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ICEC- Instituto Cuiabá de Ensino e Cultura

Curso: Gerenciamento de Redes

EmpreendedorismoEmpreendedorismoEmpreendedorismoEmpreendedorismo

Prof.ª Prof.ª Prof.ª Prof.ª Esp. Esp. Esp. Esp. MARIA SALETE KOCHMARIA SALETE KOCHMARIA SALETE KOCHMARIA SALETE KOCH

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Curso: Superior de Tecnologia em Redes de Computadores Disciplina: Empreendedorismo Período Letivo: 4º semestre

Carga Horária Semestral: 66 horas Ementa O papel do administrador. A nova forma de organização do trabalho. A evolução das teorias administrativas e a evolução do ambiente. Estágio atual e perspectivas futuras das teorias administrativas. Os novos valores das organizações. O conceito de Administração Estratégica. O modelo da Vantagem Competitiva. Práticas de Gestão. O conceito de Arquitetura Estratégica e a competição pelo futuro. A ética e a responsabilidade social das organizações. Oportunidades e negócios. Perfil empreendedor. Estratégia e planejamento estratégico. Linhas de financiamento. Plano de Negócios. Fatores críticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos. Objetivos Entender os diferentes tipos de organizações, assim como a função e o papel da administração e do administrador no contexto das organizações. Adquirir uma visão integrada do processo gerencial e do papel dos dirigentes. Elaborar um Plano de Negócio, considerando as ameaças e oportunidades d mercado, levando em consideração as habilidades e competências do empreendedor; detectar oportunidades de negócios locais e/ou regionais, para estar apto a empreender seu próprio negócio. Conteúdo Programático

1. O administrador � Seu papel na organização � Perfil e competências

2. Gestão organizacional � Evolução das formas de administração/gestão organizacional

3. Teorias Administrativas 4. Modelos/práticas de gestão organizacional

� Administração estratégica 5. Práticas de gestão

� Práticas de gestão relativas à liderança � Identificação das competências de liderança � Componentes da cultura e do comportamento organizacional

6. Gerência de processos [identificação de processos críticos, mapeamento de processos, orientação pela cultura da organização (diretrizes e

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políticas, estrutura da organização, métodos e métrica), enquadramento e ajuste de habilidades e competências e monitoramento].

7. Gerência de projetos (orientação pela cultura da organização (diretrizes e políticas, estrutura da organização, métodos e métrica), enquadramento e ajuste de habilidades e competências e monitoramento). O uso do QFD

8. Identificação de oportunidades 9. Empreendedorismo 10. Aspectos gerais do plano de negócio 11. Estratégia 12. Produtos e serviços 13. Plano Operacional 14. Organização e gerência 15. Planejamento financeiro

Estratégia de Ensino - Aulas expositivas - Aulas reflexivas com análise de casos - Vídeos - Leitura de textos selecionados - Leituras dirigidas - Chats de discussão - Textos avulsos, disponíveis através de links Será sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária ao acompanhamento do curso e orientação do aluno na vida acadêmica e profissional. Avaliação Serão feitas avaliações, assim distribuídas: - Duas Notas (NP) para as atividades curriculares, com peso 4 (quatro) cada uma, na composição da nota semestral de cada disciplina; - Uma nota referente ao Projeto Integrado Multidiscipinar (PIM), com peso 2 (dois) no cálculo da Média Semestral (MS) de cada disciplina. Esse Projeto será desenvolvido durante o semestre. A MS será: (NP1 x 4 + PIM x 2 + NP2 x 4) / 10. Para a aprovação, a MS deverá ser igual ou superior a 5,0. O desempenho do aluno é avaliado numa escala de 0 (zero) a 10 (dez).

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Bibliografia Básica BOYETT, J. H.; BOYETT, J. T. O Guia dos Gurus. 4. ed. Rio de Janeiro, Campus, 1999. MEIRELES, M.; PAIXÃO, M. R. Teorias da administração: clássicas e modernas, São Paulo, Futura, 2003. SALIM, C. S.; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C. Construindo Planos de Negócios. 2. ed. Rio de Janeiro, Campus, 2003. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Transformando Idéias em Negócios, São Paulo, Campus, 2001. Bibliografia Complementar BOYETT, J. H.; BOYETT, J. T. O Guia dos Gurus II, Rio de Janeiro, Campus, 2001. SANDERS, T. I. Strategic thinking and the new science. New York, The Free Press, 1998. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração, 5. ed. São Paulo, Makron Books, 1999. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro, 9.ed. Rio de Janeiro, Campus, 1995. POTER, M. G. Vantagem competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1989. MICKLETHWAIT, J.; WOOLDRIDGE, A. Os bruxos da administração, Rio de Janeiro, Campus, 1998. CRAINER, S. Grandes Pensadores da Administração. São Paulo, Futura, 2002. DOLABELA, F. O segredo de Luiza. São Paulo, Cultura, 2000. MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias da administração: clássicas e

modernas. São Paulo: Futura, 2003.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 9ª. São Paulo: Atlas, 1996.

GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro. Tomada de Decisão Gerencial. São Paulo: Atlas,

2002.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2ª. São Paulo: Saraiva,

2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administração. 5ª. São Paulo: Makron Books,

1999.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 3ª revisada. São

Paulo: Atlas, 2002.

TAMAYO, Alvaro e colaboradores. Cultura e Saúde nas Organizações. Porto Alegre:

Artmed, 2004.

JOHANN, Silvio Luiz. Gestão da Cultura Corporativa. São Paulo: Saraiva, 2004.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 9ª. Rio de Janeiro: Campus,

1995.

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Conceito

Empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de um projeto (técnico, científico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar.

Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia. Potanto, O empreendedor é aquele que apresenta determinadas habilidades e competência para criar, abrir e gerir um negócio, gerando resultados positivos.

Podemos citar como características do empreendedor:

- Criatividade - Capacidade de organização e planejamento - Responsabilidade - Capacidade de liderança - Habilidade para trabalhar em equipe - Gosto pela área em que atua - Visão de futuro e coragem para assumir riscos - Interesse em buscar novas informações, soluções e inovações para o seu negócio - Persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas) - Saber ouvir as pessoas - Facilidade de comunicação e expressão

Uma pessoa empreendedora precisa ter características diferenciadas como originalidade, ter flexibilidade e facilidade nas negociações, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter auto-confiança e ter intuição e ser visionário para negócios futuros. Um empreendedor é um administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma política para a empresa, ter diligência, prudência e comprometimento.

• Abrir a primeira empresa é como ganhar asas!

Ser empreendedor é voar, quando uma pessoa se lança ao desafio de criar um negócio próprio ela está literalmente ganhando asas. A metáfora de voar pela primeira vez e abrir a primeira empresa foi descrita no livro "O Vôo do Camaleão" e ilustra os desafios pelos quais irão passar os empreendedores, bem como suas recompensas pelos riscos assumidos.

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• As coisas podem ficar melhores

Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele compreende que não será nada fácil traduzir esta frase em resultados e por isso, é a primeira pessoa a aceitar o desafio de mudar. É a primeira pessoa a se responsabilizar caso algo falhe em toda a trajetória do empreendimento. Empreendedores gostam de mudanças.

• A arte de ver mais longe e evoluir com erros

Através de mudanças, se obtém experiências e estas, traduzem-se em ciência, que por sua vez é utilizada para fins evolutivos. Logo não parece ser apenas um golpe de sorte, quando observamos elevado know-how de empreendedores em ambientes de negócios.

Quando há evolução, há melhora. Definitivamente, empreendedores são pessoas que não apreciam situações de normalidade ou mediocridade.

Empreendedores são antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisível. A isso, aplica-se a máxima: Empreendedores possuem visão.

• Empreendedores adoram não como resposta

Inovações em corporações e corporações com inovações, surgem em sua maioria das vezes, em momentos de necessidade. Momentos de necessidade demandam grandes soluções, que por sua vez, demandam grandes idealizadores. Para qualquer solução necessária, exigi-se riscos e tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinâmicos e hostis. Em resumo, alguém precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em direção contrária do fluxo praticado. Em primeira estância e, em 99% das vezes, o primeiro feedback solicitado trará péssimos incentivos. "Não, isto não vai dar certo". Empreendedores adoram não como resposta, eles seguem adiante exaurindo possibilidades e visionando o por vir. O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país, promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida da população. É também um fator importantíssimo na geração de empregos e renda.

Origem

A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovações. Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight .

E em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio. E em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organização

Peter Drucker

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Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele, empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal. A satisfação econômica é resultado de um objetivo alcançado (um novo produto ou empresa, por exemplo) e não um fim em si mesma.

HISTÓRIA

A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir.

Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX conceituou o empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de baixa para outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas do século XX que definiria esse indivíduo como o que reforma ou revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos são os agentes de mudança na economia.

Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da administração moderna”, é que amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles que aproveitam as oportunidades para criar as mudanças. Os empreendedores não devem se limitar aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da experiência, para alcançar seus objetivos.

O conceito de empreendedorismo está também muito relacionado aos pioneiros da alta tecnologia do Vale do Silício, na Califórnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-se um dos mais importantes pólos de dinamização do espírito empreendedor com enfoque no ensino de empreendedorismo na graduação e pós-graduação, com base na valorização da oportunidade e da superação de obstáculos, conectando teoria com a prática, introduzindo a educação para o empreendedorismo através do currículo e das atividades extracurriculares. É notória a atual ênfase dada ao empreendedorismo e a inovação como temas centrais nas melhores Universidades Norte-Americanas.

Século XVII

Os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa época, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor e economista do século XVII, é considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele que fornecia o capital).

Século XVIII

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Nesse século o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo, através da Revolução Industrial. Século XIX e XX

No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os administradores (o que ocorre até os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que organizam a empresa, pagam empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do capitalista.

O perfil do empreendedor

Os estudos na área do empreendedorismo

mostram que as características do empreeendedor ou do espírito empreendedor, da indústria ou da instituição, não é um traço de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) “ Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para pô-los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos”.

O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo à medida que presencia a evolução. Valoriza suas experiências, valoriza seu valor, tomando decisões e decisões acertadas. Abre novas trilhas, explora novos conhecimentos, define objetivos e dá o primeiro passo. De acordo com Gerber (1996), o século XVIII foi marcado por grandes modificações nos processos industriais. A revolução industrial teve início no século XVII, se caracterizando pela mudança dos processos produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitos por máquinas. Essa época modificou ou transformou os meios de produção, as relações econômicas, as relações sociais e as relações culturais. Como conseqüência aconteceu a divisão do trabalho, a produção em série e a urbanização. O homem passou a ser visto como uma máquina produtiva e não como gente (Leite, 2000).

Procurando cada vez mais a eficácia, surgiram os grandes pensadores aliados aos interesses dos empresários. Cenários com novas estratégias. Falase em marketing e relações humanas. As idéias de Taylor imperam, porém o consumidor se faz ouvir, surgindo a segmentação do mercado de Sloan: a diversidade, modelos específicos para usuários diferentes. Ela foi colocada em cheque com o mundo da informática, com a nova visão de mundo. Ouviu-se, então, Peter Drucker, considerado o pai da gestão. Colocou-se de lado o mecanicismo e surgiu a preocupação com o indivíduo. Descobriu-se que, para o bom desempenho, auto-estima é vital. Com as tecnologias de informação, o homem passa a ser o centro das atenções.

Hoje, fala-se do “Capital Intelectual” que nada mais é do que: conhecimento, experiência, especialização. Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É o conhecimento e a capacidade gerando novas idéias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas

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concepções e suas atitudes está em pessoas que conseguem harmonizar esforços individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo.

Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:

a) iniciativa;

b) visão;

c) coragem;

d) firmeza;

e) decisão;

f) atitude de respeito humano;

g) capacidade de organização e direção.

Traçar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer teorias de administração, de qualidade e gestão, são mudanças decorrentes da globalização e da revolução da informação. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educação: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalização com responsabilidade, competência e autonomia.

Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências, com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este século. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções, incorporar outros princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias antigas às novas verdades, este é o perfil do profissional que, trocando informações, dados e conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que aprendem, das organizações do futuro. São mudanças socioculturais e tecnológicas que fazem repensar hábitos e atitudes frente às novas exigências do mercado.

Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado, aprendiz, flexível e quando se tem:

• Positividade • Organização • Criatividade • Inovação • Foco

Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experiência pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter visão. Visão pessoal. Uma visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão, dos níveis de significado. Metas e objetivos não são visão. Ser visionário é imaginar cenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é perceber possibilidades dentro do que parece ser impossível. É ser alguém que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores.

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Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm esta mesma disposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horários certos, salário garantido no fim do mês. O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles” (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004), apresenta algumas diferenças dos três personagens que correspondem a papéis organizacionais, quais sejam:

a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados;

b) o Administrador , que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo;

c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.

É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos três personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico toma conta, matando o visionário, o sonhador, o personagem criativo que está sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessário aprender a administrá-los, pois eles são um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator inibidor é o” capital social” que são valores e idéias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas.

Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, pilotos, esportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua influência na formação das pessoas. É de se considerar, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para empreender é a percepção que a pessoa tem de si própria, refletindo na sua autoconfiança. Com o potencial empreendedor também isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando. O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem sobre tarefas que se fazem necessárias, o próprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, é motivação para uma tomada de decisão para se tornar um empreendedor.

Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem sempre são simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de um lado; a análise racional está do outro.

Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen,(2001):

• Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ação.

• O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário.

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• O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento.

• O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido.

• O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir quando o resultado não foi o decidido.

• O mão –na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidisciplinares.

• O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se convencer da solução a encontrar.

• O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução e sua resolução com eficácia.

A decisão é de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e desenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de responsabilidade única e exclusiva. As características comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, são difíceis para listar com precisão, porém diferentes autores chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito às necessidades, conhecimento, habilidades e valores.

As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca:

• aspectos técnicos relacionados a negócios • experiência na área comercial • escolaridade • formação complementar • experiência em organizações • vivência com situações novas.

As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são os existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser registrado que, no contexto empresarial, essas características podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. É a personalidade do empreendedor que fará o impacto decisivo para o sucesso.

Teorias do Empreendedorismo

A teoria econômica, também conhecida como schumpeteriana, demonstra que os primeiros a perceberem a importância do empreendedorismo foram os economistas. Estes estavam primordialmente interessados em compreender o papel do empreendedor e o impacto da sua atuação na economia. Três nomes destacam-se nessa teoria: Richard Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph Schumpeter.

Cantillon era um banqueiro que hoje poderia ser descrito como um capitalista de risco, cujo seus escritos revelam um homem em busca de oportunidades de negócios, preocupado com

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o gerenciamento inteligente de negócios e a obtenção de rendimentos otimizados para o capital investido.

Say distinguiu entre empreendedores e capitalistas e os lucros de cada um. Say considerava o desenvolvimento econômico como resultado da criação de novos empreendimentos e ansiava pela expansão da Revolução Industrial inglesa na França. Cantillon e Say consideravam os empreendedores como pessoas que corriam riscos, basicamente porque investiam seu próprio dinheiro. Na visão de Cantillon, os empreendedores compravam matéria prima, por certo preço com o objetivo de processá-la e revendê-la por um preço ainda não definido. Os empreendedores eram, portanto, pessoas que aproveitavam as oportunidades com a perspectiva de obterem lucros, assumindo riscos inerentes. Say fazia distinção entre empreendedores e capitalistas e entre os lucros de cada um. Ao fazê-lo, associou os empreendedores à inovação e via-os como os agentes da mudança.

Porém, Schumpeter foi quem realmente lançou o campo do empreendedorismo, associando-o claramente à essência da inovação.

A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios, sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles seja deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações. Uma das principais críticas destinadas a esses economistas é que eles não foram capazes de criar uma ciência comportamentalista.

A segunda teoria, dos comportamentalistas, refere-se a especialistas do comportamento humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros. O objetivo desta abordagem do empreendedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamento humano.

Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber (1930). Ele identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicação do comportamento empreendedor. Via os empreendedores como inovadores, pessoas independentes cujo papel de liderança nos negócios inferia uma fonte de autoridade formal. Toda via, o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento foi David C. McClelland.

Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o papel dos homens de negócios na sociedade e suas contribuições para o desenvolvimento

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econômico. Esse autor concentra sua atenção sobre o desejo, como uma forca realizadora controlada pela razão. Para McClelland, um empreendedor é alguém que exerce controle sobre uma produção que não seja só para o seu consumo pessoal. De acordo com a sua definição, um executivo em uma unidade produtora de aço na União Soviética é um empreendedor.

De fato o trabalho de McClelland (1971) está concentrado em gerentes de grandes organizações e, apesar de estar fortemente ligado ao empreendedorismo, uma leitura cuidadosa de seus escritos mostra que ele nunca fez qualquer elo entre a necessidade de auto realização e a decisão de lançar, possuir ou até mesmo gerenciar um negócio.

Outros pesquisadores têm estudado a necessidade de realização, porém nenhum deles parece ter chegado a conclusões definitivas sobre qualquer tipo de conexão com o sucesso dos empreendedores. Alguns autores acham que a necessidade de realização é insuficiente para a explicação de novos empreendimentos; enquanto outros acham que ela não é suficiente o bastante para explicar o sucesso dos empreendedores.

É importante observar que os autores da teoria comportamentalista não se opuseram às teorias dos economistas, e sim ampliaram as características dos empreendedores.

EMPREENDEDORISMO NO BRASILEMPREENDEDORISMO NO BRASILEMPREENDEDORISMO NO BRASILEMPREENDEDORISMO NO BRASIL

No Brasil, o empreendedorismo começou a ganhar força na década de 1990, durante a abertura da economia.

A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preços, uma condição importante para o país voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que não conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confecções, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o país precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer.

O governo deu início a uma série de reformas, controlando a inflação e ajustando a economia, em poucos anos o País ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. Só no ano 2000, surgiu um milhão de novos postos de trabalho. Investidores de outros países voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportações aumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores.

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As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 áreas:classificadas em 3 áreas:classificadas em 3 áreas:classificadas em 3 áreas:

• Técnicas:

Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.

• Gerenciais:

Incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento da empresa (marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, planejamento e controle).

• Características pessoais:

Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionário, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixão pelo que faz.

Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negócios depende principalmente de nossos próprios comportamentos, características e atitudes, e não tanto do conhecimento técnico de gestão quanto se imaginava até pouco tempo atrás. No Brasil, apenas 14% dos empreendedores têm formação superior e 30% sequer concluíram o ensino fundamental, enquanto que nos países desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formação superior. Quanto mais alto for o nível de escolaridade de um país, maior será a proporção de empreendedorismo por oportunidade

Empreendedorismo social

O empreendedorismo social se refere aos trabalhos realizados pelo empreendedor social, pessoa que reconhece problemas sociais e tenta utilizar ferramentas empreendedoras para resolvê-los. Difere do empreendedorismo tradicional, pois tenta maximizar retornos sociais ao invés de maximizar o lucro.

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De maneira mais ampla, o termo pode se referir a qualquer iniciativa empreendedora feita com o intuito de avançar causas sociais e ambientais. Essa iniciativa pode ser com ou sem fins lucrativos, englobando tanto a criação de um centro de saúde com fins lucrativos em uma aldeia onde não exista nenhuma assistência à saúde, como a distribuição de remedios gratuitos para a população pobre.

O empreendedor social visa a maximização do capital social (relações de confiança e respeito) existente para realizar mais iniciativas, programas e ações que permitam para uma comunidade, cidade ou região se desenvolverem de maneira sustentável. Ele faz esses avanços disseminando tecnologias produtivas, aumentando a articulação de grupos produtivos e estimulando a participação da população na esfera política, ampliando o "espaço público" dos cidadãos em situação de exclusão e risco. Para tanto utiliza técnicas de gestão, inovações produtivas, técnicas de manejo sustentável de recursos naturais e criatividade para fornecer produtos e serviços que possibilitem a melhoria da condição de vida das pessoas envolvidas e beneficiadas, através da ação dos empreendedores sociais externos e internos a comunidade.

EMPREENDEDOR X ADMINISTRADOR Uma das grandes diferenças entre o empreendedor e as pessoas que trabalham em organizações é que o empreendedor define o objeto que vai determinar seu próprio futuro (Filion, 1999). Ou seja, apesar das similaridades nas funções empreendedoras e administradoras, conceituadas desde a abordagem clássica pelos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar existe o diferencial visionário característico dos empreendedores. Por essa característica, o empreendedor direciona as atividades para o aspecto estratégico das organizações, enquanto o administrador limita e coordena as atividades diárias. Segundo Dornelas (2001), “as diferenças entre os domínios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em cinco dimensões distintas de negócio: orientação estratégia, análise das oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial”. Conforme detalhado no quadro abaixo:

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Domínio Empreendedor Domínio Administrativo

Pressões nessa direção Dimensões-chave do negócio Pressões nessa direção

Mudanças Rápidas: Tecnológicas Valores sociais Regras políticas

Dirigido pela percepção de oportunidades

Orientação estratégica

Dirigido pelos recursos atuais sob controle

Critérios de medição de desempenho; sistemas e ciclos de planejamento.

Orientações para ação; decisões rápidas; gerenciamento de risco.

Revolucionário com curta duração

Análise das oportunidades

Revolucionário de longa duração

Reconhecimento de várias alternativas; negociação da estratégia; redução do risco.

Falta de previsibilidade das necessidades; falta de controle exato; necessidade de aproveitar mais oportunidades; pressão por mais eficiência.

Em estágios periódicos com mínima utilização em cada estágio

Comprome- timento dos recursos

Decisão tomada passo a passo, com base em um orçamento.

Redução dos riscos pessoais; utilização de sistemas de alocação de capital e de planejamento formal.

Risco de obsolescência; necessidade de flexibilidade.

Uso mínimo dos recursos existentes ou aluguel dos recursos extras necessários

Controle dos recursos

Habilidade no emprego dos recursos

Poder, status e recompensa financeira; medição da eficiência; inércia e alto custo das mudanças; estrutura da empresa.

Coordenação das áreas-chave de difícil controle; desafio de legitimar o controle da propriedade; desejo dos

Informal, com muito relacionamento pessoal.

Estrutura gerencial

Formal, com respeito à hierarquia.

Necessidade de definição clara de autoridade e responsabilidade; cultura organizacional; sistemas de recompensa; inércia dos conceitos administrativos.

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funcionários de serem independentes.

Quadro 1: Comparação dos domínios empreendedores e administrativos (adaptado de Hisrich, 1986). Fonte: Dornelas (2001, p. 34 e 35). Conforme se percebe a partir do quadro, um empreendedor está sempre com foco em futuro e o administrador, principalmente no presente, seria impossível escolher um destes perfis como melhor que o outro, afinal o ideal é que todo administrador seja empreendedor e vice-versa. Porém isso nem sempre se faz necessário, depende da posição que o sujeito ocupa numa empresa, do ideal de vida, do planejamento para seu patrimônio entre outras motivações. E ainda, de acordo com o quadro, o empreendedor privilegia as pessoas como fonte de obtenção de resultado, ao contrário o administrador privilegia regras e procedimentos. A palavra estratégia define bem o empreendedor e para definir administrador seria planejamento e controle. No Quadro 2 encontra-se uma comparação entre as características de um empreendedor e de um gerente tradicional. É importante lembrar que a difusão da necessidade de empreender é muito recente.

Temas Gerentes Tradicionais Empreendedores Motivação principal

Promoção e outras recompensas tradicionais da corporação, como secretária, status, poder etc.

Independência, oportunidade para criar algo novo, ganhar dinheiro

Referência de tempo

Curto prazo, gerenciando orçamentos semanais, mensais etc. e com horizonte de planejamento anual

Sobreviver e atingir cinco a dez anos de crescimento do negócio

Atividade Delega e supervisiona Envolve-se diretamente Status Preocupa-se com o status e como

é visto na empresa Não se preocupa com o status

Como vê o risco Com cautela Assume riscos calculados Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas Aprende com erros e falhas Decisões Geralmente concorda com seus

superiores Segue seus sonhos para tomar decisões

A quem serve Aos outros (superiores) A si próprio e a seus clientes Histórico familiar Membros da família trabalharam

em grandes empresas Membros da família possuem pequenas empresas ou já criaram algum negócio

Relacionamento com outras pessoas

A hierarquia é a base do relacionamento

As transações e acordos são a base do relacionamento

Quadro 2: Comparação entre gerentes tradicionais e empreendedores (Hisrich, 1998) Fonte: Dornelas (2001. p. 36).

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O quadro acima mostra que ao gerente tradicional cabia gerenciar os recursos disponíveis enquanto que ao empreendedor cabe multiplicar os recursos e utilizá-los de forma surpreendente em favor próprio, da sociedade e do país. Dados os dois quadros, não se pode fazer uma comparação direta entre um gerente tradicional e um administrador, isso seria ofensivo para o segundo, visto que o administrador não deve ser tradicional, pois o ambiente sob o qual administra muda e exige mudanças rápidas e contínuas, portanto apesar de algumas características serem similares existe um abismo entre gerentes tradicionais e administradores. O ADMINISTRADOR “Administrar é o ato de trabalhar com por intermédio de “Administrar é o ato de trabalhar com por intermédio de “Administrar é o ato de trabalhar com por intermédio de “Administrar é o ato de trabalhar com por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, outras pessoas para realizar os objetivos da organização, outras pessoas para realizar os objetivos da organização, outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como dos seus membros”. bem como dos seus membros”. bem como dos seus membros”. bem como dos seus membros”.

O administrador de qualquer escalão planeja, organiza, dirige e controla todos os recursos necessários, desde financeiros, humanos até máquinas e equipamentos. Cabe a ele buscar o máximo de resultados com o mínimo de esforços.

Os administradores de todas as hierarquias de uma organização devem buscar o alcance desses três objetivos de maneira eficiente e eficaz , atendendo as expectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organização.

ADMINISTRADOR: SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO

No contexto atual, o processo de globalização dos mercados é irreversível, trazendo como conseqüência o acirramento da concorrência entre as organizações nas diferentes regiões, países e blocos econômicos.

Para sobreviver em mercados globalizados e turbulentos, as organizações precisam investir em novas tecnologias de gestão e produção, particularmente nas tecnologias derivadas do uso da informática, para responder à necessidade de velocidade na assimilação de informações e da correspondente agilidade decisória.

As principais funções administrativas são:

Fixar objetivos (planejar) ;Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemas

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).

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Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar;Tomar as decisões.

Mensurar e avaliar (controlar).

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje chamamos de Liderança

Um Novo Cenário Para Um ‘Novo’ Administrador

A maioria dos estudos na área de administração apresenta um cenário baseado na competitividade, na busca pela qualidade e pela produtividade. Para isso, o administrador precisa de uma série de qualidades individuais e profissionais para ajudar as organizações a alcançar seus objetivos.

O foco se transforma. Da competição, onde as pessoas competem umas com as outras, para a competência, onde as pessoas unem esforços, trabalham em conjunto, visando aprender novos conhecimentos, novas habilidades, descobrindo novas formas de administrar uma organização com modernidade.

O maior desafio do administrador nos próximos anos é contribuir para a construção de uma organização baseada na aprendizagem como um processo contínuo de renovação e de transformação.

PERFIL DE COMPETÊNCIAPERFIL DE COMPETÊNCIAPERFIL DE COMPETÊNCIAPERFIL DE COMPETÊNCIA

Chamamos de perfil competência à integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização.

A Competência engloba os conhecimentos, as habilidades e o modo singular presentes na realização humana. Internalizarão de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional; Formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente; As Habilidades Que Contribuem Para A Formação Do Perfil Do Profissional Desejado Envolvem: Habilidade de comunicação interpessoal e expressão corrigem nos documentos técnicos específicos e de interpretação da realidade das organizações;

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Habilidade de utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e formulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos: Habilidade de interagir criativamente face aos diferentes contextos organizacionais e sociais; Habilidade de demonstrar compreensão do todo administrativo, de modos integrados, sistêmicos e estratégicos, bem como de suas relações com o ambiente externo; Habilidade de lidar com modelos de gestão inovadores; Habilidade de resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais; Habilidade de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e de identificar e dimensionar riscos; Habilidades de selecionar estratégias adequadas de ação, visando a atender interesses interpessoais e institucionais; Habilidade de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol de objetivos comuns. Habilidades Do Administrador: Habilidade Técnica – é a capacidade de aplicar conhecimentos técnicos, métodos e equipamentos necessários à execução de tarefas específicas. Habilidade Humana – é a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivação e a aplicação eficaz da liderança. Habilidade conceitual – é a capacidade de compreender a complexidade das organizações como um todo e onde cada área específica se enquadra nesse complexo. Além dessas características, o administrador deve estar consciente de como a aprendizagem pode ser um instrumento que o auxilia em seu trabalho na organização.

EXERCICIO: 1) Os administradores de todas as hierarquias de uma organização deve buscar o alcance desses três objetivos de maneira ________________e_____________ , atendendo as expectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organização. 2) Quais são as Habilidades Do Administrador?

3) Quais são as principais funções administrativas?

4) Chamamos de perfil competência à integração e a coordenação de um conjunto de: .........................., ................................ e ................................ (C.H.A.) que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada.

5) Qual é maior desafio do administrador do futuro?

GESTÃO ORGANIZACIONALGESTÃO ORGANIZACIONALGESTÃO ORGANIZACIONALGESTÃO ORGANIZACIONAL Evolução Das Formas De Administração/ Gestão Evolução Das Formas De Administração/ Gestão Evolução Das Formas De Administração/ Gestão Evolução Das Formas De Administração/ Gestão OrganizacionalOrganizacionalOrganizacionalOrganizacional

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O administrador como um agente de transformação O administrador como um agente de transformação O administrador como um agente de transformação O administrador como um agente de transformação organizacional. A palavra transformação pode ser organizacional. A palavra transformação pode ser organizacional. A palavra transformação pode ser organizacional. A palavra transformação pode ser sinônima de mudança, alteração ou metamorfose. As sinônima de mudança, alteração ou metamorfose. As sinônima de mudança, alteração ou metamorfose. As sinônima de mudança, alteração ou metamorfose. As organizações, na atualidaorganizações, na atualidaorganizações, na atualidaorganizações, na atualidade, têm que desenvolver essa de, têm que desenvolver essa de, têm que desenvolver essa de, têm que desenvolver essa habilidade que é pressuposto básico para a habilidade que é pressuposto básico para a habilidade que é pressuposto básico para a habilidade que é pressuposto básico para a competitividade. competitividade. competitividade. competitividade. Vale ressaltar que esse ambiente não é realidade em muitas organizações, que ainda não se conscientizaram e que estão fadadas ao fracasso. Segundo Malone et al (1996), a complexidade e incerteza que caracteriza o ambiente dos negócios na atualidade, estão relacionados com o rápido desenvolvimento da tecnologia da informação e da dinâmica organizacional, e que colocam uma série de questões urgentes para os condutores dos negócios:

- Aprender para adaptar - como uma organização pode lidar com a mudança constante?

- Estrutura - como a empresa deve estar organizada para se adaptar a essas mudanças?

- Habilidades - que qualidades da liderança são necessárias para guiar as organizações do futuro? Que habilidades serão cruciais para o sucesso de todos os níveis de uma organização que atua em um ambiente dinâmico?

- Estilos gerenciais - quando os trabalhadores tiverem mais acesso as informações, como as decisões serão tomadas ?

- Impacto da tecnologia da informação - o que acontecerá com as indústrias eletrônicas quando os “mercados eletrônicos” e as “redes de informação” proporcionarem a compradores e vendedores a oportunidade de se relacionarem sem a presença de intermediários?

- Novas formas de trabalho - com o crescimento da capacidade e da necessidade de comunicação e coordenação, como os indivíduos trabalharão juntos? Como o trabalho evoluirá?

- Inovação - num mundo competitivo onde os vencedores são empresa que primeiro conseguem reconhecer novas idéias e implementá-las, como uma organização pode criar o ambiente necessário para estimular a inovação constante?

- Medidas de sucesso - como o capital intelectual pode contribuir para o sucesso das organizações?

O capital intelectual explora o papel do conhecimento explícito e tácito. O conhecimento explícito é aquele que já foi institucionalizado através de regras, normas e procedimentos.

Já o conhecimento tácito é uns conhecimentos desarticulados, compostos pela intuição, perspectivas, crenças e valores que as pessoas formam como um resultado de suas experiências, e que determina como as organizações constroem suas decisões e formam o comportamento de seus membros.

A definição de capital intelectual é baseado na exploração desses dois tipos de conhecimentos e é constituído por três elementos que encorajam a criação de valor e manutenção das estratégias de negócios das empresas (Saint-Onge, 1996; Stewart,1998):

Capital humano. São as capacidades dos indivíduos requeridas para fornecer soluções para os clientes. Pode ser considerada a fonte de renovação e inovação.

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Capital de clientes. A profundidade (a penetração), a amplitude (cobertura), a devoção (lealdade) e rentabilidade dos clientes são importantes para interpretar pensamentos individuais e coletivos dos clientes que formam suas percepções de valores requeridos por algum produto ou serviço oferecidos a eles e com isso geram conhecimento e agregam valor para a organização. O capital de clientes é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios.

Capital estrutural . Está em toda empresa. Pode ser utilizado como um instrumento para gerir o conhecimento da organização. É composto de quatro elementos: os sistemas, a estrutura, a estratégia e a cultura.

A ESTAGIO ATUAL DA GESTÃO

Bons tempos foram aqueles em que só havia crescimento econômico e não se convivia com a recessão e o fantasma do desemprego. Era a fase da expansão dos negócios, diversificação das atividades, integração vertical e formação de conglomerados, as organizações lutavam para conquistar parcela cada vez maior do mercado e se tornar mais lucrativas.

Sociedade pós-moderna: ela traz consigo maneiras diferentes de organização familiar e trabalhista, de amar e viver; alem de uma nova economia, novos conflitos políticos e uma consciência alterada.

O futuro presente: o tempo O futuro presente: o tempo O futuro presente: o tempo O futuro presente: o tempo decorrido entre a criação decorrido entre a criação decorrido entre a criação decorrido entre a criação de um de novo tipo de de um de novo tipo de de um de novo tipo de de um de novo tipo de conhecimento e sua conhecimento e sua conhecimento e sua conhecimento e sua incorporação de novos incorporação de novos incorporação de novos incorporação de novos produtos esta diminuindo produtos esta diminuindo produtos esta diminuindo produtos esta diminuindo rapidamente avanços da rapidamente avanços da rapidamente avanços da rapidamente avanços da tecnologiatecnologiatecnologiatecnologia da da da da comunicação e as comunicação e as comunicação e as comunicação e as discussões de reduções de discussões de reduções de discussões de reduções de discussões de reduções de barreiras comerciais entre barreiras comerciais entre barreiras comerciais entre barreiras comerciais entre as nações contribuem para as nações contribuem para as nações contribuem para as nações contribuem para

a criação de uma aldeia a criação de uma aldeia a criação de uma aldeia a criação de uma aldeia verdadeiramente blobal.verdadeiramente blobal.verdadeiramente blobal.verdadeiramente blobal.

EXERCICIO: 1) Quais os 03 capitais numa organização? 2) O quer dizer Sociedade pós-moderna? 3) Em administração conceitue inovação ? 4 ) O quer dizer o futuro presente em administração? 5 ) quais foram As Três Eras da Administração do Século XX?

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MERCADO GLOBALIZADO .... O conceito globalização surgiu em meados da década de 1980, a qual vem a substituir conceitos como internacionalização e transnacionalização, porém se voltarmos no tempo poder observar que é uma prática muito antiga. A humanidade desde o início de sua existência vem evoluindo, passou de uma simples família para tribos, depois foram formadas as cidades-estado, nações e hoje com a interdependência de todos os povos do nosso planeta, chegamos a um fenômeno natural, denominado de "aldeia global". A Globalização analisada pelo lado econômico-financeiro teve seu início na década de 80, com a integração a nível mundial das relações econômicas e financeiras, tendo como pólo dominante os Estados Unidos. Analisando a Globalização podemos destacar o lado positivo como: o intercambio cultural e comercial entre nações, importante para todos os povos, os riscos reais, entre outros. Agora vamos ver o lado negativo: a Globalização é crescente os povos ficam a cada dia mais interdependente, porém os países desenvolvidos são os maiores beneficiados ficando cada vez mais ricos, enquanto os países em desenvolvimento ficam cada vez mais pobres.

A globalização é um dos processos de aprofundamento da integração econômica, social, cultural, política, com o barateamento dos meios de transporte e comunicação dos países do mundo no final do século XX e início do século XXI. É um fenômeno observado na necessidade de formar uma Aldeia Global que permita maiores ganhos para os mercados internos já saturados. Os impacto da globalização afeta todas as áreas da sociedade, principalmente comunicação, comércio internacional e liberdade de movimentação, com

diferente intensidade dependendo do nível de desenvolvimento e integração das nações ao redor do planeta.

PERSPECTIVAS FUTURASPERSPECTIVAS FUTURASPERSPECTIVAS FUTURASPERSPECTIVAS FUTURAS Seguramente, nos próximos anos, assistiremos o fim da forma organizacional de hoje (a organização burocrática) e veremos o surgimento de novos sistemas mais adequados às demandas da pós-industrialização. Resultado de: a) Mudanças rápidas e inesperadas,

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principalmente no campo do conhecimento, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não têm condições de atender. b) Crescimento no tamanho das organizações, que se tornam complexos e internacionais. c) Atividades novas que exigem pessoas de competências diversas, criatividade e altamente especializadas, envolvendo problemas de coordenação e, principalmente, de acompanhamento das rápidas mudanças. Os Paradigmas das Novas Organizações Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI Divisão de trabalho e cadeia escalar de hierarquia

Organização Rede de parcerias com valor agregado

Desenvolver a maneira atual de fazer negócios

Missão Criar mudanças com valor agregado

Domésticos ou regionais Mercados Globais

Custo Vantagem competitiva

Tempo

Ferramenta para desenvolver a mente

Tecnologia Ferramenta para desenvolver colaboração

Cargos funcionais e separados

Processo de trabalho Equipes de trabalho interfuncionais

Homogênea e padronizada Força de trabalho Heterogênea e diversificada Autocrática Liderança Inspiradora

Fonte: Chiavenato, I. 2.000:689 A importante tarefa que está reservada à próxima geração é, portanto, tornar produtivas, para o indivíduo, à comunidade e à sociedade, as novas instituições organizadas de nosso novo pluralismo. E, isso, é o que constitui acima de tudo, o novo papel da Administração, fundado na Ética, na Democracia, na Participação, no Desenvolvimento Ecologicamente Sustentado, no respeito à Vida, no Pluralismo e na participação de todos dos resultados e bens da humanidade. VALORES ORGANIZACIONAISVALORES ORGANIZACIONAISVALORES ORGANIZACIONAISVALORES ORGANIZACIONAIS As empresas criam sua própria cultura, seu próprio clima As empresas criam sua própria cultura, seu próprio clima As empresas criam sua própria cultura, seu próprio clima As empresas criam sua própria cultura, seu próprio clima de trabalho, com crenças, tradiçõesde trabalho, com crenças, tradiçõesde trabalho, com crenças, tradiçõesde trabalho, com crenças, tradições, usos, rituais, rotinas, , usos, rituais, rotinas, , usos, rituais, rotinas, , usos, rituais, rotinas, normas, valores e tabus próprios.normas, valores e tabus próprios.normas, valores e tabus próprios.normas, valores e tabus próprios. O indivíduo, para poder dar conta da realidade, tem que reconhecer essas necessidades e planejar, criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Essa satisfação, porém, deve acontecer através de formas aceitáveis para o resto do grupo. Desta forma, surgem os valores que são princípios e metas que norteiam o comportamento do indivíduo. Valores Organizacionais são: Agilidade: atuar com dinamismo nas ações do controle externo; Compromisso: assumir e respeitar os pilares da identidade institucional (negócio, missão, visão e valores); Ética: agir conforme os princípios da moralidade, legalidade e impessoalidade;

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Inovação: promover ações inéditas nos processos institucionais; Qualidade: garantir a eficiência e eficácia do controle externo; Transparência: dar publicidade e clareza aos atos do controle externo.

O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento básico, já que eles são crenças existentes na empresa, isto é, formas de conhecer a realidade organizacional.

O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais é motivacional, eles expressam interesses e desejos de alguém.

A função dos valores. Os valores têm como função orientar a vida da empresa, guiar o comportamento dos seus membros.

Hierarquia dos valores. As pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam entre si, não tanto pelo fato de possuir valores diferentes, mas pela organização hierárquica dos mesmos. Através deste mecanismo, tanto a organização como os seus membros passam a representar de forma consciente essas necessidades como valores ou metas a serem atingidas. EXERCICIO: 1) Com a queda............................, Caíram todos os fantasmas da.............................. que tinham agitado o mundo por tantos anos e que permitiram manter o equilíbrio de poderes na chamada .............................. 2) descreva o seu entendimento de mundo globalizado? 3) Administração, fundado na __________, na ______________, na _______________, no Desenvolvimento Ecologicamente Sustentado, no respeito à Vida, no Pluralismo e na participação de todos dos resultados e bens da humanidade. 4) Qual a função dos valores na organização? 5) Quais são as Perspectivas Futuras?

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Gestão estratégica de empresas (ou em Strategic Enterprise Management - SEM - em inglês) é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.

Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:

Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.

Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas.

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Avialiação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho das companhias.

Atividades baseadas em Gestão (ABM, Activity based management), que busca avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefícios totais à organização, melhor que supor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o Planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.

Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:

Definição da missão corporativa.: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, mas que estão entre as mais difíceis que uma corporação terá que responder.

Análise da situação:. Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado

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Formulação de objetivos: diz respeito a um fim que se quer atingir. A definição clara de objectivos é de extrema importância em várias áreas de actuação humana, a nível administrativo e de gestão, orientando a acção dos indivíduos .

Formulação de estratégias: é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios.

implementação é a fase que os objetivos são colocados em prática para que se possa atingir as metas estabelecidas.

Feedback: É um método de avaliação utilizado na área de Gestão Estratégica de Pessoas que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e o desempenho gerencial. Em especial, contribui para o desenvolvimento de competências e comportamentos de liderança demandados pela organização que o utiliza.

Controle: é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram planejadas.

Planos de ação: São os que efetivamente promovem a melhoria contínua da organização e são apresentados em reuniões mensais por todos os responsáveis através da planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho". Estes são os pontos chaves da planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho":

• Preocupada com o futuro, agindo com o foco na direção das metas de desempenho de curto e médio prazo; • Feita para o responsável operacional da área, baseada nos indicadores de desempenho específicos de cada área; • Encoraja a mudança através do autocontrole e liberta a alta administração para que foque suas ações em questões estratégicas; • Monitora a eficiência e a eficácia dos planos de ação; • Facilita a identificação de problemas e a busca de soluções; • Ajuda a visualizar rapidamente a tendência evolutiva da área operacional; • Age como veículo de comunicação entre as áreas operacionais e a alta administração; • Promove a melhoria contínua em toda a organização.

Planos de ação.Planos de ação.Planos de ação.Planos de ação. Os planos de ação são o que efetivamente promovem a melhoria contínua da organização e são apresentados em reuniões mensais por todos os responsáveis através da planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho". Estes são os pontos chaves da planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho":

• Preocupada com o futuro, agindo com o foco na direção das metas de desempenho de curto e médio prazo; • Feita para o responsável operacional da área, baseada nos indicadores de desempenho específicos de cada área;

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• Encoraja a mudança através do autocontrole e liberta a alta administração para que foque suas ações em questões estratégicas; • Monitora a eficiência e a eficácia dos planos de ação; • Facilita a identificação de problemas e a busca de soluções; • Ajuda a visualizar rapidamente a tendência evolutiva da área operacional; • Age como veículo de comunicação entre as áreas operacionais e a alta administração; • Promove a melhoria contínua em toda a organização.

A teoria básica que fundamenta muitos sistemas de gestão organizacional é relacionada à idéia que os dirigentes das organizações formulam planos, põem em prática estes planos, então avaliam as conseqüências das ações e finalmente usam este controle para ajustar seus planos fazendo com que o ciclo se repita continuamente:

EXERCICIO:

1) Conceitue planejamento estratégico na empresas.

2) O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cincatividades Quais são?

3) Os planos de ação para que servem?

4) Qual a função do Feedback:

5) Quais os itens mais importante Gestão de Resultados

MODELOS /PRÁTICAS D GESTÃO ORGANIZACIONAL

Definição Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.

Modelo de Excelência em Gestão

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Os Fundamentos da Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial.

Os Fundamentos em que se baseiam os CritéOs Fundamentos em que se baseiam os CritéOs Fundamentos em que se baseiam os CritéOs Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:rios de Excelência são:rios de Excelência são:rios de Excelência são:

1) Visão sistêmica - Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

2) Aprendizado organizacional - Busca e alcance de um novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.

3) Proatividade - Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.

4) Inovação - Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo.

5) Liderança e constância de propósitos - Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.

6) Visão de futuro - Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização.

7) Foco no cliente e no mercado - Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados.

8) Responsabilidade social - Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras gerações, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

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9) Gestão baseada em fatos - Tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados.

10) Valorização das pessoas - Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.

11) Abordagem por processos - Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as parte interessadas.

12) Orientação para resultados - Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização.

EXERCICIO: 1) Os Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:

2) O que é proatividade?

3) --------------------------- Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo

4) Descreva quais são os modelos e praticas de gestão organizacional atualmente?

5) Valorização das pessoas é...................................................................

A CULTURA ORGANIZACIONAL Apresentação A administração da cultura organizacional torna-se, hoje, um dos mais importantes desafios gerenciais, caso a organização queira assegurar a sua sobrevivência e perpetuação. A falta de medidores essenciais dos princípios e valores institucionais tem sido, na maioria das organizações, fontes causadoras de conflitos entre os diversos agentes envolvidos, gerando, entre esses agentes (acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e parceiros), um crescente índice de frustração e insatisfação. Portanto, podemos entender a cultura como um sistema de crenças e valores compartilhados, que desenvolve dentro de uma organização e guia o

comportamento de seus membros.

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Em principio, a cultura organizacional representa a parte não-escrita, o sentimento da organização. Todos dela participam, mas em geral, ela passa despercebida. Em primeiro lugar, cultura é uma percepção. Indivíduos percebem a cultura da organização com base no que vêem ou ouvem dentro da própria organização. A cultura organizacional, pesquisas preliminares sugerem que ela pode ser classificada por meio da avaliação de uma organização com relação a dez características. 1- Identidade do membro.(grau de identificação do funcionário a organização) 2- Ênfase do grupo.(grau de organização de trabalho em torno do grupo) 3- Foco nas pessoas. (grau de efeito das decisões da administração) 4- Integração das unidades. (grau de organização na operação coordenada) 5- Controle. (grau de regras e regulamentos supervisão que são usados) 6- Tolerância a risco. (Grau de incentivos e propensos ao risco) 7- Critérios de recompensa. (Grau de critério de desempenho) 8- Tolerância a conflito. (grau de expressão abertamente) 9- Orientação meios -fins. (grau de efatização e efeitos em prol do objetivo) 10- Foco em sistemas abertos. (grau de monitoramento de mudança de ambiente externo) O propósito da cultura organizacional A cultura proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacional e gera um comprometimento com a crença e os valores, que são maiores do que os próprios membros da organização. Para que a cultura possa ser um instrumento valioso de consecução, é necessário obter: 㢳Consenso sobre o negócio e a missão – Em muitas organizações, nem mesmo a alta administração tem o mesmo entendimento entre si sobre o seu empreendimento, quanto mais os funcionários. Consenso sobre as metas – As metas especificas e os alvos limitados e prazos se originam comumente da missão central. 㬦Consenso sobre os recursos – Os projetos de trabalho, a estrutura organizacional, o dimensionamento e a distribuição da mão-de-obra, os incentivos e as recompensas, e o sistema gerencial usado para integrar esforços podem ser considerados, coletivamente, como meios para a realização das metas da organização. Consenso sobre a avaliação – toda organização deve aprender como se avaliar, o que envolve acordo sobre o tipo de informação, como determina sua validade, com quem

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buscar e a quem dar informações, com que freqüência a informação deve circular e assim por diante. Os níveis da cultura organizacional De modo geral, existem dois níveis de cultura nas organizações – a cultura “observável” e a cultura “essencial” a cultura observável é a que se vê e se ouve quando se anda pela organização como visitante cliente ou funcionário. A cultura observável se apresenta no modo como as pessoas se vestem no trabalho, arrumam seus escritórios, comportam-se uns com os outros e referem-se e tratam os clientes. As Histórias organizacionais As histórias são narrativas baseadas em eventos reais, freqüentemente compartilhadas entre os funcionários e contadas aos novos funcionários para informá-los sobre a organização. Muitas são sobre heróis da empresa, que servem como modelos ou ideais para o cumprimento de normas e valores culturais. Os símbolos Organizacionais Outra ferramenta para interpretar a cultura é o símbolo. Um símbolo é algo que representa uma coisa. O símbolo é um objeto físico da organização. Símbolos físicos são poderosos porque concentram a atenção num item especifico. A linguagem Organizacional A técnica final para influenciar a cultura é a linguagem. Muitas organizações utilizam uma forma especial de provérbio, slogan, metáfora ou outra forma de linguagem para transmitir um significado especial aos funcionários. Os valores geralmente enfatizam temas especiais, como excelência de desempenho, inovação, responsabilidade e ética sociais, envolvimento do funcionário e qualidade de vida no trabalho. Os tipos de cultura organizacional Cada cultura tem alguma coisa diferente no potencial para sustentar uma organização saudável e bem-sucedida e tem impacto distinto na satisfação e na carreira dos funcionários. A cultura do tipo clube é caracterizada pela lealdade, confiança e comprometimento do grupo. A cultura do tipo academia também contrata jovens iniciantes interessados em uma associação de longo prazo e em se firmar para um crescimento lento dentro da organização. A cultura do tipo fortaleza pode emergir em um ambiente de luta pela sobrevivência. As categorias de cultura organizacional A cultura organizacional deve reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que a organização necessita para ser eficaz em seu ambiente. Se o ambiente externo exige flexibilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade. Essas categorias se baseiam em dois fatores: primeiro, o grau em que o ambiente competitivo exige flexibilidade ou estabilidade e, segundo, o grau em que o foco e a força estratégicos são internos ou externos.

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A cultura de adaptabilidade/Iniciativa A cultura de adaptabilidade/iniciativa é caracterizada pelo foco estratégico no ambiente externo, por meio da flexibilidade e de mudanças para atender as necessidades dos clientes. A cultura da missão A cultura da missão caracteriza-se pela ênfase numa visão clara do objetivo da organização e na conquista de metas especificas, como o crescimento das vendas, a lucratividade ou a participação de mercado, para ajudar a alcançar o objetivo. A cultura clã: tem como foco principal, o envolvimento e a participação dos membros de uma organização e as expectativas de respostas rápidas do ambiente externo. A cultura burocrática: possui foco interno e orientação constante para atuar em ambiente estável. Favorece uma abordagem metódica da realização de negocio. A influencia da cultura organizacional A cultura organizacional forte pode produzir um impacto poderoso no desempenho da organização, Sua força refere-se ao nível de concordância entre os componentes de uma organização quanto a importância de valores específicos. Quanto existe um consenso em relação à importância desses valores, a cultura é coesa e forte, quando existe pouco acordo, a cultura é fraca. O impacto da cultura nos funcionários Apesar de todas as organizações terem culturas, nem todas as culturas possuem o mesmo impacto sobre os funcionários. Devemos esperar que a cultura de uma organização tenha uma influencia crescente sobre o que os gerentes fazem á medida que ela se torne mais forte. Cultura Forte Cultura fraca

1 Voltada para os clientes 1 Voltada para os processos

2 Valorização do funcionário 2 funcionário alienado e sem voz

3 Elevada auto-estima 3 Baixa auto-estima

4 Integração de objetivos 4 Cada um por si

5 Cooperação como regra 5 Competição declarada ou não

6 Busca de soluções 6 Busca de culpados

7 Abertura de idéias 7 Idéias fixas, reacionarismo

8 Ação e inovação 8 Acomodação e passividade

Fonte:Baseado em Stephen Robbins e Mary Coulter. Rio de Janeiro: PHB-Prentice-Hall do Brasil, 1998, p. 49 A Cultura organizacional de aprendizagem A formação da cultura é decorrente de um processo social de aprendizagem, isto é, baseia-se no esforço positivo e em evitar ou minimizar aquilo que gera algum desconforto ou não funciona. O gerenciamento da cultura organizacional

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A gerência da cultura organizada envolve estabelecer e manter valores apropriados. Esses valores devem alcançar, ao menos, três critérios de impacto no alto desempenho: a relevância-se os valores essenciais apóiam os objetivo-chave da organização; a permeabilidade – se os valores essenciais são conhecidos pelos membros da organização. Gerente simbólico, isto é, alguém que usa bem os símbolos para estabelecer e manter a cultura organizacional desejável. Os gerentes simbólicos falam a “língua”. Em geral, a alta administração e outros lideres organizacionais atuais e anteriores são agente-chave que influenciam a cultura organizacional. Para que ela seja mais um parâmetro adequado na busca do sucesso organizacional, devem ser observados cinco mecanismos básicos: 1) Que lideres prestem atenção no que avaliam e controlam 2) As relações dos lideres a incidentes e a crises organizacionais criticas 3) Modelação, ensino e treinamento do papel deliberado 4) Critérios para a distribuição de recompensas e de status 5) Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários. Os rumos da cultura organizacional O empowerment do funcionário é hoje um tema importante quando as organizações tentam ganhar vantagens competitivas e construir culturas que atendam aos desafios das novas condições de trabalho. O Empowerment do funcionário Os gerentes, em todos os níveis de responsabilidade, estão descobrindo que o melhor modo de se beneficiarem de uma cultura forte é por meio de um comprometimento implícito de participação, envolvimento e empowerment. As subculturas organizacionais: são as culturas comuns a grupos de pessoas com valores e crenças semelhantes baseadas em características pessoais compartilhadas. As organizações contem subculturas ocupacionais, étnicas e racionais, de gerações e de sexo. O multiculturalismo organizacional refere-se ao pluralismo a ao respeito pelas diversidades da força de trabalho. Conseqüentemente terá por base: o pluralismo, a integração estrutural, a integração informal de rede, a ausência de preconceitos e o mínimo de conflito intergrupal. A cultura dos valores éticos Dos valores que compõem a cultura de uma organização, os valores éticos estão atualmente incluídos entre os mais importantes. Ética é o código de princípios e valores morais que regula o comportamento de uma pessoa ou de um grupo em relação ao que é certo ou errado. Os valores éticos estabelecem padrões para o que é bom ou ruim na conduta e na tomada de decisões. As visões dos valores éticos. Muitas decisões pelos gerentes exigem que se considerem as pessoas que serão afetadas-tanto em termos do resultado quanto do processo. Esse é um claro desafio para o gerente de hoje, já que tomada de decisões, usando critérios como direitos individuais, justiça social e padrões comunitários, envolve muito mais ambigüidades do que a utilização de critérios utilitários, tais como efeitos sobre eficiência ou lucros. O resultado, claro, é que os gerentes cada vez mais se vêem em situações de dilema ético. Os níveis dos valores éticos Nos negócios, a maioria das questões éticas classifica-se em quatro níveis os quais não são mutuamente exclusivos. O primeiro pode ser chamado de nível de sociedade. Normalmente, nesse nível, as questões de âmbito social representam um debate continuo entre grandes instituições concorrentes.

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O segundo nível de questões éticas refere-se aos stakeholders - funcionários, fornecedores, consumidores, acionistas, debenturistas etc. O terceiro nível de discurso moral pode ser chamado de “Política interna”. Esse nível envolve questões que permeiam o trabalho diário dos gerentes. Finalmente, chegamos ao nível “pessoal” das questões morais. Nesse quarto nível, abordam-se como as pessoas devem se tratar dentro de uma organização – tanto como seres humanos quanto como funcionários com papéis específicos. A linguagem dos valores éticos Consciente ou inconscientemente, realizamos algum tipo de raciocínio ético todos os dias de nossas vidas. O mundo dos negócios não irá superar as incertezas morais que o assolam atualmente até que aprenda a enfrentar questões éticas em termos éticos. Os termos-chave na linguagem ética são: valores, direitos e deveres, regras e relacionamentos. E seus princípios básicos são: cumprimento de promessas, não prejudicar os outros, ajuda mutua. EXERCICIO: 01) Identificar as principais características da cultura organizacional?

02) Qual o propósito e os níveis da cultura organizacional?

03) No seu entendimento. Qual a influencia e o impacto da cultura organizacional?

04) Como se podem conhecer os rumos da cultura organizacional?

05) Estabeleça as características da cultura e dos valores éticos?

O PROCESSO DECISÓRIOO PROCESSO DECISÓRIOO PROCESSO DECISÓRIOO PROCESSO DECISÓRIO

Tomada de decisõesTomada de decisõesTomada de decisõesTomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas.

As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão.

A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. Para toda ação existe uma reação e, portanto, são as reações que são baseadas as decisões.

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A decisão mais do que a escolha entre alternativas, sendo necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos que pode causar no momento presente e no futuro.

Modernamente entende-se que é impossível alcançar num processo de decisão a melhor alternativa o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão, em detrimento da melhor alternativa.

Processo da tomada de decisões:

Identificação do problema;

Criar alternativas;

Avaliar as alternativas e seleccionar a melhor;

Implementar a melhor alternativa.

Toda organização cresce, prospera ou fracassa em conseqüência das suas ações, ou melhor, das decisões de seus gerentes, que podem ser arriscadas e incertas, portanto, elas são garantia de sucesso. Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas disponíveis. Outras são bastante insignificantes, pois afetam poucos membros da organização, não são onerosas e produzem apenas um efeito de curto prazo para a organização. Níveis da tomada de decisão: A maioria das classificações das decisões é baseada em critérios de análise: atividade administrativa a qual se vincula a decisão; nível de importância dentro da organização; estruturação e previsibilidade.

* Vinculação à atividade administrativa:

Estratégicas; Táticas; Operacionais.

* Nível de importância dentro da organização:

Altamente importantes; Importantes; Medianamente importantes; Pouco importantes; Não importantes.

* Estruturação:

Estruturadas; Não-estruturadas.

* Previsibilidade:

Rotineiras ou cíclicas; Não rotineiras ou acíclicas; Inéditas.

Os tipos de decisões: Os tipos de problema que um gerente enfrenta em uma situação de tomada de decisão determinam, muitas vezes, a forma pela qual o problema é tratado. A tomada de decisão organizacional é formalmente definida como processo de identificação e solução de problemas.

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No estagio de identificação do problema, a informação sobre as condições ambientais e organizacionais é monitorada para determinar-se o desempenho é satisfatório e para diagnosticar a causa das falhas. O estagio de soluções de problema acontece quando são considerados os caminhos alternativos da ação, e um deles é selecionado e implementado. As decisões programadas são repetitivas e bem definidas, com procedimentos previamente definidos para resolver o problema. Um procedimento é uma serie de passos em seqüência e inter-relacionados que um gerente pode usar para responder a um problema estruturado. Uma regra é uma proposição explicita que diz a um gerente o que ele deve ou não fazer. Um terceiro guia para a tomada de decisão programadas é a política. Ela fornece diretrizes que conduzem o pensamento do gerente em uma direção especifica. As decisões não programadas são mal definidas, e não constam com procedimentos previamente estabelecidos para resolver o problema. Poucas decisões administrativas do mundo real são inteiramente programadas ou não programadas. Essas são situações extremas. São raras as decisões programadas concebidas para eliminar inteiramente o julgamento pessoal. No outro extremo, até mesmo a situação mais incomum e requer uma decisão não programada pode contar com o auxilio de algumas regras. Os fatores decisórios Num mundo perfeito, os gerentes teriam todas as informações necessárias para tomar decisões. Cada situação pode ser organizada numa escala baseada na disponibilidade de informações e de falhas. As quatro posições na escala são 1) Certeza - significa que toda s as informações necessárias para tomar decisões. 2) Risco: esta presente quando uma decisão tem metas bem definidas e dispõe de boas informações, mas os resultados futuros associados com cada alternativas dependem do acaso. 3) Incerteza – neste caso , os gerentes conhecem as metas a serem alcançadas, mas as informações sobre as alternativas e os eventos futuros são incompletos. 4) Ambigüidade – acontece quando não estão claras as metas a serem alcançadas ou o problema a ser resolvido. Estilos decisórios Os gerentes têm diferentes estilos de quando se trata de tomar decisões e resolver problemas. Um gerente que evita problemas ignora a informação que os revela. O gerente que procura problemas toma uma atitude com intenção de solucioná-los ou de aproveitar novas oportunidades. Uma outra maneira de abordar essa questão sugere que os gerentes possuem dois estilos diferentes que influenciam a tomada de decisão. A característica do outro gerente é a sua tolerância a ambigüidade e a incerteza.. Assim, com base nessas duas características, formam quatro estilo de tomada de decisão: 1) Diretivo - é racional e tem pouca tolerância a incerteza. 2) Analítico - tem muito mais tolerância a incerteza. 3) Conceitual - tem o habito de realizar uma abordagem muito ampla e de analisar muitas alternativas.

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5) Comportamental - trabalha bem com outras pessoas, preocupando-se com as realizações de seus funcionários e sendo receptivo a sugestões dos outros. A decisão individual A tomada de decisão individual dos gerentes pode ser descrita de duas maneiras. A primeira é realizada por meio da abordagem racional, que sugere como os gerentes deveriam tomar decisão. A outra leva em conta a perspectiva da racionalidade limitada, que descreve como as decisões devem ser tomadas sob severas restrições de tempo e recursos . A abordagem racional é a ideal que os gerentes buscam, mas jamais alcançam. A Abordagem Racional A Abordagem Racional para a tomada de decisão individual destaca a necessidade da analise sistemática de um problema, seguida pela escolha e implementação de uma seqüência lógica, realizado passa a passo. De acordo com a abordagem racional, o processo de decisão pode ser dividido em oito etapas:

1) Monitoramento do ambiente - o gerente monitora informações internas e externas que indetificarão os desvios de comportamento planejado e aceitável.

2) Definição do problema – o gerente responde aos desvios identificado os detalhes essenciais do problema: onde quando, quem estava envolvido, quem foi afetado e como as atividades atuais são influenciadas.

3) Especificação dos objetivos - o gerente determina quais são os objetivos de desempenho que deveria ser alcançados por uma decisão.

4) Diagnósticos do problema – o gerente se aprofunda mais na analise da causa do problema. O conhecimento da causa possibilita o tratamento apropriado.

5) desenvolvimento de soluções alternativas – para que o gerente possa prosseguir com um plano de ação decisivo ele deve ter conhecimento claro das varias opções disponíveis para alcançar os objetivos desejados.

6) Avaliação das alternativas – esta etapa pode envolver o uso de técnicas estatísticas ou de experiência pessoal para estimular a probabilidade de sucesso.

7) Escolha da melhor alternativa – esta etapa representa o centro do processo decisório. Baseado na sua analise do problema, nos objetivos e nas possíveis alternativas, o gerente seleciona aquela que tem mais chance de sucesso.

8) Implementação da alternativa de escolhida – nesta fase , finalmente, o gerente utiliza suas habilidades gerencias, administrativa e persuasiva e da diretrizes para garantir que a decisão seja levada a cabo.

Os gerentes podem saber por experiência o que fazer em determinadas situações, e assim uma ou mais etapas poderão ser minimizadas.

Abordagem racional limitada O argumento para a abordagem racional limitada fundamenta-se no fato de que os gerentes devem experimentar a utilização de procedimentos sistemáticos para chegar as boas decisões.

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Circunstâncias são ambíguas, exigindo apoio social, visão compartilhada sobre os acontecimentos, aceitação e acordos. As decisões com base mais no que sentem como certos do que apoiados no que podem documentar com dados conscientes.

A decisão grupal - muitas decisões nas organizações em especial as mais importantes, que causam impacto de longo prazo sobre as atividades organizacionais e os funcionários são tomadas por grupos ou equipes.

As decisões grupar ou individual nenhuma delas é ideal para todas as situações, são varias as vantagens da decisão grupal sobre a individual: Fornece informações mais completas, Gera mais alternativas , Aumenta a aceitação de uma decisão Aumenta a legitimidade; Pressões para ajuste, Responsabilidade ambígua,

Racionalidade das decisões Embora possa-se pensar que as decisões sejam tomadas de forma racional, na prática não é isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das empresas, as decisões são tomadas com base em intuição e experiência anterior, sem utilizar de métodos ou técnicas racionais. Por isso, entende-se que as decisões possuem racionalidade limitada que vem a ser a racionalidade que se ocupa da seleção de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores e são, até certo ponto, uma aceitação de razoável.

As técnicas do processo decisório

Quando os membros de um grupo pessoalmente e interagem , eles criam condições para o surgimento do groupthink ( é uma modalidade de pensar de um povo quando envolvido profundamente em um grupo)

Brainstorming é um processo para gerar ideias, e não para avalia-las.

Grupo nominal os membros do grupo devem estar presente, como em uma reunião, mas é preciso que eles oporem de forma independente.

Grupo delphi é uma alternativa mais complexa e qu consome mais tempo.

Reunião eletronica – com tecnologia adequada a reunião , o conceito, simples.

Eficacia e a eficiencia decisioral

Determinar quem é mais eficaz, grupo ou individuo, depende dos criterios usados para definir eficacia . As decisões de grupos tende a ser mais precisas. A eficacia não deve ser avaliada sem se levar em conta a eficiencia. Ao dicidir se o grupo devem ou não ser usado, devem se levar em conta se os ganhos de eficacia são suficientes para superar os ganhos de eficiencia.

As abordagens decisórial

Os processos pela quais são tomadas nas organizações são influenciados por uma serie de fatores, partivcularmente pelas estruturas internas da própria organização e pelo nivel de estabilidade ou instabilidade do ambiente externo. Pesquisa sobre a decisãoem nivel organizacional indentificam quatro tipos de processo:

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Abordagem da ciencia da administração é analoga a abordagem racional dos gerentes individualmente conciderados.a visão racional da tomada da decisão.

A abordagem do modelo de coalizão é uma aliança , nesse caso , entre diversos gerentes que entram em acordo sobre metas organizacionais e problema prioritario.

A abordagem do modelo de decisão incremental da menos enfase aos fatores politicos e sociais, descrito no modelo de coalizão,e atribui maior importancia a sequencia estruturada das atividades empreendidas, desde a descoberta de um problema até a sua solução.

EXERCICIO:

1) Identificar os tipos de decisões empregadas na organização.

2) Quais os fatores influentes no processo decisorio?

3) Descrimine as principais caracteristicas das decisões individual das de grupo?

4) Qual a relação entre a eficacia e a eficiencia no processo decisorio?

5) Quais são as dimenções no processo decisorio?

6) Descreva as etapas do processo decisorio?

7) No seu entendimento qual a importancia do processo decisorio?

PRÁTICAS DE GESTÃO

Muito se fala sobre a importância do conhecimento no atual mundo dos negócios. Mas como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-dia?

Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, E impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar.

O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organização.

É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa

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não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença.

A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.

Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.

Outro impacto positivo apontado é a longevidade, ou seja, a capacidade de sobrevivência das empresas.

As praticas administrativas envolvemos gerentes na aplicação dos métodos de gestão das organizações, apresentados no contexto teórico. Para uma organização ser bem sucedida em alcançar seus objetivos e satisfazer suas responsabilidades sociais ou ambas a coisa, ela depende dos seus lideres ou gerentes. Um líder ou gerente é alguém responsável pelo desempenho de trabalho de uma ou mais pessoas numa organização.

Competências pessoais de um gerente:

Liderança: capacidade de influenciar outros para desempenhar tarefas.

Auto-objetividade: capacidade de avaliar a si mesmo, realisticamente.

Pensamento analítico: capacidade de interpetrar e explicar padrões de informações

Flexibilidade comportamental: capacidade de modificar o comportamento pessoal para atingir um objetivo.

Comunicação oral: capacidade de expressar idéias claramente em apresentações orais

Comunicação escrita: capacidade de expressa idéias claramente por escrito.

Impacto pessoal: capacidade de criar uma boa impressão e inspirar confiança.

Resistência ao estresse: capacidade de atuar sob condições de pressão.

Tolerância com a incerteza: capacidade de atuar em situações ambígua.

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É de fundamental importância que o gerente possua uma sólida educação formal, desenvolva um comportamento voltado para ações equilibradas, otimize a aplicação dos recursos disponíveis e busque incessantemente a consecução dos objetivos e metas organizacionais.

O gerente nas organizações

A partir do momento em que os membros de um grupo aceitam uma liderança, esta caracterizada a existência de uma organização, em que as pessoas aceitam a acedência de um líder para julgar ou compor as diferenças entre os membros de um mesmo grupo, e todos por assim dizer, obedecem a esse líder.

As organizações não poderão ser mais vista, estendidas e administradas como se fossem apenas e tão somente “fabricas de lucros’. Ela terão, necessariamente, de ser transformada em “perseguidores de missão”. Essa devera ser a visão predominante: ter uma missão mais abrangente e dignificante.

Desempenho gerencial a avaliação do trabalho do gerente envolve duas questões: a eficiência e a eficácia.

A eficiência a capacidade de fazer certo as coisas. Um gerente eficiente é aquele que obtém produtos, ou resultados, a altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados para alcançá-los.

A eficácia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Assim antes do focalizarmos na eficiência, precisamos descobrir quais são as coisas certas a fazer. Portanto a eficácia de desempenho é um resultado da tarefa ou comprimento das metas. Na verdade afirma Drucker, “a eficácia é a chave para o sucesso”.

O processo de administração já foi chamado de “a arte de fazer coisas por meio de pessoas”. Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados por membros da organização e o uso de todos os recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.

Classificação dos gerentes o gerente é a pessoa responsável pelo desempenho dos membros do grupo. Ele tem a autoridade formal para gerenciar recursos da organização, mesmo que seja necessária a aprovação de outros. Níveis d atuação:

Gerente de alto nível - envolve um grupo comparativamente pequeno de executivos.

Gerente de nível médio – é os que serve como elemento de ligação entre dois grupos: os executivos e os supervisores de nível operacional.

Gerente de nível operacional – em uma organização, nível mais baixo em que indivíduos são responsáveis pelos trabalhos de outros é chamado de administração ou gerencia de primeira linha, ou primeiro nível.

As habilidades administrativas é a capacidade de transformar conhecimentos em ações que resulte no desempenho desejado. Para serem eficazes precisam de habilidade:

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Técnica – significa compreensão e competência em uma atividade especifica. É a capacidade de usar os procedimentos, técnicas e conhecimento de um campo de especialização.

Humana – é uma habilidade administrativa para trabalhar com outras pessoas, entendê-las e motivá-las como indivíduos ou como membros de grupo, a fim de empreender esforços cooperativos na unidade organizacional.

Conceitual - é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização. Implica em ver a organização como um todo compreendendo como cada parte interagem uma com as outras.

Diagnostico – o gerente é freqüentemente chamado para investigar um problema, decidir e implementar uma solução.

Política - ser eficaz é, sobretudo, conseguir uma fatia de poder e impedir que outros lhe tomem. A habilidade política envolve a competência de adquirir o poder necessário para atingir os objetivos

Gerente tradicional Gerente moderno - Pensa em si mesmo como gerente ou chefe

- Segue a cadeia de comando.

- Trabalha dentro de uma estrutura organizacional rígida.

- Toma a maioria das decisões sozinho.

- Acumula e retém informações.

- Procura especializar-se em uma única função (marketing, por exemplo)

- Cobra longas jornadas de trabalho.

- Pensa em si mesmo como patrocinador líder de equipe ou consultor interno.

- Lida com qualquer um que seja necessário para que a atividade seja feita

- Adaptam a estrutura organizacional em resposta as mudanças.

- Toma as decisões em conjunto com os subordinados.

- Compartilha informações.

- Procura dominar um amplo aspecto de disciplinas administrativas.

- Cobra resultados

Fonte: adaptado de Birin Dumaine. The new non- magagers. Fortune, 22 fev. 1993

Os papeis administrativo: Na verdade todo o gerente assume uma variedade muito maior de papéis para levar a organização a seus objetivos estabelecidos.

Na função de planejar: o gerente desenvolve dois papeis o de planejador estratégico e o de planejador operacional.

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Na função de organizar os cincos papeis que se relacionam à função são: organizador; elemento de ligação; coordenador de alocação (pessoas); alocador de recursos e delegador de tarefas.

Na função de dirigir. Foram identificado oito papeis relacionados a função de dirigir. São eles: figura de proa, porta voz, treinador, formador de equipe, membro de equipe, solucionador de problemas técnicos e empreendedor.

Na função de controlar o papel de monitor fixa bem a função de controle, porque o termo monitorar é freqüentemente usado como sinônimo de controlar.

O perfil profissional: O aumento da competitividade, a exigência da qualidade dos produtos e serviços a tendência para o declínio das margens de lucros são preocupações que já estão alterando o planejamento das organizações e a configuração de seus quadros. Sendo assim, há necessidade de uma mudança de perfil profissional atual dos gerentes, o qual devera substanciar-se nos seguintes pontos

1- Facilidade de comunicação.

2- Nível de escolaridade e cultura geral mais elevado.

3- Conhecimento técnico e experiência para o desempenho das funções.

4- Espírito de liderança e habilidade para trabalhar em equipe.

5- Racionalização dos procedimentos e informações.

6- Conhecimento de informática e de língua estrangeiras

7- Direcionamento do trabalho para a melhoria do atendimento ao cliente.

8- Capacidade de absorção rápida de novos conceitos.

9- Visão estratégica e logística de negócios.

10- Capacidade de planejar em curto e longo prazo.

Os Desafio administrativo: O desafio baseia-se no fato de que gerentes atuam, simultaneamente, como supervisores e subordinados. Para enfrentar estes desafios, os gerentes eficazes precisam de:

A necessidade de visão, os gerentes eficazes necessitam as vezes, deixar de lado os mapas financeiros e ou vir os que estão ao seu redor, com poder de prever os problemas antes que aconteçam e mais compreender como a mudança cria oportunidades de crescimento e expansão.

A necessidade de ética, a crescente preocupação com a poluição industrial é apenas uma das coisas a lembrar o fato de que os gerentes, inevitavelmente, provocam vantagens, interdependente do que façam ou deixam de fazer, por isso, eles devem se preocupar com valores e ética.

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A necessidade de respeito, os tempos mudaram. A diversidade da força de trabalho é a expressão usada para descrever as diferenças demográficas – principalmente com relação a idade, sexo, raça, origem nacional, e características físicas- entre seus membros.

A necessidade de treinamento os bons gerentes são feitos, não nascem prontos. Isso é, habilidade administrativa podem e são apreendidas por pessoas de todas as origens. Entretanto, os gerentes bens - sucedidos costumam possuir as seguintes qualidades: a necessidade de administrar, a necessidade de poder, a capacidade de empatia.

Líder organizacionalLíder organizacionalLíder organizacionalLíder organizacional Liderança: é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:

Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função.

Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal.

Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe

Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém. ^^

Tipos de Liderança

Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.

Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.

Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".

Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de seu líder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendo delegado pelo líder libe

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EXERCICIO:

1- Qual a importância da atividade gerencial no âmbito das organizações? Justifique

suas afirmações.

2- Qual é a essência do desempenho gerencial?

3- Quais são as principais funções do processo administrativo? Exemplifique.

4- Defina quais são as principais responsabilidades das atividades gerenciais?

5- Quais são as principais habilidades para o exercício das atividades gerenciais?

Exemplifique.

6- Especifique os papeis administrativos no exercício das atividades gerenciais.

7- Qual o perfil profissional necessário ao desenvolvimento das atividades gerenciais?

8- Quais as principais preocupações para o bom desempenho nas atividades

gerenciais? Justifique.

9- Quais são os tipos de liderança?

10- Comente, na sua visão de liderança qual é a sua importância na organização?

PRÁTICAS DE GESTÃO RELATIVA A PROCESSOS

Um processo é uma série de ações que geram um resultado. Projeto é um conjunto de etapas, que permitem que evolua do conceito até o produto ou serviço final. Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Focando nessas ligações, podemos descrever cada processo nos termos de seus:

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Entradas (inputs)– documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo

Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs

Saídas (outputs)– documentos ou itens que serão o resultado final do processo.

Esses três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e reações em condições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes.

Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de um ou mais processos:

Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase

Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos.

Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano

Processos de Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário.

Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.

Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.

Os processos podem ser, até certo ponto, customizáveis (personalizados) a cada projeto. Podem ser modificados, ou até excluídos, para melhor atender as particularidades de dado projeto. No entanto, essas modificações devem ser feitas criteriosamente.

A estrutura organizacional pode ser dividida em dois segmentos a estrutura formal e a estrutura informal.

Estrutura Formal É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.

Informal: São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem.

Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças. Robbins

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(2006,p,171) entende a estrutura organizacional "como as tarefas são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas" dentro de uma organização.

Tipos de estruturasTipos de estruturasTipos de estruturasTipos de estruturas

Estrutura Matricial , é um tipo híbrido de Departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias. Ela evoluiu a partir da Departamentalização Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto. Esse tipo de arranjo da organização, permite que se adote como ferramenta auxiliar de cálculos e computação elementos da Matemática conhecidos como " Teoria das Matrizes"

Estrutura Funcional: Onde o projeto é dividido e atribuído a áreas funcionais da organização, com a coordenação feita pelos níveis mais altos e funcionais de gerência;

Estrutura por produto/ mercado: Onde um gerente é encarregado pela formação de um núcleo de pessoas vindas de diversas áreas funcionais, as quais são destinadas a trabalhar no projeto em tempo integral.

EXERCICÍO

1) Na gestão organizacional o que é processo? 2) Cite os três componentes de processo. 3) ------------------------------– aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização. 4) O que é Estrutura Formal? 5) Fale como você entendeu a estrutura Matricial.

GERENCIA DE PROJETO

Gestão de Projetos - Abordagem Conceitual A Gestão de Projetos, Administração de Projetos ou Gerência de Projetos é um desafio que exige habilidades técnicas para alcançar um aglomerado de objetivos pré-concebidos. Os recursos e a prática podem ser entendidos com mais clareza através de seus processos e componentes. As empresas estão se organizando e investindo na implantação de uma gerência de gestão de projetos numa escala e velocidade impressionante O mundo apresenta mudanças numa velocidade nunca antes vivenciada e as organizações necessitam atualizar os seus produtos e serviços na onda dessa velocidade para se manterem no mercado por meio de inovações constantes. História do surgimento – “Gestão de Projetos”:A origem dos projetos remonta com o surgimento do “Homo sapiens”, porém, como a finalidade é o entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em épocas das quais se tem registros.” Entretanto, o título de gerente de projetos e a disciplina surgiram apenas no século XX. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina de gestão de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a história confirma, só recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais. A atualidade é marcada com a presença de gestão de projetos em todas as áreas, sejam indústrias, informática, saúde, governo e etc.

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O que é a “Gestão de Projetos”” é “o ato de gerir, gerenciar e administrar” pode-se perceber a gestão de projetos como uma administração específica. Essa especificidade não é diferente de outras, a saber: Gestão de Pessoas; Gestão Ambiental; Gestão Financeira e etc A gestão de projeto exige ações muito específicas, mesmo porque, segue algumas rotinas comuns para o gerenciamento, manutenção, controle de integração, tempo de início e fim, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. Algumas ações ao longo dos anos contribuíram para o desenvolvimento de padrões internacionais para a gerência de projetos, porém, aqui se menciona duas que contribuem com suas definições para o que é a “Gestão de Projetos”A ISO 10006:1997 – International Standards Organization define a gerência de projetos como: “É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos.”

As empresas e a “Gestão de As empresas e a “Gestão de As empresas e a “Gestão de As empresas e a “Gestão de Projetos”Projetos”Projetos”Projetos” · As empresas estão se organizando e investindo na implantação de uma gerência de gestão de projetos numa

escala e velocidade impressionante. A atualidade demonstra o aumento pela procura de gerentes de projetos.. Não se trata de uma tendência e sim de uma realidade em expansão

O mercado de trabalho e o “Gestor de Projetos”. A primeira exigência para o cargo é a competência técnica, ou seja, o gerente de projeto deve conhecer profundamente os produtos e o segmento da empresa. Para não perder a confiança da equipe esse profissional deve dominar a tecnologia que está gerenciando. A realidade é que para esse profissional é exigidas qualificações em gestão de projeto e gestão de negócios, também. Esse preparo é exigido do gestor de projeto, bem como para todas as linhas de gerências. Dominar o desenvolvimento empresarial, negociação, comunicação, motivação de equipe, recrutamento de pessoal e clientes, finanças e negociação, faz parte do perfil do profissional para a gerência de projetos. A dimensão do projeto exige muitas habilidades e os melhores gerentes de projetos possuem tais predicativos. Ótima comunicação e organização do trabalho são condições básicas iniciais e exigidas para a função. A “Gestão de Projetos” e o futuro Uma analogia entre o assunto reforça a importância de

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outra abordagem: a “Gestão de Mudanças”. Como ferramenta, a gestão de mudanças é um meio estruturado de implementar mudanças na organização, sempre que envolver transformações organizacionais. A criatividade também é uma ferramenta poderosa como fator de mudança, mas de uma forma ou de outra, todos esses processos e ferramentas garantem a necessidade de uma gestão de projetos profissionais. O QFD (Quality Function Deployment) é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. Por meio de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um processo de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto. As matrizes servem de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões, permitindo a avaliação e priorização de requisitos e características e, ao final, será uma importante fonte de informações para a execução de todo o projeto. A força do QFD está em tornar explícitas as relações entre necessidades dos clientes, característica do produto e parâmetros do processo produtivo, permitindo a harmonização e priorização das várias decisões tomadas durante o processo de desenvolvimento do produto, bem como em potencializar o trabalho de equipe. Outro aspecto importante a considerar é que, por ser uma metodologia que se baseia no trabalho coletivo, os membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e suas implicações, e se tornam comprometidos com iniciativas de implementar as decisões que são tomadas coletivamente. O uso de técnicas de gerenciamento de projeto em geral cresceu nitidamente durante as últimas décadas. As organizações que lideram seus segmentos estão usando com sucesso o gerenciamento de projeto, seja para aprimorar seus produtos, capacitar as equipes, melhorar os resultados financeiros e melhorar o atendimento ao cliente.

Essas empresas possuem uma visão clara de sua missão e conhecem o negócio e o mercado onde estão inseridas e por meio de um planejamento constante e suas devidas aferições administra seus processos profissionalmente utilizando o ciclo de gestão de projetos.

Certamente, essas organizações atingiram o nível de empresas de classe mundial, perpetuando sua presença de forma competitiva e lucrativa. Conseqüentemente, serão empresas valorizadas por seus consumidores e com um elevado nível de qualidade e fidelização de seus clientes. Nessa relação todos ganham. O “Gestor de Projetos”

,

EXERCICIO 1) O que é gerencia de projetos? 2) Quando surgiu oficialmente a gerencia de projetos? 3) Qual a importância da gerencia de projetos no futuro? 4) QFD qual a sua importância na gestão 5) Como avalia a importância dos projetos nas organizações?

16. IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

Afinal, o que é uma oportunidade de negócio e como identificá-la? Questões sempre presentes entre os empreendedores e muito

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importantes para as empresas, a identificação e o aproveitamento de oportunidades são condições para entrada, sobrevivência e permanência no mercado. É no campo do pensamento que surgem muitas idéias e oportunidades, que também podem ser descobertas no mercado.

Há diferenças entre idéia e oportunidade de negócio. Uma idéia, mesmo sendo criativa, nem sempre representa uma oportunidade, por não poder ser realizada ou por não atender a uma necessidade humana. Já a oportunidade é caracterizada por um conjunto de eventos, situações ou circunstâncias que permitem a geração de mudanças positivas na empresa, entre os clientes ou até na vida.

Para que isso ocorra, é fundamental levantar informações atualizadas e conhecer o mercado, tendências, necessidades e o que realmente faz diferença para o cliente. O domínio desse conhecimento terá como resposta a aceitação e valorização da nova empresa, de uma atividade, de um produto ou serviço. Não basta, portanto, sair por aí tendo idéias, para ter sucesso num novo empreendimento.

A oportunidade deve ser viável e, para aproveitá-la, o empreendedor precisa dispor ou ser capaz de se organizar de forma a gerar os recursos necessários – técnicos, humanos, estruturais ou financeiros -, desenvolvendo esforços sem comprometer o que já realiza ou tornando a empresa pouco competitiva, por não ter a habilidade necessária para se implantar a nova iniciativa no setor em que já atua.

As oportunidades estão espalhadas por todos os cantos, camufladas nas imperfeições do mercado, no alto custo operacional, no mau atendimento, na baixa qualidade de produtos ou serviços, nos desejos e necessidades mal ou não satisfeitas, nos estados de humor e espírito dos consumidores, nas mudanças relativas à saúde, alimentação e lazer, nas tendências.

Uma idéia, uma opinião e uma experiência podem não ser necessariamente, uma oportunidade, mas uma oportunidade depende sempre de uma boa idéia. Quem pretende empreender não pode cair de pára-quedas num novo negócio, numa nova atividade ou serviço. Deve estar sempre atento às necessidades de seus clientes e, conseqüentemente, às verdadeiras oportunidades de empreendimento.

Como identificar oportunidades de negócios na sua região

Segundo (DR. JOSÉ DORNELAS), A diferença entre idéias e oportunidades, de que uma idéia por si só não é suficiente para a criação de um negócio de sucesso e que os

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empreendedores devem sempre buscar a identificação de oportunidades. Mas como fazer isso? Quais os passos? Ou, qual o caminho das pedras?

Bem, em primeiro lugar você deve permitir que sua curiosidade fique em evidência e estar atento (a) a tudo o que ocorre à sua volta, principalmente aos problemas do cotidiano que muitas pessoas reclamam a respeito, mas ninguém dá a devida atenção para resolvê-los. O importante aqui é perceber que o problema deve ser coletivo, ou seja, que não se trate de algo específico seu ou de poucas pessoas. Explico melhor: um problema só se transformará em oportunidade de negócios quando muitas pessoas sentirem seus efeitos…

Vamos citar um exemplo. Imagine que no seu bairro, nos finais de semana, muitas pessoas acordem um pouco mais tarde e queiram tomar café da manhã fora de casa, mas que não exista na região uma casa de café para suprir tal necessidade de forma completa, que se diferencie das padarias ou negócios similares que tentam atender esta demanda. Parece que você está identificando uma oportunidade aqui… Mas cuidado! Você deve sempre se certificar de que as pessoas realmente têm esta necessidade ou vontade não atendida, ou ainda, que não estão satisfeitas com as ofertas existentes na região. Como? Faça uma pesquisa para saber das preferências das pessoas e identifique o perfil daqueles que têm este hábito. Procure saber que negócios já suprem ou tentam suprir esta necessidade e, Bingo, talvez você tenha encontrado, de fato, uma boa oportunidade de negócios.

Obviamente que antes de criar um negócio você deve fazer um estudo mais criterioso de investimento e retorno, de análise da concorrência e, principalmente, do mercado potencial. Mas o início de tudo se dá pela oportunidade identificada e, a partir daí, para uma análise mais detalhada. Nunca comece um negócio sem antes passar pelas fases de identificação da oportunidade e de planejamento e análise de viabilidade.

DR. JOSÉ DORNELAS

17. EMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMO O empreendedorismo faz parte da índole brasileira. Segundo estudo publicado pelo jornal americano US Today "Global Entrepreneurship Monitor" o Brasil é considerado o país

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mais empreendedor do mundo, sendo o brasileiro um empreendedor nato. O lado negativo do empreendedorismo é que os índices de mortalidade das PME - Pequenas e Médias Empresas no Brasil é elevadíssimo: segundo o Sebrae, 56% dessas empresas fecham as portas até o terceiro ano de vida. Entre as principais razões, destaca-se a falta de preparação do empreendedor para gerenciar com eficiência a sua empresa, insuficiência de capital, além de dificuldades pessoais do candidato a empresário.

EMPREENDEDORISMO NA INTERNET

O surgimento da Internet representa uma nova onda de oportunidades para os empreendedores uma vez que o conhecimento sobre e-commerce ainda não está disseminado mesmo entre grandes empresas. O empreendedorismo na Internet é mais viável ao pequeno empreendedor, na medida em se pode montar um negócio ponto.com com pequeno nível de investimento. Você pode fazer o download gratuito de um ebook sobre empreendedorismo na Internet em: Empreendedorismo Web.

EMPREENDEDORISMO E INCUBADORAS DE EMPRESAS

Uma novidade positiva no Brasil são as Incubadoras de Empresas. Organizações geralmente sem fins lucrativos que tem por objetivo apoiar a nova empresa e disseminar o empreendedorismo oferecendo infra-estrutura de apoio e assessoria ao empreendedor na gestão do empreendimento. Para um empresa ponto-com iniciante, as instalações físicas de uma incubadora não é tão imprescindíveis, mas a assessoria e principalmente o chamado "network" rede de contatos que a incubadora pode disponibilizar ao empreendedor tem valor estratégico importante. Atualmente cerca de 12% das empresas incubadas são da área da Internet. Na seção Incubadoras você vai saber um pouco mais sobre esses "berçários de empresas" e o que elas podem fazer por você como empreendedor.

EMPREENDEDORISMO E CAPITAL DE RISCO

Mesmo levando-se em conta que o empreendedorismo na Internet é viável com baixo volume de investimentos, é provável que em determinados momentos da existência da empresa seja interessante por razões mercadológicas ou estratégicas, uma injeção de capital de terceiros. Nesse momento é bem provável que o empreendedor tope com as chamadas empresas de capital de risco que vão trocar um percentual minoritário da empresa por algum valor em dinheiro, esperando vendê-lo alguns anos depois por um valor muitas vezes maior . Há poucos anos atrás, na fase da Internet eufórica , bastava o empreendedor ter uma idéia criativa para obter muita gente maluca para ser seu sócio. Hoje, felizmente para todos nós, esse quadro é diferente: o empreendedor necessita de um sólido e consistente Plano de Negócio , um projeto viável, preferencialmente já em andamento, além de conhecimento do mercado e capacidade de tocar o negócio. Na seção "Capital de Risco" você vai obter mais informação sobre os possíveis futuros sócios de seu empreendimento.

CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR

Um mau empreendimento na mão de um bom empreendedor pode até ser melhorado e sobreviver, mas na mão de um mau empreendedor, nem mesmo um ótimo negócio sobrevive. É por isso que o estudo, a pesquisa, o planejamento do negócio são fundamentais

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no empreendedorismo. É essa aliás, a razão de existência deste site: preparar o empreendedor para implantar e dirigir com mais segurança seu negócio na Internet. Outro aspecto fundamental, só que mais difícil de ser trabalhado são as características pessoais do

empreendedor que podem alavancar ou inviabilizar um projeto.

18. ASPECTOS GERAIS DO PLANO DE NEGÓCIO Segundo, (GERANEGOCIO.COM. BR ) Um plano de negócios bem estruturado é fundamental para o sucesso do novo empreendimento. Muitos empreendedores fracassam por não terem feito com a devida atenção a lição de casa. O plano do novo empreendimento não precisa ser sofisticado. Mas tem que tocar nos aspectos certos, permitir as análises certas, induzir às decisões críticas para o sucesso do empreendimento. A seguir, você tem um guia passo-a-passo para a montagem de um plano de negócios. Não é o único modelo de plano que existe, mas é um modelo bom. Feito com a devida atenção vai ajudá-lo a ter mais segurança na implantação de um novo empreendimento.

1. Conceito do negócio

Antes de mais nada é preciso haver uma definição clara e objetiva das características do novo negócio. O conjunto das características que resolvemos dar a um negócio chama-se conceito do negócio. Não basta termos uma boa idéia - é preciso ter um conceito, que é essa idéia detalhada em toda a sua riqueza. Para definir o conceito do negócio precisamos fazer algumas análises. E a definição do conceito nada mais é que a tomada de decisões sobre os tópicos críticos da análise. Então, trabalharemos com análises e decisões para chegar ao conceito. E quais são essas análises e decisões fundamentais? Primeiro, vamos entender as diferenças entre a idéia e o conceito de um negócio, através dos exemplos do quadro abaixo.

-Exemplos de Conceitos de Negócios

Idéia Conceito

Lanchonete

Pequena lanchonete situada perto de escola de segundo grau, com decoração descontraída capaz de atrair os estudantes. Música ambiente de gosto juvenil. Podem ser oferecidos três tipos de lanches, além de refrigerantes e sucos.

Livraria

Livraria de pequeno porte especializada em bestsellers, mas que oferece serviço de busca de qualquer livro para o cliente e entrega em 24h. Os bestsellers do momento sempre estarão expostos. Terá cerca de mil títulos em estoque.

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Pastelaria Pastelaria que oferecerá 10 tipos de pastéis, sendo sete salgados e três doces. Oferecerá também 10 tipos de sucos. Os pastéis serão comprados de terceiros e serão fritos na hora.

Agora, vamos ver como definir o conceito. Dissemos que para isso devemos fazer algumas análises e tomar algumas decisões. Pois bem, o quadro a seguir mostra que análises e decisões são essas.

-Definindo o Conceito

Análises Decisões Observações

Mercado: Qual é o mercado existente para o negócio, como ele é, como se comporta?

Mercado a atender: Que parcela do mercado o negócio deve atender? A quem ele vai se destinar?

A questão fundamental é atender bem uma parcela selecionada do mercado. Essa escolha é crítica.

Concorrência: Quem são os concorrentes, o que eles tem de bom e ruim?

Posição competitiva: Como vou sobreviver à concorrência? O que vou oferecer aos meus clientes que permita minha sobrevivência?

É fundamental achar uma posição para a nova empresa dentro da arena competitiva. Preço? Qualidade? Serviços? O empreendedor deve buscar sua proposta.

Sistema produtivo: Como se produz esse tipo de produto/serviço?

Fórmula produtiva da empresa: Como nós vamos produzir?

Temos de ver como usualmente se faz e achar o nosso jeito particular de fazer.

Sistema de organização: Como os outros se organizam para operar esse tipo de negócio?

Fórmula de organização da empresa: Como vamos nos organizar?

Vendo a organização dos outros decidiremos como queremos nos organizar.

Sistema de divulgação e vendas: Como os outros fazem o seu marketing, isto é, divulgam seu negócio e vendem?

Fórmula de divulgação e vendas da empresa: Como faremos a divulgação e a venda.

Aqui também observaremos forças e fraquezas dos outros antes de decidir o que fazer.

Outros aspectos: Outros aspectos relevantes das empresas que operam no ramo.

Outras características: Características da empresa quanto a

É importante não perder de vista que cada negócio tem suas particularidades.

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esses aspectos.

À medida que vamos tomando decisões sobre mercado, posição competitiva e fórmula de produção, já estamos na verdade definindo o conceito, isto é, caracterizando nossos negócio em detalhes.

2. Funções fundamentais do negócio

Em qualquer negócio, temos algumas funções essenciais. Por mais rudimentar e simples que seja um negócio, pelo menos três funções têm de ser feitas:

- Produzir;

- Vender;

- Organizar e controlar.

Se o empreendedor planeja bem como vai desempenhar essas funções, obterá mais eficiência e segurança na operação do empreendimento. Caso contrário, será surpreendido por problemas que poderão inviabilizá-lo. A lista de perguntas abaixo ajuda o empreendedor a planejar essas funções fundamentais. Mas o interessado não precisa se ater a ela - pode incluir outros itens ou funções importantes que não estejam contemplados aqui.

-Lista de Perguntas para Projeto das Funções Fundamentais

Produção

- Onde se vai obter a matéria-prima? A que custo? Em que condições?

- Que equipamento será necessário?

- Qual o nível de estoque que teremos de matéria-prima e de produtos acabados?

- Outras questões de produção: controle da qualidade, embalagem, transporte etc.

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Vendas

- Quem vai vender e como?

- Qual será nossa proposta básica ao cliente?

- O que ofereceremos em termos de prazo, crédito, serviços?

- Como agiremos com distribuidores, representantes?

- Como faremos a divulgação dos produtos/serviços?

- Outras questões fundamentais de vendas: remuneração dos vendedores, ajudas de custo, movimentação no território etc.

Organizar e controlar

- Quantas pessoas são necessárias para tocar o negócio?

- Quais são as funções básicas?

- Como remuneraremos? Níveis de remuneração, maneira.

- Quem fará a supervisão?

- Quais são as atividades básicas de cada um e como deve-se executá-la?

- Outras questões fundamentais de organização e controle: arquivos, documentos, formulários.

3. Planos de Ação

Bem, agora já se sabe quais serão as características do novo negócio (conceito) e como será a organização que vai dar suporte ao seu funcionamento (funções fundamentais). Agora, precisamos ver as atividades fundamentais da implantação e sua seqüência, isto é, precisamos fazer um plano de ação. Este vai responder a três questões fundamentais:

1. O que precisamos fazer para implantar o novo negócio?

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- Atividades fundamentais.

2. Quando faremos cada uma dessas atividades? - Cronograma.

3. Quem vai cuidar disso? - Responsabilidades.

Estaremos fazendo um plano de ação para a implantação do novo negócio. Esse plano não precisa ser sofisticado. Ele pode ser simples, mas objetivo e direto. Ele será um guia para orientar nossa ação de implantação do novo empreendimento. O empreendedor pode fazer tantos planos quantos forem necessários, dependendo do estágio da implantação e da complexidade do empreendimento.

4. Orçamento

Agora precisamos colocar tudo em números. Precisamos fazer um orçamento bem feito, que nos oriente nos gastos e ajude-nos a mantê-los sobre controle. Para fazer esse orçamento, três questões são fundamentais:

1. Quanto vamos investir para implantar o novo negócio?

2. Quanto esse negócio vai faturar por mês e quanto vai gastar?

3. Quais serão as contas a pagar e a receber, desde a fase da implantação e prolongando-se para a operação do negócio?

Quando respondemos tais perguntas, já estamos montando o orçamento. Teremos, na verdade, três orçamentos:

- De investimentos;

- Operacional;

- De caixa.

-Orçamento de investimento

É uma lista detalhada dos investimentos que teremos que fazer para montar o

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novo negócio. Para que serve? Para reduzirmos investimentos, para pensarmos atentamente sobre cada item, para sabermos (no futuro) quanto investimos e analisarmos se os resultados foram compensadores. Como fazer? O seguinte roteiro ajuda:

1. Faça uma lista detalhada de todos os investimentos que serão feitos para pôr o negócio funcionando. Essa lista costuma incluir os itens abaixo:

- Despesas com registro do novo negócio (como é feita antes do negócio operar, é investimento)

- Despesas com o contador (as despesas prévias ao funcionamento apenas)

- Reformas ou benfeitorias no imóvel

- Equipamentos e máquinas

- Material para o escritório

- Matérias-primas ou produtos para o estoque inicial

- Dinheiro para reserva de caixa

- Móveis e utensílios

2. Ponha os valores na frente de cada um dos itens.

3. Analise bem essa lista, veja se o desembolso é realmente necessário, se não pode ser adiado ou reduzido.

4. Defina o que vai gastar.

- Orçamento operacional

Agora é fundamental prever como o novo negócio vai comportar-se em termos de receitas (vendas, faturamento) e despesas. Não é muito fácil fazer essa previsão e nem sempre teremos um acerto elevado. Porém, é importante fazê-la porque teremos um instrumento a mais de controle do negócio. O orçamento operacional é isso: uma previsão de receitas e despesas do novo empreendimento, todo mês. Se o empreendedor quiser detalhar, ele faz isso para um ano, mensalmente. Se não quiser ir muito fundo, faz de um mês típico e toma-o por base para a gestão.

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Como fazer? Eis o roteiro:

1. Estime quanto (quantidade e preço) se espera vender com o novo negócio. Para fazê-lo, pergunte, use o bom senso, reflita, analise outros negócios, peça ajuda de quem entende.

2. Estime quanto se vai gastar para produzir/vender essa quantidade de produto/serviço. Inclua aqui apenas aqueles gastos diretamente envolvidos com o produto ou serviço, aqueles que variam de acordo com a produção e vendas. Os gastos que variam de acordo com a produção/vendas costumam ser os seguintes:

- Matéria-prima

- Embalagem

- Impostos diretos

- Comissões sobre vendas

Gastos como mão-de-obra direta de produção, luz, água não convém colocar aqui, porque na pequena empresa ocorrem de modo independente da produção/vendas.

3. Agora estime os gastos mensais que o empreendimento terá, aquelas contas inadiáveis e que não dependem da produção/vendas são os custos fixos. A lista dos custos fixos em geral inclui:

- Aluguel

- Salários

- Contador

- Taxas e impostos fixas

- Telefone, água, luz

4. Agora faça a dedução: Vendas (item 1) menos custos variáveis (item 2) menos custos fixos (item 3) e você têm aí o resultado (lucro/prejuízo).

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-Orçamento de caixa

O orçamento de caixa, como o nome diz, é o que contempla a entrada e saída de dinheiro. No orçamento operacional colocamos vendas, mas a venda não quer dizer recebimento, porque às vezes será feita a prazo. Igualmente colocamos custos, mas não os pagamentos e suas datas. O orçamento de caixa lida exclusivamente com dinheiro, entrando e saindo. Para que serve o orçamento de caixa? Para que o empreendedor, olhando sempre para a frente, possa evitar rombos de caixa. Se percebe que vai faltar dinheiro, ele tem de tomar providências antes que a falta se manifeste concretamente. Igualmente serve para orientar os gastos. Se percebe que o dinheiro estará sobrando no dia X, Y ou Z, poderá fazer uma compra para pagar naqueles dias.

Como fazer:

1. Faça uma lista de todos os pagamentos e todos os recebimentos a serem feitos no decorrer, colocando cada um no seu dia certo.

2. Veja o saldo de caixa antes do primeiro dia e daí em diante vá fazendo os cálculos: dinheiro que entra + saldo do dia anterior - dinheiro que sai = saldo do dia.

Muito bem, agora conhecendo os quatro elementos fundamentais da montagem do plano chegou a hora de você montar o seu Plano de Negócio passo-a-passo. http://www.geranegocio.com.br/html/peqneg/p3.html

19. ESTRATÉGIA Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente presente quer na literatura da especialidade, quer nos textos mais comuns, mesmo de âmbito jornalístico. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição. Todas as definições de estratégia assentam na inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente que, se por um lado representa uma condicionante à suas atividades, por outro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar. É esta relação entre organização e envolvente que dá sentido ao conceito de estratégia. Não é objetos de controvérsia a importância das decisões estratégicas para o futuro das organizações nem o papel que, por esse fato, os responsáveis desempenham na sua concepção e elaboração.

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Concorda-se também, em geral, que as estratégias se podem estabelecer ao nível da organização ou ao nível de aditividades específicas desenvolvidas no seu seio, e que todas as organizações têm subjacente ao seu comportamento uma estratégia implícita ou explícita. Contudo, estratégias planeadas diferem de estratégias realizadas. Todos querem.Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que é estratégia? Eu defino da forma mais simples possível: É a arte de alcançar resultados. E por conta disso mesmo é um conjunto de áreas de conhecimento que, quando corretamente aplicadas, culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejam finalmente alcançados. Ou seja, para se ter uma boa estratégia é preciso cumprir uma série de etapas e acompanhar cada uma delas corretamente para não deixar que algo saia errado. As etapas que compõem uma estratégia dependem de cada situação e das variáveis envolvidas. Por isso que a estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o conjunto de variáveis e circunstâncias daquele momento. Em seguida a análise devemos proceder ao planejamento. Mas,um bom planejamento não define uma boa estratégia. É premissa, sem a menor dúvida, mas não define que as coisas ocorrerão exatamente como o planejado. A estratégia estará sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo. Ou seja, se você tiver feito cada uma das etapas da sua estratégia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado não foi alcançado. Você não usou estratégia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, áreas de conhecimento e idéias, mas não foi uma estratégia. Não existe estratégia ruim. Existe o erro estratégico. Este sim custa muito caro às empresas e pessoas. Portanto para se ter uma estratégia, observe o ambiente e as suas variáveis. Enxergue os possíveis resultados e planeje tudo para alcançá-los. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompanhe de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado, buscando a perfeição estratégica absoluta a cada passo. E não esqueça de manter sempre o foco no resultado.

20. PRODUTOS E SERVIÇOS

Basicamente, é a união de dois segmentos do comércio: a produção propriamente dita e a prestação de serviços. O produto é resultado da produção, manufatura, fabricação ou industrialização física, ou intelectual, cuja resultante do processo de produção, provindo diretamente da alteração da natureza ou substância de elementos; portanto, o produto, pode ser físico e acabado. Existe também, o produto resultante da venda de tempo de uso de determinado meio, ou produto intelectual, ou, produto virtual.

Prestação de serviços casada

A atividade, de um ou mais indivíduos com a finalidade de satisfazer as necessidades individuais ou coletivas, reduzindo ou eliminando o trabalho destes em troca de

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remuneração, conceitua-se como prestação de serviço. Devido ao aumento da complexidade tecnológica dos produtos, houve a fusão das duas categorias comerciais, venda de produtos e de prestação de serviços, de forma a satisfazer a clientela consumidora; portanto, o serviço neste caso, é a comercialização casada aos produtos, sejam físicos, ou virtuais.

Usando novamente o exemplo do software, este sendo um produto, portanto, passível de consumo, e, naturalmente o CD, etc, onde se encontra é a embalagem física do produto virtual.

Para fazer o produto software funcionar, é necessário o serviço de instalação num dispositivo que converta as rotinas e informações em atividade, física, ou virtual. Um jogo de paciência, no PC, é uma atividade virtual ocasionada pelo produto software, um robô, numa indústria automotiva, é a atividade física ocasionada pelo produto programa.

Uma vez convertida a atividade, e com o tempo de utilização, os arquivos do programa, podem sofrer avarias, corromper-se, etc, as peças mecânicas, e eletrônicas do equipamento também, desgastes, avalanches térmicas, etc. Isto ocorrendo, é necessário o serviço de manutenção, física, ou virtual, e esta é casada ao produto em questão.

Daí a necessidade de casamento das duas áreas distintas de comércio que se transformaram num terceiro setor tecnológico, sendo o primeiro, o produto por si só, o segundo a prestação de serviço, somente, por último, o terceiro, a venda de produtos e serviços casada, logo, juridicamente a empresa que produz, tem a obrigação de fornecer os serviços de manutenção ao produto.

21. PLANO OPERACIONAL Mostra como serão produzidos os produtos e/ou prestados os serviços. Define detalhes da operação do negócio, tais como o número de pessoas, a sua capacitação técnica, as tarefas a executar, os procedimentos e tudo o mais que possa ser planejado de antemão para garantir a qualidade dos processos. De acordo com LONGENECKER, MOORE E PETTY (1997), o Plano Operacional lida com itens como localização e instalações – de quanto espaço a empresa precisa e que tipo de equipamentos será exigido. A importância do plano operacional varia de um negocio para o outro, mas esse plano é necessário mesmo para empresas que oferecem serviços. O plano operacional deve explicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produção, o controle do estoque, o uso de terceirização ou mostrar como serão solucionados outros problemas relacionados a matérias-primas e atendimento. No plano operacional as empresas devem responder algumas perguntas relacionadas: - Como a empresa produzirá seu produto? - Que produto será obtido por terceirização? - Que instalações de produção ou operação serão usadas? - Qual é a capacidade dessas instalações? - Como a capacidade pode ser expandida? - Que métodos de produção serão usados? - Que tipo de layout será usado?

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- Que procedimentos de controle da qualidade serão usados? - Que sistema de controle da qualidade será usado? - Como o estoque será controlado? - Qual é o impacto ambiental dos negócios? - Quais as vantagens e desvantagens da localização? - Que vantagens de produção e de operação existem? - Quais são as exigências para a mão-de-obra? - Quais são os principais custos de produção? - Que materiais ou componentes são críticos para a produção? - Quais as fontes de fornecimento existentes? - Qual será o custo de produção em cada nível da operação? O plano operacional desempenha o trabalho para qual a empresa foi criada. Em grande extensão, a lucratividade de uma empresa, bem como sua aceitação pelo cliente, reflete a maneira pela qual esta gerencia suas operações básicas. Segundo LONGENECKER, MOORE E PETTY (1997) o processo operacional estabelece o nível de qualidade à medida que o produto ou serviço é oferecido, a qualidade deve constituir um foco primário das operações de uma empresa. Um processo operacional é exigido se uma empresa produz um produto tangível como vestuário ou pão, ou um serviço intangível como limpeza a seco ou diversão. De acordo com CORRÊA (2004), ao elaborar e executar um plano operacional a empresa não sucumbirá em diversos erros cometidos pelas organizações que não adotam esse plano, que são: Falta de uma descrição clara do processo de manufatura, distribuição e venda dos bens e serviços; Falta de inclusão de todos os custos associados; Falta de inclusão de um processo de administração de estoques; Falta de inclusão de todos os equipamentos necessários; Falta de inclusão da política de recursos humanos; Falta de um plano de emergência para arcar com grandes incrementos de vendas; sendo: Preço, Custos, Velocidade, Confiabilidade, Qualidade, Flexibilidade.

22. ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA A Administração científica talvez não esteja interessada em mobilizar cada partícula de inteligência, mas sim cada partícula de inteligência e de energia necessárias para concluir uma determinada tarefa. Isso ajuda a manter um mito da gerência que, em geral, pouco tem a ver com a realidade. Os gerentes nem sempre estão certos. Nem sempre agem e pensam, racionalmente, o tempo todo. A Administração científica incentivou os gerentes a acreditarem na própria propaganda. Há uma semelhança no trabalho da gerência, seja ele executado pelo presidente da empresa, pelo administrador do serviço de assistência médica ou pelo contramestre geral. Embora existam diferenças geradas pelo nível funcional ou hierárquico, grande parte das características do trabalho poderia ser descrita em funções e características comuns. A função gerencial é compostas por obrigações regulares e programadas, bem como de atividades não programadas. O gerente é tão generalista quanto um especialista; o gerente conta com a informação, especialmente a que ele recebe verbalmente. As atividades são caracterizadas por rapidez, variedade e fragmentação. O trabalho gerencial é mais arte que ciência, baseado em

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processos intuitivos e não explícitos. O trabalho do gerente é cada vez mais complexo. Três categorias de modelos de gerência foram identificadas de maneira genérica e funções específicas dentro de cada categoria: Categoria interpessoal – o papel figurativo de chefe, no qual o gerente desempenha deveres simbólicos como chefe da organização – o papel de líder, no qual estabelece o clima de trabalho e motiva os subordinados a alcançarem as metas organizacionais – o papel de elemento de ligação, no qual desenvolve e mantém redes de contatos fora da organização; Categoria da informação – o papel de monitor, no qual o gerente coleta todos os tipos de informação relevantes e úteis para a organização – o papel de disseminador, no qual transmite a informação que vem de fora para os membros da organização – o papel de porta-voz, no qual transmite informações internas da organização a entidades externas; Categoria da decisão – o papel de empreendedor, no qual o gerente inicia uma mudança controlada em sua organização para adaptá-la ao ambiente dinâmico – o papel de mediador de problemas, no qual lida com mudanças inesperadas – o papel de alocador de recursos, no qual toma decisões associadas ao uso dos recursos organizacionais – o papel de negociador, no qual o gerente trata com outras organizações e pessoas. Ainda deve-se considerar que os gerentes vagam de tema em tema, de crise em crise, incapazes de se concentrarem, por algum tempo, sem que o telefone toque ou um colega bata à sua porta. O Gerente é assim, aos poucos, revelado como ser humano, e percebe que gerenciar é muito mais que uma função de supervisão ditatorial. De maneira experimental, propomos uma forma de gerenciar sem regras, com novas maneiras de gerenciar, tornando o Gerente cada vez mais unificado com a organização, onde seu comportamento fluirá longe de conceitos tradicionais e perto das tendências organizacionais necessárias para o desenvolvimento da mesma como uma empresa individualizada, onde a Gerência não dirige nem corrige os subordinados. Cria-se, assim, um ambiente de autocorreção e automonitoramento que enriquece a organização. Estará, assim, formando-se um caminho de humanização das práticas gerenciais, evitando-se injustiças mercadológicas e organizacionais internas, transformando o Gerente num instrumento de expansão confiável unificado com as atividades e objetivos da organização. A diminuição dos conflitos internos entre gerência e gerenciados vai desenvolver-se para um clima de soluções discutíveis e praticáveis, conduzindo a organização para um sistema de comportamento que irá permitir e facilitar a realização das metas mercadológicas. Originará, assim, uma condição de estabelecer uma consciência inovadora, sendo que a inovação pode ser a arma competitiva mais poderosa da empresa. A formação de um gerenciamento de idéias vai se materializar, dando autonomia aos funcionários, num tempo onde o catalisador era um óbvio avanço tecnológico, mas sem nenhuma relação com os negócios da empresa, e assim um funcionário poderá correr riscos e ter sucesso. Sendo a prioridade de uma empresa, neste novo tempo, transformar-se em uma fábrica de idéias, faz-se necessário instituir processos para a geração, o desenvolvimento e a colheita

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de novas idéias, as quais somente podem vibrar num ambiente onde o Gerente é a organização e expande este processo aos gerenciados, fazendo com que o ponto em que vários elementos, aparentemente paradoxais, encontrem equilíbrio. Aproximar o Gerente da organização é habilitar o sistema organizacional a navegar pelas águas do mercado global, no qual o trabalho em equipe será uma realidade cada vez mais nítida e a gerência será compartilhada em não mais que três níveis, além da alta administração. As mudanças no centro de gravidade do mercado irão se acelerar. Hoje, o eixo já se desloca da produção para a distribuição e para o varejo, movimento ainda pouco compreendido pelo setor industrial. Processos gerenciais preparam pessoas para melhores decisões. Quanto mais pesquisamos, mais encontramos grandes decisões de gerenciamento. Nenhum dos grandes monumentos da história existiria se não houvesse gerenciamento. Os pintores da Renascença, por exemplo, podem ter sido gênios artísticos, mas também foram gerentes perspicazes, que tiravam vantagem de sua proximidade com a organização que os cercava. Trata-se de uma combinação de fatores inexplicáveis como: intuição, sorte, trabalho árduo e riscos assumidos.

23. PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Planejamento, além da idéia de programar, organizar, envolve também uma intenção: a busca de inovação, rompimento com o antigo. No planejamento financeiro está a intenção de um futuro desejado. Significa estabelecer e seguir uma estratégia precisa ( onde estou e onde quero chegar ), dirigida para a acumulação de bens e valores que irão formar o patrimônio de uma pessoa e de sua família. Visa tornar realidade seus objetivos e sonhos, identificando-os adequadamente e estabelecendo horizontes para sua concretização.

Por que é importante: Um alto salário não é garantia de conforto financeiro assim como um salário baixo não implica que não conseguirá formar uma poupança adequada às suas necessidades. As pessoas tem que saber viver com o que tem.

O planejamento financeiro irá ajudar a evitar erros, como a falta de recursos numa situação de emergência ou evitar que se contratem dívidas além do necessário. Além disso, planejar suas finanças irá ajudar a tomar decisões de investimento consistentes com o perfil de tolerância a riscos e com relação aos objetivos e metas. O ciclo da vida tem várias fases, cada uma com seus desafios e peculiaridades. Através do Planejamento Financeiro é possível identificar as oportunidades e dificuldades de cada uma para, antecipadamente, planejar, com propriedade e tranqüilidade, estratégias para enfrentar cada situação.

O Planejamento Financeiro pode fazer mais por seu futuro do que 35 anos de trabalho duro.

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A quem se destina:

A qualquer pessoa ou unidade familiar que busca a melhoria da Saúde Financeira, por exemplo:

§ A empresários, executivos e profissionais liberais sem tempo para organizar, controlar e monitorar suas finanças

§ A quem quer se disciplinar para ter um futuro financeiro de tranquilidade

§ A famílias / pessoas diante de algum evento específico

§ A quem necessita comprometer os membros da família em projetos financeiros conjuntos

§ A superindividados passivos

Planilha de Planejamento Financeiro um excelente artifício para quem quer controlar gastos ou ter uma visão geral das contas da casa. Ela conta com duas planilhas para você controlar suas verbas com maior facilidade.

MODELO DE PLANILHA

Fonte: http://ultradownloads.uol.com.br/download/Planejamento-Financeiro/

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Na planilha "Contas", você poderá calcular os registros lançados mensalmente. E, dessa forma, terá uma somatória de todas as suas contas, tanto de despesas quanto de receitas. E na planilha "Resumo de sua vida financeira", Currículo resumido Profª. Esp. Maria Salete Koch

A dministradora de empresa com 20 anos de experiência na área gerencial das organizações.

Pós-graduada em Comportamento humano nas organizações (UFMT), Gestão publica e

orçamentária (ICE) e MBA Gestão de negócio (UNIR), cursando: mestrado profissional em

Psicanálise , educação e sociedade (INSET). Atualmente, atuando na formação profissional

e acadêmica de forma exclusiva. Como Coordenadora de Curso em Gestão de Sistema de

Informação ICEC, Professora em: gestão de pessoas, fundamentos de administração,

economia e mercado, gestão estratégica, dinâmica das relações interpessoais,

desenvolvimento sustentável e gestão de qualidade, empreendedorismo, gestão patrimonial e

logística, supervisiona e orienta projetos de conclusão de curso.

profrª maria salete apostila empreendedorismo

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