tværkulturelt!samarbejde:!kulturforskelles! betydning...
TRANSCRIPT
Institut for erhvervskommunikation
Bachelorafhandling Forfatter:
Maia Kjærgaard Pedersen
(286370)
Vejleder:
Søren Hilligsøe Outzen
Tværkulturelt samarbejde: kulturforskelles betydning for samarbejdet mellem danske og
indiske medarbejdere Fra et dansk perspektiv
Aarhus School of Business and Social Sciences
Aarhus Universitet
Maj 2011
Abstract Danish firms entering foreign markets encounter various challenges, among which the cross-‐cultural cooperation between the firm’s employees is of central concern. This thesis therefore explores the cultural differences between two different cultures, more specifically the Danish and Indian culture.
The scientific paradigm defining the foundation for this thesis is social constructivism: through this paradigm, reality is seen as a social construction. This entails reality being the product of its own cultural and historical past, reproduced through the individuals living in it. This conception of reality as an on-‐going process consequently suits this thesis’ choice of qualitative data collection.
Therefore, the aim of this thesis is to investigate the significance of the cultural differences between Danish and Indian colleagues. This analysis is based on a theoretical framework including the studies of three theorists:
First of all, Geert Hofstede’s study on national differences, including the dimensions of power distance, collectivity versus individualis m, masculinity versus femininity, uncertainty avoidance, and long-‐term versus short-‐term orientation, is the theoretical foundation for the illustration of the general differences influencing the interaction between Danish and Indian individuals.
Second, Richard R. Gesteland’s study on cross-‐cultural business cooperation, including the dimensions of deal-‐ versus realationship-‐focused cultures, formal versus informal structures, direct versus indirect communication, monochromic versus polychromic time orientation, and reserved versus expressive communication, helps illustrate differences in the business sphere. In this sense, the national differences identified in the previous analysis section via Hofstede’s dimensions are further elaborated through these business-‐oriented dimensions.
Finally, two of Fons Trompenaars’ seven dimensions from his study on cultural differences are included. These two dimensions are specifically chosen due to the fact that they complement Gesteland’s dimensions in the comparative analysis of the Indian and Danish business cultures. The other five dimensions are deliberately left out because they were considered to overlap Gesteland’s dimensions, rather than complement them.
These three theorists and the two analyses based on this theoretical framework, the comparative analysis of the Danish and Indian national cultures and the comparative
analysis of the Danish and Indian business cultures, lead up to the final analysis segment: the case study. This case study revolves around the Danish textile firm, Bestseller A/S. The purpose of this case study is, therefore, to practically illustrate the theoretical and analytical part of this thesis.
(2,395 characters)
Indholdsfortegnelse Abstract ............................................................................................................................. 3
1. Indledning ...................................................................................................................... 1 1.1. Problemformulering og motivation .................................................................................................................... 1 1.2. Afgrænsning .................................................................................................................................................................. 2
2. Videnskabsteoretisk paradigme ..................................................................................... 2 2.1. Valg af paradigme ....................................................................................................................................................... 3
3. Metodevalg .................................................................................................................... 3 3.1. Valg af teori .................................................................................................................................................................... 4 3.2. Opgavens kvalitative data ....................................................................................................................................... 4 3.2.1. Kvalitative vurderingskriterier .......................................................................................................................... 5 3.2.2. Kildekritik .................................................................................................................................................................... 6
3.3. Case-‐studiet ................................................................................................................................................................... 6
4. Analyse af den indiske og danske nationalkultur ............................................................ 7 4.1. Hofstedes fem dimensioner om nationale kulturforskelle ....................................................................... 7 4.2. Den danske kontra den indiske nationalkultur ............................................................................................. 9 4.3. Delkonklusion ............................................................................................................................................................ 12
5. Analyse af den indiske og danske forretningskultur ...................................................... 13 5.1. Gestelands fem variabler om forretningssamarbejde på tværs af kulturer ................................... 14 5.2. Trompenaars’ to kulturelle dimensioner ...................................................................................................... 15 5.3. Den danske kontra den indiske forretningskultur .................................................................................... 16 5.3.1. De to forretningskulturer jf. Gestelands fem variabler ........................................................................ 16 5.3.2. De to forretningskulturer jf. Trompenaars’ dimensioner .................................................................... 18
5.4. Delkonklusion ............................................................................................................................................................ 19
6. Case-‐studiet: Bestseller A/S .......................................................................................... 20 6.1. Virksomhedspræsentation af Bestseller A/S ............................................................................................... 20 6.1.1. Bestseller A/S’s vision og grundlæggende principper .......................................................................... 21
6.2. Samarbejdet mellem de danske og indiske medarbejdere .................................................................... 21 6.2.1. Nationale kulturforskelles indflydelse på samarbejdet ....................................................................... 22 6.2.2. Grundlæggende udfordringer i samarbejdet ............................................................................................ 22
6.3. Opbygningen af en fælles virksomhedskultur ............................................................................................ 25 6.4. Delkonklusion ............................................................................................................................................................ 27
7. Konklusion ................................................................................................................... 28 7.1. Kritisk perspektivering ......................................................................................................................................... 28
8. Litteraturliste ............................................................................................................... 30 8.1. Faglitteratur ............................................................................................................................................................... 30 8.2. Hjemmesider .............................................................................................................................................................. 31 8.3. PDF-‐filer ....................................................................................................................................................................... 31
9. Bilagsoversigt ............................................................................................................... 32
Side 1 af 41
1. Indledning Når danske virksomheder står overfor at skulle afsætte deres brand på nye markeder er det oftest ensbetydende med indlemmelsen af lokale forretningsmænd i virksomheden. Denne indlemmelse kan potentielt betyde, at den overordnede virksomhedskultur skal tænkes ind i en helt ny kulturel kontekst, idet kulturforskelle kan have en signifikant indflydelse på samarbejdet.
Grundet kulturelle forskelle er der dermed et fokuspunkt internt i virksomheden, som ikke bør undervurderes: samarbejdet mellem de danske og udenlandske medarbejdere. Det optimale samarbejde og mindst mulig friktion mellem disse medarbejdere med kulturelt forskellige baggrunde er dermed målet for virksomheden. Spørgsmålet om, hvordan virksomheden skaber det bedste fundament for dette tværkulturelle samarbejde kan dog ikke besvares på en enkel og entydig måde, idet dette er afhængigt af såvel kontekst som individuelle omstændigheder.
Denne opgave er et bidrag til at illustrere danske virksomheders kulturelle udfordringer i forsøget på at opnå det optimale samarbejde mellem danske og indiske medarbejdere. Derfor, når en virksomhed penetrerer det indiske marked, skal den være opmærksom på en bred vifte af faktorer, både eksterne og interne, hvoraf samarbejdet mellem de danske og indiske medarbejdere er af signifikant betydning.
1.1. Problemformulering og motivation Begrundelsen for at ville undersøge kulturelle forskelles indflydelse på tværkulturelt samarbejde er, at danske virksomheder i større og større grad penetrerer udenlandske markeder, hvorfor problemstillinger vedrørende kulturforskelle bliver stadigt mere relevante. Grunden til, at det specifikt er forholdet mellem indiske og danske medarbejdere denne opgave beskæftiger sig med er på grund af Indiens fremherskende vigtighed på det internationale marked, som gør, at dette marked praktisk talt er umuligt at ignorere – også for danske virksomheder.
Hensigten med denne opgave er at belyse de kulturelle forskelle, der spiller en signifikant rolle i forbindelse med danske virksomheders, specifikt de danske medarbejderes, samarbejde med deres indiske kolleger. Formålet med opgaven vil derfor være at besvare følgende spørgsmål:
Hvilken rolle spiller kulturforskelle i samarbejdet mellem danske og indiske medarbejdere?
Side 2 af 41
1.2. Afgrænsning I dette afsnit vil de afgrænsninger, der er foretaget med det formål at indskrænke opgavens omfang og dermed holde fokus på opgavens problemformulering, blive gennemgået.
Først og fremmest er denne opgave afgrænset til et bestemt geografisk og kulturelt genstandsfelt, hvorefter valget er faldet på Indien. Fokus er på et enkeltstående land frem for et geografisk område bestående af flere lande, idet denne afgrænsning formodes at resultere i mere konkrete data, som korrelerer optimalt med den eventuelle be-‐ eller afkræftelse af de udvalgte teorier.
Sekundært er der foretaget afgrænsninger i forbindelse med de udvalgte teorier: Geert Hofstedes og Richard R. Gestelands teorier fungerer som fundamentet for analyseafsnittet, hvorfor de er inddraget i deres fulde udstrækning med samtlige dimensioner. Derimod er der foretaget en afgrænsning i forhold til Fons Trompenaars’ teori, idet denne fungerer som et supplement til de to førnævnte teorier. To af Trompenaars’ syv dimensioner, specifikke versus diffuse kulturer og status baseret på præstation eller askription, er udvalgt til at fungere som supplerende dimensioner: dette er et bevidst valg, som bygger på, at netop disse to dimensioner komplementerer Hofstedes og Gestelands dimensioner godt samt bidrager med nogle anderledes aspekter i forbindelse med belysningen af henholdsvis den indiske og danske forretningskultur. Grunden til, at Trompenaars’ fem resterende dimensioner er fravalgt er, at en inddragelse af disse blot ville være en overlapning af de dimensioner, som i forvejen behandles i henholdsvis Hofstedes og Gestelands teorier.
Opgavens problemstilling vil blive praktisk illustreret igennem opgavens case-‐studie om Bestseller A/S, specifikt samarbejdet mellem virksomhedens danske og indiske medarbejdere. I denne forbindelse er der foretaget en afgrænsning med hensyn til, hvilke dimensioner, der inddrages i case-‐studiets analyseafsnit: i denne analyse inddrages kun de dimensioner, som vurderes til at have en indflydelse på Bestseller A/S’s tilgang til det tværkulturelle samarbejde mellem de danske og indiske medarbejdere. Det skal dog nævnes, at samtlige teoretiske dimensioner vil blive behandlet i de komparative analyser af henholdsvis nationale kulturforskelle og forretningskulturer.
2. Videnskabsteoretisk paradigme Dette afsnit vil beskæftige sig med valget af det videnskabsteoretiske paradigme, som danner fundamentet for denne opgave. I dette tilfælde vurderes den socialkonstruktivistiske tilgang til at være det mest passende paradigme til besvarelsen af opgavens problemformulering.
Side 3 af 41
2.1. Valg af paradigme Socialkonstruktivisme er den videnskabsteoretiske grundopfattelse, at al menneskelig erkendelse er socialt konstrueret. Herved menes, at alle former for erkendelse sker via en forståelsesramme, der ikke er medfødt, men er resultatet af den kultur og historiske fortid, som det enkelte individ er en del af. Måden hvorpå individer agerer er derfor med til at forme virkeligheden 1.
Socialkonstruktivismen udlægges i denne forbindelse ofte som et kritisk perspektiv, der ikke bare accepterer virkeligheden sådan som den umiddelbart tager sig ud, men som derimod forsøger at påvise, at tilsyneladende selvfølgelige og naturlige ting blot er sociale konstruktioner. En sådan kritik åbner op for at forandre den virkelighed, der undersøges2.
I forhold til denne opgave er dette paradigmevalg passende, fordi de kulturelle forskelle, som er omdrejningspunktet for denne opgave, er sociale konstruktioner. Disse konstruktioner er dermed resultatet af den fortløbende proces, som virkeligheden består af, og som hvert enkelt individ er med til at forme. Med dette menes, at måden hvorpå individer agerer er med til enten at be-‐ eller afkræfte den fremherskende opfattelse af virkeligheden. I forbindelse med denne opgaves fokuspunkt, kulturforskelles betydning for tværkulturelt samarbejde, er denne opfattelse af virkeligheden dermed også med til af styrke eller svække kulturforskelles signifikans. I forhold til socialkonstruktivismens kritiske aspekt åbner dette videnskabsteoretiske paradigme dermed op for at forandre den virkelighed, der undersøges.
3. Metodevalg Der vil i dette afsnit blive diskuteret valg af teori, udførelse af opgavens interviews, herunder kvalitative vurderingskriterier og kildekritik, og baggrunden for at inkludere et case-‐studie.
1 http://www.denstoredanske.dk/Samfund,_jura_og_politik/Filosofi/Filosofi_i_1800-‐_og_1900-‐t./socialkonstruktivisme 2 Langergaard, Rasmussen & Sørensen (2006): ”Viden, videnskab og virkelighed”, Forlaget Samfundslitteratur, 1. udgave, s. 105
Side 4 af 41
3.1. Valg af teori Det gennemgående element i denne opgaves udvalgte teorier er kulturforskelle, hvilket dermed ligger i forlængelse af opgavens problemformulering. I min belysning af denne opgaves problemformulering vil jeg derfor inddrage Geert Hofstedes fem dimensioner om nationale kulturforskelle, Richard R. Gestelands fem variabler i forbindelse med forretningssamarbejde på tværs af kulturer samt to dimensioner fra Fons Trompenaars’ teori om kulturelle forskelle.
I forbindelse med disse teorier er det vigtigt at være opmærksom på, at denne opgaves sammenligninger er baseret på relativitet: de involverede kulturer, Danmark og Indien, skal derfor udelukkende vurderes i forhold til hinanden og ikke en tredje kultur. Dette betyder for eksempel, at Danmark vurderes til at være en individualistiske kultur i forhold til Indien, men tværtimod anses for at være en kollektivistisk kultur i forhold til USA. Dette leder endvidere over til en vanskelighed i forbindelse med denne opgaves sammenligning af kulturer, etnocentrisme: fordi ens egen kultur fungerer som en kulturel autopilot er det svært at ignorere ens eget kulturelle værdimønster, hvilket uundgåeligt påvirker måden hvorpå man betragter og klassificerer andre kulturer3.
Det analyseaspekt, som den enkelte teori påføres vil ligge i direkte forlængelse af teorigennemgangen: det vil sige, at gennemgangen af Hofstedes teori vil være placeret i afsnittet Komparativ analyse af henholdsvis den indiske og danske nationalkultur før selve den komparative analyse. Denne fremgangsmetode gør sig dermed også gældende for resten af denne opgaves analyseafsnit. Denne opbygning er valgt i forsøget på at skabe en rød tråd mellem de forbundne teorier og analyser, for slutteligt at munde ud i case-‐studiets analyseafsnit.
3.2. Opgavens kvalitative data Opgavens valgte paradigme, socialkonstruktivismen, anser virkeligheden for at være en fortløbende proces, hvilket gør kvalitativ dataindsamling til en passende anvendelsesmetode i forbindelse med besvarelsen af denne opgaves problemformulering. Denne vurdering er baseret på det faktum, at kvalitative data omhandler fænomener, der ikke kan måles, men i stedet giver en helhedsforståelse af specifikke forhold.
Denne opgaves dataindsamling består af kvalitative interviews med personer, som på hver sin vis kan bidrage med forskellige aspekter i relation til opgavens
3 Mooij, Marieke d. (2010): ”Global Marketing and Advertising: Understanding Cultural Paradoxes”, Sage Publications, 3rd edition, s. 61
Side 5 af 41
problemformulering. Helt konkret vil denne opgaves kvalitative dataindsamling bestå af to interviews:
1. Informant: Mogens Link Schmidt Mogens Link Schmidt er valgt på den baggrund, at han er Product Manager hos Bestseller A/S med Jack&Jones på det indiske marked som ansvarsområde. Dette betyder, at Mogens beskæftiger sig med underafdelingen Jack&Jones’ generelle virke i Indien samt, at han ofte er på forretningsrejse i landet.
2. Informant: Mads Rasmussen Mads Rasmussen er Merchandiser hos Bestseller A/S’s underafdeling Jack&Jones, hvor han står med hovedansvaret for indretningen af butikkerne i Danmark samt Indien. Mads Rasmussen er udvalgt på den baggrund, at han kan bidrage med en praktisk indsigt i arbejdet med de indiske medarbejdere, idet han på en månedlig basis rejser til Indien.
Det teoretiske fundament for udførelsen af disse interviews blive baseret på Steiner Kvales bog ”Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing”: de anvendte interviews er semistrukturerede, hvilket blandt andet betyder, at der vil blive stillet åbne spørgsmål, som dermed giver mulighed for, at informanterne kan uddybe emnet yderligere. Derudover er disse semistrukturerede interviewspørgsmål baseret på teori vedrørende det relevante emne, hvilket betyder, at teoridrevne spørgsmål er blevet stillet4.
3.2.1. Kvalitative vurderingskriterier Dette afsnit vil beskæftige sig med de kvalitative vurderingskriterier, som gør sig gældende for denne opgave, og disse vil være baseret på bogen ”Methodology for Creating Business Knowledge” af Ingeman Arbnor og Björn Bjerke. To grundlæggende og forbundne begreber er udvalgt for at sikre, at de indsamlede data er brugbare for opgaven, og da kvalitative data er opgavens primære data, har disse to vurderingskriterier en signifikant betydning: troværdighed og validitet.
Troværdigheden af de tilegnede data er et fundamentalt fokuspunkt i denne opgave, og troværdighedsniveauet af disse indsamlede data vurderes til at være acceptabelt: dette er forsøgt sikret ved, at der er blevet stillet sammenlignelige spørgsmål til de forskellige
4 Flick, U (2009): ”An Introduction to Qualitative Research”, Sage Publications, 4th edition, s. 49
Side 6 af 41
informanter, hvilket er et vigtigt værktøj i forbindelse med interviewenes validitet. Begrebet ”validitet” refererer til hvorvidt informanternes udsagn vurderes til at være sande og korrekte, hvormed de giver et retvisende billede af virkeligheden. Validiteten af de indsamlede data er derfor baseret på en opstilling af ens problemformuleringer for de to informanter.
I sammenligningen af disse indsamlede data blev der identificeret konsistente opfattelser, hvilket dermed bidrager til troværdighedsniveauet. Og netop det højest mulige niveau af troværdighed er yderst vigtigt for denne opgave, da det er brugen af kvalitative data, som er det bærende element i case-‐studiet. Eftersom der ofte forekom konsistente sammenfald i de to informanters besvarelser vurderes de indsamlede svar til at være pålidelige.
3.2.2. Kildekritik Eftersom denne opgaves informanter har tilknytning til Bestseller A/S vil de potentielt være positivt indstillede overfor virksomheden samt stille Bestseller A/S i det bedst mulige lys. Informanterne er før hvert interview blevet forklaret, hvad formålet med denne opgave har været, hvorfor det antages, at informanterne har forsøgt at give et retvisende billede af virksomhedskulturen i Bestseller A/S. Følgelig antages de kvalitative data, som er tilegnet gennem de semistrukturerede interviews, at besidde den nødvendige troværdighed og validitet (jf. afsnit 3.2.1.).
I kraft af, at forfatteren har et personligt forhold til én af informanterne, Mads Rasmussen, har fokus i dette specifikke interview endvidere været på at opretholde en personlig distance, for at opretholde objektiviteten. Det antages derfor, at denne relation til informanten ikke har forvrænget den endelige dataindsamling. Slutteligt skal det nævnes, at selve behandlingen af de tilegnede data er baseret på teori fra diverse lærebøger på universitetsniveau, hvorfor disse kilder antages at være troværdige.
3.3. Case-‐studiet Case-‐studiet er som udgangspunkt en analyse af én eller flere cases, og formålet er at give et mere dybdegående og praktisk indblik i en overordnet problemstilling. Case-‐studiet er valgt fordi dette praktiske element komplementerer opgavens teoretiske aspekter. I denne opgave benyttes et instrumentalt case-‐studie5: dette betyder, at fokus er på et overordnet fænomen, i dette tilfælde samarbejdet mellem danske og indiske medarbejdere, og at case-‐studiet, i dette tilfælde Bestseller A/S, bruges som et eksempel på dette generelle fænomen. Det skal i denne forbindelse understreges, at det faktum, at både Mogens Link Schmidt og Mads Rasmussen arbejder for Bestseller A/S’s 5 Egerod, I. (2009): ”Casestudie-‐forskning”, 8. januar 2009
Side 7 af 41
underafdeling Jack&Jones er en ren tilfældighed, som ikke vil få betydning for case-‐studiet, idet Bestseller A/S’s overordnede tilgang til samarbejde på tværs af kulturer er den samme.
Baggrunden for, at Bestseller A/S er valgt som case-‐studie er primært, at virksomheden har ageret som en form for first-‐mover i forbindelse med mange kulturelt anderledes markeder, hvor den mellemøstlige markedspenetrering kan nævnes som det seneste eksempel. Derudover prioriterer Bestseller A/S kulturforskelle, som et fundament for virksomhedskulturen: i denne forbindelse understreges kulturelle forskelle (jf. afsnit 6.1.1. om Bestseller A/S’s vision og grundlæggende principper) som værende en styrke, hvilket yderligere gør virksomheden til et interessant case-‐studie. Slutteligt er det via samtaler med én af informanterne, Mads Rasmussen, om kulturforskelles indflydelse på arbejdsprocesser, at det endelige valg faldt på Bestseller A/S.
4. Analyse af den indiske og danske nationalkultur I denne belysning af henholdsvis den indiske og danske nationalkultur er Geert Hofstedes fem dimensioner om nationale kulturforskelle valgt som det teoretiske fundament. Dette valg er foretaget på trods af, at Hofstedes studie kritiseres for at være for essentialistisk samt forældet, idet dette studie vurderes til stadig at være ét af de mest omfattende af sin slags indenfor dette kulturelle forskningsfelt.
4.1. Hofstedes fem dimensioner om nationale kulturforskelle Hofstedes teori tager udgangspunkt i en omfattende IBM-‐undersøgelse af nationalkulturer, hvorefter Hofstede opstillede fem dimensioner, der på forskellig vis illustrerer nationalkulturers forskelle og ligheder6. De første fire dimensioner er magtdistance, kollektivisme versus individualisme, maskulinitet versus femininitet og usikkerhedsundvigelse. Senere hen blev en femte dimension, langsigtet versus kortsigtet orientering, tilføjet. Indenfor hver enkelt af disse dimensioner angiver et indeks fra 0-‐100 i hvor høj eller lav grad opfattelser af kulturen forekommer.
Magtdistance
6 Hofstede (1999): ”Kultur og organisationer – overlevelse i en grænseoverskridende verden”, Handelshøjskolens Forlag: Danmark, s. 33
Side 8 af 41
Denne dimension reflekterer et samfunds syn på hierarki og hvorvidt en kulturs medlemmer er villige til at acceptere en ulige fordeling af magt, rigdom og prestige7. En høj score i denne dimension udtrykker, at hierarkiet accepteres som værende en naturlig del af samfundet og individets relative status har en signifikant betydning. I modsætning hertil er en lav score i magtdistance et udtryk for, at en mere egalitær og flad samfundsstruktur dominerer, og at magtforholdet mellem kulturernes medlemmer er mere lige8.
Kollektivisme versus individualisme
Denne dimension refererer til hvorvidt individuelle behov prioriteres i forhold til kollektivet. I individualistiske kulturer prioriteres individets behov før gruppens, hvilket betyder, at man passer på sig selv og sine allernærmeste. I kollektivistiske kulturer, derimod, prioriteres kollektivet højere end individet, og den nærmeste tilhørsgruppes succes sikrer den enkeltes velbefindende9. Ydermere prioriterer individerne i individualistiske kulturer opgaven, hvorimod forholdet til andre individer prioriteres i kollektivistiske kulturer. Dette betyder, at parterne hurtigst muligt vil opnå resultater i individualistiske kulturer, hvorimod det først er nødvendigt at opbygge et forhold og tillid parterne imellem i kollektivistiske kulturer10.
Maskulinitet versus femininitet
Denne dimension refererer til kønsrollefordelingen i samfundet, og hvorvidt maskuline eller feminine værdier præger samfundet: i maskulint dominerede samfund er det enkelte individ motiveret af materiel succes, karriere og magt. Ydermere er der klart definerede kønsroller, hvor kvinderne forventes at beskæftige sig med følelser og være ”bløde”, mens mændene forventes at beskæftige sig med fakta og være ”hårde”. I feminint dominerede samfund er disse kønsopdelte skel opløst, hvilket vil sige, at kvinder og mænd er mere ens: begge køn er i langt højere grad såvel ”hårde” som ”bløde”, og begge køn har lige mulighed for at beskæftige sig med både følelser og fakta11.
Usikkerhedsundvigelse
Denne dimension angiver i hvor høj grad en kulturs medlemmer føler sig truet i nye og ukendte situationer. I kulturer med en høj grad af usikkerhedsundvigelse bryder det
7 Hatch, Mary J. & Cunliffe, Ann L. (2006): ”Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives”, Oxford University Press, 2nd edition, s. 181 8 Mooij, op.cit, s. 75-‐76 9 Mooij, op.cit, s. 77-‐78 10 Mooij, op.cit, s. 77-‐78 11 Hofstede, op.cit, s. 132
Side 9 af 41
enkelte individ sig ikke om det uventede og forsøger derfor at reducere antallet af ukendte situationer, hvilket blandt andet indebærer et stort behov for love og regler for at styre samfundet og dermed undgå usikre situationer. I kulturer med en lav grad af usikkerhedsundvigelse er situationen lige omvendt: individet frygter ikke ukendte situationer, men trives derimod med eksperimenter og udfordringer, som betragtes som stimulerende og positive12.
Langsigtet versus kortsigtet orientering
Denne femte dimension er en tilføjelse til Hofstedes oprindelige fire dimensioner. Grunden til denne tilføjelse er, at den originale IBM-‐undersøgelse blev udarbejdet af amerikanere og europæere: undersøgelsen blev derfor betragtet som værende influeret af vestligt bias, da undersøgelsesholdet var påvirket af vestlige værdier og tankegange. Undersøgelsen af denne dimension blev derfor udført af kinesiske forskere og uddelt til individer fra de 22 lande fra den originale undersøgelse samt individer i Kina. Det viste sig imidlertid efterfølgende, at de kulturelle kendetegn indenfor denne femte dimension var tilstede i undersøgelses 23 lande. 13.
Værdier, der associeres med kulturer med en langsigtet orientering er sparsommelighed og vedholdenhed, hvorimod værdier såsom opfyldelse af sociale forpligtelser og beskyttelse af ens ”ansigt” kendetegner kulturer med en kortsigtet orientering14.
4.2. Den danske kontra den indiske nationalkultur Dette afsnit vil være baseret på Hofstedes teori om nationale kulturforskelle, som dermed danner fundamentet for den komparative analyse af henholdsvis den danske15 og indiske16 nationalkultur.
Magtdistance
I magtdistanceindekset scorer Indien 77 point, hvilket placerer landet i toppen af denne dimension. Denne høje score i magtdistance skinner igennem i den indiske kultur, hvor der er en høj ulighed med hensyn til fordelingen af magt og rigdom i samfundet.
12 Hatch & Cunliffe, op.cit, s. 184 13 Hofstede, op.cit, s. 214 14 Hofstede, op.cit, s. 219 15 Bilag 1 16 Bilag 2
Side 10 af 41
Ydermere er der i den indiske kultur en naturlig tiltro til det eksisterende hierarki, hvor karakteristika såsom alder, køn og kasteniveau fungerer som statusindikatorer17.
Den danske kultur med et magtdistanceindeks på 18 er derimod et eksempel på en kultur med en lav magtdistance, hvor en ulige fordeling af magt, rigdom og prestige er svær at acceptere. Derfor er der mindre accept af og tolerance for en ulige magtfordeling i den danske kultur: for eksempel proklamerer den danske jantelov, at intet individ skal skille sig bemærkelsesværdigt ud fra andre danskere. En anden indikator for denne lave magtdistance er, at når danskere proklamerer sig selv som værende højere anset eller mere magtfulde end alle, så bliver de hurtigt irettesat og dermed mindet om den naturlige lighed iblandt alle.
Kollektivisme versus individualisme
I denne dimension er Danmarks indeks på 74, hvilket er betydeligt højere end Indiens indeks på 48: dette vil sige, at de to lande i forbindelse med denne dimension står i et markant modsætningsforhold, hvor Danmark kategoriseres som en individualistisk kultur og Indien som en kollektivistisk kultur. I Danmark er den generelle tendens, at individets behov prioriteres før gruppens, hvilket betyder, at danskere først og fremmest passer på sig selv og sine allernærmeste samt handler selvstændigt. Derudover spiller personlige relationer en mindre rolle. Som modsætning hertil eksisterer den kollektivistiske kultur, som Indien er et eksempel på: i Indien prioriteres kollektivet højere end individet, og den enkeltes velbefindende afhænger af kollektivets succes.
Hofstede påviser, at disse to første dimensioner, magtdistance og kollektivisme versus individualisme, er forbundne: i kulturer med en høj magtdistance vil der være en lille grad af individualisme, og i kulturer med en lav magtdistance vil der være en lille grad af kollektivisme18. Dette stemmer godt overens med billedet af henholdsvis den danske og indiske kultur i forbindelse med disse to dimensioner: Danmark scorer lavt i magtdistanceindekset og højt i individualisme, hvorimod Indien scorer højt i magtdistanceindekset og lidt under middel i individualisme.
Maskulinitet versus femininitet
Den indiske kultur har i denne dimension et indeks på 56, hvilket er signifikant højere end Danmarks indeks på 16. Den indiske kultur er dermed et mere maskulint domineret samfund, men det er dog vigtigt at have in mente, at den indiske score er tæt på at 17 Gesteland, R. & Gesteland, M. (2010): ”India – Cross-‐Cultural Business Behaviour: For Business People, Expatriates and Scholars”, Copenhagen Business School Press, 4th edition, s. 43 18 Hofstede, op.cit, s. 80
Side 11 af 41
placere sig lige i midten af dette indeks. Det lave danske indeks er derimod et udtryk for de udviskede kønsroller i den danske kultur, hvor mænd og kvinder har lige muligheder for at beskæftige sig med ”bløde” værdier og følelser samt ”hårde” værdier og fakta.
Rollefordelingen i det danske samfund mellem mænd og kvinder er derfor markant mere lige end den tilsvarende rollefordeling i Indien. Dette gør sig gældende i både væremåden og værdierne i den danske kultur: for eksempel kan mænd holde barselsorlov i Danmark og karrierekvinder accepteres på lige fod med deres mandlige kolleger.
Usikkerhedsundvigelse
Usikkerhedsundvigelse er den dimension, hvor den indiske og danske kultur adskiller sig mindst i en indekssammenligning baseret på Hofstedes studie: Indien har en score på 40, mens Danmarks score er på 23. Dette betyder, at der i denne dimension er kulturforskelle af en størrelse, som potentielt gør samarbejdet indenfor denne dimension lettere sammenlignet med de fire resterende dimensioner.
Det faktum, at Danmark er en kultur med en lav grad af usikkerhedsundvigelse betyder, at kulturens medlemmer trives med udfordringer, og at nye og ukendte situationer betragtes som stimulerende og positive. Denne relativt afslappede tilgang til usikkerheder skal ses i det lys, at den danske velfærdsstat fungerer som en form for sikkerhedsnet, hvilket betyder, at danske individer aldrig for alvor oplever det hårde liv. Herved menes, at danske individer i kraft af velfærdsstaten har et solidt fundament i baghånden, hvis der opstår problemer i forbindelse med usikkerheder og ustabilitet på arbejdspladsen.
Medlemmerne af den indiske kultur har en større modvilje mod ukendte situationer sammenlignet med danske individer, men har på den anden side ikke så høj en score i denne dimension, at usikkerhedsundvigelsen er markant: på trods af, at Indien på ingen måde har et sikkerhedsnet som det, der eksisterer i Danmark, så er kulturen præget af en moderat grad af usikkerhedsundvigelse. Dette skyldes en helt anden motivationsfaktor end den, der gør sig gældende i den danske kultur: i den indiske kultur er man i langt højere grad motiveret af nødvendigheden af en indtjening og egen indsats. På denne måde er de indiske individer i højere grad nødsaget til at tage chancer, hvilket skubber ønsket om stabilitet i baggrunden.
Langsigtet versus kortsigtet orientering
Det indiske orienteringsindeks er på 61 og dermed lidt over middel, hvilket betyder, at vedholdenhed og sparsommelighed værdsættes samt, at forholdet mellem kulturens
Side 12 af 41
individer arrangeres efter status, hvilket ligger i forlængelse af Indiens hierarkiske samfundsstruktur.
Det danske orienteringsindeks er derimod ikke-‐eksisterende i Hofstedes undersøgelse, hvilket betyder, at indekset i denne opgave er baseret på forfatterens anskuelse. Denne vurdering er foretaget på baggrund af en sammenligning med det svenske orienteringsindeks eftersom Sverige er dét land, som Danmark overordnet set har de mest sammenlignelige scorer med i Hofstedes øvrige fire dimensioner.
Med dette in mente, vurderer forfatteren Danmarks orienteringsindeks til at være 23, hvilket vil sige, at Danmark er mere kortsigtet end Sverige, som har et indeks på 33. Denne vurdering er baseret på flere faktorer, blandt andet: i svenske virksomheder er demokratiseringsprocessen ofte drevet ganske langt i den forstand, at beslutninger skal igennem forskellige beslutningstagere i organisationen inden der kan træffes en endelig beslutning19. Dermed vurderes det, at den svenske kultur er mere konsensussøgende end den danske og formentlig vil afsky hurtige beslutninger, fordi der på den måde er et forstærket usikkerhedselement.
Dermed vurderes det, at danskere tenderer til at se forretningssituationer som en konkurrence, der skal vindes, hvilket betyder, at danskere går efter mere kortsigtede løsninger, som efterfølgende må tilpasses de situationer, der opstår undervejs. Derimod ønsker svenskere i langt højere grad en langsigtet, holdbar løsning fra starten. Det er på denne baggrund, at det danske orienteringsindeks vurderes til at være lavere end det svenske indeks.
Dermed er der også en tydelig ubalance mellem danske og indiske forretningsmænds orientering, hvilket påvirker interaktionen, hvor danske individer indimellem bliver nødt til at udvise tålmodighed for ikke at virke for frembrusende og direkte i deres fremtidsorientering i forhold til deres indiske kolleger.
4.3. Delkonklusion Dette analyseafsnit illustrerer således, at Danmark og Indien er to kulturer, som adskiller sig markant i flere af Hofstedes fem dimensioner. Særligt indenfor magtdistance og individualisme versus kollektivisme adskiller de to kulturer sig i en grad, som det er værd at notere.
19http://www.ambstockholm.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/Markedsmuligheder/AtGoereForretningI/Forretningskultur/Forretningskultur.htm
Side 13 af 41
For overskuelighedens skyld illustreres de to kulturers indekser hermed i dette diagram baseret på Hofstedes officielt oplyste indekser for henholdsvis Danmark og Indien, med undtagelse af den danske score i langsigtet versus kortsigtet orientering20:
5. Analyse af den indiske og danske forretningskultur Denne komparative fremstilling af henholdsvis den indiske og danske forretningskultur vil være baseret på Gestelands fem fundamentale variabler om forretningssamarbejde på tværs af kulturer. Denne teori er valgt som fundamentet for analysen, idet den belyser nogle af de essentielle forskelle, der er imellem den danske og indiske forretningskultur. Som supplement til Gestelands fem variabler inkluderes to af Trompenaars’ i alt syv dimensioner om kulturforskelle, nærmere bestemt specifikke versus diffuse kulturer og status baseret på præstation eller tilskrivning, idet disse to dimensioner bibringer aspekter til analysen af den danske og indiske forretningskultur, som Gestelands fem variabler ikke i tilstrækkelig grad belyser.
20 http://www.geert-‐hofstede.com/hofstede_dimensions.php?culture1=23&culture2=42#compare
Figur 1 -‐ Indekssammenligning mellem Danmark og Indien
!"#!"$!"%!"&!"'!"(!")!"*!"+!"
,-./012/
-345"
678859/1:1
2;5":5<2
=2"1301:10
=-812;5"
,-29=813
1/5/":5<2=
2">5;13131
/5/"
?21995<@
502=30:1
.5825"
A-3.21./5
/":5<2=2"9
7</21./5/
"7<153/5<
13."
B-3;-<9"C30153"
Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Geert Hofstedes hjemmeside
Side 14 af 41
5.1. Gestelands fem variabler om forretningssamarbejde på tværs af kulturer Forretningsfokus versus relationsfokus
Denne variabel refererer til hvorvidt fokus i kulturen er på det endelige resultat eller forløbet, der leder hen til det endelige resultat. Relationsfokuserede kulturer indleder ikke forretninger med fremmede og gør udpræget brug af personlige netværk. Derfor er det essentielt at etablere et personligt forhold inden det forretningsmæssige aspekt introduceres. Derimod er de forretningsfokuserede kulturer mere målrettede og fokuserede på resultater, og fokus er først og fremmest på at få handlen i hus. Dette kan dermed give problemer i interaktionen med relationsfokuserede kulturer, der fokuserer på relationer før handlen igangsættes21.
Formel versus uformel struktur
Denne variabel refererer til hvorvidt en kultur er formelt eller uformelt struktureret. Formelle kulturer er hierarkiske og opbyggede med en klar markering af individernes relative status, som blandt andet er baseret på køn, rang og alder22. Top-‐down virksomhedskulturen, hvor chefen tager beslutningerne og de ansatte agerer derefter, er derfor fremherskende i formelle kulturer23. I uformelle kulturer prioriteres lighed og der er mindre fokus på magt og status. I den uformelle virksomhedskultur tager mindre autoritære chefer ledelsesbeslutninger i samarbejde med de ansatte i en mere kollegial tilgang. Ydermere er det at vise personer med højere status respekt et vigtigt aspekt i formelle kulturer, hvorimod den minimale statusforskel i uformelle kulturer betyder en meget mindre grad af ærbødighedsvisning24.
Direkte versus indirekte kommunikation
Denne variabel refererer til hvorvidt direkte eller indirekte kommunikation benyttes og ligger i forlængelse af hvorvidt en kultur er forretnings-‐ eller relationsfokuseret: forretningsfokuserede kulturer benytter sig ofte af en direkte og ligefrem kommunikationsform, hvorimod relationsfokuserede kulturer favoriserer en mere indirekte og harmonisk kommunikationsform. Derfor er elementer såsom harmoni, ”tab af ansigt” og ligefremhed en del af denne dimension, og disse elementer har divergerende roller i kulturer med henholdsvis direkte og indirekte kommunikationsformer25.
21 Gesteland & Gesteland, op.cit, s. 31-‐33 22 Gesteland & Gesteland, op.cit, s. 43 23 Gesteland & Gesteland, op.cit, s. 49 24 Gesteland & Gesteland, op.cit, s. 44 25 Gesteland & Gesteland, op.cit., s. 65-‐71
Side 15 af 41
Monokronisk versus polykronisk tidsopfattelse
Denne variabel refererer til hvorvidt en kulturs tidsopfattelse er rigid eller flydende. Monokroniske kulturer er meget tidsrigide: der er faste deadlines, møder har forudbestemte dagsordener, man følger tidsplanen og afbrydelser er uglesete. Effektivitet er nøgleordet, hvilket gør begrebet ”tid er penge” karakteristisk for tankegangen i disse kulturer26. I polykroniske kulturer hersker en mere flydende tidsopfattelse, hvor der er mindre fokus på deadlines og mødetider, men mere på selve indholdet. Der afholdes naturligvis møder og lægges dagsordener, men de er ikke så vigtige som i monokrone kulturer, og skal kun overholdes hvis det er muligt27.
Reserveret versus ekspressiv kommunikation
Grundlæggende kulturforskelle kommer til udtryk både i mundtlig og skriftlig kommunikation samt det non-‐verbale, såsom kropsudtryk. I ekspressive kulturer taler og gestikulerer man meget, og der er tæt kontakt mellem parterne, både fysisk og ved hjælp af øjenkontakt. I modsætning hertil er medlemmer fra kulturer, der gør brug af reserveret kommunikation mere forbeholdne og afventende: i disse kulturer afbryder man ikke, taler ofte sagte og har kun lidt fysisk kontakt28.
5.2. Trompenaars’ to kulturelle dimensioner Som nævnt tidligere (jf. afsnit 5.1.) er to af Trompenaars’ syv dimensioner udvalgt til belysningen af denne opgaves problemformulering. Baggrunden for udvælgelsen af netop disse to dimensioner er det faktum, at de begge på hver sin vis komplementerer Gestelands fem variabler, som danner fundamentet for den komparative analyse af henholdsvis den danske og indiske forretningskultur.
Specifikke versus diffuse kulturer
Denne dimension refererer til hvorvidt privatliv og arbejde opfattes som værende to separate enheder eller to uadskillelige elementer. I specifikke kulturer adskilles det professionelle fra det private, hvilket blandt andet kommer til udtryk ved, at der i professionelle sammenhænge tituleres ved efternavn og jobtitel, mens der i private sammenhænge ofte tituleres ved fornavn. Derimod gør det modsatte sig gældende i
26 Ghauri, P. & Usunier, J. (1999): ”International Business Negotiations”, Kidlington, Oxford: Elsevier Science Ltd, s. 157 27 Gesteland & Gesteland, op.cit, s. 19-‐24 28 Gesteland & Gesteland, op.cit, s. 72-‐73
Side 16 af 41
diffuse kulturer, hvor det professionelle blandes sammen med det private, og der tituleres derfor på samme måde under begge forhold29.
Status baseret på præstation eller tilskrivning
I kulturer hvor status baseres på præstationer retfærdiggør medlemmerne deres hierarki ved, at dem, der besidder de vigtigste poster, har arbejdet sig op i hierarkiet for at betjene lederposterne. En leder respekteres dermed på baggrund af den viden og de færdigheder han/hun har. I tilskrivningsbaserede kulturer tillægges status derimod på baggrund af det enkelte individs alder, position, køn eller familiemæssige baggrund. Status bliver derfor tillagt dem, der naturligt findes beundringsværdige, herunder ældre personer, mænd eller højt kvalificerede personer30.
5.3. Den danske kontra den indiske forretningskultur
5.3.1. De to forretningskulturer jf. Gestelands fem variabler Forretningsfokus versus relationsfokus
I forbindelse med samarbejde mellem danske og indiske individer er man nødt til at tage med i sin betragtning, at den kulturelle distance mellem det relationsfokuserede Indien og det forretningsfokuserede Danmark er stor. Denne grundlæggende forskel i forretningskultur betyder, at danske virksomheder må have in mente, at engagement på det indiske marked er ensbetydende med, at der skal afsættes tid og ressourcer til at engagere sig i de involverede indiske medarbejdere. Blandt de vigtigste faktorer er, at indiske forretningsmænd forventer, at en relation opbygges før forretningsrelaterede problemstillinger bringes på banen. Denne rækkefølge, relation før forretning, kan virke som tidsspilde for danske forretningsmænd, som har den opfattelse, at den nødvendige relation oprettes under selve forretningssamarbejdet.
Formelle versus uformelle strukturer
Kun en lille minoritet af verdens samfund er både forretningsfokuserede og uformelle, og denne minoritet inkluderer den danske kultur. Derimod er den indiske forretningsstruktur kendetegnet ved at være meget hierarkisk, og dette modsætningsforhold er én af de mest signifikante grunde til, at der opstår problemer i interaktionen mellem danske og indiske medarbejdere.
29 Trompenaars, F. & Hampden-‐Turner, B. (1998): ”Ledelse over landegrænser – Sådan tackles kulturforskelle”, Børsen Bogklub: København, s. 108 30 Op.cit, s. 133
Side 17 af 41
I den indiske forretningskultur forventer de ansatte derfor, at chefen tager beslutningerne31. Dette indebærer dermed, at de indiske ansatte udelukkende forholder sig til, hvad de får besked på og dermed gør hverken mere eller mindre end dette. Og dette arbejdsmønster er i konflikt med danske lederes forventninger, idet blandt andet selvstændighed værdsættes i den danske forretningskultur. Danske medarbejdere foretrækker derfor en mindre grad af hierarki og mere ligestilling på arbejdspladsen. Dette ses i de danske organisationer og strukturer, som ofte er flade frem for hierarkiske samt, at alder, titel og anciennitet ikke nødvendigvis er lig med respekt.
Direkte versus indirekte kommunikation
Hvorvidt forretningskulturen er formel eller uformel har en betydning for kommunikationsstilen: i den indiske kultur forventes en vis grad af formalitet i både sprog og interaktion. Det betyder, at ligefremhed i yderste potens kan blive opfattet som værende ubehøvlet, hvilket strider imod den danske ligefremhed i såvel sproget som selve interaktionen.
I den danske kultur spiller ordet, både udtalt og skrevet, samt den direkte kommunikationsform en vigtig rolle. I modsætning hertil kommunikeres der i den indiske kultur i langt højere grad ved hjælp af stilhed: i den indiske kultur kan det usagte være mindst lige så vigtigt som dét, der rent faktisk udtrykkes32. Den direkte kommunikationsform fungerer derfor for uformelle danskere, som er vant til et frimodigt og direkte sprog i praktisk talt enhver situation. Følgelig er det en logisk konsekvens, at danske forretningsmænd ofte forvirres af deres indiske kollegers indirekte kommunikationsstil.
Monokronisk versus polykronisk tidsopfattelse
Hvorvidt en kulturs tidsopfattelse er monokronisk eller polykronisk hænger ofte sammen med den religiøse opfattelse, der dominerer kulturen: kulturer hvor kristendommen dominerer, såsom den danske kultur, har tendens til en monokron tidsopfattelse, hvorimod den polykroniske tidsopfattelse hænger sammen med religioner, hvor det cykliske element spiller en signifikant rolle, hvilket den gør i hinduismen, som er den dominerende religion i den indiske kultur33.
Denne divergerende tidsopfattelse mellem den monokrone danske kultur og den polykrone indiske kultur kan derfor være årsag til konfrontationer og irritationsmomenter. Dette skyldes, at den danske kultur værdsætter faste deadlines, forudbestemte dagsordener, tidsplaner og effektivitet, hvorimod den indiske 31 Gesteland & Gesteland, op.cit, s. 49 32 Gesteland & Gesteland, op.cit, s. 87 33 Ghauri & Usunier, op.cit, s. 158
Side 18 af 41
tidsopfattelse er mere afslappet samt mindre på fokuseret mødetider, dagsordener og deadlines.
Reserveret versus ekspressiv kommunikation
Danskernes kommunikationsform er relativt reserveret, specielt sammenlignet med for eksempel sydeuropæiske lande. Dermed er der konvergens mellem den danske og indiske kulturs kommunikationsform på dette plan, idet den indiske kommunikation også er kendetegnet ved at være reserveret. På denne facon kan begge kulturer karakteriseres som værende relativt reserverede, forbeholdne og afventende.
Et vigtigt aspekt i forbindelse med den reserverede indiske kommunikationsform er dog, at den non-‐verbale kommunikation ofte udtrykker lige så meget som den kommunikation, der rent faktisk udtrykkes: idet indere har stor respekt for hierarkiske strukturer, og dermed ønsker at udvise høflighed, udtrykker de indimellem ikke hvad de reelt mener af frygt for at skabe ubehag hos modparten eller ”tabe ansigt”.
5.3.2. De to forretningskulturer jf. Trompenaars’ dimensioner Specifikke versus diffuse kulturer
I den indiske kultur er det altafgørende at opbygge et godt forhold til de indiske medarbejdere. Denne prioritering af det personlige forhold skyldes det faktum, at Indien er en diffus kultur, hvor privatliv og arbejde anses for at være forbundne og uadskillelige. Dette står i et klart modsætningsforhold til den danske forretningskultur, hvor der er en klar adskillelse mellem arbejde og privatliv, hvilket blandt andet eksemplificeres ved, at en virksomhedschef tituleres ved fulde navn og jobtitel indenfor arbejdssfæren for efterfølgende i privatlivet at blive tiltalt ved fornavn. Denne henholdsvis formelle og uformelle titulering af chefen ville være uhørt i den indiske forretningskultur, hvor der tituleres på samme måde under begge forhold.
Denne dimension kan dermed perspektiveres til Gestelands variabel forretnings-‐ versus relationsfokuserede kulturer: i kraft af, at Indien er en relationsfokuseret kultur er det følgelig en logisk konsekvens, at kulturen samtidig er diffus, idet den naturlige rækkefølge for en indisk forretningsmand vil være relation før forretning. På samme facon er den specifikke danske kultur et resultat af det faktum, at kulturen er forretningsorienteret: for en dansk forretningsmand er arbejde og privatliv adskilt, og der er en tendens til den modsatte prioriteringsrækkefølge, hvor forretning prioriteres før relation.
Side 19 af 41
Status baseret på præstation eller tilskrivning
Statusbaseringen i Indien er kompleks på grund af det indiske kastesystem, som præger kulturen: de fleste indere værdsætter tilskrivningen af status, fordi de har tiltro til kastesystemet, som inkluderer titler, alder og kasteniveau som statusindikatorer. Statusbaseringen er fundamentalt anderledes baseret i Danmark, hvor hverken køn, alder eller akkreditiver spiller nogen rolle, hvis du ikke præsterer. Præstationselementet bliver dermed den vigtigste indikator i den danske forretningskultur hvad angår tilskrivningen af status.
Denne dimension kan perspektiveres til Hofstedes magtdistancedimension: i en kultur såsom den indiske accepteres det, at status er baseret på noget ”givet” frem for præstationer, og dette reflekterer en større vilje til at acceptere magtdistancer. Følgelig eksisterer den modsatte situation i den danske kultur, hvor status er præstationsbaseret og en relativt lille magtdistance er fremherskende. En sammenligning mellem Hofstedes magtdistancedimension og Trompenaars’ statusdimension er dog ikke komplet, idet Hofstedes magtdistancedimension ikke kun relaterer til, hvordan status tildeles, men også til den acceptable magtdistance indenfor en kultur – og dette sidste element beskæftiger Trompenaars sig ikke med i sin statusdimension.
5.4. Delkonklusion Ud fra Gestelands og Trompenaars’ dimensioner belyses det hermed, hvordan den indiske og danske forretningskultur står i et modsætningsforhold i forbindelse med mange grundlæggende elementer. Helt specifikt adskiller de to forretningskulturer sig på samtlige af de opstillede dimensioner med undtagelse af én enkelt: begge kulturer anses for at være reserverede kulturer, dog med Danmark som værende den kultur, der benytter sig af den mest direkte kommunikationsform.
For overskuelighedens skyld illustreres i nedenstående tabel de to kulturers individuelle karakteristika, hvilket i denne opstillede form på med al tydelighed viser, at de to kulturer har divergerende karakteristika hvad angår forretningskulturen:
Side 20 af 41
6. Case-‐studiet: Bestseller A/S
6.1. Virksomhedspræsentation af Bestseller A/S Koncernen Bestseller A/S er en familieejet virksomhed, som blev etableret i Ringkøbing i 1975 af Troels Holch Povlsen. I begyndelsen fokuserede Bestseller A/S udelukkende på damemode, men få år efter etableringen af virksomheden introducerede Bestseller A/S de første kollektioner for både mænd og børn. Bestseller A/S sælger ikke kun tøj i Danmark, men også i resten af Europa, Mellemøsten, Kina, Canada og Indien, primært gennem kædebutikker. Bestseller A/S ejer ingen fabrikker, men samarbejder med leverandører i Kina, Indien, Bangladesh, Tyrkiet og Italien34.
I forbindelse med case-‐studiet er de to informanter fra Bestseller A/S begge fra virksomhedens underafdeling Jack&Jones. Denne underafdeling blev grundlagt i 1989, og er en af Europas ledende producenter af herretøj35.
34 http://www.bestseller.com/press/Documents/Bestseller%20history.pdf 35 www.jackjones.com/about
Figur 2 -‐ Den danske kontra indiske forretningskultur
Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Gesteland og Trompenaars teoretiske dimensioner
Side 21 af 41
6.1.1. Bestseller A/S’s vision og grundlæggende principper For mere end 30 år siden formulerede Troels Holch Povlsen, Bestseller A/S’s grundlægger, virksomhedens ti grundlæggende principper36. Principperne var pålidelige dengang, og i dag udtrykker de til stadighed virksomhedens ånd. Ydermere har Bestseller A/S udarbejdet en vision, ”En verden, en filosofi, en familie”, som danner fundamentet for Bestseller A/S’s virksomhedskultur37.
Dermed fremgår det at Bestseller A/S’s hjemmeside, at virksomheden fokuserer på kulturelle forskelle som en fordel samt, at hver enkelt ansat behandles som et individ, der skal agere som en del af det overordnede kollektiv, Bestseller A/S. Opfattelsen af kulturforskelle skal, ifølge Mogens Link Schmidt, forstås på den måde, at Bestseller A/S anerkender deres eksistens, men samtidig mener, at de er perifert placerede, hvorfor alle kulturer besidder grundlæggende ligheder: ”Vi tror ikke så meget på ordet ”kulturforskelle”. Grundlæggende er alle ens, og de vaner vi har tillagt os igennem samfund og familie vælger vi at se som sjove krydderier i hverdagen, som man med et smil skal gøre plads til. Det er blot endnu en udfordring, og det er vores virksomhedskultur, at dem kan vi aldrig få nok af,38” udtaler Mogens Link Schmidt.
Denne opfattelse af, at alle grundlæggende er ens får dermed også en betydning i forhold til ansættelsen af medarbejdere fra kulturelt anderledes markeder, såsom Indien: ”Vi siger ofte, at vi ansætter på personlighed, og tillærer kompetencer. Afskedigelser sker som regel på grund af forkert holdning eller personlighed frem for kompetencer. Bestsellers virksomhedsfilosofi har derfor stor betydning,39” udtaler Mogens Link Schmidt. Dermed ignoreres de potentielle kulturforskelle mellem danske og indiske medarbejdere bevidst, hvorfor virksomheden i stedet fokuserer på hvert enkelt individs personlighed frem for den kulturelle baggrund.
6.2. Samarbejdet mellem de danske og indiske medarbejdere Dette afsnit vil beskæftige sig med Bestseller A/S’s opfattelse af samarbejdet mellem de danske og de indiske kolleger. Afsnittet vil have sit teoretiske udgangspunkt i denne opgaves gennemgåede teorier, men der er foretaget en afgrænsning i forbindelse med gennemgangen af de tre teoretikeres dimensioner, idet det kun er kun de dimensioner, som blev vurderet til at være specifikt relevante for dette case-‐studie, som berøres.
36 Bilag 3 37 Bilag 4 38 Bilag 5 39 Bilag 5
Side 22 af 41
6.2.1. Nationale kulturforskelles indflydelse på samarbejdet Dette analysesegment er baseret på Hofstedes dimensioner, hvoraf det dog kun er kollektivisme versus individualisme og usikkerhedsundvigelse, der er udvalgt, fordi disse to dimensioner er vurderet til at være særligt relevante for dette case-‐studie.
Den indiske prioritering af kollektivet frem for individet er et signifikant kendetegn, der også er blevet lagt mærke til fra Bestseller A/S’s side: ”Hos en inder kommer familien til enhver tid først frem for virksomheden. En dansker lever for at arbejde, en inder arbejder for at leve. Her skal vi udvise megen stor tålmodighed, idet en inder har nogle familiære forpligtelser, som vi dårligt kender til. (…). En dansker vil se mange af disse dagligdags udfordringer som absurde, mens det er naturligt for en inder. Afskrækkelse såsom at trække dem i løn eller fyring har ingen påvirkning. Familien kommer først, og det kunne vi som danskere til tider lære lidt af,40” udtaler Mogens Link Schmidt.
På trods af den relativt lave indeksforskel imellem den danske og indiske forretningskultur i variablen usikkerhedsundvigelse, så er danske virksomheder stadig nødt til at være opmærksomme på denne forskel og undgå at fare for hurtigt frem, men i stedet tage den indiske kulturs risikovillighed i betragtning. Dette eksemplificeres igennem Bestseller A/S’s tilgang til ændringer i samarbejdet med de indiske medarbejdere: ”De store ændringer skal implementeres varsomt og langsomt,41” udtaler Mogens Link Schmidt.
6.2.2. Grundlæggende udfordringer i samarbejdet Dette analyseafsnit er baseret på Gestelands variabler i forbindelse med tværkulturelt samarbejde, hvorfor variablerne forretnings-‐ versus relationsfokuseret kultur, direkte versus indirekte kommunikation, formelle versus uformelle kulturer og monokronisk versus polykronisk tidsopfattelse inddrages. Derudover suppleres analysen med Trompenaars’ to dimensioner om kulturelle forskelle, specifikke versus diffuse kulturer og status baseret på præstation eller tilskrivning, idet disse komplementerer Gestelands variabler.
Bestseller A/S er nødt til at have in mente, at i en relationsfokuseret kultur, såsom den indiske kultur, er forholdet til forretningspartnere signifikant anderledes end i en forretningsfokuseret kultur, såsom den danske kultur, hvor relationer og forretning opfattes som to separate enheder.
”Indere er meget stolte mennesker, så der er selvfølgelig aldrig noget i vejen. Men går man dem lidt på klingen, så skal de nok være ærlige. Igen, så er det en logisk konsekvens af deres overdrevne respekt for hierarkiet: de prøver at undgå konfrontationer, særligt med
40 Bilag 5 41 Bilag 5
Side 23 af 41
nogle de anser for at være højere placeret i hierarkiet,42” udtaler Mads Rasmussen. Dette understreger det faktum, at Indien er en konsensussøgende kultur, som prioriterer samarbejde. Den primære grund til, at indiske forretningsmænd benytter sig af denne kommunikationsform i samarbejdet med udenlandske kolleger, i dette tilfælde danske kolleger, er, at de ansatte, som udsendes fra Bestseller A/S’s hovedkontor anses for at have en meget højere status i organisationshierarkiet end de indiske medarbejdere.
På denne facon bliver de indiske kollegers eventuelle indvendinger eller forslag til forbedringer fortiet i forsøget på at udvise høflighed og respekt overfor de danske medarbejdere: ”Derfor siger jeg også tingene på en lidt anderledes måde, når jeg snakker med mine indiske kolleger, da de ser folk fra hovedkontoret i Brande som noget helt specielt. I forretningssituationer og -‐diskussioner med mine indiske kolleger forsøger jeg bevidst at lægge op til, at de ytrer deres mening hvor jeg i samarbejdet med mine kolleger i Brande naturligt forventer, at de siger hvad de mener – og dermed tolker deres eventuelle stilhed som et tegn på, at de ikke er af en anden holdning,43” udtaler Mads Rasmussen. Dermed gælder det for en medarbejder som Mads Rasmussen, som skiftevis arbejder i Danmark og Indien, at han er nødsaget til at handle kulturelt intelligent, hvis han vil have et konstruktivt og optimalt samarbejde med såvel sine danske som indiske kolleger – og denne kulturelt intelligente arbejdsadfærd indebærer dermed evnen til at tilpasse sig til de kulturelt divergerende kommunikationsformer.
Modsætningsforholdet mellem den uformelle danske forretningskultur og den formelle indiske forretningskultur er, som tidligere nævnt, én af de mest signifikante grunde til, at der opstår problemer i interaktionen mellem de danske og indiske medarbejdere: ”Vi må acceptere, at Indien er vokset op med et engelsk bureaukrati og enormt hierarkiske organisationer. Bestsellers organisation er derimod bygget på et ”lean”-‐princip og nærmest helt flad. (…). Derfor stiller det store krav til to så forskellige organisationer at fusionere: det stiller store krav til dansk tålmodighed og indisk tolerance,44” udtaler Mogens Link Schmidt.
”Fordi der er så meget hierarki, så kan det være svært at få folk til at svare reelt på et spørgsmål eller udføre en opgave selvstændigt uden at skulle spørge en overordnet. Deres enorme respekt for hierarkiet og personer med højere status bliver derfor hurtigt en ulempe i samarbejdet. Men på den anden side opvejes en ulempe som denne her så rigeligt af for eksempel den indiske arbejdsiver,45” udtaler Mads Rasmussen. Dermed understreger såvel Mogens Link Schmidt som Mads Rasmussen, at forskellen i formalitet er en udfordring for Bestseller A/S i forbindelse med samarbejdet mellem danske og 42 Bilag 6 43 Bilag 6 44 Bilag 5 45 Bilag 6
Side 24 af 41
indiske medarbejdere. Baseret på udtalelserne fra disse to medarbejdere understreger Bestseller A/S derfor, officielt, den holdning, at virksomheden værdsætter kulturforskelle frem for at introducere en etnocentrisk holdning overfor de indiske ansatte.
Endnu et af de kulturelt divergerende punkter i forhold til Gestelands variabler er opfattelsen af tid, hvor den danske kultur er meget monokronisk hvorimod den indiske kultur er polykronisk. Dette er en potentielt konfliktskaber, hvilket betyder, at Bestseller A/S’s ansatte ikke blot kan ignorere denne variabel: ”De (inderne) er ekstremt dårlige til at overholde tidspunkter. Derfor skal man for eksempel indstille sig på, at kl. 9 ikke nødvendigvis betyder kl. 9 i Indien, men sagtens kan være kl. 9.30. Det er man nødt til at tage med i sin betragtning på forhånd, så det ikke går hen og bliver et irritationsmoment, som sætter i gang i en negativ spiral med de indiske kolleger,46” udtaler Mads Rasmussen.
Denne holdning til de divergerende tidsopfattelser understreger dermed Mogens Link Schmidts tidligere udtalelse om, at ”(…) det stiller store krav til to så forskellige organisationer at fusionere: det stiller store krav til dansk tålmodighed og indisk tolerance47”: den danske tålmodighed er særligt relevant i forbindelse med tidsopfattelserne, hvorimod den indiske tolerance eksempelvis er relevant i forbindelse med den direkte danske kommunikationsform.
For udenlandske virksomheder, såsom Bestseller A/S, der ønsker et succesfuldt samarbejde mellem sine danske og indiske medarbejdere, anbefales det at prioritere det personlige forhold mellem medarbejderne. Denne prioritering skyldes, at Indien er en diffus kultur, hvilket betyder, at privatliv og arbejde anses for at være forbundne og uadskillelige. Dette står i skarp kontrast til den danske forretningskultur, som er et tydeligt eksempel på en specifik kultur, hvilket betyder, at privatliv og arbejdes opfattes som to separate enheder.
Dette modsætningsforhold mellem en separation af forretning og privatliv, som gør sig gældende i Danmark, og en sammensmeltning mellem forretning og privatliv, som gør sig gældende i Indien, kan perspektiveres til Richard R. Gestelands variabel forretningsfokuseret versus relationsfokuseret kultur: opdelingen i disse to dimensioner, Gestelands forretningsfokuseret versus relationsfokuseret kultur og Trompenaars’ specifikke versus diffuse forhold, komplementerer dermed hinanden, idet den danske forretningskultur er forretningsfokuseret og specifik, mens den indiske forretningskultur er relationsfokuseret og diffus.
46 Bilag 6 47 Bilag 5
Side 25 af 41
De fleste indere værdsætter tilskrivningen af status på grund af deres tiltro til kastesystemet. Professionelle titler, alder og kasteniveau er alle statusindikatorer, men samtidig er venskab og slægtskab vigtigere end ekspertise. Fordi mange topledere i præstationsbaserede kulturer er på forskellige alderstrin betyder det, at det ofte er unge og lovende ledere, som sendes ud for at varetage en stor handel, hvilket kulturer baseret på tilskrivning har svært ved at tage seriøst – og dette er Bestseller A/S blandt andet nødt til at forberede sig på, idet virksomhedens udsendte medarbejdere ofte er relativt unge mennesker, som har fået chancen i kraft af deres præstationer.
6.3. Opbygningen af en fælles virksomhedskultur Richard R. Gestelands løsning på case-‐studiets illustrerede kulturforskelle er opbygningen af en fælles virksomhedskultur. Gesteland fremsætter i denne forbindelse nogle fokuspunkter, som kan være signifikante for Bestseller A/S i forhold til det optimale samarbejde mellem de danske og indiske medarbejdere48, blandt andet:
a. Invester tid i at lære dine indiske kolleger personligt at kende b. Behandl dine indiske kolleger som en del af virksomheden frem for som en
ekstern sælger af virksomhedens produkt c. Respekter de indiske følsomheder og undgå en etnocentrisk udstråling d. Kommuniker ofte og ikke kun, når der skal snakkes forretning, men hold den
uformelle kontakt og ophold dig så meget som muligt i Indien
Hvis disse fire fokuspunkter påføres på Bestseller A/S fremgangsmåde i samarbejdet med de indiske kolleger illustreres det, at virksomheden allerede i udpræget grad har fokus på disse:
a. Invester tid i at lære dine indiske kolleger personligt at kende
Såvel Mads Rasmussen som Mogens Link Schmidt bruger sin fritid i Indien konstruktivt i arbejdsmæssig forstand, idet de sørger for at såvel etablere som styrke deres personlige relationer til de indiske kolleger, blandt andet ved at tage på diverse udflugter eller restaurantbesøg. Derudover har et socialt medie såsom Facebook en vigtig arbejdsmæssig funktion, idet det på denne måde bliver muligt at bevare og styrke de personlige relationer imellem de danske og indiske medarbejdere på trods af den fysiske afstand.
48 Gesteland & Gesteland, op.cit, s. 83-‐85
Side 26 af 41
b. Behandl dine indiske kolleger som en del af virksomheden frem for som en ekstern sælger af virksomhedens produkt
Opfyldelsen af dette råd kompliceres af det faktum, at de indiske medarbejdere på sin vis sætter de udsendte danske medarbejdere fra Bestseller A/S’s hovedkontor op på en piedestal. Dette er en logisk konsekvens af den hierarkiske samfundsstruktur, som er en del af den indiske kulturs fundament. Derfor kan det ikke understreges nok, at Bestseller A/S’s danske ansatte på bedst mulig vis skal forsøge at mindske denne statusopdeling selvom den er et grundlæggende fænomen i den indiske kultur, og det højst sandsynligt er lettest for de danske medarbejdere at forfalde til denne form for ærbødighedsvisning og særbehandling.
c. Respekter de indiske følsomheder og undgå en etnocentrisk udstråling
Bestseller A/S respekterer officielt det faktum, at den indiske national-‐ og forretningskultur adskiller sig grundlæggende på nogle punkter i forhold til den danske pendant. I denne forbindelse forsøger virksomheden af undgå en etnocentrisk udstråling og dermed påtvinge de indiske medarbejdere bestemte arbejdsmetoder, men dog forsøger Bestseller A/S kontinuerligt at finpudse den indiske forretningskultur, hvormed potentialet for friktion mindskes: ”Ingen tvivl om, at indiske arbejdsmetoder er enormt brugbare, for det er det de kender og er gode til. Det er et folkefærd med entreprenørblod i årene og et handelsgen ud over det sædvanlige. Vi prøver kun at finpudse et par kanter, men mest af alt træne dem i at forstå hurtigere arbejdsprocesser og nye værktøjer,49” udtaler Mogens Link Schmidt.
d. Kommuniker ofte og ikke kun, når der skal snakkes forretning, men hold den uformelle kontakt og ophold dig så meget som muligt i Indien
I forbindelse med kontakten mellem de indiske og danske medarbejdere prioriterer Bestseller A/S, at de involverede medarbejdere så ofte som muligt mødes ansigt til ansigt. Dette betyder eksempelvis, at Mads Rasmussen rejser til Indien på en månedlig basis, men også, at de indiske medarbejdere med mellemrum bliver inviteret til hovedkontoret i Brande, hvilket gøres for at inkludere de indiske medarbejdere mest muligt i virksomheden.
Denne hyppige kontakt, både formelt og uformelt, er ifølge Mogens Link Schmidt nødvendig, blandt andet for at skabe et tilhørsforhold mellem de indiske medarbejdere og Bestseller A/S: ”Det er klart, at de indiske medarbejdere føler en vis skepsis overfor en dansk ledelse 7000km væk, og sætter spørgsmålstegn ved, hvad vi kan bidrage med på
49 Bilag 5
Side 27 af 41
afstand. Vi skal altid have en dansker på kontoret fra den ene eller anden afdeling for at skabe nærhed50”.
I forhold til Bestseller A/S’s egen vurdering af hvorvidt en fremtidig fælles virksomhedskultur skal baseres på Bestseller A/S’s grundlæggende værdier, en fusion af Bestseller A/S’s og indiske værdier eller noget helt tredje, udtaler Mogens Link Schmidt: ”Det bliver en fusion af begge kulturer. Bestseller er bygget op omkring forskellighed og det har vi nydt godt af. Det er derfor vi ansætter på personlighed: man skal være rummelig, have brede skuldre og se tingene i et større perspektiv. Vi vil alle nå de samme mål, og jeg er fuldstændig overbevist om, at vores evne til at implementere medarbejdere fra andre kulturer, både på tværs af koncernen og på ledelsesniveau, er en af vores allerstørste styrker51”.
6.4. Delkonklusion I forhold til samarbejdet med medarbejdere fra de forskellige kulturelt anderledes markeder, som Bestseller A/S er involveret i, er det vigtigt for virksomheden ikke blot at benytte sig af en universel tilgang til de forskellige kulturer. I stedet bør virksomhedskulturen tilpasses de forskellige kontekster og individuelle omstændigheder.
Helt overordnet fokuserer Bestseller A/S dermed på, at kulturforskelle, som de eksempelvis opleves i forbindelse med samarbejdet mellem de danske og indiske medarbejdere, er et supplement til den hidtidige virksomhedskultur og skal opfattes som en udfordring, der bør tackles konstruktivt. Denne tilgang til kulturforskelle opfordrer derfor til, at Bestseller A/S bestræber sig på at etablere en fælles virksomhedskultur, som er formet af både indiske og danske kompetencer og prioriteringer. Derfor kan en virksomhed som Bestseller A/S blandt andet tage udgangspunkt i nogle af de fokuspunkter, som Gesteland fremsætter i forbindelse med opbygningen af en bæredygtig fælles virksomhedskultur.
50 Bilag 5 51 Bilag 5
Side 28 af 41
7. Konklusion Denne opgave er udarbejdet ud fra den antagelse, at virkeligheden anskues som værende en social konstruktion, og det overordnede formål var at besvare følgende spørgsmål: ”Hvilken rolle spiller kulturelle forskelle i samarbejdet mellem danske og indiske medarbejdere?”. Dette spørgsmål er forsøgt besvaret via en illustration af såvel de grundlæggende nationale kulturforskelle samt divergerende forretningskulturer, som præger modsætningsforholdet mellem Danmark og Indien.
Det er i opgaven, via Hofstedes teori om nationale kulturforskelle, blevet illustreret, at den danske og indiske nationalkultur på sin vis er to ekstremer på et kontinuum. Det samme gør sig gældende for henholdsvis den danske og indiske forretningskultur, som via Gestelands og Trompenaars’ dimensioner er blevet identificeret som værende grundlæggende forskellige. Tilsammen udgør disse forskelle fundamentet for den udfordring danske virksomheder står overfor i samarbejdet med deres indiske medarbejdere.
Denne problemstilling eksemplificeres i denne opgave igennem case-‐studiet om Bestseller A/S: i denne forbindelse illustreres de handlemønstre og tankesæt, som præger virksomhedens tilgang til kulturforskelles indflydelse på interaktionen, samarbejdet og den overordnede virksomhedskultur
Derfor kan det på baggrund af denne opgave konkluderes, at såvel nationale som forretningsmæssige kulturforskelle hverken bør under-‐ eller overvurderes: hermed menes, at grundlæggende kulturforskelle bør betragtes som værende et værktøj til forståelsen af de udfordringer og muligheder, der opstår i forbindelse med tværkulturelt samarbejde indenfor en virksomhed. Men samtidig bør disse kulturelle forskelle ikke tillægges større signifikans end de reelt fortjener, hvilket ligger i forlængelse af den socialkonstruktivistiske opfattelse af virkeligheden som værende en social konstruktion i konstant forandring.
7.1. Kritisk perspektivering Grundet begrænsningerne af denne opgaves omfang er der udelukkende fokuseret på det indiske marked samt benyttet et enkelt case-‐studie, Bestseller A/S. Det kunne i denne forbindelse have været interessant at sammenligne med, hvilken signifikans andre danske virksomheder tillægger de kulturelle forskelle i samarbejdet med indiske medarbejdere. Dette ville have givet en yderligere forståelse af, hvorvidt kulturforskelle prioriteres samt belyse, hvorvidt virksomhederne har de samme kulturelle fokuspunkter eller prioriterer forskelligt. Ligeledes kunne det have været interessant, i
Side 29 af 41
forbindelse med case-‐studiet, at inkludere yderligere en kultur og dermed illustrere samarbejdsudfordringerne i forbindelse med denne.
(55.384 tegn)
Side 30 af 41
8. Litteraturliste
8.1. Faglitteratur Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997): “Methodology for Creating Business Knowledge”, Sage Publications, 2nd edition
Flick, U. (2009): “An Introduction to Qualitative Research”, Sage Publications, 4th edition
Gesteland, Richard R. & Gesteland, Mary, C. (2010): “India – Cross-‐Cultural Business Behaviour: For Business People, Expatriates and Scholars”, Copenhagen Business School Press, 1st edition
Ghauri, Pervex & Usunier, Jean-‐Claude (1999): “International Business Negotiations”, Kidlington, Oxford: Elsevier Science Ltd.
Hatch, Mary J. & Cunliffe, Ann. L. (2006): ”Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives”, Oxford University Press, 2nd edition
Hofstede, G. (1999): “Kultur og organisationer – overlevelse i en grænseoverskridende verden”, Handelshøjskolens Forlag: Danmark
Kvale, S. (2007): “Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing”, Sage Publications, 1st edition
Langergaard, Luise L., Rasmussen, Søren B. & Sørensen Asger (2006): ”Viden, videnskab og virkelighed”, Forlaget Samfundslitteratur, 1. Udgave
Mooij, Marieke d. (2010): ”Global Marketing and Advertising: Understanding Cultural Paradoxes”, Sage Publications, 3rd edition
Trompenaars, Fons & Hampden-‐Turner, B. (1998): “Ledelse over landegrænser – Sådan tackles kulturforskelle”, Børsen Bogklub: København
Side 31 af 41
8.2. Hjemmesider Bestseller A/S’s hjemmeside:
www.bestseller.com
Jack&Jones’ hjemmside:
www.jackjones.com
Den danske ambassade i Stockholm:
http://www.ambstockholm.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/Markedsmuligheder/AtGoereForretningI/Forretningskultur/Forretningskultur.htm
Geert Hofstedes hjemmeside:
http://www.geert-‐hofstede.com/hofstede_dimensions.php?culture1=23&culture2=42#compare
Den Store Danske:
http://www.denstoredanske.dk/Samfund,_jura_og_politik/Filosofi/Filosofi_i_1800-‐_og_1900-‐t./socialkonstruktivisme
8.3. PDF-‐filer Egerod, Inger (2009): ”Casestudie-‐forskning”, 8. januar 2009
Fundet på: http://www.ucsf.dk/forskerkursus.2008-‐2009.casestudie-‐forskning.ie.20090108.pdf
Bestseller A/S’s historie:
Fundet på: http://www.bestseller.com/press/Documents/Bestseller%20history.pdf