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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DE LA COMERCIALIZADORA DE HILAZAS FIBRANDINA S.A.S DE IBAGUÉ-
TOLIMA
JENNIFER TATIANA MARTÍNEZ VARGAS
DAVID ORLANDO TOVAR VARGAS
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
FACULTAD DE INGENIERÍA
IBAGUÉ, COLOMBIA
2018
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA
COMERCIALIZADORA DE HILAZAS FIBRANDINA S.A.S DE IBAGUÉ-TOLIMA
JENNIFER TATIANA MARTÍNEZ VARGAS
DAVID ORLANDO TOVAR VARGAS
Trabajo de grado que se presenta como requisito parcial para optar al título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
DIRECTOR (A):
PhD. CARLOS ANTONIO MEISEL DONOSO
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
FACULTAD DE INGENIERÍA
IBAGUÉ, COLOMBIA
2018
iii
Tabla de Contenido
1. Introducción ............................................................................................................................ 7
2. Planteamiento del Problema y su Justificación ....................................................................... 9
3. Objetivos de la investigación ................................................................................................ 11
4. Marco Teórico ....................................................................................................................... 12
4.1 Estructura organizacional .......................................................................................................... 12
4.2 Caracterización de los procesos de una organización ................................................................ 12
Manual de procedimientos ................................................................................................................................. 13
Flujograma de proceso ....................................................................................................................................... 13
Diagrama SIPOC................................................................................................................................................ 15
Mapa de procesos.. ............................................................................................................................................. 16
4.3 Estudio medición de cargas de trabajo ...................................................................................... 17
4.4 Manual de funciones y competencias laborales ......................................................................... 17
5. Aspectos Metodológicos ....................................................................................................... 19
5.1 Clasificación de la investigación ............................................................................................... 19
5.2 Tipo de investigación................................................................................................................. 19
5.3 Estrategia metodológica ............................................................................................................ 19
Diagnóstico de la estructura organizacional ....................................................................................................... 19
Caracterización de los micro y macro procesos de la estructura organizacional ................................................ 22
Medición de cargas de trabajo y manuales de funciones.................................................................................... 27
6. Resultados ............................................................................................................................. 32
6.1 Diagnóstico de la estructura organizacional .............................................................................. 32
6.2 Caracterización de procesos ...................................................................................................... 33
6.3 Medición de cargas de trabajo y manuales de funciones ........................................................... 39
7. Conclusiones ......................................................................................................................... 48
8. Aportes y Recomendaciones ................................................................................................. 49
9. Bibliografía ........................................................................................................................... 50
iv
Índice de Figuras
Figura 1. Ventas netas por año Fibrandina S.A.S ................................................................. 9
Figura 2. Flujograma de Proceso de cadena de frio del Programa Técnico en servicios
Farmacéuticos. ................................................................................................................ 14
Figura 3.Diagrama SIPOC de proceso de cierre de mes de una institución financiera. ............ 15
Figura 4. Mapa de procesos Sistema integrado de Gestión. ................................................. 16
Figura 5. Modelo de entrevista. ........................................................................................ 20
Figura 6.Organigrama funcional ...................................................................................... 21
Figura 7. Formato manual de procedimientos. ................................................................... 23
Figura 8. Formato diagrama SIPOC. ................................................................................. 24
Figura 9. Clasificación macro procesos Fibrandina SAS ..................................................... 25
Figura 10. Nomenclatura utilizada para los formatos de Fibrandina S.A.S. ........................... 25
Figura 11. Formato manual de funciones y competencias laborales. ..................................... 31
Figura 12. Organigrama Inicial de Fibrandina S.A.S. .......................................................... 32
Figura 13. Fragmento manual de procedimientos de Tejeduría y teñido de Fibrandina S.A.S. . 34
Figura 14. Diagrama SIPOC del proceso de Producción e Inventarios de Fibrandina S.A.S. .... 36
Figura 15. Macro procesos Estratégicos de Fibrandina S.A.S. ............................................. 36
Figura 16. Macro procesos Misionales de Fibrandina S.A.S. ............................................... 37
Figura 17. Macro procesos de apoyo de Fibrandina S.A.S. .................................................. 37
Figura 18. Mapa de procesos de Fibrandina S.A.S. ............................................................. 38
Figura 19. Fragmento manual de funciones del cargo de Jefe de Bodega de Fibrandina S.A.S. 43
Figura 19-2. Continuación del fragmento del manual de funciones del cargo de Jefe de Bodega
de Fibrandina S.A.S. ........................................................................................................ 44
Figura 20. Propuesta de mejora de estructura organizacional de Fibrandina S.A.S. ................ 45
Figura 21. Propuesta de Estructura Organizacional con Clasificación de Representantes en
ventas de Fibrandina S.A.S. .............................................................................................. 46
v
Índice de Tablas
Tabla 1. Nomenclatura utilizada para los formatos de Fibrandina S.A.S. ............................... 26
Tabla 2. Tabla de medición de cargas................................................................................. 29
Tabla 3. Cantidad de cargos que requiere Fibrandina S.A.S .................................................. 30
Tabla 4. Tabla de medición de cargas laborales del proceso producción e inventarios. ............ 41
Tabla 5. Carga laboral de cargos tácticos y operativos ......................................................... 42
Tabla 6. Carga laboral de cargos estratégicos ...................................................................... 42
Tabla 7. Resumen cargos identificados y propuestos. .......................................................... 47
vi
Resumen
El presente trabajo de grado plantea una propuesta de estructura organizacional por procesos
que cumpla las necesidades de la comercializadora de hilazas Fibrandina S.A.S que le permita
equilibrar las cargas laborales, eliminar duplicidad en funciones, facilitar la delegación de
funciones y mejorar la velocidad en la toma de decisiones. Lo anterior por medio de un diagnóstico,
caracterización de procesos y estudio de cargas laborales, que dio como resultado sobrecargas y
holguras en algunos cargos. Los resultados permitieron una estructura organizacional sólida con
capacidad de realizar un manejo eficiente y eficaz de su recurso humano.
Palabras clave: Estructura Organizacional, Estudio de cargas laborales, caracterización de
procesos.
7
1. Introducción
Fibrandina S.A.S es una empresa familiar, propiedad de una pareja de esposos dedicada a la
comercialización de hilazas, que busca ofrecer los mejores productos de excelente calidad y
amigables al medio ambiente. Creada como persona Natural a nombre de María Luisa
Rey Calderón desde febrero del año 2002 hasta el año 2004, cuando se constituyó como sociedad
quedando su razón social como “Fibrandina Ltda.”. Con la experiencia de esta pareja en el sector
textil y las relaciones comerciales que habían logrado a través de sus trayectorias laborales, en
empresas como Hilacol, FibraTolima, entre otras, al observar la gran oportunidad que
el mercado de importación de hilazas brinda, buscaron un contacto de exclusividad con un
proveedor en el exterior llamado Santa Mónica Cotton INC.
De esta forma, el segundo semestre del año 2005 realizó la primera importación de hilo
directamente de Bolivia, importaciones que crecieron rápidamente en los años siguientes ante la
necesidad de diversificar sus productos, en 2007 amplían la variedad de hilo, algunos de los cuales
no fabricaba Santa Mónica Cotton, Fibrandina Ltda. Da a conocer sus inquietudes a dicho
proveedor para continuar comercializando con esta empresa boliviana, pero sin restricciones de
exclusividad. Se abren entonces nuevas posibilidades con proveedores de India, Perú, Argentina,
Ecuador, México y Panamá. Al tener conocimiento que de India venían productos de buena calidad
y a mejor precio, a pesar de la distancia, deciden iniciar importaciones con este país.
En octubre del año 2011 los socios deciden realizar la transformación de Fibrandina Ltda. a
Fibrandina S.A.S, aprovechando las bondades comerciales que este tipo asociativo
brinda. Actualmente la empresa se encuentra trabajando arduamente en el mercado
norteamericano, en búsqueda de proveedores que a futuro le permitan posicionarse en el
mercado nacional, logrando la distribución exclusiva de alguna fábrica textil, buscando dar
un empuje al mercado de tela, al cual está incursionando en el sector mayorista de manera
moderada pero decidida, teniendo en cuenta que hasta ahora se ha trabajado en menor escala.
(Fibrandina S.A.S, 2016)
El crecimiento y expansión que ha venido presentando Fibrandina S.A.S evidenciaban la
ausencia de una estructura organizacional eficiente y eficaz que le permita a la organización poder
responder con mayor rapidez a los cambios y necesidades que le exige el mercado. Desde sus
inicios dicha empresa ha venido manejando el proceso de distribución de funciones y cargas de
trabajo, así como la contratación del personal de manera empírica y en muchos casos dependiendo
de sus necesidades.
Los gerentes se percataron de algunas deficiencias en el funcionamiento de la estructura
organizacional de Fibrandina S.A.S, tales como: sobrecargas laborales, dificultades en la
delegación y asignación de tareas para cada cargo, duplicidad de funciones e incumplimiento en
el desarrollo de algunas actividades.
8
Este estudio buscaba por tanto brindar las bases necesarias para la elaboración de una
estructura organizacional sólida; desarrollándose a través de tres capítulos; el primero denominado
marco teórico que consiste en un preámbulo de todos aquellos conceptos que fueron utilizados y
aplicados para el desarrollo de la investigación, el segundo designado para la estrategia
metodológica en donde se expone el cómo se dio solución a la problemática; a través de un
diagnóstico, una caracterización de macro y micro procesos, la creación de manuales de funciones
y la medición de cargas laborales, finalmente el tercero consiste en las conclusiones,
recomendaciones y aportes que surgieron a partir de los estudios realizados.
9
2. Planteamiento del Problema y su Justificación
Fibrandina S.A.S, comercializadora e importadora de hilazas, ha venido creciendo en el sector
textil tanto a nivel nacional como internacional. De acuerdo con los datos históricos de ventas de
la compañía, se observa un crecimiento significativo pasando de 3.2 mil millones en 2012 a 11.7
mil millones de pesos en 2016 (ver Figura 1).
Es decir, aumentaron sus ventas en más de un 200% en los últimos cinco años y con ello el
número de clientes que atienden. Este crecimiento un tanto no planeado, unido a la carencia de
una estructura organizacional claramente definida, ha causado gran repercusión en los empleados
de la compañía, de forma que algunos de ellos se ven afectados por sobrecargas laborales, y otros
realizan tareas y actividades que no competen a su perfil o área.
Figura 1. Ventas netas por año Fibrandina S.A.S Fuente: Contaduría Fibrandina S.A.S
De acuerdo a la necesidad planteada anteriormente de modificar la estructura
organizacional de Fibrandina S.A.S, la pregunta que orientó el presente trabajo de investigación
fue: ¿Cómo debería ser la estructura organizacional de Fibrandina S.A.S de manera que ésta le
permita responder a las necesidades y requerimientos actuales de su entorno y a la vez alcance
sus objetivos metas y propósitos en el mediano y largo plazo?
10
Para esto se realizará un estudio de medición de cargas de trabajo que mostrará
técnicamente la distribución de cargas laborales en la empresa y además de proponer una estructura
organizacional sólida y eficiente también permitirá a Fibrandina S.A.S:
1. Identificar la carga laboral de cada uno de los puestos de trabajo y con esto tratar de
balancear de una manear equitativa las tareas a desempeñar en Fibrandina S.A.S.
2. Hacer que las tareas asignadas a cada uno de los cargos tengan correspondencia con la
razón de ser del cargo.
3. Dar a conocer a cada uno de los empleados de Fibrandina S.A.S sus responsabilidades y
alcances del cargo.
4. Inducir y entrenar de una mejor manera al nuevo personal de trabajo.
5. Permitir que cada cargo conozca a quien afecta y por quien se ve afectado, es decir el
conocimiento del cliente interno.
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3. Objetivos de la investigación
Proponer una nueva estructura organizacional basada en el enfoque de procesos para la
comercializadora textil Fibrandina S.A.S, con el fin de realizar un manejo eficiente y eficaz de su
recurso humano, contribuyendo con esto al alcance de sus objetivos y metas propuestas en el
mediano y largo plazo.
Para el cumplimiento del objetivo general de este trabajo de grado se llevaron a cabo los
siguientes objetivos específicos:
• Identificar los problemas y deficiencias que tiene la estructura organizacional actual de
Fibrandina S.A.S.
• Caracterizar los macro y micro procesos que se proponen para la nueva estructura
organizacional de Fibrandina S.A.S
• Elaborar el análisis de cargas de trabajo e identificar la distribución de funciones y
responsabilidades de los cargos y con ello proponer el manual de funciones y competencias
laborales para la nueva estructura organizacional de Fibrandina S.A.S.
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4. Marco Teórico
En la presente investigación fueron los manuales de funciones los que definieron los objetivos y
competencias de cada uno de los cargos de la empresa, los manuales de procedimientos vincularon
de manera transversal los cargos interrelacionados por procesos que a su vez fueron agrupados en
un mapa de procesos, donde se clasificaron según su finalidad. Paralelamente, la medición de
cargas de trabajo asignó convenientemente las funciones para optimizar los procesos de Fibrandina
S.A.S. los elementos anteriormente mencionados fueron fundamentales para la elaboración de un
diagnóstico que conlleva a la evaluación de la estructura organizacional actual y planteamiento de
una propuesta de estructura a futuro, en ese sentido a continuación se hará énfasis en los elementos
mencionados.
4.1 Estructura organizacional
Hay varios expertos que han definido el término estructura organizacional. Johnson y
Scholes (1997) definen de manera sencilla este término pues consideran la estructura
organizacional como un esqueleto, el cual da forma general al sistema, pero además facilita o
restringe ciertas actividades de este. En la misma línea, Strategor (1995), afirma que la estructura
organizacional es el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las tareas que
cada unidad deber cumplir, así como el modo de comunicación que debe existir entre cada una de
las unidades que lo conforman. Quizás el autor que más ha trabajado sobre dicho tema en la
actualidad es Henry Mintzberg (1995), para quien la estructura organizacional es el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, y la posterior coordinación de éstas.
Finalmente, para Parra Moreno y Liz (2008), la estructura organizacional es una estructura
intencional de roles, en el que cada persona asume un papel, el cual se espera que cumpla con el
mayor rendimiento posible.
Para esta investigación se adoptaron las ideas de Strategor y Mintzberg, siendo la estructura
organizacional una división adecuada del trabajo; en procesos, etapas y tareas, vinculando estas
como un conjunto de funciones que realiza uno o varios trabajadores y sus relaciones con sus
compañeros.
4.2 Caracterización de los procesos de una organización
La caracterización o descripción de los procesos, es una excelente forma de estudiar de
manera global los procesos y que cada una de las partes que participan en ellos conozcan de manera
integral la realización de las actividades, conozca sus proveedores y clientes internos y externos
para mejorar la comunicación entre áreas y fortalecer resultados. (Tobon, s.f.)
13
Para efectos de esta investigación y según lo dice la norma ISO 9000 y 9001; un proceso es
un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados y un procedimiento es la forma específica de llevar a cabo un
proceso o una parte de este. ( Organización Internacional de Normalización)
Para caracterizar los procesos se utilizan diferentes herramientas ingenieriles tales como:
Manual de procedimientos, flujogramas, diagramas SIPOC y mapa de procesos que son detallados
a continuación.
Manual de procedimientos. Un manual es un conjunto de documentos que, partiendo de
los objetivos fijados y las políticas implementadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y
cronológica de una serie. En los manuales de procedimientos son consignados, metódicamente
tanto las acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones
generales de la empresa. Además, con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y
secuencial de las actividades anteriormente programadas en orden lógico y en un tiempo definido
(UNAM).
El análisis de un procedimiento aislado no permite conocer la operación de una dependencia
o unidad administrativa, por lo que surge la necesidad de que todos los procedimientos y
actividades de la misma índole se agrupen, en forma ordenada, en un solo documento, denominado
Manual de Procedimientos, esto para lograr el aprovechamiento de recursos y el desarrollo de las
funciones.
Flujograma de proceso. El Flujograma, es un diagrama que expresa gráficamente las
distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia
cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre
el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida, el tiempo empleado, etc. (Gómez, 1997).
La Figura 2 muestra un ejemplo de flujograma para un proceso de cadena de frío del
Programa Técnico en Servicios Farmacéuticos, siguiendo los aspectos de este ejemplo se
realizaron los flujogramas para la comercializadora Fibrandina S.A.S.
14
Figura 2. Flujograma de Proceso de cadena de frio del Programa Técnico en servicios Farmacéuticos.
Fuente: Centro de Gestión tecnológica de servicio, 2015.
15
Diagrama SIPOC. El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier - Inputs - Process
- Outputs - Customers, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta
permite visualizar los procesos de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el
mismo:
Proveedor (supplier): Persona que aporta recursos al proceso.
Recursos (inputs): Todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se considera recursos
a la información, materiales e incluso, personas.
Proceso (process): Conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas, dándoles
un valor agregado.
Cliente (customer): La persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es obtener la
satisfacción de este cliente. (Asosiación Española de la Calidad, 2017)
En la Figura 3 podemos ver un ejemplo de un SIPOC que se enfoca en el proceso de cierre
de mes de una institución financiera. Realizada la caracterización de procesos estos se pueden
agrupar según su finalidad, a través del mapa de procesos.
Figura 3.Diagrama SIPOC de proceso de cierre de mes de una institución financiera.
Fuente: Service Quality Division, ASQ, 2016.
16
Mapa de procesos. Un mapa de procesos es un diagrama de valor, el cual presenta un
inventario gráfico de los procesos de una organización. Existen diversas formas de diagramar un
mapa de procesos. En este trabajo se va utilizar como guía el diagrama mostrado en la Figura 4.
Figura 4. Mapa de procesos Sistema integrado de Gestión.
Fuente: Instituto Caro y Cuervo.
De acuerdo con Manuel Macías García de la Universidad de Cádiz un mapa de procesos está
compuesto por 4 macro procesos:
Procesos de apoyo: Son los que sirven de soporte para los procesos clave y en muchos
casos son determinantes para que pueda conseguirse los objetivos de los procesos
dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los usuarios. Algunos ejemplos de
estos procesos son; contabilidad, estudio de crédito, cobro y recaudo, etc. (Macías
García , y otros, 2007)
Procesos Misionales: Los procesos misionales constituyen la secuencia de valor
añadido del servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente
hasta la prestación del servicio, siendo objetivo final la satisfacción del cliente.
Algunos procesos misionales para la empresa objeto de esta investigación son:
compras, ventas, nacionalización, despacho y entrega de mercancías, etc. (Macías
García , y otros, 2007)
17
Procesos estratégicos o gerenciales: Los procesos estratégicos son aquellos
establecidos por la alta dirección y definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor
para el usuario y para la organización (Macías García , y otros, 2007). En Fibrandina
S.A.S este tipo de procesos se ven reflejados en la proyección del presupuesto y la
planeación estratégica.
Procesos seguimiento evaluación y de control: Miden y monitorean los procesos con
el fin de obtener información que permita analizar y mejorar su eficiencia y la eficacia
(Climático, 2017). Esta clase de macro procesos no fueron valorados para esta
investigación ya que Fibrandina SAS no cuenta ningún puesto que cumpla este tipo de
funciones.
4.3 Estudio medición de cargas de trabajo
El Departamento Administrativo de la Función Pública define el estudio de cargas de trabajo
como: El conjunto de técnicas que pueden aplicarse para la medición de labores administrativas o
tiempos de trabajo en oficinas y determina la cantidad de personal necesario para la eficiente
realización de las tareas derivadas de las funciones asignadas, con el objetivo de aumentar la
productividad en cada una de las áreas de una organización (Franco, 2002). Así mismo, la
Introducción al Estudio del Trabajo (OIT, 1996) define la medición de cargas de trabajo como: “la
aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a
cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida”.
El Departamento Administrativo de la Función Pública plantea la identificación de
procesos, etapas y tareas que requiere la institución en cada dependencia. Hacer el análisis de
la organización o estructura de la entidad, seguido por la medición de tiempo requerido para
la realización de cada tarea (Franco, 2002).
En este trabajo de grado se utilizó la metodología propuesta por el Departamento
Administrativo de la Función Pública cuyo objetivo general es establecer las necesidades de
personal de cada dependencia o unidad productiva, identificando posibles déficits o excedentes
de empleados (Franco, 2002).
4.4 Manual de funciones y competencias laborales
De acuerdo con el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP, 2015), el
Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales, es una herramienta de gestión de
talento humano que permite establecer las funciones y competencias laborales de los empleos que
conforman la planta de personal de una institución; así como los requerimientos de conocimiento,
experiencia y demás competencias exigidas para el desempeño de estos.
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Para efectos de esta investigación se tomó la definición enmarcada en el artículo 1 del
Decreto 2367 de 1996 que define un manual de funciones como: “La descripción de la naturaleza
general de las funciones que corresponde a cada empleo y la determinación de los requisitos
mínimos exigidos para su ejercicio” (Alcaldía Mayor de Bogotá D.C, 2005). La implementación
del manual específico de funciones y competencias laborales se realizó con el fin de facilitar
información para identificar los parámetros de eficacia, eficiencia y efectividad a emplear en la
construcción y aplicación de indicadores de gestión. (SENA, s.f.).
19
5. Aspectos Metodológicos
5.1 Clasificación de la investigación
Esta investigación obedeció a un tipo de investigación aplicada también conocida como
empírica, ya que pretendía mejorar la estructura organizacional de Fibrandina S.A.S a través de la
implementación de formatos y herramientas como lo son los manuales de funciones,
procedimientos y mapa de procesos, esta información obtenida de estudios realizados y aplicados
son la manera en que se intervino en el problema de investigación; distribuyendo las funciones de
cada uno de los cargos acorde a su perfil o creando nuevos cargos en Fibrandina S.A.S
permitiéndole responder oportunamente a los requerimientos de sus clientes.
5.2 Tipo de investigación
De acuerdo con la clase de medios que se utilizaron para obtener los datos y según el nivel
de conocimiento que se obtuvo se está hablando de una investigación de campo de tipo descriptiva,
ya que, a partir de la observación y recolección de datos mediante entrevistas, se realizó un análisis
de la información, es decir; se estudió todas las características, causas y consecuencias que han
llevado a Fibrandina S.A.S a tener una estructura organizacional como la actual.
5.3 Estrategia metodológica
El presente estudio se va a estructurar a partir de tres temas centrales para alcanzar los objetivos
propuestos: 1) Diagnóstico de la estructura organizacional, 2) Caracterización de los micro y
macro procesos, y 3) Medición de cargas laborales y elaboración de manuales funciones y
competencias laborales.
Diagnóstico de la estructura organizacional. La recolección de información se realizó
mediante entrevistas; la entrevista fue diseñada tomando preguntas de distintos modelos para
establecer el formato adecuado para esta investigación (ver Figura 5).
Estas entrevistas fueron aplicadas a todo el personal identificando los distintos cargos, sus
funciones, su jerarquía, diferentes relaciones que se tienen a nivel interno; entre cargos y externo;
con proveedores o clientes; entre otros aspectos relevantes para la investigación.
20
Figura 5. Modelo de entrevista.
Fuente: De los autores basado en el formato de Norma Salinas (Salinas, 2014)
21
Otra herramienta que ayudó a establecer el estado de Fibrandina S.A.S fue la
observación directa, la cual, según Hernández, Fernández & Baptista consiste en el registro
sistemático, cálido y confiable de comportamientos o conductas y que consistía en la observación
de todos los cargos y sus actividades sin interrumpir las mismas. Estas observaciones y
entrevistas fueron realizadas de manera constante durante las primeras seis semanas de la etapa
diagnóstico, logrando con esto organizar de manera jerárquica la empresa a través de un
organigrama funcional (ver Figura 6), el cual permitió establecer la estructura organizacional
empírica que actualmente funciona en la organización.
Figura 6.Organigrama funcional
Fuente: Los autores.
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Caracterización de los micro y macro procesos de la estructura organizacional. Para
la caracterización de los macro y micro procesos de este trabajo se agruparon actividades sucesivas
con un mismo propósito para crear etapas, las cuales tienen una secuencia lógica que crea
procesos, los cuales conforme a su finalidad en la empresa fueron agrupados en macro procesos.
La recolección de información por medio de la observación directa mostró una percepción
de la disposición interna de la organización, dio a conocer la estructura funcional de la empresa y
la distribución de tareas de cada uno de los cargos para su respectiva medición de cargas laborales.
Esto permitió la identificación de los procesos, etapas y tareas, y como lo dice la guía de medición
de cargas de trabajo con esta información se estructuró una tabla para cada macro proceso con el
fin de cuantificar porcentualmente el trabajo de cada puesto.
Para la caracterización de los micro procesos el manual de procedimientos fue la
herramienta utilizada para describir las etapas. Este detalla el objetivo del procedimiento, el
responsable, el alcance, las generalidades que pueden ocurrir durante su realización, documentos
asociados y el paso a paso de sus actividades. El manual formulado para este trabajo de grado
combina el flujograma y la descripción de las actividades en un solo formato. Se decidió elaborar
de esta manera ya que se ajustaba a la empresa y la información se detallaba con claridad
facilitando la comprensión de este (ver Figura 7).
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Figura 7. Formato manual de procedimientos.
Fuente: Los autores.
24
Posteriormente, se caracterizaron los macro procesos con la ayuda de los diagramas SIPOC
reuniendo grupos de actividades que tuvieran una misma finalidad en la empresa (por ejemplo,
comprar, vender, planear etc.). Para esto se utilizó el siguiente formato SIPOC en el que se
describieron las actividades y demás generalidades del proceso (ver Figura 8).
Figura 8. Formato diagrama SIPOC.
Fuente: Los autores.
Después de consolidar los macro procesos se clasificaron según la finalidad de estos en la
empresa así: estratégicos, misionales y de apoyo tal y como propone Macías García. Lo anterior,
con el propósito de visualizar los procesos de forma sencilla y agrupados en unidades dentro de la
empresa, acorde a las necesidades que tiene y servicios que cada uno presta (ver Figura 9).
25
Figura 9. Clasificación macro procesos Fibrandina SAS
Fuente: Los autores.
Con el fin de realizar una buena gestión documental, ttodos los documentos anteriormente
expuestos tuvieron para efectos de este trabajo una codificación tal como lo indica la norma ISO
9001 2015.” Un ejemplo de la codificación documental utilizada en este trabajo se muestra en la
Figura 10. La nomenclatura utilizada en este trabajo de grado, para cada uno de los documentos
utilizados en Fibrandina S.A.S. se muestra en la Tabla 1.
Figura 10. Nomenclatura utilizada para los formatos de Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores.
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Tabla 1. Nomenclatura utilizada para los formatos de Fibrandina S.A.S.
Grupo Código Referencia
Tipo de documento MP Manual de procedimientos
MF Manual de funciones
SP Diagrama SIPOC
Macro procesos MI Macro procesos misionales
ES Macro procesos Estratégicos
AP Macro procesos de apoyo
Procesos PCC Producción e inventarios
VEN Gestión de ventas
COM Gestión de compras
FIN Gestión contable y financiera
Procedimientos NEGFI Negociación Fibrandina
RECEP Recepción de mercancía
TEJED Tejeduría y teñido
MUEST Producción de muestras
PROMO Promoción y ventas
DESPA Despacho y entrega de productos
Cargos GTEGRAL Gerente general
GTEADMI Gerente administrativa y financiera
AUXCART Auxiliar de cartera y ventas
REVFISC Revisor fiscal
GTEVENT Gerente de ventas
REPVENT Representante de ventas
AUXPTOV Auxiliar de punto de venta
CONTADO Contador
AUXCONT Auxiliar contable
JCOMEXT Jefe de comercio exterior
AUXCOME Auxiliar de comercio exterior
JBODEGA Jefe de bodega
AUXBODE Auxiliar de bodega
Fuente: Los autores.
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Medición de cargas de trabajo y manuales de funciones. La Introducción al Estudio del
Trabajo (OIT, 1996) define la medición de cargas de trabajo como: “la aplicación de técnicas para
determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
efectuándola según una norma de ejecución preestablecida”. Para esta investigación por medio de
la medición de cargas se buscó cuantificar de alguna medida la gestión humana y se determinó las
posibles modificaciones en aras de lograr un mayor rendimiento y una mejor calidad de vida
laboral en Fibrandina.
Con la información de tareas obtenida en el diagnóstico e identificada en los manuales de
procesos, se realizó un análisis de medición de cargas laborales tanto por procesos como por
cargos, con el objetivo de definir el número de personas requeridas tanto en cada uno de los
procesos, como en los cargos que se requieren en la organización (ver Tabla 2). Aquí se describe
cada una de las actividades, su responsable, número de veces que se realiza al mes, etapa del
proceso a la que pertenecen y su tiempo estándar.
Es importante resaltar que como Fibrandina S.A.S es una empresa de naturaleza comercial,
la medición de cargas de trabajo se realizó basado en la guía para la medición de cargas laborales
propuesta por el Departamento administrativo de la Función Pública. En otras palabras, este
estudio utilizó el método de los estándares subjetivos, utilizado frecuentemente para medir trabajos
de tipo administrativo. (Franco, 2002).
Siguiendo la metodología que propone el departamento administrativo de la función pública,
se aprovechó la antigüedad y conocimiento de los empleados de cada cargo para el cálculo de los
tiempos estándar de cada una de las tareas. El empleado según su experiencia en el cargo indicó
los tiempos mínimos, promedios y máximos de realización de cada una de las tareas que competen
a su puesto de trabajo y por medio de la fórmula 1 se calculó el tiempo estándar para cada tarea.
Fórmula 1. Calculo del tiempo estándar subjetivo
Fuente: Guía medición de cargas de trabajo.
𝑇 =𝑇𝑚 + 4 𝑇𝑝 + 𝑇𝑀
6
T = Tiempo estándar
Tm = Tiempo mínimo asignado a la tarea.
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea.
TM = Tiempo máximo asignado a la tarea.
Posteriormente, el tiempo necesario total para cada una de las tareas se calculó multiplicando
el número de veces que se repite la tarea al mes por su tiempo estándar, este tiempo total fue tenido
en cuenta en las columnas correspondientes a cada uno de los cargos que participan en la tarea
(columnas en verde). La sumatoria de tiempos totales calculados se realizó tanto por cargos
(verticalmente) como por etapas y procesos (horizontalmente) teniendo en cuenta el adicional de
tiempo del 7% suplementario correspondiente a cargos administrativos (Franco, 2002). Estas
sumatorias fueron divididas por la cantidad promedio de horas que trabaja un empleado en
28
Fibrandina al mes (168 horas) con el fin de calcular la fracción de tiempo que cada uno de los
cargos requiere para el desempeño de cada uno de los procesos.
Para esta medición de cargas se realizó un análisis cuantitativo que consistió en la
cuantificación en tiempo de los procesos, etapas y tareas previamente identificados, como resumen
de los datos recogidos (Guadix Martín & Muñuzuri Sanz, 2011).
29
Tabla 2. Tabla de medición de cargas.
Fuente: Los autores. Basada en la guía de medición de cargas de trabajo
JBODEGA GTEADMI JCOMEXT GTEVENT
TAREA 1 ETAPA 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TAREA 2 ETAPA 1 0,00 0,00
TAREA 3 ETAPA 1 0,00 0,00
TAREA 4 ETAPA 1 0,00 0,00
TAREA 5 ETAPA 1 0,00 0,00
TAREA 6 ETAPA 1 0,00 0,00
TAREA 7 ETAPA 1 0,00 0,00
TAREA 8 ETAPA 1 0,00 0,00
TAREA 1 ETAPA 2 0,00 0,00
TAREA 2 ETAPA 2 0,00 0,00
TAREA 3 ETAPA 2 0,00 0,00
TAREA 4 ETAPA 2 0,00 0,00 0,00
TAREA 5 ETAPA 2 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
PROCESO ETAPAS TAREAS
CANTIDAD DE
VECES QUE SE
REPITE LA
TAREA EN EL
MES
0,00
0,00
ETAPA 2 0,00
Tp TM
TIEMPO DE
TRABAJO
POR CADA
TAREA
TIEMPO TOTAL EN HORA HOMBRE EN EL MES
DE CADA TAREA DISTRIBUIDO POR CARGO
TOTAL
PROMEDIO
MES-HORAS
HOMBRE
TOTAL
PROMEDIO
MES-HORAS
HOMBRE
Tm
TOTAL HORAS REQUERIDAS MES POR CARGO Y
PROCESO
TOTAL PERSONAL REQUERIDO POR CARGO Y TOTAL
PERSONAL
P
RO
C
E
S
O
ETAPA 1
30
Los datos de la medición de los macro procesos fueron agrupados siguiendo el formato de tabla
resumen (ver Tabla 3) en la que se concluye la cantidad de personas necesarias para cada cargo y
su participación en las diferentes áreas. Lo que permitió visualizar sobrecargas o por el contrario
poco aprovechamiento del tiempo del personal de la empresa.
Tabla 3. Cantidad de cargos que requiere Fibrandina S.A.S
DEPENDENCIA MI-COM MI-PCC MI-VEN AP-FIN TOTAL CARGOS CARGA
Cargo 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0%
Cargo 2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0%
Cargo 3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0%
Cargo 4 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0%
Fuente: Los autores.
Basados en los resultados de la medición de cargas se realizó una distribución de actividades
entre los cargos que no arrojaron datos consistentes con los intereses de la empresa. Esta
distribución fue expresada en los manuales de funciones y competencias laborales con el fin de
estandarizar las actividades que se realizan en Fibrandina. El formato utilizado como manual de
funciones y competencias laborales se muestra en la Figura 11, en el cual hay una breve
descripción del cargo, el objetivo principal del cargo, una descripción detallada de cada una de sus
funciones y la frecuencia con las que las realiza dichas funciones, además de recomendar
conocimientos básicos y específicos con los que debería contar una persona para desarrollarse de
manera idónea en el cargo.
31
Figura 11. Formato manual de funciones y competencias laborales.
Fuente: Autores
32
6. Resultados
6.1 Diagnóstico de la estructura organizacional
El crecimiento y expansión que ha venido presentando Fibrandina S.A.S evidencian la
ausencia de una estructura organizacional eficiente y eficaz que le permita a la organización poder
responder con mayor rapidez a los cambios y necesidades que le exige el mercado, razón por la
cual se realizó esta investigación. Primero inició con el diagnóstico; como se mencionó en la
estrategia metodológica, este se desarrolló a través de la observación directa y las entrevistas. La
observación directa aplicada simultáneamente con las entrevistas permitió describir y caracterizar
detalladamente las tareas realizadas por el personal, los puestos de trabajo y la estructura
organizacional empírica que ha venido utilizando la organización (ver Figura 12).
Este diagnóstico permitió evidenciar que la falta de una estructura organizacional claramente
definida ha causado gran repercusión en los empleados de la compañía, de forma que algunos de
ellos se ven afectados por sobrecargas laborales, y otros realizan tareas y actividades que no
competen a su perfil o área.
Figura 12. Organigrama Inicial de Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores.
33
6.2 Caracterización de procesos
El diagnóstico ayudó a establecer las actividades que realiza cada puesto de trabajo,
posteriormente se enlistaron dichas actividades de manera gráfica, se describieron, se identificaron
aquellas consideradas como puntos de decisión y actividades que se derivan de estos puntos de
decisión, se estableció la secuencia de las actividades y finalmente se definió el inicio y final de
las actividades. Esto permitió la construcción de flujogramas siendo este parte fundamental de los
manuales de procedimientos de este trabajo de grado.
Para la construcción de los manuales de procedimientos se establecieron los objetivos del
procedimiento, las generalidades o políticas de la compañía para el mismo, los responsables de
cada una de las actividades y registros documentales de estas. Esta información fue consolidada
por medio de reuniones en las que se leía el manual de procedimientos a las personas que
intervenían en él, con el fin de perfeccionar dicho documento. Por ejemplo, para el procedimiento
tejeduría y teñido de tela; se procedió a reunir al Jefe de Bodega, Gerente de Ventas y
Representantes del Punto de Venta. Se exponía frente al grupo cada una de las actividades y se
verificaba la secuencia de estas, qué cargo es responsable y si existía alguna duplicidad de
funciones. En estas reuniones se estableció que Fibrandina S.A.S funciona desde un punto de vista
misional y de apoyo con nueve procedimientos:
Negociación
Nacionalización de contenedores
Recepción de mercancía
Tejeduría y teñido
Realizar muestras
Promoción y ventas
Despacho y entrega de producto
Contabilización
Liquidación de nomina
Toda esta información fue plasmada en el manual de procedimientos como se muestra en
la Figura 13, el manual de procedimiento tejeduría y teñido de tela. Para ver la totalidad de los
manuales de procedimientos realizados a Fibrandina S.A.S ver Anexo B.
34
Figura 13. Fragmento manual de procedimientos de Tejeduría y teñido de Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores.
35
Estos procedimientos estándares fueron las bases para la construcción de los diagramas
SIPOC, ya que es una herramienta sencilla que permite analizar tanto los requisitos del cliente
como el flujo de procesos, permite determinar las relaciones y límites con otros procesos lo que la
hace una potente herramienta visual para potenciar procesos (Jimenez, 2012). Estos diagramas se
construyeron teniendo en cuenta el mismo objetivo, responsables de los procedimientos y las
actividades definidas en los manuales de procedimientos, pero en este caso el orden de estas va
conforme al ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), de allí definimos los proveedores,
los documentos que entran y salen y los clientes de cada actividad. Para efectos de esta
investigación se identifican 6 procesos en la empresa agrupando aquellas etapas con un mismo
objetivo general:
Proyección de presupuesto
Gestión estratégica
Gestión de compras
Producción e inventarios
Gestión de ventas
Gestión contable y financiera
La caracterización de los procesos a través de los manuales de procedimientos, flujogramas
y diagramas SIPOC lograron estandarizar los procesos de Fibrandina S.A.S; es decir se lograron
conocer las relaciones y límites de los procesos, evitando desperdicio de tiempos y toma de
decisiones erróneas, además de asignar responsable por cada actividad y procedimiento para una
rápida respuesta y solución a problemas. La totalidad de los diagramas SIPOC se encuentran en el
Anexo D. A continuación, se expone un diagrama SIPOC del proceso “Producción e Inventarios”
(ver Figura 14).
36
Figura 14. Diagrama SIPOC del proceso de Producción e Inventarios de Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores.
La consolidación de los diagramas SIPOC permitieron reunir los manuales de
procedimientos de un mismo proceso ayudando a la elaboración y diseño del mapa de procesos de
Fibrandina (ver Figura 18). Este dio una visión más global de la empresa, creando las áreas con
personal y actividades afines a un mismo objetivo (vender, contabilizar, administrar, inventariar)
delimitando así los procesos de Fibrandina S.A.S. En el mapa de procesos se categorizan los
procesos en estratégicos, misionales y de apoyo según la finalidad de estos en la empresa.
Macro procesos estratégicos: Que se subdividieron en la proyección de presupuesto y la
gestión estratégica, que se definieron a través de las actividades de proyección con las que
cuenta la empresa y el apoyo de la dirección de la empresa como se ve en la Figura 15, sin
embargo, se decidió no profundizar en ellos.
Figura 15. Macro procesos Estratégicos de Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores
37
Macro procesos misionales: definidos como la razón de ser de la empresa que se desglosaron
en tres procesos como se muestra en la Figura 16 (gestión de compras, producción e
inventarios y gestión de ventas).
Figura 16. Macro procesos Misionales de Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores
Macro procesos de apoyo: Aquellos que consideramos soporte de los procesos misionales en
este caso definimos el proceso de gestión contable y financiera como se ve en la Figura 17.
Figura 17. Macro procesos de apoyo de Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores.
38
Figura 18. Mapa de procesos de Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores.
39
6.3 Medición de cargas de trabajo y manuales de funciones
Siguiendo la propuesta metodológica establecida en este trabajo para la medición de cargas
laborales, en la tabla 4 se muestra un ejemplo del estudio de medición de cargas para el proceso
de producción e inventarios. Aquí se puede observar que para dicho proceso se requiere una
dedicación del 64% del tiempo disponible al mes del jefe de bodega, 5% del Gerente
Administrativo, 1% del jefe de Comercio Exterior y 6% del Gerente de Ventas respectivamente.
Así mismo, se observa que el proceso de Producción e Inventarios requiere en total 0,76 personas
al mes para la realización de sus actividades. La totalidad de las tablas de medición de cargas
laborales se encuentran en el anexo C.
41
Tabla 4. Tabla de medición de cargas laborales del proceso producción e inventarios.
Fuente: Los autores. Basada en la guía de medición de cargas de trabajo
JBODEGA GTEADMI JCOMEXT GTEVENT
Definir cantidad y tipo a producir (Reunion) 4 0,08 0,33 1,00 0,40 1,61 1,61 1,61 1,61
Preparar hilazas 2 0,17 0,17 0,17 0,17 0,33
Crear y enviar OP 2 0,17 0,20 0,25 0,20 0,41
Contratar transporte 2 0,15 0,17 0,25 0,18 0,36
Enviar hilazas a tejeduria y notificar a tejeduria 2 0,42 0,50 1,00 0,57 1,14
Seguimiento llamada o visita 6 1,92 2,17 2,17 2,13 12,75
Despacho y entrega de mercancia a punto de venta 2 7,00 7,50 8,00 7,50 15,00
Verificacion de la merma 2 0,17 0,18 0,20 0,18 0,37
Solicitar muestras 20 0,03 0,07 0,10 0,07 1,33
Realizar muestra 20 0,33 0,50 15,00 2,89 57,78
Enviar muestras y hacer carta del material enviado 20 0,17 0,33 0,50 0,33 6,67
Realizar seguimiento de muestra 50 0,05 0,07 0,10 0,07 3,47 3,47
Seguimiento producto postventa 20 0,08 0,17 0,33 0,18 6,67 3,61
108,30 8,86 1,72 9,30 128,18 128,18
0,64 0,05 0,01 0,06 0,76 0,76
119,79
Realizar
muestras
TOTAL
PROMEDIO
MES-HORAS
HOMBRE
ETAPAS TAREAS Tm Tp TM
TIEMPO DE
TRABAJO
POR CADA
TAREA
CANTIDAD DE
VECES QUE SE
REPITE LA
TAREA EN EL
MES
TOTAL HORAS REQUERIDAS MES POR CARGO Y
PROCESO
TOTAL PERSONAL REQUERIDO POR CARGO Y TOTAL
PERSONAL
TOTAL
PROMEDIO
MES-HORAS
HOMBRE
TIEMPO TOTAL EN HORA HOMBRE EN EL MES
DE CADA TAREA DISTRIBUIDO POR CARGOPROCESO
83,00
PRODUCCION
E
INVENTARIOS
Tejeduria y
teñido36,79
42
Con la información obtenida en cada una de las tablas de medición de cargas laborales se
calculó el porcentaje de participación de cada uno de los cargos (tácticos, operativos y estratégicos)
de la empresa en cada uno de los macroprocesos (ver Tabla 5 y 6). Aquí se observa que para el
caso del jefe de bodega se requiere de la asignación de un Auxiliar de Bodega, dado que, de
acuerdo con los resultados de la medición, éste presenta sobrecarga laboral. Para el caso de los
cargos tácticos y operativos restantes, en general el personal de Fibrandina S.A.S, cuenta con
suficiente disponibilidad de tiempo para la realización de sus labores.
Tabla 5. Carga laboral de cargos tácticos y operativos
DEPENDENCIA MI-COM MI-PCC MI-VEN AP-FIN TOTAL CARGOS CARGA
Auxiliar Cartera y Ventas 0,29 0,29 1 29%
Representante de Ventas 0,54 0,54 1 54%
Contador 0,61 0,61 1 61%
Auxiliar Contable 0,15 0,48 0,63 1 63%
Jefe de Comercio Exterior 0,41 0,01 0,42 1 42%
Jefe de Bodega 0,15 0,64 0,95 1,74 2 174%
Fuente: Los autores.
Tabla 6. Carga laboral de cargos estratégicos
DEPENDENCIA MI-COM MI-PCC MI-VEN AP-FIN TOTAL CARGA
Gerente Administrativa Y Financiera 0,03 0,05 0,09 9%
Revisor Fiscal 0,01 0,01 1%
Gerente De Ventas 0,00 0,06 0,06 6%
Fuente: Los autores.
Con los resultados del estudio de cargas laborales y las tareas identificadas en los manuales
de procedimientos se presenta una propuesta de reestructuración del manual de funciones y
competencias laborales para Fibrandina S.A.S. Para esto y tomando como base el manual de
funciones del Departamento Administrativo de la Función Pública se reasignaron las funciones y
responsabilidades para cada cargo, buscando un balance de éste con su carga laboral.
Una vez consolidados los diferentes manuales de funciones y conforme el tipo de actividad
que realice el operario y el área funcional de la empresa a la que pertenezca, se determinaron las
competencias y habilidades necesarias; además del perfil y tiempo de experiencia recomendado
para ocupar determinado cargo en la empresa. Así mismo, se determinó de acuerdo con la
dificultad de las tareas del puesto, el tiempo en que tardaría un trabajador nuevo en desempeñar
adecuadamente las tareas correspondientes al puesto. A continuación, se expone un fragmento del
manual de funciones del jefe de bodega (ver Figura 19). La totalidad de los manuales de funciones
y competencias laborales pueden observarse en el Anexo A.
43
Figura 19. Fragmento manual de funciones del cargo de Jefe de Bodega de Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores.
44
Figura 20-2. Continuación del fragmento del manual de funciones del cargo de Jefe de Bodega de
Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores.
45
Con base en el estudio de medición de cargas y la redistribución de funciones se llega a la
estructura organizacional con enfoque de procesos propuesta como resultado de este proyecto
representada en el siguiente organigrama funcional (ver Figura 20); una estructura definida sin
sobrecargas y más sólida, con una jerarquía claramente definida que facilita la toma de decisiones,
junto con la caracterización de los procesos presentada anteriormente.
Figura 21. Propuesta de mejora de estructura organizacional de Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores.
Para la nueva propuesta de estructura organizacional de Fibrandina S.A.S se implementó la
pirámide organizacional, esta posee tres categorías según el nivel de toma de decisiones; el color
rojo representa los cargos estratégicos es decir aquellos cargos que son la cabeza de la
organización; se definió a la Asamblea General como la mayor jerarquía de Fibrandina S.A.S,
posteriormente continúa con el Gerente General, seguido por el Gerente administrativo y de
finanzas y el revisor fiscal que se encuentran en la misma línea jerárquica.
Los cargos denotados con azul son aquellos de nivel táctico allí encontramos al gerente de
ventas, el contador y el jefe de comercio exterior. Finalmente, los representantes de ventas, el
auxiliar del punto de ventas, el auxiliar contable, el jefe de bodega y el auxiliar de bodega
identificados de color verde son aquellos cargos operativos encargados de ejecutar las actividades
más pequeñas que logran que el plan más global se cumpla.
46
Los cambios más notables de esta propuesta de estructura desde un punto de vista externo
son: Primero, la creación del cargo de Auxiliar de Bodega el cual es un apoyo para el Jefe de
Bodega debido a la sobrecarga (174%) que presentó este puesto en el estudio de cargas laborales
realizado. Segundo, se propone crear el cargo de Auxiliar de Cartera y Ventas el cual se encarga
de la recolección de cartera y es un apoyo fundamental del Gerente Administrativo y de Finanzas
y es el sustituto de este cuando no está. Este cargo se crea al prescindir del cargo de secretaria
debido a que este cargo no aportaba mayor valor a la organización y solo tenía como principal
función el seguimiento de cartera y apoyo al área de gerencia.
Desde el punto de vista interno se proponen los siguientes cambios: Primero, Asignar
Representantes de Ventas por proveedor, es decir se proponen Representantes de Ventas para los
principales proveedores de la organización: Frontier, Ferre, Hilaturas Mar y otros proveedores
menores. Lo anterior, acogiendo las propuestas recibidas por parte de la Asamblea General de
Fibrandina S.A.S. (ver Figura 21). Segundo, teniendo en cuenta la medición de cargas de trabajo
se expone la propuesta de que el cargo de Gerente en Ventas el cual según el estudio tiene una
carga laboral del 6% desempeñe además el cargo de Representante de Ventas, en este caso para el
proveedor Frontier. Lo anterior implicaría una carga laboral total del 64%.
Figura 22. Propuesta de Estructura Organizacional con Clasificación de Representantes en ventas de
Fibrandina S.A.S.
Fuente: Los autores.
47
A lo largo de la realización de este trabajo de grado se propuso por parte de los gerentes de
la empresa la posibilidad de creación de un auxiliar en el área de comercio exterior, sin embargo,
los resultados del estudio muestran que la carga laboral del Jefe de Comercio Exterior es del 42%.
Por lo anterior, los autores de este trabajo no recomiendan la creación de dicho cargo.
La medición de cargas de trabajo se realizó a los macroprocesos misionales y de apoyo, los
cargos estratégicos a pesar de que no fueron evaluados en el estudio aparecen levemente en esta
medición debido a que estos participan en tareas apoyando estos macroprocesos. Es importante
resaltar que al cargo de Administrador de Punto de Venta no se le realizó medición de cargas de
trabajo debido a que se consideró que este puesto es imprescindible y único en la empresa y era
innecesario el estudio de cargas laborales.
En la siguiente tabla se evidencian los puestos identificados inicialmente y los propuestos
después de la reorganización de sus funciones y creación del nuevo puesto (ver Tabla 7)
Tabla 7. Resumen cargos identificados y propuestos.
Ca
rgo
s
Ger
ente
gen
eral
Ger
ente
adm
inis
trat
iva
y f
inan
cier
a
Auxil
iar
de
cart
era
y v
enta
s
Rev
isor
fisc
al
Ger
ente
de
ven
tas
Rep
rese
nta
nte
de
ven
tas
Auxil
iar
de
punto
de
ven
ta
Conta
dor
Auxil
iar
conta
ble
Jefe
de
com
erci
o e
xte
rior
Jefe
de
bod
ega
Auxil
iar
de
bodeg
a
Sec
reta
rio/a
Num
ero d
e ca
rgos
Iden
tifi
cad
os
O 0 1 2 1 1 1 1 0 1 8
T 1 1 2
E 1 1 2
Total cargos identificados 12
Pro
pu
esto
s O 1 3 1 1 1 1 1 0 9
T 1 1 1 3
E 1 1 2
Total cargos propuestos 14
Operativos (O), tácticos (T) y estratégicos (E)
Fuente: Autores
48
7. Conclusiones
El diagnóstico permitió evidenciar algunas fortalezas que tiene Fibrandina S.A.S; como el rápido
despacho de producto; permitiendo satisfacer las necesidades de los clientes en el mínimo tiempo
requerido, pero de igual forma presenta debilidades pues al no poseer una estructura organizacional
definida ha venido manejando el proceso de distribución de funciones y cargas de trabajo así como
la contratación del personal de manera empírica generando con esto sobrecargas laborales,
dificultades en la delegación y asignación de tareas para cada cargo, duplicidad de funciones
e incumplimiento en el desarrollo de algunas labores entre otras.
Con este trabajo se logró caracterizar los procesos misionales y de apoyo de la
organización, esto implica disminución de ineficiencias causadas por mala comunicación, contar
con una nueva herramienta que ayude en la reducción de tiempos al momento de capacitar al nuevo
personal, aumento en la transparencia de la empresa ante órganos de control y reducción de la
variabilidad en general. Adicionalmente el documentar los procesos y funciones de la empresa es
indispensable para una certificación de cualquier índole para la empresa.
La medición de cargas de trabajo permitió la redistribución de responsabilidades en los
manuales de funciones, logrando que cada cargo fuera más sólido y en general logrando una
estructura con flujo de información constante. Igualmente se crearon los puestos necesarios para
apoyar áreas con sobrecarga y se eliminaron cargos distribuyendo sus actividades en el área. Con
todo esto se pudo realizar la reestructuración así organizacionalmente la comercializadora
Fibrandina SAS.
La nueva estructura organizacional consigue interrelacionar de manera transversal los
cargos de la empresa y sus funciones con los procesos. Permitiendo el conocimiento de cada
persona en el proceso de la empresa y así un flujo constante en las operaciones.
Finalmente siguiendo la estructura de esta investigación se crea una metodología capaz de
crear una estructura organizacional con enfoque de procesos. Logrando interrelacionar los
procesos con los cargos y sus respectivas funciones a la vez que se reducen las ineficiencias en el
uso del recurso humano y optimizando los procesos de Fibrandina S.A.S.
49
8. Aportes y Recomendaciones
Este trabajo de grado entrega a la empresa Fibrandina SAS una propuesta de organización con
enfoque de procesos que está compuesta por: organigrama funcional, mapa de procesos, diagramas
SIPOC para los procesos misionales y de apoyo, manuales de procedimientos de las etapas de cada
proceso misional y de apoyo, los manuales de funciones y competencias laborales de todos los
cargos de la empresa además de la divulgación y estandarización de la nueva estructura
organizacional por medio de juntas y reuniones como forma de implementación.
Se recomienda para futuras investigaciones y estudios realizar el análisis y caracterización
a través de los diagramas SIPOC, la medición de cargas de trabajo y manuales de procedimientos
de los macro procesos estratégicos y de apoyo, ya que estos no eran parte del alcance de este
proyecto. Además de implementar un sistema de indicadores de gestión que apoyen el área
estratégica en la toma de decisiones.
En esta investigación se realizó una primera aproximación de lo que es la medición de
cargas de trabajo. Gracias a esta aproximación se concluyó que el cargo de Auxiliar de Bodega es
un cargo de tipo operativo, es decir realiza actividades muy repetitivas y algunas actividades son
de corta o larga duración. Un aspecto importante a tener en cuenta para futuros investigadores, en
el que se puede realizar un Estudio de Tiempos y Movimientos, esto ayudaría a mejorar los
métodos de trabajo en esta área, minimizar el tiempo de ejecución de las tareas y minimizar costos,
eliminar o reducir movimientos ineficientes (Tejada Díaz, Gisbert Soler, & Perez Molina, 2017).
Finalmente implementar una propuesta de mejoramiento de la distribución física del centro
de distribución de Fibrandina S.A.S debido a que esta área ha venido trabajando con un método
de administración de inventarios empírico.
50
9. Bibliografía
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