mppe 2012 aula 01-02

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

GERAL MPPE - 2012

Prof.ª Elisabete Moreira “Quanto mais as pessoas acreditam em uma

coisa, quanto mais se dedicam a ela, mais podem influenciar no seu acontecimento”

DOV ÉDEN

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MPPE - 2012 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PROF. ELISABETE MOREIRA

SUMÁRIO

1. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 2. Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional,

natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 3. Noções de Recursos Humanos 4. Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança e desempenho. 5. Qualidade no atendimento ao público. 6. Noções administração de material, logística. 7. Noções de organização e métodos.

1. Processo Organizacional

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1.1. Planejamento

Tem precedência sobre todas as demais funções; Processo sistemático, permanente, integrado e participativo; Processo de definição do que deve ser feito e como deve ser feito – objetivos e planos; Processo de tomada de decisões, que resultam em implicações futuras; O processo de planejamento promove integração, motivação e aprendizagem. É muito mais importante que o resultado final que é o plano.

Tipos de Planos

Estratégico Tático Operacional 1.1.1 Planejamento - Tipos

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ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Prazo Longo Médio Curto Amplitude Toda a organização

Genérico, sintético, holístico, sinergia.

Uma unidade ou departamento, área ou setor

Uma atividade. Detalhado e analítico, específico.

Riscos Maiores Intermediários Menores Nível Hierárquico Alta cúpula - Diretores Média administração -

Gerência Baixa administração - Supervisor

Flexibilidade Menor Intermediária Maior Atividades Fins e Meios Meios Meios Foco de Atuação Orientação externa:

incerteza, imprevisibilidade, criatividade e inovação.

Articulação interna. Finalidade de utilização eficiente dos recursos e definição das políticas.

Orientação interna: certeza, regularidade, eficiência.

1.2. Planejamento - desdobramentos

1.2.1 Planejamento - filosofias

Satisfação: fazer suficientemente bem, com ênfase na sobrevivência, feito em pouco tempo, custo baixo, baixa capacidade técnica. Otimização: fazer tão bem quanto possível, utilizando objetivos quantificáveis e técnicas matemáticas; Filosofia de adaptação: inovativo ou homeostase para adaptar a mudança, cuja necessidade decorre da falta de eficácia administrativa. O conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e ignorância e cada uma dessas situações requer um tipo diferente de planejamento

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1.3. Organização

Distribui tarefas e recursos, determina a autoridade, a responsabilidade, a comunicação, a integração e a coordenação.

Nível global: desenho organizacional; Nível departamental: desenho departamental; Nível operacional: desenho de cargos ou tarefas.

1.4. Execução: responsável pela implementação do planejado.

1.5. Direção Processo interpessoal relacionado com a administração das relações entre os membros e a organização. Envolve a orientação, motivação, comunicação, liderança, desenvolvimento das boas condições de trabalho e a resolução de conflitos.

1.6. Controle: ciclo responsável por assegurar a consecução dos objetivos planejados. Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da missão e dos objetivos. É a última das funções, monitorando e tomando ações corretivas. Controle preventivo (foco nos insumos e no futuro), controle simultâneo (foco nos processos) e controle posterior (foco nos resultados). Processo que envolve a definição de parâmetros de desempenho, mensuração do desempenho real, comparação e implementação de medidas corretivas.

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1.6.1 Controle - Elementos

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1.6.2. Controle - Momentos

1.6.3. Controle - Níveis Institucional/estratégico: acompanhar a realização da missão, fatores externos e internos – governança corporativa; balanço contábil e relatórios financeiros; balanço social; controle social. Intermediário: focaliza a área funcional, voltados para quantidade, qualidade, tempo e custo – volume de vendas, participação no mercado, orçamento-programa; contabilidade de custos. Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos recursos - estoque; Just-in-time; quadros de produtividade; controle de qualidade. 1.7. Comunicação: é o processo que coordena todas as demais funções. Os elementos que a compõe

são:

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Barreiras à Comunicação

Canais de Comunicação

Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de informações dentro e fora da organização; Informais: constituem as redes de comunicação não-oficial que complementam os canais formais.

Comunicação – Fluxos:

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Características da Boa Comunicação Objetividade e assertividade; Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor); Compreensão do interlocutor (saber ouvir); Redundância ou repetição: usar canais múltiplos; Linguagem adequada: clara e simples; Preferência pela voz ativa; Correção e Concisão; Fidelidade ao pensamento original; Dar e buscar feedback ou retroação. Gestão de Redes:

TESTES

51. (FCC / TRF 1ª / 2011) Uma característica essencial do planejamento estratégico é: (A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas. (B) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações. (C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (D) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais. (E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.

138. (FCC / TRT/8ª Região/ 2010). O processo administrativo possui quatro funções básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases: (A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento. (B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria. (C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação. (D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação. (E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva. 33. (FCC / BAHIAGÁS / 2010). No processo de comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida é denominada: (A) codificação. (B) feedback positivo. (C) decodificação. (D) tautologia. (E) resposta.

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55. (FCC / TCEPR / 2012). Fazer que algo aconteça do modo como foi planejado é a definição de: (A) organizar. (B) coordenar. (C) prospectar estrategicamente. (D) controlar. (E) motivar.

2. Características das Organizações Formais - Estrutura Organizacional

Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabilidade, divisão de trabalho, comunicação e processo decisório.

Estrutura informal: formada pela rede de relações sociais e pessoais e não aparece no organograma, complementa a estrutura formal.

O organograma é a representação gráfica que mostra as funções, os departamentos e os cargos, especificando como se relacionam. Os retângulos representam a forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalização. A hierarquia está demonstrada na disposição dos retângulos em níveis. As linhas se referem a distribuição de autoridade ou à cadeia comando, indicando quem está subordinado a quem.

2.1. Estrutura Organizacional - elementos

Especialização do trabalho: grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para serem realizadas por um indivíduo. Especialização horizontal – especifica número de atividades desempenhadas; Especialização vertical – especifica a medida da concepção, execução e administração das

atividades por uma pessoa. Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciação vertical especifica a linha que vai do topo até o último nível da hierarquia, mostrando quem responde a quem. Amplitude de Controle: mede o número de pessoas subordinadas a um administrador, quanto maior menos níveis hierárquicos e menor o número de administradores. Centralização: decisões são tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando. Vantagens:

Decisões mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos, aproveitamento da capacidade dos líderes, redução dos riscos de erros, maior controle do desempenho da organização.

Desvantagens: Decisões e administradores distanciadas dos fatos locais, dependência dos subordinados, diminuição da motivação, criatividade, maior demora na implementação das decisões e maior custo operacional.

Descentralização: decisões distribuídas pelos níveis inferiores. Vantagens:

Maior agilidade e flexibilidade nas decisões, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivação, autonomia e disponibilidade dos líderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades e gerentes.

Desvantagens: Perda de uniformidade das decisões, com maiores desperdícios e duplicação de recursos; canais de comunicação mais dispersos; dificuldade de encontrar responsáveis e controlar o desempenho da organização; não aproveitamento dos especialistas.

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Formalização: grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuação e o comportamento. Departamentalização: diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais racional. a) Departamentalização Funcional:

Vantagens:

Maior especialização de pessoas e de recursos. Ideal para atividades rotineiras e estáveis.

Desvantagem:

Dificuldade de coordenação interdepartamental. b) Departamentalização de Produtos/ Serviços:

Vantagens:

Permite uma intensificação de esforços e coordenação; Facilita a coordenação interdepartamental

Desvantagens:

Enfraquece a especialização.

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Duplicação de custos; Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

c) Departamentalização Base Territorial:

Vantagem:

Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condições locais.

Desvantagens:

Dificuldade de coordenação entre os departamentos; Dificuldade de visão global da empresa; Enfraquece a especialização.

d) Departamentalização por Clientela:

Vantagem:

Foco nas necessidades dos clientes.

Desvantagem:

Dificulta a consecução de outros objetivos como eficiência, produtividade.

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e) Departamentalização por Processo:

Vantagem:

Arranjo físico voltado para os recursos e tecnologia.

Desvantagem:

Dificuldade de adaptação a novas tecnologias. f) Departamentalização por Projeto:

Vantagens:

Estrutura temporária por produto, para resultados. Voltada para a complexidade.

Desvantagem:

Grandes investimentos, tecnologia específica, que envolve altos riscos.

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g) Departamentalização Mista:

2.2. Estrutura Organizacional - Modelos

Desenho Mecanicista: forma burocrática, autoridade centralizada, regras e procedimentos padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação. Desenho Orgânico: adhocráticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenação.

2.3. Estrutura Organizacional – Variáveis Condicionantes

Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente); Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia); Tecnologia: massa, processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da tecnologia); Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho); Pessoas: conhecimento x reposição. 2.4. Tipos de Estrutura Organizacional – Estrutura/Organograma Linear

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Vantagens:

Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, piramidal; Responsabilidades e comunicações formais; Ideal para pequenas empresas; Ideal para situações de estabilidade.

Desvantagens:

Rigidez, dificuldade de inovação e adaptação; A unidade de comando gera chefes generalistas; Empresas grandes sofrem com a comunicação.

Estrutura Organizacional – Estrutura/Organograma Funcional

Vantagens:

Especialização, supervisão funcional, variedade de comando; Comunicações diretas e sem intermediações; Separa as funções de planejamento, execução e controle.

Desvantagens:

Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da visão do todo. Estrutura Organizacional – Estrutura/Organograma Linear-Staff

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Vantagens:

Assessoria especializada e inovadora. Empresas de médio e grande porte. Linhas diretas X formais de comunicação.

Desvantagens:

Conflitos entre linha e staff por prática versus conhecimento e responsabilidades. Linha: autoridade p/decidir e alcançar resultados; Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendação. Estrutura Organizacional – Estrutura/Organograma Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios:

Vantagens:

Foco no resultado; Coordenação em razão do produto e serviço; Favorece a inovação e crescimento.

Desvantagens:

Custos elevados, duplicidade de órgãos; Dificuldade de integração entre unidades.

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Estrutura Organizacional – Estrutura Matricial

Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares; Estrutura funcional/linear X divisional; Estrutura dual de autoridade: Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforços com pouca autoridade formal; Comando funcional: vertical e hierárquica, presta consultoria, informações e fornece recursos.

Vantagens:

Potencializa a especialização (função) e coordenação (projeto ou produto); Foco no lucro e nos recursos, eficiência; Visão orgânica (flexibilidade).

Desvantagens:

Viola a unidade de comando; Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsáveis, de relacionamentos.

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Estrutura Organizacional – Estrutura em rede – organograma circular ou radial.

Vantagens:

Negócios virtuais ou unidades de negócios; Baixo custo operacional e administrativo; Competitividade global; Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos. Rapidez de respostas às demandas ambientais.

Desvantagens:

Controle global difícil, riscos e incertezas; Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.

Estrutura Organizacional – Estrutura em Comissão

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Vantagens:

Participação de especialistas; Julgamento impessoal.

Desvantagens:

Decisões demoradas, responsabilidade diluída; Indicada para organizações grandes (custo elevado). 2. Características das Organizações Formais

Era Industrial: paradigma tradicional Era Pós-Industrial: paradigma terceiro milênio

Revolução Industrial: potencialização e substituição do trabalho humano por máquinas

Revolução Digital ou pós-industrial: potencialização e substituição das funções humanas por computadores;

Classe operária numerosa; trabalhador especializado.

Trabalhadores do conhecimento, autogeridos e polivalentes.

Emprego e carreira estáveis, regras e regulamentos, rigidez e ordem.

Empregabilidade, terceirização, empreendedorismo, flexibilidade e inovação.

Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.

Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade. Satisfação do cliente.

Modelo Shareholder. Modelo Stakeholder.

Recursos organizacionais. Competências essenciais.

Redução de custos Geração de valor

Mudanças lentas, drásticas e pedagógicas geram grandes incertezas e: Cadeias de comando mais curtas e enxutas; Menos unidades de comando; Amplitude de controle mais amplas; Mais participação e “empowerment”; Ênfase nas equipes de trabalho; Infoestrutura; Foco no negócio principal (core business); Organização como unidade de negócio interdependente.

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TESTES

130. (FCC / TRT/8ª Região/ 2010). Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos: (A) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e número de níveis de comando. (B) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica. (C) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas. (D) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização/descentralização e formalização. (E) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão de poder e distribuição geográfica. 132. (FCC / TRT/8ª Região/ 2010). O modelo abaixo representa a estrutura de uma:

a) centrada no cliente. b) matricial. c) virtual. d) burocrática. e) centrada em equipes.

140. (FCC / TRT/22ª Região/ 2010). Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional: (A) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores. (B) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização como um todo. (C) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders. (D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organização e como estas estão interrelacionadas. (E) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização. 33. (FCC / TRT 24ª / 2011) O desenho departamental, ou departamentalização, apresenta uma variedade de tipos, dentre eles o: a) Linear.

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b) Staff. c) Funcional. d) Programático. e) Empresarial. 35. (FCC / TRT 24ª / 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém: a) Gerencial. b) Funcional. c) Staff. d) Linear. e) Operacional.

3. Noções de Recursos Humanos A área de Recursos Humanos é uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das tarefas organizacionais. Estuda e estabelece o conjunto de políticas e práticas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os serviços de apoio. É interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptável, flexível e sistêmica (sistema aberto). Era Industrial Clássica: de 1900 a 1950:

Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrática, rígida, inflexível, mecanicista; Cultura com foco no passado, tradicional, teoria X, pessoas como recursos de produção e fornecedores de mão-de-obra; Ambiente estável, previsível, com poucas mudanças; Departamento de Pessoal ou de Relações Industriais. Era Neoclássica: de 1950 a 1990:

Estrutura matricial, com unidades de negócios, flexível, inovadora, dinâmica; Cultura com foco no presente, na competitividade, na mudança e transição; Pessoas como recursos que precisam ser administradas; Departamento de Recursos Humanos. Era da Informação: após 1990

Estrutura descentralizada, virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisórias, baseada em missões e objetivos, flexível, inovadora, dinâmica, adhocrática e orgânica; Cultura com foco no futuro, competitividade, mudança, transição, turbulência, conhecimento e criatividade, teoria Y; Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competências, como parceiros; Departamento de Gestão de Pessoas.

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Estratégias de RH:

Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais, pois as pessoas são os únicos recursos vivos capazes de processar os demais recursos. Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização; Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a missão e visão. Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, gerando vantagem competitiva.

Gestão Estratégica

Planejamento Estratégico: com missão, visão, valores, objetivos e estratégias organizacionais. Analise ambiente externo e interno de RH; Analisar os cargos e traçar novos perfis; Promover programas de treinamento e desenvolvimento; Acompanhar resultados.

Formas de Atuação

Pode funcionar como assessoria da presidência (em nível intermediário), prestando-lhe consultoria e serviços de staff.

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Desdobrado em equipes multifuncionais, descentralizado.

Hoje deve ser visto como um consultor de áreas específicas, cuja responsabilidade é da linha e a função de staff.

Responsabilidade de linha: a administração do pessoal cabe ao gerente que decide pelas admissões, promoções, avaliação de desempenho.

Função de Staff: o órgão de RH proporciona orientação, regras, regulamentos sobre como administrar seus subordinados. Presta serviços especializados como recrutamento, seleção, treinamento, informações e recomendações para que a linha tome decisões.

Processos de RH:

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Planejamento de RH:

4. Comportamento Organizacional: relações indivíduo /organização

Organização:

Formada de pessoas (recursos X pessoas); Composta de estruturas formais e informais; Exercem atividade – processo organizacional.

Influências no Comportamento Organizacional:

Fatores externos (como cultura, estrutura, sistemas de recompensas); Fatores internos (personalidade, aprendizagem, percepção, cognição e motivação). Para ultrapassar as limitações individuais as pessoas se agrupam para alcançar objetivos organizacionais X individuais – que quase sempre se contrapõem. Bernard distingue a participação das pessoas na organização:

Eficiência – alcance dos objetivos individuais como promoção pessoal, prestígio, carreira, salário. Eficácia – alcance dos objetivos organizacionais como produtividade, redução custos, lucro.

Contrato Psicológico: expectativa/norma de reciprocidade entre indivíduo e a organização, o que esperam realizar e ganhar que vai além do contrato formal. É um acordo tácito com direitos, privilégios e obrigações, ideias, sentimentos, habilidades e valores.

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Equilíbrio Organizacional: relação entre incentivos (induzimentos) e contribuições (pagamentos), reflete o êxito da organização em “remunerar” seus integrantes com incentivos adequados e motivá-los a contribuir para garantir a eficácia. Relações de Intercâmbio: quando há equilíbrio entre expectativas. A pessoa permanece na organização quando percebe que a sua satisfação é maior que os esforços pessoais.

Satisfação – custos = 0 Satisfação/custo = 1

A organização espera que a contribuição de cada pessoa ultrapasse os custos.

Contribuição + custos organizacionais > 0

TESTES

43. (FCC / TRT 8ª / 2010) A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para: (A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou suprimento de pessoal. (B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e de verificar seus resultados. (C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências. (D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos. (E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. 55. (FCC / TRT 8ª / 2010) Além do contrato formal de trabalho, a organização e as pessoas que nela trabalham, estabelecem um contrato psicológico de trabalho. Pode-se definir este último como um: (A) compromisso de dedicação das pessoas ao trabalho que executam, garantindo a plena aplicação do potencial individual. (B) entendimento tácito entre indivíduo e organização que estabelece um conjunto de expectativas que devem ser atendidas pelas partes envolvidas. (C) acordo em que a empresa se compromete a investir nos indivíduos que nela trabalham, garantindo oportunidades iguais. (D) pacto emocional entre a empresa e seus funcionários de buscarem resultados que agregam valor para toda a organização. (E) ajuste que torna a empresa e funcionários parceiros na busca de resultados para a organização e satisfação para as pessoas. 38. (FCC / TRT 24ª / 2011) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e práticas, que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias: movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, carreira e desempenho das pessoas estão vinculada: (A) à categoria movimentação. (B) à categoria desenvolvimento. (C) à categoria valorização. (D) às categorias movimentação e valorização. (E) às categorias desenvolvimento e valorização.

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