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³Sabiendo donde apalancar la tarea se desarrolla más simplemente " Peter Senge
La gestión moderna de organizaciones requiere ahora más que nunca de herramientas
y estrategias que les permitan asegurar la calidad y cumplir con sus objetivos de una
manera más eficiente y eficaz, herramientas que le permitan incorporar a sus procesos
de planificación y diseño, los factores del entorno y las expectativas de lo que se
conoce como los stakeholders o partes interesadas.
Nonaka y Takeuchi ("La organización que crea conocimiento" 1995),
desarrollaron una teoría centrada en el proceso de crear conocimientos, especialmente
referidos a nuevos productos, procesos y diseños, mediante la creación de una
dinámica de innovación.
Mas recientemente se ha dado en denominar como Organizaciones que Aprenden
a las organizaciones que tienen la capacidad de organizarse para cambiar y
transformarse por si mismas.
A las organizaciones que aprenden y que cuentan con un sistema que maneje el
conocimiento, que le permita reutilizarlo y renovarlo constantemente se les llama
Organizaciones Inteligentes, en el otro punto y en contraposición tenemos a las
organizaciones tradicionales caracterizadas por sus estructuras burocráticas, liderazgo
autoritario y/o paternalista, aislamiento del entorno, autocomplacencia, cultura de
ocultación de errores, búsqueda de homogeneidad, orientación a corto plazo,
planificación rígida y continuista e individualismo coexistiendo en mayor o menor
grado.
Así, la Organización Inteligente no sólo está dirigida al diseño de nuevos productos,
sino también a su rediseño organizacional como base para la renovación del
conocimiento y de la innovación.
Mas aún, se habla de una nueva era, que se superpone a la era tecnológica, signada
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por la creatividad y el diseño.
Lo que quiero decir es, que diseño es un término que actualmente esta
adquiriendo un significado mucho más amplio y complejo que trasciende las
acepciones del diseño industrial o de la ingeniería llevándolo incluso hasta el ámbito
del comportamiento humano mediante lo que ha dado por llamarse diseño
transformacional.
Encontramos varios puntos comunes que sustentan esta evolución de diseño a todo
ámbito de la actividad humana.
y La necesidad de un conocimiento profundo de la situación o problema en unmundo
cada vez más globalizado y competitivo donde la cantidad de conocimiento se
multiplica exponencialmente.
y La necesidad de incrementar la velocidad en la generación de alternativas
(conceptos) en una época signada por el cambio y la incertidumbre.
y La necesidad de que las soluciones y lo que construimos se ajusten a un entorno
cada vez más complejo y segmentado (Visión).
y La Necesidad de ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del
sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causaefecto
a lo largo del tiempo (pensamiento sistémico).
y La necesidad de romper barreras psicológicas que traban y dificultan el desarrollo
de la creatividad y la innovación a nivel personal, grupal y organizacional, las
mismas que no permiten el libre pensamiento y son causales de la resistencia al
cambio.
y La necesidad de conocer, compartir y utilizar nuevas herramientas, estrategias y
tecnologías en constante evolución.
y La necesidad de trabajo en equipo.
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y La necesidad de crear mecanismos de aprendizaje de los errores, una cultura de
mejora continua y rediseño.
Concluimos observando que la parte común de lo que ahora se entiende por diseño
supera ampliamente lo que hemos dado por llamar diseño mecánico o diseño industrial
o diseño de software o diseño electrónico o simplemente diseño de ingeniería.
Calidad no debe considerarse simple y llanamente actitud de cambio en personas o ciertos
departamentos, si no actitud de cambio en todos y cada una de las partes que conforman
una empresa u organización.
QFD significa Quality Function Deployment, en español, Despliegue de la Función de
Calidad. Es un proceso estructurado y sistemático que permite trasmitir a través de los
procesos de una organización los atributos o requerimientos de calidad establecidos
por los stakeholders, para que cada uno de los procesos que se desarrollan contribuya
al aseguramiento de estas características.
El QFD fue desarrollado en el Japón, en 1978 Yogi Akao lanza su primer libro
denominado Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements
into Product Design, conteniendo numerosos estudios de casos en el área de diseño.
La originalidad del método desarrollado por Akao y sus colaboradores fue el
encadenamiento y el despliegue de matrices, que partiendo de variables asociadas a
la voz del cliente, permiten, al final del proceso, llegar hasta la fabricación del producto,
destacando y asegurando las características de alta calidad, según los deseos delcliente.
Desde su introducción en Japón por Yoji Akao el método inicial ha evolucionado y se
ha extendido rápidamente en Estados Unidos, pasando de su aplicación inicial en el
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diseño de productos al diseño de servicios y sistemas en general.
Toda esta evolución hace que el QFD sea definido de muchas formas, en unas como
método, en otras como herramienta, filosofía, sistema, metodología, forma de
comunicación, práctica, etc.
El QFD incorpora el uso de matrices multicriterio como herramienta de trabajo, de tal
manera que todos los involucrados pueden entender lo que es realmente importante y
trabajar para cumplirlo.
El QFD trabaja muy bien con otras herramientas de la calidad y de gestión de la
información permitiendo a las organizaciones entender la prioridad y el impacto de las
acciones que se realizan y así encontrar respuestas innovadoras a las necesidadespara el cumplimiento de los objetivos.
Filosofía del QFD
La filosofía del QFD se basa en la orientación hacia el cliente (interno y externo) con
una gestión de la calidad moderna en todas las fases y procesos orientados a la
generación de valor en la organización.
Es importante precisar que la calidad en QFD se entiende como una integración de los
procesos de gestión y una responsabilidad no solamente ante los clientes, sino frente
a los stakeholders (partes interesadas): el cliente, los trabajadores, el directivo o
accionista, y frente al entorno externo de la organización.
El QFD establece la conversión de los propósitos de la organización o expectativas de
los stakeholders en características de calidad o funciones de servicio adecuados sin
omisiones ni elementos superfluos y el despliegue sistemático de las funciones de
servicio mediante la búsqueda de una funciones técnicas (objetivos) correlacionados
con los propósitos de la organización.
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La matriz de evaluación
En la figura 1, se presenta un esquema que numera el orden o los pasos a
seguir en la aplicación de la metodología del QFD para un proceso de desarrollo de
productos o servicios, en la que se pueden distinguir cinco zonas o sectores.
Figura 1.- Esquema de 5 sectores de la Matriz de Evaluación QFD
SECTOR 1:
En este sector se colocan, en fila, los Requerimientos de Calidad de los
clientes o de los usuarios de los servicios que ofrece la organización, son los
también denominados Requisitos de Calidad ( RQs ) que se deben cumplir en
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el diseño de un nuevo producto o servicio. En la bibliografía sobre el tema se
les menciona como los QUE´s.
SECTOR 2:
En este sector se realiza la evaluación de los requisitos o atributos de la
calidad, tomando en cuenta una serie de parámetros que se detallan a
continuación (ver figura 5).
2.1 El grado de importancia (C) atribuido por cada una de las partes
interesadas (o stakeholders) a cada requisito de calidad y el grado de
importancia de cada requisito para el futuro (F). La evaluación cualitativa de
estos factores permite establecer un Grado de Importancia General (G).A todos estos factores se le atribuyen valores entre 1 a 5, donde 1 indica
una menor importancia y 5 indica alta importancia.
2.2 La evaluación de las partes interesadas (AC) quienes determinan el grado
de satisfacción sobre los requisitos de calidad.
A todos estos factores se le atribuyen valores entre 1 a 5, donde 1 indica la
menor satisfacción y 5 una alta satisfacción.
2.3 La Evaluación del grado de satisfacción de los mismos requisitos de calidad
en la competencia (EC). De igual modo a todos estos factores se le
atribuyen valores entre 1 a 5, donde 1 indica la menor satisfacción y 5 una
alta satisfacción.
2.4 La Calidad Planeada (PQR), análisis cualitativo que ayuda a marcar
prioridades con una base sólida obtenida a raíz de las expectativas de los
clientes (AC) y de la competencia (EC), permitiendo establecer objetivos de
calidad realistas para cada característica seleccionada que denominamos
Metas de Calidad. A estos factores se le atribuyen valores entre 1 y 5
2.5 El índice de mejora (IM), que se obtiene de dividir la calidad planeada
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(PQR) entre la evaluación de los clientes (AC).
2.6 En esta parte de la matriz se pueden incorporar otros argumentos que
alteran el grado de importancia de cada requisito en función a diferentes
factores considerados de importancia para organización. Por ejemplo:
argumentos de ventas (AVe), o como en el caso de los usados en el
presente trabajo, que mencionamos más adelante: argumentos de Visión
(AV), argumento de interés (AI), etc.
En el diseño de productos y servicios, como argumento de ventas se suele
usar el modelo de Kano, que permite distinguir ciertas características a las
que se les denomina básicas, de desempeño y de excitación, las que sevaloran con un valor de 1,1.2 y 1.5 respectivamente.
2.7 Finalmente en este sector de la matriz se determinan el peso absoluto (PA),
que expresa la calidad demandad (CD) de cada requisito de calidad,
mediante la multiplicación del Grado de Importancia General (G) por el
Índice de Mejora (IM) y los argumentos que se hayan considerado:
PA = G * IM * Ave
SECTOR 3
En este sector se detallan las Características Técnicas (RCs), los COMO´s , es
decir los modos como se cumplirán las expectativas de calidad determinadas
por los requisitos de calidad de los clientes (QUEs).
Por cada requisito de calidad se obtienen uno o varia características técnicas
que se listan en cada columna del sector 3.
SECTOR 4
Matriz de relaciones: aquí se establece las relaciones o el grado de relación
(GR) que se le asigna a cada uno de las características técnicas (RCs) para el
cumplimiento de los requerimientos de calidad (RQs) Se pueden utilizar
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diferentes escalas de valoración, por ejemplo: una valoración de 5 para una
alta relación, 3 si tiene una relación media, 1 para una relación débil o poca y 0
(cero) si no tiene ninguna relación.
SECTOR 5
El último sector de la matriz nos permite determinar el ranking de importancia
de cada característica técnica (R) que se obtiene al resolver la matriz de
relaciones para cada una de las características técnicas RCs.
R = Sumatoria (Peso Absoluto (PA)n x Grado de relación (GR)n )
Este sector también permite incorporar un argumentos de valoración técnica
expresado como un grado de dificultad interno (D) y valores de comparacióncon las características técnicas de la competencia (B: Benchmarking).
En el techo se colocan valores que representan el grado en que cada requisito técnico
(RCs) aporta o dificulta el desempeño de los otros requisitos técnicos considerados,
permitiendo identificar contradicciones técnicas en el diseño de productos, las cuales
se deben de resolver antes de continuar con el desarrollo de la matriz.
Para el diseño de servicios y en especial para el planeamiento no resulta muy útil por
lo que se suele prescindir de esta zona de trabajo.
Despliegue de la Calidad
La metodología del QFD prosigue con un despliegue a fin de trasladar los
requerimientos técnicos de la Casa de la Calidad a lo largo de todos los procesos
involucrados en el desarrollo de productos. De esta primera matriz se derivan otras,
que la van llevando a niveles cada vez más específicos de trabajo, de modo que la voz
del cliente se despliega hacia los diferentes procesos como diseño, manufactura, etc.
Durante el desarrollo del QFD aparecen diferentes modelos siendo los más conocidos
los siguientes:
· QFD de las Cuatro Fases: creado por Macabe y divulgado en los EUA por
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CLAUSING (1993) y por la American Supplier Institute (ASI);
· QFD-Extendido: creado por Don Clausing a partir de la versión de las Cuatro Fases;
Clausing e Pugh (1991).
· QFD de las Cuatro Énfasis: creado principalmente por los Profesores Akao y
Mizuno, a partir de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) (CHENG
et al., 1995 y AKAO, 1996);
· La Matriz de las matrices: una extensión de la versión de las cuatro énfasis (KING,
1989).
· Modelo de Kaneko: presentado en 1991 para aplicación en servicios a partir del
modelo conceptual de AKAO, compuesto por seis matrices.Conclusiones
Desde el punto de vista conceptual el QFD demuestra ser una herramienta muy
versátil que permite un adecuado tratamiento de la información y de las decisiones
relevantes que se toman en el proceso de planeación de cualquier organización
(particularmente en una institución educativa, como el ITESCO) permitiendo un
tratamiento sistematizado, que logra obtener y priorizar decisiones estratégicas en base a
información relevante.
La herramienta muestra una consistencia metodológica que permite graduar la
importancia de las necesidades de los stakeholders, fijar metas sobre estos
requerimientos considerando diferentes argumentos, seleccionar los objetivos
estratégicos para el logro de las metas de calidad y la visión de la institución, para
finalmente definir prioridades en la ejecución de las mismas. En base a estas
consideraciones la metodología propuesta se convierte en un
importante aporte aplicable al aseguramiento de la calidad en el planeamiento
estratégico de las organizaciones.