Jaetun johtajuuden kehittäminen asiantuntijaorganisaatiossa

Outi Kallioinen6.3.2014

Yhteiset arvot

12. huhtikuuta 20232

Luottamus Edistämme vuoropuhelua luottamuksen vahvistamiseksi ja työyhteisön

kehittämiseksi. Sitoudumme yhteisiin toimintamalleihin toisiamme tukien ja huomioon ottaen. Toimimme lakien, asetusten ja yhteisesti sovittujen pelisääntöjen mukaisesti.

Avoimuus Otamme aktiivisesti selvää asioista sekä viestimme vastuullisesti.

Toimimme tosiasioiden perusteella ja tahdikkaasti. Annamme ja otamme vastaan rakentavaa palautetta.

Asiakaslähtöisyys Asiakkaat ovat toimintamme perusta. Verkostoidumme

suunnitelmallisesti, ja olemme dynaamisia sekä mukautumiskykyisiä. Keskitymme olennaiseen.

Toisen ihmisen arvostaminen Kuuntelemme avoimesti toista ihmistä ja tuomme oman mielipiteemme

esille. Arvostamme toistemme osaamista ja erilaisia toimintatapoja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Uudistuminen Olemme aktiivisia, ennakoivia ja innovatiivisia. Oppiminen on uuden

tiedon luomisen ja uudistumisemme perusedellytys.

JOHTAMISEN KEHITTÄMISEN TAVOITTEISSA KAIKKI EI OLE EDENNYT KUIN STRÖMSÖSSÄ

MITEN PARANNAMME JOHTAMISOTETTA? MITEN LEVITÄMME JOHTAMISEN

HARTIOITA? MITEN EDISTÄMME ASIANTUNTIJOIDEN

TYÖSKENTELYÄ?

12. huhtikuuta 20233

Tyypillinen johtamisen hierarkia

Strateginen johtaminenKÄSITTEELLINEN

• Muutostekijöiden tunnistaminen• Missio, Visio, Arvot• Kriittiset menestystekijät, strategiset mittarit• Pitkän aikavälin talous- ja toimintasuunnitelma• Strategiset painopistealueet, ohjelmat

• Vuosisuunnitelmat• Vuositasoiset toiminnan mittarit• Vuosibudjetti• Projektisalkun suunnittelu• Raportointi

• Päivittäinen johtaminen• Prosessien läpivienti• Projektisalkunhallinta• Projektien läpivienti• Tilannekuva

Operatiivinen johtaminenFYYSINEN

Taktinen johtaminenLOOGINEN

MITÄ ?

MITEN ?

MILLÄ ?

Asiantuntijoiden yhteisöllinen haaste suurissa muutoksissa

Valmiita vastauksia ja malleja ei useimpiin haasteisiin vielä ole olemassa, vain kiihkeää muutosta ja kehitystä

Tarvitaan kykyä, halua ja tahtoa katsoa rakentavalla, mutta kriittisellä tavalla menneeseen – oppia aiemmista kokemuksista, luoda rakennuspuita tulevaisuuden mahdollisuuksia varten

Yhteisöllisen keskustelun tarve – mikä ja millainen on minun panokseni? dialogisuus, tasavertaisuus, kunnioitus, avoimet kysymykset, kyseenalaistaminen, keskeneräiset

ajatukset, hapuileva ideointi, tulevaisuuspuhe ’noviisin silmät – ekspertin silmät’ Luotava mahdollisuuksia yhteiselle keskustelulle

Tulkintafoorumit, kehittämistilaisuudet

Jaettu johtajuus ja asiantuntijuus luovissa prosesseissa

Asiantuntijuus toteutuu erilaisten toimijoiden ja intressien yhteisvaikutuksena – ei sanelemalla

Jaettu asiantuntijuus edellyttää aina kykyä yhdistää erilaisia kompetensseja ja vallan muotojaMitä tämä tarkoittaa käytännössä?

Jaetun asiantuntijuuden lähtökohtana usein monenlainen epävarmuus ja epäselvyys

(mukaillen Ståhle, Sotarauta, Pöyhönen 2004.)

Onnistumisen haasteet jaetussa johtajuudessa ja asiantuntijuudessa

Toimijoille annettava tilaa ja mahdollisuuksia toimia riittävästi omista lähtökohdistaan ja toteuttaa kehittämisprosessissa myös itselleen tärkeitä tavoitteita organisaation vision suunnassaMahdollistettava budjetin ja resurssoinnin kautta

Jaetussa asiantuntijuudessa asetettavan tavoitteen rooli moniulotteinen, kyettävä toimimaan eri tavoitteiden välisessä maastossa eri toimijoiden intressien yhteensovittaminen

(mukaillen Ståhle, Sotarauta, Pöyhönen 2004.)

Uudistuvan asiantuntijan ote jaetussa johtajuudessa 1/4(mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990)

Transformationaalista johtamista voidaan kuvata neljän I:n kautta (Bass & Avolio 1990, 220-221):

Idealisoiva vaikutus. Johtajalla/asiantuntijalla on korkea moraali ja eettiset periaatteet, jotka toteutuvat myös käytännössä ja joiden toteutumiseen alaiset/kollegat voivat myös luottaa. Luottamuksen rakentumisessa johtajan/asiantuntijan esimerkillisellä käyttäytymisellä on suuri merkitys.

Luottamuksen rakentaminen: aikaa opiskelijoille / kollegoille / työelämäkumppaneille vuorovaikutuksen yksilöllisyys huolenpito ja kiinnostuneisuus osallistujista kunnioitus ansaittava käytöksen, vuorovaikutuksen ja kohtaamisen kautta vahva eettinen ja moraalinen perusta rehellisyys, oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus

Uudistuvan asiantuntijan otejaetussa johtajuudessa 2/4(mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990)

Inspiroiva motivaatio. Johtaja/Asiantuntija luo haasteita ja innostunutta sekä optimistista ilmapiiriä ympärilleen. Johtajat/asiantuntijat tukevat myös merkitysten tietoiseksi saattamista -> kulttuurisen puheenparren kehittäminen, ei kuitenkaan tyhjän puhuminen

Inspiroiva motivointitapa: auttaa verkostotoimijoita löytämään omasta toiminnastaan uutta

sisältöä, uusia piirteitä, uusia haasteita yhteisöllisyys kasvaa yhteisistä tavoitteista ja yhteisistä kokemuksista luottamus tulevaisuuteen, optimismi yhteinen osaamistavoitteiden visiointi luo sitoutumista osaamistavoitteet ja toiminnan tavoitteet korkealla oma toiminnallinen esimerkki innostaa jatkuva positiivinen kannustus innovatiiviset kannustimet käyttöön

Uudistuvan asiantuntijan otejaetussa johtajuudessa 3/4(mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990)

Intellektuaalinen stimulaatio. Johtaja/Asiantuntija haastaa alaisensa/kollegansa arvioimaan totuttuja tapoja ideoimaan ja kehittämään uusia, entistä parempia toimintamalleja. Jokainen saa osallistua ja ottaa tässäkin vastuuta.

Älyllinen haastaminen ja virittäminen: innovatiivisuuden ja luovuuden tukeminen ja siihen rohkaiseminen

uudet ratkaisumahdollisuudet, uudet näkökulmat, vanhan kyseenalaistaminen

virheet osana toimintaa ja oppimisen lähde yhteinen ideointi, yhteinen ongelmanratkaisu erimielisyys sallitaan, ryhmäprosessi haasteena taitavuus vastavuoroisessa ja kehityssuuntautuneessa palautteen

antamisessa Kaikki ottavat palautetta vastaan

Uudistuvan asiantuntijan otejaetussa johtajuudessa 4/4(mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990)

Individualismin korostaminen. Johtaja/asiantuntija mahdollistaa työyhteisön ja siihen kuuluvien yksilöiden kehittymisen luomalla oppimis- ja kasvumahdollisuuksia. Aloitteellisuus yhteisten oppimismahdollisuuksien luomisessa.

Toimijoiden yksilöllinen kohtaaminen: myönteinen ihmiskäsitys aito kiinnostus toimijoista myös yksilöinä eikä vain verkoston

osasena yksilölliset kehittymistarpeet havaitaan hyväksytään yksilölliset erot ja pyritään toimimaan sen mukaisesti kuuntelemisen taito vuorovaikutuksen yksilöllisyys

Kontrolloivan johtajuuden/asiantuntijuuden heikkoudet

luottamuspula: tiukka valvonta / kollegoiden työn kontrollointi delegoinnin ja vastuun antamisen vaikeus toiminnan fokus virheiden etsiminen ja ’rankaisu’

Toisen työn mitätöinti jos kontrolli korostuu, toimijoiden oma-aloitteisuus katoaa,

passiivisuus lisääntyy Alaiset/kollegat eivät uskalla kokeilla uutta tehokkuus ja toiminta/oppiminen muuttuu näennäiseksi ->

teattereiden metafora

Passiivisen johtajuuden/asiantuntijuuden heikkoudet

Johtaja/asiantuntija on ’omissa oloissaan’, etäinen asioihin puututaan pakon edessä

virheitä/epäkohtia pääsee syntymään toimijoille ei anneta vastuuta/toimintavaltuuksia ratkaisuihin.

Asiantuntijatasolla yhteisöllisen työskentelyn takkuaminen, epäluulo kollegan osaamisen suhteen

Johtaja/asiantuntijan luottamus rakenteisiin ja rutiineihin toiminnan ohjauksessa

Johtaja/asiantuntija ei halua ottaa kantaa, ei ole helposti tavattavissa

Johtaja/asiantuntija ei vastaa sähköposteihin, puheluihin vastuun välttely, ongelmatilanteista pakeneminen päätöksenteko vaikeaa ja myöhässä aikatauluista

Uudistuvan asiantuntijuuden tulokset

Tehokkuus

asetettujen osaamistavoitteiden saavuttaminen ja ylittäminen

sujuva ja rakentava yhteistyö poikkeuksellinen laatu tekemisessä ja asenteissa vahva kehittymis- ja kehittämispyrkimys menestyksen ilmapiiri näkyy ulospäin

Uudistuvan asiantuntijuuden tulokset

Tyytyväisyys

laaja-alaista kohdistuu omaan johtajuuteen/ omaan asiantuntijuuteen Kohdistuu oman työyhteisön ja koko ammattikorkeakoulun

tehokkuuteen ja menestykseen toimijoiden ja yhteisön vahva kokemus siitä, että he ovat itse

tehneet niitä asioita, jotka tuottivat menestystä -> menestys ei ole ’niiden joidenkin juttu’

Johtaja/asiantuntija on fasilitaattori, joka mahdollistaa menestyksen – me jokainen voimme mahdollistaa menestystä

Uudistuvan asiantuntijuuden tulokset

Sisäinen yrittäjyys

yhteinen vahva yrittämisenhalu sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin, yhdessä työskentelyyn,

johtamiskulttuuriin, johtajiin ja asiantuntijuuteen johtaa oman työpanoksen lisäämiseen – oppimisen flow

Tuottaa kannustusta yhä parempiin saavutuksiin eli otetaan menestyksestä uutta virtaa

Johtajien/asiantuntijoiden oma työtyytyväisyys ja jaksaminen työssä

Ammatillisesti ajastaan jäljessä oleva asiantuntija (Ruohotie 2003)

ei tunne oman alansa uusinta tietoa, kehityssuuntia ja viimeisimpiä saavutuksia

työsuoritus ei ole enää kilpailukykyinen ei tunne uusimpia työhönsä liittyviä välineitä ei pysty seuraamaan oman alansa uusinta tietoa ei kykene soveltamaan omia ideoitaan asiantuntemusalueellaan ei pysty hyödyntämään kollegojen ohjeita ja neuvoja arvostus ja luotettavuus heikentynyt kollegojen silmissä häntä kuunnellaan yhä harvemmin tärkeissä päätöksissä osallistuu yhä harvemmin päätöksentekoon työssään

Ammatillisesti ajan tasalla oleva / uudistuva asiantuntija (Ruohotie 2003)

tuntee/hallitsee oman alansa ja sitä lähellä olevien alojen uusimman tiedon, sovellutukset ja saavutukset

tuo esille uusia ehdotuksia ongelmien ratkaisuksi etsii sovellutuksia uusimmalle tiedolle ottaa vastaan haasteellisia ja riskialttiita tehtäviä kykenee jatkuvasti parantamaan suoritustaan ja tulostaan asiantuntemusta arvostetaan kollegojen ja eksperttien keskuudessa pitää yllä henkilökohtaisia kontakteja oman alansa asiantuntijoihin osoittaa kriittisyyttä ongelmien ratkaisuissa, tuotekehittelyssä, jne. osaa käyttää tehokkaasti hyödyksi suoritusarviointia ja työstä saatua

palautetta

Työskentelyilmapiiri

Hyvinvointia uhkaavista ongelmakohdista tärkeimpiä: ongelmista keskustelemisen puute ja taso Osaamattomuus kritiikin antamisessa ja vastaanottamisessa loukkaaminen ja loukkaantuminen sekä erilaiset epäonnistumiset ja muut vastoinkäymiset

(Fuhrman&Ahola.)

Epäkohtien pois selittäminen Arvoristiriidat tutkimusten mukaan suuri syy työuupumukseen

Riittämättömyyden tunne -> henkilöstön ja tehtävien mitoittaminen realistisesti

Tavoitteiden ja osaamisen kohtaaminen

Toiminta ja asenne muutosprosessissa

(Strebel 1998) Tutkimusten mukaan keskimäärin20 % muutosagentteja70 % perustoimijoita tavoitteiden suunnassa10 % vastustajia

Keskeistä energisoida muutosagentteja selkeiden tavoitteiden, hyvän johtamisen, arvostamisen ja kannustamisen kautta

Tulkinnan taso & integraation tasoratkaisevat organisaation skeeman

Inte

groi

nn

in t

aso

korkea

matalamatala korkea

köyhtynyt

tuotteliaslauma-ajattelu

riitaisa

Tulkinnan taso(Viitala 2003)

Aikuiseen ei voi oppia kaataa!

Oppimisen ehdot aikuisella:tiedostaminen - ”kiinnitän huomiota siihen, mistä

olen tietoinen”

ajatusmallit, kognitiiviset kartat: ”otan vastaan vain sen, minkä voin ymmärtää”

merkitys - ”olen avoin sille, jossa on jotakin mieltä”

reflektio - ”muutos tapahtuu vain, jos arvioin aidosti omia ajatusmallejani”

(Viitala 2003)