revista capital humano n°48

Capital HumanoDE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

Nuevos paradigmas de la gestión empresarial, Top Ten analizan las tendencias del futuro

El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes: la motivación desde otro ángulo

Engagement, más allá de un mero compromiso

La felicidad en el trabajo

ENTREVISTAS: NANCY ADLER y PIERO MOROSINI

Nº 48Febrero 2011Año VI

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Talentum es respresentado en Chile exclusivamente por Editorial WRK.Para mayor información sobre la metodología visite www.wrk.cl, contáctese a [email protected] o al (56) 2 2241323

La Cultura Corporativa es el nuevo capital

que determina el valor y competitividad de una organización.

En comprendemos esta relación y entregamos a los

directivos herramientas para medir la cultura de su organización.


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EDITORIAL

Los nuevos paradigmas de la gestión empresarial

La crisis y los cambios demográfi cos y sociales obligan a diseñar nuevos modelos organizacionales y nuevas técnicas de gestión de las personas. Ésta se ha convertido en un factor de competitividad capaz de generar valor añadido sostenible en el tiempo. Capital Humano, desde 1988, se ha convertido en una atalaya desde la que se ha observado esta evolución. Hemos contado con la colaboración de los mejores, como en esta ocasión: los Top Ten nos ayudan a identifi car y descubrir las claves de los nuevos paradigmas de gestión.

Pilar Jericó señala la transparencia como uno de los cambios sustanciales que nos esperan.. Nuria Chinchilla considera que las “empresas sabias”, las que serán capaces de poner en valor la conciliación y la diversidad, serán las que cambien los paradigmas en la dirección de personas.

José Manuel Casado destaca el concepto de inteligen-cia colectiva y propone desarrollar nuevas estrategias de acceso al talento. José Mª Ortiz explica que competir es, ante todo, competir con uno mismo. Luis Mª Huete habla del “capitalismo de clientes” como forma de conseguir más clientes y más rentables. Salvador García desarrolla el concepto de “empresa consciente” en la que las personas dejan de ser un recurso a optimizar para ser un fi n a po-tenciar y desarrollar. Cosimo Chiesa considera que en un entorno tan complicado como el actual no se puede seguir cometiendo errores de gestión y destaca la conveniencia de cambiar el perfi l de los vendedores tradicionales para convertirlos en asesores de sus clientes desarrollando la fi gura del “vendedor consultor”.

Desde aquí solo queda renovar nuestro compromiso con los profesionales de la gestión de personas en las organi-zaciones. Tenemos por delante un apasionante futuro que debemos construir entre todos. Y nosotros, además, vamos a contarlo.

Carolina MaliqueoDirectora ejecutiva de revista Capital Humano edición para [email protected]

La misión de Capital Humano es contribuir a la modernización de las técnicas de gestión, dirección, orga-nización, formación y motivación de las personas en el seno de las organi-zaciones, servir de vehículo de ideas, experiencias y prácticas excelentes en las empresas y convertirse en una herramienta de apoyo para la ges-tión de personas. Capital Humano no está a la venta en quioscos. Sólo se distribuye mediante suscripción.

La suscripción a Capital Humano incluye:

11 Números de la revista.

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Directora Editorial: Lola Lozano

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PortadaNuevos paradigmas de la gestión empresarial, Top Ten analizan las tendencias del futuro.

Editorial WRK LimitadaAvenida Manquehue Norte, 151 Ofi cina 307Las Condes. Santiago de ChileTel. (56)-2-2208965

© Wolters Kluwer España, S.A. Madrid, 2010Todos los derechos reservados. A los efectos del art. 32 del Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprueba la Ley de Propiedad Intelectual, WOLTERS KLUWER ESPAÑA S.A. se opone expresamente a cualquier utilización con fi nes comerciales del contenido de esta publicación sin su expresa autorización, lo cual incluye especialmente cualquier reproducción, modifi cación, registro, copia, explotación, distribu-ción, comunicación, transmisión, envío, reutilización, explotación, publicación, tratamiento o cualquier otra utilización total o parcial en cualquier modo, medio o formato de esta publicación.

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25 DOSSIER: NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Los más respetados gurús del pensamiento gerencial español nos cuentan su visión sobre las tendencias y preocupaciones de las organizaciones.

Top Ten Management Spain

EN PORTADA

Sum

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26 Pool Global de Talento

José Manuel Casado

29 El vendedor del siglo XXI: Dirigir vendedores en épocas de incertidumbre

Cosimo Chiesa de Negri

32 Empresas sabias: Cambiando paradigmas en la dirección de personasNuria Chinchilla

35 Capitalismo consciente y capital humano: Claves para solucionar la crisis del sistema capitalistaSalvador García

38 Capitalismo de clientes: Hay que poner al cliente en el centro del negocio, no a los accionistasLuis Huete

42 Transparencia para el futuro

Pilar Jericó

45 Las redes de valor. ¿Por qué cada vez traba-jamos menos en cadenas y más en redes?José María Ortiz

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TRIBUNAS

RR.HH. al Día10 Llega la organización abierta, la adhocraciaJuan Liedo

11 La felicidad en el trabajoJorge Salinas

ARTÍCULOS48 ENTREVISTANancy Adler: “Solo se retiene a los empleados si creen que la empresa está marcando la diferencia”

Teresa Jiménez

54 El autoconcepto profesional, la confi anza y los jefes: la motivación desde otro ángulo

Juan San Andrés

58 ENTREVISTAPiero Morosini: “Las organizaciones imaginativas son las que favorecen el coraje y la determinación”José Antonio Carazo

SECCIONES

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Nº 48Febrero 2011 / Año VI


GESTIÓN DEL TALENTO08 Capacidad DirectivaUn buen momento para ponerse en formaOlga Rincón

12 Innovación y Capital Humano EmprendedorLa necesidad de invertir en formaciónJuan García del Valle

14 Desarrollo de los RR.HH.Engagement, más allá de un mero compromisoVíctor Aguirre Barrera

16 Tendencias de Formación“Sr. Darwin, usted no iba tan desencaminado...”Rafael González Alonso

20 MK & RR.HH.Comando de retención de clientes: Agentes fi delizadores al servicio de la contención de bajasJuan Carlos Alcaide Casado

22 Liderazgo en FemeninoTeresa de JesúsLourdes Molinero y Javier Fernández Aguado

PERSONAL & PROFESIONAL

64 RR.HH. de cineEl honor de los Prizzi Javier Fernández Aguado.

66 Conciliator 2.0 vs Dark WorkerAgobiator StressedRoberto Martínez

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RRHH.COM

LLEGA LA ORGANIZACIÓN ABIERTA, LA ADHOCRACIA

El uso de entornos social media en las organizaciones para alcanzar objetivos de negocio tiene grandes barreras de entrada. ¿Por qué? ¿Por qué hay más ini-ciativas para fi delizar clientes que inicia-tivas comunitarias con los empleados?La razón principal es cultural. Los valores Enterprise 2.0 son la apertura, la inclusión y la transparencia. ¿Cuántas organizacio-nes los tiene? Muy pocas. ¿Qué líderes los promueven? Muy pocos. La mayoría de las empresas tienen jerarquías que mantienen el poder a través del control de la información, el estatus formal y los procedimientos. Ellos piensan y deciden.

Enterprise 2.0 implica defi nir estrategias so-ciales que generan vinculación comunitaria: escuchar, conversar, difundir, dar soporte e implicar a los empleados en iniciativas. La clave de estas estrategias son siempre las conver-saciones. En ellas aparecen zonas de valor, co-nocimientos que conducen hacia los objetivos de negocio. Las conversaciones provocan que los empleados compartan su conocimiento. Así, la jerarquía tradicional que no contribuye a la zona de valor pierde infl uencia y, ésta, se traslada a aquellos empleados que crean o aumentan dicha zona de valor. La jerarquía no tiene todas las respuestas, la gran noticia es que se pueden conseguir a partir de los empleados. Gratis y muy rápido.

COMPARTIR GENERA CONFIANZA

Pero un manager tiene la oportunidad de seguir manteniendo infl uencia si promueve la

conversación, la discusión e incluso el confl icto cuando hay que innovar. Compartir genera confi anza. Ahí empezamos a generar presión para el cambio. Si hace buenas preguntas, conseguirá aliados para el cambio. Un liderazgo servil hacia los empleados es una fuente inagotable de iniciativas. Esto puede resultar subversivo para algunos, ¡estamos creando una empresa más democrática para ser más competitivos!

Ningún cerebro es capaz de igualar el potencial de todas las mentes de una organización juntas. La empresa abierta, a través de Enterprise 2.0, es más inteligente, más rápida, más sana, más competitiva. Menos burocrática. Más adhocrática, un término acuñado por R.H. Waterman, que lo empleó para defi nir un tipo de organización que resuelve problemas y gestiona iniciativas prescindiendo de cualquier burocracia.

IDEÁGORAS COMO “MERCADOS DE IDEAS”

¿Por dónde empezar a ser adhocráticos? Si compartimos los valores indicados, las iniciativas de Enterprise 2.0 con empleados que proporcionan mejores resultados a corto plazo son las relacionadas con los mercados de ideas o ideágoras. Un ideágora congrega a personas que participan en proyectos de innovación, aportan ideas y las evalúan, comparten, explicitan y difunden conocimiento e inno-vación. Ideágora es un “mercado de ideas” alrededor de los problemas de la organización. Frecuentemente estas ideas hacen más referencia a pequeñas innovaciones que a innovaciones disruptivas porque la mayoría de la gente solo puede asimilar un volumen aceptable de cambio.

Hay varios enfoques de ideágora. También pueden involucrar-se a grupos de interés externos, como en mystarbuckidea.com o ideastorm.com de Dell. Y existen entornos públicos que organizan campeonatos de ideas como innocentive.com o yet2.com. También hay aplicaciones de software específi cas (como brightidea.com) o entornos Enterprise 2.0 con módulos de gestión de ideas, como Ideation de Jive.

En un ideágora interno involucramos a los empleados para que aporten, enriquezcan, seleccionen, evalúen ideas que se pueden convertir en proyectos de innovación. Existe un entorno colaborativo que facilita la gestión y una me-todología rigurosa pero fácil de aprender. Aunque existen algunos elementos críticos para el éxito, básicamente se trata de defi nir el problema y las métricas, involucrar a los empleados durante un tiempo concreto para que generen y enriquezcan las ideas hasta el prototipado, presentarlas al grupo de evaluación para que haga la selección defi nitiva, implementarlas y evaluar para aprender.


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Juan Liedo Gerente de la Unidad HCM de IbermáticaDoctor en Ciencias Empresariales Twitter: @juanliedoSlideshare: www.slideshare.com/ibermaticahcmBlog: juanliedo.com

RR.HH. AL DÍA

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MOTIVACIÓN

LA FELICIDAD EN EL TRABAJO

Si aceptamos que el fi n último de la inteligencia es la felicidad, es interesante entender que una organización integrada por personas felices, será una organización más inteligente y con mayor capacidad de respuesta ante los desafíos. Pero, ¿qué es la felicidad y como se produce? ¿Qué factores contribuyen a la felicidad en el trabajo? Son cuestiones inquietan a buena parte de los altos directivos y a sus responsables de recursos humanos.

Encontramos personas motivadas con sus funciones pero insatisfechas con su situación laboral y sus condiciones de trabajo, y encontramos personas hastiadas de sus tareas aunque satisfechos con sus condiciones. También detecta-mos a quienes ni encuentran valor con lo que hacen ni en las condiciones en que lo hacen. El fi nal de la ecuación es sencillo: personas infelices con lo que hacen y lo que son.

Es nuestra capacidad de dar sentido a lo que hacemos, lo que determina poder hacer felizmente las cosas. Solemos pensar en la felicidad como un producto, como el fi nal de un camino que lograremos tras seguir alguna azarosa búsqueda y que empezaremos a vislumbrar cuando consi-gamos determinadas cosas. Pero pensar la felicidad como algo a “tener”, como un producto a conseguir, no es una metáfora que refl eje acertadamente lo que signifi ca estar en el mundo felizmente.

Uno de los grandes descubrimientos de la neurología ha sido el concluir que la gente toma decisiones en función de lo que cree y no de lo que ve. Desde el principio de los tiempos utilizamos información sin sentido para dar sentido al mundo. Ha sido ésta una de las constataciones más sorprendentes y todavía no se ha fi nalizado el análisis del impacto de las creencias en la vida diaria de la gente. Ahora bien, si como seres humanos continuamente no respondemos a la realidad tal cual es, sino tal cual le damos sentido, el aspecto del sentido de lo que hacemos se revela fundamental para obtener felicidad en el entorno de trabajo.

Esto pasa inadvertido para la mayoría. El hombre es un animal de costumbres. Cuando buscamos una vida predecible, que se ajuste a nuestra zona de comodidad, confi amos en la rutina y en nuestros patrones de pensamiento aprendidos. Creamos “rutas mentales” mediante el uso de la repetición. Dado ese automatismo, creemos que esa manera de actuar no está bajo nuestro control, así que pensamos que la vida y la forma de responder a ella es algo que “nos sucede”. Sin embargo, tal y como decía el psiquiatra Victor Frankl, todos tenemos la capacidad de elegir cómo queremos responder al mundo. Cada uno somos plenamente responsables de estar continuamente dando sentido a lo que hacemos.

Según el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, cuando estamos bajo experiencias de “fl ujo”, tenemos una mayor probabilidad de poder experimentar un sentido de estar felizmente ha-ciendo algo. Por “estado de fl ujo” entendemos, aquel estado mental en el que la persona está inmersa en aquello que hace y disfrutando de ello. Varios son los factores que están presentes cuando alcanzamos esta experiencia de bienestar, entre ellos: claridad en los objetivos, concentración, seguridad, equilibrio entre el nivel de capacidades y el nivel de reto a afrontar y control en lo que hacemos.

Las organizaciones que inviertan en crear condiciones para que las personas experimenten esos estados de “fl ujo” estableciendo posibilidades para equilibrar su sentido de seguridad (capacitando a las personas para poder desem-peñar su tarea) y de desarrollo (ofreciendo puestos de trabajo con un nivel adecuado de desafío), al tiempo que hacen partícipes de sus valores y cultura a sus empleados, tendrán más probabilidad de ofrecer el marco adecuado para que las personas hagan felizmente su trabajo.

Jorge Salinas Presidente de Atesorawww.atesora.es

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“Hay que mantener los ojos abiertos al cambio, aceptar nuevos retos y buscar caminos de reciclaje y formación. Eso dará empleabilidad; palabra mágica de la flexiseguridad que buscan los gobiernos para reducir el desempleo”

@J.R. Pin Arboledas


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Olga RincónGerente de PeopleMatterswww.peoplematters.com

− Más mayores y en mejores condiciones de seguir activos, no solo por el incremento de la esperanza de vida, que en la actualidad se sitúa para España en el 79,8 como media, una de las más altas de Europa, también por la calidad de vida con la que se llega a esta edad.

− Más jubilados y menos personas en edad de trabajar, España en 2050 será el país de la Unión Europea con mayor proporción de jubilados (35,6%) y menos personas en edad de trabajar (52,9%)

− Nuevas políticas para gestionar la diversidad, según el censo del INE 2008, el 11,3% de la población española es de nacionalidad extranjera.

− Desarrollo de nuevas políticas de conciliación e igualdad, en España en poco más de 30 años hemos pasado a triplicar el número de mujeres activas.

2. Cambios Sociales:

− El actual sistema educativo no se adecúa a las nece-sidades que el mercado laboral está demandado, por ser un sistema muy focalizado en la transmisión de conocimientos y no tanto en el desarrollo de com-petencias y habilidades.

− Los valores de los jóvenes que se incorporan al mer-cado de trabajo, para quienes los criterios más im-portantes a la hora de seleccionar la empresa donde trabajar son: el salario, un ambiente laboral agradable y la fl exibilidad de horarios.

− Pese a las actuales tasas de desempleo, para el talento, sigue existiendo un amplio mercado laboral como ya ocurrió en momentos con tasas de paso superiores.

3. Cambios en el Entorno Económico:

− ¿Iniciando la recuperación? Desde 1996 hasta el co-mienzo de la crisis, España mantuvo índices de creci-miento superiores a los de la Unión Europea. En 2009, España ha deteriorado el diferencial de crecimiento económico con respecto a otros países y nos está costando salir más de la crisis, pese a que la caída parece haber tocado fondo.

− Necesidad de mejorar nuestra competitividad, Espa-ña ocupa la octava posición como potencia mundial por PIB y en el último año ha pasado de ocupar una

Pasadas las fi estas de Navidad y en plena cuesta de enero son muchas las personas que deciden ponerse a régimen e inscribirse en un gimnasio para recuperar la forma.

Muchas organizaciones están abordando el mismo proceso; están aprovechando esta cuesta, que parece no tener fi n, para poner en marcha acciones que ayuden a activar su mejor talento y reducir inefi ciencias, buscando un objetivo concreto: ser más efi cientes y más productivos en un entorno todavía complicado, donde la efi ciencia y productividad son hoy más que nunca una fuente de ventaja competitiva.

En cualquier caso, las decisiones y las acciones para seguir compitiendo en este escenario no deben ser precipitadas y mucho menos mecánicas. Al igual que cada persona necesita que un médico le prescriba un régimen y su entrenador un plan de ejercicio adaptado a sus necesidades y a su objetivo de pérdida de peso, cada organización es diferente y la estrategia y las acciones que identifi quemos para ser más efi cientes y productivos, están marcadas por el entorno y por los objetivos que caracteriza a cada organización.

Por ello, es importante refl exionar breve-mente sobre el entorno y algunos cambios que se están produciendo:

1. Cambios Demográfi cos:

− El relevo generacional no está garanti-zado, pese a que la tasa de natalidad ha sufrido una leve recuperación en los últimos años debido a los nacimientos de madres inmigrantes, España sigue siendo uno de los países con una tasa de natalidad más baja, en la actualidad en torno al 1,4.

GESTIÓN DEL TALENTO

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discretísima 29ª posición al puesto 42 en el índice de competitividad realizado por el World Economic Forum, perdiendo 9 posiciones y confi rmando la tendencia a la baja que ya se apreciaba.

4. Cambios Legislativos:

− Necesidad de una profunda reforma laboral, intro-duciendo mejoras estructurales como la fl exibilidad del mercado de trabajo y una menor arbitrariedad, impactando en aspectos como la competitividad.

− Necesidad de revisar el sistema público de pensiones derivado de los cambios demográfi cos.

− En este contexto es necesario defi nir qué acciones debemos poner en marcha para activar nuestro talento y adaptarnos para mejorar nuestra efi cacia y nuestra competitividad:

− Activar el talento, la incertidumbre en ocasiones puede paralizarnos y hoy más que nunca es im-portante actuar en:

− La atracción de talento, de una forma in-novadora invirtiendo en desarrollar una ima-gen de marca fuerte y una propuesta de valor al empleado, buscando una notoriedad de la compañía desde la perspectiva fi nanciera, de la experiencia como cliente o consumidor o por la publicidad.

− La gestión del compromiso del mejor talento, con programas específi cos y dife-renciales de retención y desarrollo. Algunos estudios estiman que un aumento en el com-promiso puede reduce la probabilidad de salida del empleado y por tanto en los costos aso-ciados a la rotación (de selección, formación, baja productividad durante el aprendizaje). El incremento en realizar un esfuerzo discrecional mejora la productividad: los empleados están más dispuestos a comunicar errores y posi-bles mejoras, y ayudan a compañeros aunque no haya ningún incentivo vinculado a ello. Un 10% de incremento del compromiso puede producir un aumento del 6% del esfuerzo

Un buen momento

para ponerse en forma

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en el empleo, la fl exibilidad temporal y espacial, el apoyo a la familia de los empleados, la igualdad de oportunidades.

− La gestión de la comunicación interna, tener claras las reglas del juego en momentos de incertidumbre, saber dónde estamos y hacia dónde vamos, permite a las personas decidir y actuar de manera consistente con un objetivo o en este caso, con la estrategia de la empresa. Adicionalmente, comunicar abiertamente genera un sentimiento de confi anza entre la empresa y el equipo, reforzando el compromiso. La empresa que comunica adecuadamente ve incrementados los niveles de efi ciencia y productividad, dado que se ve reducida la incertidumbre generada por la coyuntura actual.

− Adaptarse al entorno, en este punto es quizás dón-de las compañías más esfuerzos han invertido en los últimos tiempos, pero quizás sea momento de invertir y gestionar de forma más efi ciente:

− La estructura organizativa, una estructu-ra más reducida, plana y fl exible favorecerá la adaptación a un entorno más dinámico y cambiante

− El control de costos, no implica solo reducir sino asegurar la rentabilidad de las inversiones que hagamos y el control (persona x costo uni-tario) y en este punto la revisión de la política de compensación es clave

− La internacionalización y el proceso de globalización nos hará invertir en profesio-nales con idiomas, con experiencia y menta-lidades internacionales y dispuestos a viajar y a descubrir nuevas oportunidades en nuevos mercados.

Hoy más que nunca y para “estar en forma” y adaptarse a un entorno cada vez más dinámico y cambiante, en el que la efi ciencia y la productividad son factores claves de éxito para cualquier organización, será ne-cesario revisar nuestra estrategia y nuestras políticas en estos puntos. Solo así conseguiremos activar aún más nuestro talento y ser mucho más efi cientes en el camino hacia la consecución de los objetivos de la compañía, contribuyendo a la ya esperemos que incipiente recuperación económica.

discrecional del empleado, y un 2% de mejora en el rendimiento.

De este modo se puede defi nir en qué áreas de la empresa hay que intervenir, y sobre qué aspectos de la gestión. Las “palancas organizativas” para generar el compromiso y la productividad son:

− La dirección y liderazgo: asegurar que las personas conozcan y se comprometan con las prioridades actuales del negocio. En este punto destaca la importancia de seguir traba-jando el desarrollo de habilidades directivas y la formación tanto de directivos como de personas con talento, utilizando herramientas como la formación, programas de mentoring, coaching, con el fi n de incrementar las com-petencias del mejor talento en una situación tan difícil como la actual.

− La integración y desarrollo de las per-sonas: en un estudio reciente, el 31% de los empleados afi rma que, para realizar bien su trabajo, necesitan comprender la función y su importancia, versus un 15% que señala los recursos.

− La retribución y recompensa, crítica para la retención de personas. La relación percibida entre la retribución variable y el desempeño incide directamente en el es-fuerzo discrecional.

− La integridad de imagen como emplea-dor, crítico no solo para atraer talento, como veíamos anteriormente, también para fomen-tar la seguridad en el trabajo que los emplea-dos sienten, y refuerza el alineamiento de su actuación con las prioridades empresariales.

− La gestión de la diversidad de un colecti-vo con modelos vitales defi nidos por aspec-tos: demográfi cos (género y edad), culturales (raza, cultura, nacionalidad, religión), funcionales (antigüedad, formación de origen, experiencia profesional), sociales (estilo de vida) o físicos (discapacidad).

− La gestión de políticas de conciliación y la igualdad e incorporando a nuestra gestión de personas acciones relacionadas con: la calidad


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De este modo se puede defi nempresa hay que intervenir y

GEGESTSTIÓIÓN N DEL TATALELENTO

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Viva como rey. Cene como la reina.


Juan García del Valle Responsable de Asesoría y Formación del Club Excelencia en Gestiónwww.clubexcelencia.org

un perfi l de profesional muy atento a las personas y a sus capacidades y competencias, pero también a sus necesi-dades de desarrollo personal y profesional que sea capaz de gestionar la diversidad y la paradoja; un profesional hábil en la gestión pero, a la vez, que sepa alzar la cabeza y mirar al futuro con prospectiva, confi anza y entusiasmo.

En tercer lugar, la globalización y el aumento de la com-petencia por la reducción de costos de mano de obra, requieren que los profesionales tengan una formación y experiencia que les permita diferenciarse del resto. Ya no es sufi ciente con tener una formación adecuada a tu puesto, hay que tener una capacidad y una formación de valor añadido que permita, o bien cambiar de posición o bien encontrarte en una situación más ventajosa frente a otra persona que tenga la formación mínima requerida para ocupar el cargo, pero con un salario inferior. Es decir, calidad versus cantidad.

En cuarto lugar, los cambios tecnológicos, las nuevas sociedades de información, los nuevos sistemas de ges-tión automatizados, que permiten una nueva gestión del conocimiento en las empresas, repercuten en la necesidad de adaptarnos y formarnos en su uso y máximo apro-vechamiento para la gestión de la organización a corto, medio y largo plazo.

En quinto lugar está la búsqueda de profesionales líderes, con la iniciativa necesaria para enfrentarse ante cualquier nuevo reto que el mercado les proponga, capaces también de involucrar a los demás en el cumplimiento de los obje-tivos. Disponer de empleados emprendedores representa una excepcional fuente de innovación, ya que impulsan el descubrimiento de necesidades de mercado no satis-fechas, identifi can oportunidades de mejora de la calidad y efi ciencia de los procesos internos, y contribuyen a la implantación de soluciones empresariales u organizativas que aprovechan las oportunidades detectadas y propor-cionan la imprescindible ventaja competitiva. Lo cierto es que este talento es escaso en nuestras organizaciones, por lo que deberíamos hacer un esfuerzo por afl orarlo, motivarlo y darle las oportunidades y el protagonismo que se merece y, la formación continua es un ingrediente necesario más para forjar estos líderes empresariales.

En sexto lugar, y no por ello menos importante, está la fi losofía de cómo entiende la formación la propia organi-zación: ¿es un gasto, o es una inversión? La formación debe entenderse como una inversión, y no como un gasto. Y para conocer el retorno de esa inversión, hay que saber medir los resultados obtenidos. La clave está en saber

En los últimos años, en el Club Excelencia en Gestión estamos siendo partícipes de cómo las organizaciones y, en consecuencia, la ges-tión de las mismas, han sufrido cambios estre-pitosos desde todos los puntos de vista. Las organizaciones han tenido que transformarse y, por ende, las personas que las componen.

Existen diferentes factores críticos de éxito que han permitido a algunas organizaciones transformarse para sobrevivir, a otras nacer y triunfar, e incluso a un buen número de ellas, desaparecer. Uno de estos factores críticos de éxito ha sido y está siendo, sin duda, la formación continua de las personas.

Veamos algunos de los elementos impor-tantes que confi guran este factor crítico. En primer lugar, la formación continua es fundamental para adquirir competencias y habilidades nuevas. Cada vez más los buenos profesionales deben estar preparados para la toma de decisiones y para la solución de problemas de forma óptima. Las organiza-ciones requieren no solo de especialistas en un campo determinado, sino además, con conocimientos de gestión empresarial gene-ral avanzada. Se necesitan buenos técnicos y ejecutivos con la capacidad de desenvol-verse y conocer su entorno organizativo y empresarial, que ayuden a su organización a encontrar la estrategia más adecuada en cada momento.

En segundo lugar, la formación continua es necesaria en un mundo cada vez más competitivo en el que hay que luchar no solo por sobrevivir sino por ser los mejores. Toda organización empresarial, moderna y orientada al futuro, debe dotarse de buenos modelos y herramientas de gestión para obtener el máximo aprovechamiento de su Capital Humano. Por tanto, será necesario


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Si pertenece a una de estas empresas, este es el mo-mento de que consideren a la formación como una inversión estratégica. Una vez pasada esta situación de incertidumbre, las organizaciones que estén mejor preparadas, serán las que obtendrán el éxito. Nos espera un futuro mucho más competitivo y la competitividad obliga a las empresas a ser mejores y hacerse más fuertes. Tenemos que ver el momento actual como una oportunidad, y esto requiere que nos preparemos a través de la mejor formación profesional, técnica y humana posible.

Una formación en gestión empresarial que nos permita, desde un punto de vista interno, no solo poder desa-rrollarnos y crecer profesionalmente dentro de nuestra empresa y ayudarla en su cometido, sino también, desde un punto de vista individual y externo, una formación que nos abra posibilidades de desarrollo en otras organiza-ciones, mercados o países diferentes, si las circunstancias así lo requirieran.

La necesidad de invertir en formación

qué queremos conseguir, y cómo vamos a controlar que vayamos a conseguirlo con las sufi cientes garantías. Solo así podremos ser capaces de tomar decisiones acertadas. Hay que cuestionarse por qué se necesita, que contenidos específi cos se deben dar, cuáles son las áreas de mejora que tratará de minimizar, cómo se evalúa el progreso, etc. Si a Usted le preguntaran qué Cursos o acciones formativas ha realizado en los últimos tres años, ¿sería capaz de contestar?... difícil… Y si le preguntaran la re-percusión que han tenido esos Cursos para la mejora de su puesto de trabajo y vida profesional, ¿sabría contestar también?... casi imposible.

Así pues, invertir en formación es clave para aumentar la productividad y la empleabilidad de los trabajadores. Sin embargo, vivimos una situación en la que la mayoría de las empresas están reduciendo su presupuesto de formación porque lo consideran un gasto superfl uo, y están centrando sus acciones en buscar otras soluciones para superar este periodo de crisis.


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Víctor Aguirre BarreraGerente de I+D+i de makea-team inmark de Méxicowww.grupoinmark.com

por su trabajo, hablamos en defi nitiva de las emociones de los empleados.

Cuando en las organizaciones se trabaja el engagement, hay que pedir, sin necesidad de traducir el término, que se viva como un todo que encierra gran simbología para quien lo aplica en su vida diaria. Un ejemplo clásico del símbolo de este valor es el engagement ring, es decir, el anillo de compromiso (como se usa en español), que entrega una persona a otra, de corazón a corazón, como un símbolo de que la relación ha llegado a una etapa de tanta solidez y brillantez, que se ha decidido que perdu-re y trascienda. El engagement ring simboliza la entrega de valor, la entrega de claridad y belleza, la entrega de perfección; simboliza entregar amor, darse uno mismo a través de la joya que portará la otra persona con una promesa: perdurar para toda la vida. Y utilizando este símbolo, creemos que ese ritual que se realiza a nivel personal debería también adoptarse de alguna manera entre personas y organizaciones, entre departamentos y áreas de trabajo porque se necesita que el engagement nos haga perdurar en el tiempo y trascender obstácu-los comunes en las organizaciones para construir una estructura sólida; se necesita que el engagement opere a nivel de mente, corazón y espíritu con la fi nalidad de que suceda lo que suceda no se perderá el foco en obtener el resultado.

Si se traslada esta simbología al terreno deportivo, el anillo de diamante se utiliza para premiar a cada uno de los jugadores del equipo ganador del Súper Tazón de fútbol americano de la NFL, que año con año se entregan al equipo que obtiene el triunfo después de haber jugado demostrando estrategia, valor, conocimiento del oponente y sobre todo, ganar el partido fi nal en un día de intenso frío, por lo general, nevado.

El engagement se convierte, hoy por hoy, en aquello que nos permite vivir cualquier actividad, personal o profesio-nal, con un alto grado de convicción por lo que estamos haciendo, que permite mirar al objetivo con una visión de enfoque y no de reacción y que ayuda a las personas a gestionar toda una serie de variables que se presentan en el camino para lograr los objetivos utilizando mente, músculos y corazón.

En el ámbito de las organizaciones, diversas investigacio-nes de la consultora Gallup señalan que el engagement fi gura en el tercer lugar entre los factores que los niveles ejecutivos consideran como críticos para incrementar el desempeño de sus empresas. Los estudios de Gallup

Si las organizaciones pudieran elegir algún valor efectivo para lograr resultados, segu-ramente elegirían engagement. Y es que este término, sin tratar de buscar una defi nición precisa al español, envuelve algo que va más allá de la motivación, la lealtad o el

“ser o estar comprometido”: este término involucra voluntad, actitud, habilidades para ir más allá de una situación común y, so-bre todo, se convierte en un valor de uso diario en las personas que identifi camos como engaged.

A lo largo de nuestra experiencia en consul-toría en habilidades gerenciales y directivas, hemos observado que ninguna empresa acuña el término engagement dentro de sus valores corporativos. En nuestra opinión, esto se debe a que no se conoce ni se vive la amplitud del término y al desconocimien-to que se tiene de todo lo que conlleva el aplicar dicho valor. Y lo consideramos como valor ya que, además del gran contenido ético que tiene, el engagement es un modo de ser y actuar que adoptamos como indivi-duos y que nos permite preguntarnos: “¿qué más puedo hacer para lograr resultados?”.

El engagement puede entenderse como aquello que alguien aplica para generar re-sultados, no solo porque compromete a la persona, sino porque también le involucra anímicamente a lograr lo que está buscando; no solo porque a través del engagement se busca la manera de hacer las cosas sino que además se le imprime pasión al cómo hacerlo. Engagement simboliza todo aquello que necesitamos “entretejer” para lograr un resultado: “quiero hacerlo, puedo hacerlo, sé hacerlo y voy a hacerlo”. Al hablar de enga-gement hablamos de esa conexión especial que existe entre el empleado y su empresa más allá de la lealtad o de la satisfacción


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también muestran que los departamentos o áreas más rentables o productivas son aquellas en las que sus equi-pos están engaged: se sienten a gusto con su puesto de trabajo, con las tareas que tienen asignadas y con sus supervisores y compañeros de equipo. En defi nitiva, los empleados involucrados y comprometidos emocional y cognoscitivamente obtienen mejores resultados de negocio, son más productivos, tienen una mayor orien-tación al cliente y muestran menores índices de rotación y absentismo laboral.

Para que las organizaciones puedan convertir el engage-ment en un verdadero valor diferencial que infl uya posi-tivamente en el negocio, se debe trabajar en tres niveles:

− Compromiso cognoscitivo (pensar): describe la conexión intelectual del empleado con la empresa, incluyendo qué tanto apoyan y creen en los objetivos de la misma. Este nivel implica la alineación de los valores individuales con los valores corporativos.

− Compromiso afectivo (sentir): describe una fuerte conexión emocional con la empresa. Los

empleados se sienten leales, dedicados, poseen un sentido de pertenencia y están orgullosos de trabajar para la compañía.

− Compromiso conductual (actuar): los emplea-dos actúan de manera que sostienen el éxito de la organización. Están dispuestos a permanecer en la organización a pesar de que pueda haber otras posibilidades y superan cualquier expectativa con tal de ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Este nivel implica la gestión de las capacidades por compromiso.

En este proceso, el papel del líder es clave, ya que una gestión del talento enfocada al engagement le permitirá crear un fuerte vínculo emocional con sus equipos, haciendo que sus colaboradores se sien-tan plenamente identificados con el objetivo común, tengan un entendimiento compartido sobre cómo lograrlo, sepan qué tienen que hacer y cuenten con las herramientas para hacerlo. De esta forma, se logra alinear el viaje personal de los empleados con el de la empresa.



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Rafael González AlonsoDirector de People Excellencewww.peoplexcellence.com

Aquel tiempo y aquel contexto no le ayudaron demasiado para poder remarcar lo que desde mi punto de vista fue a las claras “una verdad como un templo”. Y es que, las emociones, o mejor dicho la gestión de las emociones, correlaciona directamente con el proceso de aprendizaje de los jóvenes y de los adultos, así como de algunos otros animales.

En aquella época se instaló, especialmente en Europa en el ámbito de la enseñanza, una marcada tendencia conductis-ta; el mundo de los denominados “procesos internos de aprendizaje” quedaba relegado. Relegado porque “no es observable”. El conductismo en la enseñanza, en su estilo más puro, aboga por la pasividad del discente a merced del ambiente o entorno que le rodea. Todo depende de la asociación entre un estímulo y una respuesta.

Imagino que con sollozo y algarabía, la comunidad docente así como la científi ca, saludó la creciente intervención de la corriente cognitivista en el mundo de la enseñanza, palabras como –intelecto- y –procesamiento- de la información proveniente del estímulo, copan todos los manuscritos y conferencias de ilustres estudiosos de la mente humana y líderes de opinión. Gracias, Jerome Bruner, porque por el empuje y la persistencia de muchos como usted, el que quiere aprender, toma un papel de liderazgo sobre el acto de aprendizaje.

El cognitivismo en la enseñanza, en su estilo más puro, da paso a las estructuras, a los procesos y las metodologías

para la acción. Todo empieza con la recepción de un estímulo, entonces pensamos / procesamos

y después, actuamos.

Imagino que el lector se está iden-tifi cando con esta corriente, por-

que la lectura de este mismo artículo, por ejemplo, necesita del proceso de estructuración del contenido para después generar una respuesta de opinión.

Para introducir la emocionali-dad en el proceso de aprendi-

zaje, necesito hablarles de mis perros, sí, de mis amigos Silke y

Otto, una pareja de boxers que aunque ellos no lo saben, a base de

“darlo todo”, me han enseñado muchas cosas.

¿Cuántas veces habremos mencionado al muy ilustre Charles Darwin en nuestra vida profesional, incluso en la personal? Segura-mente muchas. Y si además analizamos en qué contexto, o para conseguir explicar qué cosa, posiblemente en la mayor parte de las ocasiones fue y será para explicar la evolución de la especie animal, ya saben aquello de que “cada generación mejorará su adaptabilidad con respecto a las generaciones precedentes, y es este proceso gradual y continuo, la causa de la evolución de las especies”.

Quiero demostrarles que el que hoy lla-mamos “liderazgo emocional” tiene mucho, mucho que ver con las propias caracterís-ticas de las personas, en concreto con la “fi siología de las emociones”. Luego quiero concluir con un decálogo de premisas que deben quedar claras antes de proponernos “liderar desde la inteligencia emocional”.

Vamos poco a poco, les propongo bucear en la literatura de este autor, Charles Darwin, especialmente en un texto que nos dejó manuscrito en 1872 bajo el tí-tulo de “La ex-presión de las emociones en los animales y el Hombre”. Quizá sea el primero de los textos científi cos que nos refiere al tema de la expre-sión de emociones como aspecto diferen-ciador de la especie.


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Silke es una verdadera apasionada de la vida, un cuerpo musculoso y cargado, en palabras de mi veterinaria, de una extraordinaria y des-bordante vitalidad. De una manera autodidacta, siempre me ha encan-tado responsabilizarme de personalmente de su educación y para guiar-me en la tarea he utili-zado ni más ni menos que lo que aprendí de ellos. Y es que los estí-mulos, en su caso, tam-bién generan intensas emociones e, inmedia-tamente después, viene una acción.

Silke experimentaba una sensación de miedo te-rrible cuando escuchaba, por ejemplo, el sonido estri-dente de cohetes y petardos; su respuesta inmediata era huir, correr, ¿puedo hacer algo desde la educación de patrones de conducta para que Silke no corra des-pavorida, con el riesgo de hacerlo hacia donde no debe (por ejemplo la carretera)?, ¿podemos sustituir la sensación de miedo por la de tranquilidad en ellos?

Difícil, muy difícil, su sistema de regulación se activará (órgano encargado de gestionar su supervivencia) y en cambio el cognitivo se desconectará por completo. Sin embargo, si podremos enseñarle a correr en esos casos hacia un lugar seguro, esta es la llamada gestión de las emociones, éste es un comportamiento emo-cionalmente inteligente.

Visión Global de Negocio

“Sr. Darwin, usted no iba tan

desencaminado...”



Las emociones pueden ser muy útiles en las relaciones empresa-cliente, jefe-colaborador y/o entre los propios miembros de un mismo equipo orientado a resultados. Por eso, algunas de las claves del liderazgo emocional que conviene tener siempre presentes en todo proceso útil de formación y coaching de nuestros directivos son los que siguen:

1. Todas las emociones poseen “conductas prepro-gramadas” de actuación que no se enseñan, no se aprenden, viene “de serie” en nuestra especie. Por esta razón siempre debemos contar con que suce-dan, son inevitables.

2. Precisamente por ese fuerte componente involun-tario de las emociones, intente entonces

gestionar, no sustituir.

3. Cuanto mayor y más im-pactante es la emoción

que sentimos, es más rápido el mecanismo de pérdida de la cog-nición.

4 Todos los com-portamientos que nos generan las emociones huma-nas no se gestio-

nan por las mismas leyes que los com-

portamientos que se generan por accio-

nes cognitivas. Empiece a hablar entonces de ges-

tionar su emocionalidad o la de los otros, no hable tanto de

aprender.

5 Una de las principales difi cultades en el aprendizaje de la generación de las emociones positivas en los demás es el proyectismo. No olvide que un mismo estímulo puede generar muy diferentes emociones en cada persona. En esto no somos iguales, ni mucho menos; por esta razón, proyectar puede convertirse en un obstáculo difícilmente sorteable para poder entender a los demás.

Sr. Darwin, Sr. Goleman, ustedes estaban más alineados de lo nunca pudieron pensar.

Bien, vamos entonces a nuestras relaciones profesio-nales, entorno en el cual hoy muchas organizaciones están trabajando con Modelos de Liderazgo buscando el desarrollo de la Inteligencia Emocional del individuo. ¿Y eso cómo es? ¿Cuándo un trabajador es emocional-mente inteligente? ¿Qué signifi cado cobra la emoción en todo el proceso del aprendizaje y de dirección del ser humano?

Si me pongo el “gorro” de consultor, claramente me inclino por la aproximación del psicólogo estado-unidense Daniel Goleman, que dice que la emoción “es un sentimiento involuntario” al cual siempre hay que sumar una serie de “estados biológicos y estados psicológicos” además de “tendencias a la acción que lo caracterizan”.

En cambio, si miro desde el pris-ma de la persona que “se emociona” por cualquier estímulo recibido, mi primera refl exión so-bre el concepto me llevaría a decir que no sé cómo defi -nir el concepto de emoción con exactitud, pero lo que sí sé a ciencia cierta es que nun-ca he conseguido sustituir a mi libre albedrío una emo-ción por otra, esto lo puedo confi rmar sin lugar a dudas. Siempre que he tenido miedo, no he po-dido evitarlo y estar contento, como siempre que he sonreído me ha resultado imposible temblar.

Me interesa compartir con el lector el interés pragmáti-co de las emociones, ¿cómo gestionar una determinada emoción? Y, lo que resulta todavía más interesante, al menos desde el punto de vista de las relaciones entre las personas, ¿cómo puedo tratar las emociones para incidir de una forma positiva en la respuesta del otro?

Detenerse un instante es esta cuestión es, sin lugar a dudas, la refl exión más importante que debe hacer el directivo de nuestras empresas.


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Juan Carlos AlcaideDirector MdS Marketing de Servicios www.marketingdeservicios.com

− Desarrollar acciones de retención: despliegue de los argumentarios previamente construidos.

− Dejar paso a posibles acciones comerciales (si proceden).

En teoría, la acción de contención debe ser realizada por todo el personal de la empresa, en todo momento. Pero, la experiencia nos dice que, en una empresa, cuando de una acción concreta y específi ca se responsabiliza a “todos”, en realidad no se está responsabilizando a nadie. De ahí que sea necesario defi nir quiénes son las personas responsables básicas de la efi caz implantación del Plan Proactivo de Contención de Bajas, cuestión que, como se ve, es propia del área de Recursos Humanos en alianza con Marketing.

La primera diferenciación a realizar es la de los clientes, que deben ser divididos en A o Preferentes y B o Regulares. Es fácilmente comprensible que la pérdida para la empresa de un cliente A es más perjudicial que la de un cliente B. La pérdida de un cliente (A o B) es siempre algo muy lamentable, pero la pérdida de un cliente A puede, incluso, colocar en una situación fi nanciera difícil a una empresa. La observación de millones de empresas alrededor del mundo ha llevado a la que se conoce como Ley de Pareto o Ley 80-20 que, en síntesis, dice: “En toda empresa, el 80% de sus ingresos proviene del 20% de sus clientes”. Y de aquí se deriva otro principio: ese 20% de los clientes, usualmente clasifi cados como A, son los clientes que la empresa no se puede permitir el lujo de perder.

Ellos constituyen la columna vertebral de toda empresa y, en consecuencia, de ellos depende la estabilidad fi nanciera de la organización.

Pues bien, para enfrentar con efi cacia esta clasifi cación de los clientes, la implantación del Plan Proactivo de Contención de Bajas se encomienda a dos grupos de personas de la empresa:

1. Clientes A: Comando centralizado / Responsables comerciales en las delegaciones.

2. Clientes B: Personal del Call Center / Personal de contacto con los clientes.

El comando centralizado constituye una unidad de ac-ción, cuyos miembros deben responder a las siguientes características mínimas:

− Pertenecer a un nivel de mando intermedio o superior dentro de la compañía.

Al establecer un contacto con un cliente que solicita baja, sea personal, telefónicamente o por escrito, el personal que recibe la solicitud debe recordar en todo momento que el objetivos ineludibles de la empresa, especialmente, en el momento actual es logra que el cliente desista de darse de baja (objetivo primario, siempre).

Si este primer objetivo no se logra, lo siguiente es lograr que el cliente quede complacido con la empresa y con el trato recibido. Es deseable dejar las puertas abier-tas para posteriores llamadas al cliente y que sea plausible la “recuperación del servicio” posterior, de ese cliente.

Al gestionar un contacto de solicitud de baja, las tareas básicas a realizar son las siguientes:

− Generar y tipifi car el contacto con el cliente, según el valor que le haya asig-nado la empresa en su clasifi cación.

− Verifi cación de los datos del cliente, lo que determinará la reacción de la compa-ñía según el nivel y las características del mismo (por ejemplo, en algunas ocasiones se puede determinar que no nos interesa retener a “todos” los clientes: decidir si retener o no, aplicando el proverbio

“enemigo que huye, puente de plata”).

− Identifi cación del auténtico motivo de la baja. Es importante ensayar el modo de preguntarlo sin resultar invasivo, pues es frecuente que los clientes contesten con evasivas. Así, suele funcionar: “para poder comenzar los trámites necesito preguntarle las causas de su baja…”

− Comprobar si existe alguna acción de retención previa sobre el cliente y el motivo inicial de baja.


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− Tener una experiencia en la empresa de más de cinco años.

− Superar un test de actitudes y aptitudes.

Recibir formación previa en el sistema operativo del Plan de Contención de Bajas.

Los miembros de este comando mantendrán sus respon-sabilidades y tareas regulares dentro del organigrama e intervendrán solo en aquellos casos que les sean referidos por el Call Center o por el personal de contacto con los clientes.

Tanto los responsables comerciales como los integran-tes del Call Center y el personal de contacto con los clientes deberán recibir formación en el sistema ope-rativo del Plan.

En nuestra experiencia, con esta metodología, la com-pañía no va a eliminar de raíz la sangría de clientes que, en muchas ocasiones, tienen que ver con mal servicio, o con la crisis económica y la contracción de la demanda consiguiente. Pero va a lograr un volumen signifi cativo de no-bajas que justifi can con creces la inversión y es-fuerzos realizados en una acción de contención como la que aquí se plantea.

Comando de retención de clientes

Agentes fi delizadores al servicio de la contención de bajas


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Lourdes Molinero Socia Directora de Agathoswww.agathos-manage-ment.com

Javier Fernández Aguado Socio DirectorMindValuehttp://es.linkedin.com/pub/javier-fern%C3%A1ndez-agua-do/12/b6b/869

más bonita, la más querida, se alababa su buen gusto, su inteligencia, su ingenio, sus dotes de joven escritora, su donaire en el baile, su habilidad en el ajedrez, su gracia montando a caballo y se decía que hacía una obra de arte de un bordado o de una comida familiar una fi esta.

Pronto descubrió, sin embargo, que existía un terreno que no había sabido conquistar: su mundo interior. Esto venía acuciado porque el amor humano había dejado en ella más hastío que nostalgia, a lo que se añadía el temor a la esclavitud de la vida conyugal de aquel tiempo. La mujer no tenía derecho a dar su opinión delante de su dueño y señor.

Lo que le inquietaba de la vida monástica eran aquellas puertas cerradas para siempre, la angustia de pensar que el solo hecho de renunciar a vivir le causaría tal amargura que perdería también el cielo.

Tales combates a los dieciséis años le hicieron caer enferma. Durante su larga convalecencia fue tomando fuerza en ella algo que sería característico de toda su vida: la determinación y la decisión.

En 1533 resolvió que el amor no lo encontraría en el mundo y se dispuso por eso a ir en su busca.

Su padre y sus hermanos estaban felices de haberla recu-perado, entre otras cosas por sus dotes de organización, su amor a la limpieza y al orden, su innato conocimiento de los caracteres y su necesidad de cariño, que hacían de ella una mujer tan hermosa como completa. Era, en fi n, amiga de la efi cacia sin descuidar lo agradable.

A pesar de todo tomó la decisión de entrar en el convento, aunque era consciente de sus defectos y contradicciones. Era orgullosa, pero débil; dominante, pero infl uenciable. Tenía horror a la mentira, deseo de agradar e irrefrenables ataques de genio que podían manifestarse en cóleras terribles; tenía pundonor y negra honrilla, amor propio mal entendido… Pero, con todo, llegó a la cima que se propuso: ser santa.

Se convirtió en la atracción del locutorio de la Encar-nación y eso la llevó a descuidar sus deberes religiosos. Un encuentro con una escultura de un Cristo llagado le hace reaccionar y pensar que la Orden debe volver a sus orígenes de exigencia en las normas de su fundación.

Corrían entonces por España vientos de reforma entre las órdenes religiosas. Ella se lo planteó a Doña Guiomar de

El 28 de marzo de 1515 nació Teresa de Ahumada en Ávila. Recibió este nombre en recuerdo de su bisabuela y abuela paternas, Teresa Sánchez y Teresa de las Cuevas.

Teresa se convirtió en una mujer guapa, seductora. A diferencia de otras místicas ilustres no manifestó una vocación religiosa temprana. Era época de historias de caba-llería y grandes gestas a las que era muy afi cionada, por lo que pasaba gran parte del tiempo leyendo novelas de caballería.

A los dieciséis años ingresó en el convento de las agustinas de Nuestra Señora de Gracia. Al no existir colegios femeninos en aquella época, estas religiosas acogían a doncellas ricas que acudían allí a perfeccionarse en el estudio de la religión y en la práctica de las virtudes, más que en la instrucción. Se suponía que conocer el catecismo, saber leer y escribir, y algo de cuentas, ser una bordadora exper-ta, una hábil encajera, hilar bien y entender algo de música, era más que sufi ciente para labrarse el futuro. Se ha hablado mucho de las mujeres de aquel tiempo que sabían griego y latín, pero debieron ser una excepción. No se confundían la inteligencia o el ingenio con la cultura, y la afectación de ignorancia era de mejor tono que la pedantería.

En el convento de Nuestra Señora de Gracia empezó la transformación de Teresa. Hasta ese momento era una chica de éxito en la sociedad de Ávila donde siempre había gana-do a los mejores en su propio terreno: era la


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Ulloa, quien la ayudó en la fundación de los nuevos conventos de la orden reformada.

Pero la fundación del nuevo convento de San José generó polémica en Ávila, como todo lo que hacía Teresa. En el convento de la Encarnación el revuelo provocado fue aún mayor. La campaña, bien orquestada, resultó efi caz: infl uenciado por los notables, el Padre Provincial retiró su promesa de autorización.

Sin embargo, tras superar diferentes complicaciones, el 24 de agosto de 1526 se inaugura el primer convento de la Orden del Carmelo reformado, el de San José. Esto levantó la indignación de los carmelitas “mitigados”, pues temían que a ellas también les llegase la reforma.

A partir de aquí empezaría la fundación de conventos por toda Castilla con lo que demostró gran tesón, capacidad de gobierno y liderazgo. Su trabajo se extendería por toda España entre 1567 y 1582 fundando quince conventos de carmelitas descalzas.

Pese a lo alto de sus objetivos vitales, no le faltó nunca el buen humor y la prudencia. De la primera de esas ha-bilidades da fe la siguiente anécdota: atravesando un río, cayó el carro y se partió un brazo. Se dirigió entonces a Dios en oración del siguiente modo:

—¿Cómo me haces esto, si trabajo por ti?

La respuesta interior que escuchó fue:

—Así trató yo a mis amigos.

Teresa de Ahumada, ya siempre de Jesús, respondió:

—Ahora entiendo por qué tienes tan pocos.

De la prudencia habla el siguiente sucedido: llegada a una ciudad castellana junto con otras monjas para una

fundación, se vieron obligadas a dormir en un local cuya puerta no podía ser cerrada. Cada poco tiempo, durante la noche, una de las acompañantes, le decía:

— Madre, y si vienen los hombres, ¿qué haremos?

Teresa trató de tranquilizarla. Cuando la conversación se repitió varias veces, cortó Teresa del siguiente modo:

— Mire, hermana, si vienen los hombres, ya veremos qué hacer. Ahora, duerma, por favor.

Murió el 15 de octubre de 1582 en Alba de Tormes. El 24 de abril de 1614 el Papa Paulo V decretó su beatifi cación y ocho años más tarde. Un 12 de marzo fue canonizada por el Papa Gregorio XV.

De la efi cacia de su trabajo como organizadora es tes-timoniada por los cientos de personas que, pasados los siglos, siguen viviendo en los conventos por ella promo-vidos, y siguen encontrando en su vida, referentes para sus decisiones vitales.

Teresa de Jesús

Pintura de Peter Paul Rubens


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V ivimos momentos de cambio. En todos los órdenesde la vida: en lo económico, en lo social, en lo laboral... La crisis ha cambiado el status quo de empresas y

países, las escalas de valores de las personas han mutadopropiciando un mejor equilibrio entre la vida personal y la profesional, la evolución de la demografía y los movimientomigratorios han impactado sobre los estados del bienestar, los modelos educativos tienen adaptarse a las nuevas nece-sidades de la sociedad, las tecnologías de la información y lascomunicaciones han modifi cado profundamente los hábitosde consumo y las relaciones interpersonales, las empresas ponen en práctica nuevas formas de organización y de rela-cionarse con sus empleados. La lista puede ser interminable.

No cabe duda de que vivimos un momento histórico en elque hay que diseñar alternativas efi caces para enfrentarsea los nuevos paradigmas de la gestión empresarial. ¿Cómo están evolucionando las personas (empleados y clientes)? ¿Cómo podemos fi delizarlas? ¿Cómo lograr el tan ansiadocompromiso del que tanto se habla? ¿Cómo acercarnosmejor al mercado? ¿Cuáles son los conceptos clave sobrelos que hay que construir el futuro inmediato? Decía Peter F. Drucker que lo importante no es dar la respuesta correcta, sino hacer la pregunta correcta. Nosotros tenemos muchaspreguntas, muchas incógnitas y pocas certezas. Pero, tenemosla oportunidad de dibujar un futuro inmediato que vamos aprotagonizar en primera persona.

Para despejar estas incógnitas hemos pedido ayuda. Y a qY aa q quién mejor que a los más reputados gurús del pensamnssaamien-to gerencial español. En este dossier, que hehheemos confeccionado con la coordinación de BlaBBlalancaFernández-Galiano, hemos querido cocoontar con los mejores. Y todos han respopopondi-do a nuestra llamada. Son los Topopp Ten. Las cabezas mejor amuebladas ddde la gestión en España.

Dossier

NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL


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ÍNDICE

26 Pool Global de TalentoJOSÉ MANUEL CASADO

29 El vendedor del siglo XXI: Dirigir vendedores en épocas de incertidumbreCOSIMO CHIESA DE NEGRI

32 Empresas sabias: Cambiando paradigmas en la dirección de personasNURIA CHINCHILLA

35 Capitalismo consciente y capital humano: Claves para solucionar la crisis del sistema capitalistaSALVADOR GARCÍA

38 Capitalismo de clientes: Hay que poner al cliente en el centro del negocio, no a los accionistasLUIS HUETE

42 Transparencia para el futuroPILAR JERICÓ

45 Las redes de valor¿Por qué cada vez trabajamos menos en cadenas y más en redes?JOSÉ MARÍA ORTIZ


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No le descubriré nada si le digo que lo local ha sido despla-

zado por lo global, hasta el punto que el propio concepto de

Estado-Nación está periclitado y su decadencia está inexo-

rablemente vinculada al ascenso de la internacionalización

como fuerza de determinación en los negocios y cada vez

más se dejan en manos supranacionales las decisiones im-

portantes; si no que le pregunten al gobierno griego o, por

qué no decirlo, al español.

Pool Global de Talento

TOP TEN MANAGEMENT © garloon


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José Manuel Casado

Presidente de 2C (Casado Consulting) empresa especializada en

consultoría de Organización, Estrategia de Capital Humano y Ges-

tión del Cambio.

Doctorado en Sociología Industrial, Master en Organización y Direc-

ción de RR.HH. y PDD por el Instituto de Estudios Superiores de

la Empresa (IESE).

Tampoco le diré nada nuevo si le apunto que estamos en un contexto cuyo sufi jo se llama

“mundo”. Vivimos en la economía-mundo, en el terrorismo-mundo y, por supuesto, en el talento-mundo, porque se está produciendo

también un crecimiento y globalización del talento debido al rol de los mercados emergentes; talento que incluso comienza a estar mejor formado, es mucho más barato (se dice que preparar un ingeniero en India o China cuesta un 10% de lo que supone hacerlo en los países desarrollados), tiene una actitud ante el trabajo radicalmente distinta y desean trabajar duro para hacerse rico. Pero, si quiere más datos, solo añadirle que aunque los salarios suben de manera importante cada año, el precio medio de la hora en países desarrollados oscila entre 25 y 30 dólares, mientras que en China o India no supera todavía el dólar.

Además, los diversos cambios acaecidos en los últimos tiempos como una mayor escala y alcance de las mul- >

tinacionales con muchos mayores activos extranjeros, ingresos y empleo, la apertura comercial sin precedentes, el cambio demográfi co entre oriente y occidente y, por supuesto, el mayor poder de las tecnologías de la infor-mación y comunicación que provocan y facilitan una gran desagregación nos advierten que “nada volverá a ser como antes”; algo especialmente cierto en lo que al mundo del trabajo se refi ere. En el cambio de concepción del mismo han infl uido muchos elementos, pero que vienen a resumirse en que “cualquier tarea que pueda realizarse a 50 metros del lugar de trabajo, puede hacerse igual a miles de kilómetros de distancia”.

Gracias a la mayor liquidez e interconexión permanente e instantánea del mundo, el trabajo se puede trasladar al sitio del planeta en que se pueda hacer de manera óptima, algo que, por cierto, ya recomendaban los economistas clásicos. Por ejemplo, ¿sabe quiénes son los halcones nocturnos? Es el nombre que utilizan los médicos esta-



de acceso al talento, muchas de las cuales no requieren que las compañías incorporen nuevos empleados en la organización.

Por ejemplo, en un extremo se encuentran los fenómenos del open sourcing y el crowdsourcing, nuevas y creativas maneras de acceder al talento y a la capacidad cerebral. El primero de estos términos de nuevo cuño se refi ere al acceso a códigos abiertos, aplicaciones distribuidas libremente que pueden ser modifi cadas y perfeccionadas por programadores de todo el mundo.

El segundo de estos nuevos conceptos consiste en apro-vechar la inteligencia colectiva del público en general

para completar tareas que normalmente desarrolla la empresa o que externaliza a otras fi rmas especializadas mediante el outsourcing.

Se trata pues de identifi car las competencias necesa-rias para la organización, comprender qué se nece-sita para alcanzar sus ob-jetivos y buscar el talento adecuado en el pool-mundo de forma efi ciente, efi caz y estratégica, por ejemplo,

mediante fórmulas de cadena de suministro de talento, crowdsourcing, etcétera. Un buen ejemplo de crowdsour-cing es Procter & Gamble, que emplea a más de 9.000 científi cos e investigadores en I+D corporativo y aún así tiene muchos problemas que éstos no pueden resolver. Ahora cuelga estas difi cultades sin resolver en un sitio web llamado InnoCentive, ofreciendo grandes recompensas económicas a los más de 90.000 solucionadores que forman esta red de científi cos afi cionados..

Sin duda, identifi car talento y acordad fórmulas imagi-nativas de colaboración constituirá uno de los grandes retos para las empresas occidentales, máxime cuando alrededor del 90% de las personas que se sumarán a las plantillas de todo el mundo en el año 2050 procederá de los países en vías de desarrollo. Hay que trabajar los canales, investigando la diversidad de talentos a través del marketing y analizar las alternativas de la contratación o colaboración, teniendo clara la propuesta de valor de la organización; y ofrecer éstas adaptadas a cada profesional basándonos en la singularidad de único que cada persona tiene dentro de la multitud de un pool global del talento.

> dounidenses para denominar a los zippies -en este caso médicos radiólogos indios y australianos- a los que tienen subcontratada la lectura e interpretación de los escáneres TAC. Ya hay más de 30 centros de radiodiagnóstico solo en India dedicados a este menester. Los llaman así porque la mayor parte de la actividad la realizan por las noches, mientras Estados Unidos duerme.

Son estos zippies, como los defi ne el semanario indio “Outlook”, los que apuestan por quedarse con la mayor parte del trabajo táctico del mundo. Estos “niños” de la liberalización hindú, llamados así por ser la primera generación que alcanza la mayoría de edad desde que India abandonara el socialismo -son jóvenes de 15 a 25 años, perfectamente prepa-rados, que viven en zonas residenciales de las ciuda-des, pertenecen a la genera-ción Net, traspiran actitud positiva, rezuman ambición, dejan ver sus fuertes aspi-raciones y, además, no lo hacen en catalán, gallego, vasco o castúo, sino en un excelente inglés. Con grandes aspiraciones y sin poner límites de horarios consideran que una jorna-da laboral de 60 horas es a tiempo parcial y amenazan a occidente con arrebatarle el empleo que hasta ahora ha tenido.

Si en los años 60 fueron los hippies los que cambiaron los valores sociales de la época y en los 80 la revolución de la tecnología alumbró a los yuppies que moldearon la economía, ahora llegan los zippies, que son una nutrida cohorte de trabajadores, algo así como el 54% de la po-blación india. Es decir, unos 555 millones de indios son zippies en potencia: personas muy creativas, seguras de sí mismas y con desparpajo para ganarse el futuro, a los que les encanta ganar dinero y gastárselo. Y no sólo existen en India, también en China, Rusia, Europa del Este, América Latina y Asia Central; para ilustrar esta realidad, le diré que, por ejemplo, en Vietnam hay más de 84 millones de personas que tienen menos de 25 años y más de 100.000 de ellos están graduados en tecnologías de la información. Son estos nuevos profesionales -ingenieros, matemáticos, químicos, gente de Ciencias-, los que están dispuestos a trabajar mucho y disfrutar más.

Este pool global del talento nos pone al alcance de la mano la existencia de todo un espectro de nuevas estrategias

Identifi car el talento será uno de los grandes retos para las empresas occidentales, en 2050 el 90% de la plantilla procederá de países en vías de desarrollo



El vendedor del siglo XXI

Dirigir vendedores en épocas de incertidumbre

TOP TEN MANAGEMENT

Indudablemente el país está viviendo

una de las crisis más dramáticas de

las últimas décadas, y esta vez nos

enfrentamos con una crisis estruc-

tural y no solo coyuntural. Estamos

rodeados de incertidumbres: el cre-

cimiento de la economía será mucho

menor de lo esperado, el gasto pri-

vado se retrae, el sector fi nanciero

no atraviesa su mejor momento, la

caída del sector inmobiliario está

creando problemas en muchos sec-

tores de nuestra economía y el paro

sigue creciendo.

© N

ASA


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Cosimo Chiesa de Negri

Profesor en Dirección Comercial de IESE y Presidente de Barna

Consulting Group.

Doctor en Ciencias Económicas y Comerciales por la Universidad

Luigi Bocconi de Milán (1965)

Doctor Comercialista por la Universidad de Pavia (1966).

Realizó el programa de Alta Dirección en el IESE de Barcelona

(1975). Participó en numerosos seminarios: en Gran Bretaña (A.

Andersen), Suiza (IMD), Bélgica, USA (Harvard: “Strategic Marke-

ting Management”).

NNNNNNeegggggNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNeeeeeeeegggggggggggggg

Todo esto no hace que agravar más la situación en la cual deben de operar nuestros empresarios y que se caracte-riza por mercados totalmente globaliza-dos; clientes

siempre más exigentes; competencia más prepa-rada y capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia; producto y servicio cada vez me-nos diferenciables entre sí, y vendedores más caros, más difíciles de dirigir y con nuevos valores de vida que muchas veces limitan su efectiva dedica-ción al trabajo. Todo esto acompañado de un desarrollo imparable de nuevas tecnologías que facilitan nuestra labor pero, induda-blemente, la complican también por la comunicación en tiempo real de todo tipo de ofertas que reciben los consumidores. >

Pero todo esto es macroeconomía mientras, perso-nalmente, creo que todavía quedan muchas cosas que podemos hacer a nivel de microeconomía. En un en-torno tan complicado como el que actualmente nos

rodea se siguen cometien-do una serie de errores de gestión que resultan peligrosísimos y que no ayudan a la consecución de nuestros objetivos empre-sariales: la red de ventas no está bien diseñada ni en tamaño, ni en perfi les, ni en funciones. La rotación de nuestros vendedores es altísima, en especial de los buenos, ya que, muchas veces, fi chamos con prisa

y no desarrollamos los oportunos planes de acogida para preparar con tiempo a los nuevos vendedores. La formación resulta muy escasa, poco o nada motivadora y, generalmente, no se evalúan sus efectos; los recicla-jes apenas están estructurados o son completamente

Se impone un nuevo liderazgo comercial basado en técnicas y no en improvisación y acompañado de grandes cualidades humanas



con mayor profesionalidad, defi niendo mercado, los perfi les más indicados por cada segmento de clientes y defi niendo también cuál es el tamaño óptimo de la red; realizar una gestión más profesional de los recursos humanos que de él dependen, mejorando la selección, la formación, las funciones, la supervisión, la evaluación, la comunicación y los planes de carrera; entrenar a su equipo a que aplique técnicas de venta consultiva; medir no solo cuantitativamente sino cualitativamente

el desempeño de su equipo; diseñar un sistema de remuneración justo, sencillo, moti-

vador y fi delizador; recordar que un proceso comercial tiene

cuatro fases: atraer, vender, satisfacer y fi delizar, in-

tentando llegar al fi nal del mismo; acompa-ñar puntualmente y periódicamente a vendedores de su organización para nunca per-der el contacto con la realidad exterior; motivar constantemente a

su equipo fomen-tando el desarrollo

de las actitudes posi-tivas; contribuir a crear

una verdadera cultura cliente; fi delizar a sus vende-

dores como el mejor camino para fi delizar a sus clientes, dirigiendo con

la cabeza y liderando con el corazón; crear un auténtico espíritu de equipo; comprometerse a sí mismo, y provocar que ese equipo busque constantemente la excelencia y se mantenga al día; fi delizar a sus clientes creando las bases para el diseño de un buen programa de marketing relacional.

Todo esto para conseguir que el vendedor del siglo XXI sea un “Vendedor Consultor” que trabaje como un verdadero asesor de sus clientes, aportando cono-cimiento, dedicación y, por supuesto, una gran cultura de servicio.

Personalmente, creo que será ésta la mejor política para defendernos de nuestra competencia y trabajar con éxito en los años tan difíciles, pero todavía llenos de oportunidades que nos esperan: “No permitamos que la crisis empiece en nuestras cabezas”.

> inexistentes; los objetivos que se “imponen” a la red comercial son absolutamente poco realistas y defi niti-vamente inalcanzables; las funciones comerciales son confusas y están mal diseñadas; la supervisión del equipo de campo efectuada por los mandos intermedios es, la mayoría de las veces, subjetiva y de “palo y zanaho-ria”; la evaluación del rendimiento es absolutamente inexistente o se basa solo en la facturación conseguida; la comunicación interna en el área comercial podría ser mejorable; los sistemas de remuneración diseñados son, a veces, injustos, compli-cados, poco estimulantes y poco fi delizadores; los planes de carrera son inexistentes o también están mal di-señados; las técnicas de venta empleadas son más propias de “vendedores producto-precio” que de un verda-dero vendedor consultor; la cul-tura cliente que la empresa afi rma tener, no es real ya que hay un escaso enfoque en la satis-facción y fi delización de los clientes.

Si no ponemos remedio a esta calamitosa situación, dirigir ven-dedores en épocas de incertidumbre puede resultar sencillamente dramático. Creo que los problemas externos muchas veces pueden servir para mejorar nuestra forma de hacer las cosas y el complejo entorno que nos rodea nos podría llevar a replantearnos las principales políticas y sistemas que engloba la gestión comercial, pasando de un concepto de venta tradicional a otros de venta consultiva, más en línea con las verdaderas necesidades actuales.

Todo esto impone un nuevo liderazgo comercial basado en técnicas y no en improvisación y acompañado de grandes cualidades humanas para hacer frente con éxito al entorno constantemente cambiante en el cual deberán aprender a moverse las organizaciones que quieran sobrevivir.

Este nuevo profesional que necesitamos con urgencia, deberá: ser un buen gestor del cambio; diseñar la red

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Empresas sabias: cambiando paradigmas en la dirección de personas

Si lo pensamos bien, la empresa en

sí misma no puede ser sabia, por-

que la empresa no es más que una

entelequia. Son las personas que en

ella trabajan quienes conforman la

empresa a través de sus decisiones.

En ese sentido, estamos hablando

de directivos y de líderes realmente

sabios. ¿Y qué signifi ca sabio?


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Nuria Chinchilla

Profesora del IESE en el área de Gestión de Personas en las Organiza-

ciones. Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales, Licenciada

en Derecho, Master en Economía y Administración de Empresas por

el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) y doctora en

Dirección de Empresas por la misma escuela de negocios.

Además es Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia del

IESE Business School.

www.nuriachinchilla.com

llllllll

ayay t treres s addjej tivos pap ra defi nir el tér-rminoo “sabiio”o”. SaS bibio es unana persona juiciosa, prudente y sensata. Primero, pupueses, , “jjuiuiciciososo”o . ElEl j juiuiciososo o sasabebe q queuno sabe y bub sca. IIntenta ests ar en lal

verdad, basarse en la realidad objetiva y mirar con ojos limpios lo que tiene delante. Estos directivos mirany ven personas completas, personas que además de trtrababajajarr een laa e empmprer saa tieenenen n unu a a trtrayayecectotorir a a pepersrsonnall y faamimm lil arr -mámmás ala lááá de lal pprorofesisional- quque tit ennen queinintetegrgrarar e enn ununaa mimismsmaa agagenendada. . CoComomo s sababenen q queue nnoo saben, esos sabios, además, se preguntan cosas. Decía Rudyard Kipling: “Seis honrados servidores me enseña-ron cuanto sé. Sus nombres son: cómo, cuándo, dónde, ququé,é, q quiuiénén y y p poror q quéué”.”. >

Recurrr o a Rudydyard Kiplp ing g pap ra recordar quq e un sabio esestátá constanntet mentte e pregunu tándose, iinttentanddo coconocer la verdad, intentando saber cómo hacer mejor lo que esstátá hhacacieendndo.o

El segundo adjetivo que defi ne el término es “prudente”. Prudente es quien actúa con cierta contención, constru-yendo con la mirada puesta en el medio y largo plazo. Es dedecic r,r, ddirrectit vovos,s, lídere ess, , peperssono asas q que ests ánán ccononstruruyeyendn o oesa iniinsts itttucuciói n n llamaamadada ememe prrressa a paap ra qque sseae sólidda a y sosoststenenibiblele. .

El tercer adjetivo que define el término es “sensato”. Sensatas son las personas que tienen en cuenta lo quque e sisienenteten n y y lolo a alilineneanan c conon s su u cacabebezaza. . HaHablblamamosos,,



o reputación corporativa, que sea atraer y retener talento o bien ser justos y hacer lo mejor para el bien común y de todos los stakeholders. Cada uno de los paradigmas (mecanicista, psicosocial o antropológico) supone mirar la realidad desde una, dos o tres pers-pectivas diferentes. El primero es muy reducido, el segundo amplía el foco y el tercero tiene en cuenta toda la realidad humana que impacta.

Las empresas que denominamos “sabias” parten de un paradigma antropológico que facilita la integración de las trayectorias profesionales, personales y familiares de los que allí trabajan. Afronta la diversidad como riqueza: todos somos seres únicos e irrepetibles, hombres y mujeres en diferentes etapas de la vida, con unas circunstancias y necesidades cambiantes. Y al apostar por que esas per-sonas puedan conciliar los distintos ámbitos de la vida, crece su compromiso, la capacidad de poner al servicio de la empresa todo aquello que uno es capaz de aportar. Porque el talento no solamente es la capacidad o la competencia de la gente, sino el resultado de multiplicarla

por su compromiso, o sea, de su motivación real por apoyar ese proyecto em-presarial. Así se empiezan a desarrollar vínculos de identifi cación y de lealtad con la empresa, mucho más allá de los puros vínculos mercenarios.

En la Revolución Francesa de 1789 se luchó por tres principios: la libertad, la

igualdad y la fraternidad. Hoy en día tenemos que dar una vuelta más a esos principios y darles un contenido más amplio, como proponía hace ya seis décadas mi colega de la Universidad de Navarra, el profesor D’Ors. Con el fi n de regenerar nuestro tejido económico y social, tenemos que enriquecer la libertad con la responsabilidad. Si no hay responsabilidad, no hay verdadera libertad. La igualdad tiene que basarse en las diferencias legítimas, y debemos construir sobre esas diferencias. Sería un error gravísimo querer construir sobre el igualitarismo. Por último, la fraternidad no tiene sentido si no hay un padre común. Por lo tanto, vamos a hablar de paternidad. Y la paternidad en el lenguaje actual es liderazgo. ¿Quiénes son nuestros líderes políticos, empresariales, sociales, familiares…? Ahí es donde tenemos que trabajar más: en el desarrollo de líderes que de verdad puedan hacer factible esa nueva sociedad más sana, más sostenible y, por supuesto, mucho más feliz.

> pues, de directivos con un corazón integrado y que trabajan constantemente las tres “íes”: innovación, inversión e ilusión.

Innovación en la dirección de personas incluye precisa-mente invertir en ellas y poner ilusión es sus proyectos. Se trata del nuevo paradigma necesario para comprometer a las personas con el proyecto empresarial y construir una empresa más competitiva y sostenible: trabajar con personas completas, que tienen una vida después del tra-bajo, y potenciar su talento al máximo con un paradigma humano -más a la medida del hombre y de la mujer de hoy- y, por tanto, aplicando la fl exibilidad en el tiempo y en el espacio como una de sus claves.

La ecología humana no está tan de moda como la ecología medioambiental, pero está siendo impactada constantemente por la empresa. Según cómo se tomen las decisiones empresariales, se estará impactando no sólo el medio ambiente, sino también el ambiente humano de la gente que allí trabaja, permitiendo que esas personas sean cada vez más o que se vayan degradando como seres humanos y se vayan con-virtiendo en simples má-quinas de producción.

Hace muchos años que estamos concienciando a la sociedad y a las em-presas de que no habrá una verdadera igualdad de oportunidades si no existen programas de conciliación que faciliten que la gente que trabaja fuera de casa pueda ejercer tam-bién su papel como padre y madre de familia o como hijo de padre dependiente. Desde ese punto de vista la conciliación es, pues, absolutamente imprescindi-ble, y es una inversión de futuro para todos: para la empresa porque hace más factible su sostenibilidad; para la sociedad, porque habrá más capital humano

-más niños- y más capital social -más capacidad de desarrollar confi anza y relaciones estables y sanas con otros; y para las personas, porque tendrán una vida más equilibrada y saludable.

Pero lo que interesa es saber cuál es el paradigma de base, la fi losofía que nos está llevando a poner en práctica un modelo de gestión de empresa fl exible y familiarmente responsable (efr). Porque no es lo mismo que el motivo dominante sea la pura imagen

Las empresas que denominamos “sabias” parten de un paradigma antropológico que facilita la integración de las trayectorias profesionales



Capitalismo consciente y capital humano

Claves para solucionar la crisis del sistema capitalista

TOP TEN MANAGEMENT

El sistema capitalista no es una mera abstrac-

ción: es un conjunto de principios, creen-

cias y valores que confi guran un marco

de decisiones de acción sustentado por

seres humanos absolutamente reales y

“realistas”, que son agentes activos de su

construcción a partir de su propio nivel de

consciencia. Consciencia es darse cuen-

ta y conciencia, tener en cuenta. En

la práctica, la palabra “consciencia”

puede englobar ambos términos.

TOP TEN MANAGEMENT

El sistema capitalista

ción: es un conjun

cias y valores que

de decisiones de

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“realistas”, que so

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Salvador García

Profesor titular de Psicología Social de la Universidad de Barcelona.

Escritor, conferenciante y consultor internacional. Colaborador aca-

démico de ESADE y otras escuelas de negocio. Doctor en Medi-

cina. Es conferenciante de reconocido prestigio internacional.

íííííííííaaaaaííííííííííííííííííííííííííaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

Las personas tenemos la potencialidad ori-ginaria de elegir ser más o menos humanas, incluso inhumanas; elegimos ser más o menos conscientes y tener más o menos concien-cia; ser más o menos amables, imaginativas,

organizadas, cooperativas y generosas, dependiendo de los entornos y liderazgos más o menos favorables para una u otra opción pero, en defi nitiva, dependiendo de nuestros atrevimientos para fl uir en libertad.

Lo mejor del capitalismo es la libre iniciativa emprendedo-ra en su seno, generadora de empleo y desarrollo econó-mico; lo peor, su dinámica de legalización y potenciación de la codicia humana sin auténticas contemplaciones éticas ni poéticas. ¿En qué se basa la codicia, el deseo ansioso de bienes materiales excesivos legitimado y fomentado por el capitalismo? La codicia acumulativa de capital material y el afán de poder vertical, tanto empresarial como religioso, político o social, son manifestaciones de un estado evolutivo de la consciencia humana basado en el miedo, el ruido, el ego aparente y la falta de libertad interior, todo lo cual supone un serio obstáculo para la expansión de nuestra consciencia y para nuestra felicidad >

individual y colectiva. Y es causa principal de nuestra sociedad emocionalmente enferma, confusa y en crisis.

La actual crisis del sistema capitalista es la consecuencia de la falta previa de consciencia de orientación al bien común por parte de sus líderes y agentes, por más tantas empresas utilicen recientemente la estrategia reputativa de la Responsabilidad Social Corporativa para tratar de amagar y desamargar algo su propósito esencial, aliviando así su conciencia. Sin embargo, nuestra supervivencia como especie humana en este maravilloso Planeta Tierra no se va a basar en aliviar nuestra consciencia, sino en expandirla.

¿Por qué la palabra capitalismo tiene connotaciones nega-tivas, incluso atemoriza y avergüenza? Tanto, que se elude sistemáticamente en el discurso político y empresarial, siendo sustituida por eufemismos apelativos a la libertad tales como “economía de libre mercado” o “modelo neo-liberal”. ¿No será que algún exceso tiene que esconder? Y que libremente cambiar.

El paradigma capitalista actualmente dominante se basa en el pragmatismo individual para la supervivencia ma-



felicidad personal, así como una consecuencia de hacer bien las cosas con las personas, ya sean éstas propietarios, empleados, consumidores, proveedores o ciudadanos en general. Incluyendo, por supuesto, el hacer bien las cosas con él mismo como persona. En la empresa consciente, las personas dejan de ser recursos humanos a optimizar

–incluso a explotar- para llegar a ser fi nes a potenciar y desarrollar, lo cual debe contribuir a su triple prosperidad ética, económica y emocional.

El ethos es la morada interior del ser, donde habita la consciencia, la praxis es la acción efi ciente, y la poiesis es la emoción creativa generadora de nuevas posibilidades de acción. La activación híbrida y sinérgica de estos tres ejes de valores en las personas con energía emprendedora a lo largo y ancho del planeta Tierra va a suponer un cambio esencial en el transcurso de las historias individuales y, por tanto, del transcurso de la Historia colectiva.

Esta visión de un nuevo capitalismo consciente no es en modo alguno utópica, en el sentido de inalcanzable; es una eutopía posible y necesaria, situada en la frontera generativa entre el idealismo humanista y el pragmatismo realista. Solo si creemos fi rmemente en ella, más allá de convencionalismos atemorizados, abriremos nuevos caminos en la creación de un mundo más digno, más habitable y más alegre. Más allá de las palabras.

Para la creación de un nuevo capitalismo consciente no hay respuestas cerradas: solo líneas de acción urgente. Hace falta más conexión con nuestra esencia, más atención, menos miedo y más confi anza, más optimismo, menos inercias, más conversación democrática, más imaginación, más simplifi cación, más cooperación, más participación, más generosidad, más alegría más humildad por parte de los expertos y líderes, y más formación e inteligencia ética y emocional. Y, por supuesto, hace falta un poco más de eutopía amorosa, no solo en el poder empresarial, político, religioso y científi co-técnico, sino en el poder interior de cada uno de nosotros.

Habiendo vencido la primera década del siglo XXI, ya es hora de que la capacidad emprendedora consciente del ser humano se alce dignamente por encima de las circunstancias intimidantes de su entorno y le permita asumir su responsabilidad personal de actuar como “guar-dagujas de la historia”, tal como proponía el fi lósofo de la esperanza Ernst Bloch. Antes de que sea demasiado tarde.

Como convoca el eslogan de Consultores sin Fronte-ras: ¡Más utopía en el Management y más Management para las utopías!

> terial a corto plazo y está sustentado, de hecho, tanto por los propios empresarios como por sus recursos humanos, sus consultores, sus proveedores de todo tipo y sus consumidores, así como por los políticos y líderes religiosos convencionales. Este paradigma hegemónico está agotado y los “capitales humanos” debemos y po-demos reinventarlo entre todos. Nuestra consciencia de supervivencia pragmática ha de evolucionar, y está evolucionando, hacia la consciencia de orientación al bien común. La base de este nuevo paradigma emergente, que podríamos denominar de Humanismo Pragmático o de Coherencia Global, es, ni más ni menos, que una conexión evolutiva con la sabiduría perenne del ser humano, que incluye principios tales como que la persona ha de ser el centro y el fi n de la actividad humana, que no hagas a los demás lo que no quisieras que te hicieran a ti, que el miedo asociado al ego es el principal enemigo de la libertad, que lo que siembras recoges o que todo está conectado con todo.

En defi nitiva, el capitalismo consciente es un nuevo paradigma socioeconómico emergente a co-crear por consumidores, directivos, sindicalistas, emprendedores, académicos, publicistas, políticos, educadores y otros agentes sociales a partir de la libre expansión de su pro-pio nivel de consciencia. Los sectores públicos, privados y sociales han de seducirse mutuamente y fl uir con una nueva libertad creativa, dentro de un nuevo movimiento espiral de innovación social y orientación al bien común.

Especialmente, los nuevos emprendedores y consumidores conscientes van a suponer una auténtica revolución. Un emprendedor o un consumidor consciente es, simple-mente, una persona que se da cuenta (es consciente) de la relación existente entre sí mismo, los demás y la naturaleza, de forma que crea su proyecto de empresa o decide su consumo teniendo en cuenta lo que le sugieren su consciencia y sus valores de orientación a la felicidad personal y colectiva, de forma activamente respetuosa consigo mismo, con los demás y con la naturaleza.

Para un emprendedor consciente, el fi n de su empresa no es el dinero. ¿Respirar es el fi n de la vida? Por su-puesto que no; la vida está hecha para cosas más útiles y divertidas. Sin embargo, si no respiramos morimos. Está científi camente comprobado. De la misma manera, ganar dinero no es la fi nalidad del nuevo emprendedor consciente: es un medio y una consecuencia.

Para los nuevos emprendedores, conscientes de lo que el mundo postcapitalista necesita, el dinero es un medio para alcanzar sus fi nes de contribución al bien común y



Capitalismo de clientes, Hay que poner al cliente Hay que poner al cliente en el centro del negocio, en el centro del negocio, no a los accionistasno a los accionistas

TOP TEN MANAGEMENT

El capitalismo fi nanciero está intelectualmente mori-

bundo. La estrategia de una empresa no puede tener

como piedra fundamental la maximización del retorno

económico de la inversión que han hecho los accionistas.

Cuando se maximiza un término de la ecuación siempre

se resienten el resto de las variables. En el mundo de la

empresa cuando se practica el capitalismo fi nanciero

quienes salen perjudicados son los empleados, los clien-

tes, la sociedad, y el medio ambiente.


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Luis Huete

Profesor IESE Business School. Actualmente centra su actividad

académica y consultora en la gestión de estrategias de gestión

de clientes o clienting. Probablemente, es uno de los mejores y

más experimentados especialistas en la gestión estratégica de los

servicios, clienting, CRM, la creación de lealtades de valor añadido,

liderazgo y autodesarrollo.

E l capitalismo fi nanciero, si lo practican men-tes fundamentalistas, que haberlas haylas, es intrínsecamente cortoplacista, egoísta, depredador y especulador.

Los daños colaterales de maximizar el re-torno al accionista están a la vista de todos: empleados desmotivados y desconectados de su trabajo, clientes desleales a la empresa y a la defensiva, rechazo social a las instituciones mercantiles, conductas asociales de los directivos y un urbanismo y medio ambiente deplorables. La paradoja es que los daños colaterales también llegan al mismísimo accionista al que el capitalismo fi nanciero pretende servir. No hay una evidencia clara que demues-tre que el capitalismo fi nanciero maximiza el valor de la acción a medio plazo. En lo que empieza a haber algo más de evidencia es en que el capitalismo fi nanciero fundamentalista inyecta un riesgo sistémico al negocio y a al ecosistema social.

Es probable que los únicos que se benefician del capitalismo financiero sean los bolsillos de los direc- >

tivos no propietarios, los especuladores bursátiles y sus cómplices en el mundo de la banca de inversión, consultoría y abogacía. Aquí también aparece una nueva paradoja. Con frecuencia las personas que se han llenado los bolsillos practicando el capitalismo financiero sufren un cierto empobrecimiento hu-mano que les hace que no disfruten de verdad las posesiones materiales acumuladas. Quizá sea fruto de un planteamiento de vida desequilibrado. Y es que se pueden tener los bolsillos llenos pero el corazón y el alma vacíos.

Un enfoque de trabajo frecuente en quienes se be-nefician del capitalismo financiero es más o menos el siguiente: retribución variable ligada al valor de la acción, “venta” a los mercados financieros de expec-tativas de crecimiento que no son sostenible en el tiempo, cierto efecto burbuja en la acción y fijación sospechosamente “oportuna” del momento del calculo de la retribución variable con el momento anterior a que se deshinche la burbuja creada alrededor del valor en bolsa. En ciertos casos más llamativos ello coincide



miembros de la ecuación empresarial. Por ejemplo, la credibilidad es un ingrediente crítico para ganarse la cabeza y el corazón de nuestros clientes. Por eso, las empresas que practican el capitalismo de clientes no harían nada, al menos conscientemente, en contra de lo que es importante para sus clientes.

La práctica del capitalismo de cliente conlleva un lide-razgo con mayor visión periférica y, por tanto, que sea más capaz de integrar de forma innovadora los diversos factores de éxito de la organización.

Además, en el capitalismo de clientes se requiere de una cierta “alma” y “sentimiento” en los gestores y que tengan una razón para esforzarse que vaya más allá del mero aspecto económico que con ello consiga. En el capitalismo de clientes los clientes y empleados no son meros números, son personas a las que hay que ganarse.

Para practicar el capita-lismo de clientes hay que reformar el modelo ope-rativo de la empresa y la cultura.

El diseño del modelo ope-rativo se tiene que hacer poniendo los intereses de los clientes al mismo nivel que los intereses de nues-tra empresa en el diseño de las actividades de nego-

cio (diseño de la propuesta de valor, procesos, venta y postventa, gestión de proveedores, inteligencia de mercado, marcas, etc.) y en el diseño de los sistemas de gestión (proceso presupuestario, organización, cul-tura, retribución de los directivos, control de gestión, formación, etc.). Estamos hablando de áreas críticas en las que, o se hacen cambios realmente profundos para poner al cliente en el centro del negocio, o seguire-mos cosechando todas las desventajas del capitalismo fi nanciero.

La cultura es la forma de pensar, sentir y actuar de la organización. Mejorar la cultura es el corazón de la tarea de un líder. La principal palanca de cambio es la ejemplaridad personal. El capitalismo de clientes exige una cultura colaborativa en donde la coordina-ción lateral y la confi anza pongan en valor las muchas sinergias en ingresos y costes que en el capitalismo fi nanciero se obvian.

> con el momento elegido por los miembros clave de la alta dirección para dejar la empresa por jubilación o alguna razón similar. En el caso de los cómplices se traduce en sistemas retributivos con evidentes conflictos de intereses que lleva a recomendar el cierre de deals que no siempre sirven a los intereses de los accionistas.

La alternativa al capitalismo fi nanciero es el capitalismo de clientes. En éste se parte de un axioma sencillo: la razón de ser de una organización empresarial es tener más clientes rentables y saber conservarlos. Y para te-ner más clientes que sean rentables y conservarlos es necesario mejorar el servicio que les ofrecemos, innovar en nuestra propuesta de valor, hacer un seguimiento de la relación, crear más valor aspiracional en la marca, cohesionar a todo el equipo humano, transformar el modelo de negocio, adaptarse a los cambios acaecidos en el mercado, etc.

Todos los ingredientes del capitalismo de clientes son elementos de la economía real. Cosas pegadas al te-rreno. Y es que el peligro de las hojas de cálculo que tanto se utilizan en el capi-talismo fi nanciero supone la completa perdida del sentido de la realidad del mercado. El fatal olvido del factor humano.

El objetivo del capitalismo de clientes es aumentar la recurrencia de los clientes que se captan. Recurrencia es añadir mas años a la duración promedio que se consigue en la relación y mejorar el margen económico que se obtiene por cliente. Con más clientes y con más recurrencia se tienen más ingresos y más estabilidad en los mismos. Con ingresos estables y con un modelo de costes diseñado de forma realista, pensando en los ingresos, se genera valor económico a los inversores de forma sostenida.

En el capitalismo de clientes los ganadores son los clientes pero también los accionistas y el resto de elementos que conforman la ecuación empresarial. Los daños colaterales que afectan al resto de las variables están estructuralmente minimizados. La sensibilidad de los clientes al medio ambiente, urbanismo, sociedad y a la calidad del servicio que den los empleados obli-ga, en el capitalismo de clientes, a cuidar los demás

La alternativa al capitalismo fi nanciero es el capitalismo de clientes, que parte de un axioma sencillo: la razón de ser de la empresa es tener más clientes y saber conservarlos



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TOP TEN MANAGEMENT

El 29 de noviembre de 2010 ha sido considerado como “el 11-S de la di-

plomacia” por algunas embajadas. El motivo es la publicación de más de

250.000 documentos secretos y comprometedores sobre la política exterior

estadounidense. Quien está detrás de todo ello es el australiano Julian As-

sange, quien en 2006 creó Wikileaks (“wikifi ltraciones”, en español), con el

objetivo de proporcionar información y noticias relevantes habitualmente

ocultas a los ciudadanos –de hecho Wikileaks se autodenomina como

“portal ciudadano”-.

Transparencia para el futuro


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banco de Estados Unidos del que poseen decenas de miles de documentos y que posteriormente se centrará en el sector petrolero y farmacéutico, al formar todos ellos, según Assange, un “ecosistema de corrupción”.

Las organizaciones se han edifi cado sobre la opacidad de la información. Los primeros “diseñadores” de las estructuras empresariales se inspiraron en la iglesia y en el ejército, con el fi n de lograr la máxima efi ciencia y precisión, al tiempo que ganaron pesadas y opacas burocracias. A mediados del siglo pasado se pusieron en marcha las políticas de comunicación ascendente y descendente para que fl uyera la información dentro de

En una trama digna de Larsson, autor de la saga Millenium, la organización liderada por Assange accede a la información a través de un increíble esfuerzo tecnológico que posteriormente difunde mediante servidores

albergados en distintas localizaciones, asegura la total confi dencialidad de sus fuentes y garantiza la veracidad de lo publicado. Pues bien, este es un ejemplo de uno de los cambios más sustanciales que nos esperan para el futuro: La transparencia no solo en los estados sino también en las empresas y sus equipos. De hecho y en una entrevista para Forbes, el director de Wikileaks anunciaba que el próximo objetivo de la organización será en 2011 un gran

Pilar Jericó

Directora General de InnoPersonas.

Doctora en Organización de Empresas y Licenciada en Ciencias Eco-

nómicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid.

Ha cursado estudios de especialización en Estrategia en Harvard

University, en Comportamiento Organizativo en UCLA (Estados Uni-

dos) y en la Università di Firenze (Italia). Su tesis doctoral se centra

en la Gestión del Talento en entidades bancarias y fue la primera

sobre la materia en español. Es pionera en el análisis del talento

y el impacto del miedo en el desarrollo empresarial en España y

Latinoamérica.

óó



algo está consiguiendo la tecnología es paradójicamente humanizar las relaciones. Como dicen en inglés: “high tech,

high touch”, es decir, cuanta más tecnología, más contacto humano. Y es cierto,

cuanto más sepan los directi-vos sobre cómo instaurar

la transparencia en sus organizaciones, más

valor añadido se podrá crear, se reducirán el miedo, los rei-nos de taifas y se conocerá cuál es el valor añadido que-

dando patente quién aporta qué

y de qué modo… porque no cabe duda

que la opacidad benefi cia a muchas personas y suele

perjudicar al talento.

Por tanto, el futuro se avecina apasionante. Nuestras estructuras organizativas y los tipos de

liderazgo no están preparados para soportar la transpa-rencia que está por llegar. Todo ello va a provocar que se rompan los esquemas tradicionales y los juegos de poder. Con sistemas más transparentes, las estructuras serán más permeables, las fronteras entre departamentos más líquidas y en un entorno de estas características, se requerirá un nuevo tipo de liderazgo que reconozca a las personas por su talento y no solo por su capacidad de moverse en la política de la empresa. La transparencia es imparable y el desafío es estar preparado para ella a nivel personal y profesional.

> las empresas, pero ha sido ahora, gracias a las nuevas tecnologías, cuando la transparencia alcanza niveles sin precedentes. La transparencia es un cambio sustancial en el poder, en las jerarquías y en el tipo de liderazgo, más allá de lo que ocurra con Wikileaks.

Podríamos decir que uno de los cambios más pro-fundos que está con-siguiendo la red de redes es la transpa-rencia. Los disidentes iraníes hicieron tem-blar el año pasado las bases del sistema a través de twitter o emails, actuando como periodistas subiendo fotos y videos a la red y poniéndole los pelos de punta a cualquier talibán que se preciara de serlo. Parece que algunas empresas alemanas de selec-ción consultan los perfi les de los candida-tos navegando en las redes (con los consiguientes problemas de confi dencialidad que nadie resuelve). A lo largo de la historia gran parte del liderazgo se ha apoyado en el miedo y en el ordeno y mando. En este tipo de di-rección la opacidad es inherente al igual que las amenazas, veladas o no, o las luchas internas. Antes, cuando no existían las tecnologías de la información, la gente se guardaba los secretos bajo llave para mantener su poder. Propio de esta cultura es la máxima “el conocimiento es poder” a pesar de que los directivos de las compañías hablaran maravillas de los programas de gestión del conocimiento o del trabajo en equipo. La realidad era bien distinta. Si

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Las redes de valor

¿Por qué cada vez trabajamos menos en cadenas y más en redes?

TOP TEN MANAGEMENT

Si observamos las empresas que du-

rante la última década mejor han

conseguido diferenciarse de sus

competidores encontraremos una

serie de pautas comunes que respon-

den a la capacidad para desarrollar

nuevos modos de ver el mercado. A

los océanos azules de los que tanto

hemos oído hablar se llega buscando

las cambiantes claves y las tenden-

cias de la decisión de compra.

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José María Ortiz

Decano de la Facultad de Ciencias Jurídicas, Socia-

les y Empresariales de la Universidad Francisco de Vitoria.

Doctor en Filosofía, con Premio Extraordinario de Licenciatura y

Doctorado.

Pero una vez instaurada una nueva idea de negocio, su gestión también es diferente. Dicho de otro modo, el modo de navegar por un océano azul también es distinto.

No hace tantos años casi todos los mo-delos de negocio respondían a una “cadena de valor”, un proceso a través del cual el producto o servicio va adquiriendo un valor mayor en función de las diferen-tes actividades que lo van transformando y poniendo a disposición de los consumidores. En nuestros días, sin embargo, cada vez son más los negocios en los que lo más valioso es la red. No solo el hecho de que puedan distribuir bienes a través de la red; sobre todo, que se trata de bienes, productos o servicios cuya prescripción se da a través de los clientes, prácticamente al margen de los esfuerzos comerciales tradicionales. Por tanto, solo si somos capaces de observar cómo emergen y cómo se gestionan las nuevas oportunidades de negocio, estaremos en condiciones de desarrollar en nuestras organizaciones las capacidades necesarias.

OTRO MODO DE VER EL MERCADO

Algunas empresas han conseguido ver con ojos nuevos las realidades que conocemos. Pharmamar, por ejemplo, ha sido la primera en ser consciente de que si la ma-yor parte de los compuestos que existen en la tierra se encuentran en el mar, previsiblemente allí estarán las futuras oportunidades de descubrir compuestos farmacológicos. Los medios de comunicación han sido conscientes de que las alternativas también compiten, y que son mayores que los sustitutos y tienen otras formas. Una mañana de domingo el periódico compite con un paseo, un libro, un concierto, el gimnasio, el museo… El cine y el restaurante no son sustitutos, pero sí compiten, pues constituyen alternativas para salir por la noche. Los complementos necesarios tam-bién generan demanda adicional. Para ir al cine puedo necesitar un restaurante de comida rápida, un parking o una canguro. Algo que solo descubre quien piensa lo que necesitan los clientes antes, durante y después de utilizar un servicio.



Hemos visto así mismo emerger los negocios low cost, en banca y en las líneas aéreas. Dos sectores de los que podemos sacar alguna conclusión interesante. Aquellas entidades fi nancieras que pusieron el “punto com” en su marca (iBanesto, Bancopopular.com, ING Direct) han tenido un impacto mayor que quienes buscaron una segunda marca (Patagon, Uno-e), segu-ramente porque la red no es sólo un canal, una tienda. Y las líneas aéreas (Ryanair, Clikair) nos enseñan que el análisis casi inmediato de oferta y demanda lo que tiende a producir es que la compra se transforme en una subasta. Otro modo de competir con el precio es ofrecer algo superior, exclusivo. Starbucks aspira a construir una experiencia distinta. Y Nespresso, a constituirse en un producto icono. Por no hablar de marcas de lujo: nadie diría que los coches de lujo y los utilitarios compiten entre sí; son sectores donde los clientes optan por un grupo.

LO MÁS IMPORTANTE EN LOS NEGOCIOS EN RED: LA COHERENCIA

¿Qué capacidades se necesitan para gestionar los negocios diferenciados? Básicamente tres: presencia, carácter y criterio. Disfrutar con el propio trabajo explica el éxito de ideas como la de Ferrán Adriá o Imaginarium. El verdadero empowerment consiste en disfrutar, y ahí radica una de las claves de gestión de Zara. No sólo (que también) en su modelo de negocio. Competir significa ante todo competir con uno mis-mo, superarse: ese fue el inicio y el motor de lo que perseguía Swatch antes de descubrir que podemos considerar al reloj como una parte más del atuendo. Ser capaces de establecer alianzas en las que todos ganen, desarrollar una cultura de proyectos con un principio y un final, asignación de recursos y medición de resultados en la que sobrevivan no los más fuertes sino los más eficientes.

Pero también (y sobre todo) para diferenciarse se requiere crecer con criterio. Con rapidez, como Casa Tarradellas, y con coherencia. Porque el principal motor de las redes consiste en que los resultados vienen cuando la estrategia se sigue. La red vende por sí sola cuando el principal plan estratégico está formado por unos valores. Está demostrado que el principal factor de sostenibilidad de la reputación de una empresa es la coherencia de sus directivos, porque incide directamente tanto en la moti-vación como en el grado de relación positiva existente entre la imagen que la compañía trata de proyectar y su identidad, la realidad que se vive desde dentro.

> Otro modo de ver el mercado consiste en darse cuenta de que existen líderes de opinión que prescriben e infl uyen en las decisiones. Compradores y usuarios no siempre coinciden. Y por eso a la industria farmacéutica le interesan los médicos. Las empresas de telefonía saben que un porcentaje muy reducido de sus clientes responde al perfi l de altamente infl uyentes: personas que si cambiaran de operador arrastrarían un número muy elevado de clientes tras de sí. Otro modo de ver a los clientes consiste en aprender de ellos, en tratar de brindarles lo que hasta entonces nadie les ha ofrecido. Observar lo que hacían sus clientes ha sido el hilo conductor del desarrollo de Ikea. El negocio fue reorientándose en función de lo que los clientes intentaban por su cuenta: llevarse desmontados los muebles, mirar por su cuenta en la tienda… Silestone, por su parte, ha sido el primero en ofrecer encimeras de colores variados. La Wii surgió cuando alguien se preguntó por qué muchas personas no compraban determinados videojuegos. Los competidores también forman parte del mercado, y no solo pueden ser ami-gos, sino verdaderos socios, como bien ha demostrado Amadeus en el sector de las líneas aéreas.

SABER LEER LAS TENDENCIAS SOCIALES

Ahí están el futuro mercado y los futuros clientes. Algunos, como Idealista.com han sabido producir una hibridación tecnológica ejemplar. Otros, como Amazon, partiendo de una idea de negocio que simplemente parecía un cambio de canal de distribución, han llegado a un nuevo modelo que lleva a gestionar la información de los clientes con elementos sociológicos similares para trasladarles ofer-tas que pueden ser de su interés. Todas las empresas tratan de adaptarse a las tendencias, pero no todas se centran en la tendencia misma. La utilización de Internet ha revolucionado muchos sectores. Pero muy pocos han sabido adaptar, personalizar la relación con los clientes. Dell lo hizo mejor que IBM, HP o Compaq; eBay, mejor que Sotheby’s o Christie’s; el Ipod batió a Sony; Skype se adelantó a todos los grandes de las telecomunicaciones; Yahoo, Google y Wilkipedia, a laCNN, Newsweek, la Enciclopedia Británica, y todas las revistas especializadas.

COMPETIR EN PRECIO

El precio también puede ser fuente de diferenciación. Poner en valor los costos más importantes fue el ori-gen del Circo del Sol. Y repercutir a los clientes todo el ahorro de costos, la clave del éxito de Mercadona.



“Solo se retiene a los empleados si creen que la empresa está marcando la diferencia”

LIDERAZGO

Nancy Adler, catedrática de la escuela de negocios canadiense

McGills y profesora invitada de Deusto Business School, se ha

convertido en un referente internacional por su aproximación al

liderazgo internacional desde una perspectiva artística. En sus

seminarios intenta trasladar a los alumnos de las escuelas de ne-

gocio una nueva visión del mundo de los negocios, que incluya,

entre otros conceptos, la belleza, el diseño y el entusiasmo por

marcar la diferencia.

Teresa Jiménez, periodista.

Nancy Adler, catedrática de McGills y profesora invitada de Deusto Business Sch


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Nancy Adler nació y creció en el entorno emprendedor y bullicioso de California, a lomos de Silicon Valley, pero su tra-yectoria profesional le ha llevado a la escuela de negocio canadiense McGills.

MBA y doctorada en management en la Universidad de Califonia (UCLA), Adler ha fusionado sus dos pasiones, el liderazgo empresarial y el arte, ya que lleva más de 20 años dedicada a la pintura. Esta fusión le ha conducido, entre otras cosas, ha ser considerada por la revista

“Forbes” una de “las grandes del management moder-no”, comparándola con gurús como Henry Mintzberg, compañero de claustro en McGills, o Peter Drucker. Entre otros reconocimientos, ha recibido el Premio Quebec y el Premio anual de la revista “Academy of Management”.

Los artistas son contemplados como visionarios de su tiempo, ¿se tiene el mismo concepto de los líderes empresariales?

No, tradicionalmente los líderes empresariales no han sido considerados visionarios como los artistas, que han sabido ver las cosas de otra forma antes que nadie. Y esto hoy es una necesidad. Los líderes empresariales tienen que continuar imaginando la próxima gran idea, el próximo gran servicio o producto, el próximo modo de relacionarse con la gente en el mundo, porque si ellos no lo hacen, sus competidores lo harán.

¿Qué características tiene que tener un líder para llegar a ser un artista de la gestión em-presarial?

FICHA TÉCNICAAutor: JIMÉNENZ, Teresa

Título: Entrevista a Nancy Adler, catedrática de McGills y profe-sora invitada de Deusto Business School

Fuente: Capital Humano. Edición para Chile, nº 48, pág. 48. Febrero, 2011. www.revistacapitalhumano.cl

Resumen: Nancy Adler nació y creció en el entorno empren-dedor y bullicioso de California, a lomos de Silicon Valley, pero su trayectoria profesional le ha llevado a la escuela de negocio canadiense McGills. MBA y doctorada en management en la Universidad de Califonia (UCLA), Adler ha fusionado sus dos pasiones, el liderazgo empresarial y el arte, ya que lleva más de 20 años dedicada a la pintura. Esta fusión le ha conducido, entre otras cosas, ha ser considerada por la revista “Forbes” una de “las grandes del management moderno”, comparándola con gurús como Henry Mintzberg, compañero de claustro en Mc-Gills, o Peter Drucker. Entre otros reconocimientos, ha recibido el Premio Quebec y el Premio anual de la revista “Academy of Management”.

Descriptores: Liderazgo / Management / Creatividad

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el de las aplicaciones, con todas las posibilidades que te ofrece hoy el teléfono.

Podemos pensar en muchas otras compañías, como una empresa india dedicada a la fabricación de prótesis, que se dio cuenta de la necesidad que existía en su país, donde la mayor parte de la población vive en zonas ru-rales, con calles sin asfaltar, para desarrollar su vida. Esta empresa fue capaz de diseñar una prótesis al alcance de los bolsillos de los indios, por unos cien dólares, y que es de tan buena calidad como la mejor del mercado, que cuesta alrededor de 15.000 dólares.

¿Qué procesos o características del arte se pueden trasladar al mundo empresarial?

Hay muchos aspectos del arte que se pueden llevar al mundo empresarial. Uno de los principales es que se puede ayudar a ver la gente a través de nuevas perspectivas y descubrir la belleza. No pretender que la realidad tenga que ser del modo que siempre ha sido sino del modo que a ti te gustaría. Por ejemplo, ¿cuántas compañías están ayudando a cuidar el planeta, aprovechando la globalización y ganando dinero con ello? Solo si uno es capaz de imaginar cómo va a ser o cómo quiere que sea el futuro o un proyecto es posible que al fi nal se haga realidad ese proyecto o sueño.

Además, el arte signifi ca hablar de diseño e interpretar diferentes perspectivas, y el liderazgo realmente consiste en eso, en interpretar y ver diferentes perspectivas en función de desde dónde se mire. El diseño de nuevos modelos de negocio, por ejemplo, deriva precisamente de esa capacidad. Y una tercera, es que el arte puede inspirar a la gente para moverse de la mera realidad a la posibilidad. Los líderes, ya sean políticos, empresariales o sociales, llenan sus discursos de número, del análisis de números. Con ellos, están haciendo llegar posiblemente la realidad, pero cuando quieres inspirar a la gente, no puedes únicamente coger datos, tienes que construir una historia.

¿Cuál es el problema del lenguaje de la gestión empresarial? ¿En qué debería cambiar?

Los directivos tienen una excesiva tendencia, casi adictiva a hablar solo con conceptos numéricos y cuantitativos. No hay más que entrar en una empresa o en una escuela de negocios para comprender esto rápidamente. En la mayor parte de las compañías y escuelas de negocio priman solo los aspectos cuantitativos, es decir, única-mente basados en dos disciplinas: economía y fi nanzas.

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El liderazgo consiste en interpretar y ver diferen-tes perspectivas en fun-ción de donde se mire.

Lo que necesitamos son más artistas de los negocios, no más analistas. Lo que signifi ca que necesitamos líderes capaces de imaginar y visualizar sueños. Eso no garantiza que al fi nal sea una realidad, pero necesitamos gente que sea capaz de buscar nuevas opciones, más que personas con habilidades de decisión entre opciones que ya existan. Un artista empresarial es capaz de decidir sobre cosas que no existen, que solo son un proyecto.

¿Qué ejemplos podría poner de “artistas empre-sariales”?

Steve Jobs, con la decisión de diseñar y fabricar el iphone. Appel fue capaz de imaginar que la gente no solo querría un software que funcionara, sino que también quería que fuera bonito, de diseño y, a partir de ahí, surgió otro nivel,



[email protected]


Algunos aspectos del arte sirven al entorno empresarial ayudándole a visualizar la belleza.

> Hay una tendencia excesiva a ver los currículums solo desde el punto de vista del éxito profesional y del salario, es decir, en número, lo cual deja en un segundo plano la vertiente más humanista. Debemos agrandar y extender el lenguaje del management con términos de la psicología, antropología, fi losofía, medicina o la literatura, por ejemplo.

¿La rapidez con la que se suceden los cambios hoy día permite a los líderes pensar e imaginar nuevas posibilidades?

Todo líder, di-rectivo y madre siente que no tiene suficien-te tiempo, que está sobrevi-viendo al mo-mento y que cada semana va a peor. No co-nozco a ningún líder, directivo o madre que diga que tiene tiempo para pensar. El único modo de que los líderes tengan tiempo para pesar es si conscientemente buscan ese momento. Y la única razón

para que busquen conscientemente ese tiempo es que se den cuenta de que los líderes que de verdad marcan la diferencia, refl exionan diariamente. Lo importante es buscar un momento del día en que nadie te moleste, y ese momento puede ser haciendo deporte, como correr o nadar.

La humanidad que defi ende en el mundo de los negocios, ¿debería empezar por la gestión de los

RR.HH?

Yo no enseño humanidades, lo que trato es de enseñar de modo en que nuestro mundo sea concebido como una ven-tana a través de la cual la gente pueda ver su propia humani-

dad. Lo que trato de enseñar es que tener éxito en los negocios no es incompatible con ser responsable con el entorno. La pregunta es si podemos traer de vuelta la

“El único modo de que los líderes tengan tiempo para pensar es si conscientemente buscan ese momento. Y los líderes que marcan la diferencia son precisamente los que refl exionan diariamente”



En su reciente visita a Bilbao, Nancy Adler ha uti-lizado al arquitecto Frank Ghery como ejemplo del liderazgo creativo. Así, la profesora estado-unidense explico que Ghery supo ver la realidad desde una nueva perspectiva desconocida al “alumbrar” el Museo Guggenheim. “¿Qué ha llevado a liderar de forma bella y a crear ese edición, un edificio que nadie más había ima-ginado en el mundo? ¿Cómo se le ocurrió esa idea o de dónde la sacó? La diferencia es que Ghery fue capaz de apreciar la belleza y de esa apreciación de la belleza fue capaz de idear y liderar ese proyecto”. Por eso, recomendó a los líderes empresariales “que se den cuenta de su humanidad como personas, para que vean ellos son parte de las soluciones innovadoras y creativas que hasta ahora no veían”.

FRANK GHERY Y EL MUSEO GUGGENHEIM DE BILBAO

creatividad, si podemos hacer que la gente se preocupe por el resto, que sepan exactamente lo que el mundo necesita, ya sean clientes, empleados, proveedores, la so-ciedad en general. Estando en contacto con su humanidad, los líderes estarán en contacto con las necesidades del resto del mundo.

¿Cómo debería cambiar, entonces, la gestión de los RR.HH?

Mi propia experiencia me ha enseñado que es muy importante que los máximos líderes de una compañía entiendan y apoyen al departamento de RR.HH. Es la única manera de que la creatividad, la humanidad, la innovación, se conviertan en aspectos relevantes en

la compañía. El rol del departamento de RR.HH. es ayudar a los máximos responsables de una compañía a cambiar la estructura para que cambie la cultura, crear experiencias de aprendizaje, etc.

Hoy día, ¿cómo pueden las empresas atraer y retener el talento?

Está muy claro el modo de retener a tu gente, y no es el salario. El único modo es que sientan pasión por lo que la empresa hace, que crean en el producto o servicio, que se sientan orgullos. El dinero no retiene a la gente porque la competencia también puede ofrecer salarios similares. El único modo es que crean que la empresa está marcando la diferencia.

Defi ende el uso de la tecnología para facilitar la conciliación de la vida familiar y laboral. ¿Son las nuevas tecnologías la solución a los proble-mas de conciliación o es necesario un cambio de mentalidad?

La forma de tener un buen equilibrio entre la vida pro-fesional y personal es la elección de tener tiempo para tu familia. Todos los líderes empresariales están ham-brientos de tiempo, pero para desarrollar su carrera. La conciliación tiene que ser una elección personal. Con la globalización, dependiendo del lugar de trabajo, se tienen unos días de descanso, unas vacaciones y unos horarios diferentes, y los profesionales tienen que decidir en qué momento tienen que apagar su teléfono. La tecnología puede reducir los viajes de trabajo, pero tiene que ser una elección personal. Hoy es más difícil que fácil porque la competencia aumenta y la única manera de tomar esa decisión personal y de seguir la carrera es ser más creativo.

¿Qué porcentaje de formación (racional) y cuánto de creatividad (emocional) debe tener un directivo?

Depende del puesto. Por ejemplo, un director de publici-dad o de marketing se supone que tiene que ser creativo, pero no se supone de un director de contabilidad o de uno fi nanciero. Sin embargo, hay una tendencia cambiante que se está viendo en las escuelas de negocio líderes, que están incluyendo más contenidos artísticos, creativos, de diseño. Y esto ocurre porque muchas empresas están interesadas en reclutar estos perfi les, porque piensan que se puede atraer a muchos profesionales, incluso con salarios más reducidos, pero recurriendo a personas creativas que puedan entender los mercados, que puedan entender lo que la gente realmente quiere y que diseñen y trabajen para ello.



El autoconcepto profesional, la confi anza y los jefes:

la motivación desde otro ángulo

MOTIVACIÓN

Los directivos tienen más infl uencia de lo que parece en el com-

portamiento, actitudes y autoestima de los profesionales a su cargo.

Un jefe incide en la construcción de los Yo de la gente de su equipo.

Por eso es necesario conocer los mecanismos mediante los que esa

infl uencia se materializa.Juan San Andrés, Psicólogo, Director de RR.HH. de Gómez-Acebo & Pombo Abogados.


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De dieciocho a veinte meses es el tiempo que emplea un bebé desde que nace hasta que da las primeras señales de reconocerse a sí mismo. No hay cons-tancia previa de que el niño sepa que

las cosas que le pasan le pasan a él. A partir de entonces comienza un proceso fascinante y único en la naturaleza mediante el cual el bebé (sujeto) empieza a saber cosas de sí mismo (objeto); sujeto y objeto son la misma “cosa”. Ese proceso corre paralelo a la maduración y organización de las estructuras cerebrales. Gracias a las cuales los humanos podemos ir acumulando grandes cantidades de información sobre nosotros mismos.

Psicólogos y científi cos cognitivos utilizan un símil para explicar cómo estructuramos lo que sabemos del mun-

do y de nosotros: hablan de esquemas. Los humanos construimos y modifi camos nuestros esquemas de co-nocimiento incesantemente; los niños lo hacen con una especial intensidad y dedicación (y, hay que decirlo, con poco esfuerzo relativo). Los esquemas no se construyen desde la nada, cuando nacemos traemos ya mucha infor-mación y muchas predisposiciones en nuestros genes y en otras estructuras nucleares (PINKER, Steven: “La tabla rasa”, Paidós, 2003).

Lo que alguien sabe de sí mismo es denominado autoima-gen, autoconcepto o self (para evitar confusiones diremos que el Yo podemos defi nirlo como algo superior y más complejo, que incluye al autoconcepto, pero que no se limita a él. El Yo es la entidad que tiene un autoconcepto de sí y que, además, acumula los afectos y desafectos, las actitudes, los recuerdos y las expectativas). Durante la infancia y la juventud uno comienza a construir el edifi cio de su autoconcepto. Los ladrillos del edifi cio son los múl-tiples esquemas (conjuntos de enunciados signifi cativos acerca de nosotros mismos en las más variadas situaciones imaginables) que van generándose a medida que pasamos por experiencias, especialmente las de naturaleza social. Son las reacciones de los demás ante mí, la comparación con otros y los distintos roles sociales que nos toca desempeñar los que en mayor medida determinan la naturaleza de mis esquemas (Argyle, 1983).

Con gran frecuencia los enunciados llevan aparejados emociones o afectos. Nuestro autoconcepto está inten-samente teñido de color emocional. Y comienza a estarlo desde los primeros momentos de la vida. Existen muchas pruebas a favor de que el afecto básico que desarrolla-mos hacia nosotros viene determinado por la naturaleza fundamental del afecto que nuestra madre nos transmitió en los primeros dos años de vida (Erikson, 1950 y Bowlby,

FICHA TÉCNICAAutor: SAN ANDRÉS, Juan.

Título: El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes: la motivación desde otro ángulo.


Resumen: Las empresas pueden aumentar las posibilidades de que sus profesionales se desarrollen y, en paralelo, aumentar las posibilidades de lograr mejores resultados. Si se está convenci-do de esto y actuamos en consecuencia, crearemos ambientes enriquecidos en oportunidades, pediremos más responsabilida-des a la gente en todos los niveles de la pirámide organizativa, haremos énfasis en la calidad de los procesos de evaluación y reforzaremos la comunicación interna hasta que sea la malla vertebradora de la organización.

Descriptores: Motivación / Confianza / Aprendizaje / Innovación

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profesional. Efectivamente, el grupo de esquemas referidos a mi vida profesional es uno de los más importantes. Siquiera sea tan sólo por la cantidad de tiempo que dedicamos a desempeñar roles profesionales, ya ocuparía un lugar de privilegio, pero es que, además, en nuestra sociedad el papel profesional está valorado por encima de muchos otros. Por tanto, una parte importante de nuestro autoconcepto es el autoconcepto profesional. Igualmente existe un autoconcepto profesional ideal. Éste moviliza los deseos profesionales de las personas y es lo que da respuesta a la pregunta “¿Qué quieres llegar a ser?”. Acercarse a ese autoconcepto profesional ideal es una poderosa fuerza motivadora. El modo en que esa fuerza inicial se transforma en acciones útiles que le llevan a uno a la meta de su ideal varía enormemente dependiendo de factores personales —intrínsecos— y de factores situacionales como el estilo de dirección del jefe, el tipo de empresa y el de cultura.

Podemos ver como este elemento para el análisis de la per-sonalidad, el autoconcepto, nos ofrece una nueva perspectiva desde la que entender el funcionamiento de la motivación: puede decirse con fundamento que las personas se hallan motivadas, o predispuestas, a hacer todo aquello que les permita acercarse a su autoconcepto profesional ideal. Por eso los profesionales de RR.HH, y en realidad cualquier directivo con intuición, preguntamos a los candidatos en proceso de selección qué desean ser y hacer en el futuro, con qué actividades disfrutan realmente y qué les ha dado mayor satisfacción profesional en el pasado. Intentamos descubrir cómo es su autoconcepto profesional ideal porque asumimos que hará lo posible en su puesto para acercarse

a él. Naturalmente hay muchos más elementos que investigar: la intensidad de sus deseos profe-sionales, su constancia o fragili-dad, los valores o reglas dentro de los que aceptará moverse, etc.

Simplifi cando, podemos decir que las personas desean poder añadir a su autoconcepto es-quemas (que habrán de derivar de experiencias) que les ayu-den a salvar la distancia entre éste y el ideal.

El drama individual del desem-pleo, tan vigente en nuestro país, puede ser analizado también desde esta perspectiva: quien pierde su empleo interioriza en sus esquemas enunciados negativos, con mucha frecuencia

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Las empresas pueden ayudar a sus profesiona-les a desarrollarse y en paralelo mejorar sus resultados de negocio.

1951). No obstante el “mapa” individual de esquemas del autoconcepto se halla en una dinámica constante, de hecho cambia a diario, aunque, evidentemente, no en lo sustancial (McNulty y Swann, 1994, y Malle y Horowitz, 1995). Los investigadores coinciden en que el autoconcepto nuclear suele estar consolidado hacia los treinta años.

Fue William James, en 1890, quien observó por primera vez que, además de ir creándonos un autoconcepto o self, también creábamos algo que denominó el self ideal. Éste vendría a ser un bloque de esquemas que agruparía las características y deseos acerca de cómo quisiéramos ser. A veces se parece al autoconcepto, otras es muy diferente y, a veces, se confunde con él (en ciertos trastornos de la personalidad). De lo que nuestro self ideal se aparte de nuestro autoconcepto se derivará una actitud crucial: nuestra autoestima. En palabras de James: “La actitud más importante que una persona puede adoptar es la actitud res-pecto a sí misma. Eso es lo que denominamos autoestima”.

EL AUTOCONCEPTO PROFESIONAL Y LA MOTIVACIÓN

Con lo dicho hasta ahora podemos empezar a explicar mejor algunas de las cosas que ocurren en los ámbitos profesionales, en las empresas. La importancia de los distintos tipos de esquemas que conforman el autoconcepto varía mucho: la infl uencia de lo que sé de mí como jugador de parchís no es comparable a la de lo que sé de mí como hermano o como



>“autoacusadores”, sobre su capacidad. Ser despedido es, en cierto modo, haber perdido la confi anza del empleador y, siempre, perder la posibilidad de “alimentar” nuestro autoconcepto. A medio y largo plazo los efectos del paro minan la propia consideración y pueden desembocar en patologías del comportamiento y del ánimo.

Los distintos elementos de motivación que suelen citarse en los libros de management, tales como disponer de poder, la infl uencia en otros, el sentimiento de alcanzar logros o el trabajar cooperando con otros, cobran pleno sentido al integrarlos con todos sus matices y diferentes intensidades en el autoconcepto profesional ideal de alguien. Cuando los defi nimos con precisión y entendemos con qué fuerza

“tiran” de una persona y por qué (en qué momento y por qué razón llegaron a formar parte de su autoconcepto ideal), es cuando podemos dibujar el mapa personal de los motivos que harán moverse a esa persona a lo largo de su vida.

LOS JEFES Y LA CULTURA. EL PAPEL DE LA CONFIANZA

Siempre que uno pide a un grupo de personas que escriban el nombre de alguien que fue decisivo en su vida profesional y después expliquen por qué, la respuesta es que esa persona tuvo confi anza en ellas, muchas veces al comienzo de sus carreras, cuando aún no habían demostrado nada. ¿Por qué esas muestras de confi anza dejan una impronta tan duradera? La razón parece ser que la confi anza es interpretada como una aceptación incondicional de nuestra valía —con todos los elementos emocionales de acogida que ello conlleva— y, por ello, confi rma y refuerza nuestro autoconcepto al tiempo que permite añadir a nuestro esquema enunciados tales como: “Soy bueno para esta difícil tarea” o “Me han elegido a mí para llevar este nuevo proyecto”.

Esos nuevos enunciados permiten acercarse al autocon-cepto profesional ideal; éste es el mecanismo por el que la confi anza que nos dan se convierte en un puente que permite salvar la distancia entre lo que sabemos que somos y lo que nos gustaría llegar a ser. Quienes tuvieron la suerte de tener un jefe que confi ó en ellos para algo importante saben bien a qué me refi ero. Esa confi anza está más o menos emparentada con el afecto materno recibido en los primeros meses de vida. Parece que las muestras de confi anza signifi cativas activan mecanismos neurales profundos en el cerebro emocional que se relacionan con el afecto y el acogimiento.

Está demostrado que el aprendizaje y la creatividad se hayan seriamente difi cultados cuando las personas sien-

ten amenazas y desconfi anza. Exactamente lo contrario ocurre cuando un líder crea las condiciones de estímulo y confi anza en su equipo. Se ha dicho que uno de los principales roles del líder es el de ser un intérprete de la realidad para su equipo y, sin duda, es cierto. Los hay que, por ejemplo, en una situación de crisis usarían ese papel para mostrar las consecuencias negativas que acarrearía no conseguir ciertos resultados (líderes punitivos) y los hay que presentan a su gente el problema como algo solucionable y una oportunidad de reforzarse, expresan su confi anza en la capacidad del equipo y se convierten en su principal recurso. Esa capacidad de producir confi anza marca una diferencia básica en la calidad del trabajo del directivo y nos permite distinguir entre empresas, como a las que son reconocidas como grandes escuelas, quienes que han trabajado ahí suelen ser buenos profesionales.

Éstas se caracterizan porque captan gente capaz y porque, desde el principio, les exponen a situaciones de responsa-bilidad. Es claro que esto es una muestra de confi anza, no ya de una persona —de un jefe— sino de una organización entera que tiene como esencia de su cultura la creación de oportunidades para que los empleados aprendan, tengan experiencias de éxito y se desarrollen. Quienes han trabaja-do en esas empresas han tenido muchas más posibilidades de que crezca su autoconcepto profesional al haberse visto enfrentados a numerosas situaciones nuevas para las que no tenían esquemas construidos.

En el extremo opuesto están las empresas donde se considera que los profesionales solo pueden hacer aque-llo que ya han demostrado saber hacer, las que tienen en el ADN de su cultura el no correr riesgos ni admitir errores. Éstas ralentizan los posibles aprendizajes al li-mitar las situaciones de ensayo y error, y reducen sus posibilidades de innovar.

Otro mecanismo organizativo a través del que una em-presa hace percibir, o no, que tiene confi anza en sus profesionales es la comunicación. En efecto, cuando el jefe de un equipo transmite y comparte con él información relevante sobre la marcha y los planes de la empresa y el departamento, da una muestra de confi anza. Es así como los receptores lo valoran. Mucho más si la comunicación es cara a cara y permite la interacción personal, pues esto crea un vínculo de naturaleza directa que queda fuera del alcance de la comunicación escrita.

De todo lo dicho se deduce que ciertas culturas de empre-sa y ciertos jefes tienen un efecto claro en las posibilidades de mejorar la autoestima profesional y recordemos que ella es una parte importante de la autoestima total.



Piero Morosini:

“Las organizaciones imaginativas son las que favorecen el coraje y la determinación”

CREATIVIDAD

Piero Morosini es uno de los más prestigiosos pensadores en

el ámbito de la organización y dirección de empresas. Acaba

de publicar “Las siete llaves de la imaginación1”, libro en el que

analiza las características de las organizaciones “imaginativas” y

de los líderes visionarios que han sido capaces de hacer realidad

lo que una vez soñaron. Para ello se ha apoyado en experiencias

como la de San Patrignano, una comunidad creada por Vincenzo

Muccioli para la rehabilitación de drogadictos; o la de Zara, líder

mundial en la distribución de moda creada por Amancio Ortega. José Antonio Carazo, director de Capital Humano.

1 MOROSINI, Piero. Las siete llaves de la imaginación. Lid Editorial. Madrid, 2010. Ver reseña en Capital Humano, nº 246, pag. 127.


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Para Piero Morosini hay siete llaves que nos abren la puerta de la imaginación y que pueden ser desarrolladas y aplicadas por todas organizacio-nes que tengan el coraje y la determinación de dar rienda suelta a su creatividad para crear un

futuro de éxito. La mentalidad superadora y la obsesión por el cliente son las primeras dos llaves que nos introducen en la senda de un futuro radicalmente nuevo e impensable. La misión con propósito profundo conecta el mundo mental de lo imaginado con la realidad. Y las últimas cuatro llaves, líderes Viracocha, tinkunacuy, promesas de caballero y aglutinante común, permiten a las personas y a los equipos imaginativos hacer realidad las imágenes mentales creadas.

Piero Morosini es especialista en el campo del pensamiento directivo, área en la que ha sido seleccionado como uno de líderes mundiales por la prestigiosa publicación “Next Generation Business Handbook”. Además, ha obtenido el primer premio mundial de Accenture al Liderazgo de Pensamiento Gerencial. Tiene doble nacionalidad peruana e italiana. Es Ph.D. en Management y ha cursado un MA y un MBA en la Wharton School (Estados Unidos).

En el libro “Las siete llaves de la imaginación” ha trabajado sobre el tema de la imaginación, pero también incide mucho en el tema del corazón. ¿Cómo se puede ligar imaginación y corazón?

Como se describe en el libro, la emoción y la imagina-ción tienen una conexión que ya notan escritores hace cientos de años. En el libro se habla de artistas o magos renacentistas como Johan Bruno, Picco de la Mirandola, Piccino, que en Florencia –en la Italia del Renacimiento, ya habían desarrollado un método de estímulo emotivo. Por ejemplo, a través de la música estimulaban la imaginación. De modo quizá intuitivo y experiencial estos magos del Renacimiento habían entendido ya esta conexión. Cuando uno está bajo el infl ujo de emociones fuertes es como apretar un botón, inmediatamente el cerebro empieza a producir imágenes. Este tipo de conexión la confi rma la ciencia moderna en ámbitos como la neurología o la psicología experimental, que demuestran que el estar bajo el infl ujo de emociones fuertes amplifi ca y genera esta capacidad bastante curiosa que todos tenemos de producir imágenes mentales.

FICHA TÉCNICAAutor: CARAZO MURTIEL, José Antonio.

Título: Entrevista con Piero Morosini: “Las organizaciones imagi-nativas son las que favorecen el coraje y la determinación”.


Resumen: Para Piero Morosini, hay siete llaves que nos abren la puerta de la imaginación y que pueden ser desarrolladas y aplicadas por todas organizaciones que tengan el coraje y la determinación de dar rienda suelta a su creatividad para crear un futuro de éxito: Mentalidad superadora, Obsesión por el cliente, Misión con propósito profundo, Líderes Viracocha, Tinkunacuy, Promesas de caballero y Aglutinante común. Piero Morosini es especialista en el campo del pensamiento directivo, área en la que ha sido seleccionado como uno de líderes mundiales por la prestigiosa publicación “Next Generation Business Handbook”.

Descriptores: Creatividad / Liderazgo / Formación

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¿Se trata de construir un nuevo paradigma?

El paradigma que ha tenido preponderancia sobre todo después de la II Guerra Mundial fue el de gente como Taylor y Fayol que describieron las organizaciones como máquinas. Tú, como ser humano, eras una pieza en un mecanismo y por ende la emoción había que contenerla porque el hombre era valioso en tanto que era una pieza mecánica. Esta contraposición también se dio durante el siglo XVII en lugares como España bajo el infl ujo de una interpretación religiosa. Si querías manejar la sociedad desde ciertos pensamientos religiosos no convenían los pensamientos disidentes. Lo que creo que cabe resaltar es que la contraposición entre pensamiento racional e imagina-ción no corresponde a la realidad, es un paradigma mental que nosotros nos creamos y que es muy útil en ciertos contextos y menos útil en otros. En este libro reconozco que esta contraposición ya no es útil en esta era y que tenemos que abandonar esta contraposición mental que no existe entre el pensamiento racional y el imaginativo.

¿Y eso es posible?

Amancio Ortega lo ha demostrado en una empresa que crece al 14 por ciento en periodos de crisis. Esto es real. Hay empresas imaginativas por excelencia. Los grandes proyectos son los que tienen en la base mucha pasión y mucha imaginación y que luego se llevan a cabo a través de un planteamiento muy racional que los implementa y los hace realidad. “Las siete llaves de la imaginación” son eso. Las tres primeras son mentalidad superadora, cómo imagino yo las cosas con una mentalidad abierta; obsesión por el cliente, cómo utilizo la empatía para ver el mundo, ver las cosas a través de los ojos del cliente; y fi nalmente lo que se llama misión con propósito profundo, que es cuando esta imagen choca o se encuentra con mis ilusiones profundas, la convierto en una misión, me obsesiono con ello.

¿Ese tipo de líderes visionarios necesitan a su lado complementos como Ortega necesitó de Castellanos? ¿Los líderes necesitan a su lado gente que traduzca a la realidad esa visión que en un momento determinado es abstracta?

Por supuesto, pero una vez que tu has plasmado tu visión de futuro alternativo en una obsesión por realizarlo. Todos los visionarios de la historia han empezado contagiando a un grupo de locos como ellos. Esa es la cuarta llave de la imaginación, la habilidad de atraer. Ortega me parece que atrajo a Castellanos en 1984, diez años después de que se creara Zara. El proceso de formar un equipo no es necesariamente rápido. A veces el profeta está gritando

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Las siete llaves que abren la puerta de la imaginación y que las empresas también pueden usar para dar rienda suelta a su crea-tividad.

Parece que lo racional es más conservador y los saltos cualitativos los lleva a cabo el corazón. ¿En su libro potencia el aspecto emocional en la gestión de personas y en el planteamiento de proyectos?

Este libro lo que hace es reconocer un tipo liderazgo que he llamado liderazgo Viracocha en honor a un mago andino que reconoció estas cualidades hace mucho tiempo. El libro reconoce este tipo de liderazgo como parte de la era en la que estamos entrando que es una era en que el manejo de la actitud mental, de la empatía y de las emociones conducen a la creación de nuevos futuros constantemente. Los ejemplos que doy son de líderes en muchos ámbitos. Se habla de España, de Amancio Ortega por ejemplo, o de organizaciones sin fi nes de lucro. La contraposición entre pensamiento racional e imaginación, entre corazón y ca-beza es parte de un paradigma del que creo que estamos saliendo para entrar en este otro que explico.



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> en el desierto hasta que encuentra otro loco-cuerdo como él. Esta cuarta llave es la que convierte un fl ujo de pensamiento imaginativo en el inicio de un proceso crea-tivo con metas más reales. Una vez que has contagiado a otros has dado un paso importante para hacerlo realidad.

¿Es importante que ese punto de locura siga presen-te, que ese Amancio Ortega siga tirando del carro?

Lo que yo he descubierto a nivel personal es que de los casos que he examinado, en muy pocos o ninguno se tenía en mente en lo que se había convertido el primer sueño. Cuando hablamos de imágenes eso se inicia con una chispa, pero eso no es un plan estratégico. Easy Jet cuando empezó el sueño era crear un autobús en el aire. Yo creo que Ortega imaginaba modas instantáneas, ese era su sueño.

¿Qué es una organización imaginativa?

Cuando el visionario, el mago, infecta a los demás se crea un proceso multiplicativo. No creo que el mago imaginativo tenga que estar en todos los lugares. Una organización imaginativa es una organización que a parte de tener un proceso de innovación estándar o convención tiene un proceso de creación del futuro que utiliza de acuerdo a la industria que se mueve, cada tres o cinco años, para reinventarse totalmente. Ese proceso de creación del futuro se compone de tres fases: imaginar, capacidad de soñar; nutrir, capacidad de llevar a cabo un proceso creativo cuyo resultado sea un prototipo real del sueño; transformar, el proceso innovativo. Easy Jet empezó como un sueño. Un hombre tenía la actitud mental, la mentalidad superadora, de pensar en un autobús en al aire. Eso ha sido posible y ha transformado nuestras vidas.

¿Cuáles son las cualidades de un líder Viracocha?

La completitud, que es la capacidad de una persona de superar los dilemas y las opinio-nes en apariencia contrapuestas; la tolerancia, entendida como la capacidad de observar y descartar de manera selectiva los modelos mentales que tenemos de los demás para em-patizar con ellos; la capacidad de predicar con el ejemplo, una cualidad de permite demostrar una conducta coherente entre los pensamientos, los valo-res, las palabras y las acciones; la generosidad, que es la voluntad de dedicar el tiempo a formar y apoyar a otras personas, con independencia de su posición; y la paciencia, perseverancia y aguante que muestra un individuo a la hora

de crear un lenguaje común, compartido con personas que hablan otros idiomas técnicos y/o nativos.

¿Tinkunacuy es un proceso de creación?

El Tinkunacuy es un proceso de iniciación social. Es un proceso de práctica de un diálogo creativo, un proceso que tiene la capacidad de crear al fi nal del mismo un prototipo viable de una realidad pura que se ha imaginado. La iniciación social es algo que contrasta frontalmen-te con lo que muchas empresas hacen. Las empresas convencionales, poco imaginativas, ponen el énfasis en qué métodos vamos a usar, qué tipo de análisis vamos a aplicar. Mientras que lo que yo he observado es que simplemente con un sueño empezamos a probar cosas sin habernos propuesto nada desde el punto de vista de planifi cación, pero teniendo en mente un clarísimo y muy ambicioso objetivo, una meta muy rigurosa incluso a nivel del tiempo. Creo que Easy Jet se realizó en un año.

¿Se puede enseñar a “inventar el futuro”?

Es el típico dilema: el empresario o el artista nace o se hace. Es obvio que tienes que tener algo para que se lleve a cabo ese proceso. Los estudios neurológicos y psicoló-gicos recientes demuestran que necesitamos un mínimo para poder ser grandes, pero ese mínimo es mucho más bajo de lo que mucha gente cree. Se ha demostrado que muchas personas que llegan a realizar hazañas intelectuales tienen un coefi ciente intelectual en la media. El coefi ciente para ser genio es mucho más bajo de lo que la gente cree. Lo más importante es aprender las tres cosas en las que es muy bueno el líder Viracocha. La primera, manejar tu mentalidad; la segunda, manejar la empatía, meterte en los zapatos del cliente; la tercera, manejar las emociones, am-plifi carlas, crear torrentes

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de emociones. Saber elegir qué emoción es útil y en qué momento aplicarla.

Detrás del concepto de “promesas de caballero”, ¿trasciende un estilo ético del comportamiento en los negocios?

Una cosa que descubrí es que los líderes imaginati-vos tienen un concepto de los objetivos estratégicos muy diferente del que me enseñaron a mí. Encontré que esta gente no tiene “objetivos estratégicos”, sino

“subjetivos estratégicos”. Hacen lo que Cicerón llamo “propicio”, un concepto con el que se refería a las claves de los caballeros romanos: la ética y el honor. Esta capacidad de anteponer tu honor requiere coraje y valentía. Eso no se puede imitar ni se puede simular. He observado que las personas se dan cuenta de si tienes valor o no lo tienes. En segundo lugar está el extraordinario efecto emotivo que esas personas crean en todas las personas que a las que afecta esa promesa. Estas personas manejan y crean la realidad haciendo

“promesas de caballeros”. Ellos crean el futuro, no se limitan a proyectarlo.

LAS SIETE LLAVES DE LA IMAGINACIÓN

Primera llave: Mentalidad superadora.Segunda llave: Obsesión por el cliente.Tercera llave: Misión con propósito profundo.Cuarta llave: Líderes Viracocha.Quinta llave: Tinkunacuy.Sexta llave: Promesas de caballero.Séptima llave: Aglutinante común.

“PARA INVENTAR EL FUTURO HAY QUE ENTRENAR LA MENTE”

San Patrignano en 1989 era una comunidad gestionada por 2.000 consumidores habituales de drogas en fase de rehabilitación, la mayor de su tipo en el mundo. Fundada en 1978 por Vincenzo Muccioli, corredor de seguros afi ncado en Rímini, San Patrignano se defi nía a sí misma como una comunidad familiar para la inclusión de los marginados y presumía de poseer la mayor tasa de rehabilitación del mundo: un 72%. Uno de los secretos era que los internos aprendían una profesión dentro de la comunidad, eligien-do entre 57 actividades diferentes, desde la producción de vino y la alta cocina hasta la artesanía o la fotografía artística. La única exigencia era alcanzar los más altos niveles de excelencia. Y lo consiguieron, aplicando una

política de autoabastecimiento y autofi nanciación que les permitió vivir de la venta de sus productos y servicios.

A mediados de los años setenta, en la localidad coruñesa de Arteixo, un sastre llamado Amancio Ortega, abría su primera tienda de ropa, Zara. Ortega había comenzado a trabajar en el sector textil muy joven como empleado en dos tiendas de ropa. Y en 1963, a los 27 años, creó su propia empresa de fabricación textil y poco después comenzó a diseñar en su mente un nuevo modelo para su negocio que permitiera llevar al mercado lo que él llamaba “moda instantánea”. El sueño de Ortega no tomó cuerpo hasta que conoció a José María Castellano en 1984. Tan solo un año después, Ortega integraba Zara en una nueva sociedad, Industria de Diseño Textil (Inditex, S.A.). A fi nales de esa década, la empresa disponía ya de una red de 85 tiendas Zara en España y una en Portugal. La clave del éxito: suministrar de forma efi ciente nuevas prendas, con un buen diseño, a buen precio y de calidad, dos veces a la semana. En junio de 2009 Inditex se convirtió en el primer distribuidor de ropa del mundo, con ventas cer-canas a los 10.000 millones de euros en sus 4.300 tiendas de todo el mundo.

Son dos de los casos que Piero Morosini explica en su último libro, “La siete llaves de la imaginación”, y en los que se apoya para construir su tesis. Aunque no son los únicos. Para Morosini, “el éxito de Zara, o Inditex, no fue accidental, sino más bien el resultado de un proceso que había comenzado treinta años atrás con la original visión de Amancio Ortega, llevada a cabo cuidadosamente por él y por los líderes de la compañía”.

Las historias de San Patrignano, de Zara, de Easy Jet, que Morosini relata en su libro tienen en común siete elemen-tos esenciales, las siete llaves de la imaginación, que, a su juicio “pueden ser reconocidas, desarrolladas y aplicadas por todas las personas, equipos y organizaciones que tengan el coraje y la determinación de dar rienda suelta a su imaginación y crear un futuro de éxito para sí mismas”.

“Las primeras dos llaves –mentalidad superadora y obsesión por el cliente– nos permiten imaginar un futuro radicalmente nuevo e impensable (…). La tercera llave –misión con pro-pósito profundo– conecta el mundo mental de lo imaginado con el mundo real (…). Y las últimas cuatro llaves –líderes Viracocha, tinkunacuy, promesas de caballero y aglutinante común– permiten a las personas y a los equipos imaginativos hacer realidad las imágenes mentales creadas”, explica.

Piero Morosini explica que “tanto en la historia de San Patrignano como en el caso de Zara, todo comenzó a

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compromiso serio del equipo o la organización de crear una experiencia del cliente extremadamente superior, de formas que antes se consideraban impensables. Cuanto más cerca estén las personas de las promesas de caballero de una organización –ya sea en forma de clientes, empleados o simples espectadores–, mayor será la huella que dejen estas últimas sobre su mente y su corazón”. En su opinión, “las promesas de caballero, en el sentido etimológico estricto de la palabra, cons-tituyen un compromiso serio y honesto de quien las hace. Los líderes Viracocha ponen en juego su dignidad y reputación personal cuando realizan estos compro-misos, por lo que asumen todas las consecuencias de su éxito o fracaso”.

Pero, además de contar con líderes Viracocha, capaces de focalizar su atención en la creación de capacidades organizativas que permitan hacer realidad el futuro ima-ginado dentro de unos plazos rigurosos, una organización imaginativa necesita, siempre en opinión de Piero Morosini, otras tres capacidades sociales complementarias para crear un fuerte aglutinante común: desarrollar un lenguaje común, desarrollar redes transfronterizas y crear y llevar a cabo rituales de comunicación. Todo ello para disponer de “un conjunto de acciones simbólicas honestas, emotivas, habituales y comunes a toda la organización, que renueven de manera continua el fuerte compromiso emocional de la misma con su misión y sus clientes”.

El instrumento para lograrlo es la formación: “Zara ha creado una potente cultura y un proceso común de comunicación informal y toma de decisiones en la tienda, mediante la práctica constante y una con-siderable inversión en educación y formación en el puesto de trabajo, sin precedentes en la industria de la moda con programas en las mejores escuelas de negocios del mundo, junto con una formación rotativa de seis meses en todos los departamentos de la empresa, visitas a las principales capitales de la moda del mundo, exhaustivos programas de forma-ción para todo el personal de las tiendas, planes de formación personalizados para todos los empleados de las áreas corporativas y un plan de formación en recursos humanos para los gerentes de tienda de un año de duración”. En suma, una apuesta decidida por la formación con un objetivo bien definido y una estrategia orientada al resultado perseguido.

Para Piero Morosini, “todas las organizaciones imagi-nativas aspiran a conseguir el mismo resultado: crear un futuro diferente que otros ni siquiera pueden imaginar”.

partir de la mente abierta de sus fundadores y su pre-disposición a ponerse en el lugar del otro. Es lo que yo llamo “obsesión por el cliente”. Lo importante es la mente abierta y la predisposición. Al ponerse en la situación del otro con esta actitud Vincenzo Muccioli (fundador de San Patrignano) y Amancio Ortega eran capaces de observar cosas que pasaban desapercibidas a los demás”.

Para él, la mentalidad que subyace en este tipo de personas es lo que denomina “pensamiento superador”.

“Las personas con una mentalidad constringente suelen considerar que cuando hay dos factores importantes en una cuestión, uno es excluyente del otro. Por ejemplo, la industria de la moda siempre se ha basado en la premisa de que la calidad y la exclusividad iban parejas de un alto costo, que se traducía en elevados precios que solo unos pocos podían pagar”, explica. Amancio Ortega supo superar esta premisa. Y puntualiza: “La mayoría de las personas sufre una serie de impedimen-tos mentales que inhiben su mentalidad superadora y su capacidad de tomar perspectiva. Para desbloquear su imaginación por completo estas personas deben entrenar su mente”.

Por otra parte, Morosini ha descubierto que “para las personas y organizaciones imaginativas, una misión con propósito profundo para servir a los demás transforma el fl ujo natural de pensamientos imaginativos en un proceso creativo deliberado orientado a los resultados, que plasma en el mundo real las desafi antes imágenes mentales del futuro evocadas. Lo importante no es el qué, sino el cómo”.

Los líderes imaginativos de éxito buscan de forma activa cinco cualidades específi cas en las personas de las que se rodean: completitud, tolerancia, capacidad de predicar con el ejemplo, generosidad y paciencia. Para Morosini, las personas que comparten con pasión una misión con propósito profundo y muestran estas cinco características son “líderes Viracocha1”.

Otra de las llaves de la imaginación defi nidas por Piero Morosini es la llamada “Tinkunacuy”, con la que expresa un proceso creativo basado en la iniciación y experimen-tación. Esta palabra quechua describe una antigua práctica prematrimonial de las civilizaciones andinas de Perú. En algunas comunidades andinas, cuando una pareja desea casarse, convivía durante unos meses. Si la experiencia de la convivencia era satisfactoria, se casaban.

Promesas de caballero es otra de las llaves identifi cadas por Piero Morosini. “Una promesa de caballero es un 1 Amauta Viracocha es un legendario sabio andino que reconoció hace miles de años las características señaladas por Morosini en su libro y enseñó a los antiguos peruanos cómo cultivarlas a fi n de realizar el pleno potencial de las personas y las comunidades.



RR

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. de

Cin

eCharley Pantana (Jack Nicholson) es un pistolero al servicio incondicional de la familia Prizzi. De pequeño realizó la ce-remonia de cruce de sangre con el pater-familias y desde entonces se le ha negado el derecho a pensar: tiene que hacer lo que otros le indiquen. Mucho más que lealtad a la causa se trata de cerrilismo. Gran distancia hay entre la fi delidad a un ideal, y la incapacidad para analizar las situaciones en las que nos encontramos. Algunas organizaciones –incluso con fi -nes supuestamente altruistas- reclaman el mismo tipo de ilógica terquedad que le es exigido a Pantana.

Cuando falta una correcta escala de valores, algunos referentes que podrían ser co-rrectos, se tornan perversos. Así, respetar

la palabra dada se vuelve inmoral cuando es empleada para solicitar comportamientos perversos.

Pantana se enamora de una mujer que asiste a la celebra-ción de un enlace matrimonial. Irene Walker (Kathleen Turner) vuelve loco al matón, que ya no para hasta localizarla. Ignora por el momento que Irene ha sido contratada para cometer un asesinado aprovechando que todos están reunidos y por tanto cuentan con coartada ante la policía.

El fulgurante enamoramiento lleva a que Pantana con-cluya abruptamente su relación con Maerose Prizzi (Anjelica Huston), hija de Don Corrado Prizzi (William Hickey), uno de los principales responsables de la familia y padrino del propio Charlie.

Ignorante aún de todos los datos, Patana recibe el encargo de ajustar las cuentas con Marcie Heller. Es el responsable de un desfalco en uno de los casinos propiedad de la Familia. Cuando ya ha concluido, des-cubre que su enamorada era en realidad la esposa del extinto. Además, comienza a intuir que su novia es también copartícipe en el robo.

Charlie se enfrenta a la disyuntiva de optar entre seguir el código de honor de la familia, y asesinar a Irene, o mantener su amor y por tanto perdonarle la vida. Trata de convencerla para que devuelva el dinero, pero al fi nal sólo logra la mitad de lo hurtado. Con eso piensa apaciguar los ánimos de los capos. Obviamente, se equivoca.

Se produce entonces una interesante conversación en la que salen a relucir múltiples contradicciones, pro-pias obviamente de una organización mafi osa, aunque también de otras que aparentemente no lo son. En concreto, la falta de claridad para juzgar con objetividad se manifi esta en la insistencia de los capos mafi osos en califi car a quienes ellos mismos contrataron para asesinar como “ladrona y asesina”. Lo mismo que promueven enérgicamente contra terceros les parece condenable cuando son ellos quienes reciben los resultados de un comportamiento idéntico.

Se recurre de forma obsesiva al honor de la institución. Ese mantra parece permitir cualquier comportamiento por perverso que sea. La mafi a no deja de ser la ma-nifestación de que incluso realidades buenas –la amis-tad- cuando se viven sin equilibrio, sin verdadera ética, acaban por dañar a los implicados. Desafortunadamente

Javier Fernández AguadoSocio DirectorMindValuehttp://es.linkedin.com/pub/javier-fern%C3%A1ndez-aguado/12/b6b/869


Título: El honor de los Prizzi

Director: John Huston

Intérpretes: Jack Nicholson, Kathleen Turner, Robert Loggia, William Hickey, Anjelica Huston, Lawrence Tierney y CCH Pounder.

Año: 1985

Temas: Ambición. Dirección por amenazas. Ética y técnica. Influencia del entorno. Organizaciones y personas. Paranoias. Pensamiento grupal. Refugio afectivo.


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sucede lo mismo cuando una institución se considera por encima de las personas que la componen, exigiendo comportamientos amorales, que quedan justifi cados por un supuesto bien común y superior.

Hitler lo decía claramente: el bien de Alemania está por encima de los intereses particulares de cualquier alemán. Lástima que eso suceda –repito- en instituciones de servicios que aseguran que su objetivo es la defensa de la persona.

Charlie se debate en la difícil encrucijada de defender su reciente amor, con quien acaba de casarse, o los intereses de la institución a la que pertenece. Al fi nal, opta por rendirse a ese peculiar sentido del deber que lleva a poner por delante lo colectivo, ninguneando lo individual.

Su refugio afectivo queda, pues, destruido, porque ha considerado que la pertenencia a la Familia se encuen-tra por encima de él. Rara vez sucede así. Aunque la película concluye en el momento en el que Charlie ha optado ciegamente por la organización, queda en el aire la duda de qué sucederá en el futuro.

La vacilación no es graciosa. De hecho, la propia Irene fue contratada por los mismos capos para que acabara con su marido. Ellos sólo esperaban recoger los frutos. Es decir, seguirán contando con quien sobreviva, sin importarles el esfuerzo o el dolor individual.

Convertir a alguien en un peón de las propias decisiones puede ser rentable durante un tiempo, pero pasado un periodo también la gente se dará cuenta de que ha sido instrumentalizada. De ahí, la mala fama de determinadas organizaciones que no saben respetar a los individuos que se entregaron por el fi n prometido.

En el caso que nos ocupa, un frío razonamiento supera el afectuoso sentimiento mutuo de los enamorados. Eso puede funcionar durante un espacio determinado, pero más tarde casi todo el mundo es consciente de que la felicidad no procede del cumplimiento ciego de una normativa sin corazón, sino de un corazón satis-fecho. De hecho, la cara de Charlie cambia de manera magistral a lo largo del largometraje: cuando se dirige a encontrarse con Irene trasluce felicidad, pero cuando debe cumplir obligaciones, lo que vemos es seriedad.

Lástima que no pudiera mantener el tan deseado equi-librio entre su profesión y su vida…

o mismo ccuando una institución se considera a de las pepersonas que la componen, exigiendo mientos aamorales, que quedan justifi cadosuesto bienen común y superior.

claramenente: el bien de Alemania está por ntereses paparticulares de cualquier alemán. o suceda ––repito- en instituciones de

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Roberto Martínez FernándezDirector de Fundación Másfamiliahttp://conciliatorvs-darkworker.blogspot.com/

El Blog de laConciliación


Concilator 2.0 vs Dark Worker

Agobiator StressedVive al borde de un ataque e nervios, lo que le difi culta para dirigir y conducir su vida, para identifi car lo verdaderamente importante, para distinguir lo vital de lo superfl uo; en defi nitiva, para buscar la felicidad.

No sabe priorizar, como consecuencia de una limitada capacidad de análisis. No es capaz de separar el grano de la paja.

Tampoco se sabe anticipar para prevenir y evitar la sorpresa, para esquivar el golpe. Su ausencia de visión espacial les impide elevarse y tomar distan-cia, su análisis es unidimensional y sus decisiones previsibles y siempre en el mismo plano.

Así, la vida de Agobiator es un continuo sufrir: herpes labiales, problemas grastrointestinales, taquicardias… de las que se alimenta Controlletor, cuán gasolina de alto octanaje.

Cuando Agobiator llega a ser jefe se produce un contagio masivo de la desazón al resto de su equipo; la ansiedad comienza a ser la compañera más duradera y segura, el estrés la música ambiente con la que se acompañan, y la duda constante su mejor consejera.

Agobiator tienen serios fallos, pero la falta de planifi ca-ción y organización suele ser lo más evidente. Todo le salpica, todo le sorprende, todo es inesperado. El resto del mundo tiene una profunda animadversión por él… Todos confabulan en su contra para complicarles la vida. ¡Cómo si no tuvieran otra cosa mejor que hacer!

Una cierta falta autocrítica le impide ver sus verdaderas defi ciencias.

¿Cómo distinguir si Agobiator está presente en su organi-zación? He aquí algunas pistas que sin duda le resultarán de interés para la localización:

1. Suelen tener herpes en la comisura labial.2. Se frotan (más que mesar) sus cabellos con fricción.3. Se mueven rápido, cercanos a la velocidad de la luz.4. Tratan de hacer muchas cosas a la vez, casi todo lo

hacen mal.5. Escenifi can su estrés moviendo los brazos y gesticu-

lan como si hubieran estudiado arte dramático en el Actor’s Studio.

6. Toman mucho café y en ocasiones fuman a tutiplén.7. Hablan muy deprisa, de forma inteligible.

Si su vecino de mesa reúne un mínimo de tres de estas características, no lo dude ¡es Agobiator!

“Mi vida no tiene sentido”, “No aguanto más, hasta aquí hemos llegado”, “Me doy de baja”… Son algunas de las expresiones con las que nuestro avatar y buen amigo Agobiator se desenvuelve a diario, y es que haciendo honor a su apellido Stressed, vive en un continuo sin vivir.

Agobiator convive en nuestras empresas con el resto de especímenes laborales, pero con los que forman una pareja de baile casi perfecta es con el jefe Controllator. Agobiator y Controllator se complementan, son dos ca-ras de una misma moneda. Uno controla ejerciendo una supervisión al límite, y el otro reacciona a la supervisión con estrés y ansiedad.

Pero, en muchas ocasiones, Agobiator dista de ser un profesionales productivo, y mucho menos innovador y creativo. La creatividad exige un determinado estado anímico y emocional, y desde la ansiedad solo se generan reacciones plenas negativas, el cerebro queda bloqueado.

Desde lo más profundo del mismo, desde la amíg-dala desde este primitivo cerebro reptiliano,

se envían potentes ondas cerebrales que impiden al juicio más evolucionado, los

lóbulos prefrontales establecer razonamientos, “lo que el co-

razón desea el cerebro se lo acaba mostran-

do” en palabras de mi amigo

Mario Alon-so, célebre doctor en medicina y afamado experto en mana-gement y liderazgo.

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La Cultura Corporativa es el nuevo capital

que determina el valor y competitividad de una organización.

En comprendemos esta relación y entregamos a los

directivos herramientas para medir la cultura de su organización.



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El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes: la motivación desde otro ángulo


La felicidad en el trabajo

ENTREVISTAS: NANCY ADLER y PIERO MOROSINI



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