös va­kuutusalan kaltaiseen palvelu­tuotantoon. Kilpailluilla mark­kinoilla kyse on myös asiakkai­den valinnasta ja valitun asiakasryhmän toiveiden täyttä­misestä. Uusia lyhmiä tavoitel­taessa on myös riskit mietittä­vä.

- Hallituksella on oltava tie­toa. En jättäisi yksin johdon tehtäväksi näitä linjauksia, jot­ka liittyvät mm. kauppapaik­koihin ja jakeluteiden valin­taan, sanoo Hanhilahti.

Jäsenistön ja johdon välissä

Omistajahallinnon edustaja on jäsenistön valitsema luottamus­henkilö, joka itse hyvin tietää toimivansa linkkinä yrityksen ja perusomistajan eli yksityisen osuuskunnan jäsenen välillä.

Seppo Hakola määrittelee asemansa Valion hallintoneu­voston puheenjohtajana myös linkiksi alemman ja ylemmän luottamus hallinnon välillä. Yri­tysjohdon kautta taas syntyy suhde asiakkaaseen.

Hakola pitää etenkin valta­kunnallisissa osuuskunnissa tärkeänä, että hallintoneuvosto on riittävän laaja ja edustava. Hallituksen taas tulee olla sup­pea ja kyetä nopeisiin päätök­siin.

Arimo Uusitalo on samoilla linjoilla. Tuottajaosuuskunnissa laajalla hallintoneuvostolla on tehtävänsä. Sen sijaan osakeyh­tiöissä hallintoneuvosto voi ol­la turha, jos omistajilla ei omis­tamisensa lisäksi ole juuri muu­ta roolia.

Timo Hanhilahti epäilee, et­tei tieto kulkeudu muuttumat­tomana koko pitkän hallinto­elinten ketjun läpi. Hän koros­taa hallintoneuvoston kuunte­lua.

- Tuntuu siltä, että etenkin hallitusten ja hallintoneuvosto­jen välillä on syvä kuilu. Se ei tarkoita välttämättä ristiriitoja vaan sitä, että ne ovat niin kau­kana toisistaan.

Tiina Varho-Lankinen miettii, että nykyrakenteissa voisi olla kehittämistä. Voiko hallintoneu­vosto olla suppeampi tai tarvi­taanko sitä ylipäänsä jatkossa?

OSU USTO I M I NTA 2/2002

Heikki Juutinen pitää koulutuksen yhtenä tavoitteena kykyä muutok­sen hallintaan. Yrityksen hallinnos­sa on tärkeää olla selvillä, missä vaiheessa muutosprosessia ollaan.

Olisiko laaja hallitus ja usein kokoontuva puheenjohtajisto tai työvaliokunta parempi?

Eeva Ukkolan mielestä on tärkeää, että hallinto edustaa kaikkia ja sekä alueellisesti et­tä ammatillisesti kaikki jäsen­ryhmät saavat äänensä kuulu­viin. Hän kiittää SOK:n edusta­vuutta. Siellä rohjetaan kierrät­tää jopa hallituspaikkojakin

'0 maakunnallisten osuuskaup­.� pojen välillä ja jättää välillä � Helsinki ulos . rn 0.. � � Tieto pitää � itse hankkia

Heikki Juutisen johtama Pel­lervo-Instituutti on kouluttanut suuren osan osuustoiminnallis­ten yritysten hallintohenkilöis­tä. Hän pitää koulutuksen yhte­nä tavoitteena kykyä muutok­sen hallintaan. Yrityksen hallin­nossa on tärkeää olla selvillä, missä vaiheessa muutosproses­sia ollaan.

Tiina Varho-Lankisen moni­puolisen maaseutuyrittäjän toi­menkuvan yksi alue on yritys­neuvonta. Siltä kannalta hän miettii osuuskuntien tiedonkul­kua, jossa on paljon kohenta­misen varaa. Tiedonkulkua hän haluaisi lisätä kaikilla tasoilla. Viestinnän pitäisi olla sellaista, ettei luottamushenkilöidenkään työ rajoitu pelkästään kokouk­siin. Välineitä on LSO:llakin käytettävissä Joka Sorkka -leh­destä internetiin. Laaja edusta-

jistokin voisi rohkaistua parem­min asioiden käsittelyyn inter­netin kautta, hän arvelee.

Arimo Uusitalo painottaa Pel­lervo-Instituutin koulutusta. Metsäliitossa on systemaattisesti pyritty kouluttamaan hallituksen ja hallintoneuvoston jäsenet Ins­tituutin ylemmällä kurssilla.

- Näihin tehtäviin joutuneille tulee tietoa joka puolelta, on vain opittava valitsemaan se oi­kea. Tärkeää on seurata esi­merkiksi meijeripuolen kehi­tystä Euroopassa ja maailmalla. Yrityselämän tuntemus on hy­väksi, sillä lainalaisuudet ovat samat vaikka toimialat poik­keavat, sanoo Seppo Hakola.

Kehityssuunnat syytä hallita

Tärkein tietolähde päätöksen­tekijälIe on tietenkin yritysjoh­to. Se esittelee asiat ja hallin­non pitää osata vaatia peruste­luja ja myös tietoja vaihtoeh­toisten mallien puntarointiin.

- Esimerkiksi toiminnan laa­jentumisen vaikutukset mm.

• • • • • • • •

Hallinto ja johtaminen

asiakaspohjaan, riskien muut­tumiseen ja yhtiön kokonaista­louteen on selvitettävä, sanoo Timo Hanhilahti.

Eeva Ukkola painottaa ko­kemuksen merkitystä. Puheen­johtajan tehtävät eivät ole enää opettelupaikkoja.

- Olen ollut vuosikymmenet mukana ja nähnyt matkan var­rella monenlaista menoa ja meininkiä. Ilman sitä kokemus­ta en olisi tätä tehtävää aikoi­naan Mikko Pesäiän jälkeen hirvennyt vastaanottaa, Eeva Ukkola pohtii. Hän painottaa J ollaksen kurssien merkitystä osuuskaupan hallintoväelle.

- Ensisijainen tietolähde on "talo" , tiivistää Leo Autio. Toi­mialan keskeisten kehitystren­dien lisäksi on syytä selvittää myös toimialaa sivuavien ja sii­hen vaikuttavien toimialojen kehityssuunnat, Autio erittelee. Hän tunnustaa, että tiedonhan­kinnassa ja siilaamisessa tarvi­taan osaamisen ja kyvyn lisäksi hieman onneakin. •

PEKKA ALA.ROTU

Luottamus ratkaisee aina Kaikkia yrityksen asioita hallintotehtävissä

toimiva luottamushenkilö ei voi tuntea. Ei

niitä tunne isossa yrityksessä toimiva johto­

kaan. Mikä on hallinnolle erityisen tärkeää

sen seuratessa yrityksen toimintaa? Mitä

pidät itse erityisesti silmällä ja miksi?

•YleiSellä tasolla pitää seu­rata, että yrityskulttuuri on

terve, että kannattavuus on kunnossa, että riskit eivät ole liian suuria ja että hallituksella ja toimivalla johdolla on asialli­set suhteet, määrittelee Arimo Uusitalo.

Yhtenä tärkeänä seurattava­na Uusitalo pitää valmistelun selkeyttä ja luotettavuutta. Jos esitettävää tietoa pitää ruveta epäilemään, silloin aletaan piir­rellä kysymysmerkkejä.

Kysymysten paikka on asioi­den valmisteluvaiheessa. Arimo Uusitalo kertoo Metsäliitossa saadun erittäin hyviä kokemuk­sia "hallituksen iltakouluista" uusien hankkeiden edellä. Siel­lä asiat käydään perusteellisesti läpi ja kypsytellään valmiiksi päätettäviksi.

OSU USTO I M I NTA 2/2002

Seppo Hakolan mukaan tuloksen seuranta on äärimmäi­sen tärkeää. Toinen on yrityk­sen henki ylhäältä alas asti niin ettei kitkapintoja esiinny. Eräs oppisuunta esittää kaiken jat­kuvaa kyseenalaistamista, mut­ta sitä kulttuuria Hakola ei pää­töksenteossa kannata.

Myös kilpailijoita tulee seurata

Timo Hanhilahti toivoo halli­tusten seuraavan myös yrityk­sen imagoa ja kilpailijoiden asiakkaiden käsityksiä yritYk­sestä. Myös päätösten motiiveja on pakko selvitellä. Onko ky­seessä todella yrityksen etu vai jonkin ryhmäkunnan etu?

Tiina Varho-Lankinen sa­noo seuraavansa tuloslukujen

ohella erityisesti osuuspaa­oman ja jäsenistön määrän ke­hitystä. On mietittävä keinoja, millä osuuskunta saa uusia jä­seniä ja aktiivituottaja näke­mään, että jäsenyyteen kannat­taa panostaa. Sijoitusnäkökul­ma ei ehkä nuorelle tuottajalle ole ensisijainen, Varho-Lanki­nen miettii.

- Joku kokenut hallintomies on sanonut, että tässä hommas­sa on tärkeää esittää yksinker­taisia kysymyksiä. Jos niihin tu­lee hirveän monimutkaisia vas­tauksia, silloin alkavat hälytys­kellot soida, sanoo Lauri Lai­tinen.

Laitinen pitää luottamuksel­lista ilmapiiriä toimivan johdon

"Tuloksen seuranta on

äärimmäisen tärkeää.

Toinen on yrityksen

henki ylhäältä alas asti

niin ettei kitkapintoja

esiinny."

ja hallituksen välillä kaiken läh­tökohtana.

- Jos henkilökemiat ei pelaa, niin jonkun pitää lähteä. Tietys­ti hallintomieskin voi olla pik­kumainen ja omistajapiiri hoi­taa asioita sisällään, mutta yleensä siinä tapauksessa viisas toimitusjohtaja lähtee, sanoo Laitinen.

"Ei kiitoksella mitään tee"

Kovin suurta kiitosta hallinnossa toimivat eivät ole tottuneet saa­maan, eivätkä sitä odotakaan. Pikku kriittisyyttä jäsenkentältä pidetään asiaan kuuluvana.

- Paras tunnustus on, ettei tule negatiivista palautetta. Ei kiitoksella mitään tee, kuittaa Seppo Hakola.

- Hallintohenkilöiden tehtä­vät osuuskunnissa ovat pää­sääntöisesti arkista puurtamista jäsenistön hyväkSi. Onnistumis­ten kokemukset ovat pitkien juoksutaipaleiden ryydittäjiä, ti­littää Leo Autio. •

PEKKA ALAROTU

I

.1

'II I I

II

Teemat

Opettaja Eeva Ukkola Anjalankos­kelta työskentelee Osuuskauppa Ympäristön hallintoneuvoston pu­heenjohtajana.

kaan eroa. Niiden toimintaa sää­televät lait ja määräykset poik­keavat jonkin verran.

- Valio on hyvin osuustoi­minnallinen yhtiö, koska osuuskunnat omistavat meidät täysin. Kun emme ole lähte­neet hakemaan riskirahaa, ei synny myöskään ristiriitoja sii­tä, että joku sijoittaja vaatisi tuottoa sijoitukselleen, sanoo Seppo Hakola.

LSO :n hallituksen jäsen Tii­na Varho-Lankinen Oripäästä näkee osuuskunnan tehtävät rajatummaksi kuin esimerkiksi HK Ruokatalo Oyj :n . LSO :n hallinto käsittelee mm. omista­jaohjaukseen ja omaisuuden hoitoon liittyviä kysymyksiä. Tuottajahintoihin liittyviä neu­votteluja taas käydään hankin­taorganisaatiossa. Varho-Lanki­sen mielestä rooleja voi var­masti viestinnällä kirkastaa jä­senistöön päin.

Yritysten hallinnossa on myös yhteisiä jäseniä. Varho­Lankisen mukaan on hyvä, että toimintaympäristön muuttuessa samoilla henkilöillä on erilaisia rooleja. Osuuskunnan ja sitä kautta jäsenistön etu on, että HK Ruokatalo menestyy esi­merkiksi uusien kauppaketju­jen tullessa markkinoille ja kaupan kansainvälistyessä.

Intressit laitettava samansuuntaisiksi

Metsäliiton hallintoneuvoston jäsen ja Huittisten Osuuspan­kin tilintarkastaja Leo Autio juontaa hallinnon ohjeet yrityk­sen sääntöjen toimiala pykäläs­tä. Vaikka osakeyhtiön tavoit­teiden toteutumisen ensisijaise­na mittarina on usein osakkei-

Leo Autio on Metsäliiton hallinto­neuvoston jäsen, Huittisten Osuus· pankin tilintarkastaja ja Pellervo­Seuran valtuuskunnan jäsen.

den tuotto tai voiton maksi­mointi, saman konsernin osa­keyhtiöiden ja osuuskuntien intressit ovat yhdensuuntaiset.

Lauri Laitinen toteaa, että li­hapuolella on päällekkäisyyk­siä, mutta tiukasti ottaen Atria Oyj on osuuskuntien toimin­nan jatke. Taustalla on lihan­tuottajan näkökulma ja etu.

Laitinen ottaa esimerkin leh­tikustannuspuolelta. Hän on myös Savon Mediat Oy:n hal­lintoneuvoston puheenjohtaja. Vaikka voittoa tavoittelevina omistajina ovat Keskisuomalai­nen, Helsingin Sanomat ja Ilk­ka, yhtiön tuotteiden eli lehtien on sitouduttava oman alueensa edunajajiksi ja oltava sellaisia, että ne kiinnostavat savolaisia lukijoita.

Markkinalle vai tuottajalle?

Tuottajaosuuskunnissa luulisi silti syntyvän ristiriitaa, kun

Tiina Varho-Lankinen on siviilissä kauppa­tieteen maisteri ja monialainen maaseu­tuyrittäjä Ori päästä Loimaan läheltä. Hän toimii myös LSO:n hal­lituksen jäsenenä.

hallintohenkilö miettii, pitäisi­kö firman menestyä vai maksaa tuottajalle hyvää tiliä. Kaiken li­säksi työntekijätkin vaativat menestyksekkäästä työstä bo­nusta.

Arimo Uusitalon mukaan hyvin hoidettu yritys antaa se­kä tuottajalle lisähintaa että työntekijälle bonusta. Tuotta­jien edun liiallisesta ajamisesta on varoittavia esimerkkejä, kuuluisimpana Novera, joka perusti lähes joka kuntaan pal­velukeskuksen.

- Bonuksilla ja muilla kan­nustimilla ajetaan myös omista­jan etua. Toisaalta kannusti­mien yksi tarkoitus on sitouttaa työntekijää firmaan, Uusitalo toteaa. Bonuksista päätetään hallitustasolla. Johdon optiot ovat sitten yhtiökokousasioita.

Tiina· Varho-Lankisen arvion mukaan on sekä yhtiön että työntekijöiden etu, että molem­mat voivat hyvin. Hän arvelee vanhan vastakkainasettelun elintarviketyöläisten ja tuotta­jien välillä hälvenneen, kun molemmat ovat samassa ve­neessä suomalaisen ruoan puo­lesta.

Eeva Ukkola vierastaa sanaa "markkinalähtöisyys" osuus­kaupasta puhuttaessa. Oikeam-

"Toimialan keskeisten

kehitystrendien lisäksi

on syytä selvittää myös

toimialaa sivuavien ja

siihen vaikuttavien

toimialojen

kehityssuunnat. "

paa olisi puhua asiakaslähtöi­syydestä. Omistaja-asiakkuus on osoittautunut todelliseksi menestykseksi, mutta asiakkail­le annetut kannustimet on SOK:ssa laadittu keskitetysti.

Timo Hanhilahden mukaan "markkinalle vai tuottajalle" -ajattelua voi soveltaa myös va­kuutusalan kaltaiseen palvelu­tuotantoon. Kilpailluilla mark­kinoilla kyse on myös asiakkai­den valinnasta ja valitun asiakasryhmän toiveiden täyttä­misestä. Uusia lyhmiä tavoitel­taessa on myös riskit mietittä­vä.

- Hallituksella on oltava tie­toa. En jättäisi yksin johdon tehtäväksi näitä linjauksia, jot­ka liittyvät mm. kauppapaik­koihin ja jakeluteiden valin­taan, sanoo Hanhilahti.

Jäsenistön ja johdon välissä

Omistajahallinnon edustaja on jäsenistön valitsema luottamus­henkilö, joka itse hyvin tietää toimivansa linkkinä yrityksen ja perusomistajan eli yksityisen osuuskunnan jäsenen välillä.

Seppo Hakola määrittelee asemansa Valion hallintoneu­voston puheenjohtajana myös linkiksi alemman ja ylemmän luottamus hallinnon välillä. Yri­tysjohdon kautta taas syntyy suhde asiakkaaseen.

Hakola pitää etenkin valta­kunnallisissa osuuskunnissa tärkeänä, että hallintoneuvosto on riittävän laaja ja edustava. Hallituksen taas tulee olla sup­pea ja kyetä nopeisiin päätök­siin.

Arimo Uusitalo on samoilla linjoilla. Tuottajaosuuskunnissa laajalla hallintoneuvostolla on tehtävänsä. Sen sijaan osakeyh­tiöissä hallintoneuvosto voi ol­la turha, jos omistajilla ei omis­tamisensa lisäksi ole juuri muu­ta roolia.

Timo Hanhilahti epäilee, et­tei tieto kulkeudu muuttumat­tomana koko pitkän hallinto­elinten ketjun läpi. Hän koros­taa hallintoneuvoston kuunte­lua.

- Tuntuu siltä, että etenkin hallitusten ja hallintoneuvosto­jen välillä on syvä kuilu. Se ei tarkoita välttämättä ristiriitoja vaan sitä, että ne ovat niin kau­kana toisistaan.

Tiina Varho-Lankinen miettii, että nykyrakenteissa voisi olla kehittämistä. Voiko hallintoneu­vosto olla suppeampi tai tarvi­taanko sitä ylipäänsä jatkossa?

OSU USTO I M I NTA 2/2002

Heikki Juutinen pitää koulutuksen yhtenä tavoitteena kykyä muutok­sen hallintaan. Yrityksen hallinnos­sa on tärkeää olla selvillä, missä vaiheessa muutosprosessia ollaan.

Olisiko laaja hallitus ja usein kokoontuva puheenjohtajisto tai työvaliokunta parempi?

Eeva Ukkolan mielestä on tärkeää, että hallinto edustaa kaikkia ja sekä alueellisesti et­tä ammatillisesti kaikki jäsen­ryhmät saavat äänensä kuulu­viin. Hän kiittää SOK:n edusta­vuutta. Siellä rohjetaan kierrät­tää jopa hallituspaikkojakin

'0 maakunnallisten osuuskaup­.� pojen välillä ja jättää välillä � Helsinki ulos . rn 0.. � � Tieto pitää � itse hankkia

Heikki Juutisen johtama Pel­lervo-Instituutti on kouluttanut suuren osan osuustoiminnallis­ten yritysten hallintohenkilöis­tä. Hän pitää koulutuksen yhte­nä tavoitteena kykyä muutok­sen hallintaan. Yrityksen hallin­nossa on tärkeää olla selvillä, missä vaiheessa muutosproses­sia ollaan.

Tiina Varho-Lankisen moni­puolisen maaseutuyrittäjän toi­menkuvan yksi alue on yritys­neuvonta. Siltä kannalta hän miettii osuuskuntien tiedonkul­kua, jossa on paljon kohenta­misen varaa. Tiedonkulkua hän haluaisi lisätä kaikilla tasoilla. Viestinnän pitäisi olla sellaista, ettei luottamushenkilöidenkään työ rajoitu pelkästään kokouk­siin. Välineitä on LSO:llakin käytettävissä Joka Sorkka -leh­destä internetiin. Laaja edusta-

jistokin voisi rohkaistua parem­min asioiden käsittelyyn inter­netin kautta, hän arvelee.

Arimo Uusitalo painottaa Pel­lervo-Instituutin koulutusta. Metsäliitossa on systemaattisesti pyritty kouluttamaan hallituksen ja hallintoneuvoston jäsenet Ins­tituutin ylemmällä kurssilla.

- Näihin tehtäviin joutuneille tulee tietoa joka puolelta, on vain opittava valitsemaan se oi­kea. Tärkeää on seurata esi­merkiksi meijeripuolen kehi­tystä Euroopassa ja maailmalla. Yrityselämän tuntemus on hy­väksi, sillä lainalaisuudet ovat samat vaikka toimialat poik­keavat, sanoo Seppo Hakola.

Kehityssuunnat syytä hallita

Tärkein tietolähde päätöksen­tekijälIe on tietenkin yritysjoh­to. Se esittelee asiat ja hallin­non pitää osata vaatia peruste­luja ja myös tietoja vaihtoeh­toisten mallien puntarointiin.

- Esimerkiksi toiminnan laa­jentumisen vaikutukset mm.

• • • • • • • •

Hallinto ja johtaminen

asiakaspohjaan, riskien muut­tumiseen ja yhtiön kokonaista­louteen on selvitettävä, sanoo Timo Hanhilahti.

Eeva Ukkola painottaa ko­kemuksen merkitystä. Puheen­johtajan tehtävät eivät ole enää opettelupaikkoja.

- Olen ollut vuosikymmenet mukana ja nähnyt matkan var­rella monenlaista menoa ja meininkiä. Ilman sitä kokemus­ta en olisi tätä tehtävää aikoi­naan Mikko Pesäiän jälkeen hirvennyt vastaanottaa, Eeva Ukkola pohtii. Hän painottaa J ollaksen kurssien merkitystä osuuskaupan hallintoväelle.

- Ensisijainen tietolähde on "talo" , tiivistää Leo Autio. Toi­mialan keskeisten kehitystren­dien lisäksi on syytä selvittää myös toimialaa sivuavien ja sii­hen vaikuttavien toimialojen kehityssuunnat, Autio erittelee. Hän tunnustaa, että tiedonhan­kinnassa ja siilaamisessa tarvi­taan osaamisen ja kyvyn lisäksi hieman onneakin. •

PEKKA ALA.ROTU

Luottamus ratkaisee aina Kaikkia yrityksen asioita hallintotehtävissä

toimiva luottamushenkilö ei voi tuntea. Ei

niitä tunne isossa yrityksessä toimiva johto­

kaan. Mikä on hallinnolle erityisen tärkeää

sen seuratessa yrityksen toimintaa? Mitä

pidät itse erityisesti silmällä ja miksi?

•YleiSellä tasolla pitää seu­rata, että yrityskulttuuri on

terve, että kannattavuus on kunnossa, että riskit eivät ole liian suuria ja että hallituksella ja toimivalla johdolla on asialli­set suhteet, määrittelee Arimo Uusitalo.

Yhtenä tärkeänä seurattava­na Uusitalo pitää valmistelun selkeyttä ja luotettavuutta. Jos esitettävää tietoa pitää ruveta epäilemään, silloin aletaan piir­rellä kysymysmerkkejä.

Kysymysten paikka on asioi­den valmisteluvaiheessa. Arimo Uusitalo kertoo Metsäliitossa saadun erittäin hyviä kokemuk­sia "hallituksen iltakouluista" uusien hankkeiden edellä. Siel­lä asiat käydään perusteellisesti läpi ja kypsytellään valmiiksi päätettäviksi.

OSU USTO I M I NTA 2/2002

Seppo Hakolan mukaan tuloksen seuranta on äärimmäi­sen tärkeää. Toinen on yrityk­sen henki ylhäältä alas asti niin ettei kitkapintoja esiinny. Eräs oppisuunta esittää kaiken jat­kuvaa kyseenalaistamista, mut­ta sitä kulttuuria Hakola ei pää­töksenteossa kannata.

Myös kilpailijoita tulee seurata

Timo Hanhilahti toivoo halli­tusten seuraavan myös yrityk­sen imagoa ja kilpailijoiden asiakkaiden käsityksiä yritYk­sestä. Myös päätösten motiiveja on pakko selvitellä. Onko ky­seessä todella yrityksen etu vai jonkin ryhmäkunnan etu?

Tiina Varho-Lankinen sa­noo seuraavansa tuloslukujen

ohella erityisesti osuuspaa­oman ja jäsenistön määrän ke­hitystä. On mietittävä keinoja, millä osuuskunta saa uusia jä­seniä ja aktiivituottaja näke­mään, että jäsenyyteen kannat­taa panostaa. Sijoitusnäkökul­ma ei ehkä nuorelle tuottajalle ole ensisijainen, Varho-Lanki­nen miettii.

- Joku kokenut hallintomies on sanonut, että tässä hommas­sa on tärkeää esittää yksinker­taisia kysymyksiä. Jos niihin tu­lee hirveän monimutkaisia vas­tauksia, silloin alkavat hälytys­kellot soida, sanoo Lauri Lai­tinen.

Laitinen pitää luottamuksel­lista ilmapiiriä toimivan johdon

"Tuloksen seuranta on

äärimmäisen tärkeää.

Toinen on yrityksen

henki ylhäältä alas asti

niin ettei kitkapintoja

esiinny."

ja hallituksen välillä kaiken läh­tökohtana.

- Jos henkilökemiat ei pelaa, niin jonkun pitää lähteä. Tietys­ti hallintomieskin voi olla pik­kumainen ja omistajapiiri hoi­taa asioita sisällään, mutta yleensä siinä tapauksessa viisas toimitusjohtaja lähtee, sanoo Laitinen.

"Ei kiitoksella mitään tee"

Kovin suurta kiitosta hallinnossa toimivat eivät ole tottuneet saa­maan, eivätkä sitä odotakaan. Pikku kriittisyyttä jäsenkentältä pidetään asiaan kuuluvana.

- Paras tunnustus on, ettei tule negatiivista palautetta. Ei kiitoksella mitään tee, kuittaa Seppo Hakola.

- Hallintohenkilöiden tehtä­vät osuuskunnissa ovat pää­sääntöisesti arkista puurtamista jäsenistön hyväkSi. Onnistumis­ten kokemukset ovat pitkien juoksutaipaleiden ryydittäjiä, ti­littää Leo Autio. •

PEKKA ALAROTU

I

.1

'II I I

II

Teemat Hallinnon vahvuudet käyttöön

Al11l11attil11aisel11pi ote on Tällaisia ovat ne keskei­

simmät ongelmat, jotka nousivat esille Pellervon

järjestökampanjan aikana mo­lempien osuuspankkilyhmien kenttäkierroksella vuosina 2000 - 2001. Ongelmiin löydettiin myös hyviä ratkaisuja ja koke­mukseen perustuvia viisaita neuvoja.

Osuuskunnan hallinnon jäse­net ovat yleensä hyvin valistu­neita ja ymmärtävät taloudellisia asioita. Paljon on kuitenkin kiin­ni siitä, kuinka hallinnolle anne­taan tietoa ja siitä, kuinka hallin­tomiehen rooliin paneudutaan ja se ymmärretään.

Hallinnon aktiivisuus ja ammattitaito puntarissa

"Toimihenkilöllä on tietoa, mutta hallintohenkilöllä on vii­sautta. Hallintohenkilöt katso­vat, että suunnitelmissa on jär­keä. Luottamusmiesjohto pitää kosketuksen todellisuuteen ja kenttään. " Näinhän sen soisi menevän, ja usein meneekin.

Pessimistisempiäkin lausun­toja on saatavissa: "Osa hallin­toneuvoston jäsenistä on tur­hautuneita, kun kokevat roolin­sa mitättömäksi. Kokouksia ei saada aina päätösvaltaisiksi. Myös johtokunnan sitoutumi­sessa ja ammattitaidossa on ke­hittämisen varaa. Aikaa ei tun­nu riittävän, vaikka päätöksen­teko sitä vaatii. Koulutus voisi auttaa, mutta onko aikaa sii­henkään. "

Hallintohenkilöillä tulee olla tietoa, kokemusta, koulutusta, kiinnostusta ja aikaa. Hallintoa pidetään aitona voimavarana, jota pitää kuitenkin osata käyt­tää. Toimitusjohtajalla ja pu­heenjohtajilla on tässä merkittä­vä rooll. Jos hallinto ei toimi, johtajien pitää ehkä katsoa pei­liin. Hallinnon pitäminen ajan tasalla, koulutus, kehittäminen ja motivointi on suuri työsarka. Usein kokouksissa on kuiten­kin liian vähän aikaa perehtyä suuriin päätöksiin. Koska ihmi­set ovat kiireisiä, on tärkeä ky­symys osata valita olennainen kokouksiin.

Luottamushenkilön paikkaa pidetään vieläkin liikaa kun-

Osuuskuntien hallinnon iSkukyvyssä on usein parantamisen varaa.

Sen otetta olisikin ammattimaistettava. Hallintoneuvoston rooli on

turhan usein epäselvä, mutta siihen sisältyy myös suuria, käyttä­

mättömiä mahdollisuuksia. Palveluosuustoiminnassa osuuskunta­

kokouksiin ei saada riittävästi ihmisiä; elävä kansanliikeluonne on

siis niiden osalta hakusessa.

niavirkana. Ikäpykäliä pidetään hyvänä, mutta joskus niiden vuoksi menetetään harmillisesti hyviä henkilöitä. Yleistymään päin on, että jos hallintohenki­lö ei osallistu kokouksiin, hä­net jätetään seuraavalla kier­roksella pois hallinnosta.

Hallintomiesten koulutustar­vetta korostetaan melkoisesti. Asia voi olla myös toisin päin: luottamusmiesjohdon tulisi pa­tistaa myös toimitusjohtajat uu­distumaan ja kouluttautumaan.

Työnjako tehtävä selväksi

Osuuskunnan eri hallintoelin­ten ja toimitusjohtajan työnjaon koetaan yleensä toimivan hyvin tai todetaan, että työnjako on selkiytynyt. Peruskaavoja löy­tyy: "Hyvä hallintomalli on sel­lainen, että jokainen tuntee omat tehtävänsä. Ei pidä men­nä toisen tontille. "

"Toimitusjohtaja hoitaa juok­sevat asiat ja johtokunta laa­jemmat, hallintoneuvosto lin­jaa. " "Hallintoelinten työnjako on selvä: toimitusjohtajalle kuuluu numerot ja hallinto kat­soo päältä sekä määrittelee suuret linjat. "

Jos toimenkuvat ymmärre­tään, ongelmia ei synny. Mutta jos luottamUSjohto tulee toimi­van johdon tontille, seuraa kit-

kaa. Näin todettiin eräässä yri­tyksessä: "Ei ole harvinaista, et­tä hallintoneuvoston puheen­johtaja on liian aktiivinen ja toi­mii kentällä toimitusjohtajan re­viirillä." Ja toisessa: "Joskus on havaittu yli-innokkaita hallinto­neuvoston jäseniä, jotka ovat valmiita käymään jopa laina­neuvottelut pankin puolesta."

Toimiva tehtäväjako ei syn­ny itsestään: "Joka toinen vuosi käydään roolikeskustelu. " Toi­sessa pankissa asiaa on lähes­tytty lisäarvoarvioiden kautta: "Hallintoportaiden hyöty on käyty tarkasti läpi. On tutkittu, mitä hyötyä mistäkin hallinto­elimestä on. Hallinnon työn mielekkyys lähtee siitä, että heillä on mahdollisuus todella vaikuttaa asioihin.'1 Selkeän työnjaon takana joka tapauk­sessa on luotaukset yrityksen yhteisestä linjasta.

Liikaan idealismiin ei ole tarvetta, sillä luottamusjohdolla on rajoitukset. Jos hallintohen­kilöille toivotaan lisää valtaa, siinä voi tulla rajat vastaan. "Luottamusjohdon ammattitaito ei. riitä. . . Hallinnolla voisi olla isompi rooli, mutta valta pitää ottaa, sitä ei aina saa itsestään. Toimitusjohtaja hoitaa asiat, jos hallinto ei hoida."

Aivan täysillä hallintoa ei välttämättä kehitetä: "Osa toi­mitusjohtajista ja hallintomie-

histä pitää siitä, että hallintoeli­met ovat muodollisia. Silloin on helpompi viedä asioita läpi. Tässä on suuria eroja . "

Luja tavoite on pitää yleis­politiikka ja pankkiasiat eril­lään pankin hallinnossa, työn­jakokysymys sekin. "Kunnan asiat toivotaan ajettavan kadun toisella puolella toisessa talos­sa. " Tosiasiallisesti osa hallinto­miehistä on tullut valituksi teh­täväänsä osittain puoluepoliitti­sen taustansa vuoksi. Tämä ei ole aina ideaalia hallintotyöstä suoriutumisen kanssa: "Monilla poliitikkojäsenillä hallinnossa on toivomisen varaa aktiivisuu­dessa osallistua kokouksiin . "

Johtokunnat toimivat hyvin

Johtokuntien toimintaan ollaan pääsääntöisesti tyytyväisiä. Nii­hin oli valikoitunut parhaita voimia ja myös koulutusta on saatu. Kun johtokunnissa on ihmisiä yhteiskunnan eri aloil­ta, he tietävät parhaimmillaan laajasti maailman menosta.

"Hallinto toimii hyvin. Joh­dossa on henkilöitä, joilla on näkemyksiä, kiinnostusta ja ha­lua käydä keskusteluja . " Johto­kuntiin on saatettu tietoisesti li­sätä vapaamuotoista keskuste­lua tiukkojen kokousrutiinien lisäksi.

OSU USTO I M I NTA 2/2002

sein tarpeen

Reseptejä hallintoneuvostojen kehittämiseksi Moniportainen hal l into vie aikaa toi mihenkilöi ltä, mutta se ajan­käyttö kannattaa. Hallintoneuvosto on osuustoimi nnan vahvuus kaikista rajoituksistaan huol imatta. Osuuspankkien ja paikal l is­osuuspankkien hal l intoneuvostojen työn kehittämiseksi on keh itet­ty ja kokeiltu erilaisia reseptejä, joista tässä kerrotaan kuusi sel­keintä:

• Hallintoneuvostoa on pienennetty. Pienempi joukko on helpompi kouluttaa, se on akti ivisempi ja sen saa helpommin kokoon. Myös johtokunta on pieni. Tällä on haettu dynaamisuutta, si l lä suppeam­massa joukossa vastuu alkaa jo tuntua ja päätöksentekoon tulee värinää.

• Hall intoneuvoston kokoukset vaativat tietysti hyvää valmistelua ja päätöksiä. Lisäksi on jätettävä runsaasti aikaa vapaaseen kes­kusteluun kokouksen jälkeen! Tunnot ja palaute tulevat näin hyvin selvi l le . Peruskokousrut i in i ei tuo asioita riittävästi esille!

• Hallintoneuvoston aktivo imiseksi on kokousten lisäksi o ltu yksi päivä esim . jossain kylpyiässä tai h i ihtämässä. Siellä on ol lut pai­kalla myös kouluttaja. Kun on ollut sekä asiaa että virkistystä, n i in työ on koettu paljon motivoivammaksi. Vastaavasti pikkujoulut on jätetty pitämättä.

• Hall intoneuvostossa pitää olla ri ittävän monipuolinen jäsen ra­ken ne. Hallintoneuvoston jäsenten pitää tiedottaa ja viedä viestiä asiakkaille ja jäseni l le . Heidän tulee kertoa osuuskunnan perusole­muksesta paikkakunnalla. Paikall isuuden kilpailuetu voi hävitä, jos sitä e i viestitä. Tämä kaikki edellyttää, että hall innon pitää olla ajan tasalla. Siksi hallintoneuvostolle pitää kertoa avoimesti ja ri ittävästi asioista.

• Koko hall into sitoutetaan strategiat yöhön ja mukana on myös henkilökunta. Joka vuosi pidetään päivän seminaari ja muutaman vuoden välein jopa kahden päivän seminaari. Johtokunta operatio­naalistaa hallintoneuvoston l injaukset. Henki lökunta täyttää johto­kunnan antamat raamit sitten omalla aidolla työpanoksellaan.

• Kun hallintotyö pitää saada ammattimaisemmaksi , resepti on seuraava: ensiksi hal l innon kokoa supistetaan, toiseksi hal l into­m iesten laatuun panostetaan ja kolmanneksi hal l into tehdään ko­konaisuudessa sellaiseksi, että toimitusjohtaja voi sitä käyttää osuuskunnan hyväksi. Neljänneksi toimivan johdon vastuuta osuuskunnan luottamushenki löjoukon kehittämisessä painotetaan.

OSU U STO I M I NTA 2/2002

Artikkelin huomiot koskevat erityi­sesti osuuspankkeja ja paikallis­osuuspankkeja, mutta ne eivät ole kaukana muidenkaan osuuskuntien todellisuudesta. Kuvien osuuspan­keilla ja tekstillä ei kuitenkaan ole välttämättä mitään yhteistä.

Usein toimitusjohtaja saa ai­toa "sparrausapua" luottamus­johdolta. Tavatonta tosin ei ole, että parhaat sparraajat saattavat löytyä toisten osuuspankkien toimitusjohtajista eikä omasta hallinnosta.

Hallintoneuvoston roolissa epäselvyyksiä

Sen sijaan hallintoneuvoston roolin löytäminen on selvä haaste. Teoria ja käytäntö saat­tavat olla etäällä: lainsäädäntö antaa hallintoneuvostolle suu­ria valvonta tehtäviä , mutta sen keinot tehtävän täyttämiseksi ovat puutteelliset. Usein hallin­toneuvoston jäsenillä on erilai­sia käsityksiä asemastaan ja velvollisuuksistaan. Hallinto­neuvostojen ihmisillä on suo­rastaan turhautumisen vaara.

Kaikilla hallintoneuvostojen jäsenillä ei ole aitoa mielen­kiintoa. Osuuspankin hallin­toon saatetaan tulla hyvin har­van seulan kautta. Sitoutumi­sen ja uusiutumisen puute saat­taa heikentää suoritusta; "vaa­rana on, että pitkäaikainen hal­lintohenkilöstö menettää kyvyn katsoa uudelleen asioita ja maailmaa. "

Kentältä o n helppo kerätä kysyviä tai pessimistisiä lausun­toja hallintoneuvostojen roolis­ta: "Hallintoneuvostolla ei ole paljoa roolia. Se ei tiedä paljoa, kun sille ei voi kaikkea kertoa. Mitä virkaa sillä olisi: tuo ja vie viestla sekä toimitusjohtajan valinta kerran 30 vuodessa. Ja mitä on tilintarkastusrooli am­mattitilintarkastajien rinnalla?"

''Jos hallintoneuvosto lak­kautettaisiin, mitä tapahtuisi? Osuuspankki toimisi kenties kuten ennenkin. Hallinto on voimavara, mutta mikä voima­vara on hallintoneuvosto?" Kol­mas lausunto: "Juovat kahvia." Ja neljäs: "Hallintoneuvoston kokoa on usein perusteltu laa­jalla kontaktipinnalla kansaan, mutta se ei ole toiminut hyvin. "

Hallintoneuvostolla voisi olla suuri rooli

Ammattijohdon ja johtokunnan pitäisi monesti katsoa peiliin ja

• • • • • • • • •

Hallinto ja johtaminen

kysyä, miten hallinto neuvostoa voisi hyödyntää paremmin. Tä­mä on yleinen näkemys. Akti­voitumista kaivataan.

"Hallintoneuvostolla olisi suu­ri rooli, jos sen saisi toimimaan, se veisi viestejä kentälle ja ken­tältä. Nyt hallintoneuvoston ko­koukset ovat liikaa tiedotustilai­suuksia. " "Liian usein kokoukset ovat vieläkin liian keveitä ja kes­kittyvät mukavaan yhdessä­oloon. Pitää tehdä työtä. "

Moni asia on kuitenkin koh­dallaan. Hallintoneuvostolla on aito valvontarooli, se toimii johtokunnan rekrytointipohja­na ja sitoo yritystä ympäröi­vään yhteiskuntaan. Hallinto­neuvosto on tärkeä markki­nointikanava silloinkin, kun sil­lä ei ole päätöksenteolle paljoa merkitystä: "Jäsenillä saattaa ol­la hyvin yllättäviä rooleja. Joku voi olla hiljaa kokouksissa, mutta varsin aktiivinen pankin puolestapuhuja paikallisissa yhteisöissä . " Tärkeänä pide­tään, että hallintoneuvoston jä­sen vaikuttaa 365 päivää vuo­dessa eikä vain kokouspäivinä.

Hallintoneuvostoa pidetään tarpeellisena puskurina osuus­kuntakokouksen ja johtokunnan välissä. Se tuo pysyvyyttä ja va­kautta; estää mm. junttaporukoi­den äkilliset iskut. Toimivan joh­don ja johtokunnan asema voi olla horjuva, jos käytössä on vain osuuskuntakokous. Hallin­toneuvoston rooli korostuu, jos yrityksellä on ongelmia.

Luottamusjohto on vahvuus

Luottamushenkilöhallintoa pi­detään osuustoiminnallisen yri­tyksen vahvuutena ja voisi kai sanoa sieluna. Luottamusjoh­don keskeistä asemaa on pi­detty molemmissa osuuspank­kiryhmissä pankkitoiminnan vaikeinakin vuosina tukena ja turvana. Kehitettävää kuitenkin riittää.

Kainuussa tiivistettiin, että osuuspankin hallinto on kuin atomi pommi: siinä on paljon voimaa, jos vain uskaltaisi käyttää. •

SAMI KARHU

I

II J

1 , I ! I

Teemat Hallinnon vahvuudet käyttöön

Al11l11attil11aisel11pi ote on Tällaisia ovat ne keskei­

simmät ongelmat, jotka nousivat esille Pellervon

järjestökampanjan aikana mo­lempien osuuspankkilyhmien kenttäkierroksella vuosina 2000 - 2001. Ongelmiin löydettiin myös hyviä ratkaisuja ja koke­mukseen perustuvia viisaita neuvoja.

Osuuskunnan hallinnon jäse­net ovat yleensä hyvin valistu­neita ja ymmärtävät taloudellisia asioita. Paljon on kuitenkin kiin­ni siitä, kuinka hallinnolle anne­taan tietoa ja siitä, kuinka hallin­tomiehen rooliin paneudutaan ja se ymmärretään.

Hallinnon aktiivisuus ja ammattitaito puntarissa

"Toimihenkilöllä on tietoa, mutta hallintohenkilöllä on vii­sautta. Hallintohenkilöt katso­vat, että suunnitelmissa on jär­keä. Luottamusmiesjohto pitää kosketuksen todellisuuteen ja kenttään. " Näinhän sen soisi menevän, ja usein meneekin.

Pessimistisempiäkin lausun­toja on saatavissa: "Osa hallin­toneuvoston jäsenistä on tur­hautuneita, kun kokevat roolin­sa mitättömäksi. Kokouksia ei saada aina päätösvaltaisiksi. Myös johtokunnan sitoutumi­sessa ja ammattitaidossa on ke­hittämisen varaa. Aikaa ei tun­nu riittävän, vaikka päätöksen­teko sitä vaatii. Koulutus voisi auttaa, mutta onko aikaa sii­henkään. "

Hallintohenkilöillä tulee olla tietoa, kokemusta, koulutusta, kiinnostusta ja aikaa. Hallintoa pidetään aitona voimavarana, jota pitää kuitenkin osata käyt­tää. Toimitusjohtajalla ja pu­heenjohtajilla on tässä merkittä­vä rooll. Jos hallinto ei toimi, johtajien pitää ehkä katsoa pei­liin. Hallinnon pitäminen ajan tasalla, koulutus, kehittäminen ja motivointi on suuri työsarka. Usein kokouksissa on kuiten­kin liian vähän aikaa perehtyä suuriin päätöksiin. Koska ihmi­set ovat kiireisiä, on tärkeä ky­symys osata valita olennainen kokouksiin.

Luottamushenkilön paikkaa pidetään vieläkin liikaa kun-

Osuuskuntien hallinnon iSkukyvyssä on usein parantamisen varaa.

Sen otetta olisikin ammattimaistettava. Hallintoneuvoston rooli on

turhan usein epäselvä, mutta siihen sisältyy myös suuria, käyttä­

mättömiä mahdollisuuksia. Palveluosuustoiminnassa osuuskunta­

kokouksiin ei saada riittävästi ihmisiä; elävä kansanliikeluonne on

siis niiden osalta hakusessa.

niavirkana. Ikäpykäliä pidetään hyvänä, mutta joskus niiden vuoksi menetetään harmillisesti hyviä henkilöitä. Yleistymään päin on, että jos hallintohenki­lö ei osallistu kokouksiin, hä­net jätetään seuraavalla kier­roksella pois hallinnosta.

Hallintomiesten koulutustar­vetta korostetaan melkoisesti. Asia voi olla myös toisin päin: luottamusmiesjohdon tulisi pa­tistaa myös toimitusjohtajat uu­distumaan ja kouluttautumaan.

Työnjako tehtävä selväksi

Osuuskunnan eri hallintoelin­ten ja toimitusjohtajan työnjaon koetaan yleensä toimivan hyvin tai todetaan, että työnjako on selkiytynyt. Peruskaavoja löy­tyy: "Hyvä hallintomalli on sel­lainen, että jokainen tuntee omat tehtävänsä. Ei pidä men­nä toisen tontille. "

"Toimitusjohtaja hoitaa juok­sevat asiat ja johtokunta laa­jemmat, hallintoneuvosto lin­jaa. " "Hallintoelinten työnjako on selvä: toimitusjohtajalle kuuluu numerot ja hallinto kat­soo päältä sekä määrittelee suuret linjat. "

Jos toimenkuvat ymmärre­tään, ongelmia ei synny. Mutta jos luottamUSjohto tulee toimi­van johdon tontille, seuraa kit-

kaa. Näin todettiin eräässä yri­tyksessä: "Ei ole harvinaista, et­tä hallintoneuvoston puheen­johtaja on liian aktiivinen ja toi­mii kentällä toimitusjohtajan re­viirillä." Ja toisessa: "Joskus on havaittu yli-innokkaita hallinto­neuvoston jäseniä, jotka ovat valmiita käymään jopa laina­neuvottelut pankin puolesta."

Toimiva tehtäväjako ei syn­ny itsestään: "Joka toinen vuosi käydään roolikeskustelu. " Toi­sessa pankissa asiaa on lähes­tytty lisäarvoarvioiden kautta: "Hallintoportaiden hyöty on käyty tarkasti läpi. On tutkittu, mitä hyötyä mistäkin hallinto­elimestä on. Hallinnon työn mielekkyys lähtee siitä, että heillä on mahdollisuus todella vaikuttaa asioihin.'1 Selkeän työnjaon takana joka tapauk­sessa on luotaukset yrityksen yhteisestä linjasta.

Liikaan idealismiin ei ole tarvetta, sillä luottamusjohdolla on rajoitukset. Jos hallintohen­kilöille toivotaan lisää valtaa, siinä voi tulla rajat vastaan. "Luottamusjohdon ammattitaito ei. riitä. . . Hallinnolla voisi olla isompi rooli, mutta valta pitää ottaa, sitä ei aina saa itsestään. Toimitusjohtaja hoitaa asiat, jos hallinto ei hoida."

Aivan täysillä hallintoa ei välttämättä kehitetä: "Osa toi­mitusjohtajista ja hallintomie-

histä pitää siitä, että hallintoeli­met ovat muodollisia. Silloin on helpompi viedä asioita läpi. Tässä on suuria eroja . "

Luja tavoite on pitää yleis­politiikka ja pankkiasiat eril­lään pankin hallinnossa, työn­jakokysymys sekin. "Kunnan asiat toivotaan ajettavan kadun toisella puolella toisessa talos­sa. " Tosiasiallisesti osa hallinto­miehistä on tullut valituksi teh­täväänsä osittain puoluepoliitti­sen taustansa vuoksi. Tämä ei ole aina ideaalia hallintotyöstä suoriutumisen kanssa: "Monilla poliitikkojäsenillä hallinnossa on toivomisen varaa aktiivisuu­dessa osallistua kokouksiin . "

Johtokunnat toimivat hyvin

Johtokuntien toimintaan ollaan pääsääntöisesti tyytyväisiä. Nii­hin oli valikoitunut parhaita voimia ja myös koulutusta on saatu. Kun johtokunnissa on ihmisiä yhteiskunnan eri aloil­ta, he tietävät parhaimmillaan laajasti maailman menosta.

"Hallinto toimii hyvin. Joh­dossa on henkilöitä, joilla on näkemyksiä, kiinnostusta ja ha­lua käydä keskusteluja . " Johto­kuntiin on saatettu tietoisesti li­sätä vapaamuotoista keskuste­lua tiukkojen kokousrutiinien lisäksi.

OSU USTO I M I NTA 2/2002

sein tarpeen

Reseptejä hallintoneuvostojen kehittämiseksi Moniportainen hal l into vie aikaa toi mihenkilöi ltä, mutta se ajan­käyttö kannattaa. Hallintoneuvosto on osuustoimi nnan vahvuus kaikista rajoituksistaan huol imatta. Osuuspankkien ja paikal l is­osuuspankkien hal l intoneuvostojen työn kehittämiseksi on keh itet­ty ja kokeiltu erilaisia reseptejä, joista tässä kerrotaan kuusi sel­keintä:

• Hallintoneuvostoa on pienennetty. Pienempi joukko on helpompi kouluttaa, se on akti ivisempi ja sen saa helpommin kokoon. Myös johtokunta on pieni. Tällä on haettu dynaamisuutta, si l lä suppeam­massa joukossa vastuu alkaa jo tuntua ja päätöksentekoon tulee värinää.

• Hall intoneuvoston kokoukset vaativat tietysti hyvää valmistelua ja päätöksiä. Lisäksi on jätettävä runsaasti aikaa vapaaseen kes­kusteluun kokouksen jälkeen! Tunnot ja palaute tulevat näin hyvin selvi l le . Peruskokousrut i in i ei tuo asioita riittävästi esille!

• Hallintoneuvoston aktivo imiseksi on kokousten lisäksi o ltu yksi päivä esim . jossain kylpyiässä tai h i ihtämässä. Siellä on ol lut pai­kalla myös kouluttaja. Kun on ollut sekä asiaa että virkistystä, n i in työ on koettu paljon motivoivammaksi. Vastaavasti pikkujoulut on jätetty pitämättä.

• Hall intoneuvostossa pitää olla ri ittävän monipuolinen jäsen ra­ken ne. Hallintoneuvoston jäsenten pitää tiedottaa ja viedä viestiä asiakkaille ja jäseni l le . Heidän tulee kertoa osuuskunnan perusole­muksesta paikkakunnalla. Paikall isuuden kilpailuetu voi hävitä, jos sitä e i viestitä. Tämä kaikki edellyttää, että hall innon pitää olla ajan tasalla. Siksi hallintoneuvostolle pitää kertoa avoimesti ja ri ittävästi asioista.

• Koko hall into sitoutetaan strategiat yöhön ja mukana on myös henkilökunta. Joka vuosi pidetään päivän seminaari ja muutaman vuoden välein jopa kahden päivän seminaari. Johtokunta operatio­naalistaa hallintoneuvoston l injaukset. Henki lökunta täyttää johto­kunnan antamat raamit sitten omalla aidolla työpanoksellaan.

• Kun hallintotyö pitää saada ammattimaisemmaksi , resepti on seuraava: ensiksi hal l innon kokoa supistetaan, toiseksi hal l into­m iesten laatuun panostetaan ja kolmanneksi hal l into tehdään ko­konaisuudessa sellaiseksi, että toimitusjohtaja voi sitä käyttää osuuskunnan hyväksi. Neljänneksi toimivan johdon vastuuta osuuskunnan luottamushenki löjoukon kehittämisessä painotetaan.

OSU U STO I M I NTA 2/2002

Artikkelin huomiot koskevat erityi­sesti osuuspankkeja ja paikallis­osuuspankkeja, mutta ne eivät ole kaukana muidenkaan osuuskuntien todellisuudesta. Kuvien osuuspan­keilla ja tekstillä ei kuitenkaan ole välttämättä mitään yhteistä.

Usein toimitusjohtaja saa ai­toa "sparrausapua" luottamus­johdolta. Tavatonta tosin ei ole, että parhaat sparraajat saattavat löytyä toisten osuuspankkien toimitusjohtajista eikä omasta hallinnosta.

Hallintoneuvoston roolissa epäselvyyksiä

Sen sijaan hallintoneuvoston roolin löytäminen on selvä haaste. Teoria ja käytäntö saat­tavat olla etäällä: lainsäädäntö antaa hallintoneuvostolle suu­ria valvonta tehtäviä , mutta sen keinot tehtävän täyttämiseksi ovat puutteelliset. Usein hallin­toneuvoston jäsenillä on erilai­sia käsityksiä asemastaan ja velvollisuuksistaan. Hallinto­neuvostojen ihmisillä on suo­rastaan turhautumisen vaara.

Kaikilla hallintoneuvostojen jäsenillä ei ole aitoa mielen­kiintoa. Osuuspankin hallin­toon saatetaan tulla hyvin har­van seulan kautta. Sitoutumi­sen ja uusiutumisen puute saat­taa heikentää suoritusta; "vaa­rana on, että pitkäaikainen hal­lintohenkilöstö menettää kyvyn katsoa uudelleen asioita ja maailmaa. "

Kentältä o n helppo kerätä kysyviä tai pessimistisiä lausun­toja hallintoneuvostojen roolis­ta: "Hallintoneuvostolla ei ole paljoa roolia. Se ei tiedä paljoa, kun sille ei voi kaikkea kertoa. Mitä virkaa sillä olisi: tuo ja vie viestla sekä toimitusjohtajan valinta kerran 30 vuodessa. Ja mitä on tilintarkastusrooli am­mattitilintarkastajien rinnalla?"

''Jos hallintoneuvosto lak­kautettaisiin, mitä tapahtuisi? Osuuspankki toimisi kenties kuten ennenkin. Hallinto on voimavara, mutta mikä voima­vara on hallintoneuvosto?" Kol­mas lausunto: "Juovat kahvia." Ja neljäs: "Hallintoneuvoston kokoa on usein perusteltu laa­jalla kontaktipinnalla kansaan, mutta se ei ole toiminut hyvin. "

Hallintoneuvostolla voisi olla suuri rooli

Ammattijohdon ja johtokunnan pitäisi monesti katsoa peiliin ja

• • • • • • • • •

Hallinto ja johtaminen

kysyä, miten hallinto neuvostoa voisi hyödyntää paremmin. Tä­mä on yleinen näkemys. Akti­voitumista kaivataan.

"Hallintoneuvostolla olisi suu­ri rooli, jos sen saisi toimimaan, se veisi viestejä kentälle ja ken­tältä. Nyt hallintoneuvoston ko­koukset ovat liikaa tiedotustilai­suuksia. " "Liian usein kokoukset ovat vieläkin liian keveitä ja kes­kittyvät mukavaan yhdessä­oloon. Pitää tehdä työtä. "

Moni asia on kuitenkin koh­dallaan. Hallintoneuvostolla on aito valvontarooli, se toimii johtokunnan rekrytointipohja­na ja sitoo yritystä ympäröi­vään yhteiskuntaan. Hallinto­neuvosto on tärkeä markki­nointikanava silloinkin, kun sil­lä ei ole päätöksenteolle paljoa merkitystä: "Jäsenillä saattaa ol­la hyvin yllättäviä rooleja. Joku voi olla hiljaa kokouksissa, mutta varsin aktiivinen pankin puolestapuhuja paikallisissa yhteisöissä . " Tärkeänä pide­tään, että hallintoneuvoston jä­sen vaikuttaa 365 päivää vuo­dessa eikä vain kokouspäivinä.

Hallintoneuvostoa pidetään tarpeellisena puskurina osuus­kuntakokouksen ja johtokunnan välissä. Se tuo pysyvyyttä ja va­kautta; estää mm. junttaporukoi­den äkilliset iskut. Toimivan joh­don ja johtokunnan asema voi olla horjuva, jos käytössä on vain osuuskuntakokous. Hallin­toneuvoston rooli korostuu, jos yrityksellä on ongelmia.

Luottamusjohto on vahvuus

Luottamushenkilöhallintoa pi­detään osuustoiminnallisen yri­tyksen vahvuutena ja voisi kai sanoa sieluna. Luottamusjoh­don keskeistä asemaa on pi­detty molemmissa osuuspank­kiryhmissä pankkitoiminnan vaikeinakin vuosina tukena ja turvana. Kehitettävää kuitenkin riittää.

Kainuussa tiivistettiin, että osuuspankin hallinto on kuin atomi pommi: siinä on paljon voimaa, jos vain uskaltaisi käyttää. •

SAMI KARHU

I

II J

1 , I ! I

Teemat Hall i tustyöskentelyn kon kari Ahti Hi rvonen :

Hallituksen tehtävä on esittää ne oikeat kysymykset Yrityksen hallituk­

sen jäsenen tärkein

vaatimus on Ahti

Hirvosen mielestä

kriittinen uteliai­

suus. Hallituksesta

on myös löydyttävä

riittävästi " poikki­

tieteellistä I I osaa­

mista, jäsenten on

oltava yrityksestä

riippumattomia ja

hallitustyöskente­

lyyn täytyy löytyä

aikaa.

Julkisuudessa elää edel­leen vahvana mielikuva Ahti Hirvosesta I980-lu­

vun lopulta. Silloinen Yhdys­pankin pääjohtaja keräsi kir­kossa kolehtia ja toimittaja pis­ti hänen suuhunsa lehtijutussa lausahduksen: "Kerrankin saa koulutustaan vastaavaa työtä" . Itse Hirvonen e i muista sano­neensa noin. Mutta juttu on niin hyvä, että se on yhä kerto­misen väärti.

Vaatimukset kasvaneet

Nykyisin on merkittävästä työ­urasta hyötyä, sillä eläkkeelle siirryttyään hän on luennoinut useiden vuosien ajan yritysten hallitustyöskentelystä ja ollut yh­tenä kirjoittajana alan oppikirjas­sa Hyvä hallitustyöskentely.

- Hallitustyöskentely on vii­meisen kymmenen vuoden ai­kana muuttunut dramaattisesti, arvioi Hirvonen. Nykyisin elä­keyhtiöt omistavat isoja siivuja kansainvälisistä yrityksistä ja ammattimaisen omistamisen myötä myös pörssiyritysten hal­litustyöskentely on tehostunut entisestään.

Hirvonen vertaa asiaa Yh­dysvaltojen vakoilusatelliittei­hin. Niiden paikannussystee­mistä eli GPS-järjestelmästä on apua myös tavalliselle huvi-

Ahti Hirvonen muistuttaa hallituk­sen ja toimitusjohtajan yhteistyön olevan kuin veteen piirretty viiva, johon kohdistuu paineita monelta eri taholta. - Periaate on se, että hallitus hyväksyy puitteet ja pää­määrät, joiden sisällä toimitusjoh­taja toimii. Tästä asiasta on yksi poikkeus eli yritykselle hyvin laa­jakantoiset ja merkittävät asiat, joiden hyväksyminen on selkeästi hallituksen asia.

veneilijälle, esimerkiksi Hirvo­selle. Ilman vakoilusatelliitteja tällaisen järjestelmän luominen tuskin olisi ollut mahdollista kalleutensa takia.

Samalla tavalla kansainvälis­ten yritysten hallitustyöskentely on vaikuttanut suomalaisten yritysten työhön. Muita tehos­tumisen syitä ovat viime vuosi­kymmenen taloudellinen lama, lisääntyneet riskit yritystoimin­nassa ja kansainvälistyminen.

Arvomaailmakin kansainvälistynyt

Entä onko yritysten arvomaail­ma muuttunut? Hirvonen sanoo Suomen olleen vielä I980-lu­vun alkupuolella taloudellisesti hyvin suljettu ja säädelty maa . Meillä ei ollut kokemusta "va­paasta rahasta" .

- Säätelyä purettaessa esi­merkiksi pörssikurssit nousivat

rajusti. Ulkomaiset sijoittajat al­koivat entistä enemmän kiin­nostua yrityksistämme. Silloin tapahtui joitakin ylilyöntejä, mutta osa niistä johtui osaamat­tomuudesta.

Muutaman vuoden takaisen it-huumankin aikana oli joita­kin saman tapaisia ylilyöntejä . Hirvosen mielestä ne kuitenkin ovat enemmän yksilöiden kuin yritysten arvomaailman ilmai­suja. - Toki aina on myös ollut yrityksiä, jotka "yrittävät mennä sieltä missä aita on matalin I I •

Valtaosalla yrityksistä arvomaa­ilma on kuitenkin kohdallaan.

Riippumattomuus takaa parhaan tuloksen

Vielä muutama vuosikymmen sitten oli tavallista että hallituk­sen jäsenyys oli palkinto tai kunniavirka. Nykyisin jäsenyy­delle on muitakin vaatimuksia.

Hirvonen korostaa ky-seenalaistamista. Erityisesti pu­heenjohtajan, mutta myös jäse­nen on kyettävä kyseenalaista­maan asioita ja kysymään kriit­tisesti. Mutta kriittisten kysy­mysten esittäminen vaatii tie­toa.

Koska kukaan ei voi osata kaikkia asioita, on hallitukseen valittava erilaisia ihmisiä. Halli­tuksesta on löydyttävä johta­miskokemusta sekä lisäksi oman toimialan-, laskentatoi­men- ja lainsäädännön tunte­musta. Sanalla sanoen siellä on oltava "poikkitieteellisyyttä" .

Hallituksen on oltava oikean "kaliberin" kokoluokkaa. Tällä hän tarkoittaa sitä, että ainakin hallituksen puheenjohtajaksi on valittava sellainen henkilö, jolla on uskottavuutta ja jota toimitusjohtaja pystyy katso­maan ylöspäin.

"Tapaus Enron

muuttanee sekä tilin­

tarkastuskäytäntöä

että hallitusten

työskentelyä".

Hirvonen oli kahdeksan vuotta Nokian hallituksessa. Tänä aikana Jorma Ollilasta kasvoi eräs maailman huomat­tavimpia yritysjohtajia. Nokian hallituksen jäsenten on siksi ol­tava hyvin päteviä.

Haastattelun jo loputtua ja kuvaajan kanssa päällystakkia pukiessamme Hirvonen kertoo olleensa hallituksessa suurim­man omistajan edustajana jär­jestämässä Nokian johtoa ny­kyisenlaiseksi.

Koska hallitus valitsee ja tar­vittaessa myös erottaa toimitus­johtajan, on sen jäsenten oltava yrityksestä riippumattomia. Hallituksen jäsenet eivät saa myöskään olla liian hyviä kave­reita toimitusjohtajan kanssa:

- Jos tulee eturistiriitoja, voi joko ystävyys tai hallituksen työskentely kärsiä. Eivätkä jäse­net saa olla keskenäänkään lii­an läheisissä väleissä. Silloinkin voi tulla ongelmia tai ystävyys loppua.

Luo vapaata ja rentoa ilmapiiriä

On hyvä, että hallituksen jäse­net tapaavat muulloinkin kuin kokouksissa pöydän ääressä. Se, miten hallitus järjestää asian, on sen asia . Voidaan esi­merkiksi käydä metsällä, kalas­sa tai ulkoilla.

Itse Hirvonen harrastaa lii­kuntaa ja on yhä 7I-vuotiaana tiukassa fyysisessä kunnossa. Kotona on kuntopyörä ja kirkas­valolamppu. Ahti Hirvonen sa­noo vaimonsa käyttävän enim­mäkseen pyörää, mutta huonoil­la ilmoilla hänkin polkee. Taval­lisesti mies liikkuu ulkona.

Jäsenillä on myös oltava ai­kaa hallitustyöskentelyyn. Tar­vittava aikamäärä riippuu tietysti yrityksen koosta. Hyvä nyrkki­sääntö on, että puheenjohtajan työpanos on noin kaksinkertai­nen jäseneen verrattuna.

Energiayhtiö Enronista on viime aikoina puhuttu paljon. Hirvonen arvioi, että siitä tulee esimerkkitapaus monessa mie­lessä. Tuon yrityksen tilintar­kastuskäytännössä on ollut

OSUUSTO I M I NTA 2/2002

Mikä mies?

Ahti Hirvonen (71 ) suoritti Hel­sing i n Kauppakorkeakoulussa ekonomin tutkin non 1 954 ja kauppatieteiden kandidaatin tutkinnon 1 958. Kou l u n kunnia­tohtorin arvon hän sai 1 99 1 .

H i rvonen o l i 1 955 - 1 992 Enso n , Kymmenen, Tietoteh­taan ja Yhdyspanki n palveluk­sessa, v i imeksi SYP:n pääjoh­tajana. Sen jälkeen hän oli SYP : n emoyhtiön Un itas Oy:n hal l ituksen pu heenjohtaja.

Kaikkiaan Hi rvonen on ol lut 1 5 suomalaisen pörssiyhtiön hal l ituksen tai hal l intoneuvos­ton jäsen, esimerkiksi Finnairin , Kymmenen, Metran , Nokian , Pohjolan, Sammon, Wärtsi län ja YIT: n .

Hän on kirjoittanut yhdessä Heikki Niskakankaan ja Juha Wahlroosin kanssa kirjan Hyvä hallitustyöskentely (WSOY 1 998) sekä luennoinut aiheesta monien vuosien aikana mm. Pellervo­Instituutin HLJ-kursseilla, joista hän on saanut hyvän palautteen kurssilaisilta. •

puutteita ja hän arvioi, ettei kir­janpidon hävittämistä ole voitu tehdä toimitusjohtajan tietämät­tä. - Enronin hallitus on lähiai­koina tiukoilla.

Työnjako perustuu luottamukseen

Hallituksen puheenjohtaja voi olla päätoiminen tai luottamus­toiminen. Yleensä puheenjoh­taja on luottamustoiminen ja se on Hirvosen mielestä suositel­tavinta. Lainsäädännössä kui­tenkin sanotaan tästä asiasta hyvin vähän.

Nokialla on päätoiminen puheenjohtaja, samoin Nor­dealIa. Raja ei kuitenkaan ole yrityksen liikevaihdossa. Mo-

OSU USTO I M I NTA 2/2002

nesti esimerkiksi perheyhtiöis­sä toimitusjohtaja siirtyy vuo­sien myötä hallituksen puheen­johtajaksi ja toimitusjohtajaksi valitaan uusi henkilö.

Tärkein hallituksen puheen­johtajan työ on kokousten joh­taminen ja sitä edeltänyt val­mistelu. Saman luokan asia on yhteydenpito toimitusjohtajaan, hänen sparraamisensa. Yhteis­työ riippuu paljolti siitä, millai­sen ilmapiirin hallituksen pu­heenjohtaja pystyy luomaan toimitusjohtajan ja hallituksen välille.

Hirvonen muistuttaa yhteis­työn olevan kuin veteen piir­retty viiva, johon kohdistuu paineita monelta eri taholta. Periaate on kuitenkin se, että hallitus hyväksyy puitteet ja päämäärät, joiden sisällä toimi­tusjohtaja toimii. Tästä asiasta on kuitenkin yksi poikkeus eli yritykselle hyvin laajakantoiset ja merkittävät asiat. Niiden hy­väksyminen on selkeästi halli­tuksen asia .

Yhteydenpito hallituksen muihin jäseniin, omistajiin ja muihin intressi piireihin kuuluu myös hallituksen puheenjohta­jalle .

Hirvonen palaa vielä pää­tösten jaotteluun ja esittää neljä eri tapaa, joilla voidaan toimia. Toimiva johto päättää asiasta informoimatta hallitusta. Toi­nen vaihtoehto on se, että toi­miva johto päättää ja informoi hallitusta jälkikäteen. Kolman­nessa vaihtoehdossa toimiva johto informoi hallitusta ennen päätöstä ja isoissa asioissa toi­miva johto siis esittää asian hal­lituksen päätettäväkSi.

- Työnjako perustuu luotta­mukseen, korostaa Hirvonen. -

Ja tuon luottamuksen on oltava sataprosenttista. Toimitusjohta­ja ei voi toimia 50 prosentin luottamuksen varassa. Jos toi­mitusjohtaja on menettänyt hal­lituksen luottamuksen, on py­rittävä toimimaan siten, että luottamus palautuu.

Edellä mainittiin jo se, että hallitus valitsee ja erottaa toimi­tusjohtajan. Luottamuskriisissä on tietysti mahdollista myös se, että toimitusjohtaja on oikeassa ja hallitus väärässä. Silloin ol­laan jo syvässä kriisissä ja on omistajien asia puuttua asiaan.

Hallituksen kehitettävä omia toimintatapojaan

Yrityksen on tuotettava lisäar­voa. Sama koskee myös sen hallitusta. Siksi myös hallituk­sen on kehitettävä toimintata­pojaan

Huonoa hallitustyöskentelyä on se, että vasta edellisessä ko­kouksessa sovitaan seuraavasta tapaamisesta.

Tavallinen tapa on tehdä vuodeksi kokousohjelma, jon­ka määräävät osavuosikatsauk­set, tilinpäätös, budjetti ja muut yritykselle tärkeät ajankohdat.

Hyvä tapa toimia on se, että arvioidaan vuosittain hallituk-

''Ikinä ei päästä

parhaisiin mahdollisiin

hallituskokoon­

panoihin, multa

ainakin yritetään

aikaansaada

mahdollisimman hyvä."

• • • • •

Hallinto ja johtaminen

Nykyisin suosittu luennoitsija Ahti Hirvonen katsoo, että hallitus on ko­konaisuus, joka yhdessä vastaa yri­tyksen tilasta ja sen kehittämisestä. - Koska kukaan ei voi osata kaikkia asioita, on hallitukseen valittava erilaisia ihmisiä.

sen toimintaa ja siihen kohdis­tettuja odotuksia. On myös laa­dittava hallituksen toiminta­suunnitelma ja tarkistettava hallituksen työjärjestys.

Hirvonen korostaa hallituk­sen jäsenten arviointia. Siinä käytetään yleisesti kahta erilais­ta tapaa. Toinen on henkilökoh­tainen arviointi. Jäsenten mah­dolliset henkilökohtaiset mieli­pide-erot tai kaunat eivät tule henkilökohtaisissakaan arvioin­neissa julki, sillä arviot esitetään yleensä yhteenvetoina. Kaikki eivät siltikään suostu henkilö­kohtaisiin arviointeihin. Silloin käytetään sellaista arviointijär­jestelmää, jossa hallitusta arvioi­daan kokonaisuutena.

Tee kotiläksyt hyvin

Hallituksessa toimiminen vaatii työtä. Jäsenten saaman mate­riaalin on oltava hallituksen ymmärtämässä muodossa ja se on lähetettävä hyvissä ajoin, siis etukäteen jokaiselle. Mate­riaalia ei tarvitse käydä yksi­tyiskohdittain läpi kokoukses­sa, sillä jokaiselta edellytetään siihen tutustumista.

Esitystä voidaan toki täyden­tää kokouksessa selkein yh­teenvedoin. Paljon pientä teks­tiä ja numeroita sisältävät kalvot on kuitenkin syytä heittää ros­kakoriin. Ja kokouksessa jaetta­van materiaalin pohjalta ei saa tehdä merkittäviä päätöksiä.

Päätöksenteon jälkeen on sen toteutuksesta rapoltoitava hallitukselle. Jos päätös perus­tuu kustannus- tai kannatta­vuuslaskelmiin, on hallitukselle esitettävä sen toteutumisen jäl­keen tai esimerkiksi vuosittain jälkiarvio. Ja hallituksen on etu­käteen tehtävä selväksi, että se vaatii tuollaisen jälkikalkyylin.

Toimitusjohtaja vastaa pää­töksen toteutuksesta hallituk­selle. Jos esityksen tekijä on jo­ku muu, hän vastaa toimitus­johtajalle. •

TEKSTI: OLLI RINTAMAKI

KUVAT: TAPANI LEPISTÖ

I

J

Teemat Hall i tustyöskentelyn kon kari Ahti Hi rvonen :

Hallituksen tehtävä on esittää ne oikeat kysymykset Yrityksen hallituk­

sen jäsenen tärkein

vaatimus on Ahti

Hirvosen mielestä

kriittinen uteliai­

suus. Hallituksesta

on myös löydyttävä

riittävästi " poikki­

tieteellistä I I osaa­

mista, jäsenten on

oltava yrityksestä

riippumattomia ja

hallitustyöskente­

lyyn täytyy löytyä

aikaa.

Julkisuudessa elää edel­leen vahvana mielikuva Ahti Hirvosesta I980-lu­

vun lopulta. Silloinen Yhdys­pankin pääjohtaja keräsi kir­kossa kolehtia ja toimittaja pis­ti hänen suuhunsa lehtijutussa lausahduksen: "Kerrankin saa koulutustaan vastaavaa työtä" . Itse Hirvonen e i muista sano­neensa noin. Mutta juttu on niin hyvä, että se on yhä kerto­misen väärti.

Vaatimukset kasvaneet

Nykyisin on merkittävästä työ­urasta hyötyä, sillä eläkkeelle siirryttyään hän on luennoinut useiden vuosien ajan yritysten hallitustyöskentelystä ja ollut yh­tenä kirjoittajana alan oppikirjas­sa Hyvä hallitustyöskentely.

- Hallitustyöskentely on vii­meisen kymmenen vuoden ai­kana muuttunut dramaattisesti, arvioi Hirvonen. Nykyisin elä­keyhtiöt omistavat isoja siivuja kansainvälisistä yrityksistä ja ammattimaisen omistamisen myötä myös pörssiyritysten hal­litustyöskentely on tehostunut entisestään.

Hirvonen vertaa asiaa Yh­dysvaltojen vakoilusatelliittei­hin. Niiden paikannussystee­mistä eli GPS-järjestelmästä on apua myös tavalliselle huvi-

Ahti Hirvonen muistuttaa hallituk­sen ja toimitusjohtajan yhteistyön olevan kuin veteen piirretty viiva, johon kohdistuu paineita monelta eri taholta. - Periaate on se, että hallitus hyväksyy puitteet ja pää­määrät, joiden sisällä toimitusjoh­taja toimii. Tästä asiasta on yksi poikkeus eli yritykselle hyvin laa­jakantoiset ja merkittävät asiat, joiden hyväksyminen on selkeästi hallituksen asia.

veneilijälle, esimerkiksi Hirvo­selle. Ilman vakoilusatelliitteja tällaisen järjestelmän luominen tuskin olisi ollut mahdollista kalleutensa takia.

Samalla tavalla kansainvälis­ten yritysten hallitustyöskentely on vaikuttanut suomalaisten yritysten työhön. Muita tehos­tumisen syitä ovat viime vuosi­kymmenen taloudellinen lama, lisääntyneet riskit yritystoimin­nassa ja kansainvälistyminen.

Arvomaailmakin kansainvälistynyt

Entä onko yritysten arvomaail­ma muuttunut? Hirvonen sanoo Suomen olleen vielä I980-lu­vun alkupuolella taloudellisesti hyvin suljettu ja säädelty maa . Meillä ei ollut kokemusta "va­paasta rahasta" .

- Säätelyä purettaessa esi­merkiksi pörssikurssit nousivat

rajusti. Ulkomaiset sijoittajat al­koivat entistä enemmän kiin­nostua yrityksistämme. Silloin tapahtui joitakin ylilyöntejä, mutta osa niistä johtui osaamat­tomuudesta.

Muutaman vuoden takaisen it-huumankin aikana oli joita­kin saman tapaisia ylilyöntejä . Hirvosen mielestä ne kuitenkin ovat enemmän yksilöiden kuin yritysten arvomaailman ilmai­suja. - Toki aina on myös ollut yrityksiä, jotka "yrittävät mennä sieltä missä aita on matalin I I •

Valtaosalla yrityksistä arvomaa­ilma on kuitenkin kohdallaan.

Riippumattomuus takaa parhaan tuloksen

Vielä muutama vuosikymmen sitten oli tavallista että hallituk­sen jäsenyys oli palkinto tai kunniavirka. Nykyisin jäsenyy­delle on muitakin vaatimuksia.

Hirvonen korostaa ky-seenalaistamista. Erityisesti pu­heenjohtajan, mutta myös jäse­nen on kyettävä kyseenalaista­maan asioita ja kysymään kriit­tisesti. Mutta kriittisten kysy­mysten esittäminen vaatii tie­toa.

Koska kukaan ei voi osata kaikkia asioita, on hallitukseen valittava erilaisia ihmisiä. Halli­tuksesta on löydyttävä johta­miskokemusta sekä lisäksi oman toimialan-, laskentatoi­men- ja lainsäädännön tunte­musta. Sanalla sanoen siellä on oltava "poikkitieteellisyyttä" .

Hallituksen on oltava oikean "kaliberin" kokoluokkaa. Tällä hän tarkoittaa sitä, että ainakin hallituksen puheenjohtajaksi on valittava sellainen henkilö, jolla on uskottavuutta ja jota toimitusjohtaja pystyy katso­maan ylöspäin.

"Tapaus Enron

muuttanee sekä tilin­

tarkastuskäytäntöä

että hallitusten

työskentelyä".

Hirvonen oli kahdeksan vuotta Nokian hallituksessa. Tänä aikana Jorma Ollilasta kasvoi eräs maailman huomat­tavimpia yritysjohtajia. Nokian hallituksen jäsenten on siksi ol­tava hyvin päteviä.

Haastattelun jo loputtua ja kuvaajan kanssa päällystakkia pukiessamme Hirvonen kertoo olleensa hallituksessa suurim­man omistajan edustajana jär­jestämässä Nokian johtoa ny­kyisenlaiseksi.

Koska hallitus valitsee ja tar­vittaessa myös erottaa toimitus­johtajan, on sen jäsenten oltava yrityksestä riippumattomia. Hallituksen jäsenet eivät saa myöskään olla liian hyviä kave­reita toimitusjohtajan kanssa:

- Jos tulee eturistiriitoja, voi joko ystävyys tai hallituksen työskentely kärsiä. Eivätkä jäse­net saa olla keskenäänkään lii­an läheisissä väleissä. Silloinkin voi tulla ongelmia tai ystävyys loppua.

Luo vapaata ja rentoa ilmapiiriä

On hyvä, että hallituksen jäse­net tapaavat muulloinkin kuin kokouksissa pöydän ääressä. Se, miten hallitus järjestää asian, on sen asia . Voidaan esi­merkiksi käydä metsällä, kalas­sa tai ulkoilla.

Itse Hirvonen harrastaa lii­kuntaa ja on yhä 7I-vuotiaana tiukassa fyysisessä kunnossa. Kotona on kuntopyörä ja kirkas­valolamppu. Ahti Hirvonen sa­noo vaimonsa käyttävän enim­mäkseen pyörää, mutta huonoil­la ilmoilla hänkin polkee. Taval­lisesti mies liikkuu ulkona.

Jäsenillä on myös oltava ai­kaa hallitustyöskentelyyn. Tar­vittava aikamäärä riippuu tietysti yrityksen koosta. Hyvä nyrkki­sääntö on, että puheenjohtajan työpanos on noin kaksinkertai­nen jäseneen verrattuna.

Energiayhtiö Enronista on viime aikoina puhuttu paljon. Hirvonen arvioi, että siitä tulee esimerkkitapaus monessa mie­lessä. Tuon yrityksen tilintar­kastuskäytännössä on ollut

OSUUSTO I M I NTA 2/2002

Mikä mies?

Ahti Hirvonen (71 ) suoritti Hel­sing i n Kauppakorkeakoulussa ekonomin tutkin non 1 954 ja kauppatieteiden kandidaatin tutkinnon 1 958. Kou l u n kunnia­tohtorin arvon hän sai 1 99 1 .

H i rvonen o l i 1 955 - 1 992 Enso n , Kymmenen, Tietoteh­taan ja Yhdyspanki n palveluk­sessa, v i imeksi SYP:n pääjoh­tajana. Sen jälkeen hän oli SYP : n emoyhtiön Un itas Oy:n hal l ituksen pu heenjohtaja.

Kaikkiaan Hi rvonen on ol lut 1 5 suomalaisen pörssiyhtiön hal l ituksen tai hal l intoneuvos­ton jäsen, esimerkiksi Finnairin , Kymmenen, Metran , Nokian , Pohjolan, Sammon, Wärtsi län ja YIT: n .

Hän on kirjoittanut yhdessä Heikki Niskakankaan ja Juha Wahlroosin kanssa kirjan Hyvä hallitustyöskentely (WSOY 1 998) sekä luennoinut aiheesta monien vuosien aikana mm. Pellervo­Instituutin HLJ-kursseilla, joista hän on saanut hyvän palautteen kurssilaisilta. •

puutteita ja hän arvioi, ettei kir­janpidon hävittämistä ole voitu tehdä toimitusjohtajan tietämät­tä. - Enronin hallitus on lähiai­koina tiukoilla.

Työnjako perustuu luottamukseen

Hallituksen puheenjohtaja voi olla päätoiminen tai luottamus­toiminen. Yleensä puheenjoh­taja on luottamustoiminen ja se on Hirvosen mielestä suositel­tavinta. Lainsäädännössä kui­tenkin sanotaan tästä asiasta hyvin vähän.

Nokialla on päätoiminen puheenjohtaja, samoin Nor­dealIa. Raja ei kuitenkaan ole yrityksen liikevaihdossa. Mo-

OSU USTO I M I NTA 2/2002

nesti esimerkiksi perheyhtiöis­sä toimitusjohtaja siirtyy vuo­sien myötä hallituksen puheen­johtajaksi ja toimitusjohtajaksi valitaan uusi henkilö.

Tärkein hallituksen puheen­johtajan työ on kokousten joh­taminen ja sitä edeltänyt val­mistelu. Saman luokan asia on yhteydenpito toimitusjohtajaan, hänen sparraamisensa. Yhteis­työ riippuu paljolti siitä, millai­sen ilmapiirin hallituksen pu­heenjohtaja pystyy luomaan toimitusjohtajan ja hallituksen välille.

Hirvonen muistuttaa yhteis­työn olevan kuin veteen piir­retty viiva, johon kohdistuu paineita monelta eri taholta. Periaate on kuitenkin se, että hallitus hyväksyy puitteet ja päämäärät, joiden sisällä toimi­tusjohtaja toimii. Tästä asiasta on kuitenkin yksi poikkeus eli yritykselle hyvin laajakantoiset ja merkittävät asiat. Niiden hy­väksyminen on selkeästi halli­tuksen asia .

Yhteydenpito hallituksen muihin jäseniin, omistajiin ja muihin intressi piireihin kuuluu myös hallituksen puheenjohta­jalle .

Hirvonen palaa vielä pää­tösten jaotteluun ja esittää neljä eri tapaa, joilla voidaan toimia. Toimiva johto päättää asiasta informoimatta hallitusta. Toi­nen vaihtoehto on se, että toi­miva johto päättää ja informoi hallitusta jälkikäteen. Kolman­nessa vaihtoehdossa toimiva johto informoi hallitusta ennen päätöstä ja isoissa asioissa toi­miva johto siis esittää asian hal­lituksen päätettäväkSi.

- Työnjako perustuu luotta­mukseen, korostaa Hirvonen. -

Ja tuon luottamuksen on oltava sataprosenttista. Toimitusjohta­ja ei voi toimia 50 prosentin luottamuksen varassa. Jos toi­mitusjohtaja on menettänyt hal­lituksen luottamuksen, on py­rittävä toimimaan siten, että luottamus palautuu.

Edellä mainittiin jo se, että hallitus valitsee ja erottaa toimi­tusjohtajan. Luottamuskriisissä on tietysti mahdollista myös se, että toimitusjohtaja on oikeassa ja hallitus väärässä. Silloin ol­laan jo syvässä kriisissä ja on omistajien asia puuttua asiaan.

Hallituksen kehitettävä omia toimintatapojaan

Yrityksen on tuotettava lisäar­voa. Sama koskee myös sen hallitusta. Siksi myös hallituk­sen on kehitettävä toimintata­pojaan

Huonoa hallitustyöskentelyä on se, että vasta edellisessä ko­kouksessa sovitaan seuraavasta tapaamisesta.

Tavallinen tapa on tehdä vuodeksi kokousohjelma, jon­ka määräävät osavuosikatsauk­set, tilinpäätös, budjetti ja muut yritykselle tärkeät ajankohdat.

Hyvä tapa toimia on se, että arvioidaan vuosittain hallituk-

''Ikinä ei päästä

parhaisiin mahdollisiin

hallituskokoon­

panoihin, multa

ainakin yritetään

aikaansaada

mahdollisimman hyvä."

• • • • •

Hallinto ja johtaminen

Nykyisin suosittu luennoitsija Ahti Hirvonen katsoo, että hallitus on ko­konaisuus, joka yhdessä vastaa yri­tyksen tilasta ja sen kehittämisestä. - Koska kukaan ei voi osata kaikkia asioita, on hallitukseen valittava erilaisia ihmisiä.

sen toimintaa ja siihen kohdis­tettuja odotuksia. On myös laa­dittava hallituksen toiminta­suunnitelma ja tarkistettava hallituksen työjärjestys.

Hirvonen korostaa hallituk­sen jäsenten arviointia. Siinä käytetään yleisesti kahta erilais­ta tapaa. Toinen on henkilökoh­tainen arviointi. Jäsenten mah­dolliset henkilökohtaiset mieli­pide-erot tai kaunat eivät tule henkilökohtaisissakaan arvioin­neissa julki, sillä arviot esitetään yleensä yhteenvetoina. Kaikki eivät siltikään suostu henkilö­kohtaisiin arviointeihin. Silloin käytetään sellaista arviointijär­jestelmää, jossa hallitusta arvioi­daan kokonaisuutena.

Tee kotiläksyt hyvin

Hallituksessa toimiminen vaatii työtä. Jäsenten saaman mate­riaalin on oltava hallituksen ymmärtämässä muodossa ja se on lähetettävä hyvissä ajoin, siis etukäteen jokaiselle. Mate­riaalia ei tarvitse käydä yksi­tyiskohdittain läpi kokoukses­sa, sillä jokaiselta edellytetään siihen tutustumista.

Esitystä voidaan toki täyden­tää kokouksessa selkein yh­teenvedoin. Paljon pientä teks­tiä ja numeroita sisältävät kalvot on kuitenkin syytä heittää ros­kakoriin. Ja kokouksessa jaetta­van materiaalin pohjalta ei saa tehdä merkittäviä päätöksiä.

Päätöksenteon jälkeen on sen toteutuksesta rapoltoitava hallitukselle. Jos päätös perus­tuu kustannus- tai kannatta­vuuslaskelmiin, on hallitukselle esitettävä sen toteutumisen jäl­keen tai esimerkiksi vuosittain jälkiarvio. Ja hallituksen on etu­käteen tehtävä selväksi, että se vaatii tuollaisen jälkikalkyylin.

Toimitusjohtaja vastaa pää­töksen toteutuksesta hallituk­selle. Jos esityksen tekijä on jo­ku muu, hän vastaa toimitus­johtajalle. •

TEKSTI: OLLI RINTAMAKI

KUVAT: TAPANI LEPISTÖ

I

J

Teemat Uusi osuuskuntalaki selkeytti

toilnitusjohtajan aselnan Myös osuuskunnan toimitusjohtaja on pantu

paljon haltijaksi. Hänen ratkaisuistaan

riippuu ratkaisevassa määrin, miten hänen

jOhtamansa yhteisö menestyy kilpailussa

markkinoilla. Hänelle on laissa asetettu

tietyt velvoitteet. Hänellä on myös oikeu­

tensa.

Toimitusjohtaja ei kuiten­kaan voi yksinään tehdä suuria linjaratkaisuja.

Osuuskunnan hierarkiassa hän sijoittuu "vasta" kolmanneksi. Ykkösmies tai -nainen on hal­lintoneuvoston puheenjohtaja siellä, missä hallintoneuvosto toimii, ja seuraavaksi tulee hal­lituksen puheenjohtaja . Heidän alaisenaan työskentelee toimi­tusjohtaja , joka on hallitukselle tilivelvollinen.

Niin osuuskunnissa kuin osakeyhtiöissäkin on elintärke­ää, että yhteistyö näiden toi­mielimien välillä toimii mah­dollisimman kitkattomasti.

Erot poistuivat

Onko osuuskunnan ja osake­yhtiön toimitusjohtajan asemas­sa eroja? Lakimulltosten jälkeen niitä ei enää ole . Osuuskunnat harjoittavat liiketoimintaa siinä missä osakeyhtiötkin.

Osakeyhtiössä johdon tär­kein tehtävä on tuottaa osak­kaiden sijoituksille mahdolli­simman paljon voittoa, mutta osuuskunnissa - vaikka sekin on samojen taloudellisten la­kien alainen - erona on käyttä­jäomisteisuus. Taloudellisen tu­loksen tekeminen ei aina sa­malla tavalla ole toiminnan tar­koitus, vaan jäsenet odottavat myös hyviä ja toimivia jäsen­palveluja.

Pellervon lakiasiainjohtaja , varatuomari Olavi Leppärlen siteeraa uutta osuuskuntalakia: "Hallituksen ja toimitusjohtajan on edistettävä osuuskunnan etua huolellisesti ja hoidettava sen asioita tämän lain ja sään­töjen mukaisesti. "

"Hallitus huolehtii osuus­kunnan hallinnosta ja tOimm­nan asianmukaisesta järjestämi­sestä. Toimitusjohtaja hoitaa osuuskunnan päivittäistä hallin-

, I

toa hallituksen antamien ohjei­den ja määräysten mukaisesti. Toimiin, jotka osuuskunnan toiminnan laajuus ja laatu huo­mioon ottaen ovat epätavallisia tai laajakantoisia, toimitusjohta­ja saa ryhtyä vain, jos hallitus on hänet siihen valtuuttanut tai hallituksen päätöstä ei voida odottaa aiheuttamatta osuus­kunnan toiminnalle olennaista haittaa. Viimeksi mainitussa ta­pauksessa hallitukselle on an­nettava toimenpiteestä tieto niin pian kuin mahdollista . "

"Hallituksen o n huolehditta­va siitä, että kirjanpidon ja va­rainhoidon valvonta on asian­mukaisesti järjestetty. Toimitus­johtajan on huolehdittava, että osuuskunnan kirjanpito on lainmukainen ja varainhoito luotettavalla tavalla järjestetty. "

Osuuskunnankin tOimitus­johtaja on toimielin kuten osa­keyhtiössä. Hän ei oikeastaan ole yksilö samassa mielessä kuin tavallinen työntekijä, joka on yritykseen nähden työsopi­musoikeudellisessa suhteessa. Toimitusjohtajan asema on toi­meksiantopohjainen.

Tärkeä henkilökemia

"On näin ollen hyvin tärkeää, että toimitusjohtajan ja hallituk­sen välinen yhteistyö sujuu, " Leppänen korostaa. "Tässä suh­teessa ei suomalaisissa osuus­kunnissa ole ilmennyt yleisesti ottaen suuria ongelmia. Joskus voi tulla linjaerimielisyyksiä. Toimitusjohtaja voi joutua väis­tymään myös sen vuoksi, että osu uskunnan omistusrakenne muuttuu. Näin riippumatta sii­tä , miten hän on työnsä hoita­nut . "

Periaatteessa toimitusjohta­jalta vaaditaan samoja ominai­suuksia ja tietämystä kuin halli­tuksen jäseniltä. Näin syntyy

Tapani Kantola katsoo, että osuustoimintayritysten kannustinjärjestelmien tulisi olla kohtuullisia ja että muitakin tuloksentekijöitä kuin toimitusjohta­jaa pitäisi voida palkita. Kantolalla on pitkäaikainen kokemus luottamusteh­tävistä mm. Lähivakuutuksesta, Metsäliitosta ja Pellervo-Seurasta.

helpommin molemminpuoli­nen luottamus, mikä on tärke­ää, koska hallitus ei voi valvoa kaikkea, mitä toimitusjohtaja tekee.

"Yhteistyön kannalta tärkeää on myös toimiva henkilöke­mia , " Leppänen jatkaa. " Vaikka molemmat toimielimet ovat ins­tituutioita, ne kuitenkin koostu­vat tuntevista ihmisistä. Koulu­tuksella ei henkilösuhteisiin liit­tyviä ongelmia juurikaan voida korjata. Myöskään toimitusjoh­tajaa palkattaessa ei voida kos­kaan ennalta tarkasti tietää, 'mi­tä tuleman pitää' . Sen vuoksi toimitusjohtajan rekrytointi on erityisen vaikea ja vastuullinen tehtävä. "

Pitäjäneuvos Tapani Kan­tola, Lähivakuutus-yhtiön halli­tuksen puheenjohtaja, korostaa hänkin luottamuksen ja avoimuuden tärkeyttä hallituk­sen ja toimitusjohtajan suhteis­sa. '10s toinen näistä puuttuu, yhteisyö ei toimi ja osuuskun­nan toiminta kärsii, " Kantola tähdentää.

"Omalla kohdallani ei ole sattunut suurempia hankauk­sia, vaikka eri mieltä on toisi­naan oltu. Keskustelujen jäl­keen on yleensä löytynyt yhtei­nen linja, johon kaikki ovat si­toutuneet. Erimielisyydellä ja

muutenkin hallituksen ilmapii­rillä on taipumusta "valua" alas­päin organisaatiossa. Hallituk­sen vastuu yrityksen ilmapiiris­tä on keskeinen, vaikka vastuu­ta usein sysätäänkin toimivan johdon harteille . "

Valvonta aina tarpeen

"Toimitusjohtajan tOlmmnan valvonnassa hallituksen ohella sen puheenjohtajalla on keskei­nen rooli , " Kantola jatkaa. "Yri­tyksen raportointikulttuurista ja sen luotettavuudesta riippuu paljon, miten hallitus pystyy hoitamaan tämän tehtävänsä. Nykyajan sähköinen tietotek­niikka on tuonut oivia lisäväli­neitä tähän. Esimerkiksi meillä Lähivakuutuksessa yhtenä ka­navana on talon intranetissä hallituksella omat salasanan ta­kana olevat kansiot. Niissä on luettavissa kaikki keskeiset pöytäkirjat ja muistiot johdon toiminnasta . "

Leppänen korostaa, että hal­lituksen tärkeä tehtävä on val­voa toimitusjohtajan toimintaa, mutta siinä ei pidä mennä liial­lisuuksiin. Henkisiä voimavaro­ja ei pidä tuhlata tarpeettomaan byrokratiaan:

"Toimivan yhteistyön kan­nalta on tärkeää, että hallituk-

OSUU STO I M I NTA 2/2002

sen jäsenet ovat alan ammatti­laisia ja toimitusjohtaja henkilö, joka lisäksi pystyy johtamaan, ottamaan vastuuta ja tekemään päätöksiä. Kun nämä ehdot täyttyvät molemmin puolin, toi­mitusjohtajan ja hallituksen tehtävät helpottuvat oleellises­ti . "

Johtajasopimus ratkaisee

Yleisesti toimitusjohtajan kans­sa tehdään ns. johtajasopimus. Siinä määritellään yksityiskoh­taisesti toimitusjohtajan edut ja velvoitteet. Johtajasopimuk­seen on yleensä kirjattu aina­kin seuraavat asiat:

Johtajan eläke-edut ja usein myös sopimus lisäeläkkeestä. Sillä pyritään joko eläkeiän alentamiseen tai sen määrän nostamiseen. Kustannukset maksaa työnantaja . Muihinkin asioihin liittyvät vakuutusmah­dollisuudet voidaan käydä läpi. Niillä varaudutaan kuoleman, vammautumisen tai sairauden varalta.

Sopimuksessa kannattaa li­säksi mainita vuosilomalain so­veltamisesta. Useimmiten sovi­taan myös, että yritys maksaa toimitusjohtajalleen sairausajal­ta täyden palkan tiet yltä ajalta. Kilometrikorvaukset päivära-

hoineen ovat nekin sovittavis­sao Työajoista ei yleensä sovita mitään.

Johdon bonus voidaan sitoa kirjanpidolliseen voittoon tai käyttökatteeseen, optiojärjeste­lyt ovat nekin mahdollisia. Sa­lassapito- ja kilpailukielto sopi­mukset ovat erittäin tärkeitä ni­menomaan työnantajan edun kannalta.

Kantolan mielestä kannus­tinjärjestelmien on oltava koh­tuullisia. "Lisäksi niiden tulisi yleensä koskea, jos mahdollis­ta, kaikkia tuloksen tekijöitä ." Jos sovitaan jotakin sivutoimis­ta, se pitäisi kirjata paitsi itse sopimukseen myös hallituksen pöytäkirjaan.

Kantolan mukaan osuus­kunnan omankin edun mukais­ta on solmia varsin yksityiskoh­tainen toimitusjohtajasopimus. "Hallituksen pitää valvoa, että osuuskunnan edut tulevat koh­tuullisesti valvotuiksi johtajaso­pimuksessa . " Eri etujärjestöillä on omat mallisopimuksensa, joihin voi pitkälti nojata.

Jos tulee kenkää?

Entä koska osuuskunnan toimi­tusjohtaja voidaan erottaa? Jos hän on työsopimussuhteessa työnantajaansa, silloin ir­tisanomisessa tai työsuhteen

I ITu lospalkkaus sop i i , optiot e ill

H ankkija-Maatalous Oy:n toimitusjohtaja Ensio Hy­

tönen on hankkinut runsaasti kokemusta monen muunkin osuustoiminnallisen yrityksen johtajana. Hän muistuttaa , että tänä päivänä osuustoiminnalli­sen yrityksen ja osakeyhtiön toimitusjohtajan asema ei enää poikkea toisistaan.

"Osuuskunnankin on tuotet­tava voittoa," Hytönen muistut­taa. "Tätä on viime aikoina tuo­tukin voimakkaasti esille. Osuuskunnan arvon omistajil­leen pitää nousta. Meidän on jätettävä jälkeemme kannatta­va, hyvin menestyvä yritys . "

Kuka asettaa toimitusjohta­jalle tulostavoitteet? "Tämä teh­tävä kuuluu omistajia edusta­valle osuuskunnan hallituksel­le, joka useimmiten on toimi­tusjohtajan valinnut. Hallituk­sen on tietysti oltava hyvin pe-

OSU USTO I M I NTA 2/2002

rillä yrityksen liiketoimintaym­päristöstä, jotta tulostavoite oli­si realistinen. Aina ei näin ole ollut, jolloin toimitusjohtaja ei pysty tavoitetta saavuttamaan. Joka tapauksessa myös osuus­kunnissa omistajanäkökulma on tullut yhä tärkeämmäksi . "

Entä toimitusjohtajan palk­kaus ja kannustimet? Hytösen mielestä on itsestään selvää, et­tä osuuskunnan toimitusjohta­jan palkkauksen pitää olla kil­pailukykyinen muiden saman toimialan yritysjohtajien palk­kauksen kanssa. "Tässä suh­teessa asiat ovat yleisesti ottaen kunnossa. Palkkatasot ovat ai­na jossain määrin toimialasi­donnaisia, joten osuuskuntien toimitusjohtajan palkkauksen tason vertaaminen menestyviin it-alan yrityksiin tai globaalei­hin pörssiyhtiöihin ei kovin hy­vin toimi. "

purkamisessa o n noudatettava työsopimuslakia. Sen mukaan työnantaja ei saa irtisanoa työ­sopimusta työntekijästä johtu­vasta syystä, ellei se ole erityi­sen painava. Syyksi kelpaa esi­merkiksi työtehtävien laimin­lyönti tai tietynlainen olosuh­teiden muutos. Syynä voi olla myös vakava henkilösuhdeon­gelma, "henkilökohtainen on­gelma" tai muu syy, joka ai­heuttaa osuuskunnalle vahin­koa.

Useimmissa tapauksissa toi­mitusjohtaja on osuuskuntaan nähden kuitenkin yhtiöoikeu­dellisessa sopimussuhteessa, jolloin hänet voidaan erottaa pelkän luottamuspulan vuoksi. Tämä on tärkeää yrityksen etu­jen turvaamiseksi. Muita syitä voivan olla mielipide-erot joh­tamisessa, omavaltainen me­nettely tai suurissa kysymyksis­sä linja- tai strategiaerimielisyy­det.

Pelkällä rahalla voidaan hy­vinkin pitkälle laajentaa työn­antajan toimintavapautta tällai­sissa tilanteissa. Yritys sitoutuu maksamaan tietyn suuruisen erokorvauksen irtisanomisajan palkan lisäksi. Käytännössä se vaihtelee 6 kk:n palkasta 24 kk:n palkkaa vastaavaan kor­vaukseen.

Irtisanomisaika voi jäädä lä-

• • • • • • • • •

Hallinto ja johtaminen

hes nollaan ja syy voi olla mikä tahansa eikä sitä tarvitse edes ilmoittaa. Mahdollisen erokor­vauksen mitoituksessa osuus­kunnan pitää kuitenkin katsoa tiukasti omaa etuaan, ettei vas­taantulo mene tarpeettoman pitkälle. Toimitusjohtajan ase­maa, jos mitä, ei voida pitää "saavutettuna etuna" . Etusijalle on aina asetettava yhteisön etu, jonka rinnalla yksityisen edun on väistyttävä. Yksi ainoa ihmi­nen voi saada aikaan lyhyessä ajassa korvaamattomia vahin­koja varsinkin, jos hänellä on suuret toimintavaltuudet.

Tapani Kantola muistuttaa, että toimitusjohtajan ir­tisanomistilanteessa ratkaisee sopimuksen sisältö, miten käy­tännössä toimitaan: "Turhaa vastakkainasettelua pitää vält­tää . Hyvään hallitustyöskente­lyyn kuuluu näinkin kiusallisen tilanteen hoitaminen mahdolli­simman tyylikkäästi. Toisaalta tarpeelliselta näyttävää erotta­mista ei pidä lykätä, koska se voi mutkistaa tilannetta. Joskus liian läheiset henkilösuhteet toimivan johdon ja luottamus­miesjohdon välillä haittaavat osuuskunnan etujen mukaista asiallista harkintaa. " •

HEIKKI HAUTALA

Ensio Hytönen on toiminut ennen Hankkija-Maataloutta mm. Valio Juustojen toimitusjohtajana ja Atria Oyj:n varatoimitusjohtajana. Hän istuu nykyisin myös Pellervo-Seuran johtokunnassa.

Entä muut taloudelliset kan­nustimet? "Johtajan tulospalk­kaus on ihan ok, " Hytönen vas­taa . "Tällainen palkkausmuoto

useissa ot-yrityksissä nykyisin onkin. Sen sijaan erilaiset op­tiot ovat osuuskuntiin sopimat­tomia. " H.H. •

I

1 . I I I I I

I j I

Teemat Uusi osuuskuntalaki selkeytti

toilnitusjohtajan aselnan Myös osuuskunnan toimitusjohtaja on pantu

paljon haltijaksi. Hänen ratkaisuistaan

riippuu ratkaisevassa määrin, miten hänen

jOhtamansa yhteisö menestyy kilpailussa

markkinoilla. Hänelle on laissa asetettu

tietyt velvoitteet. Hänellä on myös oikeu­

tensa.

Toimitusjohtaja ei kuiten­kaan voi yksinään tehdä suuria linjaratkaisuja.

Osuuskunnan hierarkiassa hän sijoittuu "vasta" kolmanneksi. Ykkösmies tai -nainen on hal­lintoneuvoston puheenjohtaja siellä, missä hallintoneuvosto toimii, ja seuraavaksi tulee hal­lituksen puheenjohtaja . Heidän alaisenaan työskentelee toimi­tusjohtaja , joka on hallitukselle tilivelvollinen.

Niin osuuskunnissa kuin osakeyhtiöissäkin on elintärke­ää, että yhteistyö näiden toi­mielimien välillä toimii mah­dollisimman kitkattomasti.

Erot poistuivat

Onko osuuskunnan ja osake­yhtiön toimitusjohtajan asemas­sa eroja? Lakimulltosten jälkeen niitä ei enää ole . Osuuskunnat harjoittavat liiketoimintaa siinä missä osakeyhtiötkin.

Osakeyhtiössä johdon tär­kein tehtävä on tuottaa osak­kaiden sijoituksille mahdolli­simman paljon voittoa, mutta osuuskunnissa - vaikka sekin on samojen taloudellisten la­kien alainen - erona on käyttä­jäomisteisuus. Taloudellisen tu­loksen tekeminen ei aina sa­malla tavalla ole toiminnan tar­koitus, vaan jäsenet odottavat myös hyviä ja toimivia jäsen­palveluja.

Pellervon lakiasiainjohtaja , varatuomari Olavi Leppärlen siteeraa uutta osuuskuntalakia: "Hallituksen ja toimitusjohtajan on edistettävä osuuskunnan etua huolellisesti ja hoidettava sen asioita tämän lain ja sään­töjen mukaisesti. "

"Hallitus huolehtii osuus­kunnan hallinnosta ja tOimm­nan asianmukaisesta järjestämi­sestä. Toimitusjohtaja hoitaa osuuskunnan päivittäistä hallin-

, I

toa hallituksen antamien ohjei­den ja määräysten mukaisesti. Toimiin, jotka osuuskunnan toiminnan laajuus ja laatu huo­mioon ottaen ovat epätavallisia tai laajakantoisia, toimitusjohta­ja saa ryhtyä vain, jos hallitus on hänet siihen valtuuttanut tai hallituksen päätöstä ei voida odottaa aiheuttamatta osuus­kunnan toiminnalle olennaista haittaa. Viimeksi mainitussa ta­pauksessa hallitukselle on an­nettava toimenpiteestä tieto niin pian kuin mahdollista . "

"Hallituksen o n huolehditta­va siitä, että kirjanpidon ja va­rainhoidon valvonta on asian­mukaisesti järjestetty. Toimitus­johtajan on huolehdittava, että osuuskunnan kirjanpito on lainmukainen ja varainhoito luotettavalla tavalla järjestetty. "

Osuuskunnankin tOimitus­johtaja on toimielin kuten osa­keyhtiössä. Hän ei oikeastaan ole yksilö samassa mielessä kuin tavallinen työntekijä, joka on yritykseen nähden työsopi­musoikeudellisessa suhteessa. Toimitusjohtajan asema on toi­meksiantopohjainen.

Tärkeä henkilökemia

"On näin ollen hyvin tärkeää, että toimitusjohtajan ja hallituk­sen välinen yhteistyö sujuu, " Leppänen korostaa. "Tässä suh­teessa ei suomalaisissa osuus­kunnissa ole ilmennyt yleisesti ottaen suuria ongelmia. Joskus voi tulla linjaerimielisyyksiä. Toimitusjohtaja voi joutua väis­tymään myös sen vuoksi, että osu uskunnan omistusrakenne muuttuu. Näin riippumatta sii­tä , miten hän on työnsä hoita­nut . "

Periaatteessa toimitusjohta­jalta vaaditaan samoja ominai­suuksia ja tietämystä kuin halli­tuksen jäseniltä. Näin syntyy

Tapani Kantola katsoo, että osuustoimintayritysten kannustinjärjestelmien tulisi olla kohtuullisia ja että muitakin tuloksentekijöitä kuin toimitusjohta­jaa pitäisi voida palkita. Kantolalla on pitkäaikainen kokemus luottamusteh­tävistä mm. Lähivakuutuksesta, Metsäliitosta ja Pellervo-Seurasta.

helpommin molemminpuoli­nen luottamus, mikä on tärke­ää, koska hallitus ei voi valvoa kaikkea, mitä toimitusjohtaja tekee.

"Yhteistyön kannalta tärkeää on myös toimiva henkilöke­mia , " Leppänen jatkaa. " Vaikka molemmat toimielimet ovat ins­tituutioita, ne kuitenkin koostu­vat tuntevista ihmisistä. Koulu­tuksella ei henkilösuhteisiin liit­tyviä ongelmia juurikaan voida korjata. Myöskään toimitusjoh­tajaa palkattaessa ei voida kos­kaan ennalta tarkasti tietää, 'mi­tä tuleman pitää' . Sen vuoksi toimitusjohtajan rekrytointi on erityisen vaikea ja vastuullinen tehtävä. "

Pitäjäneuvos Tapani Kan­tola, Lähivakuutus-yhtiön halli­tuksen puheenjohtaja, korostaa hänkin luottamuksen ja avoimuuden tärkeyttä hallituk­sen ja toimitusjohtajan suhteis­sa. '10s toinen näistä puuttuu, yhteisyö ei toimi ja osuuskun­nan toiminta kärsii, " Kantola tähdentää.

"Omalla kohdallani ei ole sattunut suurempia hankauk­sia, vaikka eri mieltä on toisi­naan oltu. Keskustelujen jäl­keen on yleensä löytynyt yhtei­nen linja, johon kaikki ovat si­toutuneet. Erimielisyydellä ja

muutenkin hallituksen ilmapii­rillä on taipumusta "valua" alas­päin organisaatiossa. Hallituk­sen vastuu yrityksen ilmapiiris­tä on keskeinen, vaikka vastuu­ta usein sysätäänkin toimivan johdon harteille . "

Valvonta aina tarpeen

"Toimitusjohtajan tOlmmnan valvonnassa hallituksen ohella sen puheenjohtajalla on keskei­nen rooli , " Kantola jatkaa. "Yri­tyksen raportointikulttuurista ja sen luotettavuudesta riippuu paljon, miten hallitus pystyy hoitamaan tämän tehtävänsä. Nykyajan sähköinen tietotek­niikka on tuonut oivia lisäväli­neitä tähän. Esimerkiksi meillä Lähivakuutuksessa yhtenä ka­navana on talon intranetissä hallituksella omat salasanan ta­kana olevat kansiot. Niissä on luettavissa kaikki keskeiset pöytäkirjat ja muistiot johdon toiminnasta . "

Leppänen korostaa, että hal­lituksen tärkeä tehtävä on val­voa toimitusjohtajan toimintaa, mutta siinä ei pidä mennä liial­lisuuksiin. Henkisiä voimavaro­ja ei pidä tuhlata tarpeettomaan byrokratiaan:

"Toimivan yhteistyön kan­nalta on tärkeää, että hallituk-

OSUU STO I M I NTA 2/2002

sen jäsenet ovat alan ammatti­laisia ja toimitusjohtaja henkilö, joka lisäksi pystyy johtamaan, ottamaan vastuuta ja tekemään päätöksiä. Kun nämä ehdot täyttyvät molemmin puolin, toi­mitusjohtajan ja hallituksen tehtävät helpottuvat oleellises­ti . "

Johtajasopimus ratkaisee

Yleisesti toimitusjohtajan kans­sa tehdään ns. johtajasopimus. Siinä määritellään yksityiskoh­taisesti toimitusjohtajan edut ja velvoitteet. Johtajasopimuk­seen on yleensä kirjattu aina­kin seuraavat asiat:

Johtajan eläke-edut ja usein myös sopimus lisäeläkkeestä. Sillä pyritään joko eläkeiän alentamiseen tai sen määrän nostamiseen. Kustannukset maksaa työnantaja . Muihinkin asioihin liittyvät vakuutusmah­dollisuudet voidaan käydä läpi. Niillä varaudutaan kuoleman, vammautumisen tai sairauden varalta.

Sopimuksessa kannattaa li­säksi mainita vuosilomalain so­veltamisesta. Useimmiten sovi­taan myös, että yritys maksaa toimitusjohtajalleen sairausajal­ta täyden palkan tiet yltä ajalta. Kilometrikorvaukset päivära-

hoineen ovat nekin sovittavis­sao Työajoista ei yleensä sovita mitään.

Johdon bonus voidaan sitoa kirjanpidolliseen voittoon tai käyttökatteeseen, optiojärjeste­lyt ovat nekin mahdollisia. Sa­lassapito- ja kilpailukielto sopi­mukset ovat erittäin tärkeitä ni­menomaan työnantajan edun kannalta.

Kantolan mielestä kannus­tinjärjestelmien on oltava koh­tuullisia. "Lisäksi niiden tulisi yleensä koskea, jos mahdollis­ta, kaikkia tuloksen tekijöitä ." Jos sovitaan jotakin sivutoimis­ta, se pitäisi kirjata paitsi itse sopimukseen myös hallituksen pöytäkirjaan.

Kantolan mukaan osuus­kunnan omankin edun mukais­ta on solmia varsin yksityiskoh­tainen toimitusjohtajasopimus. "Hallituksen pitää valvoa, että osuuskunnan edut tulevat koh­tuullisesti valvotuiksi johtajaso­pimuksessa . " Eri etujärjestöillä on omat mallisopimuksensa, joihin voi pitkälti nojata.

Jos tulee kenkää?

Entä koska osuuskunnan toimi­tusjohtaja voidaan erottaa? Jos hän on työsopimussuhteessa työnantajaansa, silloin ir­tisanomisessa tai työsuhteen

I ITu lospalkkaus sop i i , optiot e ill

H ankkija-Maatalous Oy:n toimitusjohtaja Ensio Hy­

tönen on hankkinut runsaasti kokemusta monen muunkin osuustoiminnallisen yrityksen johtajana. Hän muistuttaa , että tänä päivänä osuustoiminnalli­sen yrityksen ja osakeyhtiön toimitusjohtajan asema ei enää poikkea toisistaan.

"Osuuskunnankin on tuotet­tava voittoa," Hytönen muistut­taa. "Tätä on viime aikoina tuo­tukin voimakkaasti esille. Osuuskunnan arvon omistajil­leen pitää nousta. Meidän on jätettävä jälkeemme kannatta­va, hyvin menestyvä yritys . "

Kuka asettaa toimitusjohta­jalle tulostavoitteet? "Tämä teh­tävä kuuluu omistajia edusta­valle osuuskunnan hallituksel­le, joka useimmiten on toimi­tusjohtajan valinnut. Hallituk­sen on tietysti oltava hyvin pe-

OSU USTO I M I NTA 2/2002

rillä yrityksen liiketoimintaym­päristöstä, jotta tulostavoite oli­si realistinen. Aina ei näin ole ollut, jolloin toimitusjohtaja ei pysty tavoitetta saavuttamaan. Joka tapauksessa myös osuus­kunnissa omistajanäkökulma on tullut yhä tärkeämmäksi . "

Entä toimitusjohtajan palk­kaus ja kannustimet? Hytösen mielestä on itsestään selvää, et­tä osuuskunnan toimitusjohta­jan palkkauksen pitää olla kil­pailukykyinen muiden saman toimialan yritysjohtajien palk­kauksen kanssa. "Tässä suh­teessa asiat ovat yleisesti ottaen kunnossa. Palkkatasot ovat ai­na jossain määrin toimialasi­donnaisia, joten osuuskuntien toimitusjohtajan palkkauksen tason vertaaminen menestyviin it-alan yrityksiin tai globaalei­hin pörssiyhtiöihin ei kovin hy­vin toimi. "

purkamisessa o n noudatettava työsopimuslakia. Sen mukaan työnantaja ei saa irtisanoa työ­sopimusta työntekijästä johtu­vasta syystä, ellei se ole erityi­sen painava. Syyksi kelpaa esi­merkiksi työtehtävien laimin­lyönti tai tietynlainen olosuh­teiden muutos. Syynä voi olla myös vakava henkilösuhdeon­gelma, "henkilökohtainen on­gelma" tai muu syy, joka ai­heuttaa osuuskunnalle vahin­koa.

Useimmissa tapauksissa toi­mitusjohtaja on osuuskuntaan nähden kuitenkin yhtiöoikeu­dellisessa sopimussuhteessa, jolloin hänet voidaan erottaa pelkän luottamuspulan vuoksi. Tämä on tärkeää yrityksen etu­jen turvaamiseksi. Muita syitä voivan olla mielipide-erot joh­tamisessa, omavaltainen me­nettely tai suurissa kysymyksis­sä linja- tai strategiaerimielisyy­det.

Pelkällä rahalla voidaan hy­vinkin pitkälle laajentaa työn­antajan toimintavapautta tällai­sissa tilanteissa. Yritys sitoutuu maksamaan tietyn suuruisen erokorvauksen irtisanomisajan palkan lisäksi. Käytännössä se vaihtelee 6 kk:n palkasta 24 kk:n palkkaa vastaavaan kor­vaukseen.

Irtisanomisaika voi jäädä lä-

• • • • • • • • •

Hallinto ja johtaminen

hes nollaan ja syy voi olla mikä tahansa eikä sitä tarvitse edes ilmoittaa. Mahdollisen erokor­vauksen mitoituksessa osuus­kunnan pitää kuitenkin katsoa tiukasti omaa etuaan, ettei vas­taantulo mene tarpeettoman pitkälle. Toimitusjohtajan ase­maa, jos mitä, ei voida pitää "saavutettuna etuna" . Etusijalle on aina asetettava yhteisön etu, jonka rinnalla yksityisen edun on väistyttävä. Yksi ainoa ihmi­nen voi saada aikaan lyhyessä ajassa korvaamattomia vahin­koja varsinkin, jos hänellä on suuret toimintavaltuudet.

Tapani Kantola muistuttaa, että toimitusjohtajan ir­tisanomistilanteessa ratkaisee sopimuksen sisältö, miten käy­tännössä toimitaan: "Turhaa vastakkainasettelua pitää vält­tää . Hyvään hallitustyöskente­lyyn kuuluu näinkin kiusallisen tilanteen hoitaminen mahdolli­simman tyylikkäästi. Toisaalta tarpeelliselta näyttävää erotta­mista ei pidä lykätä, koska se voi mutkistaa tilannetta. Joskus liian läheiset henkilösuhteet toimivan johdon ja luottamus­miesjohdon välillä haittaavat osuuskunnan etujen mukaista asiallista harkintaa. " •

HEIKKI HAUTALA

Ensio Hytönen on toiminut ennen Hankkija-Maataloutta mm. Valio Juustojen toimitusjohtajana ja Atria Oyj:n varatoimitusjohtajana. Hän istuu nykyisin myös Pellervo-Seuran johtokunnassa.

Entä muut taloudelliset kan­nustimet? "Johtajan tulospalk­kaus on ihan ok, " Hytönen vas­taa . "Tällainen palkkausmuoto

useissa ot-yrityksissä nykyisin onkin. Sen sijaan erilaiset op­tiot ovat osuuskuntiin sopimat­tomia. " H.H. •

I

1 . I I I I I

I j I

Osuusku ntalaki m u uttu i , omistajaohjauksesta on tu l l ut paljon u utta . . . M itkä ovat osu usku nnan hal l i ntohenki lön roo l i ja tehtävät? M itä pitää t ie­tää ja y m märtää? On ai ka saattaa tiedot ajan tasal le !

He ikki J u uti nen , Åke Stenströ m , Rai mo Vuori ovat teh neet

Tehokas omistajahal l i nto Osuuskunnan hal l i ntohenki lön käsikirjan, joka on tarkoitettu koko hal l innol le ja erityisesti uusi l le hal l intohenki löi l le . Hinta (s isältää postiku lut) :

25 eu roa/kpl , kun t i laat 1 -9 k i rjaa 22 euroa/kpl , kun t i laat 1 0 k i rjaa tai enemm än

Heikki Juutinen, Åke Stenström, Raimo Vuori

Tehokas omistajahall into

Osuuskunnan hal l i ntohenki lön käsiki rja

WPELLERVO

Tilaukset: Päivi Starast, Pel lervo-Seura, paivi . starast@pel le rvo .fi tai puh . (09) 4767 5552 tai puh . 4767 5500 .

t',tU utt, Luottamushenkilöiden koulutusta tunnustetuin

rVO" \ n 5 tuloksin pel le , Osaavat ihmiset

• tu levaisuuden tekijät Luottamushenki löiden ja toim ihenki löiden osaam inen ja

akti ivisuus vaikuttavat ratkaisevasti yritysten menestymiseen . Pel lervo-I nstituuti n kou lutus antaa hyvät valmiudet ja innostuksen akti iviseen luottamustehtävien

hoitamiseen.

Tu le rohkeasti mukaan kurssei l lemme oppimaan , keh itty­mään ja tutustumaan toisi i n luottamushenki lö ih in .

HLJ-TUTKINTO (4x3 pv + 2 pv) Seuraava ohjelma alkaa lokakuussa !

HALLlNTOHENKILON PERUSKURSSIT (3 pv) Toimialakohtaisesti . Kysy ajankohdat.

TALOUDENHALLINTAKURSSI Seuraava ensi syksynä.

YRITYSKOHTAISET OHJELMAT Toteutetaan räätälöityi nä.

SYYSSEMINAARIT �

ii? Kysy l isää � kursseistamme . !J!f � � ffi osuuskunnastasi tai

Pe l lervo-Instituutista !

Pe l i e rvo- I nstitu uUi Revontulentie 9, 02 1 00 Espoo

Yhteyshenki löt: Marja M i hari , 09-4767 5271 marja .mi hari@mtk.fi He ikki J u ut inen , 09-4767 5267 he ikki . ju utinen@mtk.fi

Matti Fari n : 09-4767 5269 matti .farin@mtk.fi

Katso uudet kotisivumme www.pel lervo-instituutti . fi

•

•

H E L S I N G I N Y L I O P I S T O N M A A S E U D U N T U T K I M U S - J A

K O U L U T U S K E S K U S , M I K K E L I

Osuustoim intainstituutti on nyt

Co-op Stud ies ja osuusto imintaryhmä

www.mtkk.helsinki .fi

puh. (01 5) 20 231

OSU USTO I M I NTA 2/2002

2/2002

U usi

HALLI N NON JA JOHTAM ISEN PULMAT P IEN ISSÄ OSUUSKU N N ISSA

H uomio suunn itelmal l i suuteen Osuuskuntakouluttajan mielestä uusosuuskuntien johdolta puuttuvat usein sekä suunnitelmallisuus et­tä yrittäjätaidot. Kierrok­sen kolmen isohkon osuus­kunnan johto taas tuntee pärjäävänsä, kukin omalla ratkaisullaan.

Yhden osuuskunnan toimi­tusjohtaja kehuu osuus­kuntansa hyvää henkeä,

pienetkin ongelmat ovat men­neitä. Tämä osuuskunta työllis­tää monia osuuskunnan ulko­puolisia kuukausipalkkalaisia ja vielä runsaammin tuntityönte­kijöitä.

Toisen osuuskunnan toimi­tusjohtaja taas sanoo, että raha­asioista väännetään yhteinen päätös isossa hallituksessa, jo­hon toimitusjohtaja kuuluu.

Kolmannessa, jäsenmääräl­tään isossa osuuskunnassa ei ole lainkaan toimitusjohtajaa. Siellä on varottu sitä, että käy­tännön johtamistyöt kasaantui­sivat yhden niskaan. Pieni hal­litus toimii toimitusjohtajankin puolesta.

OULUN KOULUTTAJA KAIPAA SUUNNITELMALLISUUTTA Projektipäällikkö Ari Loukas­mäki Oulun osuuskuntien ke­hittämisprojektista on toiminut vuodesta 1 995 kymmenien Pohjois- ja Etelä-Pohjanmaan työosuuskuntien kanssa. Ny­kyinen, vuoden mittainen ESR­projekti alkoi elokuussa. Hank­keesta vastaavat Pohjois-Suo­men koulutuskeskuksen (am­matillinen aikuiskoulutuskes­kus) yrittäjäinstituutti ja Oulu­seudun yrityspalvelukeskus (alueen kuntien elinkeinotoi­me!).

- Huonosti toimivat, Loukas­mäki vastaa kysymykseen, kuinka LlUsosuuskuntien työ­roolit toimivat.

OSU USTO I M I NTA 2/2002

ja yrittäjätaitoih in

- Osaavan henkilökuntamme ansiosta liikevaihtomme kasvoi viime vuonna lähes viiteen miljoonaan markkaan. Kasvu näyttää jatkuvan tänä vuonna, Hyvä Arki Palvelut -osuuskunnan toimitusjohtaja Arja Dolgov (vas.) päivit­tää. Tuntilistoja käydään läpi yhdessä Sanna Seppäsen kanssa.

Projektipäällikkö Ari Loukasmäen mukaan suunnitelmallisuuden ja tietotaidon puutteet ovat osuuskun­tien perusongelmia. Yksi ratkaisu olisi ulkopuolisten asiantuntijoiden ottaminen hallitukseen.

Hänen mukaansa hallituk­sen ja toimitus- tai toiminnan­johtajan ongelmat johtuvat yleensä siitä, että toimenkuvia ei ole määritelty.

- Ensiksi pitää määritellä vastuualueet ja perustehtävät. On hankala tehdä päätöksiä, jos ei itsekään tiedä, mitä kuu­luisi tehdä, Loukasmäki alus-taa.

- Suurin osa alueen osuus­kunnista on ollut renkejä vailla minkäänlaista isäntää ja pahim­massa tapauksessa myös ilman emäntää. Osuuskunnan puolta ei pidä kukaan, ja sehän olisi johdon tehtävä. Johtaja toisi osuuskuntaan jatkuvuutta, vaikka osuuskunnasta työllis­tyisi vapaille markkinoille ihmi­siä.

Toiseksi pääongelmaksi hän näkee sen, että usein johdolta ja lähes kaikilta jäseniltä puut­tuvat tarvittavat yrittäjätaidot.

- Jokainen osuuskunta tar­vitsee liiketoimintasuunnitel­man, jossa määritellään vastuut kunkin organisaation osalle. Näin jäsenet pystyvät valvo­maan johtonsa toimintaa. Jos työ ei suju suunnitelman mu­kaan, pitää harkita johdon vaihtamista, Loukasmäki opas-taa.

Hän on havainnut, miten tOimiVissa osuuskunnissakin työ jää paljolti muutamien hen­kilöiden varaan. Silloin ei to­teuteta osuustoiminta-ajatusta.

Loukasmäen mielestä henki­lökemia ei yleensä ole ongel-mien syy. Sen sijaan suunnitel- ���

I

li l

Osuusku ntalaki m u uttu i , omistajaohjauksesta on tu l l ut paljon u utta . . . M itkä ovat osu usku nnan hal l i ntohenki lön roo l i ja tehtävät? M itä pitää t ie­tää ja y m märtää? On ai ka saattaa tiedot ajan tasal le !

He ikki J u uti nen , Åke Stenströ m , Rai mo Vuori ovat teh neet

Tehokas omistajahal l i nto Osuuskunnan hal l i ntohenki lön käsikirjan, joka on tarkoitettu koko hal l innol le ja erityisesti uusi l le hal l intohenki löi l le . Hinta (s isältää postiku lut) :

25 eu roa/kpl , kun t i laat 1 -9 k i rjaa 22 euroa/kpl , kun t i laat 1 0 k i rjaa tai enemm än

Heikki Juutinen, Åke Stenström, Raimo Vuori

Tehokas omistajahall into

Osuuskunnan hal l i ntohenki lön käsiki rja

WPELLERVO

Tilaukset: Päivi Starast, Pel lervo-Seura, paivi . starast@pel le rvo .fi tai puh . (09) 4767 5552 tai puh . 4767 5500 .

t',tU utt, Luottamushenkilöiden koulutusta tunnustetuin

rVO" \ n 5 tuloksin pel le , Osaavat ihmiset

• tu levaisuuden tekijät Luottamushenki löiden ja toim ihenki löiden osaam inen ja

akti ivisuus vaikuttavat ratkaisevasti yritysten menestymiseen . Pel lervo-I nstituuti n kou lutus antaa hyvät valmiudet ja innostuksen akti iviseen luottamustehtävien

hoitamiseen.

Tu le rohkeasti mukaan kurssei l lemme oppimaan , keh itty­mään ja tutustumaan toisi i n luottamushenki lö ih in .

HLJ-TUTKINTO (4x3 pv + 2 pv) Seuraava ohjelma alkaa lokakuussa !

HALLlNTOHENKILON PERUSKURSSIT (3 pv) Toimialakohtaisesti . Kysy ajankohdat.

TALOUDENHALLINTAKURSSI Seuraava ensi syksynä.

YRITYSKOHTAISET OHJELMAT Toteutetaan räätälöityi nä.

SYYSSEMINAARIT �

ii? Kysy l isää � kursseistamme . !J!f � � ffi osuuskunnastasi tai

Pe l lervo-Instituutista !

Pe l i e rvo- I nstitu uUi Revontulentie 9, 02 1 00 Espoo

Yhteyshenki löt: Marja M i hari , 09-4767 5271 marja .mi hari@mtk.fi He ikki J u ut inen , 09-4767 5267 he ikki . ju utinen@mtk.fi

Matti Fari n : 09-4767 5269 matti .farin@mtk.fi

Katso uudet kotisivumme www.pel lervo-instituutti . fi

•

•

H E L S I N G I N Y L I O P I S T O N M A A S E U D U N T U T K I M U S - J A

K O U L U T U S K E S K U S , M I K K E L I

Osuustoim intainstituutti on nyt

Co-op Stud ies ja osuusto imintaryhmä

www.mtkk.helsinki .fi

puh. (01 5) 20 231

OSU USTO I M I NTA 2/2002

2/2002

U usi

HALLI N NON JA JOHTAM ISEN PULMAT P IEN ISSÄ OSUUSKU N N ISSA

H uomio suunn itelmal l i suuteen Osuuskuntakouluttajan mielestä uusosuuskuntien johdolta puuttuvat usein sekä suunnitelmallisuus et­tä yrittäjätaidot. Kierrok­sen kolmen isohkon osuus­kunnan johto taas tuntee pärjäävänsä, kukin omalla ratkaisullaan.

Yhden osuuskunnan toimi­tusjohtaja kehuu osuus­kuntansa hyvää henkeä,

pienetkin ongelmat ovat men­neitä. Tämä osuuskunta työllis­tää monia osuuskunnan ulko­puolisia kuukausipalkkalaisia ja vielä runsaammin tuntityönte­kijöitä.

Toisen osuuskunnan toimi­tusjohtaja taas sanoo, että raha­asioista väännetään yhteinen päätös isossa hallituksessa, jo­hon toimitusjohtaja kuuluu.

Kolmannessa, jäsenmääräl­tään isossa osuuskunnassa ei ole lainkaan toimitusjohtajaa. Siellä on varottu sitä, että käy­tännön johtamistyöt kasaantui­sivat yhden niskaan. Pieni hal­litus toimii toimitusjohtajankin puolesta.

OULUN KOULUTTAJA KAIPAA SUUNNITELMALLISUUTTA Projektipäällikkö Ari Loukas­mäki Oulun osuuskuntien ke­hittämisprojektista on toiminut vuodesta 1 995 kymmenien Pohjois- ja Etelä-Pohjanmaan työosuuskuntien kanssa. Ny­kyinen, vuoden mittainen ESR­projekti alkoi elokuussa. Hank­keesta vastaavat Pohjois-Suo­men koulutuskeskuksen (am­matillinen aikuiskoulutuskes­kus) yrittäjäinstituutti ja Oulu­seudun yrityspalvelukeskus (alueen kuntien elinkeinotoi­me!).

- Huonosti toimivat, Loukas­mäki vastaa kysymykseen, kuinka LlUsosuuskuntien työ­roolit toimivat.

OSU USTO I M I NTA 2/2002

ja yrittäjätaitoih in

- Osaavan henkilökuntamme ansiosta liikevaihtomme kasvoi viime vuonna lähes viiteen miljoonaan markkaan. Kasvu näyttää jatkuvan tänä vuonna, Hyvä Arki Palvelut -osuuskunnan toimitusjohtaja Arja Dolgov (vas.) päivit­tää. Tuntilistoja käydään läpi yhdessä Sanna Seppäsen kanssa.

Projektipäällikkö Ari Loukasmäen mukaan suunnitelmallisuuden ja tietotaidon puutteet ovat osuuskun­tien perusongelmia. Yksi ratkaisu olisi ulkopuolisten asiantuntijoiden ottaminen hallitukseen.

Hänen mukaansa hallituk­sen ja toimitus- tai toiminnan­johtajan ongelmat johtuvat yleensä siitä, että toimenkuvia ei ole määritelty.

- Ensiksi pitää määritellä vastuualueet ja perustehtävät. On hankala tehdä päätöksiä, jos ei itsekään tiedä, mitä kuu­luisi tehdä, Loukasmäki alus-taa.

- Suurin osa alueen osuus­kunnista on ollut renkejä vailla minkäänlaista isäntää ja pahim­massa tapauksessa myös ilman emäntää. Osuuskunnan puolta ei pidä kukaan, ja sehän olisi johdon tehtävä. Johtaja toisi osuuskuntaan jatkuvuutta, vaikka osuuskunnasta työllis­tyisi vapaille markkinoille ihmi­siä.

Toiseksi pääongelmaksi hän näkee sen, että usein johdolta ja lähes kaikilta jäseniltä puut­tuvat tarvittavat yrittäjätaidot.

- Jokainen osuuskunta tar­vitsee liiketoimintasuunnitel­man, jossa määritellään vastuut kunkin organisaation osalle. Näin jäsenet pystyvät valvo­maan johtonsa toimintaa. Jos työ ei suju suunnitelman mu­kaan, pitää harkita johdon vaihtamista, Loukasmäki opas-taa.

Hän on havainnut, miten tOimiVissa osuuskunnissakin työ jää paljolti muutamien hen­kilöiden varaan. Silloin ei to­teuteta osuustoiminta-ajatusta.

Loukasmäen mielestä henki­lökemia ei yleensä ole ongel-mien syy. Sen sijaan suunnitel- ���

I

li l

N EUVONTA: JOHTAJUUDEN PULMAT

johtajuus on lisäännyt vakuut­tavuutta, toimitusjohtaja Arja Dolgov sanoo.

- Joudumme usein tilan­teisiin, joissa asioista on päätet­tävä nopeasti. Nyt ei jää myö�­kään epäselväksi, missä vai­heessa asioiden käsittely on, eikä tule tilanteita, joissa voisi "luulla" jonkun toisen hoitavan asiaa eteenpäin.

Dolgov ei kutsu johtamaansa osuuskuntaa työosuuskunnaksi, sillä yhdestätoista jäsenestä kah­deksan tekee töitä osuuskunnan ulkopuolella. Kolme työskente­lee osuuskunnan vastuuhenki­löinä: toimitusjohtaja, osasto­päällikkö ja talouspäällikkö. Vii­sijäseninen hallitus kokoontuu kerran kuukaudessa.

- Haluamme pitää osuuskun­nan jäsenmäärän pienenä. Tie­dämme monen osuuskunnan riitaantuvan tekemisistä tai teke­mättä jättämisistä sekä raha­asioista. Meillä ei ole tällaista sattunut, Dolgov taustoittaa.

Sataosaajien toimitusjohtaja Tuula Merikivi sanoo hyvän osuuskunnan mer­kiksi sen, että erilaiset käsitykset pääsevät esille. Taustalla on osuustoimin­taneuvoja Markku Seppänen.

Osuuskunta maksaa kuukau­sipalkkaa myös kymmenelle työntekijälle. Nämä kymmenen henkilöä huolehtivat muun muassa palkanmaksusta, hallin­nosta ja tilausten käsittelystä. Li­säksi tuntityöntekijöitä on noin 90.

mallisuuden puute johtaa hel­posti ihmissuhdevaikeuksiin.

- Väärinkäsityksiä syntyy sii­tä, kenen on vastattava mistä­kin. Jäsenet voivat valittaa, kun kukaan ei ole pyytänyt osuus­kunnalle töihin, vaikka sääntöi­hin kuuluisi se, että jäsen hankkii itse töitä, hän konkreti­soi.

Loukasmäki ihmettelee, miksi osuuskunnat eivät ota hallitukseen ulkopuolisia asiantuntijoita, kuten yrittäjiä ja taloushallinnon tai markkinoin­nin ammattilaisia.

- Sitouttamisessa tosin voi tulla tällöin ongelmia. Var­maankin kokouspalkkioita pi­täisi maksaa, mutta silloin voisi

Uusi osuustoiminta on Osuustoiminta-lehden l i ite

uuden sukupolven pienosuuskunni l le.

Liite i lmestyy 6 kertaa vuodessa, jokaisen OT -lehden mukana.

I

odottaakin enemmän, Loukas­mäki esittää.

ESPOON ARKI ONGELMATON Espoolainen osuuskunta Hyvä Arki Palvelut aloitti toimintansa 1 997. Se tarjoaa kotitalouksille pääaSiassa kotisiivousta ja las­tenhoitoa sekä vuokraa työnte­kijöitä yrityksiin ja kouluihin.

- Noin puolen vuoden ku­luttua perustamisesta katsoim­me, että osuuskunta tarvitsee toimitusjohtajan selkeyttämään rooleja. Käytäntö on ollut hyvä; nyt tiedämme selkeästi, kuka lopulta vastaa asioista. Myös asiakkaiden suuntaan toimitus-

Liitteen toimitusneuvosto Mauno-Markus Karjalainen, pj.

Hanna-Leena Asunta

Erkki Koskiniemi

Jukka Pötry

Raija Sahri

Yrjö Kotisalo, s iht.

Hyvä Arki rekrytoi ja opas­taa viikoittain uusia työntekijöi­tä . Vaihtuvuus tuntityönteki­jöissä on suuri.

- Pyrimme pitämään työnte­kijöistä mahdollisimman hyvää huolta. Järjestämme erilaista virkistystoimintaa, "purinaryh­miä" sekä henkilökohtaisia kes­kusteluja.

"Henkilökemia ei

yleensä ole ongelmien syy. Sen sijaan suunni­

telmal l isuuden puute

johtaa helposti ihmis­

suhdevaikeuksiin. I I

Toimitus Toimituspääl l ikkö, tuottaja

Mauno-Markus Karjalainen

puh. (09) 4767 5588

faksi (09) 694 8845

mauno­

markus.karjalainen@pellervo.fi

www.osuustoiminta.coop/ot Lisäpalvelu tilaaj i l le netissä:

Uusi käyttäjätunnus: yhteisin salasana: voimin 1 7.4.02 alkaen. Jos ei toimi vielä s i l lo in, niin kokei le vanhoja

(käyttäjätunnus: laki salasana: avuksi)

- Kun äskettäin palasin lo­malta, kohta viisi ihmistä kehui henkilökuntaamme iloisiksi ja ahkeriksi.

Dolgov kuvaa henkilöstöon­gelmia mitättömiksi. Viime ai­koina ei ole tarvinnut puuttua oikein mihinkään. Muutama työntekijä tosin ei pärjännyt vastuullisissa tehtävissä, jonne heidät valittiin kertomansa pe­rusteella. Keskusteluista ja kan­nustuksesta huolimatta muut­kaan työt eivät heiltä onnistu­neet. Tämäkin asia on puhuttu pois päiväjärjestyksestä.

PORISSA JOHTO RATKOO PULMAT KESKUSTELEMALLA Porilainen Osuuskunta Sata­osaajat rekisteröitiin 1 995 . Jäse­niä on nyt 21 ja koejäseniä vii­si.

- Johtajuuden on oltava mo­dernia ja osallistuvaa. Autori­taarisuus ei missään tapaukses­sa toimisi, toimitusjohtaja Tuu­la Merikivi kiteyttää roolinsa.

Hän sanoo Sataosaajien aloittaneen demokraattisesti, mutta pian piti ottaa johtajuu­teen tiukempi linja. Isot työtar­joukset ja suurimmat ostokset huomattiin asioiksi, jotka edel­lyttävät päätöksentekokykyä.

Osuuskunta on palannut al­ku peräiseen demokraattisuu -teen, kun jäsenet huomasivat, että osuuskunta on elinvoimai­nen, ja bisnes sujuu seesteisesti.

- Ihmiset odottavat - osuus­kunnassakin - vanhanaikaista ylhäältä päin johtamista. Sekin on tässä seitsemän vuoden ai­kana ilmennyt, Merikivi kertoo.

- Meillä on iso hallitus, seit­semän jäsentä ja varajäsenet se­kä toimitusjohtaja . Alun perin päätimme, että hallituksessa ei äänestetä. Niinpä päätökset tehdään keskustelemalla halli­tuksessa.

Osuuskunnan päätuotteita ovat esimerkiksi atk- ja yrittä­jyyskoulutus ja -konsultointi.

Tilaukset, i lmoitukset ja laskutus Markkinointisihteeri

Sal l i Oravainen

puh. (09) 4767 5500

faksi (09) 694 8845

sal l i .oravainen@pellervo.fi

Taitto ja ulkoasu Seppo Vartiainen

Pellervon Ju lkaisupalvelu PJP Oy

seppo.vartiainen@pellervo.fi

OSU U STO I M I NTA 2/2002

����=

Aloitusvuoden jälkeen Sata­osaajat on tehnyt yli kahden miljoonan markan liikevaihtoa lukuun ottamatta viime vuotta. Tämäkin vuosi jäänee alle ta­voitteen, joten Sataosaajat on aktiivisesti kehittämässä uusia tuotteita.

LAPPEENRAN NASSA ILMAN TOIMITUSJOHTAJAA Seppo Kemppinen oli perus­tamassa 1 994 Etelä-Karjalan Oskarit -osuuskuntaa . Kun se jakautui kahtia 1 996, Kemppi­nen jatkoi Lappeenrannan Os­karien hallituksen jäsenenä. Jä­seniä on nyt peräti 84. Raken­nusremontit ja toimistot yöt ovat osuuskunnan leipälajeja .

Toimitusjohtajaa Lappeen­rannan Oskareilla ei ole lain­kaan, vaan viisijäseninen halli­tus sekä päättää että toimii.

- Jäsenet ovat tottuneet alus-

sa sovittuihin pelisääntöihin. Haluamme mahdollisimman monen tietävän, mitä tapahtuu. Varomme sitä, että asiat jäisivät yhden ihmisen harteille. Raha­kin merkitsee, sillä toimitusjoh­tajalle pitäisi jotakin myös mak­saa, Kemppinen perustelee.

Hallitus kokoontuu yleensä kerran kuukaudessa, tarvittaes­sa tiheämminkin. Hallituksen jäsenille maksetaan kokous­palkkiot, muuten aktiivit toimi­vat talkoohengessä.

- Pyrimme saamaan hallituk­seen edustajan joka toimialalta. Yritämme muutenkin jakaa tehtäviä monelle, jotta innostus toimintaan lisääntyisi.

Kemppinen kuvaa hallituk­sen kokouksia värikkäiksi. Raha­asiat nostattavat suurinta ääntä: Mainostaa vai ei, kenelle kuuluu mitäkin, ostetaanko vai ei.

- Vähän amatöörimäistä tämä hallitustouhumme on. Usein tu-

U usi

lee valrnistelemattomia aSIOIta käsiteltäviksi. Sitten epäselvä asia vain siirretään kylmän rau­hallisesti seuraavaan tapaami­seen. Toisella kerralla jo asia selviää, hän luonnehtii.

Lappeenrannan Oskarien ve­roton liikevaihto oli viime vuon­na vähän yli kolme miljoonaa markkaa. Se on selvä ennätys. Säännöllisesti osuuskunnasta saa palkkaa noin 30 henkeä.

Kemppinen myöntää, että asioista yhdessä päättäminen on sinänsä vaativaa. Tarvitaan ihmissuhdetaitoja .

- Hallituksen kokoonpanoa pyritäänkin vaihtamaan, tunkua vain ei ole, sillä välillä pitää teh­dä hankalia päätöksiä. Kun jä­seniä on näin paljon, pitää suh­tautua vakavasti myös hallitus­työhön, Kemppinen tietää. Hän on nyt hallituksessa ainoa osuuskunnan perustajajäsen.

Aktiivisimmat rivijäsenet käy-

Osu ustoi m i nta

Lappeenrannan Oskarien Seppo Kemppinen itse tekee rakennusalan suunnittelutöitä. Hän on 84 jäsenen osuuskunnassa yksi hallituksen vii­destä jäsenestä.

vät toimistolla ahkerasti ja ovat näin asioista perillä. Muualla töissä olevat jäsenet tai työttö­mät taas valittavat osuuskunta­kokouksissa, miten osuuskun­nasta ei kuule mitään . . . •

HANNU KASKINEN

Johtaja osaa työnsä, mutta kompastelee ihmis i i n

- Mitä enemmän arvostusta ja luot­tamusta ja mitä paremmin ihmiset tuntevat toisensa, sitä paremmin löytyy yhteisymmärrystä, koulutus­päällikkö Vuokko Coco tietää.

OSU USTO I M I NTA 2/2002

- Pienten yritysten johtajat ovat yleensä alansa työn sisällön tuntijoita. Johtajien perusongelma on se, että he eivät osaa perustella henkilökunnalleen käsitys­tensä hyötyjä eikä niitä prosesseja, miten ovat tulleet näihin käsityksiin, Dialo­gia Oy:n koulutuspäällikkö Vuokko Coco toteaa.

Kasvavassa yrityksessä on­gelmia tuo vallan ja vas­tuun jakaminen. Työyh­

teisökouluttajana 1 5 vuotta toi-minut Coco kertoo nähneensä usein, miten pienyrityksen omistaja mielellään sotkeutuu kaikkeen, vaikka aika ei riitä.

- Monissa johtajissa olen ha­vainnut ylivastuullisuutta. Tämä on tyypillistä silloin, jos on itse kehittänyt yrityksen linjan ja asiakassuhteet. Johtaja ei aina huomaa yrityksensä työnteki­jöiden osaavuutta. Johtajan kui-

'" tenkin pitäisi antaa ihmisille � riittävästi tilaa puhua ja kertoa � näkemyksiään. Kaikkien tulisi � päästä mukaan osaamisen ke­g hittämiseen yrityksessä, Coco

><:: selvittää. Hänen mukaansa juuri yri­

tyksen innovatiivisin joukko ar­vostaa sitä, jos heistä ollaan kiinnostuneita . Jos luottamusta ja mahdollisuudet kehittää itse­ään puuttuvat, yleensä innova­tiiviset ensimmäisinä lähtevät paremmille metsästysmaille.

- Tavallisesti ihmiset myös kuuntelevat parhaimmin niitä ihmisiä, joiden tuntevat arvos­tavan itseään. Sama pätee myös kritiikin vastaanottoon, Coco jatkaa.

MIKÄ MOTIVOISI TOI M ITUSJOHTAJAA? Vuokko Coco kannustaa ensik­si selvittämään toimitusjohtajan motivaation kohteen. Se voi ol­la vaikkapa taloudellinen kas­vu, innovatiivisuus, alansa yk­kösenä oleminen tai perinteistä kiinni pitäminen. Seuraavaksi Coco opastaa katsomaan vuo­rovaikutuksen merkitystä toimi­tusjohtajan näkökulmasta.

Hän ottaa esimerkiksi työyh­teisön tulehtuneet henkilösuh­teet. Hallitus voi katsoa, että niihin pitää kiinnittää huomio­ta, mutta johtaja ei sinällään pi­dä asiaa tärkeänä. Tällöin kan­nattaa etsiä faktoja siitä, mitä hyötyä tilanteen korjaamisella saadaan.

- Esimerkiksi luottamukselli­sia asiakassuhteita saadaan ai­kaan vain, jos ihmissuhteet ja keskinäinen viestintä ovat kun­nossa. Hyvät asiakassuhteet taas ovat edellytys menestyk­selliselle liiketoiminnalle, Coco havainnollistaa.

Hän muistuttaa, että kun yritys pyritään saamaan me­nestyväksi, sekä organisaation ja johtamisen rakenteiden että ihmissuhteiden pitää toimia si­ten, että ne tukevat perusteh­tävää.

- Joskus ratkaisu esimerkiksi yrityksen taloudellisen tilan pa­rantamiseen voi löytyä ihmis­suhteiden kohentamisesta. Nä­mä asiat on syytä ottaa huomi­oon samanaikaisesti. Aina ihmi­set kuitenkin ovat ne, jotka ovat tai eivät ole motivoituneita ja jotka tekevät työnsä tehok­kaasti tai vähemmän tehok­kaasti. •

HANNU KASKINEN

I

'C � o c c c '" c Q) Q) a. a.

�

� �

i

I

i I

I l '

N EUVONTA: JOHTAJUUDEN PULMAT

johtajuus on lisäännyt vakuut­tavuutta, toimitusjohtaja Arja Dolgov sanoo.

- Joudumme usein tilan­teisiin, joissa asioista on päätet­tävä nopeasti. Nyt ei jää myö�­kään epäselväksi, missä vai­heessa asioiden käsittely on, eikä tule tilanteita, joissa voisi "luulla" jonkun toisen hoitavan asiaa eteenpäin.

Dolgov ei kutsu johtamaansa osuuskuntaa työosuuskunnaksi, sillä yhdestätoista jäsenestä kah­deksan tekee töitä osuuskunnan ulkopuolella. Kolme työskente­lee osuuskunnan vastuuhenki­löinä: toimitusjohtaja, osasto­päällikkö ja talouspäällikkö. Vii­sijäseninen hallitus kokoontuu kerran kuukaudessa.

- Haluamme pitää osuuskun­nan jäsenmäärän pienenä. Tie­dämme monen osuuskunnan riitaantuvan tekemisistä tai teke­mättä jättämisistä sekä raha­asioista. Meillä ei ole tällaista sattunut, Dolgov taustoittaa.

Sataosaajien toimitusjohtaja Tuula Merikivi sanoo hyvän osuuskunnan mer­kiksi sen, että erilaiset käsitykset pääsevät esille. Taustalla on osuustoimin­taneuvoja Markku Seppänen.

Osuuskunta maksaa kuukau­sipalkkaa myös kymmenelle työntekijälle. Nämä kymmenen henkilöä huolehtivat muun muassa palkanmaksusta, hallin­nosta ja tilausten käsittelystä. Li­säksi tuntityöntekijöitä on noin 90.

mallisuuden puute johtaa hel­posti ihmissuhdevaikeuksiin.

- Väärinkäsityksiä syntyy sii­tä, kenen on vastattava mistä­kin. Jäsenet voivat valittaa, kun kukaan ei ole pyytänyt osuus­kunnalle töihin, vaikka sääntöi­hin kuuluisi se, että jäsen hankkii itse töitä, hän konkreti­soi.

Loukasmäki ihmettelee, miksi osuuskunnat eivät ota hallitukseen ulkopuolisia asiantuntijoita, kuten yrittäjiä ja taloushallinnon tai markkinoin­nin ammattilaisia.

- Sitouttamisessa tosin voi tulla tällöin ongelmia. Var­maankin kokouspalkkioita pi­täisi maksaa, mutta silloin voisi

Uusi osuustoiminta on Osuustoiminta-lehden l i ite

uuden sukupolven pienosuuskunni l le.

Liite i lmestyy 6 kertaa vuodessa, jokaisen OT -lehden mukana.

I

odottaakin enemmän, Loukas­mäki esittää.

ESPOON ARKI ONGELMATON Espoolainen osuuskunta Hyvä Arki Palvelut aloitti toimintansa 1 997. Se tarjoaa kotitalouksille pääaSiassa kotisiivousta ja las­tenhoitoa sekä vuokraa työnte­kijöitä yrityksiin ja kouluihin.

- Noin puolen vuoden ku­luttua perustamisesta katsoim­me, että osuuskunta tarvitsee toimitusjohtajan selkeyttämään rooleja. Käytäntö on ollut hyvä; nyt tiedämme selkeästi, kuka lopulta vastaa asioista. Myös asiakkaiden suuntaan toimitus-

Liitteen toimitusneuvosto Mauno-Markus Karjalainen, pj.

Hanna-Leena Asunta

Erkki Koskiniemi

Jukka Pötry

Raija Sahri

Yrjö Kotisalo, s iht.

Hyvä Arki rekrytoi ja opas­taa viikoittain uusia työntekijöi­tä . Vaihtuvuus tuntityönteki­jöissä on suuri.

- Pyrimme pitämään työnte­kijöistä mahdollisimman hyvää huolta. Järjestämme erilaista virkistystoimintaa, "purinaryh­miä" sekä henkilökohtaisia kes­kusteluja.

"Henkilökemia ei

yleensä ole ongelmien syy. Sen sijaan suunni­

telmal l isuuden puute

johtaa helposti ihmis­

suhdevaikeuksiin. I I

Toimitus Toimituspääl l ikkö, tuottaja

Mauno-Markus Karjalainen

puh. (09) 4767 5588

faksi (09) 694 8845

mauno­

markus.karjalainen@pellervo.fi

www.osuustoiminta.coop/ot Lisäpalvelu tilaaj i l le netissä:

Uusi käyttäjätunnus: yhteisin salasana: voimin 1 7.4.02 alkaen. Jos ei toimi vielä s i l lo in, niin kokei le vanhoja

(käyttäjätunnus: laki salasana: avuksi)

- Kun äskettäin palasin lo­malta, kohta viisi ihmistä kehui henkilökuntaamme iloisiksi ja ahkeriksi.

Dolgov kuvaa henkilöstöon­gelmia mitättömiksi. Viime ai­koina ei ole tarvinnut puuttua oikein mihinkään. Muutama työntekijä tosin ei pärjännyt vastuullisissa tehtävissä, jonne heidät valittiin kertomansa pe­rusteella. Keskusteluista ja kan­nustuksesta huolimatta muut­kaan työt eivät heiltä onnistu­neet. Tämäkin asia on puhuttu pois päiväjärjestyksestä.

PORISSA JOHTO RATKOO PULMAT KESKUSTELEMALLA Porilainen Osuuskunta Sata­osaajat rekisteröitiin 1 995 . Jäse­niä on nyt 21 ja koejäseniä vii­si.

- Johtajuuden on oltava mo­dernia ja osallistuvaa. Autori­taarisuus ei missään tapaukses­sa toimisi, toimitusjohtaja Tuu­la Merikivi kiteyttää roolinsa.

Hän sanoo Sataosaajien aloittaneen demokraattisesti, mutta pian piti ottaa johtajuu­teen tiukempi linja. Isot työtar­joukset ja suurimmat ostokset huomattiin asioiksi, jotka edel­lyttävät päätöksentekokykyä.

Osuuskunta on palannut al­ku peräiseen demokraattisuu -teen, kun jäsenet huomasivat, että osuuskunta on elinvoimai­nen, ja bisnes sujuu seesteisesti.

- Ihmiset odottavat - osuus­kunnassakin - vanhanaikaista ylhäältä päin johtamista. Sekin on tässä seitsemän vuoden ai­kana ilmennyt, Merikivi kertoo.

- Meillä on iso hallitus, seit­semän jäsentä ja varajäsenet se­kä toimitusjohtaja . Alun perin päätimme, että hallituksessa ei äänestetä. Niinpä päätökset tehdään keskustelemalla halli­tuksessa.

Osuuskunnan päätuotteita ovat esimerkiksi atk- ja yrittä­jyyskoulutus ja -konsultointi.

Tilaukset, i lmoitukset ja laskutus Markkinointisihteeri

Sal l i Oravainen

puh. (09) 4767 5500

faksi (09) 694 8845

sal l i .oravainen@pellervo.fi

Taitto ja ulkoasu Seppo Vartiainen

Pellervon Ju lkaisupalvelu PJP Oy

seppo.vartiainen@pellervo.fi

OSU U STO I M I NTA 2/2002

����=

Aloitusvuoden jälkeen Sata­osaajat on tehnyt yli kahden miljoonan markan liikevaihtoa lukuun ottamatta viime vuotta. Tämäkin vuosi jäänee alle ta­voitteen, joten Sataosaajat on aktiivisesti kehittämässä uusia tuotteita.

LAPPEENRAN NASSA ILMAN TOIMITUSJOHTAJAA Seppo Kemppinen oli perus­tamassa 1 994 Etelä-Karjalan Oskarit -osuuskuntaa . Kun se jakautui kahtia 1 996, Kemppi­nen jatkoi Lappeenrannan Os­karien hallituksen jäsenenä. Jä­seniä on nyt peräti 84. Raken­nusremontit ja toimistot yöt ovat osuuskunnan leipälajeja .

Toimitusjohtajaa Lappeen­rannan Oskareilla ei ole lain­kaan, vaan viisijäseninen halli­tus sekä päättää että toimii.

- Jäsenet ovat tottuneet alus-

sa sovittuihin pelisääntöihin. Haluamme mahdollisimman monen tietävän, mitä tapahtuu. Varomme sitä, että asiat jäisivät yhden ihmisen harteille. Raha­kin merkitsee, sillä toimitusjoh­tajalle pitäisi jotakin myös mak­saa, Kemppinen perustelee.

Hallitus kokoontuu yleensä kerran kuukaudessa, tarvittaes­sa tiheämminkin. Hallituksen jäsenille maksetaan kokous­palkkiot, muuten aktiivit toimi­vat talkoohengessä.

- Pyrimme saamaan hallituk­seen edustajan joka toimialalta. Yritämme muutenkin jakaa tehtäviä monelle, jotta innostus toimintaan lisääntyisi.

Kemppinen kuvaa hallituk­sen kokouksia värikkäiksi. Raha­asiat nostattavat suurinta ääntä: Mainostaa vai ei, kenelle kuuluu mitäkin, ostetaanko vai ei.

- Vähän amatöörimäistä tämä hallitustouhumme on. Usein tu-

U usi

lee valrnistelemattomia aSIOIta käsiteltäviksi. Sitten epäselvä asia vain siirretään kylmän rau­hallisesti seuraavaan tapaami­seen. Toisella kerralla jo asia selviää, hän luonnehtii.

Lappeenrannan Oskarien ve­roton liikevaihto oli viime vuon­na vähän yli kolme miljoonaa markkaa. Se on selvä ennätys. Säännöllisesti osuuskunnasta saa palkkaa noin 30 henkeä.

Kemppinen myöntää, että asioista yhdessä päättäminen on sinänsä vaativaa. Tarvitaan ihmissuhdetaitoja .

- Hallituksen kokoonpanoa pyritäänkin vaihtamaan, tunkua vain ei ole, sillä välillä pitää teh­dä hankalia päätöksiä. Kun jä­seniä on näin paljon, pitää suh­tautua vakavasti myös hallitus­työhön, Kemppinen tietää. Hän on nyt hallituksessa ainoa osuuskunnan perustajajäsen.

Aktiivisimmat rivijäsenet käy-

Osu ustoi m i nta

Lappeenrannan Oskarien Seppo Kemppinen itse tekee rakennusalan suunnittelutöitä. Hän on 84 jäsenen osuuskunnassa yksi hallituksen vii­destä jäsenestä.

vät toimistolla ahkerasti ja ovat näin asioista perillä. Muualla töissä olevat jäsenet tai työttö­mät taas valittavat osuuskunta­kokouksissa, miten osuuskun­nasta ei kuule mitään . . . •

HANNU KASKINEN

Johtaja osaa työnsä, mutta kompastelee ihmis i i n

- Mitä enemmän arvostusta ja luot­tamusta ja mitä paremmin ihmiset tuntevat toisensa, sitä paremmin löytyy yhteisymmärrystä, koulutus­päällikkö Vuokko Coco tietää.

OSU USTO I M I NTA 2/2002

- Pienten yritysten johtajat ovat yleensä alansa työn sisällön tuntijoita. Johtajien perusongelma on se, että he eivät osaa perustella henkilökunnalleen käsitys­tensä hyötyjä eikä niitä prosesseja, miten ovat tulleet näihin käsityksiin, Dialo­gia Oy:n koulutuspäällikkö Vuokko Coco toteaa.

Kasvavassa yrityksessä on­gelmia tuo vallan ja vas­tuun jakaminen. Työyh­

teisökouluttajana 1 5 vuotta toi-minut Coco kertoo nähneensä usein, miten pienyrityksen omistaja mielellään sotkeutuu kaikkeen, vaikka aika ei riitä.

- Monissa johtajissa olen ha­vainnut ylivastuullisuutta. Tämä on tyypillistä silloin, jos on itse kehittänyt yrityksen linjan ja asiakassuhteet. Johtaja ei aina huomaa yrityksensä työnteki­jöiden osaavuutta. Johtajan kui-

'" tenkin pitäisi antaa ihmisille � riittävästi tilaa puhua ja kertoa � näkemyksiään. Kaikkien tulisi � päästä mukaan osaamisen ke­g hittämiseen yrityksessä, Coco

><:: selvittää. Hänen mukaansa juuri yri­

tyksen innovatiivisin joukko ar­vostaa sitä, jos heistä ollaan kiinnostuneita . Jos luottamusta ja mahdollisuudet kehittää itse­ään puuttuvat, yleensä innova­tiiviset ensimmäisinä lähtevät paremmille metsästysmaille.

- Tavallisesti ihmiset myös kuuntelevat parhaimmin niitä ihmisiä, joiden tuntevat arvos­tavan itseään. Sama pätee myös kritiikin vastaanottoon, Coco jatkaa.

MIKÄ MOTIVOISI TOI M ITUSJOHTAJAA? Vuokko Coco kannustaa ensik­si selvittämään toimitusjohtajan motivaation kohteen. Se voi ol­la vaikkapa taloudellinen kas­vu, innovatiivisuus, alansa yk­kösenä oleminen tai perinteistä kiinni pitäminen. Seuraavaksi Coco opastaa katsomaan vuo­rovaikutuksen merkitystä toimi­tusjohtajan näkökulmasta.

Hän ottaa esimerkiksi työyh­teisön tulehtuneet henkilösuh­teet. Hallitus voi katsoa, että niihin pitää kiinnittää huomio­ta, mutta johtaja ei sinällään pi­dä asiaa tärkeänä. Tällöin kan­nattaa etsiä faktoja siitä, mitä hyötyä tilanteen korjaamisella saadaan.

- Esimerkiksi luottamukselli­sia asiakassuhteita saadaan ai­kaan vain, jos ihmissuhteet ja keskinäinen viestintä ovat kun­nossa. Hyvät asiakassuhteet taas ovat edellytys menestyk­selliselle liiketoiminnalle, Coco havainnollistaa.

Hän muistuttaa, että kun yritys pyritään saamaan me­nestyväksi, sekä organisaation ja johtamisen rakenteiden että ihmissuhteiden pitää toimia si­ten, että ne tukevat perusteh­tävää.

- Joskus ratkaisu esimerkiksi yrityksen taloudellisen tilan pa­rantamiseen voi löytyä ihmis­suhteiden kohentamisesta. Nä­mä asiat on syytä ottaa huomi­oon samanaikaisesti. Aina ihmi­set kuitenkin ovat ne, jotka ovat tai eivät ole motivoituneita ja jotka tekevät työnsä tehok­kaasti tai vähemmän tehok­kaasti. •

HANNU KASKINEN

I

'C � o c c c '" c Q) Q) a. a.

�

� �

i

I

i I

I l '

N EUVONTA: Yrityses imerkit

I LMAN VASTUUN KANTAJ IA MARKKI NOI LLA EI PÄRJÄÄ PITKÄLLE

Sitoutunut yhteisö kantaa johtajaa Johtajuus on haaste. Onnistujaa odottaa maine ja tTIam­mona, epäonnistujaa tervehditään kultaisella kädenpu­ristuksella tai julkisella häpeällä.

Pienen, innokkaan toimijajoukon muodostama uus­osuuskunta työskentelee toveri/lisessa hengessä, mutta joutuu hyväksymään johtajuuden osaksi toimintaansa. Pärjääkö osuuskunnan kärjessä toverillisesti touhuava kymppi vai patruunan elkein elehtivä dynamo?

- Sataprosenttisen varmaa on se, ettei perinteinen hierarkki­nen organisaatiomalli toimi. Se­hän on osuustoiminta-periaat­teiden vastainenkin. Ei osuus­kuntaa perustaessa kannata edes kuvitella luovansa min­käänlaista porrastettua systee­miä. Osuuskunnan johtamisen täytyy perustua tasa-arvoiseen demokraattiseen päätöksente­koon, tai sitten osuuskunnalla ei ole mitään merkitystä.

Marja Myyryläisen puhe on tiukkaa, mutta pohdittua. MYYlyläisellä on takanaan pari­kymmenvuotinen ura ope­tusalalla. Uransa huipulla hän johti kohtuullisen kokoista am­mattioppilaitosta ja päätyi sieltä sivistystoimentarkastajan tehtä­viin lääninhallintoon.

- Jo aiemmissa tehtävissäni jouduin pohtimaan johtajuutta, mutta lääninhallituksessa, tsaa­rinajan byrokraattisessa virka­hallinnossa työskennellessäni,

alkoi mielessäni vahvistua aja­tus siitä, että täytyy olla muun­laisiakin tapoja toimia. Olin ti­lanteessa, jossa toiset määritte­livät mitä ja milloin teen. Olin kuin sätkynukke.

KOULUTUKSEN KAUTTA OSUUSTOIMI NTAAN Marja MYYlyläinen päätyi tai­teelliseksi toiminimiyrittäjäksi, kirjojen kirjoittajaksi. Lisäpot­kua yrittäjyyteen hän lähti ha­kemaan Osuustoimintainstituu­tin puolentoista vuoden mittai­sesta yhteisöllisen yrittäjyyden monimuotokoulutuksesta .

- Yksinyrittäjänä on niin yk­sin, ja samalla tarvitsee avuksi muiden alojen osaajia. Aloin pohtia, voisiko uusosuuskunta olla järkevä yrittämisen muoto.

Marja alkoi puuhata pystyyn kirjoittajaosuuskuntaa. Hän myöntää, että parin vuoden mittaisessa käynnistymisvai-

Marja Myyryläinen on kypsytellyt osuustoiminta-ajatusta pitkään ja hankkinut siihen myös koulutuksen.

1 ,

heessaan perustettava osuus­kunta on voimakkaasti profi­loitunut häneen. Toiminnan käynnistyessä Myyryläinen us­koo jättäytyvänsä taka-alalle, yhdeksi rivijäsenistä.

- Uskon, että toimiva malli olisi yhteisöllinen johtaminen, tai kuten me koulupuolella sa­nomme, kollegiaalinen johta­minen. Ideaali olisi muutaman henkilön tasavertainen johtaja­tiimi, jossa olisi mukana edus­tajat kaikista eri osaajalyhmistä. Koska jäsenmäärä ei ainakaan alussa ole kovin suuri, hallitus olisi yhtä kuin johtotiimi.

Toki yhden asema poik­keaisi toisista. Jonkun on pak­ko edustaa osuuskuntaa ulos­päin, ja oltava juridisesti vas­tuussa tekemisistä tai tekemät­tä jättämisistä. Toimitusjohta­juuteenkin Myyryläisellä on ideoita :

- Yksi kokeilemisen arvoi­nen olisi se, että hallituksen jä­senistä valittaisiin yksi toimitus-

" Kol legiaal iset

eri m iel isyydet

l injataan jo etu­käteen, sääntöjä

ki rjoitettaessa."

johtajaksi, kahden vuoden pe­riodiksi kerrallaan. Samaan ai­kaan toiset huolehtisivat muista vastuullisista tehtävistä, kuten taloudesta.

Tiimijohtamisen rikkaus on Myyryläisen mukaan siinä, että johtotiimi muodostuu eri alojen osaajista. Laaja-alaisesta osaa­misesta syntyy osuuskunnan imago. Sellainen, jossa yksi ää­ni ei kuulu ylitse muiden. Kol­legiaaliset erimielisyydet linja­taan jo etukäteen, sääntöjä kir­joitettaessa.

Ratkaistiinpa johtajuus millä mallilla hyvänsä, ei osuuskunta saavuta menestystä ilman jä­senten sitoutumista, Myyryläi­nen pohtii.

- Jokaisen on sitouduttava osuuskuntaan, ja siihen, että osuuskunnassa toimiminen on, jos ei päätyötä, niin ainakin hy-

vin keskeisellä sijalla sen hen­kilön elämässä.

KUN KAIKKI MENI PIELEEN Ajatuksen sitoutumisesta alle­kirjoittaa myös entinen toimi­tusjohtaja, joka toimittaa osuus­kuntansa asioita enää virkaval­lan kanssa. Kun osuuskunnan myötä ovat menneet niin rahat kuin mainekin, on ymmärrettä­vää, ettei hän halua puhua omalla nimellään. Kutsukaam­me häntä tässä yhteydessä Jussi Johtajaksi.

- Minun kokemukseni mu­kaan osuuskunta oli yritysmuo­tona yhtä toimiva kuin kommu­nismi aatteena. Ihminen on laumaeläin ja vaatii johtajaa. Jos osuuskunnalla ei ole aukto­riteettia eikä vastuunkantajaa, asiat alkavat mennä pieleen.

Kärjistyneen ajattelun taus­talla on kovia kokemuksia. Jus­si Johtaja ohjautui viitisen vuot­ta sitten mukaan porukkaan, joka oli perustamassa osuus­kuntaa itsensä työllistämiseksi. Jussi innostui ajatuksesta ja läh­ti toteuttamaan osuuskunnallis­ta tiimijohtajuutta oman koulu­tuksensa ja johtajuuskokemus­tensa turvin.

Toiminnan alku vaihe oli nousujohteinen. Parinkymme­nen ammattilaisen porukka sai positiivista julkisuutta ja sen myötä hyviä, maksavia asiak­kaita. Aika pian asiat alkoivat kuitenkin mennä pieleen.

- Kaverit laskivat urakkansa itse, käytännössä reilusti ala­kanttiin. Toimistoon tuli tiu­haan tahtiin täysiä tuntilistoja tehdyistä töistä, ja rahat paloi­vat etukäteen. Palkat nostettiin tehtyjen tuntien mukaan. Kun rahat eivät riittäneet, jäivät so­siaalimaksut ja alvit hoitamatta.

Jussi Johtaja yritti omien sa­nojensa mukaan kääntää me­no rakennetta niin, että alta hoi­dettaisiin pakolliset maksut, ja kassan pohjalle jäävät rahat muodostaisivat palkan. Silloin hän sai kimppuunsa ammattilii­ton. "Palkat on maksettava! " , jy­rähti ay-liike.

Rahojen loputtua loppui myös työinto. Jussi Johtaja tote­aa tilanteensa olleen äärimmäi-

OSU USTO I M I NTA 2/2002

"Tasavertaisina osu uskun nan jäseninä poru kka

ei vain ol lut johdettavissa. "

sen hankalan; hänen olisi pitä­nyt kyetä hoitamaan sekä hal­linnollisen toimitusjohtajan että käytännön työnjohtajan toimet. Tasavertaisina osuuskunnan jä­seninä porukka ei vain ollut johdettavissa.

Hallituksen päätöksellä puheenjohtaja siirrettiin sivuun, ja uusi porukka otti pankkilai­naa omilla takuilla. Minä menin siihen sotkuun mukaan, vaikka peli olisi pitänyt jo viheltää poikki.

Osuuskunta pääsi sopimuk­seen verottajan kanssa, ja liike­toiminta päätettiin keskittää

Yhdentoista jäsenen Osuuskunta Mikkelin Mediaalin hallituksen puheenjoh­tajalla T ytti K/enillä (vas.) ja sihteerillä Tiina T oivakaIla on osuustoiminnasta myönteisiä kokemuksia. Myös asiakkaat ovat suhtautuneet kilpaileviin yri­tysmuotoihin hyvin tasavertaisesti, kun kokemusta on myöskin yhtiöstä.

kassavirran tulouttamiseen. Kustannussäästöjä haettiin muun muassa tilitoimiston vaihdolla ja toimitusjohtajan palkan leikkauksella. Homma ei onnistunut, ja eräänä päivä­nä poliisi vei mapit. Nyt muuta­man kaverin porukka yrittää maksaa henkilökohtaisesti ta­kaamiaan velkoja .

- Osuuskuntalaiset eivät si­toutuneet tekemisiinsä, vas­tuunkanto puuttui. Ajoittain työnjälki oli ala-arvoista, tai hommat jätettiin kokonaan te­kemättä. Tuli rokulipäiviä, mut­ta asiaan ei saanut puuttua. Ky­seessähän olivat tasa-arvoiset

OSU USTO I M INTA 2/2002

yrittäjät. Osuuskunnan hallitus oli kumileimasin, joka ei pysty­nyt painostamaan yksittäistä jä­sentä. Kun joukossa oli moraa­littomasti toimivia huseeraajia, pätevät kaverit lähtivät hyvin äkkiä hakemaan töitä muualta.

Jussi Jn mukaan ongelmaksi muodostui myös se, että taitavat osuuskuntalaiset hakivat asiak­kaat osuuskunnan kautta ja ryh­tyivät sitten urakoimaan omaan taskuunsa, yksittäisinä ammatin­harjoittajina. Osuuskunnan sääntöihin kirjanua pykälää, jo­ka kielsi alaan liittyvien töiden tekemisen vuoden ajan osuus­kunnasta eroamisen jälkeen, ei

U usi

voitu millään tavoin valvoa. - Kyllä mä tein omiakin mo­

kia . Nyt mulle riittää, että asiat hoidetaan kuntoon, ja hauda­taan menneet.

OSUUSKUNTAA ON JOHD�:rTAVA . . YRITTAJYYDELLA Aivan toisenlaisin tunneimin on johtajuudestaan luopumassa mäntyharjulainen TyUi KMn. Hän on toiminut Osuuskunta Mikkelin Mediaalissa sen pe­rustamisesta eli vuodesta 1998 lähtien. Tänä keväänä valtikka vaihtuu.

- Ihan hyvä, että joku muu ottaa välillä vetovastuun. Vaki­

'tuinen työni vie jo niin paljon aikaa, ettei minulla ole mah­dollisuutta toimia aktiivisesti osuuskunnan töissä.

Klenin mukaan vuodet osuuskunnan kärjessä ovat ol­leet kokemuksena positiivisia. Mikkeliläisosuuskunnan hallin­to on rakennettu mahdollisim­man kevyekSi, ja jäsenet ovat alusta alkaen huolehtineet asioistaan itsenäisesti. Raha­asiat kulkevat yhteisen tilitoi­miston kautta, mutta esimer­kiksi yhteisiä toimitiloja ei ole hankittu. Akateemisilla aloilla työskentelevä jäsenistö asuu eri puolilla Suomea, kaikkiaan kuudella paikkakunnalla.

- Meillä tämä ohut organi­saatio on tOimmut hyvin. Osuuskunnan jäsenet ovat sen tyyppisiä ihmisiä, että he hoita­vat asiansa hyvin, ja johtami­nen on ollut käytännön asioista huolehtimista. Tärkeintä on 01-

osu u sto i m i nta

Jos osuuskunnan sisältä ei löydy vas­tuunkantajia, niin asiat tuppaavat oi­koa myöten mene­mään pahastikin pieleen, kuten oheisessa tapauk­sessa.

lut ihmisten kanssa toimeen tu­leminen, mutta ei liiketaloudel­lisia periaatteitakaan ole voinut väheksyä. Mielenkiintoisinta on ollut se, että olen saanut olla mukana luomassa uusia työti­laisuuksia osaaville ihmisille.

Tytti Klen on voinut vertailla johtamisvastuuta toisenlaiseen yrittäjyyteen. Hän on myös pari vuotta sitten perustetun kolle­giaalisen osakeyhtiön hallituk­sen puheenjohtaja.

- Osuuskunta teettää sel­keästi vähemmän työtä, koska vastuuta on jaettu jäsenille. Hallinnolliset koukerot ovat sa­manlaisia, eikä taloudellista vastuuta voi välttää, oli yritys­muoto mikä tahansa. Mielestä­ni osuuskunta on nähtävä yri­tyksenä, ja sitä on johdettava yritysmäisesti. Jäsenten on saa­tava elantonsa, vaikka suuret voitot eivät olekaan tavoittee­na.

Klen kokee asiakkaiden suhtautuvan molempiin yritys­muotoihin hyvin tasavertaisesti. Osuuskunnan kautta verkottu­minen on ollut erityisen myön­teinen kokemus. Osuuskunnan sisällä asioista, ja mahdollisista kilpailutilanteista, on puhuttu avoimesti ja suoraan. Reilun pelin henki on kaiken a ja o .

- Aika vähän olen perehty­nyt muiden osuuskuntien toi­mintaan. Kun tarvitsemme tie­toa osuuskunnan pyörittämi­seen, etsimme sen porukalla. Pellervo-Seuran oppaista on ol­lut paljon apua . •

TEKSTI JA KUVAT:

KIRSTI VUORELA

I

I , 1 I I

N EUVONTA: Yrityses imerkit

I LMAN VASTUUN KANTAJ IA MARKKI NOI LLA EI PÄRJÄÄ PITKÄLLE

Sitoutunut yhteisö kantaa johtajaa Johtajuus on haaste. Onnistujaa odottaa maine ja tTIam­mona, epäonnistujaa tervehditään kultaisella kädenpu­ristuksella tai julkisella häpeällä.

Pienen, innokkaan toimijajoukon muodostama uus­osuuskunta työskentelee toveri/lisessa hengessä, mutta joutuu hyväksymään johtajuuden osaksi toimintaansa. Pärjääkö osuuskunnan kärjessä toverillisesti touhuava kymppi vai patruunan elkein elehtivä dynamo?

- Sataprosenttisen varmaa on se, ettei perinteinen hierarkki­nen organisaatiomalli toimi. Se­hän on osuustoiminta-periaat­teiden vastainenkin. Ei osuus­kuntaa perustaessa kannata edes kuvitella luovansa min­käänlaista porrastettua systee­miä. Osuuskunnan johtamisen täytyy perustua tasa-arvoiseen demokraattiseen päätöksente­koon, tai sitten osuuskunnalla ei ole mitään merkitystä.

Marja Myyryläisen puhe on tiukkaa, mutta pohdittua. MYYlyläisellä on takanaan pari­kymmenvuotinen ura ope­tusalalla. Uransa huipulla hän johti kohtuullisen kokoista am­mattioppilaitosta ja päätyi sieltä sivistystoimentarkastajan tehtä­viin lääninhallintoon.

- Jo aiemmissa tehtävissäni jouduin pohtimaan johtajuutta, mutta lääninhallituksessa, tsaa­rinajan byrokraattisessa virka­hallinnossa työskennellessäni,

alkoi mielessäni vahvistua aja­tus siitä, että täytyy olla muun­laisiakin tapoja toimia. Olin ti­lanteessa, jossa toiset määritte­livät mitä ja milloin teen. Olin kuin sätkynukke.

KOULUTUKSEN KAUTTA OSUUSTOIMI NTAAN Marja MYYlyläinen päätyi tai­teelliseksi toiminimiyrittäjäksi, kirjojen kirjoittajaksi. Lisäpot­kua yrittäjyyteen hän lähti ha­kemaan Osuustoimintainstituu­tin puolentoista vuoden mittai­sesta yhteisöllisen yrittäjyyden monimuotokoulutuksesta .

- Yksinyrittäjänä on niin yk­sin, ja samalla tarvitsee avuksi muiden alojen osaajia. Aloin pohtia, voisiko uusosuuskunta olla järkevä yrittämisen muoto.

Marja alkoi puuhata pystyyn kirjoittajaosuuskuntaa. Hän myöntää, että parin vuoden mittaisessa käynnistymisvai-

Marja Myyryläinen on kypsytellyt osuustoiminta-ajatusta pitkään ja hankkinut siihen myös koulutuksen.

1 ,

heessaan perustettava osuus­kunta on voimakkaasti profi­loitunut häneen. Toiminnan käynnistyessä Myyryläinen us­koo jättäytyvänsä taka-alalle, yhdeksi rivijäsenistä.

- Uskon, että toimiva malli olisi yhteisöllinen johtaminen, tai kuten me koulupuolella sa­nomme, kollegiaalinen johta­minen. Ideaali olisi muutaman henkilön tasavertainen johtaja­tiimi, jossa olisi mukana edus­tajat kaikista eri osaajalyhmistä. Koska jäsenmäärä ei ainakaan alussa ole kovin suuri, hallitus olisi yhtä kuin johtotiimi.

Toki yhden asema poik­keaisi toisista. Jonkun on pak­ko edustaa osuuskuntaa ulos­päin, ja oltava juridisesti vas­tuussa tekemisistä tai tekemät­tä jättämisistä. Toimitusjohta­juuteenkin Myyryläisellä on ideoita :

- Yksi kokeilemisen arvoi­nen olisi se, että hallituksen jä­senistä valittaisiin yksi toimitus-

" Kol legiaal iset

eri m iel isyydet

l injataan jo etu­käteen, sääntöjä

ki rjoitettaessa."

johtajaksi, kahden vuoden pe­riodiksi kerrallaan. Samaan ai­kaan toiset huolehtisivat muista vastuullisista tehtävistä, kuten taloudesta.

Tiimijohtamisen rikkaus on Myyryläisen mukaan siinä, että johtotiimi muodostuu eri alojen osaajista. Laaja-alaisesta osaa­misesta syntyy osuuskunnan imago. Sellainen, jossa yksi ää­ni ei kuulu ylitse muiden. Kol­legiaaliset erimielisyydet linja­taan jo etukäteen, sääntöjä kir­joitettaessa.

Ratkaistiinpa johtajuus millä mallilla hyvänsä, ei osuuskunta saavuta menestystä ilman jä­senten sitoutumista, Myyryläi­nen pohtii.

- Jokaisen on sitouduttava osuuskuntaan, ja siihen, että osuuskunnassa toimiminen on, jos ei päätyötä, niin ainakin hy-

vin keskeisellä sijalla sen hen­kilön elämässä.

KUN KAIKKI MENI PIELEEN Ajatuksen sitoutumisesta alle­kirjoittaa myös entinen toimi­tusjohtaja, joka toimittaa osuus­kuntansa asioita enää virkaval­lan kanssa. Kun osuuskunnan myötä ovat menneet niin rahat kuin mainekin, on ymmärrettä­vää, ettei hän halua puhua omalla nimellään. Kutsukaam­me häntä tässä yhteydessä Jussi Johtajaksi.

- Minun kokemukseni mu­kaan osuuskunta oli yritysmuo­tona yhtä toimiva kuin kommu­nismi aatteena. Ihminen on laumaeläin ja vaatii johtajaa. Jos osuuskunnalla ei ole aukto­riteettia eikä vastuunkantajaa, asiat alkavat mennä pieleen.

Kärjistyneen ajattelun taus­talla on kovia kokemuksia. Jus­si Johtaja ohjautui viitisen vuot­ta sitten mukaan porukkaan, joka oli perustamassa osuus­kuntaa itsensä työllistämiseksi. Jussi innostui ajatuksesta ja läh­ti toteuttamaan osuuskunnallis­ta tiimijohtajuutta oman koulu­tuksensa ja johtajuuskokemus­tensa turvin.

Toiminnan alku vaihe oli nousujohteinen. Parinkymme­nen ammattilaisen porukka sai positiivista julkisuutta ja sen myötä hyviä, maksavia asiak­kaita. Aika pian asiat alkoivat kuitenkin mennä pieleen.

- Kaverit laskivat urakkansa itse, käytännössä reilusti ala­kanttiin. Toimistoon tuli tiu­haan tahtiin täysiä tuntilistoja tehdyistä töistä, ja rahat paloi­vat etukäteen. Palkat nostettiin tehtyjen tuntien mukaan. Kun rahat eivät riittäneet, jäivät so­siaalimaksut ja alvit hoitamatta.

Jussi Johtaja yritti omien sa­nojensa mukaan kääntää me­no rakennetta niin, että alta hoi­dettaisiin pakolliset maksut, ja kassan pohjalle jäävät rahat muodostaisivat palkan. Silloin hän sai kimppuunsa ammattilii­ton. "Palkat on maksettava! " , jy­rähti ay-liike.

Rahojen loputtua loppui myös työinto. Jussi Johtaja tote­aa tilanteensa olleen äärimmäi-

OSU USTO I M I NTA 2/2002

"Tasavertaisina osu uskun nan jäseninä poru kka

ei vain ol lut johdettavissa. "

sen hankalan; hänen olisi pitä­nyt kyetä hoitamaan sekä hal­linnollisen toimitusjohtajan että käytännön työnjohtajan toimet. Tasavertaisina osuuskunnan jä­seninä porukka ei vain ollut johdettavissa.

Hallituksen päätöksellä puheenjohtaja siirrettiin sivuun, ja uusi porukka otti pankkilai­naa omilla takuilla. Minä menin siihen sotkuun mukaan, vaikka peli olisi pitänyt jo viheltää poikki.

Osuuskunta pääsi sopimuk­seen verottajan kanssa, ja liike­toiminta päätettiin keskittää

Yhdentoista jäsenen Osuuskunta Mikkelin Mediaalin hallituksen puheenjoh­tajalla T ytti K/enillä (vas.) ja sihteerillä Tiina T oivakaIla on osuustoiminnasta myönteisiä kokemuksia. Myös asiakkaat ovat suhtautuneet kilpaileviin yri­tysmuotoihin hyvin tasavertaisesti, kun kokemusta on myöskin yhtiöstä.

kassavirran tulouttamiseen. Kustannussäästöjä haettiin muun muassa tilitoimiston vaihdolla ja toimitusjohtajan palkan leikkauksella. Homma ei onnistunut, ja eräänä päivä­nä poliisi vei mapit. Nyt muuta­man kaverin porukka yrittää maksaa henkilökohtaisesti ta­kaamiaan velkoja .

- Osuuskuntalaiset eivät si­toutuneet tekemisiinsä, vas­tuunkanto puuttui. Ajoittain työnjälki oli ala-arvoista, tai hommat jätettiin kokonaan te­kemättä. Tuli rokulipäiviä, mut­ta asiaan ei saanut puuttua. Ky­seessähän olivat tasa-arvoiset

OSU USTO I M INTA 2/2002

yrittäjät. Osuuskunnan hallitus oli kumileimasin, joka ei pysty­nyt painostamaan yksittäistä jä­sentä. Kun joukossa oli moraa­littomasti toimivia huseeraajia, pätevät kaverit lähtivät hyvin äkkiä hakemaan töitä muualta.

Jussi Jn mukaan ongelmaksi muodostui myös se, että taitavat osuuskuntalaiset hakivat asiak­kaat osuuskunnan kautta ja ryh­tyivät sitten urakoimaan omaan taskuunsa, yksittäisinä ammatin­harjoittajina. Osuuskunnan sääntöihin kirjanua pykälää, jo­ka kielsi alaan liittyvien töiden tekemisen vuoden ajan osuus­kunnasta eroamisen jälkeen, ei

U usi

voitu millään tavoin valvoa. - Kyllä mä tein omiakin mo­

kia . Nyt mulle riittää, että asiat hoidetaan kuntoon, ja hauda­taan menneet.

OSUUSKUNTAA ON JOHD�:rTAVA . . YRITTAJYYDELLA Aivan toisenlaisin tunneimin on johtajuudestaan luopumassa mäntyharjulainen TyUi KMn. Hän on toiminut Osuuskunta Mikkelin Mediaalissa sen pe­rustamisesta eli vuodesta 1998 lähtien. Tänä keväänä valtikka vaihtuu.

- Ihan hyvä, että joku muu ottaa välillä vetovastuun. Vaki­

'tuinen työni vie jo niin paljon aikaa, ettei minulla ole mah­dollisuutta toimia aktiivisesti osuuskunnan töissä.

Klenin mukaan vuodet osuuskunnan kärjessä ovat ol­leet kokemuksena positiivisia. Mikkeliläisosuuskunnan hallin­to on rakennettu mahdollisim­man kevyekSi, ja jäsenet ovat alusta alkaen huolehtineet asioistaan itsenäisesti. Raha­asiat kulkevat yhteisen tilitoi­miston kautta, mutta esimer­kiksi yhteisiä toimitiloja ei ole hankittu. Akateemisilla aloilla työskentelevä jäsenistö asuu eri puolilla Suomea, kaikkiaan kuudella paikkakunnalla.

- Meillä tämä ohut organi­saatio on tOimmut hyvin. Osuuskunnan jäsenet ovat sen tyyppisiä ihmisiä, että he hoita­vat asiansa hyvin, ja johtami­nen on ollut käytännön asioista huolehtimista. Tärkeintä on 01-

osu u sto i m i nta

Jos osuuskunnan sisältä ei löydy vas­tuunkantajia, niin asiat tuppaavat oi­koa myöten mene­mään pahastikin pieleen, kuten oheisessa tapauk­sessa.

lut ihmisten kanssa toimeen tu­leminen, mutta ei liiketaloudel­lisia periaatteitakaan ole voinut väheksyä. Mielenkiintoisinta on ollut se, että olen saanut olla mukana luomassa uusia työti­laisuuksia osaaville ihmisille.

Tytti Klen on voinut vertailla johtamisvastuuta toisenlaiseen yrittäjyyteen. Hän on myös pari vuotta sitten perustetun kolle­giaalisen osakeyhtiön hallituk­sen puheenjohtaja.

- Osuuskunta teettää sel­keästi vähemmän työtä, koska vastuuta on jaettu jäsenille. Hallinnolliset koukerot ovat sa­manlaisia, eikä taloudellista vastuuta voi välttää, oli yritys­muoto mikä tahansa. Mielestä­ni osuuskunta on nähtävä yri­tyksenä, ja sitä on johdettava yritysmäisesti. Jäsenten on saa­tava elantonsa, vaikka suuret voitot eivät olekaan tavoittee­na.

Klen kokee asiakkaiden suhtautuvan molempiin yritys­muotoihin hyvin tasavertaisesti. Osuuskunnan kautta verkottu­minen on ollut erityisen myön­teinen kokemus. Osuuskunnan sisällä asioista, ja mahdollisista kilpailutilanteista, on puhuttu avoimesti ja suoraan. Reilun pelin henki on kaiken a ja o .

- Aika vähän olen perehty­nyt muiden osuuskuntien toi­mintaan. Kun tarvitsemme tie­toa osuuskunnan pyörittämi­seen, etsimme sen porukalla. Pellervo-Seuran oppaista on ol­lut paljon apua . •

TEKSTI JA KUVAT:

KIRSTI VUORELA

I

I , 1 I I