talent management 5 - doc.mediaplanet.comdoc.mediaplanet.com/all_projects/3031.pdf · tämä...
TRANSCRIPT
Katse ylimpään johtoon Hallitus- ja johtoryhmäauditointi: Onko yrityksesi strategia toteutettavissa?
Petteri NykkyMenestyjä on aidosti intohimoinen
ilMOitusliite täMä julKaisu ON MediaPlaNetiN tuOttaMa teeMaleHti ilMOitusliite
talent management
N:o 3 / Maaliskuu 09
osaaminen luo kilpailuetua
10StepS to
XXXXXX XXXXXXXXXX
5aSkelta
MeNeStykSeeN oSaaMiSeN
johtaMiSella
leenamaija otala: Yritys, joka hankkii nopeimmin tarvitta-van osaamisen ja kiteyttää siitä oleellisen sovellettavaksi yhtei-
seen tekemiseen, on voittajien joukossa. kerttu tuoMaSyksi esimiehen tärkeimmistä tehtävistä on antaa omalle väelleen mahdollisuuk-sia kehittymiseen. kuva:kone oyj
Coaching tehokkuutta yksilön työskentelyyn
Petteri Niitamo Nyt tarvitaan ihmisen haju takaisin työpaikalle
strateginen HR Henkilöstö-johtamisesta tulostoimintaa
Case: Kone Oyj Osaamisen johtaminen osana kansainvälistä menestys tarinaa
2 · ilmoitusliite tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti
Pääkirjoitus
uskallatko tunnistaa menestyjän?
Huippujoukkueen valmentamisessa ja yrityksen johta-misessa on ainakin yksi yhteinen piirre. Sekä valmentaja että johtaja haluaa tunnistaa potentiaaliset menestyjät.
Menestymiseen ja menestyjään liitetään mieli-kuvissa helpos-ti kovia arvoja: pitää käyttää kyynärpäätak-
tiikkaa, olla härski ja ottaa se mikä itselle kuuluu. Olen eri mieltä.Menestyksen tärkein raaka-aine on jokin paljon huonommin ajan henkeen sopiva ja epämuodikas asia: epäitsekkyys. Menestyjä saa kaiken antamalla itsestään kai-ken.
Menestyjä on levollinen
1 Yksilö, joka tekee hyvää tulos-ta, mutta pelaa sisimmissään
lähinnä omaan eikä yhteisönsä pussiin, on käyttökelvoton verrat-tuna todelliseen menestyjään, joka itsensä korostamisen sijaan saa ka-verinsa näyttämään paremmilta. Epäitsekkyys luo koheesiota, jonka tuloksena joukkue on enemmän kuin vain osiensa summa.
Menestyjiä seuratessa silmiin-pistävää on heidän levollisuutensa. Se huokuu olemuksesta ja puheis-ta. Menestyjä ei tee itsestään nu-meroa vaan tuo mieluummin esil-le muita ihmisiä. Menestyjä osaa kiinnittää huomionsa olennaiseen ja uskoo vilpittömästi, jopa naiivis-ti, asiaansa. Menestyjä on aidosti
intohimoinen, mutta häntä ei kos-kaan leimaa kiire. Hän pystyy hal-litsemaan ajankäyttönsä. Ihmiset, joilla on kiire, eivät osaa jäsennellä aikaansa, eivätkä osaa sanoa ei.
Heittäytymistä ja intohimoa
2 Menestyjän tunnistaminen on sinänsä helppoa. Ulkoiset
luonnehdinnat eivät kuitenkaan auta, jos johtaja tai valmentaja kul-kee silmät kiinni. Ikävä uutinen mukavuudenhaluiselle johtajalle on, että menestyjien tunnistami-nen vaati paljon työtä ja ennen kaikkea se vaatii heittäytymistä, intohimoa.
Toisin sanoen johtajan on löy-dettävä ensin menestyjä itsessään löytääkseen menestyjät ympäril-tään. Oikotietä ei valitettavasti ole.
Pelkkää ylevää filosofointiako? Ei todellakaan, vaan hyvin käytän-nönläheistä ja loogista.
Otetaan esimerkki: kuinka hy-vin oikeasti tunnet ryhmäsi, työ-yhteisösi tai tiimisi jäsenet? Per-hesuhteet, harrastukset, historian, erikoiskyvyt, intohimon kohteet?
Motivointi helpommaksi
3 Jokainen ihminen on oikeasti kiinnostunut itsestään. Jos
johtajana osoitat aitoa mielenkiin-toa kanssaihmisiin tai johdettavii-si, käy motivointi huomattavasti
helpommaksi. Kun tunnet ihmiset ympärilläsi ja tiedät mikä heille on tärkeää, osaat ottaa heidän tar-peensa paremmin huomioon. Lop-putulos on todennäköisesti moti-voitunut työntekijä, joka haluaa laittaa hyvän kiertämään. Epäit-sekkyydellä tuot esiin menestyjät ympäriltäsi.
Juuri tämä, ihmisten aito koh-taaminen on aikaa vievä, työläs ja epäitsekkyyttä vaativa proses-si. Mutta myös hyvin antoisa, sillä ei ole ihmistä, jolta et voisi oppia. Menestyjä havaitsee kanssaihmi-sen hyvät puolet ja osaa ottaa niis-tä opikseen.
Positiivista ajattelua
4 Kuitenkin vain joukkue voi ol-la enemmän kuin osiensa
summa, kukaan ei ole menestyjä yksinään. On kiinnostava huoma-ta, että menestyjät hakeutuvat usein menestyjien luo, samoin ajattelevien seuraan. Epäitsekäs, menestymisen ilmapiiri luo posi-tiivista ajattelua, jonka voimaa ei pidä väheksyä, sillä kovin usein tu-lemme siksi, miksi uskomme tule-vamme. Ajatteletpa sitten menes-tyväsi tai et, olet luultavasti oikeas-sa molemmissa tapauksissa.
“innovatiivisuus ja kekseliäisyys kulkevat oppimisen kanssa käsi kädessä.”
Leenamaija Otaladosentti, tekniikan tohtori ja konsultti
suosittelemme
sivu 6
Talent Management s. 4 parantaa tuottavutta riippumat-ta organisaation koosta tai toimialasta.
Tunnista kriittinen osaamisesi s.11mistä osaamisesta kilpailuetusi koostuu?
talent management, n:o 3.maaliskuu 2009
Julkaisija: Suomi Mediaplanet Oyunioninkatu 18, 00130 helsinkiaslak de silva, 09-565 84 025
Toimituspäällikkö: jarmo peräläPuhelin: 09-565 84 032E-mail: [email protected]
Projektipäällikkö: matti heinoPuhelin: 09-565 84 023E-mail: [email protected]
Jaetaan kauppalehden liitteenä 17.3.2009
mediaplanetin liikeidea on luoda yhteistyö-kumppaneilleen uusia asiakkaita. konsep-timme perustuu korkealaatuiseen toimi-tukselliseen sisältöön, joka saa lukijamme toimimaan.
Petteri Nykky, suomen miesten sali-bandymaajoukkueen historialliseen mm-kultaan viime joulukuussa luotsannut päävalmentaja, joka on luennoinut mm. johtamistaidosta.
Joukkue1 Epäitsekkyys luo koheesio-
ta.
Ei oikotietä2 Menestyjien tunnistami-
nen vaatii paljon työtä ja in-tohimoa.
Aito kohtaaminen3 Menestyjä havaitsee kans-
saihmisen hyvät puolet ja osaa ottaa niistä opikseen.
Enemmän yhdessä4 Epäitsekäs menestymisen
ilmapiiri luo positiivista ajattelua.
parhaat vinkkini
SEFEN EKONOMIREKRYTOINTI – TOISILLEEN SOPIVIEN KOHTAAMISPAIKKA.
Tavoita eri alojen ekonomit nopeasti ympäri Suomen ja löydä hakemasi ammattilainen:
– Ekonomipörssissä ilmoitat kohdennetusti ja maksutta.
– Ekonomivälitys tarjoaa edullista ja yksilöllistä suorahakua, joka säästää aikaasi rekrytointiprosessissa.
www.ekonomirekrytointi.fi Kysy lisää: [email protected] , puh. 0201 299 265.
LÖYDÄT SEN OIKEAN.
ww
w.s
efe.
fi
autamme lukijoitamme onnistumaan!
ilmoitusliite · 3tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti
Mistä tiedetään onko johtajilla oi-kea kompetenssi, asenne sekä ky-vykkyys toimia strategian vaati-malla tavalla? Miten voidaan ke-hittää johtoryhmän sekä halli-tuksen kokoonpanoa tarvittavaan suuntaan?
– Hallituksen yksi tärkeimmis-tä rooleista on hyväksyä yrityk-sen strategia ja operatiivisen joh-don yksi tärkeimmistä tehtävistä on tuon strategian erinomainen toteuttaminen, kertoo Jussi Holo-painen, JFP Executive Search Oy:n toimitusjohtaja.
– Kun strategia on hyväksytty, niin sen hyvä toimeenpano ratkai-see menestyksen, hän jatkaa. Hal-litusauditoinnin tarkoituksena on selvittää onko yrityksellä halli-tus, joka antaa todellista lisäarvoa yrityksen liiketoiminnalle ja si-tä kautta omistajille, antaako hal-litus riittävän hyvän sparraussei-nän toimitusjohtajalle sekä miten hallituksen sisäinen roolitus toi-mii. Ylimmän johdon auditoinnis-sa arvioidaan liiketoiminnan nä-kökulmasta mm. yrityksen johdon edellytyksiä strategian hyvään toi-meenpanoon, funktioiden/osas-tojen yhteistyötä strategian to-teuttamisessa sekä organisaation osaamispääomaa ja tulevaisuuden osaajia. Auditoinnin tuloksena on näkemys ja yhteenveto yrityksen
osaamispääomasta suhteessa stra-tegian toteuttamisen edellytyk-siin. Samoin saadaan kuva, ovatko henkilöt oikeilla paikoilla ja mitä osaamista mahdollisesti puuttuu organisaatiosta.
– On tärkeää nimetä ohjausryh-mä, joka omistaa koko auditointi-projektin sekä on kontaktissa ulko-puoliseen yhteistyökumppaniin, sanoo seniorikonsultti Kari Peuh-kuri JFP Executive Search Oy:stä.
– Ohjausryhmä valvoo, että pro-jekti menee suunnitelmien mu-kaan ja toimii sparrauskaverina sekä yrityksen johdolle että kon-sulteille.
Ulkopuolisen näkemykset auttavatEnnen kuin auditointi päätetään toteuttaa, on sitouduttava teke-mään päätöksiä tuloksien ja johto-päätösten perusteella.
– Liiketoiminnan kehittämisen perustaksi on äärimmäisen hyö-dyllistä saada rakentavaa kritiik-
kiä sekä analyysia ulkopuoliselta taholta, Peuhkuri kertoo.
– Auditointiin osallistuvien hen-kilöiden on helpompi puhua myös arkaluontoisista asioista ja ottaa kantaa yrityksen sekä eri osastojen toimintaan. He saavat tilaisuuden tuoda esiin omia näkemyksiään siitä, mihin suuntaan liiketoimin-nan toivotaan kehittyvän.
Auditoinnissa on useita eri ta-soja. Henkilötasolla analysoidaan osaamista, kykyä sekä yksilöiden kehittymispotentiaalia. Organisaa-tiotasolla saadaan tietoa eri osasto-jen ja funktioiden toiminnasta se-kä päivittäisestä tekemisestä. Au-ditiointi on myös ainutlaatuinen tilaisuus kerätä näkemyksiä asiak-kaista, markkinatilanteesta sekä kilpailijoista.
Auditoinnin tehtävänä on tukea menestymistä– Auditoinnilla selvitetään organi-saation tämänhetkinen tilanne, si-tä mitä kyvykkyyttä on ja mitä pi-
tää kehittää, jotta päästään tavoi-tetilaan. Ihmiset ratkaisevat min-ne mennään. Kaiken muun voi ko-pioida paitsi ihmisiä, kertoo Holo-painen.
– Yksilölle on myös erittäin hyö-dyllistä saada palautetta omista vahvuuksistaan sekä kehittämis-alueistaan, jatkaa Peuhkuri.
Ajatus auditoinnista syntyy usein muutostilanteessa eli sil-loin, kun operatiivinen toimin-taympäristö muuttuu merkittä-västi ja vaatii yrityksen strategian ja toiminnan arviointia. Silloin ha-lutaan varmistaa, että yrityksellä on hallitus ja johtoryhmä, joka on kykenevä viemään yritystä toivot-tuun suuntaan. On tärkeää infor-moida organisaatiota toteutetta-vasta projektista sekä perustella syyt auditoinnin tekemiselle.
Itse auditointiprojekti pystytään toteuttamaan muutamassa viikos-sa. Huolellinen suunnittelu ja pa-lautekeskustelut vaativat lisäksi oman aikansa.
– Yrityksillä ei ole varaa olla pa-nostamatta hallituksen ja johdon arviointiin näinä aikoina”, sanoo Holopainen.
– Nyt vaaditaan hallituksen pu-heenjohtajilta sekä toimitusjoh-tajilta rohkeutta ja hyvää arviota oman organisaation ja johdon ky-vykkyydestä selvitä haasteellisista ajoista ja erityisesti valmistaa yri-tys nousukautta varten”, hän päät-tää.
Johtoryhmäauditointi menestyksen tukena
inspiraatio
aslak de silva
Kysymys:■■ kuinka tiukkoi-na aikoina punnitaan tarvittava osaamispääoma ja ”oikeat ih-miset oikeilla paikoilla”?
Vastaus:■■ hallitus ja johto-ryhmäauditointi tukee menes-tymistä muutostilanteissa.
Johtoryhmienrakenne muutoksessaIMD International Search & Consultingin globaa-li ”Changing Face at the Top”-kyselyssä tutkittiin johtoryhmien rakenteita ja niiden kehityssuuntia. Siinä todetaan muun muassa seuraavaa:
Kaksi kolmasosaa johtoryh-■■mien jäsenistä kuului suuriin ikäluokkiin, toisaalta 32 pro-senttia oli alle 45-vuotiaita
20 prosenttia kaikista jäsenis-■■tä oli naispuolisia, ja puoles-sa johtoryhmistä ei ollut naisia lainkaan
Organisaatioiden sisäinen ■■johtajuuden kehittäminen oli heikolla tolalla: lähes kolmas-osa toimitusjohtajista, 30 pro-senttia operatiivisista johtajista ja jopa puolet talousjohtajista oli rekrytoitu muista organisaa-tioista.
Vain 30 prosenttia ilmoitti va-■■linneensa seuraajan toimitus-johtajan, operatiivisen johtajan ja talousjohtajan paikalle. Aino-astaan 44 prosenttia toimintaa harjoittaneista näki, että seu-raajasuunnittelulla on konk-reettinen ja positiivinen vaikutus.
78 prosenttia uskoi diversitee-■■tin olevan tärkeää yritysten stra-tegialle, kun vain 13 prosenttia uskoi vähemmistöjen edus-tuksen nousevan johtoryhmäs-sä seuraavan kolmen vuoden ai-kana.
Lähes kaksi kolmasosaa oli ■■sitä mieltä, että osaamisen hankkiminen kuuluu kolmen tärkeimmän huolenaiheen joukkoon hallitustasolla, mutta lähes 80 prosenttia totesi että se on vaikeampaa nyt kuin kolme vuotta sitten.
Kyselyn tulokset viittaavat ylimmän johdon suuren vaihtu-vuuden jatkumiseen kansainvä-lisenä suuntauksena.
kyselyyn vastasi lähes 400 ylemmän tason hR-päättäjää 24 maassa.
PALVELUOSAAMINEN UUDELLE TASOLLE – HAAGA – HELIA eMBA in Service Excellence
Lue lisää osoitteesta www.haaga-helia.fi/emba
Hakuaika syyskuussa 2009 alkavaan koulutukseen on 1.4.–25.5.2009.
Syksyllä 2008 käynnistettiin ensim-mäistä kertaa palveluosaamiseen keskittyvä HAAGA-HELIA execu-tive MBA in Service Excellence -ohjelma, joka painottuu palvelu-osaamisen ja johtajuuteen muuttu-vassa toimintaympäristössä.
Kaksivuotinen ohjelma tarjoaa osal-listujille kansainvälisiä luennoit-sijoita, verkostoitumista ja uuden, raikkaan lähestymistavan palvelu-ajatteluun myös business to busi-ness puolelle.
Think outside the boxPeter Bougdanos toimii rahoituk-sen opettajana Service Excellence -ohjelmassa. New Yorkissa Wall Streetillä työskennellyt Bougdanos
on asunut Suomessa seitsemän vuotta, jona aikana hän on perusta-nut lukuisia yrityksiä ja yrityshauto-mon, johon kuuluu suomalaisen lii-ke-elämän vaikuttajia. Bougdanos kannustaa käyttämään mielikuvi-tusta uusien lisäarvoa tuottavien palveluiden kehittämisessä.
– Valjastamalla uusi teknologia yritystoimintaan luodaan uuden-laisia palvelukonsepteja; nanotek-nologia, RFID-ratkaisut ja GPS-jär-jestelmä on mahdollista integroida kaikille sektoreille lisäämään pal-velun räätälöitävyyttä ja asiakas-tyytyväisyyttä. Haastan opiskelijoi-ta visionääriseen ajatteluun – jos jotain ei ole olemassa, luo se. Ajat-tele uudesta perspektiivistä – think outside the box!
Paljon työtä, paljon onnistumisen tunteitaEnsimmäisessä eMBA ryhmässä mukana on opiskelijoita mm. elekt-roniikka- ja elintarviketeollisuudes-ta, ravintola- ja hotellipuolelta sekä kemikaalivirastosta. Mika Roman työskentelee STT:llä markkinointi-päällikkönä ja aloitti ryhmän muka-na syksyllä 2008.
– Olin ajatellut pitkään, että ha-luan päivittää osaamistani ja pa-rantaa uralla etenemisen mah-dollisuuksia. Service Excellence -ohjelma tuntui myös tarjoavan juuri sitä sisältöä, mitä liike-elämä mielestäni kaipaa Suomessa.
– On hämmästyttävää, kuinka paljon ohjelma on tarjonnut jo näin
lyhyessä ajassa. Teoreettisen lii-ketalouden ja johtajuuden tiedon lisäksi olen saanut konkreettisia työkaluja esimerkiksi elinkaari-ajatteluun. Jokainen sessio on ollut äärimmäisen hyödyllinen. Töi-tä joutuu tekemään todella paljon, mutta toisaalta on tyydyttävää näh-dä konkreettisia tuloksia ja tulla paremmaksi työssään.
• Ohjelman kesto on kaksi vuotta. • Opetusta on 10 kuukautta vuodessa, kolmena kontakti päivänä kuukaudessa. • Ohjelman kokonaislaajuus on 90 opintopistettä. • Opetuskieli on englanti, jonka lisäksi osallistujilta edellytetään bachelor-tason tutkintoa ja kolmea vuotta työelämässä.
hAASTATelTAVAT Jussi holopainen ja Kari Peuhkuri. kuvat: JFP:n arkisto.
VArMISTA ylIMMän Joh-
Don KyVyKKyyS
1ASKel
4 · ilmoitusliite tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti
Työn tarjoamat kehittymismah-dollisuudet ovat yhä tärkeämpi te-kijä yrityksen liiketoiminnan jat-kuvuuden kannalta. Osaamista vaalivat ja kehittävät puitteet ovat yrityksen ehkä ratkaisevin ihmisiä sitouttava voimavara. Tämä aset-taa uusia haasteita henkilöstöjoh-dollekin.
Strateginen HRHR-johdolla on tärkeä rooli siinä, kuinka yrityksen liiketoiminta-strategia jalkautuu ihmisten toi-minnaksi. Siksi henkilöstöjohdon olisi oltava nykyistä lähempänä yrityksen strategista toimintaa. Tämä ei kuitenkaan onnistu, jos HR-puolella ei ole käsitystä itse lii-ketoiminnasta.
– Bisnesymmärrys on tärkeää koko HR-osaamisen kannalta. Suo-messa on paljon HR-väkeä, jotka ovat asiantuntijoita vain omalla alallaan, vaikka hyvän HR-johtajan osaamisesta yli 50 % pitäisi olla bis-nesosaamista. Varsinkin nuorem-pien HR-ammattilaisten kannat-taa siksi hankkia kokemusta muis-takin tehtävistä. Näin alkaa syntyä ymmärrys ihmisten todellisesta te-kemisestä, ja bisnes ymmärryskin syvenee, sanoo pitkän linjan HR-ammattilainen Olli Kansanen.
Päästäkseen yrityksen strategi-
kehittymisenpuitteet kuntoon
Kysymys:■■ kuinka sitouttaa osaava työvoima?
Vastaus:■■ osaajille tarvitaan haastavia tehtäviä ja puitteet kehittyä potentiaalinsa mu-kaan.
ajassa
jokainen johtaja sen tiedon, jota tarvitsee koko yrityksen kehittä-miseksi, Kansanen kertoo.
Omistautuminen työhön ja organisaatioonOsaavan työvoiman vähetessä työn-tekijän sitoutuminen yritykseen nousee entistä tärkeämmäksi. Yri-tysten on keskityttävä entistä enem-män suoritusten johtamiseen. Tu-losten lisäksi on tarkasteltava myös ihmisten toimintatapoja.
– Tiettyyn pisteeseen asti ih-misiä voi sitouttaa rahalla, mut-ta omistautuminen on paljon sy-vällisempi asia. Osaajille tarvitaan haastavia tehtäviä ja puitteet ke-hittyä potentiaalinsa mukaan. Esi-miehen rooli on auttaa ihmisiä saamaan vahva tunneyhteys fir-man strategiaan ja arvoihin, Kan-sanen sanoo.
Oikeanlainen organisaatioil-masto syntyy vain johdonmukai-sen, strategisen henkilöstöjohta-misen kautta.
– Ihmiset huomaavat nopeasti, onko yritysjohto tosissaan ihmis-ten kehittämisen suhteen vai jää-kö se pelkäksi puheeksi, Kansanen muistuttaa.
Martin BOULanGErmaHdOlliSta KeHittyminen ja OmiStautuminen
2aSKel
iBm:n ja Human Capi-tal instituten vuoden 2008 ”integrated ta-lent management” -tut-kimus käsitteli henkilös-tön kehittämisohjelmien vaikuttavuutta tuottavuu-teen yli tuhannessa jul-kisen ja yksityisen sek-torin organisaatiossa maailmanlaajuisesti. tut-kimuksessa todetaan muun muassa seuraavaa:
Talent Management-■■aktiviteetteja harjoitta-vat yritykset suoriutuvat taloudellisesti vertailu-
yrityksiä p a r e m m i n . Suurimmat huippu-menestyjiä leimaavat toi-minnot liittyvät henkilös-tön sitouttamiseen ja pal-kitsemisjärjestelmien yh-tenäistämiseen.
Vaikka 84 % organisaa-■■tioista tiedostaa henkilös-tön tehokkuuden yhtey-den tuottavuuteen, vain 40 % kertoo kykenevänsä en-
nustamaan tarkasti osaa-mistarpeita, 64 % sijoitta-vansa ihmisiä tehokkaasti ja 38 % kehittävänsä ihmi-siä oikealla fokuksella.
Tutkimuksen mukaan on ■■erittäin tärkeää noudattaa järjestelmällisyyttä osaami-sen kartoittamisessa ja ke-hittämisessä. Strateginen ja kokonaisvaltainen keskit-tyminen osaamiseen aut-taa organisaatioita saavut-tamaan kilpailuetua riippu-matta toimialasta tai koosta.
Olli Kansanendi, pitkän linjan hR-asiantuntija, kirjailija
kU
va: t
Uir
E k
an
sa
nE
n
seen työhön paremmin käsiksi on HR-johdollekin hyödyksi käyttää yrityssuunnittelusta tuttuja väli-neitä.
– HR saisi lisäarvoa omaan työ-hönsä, kun sekin alkaisi tehdä no-peasti muuttuvina aikoina ske-naariosuunnittelua ja riskianalyy-sejä. Nämä työkalut ovat yleensä jo olemassa, ja HR:n tarvitsee vain ottaa ne omalla alallaan käyttöön, Kansanen ehdottaa.
ihmiset tarkasteluunKun organisaatio kartoittaa HR:n kanssa oman kehitysstrategiansa, tarvitaan prosessi, joka varmistaa sen toteutumisen. Ihmisiä on tar-kasteltava säännöllisesti koko joh-toryhmän voimin.
– Johtoryhmän on määräajoin kokoonnuttava käsittelemään yk-sinomaan organisaation ihmisiä. Prosessissa arvioidaan ihmisiä ja katsotaan, miten heitä voi kehit-tää. Lähtökohtana on oltava posi-tiivinen ihmiskuva: ihmiset halu-avat kehittyä. Ilman sitä ihmisiä ei voi johtaa, selittää Kansanen.
Arvioinnin pitää perustua todel-liseen, tehtyyn työhön. Näin henki-löstöratkaisut eivät ole riippuvaisia yksittäisistä mieltymyksistä.
– Kun koko johtoryhmä keskus-telee ihmisistä, saa
jussi tiihonen
talentmanagement parantaa organisaatioiden tuottavuutta
ilmoitusliite · 5tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti
ajassa
face-to-face
Osaamisen johtaminen vuonna 2009
YT-neuvotteluja käydään ym-■■päri maailmaa, ja jos niistä on löydettä mitään hyvää, niin sen, että nyt on luonnollinen uudel-leenorganisoinnin ja arvojen mittauksen paikka myös yrityk-sen sisällä. Parhaat osaajat ja tu-loksen tekijät menevät lempei-siin organisaatioihin.
Johdon tulee osata varustaa ■■esimies, jottei kontakti työnte-kijään enää lyhene. Työympä-ristön tulee tarjota esimiehel-le aikaa ja tilaa kohdata alainen face-to-face. Työntekijän ei pi-dä missään nimessä enää kuul-la lomautuksestaan sähköpos-titse, saatikka hakea iltapäivää vapaaksi online-järjestelmän kautta, joka ohjaa viestin jonne-kin muualle Eurooppaan.
Työtehtävien niin kutsuttua ■■ownershipiä tulisi pyrkiä kas-vattamaan, jolloin työntekijän vastuu kasvaa. Työntekijän si-joittaminen omien motiivien mukaan lisää henkistä vastuu-ta ja täten sitoutumista työnan-tajaan.
Osaamisen johtaminen on ■■onnistunut, kun työtehtävät on miehitetty työntekijoillä, jotka toteuttavat töissä itseään ja ar-vojaan.
PetteRi niitamOPsykologi ja dosentti on seurannut osaamisen joh-tamista 25 vuotta.
kUva: Oskari niitaMO
Kilpailuetu lankeaa niille organi-saatioille, jotka pystyvät osaamis-järjestelmillään kohtelemaan hen-kilöstöään paljon aikaisempaa in-himillisemmällä tavalla.
Petteri Niitamo, psykologi ja osaamisen sekä tietojohtamisen dosentti Teknillisestä korkeakou-lusta on seurannut osaamisen johtamista 25 vuotta. Hän perään-kuuluttaa huomion suuntaamista osaamisen järjestelmiin ihmispro-sessien ymmärtämisestä.
– Elämme talouden taantuman kiihdyttämänä mielenkiintoisia ai-koja. Muuttuva maailma tuo haas-teita osaamisen kehittämiseen. Nii-tamo pitää huolestuttavana signaa-lina sitä, että jo yhden oluen jälkeen parhaassa työvireessä olevat juni-ori- ja seniorimenestyjät alkavat mietiskellä eräoppaan uraa. Miksi halutaan pois kun asioiden pitäisi olla aivan toisin päin? Osaamisen johtamisessa tai sen ihmistä kos-kettavassa osassa on jotain vialla.
ensimmäisen osaamis-aallon epäonnistuminenEnsimmäinen henkilöstön osaa-misjärjestelmien aalto koettiin 1990-luvun alussa. Yrityksen stra-tegisten osaamisten analyysiin nerokkaat opit eivät toimineet. Toivottoman raskaat, pikkuloke-roiset ja tiliöintikarttoja muistut-tavat kompetenssiluettelot aihe-uttivat päänsärkyä sen sijaan, että ne olisivat voimistaneet esimies-ten työtä. Ihmisprosesseista teh-tiin monimutkaisia ja raskassou-tuisia kun niiden piti olla arkijoh-tamista yksinkertaistavia. Kompe-
tenssikonsepti lakaistiin hiljalleen vähin äänin maton alle.
uusi yritysSittemmin johtamiseen ja hen-kilöstötyöhön on implementoitu sähköisiä järjestelmiä, tavoitteena ihmisprosessien parempi hallinta.
– On hyvä kuitenkin pysähtyä miettimään, ettei toisteta ensim-mäisen aallon kardinaalivirhettä, ihmisprosessien ymmärtämättö-myyttä.
– Nyt tarvitaan ihmisen haju ta-kaisin työpaikalle. Sähköisistä HR-järjestelmistä ei voida kokonaan luo-pua, mutta niiden käyttöä on ehdot-tomasti järkeistettävä ja lisättävä ih-misten välistä kontaktia. Tämä viesti toistuu Niitamon puheissa niin tihe-ään tahtiin, että se kannattaa ottaa vakavasti.
– Vuonna 2012 pula työntekijöistä iskee lujaa. Silloin tulee viimeistään henkilöstöpolitiikan olla kunnossa. Yritykset, joissa on ihmisiä, houkut-tavat ihmisiä.
Pohjoismainen tapa – uusi osaamisen alustaEi niin huonoa, ettei jotain hyvää-kin. Niitamo toteaa, että pohjois-maille tarjoutuu edelläkävijyys osaamisen ja ihmisten johtami-sen uudistumisessa. Pohjoismai-nen tasa-arvo- ja demokratiaihan-ne on infrastruktuuri, jolle voidaan luoda paikallinen viisaus, sitoutu-minen ja yhteishenki joka on hävi-ämässä. Tarvitaan suurempi työn henkilökohtainen omistajuus ja tunne kollektiivisesta omistajuu-desta, jotka yhdessä tuovat takai-sin sitoutuneisuuden ja henkilö-kohtaisen vastuunoton.
Niitamo valmistelee kirjaa ”Osaamisen polkupyörä”, joka ko-rostaa ihmisten omaa poljinvoi-maa ylimotorisoidun ja ylisähköis-tetyn osaamisen johtamisen ja ih-misten kohtelun sijaan.
Inhimillisyys takaisin työelämään
kati huurtela
Obaman aika, ilmastonmuu-tos, talouskasvun hidastu-minen ja kiihtyvä työvoima-pula muuttavat ohmisten arvoja ja asettaa myös hen-kilöstön osaamisjärjestel-miä uuteen uskoon.
Haastavina aikoinakaan ei kannata
jähmettyä paikalleen ja olla varovainen.
Tähän hetkeen kaivataan johtajuutta,
joka innostaa ja rohkaisee toimimaan
aktiivisesti muutoksessa. Tämä hetki
sisältää mahdollisuuden tehdä asioita
toisin. Organisaation osaaminen kehittyy
vuorovaikutuksen kautta, rikastavissa
keskusteluissa ja kohtaamisissa.
Minnariikka Rajala,
Delficon Oy:n toi-
mitusjohtaja muis-
tuttaa, että vastuuta oman osaa-
misen kehittämisestä ei voi
ulkoistaa. Motivaation ollessa
hukassa, on ulkopuolelta mah-
dollista tarjota työkaluja löytää
inspiraatio ja voima omaan am-
matilliseen kehittymiseen. Delfi-
conin valmennuksissa on todis-
tettu kuinka oma potentiaali on
mahdollista saada uudella tavalla
käyttöön ja kiinnostus omaan ke-
hittymiseen voi syttyä uudelleen.
Yksilö voimaantuu siitä, että tu-
lee osaamisensa ja kokemuksensa
kautta näkyväksi organisaatiossa.
Delficon Oy ja Kone Hissit
ovat hedelmällisessä valmennus-
suhteessa nyt puoli vuotta ja yh-
teistyö jatkuu. Delficonin toimi-
tusjohtaja Minnariikka Rajala
kehuu asennetta, jolla Koneella
sitoudutaan henkilöstön kehittä-
miseen ja osaamisen johtamiseen. –
Tässä on edelläkävijäorganisaatio,
jossa todella halutaan toimia vas-
tuullisesti ja saada paljon aikaan.
Kone Hissien henkilöstöjohta-
ja Reidar Österblom kiittää Del-
ficonin ainutlaatuisia prosesseja,
työskentelyotetta ja menetelmiä,
jotka syventävät ja uudistavat te-
kemistä.
– Tässä tilanteessa Delficonin
menetelmät herättivät esimie-
hiämme lähestymään esimiestyö-
tä uudella tavalla. Innostus teke-
miseen voimistui entisestään ja
yhteispeli on syventynyt!
Näytä mitä osaat!
Delficon Oy – Lars Sonckin kaari 16 – 02600 Espoo – Tel: (09) 2906 7506 – www.delficon.fi
Säilytä HuiPPuOSaajaSi
3aSKel
6 · ilmoitusliite tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti
Yhä suurempi osuus suomalaisestakin työstä on tietotyötä. Kun jokaisen työntekijän tärkein voimavara löytyy korvien välistä, vaaditaan yrityksiltäkin ratkaisuja, jotka muuttavat osaamisen osaamispääomaksi ja mahdollistavat sen strategisen johtamisen. Osaaminen on yhä tärkeämpi kilpailuvaltti.
Yrityksen osaamispääoma syntyy use-an tekijän yhteisvaikutuksesta. Henki-löpääoman – organisaation ihmisten osaamisen, motivaation ja sitoutumi-sen – lisäksi tarvitaan osaamisen hyö-dyntämisen mahdollistavia rakentei-ta sekä suhdepääomaa, eli sellaisia yh-teistyökumppaneita, jotka täydentävät yrityksen omaa osaamista tai sparraa-vat sitä oppimaan entistä nopeammin. Oppivasta organisaatiosta ja osaamis-pääomasta voidaan puhua vasta, kun nämä tekijät ovat keskenään jatkuvas-sa, dynaamisessa vuorovaikutuksessa.
Osaaminen muuttuu pääomaksiOsaamispääoman hyödyntämisen rat-kaisevin yksittäinen tekijä on oikean-lainen organisaatiorakenne, koska juu-ri rakenteet määrittävät koko toimin-nan luonteen. Jokaisella yrityksellä on erilaiset lähtökohdat ja tarpeet osaa-misen suhteen, mutta oppivien orga-nisaatioiden ihannerakenteista voi et-siä myös yhteisiä piirteitä.
– Esimerkillisissä, oppivissa organi-saatioissa on tehokkaat menettelyt sel-
vittää tulevia osaamistarpeita. Lisäksi tarvitaan monipuolisia tapoja hank-kia yrityksen kannalta oikeaa tietoa, kertoo tekniikan tohtori, dosentti Lee-namaija Otala.
Osaamisen ylläpito ja tarpeiden tun-nistaminen on kuitenkin vasta askel kohti todellista oppivaa organisaatio-ta. Organisaation rakenteiden on tuet-tava yksilöiden osaamisen jakamista ja muuttamista yhteiseksi tekemiseksi.
– On ratkaisevaa, että osaamista pys-tytään viestimään ja muokkaamaan yhteiseksi näkemykseksi. Nousevana trendinä tässä ovat uudet, sosiaaliset mediat. Moni edelläkävijäyritys on luo-nut esimerkiksi sähköisiä puhelinluet-teloita, joissa henkilöstä kerrotaan pe-rustietojen ohella hänen osaamisalu-eensa sekä yhteisöt, joihin hän kuuluu. Esimerkiksi sisäisessä headhunting-toiminnassa tällainen osaajatiedos-to on erinomainen apuväline. Oikeat osaajat löytyvät heti monimutkaisesta-kin verkostosta, ja olemassa oleva osaa-minen saadaan hyödynnettyä mahdol-lisimman laajalti, Otala selittää.
Osaaminen osana strategiaaMitä tärkeämmäksi osaamisen merki-
tys nousee yrityksessä, sitä lähemmäk-si sen johtaminen on saatava or-ganisaation ydinstrategi-aa. Osaamisen johtami-nen ei ole irrallinen ele-mentti yrityksen toi-minnassa.
– Mitä enemmän tietotyön määrä kas-vaa, sitä tärkeämmäk-si tulee kytkeä osaa-misen johtaminen koko strategian toteut-tamiseen. Sitä pitää mi-tata samoilla liiketoimin-tamittareilla kuin kaikkia strategisia hankkeita. On myös kyettävä priorisoimaan muuta-mat tärkeimmät osaamisalueet, joista firman elämä on kiinni. Näitä alueita on seurattava säännöllisesti, ja niille on nimettävä omat vastuuhen-kilöt. Meillä on pitkään ollut sellainen toimintatapa, että osaamistarpeiden selvittämisen tuloksena yrityksessä on ollut jopa tuhansia osaamisalueita – kaikki yhtä tärkeitä. Tällaisen määrän edessä yritysjohto nostaa kätensä pys-tyyn, Otala muistuttaa.
Kun osaamisen johtaminen nousee strategiseen asemaan, sitä on seuratta-va yrityksen kaikilla tasoilla, ylimpään johtoon saakka.
– Suomesta löytyy kaikilta tasoilta hyviä esimiehiä, jotka näkevät organi-saation osaamisen tärkeänä resurssina ja sen kehittämisen johtamisen tapana. Johtoryhmätasolla ja jopa hallituksessa pitäisi kuitenkin nykyistä useammin käydä läpi, mitä osaamista yrityksessä on ja miten tulevaisuuden osaamistar-peisiin vastataan, Otala sanoo.
Oppiminen sitouttajanaTyön uudenlainen luonne vaikuttaa myös ihmisten kriteereihin työn suh-teen. Työpaikka valitaan yhä useam-min sen mukaan, että se mahdollistaa henkilökohtaisen osaamispääoman kasvattamisen. Oppimista tukeva orga-nisaatio sitouttaa ihmisiä yritykseen ja sen yhteiseen tekemiseen.
– Jokainen haluaa pysyä sellaisessa työpaikassa, jossa voi oppia koko ajan uutta ja olla edelläkävijöiden joukos-sa. Vastaavasti tietotyöläiset eivät viih-dy työpaikassa, jossa oman osaamisen markkina-arvo putoaa. Haasteettomas-ta työstä tulee tylsää pakkopullaa, joka vaihdetaan mahdollisuuden tullen sel-laiseen, jossa voi oppia uutta, Otala sa-noo.
Osaamisen vaalimista ei saa unohtaa
vaikeinakaan aikoina. Toimintaympä-ristön muutokset ovat nykyään nopei-ta myös laskusuhdanteissa. Kun ihmi-siä irtisanotaan, pitäisi jäljelle jäävien korvata vähentyneet resurssit entistä tehokkaammilla ratkaisuilla.
– Innovatiivisuus ja kekseliäisyys kulkevat oppimisen kanssa käsi kä-dessä. Ne edellyttävät yhteisöllisyyttä, luottamusta, innostusta ja osaamista. On haaste johdolle luoda ja ylläpitää ir-tisanomistilanteessa ja niiden jälkeen jäljelle jäävien keskuudessa yhteistyö-tä ja osaamisen jakamista ruokkivaa il-mapiiriä, Otala muistuttaa.
Nykyajan haaste on johtaa ihmisiä niin, että kaikki ovat halukkaita yhtei-sölliseen osaamisen luomiseen. Yhtei-seen tekemiseen uskominen horjuu helposti nykyisessä lamailmapiirissä. Tämän päivän osaamis- ja innovatii-visuushaasteet edellyttävät kuitenkin monenlaista ja monen ihmisen osaa-mista sekä ihmisten yhteistyötä.
– Tässä on kyse kovasta kilpailukei-nosta. Yritys, joka hankkii nopeimmin tarvittavan osaamisen ja kiteyttää sii-tä oleellisen sovellettavaksi yhteiseen tekemiseen, on nykypäivän voittajien joukossa, Otala tiivistää.
Osaamisen johtaminen on strategian toteuttamistapuheenvuoro
inspiraatiO
”jokainen haluaa py-syä sellai-sessa työ-paikassa, jossa voi oppia koko ajan uutta ja olla edel-läkävijöiden joukossa.”Leenamaija Otala
kuka
Leenamaija Otala
Ammatti / koulutusDosentti, tekniikan tohtori■■ Lee-
namaija otala toimii konsulttina, luennoitsijana ja kirjoittajana. hän toimii myös Brysselissä sijaitsevan euroopan elinikäisen oppimisen järjestön e.L.L.I:n tutkimusjohtaja-na ja on mukana useissa kansain-välisissä yritysten kehitystoimintaa ja organisaation oppimista selvit-tävissä järjestöissä.
Leenamaija otala on aiemmin ■■toiminut Sanoma osakeyhtiössä sekä nokia Yhtymässä eri tehtä-vissä mm. nokian koulutusjohta-jana ja nokia Mobile phonesin yri-tyssunnittelujohtajana.Luottamustoimet
Sonera oyj hallintoneuvoston ■■jäsen 1998–
oy Yleisradio ab:n hallituksen ■■jäsen 1998–
Teollisuuden oppimispaikka oy ■■Industrial Learning Space Ltd., hallituksen jäsen 1998–
•
jussi tiihonen
kuva: Otala, OsaamispääOman jOhtamisesta
kilpailuetu. WsOYprO 2008.
kuva: jari tikkaOsaamis-pääomalit,
Suhde-pääomalit,
Rakenne-pääomalit,
Henkilö-pääomait,
ilmoitusliite · 7tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti
inspiraatiO
kOvA kiLpAiLukeinO Toimintaympäristön muutok-set ovat nykyään nopeita myös laskusuhdanteissa. kun ihmi-siä irtisanotaan, pitäisi jäljelle jäävien korvata vähentyneet re-surssit entistä tehokkaammilla ratkaisuilla. kuva: jari tikka
5
Hyödynnä OSAAmiSen
mAHdOLLiSTAmA kiLpAiLueTu
4ASkeL
oTaLan vIISI vInkkIä onnISTuneeSeen oSaaMISpääoMan johTaMISeen
Tunnista
1Tunnista organisaation strategisimmat osaami-set. Yrityksen strategias-
ta on johdettava ja priorisoitava osaamistarpeet. Mitkä ovat eh-dottomasti tärkeimmät osaamis-alueet vision ja tavoitteiden to-teuttamiseksi?
nimitä
2Nimitä näille muutamal-le tärkeimmälle osaamis-alueelle vastuuhenkilöt
ja luo osaamisen kehittämisoh-jelmat. Kehittämisohjelman pe-rustana on uusi tieto osaamisalu-eelta ja sen muuntaminen osaa-mispääomaksi.
kehitä
3Kehitä organisaatiossa jatkuvaa oppimista tuke-vaa ilmapiiriä ja kulttuu-
ria. Vaali avointa ja luottamuksel-lista ilmapiiriä. Näe virheet oppi-mismahdollisuutena. Palkitse osaaminen ja sen jakaminen.
mittaa
4Mittaa osaamista liike-toimintamittareilla. Jos osaaminen heikkenee,
huononee yrityksen kustannus-tehokkuus, asiakastyytyväisyys ja sitä kautta myös taloudellinen tulos. Muista: osaamis pääoman johtamisen tavoitteena on yri-tyksen arvon lisääminen.
nosta
5Nosta osaamisen kehit-tämissuunnitelmat ja osaamispääomaraportit
taloudellisten suunnitelmien ja raporttien rinnalle. Osaamispää-omaraportissa kuvataan yrityk-sen strategiset tavoitteet, haas-teet ja niitä vastaamaan valittu osaamisstrategia. Sen pohjalta laaditaan osaamisen kehittämis-suunnitelma.
TÄMÄ JULKAISU ON MEDIAPLANETIN TUOTTAMA TEEMALEHTI8 · ILMOITUSLIITE
inspiraatio
KonE oyj – osaamisen hallinta kiinteänä osana kasvustrategiaa
Monipuolista osaaMistatarpeita vastaava osaami-nen KonE oyj:lla varmiste-taan useiden keinojen vali-koimalla.
Hisseistään ja liukuportaistaan tunnettu KONE Oyj toimii 50 maas-sa ympäri maailman työllistäen noin 35 000 henkilöä. Osaamisen hallinta kulkee käsi kädessä yhtiön toimintastrategian kanssa. Henki-lökunnan osaamiseen ja ammat-titaitoon panostetaan, mutta hyö-dyllistä se on vain jos työntekijä on motivoitunut ja halukas oppi-maan.
Jo työvoiman rekrytointia suun-niteltaessa yhtiö punnitsee tar-peensa tarkoin – millaista osaa-mista kaivataan, millaisiin tehtä-viin ja missä päin yhtiön lukuisissa eri toimipisteissä osaamista kaiva-taan, sanoo KONE Oyj:n henkilös-töjohtaja Kerttu Tuomas.
Osaamisen johtamisessa tule-vaisuuden tarpeiden ennakointi on tärkeää – ei riitä, että tunniste-taan nykypäivän osaamisen tar-peet, vaan täytyy pyrkiä ennakoi-maan myös pidemmän aikavälin muutokset ja vaatimukset.
– Oikean osaamisen varmistami-seksi tarvitaan useiden keinojen valikoima. Yksinkertainen keino täydentää osaamispohjaa on rek-rytoida taloon osaajia niiltä alu-eilta, joissa ollaan heikoilla. Mui-ta keinoja ovat esimerkiksi hyvin suunniteltu tehtäväkierto sekä erilaiset koulutus- ja kehitysohjel-mat. Hyvien esimiesten merkitys osaamisen kehittämisessä on ai-van ratkaiseva.
pitkäjänteistä sitoutumista tavoitteisiinOsaamisen johtaminen on pitkä-jänteistä työtä ja tässä KONE Oyj hyödyntää muunmuassa suorituk-sen johtamisprosessia.
– Jokaiselle työntekijälle asete-taan tavoitteet, joiden toteutumis-ta seurataan. Esimiehen tehtävä
on tukea ja ohjata työsuoritusta ja samalla auttaa henkilöä kehittä-mään omaa osaamistaan, kertoo Tuomas.
Toinen osaamisen johtamispro-sessi on vuosittain tapahtuva ns. Johtajuuskatsaus (Leadership and Talent Review). Jokainen yksikkö arvioi kokonaisvaltaisesti avain-henkilöstönsä ja osaamisensa ti-lanteen – millaisia vahvuuksia ja aukkoja osaamisessa on, milloin henkilön olisi aika siirtyä eteen-päin muihin tehtäviin ja mistä sii-nä tapauksessa löytyvät mahdolli-set seuraajaehdokkaat jne.
Samassa yhteydessä yhtiö pyr-kii löytämään potentiaaliset tule-vat johtajansa. Nämä henkilöt ovat uransa aikaisessa vaiheessa ja heil-le yhtiö tarjoaa kehittymismah-dollisuuksia niin työkierron, kan-
sainvälisten koulutusohjelmien kuin erilaisten projektien ja hank-keiden osallistumisen kautta. Sitä kautta karttuu monipuolinen työ-kokemus.
Mahdollisuuksia työntekijöiden kehittymiseenLiiketoimintakentän muutoksiin ja osaamisen tarpeisiin vastaami-nen vaatii koulutus- ja kehitty-mismahdollisuuksien tarjoamista henkilöstölle joko opiskeluohjel-mien, työkierron tai esimerkiksi coaching-valmennuksen kautta.
– Työkierron kautta myös yhtiön sisäinen dynamiikka, tiedonsiir-to ja yhteistyö tehostuvat. Työnte-kijä ymmärtää paremmin toisten näkökulmia, kun hän on toiminut erilaisissa tehtävissä, eikä vain yh-denlaisessa työssä.
Yhtiö hyödyntää myös coaching-toimintaa entistä laajamittaisem-min, ja sen rooli tulee tulevaisuu-dessa kasvamaan, Tuomas arvioi.
– Yksi esimiehen tärkeimmis-tä tehtävistä on antaa omalle vä-elleen mahdollisuuksia kehitty-miseen. Coaching on siinä erittäin hyvä keino – ketään ei voi kehittää ulkoapäin, mutta voi antaa mah-dollisuuksia ja auttaa eteenpäin.
”Ei riitä, että tunnis-tetaan nykypäivän osaamisen tarpeet, vaan täytyy pyrkiä ennakoimaan myös pidemmän aikavälin muutokset ja vaati-mukset.”Kerttu tuomasHenkilöstöjohtaja, KONE Oyj
Kysymys:■■ Miten kansainvä-lisesti menestyvä suomalaisy-ritys varmistaa tarpeitaan vas-taavan osaamisen saatavuu-den?
Vastaus:■■ Useiden keinojen yhdistämisellä sekä pitkäjäntei-sellä sitoutumisella.
case
näkymiä
rautiaisen rautaiset
strategian tehokas jalkauttaminen talent Management -proses-sien avulla:
NINA GARLO-MELKAS
kirkasta, mitkä ovat yrityksenne strategian
toteutumisen kannalta kriit-tisimmät avainroolit ja mitkä ovat näiden roolien konk-reettiset tavoitteet. toisin sanoen – näissä tehtävissä toimivien ihmisten pitää eri-tyisesti suoriutua työssään, jotta yritys menestyy.
määrittele, millaisella käyttäytymisellä ja toi-
mintamalleilla näiden roo-lien haltijat saavuttavat ta-voitteensa.
Operationalisoi stra-tegia näin saadun
kompetenssimallin avulla mittaamalla ihmisiä kom-petensseja vasten sekä hyödyntämällä mittaustu-loksia kaikissa osaamisen johtamisen prosesseissa - aina resursoinnista kehit-tämiseen ja seuraajasuun-nitteluun.
maksimoi mittaustu-losten hyöty asetta-
malla strategian kautta lin-jatut, kompetenssimalliin pohjautuvat kehittämistoi-menpiteet osaksi organi-saation vuosikelloa.
tarkista kompetens-simallin soveltuvuus
ja sisältö aika ajoin – erityi-sesti liiketoimintaympäris-tön ja strategian muuttu-essa.
JUKKA RAUTIAINEN,
COUNTRy MANAgER / SHL FINLAND
Softscape Research to-■■teutti "2009 State of global Talent Management" -tut-kimuksen, jossa käsiteltiin HR-ammattilaisten näke-myksiä tulevaisuuden haas-teista. Siinä todettiin, että vii-si suurinta taantuman hen-kilöstöjohdolle asettamaa haastetta vuonna 2009 tär-keysjärjestyksessä ovat:
Lahjakkaiden osaajien palkkaaminen ja avain-
asemien täyttäminen.
Seuraajasuunnittelun te-hostaminen.
Työvoiman motivointi ja sitouttaminen.
Huippuosaajien tunnista-minen ja säilyttäminen.
Tulosorientoituneen yritys-kulttuurin rakentaminen.
TUTKIMUKSESSA HAASTATELTIIN yLI 200 HR-
JOHTAJAA ERI TOIMIALOILTA MAAILMANLAAJUISESTI
vUODEN 2008 LOPULLA.
1
2
3
4
5
kuva: kone oyj
ku
va: k
on
e o
yj
ilmoitusliite · 9tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti
monipuolisesti1. Kone ja marimekko yh-distivät muutama vuosi sitten innovaation ja de-signin.2. Kone valittiin laite-toimittajaksi moskovan naberezhnaya tower -pil-venpiirtäjäprojektiin joka valmistuu lähiaikoina. moscow-City-liikekeskus sisältää valmistuttuaan 18 monitoimipilvenpiirtä-jää. Rakennus nousee jo-pa 60 kerroksen korkeu-teen ja siinä on lisäksi vii-si maanalaista kerrosta. 3. Henkilöstölle tarjotaan kehittymismahdollisuuk-sia muun muassa opiske-luohjelmien, työnkierron tai esimerkiksi coaching-valmennuksen kautta. kuvat: kone oyj
1 3
• Hissi- ja liukuporrasyhtiö• Perustettu vuonna 1910• Toimii noin 50 maassa, noin 800 palvelupisteessä• Liikevaihto 4,1 miljardia• Työllistää yli 32 500 henkilöä, palvellen 250 000 asiakasta• 55% myynnistä tulee palveluista, 45% uusista laitetoimituksista• Palkittu innovatiivisesta työstä vuonna 2008 mm.
extRa
Kone Oyj
inspiraatiO
2
+
10 · ilmoitusliite tämä julkaisu o n mediaplanetin tuottama teemalehti
ammatillinen näkökulmaCoaching-määritelmä viittaa johdon ja henkilöstön kehittämiseen. Termiä käytetään varsin usein kuvaa-maan kaikkinaista sparrausta ja valmennusta, vaikka menetelmä onkin ihan omantyyppisensä kehittä-misen muoto, jolla pyritään lisäämään organisaation menestystä.
Coaching–prosessissa val-mentaja eli coach auttaa ihmistä ottamaan käyt-töönsä omia voimavaro-jaan tavoitteidensa saa-vuttamiseksi. Toisin sa-noen coaching auttaa ih-
mistä oppimaan itse sen sijaan, että häntä opetettaisiin.
Coach roolina ja tehtävänä liittyy alunpe-rin urheiluun ja urheiluvalmennukseen.
– Jokainen varmasti muistaa, kun Suo-men miesten jääkiekkomaajoukkue voit-ti maailmanmestaruuden Tukholmassa vuonna 1995. Tapahtuman siivittämänä jääkiekko- ja muut urheiluvalmentajat oli-vat varsin suosittuja luennoitsijoita erilais-sa tilaisuuksissa. ”Miten valmentaa voit-tajia?” oli kysymys, johon pyrittiin löytä-mään reseptejä ja vastauksia urheilusta, kertoo Suomen Couching-yhdistys ry:n pu-heenjohtaja Lea Lillkåll.
Amerikkalaisessa management-kirjal-lisuudessa termi coaching alkoi esiintyä jo 1980-luvulla. 2000-luvulle tultaessa no-
peasta oppimisesta on tullut todellinen kil-pailukykytekijä myös suomalaisyrityksille. Coaching-filosofiaan perustuva valmenta-va johtajuus onkin yksi keskeisimmistä ja merkittävimmistä johtamisen ja esimies-työn muodoista tulevaisuuden menesty-vissä organisaatioissa.
Oppimisen nopeuttamistaLiiketoiminnalle asetetut korkeat vaateet edellyttävät välitöntä reagointia ja nopeita muutoksia.
– Oppimista voidaan tietoisesti nopeut-taa. Yritykset, suuret ja pienet, ovat valmii-ta investoimaan johtajiinsa, esimiehiinsä ja avainasiantuntijoihinsa, varmistamaan tuloksellisuus yksilöllisillä tai ryhmäkoh-taisilla, tilanteisiin pureutuvilla coaching-prosesseilla. Yksilölle coaching-työskente-ly on palkitsevaa; se luo mahdollisuuksia oivalluksille ja onnistumisille ja lisää itse-tuntemusta, Lillkåll kertoo.
Coaching-menetelmää voidaan käyttää muun muassa muutosprojektien läpiviemi-seen, siirryttäessä uuteen ja entistä vaativam-
paan tehtävään, johtamisen kehittämiseen, tai vaikka liiketoiminnassa ja työuralla tapah-tuvien käännekohtien hallitsemiseen.
Coach – monipuolinen osaajaTyypillistä coach-valmentajaa ei ole. Suo-men Coaching-yhdistyksen noin 270 jäsen-tä ovat peruskoulutukseltaan psykologeja, kauppatieteilijöitä, teologeja, juristeja tai diplomi-insinöörejä. He ovat liike-elämän osaajia, jotka toimivatitsenäisinä yrittäjinä, valmennusyrityksissä tai yritysten sisäisi-nä coach –valmentajina, Lillkåll kertoo.
– Hyvällä coachilla on liike-elämän koke-musta ja ammattitaito. Hyvä coach on pal-jolti persoona-kysymys ja toimiva suhde coachin ja asiakkaan välillä riippuu kemi-oiden yhteensopivuudesta. Parhaaseen rat-kaisuun päästään, kun asiakas voi itse olla valitsemassa itselleen coachia.
Sertifioiduilla coacheilla kysyntääAmmattimaisessa coaching-toiminnassa kansainvälinen sertifiointiohjelma on vä-hitellen saamassa sijaa yrityksissä
“Yksilölle coaching-työskentely on palkitsevaa; se luo mahdollisuuksia oival-luksille ja onnistumisille ja lisää itsetuntemusta.”
sanottua
Lea Lillkållpuheenjohtaja, suomen Couching-yhdistys ry
Coaching-valmennuksella puhtia yksilön työ
tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti ilmoitusliite · 11
Onko organisaationne ”sota-ajan” vaatimassa kunnossa?Tunnista ja pidä talossa ihmiset, jotka vievät vaikean ajan yli.
Nyt on erityinen syy varmistaa, että selviytymisen ja menestyksen kannalta kriittiset tehtä-vät ja funktiot on miehitetty todellisilla taistelijoilla. On myös tärkeää, että henkilöstön kehityspanostukset kohdentuvat oikein ja pitävät nämä sankarit talossa.
Tarjoamme yli kahdenkymmenen vuoden kokemukseemme perustuvia konsultaatioita ja työkaluja kyvykkyyden johtamiseen. Referenssimme ovat alansa merkittävimmistä teollisuus- ja palveluyrityksistä haastaviin elämänvaiheisiin liittyen. Avainhenkilöstön testaus- ja arviointiprosessit sekä management resources review- ja auditointiprosessit ovat keskeisimmät osaamisalueemme.
Ota yhteyttä:Matti Reinikainenpuh. [email protected]
kohdenna kehityspanokset oikein
NiNa garlo-melkas
NiNa garlo-melkas
1Mitkä strategiat, taidot ja kyvykkyydet ovat elintärkeitä tämän hetken ja tulevaisuuden
menestyksellesi?
2Minkälaiset työvoiman saata-vuuteen liittyvät kehityssuunnat vaikuttavat arvontuottokykyysi?
3Kuka tukee kriittisiä osaajaseg-menttejäsi heidän verkos tossaan? Ovatko nämä tukijat vaikeasti
korvattavissa?
4Kuka pitää hallussaan suurinta tämän hetken ja tulevaisuuden potentiaalia kriittisissä työvoima-
segmenteissäsi?
lähde: deloitte ReseaRch – it’s 2008:
do You know wheRe YouR talent is?
Coaching ja muut yksilöiden kehit-tämisen menetelmät luovat tehok-kuutta työskentelyyn. Jotta kehityk-sen kohteet voitaisiin tunnistaa, on henkilöiden tämän hetken osaami-sesta oltava perillä - henkilöarvioin-nit ovat tässä avuksi, ja niillä voidaan varmistaa, että osaamisen kehittämi-nen menee oikeaan osoitteeseen. on vain luonnollista, että yrityksen huip-pumenestyjät ovat myös ensimmäi-siä kilpailijoiden itselleen havittelemi-en lahjakkuuksien listalla, ja siksi on myös tärkeää tietää, millainen osaa-minen täytyy suojata.
kriittiset lahjakkuudet tuovat yri-tykselle sitä lisäarvoa, jota se tarvit-see menestyäkseen. seuraavia neljää kysymystä voidaan käyttää kartoitta-maan näitä yksilöitä ja ryhmiä, jotka ovat kriittisiä yrityksen kilpailukyvylle ja joiden säilyttämiseen kannattaa panostaa erityisesti.
Tuula nurMiluoToCoaching-sertifioinnissa on kyse laadun takaami-sesta. kuva: assi kaivola
ku
va: i
sto
ck
Tyypillinen coachattava maailmalla
iCF:n PriceWaterhouse-Coopersilla ja association resource Centre:lla teet-tämä, helmikuussa 2009 julkistettu tutkimus tarkasteli coaching-kokemuksia asiak-kaan näkökulmasta maail-manlaajuisesti.
96,2 prosenttia coaching-asiak-■■kaista olisivat valmiit toistamaan coa-ching-kokemuksensa
82,7 prosenttia ilmoitti olevansa ■■”erittäin tyytyväisiä” kokemukseen
Kolme päällimmäistä motivaa-■■tiota coachingin hankkimiseen oli-vat 1. itsetunto ja -luottamus (40,9 prosenttia), 2. työ- ja kotielämän ta-sapainottaminen (35,6 prosenttia) ja uramahdollisuudet (26,8 prosent-tia)
Suurin yksittäinen coachattavien ■■ikäryhmä oli 36 ja 45 vuoden välillä (35,9 prosenttia)
Suurimmalla osalla coachattavis-■■ta on korkeakoulututkinto
Keskimääräinen coaching-suh-■■teen kesto oli 12,8 kuukautta
65 prosenttia asiakkaista oli nai-■■sia
Kyselyyn vastasi 2 156 coaching-■■asiakasta 64 maasta.
lähde: ReuteRs
panokseenheränneen kiinnostuksen takia. Coacheja syntyy kuin sieniä sateella, ja siksi asiakkaan on hyvä varmistaa mitä on ostamassa, sa-noo International Coach Federation Finlan-din (IFC) puheenjohtaja Tuula Nurmiluoto. ICF on alan johtava organisaatio, jolla on tällä hetkellä yli 16 000 jäsenen verkosto 94 maassa. ICF edistää coachien ammattitaitoa ja alan tut-kimusta sekä sertifioi coach-koulutuksen saa-neet ammattilaiset. ICF myös akkreditoi coach-koulutusohjelmia ja valvoo alan eettisiä sään-töjä.
– Lentäjä ylläpitää ammattitaitoaan lento-tuntien ja kirjallisen kokeen kautta. Coach uu-sii sertifikaattinsa kolmen vuoden välein tar-kasti määritetyn prosessin mukaisesti. Mo-lemmissa on kysymys laadun varmistamisesta. ICF Finland panostaa sertifioitujen coachien ammattitaitoon ja osaamiseen. Jäseniä on 45, joista kymmenellä on ICF sertifikaatti.
– Jäsenten määrä on kasvussa, samoin serti-fiointipolulla olevien coachien, kertoo Nurmi-luoto.
Kuinka tunnistat kiriittisen osaamisesi?
4KehiTä
yKsilön oPPiMisTa
5asKel
12 · ilmoitusliite tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti
Kehitä työn tekijöiden osaamista lomautusten sijaan tai lomautusajalla TäsmäKoulutuksella!
TäsmäKoulutus on räätälöity yrityksen nykyisen henkilöstön tarpeisiin. Koulutuksen kesto voi olla 10 päivästä kahteen vuoteen.
Milloin?Kun yrityksessä tapahtuu teknologisia ja toiminnallisia muutoksia tai jos yrityksen henkilöstön ammattitaito ei vastaa muuttuneita olosuhteita. TäsmäKoulutuksella yritys säilyttää ennaltaehkäisevästi työpaikkoja ja pidentää työntekijöidensä työuria.
TäsmäKoulutuksessa työnantajan maksuosuus riippuu yrityksen koosta ja siitä, onko kyseessä yleiskoulutus tai erityiskoulutus. Yleis koulutuksella kehitetään ammatillisia valmiuksia laajemminkin kuin vain yrityksen tehtä-viin. Erityiskoulutus kehittää osaamista erityisesti yrityksen toimintaan.
• Jos yritys työllistää enintään yhdeksän työntekijää, yleiskoulutuksen maksuosuus yritykselle on 20 prosenttia ja erityiskoulutuksen 55 prosenttia (vuosiliikevaihto tai taseen loppusumma enintään 2 M€).
• Jos yritys työllistää 10–249 henkeä, yleiskoulutuksen maksuosuus yritykselle on 30 prosenttia ja erityiskoulutuksen 65 prosenttia (vuosi-liikevaihto enintään 50 M€ tai taseen loppusumma enintään 43 M€).
• Jos yritys työllistää yli 250 henkeä, yleiskoulutuksen maksuosuus yritykselle on 40 prosenttia ja erityiskoulutuksen 75 prosenttia (vuosiliikevaihto yli 50 M€ tai taseen loppusumma yli 43 M€).
Kun yrityksesi liiketoiminta lähtee nousuun ja tarvitset uusia osaajia, hyödynnä RekryKoulutusta!
RekryKoulutuksella osallistujat saavuttavat työnantajan tarvitseman ammattitaidon ja työllistyvät työnantajan palvelukseen. Työnantajan maksuosuus koulutuskustannuksista on vain 30 prosenttia.
Milloin?Kun työnantaja tai usean työnantajan ryhmä tarvitsee uusia ammatti-taitoisia työntekijöitä, eikä heitä ole tarjolla.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Kun yrityksenne tarvitsee koulutusta, kysykää lisätietoja tuotteistamme alueenne te-keskuksesta tai lähimmästä te-toimistosta. Se kannattaa!www.te-keskus.fi www.mol.fi
Lisätietoja työnantajan ja valtion yhteishankintakoulutuksesta www.mol.fi /yhteishankintakoulutus
PS. Hyödynnä myös pk-yritysten tarpeisiin räätälöityjä asiantuntija-palveluitamme. Tuotteistetut asiantuntijapalvelut ovat pk-yritysten elin-kaaren eri vaiheisiin kehitettyjä palveluja. Autamme yrityksen kehittämis-tarpeiden analysoinnissa ja yrityksen kehittämisohjelman laatimisessa . Lisätietoja saat osoitteesta www.te-keskus.fi tai www.yrityssuomi.fi
Yrittäjä, satsaa tulevaisuuteen!