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Maintenir le capPerspectives du secteur bancaire au Canada pour 2014
2 | 2013 Canadian banking outlook
1Perspectives du secteur bancaire au Canada pour 2014 |
Les banques et autres établissements de dépôt du Canada continuent de se heurter à la concurrence, même si les six grandes banques du pays ont annoncé d’excellents résultats et d’importants succès financiers. L’incertitude qui demeure autour du contexte économique et réglementaire à l’échelle mondiale continue de peser sur la prise de décisions stratégiques, et les banques doivent maintenir leur rentabilité tout en s’adaptant aux exigences réglementaires accrues et au faible niveau des taux d’intérêt. En 2014, le succès de chaque banque dépendra de sa propre capacité à composer avec les forces actuelles du marché et à se positionner afin de suivre la croissance soutenue du marché.
Dans le présent rapport, nous cernons quatre grands enjeux dont les banques canadiennes doivent tenir compte pour composer de façon proactive avec les forces actuelles du marché.
• Mutation des besoins des clients des services bancaires de détail au Canada
• Surveillance resserrée des transactions transfrontalières par les autorités fiscales
• Gestion des mesures de sécurité dans un contexte de concurrence
• Changements des normes réglementaires sur les fonds propres et des obligations d’information financière
Nous espérons que nos conseils vous seront utiles. N’hésitez pas à communiquer avec nous pour discuter de la façon dont nous pouvons vous aider à relever les défis que devra surmonter le secteur bancaire du Canada.
Andre de HaanLeader, Secteur des services bancaires et des marchés financiers
+1 416 943 3705
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Mutation des besoins des clients des services bancaires de détail au Canada
Selon une étude récente d’EY, les banques de détail de partout dans le monde, y compris les banques canadiennes, prêtent plus d’attention à leurs clients. C’est qu’elles se rendent à l’évidence de devoir se concentrer de façon réfléchie et durable sur les besoins courants de leurs clients, sans quoi elles courent à l’échec. Voilà pourquoi il est essentiel de comprendre le comportement, les attitudes et les exigences de leurs clients pour se voir confier une plus grande part de leurs finances et atteindre une meilleure rentabilité.
Pour notre premier sondage canadien auprès des clients des services bancaires de détail, qui a fait suite à notre sondage mondial de 2012 auprès des clients des services bancaires, nous avons consulté environ 2 500 clients de banques et de coopératives d’épargne et de crédit.
D’après leurs réponses, les clients sont en général heureux de leur institution financière principale, environ 70 % se disant très satisfaits de leur banque ou coopérative d’épargne ou de crédit principale. Ainsi, les institutions financières canadiennes peuvent, à juste titre, être fières d’avoir su mériter la satisfaction et la fidélité de leur clientèle.
Par contre, notre sondage a permis de faire ressortir quelques points importants que les institutions devraient améliorer. L’expérience client nous semble le plus important pour ces institutions, afin qu’elles se démarquent sur le plan de la fidélisation et de la croissance de la clientèle dans le secteur très concurrentiel des services bancaires de détail au Canada. À partir des observations ressorties du sondage, nous avons cerné trois démarches clés que les institutions financières devraient prioriser et qui seront les vecteurs les plus efficaces d’une amélioration de l’expérience client.
• Soigner l’essentiel : Les répondants à notre sondage l’ont bien exprimé : quand le service de base n’est pas à la hauteur, leur goût de changer d’institution augmente beaucoup, et surtout pour les problèmes suivants :
• Incapacité à protéger les données — 87 % des répondants changeraient probablement d’institution si la leur faillait à protéger leurs données.
• Incapacité à résoudre les problèmes — 85 % des répondants changeraient probablement d’institution si la leur faillait à résoudre un problème à moins de multiples tentatives de leur part.
• Erreur dans le processus d’adhésion à un service — 70 % des répondants changeraient probablement d’institution si la leur commettait une erreur dès leur adhésion à un service.
• Personnaliser les services bancaires personnels : Une expérience bancaire fondée sur un modèle universel ne répond plus aux attentes des clients, si bien que les banques qui n’adapteront pas leurs modèles d’affaires verront baisser la satisfaction de leurs clients et perdront plus de clients.
• Varier les canaux de service : Si la succursale demeure le canal privilégié pour les conseils et les achats, la facilité de passer d’un canal à un autre gagne toutefois en attrait. Selon notre sondage, 47 % des répondants changeraient de banque si une autre rendait possible de commencer l’achat d’un produit par un canal de distribution et de le terminer par un autre.
Il ressort bien de notre sondage que les clients veulent que leur banque leur en donne plus. Que doivent faire les banques? Revoir leur rapport avec leur clientèle, en plaçant le client au centre de leurs préoccupations.
Pour en savoir plus sur ce sondage, veuillez communiquer avec Julian Jordan par courriel à [email protected]. £
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Structure de sécurité simplifiée : Valeur ajoutée pour l’organisation
Les menaces à la sécurité des renseignements constituent aujourd’hui l’une des priorités absolues pour la direction et le conseil d’administration de toute organisation. Les chefs de la sécurité de l’information sont devant une problématique : réduire les risques de sécurité à un niveau et à un coût acceptables, sans perturber les activités ni changer la culture d’entreprise de leur organisation. La notion de simplification de la structure de sécurité s’inscrit dans une optimisation des processus et outils en place qui vise à réduire le gaspillage et à donner une valeur ajoutée à l’organisation. Toute utilisation de ressources qui n’ajoute pas de valeur est vue comme un gaspillage.
Une structure de sécurité simplifiée se décrit par l’application des concepts de la gestion allégée pour certains volets précis de la sécurité, comme la sécurité des sites ou encore de la chaîne d’approvisionnement, et elle peut être séparée du reste de la fonction de sécurité. Voici quelques exemples de stratégies de réduction du gaspillage courantes pour un groupe responsable de la sécurité de l’information :
• Lien avec les activités d’affaires et valeur : Rattacher les objectifs opérationnels aux risques de TI et établir quels contrôles de TI sont exercés. Les contrôles doivent être d’un niveau approprié qui garantit l’ajout de valeur et l’atténuation des risques.
• ➢Processus de conformité : Soumises à des réglementations et à des obligations de conformité, les organisations doivent se plier à divers audits et évaluations comme un audit financier, un audit du secteur des cartes de paiement et un audit réglementaire. Le regroupement des audits et évaluations et un recoupement des points communs peuvent réduire le gaspillage sur tout le cycle d’audit.
•➢ Recyclage des politiques et procédures : Au lieu de créer de nouvelles politiques et procédures, il est possible d’acheter des politiques, procédures et programmes de sensibilisation à la sécurité et de les adapter aux exigences actuelles, et ainsi d’ajouter de la valeur efficacement.
• Services de sécurité impartis : Certaines fonctions de sécurité qui n’apportent pas de valeur ajoutée et qui exigent un investissement de temps comme la gestion du journal d’événements ou la surveillance des pare-feu peuvent être confiées à un prestataire de services de sécurité qui a les outils et les ressources pour gérer et fournir ces services et pour produire des paramètres de sécurité avancés.
• Convergence des fonctions de sécurité : Former une équipe responsable à la fois des TI et du contrôle de la sécurité physique qui veillera à la surveillance des risques organisationnels.
• Embauche d’un spécialiste en sécurité des TI à mi-temps : Les petites et moyennes organisations n’ont pas les moyens d’engager un spécialiste en TI d’expérience. Elles devraient par contre en engager un à mi-temps (deux ou trois jours par semaine) pour répondre à ce besoin.
• Automatisation des contrôles de sécurité : Certains contrôles du processus de sécurité en place comme la gestion des utilisateurs peuvent être automatisés. Entre autres, le système des RH peut être programmé pour attribuer et supprimer automatiquement des privilèges au moment de l’entrée en service et du départ des employés.
• ➢Solution la plus rentable : Comme il est illusoire de viser une sécurité étanche à 100 %, il vaut mieux investir les ressources disponibles dans la méthode la plus rentable sur le plan de l’atténuation des risques. Au lieu de viser la perfection à tout prix, on obtient souvent la meilleure protection avec une série de solutions en partie efficaces. Par exemple, on préférera le déploiement multicouche de plusieurs outils de protection (p. ex., pare-feu, serveurs mandataires), à l’achat de la protection la plus chère, la plus complète, mais aussi la plus ciblée offerte sur le marché.
La gestion de la structure de sécurité est un exercice délicat consistant à atteindre un équilibre entre les processus, la technologie et les ressources humaines, moyennant un budget limité. Une structure de sécurité simplifiée mène à l’émergence de méthodes inédites non seulement pour atteindre cet équilibre, mais aussi pour continuer d’ajouter de la valeur à l’organisation tout en faisant un meilleur emploi des outils, technologies et ressources humaines déjà en place. Les équipes responsables des processus de sécurité qui participent à la mise en place d’une structure de sécurité simplifiée gagneront beaucoup à apprendre à valoriser les efforts qui rapportent à l’entreprise.
Pour en savoir plus, veuillez communiquer avec Shahina Rahim par courriel à [email protected]. £
Surveillance resserrée destransactions transfrontalièrespar les autorités fiscales
La vitesse de l’intégration mondiale, qui a des effets bien sûr sur l’économie, mais aussi sur la culture, le droit, la politique et le commerce, a incité l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) à publier en février 2013 un rapport intitulé Lutter contre l’érosion de la base d’imposition et le transfert de bénéfices. Jugées dépassées, les lois fiscales nationales et internationales actuelles doivent être actualisées pour convenir au contexte d’affaires mondial et dynamique d’aujourd’hui.
Dans son rapport, l’OCDE décrit des études et données publiées qui étayent l’existence et l’ampleur du phénomène d’érosion de la base d’imposition et le transfert de bénéfices (appelé «BEPS») et brosse un tableau des enjeux que posent pour les multinationales les nouvelles tendances mondiales qui rejaillissent sur l’impôt des sociétés. Les principes essentiels des activités transfrontalières qui ouvrent la porte au phénomène de BEPS sont traités dans le rapport, ainsi que des changements et mesures envisageables dans l’avenir afin d’amener les normes internationales à refléter les pratiques d’affaires mondiales d’aujourd’hui. Le rapport conclut par un souhait de meilleure communication des taux d’imposition effectifs des multinationales.
Le rapport cerne six éléments qui comportent les pressions les plus fortes :
1. Ies différences internationales de qualification des entités et des instruments (montages hybrides et arbitrage fiscal);
2. l’application des principes figurant dans les conventions fiscales à des bénéfices tirés de la fourniture de biens et de services numériques;
3. le traitement fiscal du financement par emprunt entre parties liées, les transactions de compagnies d’assurance captives et d’autres transactions financières intragroupe;
4. les prix de transfert, notamment en liaison avec le transfert de risques et de biens corporels, la répartition artificielle de la propriété d’actifs entre différentes entités juridiques au sein d’un même groupe, et la réalisation, entre de telles entités, de transactions qui seraient très rares entre parties indépendantes;
5. l’efficacité des mesures de lutte contre l’évasion fiscale, notamment la règle générale anti-évitement (RGAE), les régimes de sociétés étrangères contrôlées, les règles en matière de sous-capitalisation et les règles destinées à prévenir toute utilisation abusive des conventions fiscales;
6. l’existence de régimes préférentiels dommageables.
À la suite de ce premier rapport, l’OCDE a publié en juillet 2013 son Plan d’action concernant l’érosion de la base d’imposition et le transfert de bénéfices, qui expose les 15 volets de la législation et des pratiques fiscales internationales qu’elle a ciblés pour la prochaine étape du projet BEPS. Ces mesures devraient déboucher sur des changements aux principes de l’OCDE applicables en matière de prix de transfert et au modèle de convention fiscale, sur des recommandations concernant les dispositions légales nationales et sur l’élaboration d’une approche fondée sur un instrument multilatéral. Le plan d’action a reçu l’appui unanime des ministres des Finances et des gouverneurs des banques centrales du G20.
La presse internationale s’intéresse de plus en plus au phénomène de BEPS étant donné la perception répandue que les gouvernements perdent d’importantes recettes fiscales à cause du transfert par les sociétés de leurs bénéfices vers des administrations où l’impôt est moins élevé. Les entreprises auront intérêt à prendre connaissance du projet BEPS en cours et à consulter le Plan d’action de l’OCDE afin d’en évaluer les retombées possibles sur leur fiscalité future.
Pour en savoir plus à ce sujet, veuillez communiquer avec Craig Bates par courriel à [email protected]. £4 | Perspectives du secteur bancaire au Canada pour 2014
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Changements des normes réglementaires sur les fonds propres et des obligations d’information financière
La mise en œuvre du dispositif de Bâle III sur les fonds propres a marqué un jalon réglementaire lorsque les banques canadiennes ont dû appliquer les nouvelles exigences pour le premier trimestre de leur exercice 2013. Bâle III désigne la réforme qui vise à renforcer les lignes directrices mondiales sur les fonds propres afin d’accroître la résilience du secteur bancaire mondial.
Le Canada est l’un des 11 pays à avoir terminé la mise en œuvre de Bâle III. Les États-Unis et quelques pays de l’Union européenne ont pris du retard, ce qui a créé des différences temporaires dans la méthode de calcul des ratios de fonds propres présentés.
De plus, le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (CBCB) a récemment fait part d’un certain souci quant aux variations excessives des estimations faites par les banques de leurs actifs pondérés en fonction des risques (APR). Même si une certaine variation était prévisible, on craint que les variations excessives ne réduisent la comparabilité des ratios de fonds propres publiés et ne compromettent l’atteinte des objectifs de Bâle III. L’analyse des causes des variations est en cours, et il est possible que dans l’avenir des informations additionnelles deviennent obligatoires et qu’il y ait moins de choix de modèles autorisés.
Il importe que les différences entre les méthodes appliquées d’un pays à l’autre et d’une entité publiante à l’autre soient communiquées et bien comprises. Même si elles ont depuis longtemps des pratiques exemplaires de communication de l’information, les six principales banques canadiennes devront, comme les grandes banques étrangères, se plier aux recommandations du groupe de travail sur la divulgation accrue des renseignements (GTDAR) du Conseil de stabilité financière. Il s’agit entre autres d’améliorations de l’information sur les APR destinées à aider les lecteurs à comprendre comment les données entrées, les hypothèses de modélisation, les formules mathématiques et les interventions manuelles influent sur les modèles. Les améliorations devraient être salutaires pour la comparabilité des ratios de fonds propres présentés d’une banque à l’autre et d’un pays à l’autre. Aux autres institutions de dépôt canadiennes, le GTDAR du Conseil de stabilité financière propose des pratiques exemplaires de l’industrie à envisager, afin d’améliorer la comparabilité de l’information dans l’industrie. Il est question plus en détail des divergences actuelles entre les pratiques bancaires et les pratiques de supervision dans le premier rapport du CBCB qui aborde la cohérence entre les réglementations applicables aux APR aux fins d’atténuation du risque de crédit dans le portefeuille bancaire, qui a été publié le 5 juillet 2013 dans le cadre son Programme d’évaluation de la concordance des réglementations.
Pour en savoir plus, veuillez communiquer avec Adam Newton par courriel à [email protected]. £
EY | Certification | Fiscalité | Services transactionnels | Services consultatifs
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