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UNIVERSIDAD Dr. JOSE MATIAS DELGADO FACULTAD DE ECONOMIA, Dr. SANTIAGO I. BARBERENA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD B AJO NORMAS ISO 9001:2000, PARA ESTACIONES DE SERVICIO DE BANDERA BLANCA
EN EL SALVADOR (CASO PRACTICO ESTACIONES PUMA)
PRESENTADO POR:
ERICKA MARCELA ARÉVALO GONZALEZ CARLOS ANTONIO RIVAS ARTEAGA
TRABAJO DE GRADUACION PARA OPTAR AL TITULO DE:
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ASESORA:
LIC. GLORIA M ARIA GAR ZONA
ANTIGUO CUSCATLÁN, SEPTIEMBRE 2006
INDICE PAG
CAPITULO I: ANTECEDENTES DE LAS NORMAS ISO Y LA 2
INDUSTRIA PETROLERA
1.1 Antecedentes de la Norma ISO 2
1.2 Antecedentes de TRAFIGURA 6
1.3 Antecedentes de PUMA EL SALVADOR 7
1.4 Antecedentes de La Industria Petro lera 11
CAPITULO II MARCO TEORICO DEL DISEÑO DE UN 22
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BAJO NORMAS ISO
PAR A ESTACIONES DE SERVICIO DE BANDERA BLANC A.
2.1 CALIDAD 23
2.2 CALIDAD TOTAL 25
2.3 GESTION DE CALIDAD 27
2.4 QUE ES UNA NORMA 30
2.5 NORMAS ISO 9000 31
2.6 EVOLUCIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000 33
2.7 NORMAS ISO 9001:1994 35
2.8 NORMA ISO 9001: 2000 36
2.8.1 Los ocho requisitos de la norma 37
2.8.2 Los ocho principios de la Norma ISO 9001:2000 63
2.9 SERVIC IOS 72
2.10 CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS 73
2.11 T IPOS DE SERVIC IOS 74
2.12 CLIENTES 75
2.13 CLASES DE CLIENTES 76
2.14 SERVIC IO AL CLIENTE 80
2.15 ESTACIÓN DE SERVICIO 80
2.16 ESTACIONES DE SERVICIO TRADICIONALES 81
2.16.1 Modalidades de las estaciones de servic io 81
2.17 ESTACIONES DE SERVICIO INDEPENDIENTES 83
2.18 T IENDAS DE CONVENIENCIA 84
2.18.1 Características de las tiendas de conveniencia 84
CAPITULO III: INVESTIGACIÓN DE CAMPO 85
3.0 Objetivos 86
3.1 Objetivos del trabajo 86
3.1.1 General 86
3.1.2 Específicos 87
3.2 Objetivos de la Investigación 88
3.2.1 General 88
3.2.2 Específicos 88
3.3 Hipótesis 89
3.3.1 General 89
3.3.2 Específicas 89
3.3.3 Operacionalización de la Hipótesis 91
3.4 Metodología de la Investigación 95
3.4.1 Delimitación de la investigación 95
3.4.2 Población a investigar 97
3.4.3 Obtención de la información 98
3.4.4 Diseño de la muestra 1 98
3.4.5 Diseño de la muestra 2 99
3.4.6 Recolección de datos 100
3.5 Tabulación y anális is de la investigación 101
3.5.1 Segmento 1: Vis itantes de las estaciones de servic io 101
3.5.2 Segmento 2: Propietarios de las estaciones de servic io 126
3.6 Limitantes de la investigación 141
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 142
4.1 Conclusiones 143
4.1.1. Sobre los resultados de la investigación a clientes 143
4.1.2. Sobre los resultados de la investigación a propietarios 145
4.2 Recomendaciones 146
CAPITULO V: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD BALO LAS NORMAS ISO 9001:2000 PARA ESTACIONES
DE SERVICIO DE BANDERA BLANCA EN EL SALVADOR (SEGMEN-
TADO A ESTACIONES PUMA)
5.1 Genera lidades 149
5.2 Objetivo 150
5.3 Lineamientos generales 150
5.4 Análisis s ituacional de las estaciones de servicio 150
5.4 .1 Anális is FODA 152
5.5 Fases de implementación de una guía de gestión de calidad 157
Basadas en Normas ISO 9001: 2000
5.5 .1 FASE 0: Diagnostico 160
5.5 .2 FASE 1: Sensibilización y determinación del 164
proyecto de mejora organizacional y de los
procesos
5.5.2.1 Sensibilización del personal 166
5.5.3 FASE 2: Planificación y Estrategia de Implementación 169
5.5 .3.1 Actividades del comité de calidad 170
5.5 .3.2 Capacitación del comité de calidad y personal operativo 171
5.5 .3.3 Representante de la dirección 172
5.5.3.3.1 Responsabilidad de la dirección 173
5.5 .3.4 Diseño y aprobación de políticas de calidad 175
5.5.4 FASE 3: Diseño, Elaboración y Aprobación de la 176
Documentación
5.5.4.1 Pirámide documental 177
5.5.4.2 Documentación de políticas y objetivos de calidad 178
5.5.4.3 Manual de calidad 179
5.5.4.4 Los seis procedimientos documentados para el 181
Aseguramiento del control de calidad
5.5.4.5 Procedimientos o instrucciones de trabajo 181
5.5.4.6 Registros de calidad 187
5.5.4.6.1 Definic ión del sistema de registros de calidad 188
5.5.4.6.2 Diseño y aprobación de los registros de calidad 189
5.5.4.7 Control de documentos 189
5.5.4.8 Estructuración del flujograma general de procesos 190
5.5.4.9 Diagrama de flujo 191
5.5.5 FASE 4: Implementación del S istema de Gestión 194
de Calidad
5.5.5.1 Mapeo de procesos en las estaciones de servic io 195
5.5.5.1.1 VENTA DE COMBUSTIBLE 196
5.5.5.1.2 VENTA DE COMBUSTIBLE EN AUTOSERVICIO 201
5.5.5.1.3 SERVICIO AL CLIENTE 204
5.5.5.1.4 RECUPERACION DE CUENTAS POR COBRAR 208
5.5.5.1.5 COMPRA DE COMBUSTIBLE 213
5.5.5.1.6 AD MINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 219
5.5.5.1.7 AD MINISTRACION DE EXISTENCIAS 225
5.5.5.1.8 REGISTROS CONTABLES 234
5 .5.5.2 Los registros de la Norma ISO 9001: 2000 que cumplen 242
los procesos
5.5.6 FASE 5: Medic ión Y Auditorias 251
5.5.6.1 Medición del sistema de calidad 251
5.5.6.2 Auditorias de calidad 252
5.5.6.3 Diseño del plan de inspección de la calidad del servic io 255
y procesos
5.5.7 FASE 6: Mejora de l S istema de Gestión de Calidad 257
5.5.7.1 Diseño del plan de mejora continua de calidad 259
5.5.7.2 Adecuación de la estructura 259
5.5.7.3 Distribución y control de procedimientos 260
5.5.7.4 Procedimientos para la actualización de documentos 261
5.5.7.5 Implementación de los procedimientos en cada área 262
5.5.7.6 Provis ión de recursos 263
5.5.7.7 Ambiente de trabajo 264
5.5.7.8 Implementación del sistema de compras y evaluación 265
de proveedores
5.5.7.9 Implementación del sistema de comunicación y registro 266
de las relaciones con el cliente
5.5.7.10 Control de dispositivos de medic ión y monitoreo. 268
5.5.8 FASE 7: Acreditación 269
5.5.9 Fase 8: Certificación 269
ANEXOS
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCION
En el presente documento, se propone un diseño de un sistema de gestión
de calidad bajo Normas ISO 9001:2000 para las estaciones de servicio
PUMA, el cual esta conformado por información que ayudara a las
estaciones de servic io a un mejor desarrollo y cumplimiento del mismo.
Dicha información esta compuesta por una breve reseña histórica de la
industria petrolera y la evolución que esta ha tenido al pasar de los años, así
como también hace hincapié sobre la industria petrolera en El Salvador y los
aspectos más destacados de la misma.
Al mismo tiempo se detalla la historia y la situación actual de la empresa, así
como también la problemática que las estaciones de servic io PUMA sufren
en cuanto a la gestión administrativa, operativa y estándares de calidad.
Además se presentan los resultados y hallazgos de la investigación
realizada.
También se plantean las respectivas conclusiones y recomendaciones de la
investigación para la realización del diseño de un sistema de gestión de
calidad bajo Normas ISO 9001:2000 en donde se propone implementar
estándares de calidad en áreas administrativas y operativas, entre las cuales
podemos mencionar: Venta de combustibles, Venta de combustible por
autoservicio, Servic io al cliente, Administración de cuentas por cobrar,
Compras de combustible, Administración de recursos humanos,
Administración de existencias y Admin istración de registros contables.
Para finalizar se describen los mecanismos de control que se tomaran en
cuenta para la realización de la guía y los diferentes flujos de procesos para
el desarrollo y cumplimiento del mismo , el cual es propuesto a todas las
estaciones de servicio independientes con denominación PUMA, con el fin
de tener un mayor reconocimiento de los productos y la marca.
1
CAPITULO I
ANTECEDENTES DE NORMAS ISO Y LA
INDUSTRIA PETROLERA.
2
CAPITULO I: ANTECEDENTES DE NORMAS ISO Y LA INDUSTRIA
PETROLERA.
A continuación se presentarán los antecedentes de las normas de calidad ISO y
sus diferentes modificaciones, dichos antecedentes servirán para tener un
mejor entendimiento de lo tratado en el marco teórico.
1.1 Antecedentes de la Norma ISO
La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión
de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional
debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia
internacional acentuada por los procesos integracionistas. Algunas de estas
normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002,
9003) y otras dan una guía para ayudar en la interpretación e
implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1) 1
Hoy en día las organizaciones deben tener un sistema de calidad más eficiente
que cada día, integre todas las actividades que pudieran afectar la satisfacción
de las necesidades explícitas y tácitas de sus clientes. Es por esta razón que
1 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/27/ISO.htm
3
surgió la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad en las
diferentes organizaciones.
La matriz de la organización está situada en Ginebra, Suiza y ya cuenta con
más de 100 países miembros, que son representados por sus organismos
Nacionales de normalización.
A comienzos del año 1980 la ISO designó una serie de comités técnicos para
que trabajaran en el desarrollo de normas comunes que fuesen aceptadas
universalmente. Los que se encargan de preparar y darle continuidad a la
familia de normas ISO es el comité técnico 176 de la organización internacional
de estandarización (ISO/ TC176) el cuál se reunió por primera vez en 1980,
editando la norma del vocabulario para la familia ISO 9000 en 1987 siendo ésta
conocida como la primera versión de las ISO 9000.
La serie inicial de normas de calidad ISO 9000, fueron publicadas en el año
1987 y estaban formadas de la siguiente manera:
ISO 8402: la norma del vocabulario. Sirve para conocer el significado
técnico de cada una de las palabras que se usan en la norma ISO.
ISO 9000: los conceptos fundamentales y la norma guía. Esta nos sirve
para conocer las normas ISO mas a fondo, es el primer paso para poder
acreditar una institución, es la que ayuda a poder interpretar de la mejor
manera la norma
4
ISO 9001, 9002, 9003: tres normas alternativas sobre los requisitos del
sistema de calidad que se utilizan en el aseguramiento de la calidad.
Estas normas establecen requisitos de determinan que
elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el
propósito imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Son genéricas
e independientes de cualquier industria o sector económico concreto.
ISO 9004: la norma guía que se utiliza para efectos de administración de
la calidad. Esta norma establece directrices relativas a los factores
técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad del
producto, es decir, establece directrices para la gestión de la calidad.
La norma ISO 9000 tuvo la ventaja que fue publicada junto con una norma de
terminología, lo que permitió que fuera más fácil de entender
internacionalmente. Además engloba conceptos y guías para la gestión de
calidad, acompañados de diferentes modelos para los requisitos externos de
aseguramiento de calidad, lo que ha venido a facilitar el comercio internacional,
siendo esto uno de sus principales objetivos.
Las normas ISO se conocen mundialmente como “Normas Genéricas de
Sistema de Gestión”. “Genéricas”, porque se pueden aplicar a cualquier
organización, ya sea grande o pequeña, cualquiera que sea su producto
5
(inclusive si el producto es en realidad un servicio) en cualquier actividad, si es
una empresa comercial, administración pública, o un departamento del
gobierno. “Sistema de Gestión” se refiere a lo que hace la organización para
ejecutar sus procesos o actividades.
En la década de los 90´s es cuando la norma ISO aparece en El Salvador,
certificando en un principio a cuatro empresas solamente. Las cuales son:
Conelca, Impelca, Harisa y Kontein. Hoy en día, en nuestro país existe una lista
de varias empresas que ya cuentan con la certificación de ISO 9001 y que
están en el proceso de certificación, entre las cuales podemos mencionar:
Aeromantenimiento (AEROMAN, División Técnica del grupo TACA), Baterías de
El Salvador S.A., Implementos Agrícolas Centroamericanos S.A. de C.V.
(IMACASA), Licores de Centroamérica, Talleres Sarti S.A. de C.V., DHL de El
Salvador S.A. de C.V., Empresas del Grupo Sigma, Cartonera Centroamericana
S.A. de C.V. (CARSA), Equipos de Procesos (EDP), Rotoflex, Reprocentro, Sun
Chemical, Specialty Products, Bukfor, Industrias Gráficas Salvadoreñas (IGSAL)
Coordinated Packaging (CORPACK), entre otras. 2
2 www.monografias.com
6
1.2 Antecedentes de TRAFIGURA
A continuación se presentan los antecedentes del grupo Ingles TRAFIGURA.
Es una Compañía inglesa establecida en 1993 con operaciones a nivel mundial
con actividades en el Comercio Internacional de metales, minerales, naftas3,
petróleo crudo y productos refinados, tales como: gas licuado de petróleo,
gasolinas automotrices, combustible de aviación, aceite, diesel y bunker (fuel
oil).
Trafigura dispone de más de 50 oficinas comerciales en 30 países de Europa,
Norteamérica, Centroamérica, Sudamérica, África, Asia y Oceanía que
proporcionan una cobertura mundial.
Trafigura Behher B.V. es la empresa matriz con domicilio social en Holanda, la
oficina central, situada en Lucerna (Suiza), se encarga de gestionar los
intercambios comerciales y las actividades de comercialización con el apoyo de
una red de oficinas situadas en todo el mundo.
Trafigura Pte. Ltd. es una empresa encargada de gestionar la comercialización
de petróleo del grupo en el Lejano Oriente.
3 Gasolinas más refinadas que las ya reconocidas como la Premium y la regular.
7
1.3 Antecedentes de PUMA Energy El Salvador
El grupo Puma Energy se formó en el año 1997. Desde el año 2000 el Grupo
es propiedad de la compañía inglesa Trafigura Beheer BV. 4 Es una compañía
petrolera independiente con actividades de importación, almacenaje y
distribución de combustibles.
PUMA es Subsidiaria del grupo inglés TRAFIGURA una de las compañías de
trading de petróleo, combustibles, metales y minerales mas grandes del mundo
en términos de ventas, además PUMA es la primera compañía petrolera en El
Salvador certificada bajo la normas ISO 9001:2000, la cual obtuvo su
certificación en el año 2003.
PUMA ENERGY5 posee la Terminal de almacenamiento de combustibles
limpios6 más grandes de Guatemala y de toda la región centroamericana. Y su
Terminal de almacenamiento de combustibles en El Salvador se encuentra
ubicada en el puerto de Acajutla departamento de Sonsonate.
4 Entrev ista Ing. Alejandro Alle, Gerente General PUMA Energy El Salvador. 5 Nombre de la empresa a nivel mundial, en cada país se le da el nombre de PUMA ENERGY seguido del nombre del país donde se encuentra. 6 Se llaman productos limpios a los productos derivados del petróleo, tales como: gasolina regular, Premium y diesel oil.
8
Los principios operativos del Grupo Puma son: proveer productos y servicios de
calidad a sus clientes, administrar y mantener altos niveles de control de
calidad, seguridad y protección del medio ambiente.
En el año de 1999 PUMA El Salvador solamente suministraba combustibles a
clientes industriales (tanques privados en empresas industriales, rutas de
transporte colectivo que poseían sus propios tanques) ya que era su único
nicho de mercado porque aún no habían incursionado en el rubro de las
estaciones de servicio independientes.
En el año 2000 PUMA decide incursionar en el mercado de las estaciones de
servicio con el fin de dar a los consumidores finales una nueva opción de
combustibles, es por eso que en ese año se abrieron 9 estaciones de servicio
de bandera blanca; al observar PUMA la aceptación de inversionistas locales y
clientes, deciden apoyar a los nuevos inversionistas brindándoles su marca
PUMA logrando en el año 2001 abrir la primera estación de servicio de bandera
blanca con denominación PUMA, y otras 4 independientes, ya dentro del
negocio brindando su marca. En el año 2002 abren 4 estaciones PUMA y otras
14 independientes, logrando así mayor presencia en el mercado, cabe
mencionar que aunque no todas tenían su marca si eran suministradas
exclusivamente por PUMA Energy, para que en 2003 y 2004 abrieran otras 9
estaciones PUMA cada año y 31 independientes a lo largo de 2 años, y para lo
que va del año 2005 ya se han inaugurado 3 estaciones PUMA y 2
9
independientes mas, haciendo un total de 26 estaciones de servicio PUMA y 60
estaciones de bandera blanca sin denominación PUMA.7 (Ver Anexo 1)
1.3.1. Misión y Visión de PUMA El Salvador
La misión y visión de Puma El Salvador, no se encuentra orientada hacia el
consumidor final, mas bien se encuentra dirigida hacia las estaciones de
servicio. Y se enuncian de la siguiente manera:
La misión de PUMA Energy El Salvador es la siguiente:
Misión:
“Ser una fuente confiable de suministro de combustibles para la industria y las
gasolineras no tradicionales. Vender combustible de igual calidad al de las
petroleras tradicionales, superándolas en calidad de servicio y en niveles de
precio”
La visión de PUMA Energy El Salvador es la siguiente:
Visión:
“Llegar a ser una petrolera reconocida por la industria consumidora de
combustibles, y tener alcance en todo el territorio de El Salvador. Ser 7 Entrev ista Ing. Alejandro Alle, Gerente general PUMA Energy El Salvador.
10
considerada la única fuente confiable de suministro de las gasolineras no
tradicionales”
(Figura 1)
RED DE COMERCIALIZACIÓN TRAFIGURA-PUMA ENERGY
TRAFIGURA
PUMA
EL SALVADOR (TERMINAL ACAJUTLA)
COPENSA
(GUATEMALA)
PUMA
HONDURAS
26 ESTACIOES DE
SERVICIO
60 ESTACIONES
DE SERVICIO INDEPENDIENTES
11
1.4 Antecedentes de La Industria Petrolera
La industria de Hidrocarburos a nivel mundial y nacional se describe de la
siguiente manera.
A nivel mundial es el impulsor de desarrollo sostenible en los países que
perforan pozos o yacimientos de petróleo.
Los principales países a nivel mundial con yacimientos petrolíferos son (en
miles de millones de barriles, sin mencionar los yacimientos por descubrir)8:
a. Arabia Saudita 332.7
b. Estados Unidos 216.5
c. Rusia 192.6
d. Irán 135.9
e. Venezuela 130.6
f. Kuwait 125.1
g. Irak 122.8
h. Emiratos Árabes Unidos 113.3
i. México 70.9
j. China 42.9
k. Libia 41.9 8 Rev ista Despertad, 8 de Noviembre 2003.
12
l. Nigeria 33.4
m. Canadá 21.2
n. Indonesia 21.0
o. Kazajstán 20.5
p. Argelia 18.3
q. Noruega 17.6
r. Reino Unido 16.9
El refinamiento del crudo se transforma en muchos derivados, tales como
combustible, LPG (Gas Licuado de Petróleo), solventes y demás
petroquímicos9.
La globalización de la industria petrolera, es considerable ya que las compañías
transnacionales que componen la industria exploran nuevos mercados
continuamente para abrir operaciones en diferentes partes del mundo.
Las fluctuaciones de precios de los hidrocarburos en la industria petrolera son
semanalmente debido a las cotizaciones del mercado internacional y a la Bolsa
de Valores (PLATTS). Es por eso que el costo cambia constantemente así
como también el precio de venta.
9 Petroquímico: es la rama mult iuso del petróleo de las cuales se derivan: medicinas, injertos, telas, acrílicos, plásticos, etc.
13
El Salvador es un importador absoluto de combustibles ya que como es del
conocimiento de todos no es un país petrolero por lo que su nivel de demanda
estadísticamente no es significativa en comparación a la demanda mundial ya
que su demanda total es solamente un 0.04% de la demanda mundial total, por
lo que El Salvador no influye en los precios internacionales del petróleo.
Lo que consume El Salvador en un año es de 11.9 mm de barriles lo cual
equivale al 15% de la producción mundial de 1 día (80 mm de bbls). Es decir
que: “En 3 horas se produce en el mundo lo que El Salvador consume en un
año.” Por tanto: Para conseguir los mejores precios posibles –dado el precio
en el mercado internacional se deben encontrar los mejores nichos de compra
en el mundo.
La industria petrolera en El Salvador está compuesta por 4 compañías, las
cuales son: ESSO, PUMA, SHELL y TEXACO, de las cuales Shell y Esso
transforman sus productos en la refinería RASA situada en Acajutla
departamento de Sonsonate y, Puma Energy y TEXACO traen sus productos
refinados del extranjero.
Existe diferenciación en los productos de las diferentes empresas petroleras de
El Salvador, ya que Esso y Shell son refinadas en el país y no cuenta con el
equipo que proporcione un producto de alta calidad teniendo que recurrir a
aditivos especiales para poder optimizar el combustible. A diferencia de Puma y
14
Texaco por el mismo hecho de importar productos terminados (refinados en el
extranjero) sus productos son más óptimos en Cetanaje y Octanaje10 y esto
hace que no requieran de aditivos extras más que las naftas de procedencia.
Las compañías de tradición en El Salvador son: Texaco, Shell y Esso, de las
cuales Shell tiene el mayor número de estaciones de servicio a nivel nacional
102, (28.98%) Texaco 88, (25%) Esso 76 (21.59%) y las 86 (24.43%)
estaciones de Servicio de Bandera Blanca suministradas por Puma, tomando
en cuenta las 26 estaciones con denominación PUMA11. Entendiéndose que,
estaciones de servicio de Bandera Blanca, son todas las estaciones que no
están en el grupo de las Compañías de tradición mencionadas anteriormente lo
cual significa que las estaciones con denominación PUMA entran en esta
clasificación.12
Cada una de las petroleras antes mencionadas operan de diferente manera ya
que tienen sus propias políticas, aunque 2 de las petroleras tradicionales
(ESSO, SHELL) son muy similares, porque adoptan en su mayoría las
modalidades COCO y CODO; donde COCO (significa que la empresa petrolera
es dueña de la estación de servicio y sus empleados la operan directamente.
En este caso no se efectúa un arrendamiento de la gasolinera, debido a que el
10 Cetanaje es la medición de viscosidad o poder calorífico que tiene el Diesel Oil y Octanaje es el poder calorífico que tienen las gasolinas. 11 Entrev ista Ingeniero Miguel Ángel Pérez. Gerente Comercial PUMA El Salvador, Enero 2005 12 Datos obtenidos por el Director de A.S.D.P.P. Lic. Julio Villagran, Enero 2005.
15
propietario es también la petrolera, y la modalidad CODO; significa que la
petrolera es dueña de la estación de servicio pero un tercero la opera a través
de una concesión de la estación de servicio a cambio de una cuota de
arrendamiento mensual, se establece un contrato de suministro exclusivo entre
el operador y la petrolera, a diferencia de otro tipo de franquicias o relaciones
de negocios similares, el operador de la estación no efectúa un pago a la
empresa petrolera como porcentaje de las ventas de combustible realizadas, el
contrato únicamente establece un pago por el arrendamiento del
establecimiento; y también, donde recibe los mayores beneficios la petrolera, el
suministro exclusivo de combustibles. No obstante la tercera petrolera
tradicional en nuestro país, TEXACO opera bajo 2 modalidades: la antes
mencionada CODO y DODO que se realiza cuando un tercero es dueño de la
estación de servicio y cede a un contrato con una petrolera con exclusividad del
producto.
El mercado de la industria petrolera en El Salvador no solamente la compone la
venta de combustibles a estaciones de servicio, sino también a la industria en
general a través de tanques privados, cooperativas agrícolas, navieras, aéreas,
manufacturas, zonas francas, transporte público y autoconsumo.
Existen además algunas Características sobresalientes del mercado interno ya
que como se sabe las petroleras trabajan en un mercado en amplia
competencia lo que significa que no hay restricciones de entrada a nuevos
16
competidores. Existen leyes que establecen las distancias que deben cumplirse
entre estaciones de servicio tanto en la zona rural como en la urbana que son
de 600 metros entre gasolineras en la última opción.
Además existen precios preferenciales a grandes consumidores locales en el
aceite diesel ya que o tienen sus propias instalaciones de abastecimiento o se
les otorgan precios mas bajos que los exhibidos en las vallas al publico.
En 2003, cuando Venezuela entró en crisis y no pudo continuar abasteciendo a
sus clientes, las empresas petroleras en El Salvador encontraron otros
proveedores y el país no sintió ningún impacto adverso ni en precio ni en
abastecimiento, ni durante la guerra interna ni en catástrofes naturales se ha
dejado de satisfacer la demanda salvadoreña.
Las compañías petroleras en El Salvador utilizan precios de referencia del golfo
de Estados Unidos, pero compran a diversos abastecedores”
Aunque la oferta y la demanda local condicionan los precios finales al
consumidor.13
El índice de crecimiento de la industria petrolera en el país es creciente debido
a fluctuaciones y variaciones en los precios de venta del combustible, además 13 Datos obtenidos hasta el 2004 por el Min isterio de Economía, Dirección de Hidrocarburos y minas
17
del crecimiento de la población y la saturación de vehículos en circulación, que
aumentado significativamente en los últimos 10 años ya que el numero de
vehículos aumento de 291.6 mil unidades en 1994 a más de 600 mil unidades
en 2004, esto se puede demostrar con la información del siguiente cuadro
comparativo, en el cual se detallan los datos de ventas en galones de cada una
de las petroleras que operan en el país en los últimos 7 años, tomando en
cuenta que en el año de 1999 fue cuando PUMA ENERGY ingreso al país como
una nueva opción de combustibles al consumidor.
El volumen de mercado en El Salvador de la industria petrolera para el año
2004 fue de 512,682,469 galones de productos mix (gasolina regular y gasolina
Premium, Diesel Oil y Fuel Oil).
VENTAS COMPAÑIAS PETROLERAS (GALONES)
EMPRESA 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Esso Standard Oil, S.A. Ltd. 195.218.826 163.298.359 160.363.476 150.168.642 156.967.643 188.809.866 189.590.532
Shell El Salvador, S.A. 117.508.726 144.328.014 148.291.284 172.025.953 171.312.577 126.971.827 96.696.553
Texaco Caribbean Inc. 106.590.698 115.525.947 104.096.661 120.572.437 134.006.192 130.010.801 132.282.636 El paso y Coastal, S.A. de C.V. y DSP 17.920.278 19.378.562 25.167.611 23.829.122 16.206.621 15.169.756 51.743.827 Puma El Salvador, S. A. de C.V. 5.846.681 9.441.472 17.239.669 28.969.030 39.159.636 51.720.219 49.280.304
Total 443.085.209 451.972.354 455.158.701 495.565.184 517.652.669 512.682.469 519.593.852
18
Los productos limpios14 son transportados por medio de camiones tanque o
mejor conocidos como pipas con una capacidad que va desde 2,000 hasta
9,000 galones.
La rivalidad existente en el mercado de hidrocarburos se incrementó a la
llegada de un cuarto competidor, ya que anteriormente la industria del petróleo
en el país estaba controlada por tres compañías tradicionales, (ESSO, SHELL y
Texaco), tanto en precio como en distribución formando una alianza entre
ellas.15
Con la introducción de una cuarta compañía a la industria (PUMA ENERGY)
vino a desembocar una ruptura por los niveles competitivos a las tres
tradicionales, por lo que Texaco abandonó la alianza de las petroleras.
Debido a la naturaleza del producto y de la industria no existe producto alguno
en la actualidad, que pueda sustituirlo. Es por ello que no existen compañías
que compitan en ese sentido.
La industria petrolera está amenazada por posibles nuevos competidores, tales
como: Glencor, Petrobrass, PEMEX, El Paso Technology, entre otros. 14 Se llaman productos limpios a los productos derivados del petróleo, tales como: gasolina regular, Premium y diesel oil. 15 Entrev ista Lic. Ju lio Villagran, Director ejecutivo Asociación de Distribuidores del Petróleo de El Salvador.
19
Algunos de los antes mencionados han realizado estudios de mercado en el
país donde encontraron que la competencia existente es fuerte y que no podían
mejorar cotizaciones que se realizan en el mercado y no pudiendo superarlas
deciden retirarse de la posible inversión.
No obstante, el mercado de hidrocarburos en El Salvador está abierto para
cualquier posible competidor que pueda mejorar calidad y precio en el mercado.
En El Salvador la industria petrolera ha variado conforme pasa el tiempo
dándole paso al retiro de algunos participantes de la industria, tales como: Syn
Clair, Chevron y Coastal dándole entrada a empresas petroleras como PUMA El
Salvador.
La compañía con más ventas en la industria en El Salvador es la ESSO
Standard Oil16; en la industria petrolera el volumen de ventas es vital puesto
que, año con año, las compañías generan más activos, y por ende, más
rentabilidad. Por lo cual, por años de servicio el mercado de hidrocarburos se
encuentran de la siguiente manera:17
16 Datos obtenidos hasta el 2005 por el Min isterio de Economía, Dirección de Hidrocarburos y minas. Ver cuadro pagina 17 17 Entrev ista Lic. Ju lio Villagran, Director ejecutivo Asociación de Distribuidores del Petróleo de El Salvador.
20
ESSO Standard Oil
Shell Company.
Texaco Caribean Inc.
Puma Trafigura.
Lo anterior se puede corroborar con el siguiente cuadro ya que la ESSO
Estándar Oil además de ser la petrolera con mayor número de activos en el
país es la que posee mayor participación de mercado en El Salvador
PARTICIPACION PORCENTUAL DE VENTAS COMPAÑIAS PETROLERAS AÑOS: 1999 A 2005
EMPRESA 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Esso Standard Oil, S.A. Ltd. 44,06% 36,13% 35,23% 30,30% 30,32% 36,83% 36,49% Shell El Salvador, S.A. 26,52% 31,93% 32,58% 34,71% 33,09% 24,77% 18,61% Texaco Caribbean Inc. 24,06% 25,56% 22,87% 24,33% 25,89% 25,36% 25,46% El Paso Technology, S.A. de C.V. 4,04% 4,29% 5,53% 4,81% 3,13% 2,96% 9,96% Puma El Salvador, S. A. de C.V. 1,32% 2,09% 3,79% 5,85% 7,56% 10,09% 9,48% Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
En el mercado internacional ya existen vehículos que operan con celdas solares
que guardan energía y la convierten en movimiento; sin embargo, en el país no
representa una amenaza a la industria porque estos motores no existen debido
a su altos costos y porque no se está preparado para este tipo de producto.
21
Otro caso de utilización de producto sustituto a los combustibles limpios es el
gas propano que actualmente se esta utilizando en El Salvador en algunos
vehículos para minimizar el impacto del aumento de los precios del petróleo a
nivel mundial, una de las desventajas de este producto es el costo de inversión
inicial ya que se debe transformar el sistema de un vehiculo que trabaja a base
de combustible, para que trabaje con gas propano, el monto de la inversión
anda aproximadamente entre los $900.00 a $1,500.00, dependiendo del
funcionamiento actual del vehiculo.
22
CAPITULO II
MARCO TEORICO DEL DISEÑO DE UN SISTEMA
DE GESTION DE CALIDAD BAJO NORMAS ISO
PARA ESTACIONES DE SERVICIO DE BANDERA
BLANCA.
23
CAPITULO II: MARCO TEORICO DEL DISEÑO DE UN SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD BAJO NORMAS ISO PARA ESTACIONES DE
SERVICIO DE BANDERA BLANCA.
En el marco teórico se describirán conceptos sobre las Normas ISO, PUMA El
Salvador, Estaciones de Servicio y algunos conceptos de Marketing que serán
de gran utilidad para la realización de la investigación.
2.1 CALIDAD
Encontramos dos conceptos de calidad, el conocido tradicionalmente y el
concepto moderno.18
El concepto tradicional nos habla de la calidad como el cumplimiento de una
norma, sin tomar en cuenta la demanda de dicho producto, en este concepto la
oferta supera a la demanda, desarrollándose en una economía cerrada. Siendo
el consumidor quien debe adaptarse al producto, y no el producto a las
necesidades del consumidor.
18 www.gestiopolis.com
24
Sin embargo el concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y de
acuerdo a las exigencias del propio mercado. Dando así un nuevo concepto
sobre la calidad, donde el producto o servicio se diseña en función de los
requerimientos y necesidades del consumidor, tomando en cuenta también
conceptos como, el precio, el tiempo.
Respecto a la calidad se pueden resaltar las siguientes características: Un
requisito físico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o
cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un
producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el
sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas
condiciones del consumidor, ya que es él, quien en última instancia determina la
clase y la calidad del producto que desea.
Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:
“La resultante de una combinación de características y factores de ingeniería y
fabricación, determinante del grado de satisfacción que el producto proporcione
al consumidor, durante su uso”.19
Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y
durable, términos que en realidad son características individuales que en
19 www.gestiopolis.com
25
conjunto constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos
por calidad se exige un equilibrio entre estas características.
El término calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:
Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el
cliente por un precio determinado y lo que la función de diseño proyecta.
Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo
producido.
Calidad en el uso o el grado en que el producto cumple con la función para
la cual fue diseñado, cuando el consumidor así lo requiere.
Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cuál la empresa le
presta atención al mantenimiento, servicio, reclamos, garantías u orientación
en el uso.
En general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están
implicando respuestas al consumidor por lo que pagó y actúan de diferente
manera e intensidad según el tipo de producto que se este produciendo.
2.2 CALIDAD TOTAL
Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las
necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto.
26
A este significado, se le puede añadir un matiz complementario importante: la
Calidad también consiste en no tener deficiencias.
Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habrá
que implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta
satisfacción, independientemente del lugar de la organización en que ocurren.
Esto significa obtener:
La Calidad de los productos.
La Calidad de los suministros.
La Calidad de los procesos.
La Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales.
La Calidad de las actividades de gestión.
A esta filosofía, que pretende abarcar a toda la organización y a todas sus
actividades, es a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no
es, únicamente, un modo de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y
métodos que procuran la meta de la satisfacción del cliente. Y al menor costo.20
20 http://es.encarta.msn.com
27
Aspectos de la Calidad
ASPECTO CONCEPTO CLÁSICO CONCEPTO ACTUAL
OBJETO Afecta a productos y
servicios
Afecta a todas las actividades de la
empresa
ALCANCE Actividades de control Gestión de toda la empresa, además del
control
APLICACIÓN Impuesta por la Dirección Por convencimiento y participativa
METODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir
RESPONSABILIDAD Departamento de Calidad Compromiso de cada miembro de la
empresa
CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos
2.3 GESTION DE CALIDAD
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua
satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad
manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal
y contribución al bienestar general.
28
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las
cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.
La definición de su sistema determinar si está haciendo estas cosas
correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a
lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la
definición de requerimientos del cliente o consumidor, los m‚todos de medición y
estándares contra que comparar la calidad.
Definición de Gestión de Calidad Deming
Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios
que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este
sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la organización,
desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucrando a todas las áreas.
Estados.-
1.- Orientada al producto.-
Inspección luego de producción, auditoria de los productos terminados y
actividades de solución de problemas.
2.- Orientada al proceso.-
Aseguramiento de la calidad durante la producción .
3.- Orientada al sistema.-
Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.
4.- Orientada al hombre.-
29
Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de educación y
capacitación.
5.- Orientada a la sociedad.-
Optimización del diseño de productos y procesos para un funcionamiento m s
confiable y a menor precio.
6.- Orientada al costo.-
Función de pérdida de la calidad.
7.- Orientada al cliente.-
Despliegue de la función de calidad (QFD) para definir "la voz del cliente" en
términos operacionales.
Gestión de la Calidad : Deming y sus 14 puntos
1.- Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y
servicios.
2.- Adoptar una nueva filosofía.
3.- Dejar de confiar en la inspección masiva.
4.- Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio
únicamente.
5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.
6.- Instituir la capacitación.
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Eliminar el temor.
9.- Derribar las barreras que hay entre las reas.
30
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la
fuerza laboral.
11.- Eliminar las cuotas numéricas.
12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
13.- Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.
14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación21.
2.4 QUE ES UNA NORMA
Una norma es una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir
las características que deben los productos que han de tener una
compatibilidad para ser usados a nivel internacional, por ejemplo, el problema
que ocasiona a muchos usuarios los distintos modelos de enchufes que existen
a escala internacional para poder acoplar pequeñas máquinas de uso personal.
La incompatibilidad repercute en muchos campos. Es así que la normalización
de los productos es importante.
21 http://www.monografias.com/trabajos/ctrolcali/ctrolcali.shtml
31
2.5. NORMAS ISO 9000
Esta norma se refiere a la gestión de la calidad y al aseguramiento de la
calidad redactándose las directrices para su selección y utilización y con ello
lograr la certificación correspondiente.
Uno de los factores esenciales en el funcionamiento de la organización es la
calidad de sus productos o servicios. Existe una tendencia mundial por parte de
los clientes, hacia requisitos más exigentes respecto a la calidad. Al mismo
tiempo se esta produciendo una creciente toma de conciencia de que, para
obtener de forma continuada unos buenos rendimientos económicos, es
necesario, con frecuencia, mejorar la calidad de forma sistémica. Para que una
organización sea reconocida por la calidad de sus productos o servicios, tiene
que funcionar con eficacia, con método y con sistema, dentro de una norma que
dé garantía al usuario de los productos o servicios.
Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las
necesidades y requisitos de los clientes. Tales requisitos, generalmente, se
traducen en forma de especificaciones. Sin embargo, las especificaciones
técnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirán de manera
efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las
propias especificaciones o en el sistema organizativo establecido para diseñar y
realizar el producto o servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de
sistemas de calidad y guías que contemplen los requisitos establecidos en las
32
especificaciones técnicas del producto o servicio. Esta serie de Normas
Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004) establecen una racionalización de los
numerosos y variados enfoques nacionales en este campo. Las normas nacen
para que las empresas se rijan por principios de organización, para que den
estabilidad en el mercado y en la sociedad.
Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para
lograr cierta estabilidad económica y social. Para que exista una clientela, es
necesario hacer una prospección del mercado, saber lo que las personas
necesitan, quieren o esperan y diseñar un producto o servicio acorde a esas
expectativas. La satisfacción del cliente garantiza la continuidad de la
organización.
La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de
la empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido
al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia
internacional acentuada por los procesos integracionistas. Algunas de éstas
normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003)
y otras dan una guía para ayudar en la interpretación e implementación del
sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1)
33
2.6 EVOLUCIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000
La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las
normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite
seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que se
describen las ISO 9001/9002/9003.
La norma ISO 9004. Establece directrices relativas a los factores técnicos,
administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir,
establece directrices para la gestión de la calidad.
La norma ISO 9004-2 establece directrices relativas a los factores técnicos,
administrativos y humanos que afectan a la calidad de los servicios, es
decir, se refiere especialmente a los servicio.
Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos de determinan que
elementos tienen que comprender los sistemas de calidad. Son genéricas e
independientes de cualquier industria o sector económico concreto.
Las normas ISO 9001/9002/9003 tienen igual introducción y antecedentes,
pero en lo referido a los requisitos del sistema encontramos diferencias. La
primera diferencia es relativa al número de temas, y la segunda es relativa a
la exigencia. La más completa es la 9001, mientras que la 9003 es la mas
escueta y sencilla.
34
Otra diferencia la encontramos en el objeto y campo de aplicación que
detallamos a continuación:
• ISO-9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en el diseño, desarrollo, producción, instalación y
servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al
cliente.
• ISO-9OO2: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en la producción, Instalación y servicio posventa
del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.
• ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en la inspección, y ensayos finales del producto
suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.
35
2.7 NORMAS ISO 9001: 1994
Esta norma tiene aplicación en aquellas compañías que diseñan, fabrican y dan
servicios sobre sus productos. Consta de 20 "cláusulas", cada una de las cuales
establecen los requisitos para las diferentes áreas de su sistema de calidad.
1. Responsabilidad De La Dirección
2. Sistema de Calidad
3. Revisión del contrato
4. Control de diseño
5. Control de los documentos y de los datos
6. Compras
7. Control de los productos suministrados por los clientes
8. Identificación y rastreabilidad de los productos
9. Control de los procesos
10. Inspección y ensayo
11. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo
12. Estado de inspección y ensayo
13. Control de los productos no conformes
14. Acciones correctivas y preventivas
15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega
16. Control de los productos no conformes.
17. Auditorias internas de la calidad
36
18. Adiestramiento
19. Servicios posventa
20. Técnicas estadísticas.
2.8 LA NORMAS ISO 9001-2000
Esta Norma Internacional presenta los requisitos para un sistema de gestión de
la calidad, que puede ser utilizado por una organización para demostrar su
capacidad de satisfacer los requisitos del cliente y para la evaluación de dicha
capacidad por partes internas o externas.
Esta norma internacional es genérica e independiente de cualquier industria o
sector económico, y es aplicable a todos los tipos y tamaños de empresas, así
como en el caso de que la empresa sea de productos y/o servicios
complementarios de sus requisitos técnicos.
El diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una
empresa están influenciados por los objetivos de la misma, los requisitos del
cliente, el producto y/o servicios y los procesos.
37
La ISO 9001-2000 ha sido desarrollada para ser compatible con las disciplinas
de otros sistemas de gestión. Como por ejemplo, comparte principios en común
en sistemas de gestión con las normas internacionales de sistemas de gestión
ambiental de la serie ISO 14000.
2.8.1 Los Ocho Requisitos de la Norma
La norma ISO 9001:2000 consta de 8 "cláusulas", cada una de las cuales
establecen los requisitos para las diferentes áreas de su sistema de calidad.
2.8.1.1. Generalidades
Esta norma explica los requisitos de los sistemas de gestión de calidad para
satisfacer al cliente, cumpliendo o superando sus expectativas mediante la
aplicación de sistemas de mejora continua y la prevención de las
inconformidades. La intención de esta norma internacional es que todos sus
requisitos sean aplicables, no obstante, en ciertas situaciones puede aceptarse
su adecuación.
38
2.8.1.1.1 Alcance, reducido y adecuación:
2.8.1.1.1.1 Generalidades:
La aplicación del alcance reducido y la adecuación de los requisitos no
absuelven a la organización de la responsabilidad de proveer productos
y/o servicios que cumplan con los requisitos del cliente.
Los requisitos regulatorios son siempre aplicables a la organización y a
sus productos y/o servicios.
2.8.1.1.1.2 Alcance reducido – diseño y desarrollo excluidos:
Cuando los productos y/o servicios de una organización están
expresados en términos de un diseño o una especificación establecidos,
no se aplican los requisitos da la cláusula 7.3 Diseño y Desarrollo de
esta norma internacional.
2.8.1.1.1.3 Adecuación:
Cuando los requisitos del cliente o la naturaleza del producto y/o servicio
impiden la aplicación de determinados requisitos para los procesos
especificados en esta norma internacional, pueden excluirse dichos
requisitos. Esta exclusión necesita restringirse a los procesos de
39
realización de aquellos productos y/o servicios dentro de la cláusula 7
Gestión del Proceso, que no son realizados por la organización.
2.8.1.2 NORMAS DE REFERENCIA:
La siguiente norma contiene las disposiciones básicas que requiere esta norma
internacional
En el momento de la publicación, la edición indicada era la vigente. Toda norma
es susceptible de ser revisada y las partes que realicen acuerdos basados en
esta norma internacional se deberán esforzar por buscar la posibilidad de
aplicar la edición más reciente.
2.8.1.3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES:
A los propósitos de esta norma internacional, se aplican los términos y las
definiciones dadas en la norma ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestión de
Calidad – Conceptos y vocabulario.
Nota 1: La terminología de la cadena de provisión utilizada en la presente
edición de esta Norma Internacional es como se muestra a continuación:
Proveedor Organización Cliente
40
Nota 2: El término “organización” empleado en esta Norma Internacional
reemplaza al término “proveedor” utilizado previamente para denotar la unidad a
la que se aplica esta Norma Internacional. El término “proveedor” se utiliza
ahora en lugar del término anterior “subcontratista”. Los cambios se han
introducido para reflejar el vocabulario corriente utilizado en al industria.
2.8.1.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
2.8.1.4.1 Requisitos generales:
Se debe de Identificar los procesos claves su secuencia e interacción se tiene
que definir métodos de control, seguimiento y medición de dichos procesos así
como también fijar acciones para alcanzar los objetivos planificados.
La empresa debe de asegurar el control de los procesos subcontratados con el
fin de asegurar la calidad global.
2.8.1.4.2 Requisitos de la documentación:
2.8.1.4.2.1 Generalidades:
41
La documentación debe incluir declaración de políticas y objetivos,
manual de calidad, procedimientos documentados y registros.
2.8.1.4.2.2 Manual de la Calidad:
Contendrá descripción de requisitos y ámbito del Sistema,
procedimientos o referencia a los mismos, descripción de la interacción
entre los procesos.
2.8.1.4.2.3 Control de la documentación:
Incluye la edición, Revisión, aprobación de documentos y control de
documentos obsoletos.
2.8.1.4.2.4 Control de los registros:
Todos los registros deben de poseer una ubicación específica con el
objetivo que estén disponibles para las personas que los requieran, un
lugar seguro donde estén archivados así como también se tiene que
definir el tiempo en el que estarán archivados y el control de acceso asi
los mismos.
2.8.1.5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
2.8.1.5.1 Compromiso de la dirección:
La dirección debe de: Comunicar a la organización sobre el proceso de
certificación, definir política y objetivos de calidad, revisiones sistema y
42
disponibilidad de recursos, establecer un sistema de gestión de calidad y
realizar análisis crítico de la gestión.
2.8.1.5.2 Enfoque al cliente:
Se debe de identificar, definir y comprender las necesidades y requisitos del
cliente.
2.8.1.5.3 Política de calidad:
La política de calidad establecida debe de ser coherente con los objetivos, debe
de ser sometida a revisión y así como también debe de existir un Compromiso
de Mejora Continua.
La política de calidad debe de Proveer un marco de trabajo para establecer y
analizar los objetivos de la calidad debe de ser comunicada y comprendida e
implementada en toda la organización y se tiene que revisar continuamente.
2.8.1.5.4 Planificación:
2.8.1.5.4.1 Objetivos:
Documentar objetivos (consecuentes con política y con mejora
continua).
Deben ser medibles.
43
2.8.1.5.4.2 Planificación de la Calidad:
Se deberá determinar las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos de calidad. Considerando:
Designación de los recursos, responsabilidades y autoridad
necesarios.
Identificación y adquisición de los equipos, recursos y destrezas
necesarios.
Declaración de las normas de aceptabilidad para todos los
requisitos, incluyendo los que contienen juicios subjetivos.
Identificación de las actividades adecuadas de verificación.
Necesidad y preparación de registros de calidad.
Definir los procesos seleccionados y determinar las entradas y las
salidas.
2.8.1.5.5 Sistemas de gestión de la calidad:
2.8.1.5.5.1 Generalidades:
Establecer el sistema como un medio para asegurar que los productos
y/o servicios estén en conformidad con los requisitos específicos.
2.8.1.5.5.2 Responsabilidad y autoridad:
Definir y comunicar los roles, responsabilidades y las autoridades.
44
2.8.1.5.5.3 Manual de la calidad:
Deberá incluir:
La política de calidad.
La definición del sistema de gestión de la calidad.
La presentación de la estructura organizacional.
La inclusión o referencia a los procedimientos del sistema a
utilizar.
2.8.1.5.5.4 Procedimiento del sistema:
Este, junto al manual, debe describir el sistema de gestión de calidad
completo. La amplitud y el detalle de los procedimientos dependerán de
la complejidad del trabajo, métodos empleados, destrezas y capacitación
del personal.
2.8.1.5.5.5 Representante de la dirección:
Este representante debe de ser un miembro del cuerpo directivo con
responsabilidad para:
Asegurar que se implemente y mantenga el sistema de gestión
de calidad.
45
Informar a la dirección respecto de la realización del sistema
de gestión, incluyendo las necesidades de mejora.
2.8.1.5.5.6 Control de los documentos:
La organización deberá establecer los procedimientos del sistema,
asegurando que:
Los documentos están aprobados para la adecuación.
Los documentos son analizados periódicamente y revisados
según sea necesario.
Las versiones de los documentos están en todos los lugares
donde se realizan las actividades, para el funcionamiento efectivo
de los procesos.
Los documentos obsoletos están retirados de los puntos de
emisión y uso.
La documentación debe ser legible, controlada, fácilmente identificable y
mantenida en forma ordenada.
2.8.1.5.5.7 Control de los registros de la calidad:
Deben estar disponibles. Se deberán controlar los registros de la calidad
de los proveedores. Se deberá establecer y mantener procedimientos del
46
sistema para registrar la identificación, la colección, el indexado, el
acceso, el archivo, el almacenamiento y la disposición.
2.8.1.5.6 Análisis de la dirección:
Deberá analizar el sistema de gestión de la calidad para asegurar su
adaptabilidad, adecuación y efectividad continua. Al menos se deberá comparar
y evaluar las siguientes entradas:
Informes de la auditoria.
Quejas y satisfacción de los clientes.
Informes del proceso y análisis de la conformidad del producto.
Nivel de acciones preventivas, correctivas y de mejora, comparado con la
política y los objetivos de la calidad existentes.
Las salidas del análisis de la dirección deberán incluir, según corresponda, el
nivel o la revisión de los planes de acción relativos a:
El sistema de gestión de la calidad.
La política y los objetivos de la calidad.
Las necesidades de auditorias para los procesos o los productos.
La ubicación de los recursos.
47
Los resultados de los análisis de la dirección deberán ser registrados.
2.8.1.6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
2.8.1.6.1 Generalidades
Se deben determinar y suministrar los recursos necesarios para establecer y
mejorar el sistema de gestión de la calidad.
2.8.1.6.2 Recursos humanos
2.8.1.6.2.1 Designación del personal:
Definir y comunicar funciones y responsabilidad del personal, en base a
la educación, la capacitación y la experiencia aplicables
2.8.1.6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación:
Determinar necesidades de formación, facilitar y evaluar eficacia de la
formación. Mantener registros.
48
Sensibilizar a toda la organización sobre importancia Política de Calidad,
Impacto del trabajo en la calidad, mejora, responsabilidades,
consecuencias.
2.8.1.6.3 Otros recursos
2.8.1.6.3.1 Información
Se debe definir y mantener la información vigente necesaria para lograr
la conformidad de los productos y/o servicios.
2.8.1.6.3.2 Infraestructura:
Espacio de trabajo, equipos, mantenimiento, servicios de apoyo.
2.8.1.6.3.3 Ambiente De Trabajo:
Salud e Higiene, Métodos de Trabajo, Ética, Condiciones Ambientales
2.8.1.7 GESTIÓN DE PROCESO
2.8.1.7.1 Generalidades
Identificar y gestionar los procesos que afectan a la calidad de los productos y/o
servicios. Se deben definir métodos de control, proceso, parámetros, normas,
mediciones.
49
2.8.1.7.2 Procesos relacionados con el cliente:
2.8.1.7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el
cliente:
Identificar requisitos de cliente, el punto hasta el cual el cliente ha
especificado los requisitos del producto y/o servicio, incluidos los legales.
2.8.1.7.2.2 Análisis de los requisitos relacionados con el cliente:
Requisitos definidos y documentados, registro pedidos verbales, resolver
diferencias.
2.8.1.7.2.3 Análisis de la capacidad para cumplir con los requisitos:
Cada compromiso para proveer un producto deberá ser analizado para
asegurar que la organización tendrá la capacidad para cumplir con los
requisitos, definidos para los productos y/o servicios.
2.8.1.7.2.4 Comunicación con el cliente:
Son los requisitos de la organización relativos a: la manipulación de
consultas y pedidos, Información producto y/o servicio, voz del cliente,
procesos de anulación.
50
2.8.1.7.2.5 Propiedad del cliente:
Se deben cuidar las propiedades del cliente, mientras las mismas se
encuentran bajo la supervisión de la organización, o están siendo
utilizadas por ella. Cualquier extravío será informado al cliente.
2.8.1.7.3 Diseño y desarrollo:
2.8.1.7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo:
Planes de diseño: etapas, equipo, revisión, responsabilidades,
verificación y validación. Los planes y la documentación relacionada
deberán:
Encontrarse disponibles para el personal que los necesite para
realizar su trabajo.
Ser analizados y actualizados a medida que el diseño y
desarrollo se desenvuelven.
2.8.1.7.3.2 Entradas al diseño y desarrollo:
Requisitos de Cliente, legales y medioambientales. Experiencia previa.
51
2.8.1.7.3.3 Salidas del diseño y desarrollo:
Cumplir requisitos entrada, criterio de aceptación, características
especiales para su uso seguro y apropiado y la aplicación del producto
y/o servicio. Los documentos de salida de diseño y desarrollo deberán
ser analizados y aprobados previos a su circulación.
2.8.1.7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo:
Se deberá en las etapas adecuadas del proceso de diseño y desarrollo
realizar revisiones formales, Identificar problemas, evaluar capacidad de
cumplir con los requisitos. Se ha de mantener archivo.
2.8.1.7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo:
Verificación en etapas planificadas, para asegurar que la salida del
diseño cumple con los requisitos de entrada del mismo.
2.8.1.7.3.6 Validación del diseño y desarrollo:
Comprobación de que el producto y/o servicio cumple con los requisitos
definidos.
2.8.1.7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo:
Antes de realizar el cambio se debe determinar el efecto en el resto del
diseño, así como entre las partes del producto y/o servicio
52
2.8.1.7.4 Compras
2.8.1.7.4.1 Generalidades:
Evaluación del proceso de compra, para asegurarse que el producto y/o
servicio adquirido está en conformidad con los requisitos de la
organización y selección de proveedores.
2.8.1.7.4.2 Información de las compras:
Requisitos del producto, descripción clara del producto, documentación
de las compras para la adecuación de las especificaciones de los
requisitos, previamente a su circulación.
2.8.1.7.4.3 Verificación de los productos y/o servicios comprados:
Tomando e implementando las disposiciones necesarias. Cuando se
quiera verificar al proveedor la organización deberá especificar las
disposiciones y el método de la verificación requerida. Verificación de los
productos y/o servicios.
2.8.1.7.5 Producción y prestación del servicio:
2.8.1.7.5.1 Generalidades:
La organización deberá controlar las operaciones de producción y
servicios mediante:
53
La disponibilidad de especificaciones de trabajo.
El empleo y el mantenimiento del equipo adecuado para la
producción, instalación y provisión de servicios.
La disponibilidad de ambientes de trabajo apropiados.
La disponibilidad y el empleo de equipos de inspección, medición
y ensayos adecuados.
La implementación de actividades adecuadas de monitoreo,
inspección o ensayo.
Las medidas para la identificación del nivel del producto y/o
servicio, respecto de las actividades requeridas de medición y
verificación.
Los métodos apropiados para la emisión y la entrega de los
productos y /o servicios.
2.8.1.7.5.2 Identificación y trazabilidad:
Identificación del producto o servicio a través de métodos apropiados
dentro de la totalidad de todos los procesos de realización.
La trazabilidad se implantará cuando sea un requisito especificado.
54
2.8.1.7.5.3 Manipuleo, embalaje, almacenamiento, conservación y
entrega:
La organización debe asegurarse que durante el procesamiento interno y
la entrega final, la identificación, el embalaje, el almacenamiento, la
conservación y el manipuleo no afectan negativamente la conformidad
con los requisitos.
2.8.1.7.5.4 Validación del proceso:
La organización deberá determinar cualquier proceso de producción y/o
servicio en el que la salida resultante no pueda ser fácil o
económicamente verificada por monitoreo, inspección y ensayo, luego
será validado. Las disposiciones para la validación tienen que tomar en
cuenta por lo menos la necesidad que:
Los procesos deben ser calificados previamente al uso.
La calificación del equipo o del personal.
El empleo de procedimientos o registros específicos.
2.8.1.7.5 Control de las no conformidades
55
2.8.1.7.6.1 Generalidades:
Para aquellos productos y/o servicios que no están en conformidad con
los requisitos, y puedan ser controlados para prevenir su uso, aplicación
o instalación no planificada. Se deberán definir las disposiciones para
asegurar que el producto y/o servicio no conforme está controlado.
2.8.1.7.6.2 Análisis y disposición de las no conformidades:
Se debe determinar que acción a seguir. Los productos y /o servicios
fuera de las conformidades serán:
Corregidos o ajustados para que cumplan con los requisitos.
Aceptados bajo concesión, con o sin corrección.
Reasignados para una aplicación alternativa válida.
Rechazados como inadecuados.
Se deberán definir las responsabilidades y la autoridad para el análisis y
la solución de las no conformidades. Si es requerido por contrato se debe
informar la acción a seguir al cliente. Registrar modificaciones.
2.8.1.7.7 Servicios posteriores a la entrega
En caso de servicios de apoyo, posteriores a la entrega del producto, la
provisión de dichos servicios debe estar sujeta a disposiciones planificadas.
56
Dichas disposiciones deberán ser consistentes con los requisitos de 7.1 junto
con otros requisitos de la cláusula 7, según corresponda.
2.8.1.8 MEDIDA, ANALISIS Y MEJORA
2.8.1.8.1 Generalidades
El proceso de análisis y medición debe demostrar la eficacia de la gestión y la
mejora del sistema de gestión de calidad. Periódicamente se evaluará la
efectividad de las mediciones
Los resultados son una entrada a la Revisión por la Dirección.
2.8.1.8.2 Seguimiento y medición:
2.8.1.8.2.1 Medición del desempeño del sistema:
Se deben establecer procesos para la medición del desempeño del
sistema de gestión de calidad. Utilizando la satisfacción del cliente como
una medida básica de la salida del sistema y auditoria interna, se evalúa
la conformidad del sistema en marcha.
57
2.8.1.8.2.1.1 Satisfacción del cliente:
Seguimiento Satisfacción o Insatisfacción Cliente, por medio de un
proceso establecido. Definiendo los métodos y medidas para
obtener información. Deberá demostrar el nivel de confianza del
cliente en la entrega de productos y/o servicios. Evaluar
periódicamente.
2.8.1.8.2.1.2 Auditorias internas:
Con el propósito de:
Seguimiento del Sistema de calidad de la organización en
comparación con la norma internacional.
Si el sistema de calidad ha sido correctamente
implementado y mantenido.
Basándose en el nivel y la importancia de las actividades, las
áreas o ítem a ser evaluados y en los resultados de auditorias
previas. Deberán incluir:
La planificación y programación de las actividades, áreas o
ítem específicos a ser auditados.
La asignación del personal capacitado, independientemente
del que realiza el trabajo que está siendo auditado.
58
El aseguramiento de que está definida una base
consistente para la realización de auditorias.
Deberá registrar el resultado de las auditorias internas,
incluyendo:
Las actividades, las áreas y los procesos auditados.
Las no conformidades o deficiencias halladas.
El nivel de compromiso hechos como resultado de
auditorias previas, tales como acciones correctivas o
auditorias del producto.
Las recomendaciones para la mejora.
El resultado deberá ser comunicado al área auditada, el personal
directivo de esa área emprenderá las acciones correctivas.
2.8.1.8.2.2 Medición de los procesos
Utilizando los métodos adecuados. Se deberán utilizar para monitorear la
salida de los procesos que controlan la conformidad de los productos y/o
servicios. Buscando la mejora interna.
59
2.8.1.8.2.3 Medición de los productos y/o servicios
Se deberá registrar la evidencia de la inspección y las actividades de
ensayo requeridas y los criterios de aceptación empleados. Se debe
indicar la autoridad responsable. No se debe despachar productos y/o
servicios hasta que se cumplan todas las actividades específicas y la
documentación correspondiente se encuentre disponible y autorizada.
2.8.1.8.2.4 Control de los equipos de medición, inspección y ensayo
Se debe verificar el cumplimiento de los requisitos especificados para el
producto y/o servicio. Deberá ser utilizado de manera tal de asegurar que
la incertidumbre de la medición, incluyendo la exactitud y la precisión, es
conocida y consistente con la capacidad de medición requerida. La
organización deberá:
Calibrar y ajustar los equipos de medición, inspección y ensayo a
intervalos establecidos o previamente al uso, contra equipos
traceables, contra patrones nacionales o internacionales.
Identificar los equipos de medición, inspección y ensayo con un
indicador adecuado o con un registro de identificación aprobado.
Registrar el proceso de calibración de los equipos de medición,
inspección y ensayo.
Asegurar que las condiciones ambientales sean adecuadas para
la calibración, etc.
60
Resguardar los equipos de medición, etc., que pudieran invalidar
la calibración.
Verificar la validez de los resultados de inspecciones y ensayos
realizados previamente cuando el equipo se encuentre fuera de
calibración.
Establecer las acciones a iniciar cuando los resultados de
verificación de la calibración sean insatisfactorios.
2.8.1.8.3 Análisis de los datos:
Se deberá establecer como un medio para determinar donde pueden realizarse
las mejoras del sistema de gestión de calidad. Se deben recolectar datos de las
distintas fuentes, como resultados de auditorias internas, quejas de clientes,
acciones correctivas y preventivas, etc. Los datos deben suministrar
información sobre:
La efectividad del sistema de gestión de la calidad.
El curso de las operaciones del proceso.
La satisfacción del cliente.
La conformidad con los requisitos del usuario.
Se debe determinar las técnicas estadísticas para analizar los datos, las que
deben ser monitoreadas y controladas.
61
2.8.1.8.4 Mejora
2.8.1.8.4.1 Acciones correctivas:
La organización deberá establecer un proceso para eliminar las causas
de no conformidades, mediante la prevención de su recurrencia, usando
las quejas de los clientes, el sistema de gestión de calidad y sus registros
como entradas para el proceso de acciones correctivas. Se deben
establecer responsabilidades. Debe incluir:
Identificación de no conformidades, en los productos,
procesos, sistema de gestión de calidad y las quejas de los
clientes.
La investigación de las causas de las no conformidades y el
registro de los resultados de dicha investigación.
Determinación de las acciones correctivas necesarias.
La implementación de las acciones correctivas.
El seguimiento para asegurar la efectividad de las acciones.
Antes de la entrega o cuando lo tenga el cliente se debe implementar
esta acción.
62
2.8.1.8.4.2 Acciones preventivas:
Eliminar y Reducir causas potenciales de No Conformidad. Usando los
registros del sistema de gestión de calidad y los resultados del análisis
de los datos. Establecer responsabilidades. Debe incluir:
Identificación del producto y/o servicio y del proceso que
generan no conformidades.
Investigación de las causas potenciales no conformadas en el
producto y/o servicio, en el proceso, sistema de gestión de
calidad y registro de resultados.
Determinación de las acciones preventivas.
Implementación de las acciones preventivas.
Seguimiento par ver que la acción preventiva tomada es
efectiva.
2.8.1.8.4.3 Procesos de mejora continua:
La organización deberá establecer procesos para la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad. Dichos procesos deberán incluir los
métodos y acciones que resulten apropiados para los productos y/o
servicios
63
2.8.2 Los Ocho principios De La Norma ISO 9001:2000
Se han identificado 8 principios de gestión de calidad que pueden ser utilizados
para la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora
en el desempeño.22
1. Enfoque al cliente
La Satisfacción del Cliente tendría que ser uno de los principios básicos de
cualquier organización. La medida de la satisfacción del cliente permite conocer
el grado de eficacia del Sistema de Calidad.
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los
requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.
Beneficios principales:
Aumento de los beneficios y participación en el mercado, a través de
respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades que brinda el mercado.
Aumento de la eficiencia en el uso de los recursos de la organización
para obtener la satisfacción del cliente.
Estimular la lealtad del cliente.
22 Libro ISO 9001:200, EXPLICACIONES, Armando Espinosa, INLAC
64
Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:
Investigar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
Asegurar que los objetivos de la organización están vinculados con las
necesidades y expectativas del cliente.
Difundir las necesidades y expectativas del cliente en toda la
organización.
Medir la satisfacción del cliente y actuar en función de esos resultados.
Gestionar en forma sistemática las relaciones con los clientes.
Asegurar un enfoque equilibrado entre la satisfacción de los clientes y
otras partes involucradas (tales como propietarios, empleados,
proveedores, financieros, comunidades locales y sociedad en su
conjunto).
2. Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización, ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
65
Beneficios principales:
El personal entenderá y se motivará con respecto a las metas y objetivos
de la organización.
Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una manera
unificada.
Se minimiza la incomunicación entre los diferentes niveles de una
organización.
Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, propietarios, empleados, proveedores, financiadores,
comunidades locales y sociedad en su conjunto.
Establecer una visión clara del futuro de la organización.
Fijar metas y objetivos desafiantes.
Crear y mantener, en todos los niveles de la organización, modelos de
valores, honradez y ética.
Establecer confianza y eliminar el miedo.
Suministrar al personal los recursos, entrenamiento y libertad necesarios
para actuar con responsabilidad.
Inspirando, estimulando y reconociendo las contribuciones del personal.
66
3. Participación del personal
El personal, en todos los niveles es la esencia de toda organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
Beneficios principales:
Personal motivado, comprometido e involucrado con la organización.
Innovación y creatividad para exceder los objetivos de la organización.
Personal responsable de su propio trabajo.
Personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.
Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:
Personal que entiende la importancia de su contribución en la
organización.
Personal que identifica los límites para su desempeño.
Personal que acepta la responsabilidad sobre los problemas y de sus
soluciones.
Personal que evalúa su desempeño con respecto a metas y objetivos
individuales.
Personal que activamente busca oportunidades para mejorar su
competencia, conocimiento y experiencia.
Personal que comparte libremente conocimiento y experiencia.
67
Personal que abiertamente discute los problemas y sus soluciones.
4. Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Beneficios principales:
Menores costos y ciclos de vida más cortos a través de un uso efectivo
de recursos.
Resultados en ascenso, consistentes y predecibles.
Oportunidades de mejora focalizadas y priorizadas.
Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:
Definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los
resultados deseados.
Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener los
resultados deseados.
Analizar y medir la capacidad de los procesos claves.
Identificar las interfases de las actividades claves dentro y entre las
funciones de la organización.
68
Prestando atención a factores como recursos, métodos y materiales que
mejoren las actividades claves de la organización.
Evaluando los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en
clientes, proveedores y otras partes involucradas.
5. Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y a la eficiencia de una organización en el logro
de sus objetivos.
Beneficios principales:
Integración y alineación de los procesos que mejor conduzcan a los
resultados deseados.
Habilidad para concentrar esfuerzos en actividades claves.
Proporcionar confianza a las partes interesadas en cuanto a la
consistencia, efectividad y eficiencia de la organización.
Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:
Estructurando un sistema que permita a la organización alcanzar sus
objetivos de la manera más eficiente y efectiva.
Entendiendo las interdependencias entre los procesos del sistema.
69
Enfoques estructurados de tal manera que permitan armonizar e integrar
los procesos.
Proveyendo un mejor entendimiento de las funciones y
responsabilidades necesarias para alcanzar objetivos comunes y de ese
modo reducir barreras entre distintos sectores de la organización.
Conocimiento de la capacidad de la organización y establecimiento de
recursos limitados antes de actuar.
Delimitando y definiendo dentro de que actividades específicas va a
operar el sistema.
Mejorando continuamente el sistema a través de mediciones y
evaluaciones.
6. Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un
objetivo permanente de esta.
Beneficios principales:
Mejora del desempeño a través del aumento de las capacidades de la
organización.
70
Alineación de actividades de mejora con la planificación estratégica de la
organización.
Flexibilidad para reaccionar rápidamente frente a las oportunidades.
Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:
Aplicar un enfoque amplio a la organización que permita una mejora
continua del desempeño de la organización.
Proporcionando al personal entrenamiento en métodos y herramientas
de mejora continua.
Haciendo de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas
un objetivo para cada individuo en la organización.
Estableciendo metas para orientar la mejora continua, así como
mediciones para su seguimiento.
Reconocimiento de actividades de mejora.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Beneficios principales:
Decisiones en base a información.
71
Capacidad creciente de demostrar la efectividad de decisiones pasadas
por referencia a registro de hechos.
Capacidad creciente de revisar, debatir y modificar opiniones y
decisiones.
Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:
Asegurar que los datos e informaciones son suficientemente precisos y
confiables.
Dejando los datos accesibles para quien pueda necesitarlos.
Analizando los datos y la información mediante métodos válidos.
Tomando decisiones y acciones en base a análisis de hechos,
manteniendo un equilibrio entre experiencia e intuición.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Una organización con sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios principales:
Habilidad creciente de incorporar valor para ambas partes.
72
Flexibilidad y velocidad de respuesta ante cambios del mercado o de
necesidades y expectativas de los clientes.
Optimización de costos y recursos.
Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:
Establecimiento de relaciones que equi libren ganancias en el corto plazo
con las de largo plazo.
Intercambiar experiencia y recursos con la otra parte.
Identificar y seleccionar proveedores clave.
Comunicación clara y abierta.
Compartiendo información y planes futuros.
Establecimiento de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
Inspirando, estimulando y reconociendo las mejoras y logros de los
proveedores.
2.9 SERVICIOS
Entenderemos por servicios a "todas aquellas actividades identificables,
intangibles, que son el objeto principal de una operación que se concibe para
proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores."
73
De lo anterior se deduce que las organizaciones de servicios son aquellas que
no tienen como meta principal la fabricación de productos tangibles que los
compradores vayan a poseer permanentemente.
Otra definición similar es la que plantea que: "un servicio es todo acto o función
que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da
como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no puede vincularse
a un producto físico."23
2.10 CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS
Dentro de las características de los servicios se pueden mencionar las
siguientes:
1. Los servicios son más intangibles que tangibles.
2. Los servicios son generalmente producidos y consumidos al mismo
tiempo.
3. Los servicios son menos estandarizados y uniformes.
4. Los servicios no pueden ser almacenados.
5. En general no pueden ser protegidos por patentes.
23 http://www.gestiopolis.com
74
6. Es difíci l establecer su precio.
2.11 TIPOS DE SERVICIO
Adicionalmente a las características de los servicios existen tipos de servicio.
Existen consumidores que son leales a determinado banco, aseguradoras,
compañías aéreas, agencias de viaje, gasolineras, médicos. Este tipo de
agrupamiento es constituido por consumidores conservadores, que no les gusta
cambiar. Es evidente que esa lealtad no se manifiesta para todos los tipos de
servicio así ellos pueden ser leales a un banco, pero no tener preferencia por
una gasolinera. Lo que el consumidor en general busca que un servicio es un
beneficio claro.
Identificar los grupos de consumidores que son leales a la marca y a los que
buscan beneficios no es tarea fácil, como regla general se necesita la ayuda de
técnicos de investigación.
La creciente especialización de las sociedades, esta llevando a una necesidad
cada vez mayor de servicios tales como:
1. Servicios de esparcimiento: Hoteles, turismo, excursiones.
2. Servicios domésticos: limpieza, conservación, arreglos en general.
3. Servicios de interés público: transporte, comunicación, limpieza pública.
75
4. Servicios inmobiliarios: arrendamientos, venta de bienes raíces.
5. Servicios de alimentación
6. Servicio de despacho-entrega
7. Servicio de computación
8. Servicios de consultores jurídicos.
Finalmente tenemos el valor agregado, que puede ser de distinto tipo. En primer
lugar es el estatus social que el producto refuerza. Incluyen también la ayuda
para resolver problemas, apoyo financiero, apoyo post venta, puede significar
rapidez o flexibilidad.
2.12 CLIENTES
Un Cliente es la organización o persona que recibe un producto.
Un Producto es el Resultado de un proceso.
Y un Proceso el Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.
76
De la unión de los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear que
toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado
del proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente. 24.
2.13 CLASES DE CLIENTES
A continuación se describen las diferentes clases de clientes25
2.13.1: El cliente silencioso: se muestra aquí como el indiferente. Es
difícil lograr que se interese. Al vendedor le resultará difícil la charla
sobre la situación específica de la venta.
Puede ser que el cliente permanezca callado por varias razones: es
posible que se le dificulte hablar, que le falte seguridad en sí mismo o
que sea del tipo distante o analítico. Si el representante de ventas se
enfrenta a un cliente como éste sin tener preparación previa, no va a
identificar las razones de su silencio.
2.13.2: El cliente lento: pertenece a la personalidad del Indeciso La
gente difiere la toma de decisiones porque éstas se le dificultan. Más que
por indecisión, posponen las cosas porque no pueden aceptar cambios
24 www.monografias.com/trabajos6/napro 25 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/cliventas/htm
77
fácilmente. Los lentos son muy precavidos e insistirán en examinar todas
las opciones antes de tomar una decisión aunque, de todas maneras, se
les dificulte decidir.
2.13.3: El cliente manipulador: que comparte características de
personalidad con el sabiondo, puede ser un individuo enloquecido que va
a tratar de invertir las funciones y de venderle al vendedor. En algunos
casos, el representante de ventas puede visitar a un cliente como éste
por años sin lograr un negocio completo.
2.13.4: El cliente metódico: está especialmente caracterizado por ser el
sabiondo de la película. Con frecuencia, el vendedor tiende a no
prestarle atención suficiente, creyendo que su reacción lenta indica falta
de interés o de inteligencia. En realidad, el cliente puede ser metódico
porque necesita autonomía o control, orden y un pensamiento lógico o
porque le es importante preguntarse, mirar, escuchar, inspeccionar. El
vendedor tiene que disminuir su ritmo y el vendedor ha de practicar el
arte de escuchar.
2.13.5: El cliente desconfiado: no es del tipo de personalidad asertiva;
se parece más al indeciso de la película. Este cliente parece inseguro y
busca siempre el consejo y las recomendaciones de los demás antes de
tomar una decisión. El vendedor observa cómo el cliente, en ocasiones,
78
consulta a sus colegas que pueden ser expertos en ciertas áreas,
mientras que en otros casos lo hace para evitar asumir la
responsabilidad.
2.13.6: El cliente obstinado: tiene características comunes con el
sabiondo de la película. Cree que conocer todas las respuestas, toda la
información sobre la compañía del vendedor y el producto (aún antes de
la presentación) y pretende controlar la entrevista. Cree que sólo sus
juicios, opiniones y predicciones son correctos y considera negativos
cualquier sugerencia o consejo del vendedor.
2.13.7: El cliente escéptico: tiene cualidades comunes con las del
sabiondo. Parece tener respuestas negativas para todo y mostrar
desconfianza ante el vendedor: reacciona de una manera similar al
obstinado en la necesidad de dominar. Pero, en lugar de mostrar que
conoce todas las respuestas, se limita a rechazar la información que le
presentan y da muestra de un temperamento negativo.
2.13.8: El cliente pesimista: tiene algunas de las características del
quejumbroso de la película. Después de haber formulado el saludo
rutinario, muchos vendedores reciben con asombro un torrente de
conversación impertinente por parte del cliente. Este puede estar
descontento con el producto o con la situación mundial; pero no importa
79
el tema que sea, el caudal de información será su respuesta pesimista a
la tensión y su manera de desahogarse.
2.13.9: El cliente impulsivo: tiene cualidades que también se
encuentran en el quejumbroso de la película. Generalmente habla rápido,
con brusquedad y muestra cambios igualmente repentinos. Como
necesita dominar y acumular logros, actúa de modo imprevisible, lo cual
contribuye a mantener un descontrol en los demás. Aunque es difícil
saber con certeza por qué lo hace, parece que por el orgullo en su
manera de actuar.
2.13.10: El cliente discutidor: tiene rasgos comunes con el
quejumbroso. Este cliente querrá iniciar una discusión: contra la
compañía y el producto. Además, se pondrá en favor de la discusión
como una persona inferior y de la que se puede abusar. A pesar de su
apariencia de superioridad, este cliente generalmente es inseguro y por
eso necesita degradar a los demás y comportarse contraria- mente a su
personalidad.
80
2.14 SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente se determina como:
“El conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el
fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo”26.
2.15 ESTACIONES DE SERVICIO
Las estaciones de servicio se definen como: los lugares con depósitos y
equipos de trasiego indispensables para el almacenamiento, manejo,
distribución o venta al por menor o detalle de los productos del petróleo.27
En general, el termino estación de servicio se diferencia del termino
“gasolinera”, por el valor agregado que le han dado a la primera, al incorporar
otros servicios además de la venta de combustibles; este valor agregado puede
ser observado en la incorporación de tiendas de conveniencia, servicios de
cambio de aceites, servicio de lubricación y engrase, entre otros28.
26 www.gestiopolis.com 27 Capitulo primero “Ley reguladora de deposito, transporte y distribución de productos de petróleo”, Articulo 2 sección 3, 1926. 28 Entrev ista Ing. Miguel Ángel Pérez, Gerente Comercial PUMA El Salvador.
81
2.16 ESTACIONES DE SERVICIO TRADICIONALES
Se refiere al esquema o canal de distribución tradicional, el que se encuentra
compuesto por las importadoras que a través de sus distribuidores mayoristas
hacen llegar el producto a cada una de las estaciones de servicio. Existen en
general 4 modalidades contractuales que pueden unir a las empresas
comercializadoras o distribuidoras mayoristas (ESSO, SHELL y TEXACO), las
modalidades son:
2.16.1 Modalidades De Las Estaciones De Servicio
Entre las modalidades para operar las estaciones de servicio existen:
a) Modalidad COCO (Company Owned, Company Operated)
La empresa petrolera es dueña de la estación de servicio y sus
empleados la operan directamente. En este caso no se efectúa un
arrendamiento de la gasolinera, debido a que el propietario es también el
arrendante.
b) Modalidad CODO (Company Owned, Dealer Operated)
La empresa petrolera es dueña de la estación de servicio pero un tercero
la opera a través de una concesión de la estación de servicio a cambio
de una cuota de arrendamiento mensual la cual no es fija y depende
muchas veces del potencial competitivo de la gasolinera, además
82
establece un contrato de suministro exclusive entre el operador y el
distribuidor mayorista o petrolera. A diferencia de otro tipo de franquicias
o relaciones de negocios similares, el operador de la estación no efectúa
un pago a la empresa petrolera como porcentaje de las ventas de
combustible realizadas, el contrato únicamente establece un pago por el
arrendamiento del establecimiento; y también, donde recibe los mayores
beneficios la petrolera, el suministro exclusivo de combustibles.
c) Modalidad DOCO (Dealer Owned, Company Operated)
Un tercero es dueño de la estación de servicio pero cede para que la
empresa petrolera la opere, recibiendo a cambio un alquiler. El valor del
alquiler al igual que en el sistema CODO, es variable y depende
principalmente de una evaluación subjetiva de la potencialidad de la
estación de servicio. Este sistema es el menos usado en el país y
generalmente se da cuando la petrolera decide obtener una ubicación
estratégica.
d) Modalidad DODO (Dealer Owned, Dealer Operated)
Un tercero es dueño de la estación de servicio y también el encargado de
operarla, opera bajo una bandera mediante un contrato de suministro
exclusivo de productos. Esta es la modalidad que uti lizan los propietarios
de las estaciones de servicio de Bandera Blanca incluyendo a las
estaciones con denominación PUMA, los empresarios que decidan entrar
83
al mercado administrando una de estas estaciones de servicio, no
trabajan de manera controlada por una empresa petrolera determinada
La petrolera o el suministrante de combustible no tienen ninguna
regulación sobre esta ni sobre el canal de distribución en el que operan.
2.17 ESTACIONES DE SERVICIO INDEPENDIENTES
Las estaciones de servicio independientes o de bandera blanca se crean con la
necesidad de apertura de mercado y se constituyen como una “alternativa más
para los consumidores para adquirir combustibles de buena calidad a un precio
accesible.”29
El concepto básico de las estaciones de servicio de bandera blanca o de tipo
independientes indican que los empresarios de las estaciones de servicio
operan bajo la modalidad DODO; sin ningún tipo de contrato de exclusividad de
suministro de combustibles. Aunque pueda darse la situación que una estación
de servicio independiente opte por acordar con la petrolera un contrato de
suministro por razones de conveniencia propia.
29 http://archive.laprensa.com.sv/20000904/ECONOMIA/ecm2.asp
84
2.18 TIENDA DE CONVENIENCIA
Es un concepto de venta al detalle dedicado al suministro de productos y
servicios de calidad ubicada dentro de una estación de servicio.
2.18.1 Características de las tiendas de Conveniencia
El tamaño de una tienda de conveniencia nos proporciona una idea de las
tiendas que se pueden considerar como tiendas de conveniencia pequeña,
mediana y grande considerándose como tamaños representativos la siguiente
estratificación:
a. de 0 a 75 metros
b. de 75 a 150 metros
c. de 150 a 300 metros
Existen numerosos factores que contribuyen a crear la imagen de la tienda, y es
el conjunto de esos factores lo que determina la imagen global del
establecimiento.
85
CAPITULO III
INVESTIGACION DE CAMPO DE
CONSUMIDORES Y PROPIETARIOS DE LAS
ESTACIONES DE SERVICIO DE BANDERA
BLANCA EN EL SALVADOR
86
CAPITULO III: INVESTIGACIÓN DE CAMPO EN LAS ESTACIONES DE
SERVICIO PUMA
En el siguiente capitulo se hará mención de los objetivos del trabajo, de
investigación, las muestras necesarias para la investigación de campo, y los
datos obtenidos en dicha investigación.
3.0 Objetivos
Los siguientes objetivos nos ayudaron a determinar los aspectos importantes a
abordar tanto en el trabajo como en la investigación.
3.1 Objetivos del trabajo
A continuación se enuncian los objetivos buscados en el desarrollo del
trabajo.
3.1.1 General
Diseñar un sistema de gestión de calidad bajo las normas ISO
9001:2000, que le sirva de orientación en su gestión administrativa
a los propietarios y/o administradores de las estaciones de
servicio con denominación PUMA.
87
3.1.2 Específicos
1. Determinar los estándares de calidad en las estaciones de
servicio PUMA necesarios, para el ofrecimiento de un servicio
de calidad a sus clientes.
2. Identificar los problemas de operaciones en los procesos que
actualmente manifiestan las estaciones de servicio de Bandera
Blanca con denominación PUMA.
3. Dar a conocer a los propietarios o administradores de las
estaciones de servicio PUMA la importancia de implementar un
sistema de Gestión de calidad basado en las normas ISO
9001:2000 para el fortalecimiento de sus operaciones
productivas.
4. Establecer una guía para la ejecución de un sistema de
calidad en todas las estaciones PUMA basada en normas ISO
9001:2000
88
3.2 Objetivos de la Investigación
A continuación se enuncian los objetivos que se buscaron alcanzar en el
desarrollo de la investigación de campo.
3.2.1 General
Recopilar información relacionada con la calidad de
servicio y la gestión administrativa actual en las
estaciones de servicio PUMA.
3.2.2 Específicos
1. Determinar el grado de conocimiento que los
propietarios tienen sobre el beneficio de la certificación
basada en las normas ISO 9001:2000.
2. Conocer que tipo de actividades realizan las estaciones
de servicio de Bandera Blanca con denominación
PUMA, para solucionar los problemas operativos y
administrativos, que se les presentan al brindar un
adecuado servicio al cliente.
89
3. Conocer el interés de los propietarios de estaciones de
servicio PUMA en implementar estándares de calidad
bajo normas ISO 9001:2000.
3.3 Hipótesis
Las siguientes hipótesis nos ayudaron a realizar nuestro instrumento de
investigación.
3.3.1 General
El diseño de un sistema de gestión de calidad bajo las normas
ISO 9001: 2000 ayudará al buen funcionamiento de la gestión
administrativa de las estaciones de servicio con denominación
PUMA.
3.3.2 Específicas
1. La implementación de estándares de calidad en las
estaciones de servicio PUMA ayudarán a brindar un
servicio de calidad a sus clientes
2. Los actuales problemas de gestión administrativa en las
estaciones de servicio de Bandera Blanca con
90
denominación PUMA disminuyen el buen
funcionamiento de los procesos administrativos internos
en las estaciones.
3. El conocimiento de la importancia de las normas ISO
9001:2000 de los propietarios y/o administradores de las
estaciones de servicio PUMA ayudará a agilizar el
proceso de mejora de las operaciones productivas.
4. La implementación de una guía basada en las normas
ISO 9001:2000 fortalecerá la calidad en el servicio al
cliente de todas las estaciones con denominación
PUMA.
91
3.3.3 Operacionalización de la Hipótesis.
OBJETIVOS HIPTOESIS VARIABLES INDICADORES
GENERAL
Diseñar un sistema
de gestión de calidad
bajo las normas ISO
9001:2000 que le
sirva de orientación
en su gestión
administrativa a los
propietarios y/o
administradores de
las estaciones de
servicio con
denominación PUMA.
HIPOTESIS
GENERAL
El diseño de un
sistema de gestión de
calidad bajo las
normas ISO 9001:
2000 ayudará al
buen funcionamiento
de la gestión
administrativa de las
estaciones de servicio
con denominación
PUMA.
V. I.
El diseño de un
sistema de gestión
de calidad bajo las
normas ISO 9001:
2000
V. D.
Contribuirá al Buen
funcionamiento de
la gestión
administrativa de
las estaciones de
servicio con
denominación
PUMA.
• Buen Servicio
al cliente.
• Buena
Estructura de los
procesos.
• Desempeño del
personal.
• Adecuados
formularios de
control interno.
• Eficiente
documentación.
• Manuales de
procesos y
operaciones.
92
OBJETIVO
ESPECIFICO 1
Determinar los
estándares de calidad
en las estaciones de
servicio PUMA
necesarios para el
ofrecimiento de un
servicio de calidad a
sus clientes.
HIPOTESIS 1.
La implementación de
estándares de calidad
en las estaciones de
servicio PUMA
ayudarán a brindar un
servicio de calidad a
sus clientes
V. I.
La implementación
de estándares de
calidad en las
estaciones de
servicio PUMA.
V. D.
Ayudara a ofrecer
Servicio de calidad
a sus clientes
• Buen servicio al
cliente.
• Adecuada
Estructura de los
procesos.
• Desempeño del
personal.
• Fidelización de
clientes.
• Aumento en las
ventas.
• Satisfacción del
cliente.
OBJETIVO
ESPECIFICO 2
Identificar los
problemas de
operaciones en los
procesos que
actualmente
manifiestan las
HIPOTESIS 2.
Los actuales
problemas de gestión
administrativa en las
estaciones de servicio
de Bandera Blanca
con denominación
PUMA disminuyen el
V. I.
Los actuales
problemas de
gestión
administrativa en
las estaciones de
servicio de
Bandera Blanca
• Mala gestión
financiera.
• Deficiencia
administrativa.
• Disminución en
las ventas.
93
estaciones de servicio
de Bandera Blanca
con denominación
PUMA.
buen funcionamiento
de los procesos
administrativos
internos en las
estaciones.
con denominación
PUMA.
V. D.
Disminuyen el buen
Funcionamiento de
los procesos
administrativos
internos en las
estaciones.
• Formularios de
control
inadecuados.
• Deficiente
documentación.
• Ausencia de
manuales
operativos.
• Carencia de
políticas.
OBJETIVO
ESPECIFICO 3
Dar a conocer a los
propietarios o
administradores de
las estaciones de
servicio PUMA de la
importancia de la
implementación de un
sistema de Gestión
de calidad basado en
HIPOTESIS 3.
El conocimiento de la
importancia de las
normas ISO
9001:2000 de los
propietarios y/o
administradores de
las estaciones de
servicio PUMA
ayudará a agilizar el
proceso de mejora de
V. I.
El conocimiento de
la importancia de
las normas ISO
9001:2000 de los
propietarios y/o
administradores de
las estaciones de
servicio PUMA.
• Alto
rendimiento en
evaluaciones.
• Políticas de
atención al
cliente.
• Manejo de
conceptos
basados en
normas ISO.
94
las normas ISO
9001:2000 para el
fortalecimiento de sus
operaciones
productivas.
las operaciones
productivas.
V. D.
Agilizar el proceso
de mejora de las
operaciones
productivas.
• Disminución de
quejas de los
clientes.
• Tiempos
Eficientes de
servicio.
• Satisfacción de
los clientes.
OBJETIVO
ESPECIFICO 4
Establecer una guía
para la
implementación de un
sistema de calidad en
todas las estaciones
PUMA basadas en
normas ISO
9001:2000
HIPOTESIS 4.
La implementación de
una guía basada en
las normas ISO
9001:2000 fortalecerá
la calidad en el
servicio al cliente de
todas las estaciones
con denominación
PUMA.
V. I.
La implementación
de una guía
basada en las
normas ISO
9001:2000
V. D.
Fortalecerá la
calidad en el
servicio al cliente
de todas las
• Aumento en la
calidad del
servicio.
• Mayor
eficiencia
operativa.
• Aumento de
ventas.
• Retorno de
clientes.
95
estaciones con
denominación
PUMA.
• Satisfacción de
los clientes.
3.4 Metodología de la Investigación
3.4.1 Delimitación de la investigación
Para la delimitación se presentan a continuación los cuatro criterios
correspondientes que se tomaron en cuenta en la investigación:
3.4.1.1 Contenido
En cuanto contenido se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:
Para la investigación se diseño un Sistema de Gestión de Calidad bajo
Normas ISO 9001:2000 de aplicación en áreas administrativas, operativas y
estructurales de las Estaciones de Servicio con denominación PUMA, y se
obviaron los procesos estandarizados de la petrolera PUMA El Salvador ya
96
que está actualmente ya se encuentra certificada bajo las normas ISO
9001:2000. 30
3.4.1.2 Tiempo
En cuanto a la delimitación temporal se tomo en cuenta el siguiente período.
Se investigo desde el año de 1999 que es el año en el que PUMA ENERGY
incursiona en el país como una nueva opción para atender mercados de
hidrocarburos, hasta el año 2005 que es el año en el que se finalizará la
investigación.
3.4.1.3 Espacio
En cuanto al espacio se tomaron en cuenta las estaciones de Servicio de
Bandera Blanca con denominación PUMA que operan en todo el territorio
Nacional.
3.4.1.4 Segmento
La presente investigación será dirigida a los siguientes tipos de segmento:
Segmento 1 clientes de estaciones de servicio PUMA: Clientes
que hacen uso de las estaciones de servicios independientes con
denominación PUMA 30 Ver anexo 7
97
Segmento 2: propietarios de estaciones de servicio PUMA:
Propietarios o administradores de las estaciones de servicio
independientes con denominación Puma en el territorio de El
Salvador. Se abordaran a los sujetos de análisis por medio un
cuestionario y entrevistas.
3.4.2 Población investigada
Clientes que hacen uso de las estaciones de servicios
independientes con denominación PUMA, de estas se desconoce
el número exacto, por lo tanto es una población de carácter
infinito.
Propietarios o administradores de las estaciones de servicio
independientes con denominación Puma en el territorio de El
Salvador, las cuales son: 5 en el departamento de Sonsonate, 2
en San Vicente, 2 en San Salvador, 3 en La Unión, 1 en La
Libertad, 3 en Santa Ana, 1 en Morazán, 2 en Usulután, 1 en La
paz, 1 en Ahuachapán y 2 en San Miguel
98
3.4.3 Obtención de la información
3.4.3.1 fuentes de datos primarios
Las fuentes primarias para la investigación fueron los clientes de las estaciones
PUMA y los propietarios y/o administradores de las mismas.
3.4.3.2 fuentes de datos secundarios
Las fuentes secundarias fueron los diferentes libros de texto, tesis de
referencia, revistas, sitios Web y entrevistas a Personas claves dentro de la
industria petrolera y conocedores del tema de las Normas ISO.
3.4.4 Diseño de la muestra 1
Debido a que se quiso conocer la opinión de los dos entes involucrados en la
investigación (clientes y propietarios), y a la necesidad de recolectar suficiente
información para la apropiada interpretación de los resultados se tomo la
decisión de hacer dos muestras las cuales se presentan a continuación:
La población se caracteriza por ser infinita, todos los clientes usuarios de las 23
estaciones de servicio PUMA a nivel Nacional, por lo tanto, para establecer el
tamaño de la muestra se utilizará la formula para el cálculo de poblaciones
siguiente:
99
FORMULA: n= Z2*p*q
E2
En donde:
SIMBOLO SIGNIFICADO VALOR DADO
Z Desviación estándar 1.96
p Probabilidad de éxito 0.5
q Probabilidad de fracaso 0.5
E Error permisible 0.05
n= (1.96)2*0.5*0.5
0.052
n= 384 Casos
La fórmula dio como resultado una muestra de 384 elementos de estudio.
3.4.5 Diseño de muestra 2
La población está compuesta por las 23 estaciones de servicio PUMA a nivel
Nacional, por lo tanto, el tamaño de la muestra será el 100% de la población,
quienes serán los administradores o encargados de las estaciones de servicio.
100
3.4.6 Recolección de datos
Los instrumentos que se utilizaron para la recopilación de información fueron
los siguientes:
Un cuestionario dirigido a los consumidores finales y una guía de entrevista
dirigida a los dueños o administradores de las estaciones de servicio PUMA
101
3.5 Tabulación y análisis de la investigación.
3.5.1 SEGMENTO 1: CLIENTES DE ESTACIONES DE SERVICIO PUMA (VER ANEXO No. 3)
DATOS GENERALES 1. Sexo.
Objetivo: Obtener datos demográficos generales, utilizados como información
complementaria del cuestionario.
CUADRO No. 1
GRAFICO No. 1
HALLAZGOS
Se observa que el 86% de los visitantes de las estaciones PUMA son del sexo
masculino. Los cuales pertenecían a rubros laborales tales como: transporte
colectivo, carga, y trasporte pesado tales como: construcción, mudanza y
desalojo (este fenómeno se observo mejor en las estaciones PUMA del interior
del país.)
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Masculino 330 86 Femenino 54 14
Totales 384 100
86%
14%
masculino femenino
102
2. Edad. Objetivo: Obtener datos demográficos generales, utilizados como información
complementaria del cuestionario.
CUADRO No. 2
GRAFICO No. 2
HALLAZGOS
El 49% de los conductores encuestados oscilan entre las edades de 31 a 45
años, seguido del 33% entre los 16 a 30, mostrando solamente un 18% que
oscilan entre los 46 y 60 años, lo que nos demuestra que la población de menor
edad tiene más disposición al cambio en consumo de productos.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
De 16 a 30 128 33
De 31 a 45 187 49
De 46 a 60 69 18
TOTALES 384 100
33%
49%
18%
De 16 a 30 De 31 a 45 De 46 a 60
103
3. Estado Civil
Objetivo: Conocer el tipo de estado civil que poseen los clientes de las
estaciones de servicio PUMA.
CUADRO No. 3
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Soltero 130 34 Casado 208 54
Acompañado 41 11 Otro 5 1
Totales 384 100
GRAFICO No. 3
HALLAZGOS
El 54% de las personas encuestadas son personas casadas, seguidas por un
34% de población solteras y finalizando con un 11% de personas
acompañadas.
11%1%
54%
34%
Soltero Casado OTRO Acompañado
104
3.5.1.1 PREGUNTAS DE INVESTIGACION SEGMENTO 1
1. ¿Con qué frecuencia visita usted ésta estación?
Objetivo: Conocer la frecuencia con las que las personas visitan las estaciones
de servicio PUMA.
CUADRO No. 4
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Todos los días 122 32
3 veces a la semana 142 37
1 vez por semana 76 20
2 veces por mes 27 7
1 vez por mes 17 4
Totales 384 100
GRAFICO No. 4
32%
37%
20%7% 4%
Todos los días
3 veces por sem
1 x sem
2 vez x mes
1 x mes
105
HALLAZGOS
Las estaciones PUMA tienen un alto flujo de clientes debido a que el 37% de las
personas visitan la estación 3 veces por semana, seguido por un 32% que lo
hacen todos los días; dichos clientes realizan sus actividades laborales en el
interior del país, en rubros tales como: transporte colectivo, carga, y trasporte
pesado (construcción, mudanza, desalojo).
Esto es congruente con el hecho de que las estaciones de servicio PUMA
tienen más presencia en el interior del país que en la capital.
2. ¿Visita otras estaciones de servicio PUMA además de ésta?
Objetivo: determinar si los clientes de las estaciones de servicio PUMA visitan
más de una estación de dicha denominación.
CUADRO No. 5
GRAFICO No. 5
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 165 43 No 219 57
Totales 384 100
43%
57%
Si No
106
HALLAZGOS
Se observo que el 57% de las personas son fieles a una estación PUMA en
específico, ya sea por su ubicación, calidad del servicio o precios. Sin embargo,
el 43% también visitan otras estaciones PUMA, debido a que confían en la
calidad de los productos y servicios que éstas ofrecen como una cadena de
productos y servicios de calidad.
3. ¿La preferencia a ésta estación se debe a?
Objetivo: Conocer por qué las personas prefieren las estaciones de servicio
PUMA a otras.
CUADRO No. 6
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Servicio 114 30 Calidad combustible 60 16
Ubicación 139 36 Precios bajos 58 15
Tienda conveniencia 4 1 Promociones 2 1 Crédito 7 2
Totales 384 100
107
GRAFICO No. 6
HALLAZGOS
El 36% de las personas prefieren abastecerse de combustible en las estaciones
de servicio PUMA que se encuentran más cercanas a sus hogares o rutas hacia
el trabajo y que al mismo tiempo les brinde un servicio eficaz y eficiente, ya que
el 30% de las personas afirman que la calidad del servicio es determinante para
frecuentar una estación de servicio, dejando en tercer lugar la calidad del
combustible con un 16% y los precios bajos con un 15%. Se puede notar que la
tienda de conveniencia y las promociones no son elementos determinantes al
momento de decidir en que lugar abastecerse de combustible. Por otro lado,
muy pocas personas conocen de la existencia de tienda de conveniencia en las
estaciones de servicio PUMA ya que no en todas existen y, si lo hay no están
estandarizadas y no cuentan con una misma imagen, como en las tiendas de
conveniencia de las estaciones de servicio tradicionales.
30%
16%35%
15%1%1%2%
Servicio
Calidad combustibles
Ubicación
Precios Bajos
Tienda
Promos
Credito
108
4. ¿Conoce todos los productos y servicios ofrecidos por las estaciones de
servicio PUMA?
Objetivo: determinar el grado de conocimiento que tienen las personas de los
diferentes productos y servicios que las estaciones de servicio PUMA ofrecen
CUADRO No. 7
GRAFICO No. 7
HALLAZGOS
Muy pocas estaciones PUMA le dan la promoción e impulso necesario a los
productos y servicios adicionales que ofrecen, ya que el 72% de los
encuestados expresaron no conocer todos los productos y servicios que dichas
estaciones ofrecen.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 107 28 No 277 72
Totales 384 100
72%
28%
Si No
109
5. ¿De los siguientes productos o servicios cuáles consume de acuerdo a sus
necesidades?
Objetivo: Conocer cuál es el producto de las estaciones de servicio PUMA más
buscado por las personas.
CUADRO No. 8
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Combustibles 357 93
Tienda conveniencia 27 7 Totales 384 100
GRAFICO No. 8
HALLAZGOS
El 93% de los encuestados visitan las estaciones PUMA para comprar
combustibles ya que es la necesidad primordial e inmediata que busca
satisfacer una estación de servicio, como se explico en la pregunta 3 muy pocas
personas conocen de la existencia de tiendas de conveniencia y otros servicios
en dichas estaciones.
93%
7%
Combustible Tienda
110
6. ¿Además de los productos que usted conoce que otros servicios le gustaría
que le ofrecieran las estaciones de servicio Puma?
Objetivo: Conocer otros tipos de servicio que las personas gustarían recibir en
las estaciones PUMA.
CUADRO No. 9
GRAFICO No. 9
HALLAZGOS
Los consumidores requieren de lugares en donde puedan satisfacer varias
necesidades al mismo tiempo es por esto que el 34% de los encuestados
expresaron que gustarían de servicio de car-wash en las estaciones PUMA
seguido de un 33% que les gustaría encontrar el servicio de cambio de aceite.
No obstante en 6 de las estaciones PUMA existentes se da el servicio de
cambio de aceite y en 3 estaciones PUMA cuentan con el servicio de car-wash.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Tienda conveniencia 8 2 Car wash 134 34 Serv. 24 horas 1 0 Cambio aceite 125 33 Acces. /vehículos 83 22 Prod. MTTO. VEHIC. 23 6 Parqueo 10 3
Totales 384 100
2%
34%
0%33%
22%
6% 3%
Tienda
Car wash
Serv 24 hrs.
Cambio de aceite
Accesorios paravehiculoProd. Mtto.VehiculosParqueo vehiculospesados
111
7. ¿Que opinión tiene usted sobre los productos y servicios que le ofrecen en
las estaciones de servicio PUMA?
Objetivo: Conocer la opinión que tienen los consumidores sobre la calidad de
los combustibles PUMA
CUADRO No. 10
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 155 40
Bueno 218 57
Deficiente 11 3 Totales 384 100
GRAFICO No. 10
HALLAZGOS
Se observo que el 57% de los encuestados opinan que los combustibles PUMA
son de buena calidad seguidos de un 40% que afirman que son excelentes y
solamente un 3% opinan que los combustibles de la estaciones PUMA son
deficiente.
3%
40%
57%
Excelente Bueno Deficiente
112
8. ¿Esta usted satisfecho con la calidad del servicio que las estaciones de
servicio PUMA le ofrecen?
Objetivo: Conocer el nivel de satisfacción que el servicio de las estaciones de
servicio PUMA ofrecen a sus clientes.
CUADRO No. 11
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 360 94 No 24 6
Totales 384 100
GRAFICO No. 11
HALLAZGOS
El 94% de los encuestados prefieren las estaciones de servicio PUMA, porque
reciben un servicio eficiente y de calidad, y solo un 6% a los consumidores
están insatisfechos con el servicio.
6%
94%
Si No
113
9. ¿Como evalúa el servicio que le ofrece el personal de las estaciones de
servicio PUMA?
Objetivo: Conocer el desempeño que tiene el personal de las estaciones de
servicios PUMA con los clientes.
CUADRO No. 12
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 191 50
Bueno 166 43 Regular 27 7 Totales 384 100
GRAFICO No. 12
HALLAZGOS
El 50% de los encuestados opinaron que el personal que les atiende en las
estaciones de servicio PUMA lo hacen de manera excelente, un 43% expresó
que el servicio del personal es bueno y solamente un 7% dijeron que el
personal se desempeña de forma regular al momento de atender a los clientes.
7%
50%
43%
Excelente Bueno Regular
114
10. ¿Considera usted que las estaciones de servicio PUMA deberían adoptar
un sistema de normas de calidad para mejorar el servicio que prestan?
Objetivo: determinar si los clientes consideran necesaria la implementación de
normas de calidad con el fin de mejorar el servicio que prestan las estaciones
PUMA.
CUADRO No. 13
GRAFICO No. 13
HALLAZGOS
El 71% de los encuestados expresaron que seria conveniente la
implementación de normas de calidad en estaciones de servicio PUMA y el 29%
afirmaron que dichas normas no eran necesarias, por sentirse satisfechos con
el servicio actualmente brindado.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 274 71
No 110 29
Totales 384 100
71%
29%Si
No
115
11. ¿Como considera las instalaciones en general en las estaciones de servicio
PUMA? (marque con una “X”, según su evaluación)
Objetivo: Conocer la opinión de las personas sobre la infraestructura de las
estaciones de servicio PUMA
NOTA. No aplica simboliza las estaciones que no cuentan con el servicio.
CANOPY (TECHO) CUADRO No. 14
GRAFICO No. 14
64%
34%
2%0%
EXCELENTE
BUENO
REGULARNO APLICA
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 246 64
Bueno 132 34
Regular 6 2
No aplica 0 0
Totales 384 100
116
HALLAZGOS
El 64% de los encuestados opina que dentro de las instalaciones de las
estaciones de servicio, el Canopo o techo, es excelente, seguido de un 34%
que expresaron que estaba bien.
TIENDA DE CONVENIENCIA
CUADRO No. 15
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 153 40
Bueno 98 26 Regular 5 1
No aplica 128 33 Totales 384 100
GRAFICO No. 15
40%
26%1%
33% EXCELENTE
BUENOREGULAR
NO APLICA
117
HALLAZGOS
Un 33% de las estaciones no aplica en tiendas de conveniencia lo que significa
que no cuentan con este tipo de establecimientos dentro de la estación de
servicio. Aunque dentro del 67% restante que si cuenta con tienda de
conveniencia, opinaron los clientes que la tienda se encontraba en excelentes
condiciones, seguido de un 26% que expresaron que estaba bien y solamente
un 1% dijo que la tienda necesitaba mejorar.
OFICINAS
CUADRO No. 16
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 34 9
Bueno 311 81 Regular 39 10
No aplica 0 0 Totales 384 100
GRAFICO No. 16
9%
81%
10% 0%
EXCELENTE
BUENOREGULAR
NO APLICA
118
HALLAZGOS
En cuanto a las oficinas de las estaciones de servicio, un 81% de los clientes
expresaron que les parecían excelentes aunque al mismo tiempo opinaron que
no conocían las oficinas internamente. Si no que solo como se ven desde la
pista.
BAÑOS
CUADRO No. 17
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 0 0
Bueno 376 98 Regular 8 2
No aplica 0 0 Totales 384 100
GRAFICO No. 17
BAÑOS
0%
98%
2%0%
EXCELENTE
BUENOREGULAR
NO APLICA
119
HALLAZGOS
La mayoría de los encuestados es decir un 98% expresaron que los baños les
parecían bien y solamente un 2% expreso que estaban regulares.
VIAS DE ACCESO
CUADRO No. 18
GRAFICO No. 18
75%
22%3%0%
EXCELENTE
BUENOREGULAR
NO APLICA
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 289 75
Bueno 85 22 Regular 10 3
No aplica 0 0 Totales 384 100
120
HALLAZGOS
El 75% las vías de acceso les parece excelentes a los clientes de las
estaciones de servicio PUMA, solo un 22% de los encuestados que piensan
que las vías de acceso están bien, contra un 3% que expreso que estaban
regular, esto en los casos que las entradas a las estaciones son muy estrechas,
y se les dificulta a los motoristas de transporte pesado maniobrar para entrar y
salir de la estación.
PARQUEO
CUADRO No. 19
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 200 52
Bueno 111 29
Regular 17 4
No aplica 56 15
Totales 384 100
GRAFICO No. 19
52%
29%
4%15%
EXCELENTE
BUENOREGULAR
NO APLICA
121
HALLAZGOS En esta parte de la infraestructura de las estaciones de servicio PUMA, existe
un 15% de la estaciones que por ser pequeñas y no contar con tanto terreno no
cuentan con parqueo suficiente para vehículos livianos y pesados es por eso
que no aplica en el caso de este ítem, pero del 85% restante, el 52% expreso
que era excelente, seguido de un 29% que cree que esta bien y solamente un
4% dijo que el parqueo era regular.
122
3.5.2 SEGMENTO 2: PROPIETARIOS DE ESTACIONES DE SERVICIO PUMA (VER ANEXO No. 4)
DATOS GENERALES 1. Sexo.
Objetivo: Obtener datos demográficos generales, utilizados como información
complementaria del cuestionario.
CUADRO No. 20
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Masculino 18 78 Femenino 5 22
Total 23 100.00
GRAFICO No. 20
mas c ul i no
78%
f emenino
22%
HALLAZGO
El 78% de los propietarios, administradores o encargados de estaciones de
servicio PUMA son del sexo masculino, mientras que un 22% son del sexo
femenino.
123
2. Edad.
Objetivo: Obtener datos demográficos generales, utilizados como información
complementaria del cuestionario.
CUADRO No. 21
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE De 16 a 30 8 35 De 31 a 45 8 35 De 46 a 60 7 30
Totales 23 100
GRAFICO No. 21
35%
35%
30%
De 16 a 30 De 31 a 45 De 46 a 60
HALLAZGOS
Los propietarios, administradores o encargados de estaciones de servicio
PUMA el 35% oscilan entre las edades de 16 a 30 anos, al igual que el rango
comprendido entre los 31 y 45 anos, finalizando con un 30% comprendido
desde los 46 a los 60 años.
124
3. Estado civil
Objetivo: Obtener datos demográficos generales, utilizados como información
complementaria del cuestionario.
CUADRO No. 22
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Soltero 7 30 Casado 13 57
Acompañado 2 9 Otro 1 4
Totales 23 100.00
GRAFICO No. 22
30%
57%
4%9%
Soltero
Casado
OTRO
Acompañado
HALLAZGOS
Se observo que de los propietarios, administradores o encargados de
estaciones de servicio PUMA encuestados el 57% son casados, el 30%
solteros, el 9% acompañados y por ultimo observamos a un 4%
correspondiente al rubro de otros.
125
4. Cargo
Objetivo: Conocer el cargo que poseen las personas que están a cargo de la
estación de servicio.
CUADRO No. 23
GRAFICO No. 23
Propietario39%
Administrador52%
Encargado9%
HALLAZGOS
El 52 % de los encuestados son administradores de una estación de servicio
PUMA, el 39% son propietarios, mientras que el 9% son encargados.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Propietario 9 39
Administrador 12 52 Encargado 2 9
Totales 23 100
126
3.5.2.1 SEGMENTO 2 ADMINISTRADORES Y DUEÑOS DE ESTACIONES DE
SERVICIO PUMA
1. ¿Años de operación de la estación de servicio?
Objetivo: Conocer cuanto tiempo tiene de operar la estación de servicio bajo la
denominación PUMA.
CUADRO No. 24 OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Menos de 1 año 7 30
1-2 años 10 44
Mas de 2 años 6 26
Totales 23 100
GRAFICO No. 24
HALLAZGOS
El 44 % de las estaciones de servicio PUMA tienen de uno a dos anos de
operar bajo la denominación PUMA, el 30 % tiene menos de un año, mientras
que el 26% rebasa los 2 anos de operación.
30%
44%
26%
menos 1
1-2 años
mas 2 añ
127
30%
44%
22%4%
De 3-5
De 6-10
De 11-20
21 o mas
2. ¿Número de empleados con que opera? Objetivo: Conocer la cantidad de personal disponible por la estación de servicio
PUMA para atender a la demanda de los consumidores.
CUADRO No. 25
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE De 3-5 7 30 De 6-10 10 44
De 11-20 5 22 21 o mas 1 4 Totales 23 100
GRAFICO No. 25
HALLAZGOS
El 44 % de las estaciones PUMA operan con un rango de 6 a 10 empleados por
estación, mientras que el 30% de las estaciones operan con un rango de entre
tres y cinco empleados, 22% entre 11 y 20 y solamente un 4% con mas de 21
empleados.
128
28%
29%
29%
11% 3%
L. vid riosChq mo to rLlant asref rigeriot ro
3. ¿Que servicios adicionales al despacho de combustibles brinda a sus clientes
actualmente?
Objetivo: Determinar el tipo de servicios adicionales que presta la estación con
el fin de dar un mejor servicio al cliente.
CUADRO No. 26 OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Limpiar vidrios 7.5 32.61 Chequeo motor 7.5 32.61 Chequeo llantas 7.5 32.61
Refrigerio 0.12 0.52 Otro 0.38 1.65 Total 23 100
GRAFICO No. 26
HALLAZGOS
Las estaciones de servicio PUMA cuentan con una serie de servicios
adicionales básicos dirigidos a lograr la mejor satisfacción del cliente, estos
servicios se detallan de la siguiente manera: 29% de las estaciones de servicio
PUMA revisan el motor, el otro 29% calibran llantas, el 28% limpia los
parabrisas, el 11% otorgan refrigerio en la pista y el 3% restante otros servicios
adicionales varios.
129
48%
52%
sino
4. ¿Realiza usted algún tipo de promociones?
Objetivo: Determinar que tipo de actividades promociónales realizan las
estaciones de servicio con el fin de darse a conocer o de para atraer mas
clientes.
CUADRO No. 27
GRAFICO No. 27
HALLAZGOS
El 52% de las estaciones de servicio PUMA no realiza ningún tipo de promoción
de ventas con el fin de ganar o mantener clientes, mientras que el restante 48%
si lo hace. Se puede observar que no existe un plan estandarizado de
promociones en todas las estaciones, ya que cada una de ellas se realiza de
forma independiente.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 11 48 No 12 52
Totales 23 100
130
5. ¿Que tipo de promociones de ventas utilizaría para mantener a sus clientes
actuales y atraer nuevos a su estación de servicio?
Objetivo: Conocer las posibles actividades promociónales que se realizarían en
las estaciones de servicio PUMA.
CUADRO No. 28 OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Precios competitivos 2 9 Exc. Servicio 3 13 Descuentos 11 48
Rifa mensuales 3 13 Rifas al instante 0 0 Promocionales 4 17
Total 23 100
GRAFICO No. 28
HALLAZGOS
Un 48% de los propietarios, administradores o encargados de estaciones de
servicio PUMA considerarían a los descuentos por volumen de combustible
como una promoción posible para desarrollar en el futuro mientras que el 17%
regalaría artículos promociónales, un 13% realizaría rifas, otro 13 % se enfocara
9 %13%
48 %
13%
0%17% Precio s competiti vos
Exc Servi cio en pi staDescuent os
Rifas mes
Rifa instaA rt . Promocionales
131
en el servicio en pista y finalmente un 9% pondría precios bajos como
promoción.
6. ¿Cree usted que su personal en pista está capacitado para brindar un
servicio de calidad a los clientes?
Objetivo: Determinar el grado de capacidad que tiene el personal de la
estación para atender a los clientes, así como también la confianza que los
administradores tienen en su personal.
CUADRO No. 29
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 20 87 No 3 13
Totales 23 100
GRAFICO No. 29
SI87%
NO13%
132
HALLAZGOS
El 87% de los propietarios, administradores o encargados de estaciones de
servicio PUMA consideran que su personal de servicio en pista esta
correctamente capacitado para brindar un servicio de calidad a los clientes.
7. ¿Dispone su estación de servicio de formularios úti les para el mejor manejo
de procesos operativos?
Objetivo: Identificar si existe la necesidad de desarrollar formularios para
mejorar la eficiencia de las estaciones de servicio PUMA.
CUADRO No. 30
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 16 70 No 7 30
Totales 23 100
GRAFICO No. 30
SI70%
NO30%
133
SI52%
NO48%
HALLAZGOS
El 70% de las estaciones de servicio PUMA cuenta con formularios útiles para
el mejor manejo de procesos operativos, mientras que un 30% no cuenta con
ellos.
8. ¿Se cuenta con manuales que sirvan de guía para el mejor manejo de los
procesos operativos de su estación de servicio? (si su respuesta es afirmativa
menciónelos).
Objetivo: Conocer si existen manuales dentro de las estaciones de servicio
PUMA que sirven para el mejor manejo de los procesos operativos.
CUADRO No. 31
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 12 52 No 11 48
Totales 23 100
NOTA. Dentro de la opción otro podemos mencionar: manual de descarga de
camión cisterna, toma de aforos diarios contra efectivo y niveles de inventarios.
GRAFICO No. 31
134
HALLAZGOS
El 52% de las estaciones PUMA cuenta con manuales operativos y el restante
48% no cuenta con ellos, se pudo observar la falta de orden y estandarización
en los procesos realizados entre una estación y otra.
9. ¿Posee sistemas documentados de control interno en su estación de
servicio actualmente?
Objetivo: Conocer si las estaciones utilizan sistemas documentados para el
control interno, con el fin de mejorar sus procesos administrativos.
CUADRO No. 32
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 16 70 No 7 30
Totales 23 100
GRAFICO No. 32
SI70%
NO30%
135
HALLAZGOS
El 70% de las estaciones de servicio PUMA cuenta con documentos de control
interno, los cuales pueden ser sugeridos por PUMA Trafigura o formulados y
elaborados de forma independiente por cada una de las estaciones.
10. ¿Conoce las normas ISO 9000 y los beneficios que estas ofrecen a la
administración de procesos de su estación de servicio?
Objetivo: Determinar el nivel de conocimiento que tienes los administradores
sobre las normas ISO 9000 y los beneficios que estas tienen.
CUADRO No. 33
GRAFICO No. 33
SI 30%
NO70%
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 7 30 No 16 70
Totales 23 100
136
HALLAZGOS
Solamente el 30 % de los propietarios, administradores o encargados de
estaciones de servicio PUMA encuestados, conocen las normas ISO 9000,
mientras que el restante 70% no.
11. ¿Conoce del proceso de certificación de calidad bajo las normas ISO 9000
y su importancia?
Objetivo: Conocer si los administradores conocen el proceso de certificación de
las normas ISO 9000.
CUADRO No. 34
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 5 70 No 2 30
Totales 7 100
GRAFICO No. 34
30%
70%
SINO
La Base de análisis fue de 7 personas según referencia a la pregunta No. 10,
por haber respondido afirmativamente a la pregunta No. 10.
137
HALLAZGOS
Del porcentaje de propietarios, administradores o encargados de estaciones de
servicio PUMA encuestados que conocen las normas ISO 9000 (7), solamente
5 conocen el proceso de certificación, mientras que los 2 individuos restantes
no.
12. Considera que una guía sobre las normas ISO 9001:2000 le ayudaría a la
implementación de un sistema de certificación en ISO 9000?
Objetivo: Conocer si los administradores consideran que la elaboración de una
guía de normas ISO 9001:2000 ayudaría a la implementación de la misma en
las estaciones de servicio PUMA.
CUADRO No. 35
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 5 70 No 2 30
Totales 7 100
GRAFICO No. 35
30%
70%
SI
NO
138
La Base de análisis fue de 7 personas según referencia a la pregunta No. 10,
por haber respondido afirmativamente a la pregunta No. 10.
HALLAZGOS
Los propietarios, administradores o encargados de estaciones de servicio
PUMA que conocen las normas ISO 9000 encuestados 5 consideran que una
guía de normas ISO 9001 2000 ayudaría a la implementación de un sistema de
certificación de dichas normas, mientras que el los otros 2 individuos consideran
que no.
13. ¿Cree usted que la implementación de un sistema de calidad basado en
normas ISO 9001:2000 le ayudaría a brindar un mejor servicio al cliente y lograr
la satisfacción del mismo?
Objetivo: Determinar si los administradores piensan que la implementación de
un sistema de calidad basado en normas ISO 9001:2000 le ayudaría a brindar
un mejor servicio al cliente y lograr la satisfacción del mismo.
CUADRO No. 36
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 7 100 No 0 0
Totales 7 100
139
SI100%
NO0%
SI
NO
GRAFICO No. 36
Base de análisis 7 personas según referente a pregunta No. 10.
HALLAZGOS
El 100% de propietarios, administradores o encargados de estaciones de
servicio PUMA que conocen las normas ISO 9000 creen que la implementación
de la norma ayudaría a dar un mejor servicio al cliente.
14. ¿Estaría dispuesto usted a contribuir a lograr la certificación de las normas
ISO 9001: 2000 en las estaciones de servicio Puma?
Objetivo: conocer si los administradores de las estaciones de servicio PUMA
estarían dispuestos a certificar su estación con normas ISO 9001: 2000
CUADRO No. 37
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE Si 3 43 No 4 57
Totales 7 100
140
GRAFICO No. 37
SI43%
NO57%
Base de análisis 7 personas según referente a pregunta No. 10.
HALLAZGOS
El 57% de propietarios, administradores o encargados que conocen las normas
ISO 9000 están dispuestos a certi ficarse bajo normas ISO 9001: 2000, el 43%
restante no.
141
3.6. Limitaciones a La Investigación
Las distancias entre las estaciones de servicio provocaron que el tiempo
de recolección de datos se extendiera.
La falta de disposición de tiempo de los propietarios y/o administradores
de las estaciones de servicio, obstaculizó la obtención de la información
necesaria.
La baja demanda de las estaciones de servicio en ciertas horas del día
generaron pérdida de tiempo
El poco tiempo de los clientes para colaborar con el cuestionario.
142
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
143
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación presentamos las conclusiones y recomendaciones sobre los
hallazgos de la investigación de campo:
4.1 Conclusiones
4.1.1 Sobre los resultados de la investigación a los clientes
1. La mayoría de los clientes de las estaciones de servicio PUMA son
personas del sexo masculino entre las edades de 31 y 45 años que se
dedican a actividades laborales propias del interior del país (agricultura,
transporte pesado, transporte de maquinaria, transporte colectivo, etc.)
esto se debe en gran medida a que la mayoría de estaciones de servicio
PUMA se encuentran en el interior del país.
2. En cuanto a la frecuencia de las visitas por parte de los clientes, se
puede apreciar que la mayoría de las personas que visitaban las
estaciones 3 veces por semana, seguido por las personas que
contestaron que la visitaban todos los días. Se pudo observar que esto
se debe a que la mayoría de personas ocupan sus vehículos, no solo
para transportarse si no también para realizar sus labores (reparto,
transporte de personas) por lo cual necesitan abastecerse de
combustible casi a diario.
144
3. Las estaciones que se encuentran en las salidas o entradas de ciudades
o pueblos grandes o importantes, poseen mucha afluencia de clientes en
su mayoría camiones y Pick Ups que transportan personal, maquinarias,
insumos y otros.
4. La mayoría de personas encuestadas expresaron que el factor más
determinante a tomar en cuenta al momento de visitar una estación de
servicio es la ubicación, por que si se encuentran cerca de su hogar o
lugar de trabajo les resulta más conveniente.
5. El segundo factor mas importante es el servicio, ya que la mayoría de las
personas encuestadas expresaron que las estaciones de servicio PUMA
dan un buen servicio, el cual incluye rapidez y eficiencia en el despacho
de combustible, calibración de llantas, limpieza de vidrios, etc.
6. Las estaciones de servicio PUMA no cuentan con publicidad que ayude a
impulsar todos los servicios y productos que ofrecen, ya que la mayoría
de personas expresaron no conocerlos.
7. Se observó que los usuarios demandan ciertos servicios
complementarios al despacho de combustible y tienda de conveniencia,
tales como servicio de Car Wash y cambio de aceite.
145
8. La mayoría de personas creen que se debería de implementar un
sistema de normas de calidad, con el fin de que las estaciones PUMA
den un mejor servicio al cliente, aumentar la competitividad, atraer más
clientes, bajar costos y precios de venta.
4.1.2. Sobre los resultados de la investigación a propietarios
1. De los dueños o administradores de estaciones PUMA pocos conocen
las normas ISO 9000 y los beneficios que estas traen a la administración
de procesos y a la eficiencia operativa.
2. Se observo que los dueños o administradores de las estaciones de
servicio PUMA que conocen de las normas ISO 9000 estarían dispuestos
a implementar las normas con el fin de mejorar el servicio que presta su
estación.
3. La implementación de una norma será de vital importancia con el fin de
que las estaciones de servicio PUMA otorguen un servicio de calidad
mundial a sus clientes, posean eficiencia operativa y al mismo tiempo
adquirir prestigio dentro del mercado de las petroleras para que así
pueda alcanzar una privilegiada posición en el mercado.
146
Recomendaciones
1. Dar capacitaciones constantes al personal de las estaciones de servicio
con el fin de poder brindar servicios de mayor calidad a los clientes a
demás de poder responder a cualquier inquietud técnica que algún
consumidor tenga sobre los productos y servicios que ofrece las
estaciones PUMA.
2. PUMA Trafigura debería de dar capacitaciones a los dueños y
administradores de estaciones de servicios PUMA sobre la importancia y
los beneficios de las normas de calidad ISO 9000, ya que solo alrededor
de un 30% de ellos conoce estas normas.
3. Diseñar procesos específicos dentro de cada estación de servició PUMA
con el fin de lograr eficiencia y eficacia al operativa y así asegurar la
satisfacción de los clientes.
4. Diseñar un sistema de gestión de calidad para cada estación de servicio
PUMA.
5. Convencer a la alta dirección de las diferentes estaciones de servicio
PUMA de someterse a un proceso de certificación de calidad bajo
normas ISO 9001 -2000.
147
6. La alta dirección de cada una de las estaciones de servicio PUMA debe
buscar empresas patrocinadoras que contribuyan al desarrollo del
proceso de implementación del sistema de gestión de calidad basado en
normas ISO 9001-2000.
148
CAPITULO V:
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD BAJO LAS NORMAS ISO 9001-2000
PARA ESTACIONES DE SERVICIO DE BANDERA
BLANCA EN EL SALVADOR (SEGMENTADO A
ESTACIONES PUMA)
149
CAPITULO V: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO
LAS NORMAS ISO 9001-2000 PARA ESTACIONES DE SERVICIO DE
BANDERA BLANCA EN EL SALVADOR (SEGMENTADO A ESTACIONES
PUMA)
5.1 Generalidades
En la actualidad las Estaciones de Servicio PUMA en El Salvador operan de
forma independiente una de la otra, es decir que cada Estación establece la
forma que más le conviene para realizar su gestión administrativa, operativa y
su obra civil, consecuentemente todos los procesos que se realizan en las
diferentes Estaciones de Servicio PUMA no están siendo controlados ni
evaluados de forma estricta por parte de la petrolera PUMA El Salvador.
Cada una de las Estaciones de Servicio construye y administra su negocio de
acuerdo a su capacidad económica y gerencial, debido a esta situación se
pueden apreciar diferentes niveles de calidad en el servicio.
Todo lo anterior puede llegar a provocar una insatisfacción de parte de los
consumidores finales ya que estos encuentran en unas estaciones lo que
desean y en otras no, lo que trae consigo un servicio no estandarizado y esto
puede crear que los consumidores lleguen al punto de generalizar el servicio en
todas las Estaciones de forma negativa.
150
5.2 Objetivo
El objetivo del presente diseño es definir todas las actividades referentes a la
implementación del sistema de gestión de calidad en las estaciones de servicio
de bandera blanca con denominación Puma.
5.3 Lineamientos Generales
Diseñar una guía de implementación de calidad bajo normas ISO 9001:2000,
para las estaciones de servicio PUMA en El Salvador que deseen
implementarlo. Dicho sistema se ha diseñado pensando en las características
propias del funcionamiento de las estaciones de servicio y en el entorno en el
que se desenvuelven.
5.4 Análisis situacional de las estaciones de servicio PUMA
En el año de 1999 PUMA El Salvador solamente suministraba combustibles a
clientes industriales ya que era su único nicho de mercado. En el año 2000
PUMA, decide incursionar en el mercado de las estaciones de servicio con el fin
de dar a los consumidores finales, una nueva opción de suministro de
combustibles.
151
Debido a un crecimiento bastante rápido de PUMA El Salvador a la fecha se
cuenta con 23 estaciones de servicio con denominación PUMA a nivel Nacional,
distribuidas estratégicamente, cada una con administración propia, de las
cuales 3 estaciones se encuentran actualmente sin operar debido a problemas
financieros y legales.
En la actualidad las estaciones servicio PUMA son administradas en su mayoría
por administradores y no por los propietarios de las mismas, la mayoría de las
estaciones operan con un máximo de 10 empleados, tanto operativos como
administrativos. Se cuenta con personal capacitado en las estaciones para
brindar el servicio de despacho de combustible
En la parte administrativa el 70% de los encargados manifestaron llevar
controles internos de la estación los cuales constan de inventarios, entregas de
efectivo, vales de crédito, y contabilización de aforos diarios, aunque sólo un
50% poseen manuales para procesos operativos y/o administrativos.
El mayor porcentaje de clientes de las estaciones de servicio Puma lo
conforman clientes de flotas y personas que trabajan en el interior del país,
creando a la vez que sus visitas sean aproximadamente 3 veces a la semana,
su preferencia a las estaciones, es por su ubicación estratégica y su excelente
servicio en pista.
152
La infraestructura de las estaciones de servicio en términos generales es
considerada en buenas condiciones, estas cumplen con todas las necesidades
de los clientes, aunque cumplan sus exigencias no sobrepasan las
expectativas de éstos ya que buscan valores agregados como: car-wash,
cambios de aceite, tiendas de conveniencia, entre otros.
Actualmente dentro de las estaciones de servicio PUMA a nivel Nacional
ofrecen los siguientes productos y servicios:
Suministro de combustibles (Diesel, Gasolina regular y Gasolina
Premium)
En algunas estaciones, tienda de conveniencia, car-wash, cambios de
aceite.
Servicio en pista de limpiar vidrios, calibración de llantas, chequeo de
niveles de aceite de motor y agua.
5.4.1 Análisis FODA
A continuación se presentará el análisis FODA de las estaciones de
servicio PUMA que servirá para tener una idea mas clara de su situación
actual:
153
5.4.1.1 Fortalezas
1. Se imparten capacitaciones constante para personal operativo, entre las
cuales se puede mencionar: servicio al cliente, recepción de camión
cisterna, que hacer en caso de incendios, entre otros, y para el personal
administrativo se desarrollan temas como: análisis financiero, estrategias
de comercialización, fidelización de clientes, entre otras.
2. Satisface al cliente a través de servicios adicionales complementarios al
de despacho de combustibles (Car-Wash y cambios de aceite).
3. Autonomía de parte de los propietarios de las estaciones en la
administración del negocio.
4. Las estaciones de servicio PUMA cuentan con ubicación favorable ya
que se realiza un sondeo de mercado antes de su construcción lo que les
permite tener una mayor certeza al momento de invertir en una estación
de servicio.
5. Todas las estaciones de servicio PUMA poseen una infraestructura
adecuada para satisfacer la demanda de sus clientes.
154
5.4.1.2 Oportunidades
Las oportunidades que se identifican son las siguientes:
1. Mayor presencia de la marca a través de la apertura de más estaciones
de servicio PUMA.
2. Contraparte financiera de parte de PUMA Trafigura a los inversionistas o
personas interesadas en poseer una estación de servicio PUMA.
3. Facilidades de obtención de permisos legales para la construcción de
una estación de servicio.
4. Numerosas flotas de transporte de carga que no cuenta con tanques
propios y que requieren del servicio de suministro de combustible.
5. Existen lugares adonde PUMA aun no ha incursionado con su marca que
son puntos estratégicos para la construcción de una estación de servicio.
155
5.4.1.3 Debilidades
1. No poseen manuales operativos y/o administrativos que les ayude a
manejar una estación de servicio de la mejor manera.
2. Cada estación de servicio es independiente de las demás debido a que
cada una es administrada de diferente manera, produciendo variaciones
significativas en la calidad ofrecida en cada una de las distintas
estaciones.
3. Mala imagen que se ha formado en algunos sectores del mercado de los
combustibles de servicio de Bandera Blanca y PUMA debido a rumores
que la competencia ha liberado (información obtenida por medio del
cuestionario).
4. No cuenta con presencia publicitaria en medios de comunicación
masivos.
5. Imposición de cuotas de compra de combustibles de parte de PUMA
Trafigura hacia las estaciones de servicio.
156
6. Alza en los precios del combustible, la cual retrae la demanda del
servicio, dado que afecta la economía y el consumo de las personas.
5.4.1.4 Amenazas
1. El aumento progresivo de los precios de los productos derivados del
petróleo en el mercado internacional.
2. La industria petrolera nacional está amenazada por nuevos
competidores.
3. Las constantes fluctuaciones del precio de los combustibles, no permiten
ofrecer los productos a precios competitivos.
4. Alta competitividad de parte de las otras empresas del mercado que
ofrecen sus productos y servicios a precios menores.
5. La saturación del mercado por parte de las marcas competidoras
(Texaco, Esso, Shell).
6. Las políticas del Ministerio de Economía entre las distancias que deben
existir entre una estación de servicio y otra.
157
7. Retracción de la economía la cual disminuye el consumo de los
combustibles.
5.5 Fases de implementación de un sistema de gestión de calidad basado
en normas ISO 9001:2000
Para que se pueda implementar un sistema de gestión de calidad se debe
tomar de referencia el modelo de las normas ISO 9001-2000; por ser un modelo
muy bondadoso que se puede implementar en cualquier tipo de empresa. Dicho
modelo se refleja en ocho fases las cuales comprenden desde la etapa de
diagnostico hasta la fase de certificación, todas son de vital importancia y son
secuenciales
A continuación se presenta una propuesta de un cuadro que muestra las
diferentes fases del proceso de implementación sugeridas de un sistema de
gestión de calidad basado en normas ISO 9001-2000 que se desarrollan a lo
largo de este capitulo.
158
FASE OBJETIVOS ACTIVIDADES Fase 0 DIAGNOSTICO Identificar los
aspectos a mejorar de la organización
Auto evaluación de la empresa (Nivel organizativo, funcional, laboral, capacidad, etc.). Identificar los procesos más importantes. Identificar los requisitos y necesidades de los clientes
Fase 1 SENSIBILIZACION Y DETERMINACION DEL PROYECTO DE
MEJORA
Establecer los objetivos del proyecto.
Inducir el tema de calidad a todos los niveles de la organización
Establecer misión, visión, objetivos y políticas. Compromiso de la dirección con el proyecto. Sensibilización y concientizacion de todo el personal Inducción e información sobre el tema de la calidad.
Fase 2 PLANIFICACION Y ESTRATEGIA DE
IMPLEMENTACION
Establecer los objetivos y los planes de acción.
Designar actividades y
responsabilidades en el proceso
Conformar el comité de calidad: el cual es responsable de realizar las estrategias De calidad, revisión de procesos y documentos, supervisión de la implementación Del sistema, supervisar de forma periódica los aspectos recomendados por las Normas ISO 9001-2000.
Capacitar al comité de calidad y al personal operativo. Responsabilidad de La dirección debe de tomar en cuenta los
siguientes aspectos: Enfoque al cliente, políticas de calidad, planificación y administración.
Fase 3 DISEÑO,
ELABORACION Y APROBACION DE
DOCUMENTACION
Diseñar un sistema documental que apoye y garantice la gestión de calidad
Realizar un sistema documentado que garantice la gestión de calidad de los procesos.
Documentar políticas y objetivos, procedimientos para asegurara la calidad, Procedimientos e instrucciones de trabajo, elaborar manual de calidad, y registrar los resultados de la gestión de calidad.
Fase 4 IMPLEMANTACION DEL SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD
Asegurar la conformidad de los procesos de la organización con los requisitos de la norma
Realizar mapeo y análisis de los procesos mas claves de la empresa.
Determinar la aplicación de los 8 principios de la norma a dichos procesos.
Realizar los cambios de los procesos según las conformidades de las normas ISO 9001-2000.
159
Fase 5 MEDICION Y
ADUTORIAS
Diseñar un plan de monitoreo y mejora de los procesos con el fin de asegurar el cumplimiento del sistema
Diseñar el sistema de medición del sistema con el fin de evaluar la satisfacción del cliente
Medir el sistema con el fin de asegurar los objetivos. Diseñar un plan de auditorias con el fin de asegurara la
conformidad con la norma. Diseñar un plan de inspección de calidad del servicio.
Fase 6 MEJORA DEL
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
Establecer un plan de renovación y mejora continua del sistema a medida que las necesidades del mercado vayan cambiando
Diseñar el plan de mejora continua. Proporcionar los recursos necesarios por parte de la dirección
Para la retroalimentación del sistema. Implementación del sistema de compras y evaluación de
proveedores. Implementación del sistema de comunicación con el cliente. Control de los dispositivos de medición y monitoreo.
Fase 7 ACREDITACION
Lograr la acreditación
con el fin de poder asegurar la conformidad del sistema de gestión de calidad con la normas ISO 9001:2000
Someter el sistema a la etapa de acreditación por medio de la CONACYT La cual se encarga de reconocer si la empresa cumple con los requisitos específicos de las normas ISO 9001-2000.
Fase 8 CERTIFICACION
Obtener la certificación ISO 9001:2000
poder competir y ganar clientes exportadores
lograr el reconocimiento de las empresas en el mercado a través de la certificación ISO 9001:2000
Una vez que el sistema de calidad ha sido implementado se puede proceder a la certificación por medio de una empresa consultora, el certificado de aprobación tiene una valides de 3 años los cuales se deben de renovar
160
5.5.1 FASE 0: Diagnóstico
Para la implementación de un sistema de calidad basado en ISO 9001:2000 en
las estaciones de servicio PUMA, es necesario tener como punto de partida el
conocimiento del Mapa de Procesos claves dentro de la empresa.
Para la realización y desarrollo del mapeo de estos procesos existen una serie
de pasos:
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad
y su aplicación a través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que, tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición y análisis de éstos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de dichos procesos.
Una vez que se han identificado, entendido y gestionado los procesos como un
todo interrelacionado lograremos un paso más en la búsqueda del logro de los
objetivos de la organización a través de la eficacia y la eficiencia de la misma.
161
Después de haber determinado los procesos claves de la organización, estos
se gestionan basados en el Ciclo de Deming PHVA: Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar en consecuencia (mejorar continuamente).
Es importante determinar los requisitos del cliente, planificar los procesos y
alcanzar los resultados planificados.
En fase de diagnóstico como mínimo se deberán evaluar los siguientes
aspectos:
El nivel organizativo y funcional de cada estación de servicio.
El ambiente laboral de cada estación y sus consecuencias.
El nivel de aprovechamiento de los recursos existentes.
Visión, misión y valores organizacionales.
La estandarización y documentación de los procesos en cada una de las
estaciones.
El nivel de capacitación en el personal operativo.
La existencia de estándares de calidad.
Evaluar principales problemas en todas las áreas. (administrativa,
operativa, financiera, mercadológica)
El nivel de comunicación interna.
El buen uso y mantenimiento de los equipos e instalaciones.
El nivel de seguridad industrial, orden y limpieza.
162
La administración del recurso humano.
El nivel de satisfacción de los clientes.
El comité de la calidad31 es el encargado de seleccionar al equipo de trabajo, el
cuál, al tener la información necesaria elabora la evaluación y el diagnostico
que se presentará en reunión al comité en mención para que decida y
contribuya en la definición de las estrategias.
Luego que el equipo de trabajo ha realizado el diagnóstico en las estaciones de
servicio, se procede a elaborar el Documento con la Información obtenida. El
documento en referencia debe realizarse con el siguiente formato:
1. Presentación
2. Introducción
3. Objetivos
4. Alcances
5. Responsabilidades
6. Metodología del diagnóstico
7. Áreas visitadas durante el diagnostico.
8. Aspectos principales evaluados durante el diagnóstico.
9. Presentación de los resultados del diagnóstico.
31 Ver pagina 170
163
10. Aspectos positivos detectados durante el diagnóstico y pueden ser
aprovechados para la implementación de un sistema de gestión de
calidad.
11. Principales problemas, aspectos mejorables o inexistentes en las
estaciones de servicio como punto inicial para la elaboración del
programa de mejora de la calidad y la implementación del sistema de
gestión de calidad ISO 9001:2000.
12. Proyectos de mejora de la calidad y la productividad.
13. Metodología y plazo de la implementación del sistema de calidad.
14. Resultados esperados en el mediano plazo una vez implementado el
sistema de calidad.
15. Conclusión final
16. Recomendaciones
17. Glosario técnico
El diagnóstico debe ser analizado y discutido por la alta dirección, con el fin de
que éste rango jerárquico sea el primero en sensibilizar las necesidades de
cambio, en cada servicio.
Además se recomienda que la decisión de implementar un sistema de gestión
de calidad bajo normas ISO 9001:2000 esté a cargo de la máxima autoridad de
cada estación de servicio, en este caso la responsabilidad recaerá en cada
propietario, ya que depende mucho del apoyo financiero.
164
Los mandos medios y el personal operativo de cada estación de servicio deben
tener claro la posible entrada de un sistema de calidad, y a la vez
concientizarse de la mejora que traerá este programa a la calidad y
productividad de la estación.
5.5.2 FASE 1: Sensibilización y determinación del proyecto de mejora
organizacional y de los procesos.
Entre las tareas que una estación de servicio necesitará para lograr
implementar un sistema de calidad bajo las Normas ISO 9001:2000 se
mencionan las siguientes:
Establecer la misión y la visión como el esquema filosófico Institucional,
las políticas de calidad y los valores institucionales
Establecer los objetivos y los procesos para dar un servicio de acuerdo a
los requisitos y a las necesidades del cliente.
Implementar los procesos de mejora continua.
Evaluar los procesos.
Estas tareas deben de formar dentro de la organización la política de calidad
en la que se busque la satisfacción de los clientes a través de la mejora
165
continua de los productos y servicios que se lograrán a través del Sistema de
Gestión de Calidad.
Entre las responsabilidades de la dirección en búsqueda del logro de la política
de calidad se mencionan las siguientes
Asegurar que todas las actividades estén enfocadas a la satisfacción
total del cliente, para lograr esto se realizaran evaluaciones post venta a
los clientes en forma aleatoria, con el fin de monitorear constantemente
la satisfacción de los clientes
Especificar y crear las políticas y objetivos de calidad de la estación de
servicio, dichas políticas y objetivos deben de estar en conformidad con
las normas ISO y ser formuladas pensando en la satisfacción del cliente.
Planificar el sistema de calidad a partir de la creación de las reglas que
lo controlen. Para lograr esto se debe revisar continuamente el sistema,
para que este se este corrigiendo y adaptando a las exigencias del
mercado.
Establecer la jerarquía, responsabilidades y líneas de comunicación a
través de establecimiento de los roles de cada una de las personas
involucradas desde el comienzo de la implementación
Realizar inspecciones y evaluaciones constantes a través de las
auditorias de calidad.
166
Proveer de los recursos necesarios para la buena implementación y
mantenimiento del sistema de calidad, esto se lograra por medio de la
revisión constantes de las necesidades de
5.5.2.1 Sensibilización del Personal
Por medio la sensibilización del personal se pretende concienciar a las partes
involucradas en el proceso de gestión de calidad que son parte de el mismo ya
que de esta manera se les faciliten los conocimientos y las habilidades junto
con la experiencia que ya han acumulado para que puedan brindar un mejor
servicio al cliente.
Para la parte de sensibilización del personal se recomienda considerar lo
siguiente:
Incluir a todo el personal involucrado en la implementación del sistema
de calidad.
Dar inducción sobre el tema de calidad.
Brindar capacitación constante al personal de todas las áreas.
Para las capacitaciones al personal debe de tomarse en cuenta:
Nivel del conocimiento del personal a capacitar.
167
Objetivo de la capacitación, es decir qué se pretende lograr con ella.
Posibilidad de ser facilitador de la información a otras áreas de las
estaciones de servicio (Ej. Que asista el administrador o encargado
de la empresa y luego esté transmita la información al personal
operativo de la estación).
Entre los temas de sensibilización al personal podrían impartirse a los diferentes
niveles de la empresa tenemos:
Para los Propietarios
Planificación estratégica.
Rompiendo paradigmas.
Conformación de equipos de mejora
Productividad
Análisis financiero.
Estrategias de mercado.
Trabajo en equipo.
Otros.
Para el personal operativo
Servicio al cliente.
Fidelización de clientes.
168
Comunicación interna.
Trabajo en equipo.
KAIZEN: mejora continua a través de programas de orden y limpieza.
Para lograr la capacitación y sensibilización del personal se usaran los
siguientes métodos:
Desarrollo de seminarios, charlas, y exposiciones a cerca de los temas
de calidad de forma constante y a todos los niveles de la organización.
Dar la información adecuada y en el tiempo adecuado a todo el personal
acerca del tema de calidad y sus beneficios, esto se lograr a través de
folletos, textos y documentos especializados.
Realizar auto evaluaciones periódicas a todo el personal, para que ellos
puedan evaluar su desempeño y el grado de cumplimiento con un
sistema.
Involucrar en todas las actividades de calidad frecuentándose a través
del trabajo en equipo.
La evaluación de la fase de la sensibilización se efectúa en la práctica, es
decir, se ve en las acciones que el personal desempeña en beneficio al sistema
de calidad ya estipulado. Para medir el grado en que el personal está conciente
de la importancia de la implementación de un sistema de calidad es la siguiente:
169
Los resultados de la retroalimentación de clientes.
El control y registros de reclamos y no conformidades.
Los resultados de las auditorias de calidad.
Todo tipo de documentación que refleje la calidad en los procesos.
Estos aspectos luego de haberse implementado el proceso de sensibilización
se comparan con los resultados obtenidos en la fase de diagnostico con el fin
de medir los avances logrados.
Al mismo tiempo, las mismas evaluaciones de la etapa de la sensibilización
ayudan a ver que tan capacitado se encuentra el personal de la empresa para
contribuir con la implementación del sistema de gestión de calidad.
5.5.3 FASE 2: Planificación y estrategia de implementación
La empresa deberá contar con un comité de calidad, una vez reunidos todos
los miembros del comité, se deben establecer las responsabilidades de cada
uno de ellos al interior de él. Posteriormente se elabora la agenda de trabajo de
cada integrante.
170
5.5.3.1 Actividades del Comité de Calidad
El comité de calidad debe realizar diferentes actividades, en primer lugar,
organizar la implementación del sistema de calidad para lo cuál se recomienda
lo siguiente:
Diseño de la evaluación del diagnóstico de la estación.
Concretar estrategias de calidad.
Revisión de procesos claves
Revisión de documentos a uti lizar.
Supervisar la implementación del sistema.
Cuando el sistema se haya implementado, la función del comité de calidad será
dar seguimiento a los resultados eficaces de la implementación del sistema de
gestión de calidad.
Además, el comité de calidad debe revisar en forma periódica los siguientes
aspectos recomendados por las Normas ISO 9001:2000:
1. El estado y los resultados de los objetivos de la calidad y de las actividades
de mejora.
2. El estado de las acciones generadas a partir de la revisión por la dirección.
171
3. Los resultados de las auditorias y de las evaluaciones por el comité de
calidad de las estaciones de servicio PUMA.
4. La retroalimentación relativa a la satisfacción de las partes interesadas.
5. Los factores relacionados con el mercadeo (testeo de precios de los
competidores, tácticas mercadológicas, promociones, entre otros).
6. Desempeño de los proveedores.
7. Las nuevas oportunidades de mejora.
8. El control de no conformidades de procesos y servicio en la estación de
servicio.
9. La evaluación y estrategias del mercadeo.
10. El estado de actividades de asociación estratégica.
11. Los efectos financieros de las actividades relacionadas con la calidad.
12. Otros factores que puedan tener impacto en la organización, tales como:
condiciones financieras, sociales o ambientales, cambios legales o algún
reglamento.
5.5.3.2 Capacitación del Comité de Calidad y del Personal Operativo
La capacitación de los miembros del comité de calidad y del personal operativo
de la estación de servicio es de gran importancia dentro del sistema de calidad,
ya que forman parte del mismo, y los que estarán directamente relacionados
con la implementación de dicho sistema.
172
Las áreas en las que se capacitará, dependerá del grado de conocimiento que
cada uno de los miembros del comité posean, entre estos temas podemos
mencionar:
Fundamentos y objetivos de la Norma ISO 9001:2000.
Interpretación técnica de la Norma ISO 9000.
5.5.3.3 Representante de la Dirección
La alta dirección debe nombrar entre sus miembros un representante que
gestione, de seguimiento, evalué y coordine el sistema de gestión de calidad,
este representante debe relacionarse con los clientes y con todo el personal de
la estación con el fin de asegurar que se sigan los procesos necesarios para la
gestión de calidad y además que se cumpla con las necesidades y expectativas
de los clientes.
El representante debe asistir a las reuniones del comité con el fin de
mantenerse informado del proceso de calidad y/o para aportar criterios al
sistema, además es recomendable que el representante sea parte de los
miembros del comité de calidad.
173
El representante de la dirección debe tener como funciones principales:
1. Cerciorarse de que se establezcan, implementen y mantengan los
procesos para el sistema de gestión de calidad.
2. Informar al comité de calidad sobre el desempeño del sistema de gestión
de calidad y de cualquier necesidad de mejora.
3. Asegurarse que el personal esté conciente de las exigencias y
necesidades de los clientes.
5.5.3.3.1 Responsabilidad de la Dirección
El éxito del Sistema de Gestión de la Calidad tiene como punto de partida
fundamental el liderazgo de la alta dirección, que debe apoyar e involucrarse en
la gestión de calidad, esto se logra tomando en cuenta los siguientes aspectos:
Compromiso de la Dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el
desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, asignando
a un miembro de la misma como representante dentro del comité del
calidad, con el cual al mismo tiempo mantendrán una relación permanente
en busca del cumplimiento de todas las fases del proceso de
implementación como así como la mejora continua de su eficacia.
174
Enfoque al Cliente
Política de la Calidad
La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad sea:
Adecuada al propósito de la organización.
incluya un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.
Un marco de referencia para definir los objetivos de calidad.
Comunicada y entendida dentro de la organización
Revisada para su continua adecuación.
Planificación (Objetivos)
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquéllos necesarios para el producto se establezcan en las funciones y niveles
pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de calidad deben ser
medibles y coherentes con la política de calidad.
Administración
En el área de administración de una organización se debe entender que el
personal es el activo más importante, es su aspecto diferencial, no obstante los
puestos de trabajo y la infraestructura deben ser adecuados a los
175
requerimientos de calidad del cliente, por lo tanto se deben tener muy en cuenta
los siguientes aspectos:
o Suministro de Recursos
o Recurso Humano (Asignación, Formación, Toma de Conciencia y
Competencia)
o Identificar, implantar y mantener de forma adecuada la
Infraestructura.
o Gestión de un Ambiente de Trabajo adecuado a los
requerimientos de Calidad del Producto.
Revisión por la Dirección
En este aspecto se toma muy en cuenta el control de los procesos de calidad
por parte de la dirección, luego se evalúan y posteriormente se realiza la
retroalimentación con el fin de mantener un sistema de calidad a la altura de las
necesidades de la organización.
5.5.3.4 Diseño y Aprobación de Políticas de Calidad
Al momento de diseñar y definir las políticas de calidad se debe tomar en
cuenta que para la aprobación de esta política la dirección se compromete
considerar lo siguiente:
176
Objetivos de las estrategias de calidad.
La misión y visión de la estación.
Concordancia con las políticas y estrategias de la estación de servicio.
El nivel y tipo de mejoras futuras necesarias
El grado deseado de satisfacción del cliente
El nivel de desarrollo del personal de cada estación
La necesidades y expectativas de las otras partes involucradas
(proveedores, clientes)
Los recursos necesarios para ir más allá de la norma ISO 9001.
5.5.4 FASE 3: Diseño, Elaboración y Aprobación de la Documentación.
El Sistema de Calidad se centra en un Enfoque de Procesos y en el diseño de
un Sistema documentado, que garantice la gestión de calidad, hay que definir
un sistema firme que sustente una excelente gestión de calidad, con un Manual
de Calidad, como base de toda la filosofía del Sistema implantado y para dar
cumplimiento al requisito cuatro de la norma (sistema de gestión de calidad).32
Los sistemas de gestión de calidad deben de poseer los siguientes aspectos
32 Ver pagina 177 del documento.
177
5.5.4.1 Pirámide Documental
La documentación del sistema de calidad es la guía para realizar todas las
actividades de la empresa, orientadas a la calidad logrando la satisfacción de
los requisitos del cliente. De hecho, los documentos se basan en los objetivos
de calidad, que en sus momentos fueron elaborados para cumplir las
expectativas de los clientes y generar beneficios.
La alta dirección debe tomar en cuenta la participación de todo el personal en la
elaboración de documentos, difusión e implementación. El fin de los
procedimientos documentados o escritos, es el entrenamiento y el
mejoramiento continuo.
Manual de Calidad
6 Procedimientos para el Aseguramiento de la Calidad
Procedimientos o Instrucciones de Trabajo Necesitados por la organización
Registros de Calidad
Política y Objetivos de Calidad
178
Para el diseño e implementación del sistema documental, se tomara en cuenta
lo siguiente:
Tipo de servicio.
Procesos directamente relacionados con el servicio prestado.
Procesos de apoyo.
Unidades organizacionales responsables de los procesos.
Jerarquización las unidades organizacionales.
Requisitos exigidos por el cliente.
Estándares de la calidad de la empresa.
Posibilidades de creación de nuevos documentos.
Metodología para mantener vigentes los documentos existentes y
renovarlos según las necesidades de la empresa.
5.5.4.2 Documentación de Políticas y Objetivos de Calidad.
Luego de diseñar y definir los objetivos de calidad se documentan por medio de
un Plan de Calidad para que sean accesibles y claros a todas las personas que
están involucradas en los procesos de la empresa.
Plan de Calidad es el documento que describe las disposiciones tomadas para
obtener y asegurar la calidad de la fabricación de un determinado producto o
prestación de un servicio, planificando las medidas específicas necesarias a
179
adoptar. Este deberá contemplar objetivos cuantitativos que les permita ver las
mejoras o puntos críticos.
El Plan de Calidad es redactado y revisado por los responsables de las áreas
correspondientes y aprobado por la dirección de la empresa, a través del
Comité de Calidad.
5.5.4.3 Manual de Calidad
El Manual de Calidad es el documento guía para la implementación, desarrollo,
mantenimiento y mejora del sistema de gestión de calidad el cual se elabora de
acuerdo a las especificaciones propias del diseño del sistema de las estaciones
de servicio PUMA.
El comité de calidad es el responsable de seleccionar personalmente las
diferentes áreas clave dentro de la empresa, para conformar un equipo de
trabajo que elaborare el manual de calidad. Este equipo será conducido por un
representante de la dirección con autoridad para cualquier tipo de decisión
relativa al sistema de gestión de calidad.
Para la aprobación del manual de calidad se tomará en cuenta el cumplimiento
de los requisitos establecidos para la documentación. Además debe ser acorde
180
a los objetivos y a las políticas establecidas. El manual de calidad presenta la
utilidad siguiente:
Documento úti l para la evaluación y seguimiento que realiza la alta
dirección al sistema de calidad.
Documento guía para la implementación del sistema de calidad.
Documento útil para el entrenamiento de los empleados
Documento de referencia para los empleados.
Documento guía por el cuál un auditor asesora el cumplimientos y
correcto funcionamiento del sistema de calidad.
El formato que debe incluir un Manual de Calidad es el siguiente:
1. Objetivo
2. Alcance
3. Términos y abreviaturas
4. Sistema de gestión de calidad
5. Requisitos generales
6. Requisitos de la documentación
7. Responsabilidad de la dirección
8. Política de calidad
9. Enfoque al cliente
10. Compromiso de la dirección
181
5.5.4.4 Los Seis Procedimientos Documentados para el Aseguramiento
del Control de la Calidad.
La norma exige seis procedimientos documentados para las estaciones de
servicio PUMA
Planificación y realización de auditorias internas de la calidad.
Control de documentos de origen interno y externo al sistema de gestión
de calidad.
Control de registros.
Control de productos no conformes.
Acciones preventivas
Acciones correctivas
5.5.4.5 Procedimientos o Instrucciones de Trabajo
a) Elaboración de índice de procedimientos
El índice de procedimientos consta de un listado de todos los procedimientos a
elaborar, de acuerdo a las áreas dentro de la organización y a sus procesos.
182
Para la elaboración del índice de procedimientos se recomienda:
Revisar el flujograma general de procesos.
Definir el procedimiento general del Sistema de Gestión de Calidad
Establecer las áreas que requieren procedimientos específicos.
Establecer los procesos que solicitan instrucciones específicas.
Establecer los procesos que demandan instrucciones de maquina o
técnicas.
Establecer los puntos dentro del proceso o subprocesos que requieren
especificaciones.
Establecer los registros del cumplimiento con las especificaciones.
Establecer los puntos dentro del proceso que requieren registros de flujo
de documentos.
Redacción y aprobación de procedimientos por unidad organizativa.
Los representantes de las áreas claves, que forman parte del comité, son los
encargados de dirigir los equipos de trabajo que elaborarán los procedimientos
de las unidades dentro de la empresa. Dependiendo del tamaño de la estación
de servicio, un solo equipo de trabajo es apto para elaborar todos los
procedimientos que se requieran documentar. Si se tienen varios procesos, se
183
puede conformar más de un equipo de trabajo distribuido por áreas o por
proceso.
Los pasos para la elaboración y aprobación de documentos son:
Retomar el índice de procedimientos
Agrupar los procedimientos por unidad organizacional o área.
Determinar los procedimientos generales y los específicos.
Conformar los equipos de trabajo para la elaboración de los documentos,
tomando en cuenta el personal previamente capacitado.
Elaborarlos documentos de acuerdo al formato establecido.
Revisar los documentos es reunión con el responsable de área.
Aprobar los documentos en reunión de comité de calidad, recordando su
contenido y utilidad.
Los documentos que deben ser parte del sistema de calidad dependen del tipo
de producto o servicio y del tamaño de la empresa, variando su contenido y
estructura.
Entre los procedimientos documentados que generalmente existen en las
organizaciones se mencionan:
184
1. PROCEDIMIENTOS GENERALES
Los procedimientos son documentos que especifican la forma de realizar
una determinada actividad, son la referencia para medir, auditar y
mejorar los procesos, para esta etapa se podría considerar contratar un
consultor especialista en ISO 9001-2000, con el fin de determinar los
procedimientos generales.
Las estaciones de servicio deben contar con procedimientos generales
previamente definidos.
Los pasos a seguir para realizar los procedimientos generales son los
siguientes:
Definir los procedimientos generales
Elaborar la descripción de cada procedimiento.
Realizar prueba piloto sobre cada proceso, para saber si esta
bien o se debe modificar algún paso.
Efectuar el procedimiento ya verificado.
Controlar el procedimiento.
Retroalimentar y mejorar.
185
2. PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS
Estos procedimientos especifican la manera de realizar determinado sub-
proceso con el cual se contribuye con el servicio. Es la documentación
escrita que identifican y comunican las características significativas de
procesos específicos.
Un procedimiento describe la forma de actuar durante la realización de
un proceso, se debe desarrollar de acuerdo a las situaciones y
circunstancias de cada estación de servicio, para ello se harán las
siguientes interrogantes:
¿Quién hace qué?
¿Quién realiza las inspecciones y ensayos?
¿Quién aprueba qué?
¿Qué responsabilidades tiene cada quien?
¿Quién supervisa qué?
Los elementos que se deben incluir en un procedimiento son:
Objetivo
Alcance
Referencias
Definiciones y abreviaturas
186
Responsabilidades
Descripción del procedimiento y de las actividades.
Documentación y Registro
Anexos
Los procedimientos son importantes; sin embargo, no garantizan que no
ocurran eventos inesperados. En algunos casos la aplicación rutinaria de los
procedimientos, conlleva a escenarios inadecuados.
3. INSTRUCCIONES DE MAQUINARIA Y EQUIPO
Dependen de los procesos involucrados dentro del servicio ofrecido y se
aplican al manejo de maquinaria y equipo.
Las instrucciones de maquinaria y equipo son documentos que
complementan y desarrollan los procedimientos generales concreta la
definición de tareas, el nivel de responsabilidades y verifican la calidad
del servicio.
Deben existir procedimientos escritos que definan la forma de brindar un
mejor servicio, como monitorear los parámetros del proceso y criterios
para la ejecución de las tareas o actividades. Por otro lado, es necesario
187
disponer de los equipos y procedimientos necesarios para asegurar una
estandarización en los procesos.
4. ESPECIFICACIONES
Generalmente son estándares o normas establecidas para la aceptación,
rechazo o corrección de un producto o servicio. Ellos nos dirán si un
proceso se ha de aplicar o no, y si en cierto caso no fuese aplicable, que
se debe mejorar para hacerlo según la norma.
5.5.4.6 Registros de Calidad
Los registros son documentos que reflejan la planificación de la gestión: la
política de calidad, el manual de calidad, los procedimientos y las instrucciones
técnicas de trabajo. Los registros de calidad son documentos que recogen los
resultados de la gestión de la calidad, que servirán para realizar un seguimiento
de todas las tareas que desempeñan y son la base para la mejora continua.
Los registros deben de estar disponibles. Los registros de la calidad de los
proveedores tienen que ser controlados por la empresa. Se deberá establecer y
mantener procedimientos del sistema para registrar la identificación, la
colección, el indexado, el acceso, el archivo, el almacenamiento y la
disposición.
188
5.5.4.6.1 Definición del sistema de registros de calidad
La alta dirección, a través del Comité de Calidad, debe realizar una
planificación del sistema de registros, basándose en el flujograma
general de procesos y en el índice de procedimientos. Estos documentos
permiten establecer los puntos dentro del flujo de procesos, en los cuales
se requiere registrar información.
En cuanto a la planificación del sistema de registros de calidad se deben
incluir los siguientes aspectos:
Definición de formatos
Codificación
Clasificación
Sistema de archivos
Responsable
Usuarios
Tiempo de disponibilidad y eliminación
Sistema de actualización y/ o cambio de estructura y formato.
189
5.5.4.6.2 Diseño y aprobación de los registros de calidad
Para la elaboración del sistema de registros se debe conformar un
equipo de trabajo que será responsable de:
Retomar los registros establecidos en el índice de procedimientos
Identificar la información que se obtiene en las diferentes etapas del
proceso identificadas para registros.
Elaborar el formato de registro.
Determinar el mecanismo de recolección de la información.
Presentar el formato para su aprobación al comité de calidad.
5.5.4.7 Control de Documentos
El control de documentos forma parte del sistema de registros de la
organización, este consiste en la metodología para disponer con seguridad de
los documentos en el lugar donde se necesitan.
El control de los documentos además incluye la revisión y modificación de los
documentos existentes, en su contenido y en forma.
190
Para el control de documentos tomaran en cuenta los siguientes aspectos:
Una lista donde se verifique quien posee cada documento siendo
necesario un comprobante de entrega.
Indicación de quien y como los comprobará y aprobará antes de
distribuirlos, y como retirará y destruirá los obsoletos.
Metodología necesaria para revisar y aprobar o alteraciones dejando
adecuada constancia de los mismos mediante fechas de validez, número
de revisión, indicaciones, etc.
Una lista donde se contemple la revisión de vigor y un anexo donde se
contemplen los cambios.
5.5.4.8 Estructuración del Flujograma General de Procesos
En la estructuración del flujograma general de procesos, se incluirán las
siguientes acciones:
Identificar los procesos claves.
Definir la interacción del proceso clave con otros procesos.
Definir la jerarquía de la documentación.
Definir estructura y formato del manual de calidad.
Determinar los procesos de la documentación.
191
Establecer el flujo de la documentación.
Confeccionar el plan de elaboración de documentos.
Planificar la capacitación del personal implicado en la elaboración de
documentación.
Planificar la capacitación (si es necesaria) del personal que uti lizará la
documentación.
5.5.4.9 Diagrama De Flujo
Consta de una representación pictórica de los pasos de un proceso, que es
determinar como funciona realmente el proceso y produce un resultado. Este
puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres.
Al examinar como los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre si, se
descubren con frecuencia las fuentes de problemas potenciales, aplican a
cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para
vender o dar el servicio.
El diagrama de flujo es utilizado cuando un equipo necesita ver como funciona
realmente un proceso completo, este esfuerzo con frecuencia revela problemas
potenciales tales como: cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y
círculos de duplicación de trabajo.
192
Aunque hay docenas de símbolos especializados utilizados para elaborar
diagramas, se utilizan con frecuencia los siguientes:
Un paso o tarea del proceso. Una descripción breve
del paso se presenta dentro del símbolo.
Punto de verificación o decisión. Este diamante
indica un punto de la rama en el proceso. La
descripción esta escrita dentro del símbolo
generalmente en forma de pregunta. La respuesta a
la pregunta determina el camino a desde el símbolo
de decisión.
Cola o punto de espera.
Punto de almacenamiento.
Sub-proceso
193
Las líneas de flujo son utilizadas para representar el
progreso de los pasos en la secuencia. La punta de
la flecha indica la dirección del flujo del proceso.
Otros símbolos que no son utilizados tan comúnmente y que pueden ser útiles
son:
El símbolo del documento que representa la
información escrita pertinente al proceso.
El símbolo de la base de datos que representa la
información almacenada electrónicamente con
respecto al proceso.
a o de otras fuentes de agua en el fondo de los tanques, esta revisión
se hace una vez al día con el fin de diagnosticar la no contaminación
de los combustibles.
Medición de cierre: se toma el inventario de combustibles por la
noche, antes de cerrar la estación, con el fin de conocer las
194
existencias que quedan, este inventario se verifica al inicio del
siguiente día.
5.5.5 FASE 4: Implementación del Sistema de Gestión de Calidad
La implementación del sistema de calidad incluye en su mayoría la realización
de los procedimientos útiles para la realización del sistema de gestión de
calidad.
Los procesos claves de la organización son:
1) Venta de combustibles
2) Venta de combustible por autoservicio
3) Servicio al cliente
4) Administración de cuentas por cobrar
5) Compras de combustible
6) Administración de recursos humanos
7) Administración de existencias
8) Administración de registros contables
195
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
PLANIFICACION ESTRATEGICA
SITEMA DE GESTION DE CALIDAD
SERVICIO AL CLIENTE
VENTA DE COMBUSTIBLE
VENTA EN AUTO SERVICIO
MERCADEO Y VENTAS
ADMINISTRACION DE CXC Y COBROS
ADMINISTRACION DE RECURSO
HUMANO
COMPRAS DE COMBUSTIBLES
ADMINISTRACION DE EXISTENCIAS
REGISTROS Y CONTROL DE PROCESOS
C L I E N T E S
N E C E S I D A D E S
C L I E N T E S
S A T I S F E C H O S
PROCESOS
DIRECCION
OPERATIVOS
APOYO
5.5.5.1 Mapeo De Procesos En Las Estaciones De Servicio
196
5.5.5.1.1 VENTA DE COMBUSTIBLES.
Uno del procedimiento necesario para el buen funcionamiento de una estación
de servicio es su parte clave: la venta de combustible, para su venta se ha
realizado una serie de pasos necesarios para el buen servicio al cliente.
Objetivo
Definir el procedimiento a seguir para concretar las ventas de la
empresa.
Alcance
Todas las operaciones conducentes a la generación de ventas para la
empresa.
Definiciones Y Abreviaturas
Empresa: Estación de servicio:
Representante: cualquier persona perteneciente al departamento de
ventas.
Responsabilidades
Departamento de Ventas:
197
Es el responsable de mantener el contacto continuo con los clientes,
despachar, generar, procesar y hacer seguimiento a los pedidos de los
clientes.
Supervisor de Ventas:
Es responsable que se cumplan las funciones de venta de la estación de
servicio, además realizara trabajo de campo para mantener activa la
cartera de clientes y hace el seguimiento a las ventas.
Supervisor de Créditos
Responsable de las autorizaciones de ventas para clientes en
condiciones especiales de crédito.
Descripción Del Procedimiento De Venta
Saludo: el despachador da la bienvenida al cliente con un cordial saludo
Preguntar por pedido: el despachador pregunta al cliente que tipo de
combustible se le va a servir
Repetir pedido: una vez que el cliente ha expresado su pedido el
despachador se lo repite con el fin de confirmarlo y evitar cualquier error.
Despachar el combustible: tomado el pedido el despachador procede a
programar en la bomba la cantidad deseada y servir el combustible.
198
Limpieza de parabrisas: mientras se sirve el combustible el
despachador procede a la limpieza del parabrisas del automóvil.
Servicios adicionales: pregunta al cliente si desea revisión de niveles
de aceite del motor, calibración de llantas, revisión de batería o revisión
de líquido de frenos.
Retiro de pistola: una vez servida la cantidad de combustible el
despachador procede a retirar la pistola del automóvil del cliente.
Cobro: se cobra el producto al cliente.
Forma de pago: preguntar si desea factura o crédito fiscal, si el pago
será en efectivo o con tarjeta de crédito
Facturación: el despachador se dirige a la caja con el fin de facturar al
cliente.
Entrega de documento y da el cambio al cliente.
Despedida.
199
Indicadores de funcionalidad
Los indicadores que nos ayudan a medir los resultados del
funcionamiento de este proceso son:
INDICADOR FORMULA ANALISIS PARAMETRO
RECOMENDADO
Utilidad bruta en
ventas o margen
bruto de utilidades.
Utilidad bruta en
ventas
Ventas netas
Se expresa en:
Razón o por ciento.
El margen bruto de
utilidad indica la
cantidad que se
obtiene de utilidad
por cada dólar de
ventas.
Para el promedio de
la industria de las
estaciones de
servicio, esta razón
debería de ser de un
20%, quiere decir q
por cada dólar en
ventas deben de
quedar $0.20 en
concepto de utilidad,
después que la
empresa a cubierto
los costos de lo que
vende.
Utilidad neta en
ventas o margen
neto de utilidades.
Utilidad neta
Ventas netas
Se expresan en
Razón o Por ciento
Mide la razón o por
ciento que la utilidad
neta representa con
relación a las ventas
netas que se
analizan, o sea, mide
la facilidad de
convertir las ventas
en utilidad
Este ratio debe de
oscilar entre el 15 y
el 18 por ciento (%),
ya que El margen
neto mide el
porcentaje de cada
dólar de ventas que
queda después de
que todos los gastos,
incluyendo los
impuestos, han sido
deducidos.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/anadeef/anadeef.shtml
200
(Venta de combustible)
Inicio
Saludo
Preguntar por pedido
Repetir pedido
Despachar el Combustible
Limpieza de parabrisas
Ofrecer servicios adicionales (Revisión de Aceite, liquido de frenos, batería
Calibrado de llantas)
Realizar los servicios adicionales
Retiro de pistola
Cobro
NO Pago en efectivo? NO
Pago con tarjeta de crédito SI Pago con cheque
Se ingresa la tarjeta en el POS Se reserva el cheque Se emite un comprobante cobro del cheque El cliente f irma comprobante
Se recibe el efectivo del Cliente
Desea factura o comprobante De crédito f iscal? NO
Si
Realizar documento de facturación
DESPEDIDA
FIN
201
5.5.5.1.2 VENTA DE COMBUSTIBLES EN AUTOSERVICIO
Debido al incremento del precio en los combustibles algunas estaciones han
adoptado por el autoservicio como una forma de ofrecer un servicio de menor
precio para el consumidor
Objetivo
Definir el procedimiento a seguir para concretar las ventas de
combustible en la modalidad de autoservicio.
Alcance
Todas las operaciones conducentes a la generación de ventas para la
empresa.
Definiciones Y Abreviaturas
Empresa: Estación de servicio:
Representante: cualquier persona perteneciente al departamento de
ventas.
Cliente: el cliente se despacha el mismo el combustible
Responsabilidades
202
Departamento de Ventas:
Es el responsable de mantener el contacto continuo con los clientes,
despachar, generar, procesar y hacer seguimiento a los pedidos de los
clientes.
Supervisor de Ventas:
Es responsable que se cumplan las funciones de venta de la estación de
servicio, asegurar el buen desempeño de los clientes al momento del
suministro de combustible y de asesorarlo en cualquier inconveniente
que este tenga.
Descripción Del Procedimiento De Venta
Pedido: el cliente se dirige hacia la caja para indicar su pedido y el
número de bomba en la que se encuentra.
Pago: el cliente paga el combustible
Facturación: al cliente le proporcionan su documento de facturación,
consumidor final o crédito fiscal.
Entrega de documento.
Despacho de combustible: tomado y pagado el pedido, se libera la
bomba y el cliente puede servirse
Retiro de pistola: una vez servida la cantidad de combustible el cliente
procede a retirar la pistola del automóvil y colocarla en la bomba
203
Diagrama de flujo
(Venta de combustible en autoservicio)
Inicio
fin
El cliente realiza el Pedido en caja
El cliente paga el combustible
Se realiza el documento de facturación
Se entrega el documento de facturación el cliente
El cliente se sirve el combustible
El cliente retira la pistola de su tanque y la coloca en la bomba
204
5.5.5.1.3 SERVICIO AL CLIENTE
Los procesos deben gestionarse de forma planificada, garantizando
elevados niveles de calidad y productividad todo esto se logra satisfaciendo
las necesidades del los clientes, para lograr esto la empresa se apoya en un
manual o procedimiento de servicio al cliente y recepción de reclamos del
mismo.
Objetivo
Este procedimiento tiene como finalidad describir cómo trata la estación
de servicio la información que recibe de los Clientes.
Alcance
El presente documento es aplicable a toda la información obtenida y
recibida de los Clientes, tanto como para la satisfacción de los mismos,
como para sus reclamos.
Referencias
Manual de Gestión de Calidad
Definiciones Y Abreviaturas
Empresa: Estación de servicio
205
Responsabilidades
Propietario o Administrador único Es responsable del tratamiento de
todos los reclamos y quejas que recibe la Empresa.
Descripcion Del Proceso De Servicio Al Cliente
Reclamos de los Clientes llegan a la estación de servicio vía telefónica
o en forma personal y son registrados por el receptor en el formulario de
Recepción de Reclamos y entregados al Propietario o administrador
único.
Análisis de los problemas El propietario o administrador único,
distribuye la información recibida a quien debe analizarla y responder.
El propietario analiza los reclamos y demás información recibida,
determinando la validez de los mismos, dejando esta validez o no
validez registrada en el formulario correspondiente.
Si es necesario, se contacta con el generador del reclamo para
investigar las causas de su disconformidad o su necesidad.
Deja registro del contacto en el formulario donde se asienta lo
expresado por quien generó el reclamo.
Toma de acciones En caso que el propietario determine que el reclamo
es válido, procede según los lineamientos descritos en el procedimiento
206
de No conformidades y Acciones Correctivas / Preventivas (análisis de
causa y, de ser viable, Acción Correctiva / Preventiva).33
Generar documento Una vez cerrado el incidente, el Administrador
entrega la documentación generada por el tratamiento (o copia, según lo
considere) al Propietario para este ser archivado.
Indicadores de funcionalidad
Medición de la satisfacción de los Clientes:
Existen distintos métodos implementados para la medición del grado de
Satisfacción de los Clientes en la estación de servicio (Encuestas, buzón de
sugerencias, focus groups, niveles de venta, etc.)
Estos métodos se detallan en los formularios de recepción de reclamos, el
cuadro de medición de la satisfacción y en la encuesta de satisfacción del
cliente.
El propietario o administrador único tiene la responsabilidad de asegurar la
implementación de esta actividad.
La información obtenida es procesada usando distintos métodos: gráficos,
tendencias, etc., para obtener y medir el grado de satisfacción de las
Clientes.
A partir de este análisis, la Dirección, determina la necesidad de
Implementar acciones de mejora.
33 Ver Anexo 8
207
Diagrama De Flujo
(Servicio al Cliente)
208
RECUPERACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR
La recuperación de cuentas por cobrar o cobros es otra parte muy
importante para el sistema de gestión de calidad las estaciones de servicio
PUMA además de atender a consumidores finales también cuentan con
consumidores industriales como lo son, fábricas y transportistas, muchos de
los cuales poseen crédito comercial con las estaciones, por tal razón las
estaciones de servicios deben de contar con un buen sistema de
recuperación de cuentas por cobrar.
Objetivo
Definir el procedimiento a seguir para el cobro de las ventas de la
empresa.
Alcance
Todas las transacciones de cobros de las ventas al crédito de la
empresa.
Definiciones Y Abreviaturas
Empresa: Estación de servicio
Representante: contador o administrador único.
209
Bombero: persona en pista quien despacha combustibles a clientes.
Responsabilidades
Contador o administrador único:
Es el responsable de verificar los cobros de las ventas realizadas.
Secretaria:
Verifica el pago de las ventas prepago y/o da instrucciones al bombero
para que antes de hacer el despacho del producto tome en cuenta si la
venta es contado o crédito.
Descripción Del Proceso De Recuperación De Cuentas Por
Cobrar
Las condiciones y tiempo del crédito serán pactadas en base a las
negociaciones entre el cliente y el administrador único, los resultados de
estas negociaciones con el cliente darán los lineamientos para manejar el
crédito.
Sin embargo como política de créditos de las estaciones de servicio
PUMA solo se pueden otorgar créditos en plazos de 15 y 30 días.
El proceso se describe a continuación:
210
Se realiza la venta al crédito
Cheque de respaldo el cliente emite a la estación de servicio un cheque
en blanco con la fecha del vencimiento del crédito (post fechado)
Pagare se extiende un pagare por el monto a pagar
Verificación de las ventas al crédito se verifican en los registro ventas
al crédito.
Verificación de vencimientos se verifican los vencimientos de los
clientes con el fin de empezar el proceso de recuperación de cuentas por
cobrar.
Primer cobro se realiza el primer cobro por vía telefónica.
Suspensión de suministro de combustible unas vez que el cliente no
cancela la cuenta después del primer aviso de cobro se le suspende el
suministro de combustibles como medida de presión. (Diez días después
de la fecha de vencimiento del crédito)
Segundo cobro si luego de la suspensión del suministro de combustible
el cliente en mora no cancela su deuda se procede a una segunda
llamada telefónica para cobrar.
Protesto del cheque como último recurso se realiza el protesto del
cheque que con anterioridad el cliente dio.
Inicio del proceso jurídico de recuperación de la deuda si luego del
protesto del cheque el cliente no cancela la cuenta se inicia un proceso
jurídico para recuperarla.
211
Indicadores de funcionalidad
INDICADOR FORMULA ANALISIS PARAMETRO
RECOMENDADO
Rotación de cuentas
por cobrar.
Ventas al crédito Promedio de ctas. por cobrar. Se expresan en:
Veces
Indica el número de veces que el saldo promedio de las cuentas y efectos por cobrar pasa a través de las ventas durante el año.
Se recomienda una política de 30 días de crédito, por consecuencia se espera que las cuantas por cobrar se recuperen una vez al mes, lo quiere decir que esta razón debe de dar como resultado una rotación de 12 ( veces al año)
Período promedio de cobranza.
360. Rotación (veces) Se expresa en: Días
Expresa el número de días que las cuentas y efectos por cobrar permanecen por cobrar. Mide la eficiencia del crédito a clientes.
El resultado de esta razón debe de ser igual a los días determinados en la política de créditos, es decir, cada 30 días (12 veces al año)
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/anadeef/anadeef.shtml
212
Diagrama De Flujo
(Recuperación de cuentas por cobrar)
5.5.5.1.5 COMPRA DE COMBUSTIBLES.
213
COMPRA DE COMBUSTIBLE
Uno de los procesos claves dentro del sistema de gestión de calidad para
las estaciones de servicio es el proceso de compra de combustible
Objetivo
Definir los procedimientos y metodología a seguir para realizar las
compras de producto para la venta, que pueden ser de contado o
crédito.
Alcance
Las operaciones de compras de combustible que se realicen en la
empresa.
Definiciones Y Abreviaturas
Empresa: estación de servicio:
Compras: Son todas las adquisiciones de productos para la venta
Responsable: Contador o administrador único.
Responsabilidades
Contador o Administrador único:
214
Es responsable de realizar las compras de producto para la venta
Nivel De Autorizaciones:
Gastos Operativos: Todo compromiso de compra que sea por un
valor superior a US $ 500.- deberá hacerse a través de una Orden de
Compra (OC).
Cuando la OC ingrese a la contabilidad recibirá un número correlativo,
que será mantenido a lo largo del proceso contable para poder
identificar la OC en cualquier momento.
Los límites autorizados para aprobar una OC serán los siguientes:
a) No será necesaria la emisión de una OC para compromisos cuyos
montos sean inferiores a US $ 500.00, pero la factura deberá ser
autorizada por Contador o Administrador único.
b) Para compromisos cuyos montos se encuentren en el rango entre
US $ 500.00 y US $ 3,000.00 será necesaria la emisión de una OC, la
cual deberá ser aprobada por el propietario o propietarios.
c) La administración de la caja chica no es incluida en este apartado ya
que este solo se trata de las compras de combustibles.
215
Descripción Del Procedimiento De Compras.
Responsable: Contador o administrador único.
Medición de Stock: el encargado de pista revisa los niveles de
combustible al cierre del día en que se necesita comprar.
Necesidad de Compra: Existe una necesidad de compra una o dos
veces por semana.
Orden de requisición: el encargado de pista realiza la orden de
requisición en base a los resultados de la medición de existencias y
esta se pasa a la administración.
Elaboración de orden de compra: la administración realiza la orden
de compra basada en las necesidades expresadas en la requisición,
esta es autorizada por el dueño, contador o administrador único.
Asignación de Volumen: Se envía (vía fax o correo electrónico) la
orden de compra a Puma El Salvador en donde se informan los
volúmenes a ser comprados y diferenciados por producto.
Aceptación de precios: Puma El Salvador informa los precios a los
que venderán el volumen solicitado a través de una tabla de cálculo
detallada por producto y luego son revisados y se informa la
aceptación de los mismos.
Pago: Después de aceptados los precios se envía la factura para
pagarla la cual se puede cancelar de las siguientes maneras.
216
1. Se emite un cheque a nombre de Puma El Salvador ya
confirmados los fondos y se entrega al repartido de combustible al
momento de recibir el producto
2. Se deposita el valor de la compra en la cuenta de PUMA El
Salvador y luego el producto es despachado.
3. Se realiza el pago en las instalaciones de PUMA El Salvador y
luego estos despachan el pedido.
Recepción de productos se recibe el producto en las estaciones y
se procede a colocar los combustibles en los tanques.
Indicadores de funcionalidad:
INDICADORES FORMULA ANALISIS PARAMETRO
RECOMENDADO
Rotación de las cuentas
por pagar y período de
pago.
Compras anuales .
Promedio de cuentas
por pagar
Se expresa en:
veces
Mide la eficiencia en
el uso del crédito de
proveedores. Indica
el número de veces
que las cuentas y
efectos por pagar
pasa a través de las
compras durante el
año.
Este parámetro
dependerá de los
días de crédito
pactados con el
proveedor, en la
industria las
petroleras otorgan un
entre 15 y 30 días de
crédito a las
estaciones.
Por lo tanto esta
razón debe de dar
217
como resultado 12
veces (para las que
tengan un crédito de
30 días) y 24 veces
(para las que gocen
de un crédito de 15
días)
Período de pago
360
Rotación (veces)
Se expresa en días
Expresa el número
de días que las
cuentas y efectos
por pagar
permanecen por
pagar.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/anadeef/anadeef.shtml
218
Diagrama De Flujo
(Compra de combustible)
219
5.5.5.1.6 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo
Definir el procedimiento a seguir para adquirir personal capacitado.
Alcance
Todos los pasos necesarios para la contratación de personal idóneo para
la empresa.
Definiciones y Abreviaturas
Empresa: Estación de servicio:
Representante: cualquier persona perteneciente al departamento de
recursos humanos.
Candidato: persona que aspira a ser parte de la empresa y que es
sometida a cualquier tipo de proceso evaluativo.
Responsabilidades
Gerencia:
Es el responsable de a probar el inicio del proceso de selección y
reclutamiento de personal.
220
Encargados de Recursos Humanos:
Este puede ser un departamento específico de la empresa o si la
empresa es muy pequeña la labor puede ser realizada por el
departamento de administración o de contabilidad.
Descripción Del Procedimiento administración de Recursos
Humanos
Requerimiento de personal: se elabora un documento de requerimiento
de personal desde una unidad o departamento en donde ha surgido una
vacante o se ha creado un puesto nuevo, este documento se le envía a
la alta dirección con el fin de comenzar el proceso.
Revisión de las descripciones y manuales de puesto: esto se hace
con el fin de comenzar a formar el perfil de los reclutas requeridos en el
puesto en específico.
Se inicia el Reclutamiento: sirve para determinar las fuentes y los
medios adecuados para encontrar el personal adecuado, primero se
observa el si al interior de la empresa ya se encuentra alguien que pueda
optar a la plaza vacante, luego se busca de forma externa a través de
anuncios en medios de comunicación escritos (prensa) o a través de
221
publicaciones escritas dentro de las instalaciones de las estaciones de
servicio con el fin de que cualquier interesado las pueda ver.
Entrevista preliminar: una vez se obtienes los primeros candidatos se
realiza la entrevista preliminar.
Pruebas de selección: escogidos los candidatos más idóneos en el
proceso de reclutamiento se comienza el proceso de selección por medio
de las pruebas de desempeño propias del puesto, estas pruebas deben
de contemplar los requisitos del manual e descripción del puesto
vacante.
Segunda entrevista: realizada con el fin de ahondar más en la
capacidad del candidato hacia la plaza y para esclarecer algunos puntos
presentados en las evaluaciones.
Decisión final: se toma la decisión por medio de los resultados de las
pruebas y evaluaciones.
Contratación
Inducción al nuevo empleado: se realizan las actividades para guiar al
trabajador en su nuevo trabajo, esto se hace proporcionando información
propia del puesto y otorgándole el manual de bienvenida.
222
Indicadores de funcionalidad:
INDICADORES FORMULA ANALISIS PARAMETROS
RECOMEDADOS
Días No Trabajados (N° de días de
licencias médicas,
días administrativos y
permisos sin sueldo
año t/12)
ENTRE
Dotación Efectiva
año t
Promedio Mensual
Número de días no
trabajados por
funcionario.
Como política
sugerida por parte de
PUMA El Salvador
hacia las estaciones
de servicio solo es
permitida una falta al
mes por cada
trabajador en
concepto de
enfermedad, la cual
debe de ser
comprobada.
Rotación de Personal (N° de funcionarios
que han cesado en
sus funciones o se
han retirado del
servicio por cualquier
causal año t/
Dotación Efectiva
año t ) *100
Porcentaje de
egresos del servicio
respecto de la
dotación efectiva.
El promedio de la
industria indica que
una rotación anual
promedio de 3
empleados al mes
esta dentro de los
limites normales
Grado de Extensión de
la Jornada
(N° de horas
extraordinarias
diurnas y nocturnas
año t/12)/ Dotación
efectiva año t (7)
Promedio mensual
de horas
extraordinarias
realizadas por
funcionario.
En los casos de las
estaciones de
servicio solo se
producen horas
extras por aumentos
223
significativos en la
demanda las cuales
oscilan entre 3 y 4
horas diarias.
Fuente:
Puma Trafigura El Salvador
http://www.aduana.cl/p4_principal/antialone.html?page=http://www.aduana.cl/p4_princip
al/site/artic/20050614/pags/20050614171231.htm l
224
Requerimiento de personal
Revisión de manuales y descripciones de puesto
Reclutamiento
Entrevista preliminar
Pruebas de selección
Segunda entrevista
Desicion
Contratación
Inducción
Diagrama de flujo
(Administración de Recursos Humanos)
Inicio
FIN
225
5.5.5.1.7 ADMINISTRACIÓN DE EXISTENCIAS.
Objetivo
Definir el proceso para asegurar el control de las existencias de
combustibles en los tanques de la estación de servicio.
Alcance
Alcanza a todas las actividades que se den dentro de la medición de
stock.
Definiciones y Abreviaturas
Empresa: Estación de servicio
Medición de stock: Por medición de Stock se entiende a la verificación
de los inventarios de todos los combustibles almacenados en la
estación de servicio, siguiendo los procedimientos ya establecidos y
debiéndose hacer todos los días al finalizar los turnos y/o cada vez
que sea necesario.
Responsable: Jefe de pista.
Responsabilidades
Es responsabilidad del jefe de pista verificar que todos los
instrumentos que utiliza sean los adecuados y estén en perfecto
estado.
226
Descripción Del Procedimiento De Administración De
Stock.
Todas las mañanas antes de iniciar el despacho, el jefe de pista de
turno, verificará los inventarios de todos los combustibles
almacenados en la estación de servicio, con el fin de controlar las
existencias y realizar pedidos cuando sean necesarios, el proceso es
el siguiente:
Medición de inicio del día se realiza esta medición de los tanques
con el fin de verificar que las existencias al inicio del día coincidan con
el registro de cierre de combustibles del último turno del día anterior.
Recepción de turno: cuando el encargado de pista entrega el turno
al siguiente encargado, se realiza una medición de las cantidades de
combustibles que se encuentran en los tanques.
Medición de combustibles: la medición de los tanques de
combustible se hace a través de una vara marcada en pulgadas, a la
cual se le coloca una pasta especial que sirve para marcar a que nivel
se encuentran los tanques.
Una vez que las mediciones indican que se ha llegado al punto de
reorden, el cual es determinado por cada estación de servicio
227
dependiendo de su capacidad de almacenamiento y nivel de ventas
se procede a realizar una orden de requisición con el fin de abastecer
de combustibles los diferentes tanques.
Registro de las mediciones de combustible las mediciones de
combustibles que se hacen tanto en los cambios de turno como al
inicio del día deberán ser anotados en el formulario correspondiente
el cual se hará el siguiente detalle:
Numero de Tanque
Nivel del Tanque (Hay que tomar en cuenta las compras y ventas)
Temperatura
Fecha
Hora
Responsable
Control de existencia de agua en los tanques este control se realiza
con una vara metálica a la cual se le aplica una pasta especial que
sirve para mostrar si existe agua producto de la filtración de lluvia o de
otras fuentes de agua en el fondo de los tanques, esta revisión se
hace una vez al día con el fin de diagnosticar la no contaminación de
los combustibles.
228
Medición de cierre: se toma el inventario de combustibles por la
noche, antes de cerrar la estación, con el fin de conocer las
existencias que quedan, este inventario se verifica al inicio del
siguiente día.
En caso de faltante: en el caso de existir un faltante en la medición de
cierre se procede a realizar un informe y a investigar el por que del
faltante, las medidas correctivas dependerán de cada una de las
diferentes estaciones, las cuales pueden ser, despido del jefe de pista
o descuentos.
Indicadores de funcionalidad:
La meta de la administración de inventarios consiste en proporcionar
los inventarios que se requieren para mantener las operaciones al
mas bajo costo posible.
COSTOS DEL INVENTARIO
A.- Costos de mantenimiento
Comprende los costos de almacenamiento, de capital y de
depreciación ( mermas y desusos ).
Para determinarlo se debe calcular primero el costo porcentual por
año por el mantenimiento.
229
Para su cálculo debemos tomar en cuenta lo siguiente:
Inventario promedio = A = unidades por orden / 2 = (S/N)/2
S = unidades que se van a comprar todo el año
N = el número de compras que se hacen
P = precio de compra
C = costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario.
Para calcular C se toman todos los costos como son: costos de
financiamiento ( costo de capital * inversión promedio en el inventario)
almacenamientos, seguros, mermas, . Estos se suman y se dividen
entre la inversión promedio del inventario ( A*P )
Ya calculando C, para determinar el costo total de mantenimiento
sería:
CTM = costo total de mantenimiento = C*P*A
B.- Costos de ordenamiento
Estos son los costos de colocar una orden y de recibirla (
normalmente son costos fijos independientemente del tamaño de la
orden ).
230
Costo total de ordenar = CTO = F*N
F = costo fijo por orden
N = número de órdenes colocadas en el año.
N puede ser calculada. N = S / 2A
Entonces, también se puede expresar el costo total de ordenar de la
siguiente manera:
Costo total de ordenar = CTO = F * ( S / 2A )
C.- Costos totales del inventario
CTI = CTM + CTO
= ( C * P * A ) + F ( S / 2A )
y si A = Q / 2
entonces
CTI = C * P * ( Q / 2 ) + F * ( S / Q )
b.- Punto de reorden
El punto de reorden es el nivel de inventario que determina el
momento en que se debe colocar una orden
231
punto de reorden = plazo de tiempo en semanas X consumo semanal
c.- Mercancías en tránsito
Son los productos que se han pedido pero que aun no llegan y entran
al inventario
punto de reorden = plazo de tiempo X consumo semanal - mercancía
en
tránsito
d.- Inventarios de seguridad
Es el inventario adicional que se mantiene para protegerse contra los
cambios en las ventas esperadas o demoras en la producción o en el
abasto de los productos.
El mantener este inventario incrementa el inventario promedio que se
tiene durante el año y como consecuencia de esto también se
aumenta el costo anual de mantenimiento del inventario
232
INDICADOR PARAMETROS RECOMENDADOS
Costo de Mantenimiento de
inventario
$5,000 dólares mensuales
Costos de Ordenamiento $4,600 dólares por orden, incluye
fletes, seguros , y costos financieros
Costos totales de inventarios $ 9,600 dólares mensuales
Nota: se tomo como estándar una estación de bandera blanca de 8 bombas y
con un promedio de ventas de 48,000 galones de combustible al mes
comprados a un precio base de $2.80
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/fin/adminven.htm
233
Diagrama De Flujo
(Administración de existencias)
234
5.5.5.1.8 REGISTROS CONTABLES
Objetivo
Definir los procedimientos y metodología a seguir para realizar los
registros contables de la empresa.
Alcance
Todas las operaciones que requieran de un registro contable para la
empresa.
Definiciones Y Abreviaturas
Empresa: estación de servicio
Representante: Contador general.
Registro contable: Son todas las operaciones que se realizan en la
empresa que requieren de un control y registro sistemático y cronológico
para poder visualizar los resultados económicos y financieros obtenidos
en un período determinado y que permitirán tomar decisiones a corto y
largo plazo.
Responsable: Contador General.
235
Responsabilidades
Contador General:
Es el responsable de registrar todas las transacciones monetarias y del
continuo monitoreo de los saldos reflejados en los balances de la
compañía, que se realicen todas las funciones de registro contable de la
empresa en forma sistemática y cronológicas y utilizando los
procedimientos definidos para cada área de trabajo, responsable de los
pagos de salarios y prestaciones a los empleados y del archivo general
del departamento.
Secretaria contable:
Es responsable del registro de todas las operaciones de compras,
costos, ventas e inventarios.
Descripción Del Procedimiento De Registro Contable
Todo Registro Contable se hará de la siguiente forma de forma mensual
Documentación Soporte
Todo registro deberá contener su documentación de soporte, que puede
ser una factura, un comprobante de crédito fiscal, un recibo, una plani lla,
una remesa, una nota de cargo y cualquier otra documentación que
respalde la transacción a ser registrada.
236
Compras
Se registrarán todas las operaciones de compras, codificando según
catalogo de cuentas en formulario y luego registrándola al sistema. Se
deberá verificar el cumplimiento del procedimiento de compras.
Remesas
Deberá verificarse en la remesa si corresponde a la cuenta de la
empresa, si aparece recibida por el banco y si los montos corresponden
al pago que el cliente dice haber efectuado y luego se procede al registro
en el sistema a través del formulario.
Costos
A través de las compras de producto para la venta que se realizan de
una a dos veces por semana, se prepara el costeo utilizando como
referencia los precios actuales y tomando en cuentas las variaciones
anunciadas por PUMA El Salvador para la siguiente semana, luego se le
adicionan otros componentes como son: Fovial e IVA. La sumatoria de
todos estos costos componen el retaceo para las compras de la semana
y deberá ser informado al contador o administrador para que proceda a
calcular los respectivos precios de venta.
237
Cortes Diarios
Todas las operaciones realizadas en ventas se deberán revisar al final de
cada día de trabajo. Esto permitirá que pueda actualizarse los saldos
contables de ventas, costos, cuentas por cobrar e inventarios.
Planillas
Se preparan plani llas de salarios en forma quincenal a ser pagadas los
días 16 Y 1 de cada mes a través de depósito a cuenta bancaria de cada
empleado.34 En la planilla correspondiente a la segunda quincena se
paga además de salarios, depreciaciones de vehículo, gasolinas y otros
gastos efectuados por el empleados y que tienen que ser reintegrados.
Pagos
Los pagos se realizan uti lizando cheques voucher del Banco y para
efectuarlo deberá revisarse que el pago este autorizado y que se le haya
dado cumplimiento al procedimiento de compras.
Provisiones Y Ajustes
Con el propósito de reflejar cifras razonables para cada período, se
preparan provisiones y/o ajustes para depreciaciones, provisiones
34 Esto sustentado en el articulo 130 inciso 1 del código de trabajo vigente de la Republica de El Salvador
238
laborales, intereses, impuestos, y todos aquellos gastos o cualquier otro
registro que aunque no se han efectuado aún, merecen ser revelados en
los Estados Financieros y mostrar una situación más real de la empresa.
IVA
Todos los documentos tributarios como comprobantes de crédito fiscal,
facturas de consumidor final, notas de crédito, notas de débito por ventas
y por compras realizadas, deberán registrarse en libros especiales de
IVA, como Libro de ventas a contribuyentes, libro de ventas a
consumidores finales y libro de compras; además deberá llevarse
archivos separados con las copias destinadas para el control tributario de
cada uno de los tipos de documentos. Al final de cada mes se realizará
un balance de los valores pagados en IVA (a través de las compras) y de
los valores cobrados en IVA (a través de las ventas) y se llenará una
declaración jurada con dichos valores.
Libros Legales
Estos dependerán de la personería de la empresa; si fuese Sociedad
anónima se hará actualizaciones en los libros legales de acuerdo al
siguiente detalle:
Libros de IVA: Diarios
Libros Auxiliares: Mensual
239
Libro de Caja Diario Mayor: Mensual
Libro de Actas de Junta General de Accionistas: Anual
Libro de Actas de Junta Directiva: Trimestral
Libros de Estados Financieros: Anual
Libros de Aumentos y Disminuciones de Capital: Cuando se
realicen
Libro de Cerificados de Acciones: Cuando se incrementan las
acciones.
Libros de Registro de Accionistas: Cuando traspasen, vendan o
adquieran nuevas acciones.
Si fuese una empresa conformada bajo una persona natural se harán
actualizaciones en los libros legales de acuerdo al siguiente detalle:
Libros de IVA: Diarios
Libros Auxiliares: Mensual
Libro de Caja Diario Mayor: Mensual
Informes
Se elaborará informes contables y financieros para la gerencia en forma
mensual.
240
Documentación Y Registros
Comprobante de Crédito Fiscal, Facturas Notas de crédito, Notas de
Débito, Notas de Remisión, Arqueos de Caja, Requisición de cheques,
Liquidación de caja chica, Vales de caja chica, Cheques, Ordenes de
compra, Quedans, Liquidación de ingresos, Solicitud de Préstamos,
Solicitud de anticipo de sueldo, Partidas de compras, Partidas de Diario
Libros de I V A, Libros Legales.
241
Diagrama De Flujo
(Administración de registros contables)
242
5.5.5.2 Los Requisitos de la Norma ISO 9001-2000 que Cumplen los
Procesos
Para determinar la aplicación de los 8 requisitos y subrequisitos de la norma a
cada uno de los procesos claves de la organización se toman en cuenta los
elementos característicos de los procesos los cuales son:
Objetivos.
Alcance.
Referencia.
Definiciones.
Responsabilidades.
Descripción de procesos
Como se ha dicho en el marco teórico los 8 requisitos de la norma ISO 9001-
2000 son los siguientes:
Generalidades.
Normas de referencia.
Términos y definiciones.
Sistema de gestión de calidad.
Responsabilidad de la dirección.
Gestión de recursos.
Gestión de procesos.
Medida análisis y mejora
243
PROCESO DE VENTA DE COMBUSTIBLE
REQUISITOS QUE SE APLICAN Y DEBEN CUMPLIRSE:
4.1 Requisitos generales.
4.2 requisitos de la documentación.
5.1 Compromiso de la dirección.
5.2 Enfoque al cliente.
5.3 Política de calidad.
5.4 Planificación.
5.5 Sistemas de gestión de la calidad.
5.6 Análisis de la dirección.
6.2 Recursos humanos.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.5 Producción y prestación del servicio.
7.7 Servicios posteriores a la entrega
8.2 Seguimiento y medición.
8.3 Análisis de los datos.
8.4 Mejora
244
PROCESO DE VENTA DE COMBUSTIBLE EN
AUTOSERVICIO
REQUISITOS QUE SE APLICAN Y DEBEN CUMPLIRSE:
4.1 Requisitos generales.
4.2 requisitos de la documentación.
5.1 Compromiso de la dirección.
5.2 Enfoque al cliente.
5.3 Política de calidad.
5.4 Planificación.
5.5 Sistemas de gestión de la calidad.
5.6 Análisis de la dirección.
6.2 Recursos humanos.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.5 Producción y prestación del servicio.
7.7 Servicios posteriores a la entrega
8.2 Seguimiento y medición.
8.3 Análisis de los datos.
8.4 Mejora
245
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
REQUISITOS QUE SE APLICAN Y DEBEN CUMPLIRSE:
4.1 Requisitos generales.
4.2 requisitos de la documentación.
5.1 Compromiso de la dirección.
5.2 Enfoque al cliente.
5.3 Política de calidad.
5.4 Planificación.
5.5 Sistemas de gestión de la calidad.
5.6 Análisis de la dirección.
6.2 Recursos humanos.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.5 Producción y prestación del servicio.
7.7 Servicios posteriores a la entrega
8.2 Seguimiento y medición.
8.3 Análisis de los datos.
8.4 Mejora.
246
PROCESO DE RECUPERACION DE CUENTAS POR
COBRAR
REQUISITOS QUE SE APLICAN Y DEBEN CUMPLIRSE:
4.1 Requisitos generales.
4.2 requisitos de la documentación.
5.1 Compromiso de la dirección.
5.5.3 Manual de Calidad.
5.5.5 Representante de la dirección.
5.5.6 Control de documentos.
5.6 Análisis de la dirección.
6.2 Recursos humanos.
6.3.1 Información.
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el cliente
7.2.2 Análisis de los requisitos relacionados con el cliente.
7.2.3 Análisis de la capacidad para cumplir con los requisitos
7.2.4 Comunicación con el cliente.
7.3 Diseño y desarrollo.
8.2 Seguimiento y medición.
8.3 Análisis de los datos.
8.4 Mejora
247
PROCESO DE COMPRA DE COMBUSTIBLE
REQUISITOS QUE SE APLICAN Y DEBEN CUMPLIRSE:
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de la documentación
5.1 Compromiso de la dirección
5.3 Política de calidad
5.4 Planificación
5.5.2 Responsabilidad y autoridad
5.5.6 Control de los documentos.
5.5.7 Control de los registros de la calidad.
6.2.1 Designación del personal.
6.3.1 Información
7.2.3 Análisis de la capacidad para cumplir con los requisitos.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.4 Compras
8.2.1 Medición del desempeño del sistema
8.3 Análisis de los datos
8.4 Mejora
248
PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
REQUISITOS QUE SE APLICAN Y DEBEN CUMPLIRSE:
4.1 Requisitos generales.
4.2 requisitos de la documentación.
5.1 Compromiso de la dirección.
5.3 Política de calidad
5.4 Planificación.
5.5.2 Responsabilidad y autoridad
5.5.3 Manual de la calidad.
5.5.6 Control de los documentos
6.2 Recursos humanos
6.3 Otros recursos
8.2.1 Medición del desempeño del sistema
8.2.4 Control de los equipos de medición, inspección y ensayo
8.3 Análisis de los datos.
8.4 Mejora
249
PROCESO DE ADMINISTRACION DE EXISTENCIAS
REQUISITOS QUE SE APLICAN Y DEBEN CUMPLIRSE:
4.1 Requisitos generales.
4.2 Requisitos de la documentación.
5.1 Compromiso de la dirección.
5.3 Política de calidad
5.4 Planificación.
5.5.2 Responsabilidad y autoridad
5.5.3 Manual de la calidad.
5.5.6 Control de los documentos
6.2 Recursos humanos
6.3 Otros recursos
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo
7.4 Compras
8.2.1 Medición del desempeño del sistema
8.2.4 Control de los equipos de medición, inspección y ensayo
8.3 Análisis de los datos.
8.4 Mejora
250
PROCESO DE ADMINISTRACION DE REGISTROS
CONTABLES
REQUISITOS QUE SE APLICAN Y DEBEN CUMPLIRSE:
4.1 Requisitos generales.
4.2 Requisitos de la documentación.
5.1 Compromiso de la dirección.
5.3 Política de Calidad
5.5.3 Manual de Calidad.
5.5.4 Procedimiento.
5.5.5 Representante de la dirección.
5.5.6 control de documentos.
5.6 Análisis de la dirección.
6.2 Recursos Humanos.
6.3 Otros recursos.
7.3 Diseños y desarrollo.
8.2 Seguimiento y medición.
8.3 Análisis de los datos.
8.4 Mejora
251
5.5.6 FASE 5: Medición Y Auditorias
La estaciones deben de diseñar un plan de monitoreo y mejora de los procesos.
Con el fin de asegurar el cumplimiento del sistema de gestión de calidad.
5.5.6.1 Medición Del Sistema De Calidad
Con el fin de garantizar que la puesta en marcha del sistema de gestión de
calidad en las estaciones PUMA este encaminado a cumplir los objetivos
traslados por la dirección es necesario monitorear y medir constantemente la
satisfacción del cliente.
5.5.6.1.1 Diseño Y Aprobación Del Sistema De Medición De La
Satisfacción Del Cliente.
El Comité de Calidad debe establecer un mecanismo para medir si el servicio
prestado por las estaciones satisface las exigencias del cliente. Se debe de
formar un equipo de trabajo que diseñe el mecanismo de medición basado en
los requisitos y exigencias básicas que los clientes esperan de la estación de
servicio.
Para el diseño del mecanismo de medición se debe de tomar en cuenta lo
siguiente:
252
Tomar como referencia los requisitos y exigencias de los clientes.
Establecer las variables a evaluar de acuerdo al servicio que se ofrece.
Establece el instrumento de medición y recolección de los datos
(encuesta, buzón de sugerencia, entrevista en pista)
Establecer quienes realizaran la recolección de los datos.
Determinar el lugar del monitoreo y la frecuencia con la que este se hará.
Establecer quien y como se procesara la información recolectada.
5.5.6.2 Auditorias De Calidad.
El cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad es fundamental para la
certificación bajo la norma ISO 9001-2000. Para ello, el Comité de Calidad debe
de considerar las auditorias e inspecciones, como un mecanismo de medición
de estos requisitos previamente establecidos en la fase de planificaron de
estrategias.
Las inspecciones y auditorias son actividades para medir examinar, ensayar o
comparar una o mas características del servicio, y comparar los resultados con
los requisitos especificados, con el fin de determinar la conformidad con
respecto a cada una de esas características.
253
Las inspecciones generalmente no requieren un formato o una guía de revisión
y se pueden realizar prescindiendo de una programación. Generalmente no
cubren las áreas dentro de la empresa.
Las auditorias requieren de una guía de revisión y de una planificación.
Generalmente cubren todas las áreas de la empresa incluyendo la alta gerencia
y el sistema de calidad.
Para realizar las auditorias se debe de considerar que:
Deben de ser objetivas.
Deben realizarse por personal diferente al que desarrolla el trabajo a ser
auditado
Deben de verificar el cumplimiento de los procedimientos, la eficacia de
los procesos y el logro de los objetivos.
Debe existir un procedimiento documentado para su realización
Debe de existir un registro de auditorias que permita establecer
comparaciones de resultados.
5.5.6.2.1 Diseño Y Aprobación Del Plan De Auditorias.
Se debe de diseñar un plan de auditorias y este debe de ser desarrollado por un
comité construido por la dirección y el Comité de Calidad, este plan debe de
254
considerar la importancia de los procesos y de las áreas a auditar, así como los
resultados de auditorias previas, se debe de definir los criterios a tomar en
cuenta en las auditorias, el alcance de las misma, su frecuencia y metodología.
La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben de trabajar
para emitir juicio imparciales y objetivos.
Para el diseño del plan de auditorias se debe de considerar:
Frecuencia.
Áreas a auditar.
Criterios a utilizar
Personal asignado, calificaciones mínimas y limitaciones por vinculación
dichas áreas.
Formato de informes y conclusiones.
Tratamiento de desviaciones del sistema.
El sistema de auditorias debe contener
La implementación eficaz y eficiente del proceso.
Oportunidades para la mejora continúa.
La capacidad de los procesos.
El uso eficaz y eficiente de las técnicas estadísticas.
255
El uso de técnicas de información.
El análisis de datos del costo de calidad.
El uso eficaz y eficiente de recursos.
Los resultados y expectativas de desempeño en la prestación del
servicio.
La adecuación y exactitud de la medición de su desempeño.
Actividades de mejora.
Las relaciones con las partes interesadas.
5.5.6.3 Diseño Del Plan De Inspección De Calidad Del Servicio Y
Procesos.
Para el diseño del plan de inspección en lo que se refiere al servicio, a fin de
asegurar la conformidad con los requisitos de la norma y la satisfacción de las
necesidades de los clientes, se debe considerar:
Determinar las características del servicio ofrecido por la estación, los
cuales posteriormente determinan los tipos de mediciones, los medios de
medición adecuados, la exactitud requerida y las habilidades necesarias.
El equipo, el software y las herramientas requeridas.
La localización de puntos adecuados de medición apropiados en la
secuencia del proceso de realización, con el fin de que las mediciones no
afecten el servicio a los clientes.
256
Las características a medirse en cada punto, la documentación y criterios
de aceptación a usarse.
Los puntos establecidos por el cliente para atestiguar o verificar las
características seleccionadas en el servicio.
Las inspecciones o ensayos requeridos para atestiguarse o llevarse a
cabo por las autoridades legales o reglamentarias.
Donde, cuando y como la organización pretenda o sea requerida por el
cliente o las autoridades legales o reglamentarias, para involucrar a
terceras partes cualificadas para realizar ensayos / pruebas de tipo
inspecciones o ensayos/ pruebas en el proceso, verificación del servicio,
validación del servicio, calificación del servicio, calificación del personal,
materiales, productos, procesos y del sistema de gestión de calidad,
inspección final, para confirmar que las actividades de verificación y
validación se han completado y aceptado.
Registro de los resultados de las mediciones del servicio.
La medición del desempeño del proceso debe de cubrir las necesidades y
expectativas tanto de la organización como de los clientes. Las inspecciones
pueden abarcar aspectos como:
La capacidad de atención al cliente.
Tiempo de reacción a percances.
Tiempo del ciclo del proceso.
257
Aspectos medibles de la seguridad de funcionamiento.
Rendimiento.
La eficacia y eficiencia de las personas de la estación.
Utilización de tecnologías.
Asignación y reducción de costos.
5.5.7 FASE 6: Mejora Del Sistema De Gestión De Calidad
La dirección de las estación de servicio debe visualizar las nuevas tendencias
que aparezcan el mercado respecto al servicio de despacho de combustible y
el proceso del mismo, antes de que ocurra una inconformidad de parte del
cliente con el fin de poder prevenirla.
Hay que establecer claras diferencias entre una acción correctiva preventiva.
Una vez que la inconformidad ha ocurrido, la acción tomada para prevenir su
recurrencia es una acción correctiva.
La verdadera acción preventiva frecuentemente comenzara en el diseño y
desarrollo del producto y sus procesos para entregarlo al cliente.
Una vez que ha ocurrido una inconformidad en el servicio, procesos o del
sistema de gestión de calidad, puede ser necesario aplicar acciones correctivas
en las áreas de la organización donde el problema aun no se ha presentado.
258
El comité de calidad buscara generar una metodología para detectar las causas
de los posibles o de las inconformidades con el fin de buscar soluciones
rápidas, este sistema de acciones correctivas y preventivas debe de considerar
lo siguiente:
Especificaciones de los pasos y etapas del servicio y de los estándares
de calidad establecidos para este.
Forma de identificar las inconformidades o desviaciones.
Valoración de las desviaciones o inconformidades.
Criterios de evaluación y clasificación del servicio.
Sistema de registro de los problemas e inconformidades.
En algunos casos el servicio puede ser no del todo conforme y requerir cierta
corrección o complementación. En estas circunstancias se debe de considerar:
Quien y como se evalúa.
Quien autorizara la acción correctiva o repetir el proceso.
Limitaciones de acción (hasta donde hacer).
Registro de correcciones y modificaciones.
259
5.5.7.1 Diseño del plan de mejora continua de calidad.
Se debe determinar como se evalúa y se demuestra la conformidad con lo
planificado, así como el desempeño de acuerdo a los objetivos, luego se
establecen y generan mejoras hacia los objetivos, recursos y prácticas futuras,
para después definir y habilitar de acuerdo a los requisitos y medios, finalmente
se ejecuta tal como se ha planificado el proceso.
5.5.7.2 Adecuación de la Estructura
Con el fin de arrancar el sistema dentro de un ambiente optimo de trabajo se
debe de tener la infraestructura adecuada dentro de las estaciones, con el fin de
proporcionar al cliente un servicio de calidad.
No todas las estaciones de servicio tendrán que modificar su infraestructura con
el fin de implementar el sistema de gestión de calidad, ya que existen algunas
estaciones que poseen una infraestructura adecuada y procesos bien definidos
las cuales no tendrán mucho que modificar a diferencia de otras que se
encuentran muy lejos de otorgar un servicio de calidad y que por ende
necesitaran de cambios importantes en su infraestructura.
La modificación y adecuación de la infraestructura se puede dar en dos
aspectos, el estratégico y el documental.
260
Desde el punto de vista estratégico, se debe de considerar:
La imagen que se presenta a los clientes.
Las atenciones propias de los sistemas de calidad.
El orden y el aseo
La fluidez en los procesos.
Desde el punto de vista documental se debe de considerar:
La documentación relacionada a diferentes áreas.
Documentos compartidos.
Registros.
Equipo de informática para la elaboración de documentos o para la
complementación de registros.
Archivos físicos para documentos y registros.
5.5.7.3 Distribución y control de procedimientos
Los responsables de las áreas proporcionan a sus unidades los procedimientos
correspondientes, es en esta etapa cuando se pone en marcha el sistema de
registro, el cual hace constar que los procedimientos han sido entregados por el
Comité de Calidad y recibidos por la unidad que los realizara.
261
Se debe de asegurara que todas las áreas contempladas en el flujograma
general de procesos posean los documentos necesarios y establecidos en la
descripción de los procedimientos.
Los procedimientos para el control de documentos incluyen actividades para:
Aprobar los documentos.
Revisar y actualizar los documentos (y aprobarlos nuevamente)
Identificar los cambios y el estado de revisión
Asegurar que se encuentren disponibles en los lugares donde se usan
Asegurar que permanezcan identificables
Prevenir el uso de documentos obsoletos.
5.5.7.4 Procedimiento para la actualización de documentos
Los documentos también pueden estar de forma electrónica, en el ciclo de un
documento electrónico se hace referencia a que primero se elabora el
documento, luego se hace una prueba preliminar en el cual se medirá su
funcionamiento. Posteriormente se corrige y se aprueba, distribuyendo y/o
retirando la documentación obsoleta para luego proceder a un plan de
actualización identificando los cambios.
262
Este control proporciona evidencia de la conformidad con los requisitos así
como de la operación eficaz del sistema de gestiona de calidad, permanecen
legibles, fácilmente identificables y recuperables.
El procedimiento debe indicar las actividades para:
Identificar (medios de identificaron)
Almacenar (archiveros adecuados)
Proteger (utilizando carpetas, fólderes, cartapacios, etc.)
Recuperar (copia en otro sitio o en PC “Back Up”)
Retener (tiempo de retención)
Disponer (destruir después del uso)
5.5.7.5 Implementación de los procedimientos en cada una de las areas
Ya capacitado el personal se debe tomar en cuanta los siguientes aspectos
antes de implementar el procedimiento:
Observar el desarrollo de las actividades y evaluar los resultados
basados en los objetivos y en los estándares de calidad.
Los procedimientos deben de ser flexibles, ya que sobre la marcha
pueden requerir modificaciones, eliminación o adición de actividades.
Establecer una retroalimentación, que permite demostrar el grado de
conocimiento y dominio del nuevo procedimiento, así como sugerencias
para mejorarlo.
263
Durante los primeros días de ejecución evaluar constantemente al
personal ya que se encuentran en una etapa de transición y adaptación
al procedimiento.
5.5.7.6 Provisión de recursos
La alta dirección debe de velar por proporcionar todo los recursos necesarios
par ala implementación, puesta en marcha y retroalimentación del sistema de
gestión de calidad.
El Comité de Calidad debe de coordinarse con cada una de las áreas o
unidades de la estación para determinar, asignar y revisar periódicamente los
recursos necesarios (humanos, tecnológicos y económicos) para que el sistema
de calidad marche adecuadamente.
Para la planificación de los recursos para el sistema de gestión de calidad se
debe de tomar en cuenta lo siguiente:
Habilidades requeridas en cada área funcional.
Necesidades de entrenamiento y capacitación.
Necesidades de infraestructura.
Entre la documentación de apoyo al sistema de provisión de los recursos
tenemos:
264
Organigrama de la estructura de la estación.
Requisitos del cliente.
Objetivos de calidad.
Requisitos de entrenamiento del personal.
Plan de entrenamiento.
Entrevistas con el personal para verificar la coincidencia.
Registros de evaluación de desempeño.
Reportes de inspección de actividades.
Reportes de inspecciones a infraestructura.
Planes de trabajo de cada área de la organización.
5.5.7.7 Ambiente de trabajo.
La dirección de la estación debe de asegurar un ambiente laboral propicio para
el desarrollo del sistema de calidad, así como también constantes monitoreos
para que ese ambiente permanezca constante.
Entre los factores que pueden afectar el ambiente laboral dentro de la estación
son los siguientes: niveles de ruido, niveles de emisión de gases, limpieza,
iluminación, temperatura, distribución de la estación y de sus unidades (oficina,
bombas y otros.)
265
Para proveer un ambiente de trabajo que facilite el desarrollo del sistema de
calidad y que sea acorde a las exigencias de la norma ISO 9001 – 2000 la
dirección debe de tomar en cuanta lo siguiente:
Los requerimientos de infraestructura en la planificación de calidad.
Establecer un mecanismo de inspección de instalaciones y de
condiciones con su respectivo informe.
Revisar los reportes de quejas y reclamos de los clientes para verificar si
se relacionan con el ambiente de trabajo.
5.5.7.8 Implementación del sistema de compras y evaluación de
proveedores.
Se debe de establecer una relación eficiente y eficaz con los proveedores, con
el fin de mantener el buen funcionamiento del sistema de calidad de la estación
de servicio.
El sistema de compras puede considerar:
Identificación oportuna, eficaz y precisa de las necesidades y
especificaciones de las compras.
Evaluación de periodos de entrega.
Procesos ligados con un proveedor especial.
Requisitos logísticos.
266
Identificación y tranzabilidad del producto.
Conservación del producto.
Documentación que incluya los registros.
Historial de entrega, instalación y aplicación del producto.
Definir los niveles de inventarios.
5.5.7.9 Implementación del sistema de comunicación y registro de las
relaciones con el cliente.
El Comité de Calidad esta en la obligación de establecer un sistema de
comunicación entre la estación de servicio y el cliente, con el fin de conocer las
necesidades de este último, con un buen sistema de comunicación lograremos
lo siguiente:
Obtener información útil sobre las exigencias de los clientes.
Alimentar al cliente de información relacionada a los servicios y
productos que ofrece la estación, así como también las promociones.
Obtener la opinión y las sugerencias que los clientes hagan con el fin de
otorgarles un mejor servicio.
De igual forma debe de existir un sistema de registros de las relaciones con el
cliente. Estas relaciones pueden ser:
Visitas a los clientes industriales.
267
Informes de estas visitas.
Evaluar lo útil que es para los clientes los servicio, productos y
promociones que se le ofrecen dentro de la estación.
La dirección debe de dar seguimiento al sistema de calidad dentro de la
organización, el representante de la dirección identifica problemas existentes o
los elementos que puedan llegar a generar un problema mas adelante, las
cuales buscara resolver el mismo o las llevara donde el comité de calidad para
buscar una solución conjunta. El comité de calidad también tiene la capacidad
de identificar problemas por medio de los miembros de este que están a cargo
de determinadas áreas y como impulsadores del sistema de calidad en general.
Todos los miembros de la organización en todos lo niveles deben de poseer
una cultura organizativa basada en la calidad que permita e incentive la
participación del personal en la identificación de problemas e irregularidades,
así como también estar dispuesto a presentar posibles formas de resolverlos.
Algunas actividades que promueven un ambiente de mejora son:
Establecer objetivos para el personal, los proyectos y la organización.
Realizar evaluaciones del sistema, comparando los resultados con los
objetivos de calidad establecidos.
Realizar estudios comparativos del desempeño de la organización con
respecto a la de la competencia y con respecto a mejores prácticas.
268
Reconocer y recompensar la consecución de las mejoras.
Implementar esquemas de sugerencias que incluyan reacciones
oportunas de la dirección.
Establecer registros de acciones de mejora realizada vigente y
planificada.
5.5.7.10 Control de dispositivos de medición y monitoreo.
Las mediciones y el monitoreo que se haga dentro de las estaciones deben de
contemplar lo siguiente:
Puntos a incluir dentro de las inspecciones de procedimientos.
Condicionantes e influencia del entorno durante los controles.
Metodología de manipulación, transporte, almacenamiento transitorio,
etc. Para efectuarlos sin provocar cambios en su utilidad.
Criterios de las mediciones.
Señalización posterior a la verificación y/o cambio.
Registro de las operaciones anteriores.
269
5.5.8 FASE 7: Acreditación
La acreditación se define como el procedimiento mediante el cual un organismo
autorizado reconoce que una organización (laboratorio o empresa) es
competente para la realización de una determinada actividad.
Los organismos encargados de la evaluación de la conformidad son aquellos
que se encargan de examinar y realizar un reporte objetivo en el cual se detalla
si los productos, procesos, instalaciones o servicios, cumplen con los requisitos
específicos de las normas ISO 9001-2000.
En nuestro país el organismo que se encarga de esta evaluación es el
CONACYT, el cual puede sugerir a la empresa desempeñar esta tarea
conforme a los criterios internacionales utilizando métodos de evaluaciones
equivalentes y transparentes, pero al final la empresa a acreditar es la que elige
el organismo de acreditación. (Ver Anexo No. 5)
5.5.9 FASE 8: Certificación
Una vez que el sistema de gestión de calidad halla sido implementado en la
estación de servicio y de haber sido evaluado y mejorado, se puede proceder a
270
la certificación, para este paso se necesita un consultor reconocido que asesore
en dicho proceso.
A continuación se muestran algunas recomendaciones al momento de
seleccionar un consultor:
Consulte varias propuestas de compañías reconocidas que puedan
acceder a recursos de cofinanciamiento.
Consulte a clientes anteriores del consultor.
Verifique la experiencia del consultor en este tipo de sistemas, revisando
su currículo vital.
Solicite una amplia explicación de la metodología que utilizara el
consultor.
Analice detenidamente todas las propuestas.
Asegúrese de contar con un consultor que pueda relacionarse e
interactuar con su personal, ya que el consultor tendrá la tarea de
guiarlos.
Tomar el tiempo que sea necesario par decidir el consultor
El certificado de probación tiene una valide de tres años tras los cuales se ha de
renovar mediante una visita de renovación del certificado. El objetivo es
reevaluar el sistema completo como condición necesaria para confirmar su
efectividad continuada; esto es que el sistema no se ha deteriorado y que sus
partes individuales siguen trabajando coherentemente unidas. La reevaluación
esta diseñada para dar a la estaciona y a sus clientes la total confianza de que
271
el sistema de gestión continué reuniendo las condiciones y requerimientos de la
norma aplicable.
En El Salvador un consultor sobre las normas ISO 9001-2000 es la Asociación
Salvadoreña de Industriales (ASI), la cual a través del apoyo del INSAFORD
realizan programas de acreditación con los siguientes costos
$14,000.00 gran empresa (100 a 400 empleados)
$10,60.00 mediana empresa (50 a 99 empleados)
$6,000.00 pequeña empresa (10 a 49 empleados)
Una vez aprobado el certificado de calidad ISO, se comprobara el sistema de
gestión de la estación cada seis meses el objetivo de dichas visitas, es asegurar
que el sistema se sigue manteniendo de modo eficiente y sigue reuniendo las
condiciones de la norma relevante. (Ver anexo No. 6)
272
273
ANEXOS
ANEXO # 1
UBICACIÓN DE LAS ESTAC IONES DE SERVICIO PUMA
ESTACION DE SERVICIO UBICACION
1 Puma (ARMENIA) Armenia
2 Puma (La Bernal) San Salvador
3 Puma (La Unión) La Unión
4 Puma (Ciudad Arce) Ciudad Arce
5 Puma (Santo Domingo) Santo Domingo
6 Puma Las Pilas Tacachico
7 Puma (Gasmax) Sonsonate
8 Puma (San Vicente) San Vicente
9 Puma (Las Delicias) Santa Rosa de Lima
10 Puma (La Campana) Sonsonate
11 Puma Coatepeque Coatepeque
12 Puma (Sn. Fco. Gotera) Sn. Fco. Gotera
13 Puma El Castaño San Antonio del Monte
14 Puma (Usulután) Usulután
15 Puma Las Gemelas San Luis Talpa
16 Puma Tacuba Tacuba
17 Puma Santiago de María Santiago de María
18 Puma El Volcán San Miguel
19 Puma San Julián San Julián
20 Puma American Park Carretera Santa Ana
21 Puma Osicala Desvío Osicala
22 Puma Bolívar Ruta Militar, Desv. Bolívar
23 Puma Agua Caliente Ruta Militar, Desv. Anamorós
ANEXO # 2 Estaciones de servic io independientes
ESTACION DE
SERVICIO UBICACION INICIO
OPERACIONES 1 GAS CLUB (Venezuela) San Salvador Ago-00 2 SCOTT 77 Atiquizaya Ago-00 3 Puma (ARMENIA) Armenia Ago-01 4 Sevgasa Lourdes Ago-02 5 GAS CLUB (SANTA FE) San Ignacio Ago-02 6 SAN BARTOLO San Bartolo Ago-02 7 SERVICENTRO San Jacinto Ago-02 8 Estación O.R. Lourdes Ene-00 9 Gasolinera Santa Elena Cara Sucia Feb-02
10 GAS CLUB (Zacatecoluca) Zacatecoluca Feb-02
11 GAS CLUB (El Pelícano) Costa del Sol Feb-02 12 INSALP Metapán Jul-00 13 Puma (La Bernal) San Salvador Jul-02 14 SERVIGAS San Antonio Silva Jun-00 15 LAS BRISAS Metapán Jun-00 16 DIST. IRAHETA Santa Tecla Mar-00
17 NEGOCIOS AMER ICANOS Lourdes Mar-00
18 West Memphis Zacatecoluca Nov-01 19 Quezaltepeque Quezaltepeque Nov-01 20 FULL APOPA Apopa Oct-00 21 Sevgasa Santa Ana Oct-01 22 Angelita Jucuapa Oct-02 23 DISALCOMB Santa Ana Oct-02 24 Estación El Gavilán El Playón Oct-02 25 PETROTEC Coatepeque Oct-02 26 CARCAGUA Santa Ana Oct-02 27 Kilo 13 Santa Tecla Dic-01 28 TEXAS GAS Quezaltepeque Oct-02 29 Puma (La Union) La Unión Dic-02 30 Puma (Ciudad Arce) Ciudad Arce Dic-02 31 West Memphis Santa Ana Dic-02 32 Puma (Santo Domingo) Santo Domingo Dic-02
33 Puma Las Pilas Tacachico Ene-03 34 TEXAS GAS Pasatiempo Ene-03 35 Los Ausoles Ahuachapán Feb-03 36 Puma (Gasmax) Sonsonate Mar-03 37 Puma (San Vicente) San Vicente Mar-03 38 Puma (Las Delicias) Santa Rosa de Lima May-03 39 San Jorge San Jorge May-03 40 El Paisnal Aguilares Jun-03 41 PETROTEC Autopista Comalapa Jul-03 42 Gas Club (San Miguel) San Miguel Jul-03 43 Puma (La Campana) Sonsonate Jul-03 44 Gasolub (La Cima) La Cima Ago-03 45 Continental Gas Usulután Octubre-03 46 Puma Coatepeque Coatepeque Oct-03 47 Jiquilisco Usulután Oct-03 48 Estrella de Oriente San Miguel Nov-03 49 Puma (Sn. Fco. Gotera) Sn. Fco. Gotera Nov-03 50 El Ronco Metapán Nov-03 51 Puma El Castaño San Antonio del Monte Nov-03 52 Super Gas Chalatenango Dic-03 53 West Memphis Jocoro Dic-03 54 Terminal de Oriente San Salvador Nov-03 55 Usulutecagas Usulután Ene-04 56 MIG 23 San Vicente Ene-04 57 RK 77 Acajutla Ene-04
58 Nuestra Señora de Lourdes Lourdes Feb-04
59 Puma (Usulután) Usulután Mar-04 60 Zaragoza Zaragoza Mar-04
61 Los Planes Los Planes de Renderos Mar-04
62 Full Nejapa Nejapa Mar-04 63 Eurogas Izalco Abr-04 64 Puma Las Gemelas San Luis Talpa Abr-04 65 Puma Tacuba Tacuba May-04 66 Puma Santiago de María Santiago de María May-04 67 Puma El Volcán San Miguel Jun-04 68 Puma San Julian San Julian Jun-04 69 Petrosal Santa Ana Jun-04
70 West Memphis San Miguel Jul-04 71 JPGas Ahuachapán Ago-04 72 Puma American Park Carretera Santa Ana Sep-04 73 Puma Osicala Desvío Osicala Sep-04 74 Petrosa Troncal del Norte Troncal del Norte Oct-04 75 Amapulapa San Vicente Nov-04 76 Autogas Ataco Nov-04 77 Estación Anamorós Anamorós Nov-04 78 Gas Buena Vista Sonsonate Dic-04
79 Estación Cuscatlán C. Panamericana, Desv. San Ildenfonso Dic-04
80 KR Tepetitán C. Panamericana, Desv. Verapaz Ene-05
81 Puma Bolivar Ruta Militar, Ene-05
82 Puma Agua Caliente Ruta Militar, Desv. Anamorós Feb-05
83 Estación Los Mangos C. Panamericana, Desv. Los Mangos Feb-05
ANEXO # 3
CUESTIONARIO PARA CLIENTES DE ESTACIONES DE SERVICIO
INDEPENDIENTES CON DENOMINACION PUMA
Actualmente nos encontramos realizando una investigación referente a la
Certificación de las estaciones de servicio de Bandera Blanca con
denominación PUMA bajo las normas ISO 9000. por lo que solic itamos su
valiosa colaboración al responder objetivamente las siguientes preguntas.
Por su colaboración, se le agradece de antemano.
PARTE I
DATOS GENERALES
Estación De Servicio PUMA ____________________________________
Ciudad _____________________________________________________
Departamento ________________________________________________
Sexo: a. M ( ) b. F ( )
Edad: a. De 16 a 30 ( ) b. De 31 a 45 ( ) c. De 46 a 60 ( )
Estado civil: a. Soltero ( ) b. Casado ( ) c. Acompañado( )
d. Otro ( )
PARTE II
1. ¿Con que frecuencia visita usted ésta estación?
a. Todos los días ( )
b. 3 veces por semana ( )
c. 1 vez por semana ( )
d. 1 vez cada 15 días ( )
e. 1 vez al mes ( )
f. Otro________________________
2. ¿Visita otras estaciones de servicio PUMA además de ésta?
Si ( ) No ( )
Porque?____________________________________________________
__________________________________________________________
_____
3. La preferencia a ésta estación se debe a?
a. Servicio ( )
b. Calidad de combustibles ( )
c. Ubicación ( )
d. Precios bajos ( )
e. Tienda de conveniencia ( )
f. Promociones ( )
g. Otros _________________________
4. ¿Conoce todos los productos y servicios ofrecidos por las estaciones de
servic io PUMA?
a. Si ( ) b. No ( )
5. ¿De los s iguientes productos o servicios cuales consume de acuerdo a
sus necesidades?
a) Suministro de combustible. ( )
b) Consumo en tienda de conveniencia ( )
c) Otros __________________________________
6. Además de los productos que usted conoce que otros servicios le
gustaría que le o frecieran las estaciones de servicio PUMA?
a. Cambio de aceite
b. Compra de productos para el mantenimiento de su vehiculo
c. Accesorios para su carro
d. Parqueo para camiones pesados
e. Car wash
f. Otros. _______________________________
7. Que opinión tiene usted sobre los productos y servic ios que le ofrecen en
las estaciones de servic io PUMA?
a. Excelente
b. Bueno
c. Deficientes
¿Por qué?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
8. Esta usted satisfecho con la calidad del servic io que las estaciones de
servic io puma le ofrecen?
a. Si ( ) b. No ( )
¿Por que?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
9. Como evalúa el servicio que le ofrece el personal de las estaciones de
servic io PUMA?
a. Excelente ( )
b. Buena ( )
c. Regular ( )
¿Por que?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
10. Considera usted que las estaciones de servic io PUMA deberían adoptar
un sistema de normas de calidad para mejorar el servic io que prestan?
a. Si ( ) b. No ( )
¿Por que?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
11. Como considera las instalaciones en general en las estaciones de
servic io PUMA?
(Marque con una “X”, según su evaluación)
Características Excelente Buena Regular No aplica
Canopy
Tienda de conveniencia
Oficinas
Baños
Vías de acceso
Parqueo
Otros
GRACIAS POR SU COLABORACION!!
ANEXO # 4
CUESTIONARIO PARA PROPIETARIOS O ADMINISTRADORES DE
ESTACIONES DE SERVICIO INDEPENDIENTES CON DENOMINACION
PUMA
Actualmente nos encontramos realizando una investigación referente a la
Certificación de las estaciones de servicio de Bandera Blanca con
denominación PUMA bajo las normas ISO 9000. por lo que solic itamos su
valiosa colaboración al responder objetivamente las siguientes preguntas.
Por su colaboración, se le agradece de antemano
PARTE I
DATOS GENERALES
Estación De Servicio PUMA ____________________________________
Ciudad _____________________________________________________
Departamento _______________________________________________
Sexo: a. M ( ) b. F ( )
Edad: a. De 16 a 30 ( ) b. De 31 a 45 ( ) c. De 46 a 60 ( )
Estado civil: a. Soltero ( ) b. Casado ( ) c. Acompañado( )
d. Otro ( )
Cargo: a) Propietario ( ) b) Administrador ( ) c) Otro ( )
PARTE II
4. ¿Años de operación de la estación de servic io?
a. Menos de 1 año ( )
b. De 1 a 2 años ( )
c. 2 años o más ( )
5. ¿Número de empleados con que opera?
a. De 3 a 5 empleados ( )
b. De 6 a 10 empleados ( )
c. De 10 a 20 empleados ( )
d. 21 empleados o más ( )
6. ¿Que servic ios adicionales al despacho de combustibles brinda a sus
c lientes actualmente?
a. Limpiar vidrios ( )
b. Chequeo de nive les del motor ( )
c. Calibrado de llantas ( )
d. Refrigerio ( )
e. Servic io de tienda de conveniencia en p ista ( )
f. Otros (Especifique), __________________________
4. ¿Realiza usted algún tipo de promociones?
a. Si ( ) b. No ( )
Si su respuesta es Si, por favor especifique cuales o que tipo de
promociones
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Que tipo de promociones de ventas utilizaría para mantener a sus
c lientes actuales y atraer nuevos a su estación de servicio?
a. Precios competitivos ( )
b. Excelente servicio en pista ( )
c. Descuentos ( )
d. Rifas mensuales ( )
e. Rifas al instante ( )
f. Otros (especifique) ____________________________
6. ¿Cree usted que su personal en pista está capacitado para brindar un
servic io de calidad a los c lientes?
a. si ( )
b. No ( )
¿Por que ?
________________________________________________________
________________________________________________________
7. ¿Dispone su estación de servic io de formularios útiles para mejorar la
efic iencia de su negocio? el mejor manejo de procesos operativos?
a. Si ( )
b. No ( )
Nota: Si su respuesta es afirmativa, mencione cuales son estos
formularios
a)_________________________________________________________
b)_________________________________________________________
8. ¿Se cuenta con manuales que sirvan de guía para e l mejor manejo de
los procesos operativos de su estación de servicio? (si su respuesta es
afirmativa menciónelos)
a. Si ( )
b. No ( )
¿Cuáles ?
i. ________________________________________________________
ii. ________________________________________________________
iii. ________________________________________________________
9. ¿Posee sistemas documentados de control interno en su estación de
servic io actualmente?
a. Si ( ) b. No ( )
Nota: Si su respuesta es afirmativa, d iga cuales son estos Documentos
i. ________________________________________________________
ii. ________________________________________________________
iii. ________________________________________________________
10. ¿Conoce las normas ISO 9000 y los beneficios que estas ofrecen a la
administración de procesos de su estación de servicio?
a. Si ( ) b. No ( )
Nota: si la respuesta anterior es negativa Fin Del Cuestionario.
11. ¿Conoce del proceso de certificación de calidad bajo las normas ISO
9000 y su importancia?
a. Si ( ) b. No ( )
12. Considera que una guía sobre las normas ISO 9001:2000 le ayudaría a la
implementación de un s istema de certificación en ISO 9000?
a. Si ( ) b. No ( )
¿Por que?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
13. Cree usted que la implementación de un s istema de calidad basado en
normas ISO 9001:2000 le ayudaría a brindar un mejor servicio al c liente y
lograr la satisfacción del mismo?.
a. Si ( ) b. No ( )
¿Por que?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
14. Estaría dispuesto usted a contribuir a lograr de certificación de normas
ISO 9001: 2000?
a. Si ( ) b. No ( )
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
ANEXO # 5
¿Qué es un organismo de acreditación o evaluación?
Los organismos encargados de la evaluación de la conformidad son aquellos
que se encargan de examinar y realizar un reporte objetivo en e l cual se
detalla s i los productos ,procesos , instalaciones o servic ios , cumplen con
los requisitos específicos que se establecen ya sea por reglamento(NSO:
Norma Salvadoreña Obligatoria) o por voluntad propia (NSR: Norma
Salvadoreña Recomendada).
Que quiere decir “ por reglamento o por voluntad propia ”. Los aspectos
adoptados reglamentariamente son aquellos que se encargan de la
protección de la salud y seguridad del público, del medio ambiente y de
defender a las personas del fraude. El aspecto voluntario de acreditación
contempla las áreas que evalúan la conformidad del c liente con el objetivo
de conseguir un nivel técnico mínimo.
En nuestro país el organismo que se encarga de esta evaluación es el
CONACYT , desempeñando esta tarea conforme a los criterios
internacionales utilizando métodos de evaluación equivalentes y
transparentes.
Centro Nacional de Información de Normas de Calidad y Evaluación de la Conformidad
Centro Nacional de Información de Normas y Calidad de El Salvador.
PROGRAMA DE MEMBRESÍA
Categoría 1: Gremial Gran Empresa
Membresía anual US$500.00
Beneficios
Puede solicitar estudio y revis ión de normas y la
apertura de Comités Técnicos de Normalización.
Recibir gratuitamente Boletines temas de
normalización, Gestión de la Calidad, Ambiental y otros.
Recibir gratuitamente al inicio del año, el Plan Anual de
Normalización
Descuentos especiales en todas las actividades de
capacitación locales e internacionales.
Alerta de Normativas Internacionales
Capacitación gratuita sobre un tema normativo de
interés del socio
Recibir gratuitamente documentación de normas en
consulta pública
Búsqueda gratuita de referencias normativas de países a los que se desea exportar
Integrar como miembros participantes los Comités y
Subcomités Técnicos de ISO, ASTM, CODEX.
Recibir gratuitamente Boletines de Novedades de
Normalización, de ISO, ASTM, CODEX.
Obtenga todos estos beneficios y más, afiliándose al
Programa de Membresía del CNIN; haciendo clic aquí
Categoría 2: Gremial PYME
Membresía anual US$250.00
Beneficios
Puede solicitar estudio y revisión de normas y la apertura
de Comités Técnicos de Normalización.
Recibir gratuitamente Boletines temas de normalización, Gestión de la Calidad, Ambiental y otros.
Recibir gratuitamente al inicio del año, el Plan Anual de
Normalización
Descuentos especiales en todas las actividades de
capacitación locales e internacionales.
Alerta de Normativas Internacionales
Capacitación gratuita sobre un tema normativo de interés
del socio
Recibir gratuitamente documentación de normas en
consulta pública
Búsqueda gratuita de referencias normativas de países a los que se desea exportar
Integrar como miembros participantes los Comités y
Subcomités Técnicos de ISO, ASTM, CODEX.
Recibir gratuitamente Boletines de Novedades de
Normalización, de ISO, ASTM, CODEX.
Obtenga todos estos beneficios y más, afiliándose al
Programa de Membresía del CNIN, haciendo clic aquí
Categoría 3: Gran Empresa
Membresía anual US$200.00
Beneficios
Puede solicitar estudio y revisión de normas y la apertura
de Comités Técnicos de Normalización.
Recibir gratuitamente Boletines temas de normalización, Gestión de la Calidad, Ambiental y otros.
Recibir gratuitamente al inicio del año, el Plan Anual de
Normalización
Descuentos especiales en todas las actividades de
capacitación locales e internacionales.
Diagnóstico gratis de la situación Metrológica de su empresa.
Alerta de Normativas Internacionales
Capacitación gratuita sobre un tema normativo de interés
del socio
Recibir gratuitamente documentación de normas en consulta pública
Búsqueda gratuita de referencias normativas de países a los que se desea exportar
Integrar como miembros participantes los Comités y
Subcomités Técnicos de ISO, ASTM, CODEX.
Recibir gratuitamente Boletines de Novedades de
Normalización, de ISO, ASTM, CODEX.
Obtenga todos estos beneficios y más, afiliándose al
Programa de Membresía del CNIN, haciendo clic aquí
Categoría 4: PYMES
Membresía anual US$50.00
Requisitos que deben llenar las PYMES:
Tener ventas anuales que no sobrepasen los $685,714.00
Tener menos de 50 trabajadores
Beneficios
Puede solicitar estudio y revisión de normas y la apertura
de Comités Técnicos de Normalización.
Recibir gratuitamente Boletines temas de normalización,
Gestión de la Calidad, Ambiental y otros.
Recibir gratuitamente al inicio del año, el Plan Anual de
Normalización
Descuentos especiales en todas las actividades de
capacitación locales e internacionales.
Diagnóstico gratis de la situación Metrológica de su
empresa.
Alerta de Normativas Internacionales
Capacitación gratuita sobre un tema normativo de interés
del socio
Recibir gratuitamente documentación de normas en
consulta pública
Búsqueda gratuita de referencias normativas de países a
los que se desea exportar
Integrar como miembros participantes los Comités y
Subcomités Técnicos de ISO, ASTM, CODEX.
Recibir gratuitamente Boletines de Novedades de
Normalización, de ISO, ASTM, CODEX.
Obtenga todos estos beneficios y más, afiliándose al
Programa de Membresía del CNIN, haciendo clic aquí
Categoría 5: Instituciones Públicas, Colegios
Profesionales, Instituciones de Enseñanza
Membresía anual US$90.00
Beneficios
Puede solicitar estudio y revisión de normas y la apertura
de Comités Técnicos de Normalización.
Recibir gratuitamente Boletines temas de normalización,
Gestión de la Calidad, Ambiental y otros.
Recibir gratuitamente al inicio del año, el Plan Anual de
Normalización
Descuentos especiales en todas las actividades de
capacitación locales e internacionales.
Capacitación gratuita sobre un tema normativo de interés
del socio
Recibir gratuitamente documentación de normas en
consulta pública
Integrar como miembros participantes los Comités y
Subcomités Técnicos de ISO, ASTM, CODEX.
Recibir gratuitamente Boletines de Novedades de
Normalización, de ISO, ASTM, CODEX.
Obtenga todos estos beneficios y más, afiliándose al
Programa de Membresía del CNIN, haciendo clic aquí
Categoría 6: Personas natura les
Membresía anual US$30.00
Beneficios
Recibir gratuitamente Boletines temas de normalización,
Gestión de la Calidad, Ambiental y otros.
Recibir gratuitamente al inicio del año, el Plan Anual de
Normalización
Descuentos especiales en todas las actividades de capacitación locales e internacionales.
Obtenga todos estos beneficios y más, afiliándose al
Programa de Membresía del CNIN, haciendo clic aquí
ANEXO # 6
FSC 7.9.0.1 SOLICITUD DE ACREDITACIÓN DE UN LABORATORIO DE ENSAYO
CONACYT ISO/IEC 17025
Este documento deberá completarse al momento de solicitar el
servicio de acreditación
Esta solicitud debe ser llenada en su totalidad adjuntando el alcance
de acreditación solic itado y copia de los métodos de referencia.
Si necesita aclaración alguna sobre la información solic itada no dude
en consultar con el técnico de acreditación del departamento de
Normalización, Metrología y Control de Calidad del CONACYT.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Nombre de la Razón Social de la que forma Parte el laboratorio : NIT : Nombre del Representante Legal: Cargo: D.U.I.:
SOLICITA A CONACYT:
Ser evaluado para su acreditación en los ensayos indicados
en el formato “alcance de la acreditación que se adjunta”
DECLARA:
Conocer el reg lamento de acreditación del CONACYT los
derechos y deberes de los laboratorios auditados.
Que los datos declarados en esta solicitud son verdaderos.
SE COMPROMETE:
Cumplir con los criterios de acreditación establecidos por
CONACYT.
Respetar el procedimiento de acreditación establecido por
CONACYT.
En, el de de --------------------------------------------- Firma y Sello A complementar por CONACYT Expediente N°: Área de acreditación: Fecha de Ingreso: Sector: Publico Privado Auditor L íder:-----------------------------------Auditor técnico / experto:-------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------,----------------------------------------------------------------
ALCANCE DE ACREDITACIÓN
Laboratorio (A)
Dirección: Tel: Fax: Email Solic ita la acreditación al CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y
TECNOLOGÍA, conforme a los criterios establecidos en la norma NSR
ISO/IEC 17025 y el reglamento de acreditación de laboratorios de ensayos y
análisis del CONACYT, para la realización de los siguientes ensayos:
Responsable signatario de la validez técnica de los certificados de ensayo:
(B)
PRODUCTO / MATERIAL A
ENSAYAR(MATRIZ) (C)
ENSAYO (D) MÉTODO DE ENSAYO (E)
PRODUCTO / MATERIAL A
ENSAYAR(MATRIZ) (C)
ENSAYO (D) MÉTODO DE ENSAYO (E)
INSTRUCCIONES PARA LA DEFINICIÓN DEL ALCANCE DE L ACREDITACIÓN EN LABORATORIO DE ENSAYOS
El alcance de Acreditación es una parte fundamental de la solic itud de
acreditación ya que constituirá finalmente el alcance que acompañara al
certificado de acreditación. El alcance de acreditación deberá quedar
claramente definido antes de llevar a cabo la auditoria, por lo cual es de
suma importancia, que se complemente en forma clara y precisa, como sea
posible, el formato de alcance de acreditación.
Estas instrucciones se han elaborado con el objeto de facilitarles tanto a los
laboratorios la complementación de la información solicitada, como al auditor
en la eva luación de la misma.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
(A) Indicar el nombre del laboratorio que solicita la acreditación
(B) Nombre del/de los responsables Técnicos del laboratorio
(Apartado 3.2 del cuestionario FSC 7.9.0.2, previo a la evaluación)
(C) Producto o material a ensayar / Matriz: se debe hacer referencia
al producto o material a ensayar, definiéndolo tanto como sea
preciso, teniendo en cuenta el campo de aplicación del método de
ensayo
Indicar todos los ensayos referidos a un producto de forma
consecutiva.
(D) Ensayo: Indicar los parámetros a determinar y las técnicas o
métodos de ensayo (Por ejemplos determinación de c loruros por
el método de (Mohr) Volumétrico; Determinación de calcio por
Absorción atómica
(E) Método de Ensayo: La referencia a una norma o procedimiento,
se deberá c itar con la edic ión correspondiente a su fecha (Por
ejemplo USP 26– NF 21, 2003)
Las normas o métodos incluidas(os) en el alcance deberán ser
s iempre las ultimas ediciones publicadas por organismos de
normalización , nacionales o internacionales. En caso de utilizar
una norma o método obsoleto, deberá justificarlo.
NOTA:
El laboratorio deberá enviar junto a la solicitud de
acreditación una copia del Manual de calidad.
Procedimientos internos de ensayo y copia de las
referencias incluidas en el alcance de acreditación
solicitado.
En caso que un ensayo se realice por métodos de ensayo
diferentes, para efecto de Acreditación, estos serán
considerados como dos ensayos diferentes.
ANEXO # 7
PROCEDIMIENTOS GENERALES
PG-01. Control de documentos
PG-02. Control de registros
PG-03. formación y eva luación.
PG-5 COMPRAS
PG-8 Satisfacción de clientes
PG-9 auditorias internas
PG-10 No conformidades
PG-11 Índ ices de gestión
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
PO-01 Recepción de buques en Terminal
PO-02 descarga a Terminal
PO-03 medición de stock
PO-05 chequeo de camiones
PO-06 permisos de trabajo
PO-07 ingreso a estación confinados
PO-08 revis ión de camiones
PO-09 control de motoristas
PO-10 equipo de seguridad de personal
PO-14 facturación
PO-18 documentación de incidentes
PO-19 análisis de incidentes
PO-20 primeros auxilios
PO-21 plan de mantenimiento de Terminal
PO-22 control de equipos de medición
PO-24 atención de reclamos
PO-25 prospección
PO-26 ventas
PO-27 cobros
PO-28 registros contables
PO-29 comunicación interna
ANEXO # 8
NO CONFORMIDADES Y ACCIONES
CORRECTIVAS / PREVENTIVAS
INDICE 1. Objetivo 2. Alcance 3. Referencias 4. Definiciones y abreviaturas 5. Responsabilidades 6. Descripción 7. Anexos Autor: E. Guzman Revisor: M. Perez Aprobación: A. Alle
Sistema de Gestión de Calidad
Listado de Control de NC - AC
F - 011 Rev isión: 01
PG-10 No Conformidades. doc 1. OBJETIVO Este procedimiento establece la metodología a seguir para el tratamiento de las no conformidades (reales y potenciales) del Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa y la implementación de acciones correctivas / preventivas. 2. ALCANCE Este documento es aplicable a todas las actividades del Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa donde exista una no conformidad, desde su detección y posterior tratamiento, hasta su cierre. 3. REFERENCIAS MC Manual de Calidad
PG-09 (Auditorías Internas) PG-11 (Indicadores de Gestión) PG-8 (Satisfacción de Clientes) Norma ISO 9001: 2000 (Puntos 8.3, 8.5.2, 8.5.3) Empresa: PUMA El Salvador, S.A. de C.V. 4. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS No Conformidad: Incumplimiento de un requisito. Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no-conformidad detectada u otra situación indeseable. Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación indeseable potencial. 5. RESPONSABILIDADES El Representante por la Dirección ( Gerente General )es responsable de la
gestión del tratamiento de las No Conformidades y las Acciones Correctivas / Preventivas.
El Coordinador ISO controla el Archivo ( AR – 06 ) de las No conformidades y realiza el seguimiento de su resolución.
Las áreas restantes son responsables de informar al Representante por la Dirección de las No Conformidades generadas y/o detectadas.
6. DESCRIPCION
Detección de la no conformidad
Cualquier persona de PUMA El Salvador, S. A. de C. V. puede detectar una no conformidad.
Registro de la no conformidad
Quien detecta la no conformidad la comunica al Responsable del Sector correspondiente para que registre la misma en el “Reporte de No Conformidades y Acciones Correctivas / Preventivas (Formulario F-012 )” Los orígenes que permiten detectar la existencia de una desviación o tendencia negativa en los procesos son los siguientes:
Auditorias internas (PG-09 ) Mediciones del los procesos y servicios del S istema de Gestión de la Calidad. Compras y Evaluación de Proveedores (PG-05 ) Indicadores de Gestión / Satisfacción de C lientes / Atención de Reclamos (PG-11 y PG-08) Implementación de acciones relativas a los objetivos de calidad Seguimiento de Indicadores de Procesos Incidentes del día a día o no conformidades detectadas en la operatoria interna Otros orígenes
Al abrir el reporte, se registra:
fecha, origen de la no-conformidad (proceso o subproceso o auditoría interna),
número correspondiente al reporte de no conformidad / acciones correctivas / preventivas en la forma XX-ZZZ ( XX: sector de la no - conformidad y ZZZ: número consecutivo que comienza en 001 e independiente para cada sector).
descripción de la no conformidad Se envía una copia del “Reporte de No C onformidad y Acciones C orrectivas / P reventivas” al Representante de la Dirección para su ingreso en la “Lista de Control de No Conformidades y Acciones Correctivas / Preventivas (Formulario F-011 )
6.3 El Responsable del sector implementa la acción inmediata que corresponda para solucionar el problema y la registra en el reporte. En caso que no sea posible implementar una acción inmediata , colocar “NO” en el lugar correspondiente a acción inmediata. Una vez implementada la acción inmediata, verifica que el problema se haya corregido. 6 .4 El Responsable del sector analiza “la causa raíz”, con asistencia de las funciones que considere necesarias, las causas de la no conformidad para determinar si es necesario o no implementar una acción correctiva y/o preventiva. 6 .5 El Responsable del sector determina y planifica la acción correctiva a implementar y la implementa, determinando actividades a realizar, responsable y fecha de la implementación de las mismas y las registra en el “Reporte de No Conformidad y Acciones Correctivas /Preventivas”. Para esto, tiene en cuenta si la no conformidad detectada ha alcanzado al Cliente y los efectos o consecuencias que tuvo esta situación.
Si fuese necesario, realiza un nuevo análisis de las causas. 6.6 El Responsable del sector verifica sistemáticamente que la implementación de las acciones correctivas esté en marcha.
De la misma manera, el C oordinador ISO lleva a cabo el mencionado control en la ejecución de las auditorías al Sistema de Calidad. Tanto la verificación como las evidencias que se constataron en el momento del control quedan asentadas en el “Reporte de No Conformidades y Acciones Correctivas /Preventivas”. 6.7 Una vez implementada la acción correctiva / preventiva, se comprueba si la misma es efectiva, es decir, si la no conformidad no ha vuelto a ser detectada y se registra en el “Reporte de No C onformidad y Acciones Correctiva / Preventiva”.
6.8 El Responsable del sector registra el cierre del incidente en el “Reporte de No Conformidad y Acciones Correctivas / Preventivas” y la envía al Coordinador ISO / Representante de la Dirección para la actualización del “Listado de Control de No Conformidades y Acciones Correctivas / Preventivas”.
No Conformidades Potenciales / Acciones Preventivas Su tratamiento es similar al de las No Conformidades / Acciones Correctivas, razón por la cual se sigue el punto 6.1. 7. ANEXOS:
F-012: Reporte de No Conformidad / Acciones de mejora . F-011: Lista de Control de No Conformidades / Acciones Correctivas.
Listado de Control de No Conformidades y Acciones Correctivas
Fe cha Nº O rigen Acción
Inme diata Acci ón Mejora
(*)
Acción Correcti va
Acción Preventi va O bservaciones
Fecha Resp. Fecha Resp. Fecha Resp.
Sistema de Gestión de Calidad
Listado de Control de NC - AC
F - 011 Rev isión: 01
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