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LOS FRACASOS DEL MANAGEMENT

JAIME MARISTANY

BUENOS AIRES 2007 DNDA 550469-2007

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INDICE Pg. CAPITULO 1 Que es el fracaso CAPITULO 2 El management CAPTULO 3 El autoritarismo CAPITULO 4 El paternalismo CAPTULO 5 El taylorismo CAPITULO 6 La Escuela de Relaciones Humanas CAPITULO 7 Los crculos de calidad 91 CAPITULO 8 La calidad total CAPITULO 9 La reingeniera 113 105 81 69 63 43 37 7

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CAPITULO 10 Visin, Misin, Valores 125 CAPITULO 11 La excelencia CAPITULO 12 Los premios a la produccin 147 CAPITULO 13 Las personas son malas hay que controlarlas CAPITULO 14 La motivacin es el dinero CAPITULO 15 Los despidos masivos CAPITULO 16 La competencia en el trabajo CAPITULO 17 BUENAS TECNICAS CON LAS QUE SE FRACASA Objetivos Presupuesto Descripcin de tareas Evaluacin de desempeo Capacitacin 185 177 169 161 155 141

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Comunicaciones CAPITULO 18 El problema de la liviandad CAPITULO 19 La esencia del Management BIBLIOGRAFIA 223 243 209

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CAPITULO 1 QUE ES EL FRACASO La esencia del fracaso reside en la decisin. Toda decisin lleva en s misma el germen del fracaso, como tambin lleva el germen del xito. Y no importa que la decisin sea por no hacer porque la pasividad es tambin una forma Pero de la decisin vida del y es tambin es un un camino de hacia un eventual fracaso. hombre de camino decisiones. Aunque diferente calibre,

todos los das el ser humano toma centenares de decisiones, de las cuales muchas veces ni siquiera es consciente porque inclusive son decisiones automtica. Por esto, lo primero que deberamos considerar es cuan consciente es la persona de la decisin que est tomando y para esto que se concretan de manera

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vamos a analizar el estado de la persona y luego veremos cuales es el proceso de decisin adecuado estaremos situacin. en para por fin considerar el de analizar la

entorno de la decisin. A partir de esa base condiciones

El estado de la persona Decamos que muchas veces las personas ni

siquiera toman conciencia de lo que deciden. Pero cuando decimos conciencia, no estamos tratando con un trmino sencillo. Tampoco lo es cuando decimos "estar consciente. Si tomamos el primer trmino por consciencia se entienden cosas tan diferentes como:1.

El mandato del deber moral, es decir la internalizacin de lo que se debe y lo que no se debe hacer;

2.

El

estado a

de

vigilia,

es

decir donde

lo se

contrario

estar

dormido,

producen una serie de estados por falta,

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como la somnolencia o la emocin violenta, o por exceso, como la exaltacin o el delirio, donde es difcil determinar el nivel de conciencia del individuo. Cuando 1. consideramos l estado consciente, por l se entienden cosas tales como: El estado de vigilancia, es decir no solo estar despierto sino estar atento a lo que ocurre; 2. El conocimiento de una situacin, que significa la suma de datos sobre el tema de que se trate;3.

La claridad en la toma de accin, que es una suma de de consciencia estado de en sus y dos de sentidos, vigilancia

conocimiento de la situacin; 4. El goce de una experiencia, que es el de vigilancia receptivo de los estado

sentidos, o sea no solo estar atento, sino percibir las sensaciones que la situacin produce. O sea que el estado de la persona par tomar

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la decisin empieza por una doble cuestin, la consciencia y el estar consciente, que hay que que tienen diferentes significados

definir en cada momento. Este es el primer paso en la descripcin de una decisin. As como el deber moral influye en el hombre para que una decisin se tome en un sentido o en otro, los estados de semi-conciencia previos y posteriores al sueo profundo hacen considerar temas sobre los cuales se toman decisiones que se ponen en efecto en plena vigilia o aun a veces en ese mismo estado. Un sueo una impactante decisin influye de en algunos casos se sobre el estado de nimo con el que se toma que alguna manera relaciona con ese sueo, tener conciencia de algo, estar consciente de los elementos que forman parte del entorno de algo, gozar de una experiencia, hacen que la decisin sea tomada en un sentido o en otro. O sea, el estado de la persona no es neutro cuando llega el momento de tomar una decisin.

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La percepcin El hombre tiene las limitaciones fsicas que son al a de mismo dentro los tiempo de extremos las de posibilidades limitaciones. las personas (p.ej. de Sin que el hacer llegar acta esas

tienen la sensacin de que algn miembro suyo manera independiente sndrome de la mano alienada), cada persona sufre distintas limitaciones. Algunos corren ms otros tienen ms resistencia fsica, otros escuchan mejor, otros ven mejor, etc., y cada uno de estos factores inciden en la percepcin del mundo y en las acciones que tome la persona. Ms de diez billones de neuronas se renen para que el hombre pueda mantener la actividad interna de sus rganos en funcionamiento y de manera coordinada, sin que para nada tengan que ver la conciencia o el estado consciente. La actividad interna es independiente de la voluntad del hombre y sin embargo el estado de los rganos y de su

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coordinacin hombre. Las

influye

en

las a

acciones hacer por

del el

limitaciones

cansancio, el dolor o la incapacidad, son tan importantes como la influenciad e la buena salud o del buen animo producidos por un buen funcionamiento orgnico. Al mismo tiempo es evidente que siendo tantas las conexiones neuronales, es imposible que las acta reacciones de manera sean idnticas. El hombre de las particular dentro

caractersticas de accin de su organismo en cada momento y esto ocurre dentro de ciertos parmetros de habitualidad en cada persona, estado que no siempre es el mismo y es desde luego diferente de una persona a otra. La decisin esta sometida a la percepcin que tenga la persona y al funcionamiento de los rganos de la persona. Un dolor de cabeza que produce decisin mal humor una est influenciando la hacia definicin negativa,

rabiosa o menos clara que lo habitual.

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La emocin La emocin que embarga a una persona puede llegar hasta la llamada emocin violenta que la hace actuar de una manera que la llega a exonerar por sus actos ante la ley. Pero antes de llegar a este nivel de obnubilacin hay otras emociones que impulsan a la persona aun de manera compulsiva a realizar ciertos actos. Hay niveles de compulsin diferentes y algunos llegan a la adiccin, como el caso de los que fuman o juegan o de quienes comen en exceso o dejan o de comer y Las se vuelven emociones bulmicos anorxicos.

influyen de manera diferente en el hombre y lo llevan a tomar decisiones en uno u otro sentido que han llegado a cuestionar el tema de la libertad. La conclusin final en este tema es que si bien el hombre es libre, goza de una liberad acotada por las influencias de que es objeto en la vida. Esas influencias pueden ser de mayor o menor coercin en el hacer o no hacer

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y es difcil determinar desde el exterior de la persona la medida en que tiene libertad para actuar. En el mundo actual en que los medios de comunicacin la son tantos que y tan las la Los persistentes, cuestiona posibilidad impulsos del en influencia punto son en sufren

personas es mucho mayor que en el pasado y algn de hombre seriamente la actuar libremente.

actualidad

mucho ms complejos de determinar, porque el mundo actual es ms complejo en la cantidad de datos, de informaciones y de conocimientos que entrega al hombre respecto de los que entregaba en un pasado no muy lejano. Claramente la emocin influye en la decisin de la persona y adems lo hace en medidas que la misma persona no tiene verdadera claridad de cuanto y en que sentido lo hace. La creencia La creencia a est las en que la base de todas las

acciones

nos

hemos

referido.

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Mientras

el

estado

de

la

persona,

la

percepcin, la emocin, son captulos que se modifican, que no permanecen, las creencias de una de persona toda la son ms estables y se se mantienen en la mayor parte de los casos a lo largo vida. Estas creencias adquieren habitualmente en la infancia y son emociones que estn en la raz de la persona. Hay otras creencias menos fuertes, que son ms cotidianas y que se basan en la confianza en terceros. La mayor parte de del mundo de las personas lo se basa que en la que confianza Urano las fotos en de terceros. nunca Creemos hayamos existe aunque

visto,

Marte son ciertas, que hay una mquina que coordina los semforos de las calles, que las reservas del pas son X miles de millones, etc., etc., etc. Si revisamos nuestro mundo veremos que est mayoritariamente basado en elementos que creemos. La persona pues cre4 con fe en cosas bsicas de la vida y cree basada en la confianza en otro, en elementos de la vida en general.

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Por otra parte algunas de las creencias que tiene darse el hombre que el las las hombre sostiene est de manera Es la consciente, mientras que otras las acta si n cuenta que su actuando. de de habitual conciente tenga de tenga manera

creencia

respecto su

religin, pero no es habitual que la persona manera conciente creencia respecto de ciertas diferencias sociales. De la misma manera que hay en muchas personas una ruptura entre la creencia religiosa y la moral de esa religin, de la misma manera hay una necesidad de proclamar que no se cree en diferencias y discriminaciones sociales porque eso es lo que se espera que se diga y que la persona llegue a creer que su creencia es esa, siendo que si se la observa se podr advertir que en los hechos, discrimina. As pues al hacer cosas la persona acta en una secuencia que podemos describir en la escala siguiente:

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Creencia Deseo Intencin Voluntad Accin La accin ocurre que y la como manifestacin es tpico fuerza un ha de de la voluntad del hombre. Tradicionalmente se ha supuesto consciente hacer como voluntad Lo la a acto sido la una sin racional.

referencia un acto

voluntad. La voluntad ha aparecido siempre volitivo, racional de consciente, hacer. Y determinacin

embargo la voluntad es un acto emocional. Sea que se trate de un impulso que surja de una creencia o que se trate de un impulso que surja de la imposicin de las circunstancias externas o internas que llevan al hombre a actuar en cierto sentido, la voluntad es una

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emocin que lleva al hombre a actuar y a en una conducta determinada. O sea que el hombre tiene la voluntad de hacer porque tiene la conviccin de lo que hace y esa conviccin es la que lo el de impulsa hombre una a hacer, pero al mismo la tiempo actuar acta tambin cuando a

presin de las circunstancias lo impulsan a manera determinada, veces porque no tiene conviccin ninguna sobre el asunto y otras veces aun en contra de sus convicciones. personal o Cuando social la conviccin la de la creencia es insuficiente o cuando la presin decae, voluntad disminuye o cesa. La intencin de hacer es el que surge es lo que da contenido de los elementos que a la voluntad. El contenido de la intencin mencionamos en el prrafo anterior. Y para que haya intencin tiene que haber un deseo. Cuando hay conviccin hay un deseo de actuar en ese sentido, cuando no se trata de la conviccin el hombre desea algo, bien por la presin que siente o por la presin a que

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est sometido que lo lleva a desear ese bien o ese hecho. Y por encima de esto est la creencia. No basta con estar de consciente no o de con tener tener conciencia algo, basta

sentido de la realidad, el fracaso depender tambin de cuales son las creencias que tenga el hombre. Esta diferencia hace que los deseos que se manifiesten en la persona tengan que ser a veces enmascarados sea la y que es la que intencin la es que Sin manifiesta embargo, en la asimismo tergiversada.

realidad La

intencin que cosa

responder al deseo y que l deseo est basado creencia. cuestin supone la persona sobre s misma, de manera que actu con claridad para consigo misma o que en vez, se engae, simulando frente a s misma. El resultado ser muy disiento en un caso o en el otro. La claridad de la persona consigo misma es lo que le permite llegar a las decisiones ms eficaces para los propsitos que se plantea conseguir. La falta

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de claridad de la persona consigo misma y la medida de esa falta de claridad la lleva a tomar decisiones cuyas consecuencias la sorprenden.

El espejismo de la racionalidad El fracaso a reside la de en una decisin. privan a Sin la la

embargo en los elementos que concurren para llegar decisin, ser caracterstica emocionales. El inconscientes donde

persona, de estar afuera de su poder o de ser elemento encontramos eventualmente racionalidad es en el proceso tcnico de la decisin. De esta ancla hay que agarrarse para alcanzar una decisin que pueda asegurar racionalidad y disminuir las posibilidades de que lo que no controla, lo que no advierte y la emocin, lo lleven al hombre por caminos que luego lamente. El proceso de decisin

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En este conglomerado de elementos el hombre define la decisin que considera mejor. Siempre que toma una decisin el quizs Para el problema al mayor de de la hombre cree fracasos. los

que es la mejor decisin a tomar. Y este es los llegar fondo cuestin,

especialistas en el tema han desarrollado un modelo que es universalmente aceptado, acerca de cual es el proceso de decisin adecuado. Ms el all proceso de de todas decisin las tiene variantes una serie y de limitaciones que hemos enumerado brevemente, puntos sucesivos que hay que tener en cuenta para alcanzar la mejor decisin tcnicamente posible. pasos:1.

Este

proceso

tiene

los

siguientes

Definicin del problema. la definicin del problema es la esencia del marco de la decisin. Un problema bien definido puede tener una solucin mejor o peor, pero un problema mal definido tiene siempre una solucin inadecuada, salvo una enorme

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casualidad. Para definir el problema hay que tratar de ir un nivel por encima del problema las que se plantea, y el hay que tomar La perspectiva. Esto amplia el espectro de posibilidades anlisis. cuestin no es bajar la cantidad de horas extra, sino reducir costos, o no es bajar la cantidad por de horas encima extra Segn del sino cual tomar sea el la personal elemento temporario.

problema

posibilidad de accin es diferente. Una forma de definir el marco es describir lo que2.

quiero

y

lo

que

no

quiero

para

enmarcar el problema definido. Bsqueda de informacin. Lo que ocurre muy a menudo es que la persona considera que la informacin que tiene es suficiente y no busca ms, ni menos an tratar de buscar el tipo de informacin que podra desviarla de lo que quiere hacer. Buscar informacin es relativamente fcil y es ms bien una actitud, pero si no se hace faltarn elementos para la toma de la

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decisin.3.

Anlisis

de

las

alternativas.

Con

la

informacin se pueden analizar diferentes alternativas. Cuanto mayor y mejor sea la informacin, habitual que ms la ricas persona sern no las alternativas posibles. Nuevamente es muy considere alternativas que lo puedan llevar a una decisin que no quiere tomar.4.

Anlisis Cada

de

consecuencias.

Esta

e

una

actividad que raramente se lleva a cabo. decisin significa Considerar nuevas esas consecuencias.

consecuencias antes de tomar la decisin es una manera de tomar una mejor decisin y de evitarse conflictos futuros. Estos son los pasos tcnicos para llegar a una decisin y que est ms cada cerca uno de de la objetividad las siguiendo que estos

pasos con lucidez, se disminuye el riesgo de influencias hemos mencionado anteriormente o de las que mencionaremos a

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continuacin.

El entorno La persona nace en un lugar, en una poca, n una familia. Antes de nacer ya el entorno lo influye a travs de las emociones que recibe la madre o uno de los traumatismos de distinto orden que pueden recaer en el feto. Desde el momento en que nace, la persona se ve involucrada en la cultura de la familia que est relacionada con la cultura de la sociedad en que vive. Durante los siguientes aos la persona recibe influencias sucesivas, de mayor impacto cuando es menor, con En todo del ya que que la a tiene son que menos experiencias fuertes. de las caso

comparar, de mayor impacto cuando es mayor y experiencias recibe la persona las influencias manera entorno

caracterizan

diferente

otras personas en otras pocas o ambientes. Cada una de estas influencias est presentes

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en el momento de tomar una decisin y cada una obra a favor o en contra de una decisin determinada. Las influencias acotan la libertad de una persona y al mismo tiempo conforman un campo en que l libertad de accin se ve enriquecida por las mltiples influencias que la persona ha recibido. No vamos a considerar aqu estos dos temas que son muy vastos, pero sea suficiente sealar como, su sola presencia, modifica en cada persona la situacin de que se trate. En nuestro tiempo, son en que los medios de las comunicacin tan potentes,

influencias sociales son ms fuertes que en el pasado, no porque hayan sido dbiles en otros siglos, sino porque eran ms univocas. Exagerando este trmino podemos decir que una persona que era siervo de la gleba, esclavo, miembro ciertos de la clase de media o noble, tenia cdigos conducta, ciertas

limitaciones y sufra ciertas exigencias que eran propias y especficas de su posicin en

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esa

sociedad, con

en los

ese aos. con

tiempo Hoy los

y en

que da

no las los

cambiaban exigencias

cambian

meses,

requerimientos son constantemente modificados y aun contradictorios y las relaciones se han vuelto hombre tanta livianas viaj y fcilmente nunca nunca el destruibles hombre tuvo y cambiadas unas personas por otras. Nunca el tanto, tuvo tanto informacin,

conocimiento a su disposicin, ni jams en el pasado la persona se mudaba de una casa a la otra, ciudad o continente con la facilidad con que hoy se hace. Todo esto convierte a cada persona en una verdadera kap, caja de donde dhe-k se coloca, lo cual se convierte en thek en el griego. No es una biblioteca ni una pinacoteca, sino una verdadera homoteca, tomando la palabra homo que nos viene del latn y teka que nos viene del griego Si alguna vez fue as nunca fue como ahora, donde la acumulacin es tanta que el thek se ha vuelto en un fenmeno que a veces resulta opresivo para la persona que se ve

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bombardeada

por

datos,

informaciones

y

conocimientos y que se ve exigida a conocer buscando en los estantes de su homoteca, lo que le es requerido. Y adems tendra que saber relacionarlo de manera de enriquecerse con ello. Nunca como ahora el hombre tiene que reunir tanta informacin, la cual no solamente le es requerida sino que es la base para su propio desarrollo.

La decisin que lleva al fracaso. Lo notable de toda esta ecuacin de elementos sucesivos un hombre que se concatenan, con xito en es que el de en resultado no es decisivo. Puede ocurrir que acte estado semiconciencia, por ejemplo, despertando

medio de un incendio o reaccionando contra el sueo cuando est conduciendo un auto. Puede ser que un hombre le tome faltan al una decisin pero que mal esa est tomada decisin porque datos, rival

sorprende

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convencido de que el otro no puede tomar ese camino. sus De Puede ser de que algo un y hombre se una viva en en estado de ilusin o de delirio y convenza a congneres la misma convierta lder manera hay desconocida cantidad de hombres que tenan razn y que sin embargo no encontrar on en su poca el reconocimiento que debieron tener y a los que nunca conoceremos. De la misma manera que ha habido alguna cantidad de hombres que tenan razn y que conocemos que fueron condenados en su tiempo. La decisin tiene que estar bien tomada. Pero la creencia y la situacin del momento hacen que el hombre se impulse en un sentido a pesa de que una perspectiva adecuada, un proceso de decisin adecuado, aconsejen lo contrario. Esto produce el esperado fracaso para quien observa. En la esencia del fracaso reside la decisin. Pero esta decisin se produce en un medio social determinado, tanto en poca cuanto en

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lugar y quien toma la decisin siempre cree que esa decisin es la mejor. Sin embargo en muchas ocasiones lo que el hombre cree no es adecuado, no es correcto o no est bien. Lo cual no quiere decir que no tenga sea xito, que porque pueden deba las tener de decisiones xito, tomadas no o pero parcialmente lo tienen aunque

haber

ocurrido decisivos

algunos

elementos

suficientes o la casualidad a veces produce estos efectos. Esto es lo ms sorprendente de la decisin. Hemos dicho que hay elementos que llevan al fracaso. Pero puede ser de otra manera. De hecho, evidentes actos contrarios al sentido comn han tenido xito, empezando por el descubrimiento de Amrica o por su conquista. Se puede asegurar que una decisin est mal tomada? Sin duda que s. Hemos dado elementos bsicos ciertos decisin como y que para prever de que bien ellos dentro tomada estar de la mal lmites estar afuera

tomada. Pero estos lmites son muchos y no

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nos

hemos

dedicado en

a

enumerarlos porque esto

ni

a nos

analizarlos

detalle

llevara otra obra totalmente diferente. Sin embargo podemos augurar el fracaso a algunas decisiones que van en contra de la naturaleza del hombre. Lo que no podemos el hacer de es la asegurarla. Tampoco mayora podemos de las asegurar xito las decisiones, por mismas

razones que no podemos asegurar su fracaso. Pero n cambio sabemos que si estn tomadas en el marco de una tcnica adecuada, en estado de consciencia, en el marco de las normas sociales, tenemos ms posibilidades de xito. El fracaso es un fenmeno sorprendente, que ocurre donde esperamos que est, pero tambin donde personas ha hecho no esperamos prever estado encontrarlo. que en Hawking est un Pocas diera y que del podran en el El lo

frutos tan espectaculares a la fsica como lo que es tan viviera hasta ms de 65 aos. El hombre es sorprendente. hombre y por fracaso tanto es hijo sorprendente

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como l.

El reconocimiento como parte del fracaso Van Gogh no vendi ningn cuadro. Como l, muchos hombres que han sido rotulados que han de fracasados, muchas acciones sido

definidas como fracasos, resultaron no serlo dcadas ms adelante. Pero esto no es razn suficiente para definir como xito futuro a flagrantes que no fracasos el actuales. Hay hombres aceptan

veredicto de su generacin y niegan que haya sido fracaso lo que no fue aceptado, lo que no funcion. De la misma manera la tendencia actual al exitismo no justifica las alabanzas siempre exageradas sobre las obras que han logrado un espacio en los medios. Es un fracaso lo que ha sido puesto en prctica y no ha funcionado, podrn reverse algunos elementos y tratarlo nuevamente. Esto ocurre a menudo con los automviles. Pero si

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no funcionan es un fracaso. Es un fracaso una obra que no tiene pblico o que no se vende. Podr reverse ya proceso fracaso El de la cambio campaa ha Las lo mejor se vende o tiene que de no funciona. Es que un es al han publico. Sino es un fracaso. Es un fracaso el fracaso la revolucin que es vencida. Es un moralizacin de su sofocada. xito expulsado espacio esfuerzo. generaciones actuales

podido observar que en el pasado el hombre se esforzaba y a veces lograba resultados que eran considerados xitos y eran premiados y reconocidos por ese xito. La conclusin fue que no haba porque esforzarse, que la cuestin era lograr el xito, cortando camino Y as obtener el reconocimiento de los dems. Esto desde luego destruy la cultura del esfuerzo y arrastr consigo una cantidad de principios ticos y de normas morales que son avasalladas cotidianamente. La cuestin se replantea hacia la bsqueda de una decisin que produzca el xito, no a travs de medios,

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sino

del

xito de

en la

s

misma.

El

medio o de

del la

esfuerzo,

colaboracin

construccin, se tiende a sustituir por el simple medio que seala el xito, no importa que eso suponga explotar, maltratar, traficar con droga o cualquier otra malversacin del gnero humano. De esta manea el sentido del fracaso ha cambiado, Porque el pero su esencia sigue permanece. fracaso

requiriendo de una decisin que lleva a la falta de xito. Lo que es un fracaso en la bsqueda sentido del xito de inmediato los tiene de otro la respecto valores

Humanidad, pero sigue siendo un fracaso. En otro orden de idea trataremos temas que son Hemos un fracaso pero ya que el que pueden caso dan de dar las resultados. considerado decisiones incorrectas resultado.

Pero no hemos considerado el caso de lo que podramos llamar un fracaso parcial. Es un fracaso parcial algo que podra dar mejores resultados? Esta es una definicin que

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depender del punto de vista del observador. Para algunos habr sido un fracaso. Para otros habr sido un xito. Lo que no cabe duda es que pudo haber sido una decisin ms completa, tanto como fracaso cuanto como xito, ya que en definitiva en ambos casos se habr quedado a mitad de camino. Por otra parte hay elementos que son fracasos en ciertas circunstancias y no en otras. El caso ms directo que encontramos es el del autoritarismo. autoritarismo management. es Sin Cronolgicamente el primer cuando fracaso una embargo el del persona

tiene una idea y la pone en prctica y para hacerlo toma el servicio de otra u otras y empuja soado, con muchas Y esa para en obstinacin alcanzar ese las el de los es del emprendedores autoritario. resultado fases

veces

emprendedor

primeras

proceso, ese autoritarismo le da resultados. A veces pues podemos encontrar que no solo el fracaso puede a ser parcial, sino que est lo condicionado ciertas circunstancias,

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cual ya lo hemos sealado y que cuando estas cambian, el fracaso se vuelve xito. En sentido inverso es el caso de un grupo que est reunido por alguna razn en un lugar y ese lugar se incendia y alguien del grupo que no es el coordinador, acta el de toma el comando, da ordenes, vez manera si totalmente la persona

autoritaria y las personas lo obedecen. Una extinguido fuego, quisiera repetir la conducta autoritaria para cumplir otras tareas, seguramente fracasara: la circunstancia es otra, ha desaparecido la emergencia. As pues lo que no era nada se convierte de pronto en un xito autoritario, que es irrepetible para otras tareas, es til solamente para esa.

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CAPITULO 2 EL MANAGEMENT

Una persona se convierte en manager cuando no puede hacer toda su tarea y busca ayuda en otro que colabore con l para hacerlo, bajo su responsabilidad. Por esto se se puede en decir el el que no bien de hay la nada pequeos Humanidad, sea de grupos una comienzo management, y para

inicia manera

aunque

difusa

establecida como tal. El primer terico de que tenemos noticia, fue Sun Tzu que en el S. IV a.JC., escribi "El arte de la guerra". En esta obra trata el asunto de las relaciones con las tropas, entre los oficiales y la motivacin. Siglos

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despus Von Clausewitz escribi su libro "De la guerra" en el S. XIX que trata la cuestin del management en los ejrcitos. En este siglo se produjo la Revolucin Industrial y las empresas se multiplicaron. A partir de este momento la cuestin del management tuvo un campo especfico en el que crecera. Esta evolucin del tema del management

podemos dividirla en diferentes etapas. Las etapas que podemos describir en el management son las siguientes: 1. periodo de que las se primeras practicaba pocas: desde El el

management

comienzo era intuitivo y estaba basado en la obediencia que los empleados deban al dueo. amable2.

Este con

autoritarismo lo que de luego la

se se

hizo

ms

llamara en esta que

paternalismo. periodo etapa inicial estn los teora: primeros tericos

establecen ciertas bases, durante el fin

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del S. XIX y el principio del S. XX. Es la poca de Taylor, Weber y Fayol. Los tres han sido muy considerados que han la por las generaciones siguientes y han establecido algunos como elementos teoras la permanecido, burocracia del trabajo las dos las y sobre

(Weber), las cuatro funciones del manager (Fayol) (Taylor). 3. periodo intermedio: entre Guerras varios autores escribieron sobre management. En general no tuvieron mucha influencia, poca F. salvo Elton Mayo. En esta escribieron Roethlisberger M.P.Follet, y L.Gullick, Se organizacin

V.A.Graicunas, D. Ulrich, Chester Barnard, W.Dickson. dedicaron a analizar distintos aspectos de las relaciones en una primera aproximacin que en el caso de Mayo result sorpresiva e impact en el mbito empresarial con la Escuela de Relaciones Humanas. Mary Parker Follet fue una inteligente analista de las relaciones y del trato en las

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organizaciones y es la primera mujer de que tenemos noticia en el estudio de estas cuestiones.4.

periodo de la psicologa; despus de la Segunda Guerra que aparece un grupo de psiclogos desarrolla diferentes

teoras. Es la poca de Maslow, Mc Gregor, Argyris, Bennis, Herzberg, Blake y Mouton (es de la segunda que mujer que conocemos y orden y en las estos temas), los objetivos y la Escuela Londres poca sus desarroll tcnicas de Recursos Humanos. Tambin en esta Aunque estn Dahrendorf son ms Simon. amplios, estudios de y un la

inciden en el management al establecer la existencia (Dahrendorf) conflicto estructural de la consideracin

empresa como un sistema (Simon). Comienza a publicar Peter Drucker.5.

periodo de la obligacin: en este perodo se desarrollan teoras con la peculiaridad que se convierten y quien en no una las obligacin sigue es empresaria

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execrado

por

la

comunidad

empresarial.

Este periodo comienza en la dcada de los 70 con los crculos de calidad a los que siguen la calidad total, la excelencia, el job enlargement, la reingeniera y otras ideas.6.

perodo

actual:

en

este

perodo

que

se

inicia a fines de la dcada de los 90, no hay grandes escuelas ni teoras sino ms bien opiniones aisladas o tecnologas como el Knowledge management. Estas formas del management no son

necesariamente especficas del perodo que se menciona. El autoritarismo, por ejemplo, se sigue utilizando en la actualidad. Como este libro est dedicado a los fracasos del management y los no que nos extenderemos aportes a En la de en los de los xitos esta buenos muchos a

especialistas compleja

ayudaron

mejora

profesin.

cuanto

fracasos los tomaremos por orden cronolgico.

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Sin embargo queremos evitar convertirnos en los crticos que muchas veces aparecen en la actualidad. Esos analistas de una situacin que una la desmenuzan de En mostrando frustracin el management nunca todos frente ha los al defectos que tiene y dejando al lector con sensacin puro. fracaso Algunos habido es

varios fracasos generalizados de importancia. continan porque nada totalmente universal ni lineal, pero despus de sealar esos fracasos queremos describir los ajena elementos nos de un y buen lo management esos de acuerdo con lo que la experiencia propia y muestra que mismos fracasos nos sealan.

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CAPITULO 3 EL AUTORITARISMO

Aug en indoeuropeo significa hacer crecer y de all augere en latn, que significa crecer; de augere surge autor, que es quien causa algo, quien inventa o crea, lo ya no es hacer crecer sino una forma de crecimiento personal. De la palabra autor surge la palabra autoridad que ya no es crecimiento sino potestad, poder, que se le daba a quien es autor y que luego se extendi a otros que no como eran nico autores. criterio De de autoridad su poder, deviene lo cual autoritario, que es el que usa la autoridad configura el autoritarismo que es el sistema del autoritario. Un largo camino que empez con la idea de crecer y termin con la

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relacin de imposicin. Es un largo camino para terminar en un sentido contrario al original. El autoritario es una persona que quiere que se haga lo que quiere y eso es, en general, que se haga inmediatamente. Es quizs una necesidad organizacional, pero en general es un capricho, una idea que se le ha ocurrido que debe hacerse para satisfacer su sensacin de control por sobre encima pueda le su de entorno. la Su poder que es la su controlar y es imponer y esta satisfaccin est ventaja A la organizacin autoritaria tener. ms persona

importa

satisfacer

deseo personal que el cumplimiento del puesto en la empresa y que la conveniencia de la empresa. El autoritario alcanza de esta manera su logro y mejora su autoestima. Quien no es autoritario alcanza su logro con los resultados que obtiene y mejora su autoestima con la tarea del grupo que ha formado y sus resultados. Son dos maneras diferentes de

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trabajar

pero

bsicamente

son

dos

maneras

diferentes de vivir. Las personas que reportan al autoritario

sienten la presin del poder inmediato y se dan cuenta que muchas veces estn cometiendo errores que de todas maneras tienen que llevar a cabo. Esto produce una reaccin en algunas personas que las suele llevar a dejar la empresa o a ser despedidas. No tenemos que confundirlo con la autoridad sucesiva autoridad empresa de los niveles de del de los la que empresa. de tienen La la los sucesiva parte niveles

poder

accionistas, que pueden ser un propietario o millones. Este poder se delega sucesivamente en distintos niveles y as recibe poder el CEO y ste les da poder a los Directores y los Directores a los Gerentes, los Gerentes a los Jefes, estableciendo una cascada de transferencia de poder de un nivel al otro hasta llegar al punto en que se delega poder

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al empleado u operario para que lleve a cabo su tarea. Esta delegacin puede ser ms o menos clara y puede ser ms o menos amplia. Sin embargo puede ocurrir que el nivel de

accionista establezca polticas o no. En las grandes organizaciones las polticas son ms habituales, pero en la empresa que se iniciaba en el S. XIX o en la que se inicia ahora, no se escriben polticas de empresa, sino que se actan. El propietario de una empresa pequea tiene ms campo para el autoritarismo, ya que se trata para de personas el con fuerza que e han iniciativa iniciado, lograr proyecto

alguien que toma riesgos. Esa persona tiende a querer que las cosas se hagan como l dice y a despreciar la opinin de los dems. Hay desde luego quienes en esas posiciones tienen una actitud y diferente la y opinin buscan de la sus coordinacin colaboradores.

47

El nivel que reporta al accionista est hecho a su imagen. Es notable como los CEO de las empresas responden a la imagen del accionista que deja el puesto o pasa a ser Chairman. De acuerdo con esto es probable que tenga ciertas caractersticas de autoritarismo. Al mismo tiempo en las empresas en que est aun al comando el fundador, quienes reportan a l tienen acepten Este tiende que ser de muchas las a el es sus veces personas del y que aun La fcilmente a maltratar hacia por opiniones jefe.

tipo

persona

autoritaria va

dependientes.

sumisin abajo.

arriba

acompaada hacia

habitualmente

autoritarismo

En alguien que es parte de una organizacin grande, el actuar de una forma autoritaria es un acto ms complejo que depende de ciertas condiciones de la cultura de la empresa en la que est. Por de pronto en una empresa mayor la delegacin que se da puede ser que se

48

ejerza con un estilo de participacin o no. Y cuando el estilo no es participativo puede ser no que las el responsable de ese sector se de la decir Quien adecue a las polticas o no haya polticas o respete. nos en la escuchar Cuando hablamos a es participacin participacin preguntar antes de y referimos opinin, a los

colaboradores

tomar

ciertas

decisiones.

ejerce la autoridad de una manera rgida no consulta con sus colaboradores sino que les da rdenes. Por ese por se camino sus cae en el los La autoritarismo con cierta facilidad porque al guiarse lmites solamente del poder criterios grises. vuelven

cuestin est en la medida en que la empresa impulsa, condena o prohbe esas conductas. En algunas empresas el autoritarismo comienza desde el CEO y baja a todos los niveles. En general quienes se someten a un autoritario son a su vez autoritarios hacia abajo. No es comn el sometido que es participativo con sus colaboradores. Lo que puede ocurrir es

49

que el nivel de autoritarismo sea menor en cada nivel y termine diluyndose al final de la lnea. En otras empresas se condena el autoritarismo y se enuncia que esa es una empresa donde se da cabida a las personas y se las respeta. Esto es muy que el comn mayor en bien las es grandes nuestra corporaciones que han tenido una propensin a enunciar gente. Pero esta condena es formal y en los hechos quien es autoritario ejerce su estilo sin demasiadas dificultades. Pero hay empresas se donde se efectivamente hacen la esta de la

forma de management est prohibida y se dan cursos, opinin entrena, encuestas de para encauzar cultura

empresa hacia una forma participativa y de buen trabajo conjunto coordinado. En estas el autoritario tiene poca cabida y despedido. suele ser

50

La sociedad por su parte tiene una actitud similar a la de la empresa pero en trminos ms generales ya que no est cerca de la situacin en el da a da. La sociedad puede crear una cultura de participacin pero en general lo que ocurre en el mundo es que la sociedad acepta que haya autoritarismos en las empresas. Es probable que en distintos foros se condene esa forma de trabajar, pero esto no suele ya que traducirse las ONG que en son acciones las que concretas

suelen manifestarse en este sentido no tienen poder para coartar al autoritario y cuanto ms lo que pueden hacer es dar espacios para el entrenamiento de los gerentes. Desde el punto de vista de quienes son objeto del autoritario, algunas personas se someten a su poder por necesidad econmica, otras lo hacen en un persona por debilidad, otras por haber crecido ambiente que similar. Es el bajo caso un de la ha crecido padre

autoritario: esta persona est acostumbrada o

51

lo que es ms necesita, alguien autoritario por encima de l o ella porque ese es su carcter y por lo tanto se adecua perfectamente al jefe autoritario. Un padre autoritario facilita el ejercicio de un poder autoritario sobre su hijo. Pero en cualquier caso la persona acumula bronca. La sujecin, el capricho le al que est bronca sometida que no esta puede que ni persona, conflicto. produce

manifestar abiertamente sin entrar en grave Esta persona puede ser siquiera reconozca la bronca que le produce la opresin en la que vive. En general no lo hace y cuando se le pregunta acerca de la relacin muy que tiene con su jefe, usa eufemismos o descripciones tales como que "es inteligente", "tiene mucha iniciativa", "es todo un carcter", etc. Pero en cualquier caso el empleado ejerce su bronca y como no la puede ejercer comete de una manera o abierta la ejerce de una manera indirecta y sutil. Se equivoca, cumple con errores ineficiencias, deja cabos instrucciones pero

52

sueltos, se venga en fin de alguna manera del trato que recibe. Puede ocurrir que se produzca la idealizacin del supervisor por parte del supervisado y su consecuente adhesin, aunque esto ocurre eventualmente en relaciones de tipo poltico o religioso; puede ocurrir asimismo que el supervisor y el supervisado establezcan una relacin de tipo sado-masoquista en la que ste ltimo acte en ese marco sometindose a la voluntad del otro. Pero esto tampoco es lo habitual. Es ms habitual que las personas quieran ser reconocidas, es decir quieren que las quieran y por esta bsqueda aceptan ciertos desvos del para sea supervisor; quieren ello el tambin alcanzar ocurre ciertos que las y del es del personas logros

aceptan de cada

ciertos maltrato caso y

desvos aceptado, depende

supervisor. Cuanto sean estos desvos, cual nivel de especfico

53

supervisor pero tambin de cuanto quiera ser amado el supervisado o de cuanto est dispuesto a aceptar para lograr el ascenso que busca. El autoritario no necesariamente trata mal. Se puede ser muy educado y al mismo tiempo ser una persona muy autoritaria. Hay quienes tienen inclusive que un puede halo de a simpata engao y a amabilidad persona. Por otra parte hay que distinguir entre el autoritario y el perverso. Al autoritario le importa el poder, le importa que se hagan las cosas como l quiere un juego que de se hagan. El y perverso mas o hace menos en y en destruccin a llevar

quienes no estn avisados del carcter de esa

recuperacin del empleado: lo ataca de formas sutiles s mismo esa llevndolo y a que perder que es el confianza incapaz creer

presin

sufre

empleado, fcilmente puede enfermar fsica o

54

sicolgicamente a recuperarse, otra

y

cuando

esto

ocurre para

el

perverso se preocupa por cuidarlo y ayudarlo solamente vez. El poder no se destruirlo perverso

preocupa por como se hagan las cosas sino por como puede jugar con ese otro ser humano, por lo cual aunque a veces parezca que es autoritario su objetivo final es otro. Podemos resumir las distintas situaciones del autoritario de la siguiente manera, cada una de las cuales condiciona y permite un cierto tipo de autoritarismo:

Por el tipo de empresa: El autoritario en la pequea empresa El autoritario en la empresa mediana o grande que no tiene polticas El autoritario en la empresa mediana o grande que tiene polticas

55

Por la relacin: Sado-masoquista Idealizacin del jefe Fuerza-debilidad (formacin del supervisado en una familia autoritaria) Bsqueda de logros o ventajas por el empleado Necesidad econmica del supervisado Necesidad mayor por parte del supervisado de ser reconocido

Por la cultura de la empresa: Permite el autoritarismo Lo condena sin actuar en contra No lo permite

Por la cultura de la sociedad: Permite el autoritarismo

56

Lo condena sin actuar en contra No lo permite

Porque el autoritarismo es un fracaso como sistema de management

El autoritarismo es un fracaso como sistema de management porque produce efectos no queridos por un manager eficaz. As podemos mencionar: El autoritario da no coordina: el manager y si

autoritario acepta

rdenes que

individuales puedan

alguna vez las da a dos o ms personas no opiniones permitir coordinar acciones; Se hacen cosas contradictorias: las ideas

57

generales son las mismas, pro las operativas cambian a veces ms de una vez en un da. Esto no siempre que se es van aparente a porque se en no son de contradicciones acciones abiertas, pero trata

entorpecer

algn

momento unas a otras. Quedan cosas sin hacer: como no hay

posibilidad humana de cubrir todas las reas siempre queda alguna cosa sin cubrir de la cual el manager culpa a alguien. Quedan cosas es inconclusas habitual cambios de "deja que eso un y haz

aquello": esto

manager dejan

autoritario sea siempre o a veces ansioso y produce accin que cosas sin terminar. Tiende a eliminar las la iniciativa que de las vez

personas:

personas

alguna

opinaron dejan de hacerlo para no enfrentar la respuesta airada o la irona del manager.

58

Produce miedo que a su vez produce errores: la accin autoritaria produce miedo en las personas que temen por su futuro y ese miedo hace que las personas se equivoquen en su trabajo. Produce desorganizacin: los cambios la de falta accin y de las

coordinacin,

ordenes independientes unas de otras producen desorganizacin en el conjunto. No de se la sabe cul Si es el objetivo: vez, por el la

autoritario no explicita cual es el objetivo empresa. alguna influencia de alguien define una Visin de la empresa, la contradice al poco tiempo. No se sabe si vamos bien o vamos mal: el personal no sabe si la empresa va bien o mal y se gua solamente por la cantidad de trabajo que hay. Tampoco sabe si el empleado est haciendo bien su trabajo a criterio del manager, lo cual produce desorientacin y

59

miedo. Produce direccin desanimo en lo por que se los hace cambios cansa a de las

direccin: el hecho de que haya cambios de personas y los desanima. Produce rias internas contra los que quieren bienquistarse con el autoritario a cualquier precio: en estos grupos ms que en otros hay personas que tratan de estar a bien con el manager. especial hacen ataquen que y En cada pas tienen un nombre personas las ms siempre las les peyorativo. dems teman, las lo Estas

desprecien, cual produce

conflicto interno, menos colaboracin y ms prdida de tiempo.

La situacin actual Hay una clara no tendencia sea bien a visto. que Eso el no

autoritarismo

60

significa

de

ninguna

manera

que

haya

desaparecido. Probablemente de los distintos fracasos del management que veremos este sea el que por ms tiempo se ha mantenido y se mantiene aun. La cuestin radica en que este fracaso o est basado en teoras que se han puesto en prctica sino que tiene sus races en el carcter mismo del ser humano. La prctica del poder no es un asunto menor en la vida de un hombre. Dicho de una manera genrica, el hecho de poder hacer es esencial para cualquier ser humano. El hecho de que una persona no pueda hacer ataca su autoestima y su entidad. Por esto la cuestin no est planteada en no poder hacer nada sino en cuanto podemos hacer. Y en este asunto el poder hacer ms fcilmente invade el rea de otra persona y esto hace que el que acta sienta una gratificacin especial por haberlo conseguido e insista con su conducta. Por esto el autoritarismo sigue existiendo y lo hace en las distintas condiciones que hemos visto. Quien inicia una empresa suele actuar

61

de una manera autoritaria. En las empresas ya existentes donde no hay polticas establecidas es probable que existan manager a lo distintos niveles que actan de manera autoritaria. En las empresas existentes donde hay polticas establecidas pueden encontrarse todava personas que son autoritarias, aunque lo hagan hasta lmites menores que en los de los casos anteriores ya que estn limitados por la cultura de la empresa. Lo que me sigue sorprendiendo cuando veo a un autoritario en accin es como no se da cuenta de los errores que su conducta produce. Es cierto que en algunos casos de excepcin o urgencia o hay que En la actuar vida de una manera de una autoritaria, pero son esto, casos de urgencia excepcin. cotidiana empresa el autoritarismo es un fracaso. Exige una enorme cantidad de energa para corregir los errores que comete y produce una cantidad de daos que son irreversibles.

62

Las nicas razones plausibles por las cuales el autoritarismo contina en nuestras sociedades son, por un lado lo que hemos ya mencionado sobre el carcter del ser humano y por el otro el enorme narcisismo que tiene el autoritario y que hace que no considere errores las equivocaciones que comete o que se las endilgue a otros. Los idiotas son los otros y no l, porque lo que l hace est bien hecho y es lo que hay que hacer. Por este camino es evidente que el

autoritarismo seguir existiendo aunque se lo acote en mayor o menor medida. Y lo digo as, es porque se habla ms en contra del autoritarismo de lo que en la realidad de las empresas se hace.

63

CAPITULO 4 EL PATERNALISMO

En distintos momentos del S. XIX hubo quienes sintieron llev a compasin la aparicin por de los abusos que sufran las personas en las empresas. Esto diferentes formas sociales que no vamos a analizar aqu y en las empresas produjo una tendencia que con el tiempo tom la denominacin de paternalismo. El paternalismo que es pues tiene una forma de autoritarismo algunos signos

humanitarios que el autoritarismo no tiene. Una forma de describir al paternalismo es a travs del entonces llamado Jefe o Encargado de Personal Este iniciador de la carrera de

64

Recursos

Humanos,

estaba

en

lo

que

hemos

descrito como la poca del mayordomo. El Jefe de Personal era en realidad el mayordomo del propietario, el que se paraba en la puerta cuando el personal entraba y sala, el que tomaba aplicaba y despeda las al personal, que el que otros sanciones decidan

jefes o l mismo. Era el malo. Este mayordomo comenz a conversar con las personas, a enterarse para aun del que un de les que le ocurra a cada uno y empez a llevarle algunos casos al propietario adelanto magnnimos hombre llevar parte de o permitiera Eran cosas actos al su el para tales como faltar para ir al medico, darle un prstamo. como El que su propietario quien tena por sobre de

Personal el sobre

emisario tena

esto senta y

adelante. poder el

emisario

personal

propietario

quien

consegua lo que nadie ms que l lograba. Este poder era tan amplio que en 1960 un Jefe de Personal que se jubilaba de una fbrica de

65

una

empresa

internacional

muy

normada,

me

confes que todas las operarias que haban ingresado a la fbrica en esos aos haban tenido que acostarse con l. Era el hombre de confianza y nadie se atreva a denunciarlo. Ms all de estos abusos el paternalismo fue recibido en general como una mejora a la situacin reinante. Porque el paternalismo es un fracaso del

management Sin embargo el paternalismo no modific los defectos que tena el autoritarismo y en algn sentido los empeor. El No paternalismo, coordina: el al manager igual que el da

autoritarismo: autoritario rdenes; Se hacen cosas contradictorias; Quedan cosas sin hacer;

66

Quedan cosas inconclusas; Tiende a eliminar la iniciativa de las personas; Produce miedo que a su vez produce errores; Produce desorganizacin; No se sabe cul es el objetivo; No se sabe si vamos bien o vamos mal; El personal no sabe si hace las cosas bien o mal; Produce direccin; Produce rias internas contra los que quieren bienquistarse con el autoritario a cualquier precio. Pero adems de el paternalismo que produce a una las desanimo por los cambios de

sensacin

odio-amor

confunde

personas y las hace reaccionar. Una persona que de alguna manera se ve beneficiada por alguna accin del propietario o su emisario el Jefe de Personal, se siente agradecida y distinguida del resto. Esto es lo que llamamos amor. Pero inmediatamente sufre las

67

mismas

arbitrariedades

y

contradicciones

cotidianas de la forma de trabajo: esto es lo que llamamos odio. Ante esta situacin de bronca la persona se siente peor porque se siente culpable y desagradecida pero al mismo tiempo porque haya una tan maltratada la como antes de vida del Esto lo soluciona de dos manera: amentando su bronca tiene un sensacin en su haber sido o "comprada" por el beneficio recibido sin que cambio del laboral escondiendo la bronca y manifestndose como persona entorno propietario, alguien "distinto". En este contexto conoc el caso de un operario que se vanagloriaba de ir a arreglar las caeras de la quinta del propietario, lo cual semana y agradecido y se hacia durante el fin de y el un hombre estaba de senta "hombre gratuitamente

confianza" del propietario, quien en realidad lo estaba explotando. En cualquier caso el otro fenmeno que ocurre es que esa persona es mirada con envidia y

68

rencor

por

los

dems

que

no

han

tenido

beneficio ninguno. Se tejen fantasas que se presentan como reales en especial si es del sexo femenino, pero tambin en el caso del masculino, por los favores que hacen o las actitudes que tienen. Por de otra parte de al abrir la puerta de los que Esto de

favores especiales se produce una corriente bsqueda y de el "quien ambiente est y recibiendo tal lo otra". llena cosa" "quiero lograr

enrarece

suspicacias y de rumores. El que recibe algn favor lo esconde por prudencia o se pavonea por vanidad pero siempre se sabe y esto no hace ms que aumentar el clima de sospechas y de deseos de alcanzar el arbitrio del jefe o en el otro lado incrementar la bronca y la oposicin al jefe y al propietario. De esta manera el paternalismo que

efectivamente suaviz el autoritarismo, abri una caja de Pandora de recelos, envidias y

69

actos de distinto tipo. CAPITULO 5 EL TAYLORISMO La Organizacin Cientfica del Trabajo La los el Organizacin bienes ajuste de y Cientfica servicios cierto tales tcnicas numero como de la la del son de Trabajo variables variables del los en

plantea que la produccin, costo y calidad de dependientes que pueden potenciarse mediante independientes, trabajo, las incentivos divisin

supervisin, produccin

econmicos,

cadena y los mtodos fsicos y condiciones de ejecucin del trabajo. El iniciador de este movimiento fue Frederick Taylor. Frederick Taylor naci en Filadelfia en 1856, donde muri en 1915. Hijo de un abogado tuvo que dejar los estudios de derecho por dificultades en la vista y poco despus se

70

emple operario estudio

en en

la

Midvale tema

Steel Haba y en

Company hecho 1883. Al luego

como algn con ao

maquinista. este recibindose haba

sigui

ingeniera Midvale

siguiente fue nombrado jefe de ingeniera de donde hecho toda la carrera desde su primer puesto de operario. En 1890 se retiro de la empresa y tres aos despus se instal como consultor en ingeniera. Esto lo llev a la Bethelehem Steel Corporation donde llev a cabo numerosas innovaciones. Su trabajo fue quien y continuado fue un con junto su entre otros de por los Gilberth, movimientos la poca. La del 1. 2. 3. 4. que fue llamada Organizacin como Cientfica dijimos en Trabajo, consiste estudioso esposa

realiz

innumeras mejoras a los mtodos de trabajo de

trabajar sobre seis bases: divisin del trabajo produccin en cadena mtodos de supervisin incentivos econmicos

71

5. 6.

mtodos fsicos condiciones de ejecucin del trabajo.

La aproximacin al problema fue llevando de un tema al otro casi inexorablemente. Desde los comienzos de la Revolucin Industrial se trabajaba haciendo cada persona una parte del total de la tarea a llevar a cabo, lo cual era natural no que as fuera porque a cabo una sola el persona podra llevar todo

trabajo de una fabrica. Pero Taylor estudi cada tarea y la desglos en sus partes. Si alguna As se parte tena cada no que era eficiente a En la se poda de la mejorar hacindola parte de otra. llegar cadena produccin que divide a su grado mximo la tarea de la operario. de la definitiva Pero mquina es la que regula la velocidad y en general calidad tarea. esto supone que la supervisin tenga un rol ms vigilante. Los mtodos de supervisin tienen que cambiar hacia una solucin de los problemas de la mquina y de la medida en que

72

el operario est alerta o est haciendo la tarea que el mtodo le ha diseado. Uno de de los resultados se a que lleva dentro la de la aproximacin de Taylor es a disear mtodos trabajo que desarrollaran que ciertas condiciones faciliten

eficiencia del resultado. Como las condiciones del trabajo y la accin de la supervisin Taylor basados en no la eran siempre incentivos por suficientes, econmicos pieza. Los anlisis del trabajo de Taylor tpicos fueron el ms conocido del anlisis de las paladas. Estudi las formas de las palas segn el material y el movimiento y lleg as a determinar el peso optimo de la palada en materiales tan diversos como la arena, la escoria, el carbn o el mineral de hierro. El resultado ms conocido de los trabajos de Taylor y por en los la que cual se se caracteriza comienza popularmente al taylorismo es la cadena de produccin, desarroll

produccin

73

habitualmente con una masa de materia prima que se va formando en piezas que se ensamblan y terminan en la un producto de final, lo cual la ocurre en una maquina en movimiento que va realizando tarea ensamblado bajo mirada del operario quien en algunos casos tiene que hacer alguna tarea mnima, producto del desglose de tareas que hizo Taylor. Que pas El taylorismo fue un xito. El mundo fabril se volc a los mtodos que propona Taylor y las fbricas se disearon sobre la base del estudio de tiempos y mtodos de trabajo que tomaron el mencionado nombre de Organizacin Cientfica del Trabajo. Aunque sin advertirlo al mximo en muchos no casos, la administracin hizo lo mismo y las tareas se dividieron se posible, sino solamente que dividiendo el hacer con el control de lo que haca, cada una de las partes de una procedimiento

74

se Las

dividieron cadenas

al

mximo

que

permitiera no fueron

la tan

cantidad de personal necesario en la empresa. administrativas visibles como las cadenas fabriles, pero se disearon de la misma manera. Por era dcadas lo mejor e y el que mundo le poda a la vivi en a el la convencimiento de que el sistema tayloriano ocurrir produccin tiempo inclusive, a civilizacin, costo.

porque permita producir ms bienes en menos menor La primer crtica visible fue la pelcula de Charles Chaplin, Tiempos Modernos, donde se ridiculiza y se dramatiza la situacin de un operario de lnea poniendo en evidencia que el sistema se desarrollaba sobre la base de la Porque situacin el de un es un ser humano. del

taylorismo

fracaso

management Desde las primeras experiencias en la Midvale en 1881, pasaron muchas dcadas antes de que

75

se produjera algn cambio. Las criticas que poda merecer el mtodo eran despreciadas por quienes tendran que tomar alguna accin, e inclusive Los como los sindicatos sociales Segunda las dos no que fueron muy crticos de esa forma de trabajo. siclogos de lo la ya aparecieron demostraron, en el los que despus perodo trabajo Guerra

haban

sealado

algunos

entre y que

Guerras, otros

operarios no se motivaban con esa forma de necesitaban elementos para producir mejor. La calidad de humanidad a que estaban sometidos era deleznable, lo cual no fue la causa final del cambio. Esta situacin durante la produccin ido era en tal cadena que se a en qued la Massachussets fbrica sin mano de de Segunda Guerra, una

obra. Hombres y mujeres del lugar se haban mayoritariamente traer a Guerra. mentales Alguien de un propuso con retrasados

asilo cercano. As se hizo y se los entren excelente la resultado. tarea y Aprendan adems no perfectamente

76

protestaban. Eran los operarios ideales. Esto tuvo la vida de la Guerra y cuando y esta los termin volvieron los combatientes fueron mentales

retrasados no eran

mentales retrasadas

enviados tomaran a sus las

nuevamente al asilo para que las personas que puestos. mtodo La deteriorante hasta que no ese impusiera all se Esta experiencia demuestra de que no

claras la situacin del operario dentro del taylorista por y ms trabajo. como que cambi apareci de situacin apareciera econmica

deshumanizante, hubo presin La cambio.

presin las

cuando los EEUU comenzaron a mirar a Japn y iniciaron en tcnicas produccin en islas. Si los japoneses tenan xito, haba que imitarlos, como veremos ms en detalle luego. El inicio del trabajo en islas, grupos de personal que se administraban a s mismos, reverdeci todo aquello que haban dicho los especialistas desde Follet en ms. Ahora todo el mundo record la importancia del logro

77

personal, esencial de tems

la del

motivacin trabajo, la con

como

elemento del ms

importancia un trabajo

crecimiento personal y en fin la larga lista relacionados interesante. Esto se uni a la importancia de tener empresas con pocos niveles, lo cual se haca imposible con el sistema tayloriano que requiere mucha supervisin. El efecto de esta supervisin, tpicamente definida como de 1 supervisor cada 10 operarios, produca una gran cantidad de supervisores, que requeran entonces jefes de seccin departamento, burocracia Como esto formando con una del pesada se y estos jefes de entre graves al todos problemas una de del la

interaccin y de comunicaciones. movimiento se produjo enriquecimiento puesto,

sumatoria necesaria para que los operarios y los administrativos- fueran relevados de sus ataduras y en vez se les pidiera iniciativa y creatividad. milagros trabaj en Sin que se que produjeran la se los gente anunciados, grupos efectivamente

llamaron

78

pomposamente

autogestionados,

denominacin

que olvidaba el hecho de que todos tenan un jefe en algn nivel. Pero es una constante en las modernidades del management exagerar los trminos y definir por lo tanto errneamente la realidad. Y as, menoscabado, el cierto cuanto cadenas atacado lo en de la porque y maltratado, no en es la que muri taylorismo, cual tanto

absolutamente administracin quedan todava

fabricacin,

produccin

confirman lo difcil y que es cambiar. Taylor marc una poca, una muy larga poca de un siglo y su mtodo fue uno de los errores ms notorios del management. El error no estaba en mejorar los mtodos de trabajo, sino en considerar a los trabajadores seres de los que haba que desconfiar, siguiendo la doctrina calvinista, luego puritana, de que el ser humano es malo por naturaleza. Esto lo llev a Taylor a dejar de lado la humanidad y el potencial del trabajador porque no crea en ellas y en vez, estructurar un mtodo que

79

se las

basaba

en

producir Este

ms

a

menor

costo a

basndose en la confianza que le despertaban mquinas. planteo arrastr millones de seres humanos a una vida montona y sin alicientes. Pasar ocho horas junto a una misma mquina pieza mirando o transitar siempre siempre el la haciendo mismo

movimiento, va ms all de lo que se le puede pedir a cualquiera. Se le exigi a millones que no tuvieron ms remedio que hacerlo si queran sobrevivir.

80

81

CAPITULO 6 LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS Elton Mayo era psiclogo. Naci en Adelaida, en Australia y fue profesor en Queensland y Pennsylvania. En 1926 acepto un puesto como investigador en la Col. of Bussines Administration of Harvard. La preocupacin de Mayo era que la Revolucin Industrial haba roto las rutinas tradicionales y haba sumido a los trabajadores en una situacin de anomia donde la falta Este de satisfaccin crea con en Mayo, sus que trabajos los encerraban en sueos obsesivos recurrentes. podran teraputicas interesado. puedo Mayo problema el de solucionarse donde Ninguno relaciones pudiera problemas en sus

individuo los dos pero

contar libremente sus problemas a un oyente solucionar,

82

investigaciones llev a cabo una que lo ha convertido en un referente ineludible en las relaciones del trabajo. En 1927 la Western Works tiempo. y libro Electric acepta se que en una Hawthorne en 1939 que La su el se (Chicago) Con Dickson haga

investigacin que era la primera y fue nica Mayo que and se colaboraron publicaron the uni en worker, a la en que Roethisberger

Management Asimismo

sobre la experiencia y las conclusiones a las llegaron. en grupo investigacin Lloyd Warner. experiencia a un Hawthorne de cinco consisti mujeres colocar

trabajaban en la fabrica en el rebobinado de relees, en una sala separada. Una vez hecho esto se comenz a cambiar las condiciones de trabajo Gilberth trabajo, incrementar ninguna siguiendo sobre que la se las la ideas de que se Taylor en les y el dio sino productividad supona No

haran

eficiencia.

instruccin

especfica

simplemente que hicieran su trabajo.

83

Los cambios fueron tales como el cambio de trabajo por pieza, periodos de descanso mas prolongados, la hora de disminucin temperatura, etc. A aumentaba, eran comidas salida, de cada lo la calientes, aumento luz, de la la adelanto de la de en la luz,

aumento

disminucin cambio que Sin no

temperatura, productividad resultaba sorpresa

siempre la

coherente ya que las condiciones nos siempre favorables. embargo mayor fue cuando se volvi completamente a la situacin inicial en la fase duodcima del experimento ms. 1. Este El y la productividad llev de grupo a la y aument aun tres y la de una hecho aumento del desarrollar interaccin su

posibles causas: aparicin de un lder informal, aument la cohesin mejorar bsqueda embargo resultados. Sin

posterior experiencia en el Bank Wiring Room, el taller de instalacin, demostr que la misma situacin puede llevar a que los trabajadores se vuelvan contra la

84

empresa 2. en la

y

sean

ms

exigentes

y

menos

productivos; Una segunda explicacin pona nfasis el hecho de y que las operarias por ello se su

sentan elegidas, estaban observadas por direccin valoraban importancia. Este descubrimiento las haba llevado a aumentar la productividad como reaccin; 3. Una tercer explicacin decan que las estaban en condiciones con expresar y de los su interactuaban podan vetarlas operarias opinar,

investigadores, e incluso

desacuerdo con las condiciones de trabajo aumentaron notablemente los contactos horizontales o sea la libre comunicacin entre ellas. Las explicaciones de los puntos 2 y 3 fueron fundamentales para desarrollar lo que se llam la Escuela de Relaciones Humanas. Desde el punto de vista tcnica el tema de las relaciones se humanas consider fue que muy debatido sido y un finalmente haba

85

buen

aporte dio

pero el lugar

sin unto a un

mayor de

resultado de las que

cientfico. empresas

Desde

vista

movimiento

basndose en esas dos conclusiones (puntos 2 y 3 anteriores), determinaba que la atencin a los empleados, la libertad de accin, un trato Esto ms igualitario, sin el se eran duda elementos un que mejoraban las relaciones y la productividad. significaba para cambio de por la los fundamental de que las sistema tomaban

organizacin cientfica que parta de la base decisiones jefes y los operarios eran simples obedientes de las mismas. Significaba asimismo cambiar el concepto de verticalidad donde dieran las por uno de se sus horizontalidad, los involucraban, personas y

reunieran a considerar temas del trabajo que opiniones opiniones fueran tenidas en cuenta.

Que fue lo que pas

86

La Escuela de Relaciones Humanas produjo un cambio en el trato. La formalidad se tendi a dejar de lado y fue una oleada de Ted, Frank y Joe en vez de los usuales sir o mister Smith. Por otra parte se trat de que esta informalidad se llevara tambin a los gestos y se aconsejaba dar unas amables palmadas en la la la espalda vida como seal a la la de aprobacin y que los amistad. De esta manera se trataba de adecuar cotidiana de recomendacin hacia surga de los estudios Hawthorne respecto de cercana direccin empleados. Como una forma de cumplir con el aspecto de la importancia que se les deba dar a los empleados se establecieron tamaos relativos de las oficinas segn el nivel de cada uno, compartir una oficina o estar en la oficina general. Los colores de los alfombrados eran diferentes segn el nivel de cada uno y haba dos o aun se tres daba baos una diferentes llave para los al cuales particular

87

privilegiado. Por lo dems la forma de trabajar no vari y cada uno sigui manejndose como lo vena haciendo hasta ese momento.

Porque la Escuela de Relaciones Humanas es un fracaso del management La enseanza que haba dejado la experiencia de Hawthorne era que que se las cuando con sus personas se les mejor y reaccionaban prestaba cuando podan positivamente interactuar

atencin,

manejaban

jefes

entre ellas y cuando podan opinar sobre su trabajo. Todos estuvieron de acuerdo en que esto era lo correcto e inmediatamente se pusieron a la tarea de cumplirlo. Pero cumplirlo significaba cambiar el estilo autoritario o paternalista a un etilo participativo, porque en esencia esto era lo que significaban las conclusiones de Hawthorne. Con un estilo

88

participativo se interacta con los jefes y con los iguales, se opina sobre el trabajo y obviamente se recibe atencin por parte de la gerencia. Lo que propona Hawthorne era un cambio de base, un cambio de vida. Lo que deca haba el que informe dar de Elton sino Mayo que y lo que que una no dijeron luego sus colaboradores era que no rdenes Esto haba escuchar a los dems y analizar con ellos las circunstancias. transferencia implicaba porque asimismo ahora ya de poder

sera el jefe quien tena siempre razn sino que el supervisado poda tambin tenerla. Era una situacin que se daba a todo nivel ya que el director tena que cambiar su actitud con los Era gerentes, demasiado. de estos Y con los la jefes y as de una eran sucesivamente. entonces se y Escuela en que Relaciones pantomima Humanas gestos y no convirti derechos el

superficiales

alcanzaban

objetivo.

Las personas saben cuando se les transfiere poder y cuando se las pretende embaucar con

89

sonrisas de distinto tipo. Como descripcin de lo que haba llegado a ser la Escuela de Relaciones Humanas se contaba la historia, verdadera o no, de un gerente de Planta que est caminando por la fbrica y va a a un un supervisor operario: que Que est ests gritndoles

haciendo? Eres un idiota! No te das cuenta que esto est mal? Eres un imbcil, usando palabras de de grueso y le calibre. dice: a un El gerente que de hay no que dice nada, va a la oficina del entonces Jefe Personal a Creo curso mandarlo Smith Relaciones

Humanas. Smith va a la curso de Relaciones Humanas y cuando vuelve el gerente en una de sus recorridas por la fabrica lo ve a Smith con el mismo operario, gritndole:Que ests haciendo? Eres un idiota! No te das cuenta de que esto est mal? Eres un imbcil! De paso, como est tu madre? la realidad segua siendo la misma, pero se le pona una mascara de humanidad. Los Ted, Jack y Joe se mantuvieron, las

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oficinas mantuvieron tamaos diferentes segn los niveles jerrquicos y en algunas empresas los colores de los alfombrados dejaron de tener importancia. Pero puede aun haber dos baos segn el nivel y las palmadas en la espalda aun se usan. Pero la Escuela de Relaciones Humanas no haba alcanzado su objetivo y su fracaso la hizo decaer hasta desaparecer quedando como parte de la Historia del Management.

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CAPITULO 7 LOS CIRCULOS DE CALIDAD

EEUU se ha caracterizado a lo largo de su historia por tomar de los dems aquello que consideraba til. Nunca le import el nacionalismo ni la procedencia, no tuvo nunca un espritu cerril y desde Jackson que trajo los textiles a fines del S. XVIII iniciando una prspera industria se textil, por en los su norteamericanos que demostraban caracterizaron resultados

espritu abierto por adoptar aquellas cosas buenos otros pases. En la dcada del 60 el Japn creca a un ritmo acelerado, los autos japoneses invadan EEUU, los productos japoneses haban dejado

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de ser esas imitaciones de poco valor previas a la Segunda Guerra y eran ahora productos de calidad, y Deming escriba libros vendiendo los Crculos de Calidad a los norteamericanos. Antes de entrar en el sistema de los crculos de calidad, los norteamericanos intentaron un movimiento que no incluimos entre los fracasos del management porque se trat de un movimiento nacional para mejorar la calidad de los productos. Este movimiento fue el llamado Defecto Cero que tom fuerza cuando a mediados de la dcada de los 60 la Secretara de Defensa solamente firmaba contratos con quienes aseguraran el CD. Fue un esfuerzo por mejorar que fracas rpidamente a pesar de que tuvo un inicio muy promisorio. El movimiento del Cero Defecto fracas

bsicamente porque: 1) fue un movimiento voluntarista

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2) se basaba en el principio de que si las normas operativas se cumplan estrictamente no habra defectos 3) el sistema converta a los trabajadores en meros operativos de las ideas de los ingenieros 4) sin embargo se responsabilizaba por los errores a los trabajadores exclusivamente Fue en definitiva un acto de decisin desde lo alto sin involucracin real de todas las partes ni claridad en cuanto a que haba que hacer salvo para el lograr hecho que de no hubiera las defectos normas seguir

operativas que cada uno se impona, lo cual no ha sido nunca suficiente "per se". Este fue sin embargo un movimiento importante que durante varios aos absorbi la atencin de las gerencias de las empresas que queran

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cumplir

con

el

CD.

Pero

fue

un

acto

voluntarista ms de los muchos que se suelen poner en practica en las empresas y en el fondo una forma de autoritarismo al que le faltaba un mtodo de accin y una involucracin de los participantes. Una vez que se acept que el CD no

funcionaba, los norteamericanos miraron hacia Japn. Los Crculos de Calidad eran un xito en ese pas y las empresas comenzaron a ponerlos en prctica. Los Crculos de que de la de Calidad de en consisten no ms no de conjunto para en para la seis el

formacin personas estudio

grupos trabajan

operacin

repetir

errores. Tienen la caracterstica bsica de ser voluntarios. Pero en realidad se inician con la formacin de supervisores en mtodos de trabajo quienes son designados por la gerencia, los cuales a su vez renen a las personas que quieran. O sea la voluntariedad

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es

a

nivel

trabajador,

pero

no

a

nivel

supervisorio. Los supervisores adems tienen en general la funcin de aprobar las normas que los crculos proponen, revisar sus planes de actividades y sus informes, proveerlos de un lugar para reunirse, conseguirles informes y datos para su tarea y autorizar el pago de horas extra. La idea bsica era que los supervisores no estudiaban y que por lo tanto darles libros no iba a mejorar el trabajo. La cuestin era que recibieran normas y estadsticas que discutieran y que les permitiera llevarlas a la prctica. La idea subsiguiente era que las novedades quedaran se en aplicaran la mera inmediatamente Los y no se teora. grupos

reunan una vez cada dos semanas idealmente, considerndose una vez por semana un tiempo excesivo y una vez por mes una lasitud que hacia perder el ritmo. Los Crculos de Calidad eran pues voluntarios

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a

partir

del de

nivel buscaban estudiar

por el la

debajo

de

los y para

supervisores, trataban

autodesarrollo operacin

detectar errores y evitar que estos errores se repitieran.

Porque el impulso de los Crculos de Calidad

Los

japoneses que

planteaban hacan

distintas los

diferencias

aconsejable

Crculos de Calidad en Occidente: 1) Los japoneses afirmaban que mientras el budismo considera naturaleza, zen que el predominante el hombre cristianismo en es ese bueno pas por al

consideraba

hombre como un ser malo, visto que tena que controlarlo de tantas maneras. Esta era una visin sin duda parcial y poco profunda de lo

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que el cristianismo es, pero al mismo tiempo era una lectura plana de los sistemas que se aplican es malo en las empresas. Y y estos que sistemas que sino parten de la idea calvinista de que el hombre por y naturaleza ser tiene esforzarse controlado porque

comete maldades. O sea que si bien la idea japonesa sobre el cristianismo en ese momento era equivocada, la interpretacin especifica de lo que ocurra en las empresas era cierta. 2) El pago en occidente es bsicamente por merito mientras que en Japn se hacia sobre la base de la antigedad y la jerarqua. 3) El Japn era una sociedad vertical, aunque los operarios pudieran hacer mas caso de lo que le ordenaban sus jefes directos que lo que emanaba del estado mayor. 4) La escritura kanji es la ms complicada del mundo. Los innmeros un jeroglficos amplio e ideografas significan estudio

desde los principios de sus vidas que hace a

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los japoneses ms estudiosos que los dems. El japons es estudioso. 5) En Occidente los estudios son

profesionales, tendiendo a un profesionalismo especializado que hace que las asociaciones de Calidad se conviertan en especialistas en vez de en estudios acadmicos de las distintas situaciones. 6)El taylorismo apoya esta situacin basando la los produccin trabajadores en en los meros desarrollos ejecutores. de Por ingenieros y especialistas y convirtiendo a otra parte el ausentismo que esto produce es muy alto, llegando a niveles del 20%. 7) Los sindicatos son en Occidente por rama por en lo cual en para una que empresa toda pueden la haber se varios sindicatos y basta con que uno entre conflcito empresa detenga. El sindicato japons es por empresa y esto facilita la relacin.

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8) La cultura japonesa parte de una relacin de por vida en la empresa. Los problemas se dan segn los mismos y en japoneses el en las reas empresas medianas mercadeo,

donde las personas cambian mucho de empresa y en las cuales los crculos no funcionan. 9) Japn es un pueblo de una sola raza y un solo idioma. Esto es muy particular y da una homogeneidad pases. 10) En Occidente hay un elitismo que produce diferencias gradan las segn en que instituciones o Gerentes se y personas. Jefes que no existe en los dems

Operarios constituyen razas diferentes. 11) La accin del gobierno japons no es de control sino de estimulo y en occidente es a la inversa.

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Porque los Crculos de Calidad son un fracaso del management

Cuando

Estados

Unidos

trajo

tecnologa

o

personas de otros pases fueron habitualmente occidentales. Estados Unidos eran fuertemente una sociedad Occidental y Cristiana. Esto produca una diferencia en la sociedad que se reflejaba en la relacin de autoridad y de eran en esa respeto mutuo. Estas relaciones Unidos. La diferencia no era simplemente la diferencia que existe entre Estados Unidos e Italia, sino que era la diferencia entre la Civilizacin Occidental y la Civilizacin del Lejano Oriente en su vstago japons. En el fondo la sociedad japonesa segua siendo una sociedad feudal y las formas de respeto

poca muy diferentes entre Japn y Estados

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estaban basadas en otros elementos que los de la civilizacin occidental. En la comparacin que los japoneses hacan de la situacin que hemos desarrollado en los once puntos anteriores hay once elementos de porque los Crculos una de de Calidad a me un una confes xito no podan empresa que en los su funcionar en nuestra Civilizacin. Recuerdo Crculos visita cuyo CEO eran multinacional

Calidad

empresa porque los haba hecho obligatorios. La razn para hacerlos obligatorios era que la Casa a Central de los daba y un que de premio el esta por el le l porcentaje diera adhesin Crculos personal manera

cobraba el precio mximo. La forma de pago resultaba un elemento distorsionante para la filosofa de los Crculos. Por otra parte el elemento de la envidia no fue tomado en cuenta. Los Crculos producan grupos de elegidos. No siempre se poda acceder a ellos porque dependa de los grupos de seleccin de los supervisores que podan

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rechazar a las personas que se postularan o podan rechazar las propuestas de los grupos. Esto entre produca y uno cada una si de competencia la los seis en vez se de daba la colaboracin colaboracin

componentes

competencia se daba entre todos con lo cual se producan broncas que terminaban en falta de accin o en acciones perjudiciales. Esto no siempre fue reconocido pero en los hechos atent contra el desarrollo de los Crculos. Asimismo el hecho de que los Crculos fueran una cuestin de especialistas dejaba en los hechos fuera de los mismos a quienes deban ser los protagonistas. En las Asociaciones de Crculos sino de Calidad y no se vean no era operarios la idea especialistas esa

japonesa de los Crculos. Los Crculos no podan funcionar porque eran una imposicin a una civilizacin de los procedimientos de otra civilizacin. En vez de ser una forma de facilitacin de mejoras resulto defectos una que forma todo de elitismo supone con ya los que elitismo

103

quedo

en y

manos

de

unos

pocos

y

no

de

la

mayora

produjo

necesariamente

reaccin

entre los que estaban marginados lo cual fue tanto activa cuanto pasivamente. En definitiva a fines de la dcada de los 70 los Crculos de Calidad haban cado en desuso.

104

105

CAPITULO 8 LA CALIDAD TOTAL

Cuando los japoneses de la calidad de lo base involucrar occidental el primer

se abocaron a la mejora partiendo rdenes por de a la El los que a de los dar operarios.

hicieron

sistema desde

operarios para que las cumplan, fue criticado momento ellos consideraban que toda mejora deba tener no solo el apoyo sino la intervencin activa de quien haca la tarea. Fue as como nacieron los Crculos no de Calidad. Los crculos como de una calidad fueron pensados

institucin intermedia en un proceso sucesivo de mejora de la calidad, sino que eran una institucin central en un sistema de mejora de la calidad.

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La calidad total es un concepto que incluye la participacin de todas las divisiones e implica la participacin de todos los empleados. Al realizar el control de calidad debe hacerse asimismo el control de costos, el control de cantidades (produccin, ventas y existencias) a y el control los de fechas de un entrega. Esto significa el entrenamiento del personal todos niveles, entrenamiento que no es de un solo momento sino que es permanente, para mejorar. Supone asimismo una iniciativa de la alta gerencia para iniciar y continuar con este proceso. En todo caso siempre los Crculos de control de calidad son parte ineludible de este concepto de calidad total. Los propsitos bsicos de la calidad total son: 1. Mejorar la salud y el carcter corporativo de la empresa, mantenindose a prueba de recesiones; 2. combinar los esfuerzos de todos los logrando la participacin de empleados,

107

todos 3.

y

estableciendo

un

sistema

cooperativo; Establecer el sistema de garanta de calidad y ganar la confianza de clientes y consumidores; 4. la 5. que Alcanzar la mejor calidad del mundo y creatividad, Establecer asegure un generando sistema en y que por tecnologa y desarrollar nuevos productos desarrollando mejorndola; administrativo momentos de pueda la afrontar utilidades lento

crecimiento 6. Mostrar de

distintas dificultades; respeto los humanidad, suministrar cuidar los recursos humanos, considerar la felicidad empleados, lugares de trabajo agradables y pasar la antorcha a la siguiente generacin; 7. Utilizar plenamente los mtodos estadsticos para permitir una mejora de la calidad. El control de calidad total es un concepto revolucionario de la gerencia. Para calidad

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total una gerencia comienza por su inters por las personas, no estn afirmando contentas que y no si las personas pueden

encontrar la felicidad, la empresa no merece existir, concepto sin duda muy fuerte. Para esto tienen y ser parte la Para deben que recibir un ingreso adecuado Los consumidores satisfechos deben hay por su sentirse Los esta cuando ganar tres respetados.

compran productos o utilizan los servicios de empresa. alcanzar accionistas meta utilidades. primaria medios: calidad, precio (que incluye costo y utilidades) y cantidad (incluyendo plazos de entrega. La calidad es de lo primero que se trata: si la calidad es mala nadie comprar. La calidad significa y para en de las los que que que el haya tiene el costo que precio est entregar de est bien Por los y justificado controlado ultimo dentro la productos

utilidades.

empresa

cantidades plazos

solicitadas

entrega

comprometidos.

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Esta es, apretadamente una descripcin de la calidad total.

Un cambio en el proceso Ya en los aos 50, Armand Feigenbaum, gerente de control de calidad de General Electric en Nueva York, dijo que el control de calidad total deba estar respaldado por una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacin fuera la calidad de los productos y cuya nica rea de operaciones fuera el control de calidad. De esta manera la calidad quedaba en manos de especialistas en contra del concepto bsico japons de lo que es la calidad total. Como sealamos, los crculos de calidad ya haban quedado mayoritariamente en manos de los especialistas, a pesar de las mltiples recomendaciones Crculos de en contra. As, cuando los Calidad fracasaron, muchos

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especialistas los Crculos se calidad objetivo

recordaron era la generalizara. era

que

un

aspecto de no que era de

de la un los

bsqueda Este el

objetivo especfico ya que como dijimos el especfico estudio errores para que estos no se repitieran. Pero en definitiva este accionar debera llevar a que estos En la calidad se generalizara. comenzaron muchos Entonces a hacer las especialistas hechos en

hincapi en la Calidad Total. los pases Asociaciones de Crculos de Calidad cambiaron su nombre por Asociaciones de Calidad Total y continuaron nucleando a los mismos miembros. Manteniendo sus posiciones establecieron que la Calidad Total deba apoyarse en una funcin gerencial bien organizada cuya rea de especializacin fuera la calidad de los productos y su rea de operaciones fuera el control de la calidad. De esta manera la CT volva a caer en manos de especialistas como haba ocurrido con los Crculos, quienes se agrupaban en las mismas Asociaciones que

111

haban creado anteriormente. As se producan dos defectos: la concentracin del poder de CT en especialistas y la continuidad del movimiento anterior. La dcada de los 80 es la dcada del Control Total de Calidad.

Porque la Calidad Total es un fracaso del management El fracaso de la Calidad Total estaba

anunciado con el fracaso de los Crculos de Calidad. Bsicamente esto era as porque: 1. 2. No Se poda haber en Calidad la idea Total de el que sin los Crculos de Calidad. insisti especialistas Calidad Total, 3. Como consecuencia de lo anterior se destruy el concepto de la participacin de todos los empleados. mantuvieran poder

dentro de las empresas en el tema de la

112

En

esas

condiciones Total a llamar

el

concepto Las

de

la a

Calidad

desapareca.

empresas Total de

comenzaron ver que con ver

Calidad

instituciones y desarrollos que tenan que ideas con las individuales la Calidad cmo Se por enfrentar el mercado, pero que no tenan Total. mantuvieron formas probablemente

una cuestin de inercia, pero el concepto como tal haba fracasado en Occidente.

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CAPITULO 9 LA REINGENIERIA

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo mejoras costos, limitarse radical de es de procesos en rendimiento servicio empezar y de para alcanzar criticas como La no del espectaculares calidad, a medidas

contemporneas reingeniera

tales rapidez. nuevo, piezas

corregir

algunas

proceso. El cambio tiene que ser fundamental, de raz, tiene que ser espectacular (si su empresa est un 10% por debajo, no tiene que hacer reingeniera) y orientada a los procesos y esa ambicin y esa infraccin de las reglas que supone la reingeniera debe basarse en el uso creativo de la informtica. Los resultados ms habituales de la

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reingeniera son: 1. 2. 3. 4. con 5. 6. se comprimen los procesos, se eliminan los trabajos en cadena, se aumenta la decisin de los

empleados, los procesos tienen mas de una versin lo cual no quedan constreidos a

cuellos de botella, las conciliaciones se minimizan, los sistemas o procesos complejos

tienen un gerente de caso que hace de nexo con el cliente, 7. los procesos en de se sus estas centralizan partes acciones y descentralizan convenga. Las 1. 2. 3. 4. consecuencias las personas que propona la reingeniera eran las siguientes: que obedecan ordenes, tomaban decisiones el trabajo en serie desapareca los departamentos funcionales perdan los gerentes dejan de actuar como segn

su razn de ser

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supervisores entrenadores5.

y

actan

ms

como

El personal piensa ms en las necesidades del cliente y menos en la de sus jefes. supona del la modificaciones papel una los de importantes. ejecutores de En a

Esto

primer lugar el hecho de que los