plan anticorrupcion 2015

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY III NIVEL

PLAN ANTICORRUPCION Y ATENCION AL CIUDADANO 2015

JUAN ERNESTO OVIEDO HERNANDEZ

Gerente

Noviembre 2014

Plan Anti Corrupción 2015

Transversal 74 F No. 40 - 54 sur PBX: 4480030 – 4480700 www.hospitaloccidentekennedy.gov.co

Código: 05-80107-41-V1 Fecha de emisión: 06-11-08 2

JUNTA DIRECTIVA COMITÉ DIRECTIVO

AMPARO DE LAS MERCEDES RAMIREZ GAITAN

Representante Asociaciones Científicas

MIGUEL ALFONSO GORDO GRANADOS

Representante Alcaldía Mayor de Bogotá

FABIO ELIODORO MARTINEZ PACHECO

Representante del Estamento Científico de la Institución

FABIO HERNAN PARDO OROZCO Representante de la Comunidad

BARBARA PRISCILA PARRA ORTIZ

Representante Gremios de la Producción

LUCIA CARLINA FAJARDO TORRES

Representante de la Secretaria Distrital de Salud

JUAN ERNESTO OVIEDO HERNÁNDEZ GERENTE WILSON DARIO BUSTOS GUARIN SUB GERENTE DE PRESTACIÓN DE SERVCIOS RODRIGO JOSE GOMEZ OCAMPO SUB GERENTE ADMINISTRATIVO ORLANDO GALEANO MONTAÑA SUB GERENTE FINANCIERO BLANCA INES ARANGO MENDEZ JEFE DE OFICINA DE CALIDAD MONICA AMPARO VARON AGUIRRE JEFE DE CONTROL INTERNO CLAUDIA PATRICIA PEDREROS CASTELLANOS JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA IVAN JAIRT GUARIN MUÑOZ JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN OLGA JISETH AVILA MARTINEZ JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO




EQUIPO DE TRABAJO

Mónica Aguirre Ruiz Lis Angélica Ramos L. Geovanni Beltrán S.

Ligia Salamanca Aldana Derly Rodríguez Villarreal

COLABORADORES

Yulls Ortiz Enfermería Fernando Peñaloza Gastroenterólogo Nancy Bautista Peña Farmacia Elsa María Torralba Atención al usuario Elizabeth Bustos Planeación Sandra Gómez Rehabilitación Sandra Jineth Tafur Planeación Melida Zarta Zarta Gestión Documental Geovanni Beltrán Planeación Carlos Enrique Ríos Jefe mantenimiento Martha Elena Guarnizo Planeación Mery Yazmin Castro Radiología Mónica Aguirre Atención al Usuario Ruby Borbón Jefe salud Ocupacional Derly Rodríguez V. Control Interno Myriam López Jefe salas de Cirugía Néstor Alberto Romero Planeación Andrés Almanzar Jefe Medicina Interna Blanca I. Arango M. Jefe Calidad Luz Mireya Núñez Jefe Costos Julián Felipe Rocha O. Planeación Orlando Galeano M Subgerente Financiero Mónica A. Varón Aguirre Jefe Control Interno Alexander Tunaros Jefe Consulta Externa Rodolfo Duarte Jefe Urgencias Martha H. Álvarez Control Interno Mayten Nayibe Ortiz Urgencias Iván Jairt Guarín M Jefe OF. Asesora Planeación Sofía Bautista Calidad Víctor Raúl Venegas Jefe Gestión Humana Claudia Pedreros C. Jefe Oficina Jurídica Stewart Cruz F. Jefe Servicios Generales Luís Martín Contreras Sistemas

Wilson Darío Bustos Subgerente Prestación de servicios

Rodrigo Gómez Subgerente Administrativo

Enrique Mancilla Jefe Recursos Físicos




PARTICIPANTES

José Darío Zapata Comité seguimiento Daniel Zambrano Comité seguimiento Carlos Barrera Pacto transparencia Fabiola Delgado Asuken Nubia Leyva García Copaco Kennedy Consuelo López Asuken Angie Paola Prieto Asuken Rosalía Sandoval Copaco Kennedy Jairo A. Moreno Asuken Ricardo Martínez Asuken Emma Cecilia Rojas Copaco Bernardo Pamplona L. Pacto transparencia




CONTENIDO

1 PRESENTACION __________________________________________________________________________ 7

2 CARACTERIZACION DEL HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY III NIVEL ESE ___________________________ 13

2.1 Ficha técnica ______________________________________________________________________ 13 2.2 UBICACIÓN __________________________________________________________________________ 14 2.3 PLATAFORMA ESTRATÉGICA _______________________________________________________________ 15

2.3.1 Formulación de la Misión - Visión _____________________________________________________ 15 2.3.2 Valores Institucionales _____________________________________________________________ 16 2.3.3 Principios Institucionales ____________________________________________________________ 16

3 PRIMER COMPONENTE: METODOLOGIA DE IDENTIFICACION DE RIESGOS DE CORRUPCION Y ACCIONES PARA SU MANEJO. ___________________________________________________________________________ 17

3.1 METODOLOGÍA _______________________________________________________________________ 17 3.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO Y PROCEDIMIENTOS ________________________________________________ 20 3.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ___________________________________________________ 23 3.4 RIESGOS PRIORIZADOS Y ACCIONES DE MITIGACIÓN PROPUESTA ________________________________________ 30

4 SEGUNDO COMPONENTE: ESTRATEGIA ANTI TRÁMITES _________________________________________ 41

4.1 METODOLOGÍA _______________________________________________________________________ 41 4.2 DIAGNÓSTICO DE TRÁMITES A INTERVENIR ______________________________________________________ 41

5 TERCER COMPONENTE: RENDICION DE CUENTAS ______________________________________________ 52

5.1 METODOLOGÍA _______________________________________________________________________ 54 5.2 INSUMOS ___________________________________________________________________________ 54

5.2.1 Diagnóstico de Procesos Anteriores ___________________________________________________ 54 5.2.2 Marco Normativo de la Rendición de Cuentas ___________________________________________ 55 5.2.3 Mapa de Actores __________________________________________________________________ 57 5.2.4 Necesidades de Información _________________________________________________________ 58

5.2.4.1 Control evaluativo o del plan ____________________________________________________________ 59 5.2.4.2 Control ejecutivo o de gestión ___________________________________________________________ 60 5.2.4.3 Control verificativo o auditoria ___________________________________________________________ 64 5.2.4.4 Control garantía de la calidad ____________________________________________________________ 65

5.2.5 Incentivos y sanciones ______________________________________________________________ 65

6 CUARTO COMPONENTE: MECANISMOS PARA MEJORAR LA ATENCION AL CIUDADANO _______________ 67

6.1 METODOLOGÍA _______________________________________________________________________ 67 6.2 RESULTADOS _________________________________________________________________________ 67




Índice de Tablas

TABLA 1 FICHA TECNICA HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE _____________________________________________ 13 TABLA 2 ESTRUCTURA GENERAL DEL MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS _______________________________________ 21 TABLA 3 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS POR PROCESO, PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ANTI CORRUPCIÓN ____________________ 22 TABLA 4 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ______________________________________________________ 24 TABLA 5RIESGOS PRIORIZADOS Y ACCIONES DE MITIGACIÓN PROPUESTA ____________________ ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. TABLA 6 CLASIFICACIÓN DE LOS TRÁMITES Y PROCEDIMIENTOS CRÍTICOS ___________________________________________ 43 TABLA 7 DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ______________________________________________ 44 TABLA 8 INVENTARIO GENERAL DE TRÁMITES Y PROCEDIMIENTOS INTERNOS ________________________________________ 46 TABLA 9CLASIFICACIÓN DE LOS TRÁMITES Y PROCEDIMIENTOS CRÍTICOS ___________________________________________ 48 TABLA 10DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN _____________________________________________ 49 TABLA 11 MARCO NORMATIVO DE LA RENDICIÓN DE CUANTAS ________________________________________________ 55 TABLA 12 TIPOS DE CONTROL Y NECESIDADES DE INFORMACIÓN ________________________________________________ 59 TABLA 13 INVENTARIO DE PUNTOS DE CONTROL PARA LA EVALUACIÓN DE GESTIÓN ___________________________________ 60

Índice de Ilustraciones

ILUSTRACIÓN 1 FOTO 1: FORMULACIÓN DEL PLAN ANTICORRUPCIÓN Y DE ATENCIÓN AL CIUDADANO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. ILUSTRACIÓN 2 UBICACIÓN DE LA RED SUR OCCIDENTAL EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C. _______________________________ 14 ILUSTRACIÓN 3 PLATAFORMA ESTRATÉGICA: MISIÓN - VISIÓN _________________________________________________ 15 ILUSTRACIÓN 4 VALORES INSTITUCIONALES ______________________________________________________________ 16 ILUSTRACIÓN 5PRINCIPIOS INSTITUCIONALES _____________________________________________________________ 16 ILUSTRACIÓN 6 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MAPA DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ___________________________________ 17 ILUSTRACIÓN 7 FOTO 2: TALLER DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ____________________________________ 18 ILUSTRACIÓN 8 FOTO 3: TALLER DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ____________________________________ 19 ILUSTRACIÓN 9 MAPA DE PROCESOS 2013 ______________________________________________________________ 20 ILUSTRACIÓN 10 COMPONENTES DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS ________________________________________________ 53 ILUSTRACIÓN 11 RUTA DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS ______________________________________________________ 54 ILUSTRACIÓN 12 MODELO DEL DEFINICIÓN DE PUNTOS DE CONTROL E INDICADORES PARA EL CONTROL EJECUTIVO O DE GESTIÓN _____ 60

Anexo 1 Plan Anti Corrupción Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE Anexo 2 Mecanismos para mejorar la atención al ciudadano Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE




1 PRESENTACION

El artículo 73 de la Ley 1474 de 2011 Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano, ordena a todas las entidades del orden nacional, departamental y municipal elaborar anualmente una estrategia de lucha contra la corrupción y de atención al ciudadano, en donde se incluya el mapa de riesgos de corrupción de la entidad, las medidas concretas para mitigar los riesgos, las estrategias anti trámites y los mecanismos para mejorar la atención al ciudadano.

No obstante y en cumplimiento de este mandato el Hospital Occidente de Kennedy III Nivel de Atención bajo la firme convicción de la necesidad de enfrentar la corrupción con medidas claras y contundentes, desde el mes de marzo de 2013 inició el proceso de construcción del Plan, utilizando metodologías participativas tendientes a la implementación de estrategias participativas con el fin de mitigar y eliminar los posibles tendencias de corrupción en la presente y posteriores vigencias.

La corrupción es un flagelo que ha quebrado la credibilidad e imagen de las instituciones públicas, deslegitimando la acción institucional, generando la pérdida de confianza del ciudadano en el Estado y en la Democracia permitiendo la pérdida de cuantiosos recursos que deberían estar al servicio de los ciudadanos, es por ello que este documento se constituye en una herramienta que permite y facilita la planeación de los procesos mejorando la eficacia en la planeación y ejecución de sus procesos generando la dinámica institucional y del medio ambiente en procura del ejercicio del legítimo deber ser del funcionario público.

El Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano se organiza a partir de cuatro componentes que básicamente orientan hacia:

1. Tener como premisa el que un acto de corrupción en nuestra entidad deber ser inaceptable desde todo punto de vista y que esa concepción deberá ser asumida por todos los integrantes de la misma.

2. Combatir los excesivos trámites en los procesos y procedimientos que al interior de nuestra entidad se adelantan, a fin de mitigar la disconformidad que frente a ello tiene la ciudadanía en general

3. Frente a las actuaciones administrativas puede desarrollarse la democracia participativa como la máxima fortaleza para que la ciudadanía en general puede participar activamente en el control de quien tiene la responsabilidad de administrar recursos públicos.

4. Diseñar mecanismos e implementar acciones para que el ciudadano de a pie conozca acerca de los procesos y procedimientos que pueden ser atacados por la corrupción pero que con su participación podrá evitarlos y así generarse una pacífica convivencia que se contra ponga totalmente a la descomposición social que genera la corrupción como unos de los flagelos más grandes de nuestro país.




El Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano fue distribuido de la siguiente manera:

CARACTERIZACION DE LA ENTIDAD:

Ficha técnica, Misión, Visión, valores y Principios. Primer componente: Metodología de identificación de riesgos de corrupción y acciones para su

manejo Segundo componente: Estrategia anti trámites Tercer componente: Rendición de cuentas Cuarto componente: Mecanismos para mejorar la atención al ciudadano

Ilustración 1 Foto 2: Formulación y seguimiento a Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano




Ilustración 2 Foto 2: Coordinadores Médicos, coordinadores de áreas Administrativas en compañía de la Veeduría Distrital, Formulando el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano




Ilustración 3 Foto 3: Coordinadores Médicos, coordinadores de áreas Administrativas en compañía de la Veeduría Distrital, Formulando el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano

Ilustración: Cronograma de capacitaciones de Riesgos

Cronograma de Actividades ene-15

ITEM PROCESO 15 16 19 20 21 22 HORA 1 Gestión de Admisión, remisión y egreso 8 a 10 am 8 2 Gestión Hospitalaria, de urgencias y

ambulatoria

2 a 4 pm

3 Gestión de apoyo diagnóstico y terapéutico 8 a 10 am

4 Gestión de formación, investigación y asesoría técnica 2 a 4 pm

5 Gestión de la atención al usuario y la participación social 8 a 10 am

6 Gestión delos recursos 2 a 4 pm 7 Gestión de compras y contratación 8 a 10 am 8 Gestión del bienestar 2 a 4 pm 9 Gestión de inteligencia del negocio 8 a 10 am

10 Gestión legal 2 a 4 pm 11 Gestión del desempeño 8 a 10 am 12 Gestión de la evaluación 2 a 4 pm




En la metodología utilizada para la formulación del plan anticorrupción iniciada en el año 2013, se contó con la participación de los miembros de los diferentes macroprocesos, procesos y procedimientos que integran la plataforma institucional, haciendo gran énfasis en la participación activa de cada uno de ellos logrando aportes imprescindibles para la elaboración del presente documento.

De acuerdo a la propuesta metodológica establecida a principios del año 2013, en el hospital Occidente de Kennedy adicional al taller de diseño del Plan Anticorrupción, se realizaron capacitaciones dirigidas a los líderes de los diferentes procesos con el fin de realizar la evaluación y seguimiento a los riesgos identificados y priorizados durante la vigencia 2014, con el fin de lograr su actualización y la generación de las nuevas estrategias para la vigencia 2015.

Cabe agregar que estos riesgos fueron socializados al interior del grupo, con el fin de retroalimentar el ejercicio de evaluación y seguimiento bajo la participación de representantes del ente regulador Veeduría Distrital en su identificación y formulación.

El taller realizado con las asociaciones que representan la comunidad de Kennedy en compañía de la Veeduría Distrital, fue retroalimentado con las sugerencias e inquietudes presentadas por los representantes de la comunidad, de donde surgieron ideas y objetivos claros que permitieron el mejoramiento continuo de las falencias que se presentan en la Institución

Foto: Taller realizado el 28 de Noviembre de 2013 ESE HOK. Asociaciones y Veeduría Distrital




Foto: Taller realizado el 28 de Noviembre de 2013 ESE HOK. Asociaciones y Veeduría Distrital




2 CARACTERIZACION DEL HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY III NIVEL ESE

2.1 Ficha Técnica

El Hospital Occidente de Kennedy III nivel ESE, es una organización prestadora de servicios de salud de alta complejidad, organizada en la categoría especial de Empresa Social del Estado y adscrita a la Secretaría Distrital de Salud de la ciudad de Bogotá D.C. El área de influencia directa o mercado proximal de la entidad se encuentra definido por las localidades de Kennedy, Bosa, Fontibón y Puente Aranda, para la a tención a la población afiliada al régimen subsidiado y la población pobre no afiliada y toda la ciudad para la atención de urgencias y servicios especializados sin importar el régimen de afiliación. A continuación se presenta un resumen de los principales datos de identificación de la entidad:

Tabla 1 Identificación del Hospital Occidente de Kennedy ESE

Nombre EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY NIT: 800196939-3

Dependencia Terr. SDS Dirección Transversal 74 F No 40 B 54 Nivel de Atención III NIVEL

Tipo de institución

Empresa Social del Estado, entendida como una categoría especial de la entidad pública descentralizada del Orden Distrital, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrita a la Secretaría Distrital de salud y sometida al régimen jurídico previsto en el capítulo III, artículos 194, 195, y 197 de la Ley 100 de 1993. (Artículo 3° del Acuerdo 17 de 1997 del Concejo de Bogotá-

Servicios que ofrece

Servicios de Salud de Alta Complejidad con énfasis en oftalmología, oncología, cuidado crítico, pediatría, UCIN, ortopedia. Servicios de docencia para la formación de profesionales y especialistas en ciencias de la salud. Servicios de investigación médica aplicada. Realización de eventos científicos Servicios de diseño e implementación de modelos de atención para patologías de alta complejidad, guías, vías y rutas clínicas. Servicios de soporte para la formulación de política pública del distrito, la región y el país.

Creación del Hospital

Creado mediante Acuerdo No. 20 de 1.990 como hospital Distrital, se encuentra adscrito a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá.

Transformación en ESE

El Hospital se transforma en Empresa Social del Estado, mediante Acuerdo No. 17 del 19/12/1997, suscrito por el Consejo Distrital

Situación Actual Junta Directiva

La Junta Directiva está conformada de manera tripartita por 6 miembros, de la siguiente forma:

1. El Alcalde Mayor de Bogotá, D.C. o su delegado o representante quien la presidirá

2. El Secretario Distrital de Salud o su Delegado. 3. Un representante de Estamento Científico de la Institución, elegido mediante

voto secreto por y entre los funcionarios de la ESE que tengan título profesional en área de la salud, cualquiera sea su disciplina.

4. Un representante de Estamento Científico del área de influencia geográfica de la




ESE designado por el Secretario Distrital de Salud, entre las ternas propuestas por cada una de las Asociaciones Científicas de las diferentes profesiones de la salud que operan dentro de dicha área, o en su defecto, por el personal profesional de la salud existente en el Distrito Capital. Este representante será elegido de acuerdo con sus calidades científicas y administrativas.

5. Dos (2) representantes de la Comunidad, elegidos así: Un (1) representante elegido por las Alianzas o Asociaciones de Usuarios legalmente establecidas, mediante convocatoria realizada por la Dirección Distrital de Salud. Un (1) representante elegido por los gremios de la producción del área de influencia de la ESE. El Secretario Distrital de Salud solicitará la coordinación a la Cámara de Comercio de Bogotá, para la organización de la elección correspondiente

Estatutos Aprobados mediante Acuerdo No 089 de 1998 de la Junta Directiva de la ESE.

Gerencia El actual Gerente es el Dr. JUAN ERNESTO OVIEDO HERNANDEZ nombrado mediante Decreto No 211 del 08 de MAYO de 2012 emanado de la Alcaldía Mayor de Bogotá

Proceso de Descentralización en Salud

Resolución 10956 de 1993 del Ministerio de Salud, mediante la cual se certifica al Distrito Capital como Ente descentralizado en salud

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

2.2 Ubicación del Hospital de Kennedy ESE

EL Hospital de Kennedy se encuentra ubicado al sur occidente de la ciudad de Bogotá, en la localidad N.8 Ciudad Kennedy. Su área de influencia corresponde a la zona sur accidental en donde se ubican adicionalmente las localidades No. 7 Bosa, No. 9 Fontibón y No. 16 Puente Aranda. La sede principal del Hospital se encuentra sobre la avenida Primero de Mayo (Transversal74 F No 40 B 54)

Ilustración 1 Ubicación de la Red Sur Occidental en la Ciudad de Bogotá D.C.





2.3 Plataforma Estratégica

2.3.1 Formulación de la Misión - Visión

Ilustración 2 Plataforma estratégica: Misión - Visión





2.3.2 Valores Institucionales

En el trabajo colectivo, los servidores e invitados de la institución lograron el acuerdo en torno a la declaración de los siguientes valores institucionales como el eje del comportamiento individual y colectivo,

Ilustración 3 Valores Institucionales


2.3.3 Principios Institucionales

Los principios institucionales son una serie de declaraciones que orientan el comportamiento personal de los servidores y que surgen del acuerdo realizado en el ejerció de planeación.

Ilustración 4 Principios Institucionales





3 PRIMER COMPONENTE: METODOLOGIA PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS DE CORRUPCION Y ACCIONES PARA SU MANEJO.

3.1 Metodología

Debido a la importancia del Plan anticorrupción y Atención al ciudadano el hospital contó con la colaboración de todas las personas que interactúan en cada uno de los procesos para lograr el objetivo de contar con una herramienta eficiente y eficaz.

La metodología utilizada para este proceso se organizó a partir de cinco pasos a saber:

1. Identificación de procesos, procedimientos, objetivos y características de la organización

2. Identificación de riesgos de corrupción por proceso

3. Priorización de riesgos de corrupción para el Plan

4. Definición de acciones preventivas y correctivas

5. Elaboración del Mapa de Riesgos de Corrupción

Ilustración 5 Proceso de elaboración del Mapa de Riesgos de Corrupción

Fuente: Oficina de Planeación HOK.




Para garantizar la efectiva participación de los colaboradores en el proceso de diseño del plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano se implementaron diseñaron técnicas de trabajo en grupo abarcando desde reuniones por áreas hasta la realización de talleres en donde se logró la interactuación y participación de los colaboradores de las áreas misionales y de apoyo.

Esta dinámica de trabajo permite la formulación de un plan realista y posible, genera sentidos de pertenencia y apropiación de los colaboradores con las propuestas y las acciones que finalmente facilita y adelanta el proceso de socialización del Plan.

Ilustración 6 Foto 2: Taller de identificación de Riesgos de Corrupción

Foto: Momento de clasificación y priorización de riesgos de corrupción. Taller realizado el 26 de noviembre de 2013 ESE HOK.

Para la formulación del Plan se realizaron varios talleres en donde se sistematizaron y expusieron en común los adelantos de cada una de las áreas. El taller se realizó utilizando metodologías que garantizan la participación de todos los asistentes a partir de trabajo individual y genera los espacios de socialización y negociación en busca de acuerdos y consensos grupales.

Los productos del taller son elaborados por cada uno de los asistentes y posteriormente son sometidos al debate grupal de tal suerte que de forma rápida se pueden encontrar las coincidencias y las diferencias en las distintas comprensiones de la vida que tiene los asistentes.

Esta metodología impide el aislamiento de los colaboradores que bien sea por su personalidad o por un estado de apatía o conflicto con el grupo o la organización, de tal suerte que incluyendo estas posiciones




se puedan desarrollar diálogos constructivos y se tenga al final productos suficientes y de buena calidad para cumplir con los objetivos de la actividad.

La metodología permitió el logro del objetivo propuesto para el avance del desarrollo de la implementación del Plan Anticorrupción y de Atención al ciudadano, dejando expectativas para seguir el camino de la buena gestión administrativa.

Ilustración 7 Foto 3: Taller de identificación de Riesgos de Corrupción

Foto: Momento de clasificación y priorización de riesgos de corrupción. Taller realizado el 26 de noviembre de 2013 ESE HOK

Este proceso de Elaboración del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano viene siendo acompañado de la estrategia interna Definida dentro del PREMI “Reflejamos lo que Somos”, tendiente a la generación de una cultura integral de respeto y seguimiento de los valores y principios institucionales.




3.2 Identificación del Proceso y procedimientos

La identificación de procesos y procedimientos se realizó en paralelo con la discusión sobre los objetivos de cada proceso.

El Modelo de Operación por Procesos fue establecido para el Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE mediante acuerdo de Junta Directiva No. 001 de 2013. El patrón organizacional que soporta la operación de la institución, armoniza con enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientan hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la institución. El mapa de procesos parte de la identificación de cuatro macro procesos:

• Macro proceso Estratégico • Macro proceso Misional • Macro proceso de Apoyo • Macro proceso del Control Institucional

Que luego se despliegan en 12 procesos:

Ilustración 8 Mapa de procesos 2013


Y finalmente en 42 procedimientos:




Tabla 2 Estructura general del Modelo de operación por procesos

No. Macro Proceso Proceso Procedimiento

1 Estratégico 1 Gestión del Desempeño.

1 Calidad y Mejoramiento Continuo 2 Planeación 3 Mercadeo 4 Comunicación

2 Misional

2 Gestión de admisión, remisión y egreso

1 Referencia y Contra referencia 2 Admisiones 3 Egreso

3 Gestión hospitalaria, de urgencias y ambulatoria

1 Hospitalización 2 Urgencias 3 Hospitalización día : Unidad renal y Oncología 4 Quirúrgicos 5 Salas de Partos 6 Consulta externa 7 Salud Mental 8 Vigilancia epidemiológica

4 Gestión de apoyo diagnóstico y terapéutico

1 Nutrición 2 Rehabilitación 3 Imágenes y radiología intervencionista 4 Laboratorio clínico y unidad Transfusional 5 Patología 6 Farmacia

5 Gestión de formación, investigación y asesoría técnica

1 Docencia 2 Investigación 3 Asistencia Técnica

6 Gestión de la atención al usuario y la participación social

1 Sistema de Atención Usuario

2 Participación social

3 Apoyo

1 Gestión de los recursos

1 Financiero 2 Talento humano 3 Recursos Físicos

2 Gestión de compras y contratación

1 Contratación de Insumos, dotación, equipos y medicamentos

2 Contratación de personal 3 Contratación de servicios y Outsourcing

3 Gestión del bienestar 1 Mantenimiento 2 Hotelería 3 Gestión ambiental

4 Gestión de la 1 Sistema de Información




No. Macro Proceso Proceso Procedimiento

inteligencia de negocio 2 TICS 3 Gestión Documental

5 Gestión legal 1 Asistencia Jurídica 2 Defensa Judicial 3 Control Interno Disciplinario

4 Control Institucional 1 Gestión de la

evaluación 1 Control Interno

Fuente: Oficina Asesora de Planeación HOK. Resultados del Taller de elaboración del Plan Anticorrupción.

El resultado de esta parte del taller fue la puesta en común de las características de los procesos y la documentación de un objetivo construido colectivamente por los actores de cada proceso y sometido a tensión frente a los actores de los otros procesos. El resultado por proceso se presenta a continuación:

Tabla 3 Formulación de objetivos por proceso, para la elaboración del Plan anti corrupción

Macro proceso Proceso Objetivo

Estratégico Gestión del desempeño

Desarrollar e implementar las políticas Institucionales para garantizar el cumplimiento de la plataforma estratégica impactando a todos los componentes del sector

Misional

Gestión de admisión, remisión y egreso

Brindar al paciente un cuidado integral, humanizado con calidad, calidez y seguridad de manera ágil, oportuna, pertinente teniendo en cuenta su entorno social y familia

Gestión hospitalaria, de urgencias y ambulatoria

Brindar apoyo técnico científico para el diagnóstico y la intervención a usuarios del HOK procurando la resolución eficiente y eficaz de la patología de los mismos adhiriéndonos a las guías y protocolos de atención de la Institución.

Gestión de apoyo diagnóstico y terapéutico

Realizar exámenes y procedimientos de apoyo diagnóstico, entrega de medicamentos y dispositivos médicos, servicios de soporte nutricional y Rehabilitación, sirviendo como apoyo diagnóstico en la definición de las conductas médicas, en los programas de Promoción y prevención en la vigilancia epidemiológica

Gestión de formación, investigación y asesoría técnica

Desarrollo de los procesos de docencia e investigación con mira a la Constitución del Hospital Universitario para la formación en salud del talento humano y el impulso de la investigación científica

Gestión de la atención al usuario y la participación

Brindar respuesta oportuna a las solicitudes de los usuarios y de la comunidad organizada, realizando seguimiento a las mismas con el fin de establecer acciones que se traduzcan en la




Macro proceso Proceso Objetivo

social satisfacción de los usuarios

Apoyo

Gestión de los recursos

Lograr financieramente la auto sostenibilidad financiera a través del manejo planificado, organizado y controlado de los recursos, con el fin de apoyar al Macro proceso misional del Hospital y se obtenga satisfacer las necesidades del usuario.

Gestión de compras y contratación

Gestionar, los procesos de contratación en sus etapas precontractual y post contractual, de insumos y personal, de acuerdo al manual interno de contratación y demás reglamentación legal vigente, con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros usuario

Gestión del bienestar

Mantener todos los aspectos que tienen que ver con el ambiente físico para brindar las condiciones adecuadas al cliente interno como externo

Gestión de la inteligencia de negocio

Lograr a nivel Institucional se cuente y se utilice de manera óptima de las herramientas tecnológicas y sistemas de información (TICS) para la sistematización de los diferentes procesos llevados a cabo en la institución asegurando oportunidad, integridad,

Gestión legal

Garantizar la defensa judicial de la Entidad y la adecuada toma de decisiones administrativas mediante el análisis jurídico legal de los casos y actuaciones sometidas a su conocimiento, relacionado con el objeto social directo o indirecto del Hospital

Control Gestión de la evaluación

Acompañar, evaluar y hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos institucionales dentro de los procesos y procedimientos del HOK bajo un Marco Normativo


3.3 Identificación de Riesgos de Corrupción

Luego de realizar un taller con los líderes de procesos para la identificación de los posibles nuevos riesgos, los cuales fueron socializados a los demás grupos, con el fin de retroalimentar el ejercicio de identificación y así dar cumpliendo al objetivo del taller; cabe agregar que el ejercicio se desarrolló bajo la participación de representantes del ente regulador Veeduría Distrital.

La metodología empleada para el taller consistió en una breve presentación por parte de la representante de la Veeduría Distrital sobre el manejo del riesgo, seguidamente se procedió a la consolidación de grupos por procesos, para la evaluación del seguimiento de los riesgos anteriormente establecidos, y posterior a ello la identificación de nuevos posibles riesgos. Así mismo de forma lúdica los grupos ilustraron los riesgos que se presentan en cada proceso.




Este trabajo permitió la identificación de al menos 59 riesgos que fueron sometidos a procesos de clasificación sistematización que arroja como resultado final:

Tabla 4 Identificación de Riesgos de Corrupción

Macro Proceso Proceso Riesgo Actividad PROPUESTA

Misional Gestión de admisión remisión y egreso

Falta de compromiso de las personas involucradas a los procesos y se debe tener en cuenta logrando anteponer el bienestar institucional antes de particular

Anteponer el bienestar institucional antes del particular

Iniciar un proceso de concientización e intervención de la cultura a nivel general de la Institución respecto al cumplimiento y adherencia a los procesos instaurados.

Misional Gestión de apoyo

diagnóstico y terapéutico

La falta de compromiso c con la Institución para evitar recibir cualquier tipo de prenda particular

Se evidenció retiro de personal que recibía dádivas

Realizar supervisión constante a los procesos y al desempeño de los funcionarios para evitar hechos ilegales.



El no socializar implicaciones legales de término y parcialidad en las decisiones

Socializar implicaciones legales de término y parcialidad en las decisiones

Realizar capacitaciones permanentes acerca de las implicaciones legales de términos.



El no tener el conocimiento para los procesos claros para establecer criterios objetivos para la evaluación de proveedores

Establecer criterios objetivos para la evaluación de proveedores

Realizar capacitaciones y establecer conceptos claros para la evaluación a proveedores



No realizar evaluación de proveedores a través de un equipo interdisciplinario que tenga la competencia pertinente

Realizar evaluación de proveedores a través de un equipo interdisciplinario que tenga la competencia pertinente

Realizar capacitaciones acerca de los criterios a tener en cuenta en la evaluación a proveedores y que la Institución establezca dicho procedimiento.



Falta de capacitación a los funcionarios designados para las supervisiones

Capacitación respectiva Iniciar capacitación a los funcionarios designados para la supervisión de contratos.



Falta de compromiso Institucional que permita crear conciencia de consecuencias y responsabilidades legales que se pueden presentar al no hacer la supervisión correctamente.

Crear conciencia de consecuencias y responsabilidades legales que se puedan presentar al no hacer la supervisión correctamente.

Iniciar capacitaciones para crear conciencia respecto a las responsabilidades dadas legales en la supervisión de los contratos.



Falta de estudio de perfiles para las personas que se designan como supervisores de contratos acorde con las funciones desempeñadas y el conocimiento repetido para hacerlo

Designar a los supervisores de contratos acorde con las funciones desempeñadas y el conocimiento repetido para hacerlo

Identificar los perfiles de los responsables de la supervisión designados y capacitados.



Falta de capacitación al personal para realizar adecuada supervisión

Capacitar al personal para realizar adecuada supervisión

Capacitar al personal designado para las supervisiones.







Carencia de conocimiento de la norma que permita crear conciencia de consecuencias legales de un mala supervisiones de un contrato

Crear conciencia de consecuencias legales de una mala supervisión de contrato

Promover el estudio de normar para el supervisor de contratos.



No recargar con tantas supervisiones de contratos a un asola persona

No recargar con tantas supervisiones de contrato a una sola persona




Falta de seguimiento y auditoria médica concurrente de historias clínicas para verificar la interpretación de los resultados de apoyo diagnóstico vrs/patología

Auditoria médica concurrente de historias clínicas para verificar la interpretación de los resultados de apoyo diagnóstico vs/patología

Realizar auditorías concurrentes al personal médico acerca de la interpretación de los resultados diagnósticos vs/patología



Falta de realización de auditorías que permitan el seguimiento periódicamente el inventario de los medicamentos y dispositivos médicos

Supervisión del inventario de medicamentos y dispositivos médicos mediante conteos aleatorios de los mismos en la farmacia

Continuar con la supervisión del uso de los medicamentos y dispositivos médicos en todos los servicios de atención del Hospital, no solamente en la farmacia.

Apoyo Gestión de Bienestar Realizar obras sin el cumplimiento de la normatividad para favorecer a un tercero.

Apoyo Gestión de Bienestar Compra de insumos hoteleros de mala calidad y n o aceptar con la norma de acuerdo a estándares.

Apoyo Gestión de Bienestar

El funcionario que b busca mecanismos para ausentarse del trabajo, simulando afecciones físicas.


Las personas que adquieren enfermedades profesionales en otras entidades y los hacen visibles o electivos en nuestro Hospital.

Apoyo Gestión de Bienestar Desconocimiento y no aplicabilidad de las normas inherentes al proceso

Apoyo Gestión de Bienestar Falta de supervisión efectiva a los contratos

Apoyo Gestión de Bienestar Soborno al personal con el propósito de conseguir beneficios

Apoyo Gestión de Bienestar Robo de insumos

Apoyo Gestión de compras y contratación

Existencias de tráfico de influencias

Seleccionar objetivamente al proponente conforme a los términos de referencia.






Evitar que los estudios, términos e invitaciones se ajusten al interés y/o conveniencia de un particular

Implementar un nuevo manual de contratación con el fin de establecer procedimientos claros y precisos en los aspectos técnico, jurídico y financiero.


Falta de estudios previos, términos e invitaciones idóneos y ajustados a la nueva contratación estatal, términos de referencia amañados y dirigidos a favorecer a un proponente.


Control Institucio

nal

Gestión de Evaluación


Se participa en los procesos de inducción y re inducción con el tema del MECI

Control Institucio

nal


Contratar profesionales que cumplan con el perfil requerido

Se realiza los requerimientos con base a los perfiles requeridos por el área.

Control Institucio

nal


Falta de concertación de las actividades establecidas en la OPS con el líder del proceso

Se envía requerimientos de actividades específicas abiertas a modificación de acuerdo a necesidades del servicio.

Control Institucio

nal


Mal direccionamiento de oficios para realizar investigación que no son de nuestras competencias.

Reenvío de oficios al área competente

Control Institucio

nal


Desconocimientos de los usuarios internos de las funciones de la oficina de control Interno

Capacitaciones del MECI continuas donde se genere e identifique las funciones de la Oficina.

Control Institucio

nal


No realizar evaluación de proveedores a través de un equipo interdisciplinarios que tenga la competencia pertinente


Misional

Gestión de formación,

investigación y asesoría técnica

Apoyo Gestión de la

inteligencia de negocio

Seleccionar los mejores propuestas a conveniencia del Hospital Occidente de Kennedy

Identificar necesidades tecnológicas







Identificar que la Inversión sea lo que el Hospital requiere con las calidades y especificaciones técnicas que mejoren la operación del Hospital

Realizar etapas contractuales identificando la mejor alternativa para el Hospital



Capacitación al personal en tecnología



Buen uso de la tecnología: Eficiencia, eficacia, confidencialidad a la información.



Apoyo Gestión de los Recursos

La falta de análisis y verificación de antecedentes

Se está verificando los antecedentes y las acreditaciones académicas

No porque su funcionamiento es estable y eficaz


La no realización de pruebas específicas de conocimientos

Se están aplicando entre visitas y pruebas de ejecución a los candidatos



La no adecuada selección de personal teniendo en cuenta requisitos claros y verificables para el cargo

Si están definidos las competencias y actividades para planta y OPS en manuales y requerimientos



Inadecuados controles a los procesos financieros

NO se han implementado mecanismos de información en línea que integren datos con consistencia.

Montar un mecanismo y sistema de información que recolecte toda la información en línea que permita validar fuentes.


El no denunciar al que ofrece y recibe soborno

No se han establecido y divulgado pautas prácticas para detectar y denunciar

Promover puntos de control en los procesos para prevenir distorsiones.


Carencia en el proceso de selección que permita la adecuada gestión en talento humano

Se están aplicando entrevistas y pruebas de ejecución a candidatos

No porque su funcionamiento es estable y eficaz y crear un comité financiero y periódico.

Estratégico

Gestión del Desempeño

Amiguismo y clientelismo en la negociación y contratación de los servicios de salud

Elaborar plan global de mercadeo

Estratégico


Concertación en red para la negociación de servicios





Estratégico


Definir directrices de negociación desde el Comité directivo, fortalecer la participación en la negociación y contratación con las EAPB.

Estratégico


Deficiencias de los canales de comunicación

Socialización de los canales de comunicación disponibles

Estratégico


Actualizar los recursos existentes y mejorar y / o aumentar las herramientas de comunicación en los servicios asistenciales y administrativos.

Estratégico


Concentración de autocontrol o exceso de poder

Mantener los objetivos estratégicos en la Junta directiva.

Estratégico

Gestión del Desempeño Extralimitación de funciones

Adherencia a los procesos institucionales teniendo en claro el alcance de los mismos

Estratégico


Toma de decisiones basado en hechos y datos validados en Comité Directivo.

Estratégico


Programación seguimiento y control de la realización de Comité Directivos

Estratégico

Gestión del Desempeño Acuerdos d gestión del

equipo Directivo

Estratégico


Desarrollar campañas y talleres para cambio cultural.

Misional Gestión hospitalaria,

de urgencias y ambulatoria

Tráfico de influencias en el triage

Todos los pacientes deben pasar obligatoriamente por un triage

Crear un comité anticorrupción para minimizar riesgos



Control de Insumos

Se realiza seguimiento a los medicamentos por parte del personal asistencial y de área de farmacia.








Personas que realizan venta de puestos para citas médicas

Realizar seguimiento y agilizar el proceso de aperturas de agendas para evitar venta de turnos en las filas.




Tráfico de influencias por parte de los visitadores médicos para formular los medicamentos

Controlar el ingreso de los visitadores al Hospital.


Misional

Gestión de la atención al usuario y

la participación social

La realización de entrevistas aleatorias al personal causa traumatismos en la gestión de los procesos

No se han realizado las entrevistas que tiene planeado para el 2014

Realizar el estudio de clima laboral a todos los colaboradores

Misional



Carencia de talleres de buen trato y humanización

Se realizaron capacitaciones en humanización por instituciones externas como Universidad del Rosario y alcaldía Mayor

Programa Institucional y presentación de resultados

Misional



El no funcionamiento y aplicación efectiva del digiturno

Se instaló digiturno con mayor capacidad a la demanda de usuarios

Se organice el punto de información, es muy pequeño y unificar procesos de facturación en todos los servicios de consulta externa

Misional



Implementación del Call Center

Se reintegra colaboradora incapacitada a la actividad de línea telefónica de asignación de citas

Que esta colaboradora realice solo las actividades de asignar citas telefónicas.

Misional



Falta de Seguimiento a las acciones de mejora del servicio

Se entrega informe trimestral -PQRS y a los líderes de los servicios para que realicen los planes de mejora

Encuestas de satisfacción, control interno realice las auditorías internas

Misional



Realizar un seguimiento al número de quejas de un mismo colaborador

Desde atención al usuario se informa a el área de talento humano sobre los funcionarios que obtienen mayor número de requerimientos

Taller de sensibilización desde el área de gestión humana

Misional



No llevar una Organización de agendas médicas

Se realiza programación por consulta de especialidades por días a la semana

Ampliar agendas de las diferentes especialidades criticas



Identificar que la Inversión sea lo que el Hospital requiere con las calidades y especificaciones técnicas.

Documentar necesidades institucionales con el fin de establecer ventajas competitivas y evaluar por comités los documentos





Apoyo Gestión legal

Vencimiento de términos en la defensa judicial de la entidad como consecuencia de la aceptación de dádivas o prebendas para obtener resultados desfavorables para la entidad. (No contestación de demandas, acciones de tutela, derechos de petición, actuaciones administrativas, etc.)

Realizar seguimiento a los controles establecidos por el área a través de instrumentos como formato para actualización de procesos judiciales y conciliaciones y seguimiento a expedientes en siprojweb.

Apoyo Gestión legal Litigar en contra de la entidad por personal vinculado en el área.

Incorporar en las OPS, cláusula que prohíba litigar a sus contratistas contra la entidad a la cual presta sus servicios.


Dilatar la gestión de cobro para que ocurra prescripción o caducidad de las obligaciones a favor del Hospital a cambio de dádivas o prebendas.

Realizar el seguimiento a las actividades asignadas a los abogados para verificar cumplimiento en los términos de ley.


Dejar vencer términos dentro del proceso de cobro coactivo con el fin de favorecer al deudor.

Realizar revisión y actualización de los procesos y procedimientos del área.


Resolver favorablemente los recursos que se interpongan o se tramiten valiéndose de interpretaciones jurídicas o sin la observancia de los requisitos de ley a cambio de dádivas o prebendas.

En casos de difícil análisis, realizar mesas jurídicas para contar con diversas opiniones sobre el tema


3.4 Riesgos priorizados y acciones de mitigación propuesta

Los riesgos identificados se sometieron a un proceso de priorización en donde cada uno de los participantes selecciono los que consideraba más importantes, bien sea por su inminencia o por su impacto en los servicios o por su impacto en las finanzas de la organización. El resultado de este trabajo permitió la priorización de 59 riesgos que deberán ser incluidos en el Plan de este año y con los cuales se realizó la parte final del taller.

Una vez priorizados los riesgos, cada grupo de trabajo, que corresponde a cada uno de los procesos, elaboró una serie de propuestas de acciones concretas para mitigar o prevenir el riesgo. Esta




formulación se realizó de manera colectiva y se entregó como el último producto concreto de la jornada de trabajo. En el siguiente cuadro se presentan los riesgos priorizados y las actividades propuestas.


Misional

Gestión de admisión

remisión y egreso




Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico

La falta de compromiso c con la Institución para evitar recibir cualquier tipo de prenda particular

Se evidenció retiro de personal que recibía dádivas


Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico




Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico




Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico




Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico


Capacitación respectiva

Iniciar capacitación a los funcionarios designados para la supervisión de contratos.

Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico



Iniciar capacitaciones para crear conciencia respecto a la responsabilidad dada legales en la supervisión de los contratos.




Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico

Falta de estudio de perfiles para las personas que se designan como supervisores de contratos acorde con las funciones desempeñadas y el conocimiento repetido para hacerlo

Designar a los supervisores de contratos acorde con las funciones desempeñadas y el conocimiento repetido para hacerlo


Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico




Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico




Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico

No recargar con tantas supervisiones de contratos a un asola persona



Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico




Misional

Gestión de apoyo

diagnóstico y

terapéutico





Realizar obras sin el cumplimiento de la normatividad para favorecer a un tercero.


Compra de insumos hoteleros de mala calidad y n o aceptar con la norma de acuerdo a estándares.





El funcionario que busca mecanismos para ausentarse del trabajo, simulando afecciones físicas.


Las personas que adquieren enfermedades profesionales en otras entidades y los hacen visibles o electivos en nuestro Hospital.


Desconocimiento y no aplicabilidad de las normas inherentes al proceso


Falta de supervisión efectiva a los contratos


Soborno al personal con el propósito de conseguir beneficios

Apoyo Gestión de Bienestar Robo de insumos

Apoyo Gestión de compras y

contratación




contratación




contratación

Falta de estudios previos, términos e invitaciones idóneos y ajustados a la n nueva contratación estatal, términos de referencia amañados y dirigidos a favorecer a un proponente.


Control Institucional














Se envía requerimientos de actividades específicas abiertas a modificación de acuerdo a necesidades del servicio.




Reenvío de oficios al área competente








Realizar evaluación de proveedores a través de un equipo multidisciplinario que tenga la competencia pertinente

Misional

Gestión de formación,

investigación y asesoría

técnica

Apoyo

Gestión de la




Apoyo

Gestión de la



Realizar etapas contractuales identificando la mejor alternativa para el Hospital

Apoyo Gestión de

la inteligencia

Capacitación al personal en tecnología




de negocio

Apoyo

Gestión de la



Apoyo

Gestión de la







La no realización de pruebas específicas de conocimientos










Montar un mecanismo y sistema de información que recolecte toda la información en línea que permita validar fuentes.









Estratégico Gestión del Desempeño


Elaborar plan global de mercadeo
















Estratégico Gestión del Desempeño Extralimitación de funciones






Estratégico Gestión del Desempeño Acuerdos d gestión

del equipo Directivo






Misional

Gestión hospitalaria, de urgencias

y ambulatoria




Misional


y ambulatoria

Control de Insumos



Misional


y ambulatoria

Personales que realizan venta de puestos para citas médicas



Misional


y ambulatoria




Misional


la participación

social

La realización de entrevistas aleatorias al personal causa traumatismos en la gestión de los procesos



Misional


la participación

social




Misional


la participación

social







Misional


la participación

social

Implementación del CalllCenter



Misional


la participación

social




Misional


la participación

social




Misional


la participación

social





la participación

social




Vencimiento de términos en la defensa judicial de la entidad como consecuencia de la aceptación de dádivas o prebendas para obtener resultados desfavorables para la entidad. (No contestación de demandas, acciones de tutela, derechos de petición, actuaciones administrativas, etc.)

















Con el fin de apoyar el proceso de anticorrupción se conformó el EQUIPO FUNCIONAL DE CONTROL SOCIAL, que aportará con el cumplimiento de los siguientes:

Presentar informe en las rendiciones de cuentas que realice la Institución de las acciones realizadas por la comunidad en el ejercicio de control social.

Coadyuvar a la convocatoria de las mesas temáticas y nodos de la Red Anticorrupción, Participación y Control Social y facilitar el apoyo logístico para el cumplimiento de los objetivos desarrollados por las mesas.

Facilitar el ejercicio de control social apoyando la conformación de grupos de veeduría con las poblaciones beneficiadas o afectadas por el programa, plan, proyecto o servicio que presten.

Facilitar los formatos de registro de las veedurías de control social con el fin de mantener el proceso documentado.




Elaborar informe trimestral de control social que deberé ser entregado a la Dirección de

Participación Social y Servicio al Ciudadano de la Secretaría Distrital de Salud




4 SEGUNDO COMPONENTE: ESTRATEGIA ANTI TRÁMITES

4.1 Metodología

La herramienta “Estrategias para la Construcción del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano” es un instrumento de tipo preventivo para el control de la gestión. Su metodología incluye cuatro componentes autónomos e independientes.

El diseño de la metodología para la elaboración del Segundo Componente llamado “Estrategias Anti trámites”, en donde se explican los parámetros generales para la racionalización de trámites en entidades públicas Liderada por el Departamento Administrativo de la Función Pública, el cual busca facilitar el acceso a los servicios que brinda la administración pública.

El Hospital Occidente de Kennedy, en cabeza del área de Planeación y con la colaboración de la Oficina de Control Interno, en cumplimiento del Artículo 73 de la ley 1474 de 2011, ha diseñado una metodología para elaborar la estrategia de Lucha contra la Corrupción y de Atención al Ciudadano:

• Reunión con los líderes de los procesos.

• Ilustración e inducción sobre el componente “Estrategia Anti trámites”.

• Conformación de mesas de trabajo con líderes de procesos y procedimientos afines.

• Revisión de los procesos, Objetivos y características del mismo.

• Identificación de Trámites, (revisión de los procesos, análisis normativo).

• Priorización de trámites a intervenir, (diagnóstico de los trámites a intervenir, factores internos, factores externos).

• Racionalización de trámites, (simplificación, estandarización, eliminación, optimización, automatización).

• Interoperabilidad.

• Selección de los trámites por procesos

• Resultados

4.2 Diagnóstico de Trámites a intervenir

El Hospital Occidente de Kennedy ha venido trabajando en conjunto con la Alcaldía Mayor de Bogotá en el desarrollo de la orientación y supervisión de los canales de atención al ciudadano que realiza la Dirección Distrital de Servicio al ciudadano de la Secretaria General de la Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., contemplada en el artículo 1 del Decreto Distrital No. 335 de 2006.

Se han implementado acciones como la actualización de la página web del Hospital para garantizar la oportunidad de información que consultan los ciudadanos y que allí reposa en materia de servicios,




horarios de acceso y trámites que realizan los usuarios. El objetivo es informar de manera oportuna y veraz al usuario sobre los cambios y modificaciones que en los servicios se presenten.

Se ha informado de manera oportuna y veraz a las personas sobre: los cambios en la prestación de los servicios, horarios y puntos de atención a través de la herramienta virtual: Guía de Trámites y mapa callejero. A su vez se ha recibido capacitación por parte del DAFP para el manejo de la plataforma S.U.I.T 3.0 la cual “sirve para consultar de manera ágil y rápida la forma como se ejecuta un trámite”.

El gestor de contenidos del Hospital asiste a capacitaciones periódicas con la Alcaldía Mayor de Bogotá, en la oficina de Dirección Distrital del Servicio al Ciudadano, para la actualización oportuna de los trámites y servicios en la Guía de trámites, fomentando la información participativa y la ágil respuesta a las inquietudes ciudadanas. En la página web se publican las estrategias anticorrupción y los talleres realizados con la comunidad hospitalaria y la comunidad en general para evidenciar el trabajo realizado durante el año en materia de acciones anticorrupción y medición de los posibles riesgos.

El Hospital cuenta con Inventarios iniciales de trámites siguiendo los criterios:

Identificar todos los trámites o servicios en los que interviene directamente el usuario de salud Identificar todos los trámites internos de la entidad para el cumplimiento de sus funciones

misionales Excluir los trámites de los usuarios ante otras entidades como la SDS o las EPS que desbordan la

capacidad de la entidad para actuar Excluir los procedimientos administrativos internos

El resultado de este trabajo se presenta a continuación:

Tabla 5 Inventario general de trámites y procedimientos externos

Descripción del trámite o procedimiento Tramite o procedimiento

Genera Ineficiencia

Genera Corrupción

Peticiones, Quejas y Reclamos T X X Solicitud de Oxigeno P X X Solicitud/Asignación de Citas Médicas Para Consulta Externa T X X

Servicio de Ambulancias P X Apoyo Diagnostico y Terapéutico Radiología E Imágenes Diagnosticas P X

Servicio Cirugía P X X Servicios de Ginecoobstetricia P X X Servicios de Hospitalización P X X Procedimientos Especializados P X X Programas Institucionales P X Servicios de Urgencias P X X




Descripción del trámite o procedimiento Tramite o procedimiento

Genera Ineficiencia

Genera Corrupción

Apoyo Diagnostico y Terapéutico Toma de Muestras de Laboratorio P X X

Atención al Usuario y Defensor del Ciudadano P X Consulta Externa de Nutrición y Dietética P X Salud Oral y Maxilofacial P X Servicio de Vacunación P X Solicitud de Historia Clínica T X Servicio de Psicología P X X


Tabla 6 Clasificación de los trámites y procedimientos críticos

Trámites y procedimientos con riesgo de corrupción.

Mayor contribución al gasto de la

institución

Mayor contacto con

el público

Afecta derechos de

los ciudadanos

Valor total

en punto

s 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Peticiones, Quejas y Reclamos x x x 7 Solicitud de Oxigeno x x x 4 Solicitud/Asignación de Citas Médicas Para Consulta Externa x x x 9 Servicio de Ambulancias x x x 5 Servicio Cirugía x x x 7 Servicios de Ginecoobstetricia x x x 3 Servicios de Hospitalización x x x 8 Procedimientos Especializados x x x 3 Programas Institucionales x x x 4 Apoyo Diagnostico y Terapéutico Toma de Muestras de Laboratorio x x x 7 Apoyo Diagnostico y Terapéutico Radiología E Imágenes Diagnosticas x x x 7 Atención al Usuario y Defensor del Ciudadano x x x 7 Consulta Externa de Nutrición y Dietética x x x 3 Salud Oral y Maxilofacial x x x 3






institución

Mayor contacto con

el público

Afecta derechos de

los ciudadanos

Valor total

en punto

s Servicio de Vacunación x x x 4 Solicitud de Historia Clínica x x x 9 Servicio de Psicología x x x 3


Tabla 7 Descripción y valoración de riesgos de corrupción

TRATAMIENTOS O PROCEDIMIENTOS CON

RIESGO DE CORRUPCIÓN ORDENADOS

ELEMENTO DE PROBABILIDAD POSIBLES CONSECUENCIAS TOTAL

PUNTOS

RIESGO DE OCURRENCIA (Anexo 2) TRAMITES

(Anexo 1) Daño Social Daño Enconó-

mico Daño a la

Administración

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Peticiones, Quejas y Reclamos

Cobro por realización del tramite x x x X 7

Solicitud de Oxigeno Cobro por realización del tramite x x x x 4

Solicitud/Asignación de Citas Médicas Para Consulta Externa

Manejo informal de trámites o procedimientos: Ausencia de manuales o instrucciones claras sobre la forma de adelantarlos.

X X X 9

Cobro por realización del tramite

Servicio de Ambulancias Obsolescencia tecnológica x x x 4

Servicio Cirugía Tráfico de influencias. x x x 3 Soborno.

Servicios de Ginecoobstetricia

Falta de información sobre el estado del proceso del trámite al interior de la entidad

x x x 3

Servicios de Hospitalización

Tráfico de Influencias, (amiguismo, persona influyente)

x x x 7

Procedimientos Tráfico de Influencias, x x x 3







PUNTOS


(Anexo 1) Daño Social Daño Enconó-mico

Daño a la Administración

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Especializados (amiguismo, persona

influyente)

Programas Institucionales

Falta de información sobre el trámite o procedimiento tanto del usuario como de los funcionarios

x x x 3

Apoyo Diagnostico y Terapéutico Toma de Muestras de Laboratorio

Discrecionalidad de los funcionarios que ejecutan el trámite o procedimiento

x x X 5

Atención al Usuario y Defensor del Ciudadano

Cobro por realización del tramite

x x X 8 Manejo informal de trámites o procedimientos: Ausencia de

manuales o instrucciones claras sobre la forma de

adelantarlos.

Consulta Externa de Nutrición y Dietética

Actitudes y aptitudes: Falta de compromiso y sentido de pertenencia, carencia de conciencia del servicio público, actitud pasiva y adaptable, ineficiencia, personal no calificado

x x x 4

Salud Oral y Maxilofacial


x x x 4

Servicio de Vacunación


x x x x 9

Solicitud de Historia Clínica

Complejidad del trámite o procedimiento: Poca claridad y transparencia, demasiados pasos e instancias administrativas, excesivo tiempo de ejecución.

x x x x 11







PUNTOS


(Anexo 1) Daño Social Daño Enconó-mico

Daño a la Administración

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Servicio de Psicología


x x x 4

Apoyo Diagnostico y Terapéutico Radiología E Imágenes Diagnosticas


x x x 5


Tabla 8 inventario general de trámites y procedimientos Internos

No. Descripción del trámite o procedimiento Tramite o procedimiento

Genera Ineficiencia

Genera Corrupción

1 Proceso de inducción y re inducción del HOK P X 2 Publicación, divulgación del Código de Ética T X 3 Plan de mejoramiento y acreditación P X 4 Formulación del diagnóstico de necesidades de

capacitación, soporte fundamental del Plan de Capacitación

T X

5 Co9nformación de la nueva comisión de personal que inicio labores a mediados de la vigencia T X

6 Evaluación de desempeño P X X 7 Índice de Transparencia P X X 8 Normo grama Institucional P X 9 Seguimiento y monitoreo de las políticas públicas e

instituciones les, de los planes y proyectos de la Entidad, mediante la formulación y seguimiento a la planeación estratégica

P X X

10 Formulación de fichas técnicas de indicadores P X X 11 Consulta al manual de calidad y operaciones de la

Entidad P X




No. Descripción del trámite o procedimiento Tramite o procedimiento

Genera Ineficiencia

Genera Corrupción

12 Software dinámica gerencial P X X 13 Plan de comunicaciones institucional que busca dar

cumplimiento a los ejes temáticos del plan de direccionamiento estratégico, mediante Decreto 516 de 2009

P X X

14 Fortalecimiento de la Oficina de Atención al Usuario frente al procedimiento de quejas y reclamos P X

15 Procedimiento para realizar el registro en la tabla maestra de documentos del sistema integrado P X X

16 Indicadores reportados con su respectiva ficha de análisis de indicador. P X

17 Manejo informático del personal de la institución P X X 18 Evaluación independiente del avance MECI P X X 19 Resultados del informe ejecutivo anual, presentados

al equipo directivo de la entidad. T X

20 Programa de auditoría de la oficina de control interno P X X

21 Programa de auditoría de sistema integrado de gestión de calidad P X X

22 Cumplimiento de los POAS, planes de acción, planes de desarrollo, plan de gestión del gerente con seguimiento constante de los Líderes de procesos y retroalimentación

P X X

Fuente: Oficina Asesora de Planeación HOK.

En la primera columna se identificaron los trámites y procedimientos tanto de los procesos estratégicos, misionales, de apoyo o evaluación.

En la segunda columna se indican si se trata de un trámite (T) o de un procedimiento (P).

En la tercera y cuarta columna se señalan los trámites y procedimientos proclives a la ineficiencia, a la corrupción o a las dos.

Los tramites o procedimientos que acusen riesgo de ineficiencia deben ser tratados directamente por la institución mediante un programa de mejoramiento interno, los identificados con riesgo de corrupción serán el objeto de estudio en las etapas siguientes.




Tabla 9 Clasificación de los trámites y procedimientos críticos



institución

Mayor contacto con

el público

Afecta derechos de

los ciudadanos

Valor total en puntos

1 2 3 1 2 3 1 2 3 Publicación, divulgación del Código de Ética X X X 5 Conformación de la nueva comisión de personal que inicio labores a mediados de la vigencia

X X X 7

Evaluación de desempeño X X X 7 Índice de Transparencia X X X 9 Seguimiento y monitoreo de las políticas públicas e institucionales, de los planes y proyectos de la Entidad, mediante la formulación y seguimiento a la planeación estratégica

X X X 7

Formulación de fichas técnicas de indicadores X X X 3

Software dinámica gerencial X X X 6 Plan de comunicaciones institucional que busca dar cumplimiento a los ejes temáticos del plan de direccionamiento estratégico, mediante Decreto 516 de 2009

X X X 6

Procedimiento para realizar el registro en la tabla maestra de documentos del sistema integrado

X X X 4

Indicadores reportados con su respectiva ficha de análisis de indicador. X X X 7

Manejo informático del personal de la institución X X X 7

Evaluación independiente del avance MECI X X X 9 Resultados del informe ejecutivo anual, presentados al equipo directivo de la entidad.

X X X 9

Programa de auditoría de la oficina de control interno X X X 9

Programa de auditoría de sistema integrado de gestión de calidad X X X 9

Cumplimiento de los POAS, planes de acción, planes de desarrollo, plan de X X X 9






institución

Mayor contacto con

el público

Afecta derechos de

los ciudadanos

Valor total en puntos

gestión del gerente con seguimiento constante de los Líderes de procesos y retroalimentación

Fuente: Oficina Asesora de Planeación HOK.

• En la primera columna se identifican los trámites y procedimientos identificados en el formulario 1 con riesgo de corrupción.

• En las siguientes columnas se indican las variables sugeridas para valorar la incidencia de cada trámite o procedimiento en una escala de 1 a 3, donde: 1 grado bajo, 2 grado medio, y 3 grado alto.

• En la columna final se totalizan las valoraciones asignadas a cada trámite o procedimiento. El puntaje total servirá para priorizarlos y determinar los más críticos (>6). Estos últimos serán utilizados en la siguiente etapa para identificar los elementos de riesgo y el levantamiento del mapa.

Tabla 10Descripción y valoración de riesgos de corrupción

O PROCEDIMIENTOSCON RIESGO DE CORRUPCIÓN ORDENADOS

ELEMENTO DE RIESGO (Anexo 1)

PROBABILIDAD DE

OCURRENCIA

POSIBLES CONSECUENCIAS (Anexo 2) TRAMITES TOTAL

PUNTOS

Daño Social

Daño Enconó-

mico

Daño a la Administra

ción 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Formulación de fichas técnicas de indicadores

Deficiencia en la incorporación y manejo de la información: Inexactitud y falsedad

X X 4

Procedimiento para realizar el registro en la tabla maestra de documentos del sistema integrado

Deficiencia en la incorporación y manejo de la información: Inexactitud y falsedad

X X 4

Publicación, divulgación del Código de Ética

Manejo informal de trámites o procedimientos: Ausencia de manuales o instrucciones claras sobre la forma de adelantarlos.

X X X 9

Software dinámica gerencial Obsolescencia tecnológica X X X 9

Plan de comunicaciones institucional que busca dar cumplimiento a los ejes temáticos del plan de

Manejo informal de trámites o procedimientos: Ausencia de manuales o instrucciones claras sobre la forma de

X X 5






PROBABILIDAD DE

OCURRENCIA


PUNTOS

Daño Social

Daño Enconó-

mico


ción 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

direccionamiento estratégico, mediante Decreto 516 de 2009

adelantarlos.

Manejo informático del personal de la institución


X X X 6

Seguimiento y monitoreo de las políticas públicas e institucionales, de los planes y proyectos de la Entidad, mediante la formulación y seguimiento a la planeación estratégica


X X X 6

Índice de Transparencia Condiciones del entorno: Presiones políticas, regionales y de agremiaciones

X X X X 12

Evaluación independiente del avance MECI


X X 5

Resultados del informe ejecutivo anual, presentados al equipo directivo de la entidad.


X X 5

Programa de auditoría de la oficina de control interno


X X 5

Programa de auditoría de sistema integrado de gestión de calidad


X X X 7

Cumplimiento de los POAS, planes de acción, planes de desarrollo, plan de gestión del

Manejo informal de trámites o procedimientos: Ausencia de manuales o instrucciones

X X X X 8






PROBABILIDAD DE

OCURRENCIA


PUNTOS

Daño Social

Daño Enconó-

mico


ción 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

gerente con seguimiento constante de los Líderes de procesos y retroalimentación

claras sobre la forma de adelantarlos.

En la primera columna se presentan los trámites y procedimientos ordenados de acuerdo con el puntaje obtenido en el formulario 2 anterior.

En la segunda columna se indicará los elementos de riesgo. Para apoyar esta labor se entrega como guía un listado de elementos (Anexo 1).

En la tercera columna se determina el grado de probabilidad de ocurrencia de los elementos de riesgo identificados, calificando en una escala de 1 a 3 así: 1 Baja, 2 Media y 3 Alta.

En la cuarta columna se clasifica el daño posible causado dentro de tres categorías: S= Daño Social o daño efectivos al ciudadano. E= Daño económico o fiscal. L= Daño a la administración o de legitimidad. Para tal efecto se propone, una lista de posibles daños que puede ser variada a juicio del grupo o

de la institución (Anexo 2). Valorar el daño en una escala de 1 a 3 dependiendo de su intensidad, así: 1 Baja, 2 Media y 3 Alta. Totalizar las valoraciones asignadas a cada trámite y procedimiento en probabilidad de

ocurrencia de los elementos de riesgo y en daño. Importante: Los mayores puntajes permitirán identificar los trámites y los procedimientos que

deben ser objeto de atención y tratamiento inmediato.

Con el fin de apoyar esta metodología dentro de la página web se incluyó el link Estrategia Anticorrupción en donde constantemente se están efectuado las actualización, modificaciones y nuevos procesos antitramites.




5 TERCER COMPONENTE: RENDICION DE CUENTAS

Desde una perspectiva formal la rendición de cuentas responde a una obligación legal descrita de la siguientes forma: “En su acepción general la rendición de cuentas es la obligación de un actor de informar y explicar sus acciones a otro(s) que tiene el derecho de exigirla, debido a la presencia de una relación de poder, y la posibilidad de imponer algún tipo de sanción por un comportamiento inadecuado o de premiar un comportamiento destacado.”1

Sin embargo, la rendición de cuenta es una herramienta fundamental para la gestión democrática y el buen gobierno de las entidades públicas. La gobernanza, entendida como la forma del ejercicio de gobierno, puede ser o no democrática y puede parecer o no democrática. Una “Buena Gobernanza” se refiere a un estilo de gobierno ampliamente participativo, y comunicativo con la sociedad y con los servidores de la entidad. La buena gobernanza es y parece democrática.

Este es el fundamento teórico mediante el cual se establece la rendición de cuentas como un proceso permanente de comunicación, en doble vía, entre los administradores de una organización y todos los actores internos o externos que se involucran en los procesos de la organización.

La participación social en los servicios de salud es fundamental entendiendo que buena parte de los procesos de promoción, prevención, terapéutica y recuperación de la salud, están determinados socialmente y es posible mejorarlos con una intervención clara y precisa de las entidad y de las comunidades. Estos principios básicos para los servicios de baja complejidad, propios de los hospitales de primer nivel de atención, se aplica de manera idéntica, con algunas precisiones técnicas en los servicios de alta complejidad.

Por estas razones para la ESE Hospital de Kennedy la rendición de cuentas, va más allá de una obligación legal, es una forma de administrar la entidad. En concreto se trata de la forma como la organización se comunica y retroalimenta con todos y todas su usuarios y usuarias, internos o externos y como genera mecanismos para que esa comunicación sea cada día más productiva para la entidad y la satisfacción de las necesidades de los usuarios.

Para la realización de la Estrategia de Rendición de cuentas se asumió la conceptualización y propuesta por el Departamento Nacional de Planeación, formalizada mediante el documento CONPES No.3654 de 2012 y la metodología aportada en la cartilla “Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano” elaborada por DNP, DAFP, UNODC, STPR.

1República de Colombia, Documento CONPES 3654 DE 2010. Política de rendición de cuentas de la rama ejecutiva a los Ciudadanos




En las metodologías propuestas se establecen inicialmente tres componente para la elaboración de la estrategia:

Ilustración 9 Componentes de la Rendición de Cuentas

Fuente: CONPES 3654 de 2010

Información. Es la ilustración del proceso. La información para que sea útil debe contener todos los atributos de calidad: oportunidad, claridad, veracidad, confiabilidad, acotable y comparable. El acceso a la información debe ser expedito y sin complicaciones tecnológicas que debiliten las posibilidades de los actores para realizar juicios y recomendaciones. Desde la perspectiva de la rendición de cuentas, el tema de la información implica, por una parte, el establecimiento de los derechos de acceso a la información y a la documentación pública por parte de ciudadanos, organizaciones y medios de comunicación, así como por parte de las otras ramas del poder y de los órganos de control.

Diálogo. Implican la posibilidad de una relación de doble vía con retroalimentación, constituyéndose en la base de la respuesta que deben dar los servidores públicos sobre sus acciones. En la rendición de cuentas se establece una relación bidireccional: “el actor que rinde cuentas es tan responsable como el que debe exigirlas, y tiene que existir la posibilidad de interacción, pregunta – respuesta y aclaraciones sobre las expectativas mutuas de la relación”.2

Incentivos: Los incentivos no premian o estimulan los comportamientos sobresalientes o por fuera del deber ser, que logran impactos significativos o se constituyen en acciones ejemplifican tes. No se trata

2 Ibíd.




de promover una gestión pública basada en el chantaje, se trata de mantener herramientas que permita aprovechar todas las iniciativas que los colaboradores desarrollen

5.1 Metodología

Para el diseño de la estrategia se implemento el siguiente algoritmo:

Ilustración 10 Ruta de la Rendición de Cuentas

Fuente: Estrategias para la construcción del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano. DNP, DAFP, UNODC, STPR.

Cada uno de los pasos se fue desarrollado por un equipo de colaboradores y el resultado se presenta a continuación.

5.2 Insumos

5.2.1 Diagnóstico de Procesos Anteriores

La rendición de cuentas es un proceso que se desarrolla en las entidades de manera automática y que ya tiene los instrumentos oficializados para realizarla. Es una rendición de cuentas formal, que cumple con la norma de manera automática pero que genera muy poco valor a los procesos de la entidad. Entre los mecanismos de rendición de cuentas de la entidad se destacan los siguientes:

1. Informes periódicos y extraordinarios: El Hospital reporta todos los informes que tanto las leyes como las instituciones solicitan: reporte Decreto 2193/04, circular única de la Superintendencia Nacional de Salud, SIVICOF y todos los informes de las entidades de control.




2. Publicación en página web de los instrumentos de planeación como el Plan de Desarrollo Institucional, Plan Operativo Anual y Plan de Acción.

3. Publicación anual del informe de gestión institucional.

4. Implementación del Sistema de Peticiones Quejas y Reclamos.

5. Permanente interacción con los representantes comunitarios a través de comités, asociaciones y representantes en la Junta Directiva.

El sistema funciona de manera mecánica y se logra el cumplimiento de los requisitos y los plazos legales para el reporte o publicación de la información, sin embargo el proceso señala varias deficiencias que es necesario entrar a corregir:

No existe un plan organizado que permita controlar garantizar el cumplimiento de los objetivos de la rendición de cuentas y de la información.

El nivel de retroalimentación es mínimo, los distintos actores reciben la información, pero los mecanismos de retroalimentación son muy pobres.

El proceso de rendición de cuentas no se utiliza como insumo para los procesos de planeación ni para establecer los planes de mejora de la entidad.

No se sistematiza el proceso de rendición de cuentas, lo que ocasiona la perdida d control sobre el proceso y múltiples errores o confusiones por la información entregada en distintos formatos y con distintos objetivos.

No existe ningún incentivo que promueva un mejoramiento del proceso en la entidad, las tareas se hacen de manera rutinaria y mecánica.

5.2.2 Marco Normativo de la Rendición de Cuentas

La rendición de cuentas incluye una serie de actividades que están reglamentadas desde la Constitución Política de Colombia, hasta decretos y resoluciones pasando por leyes de todo orden, en los niveles Nacional y territorial. A continuación se presenta un resumen de la reglamentación relacionada con la rendición de cuentas y sus mecanismos de operación.

Tabla 11 Marco Normativo de la Rendición de Cuantas

Norma Descripción




Norma Descripción

Constitución Política Nacional

Artículo 23: “El derecho de petición permite a las personas acceder en forma oportuna a la información y documentos públicos. Obliga a la entidad a facilitar la información y el acceso a documentos que no son de reserva legal” Artículo 74: “derecho de las personas y organizaciones a acceder a los documentos públicos”. Artículo 209: “obligación de cumplir con el principio de publicidad de la administración – dejar ver lo público”.

Decreto 1 de 1984: Código Contencioso Administrativo

Regula el derecho de petición en interés general, en interés particular y de petición de informaciones.

Ley 57 de 1985 Contiene las principales disposiciones en materia de publicidad y acceso a los documentos públicos. Es la única norma que recopila de alguna manera estos temas

Ley 131 de 1994

Correspondiente a la ley estatutaria mediante la cual se reglamenta lo relativo al voto programático y la correspondiente posibilidad de los ciudadanos de revocar el mandato de sus gobernantes, si éstos incumplen con lo planteado en los programas de gobierno que presentaron como candidatos (en particular, de los Alcaldes y Gobernadores).

Ley 136 de 1994. Artículo 5 (literal c y e) y 91, literal e)

“Funciones de los alcaldes con relación a la Ciudadanía: 1) Informar sobre el desarrollo de su gestión a la ciudadanía de la siguiente manera: En los municipios de 3a, 4a, 5a y 6a categoría, a través de bandos y medios de comunicación local de que dispongan. En los municipios de la categoría 1a, 2ª y Especial, a través de las oficinas de prensa de la Alcaldía; 2) Convocar por lo menos dos veces al año a ediles, a las organizaciones sociales y veedurías ciudadanas, para presentar los informes de gestión y de los más importantes proyectos que serán desarrollados por la administración; 3) Difundir de manera amplia y suficiente el plan de desarrollo del municipio a los gremios, a las organizaciones sociales y comunitarias y a la ciudadanía en general; 4) Facilitar la participación ciudadana en la elaboración del plan de desarrollo municipal”.

Ley 152 de 1994:

Ley orgánica del Plan Nacional de Desarrollo. Considera obligaciones de producción y presentación de información de la rama ejecutiva, especialmente parafinas de rendición de cuentas interna, planeación y seguimiento y establece un Consejo Nacional de Planeación, que incluye participantes de organizaciones sociales

Ley 190 de 1995: El estatuto anticorrupción tiene aspectos de publicidad, atención al ciudadano, difusión y sanciones para quienes nieguen la información al público.

Ley 489 de 1998:

Sobre estructura de la administración pública, incluye la obligación de fortalecer los sistemas de información del sector público, divulgar la información y apoyar el control social. Artículos 32 y 33. “todas las entidades y organismos de la administración tienen la obligación de desarrollar su gestión acorde con los principios de la democracia participativa y la democratización de la gestión”; de igual forma podrán convocar audiencias públicas para discutir lo relacionado con la formulación, ejecución y evaluación de políticas y programas a cargo de la entidad”.

Ley 617 de 2000

Considera el “Control social a la gestión pública territorial. El Departamento Nacional de Planeación publicará en medios de amplia circulación nacional con la periodicidad que señale el reglamento y por lo menos una vez al año, los resultados de la evaluación de la gestión de todas las entidades territoriales, incluidos sus organismos de control, según la metodología que se establezca para tal efecto” (art. 79).




Norma Descripción

Ley 715 de 2001, artículo 90

“Las Secretarías de Planeación Departamental o quien haga sus veces, deberán elaborar un informe semestral de evaluación de la gestión y la eficiencia, con indicadores de resultado y de impacto de la actividad local, cuya copia ser emitirá al Departamento Nacional de Planeación y deberá ser informado a la comunidad por medios masivos de comunicación. El contenido de los informes deberá determinarlo cada departamento, garantizando como mínimo una evaluación de la gestión financiera, administrativa y social, en consideración al cumplimiento de las disposiciones legales y a la obtención de resultados, conforme a los lineamientos que expida el Departamento Nacional de Planeación”.

Ley 734 de 2002: código disciplinario

Se establecen los deberes de los servidores públicos. En particular, respecto de la información se precisan las siguientes obligaciones: custodia, uso de los sistemas de información disponibles, publicación mensualmente los informes que se generen sobre la gestión y respuesta a los requerimientos de los ciudadanos.

Ley 850 de 2003: ley estatutaria de veedurías ciudadanas

Contiene disposiciones sobre su funcionamiento y su derecho a la información. Así mismo, establece que las autoridades deben apoyar a estos mecanismos de control social.

Ley 962 de 2005 (anti-trámites):

Establece que “todos los organismos y entidades de la Administración Pública deberán tener a disposición del público, a través de medios impresos o electrónicos de que dispongan, o por medio telefónico o por correo, información actualizada sobre normas básicas que determinan su competencia, funciones servicios; trámites y actuaciones para que el ciudadano adelante su labor de evaluación de la gestión pública y así intervenir en forma argumentada en los procesos de rendición de cuentas.” (Art. 8).

Decreto 3622 de 2005:

La política de Democratización de la Administración Pública (SISTEDA), “Dirigida a consolidar la cultura de la participación social en la gestión pública, con el fin de facilitar la integración de los ciudadanos y servidores públicos en el logro de las metas económicas y sociales del país y a construir organizaciones abiertas que permitan la rendición social de cuentas y propicien la atención oportuna de quejas y reclamos, para el mejoramiento de los niveles de gobernabilidad”.

Decreto 3851 de 2006: Sobre información oficial básica: define la información oficial básica, promueve su generación, adecuada administración y establece la creación de un portal de difusión.

Decreto 028 de 2008:

Monitoreo, seguimiento y control al gasto con recursos del Sistema General de Participaciones. Arts. 17, 18, 19, 20 precisan responsabilidades de las administraciones municipales y departamentales en relación con el control social. El artículo 18 establece la realización (al menos una vez al año) de ejercicios de rendición de cuentas sobre los resultados del monitoreo, auditorias y evaluaciones por parte de las entidades nacionales. En desarrollo de esta disposición, los veedores ciudadanos, vocales de control o cualquier ciudadano podrán acceder a la revisión de los contratos y ejecuciones presupuestales donde se inviertan recursos públicos.

Fuente: Oficina de Planeación HOK

5.2.3 Mapa de Actores




Para el diseño de la estrategia de Rendición de Cuentas se definieron claramente los actores interesados e involucrados en los distintos procesos de la institución.

Fuente: Oficina de Planeación HOK

5.2.4 Necesidades de Información

ACTORES INTERNOS

Funcionarios, Contratistas

Sindicatos

Estudiantes de Pre y Pos grado




Cada uno de estos actores requiere una información que debe ser entregada en forma oportuna y con los requisitos técnicos exigidos por las normas. Alguna de esta información no está reglamentada, sin embargo es necesario entregarla de manera comprensible. La metodología utilizada para la clasificación de las necesidades de información parte de una definición de los tipos y procesos de control que cada uno de los actores realiza. Esta clasificación se presenta a continuación.

Tabla 12 Tipos de Control y Necesidades de Información

TIPO DE CONTROL Instrumentos Método Político Social Auditoría De

Gestión Control EVALUATIVO o del PLAN

Plan estratégico Plan de Mejoramiento Plan Operativo Anual

Combinación de formas

Control EJECUTIVO o de GESTIÓN

Sistema de INDICADORES de control

Sistema de Información Gerencial

Control VERIFICATIVO o AUDITORIA

Manuales de procesos y procedimientos administrativos y clínicos (protocolos)

“VER y OIR” AUDITORIA (Medica de cuentas)

Control GARANTIA DE LA CALIDAD

Estándares de Calidad en Salud (mínimos y Superiores)

Auto evaluación- Combinación de formas

Fuente: Oficina asesora de Planeación HOK.

5.2.4.1 Control evaluativo o del plan

Corresponde a la publicación de todos los instrumentos de planeación, que debieron ser construidos de manera participativa y que responden a formatos oficiales de las entidades. Para el caso de una ESE los instrumentos que deben ser publicados son los siguientes:

Plan De Desarrollo Institucional, que incluya la Plataforma Estratégica Plan de Acción para el periodo Plan Operativo Anual Plan de Gestión del Gerente para el Periodo

Estos informes están reglamentados y se deben presentar en fechas espaciales, con las autorizaciones previas por los entes de dirección como Junta Directiva.




5.2.4.2 Control ejecutivo o de gestión

Corresponde a la evaluación y seguimiento de la ejecución de los planes. Este tipo de control se realiza implementando un modelo de identificación de puntos de control a través del despliego de cada uno de los procedimientos de la organización, como se muestra en la siguiente figura.

Ilustración 11 Modelo del Definición de Puntos de control e indicadores para el control ejecutivo o de gestión


La aplicación del método en la ESE Hospital de Kennedy nos arrojó como resultado el siguiente listado de puntos de control que fue desplegado y monitoreado a través de los indicadores generados.

Tabla 13 Inventario de Puntos de Control para la evaluación de gestión

1 EVALUACION DE GESTION DEL GERENTE 2 GESTIÓN DE PLANEACIÓN 2.1 Planeación Estratégica 2.2 Proyectos de inversión 2.3 Gestión Mercadeo 2.4 Comunicaciones




2.5 Gestión Estadísticas 3 GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD 3.1 Sistema Referencia y Contra Referencia 3.1.1 Consulta externa, urgencias y hospitalización 3.1.1.1 Análisis Descriptivo Del Indicador 3.1.1.2 Plan De Mejora 3.1.2 Oportunidad en la remisión de urgencias 3.1.2.1 Análisis descriptivo del indicador 3.1.2.2 Plan de mejora 3.1.3 Ubicación de pacientes en proceso de referencia 3.1.3.1 Análisis descriptivo del indicador 3.2 Servicios Ambulatorios de Urgencias y Hospitalización 3.2.1 Consulta Externa 3.2.2 Servicios de Urgencias 3.2.3 Servicio de Hospitalización 3.2.4 Servicio de Salud Oral 3.3 Servicio de apoyo diagnostico y terapéutico 3.3.1 Servicio de Cirugías 3.3.2 Servicio de Partos y Cesáreas 3.3.3 Laboratorio clínico 3.3.3.1 Producción del servicio 3.3.3.2 Programa de 5s (cinco eses) 3.3.3.3 Rendimiento bacterióloga 3.3.4 Servicio transfusional 3.3.4.1 Facturación por aplicación de hemocomponentes 3.3.5 Imágenes diagnosticas 3.3.6 Servicio de Rehabilitación - Terapias 3.4 Indicadores de Calidad 3.4.1 Cobertura de Vacunación 3.4.2 Partos en Adolecentes 3.4.3 Comité de Infecciones 2012 3.4.4 Informe de Mortalidad Materna y Perinatal 3.4.5 Mortalidad Evitable 3.5 Servicio farmacéutico 4 GESTION DOCENTE Y DE INVESTIGACION 4.1 Instituciones de Educación superior con las que se tiene convenio vigente: 4.2 Escuelas de Auxiliares de Enfermería con las que se tiene convenio: 5 INFORME DE GESTIÓN FINANCIERA 5.1 Área tesorería 5.1.1 Bancos 5.1.2 Cuentas por pagar:




5.2 Área presupuesto 5.2.1 Presupuesto de ingresos 5.2.2 Conceptos de recaudo registrado: Comparativo 2012 frente al 2011 5.2.3 Presupuesto de gastos 5.3 Área facturación 5.4 Área cartera 5.4.1 Recaudo Consolidado 2012: 5.4.2 Gestión Oficina Jurídica: 5.4.3 Gestión y cobro de pagares 5.5 Área glosas 5.5.1 Actualización de procedimientos 5.5.2 Sistemas de información 5.5.3 Cierre vigencia 2012 5.6 Área contabilidad 6 INFORME DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA 6.1 Recursos físicos 6.2 Ejecución Presupuestal 6.3 Gestión talento humano 6.3.1 Módulo de nómina (dinámica. net versión 3.5) 6.3.1.1 Resumen del avance: 6.4 Gestión documental del área 6.5 Salud ocupacional 6.5.1 Análisis de la accidentalidad 6.5.1.1 Indicadores 6.5.1.1.1 Índice de Frecuencia de Accidente de Trabajo 6.5.1.1.2 Índice de Frecuencia de Accidentes de Trabajo con Incapacidad 6.5.1.1.3 Proporción de Accidentes de Trabajo con Incapacidad 6.5.1.1.4 Índice de Severidad de Accidentes de Trabajo 6.5.1.1.5 Índice de Lesiones Incapacitantes de Accidentes de Trabajo 6.5.2 Plan de bienestar 6.5.3 Plan de capacitación 6.5.4 Conciliación situado fiscal y sistema general de participaciones 6.6 Gestión de mantenimiento 6.6.1 Mantenimiento del equipo biomedico 6.6.2 Mantenimiento del equipo industrial de uso hospitalario 6.6.3 Mantenimiento de muebles 6.7 Sistemas de información 6.7.1 Informe del centro de cómputo y de los racks cableados Del hospital 6.7.1.1 Rack de comunicaciones 6.7.1.2 Rack de la ETB para la conexión de fibra óptica (canales de datos) 6.7.1.3 Rack de servidores.




6.7.1.4 Almacenamiento 6.7.1.5 Comunicaciones y redes. 6.7.1.6 Segmentación de la red 6.8 Gestión Documental 6.9 Almacén 6.10 Servicios generales 7 GESTIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA CALIDAD 7.1 Sistema de Gestión de Calidad 7.1.1 Sistema de Único de Habilitación (SUH) 7.1.2 Sistema de Información 7.1.3 Auditoria para el mejoramiento de calidad en salud 7.1.4 Sistema Único de Acreditación (SUA) 7.1.4.1 Diagnostico del SUA 7.1.4.2 Capacitación 7.1.4.3 Reestructuración equipos de implementación del SUA 7.1.4.4 Trabajo desarrollado equipos de implementación del SUA 7.1.4.5 Actualización de herramientas y difusión de orientaciones del SUA 7.1.4.6 Plan de implementación del SUA 7.2 Sistema Integrado de Gestión 7.3 Administración documentación del Sistema de gestión de Calidad

7.4 Atención a auditorías externas y soporte en la estructuración de planes de mejoramiento

7.4.1 Atención auditorías externas 7.4.2 Soporte en la Estructuración de planes de mejoramiento 7.5 Gestión Ambiental 7.5.1 Atención y respuesta a entidades de control 7.5.2 Revisión del PIGA (Plan institucional de Gestión Ambiental) 7.5.3 Revisión de PGHIR (Plan de Gestión Integral de Residuos Hospitalarios) 7.5.4 Proyectos en Desarrollo para la Gestión Ambiental 7.6 Programas de Seguridad 7.6.1 Programa de Seguridad del paciente 7.6.2 Programa de Tecnovigilancia 7.7 Proyectos y Programas (de intervención por la oficina de calidad) 7.7.1 Red de Trasplantes 7.7.2 Red materna perinatal 7.7.3 Campaña institucional “YO SOY KENNEDY” 7.8 Atención al Usuario 7.9 Trabajo Social 7.9.1 Participación en espacios institucionales locales. 7.9.2 Participación Social 7.9.3 Gestión de peticiones, quejas, reclamos y sugerencias




7.9.4 Seguimiento y trámite de respuesta a tutelas 7.9.5 6.5 Sistema de identificación de barreras de acceso 2012 SIDBA

7.9.6 Gestión de atención al usuario y participación social por medio de la actualización documental del proceso.

8 INFORME GESTIÓN JURÍDICA 8.1 PROCESO CONTRACTUAL 2012 8.2 INFORMES 8.2.1 Mensualmente 8.2.2 Trimestralmente 8.2.3 Según petición: 9 OFICINA DE CONTROL INTERNO 9.1 Impacto de la OCI

9.2 Seguimiento al plan de mejoramiento suscrito con la contraloría de Bogotá

9.2.1 Programa de auditoria 9.2.2 Tabla de retención documental – oficina de control interno 10 COMITÉ DE CONCILIACIÓN 10.1 Casos conciliados e en comité de conciliación y su estado actual: 10.2 Acciones de repetición: 10.3 Análisis y P0oliticas del Comité de Conciliación.


5.2.4.3 Control verificativo o auditorio

Corresponde con los procesos de auditoria

1. Consolidación de estadísticas asistenciales de producción, capacidad instalada e indicadores de calidad de la institución ( Decreto 2193/2004, se reporta mensualmente a la Secretaria Distrital de Salud y trimestralmente al Ministerio de la Protección Social)

2. Consolidar Indicadores de Calidad decreto 2193/2004 este formato se reporta semestralmente al Ministerio de la Protección Social)

3. Consolidación de estadísticas asistenciales de producción, Circular 049/2008 (se reporta semestralmente a Superintendencia de Salud).

4. Consolidación de estadísticas asistenciales de producción y oportunidad Circular 056 /2009 Alerta Temprana (re reporta mensualmente a las EPS-S con las que se tiene contrato con la institución)

5. Consolidación estadísticas asistenciales de producción e indicadores de calidad Presupuesto Orientado a Resultados POR se reporta trimestralmente formato enviado por la entidad Secretaria de Hacienda

6. Presupuesto Orientado a Resultados ( se reporta trimestralmente a la Contraloría por medio de SIVICOF)




7. Consolidación de estadísticas de indicadores de oportunidad y servicios de consulta externa Circular 035/2008 Alcaldía Mayor de Bogotá ( se reporta trimestralmente

8. Consolidación estadísticas asistenciales de producción (se reporta mensualmente a control Interno que a su las envía a la Contraloría).

9. Anexo 8 Indicadores de Seguimiento a la Prestación de Servicios contrato vigente entre el FFDS y ESE para la atención de población no cubierta por subsidios a la demanda en el DC este informe se realiza trimestralmente y se reporta a la firma auditora Universidad de Antioquia.

10. Informe Veeduría se reporta anualmente 11. Circular 007/2009 Agenda estratégica se reporta mensualmente a la Secretaria Distrital de Salud. 12. Informe de gestión y consolidación de indicadores totales para la plantación estratégica y

rendición de cuentas, este informe se envía trimestralmente, semestralmente y anualmente o cuando lo requieran de manera extraordinaria.

13. Y demás informes relacionados con las estadistas del Hospital Occidente de Kennedy por entes internos y externos.

5.2.4.4 Control garantía de la calidad

Se refiere a los planes y programas inscritos en el Plan de Auditoria de Mejoramiento Continuo. La ESE se encuentra avanzando hacia la acreditación y por lo tanto se implementan todos los planes de mejoramiento requeridos.

5.2.5 Incentivos y sanciones

Los incentivos que se van a usar son de dos tipos, positivos y negativos; los primeros se materializan a través de premios y los segundos de sanciones, el equilibrio adecuado de estos redundará en que los colaboradores tengan una clara preferencia por evitar las acciones de corrupción.

Los premios deben ser planeados por el cumplimiento de las acciones que eviten y controlen los posibles riesgos de corrupción, así cada área y responsable por prevenir la ocurrencia de los actos de corrupción deben ser reconocidos por el eficaz cumplimiento de las medidas de mitigación.

Los premios que se proponen para garantizar el cumplimiento en su mayoría son de reconocimiento social, toda vez que la corrupción es ampliamente sancionada por la comunidad. Sin embargo el cumplimiento prolongado de las acciones debe ser premiado con incentivos en especie.

Así las cosas los incentivos positivos serán de dos tipos:

1) Reconocimiento social, a través de la condecoración de las oficinas con el sello “Protegemos el erario”, este reconocimiento se refrenda con la revisión periódica que se haga del cumplimiento del plan anticorrupción que la oficina de cada responsable ejecuté.

2) Incentivos en especie, una oficina que mantenga las más altas calificaciones a través de un periodo de tiempo en el cumplimiento del plan anticorrupción será premiada con un incentivo que pueda ser aprovechado por la totalidad del personal de cada oficina participante.




Con la implementación de estos premios se garantizará que los colaboradores prefieran en cualquier ocasión actuar de acuerdo a los parámetros establecidos en el plan anticorrupción, de forma coherente con la ética y la moral y en consonancia con los valores del Hospital occidente de Kennedy, ya que combina los intereses personales con los colectivos y contempla la dimensión social del humano.

Sin embargo se deben plantear los incentivos negativos o sanciones que deben ser de estricto cumplimiento, ya que de esto depende que sirvan para disuadir cualquier duda en el actuar ante un posible hecho de corrupción. Los incentivos a diferencia de los premios no involucran el reconocimiento social.

Las sanciones deben estar alineadas con la legislación colombiana por cuanto la duda de la ocurrencia de hechos relacionados con la corrupción será investigada por control interno disciplinario y se remitirán copias a los entes de control que de acuerdo al acto en cuestión tengan competencia.

El hospital adelantará por propia cuenta la investigación sobre el hecho y determinará los responsables y los delitos en que se incurrió aplicando en cada caso las sanciones tanto administrativas como fiscales en concordancia con el delito probado.

La sanción aunque recaerá con más fuerza sobre el responsable de evitar el evento y sobre aquel que fuera responsable del hecho ocurrido, también impactará al grupo de trabajo que hubiese podido evitar la ocurrencia del hecho. La sanción del grupo será la perdida inmediata del sello “Protegemos el erario”.

Se planea que la fuerza y estricta aplicación de las sanciones combinada con los premios redunde en un accionar correcto por parte de todos los colaboradores, de una supervisión y control eficiente por parte de los responsables y líderes y de una auditoria eficiente y constante por parte de la oficina de control interno.




6 CUARTO COMPONENTE: MECANISMOS PARA MEJORAR LA ATENCION AL CIUDADANO

La oficina de Atención al Usuario y Participación Social del Hospital Occidente de Kennedy de acuerdo con su Plataforma Estratégica en su Misión “brindar información y orientación oportuna en cuanto al Sistema General de Seguridad, Social, dar respuesta a los requerimientos de los usuarios, entes de control en términos de calidad amabilidad, oportunidad y promover la participación ciudadana y el control social a través de los mecanismos: como la Asociación de Usuarios, comité de ética, Comité de transparencia

Es importante tomar conciencia que la labor desempeñada está dirigida a satisfacer necesidades de un grupo social, en uno de los sectores en los cuales la ciudadanía es objeto de mayor vulneración como es el sector de la salud.

El objetivo de La oficina de Atención al Usuario y Participación Social es Garantizar el derecho a la salud y la participación social mediante el servicio al ciudadano y el trabajo permanente con las formas de participación existentes en el Hospital, que permita a los ciudadanos la exigibilidad de los derechos en salud, a través de la información y capacitación brindada a los usuarios de los servicios y la atención oportuna a sus solicitudes.

6.1 Metodología

Las estrategias utilizadas por la oficina de atención al usuario para la continuidad e identificación de nuevas acciones encaminadas a dar respuesta al plan anticorrupción fueron:

1. Realización de reuniones interdisciplinaria con los líderes de procesos como facturación, admisiones, Tesorería, Enfermería, subgerencia de Prestación de servicios, en las cuales se establecieron acciones con el único objetivo de mejorar la satisfacción de los usuarios.

2. Realización de reuniones mensuales con los integrantes del equipo de atención al Usuario profesionales de trabajo social y auxiliares administrativos por medio de las cuales se identificaron situaciones que generan barreras de atención a los usuarios.

3. Realización de reuniones con los mecanismos de participación social, en las cuales se presentan problemáticas de atención a los usuarios y mejorar el servicio.

4. Informes trimestrales de PQRS, BARRERA DE ACCESO y ENCUESTAS DE SATISFACCION, los cuales son una oportunidad de mejora para implementar acciones preventivas y que den respuesta positiva a las solicitudes de los usuarios.

6.2 Resultados




DESARROLLAR ACCIONES DE CAPACITACION CON EL PERSONAL ENCARGADO DE BRINDAR INFORMACION Y ORIENTACION A LOS USUARIOS.

Uno de las sugerencias de los usuarios detectadas a través de las encuestas de satisfacción fue la falta de información y de conocimientos de los colaboradores de facturación por lo cual se programaron capacitaciones tendientes a mejorar el primer contacto con el público en temas de aseguramiento en Salud.

Igualmente se generaron capacitaciones para el personal de la oficina de Atención al Usuario- Trabajo Social.

Las oficinas de Facturación y Atención al usuario informan debidamente al paciente y familiares sobre los dineros que deben pagar por la prestación de los servicios de salud desde su ingreso a cualquiera de los servicios del Hospital y se continuo con esta política-

IDENTIFICAR BARRERAS DE ACCESO A LOS SERVICIOS DE SALUD

A través de los puntos de Atención al Usuario- Trabajo Social, defensor del Ciudadano se identifican los principales motivos de orientación y barreras de acceso a los servicios que presta el Hospital Occidente de Kennedy, se realiza informe trimestral se socializa con el grupo Directivo del Hospital se establecerán acciones de mejora en los servicios en los cuales se esté afectado la prestación de los servicios.

MEJORAR EL PROCESO DE TRÁMITE DE PQRS DANDO RESPUESTA CON OPORTUNIDAD A LOS USUARIOS QUEJOSOS.

Se establecieron acciones para dar respuesta en 10 hábiles a los usuarios que interpusieron requerimientos ante la Institución.

Se efectuó seguimiento para el debido cumplimiento de al procedimiento de Tramite de respuesta a PQRS.

Las respuestas a los usuarios siempre se enmarcaran en términos respeto, amabilidad, Calidez y agradecimientos.

ENTREGAR RESPUESTA DE REQUERIMIENTOS DE USUARIOS AL ÁREA DE CORRESPONDENCIA PARA EL ENVIÓ POR CORREO CERTIFICO Se implementó el servicio de RADAR para el manejo de la correspondencia institucional. Se implementó el segundo y último viernes de cada mes llamadas a los usuarios que han interpuesto requerimientos al Hospital de Kennedy para verificar si recibieron la respuesta y si están de acuerdo con la misma




VENTANILLA PARA ATENCION A POBLACION PRIORITARIA

Vigilar que el personal encargado de la ventanilla para atención preferencial a la población con discapacidad, adulto Mayor, Gestante, y Niños menores de 5 años, cumpla con su objeto, mediante la utilización del digiturno preferencial a cargo de los informadores

REALIZAR INFORME DE QUEJAS Y RECLAMOS

Se realiza un informe trimestral de PQRS, el cual se socializa con el comité directivo, entes de control y líderes de proceso, para que se establezcan acciones de mejora en cada servicio

MEDIR LA SATISFACCION DE LOS USURIOS DE LOS SERVICIOS DE SALUD DEL HOSPITAL DE KENNEDY

Se Aplicaron encuestas de satisfacción a los usuarios de los servicios de salud del Hospital occidente de Kennedy se realizara la tabulación y análisis de las mismas y se presentara informe trimestral al comité directivo y líderes de proceso para implementación de acciones de mejora.

CONOVAR A LA COMUNIDAD A FORTALECER LAS FORMAS DE PARTICIPACION SOCIAL EXISTENTES EN EL HOSPITAL

Por medio de la oficina de participación Social y comunicaciones se realiza invitación permanente a los usuarios de los servicios de salud para que se integren al comité de Usuarios del Hospital Occidente de Kennedy.

ASESORAR A LAS FORMAS DE PARTICIPACION SOCIAL PARA QUE REALICEN CONTROL SOCIAL EN LOS PROYECTOS DE INVERSION SOCIAL.

La oficina de participación social programa reuniones con el fin de brindar aseria Técnica a los integrantes de las formas, para que realicen control social de los proyectos de inversión Social con dineros públicos.

PRESTAR ASESORIA A LAS FORMAS DE PARTICIPACION SOCIAL PARA QUE VIGILIEN EL CUMPLIMIENTO EN DERECHOS Y DEBERES DE LOS USUARIOS Y PACIENTES

Se realizó asistencia Técnica para la elaboración del Plan de Acción de las formas de Participación Social.

Se evaluó el cumplimiento de las actividades del plan de Acción de las formas de Participación Social

Anexo 1 Mapa de Riesgo de Corrupción

Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE

MACRO PROCESO PROCESO RIESGO ACTIVIDAD PROPUESTA

PROBABILIDAD DE MATERIALIZACIÓN

Probable (Casi seguro)

VALORACION TIPO DE CONTROL

Preventivo (Correctivo)

ADMINISTRACION DEL RIESGO

Reducir (Evitar)

Misional

Gestión de admisión

remisión y egreso




Probable

Correctivo

Evitar

Misional Gestión de

apoyo diagnóstico y terapéutico

La falta de compromiso con la Institución para evitar recibir cualquier tipo de prenda particular

Se evidenció retiro de personal que reciba dádivas


Probable

preventivo

Evitar

Misional

Gestión de apoyo





Probable

preventivo

Reducir

Misional

Gestión de apoyo





Probable

preventivo

Evitar




Misional

Gestión de apoyo





Probable

Preventivo

Evitar

Misional

Gestión de apoyo



Capacitación respectiva

Iniciar capacitación a los funcionarios designados para la supervisión de contratos.

Probable

Correctivo

Reducir

Misional

Gestión de apoyo




Iniciar capacitaciones para crear conciencia respecto a la responsabilidad dada legales en la supervisión de los contratos.

Probable

Preventivo

Reducir

Misional

Gestión de apoyo


Falta de de estudio de perfiles para las personas que se designan como supervisores de contratos acorde

Designar a los supervisores de contratos acorde con las funciones desempeñadas y el conocimiento


Probable

Correctivo

Evitar




con las funciones desempeñadas y el conocimiento repetido para hacerlo

repetido para hacerlo

Misional

Gestión de apoyo





Probable

Correctivo

Reducir

Misional

Gestión de apoyo





Probable

Preventivo

Evitar

Misional

Gestión de apoyo


No recargar con tantas supervisiones de contratos a una sola persona



Probable

Correctivo

Evitar

Misional Gestión de

apoyo diagnóstico y terapéutico




Probable

Correctivo

Evitar




Misional

Gestión de apoyo





Probable

Preventivo

Evitar


Realizar obras sin el cumplimiento de la normatividad para favorecer a un tercero.

Probable

preventivo Evitar


Compra de insumos hoteleros de mala calidad y no aceptar con la norma de acuerdo a estándares.

Probable

preventivo Evitar


El funcionario que busca mecanismos para ausentarse del trabajo, simulando afecciones físicas.

Probable

Preventivo Evitar


Las personas que adquiere enfermedades profesionales en otras entidades y los hacen visibles o electivos en nuestro

Probable

preventivo Evitar




Hospital.


Desconocimiento y no aplicabilidad de las normas inherentes al proceso

Probable

preventivo evitar


Falta de supervisión efectiva a los contratos

Probable preventivo evitar


Soborno al personal con el propósito de conseguir beneficios Probable

Preventivo evitar

Apoyo Gestión de Bienestar Robo de insumos Casi seguro

preventivo Evitar


contratación



Casi seguro

preventivo Evitar


contratación



Casi seguro

preventivo Evitar





contratación

Falta de estudios previos, términos e invitaciones idóneos y ajustados a la nueva contratación estatal, términos de referencia amañados y dirigidos a favorecer a un proponente.


Casi seguro

preventivo Evitar





Probable

correctivo reducir





Probable

preventivo Evitar




Se envió requerimientos de actividades específicas abiertas a modificación de acuerdo a necesidades del servicio.

Casi seguro

correctivo Reducir




Reenvió de oficios al área competente Casi seguro

correctivo Evitar








Casi seguro

Correctivo/preventivo Reducir/Evitar





Probable

preventivo evitar

Misional Gestión de formación,

investigación y asesoría técnica

preventivo Evitar

Apoyo Gestión de la inteligencia de

negocio



Probable

preventivo evitar


negocio


Realizar etapas contra actuales identificando la mejor alternativa para el Hospital

Probable

preventivo

evitar

Apoyo Gestión de la inteligencia de Capacitación al

personal en Probable correctivo Reducir




negocio tecnología


negocio


Probable

correctivo

Reducir


negocio Probable

correctivo Reducir





Probable

correctivo reducir


La no realización de pruebas especificas de conocimientos



Probable

Preventivo evitar





Probable

Preventivo Evitar




Montar un mecanismo y sistema de información que recolecte toda la información en línea que permita

Probable

correctivo Reducir




validar fuentes.





Casi seguro

correctivo Evitar





Probable

correctivo Evitar



Elaborar plan global de mercadeo Probable

preventivo Evitar



Probable Preventivo Evitar



Probable

preventivo Evitar







Probable correctivo Reducir



Probable

correctivo Reducir




Probable preventivo Evitar


Extralimitación de funciones


Probable

preventivo Evitar



Probable

preventivo Evitar



Probable

preventivo

Evitar




Estratégico Gestión del Desempeño Acuerdos d gestión

del equipo Directivo Probable preventivo Evitar



Probable

Preventivo Evitar

Misional

Gestión hospitalaria, de

urgencias y ambulatoria




Probable

correctivo Reducir

Misional



Control de Insumos



Probable

preventivo Evitar

Misional



Personales que realizan venta de puestos para citas médicas



Probable

Correctivo/preventivo Reducir/evitar

Misional






Probable

preventivo Evitar

Misional


La realización de entrevistas aleatorias al personal causa



Probable

preventivo Evitar




social traumatismos en la gestión de los procesos

Misional


social




Probable

correctivo Reducir

Misional


social




Probable

correctivo Reducir

Misional


social

Implementación del Call Center



Probable

correctivo Evitar

Misional


social




Probable

Correctivo Reducir




Misional


social




Probable

preventivo Evitar

Misional


social




Probable

preventivo Evitar


social



Probable

preventivo Evitar


Vencimiento de términos en la defensa judicial de la entidad como consecuencia de la aceptación de dádivas o prebendas para obtener resultados desfavorables para la entidad. (No contestación de demandas, acciones


Probable

preventivo evitar




de tutela, derechos de petición, actuaciones administrativas, etc.)



Probable

preventivo Evitar




Probable

preventivo Evitar




Probable

preventivo Evitar







Probable

Preventivo evitar




Anexo No. 2 Mecanismos para mejorar la atención al ciudadano

Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE

PLAN DE TRASPARENCIA ATENCION AL USUARIO

OBJETIVO ACCIONES Cronograma

EN FE MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC

Desarrollar acciones de capacitación con el personal encargado de brindar información y orientación a los usuarios

* Capacitar al personal de Atención al Usuario en temas de Aseguramiento *Capacitar al personal de Facturación de Temas de Aseguramiento x x x

Identificar Barreras de Acceso a los servicios de salud

Ingresar al Aplicativo SIDBA todas las motivos que generen barreras de Acceso

x x x x x x x x x x x x




Mejorar el proceso de trámite de PQRS dando respuesta con la oportunidad a los usuarios quejosos.

*Realizar seguimiento a las Respuestas de PQRS *Proyectar las respuestas a PQRS y emitir respuesta en 10 días Hábiles. Revisar que las respuestas emitidas cumplan con los atributos de calidez amabilidad, y pertinencia. X X X X X X X X X

Ventanilla para la atención de población de Atención prioritaria

Verificar que el personal encargado de la Ventanilla de Atención para población Prioritaria cumpla con sus actividades. Capacitar a los orientadores de consulta Externa en temas de aseguramiento y humanización

x x x x x x x x x

Entregar respuesta de requerimientos de usuarios al área de correspondencia para el envió por correo certifico

Entregar diariamente a correspondencia el envío de respuesta a usuarios, de manera oportuna. Llamar el segundo y último viernes de cada mes a los usuarios que han interpuesto requerimientos al Hospital de Kennedy para verificar si recibieron la respuesta y si están de acuerdo con la misma X X X X X X X X X




Realizar informe de quejas y reclamos

Presentar informe trimestral de quejas y reclamos. Socializar informe al comité directivo, líderes de proceso. x x x x

Medir la satisfacción de los usuarios de los servicios de salud del Hospital de Kennedy

Aplicar encuestas de satisfacción a los usuarios de los servicios de salud del h. occidente de Kennedy. Presentar informe trimestral de la satisfacción de los usuarios. Socializar informe al comité directivo y líderes de proceso para implementar acciones de mejora X X X X

Convocar a la comunidad a fortalecer las formas de Participación Social existentes en el Hospital

Realizar invitación a la comunidad para que haga parte de la Asociación de Usuarios del Hospital de Kennedy

x x x x x x x x x x x

Asesorar a las formas de Participación Social para que realicen control Social en los Proyectos de Inversión Social

Realizar reuniones de Control Social con la comunidad Gestionar reuniones entre el Comité Directivo del Hospital y las formas de Participación Social. x x x x x x x x x x




Prestar Asesoría a las Formas de Participación Social para que vigilen el cumplimiento en derechos y deberes de los usuarios y pacientes

*Realizar asistencia Técnica para la elaboración del Plan de Acción de las

formas de Participación Social. *Evaluar el cumplimiento de las actividades

del plan de Acción de las formas de Participación Social x x x x x x x x x x

plan anticorrupcion 2015

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subgerente financiero

estamento cientfico

secretaria distrital

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