vkljuČitev metode qfd v vrednostni · 2017. 11. 28. · 2 metoda qfd 2.1 opredelitev metode qfd...

VKLJUČITEV METODE QFD V VREDNOSTNI

MANAGEMENT

Diplomsko delo

Študent: Rok KRAŠOVEC

Študijski program: univerzitetni študijski program 1. stopnje

Gospodarsko inženirstvo

Smer: Strojništvo

Mentor FS: doc. dr. Marjan LEBER

Mentorica EPF: doc. dr. Aleksandra PISNIK KORDA

Maribor, februar 2014

Univerza v Maribor – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo

- II -

I Z J A V A

Podpisani Rok Krašovec izjavljam, da:

je bilo predloţeno diplomsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom doc. dr.

Marjana LEBRA in doc. dr. Aleksandre PISNIK KORDE;

predloţeno diplomsko delo v celoti ali v delih ni bilo predloţeno za pridobitev

kakršne koli izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;

soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjiţnici tehniških fakultet

Univerze v Mariboru.

Maribor, __________________ Podpis: ___________________________


- III -

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorjema doc. dr. Marjanu LEBRU

in doc. dr Aleksandri PISNIK KORDA za pomoč in

vodenje pri opravljanju diplomskega dela.

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili

študij.


- IV -

VKLJUČITEV METODE QFD V VREDNOSTNI MANAGEMENT

Ključne besede: vrednostni management, razvoj funkcij kakovosti, hiša kakovosti,

segmentacija trga, ciljne skupine, zahteve kupcev, metoda FAST.

UDK: 005.6:330.13(043.2)

POVZETEK

Z vsakim izdelkom ali s storitvijo, ki jo razvijemo, želimo doseči največjo vrednost izdelka v

očeh kupca, s čimer ga prepričamo v nakup. Metoda QFD inženirjem omogoča predstavitev

zahtev kupcev v obliki tehničnih karakteristik. Z metodo QFD dobimo vodilo skozi proces

vrednostnega managementa in tako so zahteve kupcev prisotne od začetka procesa razvoja. V

diplomskem delu sem izdelal hišo kakovosti s pomočjo diagrama FAST za lažjo predstavo o

integraciji obeh procesov. Po opredeljenih funkcijah izdelka s pomočjo diagrama FAST

preverimo ujemanje funkcij z zahtevami kupcev in njihovo pomembnost v hiši kakovosti.


- V -

INTEGRATION OF QFD METHOD INTO VALUE MANAGEMENT

Key words: value management, quality function deployment, house of quality, market

segmentation, target groups, customer demands, FAST method.

UDK: 005.6:330.13(043.2)

ABSTRACT

With every product or service, we develop, we are striving to achieve the highest possible

value perceived by customer, with which we can convince him to buy our product. QFD

method allows engineers to see customer demands in the form of technical requirements.

QFD method serves us as a guide through value management process, so the customer

demands are present from the beginning of development process. I have prepared house of

quality with help of value management techniques such as FAST diagram to clearly outline

the intersection of both processes. After we complete function analysis with FAST diagram,

we check the importance of those functions with customer demands in house of quality.


- VI -

KAZALO

1 UVOD .............................................................................................................. - 1 -

1.1 Opredelitev diplomskega dela ................................................................................ - 1 -

1.2 Namen in cilji diplomskega dela ............................................................................ - 2 -

1.3 Predpostavke in omejitve ........................................................................................ - 2 -

1.4 Metode diplomskega dela ....................................................................................... - 3 -

2 METODA QFD ................................................................................................ - 4 -

2.1 Opredelitev metode QFD ........................................................................................ - 4 -

2.2 Kanov model zadovoljstva ...................................................................................... - 6 -

2.3 Sestava hiše kakovosti ............................................................................................ - 8 -

2.4 Faze načrtovanja QFD ............................................................................................ - 9 -

3 VREDNOSTNI MANAGEMENT .................................................................... - 19 -

3.1 Zgodovina vrednostnega managementa ................................................................ - 19 -

3.2 Definicija pojmov ................................................................................................. - 20 -

3.3 Uporaba VM ......................................................................................................... - 27 -

4 VKLJUČITEV QFD V PROCES VREDNOSTNEGA MANAGEMENTA ....... - 44 -

4.1 Raziskava trga ....................................................................................................... - 44 -

4.2 Vključitev zahtev kupcev v QFD .......................................................................... - 49 -

4.3 Vključitev metode QFD v vrednostni management ............................................. - 57 -

5 SKLEP .......................................................................................................... - 71 -

6 LITERATURA ............................................................................................... - 72 -


- VII -

UPORABLJENE KRATICE

QFD Quality Function Deployment

FRP faktor relativne vrednosti

GR grobi rezultat

VA vrednostna analiza

VM vrednostni management

T teţa posamezne funkcije

AVTPj absolutna vrednost tehnične pomembnosti j-te tehnične karakteristike

FPi faktor pomembnosti i-te zahteve kupca

URij uteţ razmerja i-te zahteve kupca in j-te tehnične karakteristike

n število vseh zahtev kupca

RVTP relativna vrednost tehnične pomembnosti j-te tehnične karakteristike

m število vseh tehničnih značilnosti

ZV zaznana vrednost izdelka za odjemalca

CK celotne koristi, ki jih odjemalec prejme s pridobitvijo izdelka

CS celotni stroški oziroma cena izdelka


- 1 -

1 UVOD

V sedanjem času je vedno večje tekmovanje med podjetji za večjo prepoznavnost, kakovost,

dostopnost izdelkov na trgu ter izpolnitev potreb kupcev, kar se odraţa v izpopolnitvi

izdelkov ter širitvi lastnega poslovanja. Podjetja morajo imeti zaradi vse ostrejših razmer na

trgu, ki se spreminjajo s časom, in tudi velike konkurence, na voljo najboljša orodja za

zadovoljitev potreb kupcev.

Podjetje se lahko ustrezno pribliţa svojim kupcem, če ima pravilno zasnovan izdelek, s

katerim učinkoviteje zadovolji zahteve svoje ciljne skupine kupcev. Ena izmed metod, ki

omogočajo učinkovitejši pristop prepoznavanja zahtev kupcev, je QFD1. Vključitev takšne

metode je potrebna na vseh nivojih načrtovanja izdelka, zato ni dovolj, da se uporabi sama

metoda, temveč je treba najti povezavo tudi z drugimi področji in ustrezno uporabiti izsledke

analiz trga in vrednosti. S tem pristopom lahko podjetja optimizirajo pozicijo izdelkov na

trgu. Skupaj z vrednostnim managementom je veliko priloţnosti za identificiranje izboljšave

vrednosti izdelka v očeh kupca ter v zmanjšanju stroškov procesa razvoja in priprave izdelka.

1.1 Opredelitev diplomskega dela

Metoda QFD je orodje velike vrednosti, saj se osredotoča na zahteve kupca in pomaga te

zahteve prenesti v realne tehnične okvire in cilje, ki jih ţelimo s izdelkom doseči. Podjetje, ki

zna prisluhniti svojim strankam, si lahko ustvari veliko konkurenčno prednost. Z izgradnjo

konkurenčne prednosti pa se lahko vidijo tudi rezultati uspešnega prilagajanja trgu prek

finančnih in drugih kazalcev uspešnosti. Metoda QFD je dovolj fleksibilna, zato se jo lahko

uporablja na mnogih področjih, kot sta proizvodna in storitvena dejavnost ter na drugih

področjih uporabe. V osnovi nam pomaga odgovoriti na ključno vprašanje, in sicer kaj kupec

ţeli in kako mu lahko to ponudimo. S tem se osredotočimo na pomembne vidike izdelka in po

potrebi ustrezno odstranimo nepotrebne lastnosti ali funkcije.

Na začetku razvoja izdelka ni dovolj, da se upošteva samo zahteva kupca in posluša

njegove ţelje, pomembno je tudi, da se v celoten proces vpelje tudi podjetje. Treba je ustrezno

oblikovati funkcije izdelka, ki morajo biti izpolnjene na način, da lahko podjetje izdelek

naredi kakovostno in stroškovno učinkovito. Zaradi te zahteve pa je potrebna vpeljava metode

QFD v vrednostni management, ki se osredotoča na najučinkovitejšo izpeljavo priprave

1 QFD, Quality function deployment ali razvoj funkcij kakovosti.


- 2 -

izdelka od začetka do konca. Ena pomembnejših je metoda VA. Če smo z metodo QFD

odgovorili na vprašanje »KAJ« iz perspektive kupca, pa z metodo VA odgovorimo na

vprašanje »KAKO« iz perspektive podjetja.

1.2 Namen in cilji diplomskega dela

Namen diplomskega dela je prikazati, kako se prepletajo zahteve kupca, in sposobnost

podjetja, kako jih zadovoljiti. Opisali in proučili bomo metodo QFD, ki je sestavni del

celotnega procesa vrednostnega managementa. Prikazane bodo faze QFD in s tem postopek,

kako lahko od začetnega proučevanja trga pridemo do učinkovite priprave poslovnih in

proizvodnih procesov. Z vrednostnim managementom bomo predstavili uporabo metode

QFD, ki sproţi nadaljnje procese in metode, kot je VA.

Cilji diplomskega dela:

opis in obrazloţitev metode QFD,

opis in obrazloţitev faz procesa v metodi QFD,

opis in obrazloţitev vrednostnega managementa,

opis in obrazloţitev metod, ki so uporabljene v vrednostnem managementu,

povezava med QFD in vrednostnim managementom,

ugotovitev primernosti QFD za odkrivanje zahtev trga,

ugotovitev primernosti za uporabo metode QFD v celovitem procesu vrednostnega

managementa.

1.3 Predpostavke in omejitve

Predpostavljam, da vpeljava metode QFD v vrednostni management:

pomeni skupek aktivnosti, ki pomagajo podjetju doseči ustrezno vrednost izdelka,

nazorno, grafično predstavi ţelje in zahteve kupca in jih pomaga pretvoriti v tehnične

zahteve oziroma funkcije, ki jih mora izdelek doseči,

pomaga pri pripravi optimiziranega procesa izdelave izdelka.

Omejili se bomo predvsem na preplet dveh pristopov za izboljševanje končne vrednosti.


- 3 -

1.4 Metode diplomskega dela

V diplomskem delu bomo uporabili naslednje metode:

metodo klasifikacije (primerjanje pojmov),

metodo deskripcije (vpisovanje teoretičnih konceptov),

metodo komparacije (primerjanje dejstev),

metodo kompilacije (prevzemanje spoznanj in stališč drugih avtorjev).


- 4 -

2 METODA QFD

2.1 Opredelitev metode QFD

Quality function deployment ali razvoj funkcij kakovosti (v nadaljevanju QFD) je metoda za

strukturirano planiranje izdelka, ki jo je leta 1966 predstavil Yoji Akao, leta 1972 pa jo je v

praksi prvič uporabil Kobe Werft. Eno izmed prvih podjetij, ki je poseglo po tej metodi za

dosego ciljev, je bilo podjetje Toyota. V širšo uporabo v deţelah zahoda pa je prišla metoda

okoli leta 1991. Metoda QFD je izrazito usmerjena k potrebam kupcev, saj ţe v osnovi izhaja

iz natančne analize potreb trga in njihovi zadovoljitvi. Ker se potrebe s časom spreminjajo in

so vedno zahtevnejše, je nujno, da se sledi zahtevam trga. QFD nam da preprost grafični

sistem, s katerim lahko potrebe trga (glas kupca), ki jih pred tem analiziramo, učinkovito

spremenimo v tehnične zahteve, ki bodo te potrebe tudi izpolnjevale. S to metodo se laţe

razvije funkcije, ki dajejo uporabniku določeno vrednost in izpolnjujejo njegove zahteve. S

celotnim procesom metode lahko ţe v samem razvoju definiramo kritične funkcije izdelka in

njegove procese proizvodnje [10].

Vse sluţbe podjetja in vsi zaposleni se trudijo, da:

izboljšajo lastnosti karakteristik izdelka,

zniţujejo stroške,

izboljšujejo delovne tokove in pretok v proizvodnem procesu in

povečujejo učinkovitost proizvodnje.

Ţelja podjetja je ponuditi kupcu izdelke, ki so:

visokokakovostni,

uporabni,

ekonomični,

ekološki.

Samo z natančno določitvijo zahtev lahko ţe na začetku razvoja pripravimo izdelek, ki

bo v očeh končnega uporabnika imel najvišjo vrednost. Zaradi sprememb na trgu je vseskozi

potrebno prilagajanje izdelkov in njihovih funkcij zahtevam trga, saj se na konkurenčnem trgu

lahko le tako obdrţi poloţaj in konkurira drugim podjetjem, ki so na trgu, ter s tem omogoča


- 5 -

nadaljnjo širitev poslovanja. Pomembno je, da se informacije pravilno obdelajo in prenesejo v

nadaljnje procese priprave izdelka. Metoda QFD pa ni uporabna samo za pripravo izdelka v

proizvodnji, temveč se lahko uporabi tudi na področju storitvene dejavnosti, kjer se lahko

izboljša kakovost procesa dejavnosti ali storitve za kupca [10].

Prednosti uporabe QFD so predstavljene v nadaljevanju [1].

Prednosti zaradi razumevanja trga in njegovih zahtev:

celoten razvoj je osredotočen na zahteve kupca, ki jih v večji meri izpolnjujejo,

učinkovita uporaba informacij o konkurenci in njenih izdelkih,

smotrna uporaba virov,

identifikacija priloţnosti za zadovoljitev kupcev.

Učinkovitejši razvoj izdelka ţe v zgodnjih fazah:

število sprememb v razvoju se zmanjša,

zmanjša se število problemov v poproizvodnem procesu,

izogne se napakam v prihodnjih razvojnih procesih,

opazijo se manjkajoča dejstva za učinkovit razvoj.

Izboljšanje skupinskega dela med člani delovne skupine:

promovira skupinsko delo, saj se mora skupina strinjati z ocenami,

omogoča komunikacijo na različnih nivojih podjetja,

ustvari celoten pogled na izdelek na podlagi detajlov.

Učinkovitejša dokumentacija:

uvede se enostaven način dokumentiranja, da je celotna dokumentacija enostavna za

razumevanje,

način podajanja informacij je enoten na predpisanih matrikah.


- 6 -

2.2 Kanov model zadovoljstva

Celotna metoda QFD se osredotoča na »glas kupca«. To so vse zahteve, ki jih imajo končni

uporabniki, oziroma vse, kar si ţelijo in kar jim povečuje zadovoljstvo ob uporabi. Opiše jih

Kanov model.

Vse te informacije pa so na voljo na trgu, kjer se prepletajo ponudba, povpraševanje in

konkurenca. Če ţelimo, da dobimo pravilne informacije s trga, ki ga proučujemo, je treba

upoštevati naslednja pravila [10]:

informacije morajo biti natančno zapisane in opisane, izpustiti se ne sme nobene

podrobnosti, ki vpliva na odločitev kupca;

nujna je popolna objektivnost,

jasno morajo biti razvidni segmenti trga.

Stopnja zadovoljstva, ki ga lahko izdelek pri kupcu doseţe, je prikazan s Kanovim

modelom zadovoljitve.

Slika 2.1: Kanov model zadovoljevanja potreb kupcev [2]

V modelu imamo na vodoravni osi postavljeno stopnjo izpolnitve potrebe, na navpični

osi pa stopnjo zadovoljstva, ki jo doseţemo pri kupcu. Stopnja zadovoljitve je odvisna od


- 7 -

kupčevih ţelja in pričakovanj ter njihove izpolnitve. V osnovi delimo kupčeva pričakovanja

na naslednje ravni:

osnovne potrebe,

funkcionalnost izdelka,

navdušujoče potrebe.

Pri pripravi strategije je treba upoštevati vse tri ravni in predvideti, katere funkcije

izpolnijo različne stopnje pričakovanja.

Osnovni dejavniki izdelka so za kupca samoumevni. Kupec jih ne izpostavi, saj

pričakuje, da so ţe v osnovi izpolnjeni. Ko se poskuša dvigniti kakovost storitve, ni dovolj, da

se osredotočimo samo na izboljšavo osnovnih dejavnikov izdelka, ker jih kupec vidi kot

osnovo. Kupec ne bo opazil truda, ki je bil vloţen v izboljšavo, pač pa se bo osredotočil na

druge vidike izdelka. Z izboljšavo samo na področju osnovnih dejavnikov se stopnja

zadovoljstva ne bo dvignila [2].

Kupci zahtevajo in ţelijo ustrezno funkcionalnost izdelka. Funkcionalnost izdelka mora

dosegati zaţeleno kakovost in je lahko merljiva, zato se uporablja tudi kot osnova za merjenje

konkurenčnosti. Bolj kot izpolnimo pričakovano funkcionalnost izdelka, višja je stopnja

zadovoljitve [2].

Dejavniki navdušenja se izrazijo v funkcijah, ki jih kupec ne pričakuje. To so

neizrečene zahteve, ki imajo faktor presenečenja za kupca, zato se jih ne more neposredno

pridobiti z vprašanjem kupca. Treba je zaznati ţeljo in jo pravilno pretvoriti v tehnične

zahteve. Dejavniki navdušenja so samo dodatki, s katerimi povečamo zadovoljstvo kupca,

nikakor pa ga ne zniţamo, če jih ne izpolnimo [2].

Zaradi stalnega tehnološkega razvoja in dinamičnih sprememb na trgu se skozi čas

spreminjajo tudi zahteve kupcev. S časom postanejo dejavniki navdušenja osnovna

funkcionalnost izdelka, s tem pa narašča zahtevnost kupčevih ţelja, ki si vedno ţelijo novih

dejavnikov navdušenja. Da se obdrţi konkurenčnost, mora podjetje vseskozi iskati nove

dejavnike navdušenja, ponuditi čim več funkcionalnosti izdelka in izključiti vsa moţna

nezadovoljstva zaradi neizpolnitve osnovnih dejavnikov. Zaradi tega mora biti metoda QFD

prisotna vseskozi, ne pa samo pri začetnem razvoju izdelka. Prisotna mora biti tudi v

nadaljevanju ţivljenjskega cikla izdelka, saj se mora izdelek vseskozi nadgrajevati in

prilagajati trenutnim zahtevam, ki vladajo na trgu [2].


- 8 -

2.3 Sestava hiše kakovosti

Matrika QFD je sestavljena iz več komponent, preko katerih se strukturirano in sistematično

predstavijo informacije in razmišljanje ekipe, ki so potrebne za uspešen razvoj izdelka.

Slika 2.2: Hiša kakovosti QFD [2]

Soba A vsebuje listo zahtev in ţelja kupcev ter pomembnost teh zahtev. Podatki so

določeni s pomočjo trţne raziskave. Soba B vsebuje informacije o konkurenci in njeno

izpolnjevanje kupčevih zahtev. Določijo se prioritete izdelka in cilj, ki ga ţelimo z izdelkom

doseči. Pripravijo se načrti za pozicioniranje izdelka. Soba C vsebuje natančen opis izdelka,

za katerega se načrtuje razvoj. Ta sekcija velikokrat izhaja iz sobe A, saj se na tem mestu

prevede strankin »KAJ« v »KAKO« podjetja, ki podaja tehnične rešitve problema. Soba D

vsebuje moč povezave med tehnično rešitvijo in kupčevimi zahtevami. Soba E vsebuje


- 9 -

povezave med tehničnimi rešitvami, ki jih pridobimo iz sobe C. Soba F vsebuje vrstni red

pomembnosti tehničnih rešitev na osnovi stopnje pomembnosti zahtev v sobi B in povezav v

sobi D. Vključena je tudi tehnična primerljivost s konkurenco ter ciljne tehnične vrednosti

izdelka [2].

2.4 Faze načrtovanja QFD

Z vpeljavo metode QFD se podjetje zaveţe k uporabi metode QFD na vseh stopnjah in v

postopkih tehničnega razvoja, priprave dela, proizvodnje in končnega zagotavljanja kakovosti

izdelka. QFD se posledično razdeli na štiri faze razvoja, v katerih se osredotoča na postopke,

pomembne za kupca [15].

Faza 1: prevod zahtev kupcev v tehnične rešitve izdelka.

Faza 2: prevod tehničnih rešitev izdelka v tehnične karakteristike posameznih delov.

Faza 3: prevod karakteristik posameznih delov v tehnologijo izdelave.

Faza 4: prevod tehnologije izdelave v proizvodna navodila.

Faza QFD se predstavi z eno ali več matrikami. Najpomembnejši podatki iz predhodne

faze se prenašajo v naslednjo fazo kot inputi. Ti podatki so [10]:

novi,

imajo poseben pomen,

povezani so s tveganjem,

njihovo reševanje omogoča posebne prednosti na trgu.

Vsaka faza vsebuje točno določene informacije, ki jih je treba natančno obdelati in

analizirati z osredotočenostjo na zadovoljitev kupca. V središču pozornosti je izdelek, vendar

nanj gledamo iz zornega kota kupca. Z izdelkom podjetje ustvarja poslovne učinke, podobo

podjetja in njegovih izdelkov, zadovoljstvo kupca in uspeh na trgu, kjer je veliko konkurence

[1].


- 10 -

Slika 2.3: Faze QFD-ja [15]

Vsaka matrika vsebuje vprašanja, na katera se poiščejo odgovori. To so osnovni

podatki, katerim se izmeri njihova vrednost in poišče njihove povezave z drugimi podatki.

Vrednost podatkov se prikaţe s simboli in številčnimi vrednostmi. Odgovori se podajo v dveh

oseh. Horizontalna os je os podjetja, kjer se odgovarja predvsem na vprašanje »KAKO«.

Vodoravna os se osredotoči na kupca, kjer je glavno vprašanje »KAJ« [10]:

kaj zahteva kupec,

kaj je zanj pomembno,

kako ţeljo pretvorimo v tehniko,

kako zahtevo prevedemo v navodila.


- 11 -

Slika 2.4: Hiša kakovosti, definirana z vprašanji [10]

Pri ocenjevanju vrednosti uporabljamo simbole in številke. Primeri uporabe simbolov:

Soba 6:

- naraščajoče

- doseţeno

- padajoče

Soba 7:

- šibka povezava


- 12 -

- srednja povezava

- močna povezava

Soba 9:

- močno pozitivno ++

- pozitivno +

- negativno –

- močno negativno – –

Faza 1

V tej fazi določimo osnovne karakteristike izdelka v povezavi z zahtevami kupcev.

Pripravljene podatke o zahtevah kupcev prenesemo v hišo kakovosti. Na horizontalni del hiše

kakovosti se nanašajo zahteve kupcev, na katera odgovarjamo z vprašanji [10]:

kaj (zahteve kupca),

zakaj (podoba podjetja na trgu),

kam (strateški cilji).

Po vertikali se vnašajo osnovne informacije podjetja, ki jih pokrijemo z vprašanji:

kako (karakteristike izdelka),

koliko (tehnične vrednosti za karakteristike).

V centralni matriki se prevajajo zahteve kupca v karakteristike izdelka. Povezava med

zahtevami in karakteristikami se opiše s simboli. Po pretehtanih povezavah se določijo ciljne

vrednosti tehničnih lastnosti. Opišejo se povezave med tehničnimi karakteristikami, saj lahko

v določenih primerih nastopijo konfliktne situacije, ki se nato odrazijo v ciljnih tehničnih

vrednostih. Iz mnoţice informacij preverimo, če smo izpolnili naslednje zahteve [10]:

ali so bile vse ţelje kupca pravilno predstavljene in spremenjene v karakteristike

izdelka;

sli smo z našim tehničnim nivojem dovolj visoko, da lahko izpolnimo idealne

vrednosti in istočasno konkuriramo na trgu;

kolikšna je moč marketinga in ali obstaja konflikt med podobo podjetja in njegovimi

izdelki na trgu in tehničnim potencialom;

ali smo dovolj uspešni pri procesu stalnih izboljšav in ali je strategija podjetja

naravnana v to smer;


- 13 -

kako rešujemo konflikte, označene v strehi hiše kakovosti, ali ţelimo in smo

pripravljeni realizirati optimizacijo parametrov;

kakšno je razmerje med stroški ţelja kupcev in pričakovanimi rezultati;

katere karakteristike izdelka se prenašajo v nadaljnjo obdelavo.

Faza 2

To fazo imenujemo faza načrtovanja sestavnih delov. Karakteristike (KAKO) iz 1. faze se

prenesejo v to fazo kot KAJ. KOLIKO iz faze 1 postane ZAKAJ v fazi 2. Vrednotenje

karakteristik izvajamo s kriterijem vrednosti od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 – nepomembno in

5 – zelo pomembno.

V glavi matrike morajo biti prikazane vse pomembne karakteristike, vendar moramo

paziti, da ni preveliko število stolpcev ali vrstic. Običajno jih pri številu, večjem od 20 oz. 30,

delimo. Za drage in problematične sestavne dele moramo iskati alternative. Vsekakor je

potrebna analiza podatkov/sestavnih delov [10]:

Ali smo izbrali in ali uvajamo najboljši koncept izvajanja?

Ali smo dovolj dobro izbrali kritične elemente in njihove karakteristike?

Katere objekte moramo izbrati za nadaljnjo obdelavo?

Faza 3

Vse aktivnosti se odvijajo s ciljem načrtovanja procesa. Upoštevati moramo [10]:

prilagajanje procesa izdelave,

kritične elemente procesa,

optimalne vrednosti parametrov procesa,

stroške in

kritične veličine procesa za nadaljnje spremljanje.

Z optimizacijo procesa lahko doseţemo vidno izboljšanje.

Faza 4

Po uspešno opravljenem vrednotenju prvih treh faz sledi faza 4 – načrtovanje proizvodnje.

Aktivnost načrtovanja in priprave se nanaša tudi na zagotavljanje kakovosti, s katero

poskrbimo ali zagotovimo, da je glas kupca vgrajen v izdelek. Sem spada tudi vsa ostala

popolna dokumentacija, ki sluţi za potek proizvodnje. Rezultat dobro organizirane

proizvodnje je izdelek, ki bi naj čim bolj odgovarjal ţeljam kupcev. Proces QFD stremi k


- 14 -

skupnemu, usklajenemu in dogovorjenemu delu. Pri analiziranju moramo biti dovolj kritični

glede ocenjevanja in preizkušanja vzorcev. [10]

15 korakov razvoja QFD

Za pravilno izpeljavo metode QFD se posluţujemo 15 korakov, s katerimi pridemo do

rezultatov. Prvih 13 korakov je osnovnih za pripravo projekta, zadnja 2 koraka pa sta

pomembna za prodajo proizvoda, saj se poiščejo bistvena izhodišča za prodajo in kritične

lastnosti proizvoda. Različni avtorji navajajo različno številko korakov, najpomembnejši

koraki pa so [12, 15]:

Slika 2.5: Koraki priprave hiše kakovosti [15]


- 15 -

1. korak: opredelitev osnovnih pojmov projekta

Projektna skupina mora najprej definirati osnovna vprašanja, da lahko določi cilje projekta.

Pomembno je, da določimo naslednje objektivne in natančne informacije [12]:

na kateri izdelek oziroma značilnosti izdelka se bo skupina osredotočila,

kdo so potencialni kupci,

kakšno trţno moč imajo,

kakšna je konkurenca in kateri izdelki bodo uporabljeni za primerjavo,

kako bodo ugotovitve QFD vplivale na izdelek in na načrtovanje procesov njegove

izdelave.

Jasno mora biti definiran cilj, ki mora biti usklajen in podprt s strani višjega managementa, saj

je njegova podpora eden izmed ključnih dejavnikov za uspeh.

2. korak: preučevanje želja in potreb kupcev

Katere zahteve ima kupec? Kaj mu zadovolji zahteve in upraviči določeno trţno vrednost?

Tukaj se morajo natančno določiti zahteve, ki jih postavi trg. Posluţuje se različnih metod

trţnega raziskovanja, s katerim laţe določimo zahteve, vendar je treba biti previden, saj ob

hitrem pregledu večina zahtev izhaja iz nezadovoljstva z izdelkom, ne vodi pa do resnične

zadovoljitve potreb. Informacije morajo biti točne in natančne pri določanju, drugače celoten

projekt ne bo doţivel uspeha. Informacije, ki jih zberemo hierarhično, razvrstimo in

vključimo v matriko QFD [12].

3. korak: vrednotenje želja in potreb kupcev

Vse zahteve kupcev niso enako pomembne, zato uporabimo vrednotenje različnih zahtev in

določimo faktor pomembnosti. Ovrednotimo jih od 1 do 5 (nepomembno do zelo pomembno),

glede na njihovo pomembnost.

4. korak: izpolnitev matrike tehničnih zahtev

S tem korakom pretvorimo zahteve kupca z vprašanjem »KAJ« v tehnične zahteve, na katere

odgovorimo s »KAKO«. Ta matrika je izpolnjena, ko vsaki zahtevi iz prejšnjih korakov

določimo vsaj eno tehnično karakteristiko, s katero se bo ta zahteva tudi izpolnila. Seznam

tehničnih zahtev mora biti izpolnjen v okviru zmoţnosti virov podjetja.


- 16 -

5. korak: določitev ciljnih vrednosti

Prej določenim tehničnim karakteristikam se določijo objektivne ciljne vrednosti, ki jih

ţelimo izpolniti. Ciljne vrednosti so merljive in opisljive vrednosti. Potrebujemo jih zaradi

[12]:

določitve prioritet in smeri izboljšav tehničnih značilnosti,

zagotovitve ciljev nadaljnjega razvoja,

zagotovitve meril za objektivno presojo izpolnjevanja kupčevih potreb.

6. korak: ciljna usmeritev

Z uporabo simbolov prikaţemo, na kaj se moramo še osredotočiti, da se pribliţamo ciljnim

vrednostim tehničnih zahtev.

7. korak: ocena zahtevnosti izvedbe

V tem koraku ocenimo, kako zahtevno je doseči zastavljene tehnične ciljne vrednosti. Vsaka

tehnična karakteristika je ocenjena z vrednostjo od 1 (lahko dosegljivo) do 10 (teţko

dosegljivo ali nemogoče).

8. korak: matrika razmerij

V tej matriki se določijo razmerja pomembnosti med kupčevimi zahtevami in tehničnimi

karakteristikami, ki smo jih določili v koraku 2 in 4. Tukaj se določijo pomembne lastnosti

izdelka. Razmerja so označena z uteţmi 0, 1, 3 in 9. Da pa je matrika preglednejša,

uporabljamo slikovne simbole, ki ponazarjajo moč povezave:

močna povezava (9) ,

srednje močna povezava (3) ,

šibka povezava (1) ,

prazen prostor pa pomeni, da ni povezave (0).

Po določitvi povezav je potreben pregled karakteristik. S tem preverimo, če smo s

tehničnimi karakteristikami izpolnili vse kupčeve zahteve. Če kakšni zahtevi manjka

povezava z vsaj eno tehnično karakteristiko, je treba najti novo, ki bo izpolnjevala kupčevo

potrebo. Kadar tehnična karakteristika ni povezana z nobeno zahtevo kupca, jo lahko

izločimo, če s tem pocenimo izdelek in istočasno ne vplivamo na katero drugo, morda

pomembnejšo karakteristiko [12].


- 17 -

9. korak: tehnični pomen

Pomembno je, da se vsaki tehnični karakteristiki določi tehnični pomen. S tem določimo,

kako pomembna je vsaka tehnična karakteristika za kupca, to pa nam omogoča, da vidimo,

katera tehnična karakteristika najmočneje vpliva na kupčevo zadovoljstvo in je bistvenega

pomena za naš izdelek. Določimo absolutno in relativno tehnično pomembnost. Absolutna

tehnična pomembnost se določi z naslednjo enačbo [12]:

∑ ( ) ,

(2.2.1)

kjer je

absolutna vrednost tehnične pomembnosti j-te tehnične karakteristike,

faktor pomembnosti i-te zahteve kupca,

uteţ razmerja i-te zahteve kupca in j-te tehnične karakteristike,

n število vseh zahtev kupca.

Relativna vrednost tehnične pomembnosti pa je izračunana z naslednjo enačbo:

∑

,

(2.2.2)

kjer je,

relativna vrednost tehnične pomembnosti j-te tehnične karakteristike,

m število vseh tehničnih značilnosti.

10. korak: Primerjalni benchmarking

V tem koraku primerjamo svoje izpolnjevanje potreb kupcev s konkurenco. Določi se podoba

podjetja. Z analizo pridobljenih informacij, kot so spremljanje kupcev, anket in vprašalnikov,

ter s spremljanjem prodaje ali servisa primerjamo svoj izdelek s podobnimi izdelki

konkurence, kar nam pomaga pri izboljšavi našega izdelka. Ocenjuje se z lestvico od 1 do 5,

pri čemer je 1 slabo izpolnjevanje, 5 pa zelo dobro izpolnjevanje kupčevih zahtev.

11. korak: Ocenjevanje konkurenčne sposobnosti

Za pravilno trţno pozicioniranje naredimo primerjavo svojih tehničnih karakteristik s

karakteristikami naše konkurence. S pomočjo strokovnega kadra se oceni stopnja

izpolnjevanja tehničnih zahtev konkurence. Podatki se pridobijo iz primerjalnega testa in


- 18 -

raziskav proizvoda. Stopnja izpolnjevanja tehničnih zahtev se označi z lestvico od 1 do 5, kjer

1 pomeni neizpolnjevanje tehničnih zahtev, 5 pa zelo dobro izpolnjevanje tehničnih zahtev.

12. korak: določitev tehničnih korelacij

V strehi matrike se proučujejo povezave med tehničnimi karakteristikami, ki so bile določene

v koraku 4. Tehnične karakteristike so lahko med seboj pozitivno ali negativno odvisne.

Pozitivne odvisnosti so tiste, kjer izboljšanje ene karakteristike omogoča hkrati tudi

izboljšanje druge karakteristike. Negativna odvisnost pa pomeni, da z izboljšavo ene

karakteristike poslabšamo drugo karakteristiko. Za laţjo predstavo odvisnosti označimo s

simboli kot:

– – močno negativen vpliv

– 1 neznaten vpliv,

0 nobenega posebnega učinka,

+ neznaten pozitivni vpliv,

++ močno pozitiven vpliv.

13. korak: kritične karakteristike

V tem koraku se določijo najpomembnejše karakteristike, ki so odvisne za uspeh našega

izdelka, te pa se potem prenesejo v naslednjo fazo procesa QFD. Prenesejo se karakteristike,

ki so nove, imajo poseben pomen in so povezane z določenim tveganjem. Reševanje kritičnih

karakteristik omogoča posebne prednosti na trgu.


- 19 -

3 VREDNOSTNI MANAGEMENT

3.1 Zgodovina vrednostnega managementa

Vrednostni management (v nadaljevanju VM) ni nov pojem, saj njegovi začetki segajo v

obdobje 2. svetovne vojne. Na začetku ni bil najbolje sprejet, vendar se je s prilagodljivostjo

in stalnimi izboljšavami uvedel v uporabo v mnogih industrijskih panogah.

Prvi, ki je uporabil in razvil vrednostno analizo, je Lawrence D. Miles, inţenir

elektrotehnike v General Electric, danes pa priznan kot »oče« vrednostnega inţeniringa.

Podjetje General Electric, ki ima danes široko ponudbo izdelkov in storitev, še najbolj pa je

znano po gospodinjskih aparatih, se je v vojnih časih soočilo s teţavami pridobivanja ključnih

materialov za proizvodnjo vojaške opreme. Njegova naloga je bila poiskati ustrezen in

dobavljiv material, s katerim bi se olajšala nabava. Moral je poiskati drugačen material za

zadovoljitev iste funkcije. Odkrili so, da se lahko ob poznavanju funkcije izdelka izboljša

delovanje izdelka in hkrati zniţajo proizvodni stroški. Miles je pričel pri raziskovanju funkcij

razlikovati način razumevanja funkcije izdelka iz »Kako to narediti?« v »Kaj mora izdelek

opravljati?«. Kmalu za tem je proces vrednostnega managementa prerasel v skupinsko delo,

katerega cilj je bil zniţevanje stroškov izdelkov in njegovih komponent brez spremembe

glavnih funkcij [19].

Leta 1945 je vrednostno analizo začela uporabljati ameriška mornarica. Uporabljati jo je

naučil Miles. Mornarica je spremenila ime vrednostna analiza v vrednostni inţeniring, saj je

bila funkcija v prvi vrsti namenjena uporabi v inţenirskih krogih. V začetku šestdesetih let so

metodo prevzeli Japonci, kasneje pa še preostali del razvitega sveta. V Evropi so prvi

uporabili metodo v Nemčiji, in sicer v avtomobilski industriji. V Slovenijo je metoda prišla

konec šestdesetih let, vendar se pri nas zaradi nerazumevanja najvišjih kadrov in zaprtega

trga, ki ni potreboval stalne izboljšave izdelkov, v praksi ni veliko uporabljala [19].

Skozi čas je nastalo mnogo poimenovanj vrednostnega managementa. V zadnjem času

se uporablja termin management vrednosti, ki vključuje uporabo metod, s katerimi vplivamo

na vrednost izdelkov in storitev. V vrednostni management so zajeti pojmi, kot so vrednostna

analiza, vrednostno inţenirstvo, nadzor vrednosti in drugi [19].


- 20 -

Vrednostna analiza ima več definicij, ki pa so si vsebinsko zelo podobne in se vse

navezujejo na problem, kako realizirati funkcijo s čim niţjimi stroški. Nekaj primerov

definicije vrednostne analize [5]:

Definicija po Kipperju: »VA je organizirana, ustvarjalno kritična študija razmerja

konstrukcije, funkcije in stroškov nekega proizvoda, materiala ali učinka s ciljem

zmanjšati stroške.«

Fowler je podal definicijo: »VA je metoda, katere cilj je realizirati

kupcu/uporabniku zahtevane funkcije ob minimalnih stroških.«

Definicija Nemškega zdruţenja inţenirjev (VDI): »VA je metoda, katere cilj je

realizacija funkcij ob minimalnih stroških.«

Miles je definiral VA kot organizirano kreativno metodo z nalogo točno in učinkovito

prikazati nepotrebne stroške, tj. stroške, ki ne prispevajo h kakovosti, k uporabi ali ţivljenjski

dobi proizvoda ali k njegovi boljši zunanji podobi in drugim lastnostim, ki jih ţeli kupec [5].

Glavna razlika med vrednostjo analize in vrednostnim managementom je v tem, da VA

opredeljuje samo en segment vrednostnega managementa, tisti del, ki se nanaša na analizo

obstoječega stanja ter izboljšavo ţe realiziranih rešitev. Vrednostni management pa obsega

celoten ţivljenjski ciklus proizvoda ali storitve [18].

3.2 Definicija pojmov

Vrednost

Larry Zimmerman, ameriški strokovnjak za vrednost, je dejal [19]: »Če se dizajn v 18. letih ni

spremenil, potem je izdelek odličen ali pa je vodstvu spodletelo izdelek izboljšati.«

Vrednost je zelo subjektiven koncept, saj ima za različne ljudi različen pomen. Kupec jo

bo imel za »najboljši nakup – best buy«, proizvajalec za »najmanjše stroške«, inţenir v

razvoju pa za »največjo funkcionalnost«. Vrednost ni samostojna enota; vrednost ni le

koncept subjekta, ampak je koncept časa, ljudi, subjekta in okoliščin [19].

Robert Tassinari je v svojem delu napisal, da je vrednost kombinacija sanj in skrbi.

Sanje so predstava, kakšen bi izdelek moral biti, skrb pa nastane, ko prejmeš izdelek in se

sprašuješ, če si dobil zadovoljiv izdelek, vreden svojega denarja [19].

Vrednostni managerji gledajo na vrednost kot na razmerje med kakovostjo in stroški.

Vendar so kakovost in stroški različni, odvisno iz katerega zornega kota gledamo. Zato

vrednost ni preprosto pojmovanje kakovosti in stroškov, pač pa je treba upoštevati tudi kupca


- 21 -

[19]: »Vrednost narašča, ko narašča tudi zadovoljstvo kupca, hkrati pa se zmanjšujejo stroški

virov.«

Vrednost je za kupca relativno merilo, ki vključuje razmerje med kakovostjo in viri.

Kakovost je sposobnost odziva na potrebe kupca, viri pa so globalni celotni viri, ki jih

potrebujemo za zadovoljitev teh potreb. Za dosego vrednosti je vedno treba poiskati razmerje

med tema elementoma. Na vsakem koraku projekta mora projektna skupina iskati razmerje

med tem, kaj je treba storiti in kateri viri so na voljo za proizvajanje izdelka. V vrednostnem

managementu je vrednost vedno osredotočena na kupca. Vrednost kupca zapišemo kot [18]:

(3.1)

Pri osredotočanju na funkcijo izdelka ali storitve, s katero ţelimo povečati vrednost, pa

Lawrence D. Miles trdi, da je vrednost treba zapisati kot [19]:

(3.2)

Razmerje med funkcijo in stroškom je temelj vrednostnega managementa. V osnovi

poskušamo doseči uresničitev tistega, kar je zahtevano, in sicer ob najniţjih moţnih stroških.

V marketingu je vrednost definirana kot s strani odjemalca zaznana vrednost izdelka.

Opredeljujemo jo kot razliko med spletom koristi, ki jih odjemalec pridobi z izdelkom in

njegovo uporabo ter s celotnimi stroški, ki jih ima odjemalec v zvezi s pridobitvijo tega

izdelka, kot je prikazano v tabeli 1 [14].

Tabela 3.1: S strani odjemalca zaznana vrednost izdelka [14]

Celotne koristi Celotni stroški

Funkcionalne

Čustvene

Socialne

Cena, izraţena v denarnih enotah

Drugi, nedenarni stroški

(čas, energija)

Celotne koristi za kupca ne izhajajo zgolj iz izdelka samega, torej iz sestavin izdelka,

tehničnih značilnostih, videza in funkcij, ki jih izdelek opravlja, temveč so za kupca

pomembne tudi koristi, ki izhajajo iz spremljajočih storitev. Te lahko razdelimo v tri glavne

skupine [14]:


- 22 -

prednakupne storitvene sestavine, npr. dostopnost informacij o izdelku,

storitvene sestavine v času nakupa, npr. svetovanje prodajnega osebja,

ponakupne storitvene sestavine, npr. servis, obveščanje o novostih ipd.

Pri tem kupec ovrednoti celoto, pri čemer mu je pomembna tudi čustvena korist, ki

izhaja iz izdelka, torej kako se bo ob lastništvu in uporabi tega izdelka počutil, ali bo vesel,

srečen, ţalosten ipd. Pomembno vlogo pa igrajo tudi socialne koristi, kjer se odjemalec

predvsem sprašuje, kako bo s tem izdelkom sprejet v svojem socialnem okolju. Pri

zaznavanju čustvenih in socialnih koristi imata veliko vlogo blagovna znamka izdelka in

njena podoba kot tudi podoba ponudnika izdelka [14].

Pri nakupu določenega izdelka odjemalec vedno sklepa kompromise med tistim, kar

mora dati, da v zameno dobi izdelek. Kar mora kupec dati, ni samo cena, izraţena v denarju,

temveč celotni stroški, ki jih ima kupec s pridobitvijo in z uporabo izdelka. Med nedenarne

vidike cene izdelka lahko prištevamo stroške, ki so povezani s pridobitvijo in uporabo

izdelka. Zaznana tveganja pomenijo subjektivno oceno odjemalcev o morebitnih negativnih

posledicah in predstavljajo moţnost, da izdelek ne bo dajal vsej pričakovanih koristi.

Najpogosteje se za odjemalce pojavljajo naslednja tveganja [14]:

finančno – tveganje, da bo odjemalec »izgubil« denar, ker izdelek ni izpolnil

pričakovanj;

psihološko – tveganje, da bo slaba izbira izdelka slabo vplivala na odjemalčev ego;

fizično – tveganje da bo odjemalec ob uporabi izdelka škodoval svoji varnosti ali

varnosti koga drugega;

funkcionalno – tveganje, da izdelek ne bo deloval, kot je odjemalec pričakoval, in

socialno – tveganje, da se bo odjemalcu z izbiro izdelka spremenil status med

bliţnjimi (druţino, prijatelji, sodelavci).

Vrednost izdelka lahko zapišemo tudi v obliki enačbe, kjer je zaznana vrednost enaka

razliki med uporabno vrednostjo izdelka, ki pomeni splet koristi, ki jih izdelek daje kupcu, in

vsemi stroški, ki jih ima kupec s pridobitvijo in uporabo izdelka [14].

(3.3)

kjer je,

zaznana vrednost izdelka za odjemalca,

celotne koristi, ki jih kupec prejme s pridobitvijo izdelka,


- 23 -

celotni stroški oziroma cena izdelka, ki poleg nominalne cene (cena, izraţena v

denarju) vključuje še vse druge stroške pridobitve, ki jih pogosto imenujemo

nedenarni stroški (porabljen čas, vloţen napor ipd.)

Kaj je dobra vrednost?

Dobra vrednost je doseţena, ko je doseţeno ugodno razmerje med kakovostjo in viri. Čeprav

je vrednost subjektivni pojem, se jo vseeno da meriti.

Kakovost je lahko definirana kot razmerje med ponujenim in pričakovanim. Če je

ponujeno enako ali večje kot pričakovano, smo dosegli določeno kakovost. Viri morajo biti v

ravnoteţju med tem, kar je razpoloţljivo, in tistim, kar je potrebno. Če je na voljo enako ali

večje število virov od tistega, kar je potrebno za dosego cilja, je potreba izpolnjena. Ta

koncept prikazuje naslednja slika [19]:

Slika 3.1: Razmerje vrednosti [19]

Kljub temu da se vsak trudi, da bi dosegel dobro vrednost, ni vedno tako. Iz slike 3.2

je razvidno, da lahko ob napačnih razmerjih doseţemo tudi nezaţeleno vrednost. Vrednosti, ki

jih lahko dosegamo, so predstavljene v tabeli 3.2.

Tabela 3.2: Vrednosti, ki jih dosegamo pri vrednostnem managementu [18]

Vrsta vrednosti Kakovost Viri

Najslabša vrednost Q < 1 R ≥ 1

Nizka vrednost Q = 1 R >1

Dobra vrednost Q = 1 R = 1

Q > 1 R > 1

Najboljša vrednost Q > 1 R = 1


- 24 -

Če je razmerje virov, ki so na voljo, in potrebnih virov manjše od 1 (R < 1), potem

izdelka ni mogoče pridobiti zaradi pomanjkanja virov. Slaba vrednost nastane zaradi

neustreznih karakteristik pri posameznikih, organizaciji, tehnologiji in okolju. Pomanjkljivosti

so opazne pri nejasnih ciljih, napačnih informacijah, prehitrih odločitvah na podlagi napačnih

prepričanj, pomanjkanju finančnih sredstev ter odporu do sprememb [18].

(3.4)

Slika 3.2: Možnosti za vrednost [5]

Ob upoštevanju Milesove enačbe lahko prikaţemo dinamiko spremembe vrednosti.

Vrednost se lahko zviša v primeru, da izboljšamo funkcijo, hkrati pa zniţamo stroške. Dobro

vrednost ohranimo tudi v primeru, če zmanjšamo stroške ob isti kakovosti funkcije. V

primeru, da izboljšamo funkcijo in stroški ostanejo enaki, povečamo dobro vrednost.

Zadovoljivo je tudi, če se ob izboljšavi funkcije stroški rahlo zvišajo. Vendar z izboljšavo

funkcije doseţemo večjo vrednost samo v primeru, da jo kupec zazna in je za njo pripravljen

plačati več. Če izboljšujemo vrednost brez kupčeve zaznave dviga vrednosti, se nam trţna

vrednost ne bo povečala. V osrednjem delu slike, označenem s »pozor«, je prikazana moţnost

dviga vrednosti z odstranjevanjem ali zmanjševanjem sekundarnih funkcij. Vendar je treba pri

teh spremembah biti previden, saj lahko vpliva na funkcije, ki so za kupca pomembne in

imajo ključen pomen za uspeh izdelka na trgu. Treba je ravnati pazljivo in večkrat preveriti,


- 25 -

kako je z razpoloţljivostjo na trgu, preden se odloči za kakršne koli ukrepe na pomoţnih

funkcijah [18].

Če pa pride do povečanja stroškov in poslabšanja funkcije ali pa do poslabšanja funkcije

ob istih stroških, nastane slaba vrednost. Slabo vrednost se doseţe tudi v primeru, da ostane

funkcija na enakem nivoju, pride pa do povečanja stroškov. Lahko pa se zgodi tudi, da ob

izboljšanju funkcije pride do izdatnejšega povečanja stroškov. Tudi v tem primeru se to

upošteva kot slaba vrednost.

Vrste vrednosti

Obstaja več vrst vrednosti in vse morajo biti upoštevane pri analizi vrednosti. Vsak kupec

drugače gleda na vrednost, vsakemu je pomembno nekaj drugega, vendar je treba pri analizi

upoštevati vse vrednosti, s poudarkom na vrednostih, ki se po analizah izkaţejo za

pomembnejše. Tem vrednostim je treba posvetiti več pozornosti, da se pravilno optimizirajo,

optimizaciji manj pomembnih vrednostih pa lahko namenimo manj pozornosti. Uporabna

vrednost se izrazi v porabljenih virih, ki jih potrebujemo, da lahko naredimo izdelek, ki je

zmoţen opravljati osnovne funkcije. Prestiţna vrednost ima različno vrednost, odvisno od

vsakega kupca, s to vrednostjo pa kupec ne pridobi samo osnovnih funkcij, pač pa nekaj več.

Prestiţna vrednost je lahko na primer kakovostnejša izdelava podobnega izdelka, kot ga ima

konkurenčno podjetje. Kupec je za prestiţno vrednost pripravljen odšteti več denarja, saj od

izdelka vidi več koristi. Menjalna vrednost predstavlja vrednost, ki jo zaznava kupec in je

minimalna količina virov, za katero se lahko izdelek menja. Izboljšava te vrednosti pomeni

dobro poznavanje ţelja kupcev v smislu zakaj, kdaj in kje bo kupec izdelek uporabljal.

Stroškovna vrednost je količina trenutnih virov, ki jih porabimo za doseganje funkcije, meri

pa se v denarnih enotah. Funkcijska vrednost predstavlja razmerje med vrednostjo funkcije in

njenimi stroški [18].

Funkcija

Osnova vrednostnega managementa je funkcija, zato je vedno potrebna natančna funkcijska

analiza. Funkcija je končni rezultat zahtev kupca in je tisto, kar kupec plača. Funkcija je cilj in

ne dejanje, je pa rezultat dejanja. Funkcijska analiza je osnova metodologije vrednostnega

managementa [5].

Potreba kupca vodi v razvoj izdelka. Funkcija je vmesni člen med potrebo in

izdelkom. S funkcijo opravljamo nek namen ali cilj izdelka ali storitve, kar se od izdelka


- 26 -

pričakuje. S funkcijo ne pojasnimo, kako se izdelek ali storitev uporablja, osredotočimo se na

namen in cilj. Primer: knjigo lahko uporabimo za fiksiranje vratnega krila, da ostane odprto,

vendar funkcija knjige ni »preprečevanje gibanja«. Da ustvarimo vrednost za kupca, moramo

razumeti njegove potrebe, ki jih izrazimo prek funkcije, neodvisno od tehnološke rešitve.

Potrebe kupca se stalne, tehnične rešitve za njihovo izpolnitev pa so lahko zelo različne [18].

Slika 3.3: Opredelitev funkcij [18]

Ko imamo funkcijo določeno, jo začnemo analizirati in proučevati, določimo pa ji lahko njeno

vrednost z enačbo, ki jo je podal Miles. Funkcijo je Miles definiral kot pomoč pri razbiranju

ciljev iz konstrukcijskih opisov [19].

(3.5)

Funkcije se glede na njeno povezavo z delovanjem izdelka delijo na [18]:

osnovne funkcije: glavni razlog za normalno delovanje izdelka ali storitve;

pomoţne funkcije: funkcije, ki podpirajo osnovno funkcijo izdelka ali storitve;

prestiţne funkcije: prestiţ je nekaj, česar v bistvu sploh ne potrebujemo, vendar se radi

pohvalimo z izdelki in s storitvami, ki ponujajo dodatno vrednost zaradi določene

značilnosti, kot sta na primer blagovna znamka ali podoba podjetja;

estetske funkcije: funkcije, ki še posebej izpostavijo oblikovne značilnosti izdelka ali

storitve.

Prestiţne in estetske funkcije so ravno tako pomoţne funkcije, vendar se jih lahko

posebej izpostavi zaradi njihovega pomena, ki ga imajo za vrednost izdelka. Osnovne funkcije

imajo tudi 4 osnovna pravila [5]:


- 27 -

ko osnovno funkcijo določimo, je ne spreminjamo več;

strošek zadostitve osnovne funkcije je pogosto manj kot 5 % celotnih stroškov;

ne moremo prodajati izključno osnovnih funkcij, hkrati pa ne moremo prodajati

pomoţnih funkcij brez prvotne zadostitve osnovnih funkcij;

izguba osnovne funkcije povzroči izgubo trţne vrednosti izdelka ali storitve.

Nadaljnja delitev funkcij je moţna še glede na njihovo novost [18]:

obstoječe: funkcije, ki jih je imel izdelek ţe od prej,

izvedene: izboljšave obstoječih funkcij izdelka,

nove: funkcije, ki jih izdelek do sedaj še ni imel, vendar drugje ţe lahko obstajajo,

izvirne: popolnoma nove funkcije, ki jih nima še noben drug izdelek.

Pri opisovanju funkcije je treba vedno uporabiti pravilo dveh besed – glagola in

samostalnika. Glagol naj bo aktiven, samostalnik pa merljiv. Če je glagol pasiven in

samostalnik odraţa dejanja, moramo iz samostalnika izpeljati aktivni glagol in dodeliti nov

merljiv samostalnik. Izogibati se je treba glagolom, kot so: omogoča, skrbi, izpolnjuje,

zagotavlja. S temi besedami kaţemo na to, da ne razumemo funkcije in jo je treba znova

pregledati. V nekaterih primerih se je teţko drţati teh pravil in je dovoljena izjema opisa z več

besedami [18].

Tabela 3.3: Primer pasivne in aktivne opredelitve funkcij [18]

Pasivno Aktivno

Zagotavlja podporo Podpira teţo

Išče odobravanje Odobrava proračun

Pripravlja razstavo Razstavlja izdelke

Določa rešitev Rešuje problem

3.3 Uporaba VM

Za pripravo dela v procesu vrednostnega managementa je treba imeti pripravljen načrt dela.

Načrt dela je organiziran pristop k opravljanju analize vrednosti. Celoten načrt dela je

univerzalen, da se ga lahko uspešno uporablja v proizvodnji, poslovnih procesih, gradbenih

projektih, pri razvoju programske opreme in drugje [19].


- 28 -

Thiry [19] je naštel 8 pomembnih razlogov, zakaj se je treba drţati načrta dela:

dosegati boljše rezultate s sistematičnim pristopom,

čas, ki je na voljo, je treba izkoristiti karseda učinkovito,

sodelujoče v procesu je treba prisiliti, da dajo od sebe maksimum,

poudarek je na delovanju izdelka, zastavljenem s funkcijsko analizo,

omogočati prepoznavanje področij z visokim optimizacijskim potencialom,

dovoliti, da se zastavlja vprašanja brez zadrţkov, saj gre za partnersko okolje,

podajati priporočila in rezultate na osnovi merljivih podatkov,

prepričevati interesne skupine za uporabo metode.

Obstaja mnogo standardiziranih načrtov dela, ki so različni od drţave in organizacije,

vsak vrednostni manager pa pripravi lastno različico delovnega načrta. Osnovni koraki za

pripravo načrta dela so:

analiza zahtev/opredelitev problema,

priprava rešitev,

izbira rešitev,

izvedba rešitve.

V nadaljevanju so opisani načrti dela, ki so jih standardizirale vrednostne organizacije

po svetu [19].

Tradicionalno: pet faz

Izvajalci vrednostnega managementa velikokrat sledijo standardnemu petfaznemu načrtu dela,

pripravljenega iz Milesovega sedemfaznega načrta dela iz petdesetih let, ki je bil namenjen

proučitvi obstoječih izdelkov in moţnosti njihove nadgradnje. Standardni plan dela vključuje:

fazo informiranja. V tej fazi se vsem sodelujočim predstavita projekt in

dokumentacija. Pripravi se funkcijska analiza;

kreativno fazo. Pripravijo se ideje, večinoma s pomočjo metod kreativnega

razmišljanja;

ocenjevalno fazo. Vse ideje, ki so bile pripravljene v prejšnji fazi, sodelujoča skupina

oceni;

razvojno fazo. Ideje, ki so jih obdrţali v fazi tri, razvijejo v predloge in jih predstavijo

s pomočjo prototipov;


- 29 -

predstavitveno fazo. Vse predloge se predstavi naročniku in so na voljo za vključitev v

izdelek.

Ameriško združenje za testiranje materialov: šest faz

Nastavitev faz je zelo podobna tradicionalnemu načrtu dela, vendar v zdruţenju dajejo večji

pomen analizi funkcij, zato so jo opredelili kot posebno fazo:

informacijska faza,

funkcijska analiza, v kateri se analizirajo funkcije ter se oceni razmerje med stroški in

vrednostjo,

kreativna faza,

faza ocenjevanja,

faza razvoja,

predstavitvena faza.

Francosko združenje AFNOR: sedem faz

Vsebuje sedem faz, ki imajo poudarek na funkcijskem izraţanju zahtev in funkcijski analizi.

Priprava:

določanje aktivnosti in ciljev,

priprava informacij.

Analiza zahtev:

funkcijska in stroškovna analiza.

Analiza rešitev:

iskanje idej za rešitev zahtev,

ocenjevanje rešitev.

Predstavitev rešitev:

predstavitev predlogov in pričakovani rezultati,

vključitev rešitev v nadaljnje procese.


- 30 -

Angleška delitev dela: sedem faz

Angleška delitev dela vključuje sedem faz:

definiranje ciljev, osnovnih zahtev za izpeljavo projekta, prioritete in ţelene

karakteristike;

pripravo informacij o kupčevih zahtevah, ţeljah, vrednostih, stroških, tveganjih,

časovnih okvirih;

pripravo moţnih rešitev za zadovoljitev kupčevih ţelja znotraj prej podanih omejitev;

ocenjevanje rešitev, ki so se pripravile v prejšnjem koraku;

natančen razvoj perspektivnih rešitev;

priporočila za uporabo rešitev;

vključitev rešitev in spremljanje povratnih informacij.

Indijska delitev: deset faz

Indijska delitev obsega deset faz:

predstavitev in določitev ciljev,

izbiro projekta,

informacije,

funkcijsko analizo,

fazo kreativnosti,

analizo rešitev,

oceno rešitev,

priporočila in predstavitev rešitev,

vključitev rešitev,

povratne informacije.

Nemško združenje inženirjev: šest faz

Nemško zdruţenje priporoča šest faz:

pripravo projekta,

analizo stanja,

opis idealnega stanja,

iskanje idejnih rešitev,

določitev rešitev,

izvedbo rešitev.


- 31 -

3.4 Opredelitev in načrt faz vrednostnega managementa

Natančnejšo predstavitev vsake faze bomo opravili na podlagi tradicionalnega načrta s

poudarkom na funkcijski analizi.

Aktivnosti vrednostnega managementa se vedno odvijajo s pomočjo timskega dela. Tim

je delovna skupina, s pomočjo katere se reši neka naloga. Sestavljen je iz članov, ki imajo

znanje z različnih področij. Za izdelavo projekta razvoja izdelkov ali storitev so to

kompetentni predstavniki razvoja, marketinga, prodaje, nabave, proizvodnje, ekonomike in

kakovosti. V timu mora biti od 4 do 7 članov. Pri preveliki skupini se teţko oblikuje občutek

skupne pripadnosti, istočasno pa se lahko v večjem timu oblikujejo skupine ljudi, ki delujejo

med sabo in onemogočajo izmenjavo misli. Če je tim premajhen, se ne pokrije celoten pogled

na problem, s čimer se ustvarja premalo idej in pobud. Ustvariti se mora sproščeno vzdušje, s

katerim ustvarimo pogoje za nastanek ustvarjalne napetosti, ki je odločilnega pomena za

uspešno delovanje. Iz tega razloga ni priporočljivo, da v timu sodelujejo nadrejeni, saj lahko

zavirajo druge člane tima, da ne občutijo popolne svobode pri predstavitvi svojih idej. Pri

pripravi tima morajo sodelovati naročniki, da predstavijo problem, na katerega se projekt

navezuje, odgovorni za razrešitev in končni uporabnik, na katerega bodo vplivale rešitve

problema [18].

Za uspešno sodelovanje in ustvarjanje time je treba upoštevati [3]:

popolno pripadnost timu,

medsebojno neodvisno komplementarnost,

popolno izmenjavo informacij,

sprejemanje stališč tima,

treba je zmanjšati »risk shift-effect«, predvsem zaradi poskušanja zmanjšanja

odgovornosti posameznika.

V idealni skupini se mora razviti [3]:

sproščeno vzdušje,

veliko razpravljanja med člani tima, vendar je razprava vedno konkretna,

naloga je vsem razumljiva, vsi razumejo in sprejemajo cilj skupnega dela,

udeleţenci prisluhnejo drug drugemu, vsak prispevek cenijo,

pri različnih mnenjih iščejo vzroke,


- 32 -

soglasno odločajo,

vsi udeleţenci odprto izraţajo svoje mnenje,

preden se lotijo naloge, si točno razdelijo vloge, ki jih vsak sprejme,

vodja ne dominira niti ni grešni kozel niti ga ne obremenjujejo z neprijetnimi

nalogami.

Razprava mora biti odprta, treba je poslušati sogovorca brez prehitrega ocenjevanja,

temveč raje obravnavati problem z drugimi člani in sprejeti njihove ideje, izogibati pa se je

treba uporabi t. i. »killerphrases«, ki so negativno nastrojene in onemogočajo razvoj

ustvarjalne napetosti [3].

Faza informiranja

Začnemo z opredelitvijo problema. Ko je nastavljen, se lahko lotimo iskanja in zbiranja

informacij, analize ter priprave poročila o zbranih informacijah.

Problem se opredeli s predstavijo, ki jo poda naročnik ali projektni manager.

Vzpostavijo se osnovne zahteve in cilji projekta, določijo se omejitve, ki jih je treba

upoštevati pri celotnem procesu, in viri s katerimi razpolagamo. Cilj, ki nam ga naročnik

postavi, mora biti jasen, njegove zahteve morajo biti natančno opredeljene, nedvoumne in

razumljive za vse prisotne. Ko pripravljamo informacije, moramo biti pozorni na dve

nasprotujoči si načeli [5]:

kakovost odločitev ne more biti večja, kot je kakovost zbranih informacij, na podlagi

katerih smo sprejeli odločitev;

upoštevajoč časovno omejitev, ni nikoli na voljo dovolj informacij, da bi sprejeli

odločitev brez tveganja.

Zaradi teh nasprotujočih si načel je priporočljivo, da se sestavi tim z različnimi znanji in

kompetencami. Načinov zbiranja podatkov za potrebe aktivnosti planiranja vrednosti je več

[18]:

uporaba ţe izdelanih poslovnih analiz in poročil (npr.: razvojni program podjetja, letna

poslovna poročila, letni plani, trţne analize, analize konkurence, kalkulacije obstoječih

proizvodov/storitev, različne analize o poslovanju podjetja ipd.);

uporaba podatkov in informacij, ki so rezultat drugih aktivnosti ali podprojektov istega

projekta, katerega sestavni del so obravnavane aktivnosti VM;


- 33 -

rezultat lastnih raziskav, posnetkov in analiz poslovanja.

Če ni na voljo drugih virov podatkov ali so ti nepopolni, jih moramo zbrati sami.

Običajno so pridobljeni podatki iz obstoječih poslovnih dokumentov nepopolni, vsaj kar se

tiče potreb aktivnosti VM, zato je skoraj vedno treba opraviti dodatna zbiranja podatkov [18].

Na začetku je priporočljivo, da se izdela analiza zahtev vplivnih dejavnikov. Analiza

nam pove, kakšne so potrebe tistih subjektov, ki se jih predmet vrednostnega managementa

dotika.

Tabela 3.4: Analiza zahtev vplivnih dejavnikov [18]

Subjekt Vloga P Zahteve Opom.

Uprava podjetja Naročnik 10 30 % dobička

Trg Kupci proizvoda 10 Indeks vrednosti = funkcije/stroški

Prodaja Izdelovalci

proizvoda

8 - konkurenčne prednosti proizvoda

- zamenjava obstoječega proizvoda

- cenovna atraktivnost

- razpoloţljivost potrebnih količin

- propagandni material

Proizvodnja Izdelovalci

proizvoda

8 - čim večja uporaba obstoječe

tehnologije

- usposobitev za uvedene novosti

Razvoj Razvijalci proizvoda 9 Zagotovitev pogojev za delo

Nabava Nabava materiala za

izdelavo proizvoda

6

Servis Serviserji proizvoda 7 - enostavno servisiranje

- enostavna vgradnja dodatne opreme

- razpoloţljivost rezervnih delov

Drţavna uprava Upravni organ 10 Upoštevanje predpisov, ki se navezujejo na

proizvod

Zbrana so osnovna izhodišča za opredeljevanje funkcij proizvoda in zagotovitev

pogojev za uspešno delo projekta. Za potrebe zbiranja podatkov o stopnji zadovoljevanja

potreb kupcev in njihovih kritik obstoječih proizvodov se uporabljajo vprašalniki, ki jih v ta

namen posebej oblikujemo [18].

Kot primer metod samostojnega zbiranja podatkov navajamo še:

analizo namenskih ciljev projekta,


- 34 -

analizo objektivnih ciljev projekta,

SWOT-analizo – analiza prednosti, slabosti, priloţnosti in nevarnosti,

primerjalno analizo konkurenčnosti proizvoda.

Podatke pretvorimo v informacije, ustreznost informacij pa preverimo s pomočjo

informacijske analize, ki temelji na listih s kontrolnimi vprašanji.

Tabela 3.5: Primer kontrolnih vprašanj za informacijsko analizo [18]

Zap. št. Kontrolno vprašanje Odgovor (DA/NE)

1 Ali je podatek pomemben za predmet VM?

2 Ali je informacija zadostna, da bi jo upoštevali pri nadaljnjem delu?

3 Ali informacija zahteva redefinicijo problema VM?

4 Ali dvomite v resničnost informacije ali morda ni pravilno

predstavljena?

5 Ali je informacija nasprotna ostalim informacijam?

6 Ali je treba pridobiti dodatne podatke?

Funkcijska analiza

S pripravo potrebnih informacij se nadaljuje proces VM v analizi funkcij. Z analizo funkcij

definiramo funkcije, ki jih naj izdelek opravlja. Funkcijo smo opredelili v podpoglavju 3.2,

opredelitev funkcij pa se opravi z namensko izdelanim obrazcem, prikazanim na sliki 3.3.

Z definiranimi funkcijami pripravimo diagram FAST. Diagram FAST zgradi grafični

model. Identificirane funkcije medsebojno poveţemo, saj je celoten izdelek kompleksen

sistem, sestavljen iz več funkcij. Grafični prikaz lajša komunikacijo med strokovnjaki

različnih področij in poglablja interdisciplinarno sodelovanje. Izdelek se obravnava kot celota

in ne kot posamezne funkcije. Funkcije ne delujejo naključno in neodvisno ena od druge,

vendar so povezane v celoto. Skupaj tvorijo izdelek. Z grafičnim modelom, ki ga pripravimo,

prikaţemo to medsebojno odvisnost funkcij. Grafični model omogoča njihovo nadaljnjo

analizo in pripomore k izboljševanju celotnega izdelka [18].

Diagram FAST vzpostavi odnos med funkcijami. Odnos se definira z vprašanjem,

»kako« in »zakaj« deluje določena funkcija. Če funkcije ne moremo definirati z definiranima

vprašanjema, potem funkcija nima pomena in predstavlja preseţek pri pripravi našega izdelka.

Na sliki 3.4 je predstavljen način priprave metode FAST [18].


- 35 -

Slika 3.4: Sestava FAST metode [5]

Ko se sprašujemo z besedo »KAKO«, nam to predstavlja metodo, s katero izvedemo

določeno funkcijo. Na diagramu potujemo od desne proti levi strani. Cilj funkcije definiramo

z vprašanjem »ZAKAJ«, na diagramu pa potujemo od desne proti levi strani. Odgovor na

vprašanje »KAKO« nas popelje v niţji nivo abstrakcije, odgovor na vprašanje »ZAKAJ« pa

ustvari višji nivo abstrakcije. Diagram FAST najprej določi nalogo, ki je glavni razlog za

obstoj izdelka. Naloga opisuje namen izdelka. V nadaljevanju se funkcija naloge razdeli na

osnovne in pomoţne funkcije, identificirane v prejšnjem koraku. Sedaj jih logično poveţemo

v celoto. Najprej razporedimo eno pod drugo osnovne funkcije, zatem enako storimo še s

pomoţnimi funkcijami [18].

Najpogostejši način reševanja diagrama FAST je od leve proti desni, kjer se vprašamo

»KAKO«. Osnovne in pomoţne funkcije razdelimo na podfunkcije, zapisane na desni strani

funkcij. Gradnjo diagrama proti desni zaključimo, ko je odgovor na funkcijo: ime dela,

komponenta, delovna operacija ali aktivnost. Ko zaključimo z reševanjem diagrama FAST,

preverimo diagram v levo smer, kjer ugotavljamo odnose med funkcijami z vprašalnico

»ZAKAJ«. Če je diagram FAST pravilno sestavljen, z odgovori pridemo do cilja, kar je

funkcije naloge [5].

Odnosi se definirajo še s tremi besedami: »IN«, »ALI« in »KDAJ«. Besedi »IN« ter

»ALI« definirata odnos po vodoravni osi, »KDAJ« pa po vertikalni osi diagrama. Vprašanje

»KDAJ« uporabimo, kadar ţelimo izraziti vzrok in posledico, odstranitev posledične funkcije


- 36 -

pa nima vpliva na osnovno funkcijo, zapisano v diagramu FAST. Grafična ponazoritev besed

»IN« ter »ALI« se uporabi, kadar več podfunkcij izpolnjuje eno funkcijo [19].

Ko so funkcije znane in njihove odvisnosti definirane, se funkcije ovrednoti, saj vse

funkcije za izdelek niso enako pomembne. Funkcije med seboj ocenimo. Funkcijam določimo

oznake v obliki črk (A, B, C …), nato pa ocenimo njihovo vrednost in jim določimo številsko

vrednost, ki pomeni naslednje [18]:

1 – manjša razlika pomembnosti med funkcijama,

2 – srednja razlika pomembnosti med funkcijama,

3 – velika razlika pomembnosti med funkcijama.

Slika 3.5: Določitev pomembnosti funkcij [18]

Številčne vrednosti, ki ponazarjajo medsebojno pomembnost, vstavimo v tabelo. Moţni

primeri vrednosti so:

A1 – funkcija A je malo pomembnejša od funkcije, s katero jo primerjamo,

A2 – funkcija A je srednje pomembnejša kot funkcija, s katero jo primerjamo,

A3 – funkcija A je veliko pomembnejša od funkcije, s katero jo primerjamo.

Pomembnost posamezne funkcije izračunamo tako, da seštejemo vse dobljene vrednosti

(A1, B2, C3) za posamezno funkcijo in jih vpišemo v kolono GR, ki predstavlja grobi rezultat

za vsako funkcijo. Teţo posamezne funkcije izračunamo po formuli:

( ) (3.6)


- 37 -

GRmax je največji grobi rezultat med analiziranimi funkcijami. GRmax bo imela

najpomembnejša funkcija, ki bo zagotovo osnovna funkcija, če smo jih pravilno definirali.

Vrednotenje pomembnosti funkcij nam prikaţe, katere funkcije so za delovanje izdelka

bolj in katere manj pomembne. Sluţi kot vodilo, katerim funkcijam se bo treba v nadaljnjih

fazah razvoja izdelka bolj posvetiti. Identificiramo nepotrebne funkcije, vendar se moramo

odločiti o izločanju določenih funkcij tudi na osnovi diagrama FAST [18].

Funkcij ne ovrednotimo samo z njihovo medsebojno vrednostjo, pač pa uporabimo tudi

analizo stroškov funkcij. Vsaki funkciji določimo deleţ stroškov. Za pripravo analize stroškov

funkcije uporabimo obrazec za stroškovno analizo funkcij [18].

Obrazec izpolnimo tako, da funkcijo razstavimo na predvidene komponente, ki jih

bomo potrebovali, in ocenimo deleţ stroškov za vsako komponento. V zgodnji fazi razvoja,

kjer se vrši analiza stroškov funkcij, še nimamo pripravljenih natančnih stroškov posamezne

komponente. Nastale stroške posamezne funkcije samo ocenimo. Na vrhu vstavimo funkcije,

nato za vsako komponento določimo, v kolikšni meri bo opravljala katero od funkcij. To

ocenimo z deleţem. Vsaka komponenta mora opravljati vsaj eno funkcijo, lahko pa jih tudi

več. Komponenta, ki opravlja več funkcij, ima ovrednoten deleţ stroškov pri vsaki funkciji,

izraţen v procentih. Seštevek pri vsaki komponenti je 100 % [18].

Faza kreativnosti

Vsaka funkcija se lahko izvrši na več različnih načinov. V fazi kreativnosti poiščemo ideje in

moţnosti za izpolnjevanje funkcije. Skozi leta so se razvile različne metode in tehnike, ki

spodbujajo kreativno mišljenje in omogočajo, da jih zapišemo na razumljiv način. Nekatere

izmed metod so prikazane na sliki 3.6:

Slika 3.6: Metode iskanja idej [3]


- 38 -

V nadaljevanju bomo predstavili najpogosteje uporabljene metode: brainstorming,

metodo 635 in morfološko matriko.

Brainstorming

Brainstorming ali viharjenje moţganov je najbolj znana kreativna tehnika skupinskega

ustvarjalnega mišljenja. Njen avtor je ameriški psiholog Alex F. Osborn, ki jo je prvič

preizkusil leta 1930. Ima najširšo moţnost uporabe, ker je primerna za pripravo zamisli z vseh

področij. Uporabi se jo lahko za široke in šibko opredeljene probleme kot tudi za ozke in

dobro opredeljene probleme. Pogosteje se uporablja za široke in šibko opredeljene probleme.

Ker je tehnika preprosta, ustreza ljudem, ki še nimajo bogatih izkušenj na področju tehnik

kreativnega mišljenja. [18]

Pri tej metodi je treba ustvariti sproščeno delovno okolje, v katerem lahko člani

projektnega tima sproščeno in brez predsodkov nanizajo mnoţico zamisli, na osnovi katerih

izoblikujejo stališča. Skupina naj ima med 6 in 12 ljudi. V premajhni skupini se razprava ne

razţivi, velika skupina pa je zavirajoča, saj lahko nastane strah pred drugimi ljudmi, kar se

odraţa v manj izvirnih idejah, zlasti pri nenavadnih. Osnovni princip brainstorminga je

enostaven. Vsak izmed udeleţencev mora podati idejo. Začne eden izmed udeleţencev, in ko

predstavi svojo zamisel, je na vrsti naslednji udeleţenec. Če nima ideje, nadaljuje tretji itn.

Ideje se podajajo v krogu, krog se večkrat ponovi, da vsak član pride večkrat na vrsto.

Brainstorming se uporablja za reševanje posameznih problemov. Vsi sodelujoči morajo imeti

pozitiven odnos do lastnih in tujih zamisli. Ni slabih idej, ne sme se jih kritizirati. Pomembna

je količina idej in ne njihova kakovost. Za izvedbo brainstorminga potrebujemo [18]:

dobro tehnično pripravo,

pravočasno seznanitev s problemom,

interdisciplinarno skupino,

časovno omejitev sestanka.

Ti pogoji so ţe izpolnjeni, saj so potrebni za uspešen proces vrednostnega

managementa, kot smo ga pojasnili v podpoglavju 3.4. Po končani seansi zbiranja zamisli, je

na vrsti njihovo vrednotenje. V praksi se 5 do 10 % vseh zamisli izkaţe za dobre [18].


- 39 -

Metoda 635

Metoda 635 ali zapisovanje misli je metoda, podobna brainstormingu. Metoda 635 je

namenjena ljudem, ki so redkobesedni in imajo teţave z govornim komuniciranjem v skupini,

laţe pa komunicirajo skozi risanje. V takšni skupini je metoda 635 primernejša od

brainstorminga. Vsak udeleţenec svojo idejo zabeleţi na pripravljeno predlogo in jo kasneje

dopolni s kratkim ustnim opisom. V skupini sodeluje 6 ljudi, ki morajo v 5 minutah pripraviti

3 zamisli in jih predstaviti v grafični obliki. Iz teh treh številk izhaja tudi ime metode –

metoda 635. Po 5 minutah se preda list sosednjemu članu skupine, ki ima znova na voljo 5

minut, da lahko izboljša idejo svojega predhodnika ali pa poda popolnoma novo idejo. Cikel

se ponovi 6-krat, saj je v skupini 6 članov. V 30 minutah je moţno pridobiti 108 idejnih

rešitev. Za vsakega udeleţenca je jasno viden prispevek k iskanju idej. Namen te metode je,

da se v kratkem času poišče veliko število idej. Ideje se na koncu ocenijo po različnih

kriterijih, kot pripomoček pa se uporabi tabela [18].

Slika 3.7: Obrazec za uporabo metode 635 [18]

Morfološka matrika

Tehnika se lahko uporablja individualno ali skupinsko, vendar samo v majhnih skupinah, v

katerih ni več kot 5 udeleţencev. Morfološka analiza se uporablja za iskanje sestavljenih

oziroma kombiniranih idej. Problemi se razstavijo na podprobleme in še naprej na posamezne

komponente. Slabost te metode je v tem, da ni primerna za nastajanje izvirnih idej, ker izhaja


- 40 -

iz prejšnjih podproblemov in značilnosti. Očitajo ji tudi, da išče samo kombinacije med

elementi, ne pa novih vzorcev. Prednost morfološke matrike pa je, da daje zelo veliko rešitev

v zelo kratkem času [18].

Slika 3.8: Obrazec morfološke matrike [18]

Faza ocenitve

Pripravljene ideje v fazi kreativnosti ocenimo in razvrstimo po različnih kriterijih. Kriteriji so

lahko podani kvantitativno ali kvalitativno. Ena izmed najbolj uporabljenih in dodelanih

metod za ocenjevanje je Combinex. Z njeno pomočjo ocenimo vrednost vsake ideje.

Combinex

V 60. letih prejšnjega stoletja je Carlos Fallon razvil metodo za ocenjevanje posameznih

variant. Je enostavna za uporabo in zelo robustna. Njena prednost je, da skuša odpraviti

subjektivno percepcijo članov projektnega tima in se čim bolj pribliţati ţeljam in potrebam

kupca. Metoda je sestavljena iz več korakov [18]:

1. korak – izbor kriterijev,

2. korak – opredelitev omejitev in krivulje koristnosti,


- 41 -

3. korak – opredelitev teţe ali faktorjev relativne pomembnosti kriterijev,

4. korak – ocenjevanje variantnih rešitev po vsakem kriteriju,

5. korak – izračun relativne teţe koristnosti predlaganih rešitev.

S koraki metode Combinex objektivno določimo, katere ideje so najboljše. Najprej

izberemo kriterije, ki predstavljajo osnovo za presojo uporabnosti predloga. Pri postavljanju

kriterijev moramo upoštevati naslednje pogoje [18]:

1. pogoj: kriterije mora izbrati oseba, ki je pooblaščena za dokončno potrditev izbrane

rešitve,

2. pogoj: kriteriji morajo biti merljivi,

3. pogoj: kriteriji morajo biti medsebojno neodvisni.

Slika 3.9: Matrika Combinex [18]

Ko so kriteriji postavljeni, pripravimo krivuljo koristnosti in opredelitev kriterijev.

Določiti je treba minimalno sprejemljivo vrednost kriterija, ki predstavlja najmanjšo moţno

vrednost, da je lahko predlog sprejet. To je spodnji nivo ali najslabša moţnost. Določiti je

treba tudi njegovo obratno vrednost, maksimalno moţno, ki predstavlja ţeleno vrednost, in s

tem zgornji nivo ali najboljšo rešitev. Pri določanju vrednosti je potrebna pazljivost. Včasih je

najmanjša moţna vrednost lahko številčno višja kot maksimalno moţna. Maksimalna moţna

vrednost je v tem primeru najniţji strošek [18].


- 42 -

Slika 3.10: Krivulja koristnosti [18]

S postavljenimi kriteriji narišemo krivuljo koristnosti. Na začetku abscisne osi

postavimo minimalno sprejemljivo vrednost, na drugo stran pa maksimalno moţno vrednost.

Ordinatna os predstavlja stopnjo zadovoljitve, ki je v razponu od 70 do 100. 70 je spodnja

sprejemljiva meja, pri 100 pa doseţemo maksimalno zadovoljstvo. Stopnjo zadovoljitve na

ordinatni osi ocenjujemo skozi oči uporabnika in njegovega zaznavanja vrednosti [18].

Krivulja se razteza med spodnjo in zgornjo mejo kriterija. V večini primerov je linearna,

lahko pa je tudi progresivne ali degresivne oblike. Kadar krivulja ni linearna, jo oblikujemo s

tremi točkami (zgornja meja, spodnja meja in referenčna točka), s katerimi izračunamo

vrednost kriterija in ocenimo spremembo krivulje ob manjših spremembah vrednosti kriterija

[18].

V tretjem koraku se izračunajo faktorji relativne pomembnosti kriterijev. Izračunamo jih

zato, da se izognemo zasledovanju lastnih interesov, s tem pa se izognemo subjektivnosti pri

ocenjevanju kriterijev. Podobno kot pri primerjavi funkcij primerjamo vsak kriterij s

preostalimi kriteriji. Kriterijem pripišemo oznake v obliki črk, zatem pa jim v primerjavi z

drugimi kriteriji določimo številčno vrednost. Označimo jih s številkami 1, ki pomeni manjšo

razliko med kriterijema, 5, ki pomeni srednjo razliko, in 10, ki pomeni veliko razliko med

kriterijema [18].

Dobljene vrednosti se vpišejo v preglednico, nato pa izračunamo faktor relativne

pomembnosti (FRP) posameznega kriterija, tako da seštejemo vsa tako dobljena števila za

posamezne kriterije in jih vpišemo v kolono GR, oziroma grobi rezultat za vsak kriterij. Pri

izračunu FRP posameznega kriterija uporabimo formulo [18]:


- 43 -

( ) (3.7)

Če kateri kriterij dobi grobi rezultat 0, mu moramo določiti večjo vrednost. To storimo

tako, da poiščemo kriterij z najniţjim grobim rezultatom, razpolovimo njegovo vrednost, nato

pa pripišemo polovično vrednost kriteriju z vrednostjo 0.

Izbrane predloge ocenimo z izbranimi kriteriji. V tabelo Combinex vnesemo stopnjo

zadovoljitve kriterija v zgornji levi del vsakega prostora, kjer se kriţa varianta z FRP.

Nazadnje izračunamo teţo vsakega kriterija za vse predlagane rešitve. Te izračunamo tako, da

zmnoţimo FRP s stopnjo zadovoljitve kriterija [18].

(3.8)

Izračunane teţe posameznih kriterijev vnesemo v desni del prostora, kjer se kriţa rešitev

s FRP. Skupno teţo oziroma ST dobimo s seštevkom teţe vseh kriterijev za izbrano rešitev.

Rang je izračunan s skupno teţo rešitve, ki jo zmnoţimo z največjo skupno teţo (STmax),

dobljeni rezultat pa delimo z 10. Rešitev z največjo teţo ima najvišji rang. Vse ostale rešitve

se nato delijo s skupno teţo najviše rangirane rešitve. S tem se ustvari vrstni red rešitev. Če je

razlika v rangu med določenima variantama znotraj 2 %, sta ti rešitvi zelo podobni in lahko

imamo obe za uporabni. Če pa je razlika več kot 5 %, pa imamo za uporabno samo tisto z

višjo vrednostjo ranga [18].

Faza razvoja

Z ocenjeno najboljšo rešitvijo se lotimo njenega razvoja. Pripravijo se skice, 3D-modeli,

računalniške simulacije in podobno. Napišejo se podroben opis in variante, lahko se izdela

prototip. Opravijo se testiranja prototipa, na koncu pa se pripravi poročilo o doseţeni

vrednosti [19].

Faza predstavitve

Tim s pripravljenimi konkretnimi predlogi predstavi naročniku projekta funkcijske in tehnične

rešitve. Pripravi dinamično in ne predolgo ustno predstavitev. Jasno se predstavi celoten

proces priprave rešitve in prototip, če je pripravljen. Našteje se vse prednosti in slabosti

opravljenega procesa vrednostnega managementa. Če naročnik sprejme predlog, ga vključi v

praktično uporabo [19].


- 44 -

4 VKLJUČITEV QFD V PROCES VREDNOSTNEGA

MANAGEMENTA

Sedaj, ko smo se spoznali s celotnim procesom vrednostnega managementa in z metodo QFD,

bomo v naslednji študiji primera predstavili povezavo obeh procesov. Obe metodi imata nekaj

stičišč [20]:

za maksimalno učinkovitost je potrebna ekipa z različnimi znanji,

imata točno določene cilje,

za pravilno pripravo rešitev je potrebna natančna definicija izdelka,

obe temeljita na funkcijah,

imata določen načrt dela,

vse se odvija skozi oči kupca in njegovo zaznavanje.

Metodo QFD lahko opišemo kot identifikacijo problema/priloţnosti, vrednostni

management pa kot iskanje rešitve problema. V tem pogledu se dopolnjujeta. Vrednostni

management v svojih fazah na določenih mestih aktivira in spodbudi metodo QFD. V

nadaljevanju bomo na praktičnem primeru paketa storitev v telekomunikacijah prikazali, kako

se QFD obnese kot metoda iskanja funkcijskih rešitev.

4.1 Raziskava trga

Ker ima vsak kupec svojo predstavo vrednosti, je treba za ustrezno obravnavo trga izpeljati

segmentacijo trga. Trg razdelimo na segmente s skupnimi značilnostmi, s katerimi laţe

identificiramo zahtevo, ki jo ima skupina kupcev.

Segmentacija trga

Včasih so podjetja pripravljala strategije mnoţičnega trţenja. Osredotočeni so bili na en

izdelek, ki so ga ţeleli ponuditi širokemu krogu ljudi, kar je niţalo stroške in povečevalo

dobičkonosnost. V današnjem času z različnimi zahtevami kupcev, naraščajočim številom

trţnih poti in komunikacijskih kanalov postaja mnoţično trţenje, usmerjeno v veliko število

kupcev, vedno draţje. Z optimizacijo ponudbe ciljni publiki se podjetja osredotočajo na

prodajo v trţnih segmentih. Za ustrezno obravnavo segmentov, kjer je trţni potencial za


- 45 -

podjetje, pripravimo analizo segmentacije trga. S tem lahko pribliţamo svoj izdelek določeni

skupini kupcev. Segmentacija trga nam daje vpogled v različne skupine kupcev, ki imajo

svoje zahteve, ki jih ţelimo z izdelkom zadovoljiti ter maksimirati zadovoljstvo kupca.

Podjetje ne ustvarja trţnih segmentov, temveč jih le prepozna in se odloči, na katerega se bo

osredotočilo [7].

Trţne segmente lahko določimo na različne načine. Eden izmed njih je segmentiranje

glede na preference oziroma ţelje kupcev. Ta način je primeren za uporabo v matriki QFD,

prepozna zahteve, ki jih imajo kupci in jih vključi v razvoj izdelka. Na trgu obstaja več

načinov segmentacije [7]:

enotne preference, kjer imajo vsi kupci podobne potrebe. Takšen trg ne kaţe nobenih

naravnih segmentov. Značilno je, da se kupci nahajajo v sredini lestvice, blagovne

znamke so si podobne;

razpršene preference so skrajni primer z veliko razpršenostjo segmentov. Kupci se v

svojih zahtevah zelo razlikujejo. Podjetje, ki prvo vstopi v segment, se lahko

pozicionira v sredino trga, da lahko zadovolji širok krog kupcev;

skupki preferenc so razdeljeni na kupce, ki imajo podobne zahteve, pravimo jim pa

naravni trţni segmenti. Podjetje ima moţnost pozicioniranja v sredino trga, kjer

poskuša zadovoljiti največje moţno število kupcev. Lahko se postavi v največji

segment, kjer ima največ moţnosti za uspeh, ali pa ustvari več blagovnih znamk, z

vsako pa se pribliţa določenemu segmentu.

Pri pripravi segmentacije trga upoštevamo potrebe trga. Roger Best predlaga

sedemstopenjski pristop [8]:

1. segmentiranje na podlagi potreb: kupce razdelimo v segmente na podlagi podobnih

potreb in koristi, ki jih kupci iščejo pri premagovanju določenega problema;

2. določanje značilnosti segmentov: za vsak segment se določijo demografski podatki,

podatki o ţivljenjskem slogu in uporabi izdelka. S tem naredijo segment razločen in

prepoznaven;

3. privlačnost segmentov: z uporabo vnaprej določenih meril privlačnosti ocenimo

privlačnost vsakega segmenta;

4. donosnost segmentov: ugotavljamo donosnost posameznih segmentov;

5. pozicioniranje ponudbe: za vsak segment oblikujemo ponujeno vrednost in določimo

strategijo pozicioniranja glede na kakovost in ceno, z upoštevanjem edinstvenih potreb

in lastnosti kupcev v posameznem segmentu;


- 46 -

6. testiranje: za vsak segment oblikujemo serijo vizualnih prikazov ponudbe, s čimer

preverimo privlačnost strategije pozicioniranja v posameznem segmentu;

7. strategija trţenjskega spleta: razširimo strategijo pozicioniranja z vsemi sestavinami

trţenjskega spleta. To so: izdelek, cena, trţenjsko komuniciranje in trţne poti.

Za opredelitev segmentov je Kotler definiral glavne faze raziskovanja trga. To so [7]:

1. faza opazovanja: opravimo preiskovalno raziskovanje in skupinske intervjuje, da

ugotovimo motivacijo, odnos in obnašanje kupcev. Na podlagi teh ugotovitev

pripravimo vprašalnik za zbiranje podatkov o:

a. lastnostih izdelkov in ocenjevanje le-teh po pomembnosti,

b. poznavanju blagovne znamke in mnenju o njej,

c. vzorcih porabe izdelkov,

d. stališčih do določene kategorije izdelkov,

e. demografskih, psiholoških in odzivnostnih značilnostih anketiranca;

2. faza analiziranja: s pomočjo faktorske analize izločimo iz podatkov zelo povezane

spremenljivke. Z analizo skupin kupcev oblikujemo določeno število segmentov, ki se

najbolj razlikujejo;

3. faza oblikovanja profila: tako dobimo skupine, ki se razlikujejo po stališčih,

obnašanju, demografskih in psihografskih značilnostih ter odzivnosti na posamezne

medije.

Postopek je treba od časa do časa ponoviti, saj se segmenti s časom spreminjajo.

Drug način segmentiranja trgov je moţen z raziskovanjem hierarhije lastnosti, ki jih

kupci upoštevajo pri izbiranju. Podjetje mora spremljati spremembe lastnosti in se jim

prilagoditi. Kupci razlikujejo posamezne lastnosti, ki vplivajo na njihovo odločitev. Lastnosti,

ki so jim pomembnejše, jih bodo hitreje prepričale v nakup izdelka. Lahko jim je

najpomembnejša cena, torej so osredotočeni na ceno, nekaterim je najpomembnejši tip

izdelka, ti so osredotočeni na tip, tistim, ki jim je najpomembnejša znamka, pa so

osredotočeni na znamko. Vsak segment kupcev, ki ima svojo najpomembnejšo lastnost, se

razlikuje tudi po demografskih in psihografskih značilnostih [7].


- 47 -

Da trţni segmenti predstavljajo neko smiselno celoto, morajo zadostiti petim pogojem.

Ti pogoji so [8]:

merljivost: velikost, kupno moč in značilnosti segmenta lahko merimo;

velikost: segmenti so dovolj veliki in donosni. Segment mora biti največja mogoča

homogena skupina, ki ji velja prilagoditi trţenje;

dostopnost: segmente lahko učinkovito doseţemo in oskrbujemo;

razločljivost: segmenti so pojmovno razločljivi in se različno odzovejo na posamezne

sestavine trţenjskega spleta in trţenjske programe;

operativnost: za pritegnitev in preskrbo segmentov lahko oblikujemo uspešne

trţenjske programe.

Trg segmentiramo z osnovnimi značilnostmi. Osnovne značilnosti uporabimo za

razdelitev kupcev v posamezne segmente. Kotler kot osnovne značilnosti navaja [8]:

geografske značilnosti: delitev trga na različne geografske enote, kot so narodi,

drţave, regije, občine, mesta. Podjetje lahko nastopa na enem, več ali pa vseh

geografskih območjih, vendar upošteva razlike in potrebe različnih področij;

demografske značilnosti: trg razdelimo v skupine na podlagi spremenljivk, kot so

starost, velikost druţine, ţivljenjski cikel druţine, spol, dohodek, poklic, izobrazba,

vera, rasa, generacija, narodnost in druţbeni sloj. Demografske značilnosti so močno

povezane s kupčevimi ţeljami, preferencami in pogostostjo uporabe ter so lahko

merljive. Zato je delitev glede na demografske značilnosti najbolj priljubljen način za

razločevanje med skupinami kupcev;

psihografske značilnosti: kupce razdelimo v segmente na podlagi njihovega

ţivljenjskega sloga, osebnosti ali vrednot. Ljudje v isti demografski skupini imajo

lahko različne psihografske profile;

vedenjske značilnosti: kupce razdelimo v segmente na podlagi njihovega znanja o

nečem, stališč do nečesa in odzivih na nek izdelek. Veliko trţnikov meni, da so

vedenjske spremenljivke – priloţnost, koristi, uporabniški status, pogostnost uporabe,

raven zvestobe, pripravljenost kupca in stališča – najboljše izhodišče za določanje

trţnih segmentov.


- 48 -

Tabela 4.1: Tipični primeri osnov za segmentiranje trga končnih uporabnikov [8]

Geografske značilnosti

Območje Pacifiška obala, osrednji severozahod, osrednji jugozahod, osrednji

jugovzhod, srednje atlantska obala, štajersko območje, savinjsko območje

Mesto ali velikost mesta Pod 5000; 5.000–20.000; 20.000–50.000; 50.000–100.000; 100.00–250.000;

500.000–1.000.000; nad 4.000.000

Gostota poseljenosti Mesto, predmestje, podeţelje

Podnebje Severno, juţno

Demografske značilnosti

Starost Manj kot 6 let; 6–11 let; 12–19; 20–34; 34–49; 50–64; več kot 65

Velikost druţine 1–2; 3–4; 5 in več

Ţivljenjski cikel druţine Mlad, samski; mlad, poročen, brez otrok; mlad, poročen, najmlajši otrok manj

kot 6 let; mlad, poročen, najmlajši otrok 6 let ali več; starejši, poročen, brez

otrok; starejši, poročen, brez otrok pod 18 letom; starejši samski; drugi moški,

ţenski

Spol Moški, ţenski

Dohodek Manj kot 500 evrov; 500–750; 750–1000; 1000–1250; 1250–1500; več kot

1500 evrov

Poklic Strokovni in tehnični; managerji; uradniki in lastniki; prodajalci; obrtniki;

delavci za stroji; kmetje; upokojenci; študentje; nezaposleni

Izobrazba Osnovna šola ali manj; nedokončana srednja šola; srednja šola; nedokončana

višja ali visoka šola; višja ali visoka šola

Vera Katoliki, protestanti, ţidi, muslimani, hindujci, drugi

Rasa Belci, temnopolti, Azijci, Latinoameričani

Generacija Babyboomerji, generacija X

Narodnost Severnoameričani, Britanci, Francozi, Nemci, Slovenci, Japonci

Druţbeni sloj Spodnji niţji, gornji niţji, delavski, srednji, gornji srednji, spodnji višji, gornji

višji

Psihografske značilnosti

Ţivljenjski slog Osredotočen na kulturo, šport, naravo

Osebnost Nepredvidljiv, druţaben, avtoritativen, ambiciozen

Vedenjske značilnosti

Priloţnosti Vsakdanje, posebne

Koristi Kakovost, storitev, varčnost, hitrost

Uporabniški status Neuporabnik, nekdanji uporabnik, mogoči uporabnik, novi uporabnik, redni

uporabnik

Stopnja uporabe Šibek uporabnik, srednje močan uporabnik, močan uporabnik

Raven zvestobe izdelku Nikakršna, srednja, močna, popolna

Pripravljenost Ne ve za izdelek, ve za izdelek, pozna ga, ga zanima, si ga ţeli, namerava ga

kupiti

Odnos do izdelka Navdušen, pozitiven, ravnodušen, sovraţen, negativen


- 49 -

Izbira ciljnega trga

Potrebe v segmentih se zelo razlikujejo. Podjetje ne more pokriti vseh potreb, pač pa se

odloči, na katere segmente se bo osredotočilo. Pri izbiri ciljne skupine je treba upoštevati tri

dejavnike: velikost segmenta in njegovo rast, privlačnost z vidika konkurenčne strukture ter

cilje in vire podjetja. Pri izboru ciljnih trgov lahko razmisli o petih moţnostih izbire ciljnega

trga [7]:

osredotočenje na en segment: s koncentriranim trţenjem, osredotočenim na en

segment, podjetje doseţe trden trţni poloţaj v segmentu. Podjetje je lahko uspešno v

posameznem segmentu, kadar ima boljše poznavanje potreb segmenta od konkurence

ter si ustvari določeno podobo, ki jo kupci prepoznajo. Ker pokriva en segment, lahko

podjetje specializira svojo proizvodnjo, distribucijo in promocijo, s čimer si zniţa

stroške. Če podjetje doseţe vodilni poloţaj v segmentu, bo doseglo visoko stopnjo

donosa svojih naloţb;

selektivna specializacija: podjetje izbere zanimive in primerne segmente, ki se

skladajo s cilji in z viri podjetja. Med segmenti je lahko določena povezava. Prednost

strategije je v zmanjšanju poslovnega tveganja. Če segment postane nezanimiv, lahko

podjetje uspešno nadaljuje poslovanje na preostalih segmentih;

specializacija po izdelkih: podjetje se osredotoči na izdelavo enega izdelka, ki ga trţi

na več segmentih. S to strategijo si podjetje ustvarja podobo na specifičnem področju;

specializacija po trgih: podjetje se osredotoči na zadovoljevanje številnih potreb

specifičnega segmenta kupcev. Podjetje si ustvari podobo s specializacijo in oskrbo

segmenta kupcev, zato postane prodajni kanal za vse nove izdelke, ki bi jih ta skupina

lahko potrebovala;

popolno pokrivanje trga: podjetje poskuša pokriti vse segmente kupcev z vsemi

potrebnimi izdelki. Samo največja podjetja lahko izvajajo strategijo popolnega

pokrivanja trga. Trg lahko podjetja pokrivajo z nediferenciranim ali diferenciranim

trţenjem.

4.2 Vključitev zahtev kupcev v QFD

Za pripravo zahtev kupcev bomo uporabili analizo uporabe storitev s področja elektronskih

komunikacij, dostopno na spletni strani Agencije za pošto in elektronske komunikacije RS

[22].


- 50 -

Elektronske komunikacije so razdeljene na internet, televizijo in telefonijo. Večina

kupcev se odloča za uporabo vseh elektronskih komunikacij pri enem ponudniku, ker je

priročnejše, zato se ustvarjajo paketne ponudbe, s katerimi se pribliţamo kupcu. V

nadaljevanju predstavljamo uporabo storitev, razdeljeno po socialnem statusu. Najprej

določimo, katere storitve se uporabljajo in v kakšnem obsegu, kar vidimo na Slika 4.14.1.

Slika 4.1: Graf uporabe telekomunikacijskih storitev [22]

V gospodinjstvih v Sloveniji se največ uporabljajo storitve fiksne in mobilne telefonije.

Pomemben deleţ imata internet in televizija, za katero se največ odločajo pri kabelskih

ponudnikih. Mobilne podatkovne storitve trenutno še niso v polnem razmahu, vendar se z

vsakim letom število njihovih uporabnikov veča.

V nadaljevanju je vsaka storitev razdeljena v segmente z demografsko značilnostjo

socialnega statusa. Največje razlike pri zahtevah kupcev nastanejo s starostjo.

0,2%

27,2%

14,7%

53,7%

71,4%

92,4%

96,4%

0,2%

14,5%

14,9%

65,2%

78,1%

89,5%

90,3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

nobeno

IP televizija

mobilne podatkovne storitve

kabelske telelvzije

interneta

mobilne telefonije

storitev fiksne telefonije

Uporaba telekomunikacijskih storitev

2011

2010


- 51 -

Slika 4.2: Graf uporabe telefonije po socialnem statusu [22]

V pribliţno enaki meri uporabljajo storitev fiksne telefonije zaposleni (41,4 %) in

upokojenci (41,6 %). Zelo malo uporabnikov najdemo med šolarji, saj za opravljanje

komunikacij raje posegajo po mobilni telefoniji.

Slika 4.3: Graf uporabe interneta po socialnem statusu [22]

Pri uporabi interneta je drugačna situacija. Največ uporabnikov je še vedno zaposlenih

(43,5 %), sledijo pa jim šolarji, ki so zrasli ob uporabi internetnih storitev (33,3 %). Opazno

zaposleni

41,4%

šolarji

10,4%

upokojenci

41,6%

ostali

6,6%

Uporaba fiksne telefonije

zaposleni

43,5%

šolarji

33,3%

upokojenci

16,5%

ostali

6,6%

Uporaba interneta


- 52 -

manj je starejših uporabnikov interneta (16,5 %), k čemur pripomore slabše poznavanje in

razumevanje internetnih storitev.

Slika 4.4: Pogostost uporabe internetne storitve [22]

Večina uporabnikov naročeno internetno storitev uporablja vsak dan (72,8 %). Malo je

tistih, ki bi uporabljali internet manj pogosto kot dnevno. Pomembnost internetne storitve je v

današnjem času zelo velika, saj lajša vsakodnevno izvajanje opravil in nam omogoča

vzdrţevati stik s preostalim svetom.

7,4%

3,3%

4,1%

12,5%

72,8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

nikoli

enkrat mesečno ali redkeje

nekajkrat mesečno

dva do trikrat mesečno

vsak dan, skoraj vsak dan

Pogostost uporabe internetne storitve


- 53 -

Slika 4.5: Uporaba internetnih storitev [22]

Najpogosteje se internet uporablja za komuniciranje z elektronsko pošto (84,2 %),

sledita iskanje informacij (80,4 %) in spremljanje novic (72,5 %). Vsakodnevno se prebirajo

spletne vsebine (59,5 %), vedno več pa je uporabnikov spletnega bančništva (47,3 %). Vsako

leto se uporaba interneta poveča.

7,2%

8,1%

13,1%

15,0%

13,4%

22,0%

29,5%

39,3%

39,0%

29,8%

36,5%

40,7%

46,5%

68,2%

76,9%

76,3%

6,4%

13,5%

20,9%

21,6%

28,5%

32,8%

35,1%

43,0%

43,3%

44,8%

47,1%

47,3%

59,5%

72,5%

80,4%

84,2%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

ne uporablja interneta

učenje na daljavo

objavljanje lastnih vsebin

igranje spletnih iger preko omreţja

spletne storitve javne uprave

internetna telefonija

prenašanje programov, iger, filmov,

glasbe itd.

komuniciranje preko klepetalnic,

forumov, blogov in socialnih omreţij

potrebe na delovnem mestu

nakupovanje preko spleta

multimedijske vsebine, internetna

televizija in radio

spletno bančništvo

prebiranje spletnih vsebin

spremljanje novic

iskanje informacij

elektronska pošta

Uporaba internetnih storitev

2011

2010


- 54 -

Slika 4.6: Graf uporabe televizije po socialnem statusu [22]

Storitev televizije najpogosteje uporabljajo upokojenci (38,2 %). Sledijo jim zaposleni

(35,0 %) in šolarji (18,2 %).

Iz predstavljenih grafov je razvidno, kdo so največji uporabniki storitev interneta,

televizije in telefonije. S segmentacijo prepoznamo njihove zahteve oziroma pričakovanja.

Zahteve so si med segmenti lahko podobne, vendar ima vsaka zahteva različno pomembnost

med segmenti.

Segmenti imajo podobne zahteve, ki jih mora izpolnjevati osnovni izdelek, vendar se

razlikujejo po pomembnosti posamezne zahteve. Na primer pri mladih in zaposlenih je

pomembna hitrost storitve in njenega brezhibnega delovanja, saj večinoma uporabljajo

storitve vsak dan, kar je razvidno iz slike 4.4. Mladi veliko delijo multimedijske vsebine, od

objav vsebin na socialnih omreţjih do prenosa multimedijskih vsebin z interneta. Zaposleni

imajo večjo teţnjo po komunikaciji prek elektronske pošte, cenijo pa tudi varnost njihove

identitete na spletu. Upokojeni uporabniki se šele sedaj srečujejo z uporabo elektronskih

storitev, zato jim je pomembna enostavna uporaba. Temu primerno je treba pripraviti

ponudbo oziroma različne pakete, ki se osredotočajo na posamezni segment uporabnikov.

zaposleni 35,0%

šolarji 18,2%

upokojenci 38,2%

ostali 8,7%

Uporaba televizije


- 55 -

Prepoznane zahteve kupcev med delom v oddelku prodaje in na podlagi opravljene

raziskave APEK-a:

Velika hitrost prenosa podatkov. Z razvojem informacijske tehnologije so potrebne

višje hitrosti interneta. Hitrost je potrebna za deljenje multimedijskih vsebin, od slik

do videoposnetkov. Multimedijske vsebine zasedejo veliko prostora, zato je potrebna

velika hitrost prenosa podatkov. Vse bolj je razširjena uporaba oblačnih storitev, kjer

se podatki shranjujejo na oddaljeno mesto hranjenja. Za hiter dostop je potrebna

visoka hitrost. Z naraščajočo uporabo internetnih in televizijskih storitev, kar je

razvidno is slike 4.1, je treba zvišati hitrost prenosa podatkov zaradi izboljšave

kakovosti slike.

Stabilno delovanje brez izpadov. Telekomunikacijske storitve se uporabljajo vsak dan,

kar je razvidno iz slike 4.4. Večina naših vsakodnevnih opravil je vezana na uporabo

interneta, televizije ali telefona. Izpad storitve lahko povzroči nevšečnosti. Ohranjena

stabilna povezava je pomembna, saj nam omogoča okno v svet.

Varna uporaba internetnih storitev. Vedno več je spletnega kriminala, zato je

marsikomu pomembno, da ima zaščiten računalnik in identiteto. Ker se prek spleta

vedno več upravljajo storitve, ki vključujejo občutljive osebne podatke, kar je

razvidno iz slike 4.5, se mora poskrbeti za varnost osebnih podatkov.

Enostavna priključitev v omreţje. Iz slik 4.2, 4.3 in 4.6 sklepamo, da večina

uporabnikov nima ustreznega znanja o informacijski tehnologiji, in zato uporabniku

lahko vključitev storitev predstavlja problem, ki ga ob zahtevnih navodilih ni

sposoben rešiti.

Pokritost območja. Na voljo je več tehnologij z različnimi prednostmi in slabostmi ter

specifikacijami. Najpogostejša tehnologija bakrenega kabla je na nekaterih področjih

ţe preobremenjena in ne omogoča dodatnih uporabnikov, zato je treba ponuditi

alternativne tehnologije, s katerimi uporabnikom omogočimo storitve.

Bogate televizijske vsebine. Iz slike 4.6 je razvidno, da imajo uporabniki televizije

različen socialni status, s tem pa ima vsak kupec različne ţelje po vsebinah. Več

televizijskih kanalov, kot se ponudi, več segmentov kupcev se lahko pokrije. Vsakdo

lahko najde zase, kar ţeli.

Pregledna uporaba. Z uporabo storitev mora kupec upravljati z veliko funkcijami. Za

izboljšano uporabniško izkušnjo pričakujejo poenostavljeno uporabo.


- 56 -

Prostorska pokritost. Telekomunikacijske storitve se nikoli ne uporabljajo samo v

enem prostoru. Kupec pričakuje mobilnost in prilagoditev storitev v različnih

prostorih, kjer se uporabljajo, ker uporabljajo internetne in televizijske storitve tako

zaposleni kot tudi njihovi šolani otroci, kar je razvidno iz slik 4.3 in 4.6.

Televizijske funkcije. Samo televizijski kanali ne zadostujejo, kupci pričakujejo od

televizije dodatno funkcionalnost.

Razširjena telefonija. Telefonski pogovor je še vedno eden izmed osnovnih načinov

komuniciranja, kar je razvidno iz slike 4.1. Vedno več je klicev v tujino. Kupci

pričakujejo, da lahko kadar koli pokličejo in so vedno dosegljivi. Marsikomu

telefonska številka predstavlja določen del njegove identitete, zato pričakujejo, da

bodo lahko številko obdrţali pri novem ponudniku storitev.

Hitrost priklopa oziroma sprememba operaterja. Ob spremembi operaterja oziroma

nadgraditvi storitve ne sme priti do izpada storitev. Kupci pričakujejo vsakodnevno

uporabo storitev, ker je razvidno iz slike 4.4.

Tehnična podpora. Vseskozi morajo biti na voljo strokovnjaki za odpravo napak in

svetovanje kupcem, da lahko uporabljajo storitve nemoteno.

Nakup strojne opreme. Kupci ţelijo, da lahko nadgradijo ali dokupijo strojno opremo,

s katero uporabljajo ponujene storitve.

Izobraţevanje uporabnikov. Narašča število starejših uporabnikov, kar izhaja iz

demografskih razlogov. Iz slik 4.3 in 4.6 lahko sklepamo, da marsikdo ni odraščal v

računalniški dobi in nima informacijskega znanja, si pa ţeli uporabljati storitve,

vendar mu neznanje preprečuje uporabo.

Za primer hiše kakovosti smo se osredotočili na segment, ki si deli socialni status

zaposlenega. Zahteve, ki jih imajo kupci, so si med posameznimi segmenti podobne. V osnovi

vsi potrebujejo prenos podatkov in zagotovljeno komunikacijo. Nadalje pride do razlik v

pomembnosti posameznih zahtev za posamezni segment. To izkoristimo pri gradnji hiše

kakovosti. S pomembnostjo posamezne zahteve določimo pomembnost tehnične

karakteristike, s katero bomo zahtevo izpolnjevali.


- 57 -

4.3 Vključitev metode QFD v vrednostni management

Metodo QFD, s katero izgradimo hišo kakovosti, vključimo v vrednostni management v fazi

informiranja pri pripravi funkcijske analize. Pripravimo hišo kakovosti iz prve faze metode

QFD, kjer so vpisane zahteve kupcev in tehnične karakteristike. Tehnične karakteristike

opišemo s funkcijami, ki so pripravljene s tehniko FAST. S pridobljenimi funkcijami

nadaljujemo razvoj najpomembnejših funkcij z iskanjem idej in rešitev v fazi kreativnosti, ki

jih primerjamo s prej opisanimi tehničnimi karakteristikami.

Funkcijska analiza

S pripravo funkcijske analize stopimo v fazo funkcijske analize vrednostnega managementa.

Funkcije, ki jih pripravimo in identificiramo, se uporabijo v 4. koraku hiše kakovosti.

Funkcijska analiza in priprava hiše kakovosti tečeta istočasno, saj se dopolnjujeta.

Najprej smo pripravil analizo funkcij na podlagi prepoznanih zahtev kupcev v prejšnjem

poglavju. Funkcije smo opisali z besedno zvezo glagola in samostalnika. Vsaki zahtevi kupca

smo pripisali funkcijo, ki jo opravlja.

Tabela 4.2: Funkcijska analiza paketne storitve

Zahteve kupcev Funkcija

Velika hitrost prenosa Prenaša podatke

Stabilno delovanje Izboljša zanesljivost

Varna uporaba storitev Varuje uporabnika

Bogate TV-vsebine Razširja vsebino

Pregledna uporaba Poenostavlja uporabo

Prostorska pokritost Pokriva prostor

Dodatne TV-funkcije Dodaja uporabo

Telefonija Zagotavlja komunikacijo

Hitrost priklopa storitev Priklopi uporabnika

Tehnična podpora Svetuje uporabniku

Izobraţevanje uporabnikov

Nakup strojne opreme Prodaja opremo

Funkcijska analiza je prva uporabljena metoda za pravilno razumevanje funkcij. Za

nadaljnjo določitev osnovnih in pomoţnih funkcij in tehničnih karakteristik smo uporabili


- 58 -

metodo FAST. Izdelek paketa telekomunikacijskih storitev smo preoblikovali v diagram z

medsebojnimi povezavami funkcij.

Slika 4.7: Diagram FAST

Iz diagrama FAST so razvidne osnovne in pomoţne funkcije s prvega nivoja. Kot

osnovni funkciji smo definirali prenašanje podatkov in zagotavljanje komunikacije, saj brez

teh funkcij paket storitev ni moţen. Uporabljeni funkciji smo vstavili v hišo kakovosti kot

tehnične karakteristike, s katerimi se bodo izpolnile zahteve kupca.

S pripravljenimi zahtevami kupcev in pripravljenimi tehničnimi karakteristikami v

obliki funkcij smo pripravili hišo kakovosti, s katero smo preverili pomembnost posamezne

funkcije glede na potrebe kupcev.


- 59 -

1. korak: Opredelitev osnovnih pojmov projekta

Pripravljena matrika hiše kakovosti bo izhajala iz zadovoljevanja telekomunikacijskih potreb.

Ljudje ţelijo imeti informacije takoj pri roki, biti dosegljivi po različnih komunikacijskih

poteh ter ţelijo hitro do vsebin za krajšanje prostega časa. Vsa podjetja v tej panogi se trudijo

pribliţati svoje storitve kupcem. V današnjem času je zelo teţko shajati brez moţnosti

uporabe katere izmed telekomunikacijskih storitev. Storitve je treba pribliţati široki ciljni

skupini z različnimi potrebami in zahtevami, katerim je treba zadostiti.

Pri pripravi primera se bomo oprli na svoje izkušnje, pridobljene z delom v enem izmed

telekomunikacijskih podjetij. Metodo QFD v vrednostnem managementu bomo prikazali s

hišo kakovosti, s katero bomo pretvorili zahteve kupcev v kakovostno storitev.

2. korak: Proučevanje potreb in želja kupcev

Zahteve kupcev, ki smo jih prepoznali v prejšnjem poglavju, smo vstavili v hišo

kakovosti na levo stran.

Slika 4.8: Zahteve kupcev v hiši kakovosti

3. korak: Vrednotenje želja in potreb kupcev

Na osnovi svojih izkušenj pri delu v telekomunikacijskem podjetju na oddelku prodaje smo

podali pomembnost vsake zahteve glede na to, kako pomembna je posamezna zahteva za

segment zaposlenih. Označili pa smo jih s številkami od 1 do 5. Najpomembnejšim zahtevam

smo podelili 5 točk, najmanj pomembnim pa 1 točko.


- 60 -

4 korak: Tehnične zahteve izdelka

Z vnaprej pripravljeno funkcijsko analizo in diagramom FAST smo vstavili funkcije, opisane

z glagolom in samostalnikom, v zgornji del hiše kakovosti.

Slika 4.9: Tehnične zahteve v hiši kakovosti

5. korak: Ciljne vrednosti

Vsaki karakteristiki smo podali ciljno vrednost. Ţelimo, da se vsaka tehnična karakteristika

pribliţa določeni ciljni vrednosti. Za določitev vrednosti smo uporabili zmogljivosti, ki jih

trenutno slovenska podjetja ponujajo.

Slika 4.10: Ciljne vrednosti tehničnih zahtev v hiši kakovosti


- 61 -

6. korak: Ciljna usmeritev

Glede na razpoloţljivost se usmerimo, v katero smer je treba ciljno vrednost izboljšati. Vsaki

ciljni vrednosti smo določili smer, v katero se naj opravljajo spremembe oziroma izboljšave.

Slika 4.11: Ciljna usmeritev tehničnih zahtev v hiši kakovosti

7. korak: Zahtevnost izvedbe

Glede na omejitve, s katerimi bi se podjetje lahko soočalo, smo določili zahtevnost izvedbe

tehničnih karakteristik.

Slika 4.12: Zahtevnost izvedbe tehničnih zahtev v hiši kakovosti


- 62 -

8. korak: Matrika razmerij

Slika 4.13: Matrika razmerij v hiši kakovosti

Pripravljene zahteve kupcev in tehnične karakteristike je treba primerjati in oceniti

njihov odnos. Označili smo ga z/s:

močno povezavo, ki ima številčno vrednost 9,

srednje močno povezavo s številčno vrednostjo 3,

šibko povezavo, kateri smo pripisali vrednost 1.

Po pregledu matrike smo izpolnili vse zahteve kupcev z najmanj eno tehnično

karakteristiko.


- 63 -

9. korak: Tehnični pomen

Po pripravljeni matriki smo izračunali absolutno in relativno tehnično pomembnost vsake

tehnične karakteristike. Za izračun absolutne vrednosti smo uporabili enačbo:

∑ ( ) (4.1)

Relativno vrednost smo pridobili z enačbo:

∑

(4.2)

Po izračunu vrednosti sem jih vnesel v matriko.

Slika 4.14: Tehnični pomen tehničnih zahtev v hiši kakovosti

10. korak: Primerjalni benchmarking

Zahteve kupcev smo preverili pri konkurenčnih podjetjih in ocenili njihovo izpolnjevanje

zahtev. Po primerjavi zahtev smo konkurenčno izpolnjevanje zahtev ovrednotili z ocenami od

1 do 5, kjer je 1 najslabša izpolnitev pogojev in 5 najboljša izpolnitev pogojev.


- 64 -

Slika 4.15: Primerjalni benchmarking v hiši kakovosti

Prvi stolpec predstavlja naš izdelek, srednji stolpec konkurenco A in spodnji stolpec

konkurenco B. Dobljene vrednosti smo vstavili v obrazec hiše kakovosti.

11. korak: Ocena konkurenčne sposobnosti

Preverili smo tehnične karakteristike pri konkurenčnih podjetij in ocenili njihovo zadovoljitev

tehničnih karakteristik. Konkurenčna podjetja smo ocenili z lestvico od 1 do 5, kjer je 1 –

neizpolnjevanje tehničnih karakteristik in 5 – zelo dobro izpolnjevanje tehničnih karakteristik.

Dobljene vrednosti smo vstavili v obrazec hiše kakovosti.


- 65 -

Slika 4.16: Ocena konkurenčne sposobnosti v hiši kakovosti

12. korak: Tehnične korelacije

Med tehničnimi karakteristikami smo proučili moţnost medsebojnega vpliva in jim ocenili

teţo vpliva. Pridobljene informacije nam pomagajo pri razvoju v nadaljnjih fazah.

Slika 4.17: Tehnične korelacije v hiši kakovosti

V 12 korakih smo razvili obliko hiše kakovosti za telekomunikacijske storitve, kot je

razvidno iz slike 4.18.


- 66 -

Slika 4.18: Hiša kakovosti prve faze QFD


- 67 -

Rezultati hiše kakovosti

Iz hiše kakovosti so razvidne tehnične karakteristike, ki najbolje izpolnjujejo zahteve kupcev.

Hiša kakovosti nam poda smernice, s katerimi razločimo, katerim karakteristikam je treba

nameniti več časa in denarja za razvoj. Posamezne tehnične karakteristike, razvrščene po

pomembnosti:

1. enostavna uporaba omogoča uporabnikom boljšo uporabniško izkušnjo;

2. hitrost prenosa podatkov omogoča uporabo dodatnih funkcij, skrbi za stabilnost

povezave in krajša čas prenosa vsebine med spletnimi mesti;

3. večja funkcionalnost olajša in razširja uporabnost osnovnih funkcij izdelka;

4. zanesljivost ima za kupca velik pomen, saj uporabljajo storitve dnevno;

5. razširjene TV-vsebine omogočijo kupcu dostopnost do njegovih priljubljenih vsebin.

Informacije o zahtevah kupcev smo pretvorili v funkcije, ki so razvrščene glede na

pomembnost z vidika kupca. Tehnične karakteristike za posamezno zahtevo so ocenjene na

podlagi pomembnosti zahteve za segment zaposlenih. Za njih najpomembnejšim funkcijam

namenimo več časa in virov. Ker pa se pri sestavi telekomunikacijskega paketa ne moremo

osredotočiti samo na en segment, so dodane še zahteve, ki jih imajo upokojenci, vendar se pri

njih upošteva niţja pomembnost.

Prej pripravljenim funkcijam sedaj poiščemo ideje, s katerimi bomo izpolnjevali te

funkcije. Uporabimo lahko katero koli od opisanih metod za kreativno razmišljanje, opisanih

v prejšnjih poglavjih o vrednostnem managementu. Zaradi neustreznih pogojev za izvedbo

tehnik kreativnega mišljenja bomo za nadaljnji prikaz metode QFD nekaterim funkcijam

pripisali ideje za izpolnjevanje teh funkcij.

Poenostavlja uporabo:

prilagojena strojna oprema,

funkcionalen programski vmesnik za TV,

spletni nadzor uporabe storitev.

Razširja vsebino:

videoteka na zahtevo,

število TV-kanalov,

elektronski naslovi.


- 68 -

Dodaja funkcionalnost:

spremljanje zamujenih TV-vsebin,

spletni prostor,

oblačno hranjenje.

Zagotavlja pomoč:

24-urna tehnična pomoč,

obisk tehnika,

menjava strojne opreme.

Pridobljene ideje sedaj znova vključimo v hišo kakovosti QFD. Tokrat preverimo, ali

ideje zagotavljajo izpolnitev kupčevih zahtev. Prej definiranim funkcijam bomo ocenili odnos

z rešitvami, pridobljenimi s tehnikami kreativnega mišljenja.

Hiša kakovosti se ponovno sestavi po korakih, opisanih v prejšnjem poglavju. Končna

hiša kakovosti za primerjavo funkcij z idejami izpolnjevanja funkcij ima svojo obliko

prikazano na sliki 4.19.


- 69 -

Slika 4.19: Hiša kakovosti druge faze QFD

V matriki zahtev smo uporabili prej prepoznane funkcije, ki sedaj tvorijo »KAJ«, v

matriko tehničnih zahtev pa smo vstavili ideje, zapisane v prejšnji fazi, ki jih poiščemo z

omenjenimi tehnikami kreativnega razvoja.

Pomembnost smo pridobili iz absolutne vrednosti, izračunane v prejšnji hiši kakovosti,

ki smo jo delili s 3.

Z ocenjevanjem medsebojnih povezav funkcij in idej za rešitev teh funkcij smo

pridobili vrednost vsake ideje, zapisano z absolutno in relativno vrednostjo. Poiskati moramo

le še ciljne vrednosti, katerim ţelimo, da se naš izdelek pribliţa, ter določiti, v katero smer se

mora ciljna vrednost gibati.

Pridobljene informacije uporabimo pri nadaljnjem razvoju konkretnih rešitev tehničnih

karakteristik. S pridobljenimi vrednostmi posameznih karakteristik iz hiše kakovosti vidimo, s


- 70 -

katerimi karakteristikami bomo bolje zadovoljevali potrebe kupcev. S tem imamo zastavljene

cilje v kreativni fazi vrednostnega managementa [21].

Procese vrednostnega managementa, ki jih uporabimo v prvi hiši kakovosti, nato

vključimo tudi v preostale tri hiše kakovosti. S tem bomo dosegli popolno integracijo metode

QFD in procesa vrednotnega managementa. Pripravimo ideje za identificirane funkcije s

pomočjo hiše kakovosti, nato pa v nadaljnjem procesu razvoja te ideje razvijemo [20].


- 71 -

5 SKLEP

Vsako podjetje ţeli na trgu ponuditi izdelke z največjo moţno vrednostjo, zato podjetja

posegajo po procesih, s katerimi se zvišuje vrednost njihovih izdelkov na trgu. Eden takšnih

procesov je vrednostni management. Osredotoča se na niţanje stroškov brez izgube vrednosti.

Z vključitvijo metode QFD v proces vrednostnega managementa dobimo orodje za pretvorbo

zahtev kupcev v tehnične karakteristike izdelka. Funkcije, identificirane z metodo FAST, smo

primerjali z zahtevami kupcev, pridobili pa smo pomembnost funkcije za kupca. To

uporabimo kot vodilo pri nadaljnjem razvoju. Nato smo preverili ujemanje zamisli za

izpeljavo funkcij z zahtevami kupcev.

S pripravo hiše kakovosti v zgodnji fazi vrednostnega managementa, med funkcijsko

analizo, so zahteve kupca prisotne ţe od samega začetka procesa vrednostnega managementa.

V procesu vrednostnega managementa se metoda QFD uporabi kot vodilo smeri razvoja

izdelka z največjo vrednostjo. Izdelali smo prvi dve fazi hiše kakovosti, s katerima se lahko

seznanimo s pomočjo procesa metode QFD. Prepletanje metode QFD in vrednostnega

managementa je opisano z uporabo faz vrednostnega menedţmenta. QFD se uporabi na

začetku procesa vrednostnega managementa pri definiciji funkcij, ponujenih kupcem. Zahteve

kupcev prevedemo v funkcije z uporabo funkcijske analize. Z uporabljeno metode FAST smo

določili osnovne in pomoţne funkcije ter odnose med funkcijami. Vse skupaj smo prikazali

grafično. Zatem smo v hiši kakovosti primerjali funkcije z zahtevami kupcev in ocenili

stopnjo zadovoljevanja zahtev. V nadaljevanju smo pripravili ideje za izpolnjevanje funkcije,

nato pa z vnovično vstavitvijo v hišo kakovosti preverili, kako zadostujejo zadovoljitvi

kupcev. Vsaka zamisel je izpolnjevala vsaj eno funkcijo.

QFD je močno orodje, s katerim podjetja laţe preoblikujejo zahteve trga v tehnične

karakteristike izdelka. Skupaj z vrednostnim managementom tvori proces, ki pokaţe, katerim

zahtevam kupcev je treba posvetiti pozornost ter na kakšen način jih rešiti, da pridobimo

izdelek najvišje vrednosti.


- 72 -

6 LITERATURA

[1] Bossert James. Quality function deployment. Milwaukee: ASQC Quality press, 1991.

[2] Cohen Lou. Quality function deployment: How to make QFD work for you. Reading:

Addison-Wesley Publishing Company, 1997.

[3] Čuš Franci. Vrednostna analiza. Maribor: Fakulteta za strojništvo, 1998.

[4] Dell'Isola Alphonse. Value engineering: practical applications. Kingston: R. S. Means

company, 1997.

[5] Kaufman Jerry. Value management. Etobicoke: Sakura house publications, 2008.

[6] Kotler Philip, Keller Kevin. Marketing management 12e. New Jersey: Pearson

Education, 2006.

[7] Kotler Philip. Marketing management: Trženjsko upravljanje. Ljubljana: Slovenska

knjiga, 1996.

[8] Kotler Philip. Management trženja. Ljubljana: GV Zaloţba, 2006.

[9] Kušar Janez, Starbek Marko. Razvoj funkcij kakovosti s poudarkom na »hiši

kakovosti«. Strojniški vestnik (2004), vol. 40, no. 7/8, str. 333–342.

[10] Leber Marjan. Quality function deployment: Innovation service network. Maribor:

Podjetniško in poslovno svetovanje, d. o. o., 2008.

[11] Leber Marjan. Value analysis, method for industrial VA [svetovni splet]. Vainno.

Dostopno na WWW: http://vainno.eu/jdownloads/files/va_usposabljanje.pdf

[1.12.2013].

[12] Lipušček Igor, Tratnik Mirko. Metoda razvoja funkcij kakovosti. Revija Les (2004),

vol. 56, no. 1/2, str. 10–18.

[13] Mazur Glenn, Dimsey Jim. QFD to direct value engineering in a design of a brake

system [svetovni splet]. QFD institue, 2002. Dostopno na WWW:

http://www.mazur.net/works/qfd_ve_brake.pdf [1. 12. 2013].

[14] Pisnik Korda Aleksandra, Iršič Matjaţ, Milfelner Borut. Osnove marketinga. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta, 2013.

[15] Polajnar Andrej, Buchmeister Borut, Leber Marjan. Proizvodni menedžment. Maribor:

Fakulteta za strojništvo, 2004.

[16] Radonjič Dušan, Iršič Matjaţ. Raziskava marketinga. Ljubljana: GV Zaloţba, 2006.

[17] ReVelle Jack, Moran John, Cox Charles. The QFD handbook. New York: John Wiley

& Sons, 1998.

http://vainno.eu/jdownloads/files/va_usposabljanje.pdf

http://www.mazur.net/works/qfd_ve_brake.pdf%20%5b1


- 73 -

[18] Semolič Brane, Palčič Iztok. Management vrednosti. Maribor: Fakulteta za strojništvo,

2008.

[19] Thiry Michel. Value management practice. Newtown Square: Project Management

Institue, 1997.

[20] Quality function deployment and value analysis [svetovni splet]. Society of american

value engineers, 1992. Dostopno na WWW: http://www.value-

eng.org/pdf_docs/conference_proceedings/1992/9211.pdf [1. 12. 2013].

[21] The intersection of Quality function deployment and value engineering [svetovni

splet]. SAVE. Dostopno na WWW: http://www.value-

eng.org/knowledge_bank/attachments/ James%20Rains.pdf [1. 12. 2013].

[22] Uporaba storitev s področja elektronskih komunikacij in zadovoljstvo uporabnikov s

kvaliteto uporabljenih storitev [svetovni splet]. APEK, 2011. Dostopno na WWW:

http://www.apek.si/files/Telekomunikacije/Porocila_in_raziskave/Raziskave_v_zvezi_

s_koncnimi_uporabniki/Raziskava-uporaba-storitev-el-kom-2011.pdf [1. 12. 2013].

http://www.value-eng.org/pdf_docs/conference_proceedings/1992/9211.pdf

http://www.value-eng.org/pdf_docs/conference_proceedings/1992/9211.pdf

http://www.value-eng.org/knowledge_bank/attachments/%20James%20Rains.pdf

http://www.value-eng.org/knowledge_bank/attachments/%20James%20Rains.pdf

http://www.apek.si/files/Telekomunikacije/Porocila_in_raziskave/Raziskave_v_zvezi_s_koncnimi_uporabniki/Raziskava-uporaba-storitev-el-kom-2011.pdf%20%5b1

http://www.apek.si/files/Telekomunikacije/Porocila_in_raziskave/Raziskave_v_zvezi_s_koncnimi_uporabniki/Raziskava-uporaba-storitev-el-kom-2011.pdf%20%5b1

vkljuČitev metode qfd v vrednostni · 2017. 11. 28. · 2 metoda qfd 2.1 opredelitev metode qfd...

Documents