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Crear escenarios permite escoger las variables clave (factores crticos - KSF) que se administrarn y que podran asegurar su xito. **/30

Elaborado por Tutor01738

Factores crticos de xitoSon los que darn la respuesta para superar las amenazas del entorno, no obstante las debilidades de la organizacin, y que permitirn maximizar las oportunidades derivadas de sus fortalezas. *Elaborado por Tutor01738*/30


Posibles factores crticos de xito*Elaborado por Tutor01738*/30

VariablesFactores clave del xito Demogrficas Resistencia Stewardship (administracin responsable de recursos, sustentabilidad)Econmicas Calidad de la administracin financieraRentabilidad y utilidad Poltico Legales tica en los negocios Liderazgo en el sector Tecnolgicas Creatividad Investigacin y desarrollo (I + D)Productividad De los recursos naturales Acceso a recursos naturales Responsabilidad socio-ambientalSocioculturales Cultura organizacional Reputacin e imagen Fortalezas competitivas Posicionamiento competitivoDesarrollo organizacional


Una vez identificados los factores crticos de xito, la organizacin debe definir las polticas que guen su actuar competitivo. Esto requiere un conjunto de decisiones y el uso de herramientas administrativas que le sirvan de apoyo a este proceso. *Elaborado por Tutor01738*/30


Proceso de toma de decisiones *Elaborado por Tutor01738*/30Adaptado del cuadro 8.2

Enfoque Aplicacin Criterio Premisas Ventajas Desventajas Basado en procedimientos Problemas conocidos y estandarizadosInstrucciones programadas Entrenamiento Previsibilidad Uniformidad Accesibilidad Improcedente para problemas complejos no estandarizadosBasado en la experienciaProblemas conocidos no sistemticos Experiencia Intuicin Sensibilidad Rapidez y seguridad en la toma de decisiones Confianza exagerada Basado en anlisis (analytics)Problemas desconocidos y sin patrnProceso analtico Actitud investigadoraSolucin estructurada, en la que participan diversos factores Necesita informacin claveRiesgo de soluciones poco prcticas


Modelos de apoyo a las decisionesSe pueden usar varios modelos de apoyo:Matriz SWOT (FODA)Matriz de McKinsey Matriz BCGAnlisis sectorial de Porter

Todos destacan por su cobertura de aplicacin y porque constituyen prcticas aceptadas y utilizadas para formular las polticas de la organizacin. *Elaborado por Tutor01738*/30


Modelos de apoyo a las decisionesMatriz SWOT:Identificar los elementos.

Interpretar su interrelacin, para formar la matriz.

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Modelos de apoyo a las decisionesMatriz de McKinsey (matriz multifactorial o matriz de la cartera de GE):Parte del portafolio o la cartera de negocios de la organizacin y considera dos dimensiones bsicas:Actividad del sectorCapacidad potencial para competir

Aplicado por primera vez por la consultora McKinsey para analizar los desafos estratgicos de General Electric (GE)..*Elaborado por Tutor01738*/30


*Elaborado por Tutor01738*/30Matriz de McKinsey


Modelos de apoyo a las decisionesModelo del anlisis sectorial de Porter:Indica las fuerzas primarias que determinan la competitividad dentro de un sector e ilustra la relacin que existe entre las fuerzas; permite mejorar la visin perifrica del negocio y analizar con ms profundidad la situacin dentro del sector. *Elaborado por Tutor01738*/30


Modelos de apoyo a las decisionesModelo del anlisis sectorial de Porter:La organizacin puede desarrollar polticas y estrategias mas eficaces y efectivas. Existen tres estrategias genricas:Diferenciacin Liderazgo en costosFocalizacin



Paradigmas estratgicosLa configuracin de las estrategias es determinada por el conjunto de variables externas e internas; de ello se desprenden dos modelos para concebir las estrategias organizacionales:Modelo estructuralista de la organizacin sectorial (su paradigma conduce al razonamiento estratgico basado en la competencia)Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales (basado en el paradigma de que la organizacin es un conjunto de recursos, capacidades y habilidades que crean un crecimiento endgeno) *Elaborado por Tutor01738*/30Chiavenato y Sapiro, consolidan ambos modelos


Matriz de integracin estratgica*Elaborado por Tutor01738*/30Adaptado del Cuadro 8.6

Matriz Chiavenato/ Sapiro de la integracin estratgicaModelo reconstructivista de los recursos organizacionales (Resourse-Based Organization)Modelo estructuralista de la organizacin sectorialEnfoque Polticas de crecimiento (a partir de la aplicacin de los recursos organizacionales)Polticas de operacin (a partir del desarrollo de las capacidades organizacionales)Polticas de relaciones (a partir de la capacitacin de las habilidades organizacionales)Agresivo Liderazgo en costos Diversificacin Liderazgo tecnolgico Diferenciacin Innovacin Segmentacin Internacionalizacin Interiorizacin Terciarizacin Outsourcing Enfoque (I/O Model-Industrial Organization Model)Defensivo Verticalizacin Seguidora Alianzas DiversificacinStatu quo Complementaria ReestructuracinVenta


Estrategias de crecimiento Cuando la organizacin dispone de recursos para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como:Liderazgo en costos Diversificacin Internacionalizacin Interiorizacin Verticalizacin Statu quo (se considera ms una estrategia de blindaje que de crecimiento) *Elaborado por Tutor01738*/30


Estrategias de operaciones Cuando la organizacin dispone de capacidad administrativa o tecnolgica para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como:Liderazgo tecnolgico Diferenciacin Terciarizacin (outsourcing)Seguimiento Complementacin (sinergia)*Elaborado por Tutor01738*/30


Estrategias de relacionesCuando la organizacin dispone de capacitacin (centrada en el desempeo de su personal), para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como:Innovacin (I + D)Enfoque (nicho o segmentacin)Alianzas estratgicas Reestructuracin (renovacin estratgica)Venta *Elaborado por Tutor01738*/30


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Captulo 9Modelos dinmicos de competencia y cooperacin


Los competidores pelean con ferocidad por ocupar sus espacios y alcanzar sus objetivos, considerando que muchas veces, defienden los mismos intereses.**/30


Competitividad de los competidores*Elaborado por Tutor01738*/30Competidores directos en un grupo estratgico Organizaciones de un sector con motivos para superar las barreras para entrar en el grupo estratgico

Organizaciones participantes potenciales y sustitutasEl anlisis de la competencia se centra en:Los objetivos futuros del competidorSus estrategias actuales y acciones por hacer.Los supuestos de la organizacin competidora.Capacidad competitiva del competidor


Competitividad de los competidoresEl proceso de la accin competitiva recorre las siguientes etapas:Diagnstico competitivo (Benchmarking)Inteligencia competitiva (Competitive Intelligence - CI)Eleccin de competidores Juegos competitivos Redes de negocios



Benchmarking Es medir y comparar las estrategias y operaciones de una organizacin con otras en sus actividades, dentro o fuera de su sector. Etapas:Identificar las organizaciones que sern comparadas.Identificar las actividades del mercado que se considerarn.Reunir la informacin necesaria para capacitar procesos y operaciones que sern comparados (fuentes pblicas, informacin compartida, entrevistas directas)Comparaciones con sus propios procesos *Elaborado por Tutor01738*/30


Inteligencia competitivaEs la recopilacin tica de informacin y datos necesarios relacionados con los objetivos, estrategias, supuestos y recursos del competidor. Fases:Identificar mercados y clientes que los competidores estn tratando de cubrir.Identificar cmo optaron por trabajar en esos mercados y con esos clientesIdentificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de la comunicacin integrada y los vehculos promocionales.



Inteligencia competitivaTambin pretende evaluar los recursos que tienen los competidores, como:Activos y capacidades, premisas, estrategia de costos, estrategia de diferenciacin, estructura organizacional, asignacin de costos, competencia en mercados diferentes, puntos fuertes y dbiles. *Elaborado por Tutor01738*/30


Inteligencia competitivaSu objetivo principal es conocer lo suficiente al competidor como para poder prever y anticipar los pasos que seguir y sus reacciones ante un cambio del entorno o a una estrategia que pretende adoptar. Sus objetivos complementarios son:

*Elaborado por Tutor01738*/30Conocer el tipo de reaccin del competidorConocer los recursos financieros del competidorConocer la capacidad del competidor para producir y comercializarConocer la competencia para innovar


Eleccin de buenos competidoresTener en cuenta los criterios para establecer la atraccin de los diferentes sectores relacionado con su madurez:Un buen competidor ayuda a fomentar la estabilidad del sector, exige que las operaciones sean eficientes, respetables y ticas. Sus metas presionan de forma benfica y constante a las dems organizaciones. Tiene probabilidad de encontrar oportunidades para aprovechar y maximizar. *Elaborado por Tutor01738*/30


Juegos competitivosImplica combinar movimientos de ataque y defensa con la intencin de crear una posicin fuerte. *Elaborado por Tutor01738*/30


Redes de negocioLa diversidad de redes depende del contexto. Se pueden clasificar como:Redes asimtricas (estructura jerrquica, centralizadas)Redes simtricas (redes descentralizadas)Redes formales (formalizadas contractualmente)Redes informales (redes de convivencia)*Elaborado por Tutor01738*/30


Redes de negocioLas redes de negocio se diferencian por el control y la integracin de valor, a partir de ellas, surgen los siguientes patrones de red de negocio:



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