palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetua · † ”tuotteistaminen on lisännyt kasvua ja...

Maaliskuu 2007 ISBN 952-457-349-0

PL 69, 00101 HelsinkiPuh. 010 60 55000, fax (09) 694 9196

Asiakasneuvonta: [email protected] • Virallinen posti: [email protected]

Palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetuaOpas yrityksille

Elina Jaakkola, Markus Orava, Virpi Varjonen

Lisätietoja

TekesElla Kylmäaho

Puh. 010 60 [email protected]

Tekes• P

alvelujen tuotteistamista kilp

ailuetua – Op

as yrityksille

Palvelujen tuotteistamisestakilpailuetuaOpas yrityksille


Elina JaakkolaMarkus OravaVirpi Varjonen

Helsinki 2009

Tekes – rahoitusta ja asiantuntemusta

Tekes on tutkimus- ja kehitystyön ja innovaatiotoiminnan rahoittaja jaasiantuntija. Tekesin toiminta auttaa yrityksiä, tutkimuslaitoksia, yliopisto-ja ja korkeakouluja luomaan uutta tietoa ja osaamista ja lisäämään verkot-tumista. Tekes jakaa rahoituksellaan teollisuuden ja palvelualojen tutki-mus- ja kehitystyön riskejä. Toiminnallaan Tekes vaikuttaa liiketoiminnankehittymiseen, elinkeinoelämän uudistumiseen, kansantalouden kas-vuun, työllisyyden vahvistumiseen ja yhteiskunnan hyvinvointiin. Tekesilläon vuosittain käytettävissä avustuksina ja lainoina noin 500 miljoonaa eu-roa tutkimus- ja kehitysprojektien rahoitukseen.

Tekesin ohjelmat – valintoja suomalaisen osaamisen kehittämiseksi

Tekesin ohjelmat ovat laajoja monivuotisia kokonaisuuksia, jotka on suun-nattu elinkeinoelämän ja yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta tärkeillealueille. Ohjelmilla luodaan uutta osaamista ja yhteistyöverkostoja. Ohjel-mien aiheiden valinnat perustuvat Tekesin strategian sisältölinjauksiin.Tekes ohjaa noin puolet yrityksille, yliopistoille, korkeakouluille ja tutki-muslaitoksille myöntämästään rahoituksesta ohjelmien kautta.

Copyright Tekes 2009. Kaikki oikeudet pidätetään.Tämä julkaisu sisältää tekijänoikeudella suojattua aineistoa, jonkatekijänoikeus kuuluu Tekesille tai kolmansille osapuolille. Aineistoa ei saakäyttää kaupallisiin tarkoituksiin. Julkaisun sisältö on tekijöiden näkemys,eikä edusta Tekesin virallista kantaa. Tekes ei vastaa mistään aineistonkäytön mahdollisesti aiheuttamista vahingoista. Lainattaessa on lähdemainittava.

ISBN 952-457-349-0

4. painos

Kannen kuva: Villivisio OySisäsivut: DTPage Oy

Paino: Libris Oy, Helsinki 2009

www.dtpage.fi

Esipuhe

Palvelujen rooli sekä kansallisen että kansainvälisen kilpailukyvyn edistäjänä tun-nustetaan aiempaa selkeämmin ja niiden kehittämiseen panostetaan vahvemmin.Yksi työkalu palvelujen kehittämisessä on tuotteistaminen, jota tukemaan tämäopas on tarkoitettu. Oppaan tavoitteena on lisätä osaamista erilaisten palvelujentuotteistamisesta ja tuotteistamisprojektin käytännön toteutuksesta. Opas tarjoaakäytännön työkaluja palvelujen kehittämiseen ja lisää tuotteistamisosaamistamyös yritysesimerkkien kautta.

Palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetua – Opas yrityksille on toteutettu osanaTekesin Serve – Innovatiiviset palvelut -ohjelmaa, joka käynnistyi maaliskuussa2006. Serve-ohjelman tavoitteena on lisätä eri tavoin yritysten systemaattisen ke-hittämistoiminnan osaamista palveluliiketoiminnan alueella. Palvelujen tuotteis-tamisopas on otettu hyvin vastaan ja käsillä on jo oppaan 4. painos. Tämä viestiisiitä, että palvelujen tuotteistaminen on koettu suomalaisissa yrityksissä keskei-seksi ja tukea kaipaavaksi tehtäväksi. On hienoa, että Serve on voinut vahvistaatätä kehitystä omien ohjelmapalvelujensa kautta.

Tuotteistamisopas tarjoaa sekä suuntaviivoja palvelujen kehittämistä suunnittele-valle yritykselle että konkreettista tukea tähän työhön ryhtyneelle. Lähtökohtanaon ajatus, että systemaattisen kehittämisen osa-alueet ja toimenpiteet jokainen yri-tys valitsee oman strategiansa ja tavoitteidensa perusteella ja tuotteistaminen ontässä työssä vain yksi mahdollinen työkalu.

Oppaan sisällöllisestä toteutuksesta ja yrityshaastatteluista vastasivat InvenireMarket Intelligence Oy:n asiantuntijat: Elina Jaakkola, Markus Orava ja VirpiVarjonen. Oppaan esimerkkien keräämiseksi he tekivät 17 yrityshaastattelua vuo-denvaihteessa 2006–07. Haastatteluun valitut yritykset tulivat erilaisilta elinkei-noelämän alueilta omaten jo palvelujen kehittämis- ja tuotteistamiskokemusta.

Tekes kiittää oppaan haastatteluihin osallistuneita yrityksiä ja tutkijoita sekä Ser-ve-ohjelman johtoryhmän jäseniä arvokkaista kommenteista. Suuri kiitos kuuluumyös monille muille asiantuntijoille, jotka ovat osallistuneet oppaan kommen-tointiin ja painovalmiiksi saattamiseen.

Menestystä tuotteistamistyössä!

Helsingissä helmikuussa 2009

Tekes – teknologian ja innovaatioiden kehittämiskeskus

Sisällys

Esipuhe

1 Johdanto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 Tuotteistaminen palvelujen kehittämisen välineenä . . . . . . . . . . . . . . 3

3 Palvelutarjooman arviointi ja kehittäminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4 Palvelun määrittely . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114.1 Palvelun sisältö ja rakenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114.2 Palveluprosessi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

5 Palvelun vakioiminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195.1 Tuotteistamisen asteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195.2 Vakioidut toimintatavat ja menetelmät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215.3 Asiakaskohtaamisen systematisoiminen ja tehostaminen . . . . . . . . 24

6 Palvelun konkretisointi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

7 Palvelun hinnoittelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297.1 Hinnoittelun vaiheet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297.2 Tuotteistamisen vaikutus hinnoitteluun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

8 Seuranta ja mittaaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

9 Jatkuva kehittäminen ja muutoksen haasteet . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Lähdekirjallisuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Asiantuntijahaastattelut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

1 Johdanto

Palvelujen kehittäminen koskee erityyppisiä yri-tyksiä erilaisilla toimialoilla. Varsinaisten palve-luyritysten lisäksi useimmat materiaalisia tuottei-ta kehittävät yritykset tarjoavat palveluja tuottei-den osana tai lisänä. Erilaisille palveluille yhteisiäpiirteitä ovat aineettomuus, prosessimaisuus jaasiakkaan osallistuminen palvelun tuotantoon.Palvelujen erityispiirteistä johtuvat liiketoimin-nalliset haasteet liittyvät esimerkiksi kysynnänvaihteluun ja laadunhallintaan sekä tehottomuu-teen, kasvuun ja kannattamattomuuteen. Tuotteis-taminen on keino vähentää näitä ongelmia ja lisätäyrityksen kilpailukykyä.

Tuotteistamiselle ei ole olemassa yhtä yleisestihyväksyttyä määritelmää. Tuotteistamiseen liitty-vistä toimista puhutaan myös palvelujen konsep-tointina tai systematisointina. Joskus tuotteista-misella tarkoitetaan palvelun standardoimistatuotteen kaltaiseksi, täysin vakioiduksi hyödyk-keeksi. Tässä oppaassa tuotteistamisella tarkoite-taan uusien ja olemassa olevien palvelujen määrit-telyä, systematisoimista ja ainakin osittaista vaki-ointia, joka voi kohdistua sekä yrityksen sisäisiinettä asiakkaalle näkyviin prosesseihin. Tuotteista-misen tavoitteena on uudistaa ja kehittää palvelu-liiketoimintaa niin, että laadun ja tuottavuudenparantumisen kautta asiakkaan saama hyöty mak-simoituu ja yrityksen kannattavuus paranee. Tuot-teistamista voidaan hyödyntää palvelujen kehitys-työssä, vaikkei tavoitteena olisikaan suunnitellatäysin vakioitua palvelua.

Tämän oppaan tavoitteena on tarjota yrityksilletyökaluja palvelujen systemaattiseen kehittämi-seen. Opasta voidaan hyödyntää sekä olemassaolevan palvelutarjooman kehittämisessä että ko-konaan uusien palveluinnovaatioiden työstämi-

sessä liiketoiminnaksi. Opas pyrkii tarjoamaanyleiskuvan tuotteistamisen toteuttamismahdolli-suuksista, eduista ja haasteista. Oppaan rakennenoudattaa tuotteistamisprosessin vaiheita ja aut-taa suunnittelemaan tuotteistamista projektina.

Palvelujen markkinoinnin akateemisessa tutki-muksessa tuotteistamista on käsitelty melko vä-hän. Sen sijaan palvelujen suunnittelemista ja ke-hittämistä on tutkittu runsaasti, ja tätä kirjallisuut-ta on hyödynnetty oppaan laatimisessa. Lisäksiopasta varten haastateltiin erikokoisia ja erityyp-pisiä palveluja kehittäviä yrityksiä ja kerättiin nä-kemyksiä ja kokemuksia tuotteistamisesta.

Haastateltavien kokemusten mukaan tuotteistami-sesta on hyötyä sekä yritykselle että asiakkaalle:• ”Asiakkaiden mielestä tuotteistettu palvelu

viestii kokemuksesta.”• ”Tuotteistettua palvelua on helpompi myydä,

kun asiakas näkee, mitä palveluun kuuluu jamitä se maksaa.”

• ”Tuotteistaminen on lisännyt kasvua japarantanut katteita ja kannattavuutta.”

• ”Palvelujen tehokkuus ja laatu on parantunutsystematisoinnin myötä.”

• ”Johtaminen ja seuranta on helpompaa,kun palvelu on tuotteistettu.”

• ”Tuotteistaminen auttaa siirtämään hiljaistatietoa koko organisaation käyttöön ja lisääoppimista.”

Jokainen tuotteistamisprosessi on erilainen riip-puen yrityksen omista tavoitteista ja strategiasta,eikä sen käytännön toteuttamiseen ole vain yhtäoikeaa tapaa tai kaavaa. Valmiiden vastausten si-jaan tämä opas pyrkii herättämään ajatuksia ja an-tamaan välineitä kehitystyöhön.

1

2 Tuotteistaminen palvelujen kehittämisenvälineenä

Palvelujen systemaattisen kehittämisen tavoittee-na on luoda kilpailukykyistä, kannattavaa ja inno-vatiivista liiketoimintaa, jolla on mahdollisuuksiamenestyä myös kansainvälisillä markkinoilla.Palvelujen erityisluonteesta johtuen perinteisetteolliseen tuotantoon keskittyvät tuotekehitys-mallit eivät välttämättä sovi suoraan palvelujenkehittämiseen. Tutkimusten1 mukaan palvelujakehittävien yritysten menestykselle ja kilpailuky-vylle keskeistä on hyvin suunniteltu ja johdettutuotekehitysohjelma, jatkuva innovointi, kustan-nustehokkuus ja asiakaslähtöisyys. Tuotteistami-nen on yksi keino systematisoida palvelujen ke-hittämistä ja toteuttamista niin, että nämä tavoit-teet toteutuvat.

Palvelujen kehittämisen lähtökohtana on yrityk-sen liiketoimintastrategia: näkemys siitä, mitenyrityksen osaaminen ja resurssit saadaan parhai-ten kytkettyä toimialan mahdollisuuksiin niin,että saavutetaan kasvua ja kannattavuutta. Keskei-siä yrityksen toimintaa määrittäviä kysymyksiäovat: (1) millaisia asiakkaita ja asiakassuhteita ta-voitellaan, (2) millaisia tuotteita ja palveluja tuo-tetaan ja miten ne tuotetaan ja (3) mikä on erikois-tumisen ja tuotekehityksen aste. Menestyksekäspalveluliiketoiminta edellyttää osaamista palve-lun, asiakkaiden ja toimialan suhteen. Strategisiavalintoja tehtäessä tulisi hankkia tietoa ainakinasiakkaiden tarpeista, toimialan olosuhteista jatrendeistä sekä kilpailijoista. Palvelujen suunnit-telu ja kehittäminen ovat lisäksi sidoksissa yrityk-sen osaamiseen ja resursseihin.

Kehitystyön päätarkoitus on luoda edellytyksetpalveluille, jotka asiakkaan mielestä tuottavat

houkuttelevaa lisäarvoa. Usein on tarpeellista ot-taa asiakkaat mukaan testaamaan ja arvioimaanpalvelua koko kehitysprojektin ajaksi2. Näin var-mistetaan, että kehitystyön tulos todella vastaaasiakastarpeeseen ja tuottaa arvoa asiakkaalle.Asiakkaiden osallistumisen laajuus riippuu yri-tyksen ja palvelun luonteesta. Palvelua voidaankehittää vain yhden tai muutaman asiakkaan kans-sa tai ottaa uusi tai uudistettu palvelu käyttöön ra-joitetusti muutamassa toimipisteessä tai asiakas-ryhmissä. On myös mahdollista koota asiakas-paneeli, joka testaa palvelua. Asiakaslähtöinenkehitystyö ei kuitenkaan tarkoita asiakasvetoi-suutta. Asiakkaan tarpeisiin reagoiminen ei useinriitä, vaan yrityksen tulisi havaita myös mark-kinoilla piilevät tarpeet ja mahdollisuudet kehi-tystyön pohjaksi jo ennen kuin valtaosa asiakkais-ta on niitä tiedostanut.

Palvelujen kehittäminen voi tähdätä eritasoisiinuudistuksiin3. Kohteena voi olla mm.• Nykyisen palvelun tyylin tai ilmeen muutos• Nykyisen palvelun parannus• Nykyisen palvelutarjooman laajennus

yrityksen nykyisille kohdemarkkinoille• Uudenlainen palvelu olemassa olevaan

tarpeeseen• Täysin uusi ratkaisu uuteen tarpeeseen.

Kehitystyötä voi tehdä sekä pienin askelin nor-maalin työn ohessa että erillisinä hankkeina, jotkatähtäävät mittavan uudistuksen aikaansaamiseen(Kuva 1). Merkittävään uudistukseen tähtääväpalvelujen kehittäminen kannattaa suunnitella ta-voitehakuisena projektina, johon panostetaan työ-aikaa ja muita resursseja (Esimerkki 1).

3

1 Esim. de Brentani (1989; 1995)

2 Edvardsson & Olsson (1996)

3 Vrt. Berry ym. (2006); Palmer (1998); Zeithaml ym. (2006)

Uusien palvelujen ja palveluinnovaatioiden kehit-täminen on tärkeää yrityksen tuottavuuden ja kil-pailukyvyn kannaltaa. Palveluinnovaatio on uusitai merkittävästi uudistettu palvelu, joka tuo kehit-

täjälleen hyötyä ja on toistettavissa useille asiak-kaille4. Palveluinnovaation uutuusarvo voi liittyäesimerkiksi asiakkaalle tarjottuun hyötyyn, asiak-kaan kohtaamiseen, tai tapaan tuottaa palvelu.

4

AIKA

Palvelun jatkuva kehittäminen

Palvelun kehittämisprojekti

KEHITTÄMISENAIKAAN-SAAMAMUUTOS

Kuva 1. Jatkuva ja hankeluonteinen palvelun kehittäminen

KTI Kiinteistötieto Oy on kiinteistöalan informaatio- ja benchmarking-palvelujasekä asiantuntija- ja tutkimuspalveluja tarjoava yritys. KTI:ssä palvelujen kehittä-misestä on muodostunut omaleimainen, vakioitu toimintatapa. Mittava, uudenpalvelun kehitysprojekti saa usein alkunsa asiakkaalta tulevasta ideasta tai tar-peesta. Sen jälkeen KTI etsii 10–20 palveluideasta kiinnostunutta toimijaa ja läh-tee yhdessä heidän kanssaan kehittämään ideaa. Siten myös tulevia asiakkaitasitoutetaan palveluun. Palvelua kehitetään yhteistyössä asiakkaan kanssa esi-merkiksi erilaisten workshopien, haastatteluiden ja palvelun pilotointikierrostenkautta.

Jatkuvaa palvelun kehittämistä tehdään normaalin työn ohessa asiakkailta tule-van palautteen perusteella. Esimerkiksi benchmarking-palveluihin on liitetty lisä-analyysejä asiakkaiden toiveiden mukaisesti. Kimmokkeita uusien ja olemassaolevien palvelujen kehittämiseen saadaan jatkuvasti, kun toimiala ja asiakkaatmuuttuvat ja kehittyvät. Tiivis vuorovaikutus asiakkaan kanssa on tärkeää, jottamuuttuviin asiakastarpeisiin osataan vastata.

Esimerkki 1

4 Toivonen & Tuominen

Kuva 2. Moniulotteinen palveluinnovaatio5

Esimerkkejä palveluinnovaation ulottuvuuksistaovat (Kuva 2)6:• Teknologia- ja tuoteinnovaatiot, kuten uudet

palveluprosessit, rakenteet ja palvelumallit jainformaatioteknologian hyödyntäminen

• Asiakasrajapinta- ja jakeluinnovaatiot, esimer-kiksi uudet logistiset ratkaisut ja vuorovaiku-tusmallit kuten etä- ja itsepalvelu

• Uudentyyppiset verkostot ja arvoketjut, kutenyhteistyö-, kumppanuus ja verkostomallit sekäarvoketjujen ja palvelukokonaisuuksien hallinta

• Organisatoriset innovaatiot kuten rakenne-, oh-jaus-, kannuste- ja johtamisjärjestelmät sekä ra-hoitusratkaisut.

Palveluja kehittävien yritysten menestymisenedellytys on saada osaamisesta ja uusista ideoistaaikaan kasvua ja kannattavaa liiketoimintaa.Tuotteistamista voidaan hyödyntää sekä uudenpalveluidean kehittämisessä toistettavaksi palve-lukonseptiksi että olemassa olevien palvelujen te-hostamisessa ja laadun parantamisessa. Tuotteis-

tamisen tavoitteena on parantaa yrityksen kilpai-lukykyä palvelun määrittelyn, vakioinnin, syste-matisoinnin ja konkretisoinnin avulla. Toiminnansystematisoiminen helpottaa palvelun myyntiä jamarkkinointia ja vähentää palvelun kehittämiseenja tuottamiseen liittyvää epävarmuutta. Asiak-kaan näkökulmasta tuotteistaminen konkretisoipalvelua ja sen tarjoamaa lisäarvoa ja tekee palve-lun arvioimisesta ja ostamisesta helpompaa.

Tuotteistamisprosessista on esitetty erilaisia mal-leja7. Tässä oppaassa käsitellään palvelutarjoo-man, palvelun sisällön ja toteuttamisen, viestin-nän, hinnoittelun ja seurannan kehittämistä tuot-teistamisen keinoin (Kuva 3). Palvelun kehittämi-nen ei välttämättä ole lineaarinen prosessi, vaanjoitakin vaiheita voidaan toteuttaa samanaikaises-ti. Jokainen yritys kuitenkin suunnittelee ja toteut-taa palvelun kehittämishankkeensa omista lähtö-kohdistaan (Esimerkki 2). Tuotteistamisen syyt jatavoitteet voivat olla monenlaisia ja ne riippuvatyrityksen tilanteesta.

5

5 Kuusisto (2005)

6 Kuusisto (2005)

7 Ks. esim. Kaitovaara (2004); Lehtinen & Niinisalo (2005); Nieminen & Auer (1998); Sipilä (1995); Vaattovaara (1999)

Tuotteistamisen avulla pyritään haastateltujenyritysten mielestä mm.• ”Kertomaan asiakkaalle selkokielellä, mitä pal-

veluja tarjotaan.”• ”Yhtenäistämään yrityksestä ja palveluista

viestimistä.”• ”Tekemään palvelusta tasalaatuisempaa.”• ”Helpottamaan palvelun ostamista ja saamaan

aikaan lisämyyntiä.”• ”Saamaan seurannasta ja raportoinnista tehok-

kaampaa.”

• ”Tuottamaan konkreettisia välineitä palvelu-prosessin johtamiseen ja seurantaan.”

• ”Luomaan pohjaa yhtenäisiin sopimuskäytän-töihin ja tietojärjestelmiin.”

• ”Auttamaan palvelubrändin rakentamista jahallintaa.”

• ”Parantamaan katetta ja kannattavuutta.”• ”Löytämään uusia markkinoita kumppaneiden

kautta.”

6

KonkretisointiMäärittelySystematisointiVakiointi

HinnoitteluPalveluprosessiPalvelutarjoomaSeuranta ja mittaaminenViestintä

KEINOTKEHITYSKOHTEET

KannattavuusKasvuKilpailuetuLaatuTuottavuus

TULOKSET

Kilpailu-kykyinenliiketoiminta

TAVOITTEET

Kuva 3. Palveluliiketoiminnan kehittäminen tuotteistamisen avulla

Suomen Posti Oy:ssa tuotteistamisen tavoitteena on tehokkuuden ja laadun parantaminen sekämyynnin ja viestinnän helpottaminen. Tuotteistamisen aste vaihtelee eri palveluissa: joidenkin pal-velujen kohdalla on standardoitu koko prosessi, toisissa tuotteistaminen toimii vain myynnin tuke-na. Palvelun kehitysprosessi noudattaa selkeää kaavaa, joka sisältää vaiheina (i) esiselvitystyön (ii)määrittelyvaiheen (iii) toteutusvaiheen (iv) pilotointivaiheen ja (v) lanseerausvaiheen. Kaikissa vai-heissa on etukäteen määritelty tarvittava dokumentaatio, arviointikriteerit sekä päätöksenteon jatoteutuksen vastuut.

Prosessin lähtökohtana on asiakastarve tai idea. Esiselvitysvaiheessa arvioidaan palveluidean so-pivuutta Postin strategiaan ja tavoitteeseen. Sen jälkeen määritetään palvelun ominaisuudet, hin-noittelumallit ja synnytetään palvelua kuvaavat ydindokumentit, kuten palvelukuvaus, nimi ja esit-telymateriaali. Seuraavassa vaiheessa tehdään toteutussuunnitelma, jonka mukaisesti palvelunlanseeraamista ryhdytään suunnittelemaan. Pilotointivaiheessa ovat mukana tyypillisesti tietytvalitut asiakkaat tai esimerkiksi asiakkaat maantieteellisesti rajatuilla alueilla.

Keskeisiä päätöksentekopisteitä prosessissa ovat ensinnäkin (1) lähdetäänkö esiselvityksen pe-rusteella kehittämään palvelua ja (2) päätös siitä, lanseerataanko kehitetty palvelu. Mikäli palvelupäätetään lanseerata, laaditaan lanseeraussuunnitelma joka palvelun osalta kohdeasiakasryh-män mukaisesti. Tuotteistamisprosessin tuloksia seurataan sekä myyntitavoitteiden toteutumisenettä asiakastyytyväisyyden suhteen. Tärkeää on myös tarkkailla yksittäisten palvelujen elinkaariaja menestystä pitkällä aikavälillä niin, että palvelutarjooma kokonaisuutena pysyy tasapainossa.

Esimerkki 2

3 Palvelutarjooman arviointi ja kehittäminen

Palvelujen kehityshankkeiden perustana on yri-tyksen palvelutarjooman määrittäminen: mitäpalveluja todella tarjotaan ja mitä palveluja pitäisitarjota, jotta saavutettaisiin asetetut tavoitteet?Palvelutarjoomalla tarkoitetaan yrityksen tarjo-amien palvelujen kokonaisuutta. Kokonaisuudenkuvaamisen ja arvioimisen kautta saadaan selkeäkäsitys siitä, minkälaisista palveluista yrityksenliiketoiminta arviointihetkellä koostuu. Kehitys-työtä ohjaamaan voidaan määritellä tavoitteelli-nen palvelutarjooma, johon yritys pyrkii esimer-kiksi viiden vuoden kuluessa. Vertaamalla nykyti-lannetta yrityksen strategiaan ja tavoitteisiin saa-daan selville, miten liiketoimintaa pitäisi uudistaaja kehittää.

Palvelutarjooman kuvaaminen ei aina ole helppotehtävä. Varsinkin osaamisintensiivisissä palvelu-yrityksissä edes yrityksen henkilöstö ei välttämät-tä tiedä, mitä kaikkea toimintaa ja osaamista yri-tyksessä on ja mitä asiakkaille voitaisiin osaami-sen rajoissa tarjota. Usein on luontevaa ryhmitellä

palvelut esimerkiksi jonkin prosessin, osaamisentai asiakasryhmän ympärille viestinnän ja organi-soinnin tueksi. Esimerkiksi konsultointiyritys voijakaa palvelutarjoomansa tutkimuspalveluihin jaliiketoiminnan kehittämispalveluihin. Palvelujenkehittämisen tueksi on hyödyllistä kuvata palve-lutarjoomaa asiakkaan näkökulmasta. Näin voi-daan arvioida kokonaisuuden vastaavuutta asiak-kaiden tarpeiden kanssa. Esimerkiksi konsultoin-tiyrityksen tutkimuspalvelut voivat palvella erilai-sia asiakastarpeita (Kuva 4). Palveluista on myöshelpompi kertoa asiakkaalle, kun ne on rakennettuasiakashyötyjen eikä yrityksen omien prosessienmukaan.

Kun palvelutarjooma on kartoitettu, sitä kannattaaarvioida sekä yksittäisten palvelujen tasolla ettäkokonaisuutena. Palvelutarjooman arvioinnin tar-koituksena on havaita, miten nykyisiä ja uusia pal-veluja tulisi kehittää. Vertailu strategian mukai-seen tavoitteelliseen palvelutarjoomaan antaasuuntaa kehitystyölle.

7

MarkkinatutkimusPalvelut

KONSULTOINTIYRITYKSEN PALVELUTARJOOMA

Tuotekehitys Osaamisenkehittäminen

Palvelun laatu –tutkimus

Osaamiskartoitus-tutkimus

Laadunparantaminen Yrityksen

prosessitAsiakkaantarpeet

Palvelukonseptinsuunnittelu

Asiakashallinta-järjestelmä

Henkilöstönkehityssuunnitelma

Markkinointi-suunnitelma

Laatujärjestelmänkehittäminen Koulutus

Tutkimus-palvelut

Liike-toiminnan

kehittäminen

Kuva 4. Esimerkki konsultointiyrityksen palvelutarjoomasta asiakkaan näkökulmasta

Kehitystyön pohjaksi voi pohtia muun muassaseuraavia kysymyksiä8:• Mitä hyötyjä asiakas kutakin palvelua

ostaessaan tavoittelee?• Miten palvelut tyydyttävät asiakkaiden

tarpeet?• Miten asiakkaiden tarpeet kehittyvät?• Kuinka hyvin palvelut sopivat yrityksen

strategiaan?• Puuttuuko tarjoomasta jokin tavoiteltu asiakas-

segmentti tai palvelu?• Mitä osaamista palvelujen tuottaminen vaatii?• Vastaavatko yrityksen osaaminen ja resurssit

tarjottuja palveluja?• Kannattaisiko jotakin osaamista ostaa ulko-

puolelta?• Kuinka kannattavaa ja tehokasta kunkin

palvelun tuottaminen on?• Miten kunkin palvelun kysyntä on kehittynyt?• Kuinka pitkä kunkin palvelun odotettu elin-

kaari on?• Missä elinkaaren vaiheessa nykyiset palvelut

ovat?• Mitä mahdollisuuksia markkinoilla on tule-

vaisuudessa?• Kannattaisiko palvelutarjoomaa laajentaa

kumppaneiden avulla?• Miten palvelutarjooma erottuu kilpailijoiden

tarjoamista palveluista?• Millaisia riskejä palvelutarjoomaan liittyy?• Mitkä palvelut voisivat soveltua kansain-

välisille markkinoille?

Palvelutarjooman tulisi olla riittävä ja kannattavamyös tulevaisuudessa. On hyödyllistä ymmärtääja ennakoida palvelujen myynnin ja tuloksellisuu-den muutoksia, vaikka palvelujen elinkaaren vai-heiden kestoa onkin vaikeaa arvioida9. Elinkaa-riajattelu ei välttämättä tarkoita sitä, että yritys uu-sii tarjoamansa palvelut säännöllisin väliajoin,vaan että uudenlaisia ideoita on jatkuvasti kehit-teillä ja palvelutarjoomassa on aina myös elinkaa-ren alkuvaiheessa olevia palveluja. Uudistumistanopeuttaa ja tehostaa ideoiden hakeminen myösyrityksen ulkopuolelta.

Yrityksen palvelutarjooman tulee kehittyä mark-kinoiden ja asiakkaiden tarpeiden mukana jamyös niitä ennakoiden. Joillakin aloilla nopeareagointi markkinoilta kantautuviin signaaleihinon keskeinen kilpailutekijä. On varmistettava, ettälinkki yrityksen liiketoimintastrategian, tarjottu-jen palvelujen ja tavoiteltavien asiakassegment-tien välillä on selvä. Palvelutarjoomaa kannattaaarvioida säännöllisesti, jotta voidaan ohjata jatku-vaa palvelujen kehitystyötä sekä tunnistetaan tar-peet mittavampiin kehityshankkeisiin. Myös uu-sien palveluideoiden tulee sopia yrityksen laajem-paan strategiseen tavoitteeseen ja tahtotilaan(Kuva 5). Kuvan 5 esimerkkiä voidaan käyttääanalyysityön apuna.

Kansainvälisille markkinoille tarkoitetun palvelu-tarjooman suhteen täytyy usein tehdä rajoituksiaja valintoja esimerkiksi tiukemman kilpailutilan-teen tai kansainvälistymiseen käytettävissä olevi-en rajallisten resurssien takia. Jotkut palvelut so-pivat lähtökohtaisesti paremmin kansainväliseenkaupankäyntiin kuin toiset mm. erilaisten viran-omaissäädöksien tai infrastruktuuritason vuoksi.Esimerkiksi valmiudet sähköiseen kaupankäyn-tiin vaihtelevat eri maissa. Palvelutarjoomasta kan-nattaa siis valita kansainväliseen liiketoimintaanparhaiten sopivat palvelut, joita kehitetään edel-leen. Palvelua, jolla on parhaat menestymisen edel-lytykset, voidaan kutsua kärkipalveluksi – joillakintoimialoilla tällainen palvelu voi toimia ”keihään-kärkenä” uusille markkinoille siirryttäessä.

Joskus arviointityön tuloksena havaitaan tarvelaajentaa palvelutarjoomaa kehittämällä täysinuusia palveluja. Uusia palveluideoita syntyy jat-kuvasti myös normaalin liiketoiminnan ohessaerilaisista lähteistä:• Henkilöstö: Uudet palvelut saavat usein alkun-

sa palveluja kehittävän yrityksen johdon ja/taityöntekijöiden näkemyksistä uusien palvelujentarpeesta ja menestymismahdollisuuksista.

• Asiakkaat: Varsinkin osaamisintensiivisessäorganisaatiossa on tavallista, että yhden asiak-kaan ongelmaan löytyneitä onnistuneita ratkai-suja hyödynnetään uusien toimeksiantojen suo-

8

8 Mukaillen Palmer (1998); Sipilä (1995)

9 Esim. Palmer (1996)

rittamisessa. Asiakkaiden tarpeita voidaan sel-vittää systemaattisesti. Asiakkaiden rooli onusein vahva etenkin liike-elämän palvelujen ke-hittämisessä; uuden palvelun kehittäminen voitulla jopa toimeksiantona asiakkaalta (Esi-merkki 3).

• Kilpailijat: Tieto kilpailijoiden palvelutarjon-nasta ja palvelujen kehitystyöstä synnyttää ide-oita ja auttaa arvioimaan uusien palveluideoi-den uutuusarvoa. Kilpailijoista voi tulla myöskumppaneita tuotekehitykseen.

• Kumppanit: Uutta palveluideaa voi kehittäämyös yhteistyössä tutkimuslaitosten, korkea-koulujen ja toisten yritysten kanssa. Esimerkik-si yhdistämällä kumppaneiden erilaista osaa-mista voidaan saada aikaan innovatiivinen pal-veluidea.

Ennen mittavan kehitystyön aloittamista kannat-taa uutta palveluideaa arvioida kriittisesti ja kes-keisiä analysoinnin kohteita ovat esimerkiksi seu-raavat aihealueet:

Strateginen sopivuus

Toteuttaako palvelu yrityksen strategiaa? Täyden-tääkö / kannibalisoiko palvelu yrityksen nykyistätarjoomaa? Mitä osaamista ja resursseja palveluntoteuttaminen vaatii? Millaisia riskejä palveluunliittyy? Millainen vaikutus palvelulla olisi yrityk-sen kasvun ja kilpailukyvyn kannalta? Sopiikopalvelu yrityksen imagoon?

Markkinat

Kenelle palvelu on tarkoitettu? Mitä hyötyä asia-kas palvelua ostaessaan tavoittelee? Paljonko po-

9

Asiakkaiden tarpeet ja markkinoidenmahdollisuudet

Yrityksen ydinosaaminen ja resurssit

LIIKETOIMINTASTRATEGIA

PALVELUTARJOOMA

Palveluryhmä 1 Palveluryhmä 2

PALVELUJEN ARVIOINTI JA ANALYSOINTI:kannattavuus, sopivuus strategiaan elinkaaren vaihe, riskit jne.

PALVELUJEN KOHDENTAMINEN ASIAKASSEGMENTEILLE

Palveluryhmä 3

Palvelu B

Palvelu A

Palvelu C

Palvelu BPalvelu B

Palvelu APalvelu A

Palvelu CPalvelu C

Kuva 5. Esimerkki palvelutarjooman analysoinnista

tentiaalisia asiakkaita on? Kuinka suuri osa poten-tiaalisista asiakkaista olisi valmis ostamaan palve-lua? Miten markkinat kehittyvät tulevaisuudessa?Ketkä ovat palvelun tärkeimmät kilpailijat? Mitenpalvelu erottuu kilpailijoiden tarjoamista palve-luista? Ovatko markkinoilta tulleet signaalit pal-velun tarpeesta tarpeeksi vahvoja?

Kannattavuus

Paljonko asiakkaat ovat valmiita maksamaan pal-velusta? Mitä kustannuksia palvelun tuottaminenaiheuttaa? Miten tehokkaasti palvelu voidaantuottaa? Millainen on palvelun odotettu elinkaari?

Kehittämistyön vaatimukset

Mitä palvelun suunnittelu ja kehittäminen vaatii?Miten palvelun kehittämistyö organisoidaan?Mitä osaamista ja resursseja tarvitaan lisää? Löy-tyykö palvelulle sopivia pilottiasiakkaita? Voikopalvelun kehittämisessä ja tuottamisessa hyödyn-tää kumppaneita?

Riittävä ymmärrys markkinoista auttaa kehittä-mään palveluideasta kannattavaa liiketoimintaa javälttämään kalliita virheinvestointeja. Markkina-

tiedon avulla voidaan paitsi valita useista ideoistalupaavin kehittämisen kohteeksi, myös ohjata pal-velun kehitystyötä. Arvioinnin tueksi kannattaausein hankkia tietoa yrityksen ulkopuolisiltaasiantuntijoilta.

10

Rakennuttajapalaute Rapal Oy on rakennetun ympäristön talouden hallinnanasiantuntijapalveluita tarjoava yhtiö. Rapalin In-infra.net-palvelun kehittäminenoli vahvasti asiakasvetoinen prosessi. Palveluidea syntyi alan toimijoiden tar-peesta parantaa infrahankkeiden elinkaaren aikaisen talouden hallintaa ja saadakustannusohjaukseen yhteisesti hyväksyttyjä menetelmiä. Alan johtavat toimijatmuodostivat konsortion, joka ryhtyi suunnittelemaan palvelun sisältöä ja etsi-mään sille toteuttajaa. Konsortioon kuului kahdeksan kaupunkia sekä Tiehallintoja Ratahallintokeskus.

Palvelun kehityshankkeen keskeinen tavoite oli tuotteistaa alan yleisesti hyväk-symät työkalut ja hinnastot, eli tuottaa yhtenäiset, säännöllisesti ylläpidetyt tieto-kannat. Konsortio valitsi palvelun kehittäjäksi ja toteuttajaksi Rapalin, jonka teh-tävänä oli kustannustiedon kehittäminen ja testaus tilaajakonsortion antamienlaskentatoimeksiantojen avulla. Asiakkaiden rooli oli siis ratkaiseva sekä palve-lun sisällön määrittämisessä että tuottamisessa. Kustannustiedon laajentami-nen ja ylläpito sekä palvelun kehitystyö jatkuu vuorovaikutuksessa asiakkaidenkanssa.

Esimerkki 3

Miten palvelutarjoomaa arvioidaan jakehitetään?

� Laadi strategiaa vastaava tavoitteellinenpalvelutarjooma.

� Kartoita ja kuvaa nykyinen palvelu-tarjooma.

� Arvioi nykyisten palvelujen kannatta-vuutta, riittävyyttä ja riskejä erikseen jakokonaisuutena.

� Vertaa nykyistä palvelutarjoomaatavoitteeseen ja valitse kehittämistävaativat palvelut.

� Arvioi uusien palveluideoiden markkina-potentiaalia ja sopivuutta strategisiintavoitteisiin.

Lopuksi

4 Palvelun määrittely

Kehitettäväksi valitun palvelun tuotteistaminenalkaa palvelun keskeisten ominaisuuksien määrit-telyllä: mikä on palvelun sisältö ja käyttötarkoitusja miten palvelu toteutetaan? On tärkeää tietää,mitä aineellista tai aineetonta hyötyä asiakkaat oi-keastaan tavoittelevat palvelun avulla, jotta voi-daan suunnitella palvelun sisältö ja toteuttamista-pa asiakkaalle arvoa tuottavaksi. Viestinnän täs-mentämiseksi voidaan määritellä palvelulupaus,joka kiteyttää yrityksen palvelun asiakaslähtöi-sesti: miten lupaamme tuottaa ja toimittaa asiak-kaalle hänen tarvitsemansa hyödyn?

4.1 Palvelun sisältö ja rakenne

Palvelun sisältö rakennetaan vastaamaan asiak-kaan tavoittelemaa hyötyä. Palvelun sisältö voi-daan usein jakaa ydinpalveluun ja sen lisäksi tar-jottuihin tuki- ja lisäpalveluihin10. Ydinpalvelu onpalvelun oleellisin ominaisuus ja syy, miksi asia-kas haluaa ostaa sen. Esimerkiksi mainostoimis-

ton ydinpalvelu on tarjota asiakkaalle mainonnansuunnittelua ja toteutusta.

Tukipalvelut ovat ydinpalvelun käytettävyydellevälttämättömiä oheispalveluja: mainostoimistonsuunnittelupalvelun lisäksi tarvitaan myös lasku-tusta ja puheluihin vastaamista ja muuta yh-teydenpitoa asiakkaan kanssa (Kuva 6). Lisäpal-velut ovat rahanarvoisia asiakkaalle annettavia taimyytäviä etuja, jotka antavat asiakkaalle enem-män valinnanmahdollisuuksia. Mainostoimistovoi tarjota ydinpalvelun lisänä mm. mediapalve-luja kuten lehdistötiedottamista tai dokumenttienkäsittelyyn liittyviä verkkopalveluja. Ydinpalve-lun ja sen lisä- ja tukipalvelujen yhdistelmää kut-sutaan usein palvelupaketiksi.

Palvelulle välttämättömät tukipalvelut on hyvätunnistaa, jotta saadaan selville kaikki palveluntuottamiseen tarvittavat resurssit ja työvaiheet.Toiminnan tehostaminen voi kohdistua vain tuki-palveluihin, jotka eivät välttämättä edes näyasiakkaalle.

11

Yhteydenpito

Laskutus

Ydinpalvelu:Mainonnan

suunnittelu jatoteutus

Verkko-palvelut

Kuvaus

WWW-suunnittelu

Media-palvelut

Kuva 6. Esimerkki mainostoimiston palvelupaketista

10 Esim. Lehtinen & Niinimäki (2005); Lovelock (1996); Sipilä (1995)

Lisäpalvelut voivat olla keino erottautua kilpaili-joista, jos asiakkaat pitävät usean palveluntarjo-ajan ydinpalvelua samankaltaisena. Lisäpalvelutnostavat usein palvelun laatumielikuvaa asiakkai-den silmissä11. Joskus kannattaa tarjota esimer-kiksi yrityksen kansainvälisyydestä viestivää lisä-palvelua, vaikka sen menekki olisi vähäinen.Samoin jonkin lisäpalvelun poistaminen saattaalaskea asiakkaan käsitystä palvelun laadusta.Ydinpalvelun ohessa tarjottavien lisäpalvelujen eivälttämättä tarvitse tuottaa katetta, jos niiden

avulla saadaan lisättyä asiakasvirtaa. Lisäpalvelu-jen vaikutusta kokonaisuuteen kannattaa siis arvi-oida tarpeeksi laajasti. Kuva 7 tiivistää palvelunsisällön määrittämisen keskeiset kysymykset.

Palvelupaketin kehittämisessä voidaan hyödyntäämyös verkostoitumista (Esimerkit 4 ja 5). Erilai-sia yhteistyömalleja voidaan muodostaa erimer-kiksi markkinoinnillisista tai teknologisista syis-tä. Verkostomaisen toiminnan tavoitteena voi ollaasiakasrajapinnan laajentaminen, suhdannevaih-

12

ASIAKASHYÖTY

Perustietojen määrittelyPalvelun nimiAsema palvelutarjoomassa

●

●

Ydinpalvelun määrittely ja kuvausPalvelun keskeisin ominaisuus ja käyttötarkoitusYdinpalvelun konkreettiset ja aineettomat osat

●

●

PALVELUPAKETTI

Lisä- ja tukipalvelujen määrittely ja kuvausVälttämättömät tukipalvelut ja niiden sisältövalinnaiset lisäpalvelut ja niiden sisältö

●

●

Kuva 7. Palvelun sisällön määrittelyä

Novamass Analytical Oy on lääkekehityksen analyysipalveluja tarjoava yritys.Novamassin kokemuksen mukaan valmiit palvelupaketit helpottavat kom-munikointia kansainvälisten asiakkaiden kanssa: on tärkeää osata määritelläselkeästi, mihin asiakastarpeeseen vastataan ja mitä palveluun kuuluu. Nova-mass on rakentanut palveluitaan verkoston avulla niin, että yhteistyökumppanitoimittaa tietyn osan palvelupaketista. Palvelun toimittamisessa eri osapuoltentehtävät ja vastuut on määriteltävä tarkasti. Novamass hyödyntää tässä ”BriefStudy Protocol” -lomaketta, josta käy tarkkaan selville toimitettavan palvelun ta-voite, suorituspaikat, määritellyt tutkimusparametrit, metodit, aikataulu, raportti-muoto ja hinnoittelun ja laskutuksen perusteet. Lomake toimitetaan sekä asiak-kaalle että alihankkijoille ja tällä tavoin varmistetaan, että kaikilla osapuolilla ontarkkaan tiedossa minkälaisesta palvelupaketista on kysymys.

Esimerkki 4

11 Lehtinen & Niinimäki (2005); Lovelock (1996)

teluiden tasaaminen tai uudelle toimialalle pyrki-minen. Verkostoituminen on silloin järkevää, kunsen avulla voidaan saada käyttöön osaamista ja re-sursseja, joita yrityksellä ei ole omasta takaa.Etenkin kansainvälisille markkinoille pyrkivienyritysten kannattaa usein yhdistää resurssejaan.Yritykset voivat erikoistua ja muodostaa yhdessäpalvelupaketin yhteiselle loppuasiakkaalle .

Verkostomaisen toiminnan haasteena on resurssi-en ja projektitoiminnan hallinta. Pelisäännöt vas-tuista ja tulonjaosta tulisi sopia selkeästi. Verkos-totoiminnassa erilaiset yritykset ja ihmiset pyrki-vät tuottamaan useita tahoja palvelevia etuja,mikä vaatii uudenlaisia yhteistyötaitoja ja toimin-tamalleja. Joskus verkostoituminen ei ole järke-vää palvelun luonteen vuoksi: sitoutuminen toi-

seen yritykseen voi uhata asiantuntijayrityksenriippumattomuutta. Onkin hyvä ottaa huomioonkumppaniyrityksen imagon ja verkostosuhteidenheijastuminen omaan imagoon.

Palvelupaketin kuvaaminen voi helpottaa etenkinaineettomien ja abstraktien palvelujen mark-kinointia ja myyntiä. Kun asiakkaalla on palvelunsisällöstä selkeä käsitys, palvelun ostamiseen liit-tyvä riski tuntuu pienemmältä. Suurien koko-naisuuksien myyminen helpottuu, kun asiakas nä-kee, mistä osista palvelu koostuu, ja hän saa mah-dollisesti itse valita palvelun lisäosat (Esimerkki6). Kansainvälisille markkinoille pyrkivien yri-tysten on erityisen tärkeää osata määritellä sel-keästi, mitä palvelu sisältää ja mitä hyötyä asiakassaa (Esimerkki 7). Palvelun tarkka määrittely aut-

13

Data Rangers Oy on teknologiavetoinen yritys, joka on kehittänyt tuotteita ja palvelujateksti- ja numerotiedon analysointiin. Data Rangersin palvelujen kehittäminen on ollut op-pimisprosessi, jonka aikana yritys on luonut teknologiasta palveluliiketoimintaa verkosto-toiminnan avulla.

Yrityksen perustajat olivat kehittäneet teknologisesti edistyksellisiä ratkaisuja erittäinsuurten tietomäärien analysoimiseen, mutta ratkaisuille ei löytynyt asiakkaita. Haasteenaoli täsmentää tarjottava palvelu, koska ohjelmistot soveltuisivat periaatteessa melkein mi-hin tahansa. Koska teknologia oli korkeatasoista, mutta markkinoille pääsyn ja palvelujenmäärittelemisen suhteen oli ongelmia, tuotteistamista päätettiin toteuttaa verkostoitumal-la. Data Rangersin palveluista tehtiin moduuleja, joita voidaan liittää kumppaneiden tarjo-amaan palvelupakettiin.

Verkostossa mukana olevien yritysten kesken suunniteltiin tavat liittää kunkin osuus pal-veluun. Data Rangersin rooli on tarjota teknologiaa ja asiantuntemusta joko palvelun in-tegroituna osana ja/tai lisäpalveluna kumppaneille, jotka puolestaan hallitsevat asiakas-segmentin tarpeet ja palvelun markkinoille viemisen. Verkostomaisen toiminnan etuna onse, että kumppanit moninkertaistavat pääsyn markkinoille. Haittapuolena on, että yrityson vain osa verkostoa eikä yksinään omista tarjottavaa palvelua tai tuotetta tai sen mark-kinaosuutta.

Verkostomaisen toiminnan haasteena oli suunnitella tehokas yhteistyömalli ja selkeät pe-lisäännöt. Tärkeää oli pystyä sovittamaan yhteen eri yritysten teknologiat ja sopia sisäinentyönjako selkeästi. Kumppaniyritysten piti tehdä yhdessä päätöksiä palvelun teknisen jakaupallisen kehittämisen painopisteiden suhteen. Lisäksi piti laskea kunkin yrityksenosuus palvelun kustannuksista ja markkinoinnista, jonka perusteella sovittiin palveluntuottojen jako. Tuotteistaminen on lisännyt yrityksen kassavirtaa ja tuonut uusia asiakkai-ta. Kumppanuuspalvelujen tuotteistaminen on myös auttanut Data Rangersin omien pal-velujen kehittämisessä.

Esimerkki 5

taa myös ostajaa esittelemään ja perustelemaanhankintaa omassa organisaatiossaan. Palvelunhinnoittelu muuttuu selkeämmäksi, kun palvelunlisäosat voidaan hinnoitella erikseen. Hinnasta

tinkivän asiakkaan voi ohjata riisumaan lisäpalve-lujen määrää. Tällöin myydään vähemmän eikähalvemmalla, joten katteesta ei tarvitse tinkiä.

14

Medivire Työterveyspalvelut Oy on valtakunnallinen työterveyspalveluihin keskittynyt pal-veluntarjoaja. Eräs syy palvelujen tuotteistamiseen Medivireessä oli halu kertoa asiakkaalleselkeästi, millaista palvelua yritys tarjoaa. Tämä toteutettiin ryhmittelemällä tarjotut palvelutpalvelupaketeiksi, joiden sisältö ja toteutustapa on selkeästi määritelty. Esimerkiksi työter-veystarkastuksien osalta asiakasyritys voi valita Perusvire- tai Supervire-paketin, jotka si-sältävät mm. ennalta määritellyt laboratoriotutkimukset, terveysindeksitutkimukset, tietyntuntimäärän työterveyshoitajien ja fysioterapeutin palveluja sekä työterveysraportin. Asiak-kaalle tarjotaan erilaisia sopimusprofiileja, jotka määrittelevät ostettavan palvelukokonai-suuden laajuuden. Sopimusprofiiliin kuuluvat palvelut ja niiden sisältö on rakennettu sisäänyrityksen tietojärjestelmiin, jotka osaltaan ohjaavat palvelun toteuttamista.

Tuotteistaminen on lisännyt tehokkuutta, kun aikaa ei tarvitse käyttää sen miettimiseen,mitä palveluja tietyn asiakkaan sopimukseen kuuluu. Tuotteistamisen avulla palvelun sisäl-tö on helpommin ymmärrettävä. Asiakkaan ei enää tarvitse tietää, mitä tutkimuksia työter-veyspalveluun olisi syytä sisällyttää, vaan työterveyshuollon asiantuntija voi selkokielelläesittää ja suositella asiakasyritykseen sopiva tutkimuksia ja toimenpiteitä. Medivireen ko-kemuksen mukaan palvelua on myös helpompi myydä, kun asiakkaalle voidaan selkeästiesittää, mitä palveluun kuuluu ja mitä se maksaa. Tuotteistamisen avulla palveluille on ollutmahdollista myös asettaa kiinteä hinta. Nämä tekijät lisäävät yrityksen kannattavuutta jahelpottavat asiakkaan ostamista.

Esimerkki 6

Idean Research Oy on käyttäjälähtöisiä tuotekehityspalveluja tarjoava yritys, joka toimii tällähetkellä Suomen lisäksi Kiinassa ja Iso-Britanniassa. Lähtökohtana Ideanin palvelujen tuot-teistamiselle oli tiivis yhteistyö avainasiakkaiden kanssa ja kokonaiskuva markkinoiden ti-lanteesta. Palvelujen määrittely pohjautui ymmärrykseen asiakkaan omasta toiminnasta jaetsimistä hyödyistä. Ideanin tutkimus- ja suunnittelupalvelut on nimetty ja jaksotettu asiak-kaan kielellä ja asiakkaiden prosessien mukaisesti, ja palvelun lopputulokset on määriteltyasiakashyödyn näkökulmasta.

Ideanin kokemusten mukaan tiukka fokusoituminen tiettyyn asiakassegmenttiin tai liiketoi-minta-alueeseen on erittäin tärkeää kansainvälisillä markkinoilla toimittaessa. Kotimark-kinoilla palvelut voivat olla monille eri toimialoille ja moniin eri tilanteisiin soveltuvia, muttakansainvälisillä markkinoilla, jossa kilpailu on huomattavasti tiukempaa, osaaminen ja toi-mintatavat on paketoitava ja määriteltävä selkeästi esimerkiksi prosessimallien ja doku-mentaation avulla. Kansainvälisen toiminnan elinehto on myös kumppaniverkoston teho-kas hyödyntäminen.

Esimerkki 7

4.2 Palveluprosessi

Palvelun sisällön lisäksi on määriteltävä, mitenpalvelu tuotetaan ja toteutetaan. Toisin kuin tava-roiden tuotannossa, asiakas on yleensä mukanapalvelun tuotantoprosessissa ja kuluttaa palvelunprosessin aikana – puhutaankin palvelun tuotan-to- ja kulutusprosessista. Tässä oppaassa ”palve-luprosessi” tarkoittaa sekä yrityksen sisällä ettäasiakasrajapinnassa tapahtuvia palvelun tuottami-seen liittyviä toimintoja (Kuva 8). Osa prosessistaon asiakkaalle näkyvää ja osa ei.

Palveluprosessin määrittely kannattaa aloittaa ku-vaamalla palvelun toteutusvaiheet mahdollisim-man tarkasti. Palveluprosessin kuvaaminen auttaaselvittämään, ketkä osallistuvat palvelun tuotta-miseen, missä vaiheessa ja kuinka pitkän ajan.Kun tunnetaan tietyn palvelun tuottamisessa tar-vittavat resurssit, toimintaa voidaan suunnitella jaaikatauluttaa tehokkaammin ja palvelun tuottami-sen kustannusvaikutuksia arvioida tarkemmin(Esimerkki 8).

Palveluprosessi voidaan kuvata esim. yksinker-taisena toimintakaaviona, joka sisältää palveluntoteuttamiseen tarvittavat työvaiheet ja niihinosallistuvat henkilöt (Kuva 9). Kaavioon voidaanmerkitä kunkin vaiheen keskimääräinen kestoai-ka, jolloin kaaviota voidaan käyttää mm. aikatau-luttamisen apuvälineenä. Pääasia on, että proses-sin kuvaamisen avulla ymmärretään kaikki palve-luun tarvittavat työvaiheet ja kulutetut resurssit.

Palveluprosessiin liittyen on ainakin seuraaviaasioita hyvä arvioida:• Mistä työvaiheista palvelun tuottaminen

koostuu?• Missä järjestyksessä työvaiheet pitää tehdä?• Ketkä osallistuvat eri vaiheisiin?• Mitä työpanoksia ja muita resursseja (esim. tek-

nologiat, menetelmät) tarvitaan eri vaiheissa?• Ovatko jotkut työvaiheet yhteisiä eri palveluille?• Miltä palveluprosessi näyttää asiakkaan näkö-

kulmasta?• Mitkä ovat prosessin kriittisiä kohtia? Onko pro-

sessissa ”pullonkauloja”, jotka aiheuttavat vii-västyksiä? Liittyykö asiakkaiden antama palautejuuri tiettyihin vaiheisiin palveluprosessissa?

• Mitä palvelun saatavuus ja toimitusaika merkit-sevät asiakkaalle ja tuovatko ne asiakkaalle lisä-arvoa?

• Vaatiiko palvelun toimittaminen suoraa kon-taktia asiakkaiden ja yrityksen henkilökunnan,tilojen tai laitteiden välillä?

• Täytyykö asiakkaan tulla yrityksen tiloihin, vaivoiko palvelun toteuttaa asiakkaan luona?

• Voiko palvelun toimittaa sähköisten tai muidenkanavien kautta?

15

Morning Digital Oy:ssa tuotteistamisen kohteeksi valittiin palvelu, jota tehdäänusealle asiakkaalle samankaltaisena toistuvana prosessina. Tuotteistamisproses-siin osallistuvat työntekijät pohtivat yhdessä, mitkä vaiheet ovat yhteisiä erilaisilletoimeksiannoille ja miten ne on yleensä tapana toteuttaa. Tärkeää oli määritellä,millaisia samankaltaisia toimintatapoja tiimi aina toistaa, kauanko se kestää ja mitäse maksaa. Tuloksena syntyneelle ”SIMO”-multimediapalvelulle voidaan luvatakiinteä hinta ja toimitusaikataulu, koska palvelun toteuttamisen prosessi on sel-keästi määritelty.

Esimerkki 8

Yrityksen sisäisetprosessit

Vuorovaikutusprosessiasiakkaan kanssa

“Back office” “ office”Front

Palveluprosessi

Kuva 8. Palveluprosessi kokonaisuutena

• Miten prosessi eroaa kilpailijoiden tarjoamistapalveluista?

• Onko jokaiseen vaiheeseen kehitetty suunnitel-tuja, omaleimaisia ratkaisuja?

Kaavioon voidaan myös merkitä, missä palvelunvaiheessa asiakas on läsnä ja missä ei. Yrityksentilojen ulkonäöllä ja sijainnilla ja henkilökunnanasiakaskohtaamiseen liittyvillä taidoilla on merki-tystä niissä vaiheissa, joissa asiakas on läsnä. Asia-kas voi myös hoitaa tietyt palveluprosessin vaiheetteknologian välityksellä. Lisäksi kaaviosta tulisikäydä ilmi vaiheet, joiden toteuttamiseen osallis-tuu jokin kolmas osapuoli. Prosessikaavio muo-dostaa tällöin pohjan eri osapuolten yhteistyölle jasen suunnittelemiselle ja aikatauluttamiselle.

Palveluprosessin vaiheet voidaan kuvata yksityis-kohtaisemmin mm. blueprinting-menetelmän12

avulla. Siinä prosessin vaiheet kuvataan visuaali-sesti vuokaaviona, jossa erotetaan asiakkaalle nä-kyvät (”front office”) toiminnot yrityksen sisäisis-tä (”back office”) toiminnoista. Blueprinting-kaa-vio kuvaa kaikki palvelun vaiheet tarkasti ja objek-tiivisesti. Sen tarkoituksena on kiinnittää huomiotakehittämistä ja analysointia tarvitseviin vaiheisiinja palvelun laadun kannalta kriittisiin kohtiin.Blueprinting on keino hajottaa koko palvelu osiinja kuvata ne keinot, joilla kukin palvelun vaihesuoritetaan. Kaavion avulla voidaan hahmottaa,missä kohdin asiakkaan ja palveluntuottajan pro-sessit kohtaavat. Kuvassa 10 esitetään yksinker-taistettu kuvaus tilitoimiston palveluprosessista.

Kuva 10. Esimerkki tilitoimiston palvelun kuvaamisesta blueprinting-kaavion avulla13

16

Vaiheen kesto:

Osallistujat:

Suorituspaikka:

Tarvittavatresurssit:

Kriittiset kohdat:

Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 Vaihe 5

Kuva 9. Esimerkki palveluprosessin kuvaamisesta ja analysoimisesta

Tukitoiminnot

Sisäisettoiminnot

Asiakkaidentoiminnot

Front office:Näkyyasiakkallle

Back office:Ei näyasiakkallle

Kuittien jatietojen

kokoaminen

Kontakti-henkilöstöntoiminnot

Tavoitteiden jatietojentarkistus

Tilinpäätösluonnoksenvalmistelu

Tietojen tallennustietokantaan

Luonnoksenläpikäyminen

Tietojen vertailuedellisiin vuosiin

Valmiintilinpäätöksenluovuttaminen

Lisätietojentoimittaminen

Tietojentarkistus jatallennus

Luonnoksenkorjaus

12 Esim. Fließ & Kleinaltenkamp (2004); Shostack (1984; 1987); Zeithaml ym. (2006)

13 Zeithaml ym. (2006), mukailtu

Blueprinting-analyysia voidaan soveltaa myöstyötapojen ja toimintaohjeiden suunnitteluun.

Asiakasvuorovaikutuksen ja sisäisten toimintojenlisäksi tarvitaan myös palvelun tukitoimintoja ku-ten tietojen tallennusta ja tarkistusta sekä lasku-tusta. Tukitoiminnot eivät näy asiakkaalle, muttaniillä on suuri vaikutus palvelun sujuvuuteen, kus-tannuksiin ja lopputuloksen laadukkuuteen.

Palvelun määrittelyssä on siis kyse palvelun si-sällön ja toteutustavan täsmentämisestä ja syste-matisoimisesta yrityksen strategian ohjaamallatavalla. Kaupan ketjukonseptit ovat esimerkkejämääritellyn palvelulupauksen tarkasta toteutta-misesta tuloksellisuuden saavuttamiseksi (Esi-merkki 9).

17

Kaupan ketjukonseptien strateginen määritys

Kaupan alalla kilpailu kiristyy ja kansainvälistyy. Kilpailun kiristymisen seurauksena kotimaiset kaupanryhmittymät ovat muuttaneet sisäistä työnjakoaan ja hakevat nyt kilpailukykyä ja kilpailuetua ketjulii-ketoiminnalla. Tänä päivänä parhaiten menestyvätkin ne kaupan alan yritykset, joilla on vahva, kulut-tajia kiinnostava ketjukonsepti ja joiden toiminta asiakasrajapinnassa noudattelee määrätietoisesti tä-män ketjukonseptin määrityksiä.

Konseptin strategisessa määrityksessä valitaan ketjun asiakaskohderyhmät, kilpailusegmentti, pää-kilpailija ja ketjun asiakaslupaukset. Asiakaslupauksilla tarkoitetaan niitä keskeisimpiä asioita, joihinkoko ketjun ja sen yksittäisten kauppojen toiminta ja vahvuudet perustuvat. Vastauksia etsitään seu-raaviin kolmeen kysymykseen:1. Mitkä ovat ne keskeisimmät syyt, joiden vuoksi asiakkaat valitsevat juuri tämän ketjun ja kaupan?2. Mitkä ovat ne vahvuudet ja ylivoimatekijät, joilla pääkilpailija voidaan voittaa asiakkaiden

ostosuosiossa?3. Onko tekijöissä asiakkaiden arvostamaa erilaisuutta ja erottuvuutta, joiden avulla voidaan

luoda pitkäaikaista asiakastyytyväisyyttä ja saada aikaan omasta konseptista ja ketjustavahva, asiakkaiden tuntema ja arvostama brändi?

Konseptien määrittäminen on strategista, pitkälle tulevaisuuteen ulottuvaa suunnittelua ja johtamista.Toisaalta kyse on myös jatkuvasta ketjun toiminnan, kilpailukyvyn ja kilpailuetujen ylläpitämisestä jakehittämisestä. Ketjukonseptit eivät ole ikuisia, koska asiakkaiden tarpeet, arvostukset ja ostotottu-mukset sekä kilpailutilanteet muuttuvat. Kaupat myös kuluvat ja vanhenevat sekä fyysisesti että tek-nologisesti. Jos uudistamisessa myöhästytään ja ketjukonsepti menettää kiinnostavuuttaan ja sa-maan aikaan kilpailija pääsee edelle, kilpailijan saavuttaminen voi olla todella vaikeaa ja hidasta.

Ketjukonseptin strateginen määritys antaa operatiivisille liiketoimintaprosesseille johdonmukaiset jaselkeät lähtökohdat. Tärkein tavoite on se, että asiakkaille näkyvät prosessit todella määritellään asia-kaslähtöisesti, jolloin niillä lunastetaan asiakaslupaukset ja saavutetaan hyvä asiakkaiden tyytyväi-syys jokaisen ketjun kaupan toimintaan ja siten koko ketjuun. Erityisesti ketjun kauppojen laadukastoiminta on asiakkuusprosesseissa ratkaisevaa. Kauppojen on oltava pieniä yksityiskohtia myötenmääritysten mukaisesti toimivia ja hyvässä kunnossa. Jos tämä prosessien viimeinen lenkki asiakas-rajapinnassa pettää, liiketoiminnassa ei voida saavuttaa tavoitteiden mukaista menestystä. Ketjukon-septi on siis tarkka vähittäiskaupan toimintaa koskeva suunnitelma, jonka laadukas ja kokonaisvaltai-nen toteuttaminen asiakaskohtaamisessa lisää asiakastyytyväisyyttä ja tehokkuutta ja sitä kautta tu-loksellisuutta.

Lähde: Kautto, M. & Lindblom, A. (2004) KETJU – Kaupan ketjuliiketoiminta.

Esimerkki 9

18

Miten palvelu määritellään?

� Määrittele palvelun tarjoama hyötyasiakkaan näkökulmasta japalvelulupaus hyödyn toimittamiseksi.

� Määrittele, mistä ydin-, tuki- jalisäpalveluista palvelupaketti koostuu.

� Arvioi palvelun markkinapotentiaali,tuleva myyntivolyymi ja tärkeimmätkilpailijat.

� Laadi kuvaus palveluprosessista jamäärittele palvelun vaiheet, niihinosallistuvat tahot ja tarvittavat resurssit.

� Arvioi mahdollisuuksia hyödyntääkumppaneita palvelupaketinrakentamisessa.

Lopuksi

5 Palvelun vakioiminen

Vakioiminen tarkoittaa palvelun tai palvelu-prosessin osien kehittämistä monistettavaksi taitoistettavaksi jonkin järjestelmällisen menetel-män tai teknologian avulla. Vakioituja osia voi-daan toistaa usealle asiakkaalle samalla tavalla,jolloin palvelutuotannosta tulee tehokkaampaa,kannattavampaa ja tasalaatuisempaa. Vakioimi-nen voi kohdistua yhtäältä palvelutarjooman si-sältöön tai toisaalta palvelun tuottamiseen ja ku-luttamiseen liittyviin prosesseihin. Esimerkiksivakuutus- tai pankkipalvelun sisältö on tarkkaanmääritelty jo sopimuksessa. Sen sijaan arkkitehti-palvelun sisältö ja lopputulos vaihtelevat aina toi-meksiannon mukaan, mutta käytetyt toimintata-vat, työkalut ja menetelmät voivat olla vakioituja.

5.1 Tuotteistamisen asteet

Palvelun vakioitujen ja vakioimattomien osiensuhde on yrityksen strateginen valinta. Vakioitu-jen ja räätälöityjen osien suhde vaihtelee eri palve-luissa. Yhdessä ääripäässä on täysin ainutlaatui-nen palvelu, joka ei sisällä mitään vakioituja ele-menttejä. Toisessa ääripäässä on täysin tuotteis-tettu palvelu, joka toteutuu aina samansisältöisenä(Kuva 11). Esimerkkinä ainutlaatuisesta palvelus-ta on konsultointiprojekti, jossa ratkaistaan täysinuudenlaista ongelmaa, johon ei ole käytettävissämitään systemaattisia tai toistettavia työkaluja taimenetelmiä. Monet IT-pohjaiset palvelut taas ovat

täysin vakioituja, esimerkkinä www-pohjaiset tie-tokantapalvelut.

Palvelun luonteesta ja yrityksen liiketoimintastra-tegiasta riippuu, mikä tuotteistamisen aste onkannattavin. Suurin osa palveluja kehittävistäyrityksistä voi soveltaa tuotteistamista kahdenääripään väliltä. Olennaista on määritellä ja sys-tematisoida palvelua niin, että se tukee asiakkaankokemaa arvoa. Jos palvelu rakennetaan täysinvakioiduksi, on vähän mahdollisuuksia ottaahuomioon asiakkaiden yksilölliset tarpeet. Toi-saalta on hidasta ja epäkannattavaa aloittaa pal-velun suunnittelu joka asiakkaan kohdalla täysinalusta. Vakioinnin lisääminen voi olla järkevääsilloin, kun asiakas arvostaa nopeutta ja kustan-nustehokkuutta ja asiakkaiden tarpeet ovat kes-kenään samankaltaisia. Palvelun räätälöitävyyson usein tärkeää silloin, kun asiakkaiden tarpeetovat heterogeenisia. Räätälöinti voi toimia myöserottumiskeinona, jos kilpailijoiden tarjooma onpitkälle vakioitu. Olennaista on sopeuttaa vaki-ointi oikealle tasolle.

Vakioiduista osista koostuvaan palveluun voi ra-kentaa joustavuutta jakamalla se itsenäisiin mo-duuleihin, joista asiakas voi koota haluamansa pa-ketin. Modulaarisuutta voi toteuttaa tarjoamallapalvelun perusmallia, jota asiakas saa täydentäävalitsemalla peruspalveluun sopivat liitännäispal-velut. Moduulit voidaan myös koota samaan pa-

19

Vakioidut osat

Vakioimattomat osat

Täysin tuotteistettupalvelu

Täysin ainutlaatuinenpalvelu

Kuva 11. Tuotteistamisen asteet

kettiin, josta asiakas voi karsia pois hänelle tar-peettomat osat. Modulaarisen palvelun hyötynäon joustavuus, nopeus ja kustannustehokkuus.Edellytyksenä on, että osat ovat itsenäisiä ja hel-posti yhdisteltäviä. Modulaarinen rakenne on kei-no massaräätälöidä palvelu: asiakas räätälöi valin-noillaan ostotilanteessa palvelun itselleen sopi-vaksi, mutta palvelu voidaan tuottaa standar-doidun palvelun hinnalla.

Palvelu voi koostua myös vakioitujen osien, mo-duulien ja räätälöityjen osien yhdistelmästä (Kuva12). Asiakkaat usein arvostavat räätälöityä palve-lua, koska sen koetaan vastaavan paremmin asiak-kaan yksilöllistä tarvetta. Asiakkaat arvostavatmyös sitä, että aikaisemmin tehtyä työtä voidaantehokkaasti hyödyntää heidän ongelmiensa rat-

kaisemisessa. Vakioidut menetelmät ja toiminta-tavat voivat siis viestiä asiantuntemuksesta ja ko-kemuksesta. Palvelun osittainen vakioiminen eisulje pois räätälöintiä. Asiakas lähestyy palveluaräätälöidyn osan suunnalta, jolloin palvelun räätä-löidyt osat korostuvat. Huomattavaa on, että vaik-ka menetelmät ja toimintatavat olisivat vakioituja,asiakkaalle palvelun tuloksena tarjottu ratkaisuvoi silti olla ainutkertainen.

Esimerkki 10 havainnollistaa pitkälle vakioituapalvelua, jossa räätälöity osa on melko pieni. Esi-merkissä 11 kuvatuissa rekrytointikonsultoinninpalveluissa räätälöity osa on taas melko suuri, javakiointi liittyy sisäisten työmenetelmien käyt-töön ja palveluprosessin vaiheiden suunnitelmal-lisuuteen.

Kuva 12. Esimerkki modulaarisen palvelun rakenteesta14

20

Moduuli 1

Vakioiduttyövälineet,menetelmät,toimintatavat

Räätälöityosa

Asiakkaannäkökulma

Yrityksennäkökulma

Moduuli 2

Moduuli 3

Moduuli 4

Morning Digital Oy on digitaalisen markkinointiviestinnän suunnittelutoimisto. Yri-tyksen kehittämä tuotteistettu palvelu ”SIMO” on myynnin tukena käytettävä multi-mediaesitys. Palvelun sisältö on etukäteen määritelty: jokainen SIMO sisältää int-ron, käyttöliittymän, myyntipuheen sekä vaihtoehtoisina moduuleina animaation,videon tai 10 havainnekuvaa tai piirrosta. Palvelun räätälöity osuus on myyntipuhe,joka laaditaan yhdessä asiakkaan kanssa. SIMO palvelun lopputuloksena syntyvätmultimediaesitykset ovat aina erilaisia, mutta ne tuotetaan vakioidun formaatinmukaan.

Esimerkki 10

14 Mukailtu Sipilän (1995) mallista

5.2 Vakioidut toimintatavat jamenetelmät

Vakioimisen työkaluna käytetään jotain teknolo-gista ratkaisua tai muuta systemaattista menetel-mää. Tavoitteena on suunnitella ja mallintaa pal-velun vaiheet ja toimintatavat niin, että palvelu-prosessia tai joitakin sen osia voidaan toteuttaaasiakkaalta toiselle samalla tavalla. Tämä lisää te-hokkuutta ja laatua ja vähentää palvelun henki-

lösidonnaisuutta. Menetelmä voi pohjautua esi-merkiksi toimintaohjeisiin tai -tapoihin, tiedonkä-sittelyyn, tietokantoihin ja tietojärjestelmiin, vies-tintäteknologian käyttöön tai vakioituihin työväli-neisiin (esimerkiksi analyysi-, suunnittelu- tai ar-viointimenetelmät). Vakioimiseen käytettäviäteknologioita ja menetelmiä ei tarvitse välttämättäkehittää itse yrityksen sisällä, vaan niitä voi ostaamyös ulkoapäin (Esimerkki 12). Olennaista eivätole teknologia ja menetelmät sinänsä, vaan niidenpalveluun tuoma lisäarvo.

21

JFP Executive Search on johdon rekrytointiin erikoistunut asiantuntijayritys. JFP:n pääpal-velut ovat keski- ja ylimmän johdon suorahaku sekä henkilöpotentiaalin arviointi (Manage-ment Audit) yrityksissä ja yhteisöissä. Molemmissa palveluissa prosessi on vakioitu: pal-velun toteuttaminen noudattaa aina samoja vaiheita, jotka on kuvattu erittäin tarkasti yri-tyksen laatukäsikirjassa. Lisäksi käytetään vakioituja työkaluja kuten testausmenetelmiä.Kummassakin palvelussa räätälöity osuus on merkittävä. Suorahaussa räätälöinti tapah-tuu ennen hakuprosessin alkua yrityksen tarpeiden ja tavoitteiden määrittelyn osalta.Raportointi prosessin aikana sekä sparraus ja seuranta prosessin jälkeen vaihtelevat pal-jonkin. Myös Management Audit -palvelun sisältö räätälöidään yrityksen tilanteen ja arvioin-nin tavoitteiden mukaan.

Esimerkki 11

Eläke-Tapiola halusi kehittää internetissä tarjottavan työhyvinvointiin liittyvän palvelun,jota asiakkaat voisivat itse hyödyntää. Idean pohjalta syntyi eTyky-palvelu. Web-teknolo-gian toteutukseen valittiin it-yritys, josta tuli vakituinen kumppani palvelun tuottamiseen.Palvelun asiantuntijasisällön tuottaminen tehtiin yhteistyössä konsulttiyrityksen kanssa jakäytettävyyttä ja sisältöä testattiin yhdessä asiakkaan kanssa. Palveluun kuuluva työtyyty-väisyystutkimuksen kehitystuki tilattiin Teknillisen korkeakoulun tutkijalta, ja kysely testat-tiin Tapiolan asiakkaiden kanssa. Jatkuvaa ylläpito- ja kehitystyötä tehdään yhteistyössäit-yrityksen kanssa asiakkailta tulevien parannusehdotusten pohjalta. Tarkoituksena onalihankkia jatkossakin asiantuntijasisältöä ulkopuolisilta asiantuntijoilta ja auttaa yrityksiäoppimaan hyviä käytäntöjä toisiltaan.

Esimerkki 12

Palvelun kehittäminen

Web-teknologia

It-yritys It-yritysKonsultti-yritys

Tutkija/TKK

Tapiola

Asiakas Asiakas Asiakas

Asiasisältö Työtyytyväisyys-kysely

Jatkuvakehitystyö

Palvelu-idea

Monistettavuuden rakentaminen vaatii joskus do-kumentoitua tietoa pitkältä aikaväliltä. Aluksi do-kumentointi tuottaa lisätyötä. Kun perustyö ontehty, hyödynnettävät tietovarannot alkavat sääs-tää aikaa ja resursseja. Systemaattinen tiedon kar-tuttaminen muuttaa yrityksen strategista osaamis-ta siirrettävään ja monistettavaan muotoon.Tuloksena voi olla esimerkiksi erilaisia ana-lyysimenetelmiä ja työtapoja, joita hiotaan jatku-vasti paremmiksi asiakastyön kautta. Myös hin-noittelu ja kannattavuuslaskelmat tarkentuvat,kun erilaisten työvaiheiden kestoista ja vaadituis-ta resursseista on tietoa pitkältä aikaväliltä.

Tieto voidaan järjestää esimerkiksi asiakas-, subs-tanssi- tai menetelmätietokantoihin. Tietovaran-not eivät välttämättä ole numeerisia tilastoja, vaandokumentoitua tietoa, joka on helposti saatavissa.Vakioiminen voi liittyä esimerkiksi tietojen muo-toon, sisältöön, prosessointiin tai saavutettavuu-teen. Kootut tietovarannot voivat myös luodamahdollisuuksia rakentaa aivan uusia palveluita.Esimerkki 13 esittelee erään vakiointiin perustu-van liiketoimintamallin.

Vakioiminen tehostaa yrityksen sisäistä työnja-koa. Tämä on tärkeää erityisesti osaamisintensii-visissä yrityksissä – kokeneiden asiantuntijoidentyöaika pitäisi keskittää asiantuntemusta vaativiin

tehtäviin. Kun vakioitavissa olevien vaiheidensuorittaminen tehostuu ja nopeutuu, rutiininomai-siin tehtäviin kuluu vähemmän aikaa ja pystytäänpanostamaan tehtäviin, jotka todella vaativat rää-tälöintiä15.

Toimintatapojen vakioimisesta seuraa myös semerkittävä etu, että palvelun tulosten ennustetta-vuus paranee. Kun palvelu tuotetaan tietyn toi-mintatavan tai menetelmän mukaan, saadaan ver-tailukelpoista tietoa ja hyvä käsitys siitä, mitä tu-loksia asiakkaalle on odotettavissa. Näin voidaanantaa asiakkaalle suhteellisen luotettava arvio pal-velun tuloksellisuudesta, mikä puolestaan alentaaasiakkaan kokemaa riskiä ja parantaa palvelunlaatua. Käsitys palvelun tuloksellisuudesta mah-dollistaa myös kannattavan success fee -hinnoitte-lun (ks. Luku 7).

Palvelun vakioimista voidaan suunnitella esimer-kiksi seuraavien kysymysten avulla:• Voiko palvelun jakaa monistettaviin

moduuleihin?• Onko palvelulla yhteisiä osia muiden

palvelujen kanssa?• Mihin samankaltaisina toistuviin vaiheisiin

palveluprosessin voi jakaa?• Millä menetelmillä eri vaiheita voitaisiin

tehostaa ja parantaa?

22

KTI Kiinteistötiedon tarjoamat informaatio- ja benchmarking-palvelut perustuvatlaajoihin, systemaattisesti kerättyihin ja ylläpidettyihin tietokantoihin kiinteistö-markkinoiden eri muuttujista, mm. vuokrista, ylläpitokustannuksista sekä kiinteis-tösijoitusten tuotoista. Tietokantojen pohjalta julkaistaan myös merkittävä määrämarkkinoiden kehitystä kuvaavia indeksejä ja tunnuslukuja.

Kun asiakas tilaa benchmarking-palvelun, hän sitoutuu toimittamaan yritykselleomasta kiinteistökannastaan palvelun tuottamiseen tarvittavat tiedot. KTI tuottaatietokantojensa avulla analyysin siitä, kuinka asiakas menestyy tutkitun aiheenosalta soveltuviin vertailuryhmiin nähden. Samalla yrityksen oma tietovaranto kart-tuu jatkuvasti. Olennaista vertailukelpoisen tiedon saamiseen on se, että tietosisäl-töjen määrittelyt sekä tiedonkeruun ja analyysin menetelmät on vakioitu.

Esimerkki 13

15 Sipilä (1995)

• Mihin teknologioihin tai menetelmiinmonistaminen perustuu?

• Miten teknologioiden ja menetelmien käyttötuo kilpailuetua?

• Mitä osaamista monistettavuuden rakenta-miseen tarvitaan?

• Kannattaako osaamista lisätä yrityksensisällä vai ostaa ulkopuolelta?

Kun palvelu toteutetaan aina ennalta määritellyllätavalla, palvelun laatuvaihtelut vähenevät. Palve-luprosessin suunnitelmallisuus on usein edellytyspalvelun seurannalle ja johtamiselle. Varsinkinhajautetussa organisaatiossa yhtenäiset termit,käytännöt ja toimintatavat ovat välttämättömiäkokonaisuuden johtamisen kannalta (Esimerkit14 ja 15). Vakioidut termit ja toimintatavat ovattärkeitä myös yhtenäisen palvelubrändin rakenta-misen kannalta.

23

Sampo Pankin kokemuksen mukaan palvelun laatu on tuotteistamisen myötä yh-denmukaistunut. Laadun yhdenmukaistuminen on puolestaan johtanut asiakas-tyytyväisyyden ja -pysyvyyden paranemiseen, parempaan myyntitulokseen ja te-hokkuuteen. Tuotteistaminen on tehnyt asiakaspalvelusta johdettavan prosessin.Jos kaikki asiakkaiden kanssa tekemisissä olevat työntekijät toimivat omalla taval-laan, ja yrityksen eri yksiköiltä puuttuu yhteinen kieli, toimintatapa ja mittarit, palve-lua ei voida johtaa muuten kuin tuloksen kautta. Kun toimintatavat ovat yhtenäisetja järjestelmään kirjautuu tieto jokaisen asiakaskohtaamisen sisällöstä, saadaantosiasiatietoa palvelunkehittämisen ja ohjaamisen perusteeksi. Tämä tieto on aut-tanut myyntityötä, asiakaspalvelua ja henkilöstön kehittämistä. Kun seuranta ulot-tuu yksilötasolle, se nostaa yksilön arvostusta ja motivoi paremmin. Tuotteistami-sen avulla nähdään tulokselliseen suoritukseen johtaneet tekijät.

Esimerkki 15

Medivire Työterveyspalvelut Oy:ssa tuotteistamista pidetään edellytyksenä tasa-laatuisen palvelun tarjoamiseen eri toimipisteissä. Medivireellä on yli 50 toimipis-tettä 43 paikkakunnalla, ja myös valtaosa asiakkaista toimii usealla paikkakunnallaja käyttää siis eri toimipisteiden työterveyspalveluja. Ilman yhtenäisiä ja sovittujakäytäntöjä ja toimintatapoja ei voitaisi tarjota tasalaatuista palvelua joka paikka-kunnalla. Myös tehokas raportointi ja seuranta edellyttää, että seurattavat asiat onkirjattu yhtenäisesti eri toimipaikoissa.

Tuotteistamisen avulla on luotu valikoima vakioituja toimintatapoja ja tietokantoja,joista etsitään kullekin asiakkaalle sopiva malli. Tietyn yrityksen palvelu toteute-taan aina samalla tavalla jokaisessa toimipisteessä, jolloin asiakasyritys voi tarjotahenkilöstölleen tasalaatuista palvelua ja saa vertailukelpoista tietoa. Tämä tukeeasiakasyritysten henkilöstöpolitiikan yhtenäisyyttä ja laadukkuutta. Kun palvelu to-teutetaan samansisältöisenä ja samalla tavalla, asiakasyrityksen työterveystilan-teen mittaaminen ja seuraaminen helpottuu myös pitkällä aikavälillä.

Esimerkki 14

5.3 Asiakaskohtaamisensystematisoiminen jatehostaminen

Myös asiakaskohtaamista voidaan mallintaa javakioida niin, että siinä sovelletaan valmiiksisuunniteltuja toimintatapoja ja menetelmiä. Eri-laisissa palveluissa voidaan kohtuullisen tarkastimääritellä, miten asiakas otetaan vastaan, mitäasioita hänen kanssaan käydään läpi, miten jatko-toimenpiteistä sovitaan ja miten ongelmatilanteis-sa toimitaan. Vaikka asiakkaan kohtaaminen onaina ainutlaatuista ja erilaista, asiakkaan kanssaläpikäytäviä asioita ja myynnin tukivälineitä kan-nattaa huolellisesti suunnitella etukäteen. Vaki-oinnin tuloksena voi olla valikoima eri tilanteisiinsuunniteltuja malleja, joiden mukaan erilaistenasiakkaiden kanssa toimitaan.

Asiakaskohtaamisissa syntyy arvokasta tietoaasiakkaista, heidän tarpeistaan ja ostokäyttäyty-misestään. Ei riitä, että yksittäinen asiakaspalve-lutilanne hoidetaan hyvin – on myös välttämätön-tä siirtää syntynyt tieto eteenpäin, jotta koko orga-nisaation asiakashallintaa voidaan kehittää. Asia-kaspalvelun vakioiminen ja järjestelmällisten me-

netelmien käyttö on edellytys asiakaskohtaami-sen johtamiselle ja seurannalle. Kun kaikki asia-kaskontaktissa olevat työntekijät noudattavat sa-moja toimintatapoja ja asiakastyö kirjautuu tieto-järjestelmiin, asiakkuuksiin liittyvä tieto siirtyyyksittäiseltä myyjältä koko organisaation tasolle.Asiakastietokantojen avulla varmistetaan, että tie-to asiakkaasta ja tämän aiemmista asioinneista onkäyttövalmiina, vaikka palvelun toteuttaja olisivaihtunut. Esimerkki 16 kuvaa Sampo Pankin ko-kemuksia palveluprosessin tuotteistamisesta.

Asiakkaan kanssa viestiminen voidaan tehdä hel-poksi ja nopeaksi erilaisten automatisoitujen asi-ointi- ja palautekanavien avulla. Niiden avullaasiakkaan yhteydenottoon reagoidaan aina no-peasti. Teknologiapohjaiset itsepalvelumenetel-mät ovat pisimmälle vietyä asiakaskohtaamisenvakiointia. Esimerkiksi verkkopankki tai lentolip-pujen ostaminen internet-palvelun kautta ovattäysin vakioituja asiakaskohtaamisia.

On tärkeää, että itsepalvelumenetelmät ja muutasiakaskanavat suunnitellaan asiakkaan eikä tek-nologian ehdoilla. Palveluntuottamista avustavatmenetelmät eivät ole itseisarvo vaan ainoastaanväline mahdollisimman tehokkaan, laadukkaan ja

24

Sampo Pankin Oma Talousarvio -palvelun toteuttamista yhdenmukaistamaan ra-kennettiin fyysinen työväline verkkoon. Vakioidun työvälineen avulla asiakaspalve-luhenkilökunta käy järjestelmällisesti suunnitellut asiat läpi kaikkien asiakkaidenkanssa. Tarkasteltavat teemat, tavat keskustella niistä ja apuvälineet suunnitelmi-en tekoon on vakioitu, ja niitä sovelletaan yksittäisen asiakkaan tarpeiden mukaan.

Tuotteistamisella tuetaan myös vuorovaikutusta asiakkaan kanssa. Asiakas voiesimerkiksi varata tapaamisajan verkon kautta. Asiakaskohtaamisen tueksi onmallinnettu hyvä tapa kohdata asiakas ja suunniteltu asiakaskohtaaminen vaihevaiheelta.

Keskeinen tuotteistamista seurannut etu on se, että asiakaskohtaamisissa syntyvä”hiljainen” tieto saadaan koko organisaation käyttöön. Jos kukin myyjä toimii eri ta-voin, yritykselle siirtyy tieto vain syntyneistä sopimuksista, mutta ei erilaisiin pää-töksiin johtavista syistä. Tuotteistamisen myötä asiakaskohtaamiset täytyy suunni-tella ja niitä voi seurata. Järjestelmään kirjautuu, mistä asiakkaan kanssa on puhut-tu ja mikä on hänen tilanteessaan tärkeää. Näin saadaan arvokas tieto asiakkuuk-sista koko organisaation käyttöön ja voidaan suunnitella asiakkuuksien hallintaapitkällä aikavälillä.

Esimerkki 16

asiakaslähtöisen palvelun toteuttamiseen. Useinmenetelmien kannattaa olla jopa asiakkaalle nä-kymättömiä16.

Palveluprosessin suunnittelussa täytyy ottaa huo-mioon myös asiakkaan halukkuus ja kyky osallis-tua palvelun tuotantoon. Asiakkaan osallistumisentaso ja luonne voidaan nähdä jopa yrityksen strate-gisena päätöksenä, joka voi vaikuttaa yrityksenkannattavuuteen, kilpailukykyyn, palvelun laatuunja asiakastyytyväisyyteen17. Joskus asiakkaaltavaadittava panos on melko vaativa ja sillä on dra-maattinen vaikutus palvelun laatuun. Esimerkiksikonsultin määritelmä tai lääkärin diagnoosi asiak-kaan ongelmasta ja ehdotukset sen ratkaisemiseksiovat riippuvaisia siitä, miten tarkkaa ja oikeaa tie-toa asiakas kykenee antamaan. Yrityksen kannat-taa siis auttaa asiakasta osallistumaan palvelun to-teuttamiseen mahdollisimman tehokkaasti.

Ensimmäiseksi yrityksen kannattaa määritellä,kuinka paljon ja millä tavalla asiakkaan halutaanosallistuvan18. Asiakkaiden osallistumista voi-daan tehostaa varmistamalla, että asiakkaalla onoikea käsitys siitä, mitä hänen pitäisi tehdä ja mi-ten. Asiakkailta edellytetyt roolit ja vastuut tulisisisällyttää selvästi yrityksen viestintään, ohjei-siin, tarjouksiin jne. Joskus on tarpeen opastaa

asiakkaita myös sen suhteen, miten heidän edelly-tetään toimivan. Asiakkaiden osallistumisen edel-lytys on se, että he ovat siihen motivoituneita (Esi-merkki 17). Tehokasta osallistumista voi edistäämyös palkitsemisen avulla: esimerkiksi tilitoimis-to voi tarjota alennusta asiakkaille, jotka suoritta-vat tietyt toimenpiteet itse.

25

Eläke-Tapiolan asiakasyritysten työhyvinvointia tukevan eTyky-palvelun tavoittee-na on, että asiakkaista tulee palvelun käytössä ja työhyvinvoinnin kehittämisessämahdollisimman itseohjautuvia. Tapiola pyrkii opastamaan ja kouluttamaan palve-lun käyttöönottavia yrityksiä niin, että vastuu työhyvinvoinnista on asiakasyrityk-sen sisällä ja asiakkaat sitoutuvat jatkuvaan kehittämistyöhön. Aluksi palvelua käy-tetään Tapiolan konsulttien avustuksella, mutta vähitellen pyritään siihen, että asia-kasyritys pystyy itsenäisesti toteuttamaan työtyytyväisyyskyselynsä, tulkitsemaanne ja tekemään niihin pohjautuvan työhyvinvointisuunnitelman. Saatujen koke-musten mukaan asiakkaat pitää vakuuttaa asian hyödystä ja tärkeydestä, ennenkuin he osallistuvat tehokkaasti. Asiakkaalle tärkein asia ei ole palvelun takana ole-va teknologia, vaan se hyöty, jonka asiakas saa työkalusta oman henkilöstönsähallintaan ja sitä kautta liiketoimintaansa.

Esimerkki 17

Miten palvelua voidaan vakioida?

� Arvioi, mikä vakioinnin aste onoptimaalinen.

� Erota palvelun vakioitavissa olevat jaräätälöimistä vaativat osat ja vaiheet.

� Kerää tietoa toimintatapojen jamenetelmien vakioimiseksi.

� Suunnittele vakiointiin käytettävätmenetelmät.

� Tuota apuvälineitä tukemaan vuoro-vaikutusta asiakkaan kanssa.

� Määritä asiakkaan rooli palveluntoteutuksessa ja auta asiakastatoimimaan roolin mukaisesti.

� Arvioi, tarvitaanko vakiointiinulkopuolista osaamista.

Lopuksi

16 Fisk ym. (2004)

17 Bitner ym. (1997); Lengnick-Hall (1997); Zeithaml ym. (2006)

18 Zeithaml ym. (2006)

6 Palvelun konkretisointi

Tärkeä osa tuotteistamista on yhtenäistää ja konk-retisoida palvelusta viestimistä asiakasrajapin-nassa. Tavoitteena on tehdä palvelusta uskottava,erottumiskykyinen ja helposti ymmärrettävä.

Tuotteistetulle palvelulle voidaan antaa nimi jasuunnitella omaleimainen ilme. Brändi (brand)tarkoittaa tuotemerkkiä tai tuotenimeä. Brändivoidaan määritellä ryhmäksi arvoja, jotka lupaa-vat tietyn palvelukokonaisuuden: se on asiakkaanmielikuva tuotteen tai palvelun identiteetistä.Brändien luomiseen pyritään, koska se lisää asia-kasuskollisuutta ja helpottaa myyntiä. Asiakas saamerkkituotteesta tai -palvelusta lisäarvoa ja onvalmis maksamaan siitä paremman hinnan.

Vahvan brändin rakentamisen edellytys on, ettätuotetta tai palvelua koskevat viestit ovat yhden-mukaisia. Palvelubrändin kehittämisen haasteenaon kuitenkin palvelujen monimuotoisuus ja pro-sessimaisuus. Jokainen vuorovaikutustilanneasiakkaan kanssa on viesti palvelubrändin omi-naisuuksista. Jos palvelu toteutetaan vaihtelevilla

tavoilla, ei yhtenäisen viestin luominen onnistu.Yhtenäisen yrityskuvan ja palvelubrändin raken-tamisen kannalta on tärkeää, että asiakaskontak-tissa oleva henkilöstö viestii täsmällisesti ja yh-denmukaisesti yrityksen palvelutarjoomasta ko-konaisuutena sekä yksittäisten palvelujen sisäl-löstä ja toteuttamisesta. Palvelun määrittely jasystemaattinen toteuttaminen on siis keskeistäpalvelubrändin luomisessa.

Palvelulupausta voidaan tukea rakentamalla ai-neellistavia elementtejä osaksi palvelua. Konkre-tisointi tarkoittaa keinoja viestiä aineettoman pal-velun sisällöstä ja laadusta asiakkaalle erilaistennäkyvien todisteiden avulla19. Kun varsinaisenpalvelun laadun arviointi on vaikeaa, asiakas voiperustaa laatuun liittyvät odotuksensa ja mieliku-vansa palvelun näkyviin elementteihin. Konkreet-tiset elementit auttavat asiakasta arvioimaan pal-velun sisältöä ja laatua ja siten helpottavat palve-lun ostamista. Konkretisointi myös auttaa palve-lun myymistä, kun asiakkaalle voidaan näyttää jaesitellä jotain käsinkosketeltavaa (Esimerkki 18).

27

Esimerkki 18

Morning Digital Oy:n tuotteistama palvelu ”Simo– Myyjän paras multimedia” on myynnin tukenakäytettävä multimediaesitys. Palvelua konkreti-soitiin antamalla sille nimi ja selkeä määritelmäsisällöstä. Simo-palvelulle luvataan kiinteä kahdenviikon toimitusaika ja kiinteä hinta. Palvelun esit-telymateriaalissa toistuu sen keskeistä hyötyäviestivä kuva ja iskulause ”Älä selitä!”

Palvelupakettia symboloimaan laadittiinkonkreettinen myyntipakkaus, joka rikkoojään myyntitilanteessa.

19 Esim. Sipilä (1995)

Palvelusta voidaan tehdä aineellisempi erilaistenkeinojen avulla:• Esitteiden sekä muiden painotuotteiden ja tuki-

materiaalien avulla voidaan kertoa palvelun si-sällöstä, käyttötarkoituksesta ja toteuttamista-vasta. Sen lisäksi ne viestivät palvelun imagos-ta ja laadusta. Selkeän esittelymateriaalin teke-minen edellyttää, että palvelutarjooma on hy-vin määritelty.

• Palvelun lopputulosten esittely on usein mah-dollista, vaikka palveluprosessi olisikin ainee-ton. Esimerkiksi arkkitehti- ja mainostoimisto-palveluissa asiakkaalle voidaan esitellä työ-näytteitä toteutetuista projekteista.

• Näyte palvelusta on hyvä tapa konkretisoidapalvelua varsinkin, kun palvelun lopputulos onpitkälti aineeton. Asiakkaalle voidaan esimer-kiksi tarjota mahdollisuutta osallistua yhdenpäivän koulutustilaisuuteen ennen koko koulu-tusohjelman ostamista.

• Palveluun liitetyt tavarat kuten mapit, raportit,piirustukset ja kurssitodistukset toimivat ai-neettoman palvelun symboleina.

• Palvelun toteuttamisen ympäristö antaa vihjei-tä ja viestejä palvelun laadusta. Tilojen ulkonä-kö, henkilökunnan pukeutuminen ja erilaisetkoneet ja laitteet luovat mielikuvaa yrityksestäja sen tarjoamista palveluista.

• Referenssit ovat etenkin osaamisintensiivisissäyrityksissä käytetty konkretisointikeino.Asiakkaiden listaaminen ja kuvaukset toteute-tuista projekteista antavat uusille asiakkaillemielikuvan yrityksen ja palvelun laadusta ja tu-loksellisuudesta. Myös toteutettujen asiakas-tyytyväisyyskyselyjen myönteisiä tuloksia voi-daan käyttää suosituksena.

• Patentit, sertifikaatit, auktorisoinnit ja palkin-not viestivät osaamisen tasosta ja palvelun laa-dusta.

• Takuun antaminen on vahva tapa viestiä palve-lun laadusta ja se laskee asiakkaan kokemaa ris-kiä. Ennen kuin tyytyväisyystakuuta voi tarjo-ta, on oltava hyvin selvillä asiakkaiden odotuk-sista ja siitä, vastaako palvelu odotuksia. Kunpalvelu on määrittelyn ja vakioimisen avullasaatu tasalaatuisemmaksi ja sen odotetut tulok-set ovat hyvin selvillä, takuun antaminen tuleeriskittömämmäksi yritykselle.

28

Miten palvelua konkretisoidaan?

� Varmista, että kaikki yrityksessä viestivätpalveluista yhtenäisesti.

� Tarkenna, mitä palvelun aineellisillaelementeillä halutaan viestiä palvelunsisällöstä ja laadusta.

� Varmista, että viestintä asettaaasiakkaiden odotukset oikealle tasolle.

� Suunnittele myynnin tueksi esitteitä tms.painotuotteita, jotka kertovat palvelunsisällöstä ja toteuttamistavasta.

� Suunnittele, millaisia konkreettisiatavaroita aineettoman palveluun voisiliittää.

� Konkretisoi palvelun lopputulostaesimerkiksi työnäytteiden taireferenssien avulla.

� Konkretisoi yrityksen osaamista jaluotettavuutta esimerkiksi sertifikaattien,palkintojen tai takuun avulla.

Lopuksi

7 Palvelun hinnoittelu

Palvelun hinta on paitsi yksi merkittävimmistäyrityksen kannattavuuteen vaikuttavista tekijöis-tä, myös keskeinen viesti palvelun laadusta.Yksittäisten hinnoitteluratkaisujen vaikutusta yri-tyksen imagoon ja kannattavuuteen pitkällä täh-täimellä ei kannata aliarvioida. Palvelun määritte-lyn ja vakioinnin avulla voidaan tehostaa hinnoit-telua ja parantaa palvelujen kannattavuutta. Toi-saalta selkeä hinnoittelu konkretisoi palvelutar-joomaa asiakkaan silmissä: asiakkaalle voidaankertoa, mitä hän saa ja mitä se maksaa.

Yritysten kokemuksia tuotteistamisen vaikutuk-sista hinnoitteluun ja kannattavuuteen:• ”Tuotteistamisen avulla tuli parempi käsitys

hinnoittelusta.”• ”Pystytään kertomaan, mistä tulos muodostuu.”• ”Tuotteistaminen mahdollistaa kiintohinnoit-

telun.”• ”Tuotteistamisen avulla on voitu tehdä hinta-

differointia.”• ”Tuotteistamisen avulla saatiin nostettua kat-

teita ja parannettua palvelun kannattavuutta.”• ”Tuotteistettu palvelu voidaan hinnoitella

selkeästi.”

7.1 Hinnoittelun vaiheet

Vaikka hinnoittelun yhtenä perusteena tulee ollatarkat laskelmat palvelun tuottamisen kustannuk-sista, hinnoittelu ei ole suoraviivaista kaavan so-veltamista, vaan se voi olla hyvinkin luovaa. Pal-velun hinnoittelussa tarkastellaan yleensä seuraa-via asioita:

Palvelun markkinatilanne toimii perustana hin-noittelupäätöksille. Hinnan tulee olla sellainen,

että yritys voi saavuttaa taloudelliset ja muut ta-voitteensa sekä menestyä kilpailussa muiden pal-veluiden kanssa. Keskeisiä arvioitavia asioita ovatpalvelun kysyntä ja menekki, palvelun asiakkaalletuoma lisäarvo sekä asiakkaiden odotukset palve-lun hinnan suhteen.

Palvelun tuottamisen kustannukset ovat hinnoitte-lun perusta, vaikka palveluja ei kustannusperus-teisesti hinnoiteltaisikaan. Näin voidaan varmis-taa palvelun kannattavuus ja taloudellisuus. Tuot-teistaminen helpottaa palvelun kustannusten erit-telyä. Esimerkiksi palveluprosessin kuvaaminenauttaa arvioimaan palveluun käytettävää työtä jamuita resursseja.

Useimmissa tapauksissa molemmat tekijät (mark-kinat ja kustannukset) vaikuttavat hinnoitteluun.Palvelun tuottamisen todelliset kustannukset muo-dostavat käytännössä hinnan alarajan, ja markkinatsekä kysyntä puolestaan hinnan ylärajan. Palveluntodelliset kustannukset on siis tunnettava, muttaniiden ei tarvitse sanella hinnoittelua. Markkinape-rusteisen hinnoittelun pohjana on kilpailutilanneja/tai kysyntä. Kilpailuperusteisessa hinnoittelussapalvelun hinta suhteutetaan kilpailijoiden hintoi-hin. Mitä ainutlaatuisempia palveluja yritys tarjo-aa, sitä vähemmän merkitystä kilpailijoiden hin-noilla on. Alan yleinen hintataso on kuitenkin tär-keää tietää, kun asemoidaan oma yritys ja palvelumarkkinoille. Kysyntäperusteisessa hinnoittelus-sa palvelusta laskutetaan sen mukaan, mitä asia-kas on valmis siitä maksamaan. Hinnat siis asete-taan vastaamaan sitä arvoa, mikä palvelulla onasiakkaalle. Kysyntäperusteisen hinnoittelunavulla voidaan ottaa huomioon erilaisten asiak-kaiden odotukset ja arvostukset.

29

Hinnoittelumenetelmät voidaan jakaa neljäänryhmään keskeisimmän hinnoittelutekijän mukai-sesti20:• Tuotosperusteinen hinnoittelu, jossa asiakas

maksaa palvelun tuotoksesta kiinteän hinnan.• Resurssipohjainen hinnoittelu, joissa hinnat

perustuvat palveluun käytettyyn aikaan tai ve-loitukseen varatusta henkilö-, tila- tai laiteka-pasiteetista.

• Hyöty- ja arvoperusteinen hinnoittelu, jossahinta määräytyy asiakkaan palvelusta saamanhyödyn mukaan (”success fee”).

• Käyttöoikeusperusteinen hinnoittelu, jossaasiakkaalle myydään jokin käyttöoikeus.

Hinnoittelun ei tarvitse perustua vain yhteen hin-noittelutapaan, vaan eri tapoja voidaan yhdistellä.

Kannattavuuden arviointi ja seuranta on tärkeäosa hinnoitteluprosessia. Kannattavuutta voidaantarkastella kokonaistuottojen ja -kustannusten ta-solla. Luonnollisesti hinnoittelun onnistumista tu-lee arvioida ja muuttaa aina tarpeen mukaan.

Hinnoittelupäätösten tueksi kannattaa pohtia ai-nakin seuraavia kysymyksiä:• Mitkä ovat hinnoittelun tavoitteet ja päämäärät?• Minkälaisia asiakkaita hinnoittelun perusteella

tavoitellaan?• Kuinka ainutlaatuista arvoa palvelu tuottaa

asiakkaalle verrattuna kilpailijoiden palveluihin?• Mitä asiakas on valmis maksamaan palvelusta?• Millaista mielikuvaa palvelun hinnalla halutaan

luoda?• Mitkä ovat hinnoittelun pääperusteet?• Mitkä ovat keskeisimmät hinnoittelutavat?• Miten hinnat poikkeavat toisistaan eri

asiakasryhmissä tai uuden palvelunlanseerauksessa?

7.2 Tuotteistamisen vaikutushinnoitteluun

Hinnoitteluperusteita ja -tapoja valitessa kannat-taa palvelun hintaa pohtia asiakkaan näkökulmas-ta. Asiakas ei välitä siitä, paljonko palvelu tuleetuottajalle maksamaan. Sen sijaan asiakas vertaahintaa palvelusta saamaansa hyötyyn ja mark-kinoilla oleviin kilpaileviin palveluihin.

Asiakkaan näkökulmasta palvelujen hinnan arvi-ointiin liittyy monia erityispiirteitä21:• Palvelun hintaan liittyy usein suurempi riski.

Varsinkin asiantuntijapalvelun ostaminen voiolla asiakkaan mielestä hankalaa, koska on vai-keaa arvioida, mitä palvelu tulee lopulta mak-samaan ja mitä hyötyä palvelusta todella saa.

• Palvelujen hintoja on vaikeampi vertailla.• Palvelun ostamiseen ja kuluttamiseen liittyy

myös ei-rahallisia kustannuksia kuten aikaa javaivannäköä.

• Palvelun hinta on usein tärkein signaali senarvosta ja laadusta.

Tuotteistamisella on vaikutuksia näihin asiakkai-den kokemiin hinnoittelun erityispiirteisiin. Tuot-teistaminen laskee palvelun ostamiseen liittyvääriskiä, koska palvelun odotetut hyödyt ja hintavoidaan yleensä esittää tarkemmin. Tuotosperus-teisen hinnoittelun mahdollisuus on eräs tuotteis-tamisen keskeinen hyöty. Kiinteän hinnan määrit-täminen on mahdollista vain, jos palvelun sisältöja toteutustapa on selkeästi määritelty. Kun palve-lun eri moduulit tai lisäpalvelut on hinnoiteltu val-miiksi, tarjousten tekeminen nopeutuu ja hinnoit-telun työvaihe jää pois. Tuotteistamisen avullapalvelu voidaan toteuttaa nopeammin ja tehok-kaammin, mutta siitä saatava hinta pysyy ennal-laan. Näin palvelun tuottamisen tehostuminen li-sää palvelun kannattavuutta.

30

20 Sipilä (2003)

21 Zeithaml ym. (2006)

Tuotteistaminen lisää palvelujen vertailtavuutta,ja asiakkaasta tulee hintatietoisempi. Kiinteäähintaa lupaavan yrityksen kannattaa varmistaa,että tarjottu palvelu on riittävän ainutlaatuinen jakilpailukykyinen kokonaisuus. Toisaalta palvelu-prosessia tehostamalla ja vakioimalla voidaanpyrkiä pienentämään myös asiakkaan kokemiaei-rahallisia kustannuksia.

Tuotteistaminen on edellytys kannattavalle asiak-kaan hyötyyn perustuvalle hinnoittelulle. Asiak-kaan saamaan hyötyyn perustuva hinnoittelu-menetelmä on myyjälle riskialtista, jos tällä ei oleriittävää käsitystä siitä, mitä hyötyjä palvelu saaaikaan ja millä todennäköisyydellä. Kun palvelujatuotetaan vakioidulla tavalla ja tulokset dokumen-toidaan, saadaan hyvä pohja palvelun tuottamienhyötyjen arviointiin.

Käyttöoikeusperusteisessa hinnoittelussa myy-dään asiakkaalle oikeus käyttää jotain tuotenimeä,menetelmää, järjestelmää, ohjelmistoa tai aineis-toa. Lisenssin myymiseksi palvelun tulee ollatarkkaan määritelty ja pitkälle vakioitu. Lisenssivoi kohdistua palvelun lisäksi myös mm. teknolo-giaan, menetelmään tai tavaramerkkiin. Myösfranchising on yksi esimerkki palvelukonseptinmyymisestä: pitkälle tuotteistettu palvelu on kuinsabluuna tai formaatti, joka voidaan helposti li-sensoida toisten yritysten tai toimipisteiden käyt-töön. Palvelun formaatin lisensoiminen fran-chising-sopimusten avulla voi olla myös tapa siir-tää palvelu kansainvälisille markkinoille.

Kansainvälisille markkinoille tarkoitetun palve-lun hinnoitteluprosessissa on erityisen tärkeää ot-taa huomioon markkina- ja kilpailutilanteen sekäkustannusrakenteen muutos. Käytännössä kan-sainvälistyminen vaatii miltei poikkeuksetta lisäärahallisia panostuksia palveluja kehittävältä yri-tykseltä, joten hinnoittelussa kannattaa ottaa huo-mioon näiden panostusten vaikutus kannattavuu-teen. Esimerkiksi palvelun konkretisointiin liitty-vä kansainvälisille markkinoille kohdistettavaviestintä on usein mittava investointi.

31

Miten palvelu hinnoitellaan?

� Selvitä palvelun markkina- ja kilpailu-tilanne.

� Määritä, mikä arvo palvelulla onasiakkaalle.

� Laske palvelun tuottamisen kustannukset.� Määritä palvelun hinnoittelustrategia,

hinnoittelumenetelmä sekä hinta – oleluova!

� Arvioi kannattavuuslaskelman jatunnuslukujen avulla palveluntaloudellinen kannattavuus.

� Arvioi hinnoittelun onnistumista jahinnoittele tarvittaessa uudelleen.

Lopuksi

8 Seuranta ja mittaaminen

Palvelun kehittämisen prosessiin kuuluu olen-naisena osana onnistumisen seuranta ja mittaa-minen. Seuranta on tärkeää pitkäjänteiselle pal-velujen ja koko liiketoiminnan kehittämiselle.Jokaisella kehitysprojektilla tulee olla selkeät ta-voitteet sekä perusteet tavoitteiden saavuttamisenarviointiin. Tavoitteiden tulee siis liittyä selkeästijohonkin kohteeseen ja olla mitattavissa. Selvätarviointiperusteet edesauttavat myös tuotteista-misen tavoitteiden viestimistä ja selkeyttämistätyöntekijöille.

Palvelun laatu ja tuottavuus ovat edellytyksiä ar-von luomiselle sekä asiakkaalle että yritykselle22.Ne ovat myös keskeisiä tuotteistamisprojektinseuranta- ja arviointialueita (Kuva 13). Palvelun

koetun laadun ja asiakastyytyväisyyden mittaa-minen heijastavat tuotteistamisen onnistumistaasiakkaiden näkökulmasta. Palvelun laatuvaihte-lut, tuottavuus ja taloudellinen kannattavuus ovatesimerkkejä ulottuvuuksista, joilla tuotteistamis-projektin onnistumista voidaan mitata yrityksensisällä. Yksityiskohtaiset seurannan kohteet mää-räytyvät lopullisesti kunkin yrityksen tuotteista-misprojektille asettamien tavoitteiden kautta.

Tuotteistamisprojektin tavoitteita voivat olla mm.• Asiakastyytyväisyyden parantaminen• Palvelun laatuvaihtelujen vähentäminen• Palvelun markkinoinnin ja myynnin

helpottuminen• Palvelun kannattavuuden parantaminen

33

Tuotteistaminen

Laatu Tuottavuus

Arvon lisääminenasiakkaalle ja yritykselle

●

●

Asiakastyytyväisyys, asiakkaankokema arvo ja hyöty

Yrityksen taloudellinenkannattavuus

●

●

●

●

Ymmärrysasiakkaantarpeista

Palvelujen jaasiakastarpeenvastaavuus

Palveluntoteutuksen taso

Asiakkaidenodotuksiinvastaaminen

●

●

●

Tehokkuus

Nopeus

Poikkeamatsuunnittelunprosesseista

Kuva 13. Tuotteistamisen tavoitteet ja eräitä seurannan ja mittaamisen kohteita

22 Esim. Lovelock & Wirtz (2004)

• Kasvun lisääminen• Yrityksen tehokkuuden ja kokonais-

kannattavuuden paraneminen.

Palvelun kehittämisen onnistumista voidaan arvi-oida monin tavoin. Erilaisten mittareiden käyttä-minen tukee arviointia tuottamalla konkreettistainformaatiota. Mittareiden tulee kiinteästi liittyätavoitteisiin, jotta niistä olisi hyötyä päätöksente-ossa. Mittarit siis ohjaavat tekemään oikeita asioi-ta palvelujen kehittämisessä, ja niillä voi ohjatatoimintaa palvelun kehittämisen eri vaiheissa.Mittareita kannattaa usein muuttaa palvelun elin-kaaren mukaan: alkuvaiheessa voi olla järkeväämitata esimerkiksi osaamisen ja asiakassuhteidenkehittymistä, kun taas kypsemmän palvelun tulisituottaa jo taloudellista tulosta.

Jokaisen yrityksen kannattaa määritellä mitattavatasiat ja mittarit omista lähtökohdistaan. Mittaritvoivat liittyä esimerkiksi taloudelliseen kannatta-vuuteen, myyntivolyymiin ja kasvuun, tehokkuu-teen ja laatuvaihteluun, asiakastyytyväisyyteen jaasiakkuuksien määrään, imagoon ja tunnettuu-teen tai henkilöstön tyytyväisyyteen ja osaamisenkehittymiseen. Pääasia on, että mitataan vainoleellisia asioita ja että mittareiden tuottamaa tie-toa käytetään hyväksi.

Palvelun laatu

Koska palvelu on aineeton prosessi, jossa tuotan-toa ja kulutusta ei voi täysin erottaa ja jonka lop-putuloskin on usein aineeton ja vaikeasti määritel-tävä, palvelun laatukin on monimutkainen käsite.Yleisen näkemyksen mukaan palvelun laatu onsitä, miten asiakkaat sen kokevat. Laatu on hyvää,kun se vastaa asiakkaan odotuksia. Koettu laatutuo asiakkaalle arvoa ja saa aikaan asiakastyyty-väisyyttä.

Palvelun laatua voi tarkastella erottamalla palve-lun lopputulos ja palveluprosessin laatu toisis-taan23. Palvelun lopputuloksen laatu (tekninenlaatu) viittaa siihen, mitä asiakas palveluprosessin

aikana saa: esimerkiksi arkkitehtitoimiston asia-kas saa rakennuspiirustukset. Palveluprosessinlaatu (toiminnallinen laatu) taas viittaa asiakkaanja yrityksen vuorovaikutuksen onnistumiseen.Usein asiakkaan laatumielikuva syntyy pitkältipalveluprosessin perusteella.

Palvelun laatu syntyy siis saavuttamalla tai ylittä-mällä asiakkaiden odotukset. Palvelun laadun kui-lumalli24 on työkalu, jonka avulla voidaan tunnis-taa ”laatukuilut”, eli palvelun laadun mahdollisetongelmakohdat (Kuva 14). Mallista käy ilmi neljäkriittistä kohtaa (haasteet 1-4), jotka voivat johtaasiihen, että asiakkaan kokema laatu ei vastaa hä-nen odotuksiaan (haaste 5).

Palvelun laadun mahdollisia ongelmakohtia voianalysoida mm. seuraavien kysymysten avulla:• 1. haaste: Onko yrityksellä oikea käsitys asiak-

kaiden tarpeista ja odotuksista?• 2. haaste: Onko palvelun sisältö ja toteuttami-

nen määritelty niin, että ne todella vastaavatasiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin?

• 3. haaste: Toteutetaanko palvelua suunnitel-man mukaan?

• 4. haaste: Vastaako palvelun viestintä sen to-dellista sisältöä ja toteutusta, vai luoko viestintävääriä odotuksia?

• 5. haaste: Vastaavatko asiakkaiden odotuksetheidän saamaansa palvelua?

Laatua kannattaa siis seurata monesta eri näkö-kulmasta (Taulukko 1). Asiakaskyselyiden jaasiakaspalautteen avulla voidaan jatkuvasti seura-ta, onko oma käsitys asiakkaiden tarpeista ja odo-tuksista oikea ja ajan tasalla (1. haaste). Erityisestituotteistamisprosessin aikana ja jälkeen on tärke-ää varmistaa, että kehitetyn palvelu sisältö ja pal-veluprosessi todella vastaavat asiakastarpeeseen(2. haaste). Huolellinen palvelun pilotointi ja tes-taaminen sekä asiakaspalautteen kerääminen aut-tavat tässä. Lisäksi asiakaskannan muutoksistavoi ainakin epäsuorasti päätellä, vastaako kehitet-ty palvelu asiakkaiden tarpeisiin.

34

23 Grönroos (1990)

24 Brown & Swartz (1989); Lovelock & Wirtz (2004), Zeithaml ym. (2006)

Kuva 14. Palvelun laadun kuilumalli25

Taulukko 1. Esimerkkejä palvelun laadun seurannan kohteista ja tiedonkeruumenetelmistä26

35

Odotettu palvelu

Koettu palvelu

Palveluntoteuttaminen

5. HAASTE

Asiakas

Yritys

Palvelustaviestiminen

Yritystenkäsitykset

asiakkaidenodotuksista

3. HAASTE

2. HAASTE

4. HAASTE1. HAASTE

Palvelunmäärittely

Laatuhaaste Seurannan kohde Tiedonkeruumenetelmät ja mittaamistavat

1 Ymmärrys asiakkaidenodotuksista ja tarpeista

Asiakaskyselyt ja -paneelit, asiakaspalautteen jareklamaatioiden analysointi, havainnointi, etnografisetmenetelmät

2 Palvelun sisällön vastaavuusasiakastarpeisiin

Palvelun pilotointi ja testaaminen, jatkuvaasiakaspalautteen kerääminen, asiakaskannan muutokset

3 Palvelun toteuttamisenvastaavuus määriteltyynpalveluun

Asiakaskohtaamisten dokumentointi, laatuauditoinnit,mystery shopping, havainnointi, palvelun tuottamisenkustannukset

4 Viestinnän vastaavuuspalvelun toteutukseen

Kyselyt, paneelit tms. palvelun toteutuksesta vastaavallehenkilökunnalle ennen viestinnän suunnittelua;asiakaskyselyt

5 Asiakkaiden kokema laatu Asiakastyytyväisyyskyselyt, palvelun menekki,reklamaatioiden määrä

25 Eng. “Gap Model of Service Quality”. Mukaillen Zeithaml ym. (2006)

26 Mukaillen Zeithaml et al. 2006

Tärkeää on myös seurata, missä määrin palveluatodella toteutetaan suunniteltujen standardienmukaisesti (3. haaste). Kun palveluprosessiensuoritukset dokumentoidaan esimerkiksi tietojär-jestelmään, voidaan seurata, kuinka paljon suori-tukset poikkeavat suunnitellusta palvelusta. Jat-kuvan seurannan lisäksi voidaan välillä toteuttaamittavampi laatuauditointi, jossa tutkitaan to-teutettujen palvelujen vastaavuutta asetettuihinstandardeihin. Joissakin palveluissa on mahdol-lista tutkia toteutettua palvelua myös ulkoapäinhavainnoimalla palveluprosessia esim. mysteryshopping -menetelmällä27.

Laadun tasaisuuden seuranta edellyttää, että pal-velun sisällön ja toteuttamisen vaatimukset on sel-keästi kirjattu ja myös toteutetuista palveluista tal-lennetaan riittävästi systemaattista tietoa. Mitäparemmin palvelu on tuotteistettu, sitä helpom-min voidaan myös onnistumista mitata. On hyvämyös analysoida, vastaako palvelun suunniteltukustannusrakenne todellisuutta ja onko palvelunhinta asetettu oikein.

Myös palvelun viestinnän tulee vastata palveluntodellista sisältöä ja toteutusta, jotta asiakkaanodotukset asettuvat oikealle tasolle (4. haaste). Ontärkeää, että palvelua koskeva viestintä on yh-tenäistä niin, ettei esimerkiksi henkilökohtaisenvuorovaikutuksen aikana tapahtuva neuvottelu jamyyntityö ole ristiriidassa muiden palvelua kos-kevien viestien kanssa.

Asiakkaiden kokemaa laatua voidaan mitata mm.asiakastyytyväisyystutkimusten avulla (5. haas-te). Myös reklamaatioiden määrä ja palvelun me-nekki viestivät asiakkaiden odotusten saavuttami-sesta. Asiakastyytyväisyyden mittaamiseen liit-tyy monia haasteita. Usein asiakkaat eivät kerropalvelussa kokemistaan puutteista. Voi olla vaike-aa saada asiakastyytyväisyyskyselyistä irti, missä

palvelun todelliset kehitystarpeet ovat. Onkintarkkaan harkittava, millaisia menetelmiä asia-kaspalautteen keräämiseen ja tyytyväisyyden mit-taamiseen käytetään. Myös laadullisia menetel-miä kuten haastatteluja ja havainnointia kannattaahyödyntää. Seurannan ja mittaamisen ei tulisi ollaitsetarkoitus, vaan sen pitäisi johtaa toimintaan.Asiakaspalautetta tulisi paitsi kerätä, myös hyö-dyntää systemaattisesti.

Palvelun tuottavuus ja taloudellinenkannattavuus

Tuottavuus tarkoittaa yrityksen sisäisen palvelun-tuottamisprosessin suorituskykyä. Tuottavuusmittaa tuotoksia suhteessa panostuksiin. Palveluntuottavuuden mittaaminen on joskus ongelmallis-ta, koska käytettyjä panostuksia voi olla vaikeaaeritellä. Tuotteistamisen avulla mittaaminen hel-pottuu, kun tiedetään tarkemmin, mitä resurssejaja kuinka paljon tietyn palvelun tuottamiseen tar-vitaan.

Palvelun tuottavuutta voidaan mitata ja seurata esi-merkiksi palvelun tuottamiseen kuluneella ajalla,palvelun tehokkuudella sekä poikkeamilla ideaali-sesta palveluprosessista. On kuitenkin huomattava,että palvelun tehokkuutta ei voida tarkastella sa-moin kuin tehokkuutta perinteisessä teollisuudes-sa. Nopeampi suoritus ei välttämättä ole tarkoituk-senmukaista, koska asiakkaan kokema laatu ja arvoperustuvat myös palveluprosessin aikana tapahtu-vaan vuorovaikutukseen. Esimerkiksi lääkäripal-veluissa asiakaskohtaamisessa säästetty aika voilaskea asiakkaan kokemaa laatua. Tuottavuudenmittarit kannattaa siis suunnitella tarkasti niin, et-teivät ne ala ohjata organisaation toimintaa epätoi-vottuun suuntaan. Tuottavuuden parantuminen si-säisten prosessien tehostumisen kautta onkin erästuotteistamisen tavoite. Tässä teknologian hyö-dyntämisellä on usein keskeinen rooli.28

36

27 Mystery shopping on ”haamuasiointia”, jossa havainnoitsijat asioivat yrityksessä tavallisina asiakkaina ilman, ettähenkilökunta tietää tutkimuksesta.

28 Brax (2007)

Taloudellinen kannattavuus ja myynnin kasvuovat yleensä tuotteistamisen keskeisiä tavoittei-ta. Parantuneen tuottavuuden pitäisi johtaa ta-loudellisen kannattavuuden paranemiseen.Taloudellista kannattavuutta ja kasvua voidaanseurata ja mitata esimerkiksi palvelun tuottamal-la liikevaihdolla, myyntikateprosentilla, voitto-prosentilla sekä liikevaihdon kasvulla. Tuotteis-tamisprojektin kustannukset pitäisi saada katet-tua palvelun taloudellisen kannattavuuden pa-ranemisen kautta.

37

Miten tuotteistamisen onnistumistaarvioidaan?

� Määrittele tuotteistamiselle selkeättavoitteet.

� Laadi tavoitteisiin sopivat mittarit.� Seuraa ja mittaa onnistumista sekä

yrityksen ulkopuolella että sisäpuolella.� Seuraa ja mittaa laatua ja tuottavuutta.� Kerää asiakaspalautetta jatkuvasti ja

aktiivisesti.� Kehitä systemaattinen tapa hyödyntää

asiakaspalautetta.� Tee sisäisiä laatuauditointeja

säännöllisesti.

Lopuksi

9 Jatkuva kehittäminen ja muutoksen haasteet

Palvelun kehittäminen on hyvä aloittaa yrityksenpalvelutarjooman kuvaamisella ja arvioimisella.Vertaamalla nykytilannetta yrityksen strategiaanja tavoitteisiin saadaan selville, miten nykyisiä jauusia palveluja pitäisi kehittää. Nykyisten palve-lujen ja uusien palveluideoiden kannattavuutta,riittävyyttä ja riskejä kannattaa arvioida erikseenja kokonaisuutena, ja hankkia arvioinnin tueksiriittävästi tietoa markkinoista. Kehitettävän pal-velun määrittely tarkoittaa palvelun sisällön ja to-teutustavan täsmentämistä ja systematisoimistayrityksen strategian ohjaamalla tavalla. Palveluunluodaan teknologioiden tai muiden systemaattis-ten menetelmien avulla vakioituja osia, joita voi-daan toistaa usealle asiakkaalle samalla tavalla.Vakioinnin avulla palveluntuotannosta tulee te-hokkaampaa, tasalaatuisempaa ja kannattavam-paa. Myös palvelun viestinnän yhtenäistäminen jakonkretisointi sekä selkeä hinnoittelu ovat osatuotteistamista ja ne tukevat tuotteistamisen ta-voitteita. Tuotteistamisprojektin onnistumistaseurataan ja arvioidaan sopiviksi katsotuilla mit-tareilla, esimerkiksi asiakastyytyväisyyden ja ta-loudellisen kannattavuuden suhteen.

Kehitystyön lisäksi myös uuden tai uudistetunpalvelun markkinointia tulisi toteuttaa suunnitel-mallisesti ja aktiivisesti. Palveluille kannattaa laa-tia myynti- ja markkinointisuunnitelma29, jossamääritellään yrityksen tavoitteet ja keinot niidensaavuttamiseksi. Palvelujen kehittämisprosessi eipääty projektin onnistumisen mittaamiseen. Kehi-tetty palvelu siirtyy osaksi yrityksen palvelutar-joomaa, jonka kriittistä arviointia tulisi tehdäsäännöllisesti myös varsinaisten kehityshankkei-den välillä. Vähittäistä palvelujen parantamistyö-tä voidaan tehdä jatkuvasti normaalin liiketoimin-nan ohella. Kimmokkeita kehitystyöhön saadaanetenkin asiakaspalautteen kautta. Tietoa on hyvä

kerätä aktiivisesti paitsi yrityksen ulkoisesta ym-päristöstä, myös sisäisesti esimerkiksi toteutetuis-ta palveluista ja asiakaskannan kehityksestä. Jat-kuva ja aktiivinen seuranta tekee yrityksestä enna-koivan ja asiakaslähtöisen. Jatkuvan seurannantuloksena voidaan tarvittaessa käynnistää suu-rempia kehityshankkeita.

Tehokas ja tuloksellinen palvelujen tuotteistami-nen merkitsee usein toimintatavan muutoksiakaikkialla organisaatiossa. Kokonaisuuden hal-linta on tärkeää, kun muutoksia tehdään vaiheit-tain. Esimerkiksi kustannuslaskenta- ja muut jär-jestelmät tulisi kehittää sellaisiksi, että niidenavulla voidaan vastata tuotteistettujen palvelujenseurannan tarpeisiin. Osaamisen kehittäminen jalaajentaminen yrityksen organisoimisen ja johta-misen, markkinoinnin sekä palvelun tuottamiseenliittyvien taitojen, menetelmien ja teknologioidensuhteen auttaa pitämään yrityksen joustavana jamuutoskykyisenä.

Oppaaseen haastateltujen yritysten mukaan suu-rimpia tuotteistamiseen liittyviä haasteita ovat uu-den toimintatavan juurruttaminen organisaatioonja henkilöstön sitouttaminen muutokseen. Vakioi-miseen usein tarvittava dokumentointi ja kehitys-työ voi tuntua aikaa vievältä ja työläältä prosessil-ta, jonka tehtävänä on vain kirjata, mitä palveluntoteuttamisesta vastaavat työntekijät jo tietävät.Etenkin asiantuntijat voivat pitää tuotteistamistaturhana, koska he hallitsevat jo palvelun toteutta-misen. Tuotteistaminen voidaan myös kokea uh-kana asiantuntijaidentiteetille ja toiminnan va-paudelle. Systematisointi siirtää vahvasti henki-löitynyttä osaamista koko organisaation omaisuu-deksi. Tämä muutos voi vaatia paljon aikaa ja si-säistä markkinointia.

39

29 Ks. esim. Lehtinen & Niinimäki (2005)

Palvelun määrittely ja vakioiminen on tarkoituk-senmukaista toteuttaa siten, että rajoittamisen si-jaan helpotetaan ja tuetaan palvelun toteuttajientyötä. Työntekijöiden osallistuminen tuotteista-misprosessiin voi auttaa tässä. Tuotteistamisenavulla työntekijöiden asiantuntemusta voidaanhyödyntää tehokkaammin, kun osa palvelusta onmonistettavissa ja helposti siirrettävissä henkilöl-tä toiselle. Muutokseen voi motivoida koko orga-nisaatiolle koituvien etujen lisäksi myös yksilö-tason edut kuten rutiinitehtävien vähentyminen jamyyntityön helpottuminen. Kun vakioitavissaolevia palvelunosia kehitetään mahdollisimmantehokkaiksi ja nopeiksi, jää enemmän aikaa pa-nostaa räätälöitävään osaan. Esimerkki 19 kertooerään osaamisintensiivisen yrityksen kokemistahaasteista.

Tuotteistamisen myötä voi olla tarpeen myös tar-kistaa yrityksen osaamisen suojaamisen käytäntö-jä. Täysin tuotteistettu palvelu voi olla alttiina pi-ratismille. Palvelujen immateriaalista suojaa pi-detään merkitykseltään melko vähäisenä, koskahuomattava osa palveluinnovaatioista ei ole pa-tentoitavissa. Muodollisten suojaustapojen lisäksiyritykset voivat suojata omaa erikoisosaamistaanmuillakin keinoilla, kuten sopimusten ja erilaistenei-muodollisten menetelmien ja toimintatapojenavulla30. Kaikkea tuotteistamisen aikana tehtyämäärittelytyötä ei kannata näyttää ulospäin.

Salassapitosopimukset ja tietoturvasta huolehti-minen on tärkeää jo asiakassuhteiden luottamuk-sellisuuden vuoksi. Hyvä keino suojautua piratis-milta on tarpeeksi ainutlaatuisen palvelun kehittä-minen.

Kansainvälisille markkinoille palveluja kehittävätyritykset tarvitsevat uutta osaamista erityisestiasiakkaan kanssa toimimisen suhteen. Kansainvä-listyvässä yrityksessä palveluprosessit voivat vaa-tia uudelleen suunnittelua. Vuorovaikutus asia-kaspalvelutilanteissa on erittäin tärkeä tekijä pal-velun laadun kokemuksessa ja tämä laatukoke-mus ratkaisee usein asiakassuhteen jatkumisen.Käytännössä kansainvälistyvän yrityksen palve-luprosessin eri vaiheissa tarvitaan uusia taitoja jatoimintatapoja aina kielitaidosta alkaen. Kansain-välistyvän yrityksen kannattaa virittää palvelu-prosessinsa osat hyvissä ajoin muuttuvaa liiketoi-mintaympäristöä varten.

Johdon haaste on määritellä, missä määrin palve-lujen annetaan vapaasti kehittyä. Etenkin osaa-misintensiivisissä yrityksissä on tavallista, ettäasiantuntijat kehittävät uusia palveluideoita japalvelunosia asiakastyön ohessa. Yrityksen liike-toimintastrategiasta riippuu, kuinka tiukasti rön-syjä pitäisi karsia. Pääasia on, että palvelujen ke-hittäminen on tietoista toimintaa, joka ei muutaliikeideaa hallitsemattomasti.

40

”Ensimmäinen työryhmä tyrmäsi tuotteistamisajatuksen täysin: ”Ei se onnistu.”Asiantuntijat oman näkemyksensä mukaan tekevät aina räätälöityä palvelua, ja heliittävät työhönsä arvolatauksen, jota tuotteistamisen koettiin uhkaavan. Tuotteis-taminen koettiin loukkauksena omaa ammattiylpeyttä kohtaan. Oman työn vapau-den ja luovan sisällön pelättiin katoavan. Oli haasteellista saada asiantuntijat va-kuuttumaan, että työhön liittyvät ideat ja oivallukset eivät jää pois, vaikka palvelupaketoidaan myynnillisesti tiukempiin kuoriin. Tuotteistamalla jäisi itse asiassaenemmän aikaa luovalle prosessille. Oli käytävä pitkään läpi niitä syitä, miksi muu-tos oli aiheellista. Tuotteistamisesta puhuttiin eri kokoonpanoissa ja käytiin läpi tätäajattelua, ja kutsuttiin mukaan myös ulkopuolinen tuotteistamisen asiantuntija pu-humaan asiasta. Haasteellisinta on saada ihmisissä muutos aikaan.”

Esimerkki 19

30 Ks. Tekesin opas ”Osaamisen suojaaminen palveluja kehittävissä yrityksissä”, Päällysaho S: & Kuusisto J. (2006)

Lähdekirjallisuus

Artto, K. (2004) Managing business by projects – Thebasics of project management from a new perspec-tive. Teknillinen korkeakoulu, Tuotantotaloudenosasto: Espoo.

Berry, L.L. (2000) Cultivating service brand equity.Journal of the Academy of Marketing Sciences.Vol. 28, No. 1, 128-137.

Berry, L.L., Shankar, V., Parish, J.T., Cadwallader, S &Dotzel, T. (2006) Creating new markets throughservice innovation. MIT Sloan Management Re-view, Vol. 47, No. 2, 56-63.

Bitner, M.J., Faranda, W.T., Hubbert, A.R. & Zeithaml,V.A. (1997) Customer contributions and roles inservice delivery. International Journal of ServiceIndustry Management, Vol. 8, No. 3, 193–205.

Brax, Saara A. (2007) Palvelut ja tuottavuus. Teknolo-giakatsaus 204/2007. Tekes: Helsinki.

Brown, S. & Swartz, T. (1989) A gap analysis of profes-sional service quality. Journal of Marketing, Vol.53, No. 2, 92-98.

Clark, T., Rajaratnam, D. & Smith, T. (1995) Toward atheory of international services: marketing intan-gibles in a world of nations. Journal of Interna-tional Marketing, Vol. 4, No. 2, 9–28.

de Brentani, U. (1989) Success and failure in new in-dustrial services. Journal of Product InnovationManagement, No. 6, 239-258.

de Brentani U. (1995) New industrial service develop-ment: scenarios for success and failure. Journal ofBusiness Research, Vol. 32, 93-103.

de Chernatony, L. & Dall’Olmo Riley, F. (1999) Ex-perts’views about defining services brands and theprinciples of services branding. Journal of Busi-ness Research, Vol. 46, 181-192.

Edvardsson, B. & Olsson, J. (1996) Key concepts fornew service development. The Service IndustriesJournal, Vol. 16, No. 2, 140-164.

Fisk, R., Grove, S.J. & John, J. (2004) Interactive Ser-vices Marketing. Houghton Miffling Company:Boston.

Fitzsimmons, J.A. & Fitzsimmons, M.J. (1994) ServiceManagement for Competitive Advantage. McGraw-Hill: New York.

Fließ, S. & Kleinaltenkamp, M. (2004) Blueprinting theservice company: Managing service processes ef-ficiently. Journal of Business Research, Vol. 57,No. 4, 392–404.

Frei, F.X. (2006) Breaking the trade-off between effi-ciency and service. Harvard Business Review, No-vember 2006, 93-101.

Grönroos, C. (1990) Nyt kilpaillaan palveluilla. Gum-merus: Jyväskylä.

Grönroos, C. (2001) Palveluiden johtaminen ja mark-kinointi. WSOY: Helsinki.

Harmon, E.P., Hensel, S.C. & Lukes, T.E. (2006) Mea-suring performance in services. The McKinseyQuarterly, No 1, 31-39.

Hill, N. & Alexander, J. (2000) Handbook of CustomerSatisfaction and Loyalty Measurement. Gower:Burlington.

Hinnoittelun ABC – Opas tietotuotteiden ja palveluidenhinnoitteluun (2005) TIEKE Tietoyhteiskunnankehittämiskeskus ry: Helsinki.

Hitt, M.A., Ireland, R.D. & Hoskisson, R.E. (2005)Strategic Management: Competitiveness and Glo-balization Concepts. Thomson: Cincinnati.

Hutt, M.D. & Speh, T.W. (1995) Business MarketingManagement, Dryden Press: Orlando.

Jansson, R. & Juselius, P. (2004) Projektiopas pientenja keskisuurten yritysten tutkimus- ja tuotekehi-tyshankkeisiin. Tekes.

Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2005) Ex-ploring Corporate Strategy. Prentice Hall: Harlow.

Johnson, S.P., Menor, L.J., Roth, A.V. & Chase, R.B.(2000) A critical evaluation of the new service de-velopment process. In: New Service Development,Fitzsimmons, J.A. & Fitzsimmons, M.J. (eds.),Sage Publications: Thousand Oaks.

Johnston, W.J. & Lewin, J.E. (1996) Organizationalbuying behaviour: toward an integrative frame-work. Journal of Business Research, Vol. 35, 1-15.

Kaitovaara, P. (2004) Packaging of IT Services – Con-ceptual and Empirical Studies. Turku Centre forComputer Science, Turun Yliopisto: Turku.

Kautto, M. & Lindblom, A. (2004) KETJU – Kaupanketjuliiketoiminta. Otava: Helsinki.

41

Kim, H.-W. & Young-Gul, K. (2001) Rationalizing thecustomer service process. Business Process Man-agement Journal, Vol. 7, No. 2, 139–156.

Kuusisto, J. (2005) Innovation and Knowledge-Inten-sive Service Activities, OECD (2006), s. 33, Paris,France.

Lehtinen, U. & Niinimäki, S. (2005) Asiantuntijapalve-lut : tuotteistamisen ja markkinoinnin suunnittelu.WSOY: Helsinki.

Lengnick-Hall, C. (1996) Customer contributions toquality: a different view of the customer-orientedfirm, Academy of Management Review, Vol. 21,No. 3, 791-824.

Lovelock, C. (1996) Services Marketing. Prentice Hall:Upper Saddle River.

Lovelock, C. & Wirtz, J. (2004) Services Marketing:People, Technology, Strategy. Pearson PrenticeHall: Upper Saddle River.

Mankinen, R., Ali-Yrkkö, J. & Ylä-Anttila, P. (2001)Palveluiden vienti ja kansainvälistyminen. Elin-keinoelämän Tutkimuslaitos. Discussion PapersNo. 767. ETLA: Helsinki.

Nagle, T.T. & Reed, H. (1995) The Strategy and Tacticsof Pricing. Prentice Hall: New Jersey

Neilimo, K. & Uusi-Rauva, E. (2001) Johdon laskenta-toimi. Edita Oyj: Helsinki.

Nieminen, P. & Auer, T. (1998) Packaging of IT Ser-vices. TUCS Technical Report No 190, Turku

Palmer, A. (1998) Principles of Services Marketing.McGraw-Hill: London.

Päällysaho, S. & Kuusisto, J. (2006) Osaamisen suo-jaaminen palveluja kehittävissä yrityksissä. Tekes:Helsinki.

Rantanen, H. & Holtari, J. (1999) Yrityksen suoritusky-vyn mittaaminen. Lappeenrannan teknillinen kor-keakoulu, Tutkimusraportti 112: Lappeenranta.

Sampson, S.E. & Froehle, C.M. (2006) Foundationsand implications of a proposed unified servicesmarketing theory. Production and OperationsManagement, Vol. 15, No. 2, 329-343.

Shostack, G.L. (1984) Designing services that deliver.Harvard Business Review, Vol. 62, No. 1, 133-139.

Shostack, G.L. (1987) Service positioning throughstructural change. Journal of Marketing, Vol. 51,No. 1, 34-43.

Sipilä, J. (1995) Asiantuntijapalvelujen tuotteistami-nen. WSOY: Porvoo.

Sipilä, J. (1999) Asiantuntijapalvelujen markkinointi.WSOY: Helsinki.

Sipilä, J. (2003) Palvelujen hinnoittelu. WSOY: Helsin-ki.

Sundbo, J. (1994) Modulization of service productionand a thesis of convergence between service andmanufacturing organizations. Scandinavian Jour-nal of Management, Vol. 10, No. 3, 245-266.

Toivonen M. and Tuominen T. (forthcoming): Emer-gence of innovations in services. The Service In-dustries Journal, Vol. 29, No. 5.

Torkkeli, M., Salmi, P., Ojanen, V., Länkinen, H., Laak-solahti, A., Hänninen, S. & Hallikas, J. (2005)Asiantuntijapalvelujen johtamisen haasteet. Tut-kimusraportti 168, Lappeenrannan teknillinen yli-pisto.

Vaattovaara, M. (1999) Transforming services intoproducts in a systems engineering company.Teknillinen korkeakoulu: Helsinki.

Welch, L. S. & Luostarinen, R. (1999) Internationaliza-tion: Evolution of a concept. In: The International-ization of the Firm, ed. by P. J. Buckley & P. N.Ghauri, 83–98. University Press: Cambridge.

Wilson, D. (1999) Organizational Marketing. Thomp-son Business Press: London.

Zeithaml, V.A:, Bitner, M.J. & Gremler, D.D. (2006)Services Marketing. Integrating Customer FocusAcross the Firm. McGraw-Hill: Singapore.

42

Asiantuntijahaastattelut

� Data Rangers Oy, toimitusjohtaja Sampsa Laine, 13.11.2006� Eera Finland Oy, johdon konsultti Pekka Pokela, 19.1.2007� Idean Research Oy, johtaja Mikko-Pekka Hanski, 24.1.2007� Informatum Oy, tutkimuspäällikkö Maija Lahdenniemi, 25.11.2006� JFP Executive Search, toimitusjohtaja Jussi Holopainen, 7.12.2006� Kesko, johtaja Lasse Mitronen, 23.1.2007� KTI Kiinteistötieto Oy, vt. toimitusjohtaja Hanna Kaleva, 14.11.2006� Medivire Oy, toimitusjohtaja Kimmo Karvonen, 6.11.2006� Morning Digital Design Oy, toimitusjohtaja Antti Romppainen,

26.10.2006� Novamass Analytical Oy, toimitusjohtaja Jouko Uusitalo, 20.11.2006� Pöyry Forest Industry Consulting Oy, President, CEO Suvi Anttila,

15.1.2007� Rakennuttajapalaute Rapal Oy, toimitusjohtaja Tuomas Kaarlehto ja

vanhempi asiantuntija Pekka Talaskivi, 25.10.2006� Sampo Pankki Oy, johtaja Rami Tättilä, 17.11.2006� Senaatti Kiinteistöt Oy, johtaja Kaj Hedvall, 17.1.2007� Suomen Posti Oy, kehitysjohtaja Katri Sahlman, 24.11.2006� Tapiola Oy, kehityspäällikkö Sanna-Mari Myllynen, 21.11.2006� Tekes, toimialajohtaja Risto Setälä, 8.1.2007� Teknillinen korkeakoulu, tutkimusjohtaja Marja Toivonen, 22.1.2007� Villa Academica Oy, Jaakko Villa, 24.1.2007

43

Helmikuu 2009 ISBN 952-457-349-0

PL 69, 00101 HelsinkiPuh. 010 60 55000, fax (09) 694 9196

Asiakasneuvonta: [email protected] • Virallinen posti: [email protected]

Palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetuaOpas yrityksille

Elina Jaakkola, Markus Orava, Virpi Varjonen

Lisätietoja

TekesElla Kylmäaho

Puh. 010 60 [email protected]

Tekes• P

alvelujen tuotteistamista kilp

ailuetua – Op

as yrityksille


mailto:[email protected]



http://www.tekes.fi

palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetua · † ”tuotteistaminen on lisännyt kasvua ja...

Documents