Содержание

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

О чем хотят знать наши клиенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Часть IТехнологический ландшафт в постоблачную эпоху

Глава 1От облака к матрице . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 2В машинном интеллекте нет ничего искусственного . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Часть IIПуть цифровой трансформации

Глава 3Мифы и факты отраслевых прорывов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 4Превращение в платформенную организацию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 5Создание компании с внешней ориентацией . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 6Учет рисков, связанных с технологиями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 7Цифровое лидерство — командный вид спорта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 8Будущее корпоративной ИТ-службы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 9Цифровизация как требование для продвижения по карь ерной лестнице . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Часть IIIГлобальные стратегии и конкуренция

Глава 10Использование жизненного цикла технологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 11США, Китай и биполярная глобальная ИТ-индустрия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ЗаключениеЦифровой язык — лексикон для 2020-х гг. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

ПредисловиеМногие годы проекты с открытым исходным кодом вопреки недоверию скеп-тиков были действенным средством ускорения технологических инноваций. Се-годня крупные предприниматели все чаще не считают нужным скрывать свою интеллектуальную собственность и ограничивать доступ к ней. Иногда полезнее открыть ее и разрешить пользоваться, улучшать и расширять сферу применения.

Именно поэтому DXC Technology открывает доступ к своим исследованиям и разработкам. Мы уверены: чем яснее наши клиенты, парт неры, сотрудники и бизнес-экосис тема в целом понимают цифровой мир, тем лучше для всех. В этом смысле настоящую книгу можно рассматривать как вклад DXC в раз-витие идеологии цифровой трансформации, в которой сегодня нуждается так много организаций.

В этом кратком предисловии я поделюсь своими личными наблюдениями от-носительно технологических задач, с которыми сегодня сталкиваются крупные предприятия. Я также расскажу об опыте, который наша компания получила в процессе трансформации. Идеи, наработки и структура этой книги помогли нам сконцентрировать представления. Уверен, что они помогут и вам.

Сегодняшняя проблема трансформации предприятия

Крупные предприниматели склонны с оптимизмом смотреть в будущее. Они видят, что глобализация расширяет их рынок, а технологии создают новые возможности и повышают уровень жизни, при этом поддерживая устойчивый экономический климат. Вместе с тем, с какими бы клиентами мы ни работали — из банковского, медицинского, страхового, аэрокосмического, производственного, государствен-ного или какого-либо другого сектора, — перед нами постоянно ставят три ос-новные задачи:

1. Неустанное сокращение затрат. Крупные предприятия и правительствен-ные учреждения не смогли бы вести масштабные операции без компьюте-ризации. Но компьютеризация компьютеризацией, а организации должны становиться все более эффективными даже не ради конкуренции, а просто для выживания на современном глобальном рынке. Концентрация на сни-жении затрат на каждом уровне предприятия зачастую сильно осложняет повседневную работу.

2. Переход на платформенную модель. Интегрированные интеллектуаль-ные цифровые платформы превосходят традиционные организационные структуры. Они предлагают интуитивно понятное взаимодействие с сай-тами, которого ждут и потребители, и сотрудники. Тем не менее большин-ство наших клиентов все еще находится на границе этих миров, стоя одной ногой в каждом из них. Переход на подлинно цифровую операционную

8

модель может быть очень сложным процессом, связанным с изменением бизнеса и культуры.

3. Внутренне присущая гибкость. Большинство руководителей могут легко представить радикально преобразованное цифровое будущее, но многим из них все же трудно оценить реальные масштабы и скорость таких из-менений. Им нужно, чтобы сегодняшние тактические технологические ре-шения обеспечивали гибкость, которая наверняка потребуется в будущем.

Очень немногие организации считают, что могут решить эти проблемы само-стоятельно, поэтому даже самые крупные фирмы предпочитают работать с луч-шей в своем роде сетью деловых парт неров и использовать знания и опыт тех, кто уже прошел этот путь.

Преобразование в DXC

В данный момент наша компания и сама находится в процессе трансформа-ции. Ни для кого не секрет, что в последние годы индустрия ИТ-услуг перешла от крупномасштабного аутсорсинга — снижения затрат за счет использования более дешевой рабочей силы — к бизнесу, характеризующемуся стратегическим парт нерством, которое помогает клиентам разрабатывать поистине бесшовные цифровые сис темы, снижающие затраты и улучшающие качество обслуживания. Они расчищают путь новым видам бизнес-инноваций.

DXC Technology, как и многие наши клиенты, подходит к решению задачи трансформации в два этапа:

1. Надлежащая подготовка. Еще будучи CSC (Computer Science Corporation), мы положили начало многолетней трансформации, уделяя особое внимание оптимизации и стандартизации бизнес-операций. Мы хотели вдохнуть но-вую жизнь в нашу базу талантов, подобрать парт неров и значительно сни-зить совокупные затраты. Хоть эти изменения и дались нам нелегко, а ино-гда даже очень болезненно, они были единственным способом подготовить нашу компанию к будущему в том виде, в каком мы его представляли.

2. Масштабирование с прицелом на будущее. После осуществления подго-товки мы получили возможность наращивать масштаб операций, чтобы стимулировать рост. Мы начали с точечных поглощений в ключевых отрас-лях (таких, как страхование) и практических областях (таких, как управ-ление услугами). Затем, в апреле 2017 г., мы объединили CSC с подраз-делением Enterprise Services компании Hewlett Packard Enterprise. В ре-зультате появилась сегодняшняя компания DXC Technology стоимостью $25 млрд со штатом 150 000 сотрудников. У этой компании есть видение, люди и ресурсы, необходимые для того, чтобы помочь клиентам успешно развиваться даже в период перемен.

Хотя нам предстоит еще очень много сделать и согласовать, цифровое бу-дущее — верный путь к успеху трансформации нашей компании. Почти каждая

9

фирма и госучреждение, с которыми мы сотрудничаем, в той или иной степени сталкиваются с данной проблемой.

Извлеченные уроки

За прошедшие годы я неоднократно участвовал в трансформации бизнеса. Меня часто спрашивают, чему я научился. Мой ответ таков: независимо от того, о чем идет речь — индивидуальная карь ера, клиенты или сама фирма, — есть три важ-ные вещи, на которые стоит обратить внимание:

1. Понимание и сопереживание. Практически все начинается с понимания ситуации — умения слушать, видеть и признавать реальность, а также го-товности поставить себя на место клиента.

2. Чутье и обучение. Для достижения успеха в долгосрочной перспективе люди и организации должны предвидеть изменения общей картины и быть готовыми действовать в нужный момент. Здесь точно не помешает об-новление набора навыков по мере появления новых цифровых решений.

3. Уверенность и упорство. Преобразование бизнеса — дело не из легких. Руководители на каждом уровне должны четко установить и придержи-ваться направления, иногда принимая жесткие решения. Но все это ни-чего не стоит без лидерского запала, устремленности и гибкости в учете всех деталей, а также готовности выдержать длительный процесс «пере-стройки». Здесь почти никогда не бывает быстрого решения проблем.

С тех пор как в 2012 г. я пришел работать в тогдашнюю CSC в качестве ге-нерального директора, мне не раз доводилось наблюдать, как наш отдел иссле-дований и интеллектуального лидерства (Leading Edge Forum — LEF) помогал людям и клиентам в трех этих областях. LEF позволил нам лучше визуализиро-вать и представить многие изменения вокруг нас. Он определил ключевой рынок и изменения цепочки создания стоимости задолго до того, как они достигли апо-гея. А главное, LEF высветил важность устойчивого цифрового лидерства на всех уровнях организации.

Одним словом, LEF стал первопроходцем в DXC Technology. Его исследования и идеи сыграли важную роль в процессе трансформации нашей компании. Мы считаем, что они помогут и в ваших начинаниях.

Проблемы следу ющего поколения

Я всегда видел огромную удачу в том, что большая часть моего пути совпала с ростом ИТ-бизнеса. В этой замечательной индустрии было все: от проблем и возможностей до вдохновения и чувства цели, о которых можно только мечтать.

И все же самые захватывающие годы явно впереди. Наука, знания и техно-логии в настоящее время используются практически во всех сферах человече-ской деятельности, открывая простор для появления совершенно новых отрас-лей и карь ерных возможностей для нового поколения технически подкованных

и глобально мыслящих лидеров со всего мира. Персонализация образования по-зволит каждому из нас вести такую жизнь, о которой он мечтает.

Конечно, существуют проблемы, связанные со сверхинтенсивным взаимодей-ствием пользователей и острой глобальной конкуренцией. Наша отрасль должна продемонстрировать, как цифровые технологии решают важные социальные про-блемы, в числе которых подъем развивающегося мира, улучшение окружающей среды, борьба с неравенством, расширение масштабов пуб личных обсуждений и модернизация энергетики, транспорта, здравоохранения и сельского хозяйства.

Решение этих проблем и станет одним из самых востребованных процес-сов преобразования XXI в. Я уверен, что завтрашние лидеры перейдут от страха к наступлению, охватывая больше цифровых технологий, а ИТ-индустрия будет и впредь оставаться высокооплачиваемой и достойной вклада отраслью. На фоне развертывания многочисленных преобразований предстоящего десятилетия циф-ровая динамика, представленная в этой книге, поможет читателям лучше понять общую картину и подготовиться к вызовам.

Майк Лори,председатель совета директоров DXC Technology

11

ВведениеО чем хотят знать наши клиенты

Ключевые моменты книги

• Генеральные директора: правильно ли мы понимаем цифровые технологии?• Кремниевая долина: справимся ли мы с двойным прорывом?• ИТ-специалисты: как будет выглядеть наше будущее?• Люди: как развитие технологий повлияет на нашу профессию?• Правительства: как изменения отразятся на обществе?• Интеллектуальная цифровая матрица как причина появления этих во-

просов• Книга помогает увидеть в целом тройственную трансформацию — транс-

формацию отраслей, организаций и профессий

Как глобальный поставщик ИТ-услуг стоимостью $25 млрд, DXC Technology со-трудничает с тысячами крупных компаний и госучреждений по всему миру. Она взаимодействует с  генеральными директорами, директорами по производству, ИТ-директорами, командами цифрового маркетинга, командами инновационных проектов, ИТ-профессионалами, специалистами по работе с персоналом, бизнес- стратегами, поставщиками технологий, венчурными капиталистами, чиновниками и энтузиастами цифровых технологий.

Хотя интересы этих групп неодинаковы, у них есть одна общая потребность: они хотят получить более глубокое представление о цифровом будущем, но то-нут в информации. К счастью, в последние годы отдел исследований и интел-лектуального лидерства (LEF), ведущее подразделение DXC, решил эту проблему с помощью наглядного визуального подхода. Говоря о передаче идей, концепций и моделей принятия решений, наши клиенты отмечают, что визуальное представ-ление информации более эффективно, чем простой текст.

В этой книге мы хотим представить наш визуальный подход более широкой аудитории. На каждой из ее страниц изложены отдельные концепции, модели, сценарии и т. п. В целом же они отвечают на вопросы, перечисленные выше, отра-жают динамику и трансформации, а потому кратко обобщаются в этом разделе.

Поскольку представленные далее идеи и рекомендации являются результа-том работы всей команды DXC и LEF, в повествовании используется местоимение «мы». Мы надеемся, что сможем помочь вам увидеть контуры нарождающегося умного цифрового мира и лучше подготовиться к изменениям, которые произой-дут в отраслях, организациях и профессиях в 2020-х гг.

12

Генеральные директора: правильно ли мы понимаем цифровые технологии?

Цифровая экосис тема

Цифровые операции

Корпоративная ИТ-служба

Большие

данные

Кто возглавляет цифровизацию — ИТ-директор, директор по цифровым технологиям или генеральный директор?

Мир технологий полон неопределенностей. Самыми серьезными из них занима-ется генеральный директор. Большинство генеральных директоров верят в циф-ровое будущее, но нередко задаются вопросом, подходящие ли команды и стра-тегии подобраны для достижения цели. Пусть не всегда понятно до конца, что означает фраза «цифровая трансформация», большинство руководителей все же считают, что она необходима их организации.

Понятно, что генеральные директора ждут цифрового лидерства от своих ИТ-директоров (или их аналогов), это срабатывает во многих организациях. Од-нако немало и таких фирм, где ИТ-директора слишком «замкнуты» на своих вну-тренних проблемах. В них роль цифрового лидера берут на себя руководители отдела маркетинга, главы бизнес-единиц и операционные директора.

К сожалению, у существующих команд руководителей есть слабые места. Достаточно ли хорошо их члены разбираются в технологиях? Как быть в случае сильного расхождения мнений о цифровом будущем? Кто должен отвечать за ре-шения по технологиям? Эти вопросы нередко приводят к политическим играм в руководстве во время принятия важных решений.

В последние годы во многих фирмах появилась должность директора по циф-ровым технологиям. Хотя это и не панацея, ее появление свидетельствует о по-требности крупных компаний и госучреждений в цифровом лидерстве. Главы 4–8 и 10 помогут предприятиям решить эту проблему с помощью ряда организаци-онных, культурных и командных подходов.

13

Кремниевая долина: справимся ли мы с двойным прорывом?

Технологический прорыв

• Облачные технологии, SaaS-решения

• Мобильные технологии, приложения

• Социальные технологии, P2P-модели

• Открытое ПО• Большие данные, ана-

литика• Сенсоры, носимая элек-

троника, интернет вещей• Распознавание речи

и лиц• Дополненная

реальность, виртуальная реальность, 3D, ИИ, машинный интеллект

Отраслевой прорыв

• Автомобили — совместное пользо-вание, электромобили, беспилотники

• Банковское дело — консультирова-ние, кредитование, биткоин

• Здравоохранение — самообслужи-вание, диагностика, интернет вещей

• Страхование — персонализация, ал-горитмика

• Производство — робототехника, 3D-печать

• Розничная торговля — Amazon, тор-говля без склада, Китай

• Образование — массовые открытые дистанционные курсы, «переверну-тые классы»

• Правовая сфера — интерактивные «умные» контракты, цифровая истина

Если генеральные директора размышляют о цифровом будущем своих компаний, то Кремниевая долина (и ее конкуренты) создают его.

Кремниевая долина уже давно является столицей ИТ-мира. Она доминирует на рынке компьютерного оборудования, программного обеспечения, сетевого оборудования, хранилищ данных, полупроводников и интернет-услуг. Долина на-мерена сохранять лидерство и дальше в результате технологических прорывов, перечисленных в левой части рисунка.

Хорошо это или плохо, успех Долины сейчас в значительной степени воспри-нимается как должное. Вопрос, занимающий многих в нынешней Долине, заклю-чается в том, можно ли распространить ее технологическое лидерство на отрас-левые прорывы, обозначенные в правой части рисунка. Именно это мы имеем в виду, говоря о проблеме двойного прорыва. Вопрос о том, справится ли Долина с ней, обсуждается в главах 1–3.

Независимо от того, чем все это обернется, очевидно, что миссия Кремние-вой долины расширяется. ИТ-индустрия развивалась в основном как торговец оружием, продающий свои продукты всем подряд. Сегодня, однако, она стано-вится также и захватчиком, нередко играя против тех же компаний, с которыми сотрудничает.

Хотя Кремниевая долина — в особенности Google, Apple, Facebook, Amazon и Microsoft — кажется непобедимой, это не может продолжаться вечно. Китай, Индия и другие открытые P2P-модели наверняка бросят вызов сегодняшним ли-дерам, как будет показано в главах 3 и 11.

14

ИТ-специалисты: как будет выглядеть наше будущее?

Создание стоимости через поставку ИТ-сис тем для бэк-офисов

• Внутренняя ориентация

• Эффективность по затратам

• Стандартные платформы

• Поставщик услуг

• ИТ-бюджеты

Создание стоимости через внешнее цифровое лидерство фирмы

• Внешняя ориентация

• Влияние на бизнес

• Новые методы работы

• Фактор перемен

• Цифровой бизнес

Корпоративные ИТ-специалисты сталкиваются с совершенно другим набором проблем по сравнению с директорами и Кремниевой долиной. С одной стороны, перед ними стоит задача поддержки ИТ-инфраструктуры бэк-офиса и технологи-ческих процессов организации для обеспечения контроля, надежности и эффек-тивности. Для этого необходима культура внутренней ориентации, для которой характерно избегание риска.

С другой стороны, широкая ИТ-индустрия в большей степени развивается под влиянием возможностей в правой части рисунка. ИТ-специалисты, естественно, предпочитают уделять больше времени сфере внешнего цифрового представле-ния бизнеса. А такие миссии предусматривают видение внешней перспективы и культуры принятия риска.

Чтобы нагляднее представить эту дилемму, мы используем образ древнерим-ского бога Януса. Считалось, что он мог одинаково хорошо видеть и прошлое, и будущее. Это как нельзя точно описывает проблему, с которой сегодня стал-киваются ИТ-специалисты.

К сожалению, концентрация на левом лике Януса зачастую настолько вы-сока, что правому лику не уделяется должного внимания. Это приводит к разо-чарованию ИТ-специалистов и объясняет, почему будущее ИТ-службы является извечным предметом споров. Главы 4–8 помогут фирмам справиться с такими проблемами внутреннего и внешнего характера. Мы покажем, что переход к пра-вому лику Януса — хорошее рабочее определение того, что многие подразуме-вают под ИТ-трансформацией.

15

Люди: как развитие технологий повлияет на нашу профессию?

Цифровые навыки

Деловые навыки

Двухпрофильные работники

ИТ-навыки

Люди, обладающие хорошими цифровыми навыками в сочетании с высокой профессио-

нальной компетенцией, будут наиболее востребованными

во всех сферах. Спрос на однопрофильных

работников и специалистов снижается

Глядя на ведущие СМИ сегодня, можно подумать, что традиционные рабочие ме-ста исчезают и ничего с этим не поделать. Но с технологической точки зрения остается еще масса возможностей. Цифровые инновации преобразуют чуть ли не все привычные нам области, открывая захватывающие возможности для лю-дей с необходимыми навыками.

На рисунке мы подчеркиваем важность двухпрофильного образования. Говоря «двухпрофильное», мы подразумеваем, что людям нужны не только традиционные навыки в своей области, такой как продажи, обслуживание клиентов, проектиро-вание и бухучет, но и технологические умения, соответствующие этой области. Им не обязательно быть специалистами по обработке и анализу данных или програм-мистами — просто нужно знать, как пользоваться современными технологиями.

Возьмем, к примеру, маркетинг. Для традиционных однопрофильных мар-кетологов (которые привыкли работать с фокус-группами в реальном времени, опросами по почте, рекламными материалами и рекламой в печатных изданиях) перспективы трудоустройства могут стать туманными. Но у двухпрофильных специалистов (знакомых с оптимизацией поисковых сис тем, кампаниями в со-циальных сетях, размещением рекламы в интернете и другими цифровыми услу-гами) возможностей намного больше.

На наш взгляд, двухпрофильная модель применима практически ко всем про-фессионалам, включая ИТ-специалистов, которым необходимо больше знаний в своем деле и прикладной сфере. Такие навыки должны постоянно совершен-ствоваться для продвижения по карь ерной лестнице (или даже для сохранения рабочего места). Проблемы обучения и формирования необходимого психологиче-ского настроя являются основными темами главы 9. Мы увидим, что одни люди подходят к решению этого вопроса более прямолинейно, чем другие.

16

Правительства: как изменения отразятся на обществе?

Технологические гиганты, стартапы, венчурные

капиталисты

Правила и права, расширенное использование

Роботы, автоматизация, забота о престарелых

Профессио нальное мастерство, хакерство,

темный интернет

Экономическая независимость, массовое

производство

Программное обеспечение, данные и аналитические

услуги

В последние годы люди по всему миру стали скептически относиться к глобали-зации. Рабочие на Западе столкнулись с замораживанием зарплат и перемеще-нием производства за границу, а во многих развивающихся странах остановился прогресс. Высочайший уровень экономического неравенства сегодня очевиден.

ИТ-индустрия не избежала этих проблем, поскольку именно технологии обе-спечивали глобализацию и были основной движущей силой неравенства. Это заставило многие правительства задуматься о том, как наилучшим образом слу-жить своему народу. Следует ли безоглядно принимать глобальные технологи-ческие силы и англоязычный интернет или лучше пойти против этих тенденций и уделить большее внимание государственному суверенитету?

Китай, Индию, Россию, страны Европейского Союза, Японию и другие госу-дарства очень беспокоит давнее доминирование американских ИТ-фирм. Как по-нятно из рисунка, самые влиятельные государства мира имеют разные преиму-щества и стратегии, но все они хотят получить свою долю триллионного рынка технологий. В главе 11 мы оценим эту острую глобальную борьбу, уделив особое внимание неизбежной битве США и Китая.

В главе 11 также показано, что небольшие страны могут обладать значитель-ными преимуществами в создании передовых и целостных цифровых обществ. Израиль, страны Северной Европы / Балтии, Сингапур, Новая Зеландия и другие государства демонстрируют прогресс в таких областях как беспроводной доступ, идентификация граждан, онлайн-голосование, цифровые валюты, интеллектуаль-ные энергосети, электронное здравоохранение и генеалогические исследования и распределенные реестры. Цифровое будущее не будет принадлежать только гигантам.

17

Интеллектуальная цифровая матрица как причина появления этих вопросов

Автомобили2030

Бес-пилотные

Агенты,

Uber

iPhone приложения Amazon Web Services SaaS-решения Facebook P2P совместное пользование API

Просмотр сайтов, электронная коммерция, платежи, поиск, блоги, HTTP

Сетевое взаимодействие, обмен сообщениями, маршрутизация, беспроводной доступ, 2–5G, TCP/IP

23andMe Интернет вещей

Понимание естествен-

ного языка,ИИ/МИ, VR/AR,

Amazon

Блокчейны,

Netflix

5G

Массовые открытые

курсы дис-танционного

обучения

Алгоритмы,

Биткоин

Персонали-зированное

Роботы/3D-печать

Распреде-ленные реестры

Виртуаль-ные за-

пасы

Нейроком-пьютерные

интерфейсы

Перевер-нутые

классы

Здраво-охранение

Банковское дело

Розничная торговля ОбразованиеСМИПроизводство

Прорывы следу ющего поколения?

Сегодняшние прорывы

Интеллект и автоматизация

Мобильные технологии, социальные сети, облачные

вычисления, крауд-технологии

Всемирная паутина

Общедоступный интернет

Появление этих пяти вопросов связано с формированием интеллектуальной со-циальной инфраструктуры, которую мы называем матрицей. Зачем мы ввели новое понятие? Чем хуже, например, «облако»?

Как показано в этой книге, новые термины нужны для описания новой си-туации. Цифровой мир, который мы представляем, лучше всего характеризуется такими словами, как интеллектуальный, автономный, встроенный, вездесущий, осведомленный и самовосстанавливающийся. Разве это похоже на облако? Кроме того, язык информационных технологий непрерывно развивается — от между-народной сети компьютеров (интернета) к веб-сети (паутине) страниц и ссылок, а оттуда и до облака вычислительных сервисов. Каждый из этих терминов су-ществовал около десятилетия до того, как начал смещаться отраслевой центр инноваций в наши дни.

Конечно, слово «матрица» имеет множество значений — от названия фильма 1999 г. до структуры в виде строк и столбцов в математике. Как показано на ри-сунке выше, в слоях интернета, веб-сети, облачных вычислений и интеллекта/ав-томатизации высокоэффективные горизонтальные сервисы теперь пересекаются традиционными вертикальными отраслевыми наборами процессов. Как показано в главах 1–5, каждое из этих понятий имеет отношение к будущему в том виде, в каком мы его представляем.

Неважно, приживется ли термин «матрица». Главное, этот образ помогает увидеть, как многое из того, что мы знаем и делаем, складывается в обширную социальную инфраструктуру. Эта книга предлагает оценку того, что означает по-явление такой матрицы возможностей для отраслей, организаций и людей в про-цессе нашего приближения к постоблачной эпохе 2020-х гг.

18

Книга помогает увидеть в целом тройственную трансформацию — трансформацию отраслей, организаций и профессий.

Отрасли ХХІ в.

Матрица

Организации ХХІ в.

ПрофессииХХІ в.

На рисунке представлена главная идея этой книги. Как изменятся отрасли, ор-ганизации и профессии в мире, построенном на основе матрицы? Книга содер-жит три части.

В части I мы намечаем контуры постоблачного технологического ланд-шафта. В главе 1 описывается концепция матрицы и ее влияние на процессы обновления, функционирования и конкуренции в обществе. В главе 2 говорится о причинах развития машинного интеллекта сегодня, его сильных и слабых сто-ронах, а также о том, почему традиционные фирмы отстают от времени.

Часть II посвящена тройственной трансформации. В главе 3 описываются мифы и реалии отраслевого прорыва. В главе 4 показано, что фирмы подразу-мевают, когда говорят о желании перейти на платформенный бизнес. В главе 5 приведены контрольные листы, которые помогут фирмам использовать ключе-вые платформы матрицы. В главе 6 рассматриваются основные риски, связан-ные с внешней ориентацией, а в главе 7 мы попробуем доказать, что цифровое лидерство должно быть командным видом спорта. В главе 8 представлены важ-ные последствия для работы корпоративной ИT-службы, а в главе 9 обобщено влияние изменений на людей и профессии по мере распространения инноваций на человеческую платформу.

В части III рассматриваются последствия для стратегии и глобальной кон-курентоспособности. В  главе 10 показано, как компании смогут использовать жизненные циклы технологий, чтобы лучше предвидеть изменения на рынке, а в главе 11 исследуется лидерство глобальной ИT-индустрии на фоне усиления конкуренции между США и Китаем.

Книга заканчивается напоминанием о важности нового лексикона и перечнем ключевых терминов, которые мы рекомендуем для 2020-х гг.

19

БлагодарностиВ создании этой книги участвовало множество сотрудников LEF, именно поэ-тому я пользуюсь при повествовании местоимением «мы» (это не означает, что у нас не было расхождений во мнениях). Так или иначе, любые ошибки в книге остаются исключительно на моей совести. Особой благодарности заслуживают следу ющие мои коллеги.

Дуглас Нил и Джон Тейлор — за представление о том, как потребительские тех-нологии стали доминировать в ИТ-ландшафте, и изобретение термина «ориента-ция на потребителя» в 2004 г.

Алекс Майолл, Робина Чатам и покойный Кирт Мид — за обширную и непре-кращающуюся работу в сфере отношений бизнеса и ИТ.

Бринли Платтс — за модели профиля директора по информационным технологиям.

Ричард Сайкс — за идеи в области глобальных технологических сервисов.

Майк Нелсон — за исследования в сфере прозрачности бизнеса в эпоху WikiLeaks.

Амир Хартман — за видение ИТ и совета директоров.

Адриан Секкомбе, Пол Дори и покойный Джим Гинсбург — за идентификацию внешней ориентации архитектуры ИТ-безопасности.

Ричард Бханап — за познания в сфере динамики и политики цифрового лидерства.

Профессор Эд Хесс (Школа бизнеса Дардена) — за работу по росту бизнеса и профессор Иан Анджелл из Лондонской школы бизнеса — за идеи в области неопределенности бизнеса.

Саймон Уордли — за концепцию Wardley Map, новаторское исследование Китая и обширные познания в сфере ИТ.

Льюис Ричардс, Боб Баркер и Томас Пауэр — за видение жизни людей в XXI в. и помощь нашим клиентам в освоении передовых навыков и технологий.

Марк Заваки — за информацию о соперничестве Кремниевой долины со сво-ими клиентами.

Роб Аткинсон и его команда в Фонде информационных технологий и иннова-ций — за работу по политике правительства в области технологий.

Дейв Арон — за концентрацию внимания LEF на видении и миссии отдела в XXI в.

Глен Робинсон и Билл Мюррей — за встраивание матрицы в процессы тради-ционной фирмы.

Джеймс Джерверс, Дейв Рейд, Ибрахим Джексон, Клаус Хайнрих, Кэти Шен-нон и Мохаммед Халид — за обеспечение моей связи с множеством интересных организаций и людей.

Энн Паппенхайм, Керен Хейден, Энди Скривнер, Иан Хед, Джеймс Бодсуорт и Гарет Скрэгг — за неоценимую редакционную, производственную, графиче-скую, издательскую, техническую и маркетинговую поддержку.

Джейн Кингстон, Кейт Тейлор, Мелани Шоу и Сара ван дер Бург — за под-держку моей персоны и всего корабля LEF на плаву с непревзойденным мастер-ством и мудростью.

Лемьюел Лашер — за спонсорство, руководство, поддержку и интеллектуаль-ное участие.

Майк Лори (генеральный директор DXC) и Дэн Хашон (технический дирек-тор DXC) — за персо нальное принятие нашего исследования и превращение его в часть того, что трансформировалось в организацию со 150 000 сотрудников.

Ричард Дейвис (управляющий директор LEF) — за поддержку моей работы не-зависимо от ее результата, что сделало возможным создание этой очень нео-бычной книги.

Вся наша DXC и клиенты LEF — за поддержку, информацию и участие.

И наконец, Николас Негропонте, чья классическая книга 1995 г. «Цифровой мир» (Being Digital) дала идею для названия этой работы.

Часть IТехнологический ландшафт

в постоблачную эпоху

23

Глава 1

От облака к матрице

Ключевые моменты главы

• Появляются новые слова для описания новых реалий• Матрица изменяет характер обновления, функционирования и конкуренции• Матричные инновации берут начало на потребительском рынке• Добавляется новый слой интеллекта и автоматизации• Вложения в построение матрицы — крупнейшая инвестиция нашего времени• Новые способы создания стоимости стабильно переходят в матрицу• Интеллектуальные матричные сервисы охватывают практически все• Компании матричной платформы обычно играют по совершенно другим правилам• В каждой отрасли существуют многочисленные многообещающие матричные игроки• Каждая страна стремится создать собственную «правильную» матрицу• Матрица станет основой экономики ХХІ в.• В какой мере все это касается вас?

В этой вводной главе мы объясняем, почему, на наш взгляд, мир вступает в пост облачную эпоху. Технологическая среда 2020-х гг. станет более интеллек-туальной, автономной и интегрированной — это будет уже не облако удален-ных услуг, а всеобъемлющая матрица возможностей, отражающая весь спектр человеческой деятельности. Эта обширная социальная инфраструктура быстро превращается в мировой экономический центр притяжения, к которому дол-жен приспособиться каждый бизнес. Хотя некоторые тенденции и динамика, представленные в этой главе, могут быть знакомы читателю, они являются основой для последу ющих размышлений.

24

Появляются новые слова для описания новых реалий

Мейнфрейм

Рабочая станция Рабочая

станцияРабочая станция

Рабочая станция

Связь A

Связь BГлавная

страница

Изолированные частные сети

Облако сервисов Интеллектуальная автономная матрица

Общедоступный интернет Паутина ссылок и сайтов

Язык развивается. Хотя термины «интернет», «сеть» и «облако» часто использу-ются как синонимы, каждый из них связан с изменением цифрового ландшафта. Как показано на рисунке выше, новые слова отражают новые реалии.

В этой книге мы используем понятие «матрица» в стремлении подчеркнуть тот факт, что фокус ИТ-индустрии снова смещается. От «облака» сервисов «где-то вдалеке» он переходит к тому, где наша личная жизнь, работа и вещи сплетаются во все более интеллектуальную и всеохватывающую социальную инфраструктуру.

Термин «матрица» ассоциируется со знаменитым фильмом 1999 г. о доминиро-вании машин и виртуальных мирах. В математике он обозначает структуру в виде строк и столбцов — фундаментальный строительный блок машинного обучения. Однако, как мы объясним далее, изображенный выше символ матрицы предна-значен для подчеркивания того, что высокоэффективные горизонтальные сервисы сегодня пересекают традиционные вертикальные отраслевые наборы процессов.

Независимо от того, примут читатели термин «матрица» или нет, 2020-е гг. будут иметь свою особую атмосферу и фокус1. Умные продукты, роботы, носимая электроника, имплантаты, сканы мозга, блокчейны, интернет вещей, виртуальная и дополненная реальность и другие новшества расширят цифровой потенциал и уведут его далеко за пределы интернет-подключения, веб-ссылок и облачных сервисов. Матрица вберет в себя бо льшую часть нашей деятельности и повлияет даже на то, как мы видим и воспринимаем себя. Мы считаем, что использование новой терминологии поможет лучше разглядеть грядущие изменения.

1 Рассматривались и другие названия: сетка, решетка, метавселенная и цифровое полотно.

25

Матрица изменяет характер обновления, функционирования и конкуренции

Автомобили2030

Бес-пилотные

Агенты,

Uber

iPhone приложения Amazon Web Services SaaS-решения Facebook P2P совместное пользование API

Просмотр сайтов, электронная коммерция, платежи, поиск, блоги, HTTP

Сетевое взаимодействие, обмен сообщениями, маршрутизация, беспроводной доступ, 2–5G, TCP/IP

23andMe Интернет вещей

Понимание естествен-

ного языка,ИИ/МИ, VR/AR,

Amazon

Блокчейны,

Netflix

5G

Массовые открытые

курсы дис-танционного

обучения

Алгоритмы,

Биткоин

Персонали-зированное

Роботы/3D-печать

Распреде-ленные реестры

Виртуаль-ные за-

пасы

Нейроком-пьютерные

интерфейсы

Перевер-нутые

классы

Здраво-охранение

Банковское дело

Розничная торговля ОбразованиеСМИПроизводство

Прорывы следу ющего поколения?

Сегодняшние прорывы

Интеллект и автоматизация

Мобильные технологии, социальные сети, облачные

вычисления, крауд-технологии

Всемирная паутина

Общедоступный интернет

Как дороги, телефоны и электричество питали экономику XX в., так и интеллек-туальная цифровая инфраструктура будет лежать в основе общества XXI в. Она уже меняет то, как общество обновляется, функционирует и конкурирует.

Как видно из рисунка, матрица позволяет нам рассматривать эту инфра-структуру с двух точек зрения. Во-первых, это переход от преимущественно вер-тикальных бизнес-структур к горизонтальным. В XX в. каждый крупный сектор промышленности имел собственный набор процессов, но в XXI в. фирмы все чаще полагаются на высокоэффективные горизонтальные, межотраслевые возможно-сти. Крупнейшие межотраслевые компании, такие как Google, Amazon, Facebook, Apple и Microsoft, стали самыми дорогими в мире.

Во-вторых, горизонтальные слои матрицы формируются благодаря перио-дическим волнам инноваций: общедоступный интернет, всемирная паутина, эра облачных/социальных/мобильных технологий, а сейчас — машинный интеллект и автоматизация. Каждый предыдущий слой приводил к открытию новых спосо-бов использования технологий и появлению революционных компаний. Ожида-ется, что такая закономерность продолжится как в сферах, изображенных в верх-ней части рисунка, так и за их пределами.

Существующие компании откроют для себя множество возможностей, если смогут адаптироваться к изменениям и разработать эффективные матричные стратегии. Но, как показывает история транспорта и электричества, серьезные сдвиги в социальной инфраструктуре часто приводят к появлению новых отрасле-вых лидеров. Не каждая компания сможет стать частью постоблачного будущего.

26

Матричные инновации берут начало на потребительском рынке

• Военная/государственная сфера

• Крупные организации

Вычислительные мощности/ПО, сети передачи данных,

экспертные сис темы

• Закрытые технологии

• Производитель-ность

Рентабельность инвестицийПотребители и мелкие

компании

Крупные организации, государства

ИИ/МИ

• Большие данные

• Простота в использовании

• Продвижение

• МасштабПК, мобильная связь,

социальные сети, средства представления информации для пользователя, интернет вещей, VR/AR, понимание

естественного языка, крауд-технологии, МИ/ИИ…

Отраслевые ИТ 1960–1995 гг.

ИТ, ориентированные на потребителя, 1995–2030 гг.

В буквальной трактовке сюжет фильма «Матрица» — это одно из возможных апо-калиптических видений будущего, где хозяева-машины поддерживают жизнь че-ловечества с тем, чтобы получать необходимое электричество. Однако если рас-сматривать данную работу как метафору, то посыл фильма кажется не таким уж и мрачным. Делая покупки, разглядывая рекламу, загружая контент и проводя время в виртуальном мире, человечество уже и так подпитывает ИТ-индустрию. Данная метафора будет становиться лишь актуальнее по мере того, как цифро-вые технологии расширяют не только возможности человеческого мозга и тела, но и границы наших дел и потребностей.

Как показано на рисунке, матричные инновации в настоящее время все больше берут начало на потребительских рынках и распространяются снизу вверх с точки зрения масштаба, финансирования и операционной практики. Та-ким компаниям, как Google, Facebook, Amazon и Netfl ix, нужно постоянно разра-батывать новые технологии и методы обслуживания своего миллиардного рынка пользователей.

Как мы покажем в главе 2, наша потребительская деятельность привела к по-явлению больших данных, которые в свою очередь создали условия для развития технологий глубинного обучения. Посудите сами: кто бы мог подумать, что мил-лионы, казалось бы, несерьезных видео и фотографий с котиками в интернете помогут разработать впечатляющие технологии распознавания изображений?

Заглядывая в будущее, можно сказать, что объемы данных, генерируемые сот-нями миллиардов, а потом и триллионами устройств, подключенных к интернету, в конечном итоге затмят информацию о потребителях. Многие из этих устройств будут ультраоптимизированы. Они смогут работать автономно, периодически или локально подключаться к сети, укрепляя нашу метафору постоблачной матрицы.

27

Добавляется новый слой интеллекта и автоматизации

1993–2005 гг. — глобальная сеть /электронная коммерция

• Свободные СМИ• Просмотр/поиск• Выбор/удобство• Агрегирование• Разъединение• Розничная торговля/оплата

2006–2016 гг. — социальные/мобильные/облачные технологии

• Мобильность/приложения/местоположение

• Облачные вычисления• Программные средства как сервисы• Социальные сети/P2P• Открытый исходный код/

совместное пользование

Bнтеллекта и автоматизация

2017–2030 гг. — интеллект и автоматизация

1. Алгоритмы глубинного обучения

2. Обработка речи/изображений

3. Программные агенты/боты

4. Распределенные реестры

5. Умные контракты, цифровая валюта

6. Интернет вещей, сенсоры, бес-серверная обработка данных

7. Транспортные средства, дроны, роботы, 5G

8. Умные продукты/сис темы

9. Носимая электроника/имплан-таты, VR/AR

10. Биометрия/нейровизуализация

Основная идея приведенного выше рисунка заключается в том, что формирова-ние матрицы происходит не сразу и имеет четкие этапы. Хотя мы уже пользу-емся множеством инноваций и приложений, ожидается, что технологии 2020-х гг., перечисленные в правой части рисунка, станут еще эффективнее, открывая миру более фундаментальные интеллектуальные возможности.

Бесспорно, причин для скептицизма предостаточно. Программные агенты все еще делают забавные ошибки; сис темы виртуальной реальности все еще неудобны и выглядят нелепо; распределенные реестры, лежащие в основе блок-чейна, сложны в реализации; из-за умных выключателей света и зубных щеток интернет вещей кажется банальным; алгоритмы могут быть внутренне необъек-тивными; цена биткоина является в основном результатом спекуляций, а сама криптовалюта часто используется преступниками. На пути матрицы еще доста-точно неопределенностей.

Вместе с тем скептицизм неотъемлем от каждой части ИТ-эпохи. После краха пузыря доткомов в начале 2000-х гг. многие сравнивали интернет-бум с тюль-паноманией в Голландии начала XVII в., однако выжившие технологии достигли исторических максимумов. Точно так же на фоне неуверенного первоначального пуб личного размещения акций компании Facebook многие усомнились в силе соци-альных сетей и экономики совместного использования. Как показало будущее, зря.

Учитывая, что последние два поколения скептиков неизменно промахивались, нам следует с осторожностью относиться к мнению третьего.

28

Вложения в построение матрицы — крупнейшая инвестиция нашего времени

Рыночная капитализация,

$ млрд

Рыночная капитализация,

$ млрд

1. Apple 880

С точки зрения рыночной

капитализации (по состоянию на 31 декабря

2017 г.) матричные компании оставили

позади банки, нефтяные компании

и все остальные организации

16. Chevron 238

2. Alphabet (Google) 735 17. Procter & Gamble 234

3. Microsoft 661 18. Home Depot 222

4. Amazon 572 19. Pfizer 217

5. Facebook 519 20. Verizon 2176. Berkshire Hathaway 492 21. Intel 2157. Johnson & Johnson 378 22. Citigroup 198

8. JPMorgan Chase 372 23. Coca-Cola 195

9. ExxonMobil 355 24. Cisco 19010. Bank of America 309 25. Comcast 18811. Wells Fargo 300 26. PepsiCo 169

12. Walmart 294 27. Philip Morris 162

13. Visa 260 28. Disney 162

14. Oracle 240 29. Merck 153

15. AT&T 240 30. GE 150

Список выше иллюстрирует финансовый масштаб матрицы — крупнейшей эко-номической инициативы нашего времени. Рыночная стоимость акций изменчива, но на долю компаний матрицы в настоящее время приходится более половины сум-марной рыночной капитализации ведущих компаний США. В других развитых стра-нах эти цифры не так впечатляют из-за глобального доминирования американских предприятий. Тем не менее информационные технологии так же важны для эконо-мики ХХІ в., как автомобили, ископаемое топливо и финансовые услуги для ХХ в.

Инфраструктуру матрицы ожидают еще более масштабные инвестиции. Мы все еще находимся на раннем этапе использования датчиков, умных продуктов, беспи-лотных транспортных средств, персонализированной медицины, интернета вещей и других технологий, генерирующих большие объемы данных. Именно поэтому нам потребуются куда большие вычислительные мощности и пропускная способность двусторонних каналов связи. Многие эксперты считают, что закон Мура сохранит свою актуальность еще минимум десятилетие. Это, в свою очередь, обостряет не-обходимость разработок в области квантовых вычислений у другой ИТ-экзотики. Высокоскоростные беспроводные 5G-сети тоже потребуют немало вложений.

Такие технологии ставят непростые задачи в  сфере разработки сис тем, управления, контроля, интеграции, обслуживания, энергоснабжения, безопасно-сти и само восстановления. Каждая часть матрицы (а их тысячи) будет требовать постоянного обновления и инвестиций в течение многих лет. Хотя весь процесс займет не менее десятилетия, компании, готовые к таким масштабным расши-рениям, находятся в весьма выгодном положении. К сегодняшним матричным предпринимателям следует относиться как к современным Эдисонам и Тесла.

29

Новые способы создания стоимости стабильно переходят в матрицу

Создание стоимости

2000 2030

Новые компании, технологии, источники стоимости

• Обновление• Доходы/прибыли• Интеллектуальная собственность,

рыночная сила• Качество обслуживания клиентов• Рыночная капитализация• Бренды…

Традиционные отрасли

Перемещение источников стоимости и прибыли с давних пор является характе-ристикой меняющихся рынков технологий. Так, по мере роста рынка персональ-ных компьютеров в 1980-х и 1990-х гг. источники стоимости и рыночная сила перемещались от поставщиков сис темного оборудования к определенным слоям цепочки создания стоимости, в частности к микропроцессору (Intel) и операци-онной сис теме (Microsoft). В наши дни рыночная сила быстро переходит от ли-цензированных таксистов к ранее слабым агрегаторам.

Сегодняшняя волна матричных инноваций ведет к миграции источников стои-мости практически во всех секторах. Источники стоимости в автомобилестрое-нии, например, смещаются в сторону программного обеспечения и мобильных услуг. Точно так же источники стоимости в здравоохранении переходят в сферу периферийных устройств, обработки медицинских изображений и других данных; в рекламе — в сферу социальных и других цифровых сетей; в оценке удовлетво-ренности потребителей — в сферу онлайн-рейтингов; а в военном деле — в сферу киберпространства и автономных боевых сис тем.

Риск для всего уже существующего заключается в том, что, хотя миграция источников стоимости происходит постепенно и зачастую едва заметно для ком-паний и их сотрудников, она со временем меняет привычный мир кардинальным образом. Мы призываем организации попытаться понять, как источники стоимо-сти перемещаются в матрицу в их секторе и как можно воспользоваться проис-ходящими изменениями. Эти вопросы будут рассмотрены подробнее в главах 4 и 5, где основное внимание уделяется использованию конкретных платформ и возможностей матрицы.

30

Интеллектуальные матричные сервисы охватят практически все

Они будут видеть, разговаривать, слушать, читать, писать, распознавать, идентифицировать, переводить, покупать,

продавать, оплачивать, проводить аукционы, вычислять, хранить, резервировать, определять местоположение, шифровать,

совместно использовать, искать, сотрудничать, агрегировать, оценивать, рекомендовать, распространять, рекламировать, информировать, советовать, тренировать, предсказывать,

прогнозировать, чинить, отслеживать, держать под наблюдением, оповещать, измерять, чувствовать, анализировать,

контролировать, оптимизировать, соблюдать требования, персонализировать, выносить решения, разрабатывать, создавать,

развлекать и непрерывно учиться и совершенствоваться…

Заглядывая в будущее, можно утверждать, что ИТ-поставщики постараются со-здать недорогие, а в идеале и вовсе бесплатные матричные сервисы практиче-ски для любого вида человеческой деятельности. Умение разговаривать, слу-шать, распознавать лица и переводить с одного языка на другой и т. п. станет таким же обычным сервисом, как идентификация песни с помощью Shazam или поиск в Google. За такими услугами стоят сложные разработки в области ма-шинного интеллекта (МИ). Эксперты давно знают: как только новое приложение становится массовым и люди перестают видеть в нем продукт МИ, новинка ста-новится просто одним из полезных инструментов.

Практически все функции, перечисленные на рисунке, используются миллиар-дами людей, а соответствующие технологии, таким образом, могут стоить милли-арды долларов. Экономия за счет масштаба помогает понять, почему, например, в 2016 г. Microsoft выложила порядка $300 млн за SwiftKey, крошечную британ-скую фирму по прогнозированию нажатий клавиш. Даже мельчайшая часть мат-рицы может оказаться чрезвычайно ценной. Осознание этого питает в значитель-ной мере современную индустрию венчурного капитала.

Важно отметить, что такие сервисы конфигурируются так, чтобы легко вза-имодействовать друг с другом через веб-протоколы, интерфейсы прикладного программирования (API) или сервисы вроде Zapier и  IFTTT. В этом смысле все сервисы, представленные на рисунке выше, можно рассматривать как строитель-ные блоки будущих сис тем более высокого уровня с возможностями, которые мы даже не можем представить себе сейчас. Просто задумайтесь о том, как Uber объединила существующие смартфоны, GPS-карты, платежные API и облачные серверы и преобразовала индустрию такси.

31

Компании матричной платформы обычно играют по совершенно другим правилам

Google

Microsoft

Facebook

Netflix

LinkedIn

Twitter

Uber

Airbnb

• Массовая аудитория

• Облегченные активы

• Алгоритмические операции 24/7

• Сильные сетевые эффекты

• Близкие к нулю предельные затраты

• Модель «прибыль потом»

• Модель «победитель получает все / почти все»

Матричные компании являются настолько прорывными, что обычно играют по совершенно другим правилам, перечисленным на рисунке. Взятые вместе, эти стратегии приводят к появлению самых успешных бизнес-моделей.

Например, у матричных фирм зачастую облегченные активы (и баланс) — у Uber нет собственных транспортных средств, а у Airbnb — гостиничных номеров. Google и Facebook в сущности не генерируют контент. Их затраты являются пере-менными, а предельные затраты фактически нулевые. Эти компании с готовно-стью принимают новейшую практику и технологии, поэтому процесс постоянного развертывания (DevOps) является нормой. Использование веб-стандартов обе-спечивает создание гибких, свободно сопряженных и масштабируемых сервисов.

Такая базовая структура в облаке позволяет этим компаниям сравнительно легко продвигаться по кривой машинного обучения — от сбора данных в режиме реального времени до расширенной аналитики, разработки алгоритмов, персона-лизации и интеллектуального взаимодействия с клиентами. Все это ведет к более глубокой автоматизации и появлению сис тем с самосознанием.

Но самые большие отличия по-прежнему финансовые. Из-за сильного сете-вого эффекта и экономии за счет масштаба интернет-рынки строятся по прин-ципу «победитель получает все», когда львиная доля прибыли достается одному лидеру. Кроме того, многие матричные компании могут позволить себе модель «прибыль потом». Посмотрите на Amazon, которая на протяжении большей ча-сти своей истории работала практически без прибыли, что позволило ей давить на некогда могущественную Walmart. Как ни крути, но у разных поколений игро-ков настолько разные финансовые правила, что некоторым старожилам они ка-жутся несправедливыми.

32

В каждой отрасли существуют многочисленные многообещающие матричные игроки

CarTech

Uber

Lyft

Tesla

Google

Apple

Zipcar

Nvidia

Didi Chung

FinTech

PayPal

Apple

Kickstarter

Kiva

Amazon

Square

Bitcoin

Etherium

Alipay

MedTech

Watson

iHealth

WebMD

23andMe

Fitbit

Google

BioLert

Woebot

Chi-med

LegalTech

Casetext

Judicata

eBrevia

Alt Legal

LegalZoom

UpCounsel

Lawdingo

LawPal

TianTong

EdTech

Coursera

FutureLearn

edX

Khan

Udacity

AltSchool

Knewton

YouTube

TAL

На приведенном выше рисунке перечислены наиболее известные матричные ком-пании в некоторых отраслевых секторах. В большинстве отраслей присутствует множество таких игроков, которых в целом нередко называют XTech (например, FinTech, CarTech, MedTech, EdTech). Хотя венчурные капиталисты все еще пред-почитают иметь дело с межотраслевыми компаниями с крупным потенциальным рынком, успех Amazon, Uber и Netfl ix продемонстрировал возможности отрасле-вых игроков (вместе с тем пока что не существует компаний MedTech, EdTech или LegalTech с сопоставимым успехом).

На рисунке представлены как специализированные стартапы, так и дотком- гиганты. Google, Apple, Facebook и Amazon (иногда совместно называемые GAFA) располагают практически неограниченными финансовыми ресурсами и поэтому не имеют реальных границ для своих амбиций. Но хотя такие компании выгля-дят просто непотопляемыми сегодня, история технического прогресса учит нас осторожности. Лидерство на цифровом рынке с течением времени всегда значи-тельно смещалось. Как мы увидим в главе 3, все гиганты рано или поздно стал-киваются с потенциально разрушительными проблемами. Молодые инновацион-ные компании появляются по всему миру.

Внизу каждого столбца находится крупная китайская фирма. Поскольку Китай стимулирует развитие собственных матричных компаний, каждому из американ-ских гигантов обычно соответствует прямой китайский аналог. Например, Amazon — Alibaba, Uber — Didi, Facebook — Tencent, Google — Baidu, Apple — Huawei. Если на своей территории Китай успешно держит американских лидеров под контролем, то перспективы его фирм за пределами страны остаются туманными. Другие страны (в особенности Индия) внимательно следят за действиями Китая, поскольку власть и местные компании строят собственные планы цифрового будущего своей страны.

33

Каждая страна стремится создать собственную «правильную» матрицу

1. Современная, финансово доступная инфраструктура

2. Квалифицированное и обученное население

3. Передовые университеты и научно-исследовательские разработки

4. Поддержка/сопротивление английскому языку

5. Умные города, общество без наличных денег

6. Поддержка нацио нальных компаний

7. Стартапы и венчурный капитал

8. Законы, регулирование, налогообложение, антимонопольная практика

9. Зависимость или самообеспечение

10. Открытость, частная сфера, цензура, стандарты

Нацио нальные матричные стратегии будут столь же

разнообразными, как и страны

Каждая страна точно так же, как она заботится о своих дорогах, электросетях, телефонных линиях, школах и культуре, будет печься о собственной матрице в пе-речисленных выше сферах. Местная цифровая экономика в настоящее время яв-ляется высшим приоритетом при планировании внутренней политики, и многие правительства назначают для ее курирования влиятельных министров. На мест-ном уровне уже реализовано немало инноваций и экспериментальных проектов.

Многие страны по понятным причинам сосредоточились на качестве сети и пропускной способности. В этой области внутренние противоречия отсутствуют. Китай, Корея, Сингапур и Малайзия особенно активно осуществляют государ-ственные инфраструктурные проекты в отличие (в частности) от Индии, кото-рая начала модернизацию своей нацио нальной телекоммуникационной сис темы гораздо позже, а сейчас торопится наверстать упущенное, полагаясь на техно-логии беспроводной связи.

Не менее важные политические и культурные проблемы оказались куда слож-нее в решении, поскольку правительства и население часто имеют совершенно разные взгляды на такие вопросы, как использование социальных сетей и доступ к англоязычному контенту. Как будет показано в главе 11, мы движемся к менее глобальной, более многополярной матрице с повышающимся уровнем нацио-нального протекционизма, цензуры и других видов контроля.

Не существует правильных или неправильных ответов на вопросы относи-тельно оптимального баланса государственных и частных инвестиций, откры-тых и закрытых сис тем, глобальных и местных поставщиков. Недавние события во многих странах показали, насколько важными могут быть технологические решения. Сегодня мало что определяет нацио нальную культуру больше, чем ее отношение к пропускной способности сетей, информации, данным, языку и речи.

34

Матрица станет основой экономики ХХІ в.

Масштаб прорыва за пределами ИТ-индустрии

Мейн-фреймы

1960 1980 2000 2020 2040

IBM

Digital

MicrosoftIntel

Novell

AmazonGoogleeBay

PayPalSkype

WikipediaNetfl ix

LinkedInLending

ClubFacebook

TwitterPandoraAirbnb

…

AppleAndroid

UberYelp 3DP

Фитнес-трекерыVR/ARДроныЧасы

ТермостатыКровяное давление

…

МИ / понимание естественного языка

БиотехнологияГенетика

РобототехникаНовые материалыБиопроизводство

Печатная электроникаПерсонализированная

медицинаПерсонализированное

обучениеБеспилотные транспортные

средстваТочное земледелие

Нейрокомпьютерные интерфейсы

Синтетическая пищаБлокчейны

Умные городаКибервойна

Победа над старением?

Мини-компьютеры

Веб-технологии

Мобильные технологии

Глобальная наука

Интернет вещей

ПК

Рисунок показывает наше представление о прорыве в  экономике, связанном с технологическими эпохами. В ретроспективе прорывной эффект мейнфреймов, мини-компьютеров и ПК кажется относительно скромным, а самые масштабные отраслевые сдвиги связаны с началом бума доткомов. В отличие от этого мобиль-ные технологии хотя и изменили нашу жизнь во многих аспектах, были скорее дополняющим, а не разрушающим фактором. Интернет вещей все еще находится на ранней стадии развития, мы поговорим о нем в главе 3.

Сейчас мы входим в эпоху постепенного развертывания матрицы. Несмотря на то что никто точно не знает, какие существующие или новые цифровые от-раслевые игроки будут играть ключевую роль в этом переходе, сомнений в фор-мировании постоблачного мира становится все меньше. Конкуренция будет сти-мулировать эволюцию матрицы вплоть до заполнения всех мыслимых рыночных возможностей по мере того, как компании все больше полагаются на программ-ное обеспечение, данные и алгоритмы. Возрастающее насыщение общества при-борами и инструментами позволит достичь новых уровней интеллекта и авто-матизации.

Что особенно важно, матрица будет средой для глобальных научных дости-жений в 2020–2030-х гг. Не обязательно полностью соглашаться с концепцией сингулярности1 Рэя Курцвейла для понимания того, что сегодняшние инновации могут вскоре показаться примитивными. ИТ-индустрия существует всего лишь 50 лет, и с учетом экспоненциального развития технологий следу ющие полвека, скорее всего, принесут значительно больший результат. Но, как бы это чудесное технологическое будущее ни называлось, можно с уверенностью сказать, что оно не будет «облачным».

1 Ray Kurzweil, The Singularity is Near, Gerald Duckworth & Co Ltd, 2006.

В какой мере все это касается вас?

1. Согласны ли вы с представленной в этой главе идеей интеллектуального общества, построенного на матрице?

2. Как матрица меняет способы создания стоимости в вашей области/отрасли?

3. Насколько внимательно вы следите за новыми возможностями и изменениями матрицы?

4. Есть ли у вас необходимые навыки и опыт в этих областях?

5. Создает ли ваша страна необходимую интеллектуальную цифровую инфраструктуру?

6. С оптимизмом или опасением вы смотрите на то, куда нас ведет глобальная наука?

7. Вы выбираете «синюю» или «красную» таблетку?

Цифровая вселенная развивается независимо от чьего-либо замысла или руковод-ства. Хотя наверняка есть области, где вы можете формировать матрицу в своих интересах, контроль над ней установить не удастся. Единственной возможностью становится адаптация к новым условиям. Приведенные выше вопросы дают пищу для размышлений о том, что эти изменения могут означать для вас.

Организации должны признать, что матрица становится основой для боль-шей части современной экономики, а это требует внешней ориентации. Прежде чем думать об обновлении, работе и конкуренции в будущем, нужно посмотреть на внешний рынок. Контрольные листы, представленные в главе 5, помогут фир-мам увидеть диапазон новых возможностей.

Для людей ключевой вопрос заключается в том, насколько важны техноло-гии для карь еры и будущего. Хотя ответы на этот вопрос могут быть разными, специалисты с цифровыми навыками уже пользуются существенными преиму-ществами при трудоустройстве. В главе 9 мы покажем, что эти преимущества будут только расти по мере того, как ИТ-инновации распространяются на чело-веческую платформу.

Для компаний и людей, которые решили стать частью нового мира, 2020-е гг. представляют захватывающие возможности. Это похоже на фильм «Матрица», где Морфеус ставит Нео перед выбором:

«Назад дороги нет. Примешь синюю таблетку — и сказке конец. Ты про-снешься в своей постели и будешь верить во что хочешь. Примешь красную — останешься в стране чудес, и я покажу тебе, насколько глубока кроличья нора».