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  • LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

    COMO REFERENTE DE LA FORMACION-CAPACITACION ARTICULADA CON EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:

    Una propuesta metodolgica

    Por:

    Leonard Mertens

    Mxico, junio de 1999

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    Introduccin En la actualidad, la mayora de las instancias gubernamentales en Amrica Latina vinculadas con el trabajo y la educacin, as como las organizaciones empresariales y de trabajadores, reconocen y subrayan la importancia de la capacitacin en la estrategia de mejoramiento de la productividad en las empresas. Al menos a nivel de propuesta, hay una conciencia creciente entre los actores sociales de la produccin acerca del papel crucial que la capacitacin ocupa en el desarrollo productivo de las economas. La paradoja es que a pesar del reconocimiento de la importancia de la capacitacin, esto no ha sido correspondido de igual manera con acciones concretas en las empresas. Una de las razones de este rezago es la distancia que existe entre las acciones de capacitacin y la mejora de productividad. A diferencia de una inversin en equipo nuevo que viene con un rendimiento previsto tcnicamente determinado, para una inversin en capacitacin es muy difcil sino imposible calcular el rendimiento que resultar. Por esa dificultad muchas organizaciones invierten menos de lo que deberan en capacitacin, limitndose su adecuacin a un entorno caracterizado por cambios rpidos y situaciones de contingencia, lo que demanda una capacidad de aprendizaje del personal mayor que en el pasado. Entre las causas de la deficiente articulacin entre capacitacin y productividad figura el rezago de las metodologas de deteccin de necesidades de formacin, que no siempre han sabido acloparse a la dinmica del cambio productivo. Un elemento importante en este rezago es la ausencia de un sistema integral de medicin de la productividad. Es decir, un sistema capaz de relacionar el desempeo individual y colectivo con parmetros estratgicos y a la vez dinmicos de proceso; un sistema que integra tanto indicadores econmicos y financieros como los de proceso y de gestin del recurso humano, a partir de una visin holstica derivada de los objetivos generales de la organizacin. Desde esta perspectiva, la medicin de la productividad se convierte en uno de los referentes principales del anlisis de las debilidades y fortalezas de la organizacin y con ello, de las necesidades de formacin del personal. Es el insumo fundamental para que un sistema de deteccin de las necesidades de capacitacin evolucione junto con la dinmica de la organizacin. Sin embargo, no cualquier sistema de medicin es idneo para ser un referente de la capacitacin. Como condicionantes se tienen los aspectos siguientes: es comprendido y aceptado por el personal; refleja las capacidades individuales y colectivas del personal; incorpora la complejidad de los objetivos a alcanzar; es adaptable a nuevas circunstancias y exigencias; y, hace participar al personal en la construccin y seguimiento de los indicadores. Es decir, un sistema que estimula en el personal la nocin de aprender a travs de: la comunicacin y el compromiso con los objetivos de la organizacin; la reflexin crtica sobre la acciones y rutinas emprendidas; la interaccin y el apoyo mutuo en el desarrollo de las funciones; la aplicacin y el seguimiento de las propuestas de mejora y, la construccin de consensos sobre los desempeos esperados y las acciones de formacin a desarrollar.

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    Resultado de un trabajo de ms de diez aos de indagacin, experimentacin y consolidacin de sistemas de medicin de productividad en la empresa, se ha llegado a una propuesta metodolgica que integra tres niveles o subsistemas de medicin de la productividad: econmicos-financieros; gestin del proceso productivo; desempeo del recurso humano. Esto ha sido fruto de un trabajo realizado en el seno de la OIT en colaboracin con el programa CIMO (Calidad Integral y Modernizacin) en Mxico, el proyecto regional Cambio Tecnolgico y Mercado de Trabajoque desde Chile se ejecut con el apoyo de la agencia canadiense ACDI (Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional) y, la Universidad de Brabant, departamento de Estudios de Gestin de Recursos Humanos, de Holanda. Los instrumentos que integran la propuesta son adaptaciones de metodologas preexistentes. El subsistema de indicadores econmicos-financieros se retom del modelo de comparacin de productividad entre-firmas, aplicado por muchos aos por el canadiense Gerald Rivest en el marco de un programa del Ministerio de Industria, Ciencia y Tecnologa de dicho pas. El subsistema de indicadores de gestin de proceso proviene de los instrumentos de medicin desarrollados en el marco del mencionado proyecto regional OIT/ACDI. El subsistema de indicadores de desempeo del recurso humano se basa en dos fuentes metodolgicas. La visualizacin de problemas y soluciones se remonta en la metodologa desarrollada por Georg Kiefer, Universidad de Bremen, Alemania, y posteriormente adaptada de manera conjunta con consultores del programa CIMO. La medicin y avance de la productividad (SIMAPRO) retoma la propuesta desarrollada por Robert Pritchard, Universidad de Texas, Estados Unidos, y fue adaptada conjuntamente con el departamento de Estudios de Gestin de Recursos Humanos, de la Universidad de Brabant.

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    Marco Conceptual Las trayectorias de innovacin, que son la base de la mejora sostenida de productividad en las organizaciones, no son nicas ni son aplicadas y/o seguidas al mismo momento por las empresas. Hay una heterogeneidad en cuanto a la direccin, momento y profundidad de las innovaciones aplicadas, si se analiza y compara caso por caso. Sin embargo, abstrayendo de las particularidades individuales de las trayectorias de innovacin seguidas, se puede llegar a una caracterizacin que ayude a entender la evolucin de la competencia laboral en las empresas. La innovacin en los diferentes mbitos de la empresa, es el sustento de la mejora de la

    productividad. Estudios empricos apuntan a que las trayectorias ms efectivas de innovacin en cuanto a impacto en la mejora de productividad, son aquellas donde en forma simultnea se introducen innovaciones en los sistemas de tecnologa, organizacin y gestin de recursos humanos.(Mertens, 1997) En esta simultaneidad puede haber diferente nfasis puesto en cada uno de estos subsistemas en el tiempo, observndose como tendencia una dinmica de alternancia, sin que esta tuviera una direccionalidad predeterminada. (Ibdem) Es decir, al haber enfatizado en el primer perodo en

    la organizacin de la produccin, no significaba que en el segundo perodo la empresa iba enfatizar en la tecnologa, o bien, en la gestin de recursos humanos: tanto el uno como el otro podra ocurrir. Lo que es importante mencionar aqu, porque se relaciona directamente con la formacin-capacitacin, es que la simultaneidad de iniciativas tambin se dio al interior del subsistema de recursos humanos, innovndose a la vez los sistemas de formacin y capacitacin, remuneracin, participacin y ergonoma. Esto apunta a que la capacitacin difcilmente podr hacerse si no considera en algn momento la innovacin de los otros subsistemas de la gestin de recursos humanos, situndola de esta manera en el seno de las relaciones laborales, de la negociacin entre los diferentes actores sociales de la produccin. Consecuentemente, relaciones y clima laborales complicados, obstaculizan una capacitacin efectiva, orientada hacia el aprendizaje. Retomando el concepto de trayectoria de innovacin, ste refiere a los diferentes aspectos que caracterizan una dinmica de aplicacin de nuevos conocimientos al mbito de la produccin: ritmo, direccin, profundidad, dificultad, abandono y movimiento pendular de las iniciativas. La innovacin a su vez es producto de un proceso de aprendizaje institucional o de la organizacin, en la que intervienen factores del orden institucional como son la cultura organizacional, las relaciones laborales e influencias del entorno. Intervienen en ella el aprender por hacer y por explorar, la base de conocimientos acumulados en el tiempo, el acto de creacin y la necesidad de desaprender u olvidar rutinas o acciones que dejan de ser funcionales o a lo mejor nunca lo han sido.

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    El aprendizaje de la organizacin bajo las necesidades actuales de lograr mayores niveles de calidad, flexibilidad y a la vez reduccin de costos y responder a situaciones imprevistas, no puede hacerse sino es con el involucramiento del trabajador, aunque la profundidad y alcance variar de caso en caso. El conjunto de tareas que dicha dinmica le van asignando, lo hacen un participante activo en el desarrollo del capital intelectual y de la capacidad de aprender en la empresa. Mientras la actividad es simple y rutinaria, el aprendizaje se puede lograrse sin mucha comunicacin interpersonal; en cuanto avance la tecnologa y las innovaciones en la organizacin del trabajo, ms dialogo y conversacin se requiere entre personas de diferentes departamentos y niveles, hacindose ms complejo e intenso el proceso de comunicacin, convirtiendo a la relacin interpersonal como uno de los principales determinantes del proceso de aprendizaje organizacional.(Johnson, 1992) Se plantea un desafo importante para la formacin tcnica profesional ante la crisis en que se encuentran tanto el modelo escolar, construido con base en el principio de transferencia de conocimientos y comportamientos, como el modelo basado exclusivamente en la adquisicin de conocimientos a travs de la experiencia, entrenndose y formndose 'on the job'.(Zarifian, 1996) Estos dos modelos estn desfasados de las tendencias de la realidad productiva, por dos razones fundamentales.(Ibdem) La primera razn es que una parte de los conocimientos requeridos no existen, particularmente los saberes contextuales que permiten tratar las situaciones no previstas y/o de con