Ottavat täyden vastuun organisaation tavoitteista, alaistensa toiminnan koordinoinnista sekä heidän suoriutumisensa johtamisesta.

Sankarilliset johtajat

”Nykypäivän ongelmia ei voida ratkaista eilispäivän työkaluilla” –Albert Einstein

Missä olemme?

Minne olemme menossa?

Miten pääsemme sinne?

Ihmiset eivät omaa tietoa ja kokemuksia…

He rakentavat niitä

Mielen toimintalogiikat

• Toimintalogiikalla viitataan siihen, millaiseen ”sisäiseen työpaikkaan” ihminen saapuu aamulla?– Onko ”ulkoisen työpaikan” (roolin) vaatimukset linjassa

henkilön ”sisäisen työpaikan” kanssa• Tarpeemme organisoida kokemuksemme (mielen

toimintalogikka) voidaan ymmärtää monella tavalla.– Tarina, uskomusverkko, maailmankuva tai viitekehys, jonka

varassa rakennamme merkityksiä / tulkitsemme itseämme, muita ja maailmaa ympärillämme

– Mentaalisen prosessoinnin kompleksisuus, moniulotteisuus sekä joustavuus.

– Ajattelun valokeila, jonka ulkopuolelle pimentoon osa maailmasta jää

Miten sinä kiteyttäisit haasteen, jonka johtajat kohtaavat nykypäivänä?

”Kehittäminen”Agenttius:

”Kehitämme jotain X”

”Kehittyminen”tapahtuu luonnostaan

Kompetenssien arviointi - ”Skillset” (osaaminen, taidot, tiedot, kompetenssit)

Potentiaalin arviointi - ”Mindset” (ajattelutavat, tunneäly, potentiaali)

● Kompetenssi: Mitä työtä henkilö on tehnyt? Määrätyssä työtehtävässä edellytettävät standartoidut vaatimukset.

● Mitä resursseja henkilön aikaisempi työkokemus ja koulutus antavat haettavaan tehtävää?

● On todennettavissa ja arvioitavissa objektiivisesti. Voidaan kysyä suoraan hakijalta.

● Kuka tahansa voi omaksua ja oppia kouluttautumalla ja hankkimalla kokemusta

● Potentiaali: Mitä työtä henkilö voisi tehdä, jos hänelle annettaisiin siihen mahdollisuus ja resurssit? Ei ole vielä ilmennyt nykyisissä työrooleissa.

● Miten henkilö itse hahmottaa sen mistä työssä on kyse? Onko hän kypsä sekä ajattelultaan että persoonaltaan kyseiseen tehtävään?

● Arviointi perustuu kohtaamiseen ja valistuneisiin tulkintoihin. Tärkeät asiat on luettava ”rivien välistä”.

● Kehittyy vähitellen kun ihminen kohtaa tietoisesti (valmentajan tukemana) työnsä ja elämänsä haasteet

Tekninen haaste Adaptiivinen haaste

Ongelmiin löytyy (yksi) ratkaisu

Asetapäämäärä

-> Toteutamuutokset Ongelmat ovat väärin-strukturoituja

Terapiat

coaching pienellä ”c”lläAuttaa ihmistä saavuttamaan määrätyn behavioraalisen suoriutumisen tai tavoitteen.• Miten olen suoriutunut?• Mitä resursseja ja kompetensseja tarvitsen?

TRANSFORMAATIOIDENTITEETTI

Prosessi konsultaatio

ARVOTLÄSNÄOLO

Coaching isolla ”C”llä

Psykodraama

Kehityksellinen valmennus

• Kaikki valmennus on kehityksellistä

Ihmisen kehittyminen• Pyrkimys ymmärtää valmennusta silloin kun se

toimii?– Myös kun se ei toimi

• Valmentajan kyky tarjota resursseja, jotka olisivat relevantteja juuri tämän ihmisen kehityksen kannalta.

Jean Piaget (1896-1980)

MenestysVoitko kuvitella ajan, jolloin olet työssäsi tuntenut itsesi voitokkaaksi, että olet saavuttanut jotakin, joka oli sinulle vaikeaa, tai että olet ylittänyt jonkun esteen?

MuuttunutJos ajattelet sitä miten olet muuttunut viimeisten vuoden tai kahden aikana, tai jopa kuukausien aikana, siinä miten elät ja johdat elämääsi, mitä tulee mieleesi?

KontrolliVoitko palauttaa mieleesi hetken, jolloin olet ollut hyvin tietoinen siitä, että olet menettämässä hallinnan, tai olet tuntenut mahdollisuuden tarttua kontrolliin, mitä tulee mieleesi?

TurhautuneisuusJos ajattelet hetkeä jossa olit tilanteessa, johon et ollut halunnut, jossa tunsit itsesi täysin turhautuneeksi, ja kyvyttömäksi tehdä asialle mitään, mitä nousee pinnalle?

Katalysoija

Myötäluoja

Saavuttaja

Asiantuntija

Synergisti

Diplomaatti

Opportunisti

Muuttaa systeeminyhtenäistäminen,kasvu, autonomia, vastavuoroisuus

Uskoo potentiaaliinläsnäolo,

antautuminen, paradoksaalisuus

Innovoi prosessejakyseenalaistaminen,

moniäänisyys, kompleksisuus

Yltää tavoitteisiinitsenäisyys

tehokkuus, edistys,motivaatio

Ratkaisee ongelmanosaaminen,perustelut,

korkeat standardit

Ylläpitää suhteita säännöt,

korrektius,yhteenkuuluvuus

Suojelee itseäänomat tarpeet, manipuloiva,

vallanhakuinen

Otos A Otos BUSA:n aikuisväestö

(4510 hlö)Konsultit ja johtajat

Englannissa (2613 hlö)Opportunisti 4 % 0 %Diplomaatti 11 % 1 %Asiantuntija 37 % 12 %Saavuttaja 30 % 47 %Katalysoija 11 % 26 %Myötäluoja 5 % 11 %Synergisti 2 % 3 %Yhteensä 100 % 100 %

Diplomaatti Asiantuntija Saavuttaja Katalysoija Myötäluoja Synergisti0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

0 %

11 %

51 %

28 %

9 %

1 %

0 %

3 %

25 %

32 %30 %

10 %

Toimintalogiikoiden hajonta:ylin johto ja johdon konsultit

Johdon konsultit

Ylin johto

315 konsulttia (keski-ikä 45,8v) ja 839 johtajaa (keski-ikä 43,4v) profiloitu vuosina 1998-2009

3 → 3(4) → 3/4 → 4/3 → 4(3) → 4

Pieni, epävarma,haavoittuvaaskel pois tasosta 3

Elää konfliktissa, jossa alempi taso”voittaa” Käännepiste

jossa korkeampitaso ensi kertaasaavutetaan

Tarvitsee puhua ylemmästä

tasosta vakuut-taakseenitsensä

Täysin sisäistettykorkeampi taso

Kaksi vastakkaista tasoa toiminnassasamanaikaisesti: konflikti; valmennuksesta voi olla paljon hyötyä

Diplomaatti Asiantuntija Saavuttaja Katalysoija

Str-I Str-2 Str- 3 Str-4 Str-5

Tehtävän ja ihmisen tasapaino

Kyvykkyys:Mielen

toimintalogiikka

Vastuullisuus:Tehtävien ja roolien

kompleksisuus

Size of person Size of role

TyörooliTyöntekijä

Työ

• Työ on harkinnan käyttöä, jonkin tavoitteen saavuttamiseksi – Teollisena aikakautena työ redusoitiin ”suoriutumiseksi”

• Usein puhutaan muutoksesta, kompleksisuudesta, itsenäisyydestä, innovatiivisuudesta– Puuttuu selkeys työtehtävien mentaalisista

vaatimuksista

Stratum I• Tehtävät annetaan suorina

lopputuloksina, jotka voidaan esittää konkreettisesti piirtämällä tai antamalla esimerkki siitä, mitä halutaan. Toimintatapa ja resurssit on määritelty.

• Henkilö etenee ennalta määritettyä lineaarista polkua pitkin kohti tavoitetta, saa jatkuvasti palautetta etenemisestään, käyttää ennalta opittuja metodeja kohtaamiensa välittömien esteiden voittamiseksi ja raportoi tästä.

• Esim. Myyjä, tullivirkailija, assistentti, rakennusmies

Stratum II• Tehtävän lopputulosta ei voida

suoraan määrittää, vaan työntekijän edellytetään keräävän tietoa ja tekevän siitä johtopäätöksiä. Heidän täytyy diagnosoida ongelma mallilla, joka sisältää useita muuttujia.

• Henkilön täytyy reflektoida sitä mitä tapahtuu ja huomata potentiaalisia esteitä ja ongelmia; heidän täytyy kerätä ja lajitella tietoa diagnosoidakseen nousevat ongelmat ja ratkaistakseen nämä.

• Yksilökontribuoijat: insinööri, asiantuntija, psykologi, myyjä, linjaesimies

Stratum III• Henkilön täytyy ensin harkita

tilannetta (kontekstia) ja vaihtoehtoisia polkuja, joista yksi johtaa optimaaliseen tulokseen.

• Henkilö ei käytä harkintaansa vain diagnoosien tekemiseen vaan hänen täytyy hahmottaa koko prosessi ja suunnitelma siitä, miten tavoite voidaan saavuttaa, ja olla suunnitellut etukäteen vaihtoehtoinen reitti.

• Esim. alafunktion päälliköt (IT, tuotanto), vanhemmat insinöörit ja asiantuntijat, monet lakimiehet ja lääkärit

Stratum IV• Ei enää riitä seurata yhtä polkua

pitkin. On tasapainotettava resursseja eri prosessien välillä

• Henkilöllä on samanaikaisesti rinnakkaisia projekteja, ja jaksottaa ne suhteessa toisiinsa resurssien ja aikataulun puitteissa. Täytyy tehdä vaihtokauppoja projektien välillä pitääkseen kokonaisuuden suhteessa tavoitteeseen.

• Esim. tehtaanjohtaja, laajan it-arkkitehtuuriprojektin koordinaattori, autoliikkeen omistaja koordinoi myynti, huolto, ja vuokraliiketoimintaa.

Stratum V• Henkilön täytyy muodostaa konsepti

organisaatiolle sekä arvioida muutosten ja tapahtumien vaikutus kaikkiin organisaation osasiin.

• Henkilön täytyy henkilön täytyy hahmottaa organisaatio jatkuvasti muuttuvana kaleidoskooppina, jota ei voida hallita analyyttisesti (esim PERT-analyysilla). Täytyy nähdä variaabelien väliset yhteydet toisiinsa ja hahmottaa mahdolliset sisäiset ja ulkoiset sivuvaikutukset.

• Esim. toimitusjohtaja / liiketoimintayksikön johtaja implementoi uuden organisaatio-rakenteen, tai valmistaa yrityksen muutokseen suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle.

Str-V

Str-IV

Str-III

Str-II

Str-IVälitön

harkinta

Tiedon keruu ja

diagnosointi

Rakentaa vaihtoehtoisia polkuja

tavoitteisiin

Rinnakkainen prosessointi ja vaihtokauppa

Muutosten seuraamusten arviointi koko

organisaation kannalta

1d 3kk 1v 2v 5v 10v

Työn kompleksisuus ja aikahorisontti

Työn stratan määrittäminen1. Voiko henkilön työtä tehdä ennalta määritettyä suunnitelman mukaan kohti

tavoitetilaa, ylittäen esteet toimimalla suoraan yritys-erehdys menetelmällä sitä mukaa kun niitä esiintyy? (Str-I)

2. Vaatiiko työ sellaisen tiedon artikulointia ja keräämistä, joka on tärkeää lopputuloksen kannalta, ja diagnostista harkintaa tuon tiedon perusteella? (Str-II)

3. Vaatiiko työ suunnitelman rakentamista, jossa tasapainotetaan tulevaisuuden vaatimukset nykyistä toimintaa vasten, ja onko tarpeen pitää varasuunnitelmia, joita käytetään jos valittu suunnitelma ei toimi? (Str-III)

4. Vaatiiko työ useiden toisistaan riippuvien projektien, sidosryhmien tai funktioiden seuraamista ja niiden suhteuttamista toisiinsa? Str-IV

5. Vaatiiko työ jatkuvaa tunnustelua siitä miten muutokset tapahtuvat ja vaikuttavat koko systeemiin, jonka osana projekti on, ja sen analysointia, mitä todennäköisiä seuraamuksia tällä on loppukädessä koko organisaation kannalta? (Str-V)

Miten työroolin kompleksisuus liittyy työntekijän kyvykkyyteen

• Työssä menestymisen kannalta keskeisiä tekijöitä, jotka eivät ole yhteydessä roolin kompleksisuuteen– persoonallisuuspiirteet– arvot / motivaatio– osaaminen

• Organisaatiot eivät ole kiinnostuneita osaamisesta, vaan siitä, miten työntekijät käyttävät osaamistaan (harkinta)

• Tietotyön suorittamisen kannalta keskeistä on mielen toimintalogiikka

Miten tukisit asiantuntijaa str-II kehittymään str-III tehtävään?

• Itsetietoisuus:– tietoisuus omista vahvuuksista, heikkouksista sekä uniikkiudesta– Palautteen hakeminen ja siitä oppiminen– Osaamisen kehittäminen ja asiantuntemuksen vahvistaminen– Miten oma urapolku ulottuu nykyisen työroolin toiselle puolen

• Sidosryhmät– Harjoittele kritiikin antamista ja vastaanottamista

• Looginen ajattelu– Mitä vaihtoehtoja voisi olla? Mikä on laajempi konteksti tai kuva

koko organisaatiosta?– Mikä on päämäärä työssäsi? Miten tämä päämäärä on yhteydessä

yrityksen laajempiin tavoitteisiin ja strategiaan.

Mielen toimintalogiikat

Hyödyt valmentajalle

• Nopeasti ydinkysymysten äärelle– Avoimella ja dynaamisella tavalla

• Oppii kuuntelemaan asiakasta kehityksellisesti• Valmentaja kokee itse kehittyvänsä

Profiili omassa valmennuksessa

• Kiinnostuneille järjestetään tänä vuonna kurssi• Profiilin hintapolitiikka:

ovh 220eur (valmentajille 140eur)