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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO BARQUISIMETO
MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL, MENCIÓN GERENCIA
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
EN LA BIBLIOTECA DE UNA UNIVERSIDAD
AUTOR: REINA SÁNCHEZ
TUTOR: GAUDYS MENDOZA
OCTUBRE, 2005
2
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO BARQUISIMETO
MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL, MENCION GERENCIA
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR
LA GESTIÓN DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA BIBLIOTECA DE UNA UNIVERSIDAD
AUTOR: REINA SÁNCHEZ
Trabajo de Grado presentado ante la Dirección de Investigación y Postgrado de la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, Vicerrectorado Barquisimeto, para optar al Grado de Magíster Scientiarum en Ingeniería Industrial, Mención Gerencia.
OCTUBRE, 2005
7
INDICE GENERAL
PÁG
.
DEDICATORIA …………………………………………………………………. v
AGRADECIMIENTO …………………………………………………………... vi
INDICE GENERAL …………………………………………………………….. vii
INDICE DE FIGURAS ………………………………...………………...……… x
INDICE DE TABLAS …………………………………………………………… x
INDICE DE CUADROS ………………………………………………………… xi
RESUMEN ……………………………………………………………………….. xiii
INTRODUCCION ………………………………………………………………. 1
CAPITULO I …………………………………………………………………….. 3
EL PROBLEMA …………………………………………………………... 3
Planteamiento del Problema ................................................................. 3
Objetivo General ................................................................................... 8
Objetivos Específicos ............................................................................ 8
Justificación e Importancia de la Investigación .................................... 9
Alcances y Limitaciones ...................................................................... 10
CAPITULO II …………………………………………………………………… 12
MARCO TEORICO ..................................................................................... 12
Antecedentes ......................................................................................... 12
Internacionales ............................................................................... 12
Nacionales....................................................................................... 15
Locales ........................................................................................... 18
Bases Teóricas ………………………………………………………... 22
Planificación Estratégica ………………………………………… 22
Definiciones de Planificación Estratégica ………………… 22
8
Etapas de la Planificación Estratégica …………………….. 25
Modelo de la Planificación Estratégica …………………… 28
Concepto de Misión ……………………………………….. 28
Proceso para desarrollar una declaración de la misión ……. 30
Características de una declaración de la misión …………... 30
Componentes de una declaración de la misión ……………. 31
Concepto de Visión ……………………………………….. 31
Naturaleza de una Evaluación Externa ……………………. 32
Naturaleza de una Evaluación Interna …………………….. 34
Naturaleza del Análisis y la Selección de la Estrategia …… 34
Esquema Integral para la Formulación de la Estrategia …... 35
Etapa 1: La Etapa de Aportación de Información ……. 35
Etapa 2: La Etapa de Ajuste ………………………….. 37
Etapa 3: La Etapa de Decisión ………………………... 40
Definiciones de Calidad …………………………………………. 41
Gestión de Calidad ………………………………………………. 44
Definiciones de Productividad …………………………………... 46
Biblioteca ………………………………….…………………….. 49
La Colección o Fondo Bibliográfico
……………...……….
49
La biblioteca como organización ………………………….. 50
La difusión de la información
……………………………...
51
La Biblioteca Universitaria ………………………………... 53
Manual FIM – Productividad ……………………………………. 53
CAPITULO III …………………………………………………………………... 61
MARCO METODOLOGICO ..................................................................... 61
Modalidad de la Investigación .............................................................. 61
Unidad de Investigación Biblioteca de Medicina ……………………. 63
9
Población y Muestra .............................................................................. 65
Técnicas e Istrumentos de Recolección y Análisis de Información 68
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ........................................ 69
Procedimiento ....................................................................................... 70
Fase I. Formulación del Concepto Estratégico de la
70
Fase II. Desarrollo del análisis externo de la Biblioteca de
71
Fase III. Desarrollo del análisis interno de la Biblioteca de
74
Fase IV. Generación de las estrategias de la Biblioteca de
77
Fase V. Programación de la ejecución de las estrategias ………... 78
Fase VI. Diseño del Plan Estratégico para Mejorar la Gestión de Calidad y Productividad de la Biblioteca de Medicina ………………………………………...…...
80
CAPITULO IV …………………………………………………………………... 81
ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS …………………..
81
Fase I. Formulación del Concepto Estratégico de la Biblioteca de Medicina de la UCLA ………………………...………
81
Valores de la Biblioteca de Medicina de la UCLA ………………
81
Visión y Misión de la Biblioteca de Medicina de la
UCLA …….........................................................................
83
Objetivos de la Biblioteca de Medicina de la UCLA……. 84
Políticas de la Biblioteca de Medicina de la UCLA ……... 85
Fase II. Desarrollo del análisis externo de la Biblioteca
87
Matriz de Perfil Comparativo (MPC) ……………….…. 88
Resultados del cuestionario realizado a los usuarios externos …........................................................................
89
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) ………. 100
Fase III. Análisis Interno de la Biblioteca de Medicina de la UCLA ......................................................................
101
10
Resultados de la aplicación del Manual
102
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) …………...
104
Fase IV. Generación de las estrategias de la Biblioteca de Medicina de la UCLA ………...………………………………….
105
Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas
106
Fase V. Programación de la ejecución de las estrategias ………... 109
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) .. 112
Fase VI. Plan Estratégico para Mejorar la Gestión de Calidad y Productividad de la Biblioteca de Medicina ……………
120
CAPITULO V ……………………………………………………………………. 126
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ………………………….
126
Conclusiones ………………………………………...…………... 126
Recomendaciones ………………………………………………... 131
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 132
ANEXO 1. VALORES DE LA UCLA
ANEXO 2. MISION Y VISION DE LA UCLA
ANEXO 3. FORMULACION DEL CONCEPTO ESTRATEGICO DE LA BIBLIOTECA DE MEDICINA
ANEXO 4. CUESTIONARIO APLICADO PARA OBTENER LA MPC Y SUS RESULTADOS
ANEXO 5. CUESTIONARIO APLICADO PARA OBTENER LA EFE Y SUS RESULTADOS
ANEXO 6. MANUAL FIM – PRODUCTIVIDAD- NIVEL EXCELENTE
APLICADO A LA BIBLIOTECA DE MEDICINA Y
ANEXO 7. CUESTIONARIO APLICADO PARA OBTENER LA EFI
Y SUS RESULTADOS
11
INDICE DE FIGURAS
FIGURA PÁG.
1 Modelo integral de Planificación Estratégica ……………………… 29
2 Esquema analítico para la formulación de la estrategia …………… 35
3 Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y 39
4 La Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) ……….. 40
5 Esquema gráfico de E. Molina para definir la biblioteca 52
6 Estructura Organizativa de la Biblioteca de Medicina 65
INDICE DE TABLAS
TABLA PÁG.
1 Distribución de la Población ………………………………………….
66
INDICE DE CUADROS
CUADRO PÁG.
1 Valores formulados para la Biblioteca de Medicina ………….…… 82
2 Visión y Misión declaradas para la Biblioteca de Medicina ….…… 83
3 Objetivos de la Biblioteca de Medicina ………………………….… 85
4 Políticas de la Biblioteca de Medicina …………………………….. 86
5 Matriz de Perfil Comparativo (MPC) entre la Biblioteca de Medicina de la UCLA y la Biblioteca de Ascardio ……………..
88
12
6 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) de la Biblioteca de Medicina ………………………………………………………...
100
7 Perfil de Gestión Interno de la Biblioteca de Medicina …………….
102
8 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) de la Biblioteca de Medicina ………………………………………………………...
104
9 Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) de la Biblioteca de Medicina ………………….
106
10 Clasificación de las estrategias asociadas a los tipos de objetivos de la Biblioteca de Medicina ……………………………………….
110
11 Evaluación de las Estrategias desde la perspectiva de clientes ……. 112
12 Evaluación de las Estrategias desde la perspectiva de Crecimiento y Desarrollo ………………………………………………………...
114
13 Evaluación de las Estrategias desde la perspectiva de Procesos Internos …………………………………………………...
116
14 Evaluación de las Estrategias desde la perspectiva de Finanzas 118
15 Plan Estratégico para mejorar la gestión de Calidad y Productividad de la Biblioteca de Medicina ………………………..
121
13
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
EN LA BIBLIOTECA DE UNA UNIVERSIDAD”
AUTOR: REINA SANCHEZ
TUTOR: GAUDYS MENDOZA
AÑO: 2005
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo general “Diseñar un plan estratégico para mejorar la gestión de calidad y productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA”, como instrumento para la toma de decisiones en el proceso de gestión de la biblioteca. Para la elaboración del plan se utilizó la metodología de Planificación Estratégica de David (2003), desarrollada a través de seis fases: I) Formulación del concepto estratégico de la Biblioteca de Medicina, II) Desarrollo del análisis externo de la biblioteca con la Matriz de Perfil Comparativo (MPC) y la matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE), III) Desarrollo del análisis interno de la biblioteca con la matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI), IV) Generación de las estrategias con la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), V)Programación de la ejecución de las estrategias, con la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) y Fase VI) Diseño del Plan Estratégico para mejorar la gestión de calidad y productividad de la Biblioteca de Medicina. En la fase I, se formularon los valores, la misión, la visión, los objetivos y las políticas de la biblioteca. En la fase II, la MPC arrojó que la Biblioteca de Medicina tiene una mejor posición relativa en el sector de la salud (3,2622), que su homólogo en la región la Biblioteca de Ascardio (2,5454) y la matriz EFE mostró que el ambiente externo de la biblioteca respecto a los servicios que presta es Amenazante (2.067). En la fase III, la aplicación del manual FIM-Productividad reveló que la biblioteca tiene un 51,33% de oportunidad para mejorar su gestión de calidad y productividad interna y la matriz EFI mostró que el ambiente interno de la biblioteca constituye una debilidad menor (2,4215) para su funcionamiento. En la fase IV, por medio de la matriz DOFA se generaron dieciocho estrategias a ser implantadas. En la fase V, la MPEC mostró la priorización de la ejecución de las estrategias y finalmente en la fase VI, se diseñó el Plan Estratégico para Mejorar la gestión de Calidad y Productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA. PALABRAS CLAVES: PLAN ESTRATÉGICO, ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA, GERENCIA ESTRATEGICA, CONCEPTO ESTRATÉGICO, VISION, MISIÓN, ESTRATEGIAS, BIBLIOTECAS, MATRIZ DOFA, CALIDAD, PRODUCTIVIDAD.
14
INTRODUCCIÓN
La realidad del presente muestra escenarios muy competitivos, en donde las
satisfacciones de los clientes están garantizadas por la calidad y precios de los productos
y del servicio que se presta, además, por la calidad y productividad de sus recursos
humanos, lo que obliga a las empresas a realizar un cambio de la gestión empresarial,
que pueda definir objetivos de largo plazo, que estén incorporados a la planificación
estratégica de cada organización, asumiendo que los líderes estarán comprometidos con
la misión y visión definida.
En este orden de ideas, se desarrolló la presente investigación, la cual tiene
como objetivo general “Diseñar un plan estratégico para mejorar la gestión de calidad y
productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA”, y como objetivos específicos:
a)Formular el concepto estratégico de la Biblioteca de Medicina; b)Desarrollar el análisis
externo de la Biblioteca de Medicina; c)Desarrollar el análisis interno de la Biblioteca de
Medicina; d) Generar las estrategias, utilizando la matriz de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas (DOFA), f)Programar la ejecución de las estrategias, mediante la
utilización de la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) y f) Diseñar el plan
estratégico para mejorar la gestión de calidad y productividad de la Biblioteca de Medicina
de la UCLA.
Esta investigación es importante para tanto para los usuarios internos y externos de
la Biblioteca de Medicina, quienes revelaron en los diagnósticos aplicados, la necesidad
del mejoramiento de la calidad y productividad de los servicios que allí se prestan. Así
mismo, permitiría racionalizar recursos humanos, materiales y equipos, material
bibliohemerográfico, entre otros. De igual modo, se espera que la investigación
contribuya a la generación de recursos propios para el mantenimiento de los servicios
actuales y los nuevos. Además, el plan estratégico desarrollado pudiese extrapolarse a
otras instituciones educacionales locales, regionales, nacionales, internacionales y al
entorno en general.
15
La investigación consta de cinco capítulos, estructurados de la siguiente manera:
En el Capítulo I, se plantea el problema que dio origen a la investigación, el
objetivo general y los objetivos específicos, la justificación desde la dimensión práctica,
desde el punto de vista educativo, desde la óptica financiera, de la línea de investigación
y desde el plano social; así mismo, se presentan sus alcances y limitaciones.
En el Capítulo II, se presentan los antecedentes de la investigación y las bases
teóricas, haciendo énfasis en el planteamiento del autor David (2003), siendo la base
teórica principal en que se basa ésta investigación.
En el Capítulo III, se presenta el marco metodológico, contentivo de la
modalidad de la investigación, una descripción de la unidad de investigación, la
población y muestra, las técnicas de recolección y análisis de información y el
procedimiento desarrollado en cinco fases.
En el Capítulo IV, se presentan los resultados de la ejecución de las fases de la
investigación, destacándose los Valores, la Visión, la Misión, los Objetivos y Políticas
de la Biblioteca de Medicina de la UCLA. Así mismo, se presentan los resultados de: la
Matriz de Perfil Comparativo (MPC), la matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE),
la aplicación del Manual FIM-Productividad, la matriz de Evaluación del Factor Interno
(EFI), la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), la
priorización de las estrategias resultantes de la DOFA cuyas estrategias fueron
programadas, a través de la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) y
finalmente, se muestra el Plan Estratégico para la Biblioteca de Medicina.
En el Capítulo V, se presentan las conclusiones y recomendaciones arrojadas de
la investigación. Finalmente, se presentan la bibliografía y los anexos.
16
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La transición de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento, la
revolución en la tecnología de la información y en las telecomunicaciones, así como el
cambio en el patrón productivo mundial, están gestando profundas transformaciones en
la forma de gestionar las organizaciones, derivadas del vínculo entre globalización y
conocimiento y los generados por el desarrollo económico, social, político, educativo y
cultural de la sociedad.
En ese intercambio complejo referido anteriormente, se sitúan las nuevas
exigencias a las que deben responder las instituciones de educación superior, así como el
rumbo de sus transformaciones. Por cuanto, como es sabido, los procesos y expresiones
de la globalización se sustentan en el nuevo valor y papel adquirido por el conocimiento
en la economía productiva y en el desarrollo y poder de la información y de las
comunicaciones.
En el documento políticas y estrategias para el desarrollo de la Educación
Superior en Venezuela, emanado por el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes,
MECD (2000-2006), (P. 4), se plantea que:
... el plan estratégico, largamente esperado en el seno de la comunidad educativa superior, contribuirá significativamente a organizar de forma
17
definitiva, el sistema de Educación Superior y a impulsarlo hacia las transformaciones necesarias que la sociedad y el sector, reclaman desde hace mucho tiempo, para mejorar su calidad, productividad y equidad. Es seguro que su permanente discusión, estudio y análisis comprensivo de las propuestas por parte de docentes, autoridades, estudiantes, empleados, representará un aporte imprescindible para su precisión, mayor afinamiento y puesta en acción. Como puede apreciarse en la cita, el MECD ha venido configurando un plan
estratégico con miras a lograr el mejoramiento de la calidad, productividad y equidad de
las instituciones de educación superior venezolanas, a la luz de las demandas, tanto de
las organizaciones educativas como de los actores escolares involucrados y
comprometidos en el accionar de los procesos inherentes a este importante sector
educacional, aspectos que se reflejan además, en el documento titulado, Líneas
Generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación, elaborado por la
República Bolivariana de Venezuela (2001-2007).
En aras de lograr estos fines en las organizaciones, se hace necesario planificar
las acciones a seguir, de una manera meticulosa, para lo cual Francés (2001), (P. 35),
aduce:
La planificación estratégica se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto, contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la búsqueda de consenso entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organización. Finalmente, el plan señala metas e indicadores que se convierten en referencias o estándares para el control de la gestión. En términos de proceso, el mismo está integrado por varias etapas, las cuales se inician con un diagnóstico, estudio o investigación de la situación o realidad a planificar. Posteriormente se pasa a una etapa de programación, elaboración o formulación de alternativas que se discuten y deciden colectivamente, para pasar después a una etapa de ejecución o aplicación y control. Por último, una vez se ejecuta el plan, se procede a su evaluación.
18
En el contenido de la cita, el autor comenta que las organizaciones deben valerse
de una planificación estratégica consensuada y controlada, de manera que en ésta se
desarrolle un plan estratégico que vislumbre la toma de decisiones que regirá el futuro
de todo tipo de organización. En este orden de pensamiento, se infiere la construcción
conjunta por parte de los actores de los valores, visión, misión, objetivos y políticas
organizacionales y posteriormente, deberán definirse los lineamientos que contengan las
estrategias, las metas e indicadores para el control de la gestión organizativa, de modo
de velar por el cumplimiento de los estándares de calidad y productividad.
En el marco de las ideas expuestas, cabe destacar, que la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado, UCLA, en el documento de Evaluación Curricular,
elaborado en el año 2002, como también en las memorias de la VI Reunión Regional de
Currículo (2004) y en la I Jornada Regional de Educación Superior (2004), aparte de
señalar la necesidad de introducir mejoras en los planes de estudios y programas de las
carreras que se administran, enfatiza también el mejoramiento de la calidad y
productividad de los servicios administrativos, con el propósito de satisfacer las
exigencias de la comunidad universitaria y de su entorno. No obstante, a pesar de éstas
exigencias, los servicios administrativos y en particular los servicios de biblioteca, en mi
condición de funcionaria activa de la biblioteca, se constató que en ella se adolece de un
plan, que le permita coordinar esfuerzos conjuntos de los servicios que se prestan en las
diferentes bibliotecas de la UCLA y en particular, en la Biblioteca de Medicina, la cual
tampoco dispone de un plan estratégico formal, donde se describan las estrategias a
seguir para ofrecer servicios con calidad y productividad.
De acuerdo con la norma ANSI/ASQC, (P. 23), calidad es la totalidad de
aspectos y características de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades
de los usuarios que lo demandan. Así mismo, según Valdés (1995), citado por Ponjuán
(1998), (P. 91), “productividad es hacer más con los mismos recursos de la organización
o simplemente hacer lo mismo con menos recursos”.
19
Lo referido anteriormente, permite inferir que la calidad y la productividad
implican la satisfacción de las necesidades del cliente, usando por parte de la
organización, igual o menos recursos, por lo tanto, es necesario conocer con exactitud
que es lo que necesita el usuario y saber realmente a que tipo de cliente va dirigido el
bien o servicio que se ofrece. Dicho bien o servicio, debe darse cumpliendo estándares
de calidad y productividad, para así demostrarle al usuario que el merece lo mejor y de
ésta manera la organización se posicionaría mejor en el mercado competitivo. Se debe
considerar entonces, que la calidad se convierte en una carrera permanente hacia la
mejora continua, puesto que hay nuevas necesidades que atender y que constantemente
afloran en el entorno, originado todo ello, de la masificación de productos o servicios
altamente competitivos.
Al respecto y según Propuesta sobre Estrategias que Fortalecerán la Relación
Biblioteca-Decanato, reseñada por UCLA (1999), (P. 4):
Los servicios bibliotecarios de la UCLA, presentan deficiencias en su planta física, ya que no se guarda la relación puestos de lectores respecto a los espacios físicos, de acuerdo a lo contemplado en el documento “Lineamientos Generales para la Planificación y Organización de los Servicios Bibliotecarios en las Instituciones de Educación Superior” (CNU, 1981), en el cual se establece que las áreas de servicio bibliotecario deben tener capacidad para acomodar el veinticinco por ciento de la población estudiantil total. En la actualidad los Servicios Bibliotecarios de la UCLA sólo disponen de cinco por ciento de puestos para lectores. Hay insuficiencias o falta absoluta de aires acondicionados en algunas bibliotecas, condición indispensable para el mantenimiento y resguardo del material bibliográfico y equipos de computación. En general, se observa un desequilibrio en cuanto a la asignación presupuestaria, infraestructura física, recursos humanos y materiales, dotación bibliográfica y desarrollo tecnológico.
La problemática abordada en el documento antes mencionado, fue también
expuesta en el II Taller de Desarrollo Académico, realizado en UCLA, (1999), (P. 23),
en donde se refiere:
20
Existe insuficiencia de libros y publicaciones periódicas, equipamiento técnico, ambiental y de mobiliario, para cubrir necesidades de los usuarios de los Servicios Bibliotecarios de la UCLA, a causa de: disponibilidad presupuestaria inadecuada. Poca participación de los docentes en la selección del material bibliográfico. Falta de estrategias de aprendizaje que induzcan al estudiante a consultar las publicaciones bibliográficas complementarias. Escasez de material bibliográfico especializado en el mercado venezolano. Falta de comunicación con las bibliotecas cuando se crea un nuevo programa académico. Retención del proceso de ejecución presupuestaria para la compra de equipos teleinformáticos. Falta de espacio físico para el incremento de las colecciones y crecimiento de los servicios en función de la demanda. En correspondencia con los señalamientos esbozados previamente, el Proyecto
de Consolidación de Red de Servicios Bibliotecarios de la UCLA-REBIN (1997), (P. 5).
Declara, que:
...la inestabilidad cambiaria de la moneda nacional en los últimos años, ha afectado las adquisiciones de la biblioteca, tanto que cerca del cien por ciento de los insumos se cotizan en moneda extranjera, lo cual afecta las adquisiciones del material bibliohemerográfico- en 1995- por ejemplo, se congeló por completo la adquisición de revistas, como en muchas bibliotecas universitarias del país. Típicamente las publicaciones periódicas, las cuales en un noventa y cinco por ciento se adquieren en el exterior, consumen casi totalmente las asignaciones presupuestarias de las bibliotecas, en tanto, el mantenimiento de colecciones de libros medianamente actualizadas, no escapa a esta situación. En atención a los señalamientos esgrimidos y a lo referido por los autores antes
citados, cabe plantearse las siguientes interrogantes: ¿cuál es el concepto estratégico
actual de la biblioteca de medicina de la UCLA, con respecto a su gestión de calidad y
productividad?, ¿cuáles oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, están
incidiendo en la gestión de calidad y productividad de los servicios que presta la
Biblioteca de Medicina de la UCLA?, ¿Cómo diseñar un plan estratégico que permita
mejorar la gestión de calidad y productividad de la Biblioteca de Medicina de la
UCLA?, ¿la priorización de las estrategias para la ejecución del plan, contribuirá a la
mejora de la gestión de calidad y productividad de la Biblioteca de Medicina de la
UCLA?.
21
Para dar respuesta a las interrogantes anteriormente planteadas, en la presente
investigación se propone el Diseño de un plan estratégico para mejorar la gestión de
calidad y productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA.
Objetivo General
Diseñar un plan estratégico para mejorar la gestión de calidad y productividad de
la Biblioteca de Medicina de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, UCLA.
Objetivos Específicos
1. Formular el concepto estratégico de la Biblioteca de Medicina de la UCLA.
2. Desarrollar el análisis externo de la Biblioteca de Medicina de la UCLA.
3. Desarrollar el análisis interno de la Biblioteca de Medicina de la UCLA.
4. Generar las estrategias, utilizando la matriz de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas (DOFA).
5. Programar la ejecución de las estrategias, mediante la utilización de la Matriz de
Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC).
6. Diseñar el plan estratégico para mejorar la gestión de calidad y productividad de la
Biblioteca de Medicina de la UCLA.
Justificación e Importancia de la Investigación
El presente trabajo de investigación se justifica por cuanto constituye una
necesidad de los usuarios internos y externos del servicio de la Biblioteca de Medicina
22
de la UCLA, debido a que se pretende contribuir con el mejoramiento de la calidad y
productividad de los servicios prestado por la biblioteca, para así mejorar su desempeño
y contribuir al mejoramiento de la educación del venezolano de hoy.
Es de hacer notar, que desde la dimensión teórica, el autor como Falconi
Campos (1994), expresa que “un producto o servicio es de calidad cuando responde
perfectamente, de forma confiable, accesible, segura y en tiempo cierto, a las
necesidades de los clientes”, todo esto impone escuchar la voz del cliente, a través del
uso de instrumentos y métodos adecuados, que permitan recoger las necesidades de
información que tienen los usuarios. Al respecto, Rojas, (1995, P.8), sostiene, “en la
actualidad, de extremo a extremo del planeta, quien aspire a sobrevivir como empresa,
no tiene otra opción que el camino de la satisfacción del cliente”.
Desde la dimensión práctica, la presente investigación se justifica, puesto que
los diagnósticos aplicados a los usuarios que laboran en la Biblioteca de Medicina de la
UCLA y a los que se benefician del servicio que allí se presta, revelan la necesidad que
tienen, tanto los usuarios internos como externos, del mejoramiento de la calidad y
productividad de los mismos; es decir, estudiantes, docentes, así como los empleados
que allí laboran, requieren de un plan estratégico para mejorar la gestión de calidad y
productividad en la Biblioteca de Medicina de la UCLA.
El trabajo investigativo que se presenta se considera importante desde la
dimensión educativa, puesto que brindaría un valioso aporte tanto a nivel
intrainstitucional como interinstitucional, de modo que pudiesen conformarse redes y
alianzas estratégicas tanto locales, regionales, nacionales e internacionales, con apoyo de
las tecnologías de información y comunicación, y de esta forma lograr por una parte,
satisfacer las demandas de los actores escolares y por la otra, proyectar la imagen
corporativa de la UCLA, hacia otros escenarios y al entorno en general.
23
Desde la dimensión financiera, el estudio es importante, porque permitirá
racionalizar recursos humanos, materiales y equipos, material bibliohemerográfico, entre
otros, así como también, se espera que contribuya a la generación de nuevos ingresos,
que conduzcan a aumentar la calidad y productividad de los servicios que se prestan en
la Biblioteca de Medicina de la UCLA.
En la dimensión social, la investigación se considera importante, puesto que
pudiese contribuir a brindar apoyo, no solamente a la Biblioteca de Medicina de la
UCLA, si no también, a otras bibliotecas de la UCLA que estén atravesando por similar
situación y al mismo tiempo, pudiese extrapolarse a otras instituciones educacionales
locales, regionales, nacionales, internacionales y al entorno global.
En lo atinente a la línea de investigación, el presente trabajo es importante y se
justifica en lo referente a la Planificación Estratégica como vía investigativa al diseñar el
plan estratégico para mejorar la gestión de calidad y productividad de la Biblioteca de
Medicina de la UCLA.
Alcances y Limitaciones
Alcances
La presente investigación se desarrolló en la Biblioteca de Medicina de la
UCLA, ubicada en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara. Para su desarrollo, se partió
de una evaluación del concepto estratégico actual de la biblioteca, con respecto a la
gestión de calidad y productividad del servicio que presta a sus usuarios. En esta
evaluación, se detectó hasta cuales niveles estratégicos ha sido desplegado dicho
concepto y específicamente, en lo concerniente a la gestión de calidad y productividad.
Luego se determinaron las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que
inciden actualmente en su gestión de calidad y productividad, seguidamente se priorizó
24
la ejecución de las estrategias, para finalmente, diseñar el plan estratégico para mejorar
la gestión de la biblioteca.
El análisis e interpretación de los resultados, al igual que las conclusiones y
recomendaciones que se emitan, son válidos para la Biblioteca de Medicina de la
UCLA; sin embargo, pueden aplicarse a las otras bibliotecas de la UCLA que estén
atravesando por similar problemática, así como, al resto de las bibliotecas universitarias
del país.
La recopilación de datos e información comprendió desde el mes de Enero hasta
Julio del 2005.
Finalmente, la investigación fue desarrollada hasta la fase de programación de la
ejecución de la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC); de donde se
obtuvo el Plan Estratégico para mejorar la gestión de calidad y productividad de la
Biblioteca de Medicina; su ejecución, evaluación y control, puede formar parte de otro
trabajo de investigación.
Limitaciones
Para el desarrollo de la investigación, la autora considera que no se presentarán
limitaciones que puedan incidir en los resultados. Además, se cuenta con los recursos
humanos, financieros, materiales, técnicos y de información que se requieren para el
desarrollo exitoso de la misma.
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
Internacionales
Zorrilla, Mariana. (2003). Implementación de un plan estratégico en la industria
de impermeabilizantes y pinturas, ImperMex, ubicada en la ciudad de Oaxaca, México.
Trabajo de grado desarrollado bajo la modalidad no experimental, transversal descriptiva
con análisis de caso. La población estuvo conformada por un grupo de 10 empleados y
3 ejecutivos de la Empresa ImperMex de la ciudad de Oaxaca. El objetivo general de la
investigación consistió en Desarrollar un plan estratégico para un industria de
impermeabilizantes y pinturas que identifique metas y objetivos en términos de la
infraestructura administrativa, de las actividades de mercadeo y de la planeación y
administración financiera para mejorar su productividad e incrementar su rentabilidad.
Los objetivos específicos fueron: a) Analizar la planeación estratégica y determinar sus
herramientas y sus parámetros para el logro de los objetivos de la industria de
impermeabilizantes y pinturas; b) Establecer los antecedentes de la pequeña y
microempresa de México y el estado Oaxaca, para conocer sus deficiencias y
oportunidades dentro del sector químico de los impermeabilizantes y pinturas.
c) Determinar las herramientas adecuadas de un plan estratégico adaptadas a la
microempresa, para proporcionar un plan estratégico y el manejo de sus necesidades de
acuerdo a un adecuado control interno. d) Calcular e implementar un plan de negocios
26
para mejorar una microempresa de impermeabilizantes y pinturas de la ciudad de
Oaxaca y promover su efectividad para el desarrollo de las operaciones de la misma. La
autora concluye planteando: a) La planeación estratégica y un plan de negocios, son
elementos básicos para la operación óptima de cualquier empresa, sin importar su
tamaño. b) Al implementar un plan estratégico en ImperMex se logró conocer la mala
administración del negocio, la falta de una buena estructura contable que le demuestre a
los dueños la situación real de la empresa. c) ImperMex es una empresa en crecimiento y
con un potencial desaprovechado, pero llevando a cabo el plan estratégico que arrojó
esta investigación, se puede mejorar la situación financiera y de organización, entre
otras. El aporte para esta investigación consistió en el basamento teórico de la
planificación estratégica y en la estructura de las estrategias planteadas.
Fernández, Griselda. (2003). Plan estratégico para las pequeñas empresas
ganaderas. Caso: “Ganadería el Pedregal”, Cholula, Puebla, México. Trabajo de grado
desarrollado bajo la modalidad en estudio descriptivo, no experimental de tipo
transeccional. La población estuvo conformada por el dueño, por los empleados de la
empresa, por los productores de ganado Suizo Europeo de la zona centro del estado de
Veracruz y por los productores de los Estados de Puebla y Querétaro. Para el análisis
cuantitativo se utilizó el cuestionario como instrumento de recolección de datos y para el
análisis cualitativo, se aplicaron encuestas en forma personal, vía electrónica y por fax.
El objetivo general de la investigación fue: Encontrar los elementos para desarrollar un
plan estratégico de una empresa de ganado bovino ubicada en la ciudad de Misantla,
Veracruz, México. Los objetivos específicos fueron: a) Realizar un análisis situacional
del sector ganadero; b) Realizar un análisis de las bases de competencia por medio de
encuestas. c) Hacer un análisis de tendencias que podrá tener el ganado bovino y sus
derivados en el mercado nacional. d) Analizar la situación actual de los recursos
humanos de esta agroempresa para realizar mejoras en su espacio y en su clima laboral.
Entre las principales conclusiones a que llegó la autora se tienen: a) La misión de la
empresa debe estar basada en valores como son el cuidado del medio ambiente, el
trabajo en equipo, la responsabilidad social, el respeto, la solidaridad, la ética y el
27
servicio. b) La visión y los objetivos a largo plazo fueron elaborados tomando en cuenta
la postura del propietario de la empresa y de los resultados de la investigación realizada
a los expertos. b) Entre las debilidades, las oportunidades, las fortalezas y las amenazas
de la agroempresa se obtuvieron las siguientes: los recursos humanos están a gusto con
las actividades que realizan en el rancho, con su clima laboral y con el uso que se le da
tanto a los recursos naturales como a los económicos que tiene el rancho, entre otras.
Obando, Roberto. (1999). Plan estratégico para la implementación del Sistema
de Evaluación del Rendimiento de Jueces en la República Dominicana, Santo Domingo,
República Dominicana. Trabajo de postgrado, presentado bajo la modalidad de proyecto
factible, apoyado en una investigación de campo tipo descriptiva. El objetivo general de
la investigación fue: Diseñar el Plan estratégico para la implementación del sistema de
Evaluación del Rendimiento de Jueces en la República Dominicana. Los objetivos
específicos fueron: a) Realizar un análisis del ambiente externo para identificar
Amenazas y Oportunidades; b) Realizar un análisis del ambiente interno para identificar
Fortalezas y Debilidades, c) Realizar el Plan estratégico para la implementación del
sistema de Evaluación del Rendimiento de Jueces en la República Dominicana. Entre
las principales conclusiones a que llegó el autor, se tienen: a) Se logró un consenso
estratégico para la formulación de la visión y la misión. b) El análisis del ambiente
externo arrojó, que en sentido general el ambiente externo es favorable para la
implementación del Plan Estratégico propuesto, sin embargo, se identificó la amenaza de
que los cambios demográficos, culturales y tecnológicos han incidido en el aumento de
la demanda del servicio y que la independencia judicial se ha convertido en un peligro
para los sectores corruptos de las fuerzas políticas. c) Del análisis del ambiente interno
se desprende que se deben solventar algunas debilidades como son que: no se cuenta con
un equipo de profesionales con suficiente capacitación para implementar el plan y que la
Ley de Carrera Judicial sobrecarga de trabajo operativo y administrativo a la Corte
Suprema de Justicia, lo que puede retrasar la labor jurisdiccional de este tribunal, entre
otras conclusiones.
28
Nacionales
Guzmán, Patricia, (2003). Plan estratégico de mercadeo orientado al
mejoramiento de la calidad del servicio en el Centro Clínico Materno Pediátrico San
Miguel, C.A. Trabajo de grado desarrollado mediante la modalidad de proyecto factible
con apoyo en una investigación de campo de carácter descriptiva y en una revisión
bibliográfica. La población en estudio estuvo conformada por tres personas de la junta
directiva, 28 miembros del personal encargado de la atención al cliente y 24 pacientes
clasificados en asegurados y particulares. Las técnicas de recolección de datos utilizadas
fueron la observación directa y la entrevista, siendo los instrumentos un registro de
observación documental y un cuestionario. El objetivo general de la investigación
consistió en Proponer un plan estratégico de mercadeo orientado al mejoramiento de la
calidad del servicio en el Centro Clínico Materno Pediátrico San Miguel, C.A. Los
objetivos específicos fueron: a) Diagnosticar la situación actual del Centro Clínico
Materno Pediátrico San Miguel, C.A., en cuanto a la calidad del servicio que presta a sus
clientes. b) Describir los elementos básicos del plan estratégico de mercadeo orientado al
mejoramiento de la calidad del servicio en el Centro Clínico Materno Pediátrico San
Miguel, C.A.; c) Demostrar la factibilidad de ejecución del plan estratégico de mercadeo
orientado al mejoramiento de la calidad del servicio en el Centro Clínico Materno
Pediátrico San Miguel, C.A.; d) Diseñar el plan estratégico de mercadeo orientado al
mejoramiento de la calidad del servicio en el Centro Clínico Materno Pediátrico San
Miguel, C.A. Las principales conclusiones a las cuales llegó la autora fueron: a) El
personal directivo administrativo y de servicio no percibe la aplicación de la
planificación estratégica para el logro de los objetivos y metas que le permita optimizar
el servicio de atención al cliente; b) Se evidenciaron fallas organizacionales, técnicas y
operacionales que están redundando negativamente en la atención al cliente, por cuanto
existen debilidades en el proceso de quejas y reclamos, en la disponibilidad de equipos y
en la distribución de la planta física del Centro Clínico Materno Pediátrico San Miguel,
C.A.; c) Se hace evidente la necesidad de optimizar y mejorar el servicio que se le
brinda a los clientes y pacientes que acuden a la organización en busca de un servicio
29
médico-administrativo de primera, puesto que la misión principal del Centro Clínico
Materno Pediátrico San Miguel, C.A., debería estar destinada a ofrecer un servicio
óptimo de primera calidad que satisfaga las necesidades de sus clientes. Se relaciona con
la investigación, por cuanto está referida al mejoramiento de la calidad del servicio que
debe prestarse a los clientes y/o usuarios. El aporte de la investigación radicó en los
aspectos más importantes para la elaboración del plan estratégico que debe tener un
servicio de calidad y en la elaboración de los instrumentos.
Rodríguez, Mariela. (2003). Plan estratégico para mejorar la calidad del servicio
que presta el Registro Auxiliar de Contratistas de PDVSA (RAC-PDVSA) en la zona
metropolitana de Caracas. Trabajo desarrollado mediante un estudio de campo de tipo
descriptivo. La población objeto de estudio estuvo conformada por 1125 empresas
interesadas en contratar obras, bienes y servicios con el Estado Venezolano; la muestra
seleccionada fue de 388 empresas. El objetivo general de la investigación consistió en
evaluar la calidad del servicio que presta el Registro Auxiliar de Contratistas de PDVSA
(RAC-PDVSA) en la zona metropolitana de Caracas. Los objetivos específicos fueron;
a) Diagnosticar la calidad del servicio que presta el Registro Auxiliar de Contratistas de
PDVSA (RAC-PDVSA) en la zona metropolitana de Caracas en relación al servicio de
registro; b) Determinar las expectativas que tienen los clientes del Registro Auxiliar de
Contratistas de PDVSA Caracas, en cuanto al servicio de registro; c) Determinar la
percepción de los clientes del Registro Auxiliar de Contratistas de PDVSA Caracas; d)
Analizar cuantitativamente y cualitativamente las diferencias entre las expectativas y las
percepciones del servicio de los clientes del Registro Auxiliar de Contratistas de
PDVSA Caracas; e) Recomendar estrategias para optimizar la calidad del servicio en el
Registro Auxiliar de Contratistas de PDVSA Caracas. Las principales conclusiones
fueron: a) El conjunto de expectativas y necesidades manifestada por los clientes del
Registro Auxiliar de Contratistas de PDVSA Caracas, pudieron ser clasificadas dentro
de las 5 dimensiones de calidad: Elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad y empatía planteadas en el modelo de Berry, Parasuraman y Zeithan (1985);
b) Las expectativas y necesidades se distribuyeron de forma uniforme, tomando en
30
cuenta las dimensiones de calidad: elementos tangibles (16%), Empatía (19%),
capacidad de respuesta (20%), Seguridad (22%) y Fiabilidad (23%); c) Los resultados
generales de la percepción de la calidad del servicio indican que existe un predominio de
percepciones positivas por parte de los clientes en las dimensiones Elementos Tangibles
y Seguridad. Existe relación entre las investigaciones por cuanto están referidas a la
calidad de servicio. Los aportes a la investigación se centraron en el diagnóstico de la
calidad del servicio.
Contreras, Margarita. (2002). Desarrollo de un plan estratégico para mejorar la
calidad del servicio del Laboratorio Clínico del Hospital “Lic. María Benítez”, La
Victoria, Estado Aragua. Trabajo de grado desarrollado bajo la modalidad de proyecto
factible, apoyado en una investigación de campo. La población estuvo conformada por
los pacientes que acuden al hospital, así como por los integrantes del equipo de salud de
la institución. Las técnicas de recolección de datos aplicadas fueron la observación
directa, la encuesta y la entrevista. El objetivo general de la investigación consistió en
elaborar un plan estratégico para mejorar la calidad del servicio del Laboratorio Clínico
del Hospital “Lic. María Benítez”, La Victoria, Estado Aragua. Los objetivos
específicos fueron: a) Describir la calidad del servicio que ofrece el Laboratorio Clínico
del Hospital “Lic. María Benítez”, La Victoria, Estado Aragua; b) Establecer las
disposiciones de todos los empleados (fijos y suplentes) del servicio del Laboratorio
Clínico del Hospital “Lic. María Benítez”, La Victoria, Estado Aragua, con respecto a la
calidad del servicio, de manera de identificar sus fortalezas y debilidades; c) Determinar
la opinión de cómo reciben los pacientes el servicio prestado por el Laboratorio, a fin de
reconocer las oportunidades y amenazas del mismo; d) Determinar la opinión de las
clínicas de áreas críticas como emergencia, medicina, obstetricia y retén, con respecto a
la efectividad y eficiencia del laboratorio, a fin de examinar oportunidades y amenazas;
e) Evaluar la capacidad a nivel tecnológico del laboratorio clínico para producir
resultados de manera rápida, precisa, exacta, a fin de examinar las debilidades y
fortalezas; f) Evaluar si el ingreso de bienes al laboratorio es justificable mediante un
análisis de costos, a fin de registrar debilidades y fortalezas; g) Realizar un análisis
31
FODA, describiendo las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del
laboratorio; h) Identificar las estrategias a seguir para mejorar la calidad del servicio del
laboratorio. La autora concluye planteando: a) La idea errada de que los servicios
públicos no deben ser productivos debe ser eliminada, ya que la productividad no es
sinónimo de ingresos, ser productivo es ofertar un servicio de calidad al menor costo
posible, es decir, satisfacer las necesidades de los clientes; b) El plan estratégico bien
diseñado permite que el propio personal de la institución trabajando en equipo y
mediante el uso de procedimientos y herramientas apropiadas generen soluciones a los
problemas existentes, de tal manera que pueden contribuir significativamente al
mejoramiento de la calidad, así como al incremento de la productividad; c) La calidad
del servicio está directamente relacionada con el mejoramiento continuo del personal,
por ende, se deben realizar esfuerzos permanentes para ofertar opciones de preparación
como la orientación hacia el logro de la satisfacción del cliente, aunado a esto, el
mejoramiento continuo debe arraigarse en todos los empleados como filosofía de
trabajo; d) El Laboratorio Clínico del Hospital “Lic. María Benítez”, La Victoria, Estado
Aragua, requiere que la mentalidad de sus trabajadores esté enfocada en dar un esfuerzo
constante para lograr un servicio de calidad inigualable, la organización debe cultivar el
liderazgo en su recurso humano, de manera que estos sean los generadores de ideas en el
desarrollo de estrategias para el mejoramiento de los procesos productivos. Se relaciona
con la investigación por cuanto trata aspectos relacionados con el diseño de un plan
estratégico para mejorar la calidad del servicio en las organizaciones. El aporte de la
investigación radicó básicamente en la estructura de las estrategias para mejorar la
calidad del servicio.
Locales
Ramírez, Libet. (2005). Diseño de un Plan Estratégico para gerenciar el
fortalecimiento de un instituto de previsión social en el entorno universitario. Trabajo
de grado presentado bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en una
investigación de campo de tipo descriptiva. La población estuvo conformada por la
32
comunidad interna de la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José
de Sucre”, Vice-Rectorado de Barquisimeto (IPSUPB, VRB), tales como docentes
activos y jubilados, empleados y obreros, así como por la comunidad externa a la
misma: docentes de la Universidad Pedagógica Libertador(UPEL) y del Instituto
Universitario Experimental “Andrés Eloy Blanco”(IUETAEB). Las técnicas de
recolección de datos utilizadas fueron la entrevista estructurada y no estructurada, el
juicio de expertos y la observación directa. El objetivo general de la investigación
consistió en Diseñar un Plan Estratégico para gerenciar el fortalecimiento del IPSUPB
en el entorno universitario. Los objetivos específicos fueron: a) Formular y/o validar el
concepto estratégico del IPSUPB. b) Diagnosticar la situación externa del IPSUPB. c)
Diagnosticar la situación interna del IPSUPB. d) Diseñar un plan estratégico para
alcanzar los objetivos del IPSUPB y e) Programar la ejecución de las estrategias. La
autora concluye la investigación con la redefinición del concepto estratégico del
IPSUPB. Así mismo, se evidencia que el entorno externo del instituto constituye una
amenaza menor para el funcionamiento del mismo. Que el entorno interno del IPSUPB
constituye una debilidad menor para su funcionamiento y que el instituto es
relativamente más fuerte que su homólogo en la región (IPSPUCO). La investigación se
relaciona con ésta por cuanto está referida al Diseño de un Plan Estratégico de un
instituto de previsión social en el entorno universitario y el aporte de la misma radicó en
el diseño del plan estratégico formulado.
Pérez, Rafael. (2003). Diseño de un Plan Estratégico para mejorar el nivel
competitivo de una empresa manufacturera de cercas y comercializadora de productos
en el ramo de la construcción en general. Trabajo de grado presentado en la UNEXPO
bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en una investigación de campo. En esta
investigación se aplicó la norma FIM Productividad para determinar el perfil de gestión
de la empresa como un prediagnóstico de las trece áreas fundamentales contempladas en
la norma. La población estuvo conformada por siete (7) gerentes de la empresa
VENCERCA C. A. La técnica de recolección de datos utilizada fue la lista de chequeo
para el prediagnóstico aplicando la norma FIM-Productividad, la entrevista estructurada,
33
la no estructurada y la observación directa. El objetivo general de la investigación
consistió en Realizar el diseño de un Plan Estratégico para mejorar el nivel competitivo
de la empresa venezolana de cercas, C.A. (VENCERCA). Los objetivos específicos
fueron: a) Diagnosticar la capacidad de gestión actual de la empresa objeto de estudio,
por áreas, bajo criterios normalizados de evaluación cuantitativa y cualitativa, utilizando
el manual FIM Productividad. b) Diagnosticar las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de la empresa, mediante la aplicación de herramientas de
planificación estratégica. c) Formular y programar la ejecución del plan estratégico. d)
Formular el plan táctico operacional para el control de la gestión aplicando la
metodología de “Balanced Scorecard” para la empresa. El autor concluye, una vez
aplicada la Norma FIM-Productividad, que VENCERCA, C.A. tiene una considerable
oportunidad de mejora en su perfil de gestión. Que el entorno interno constituye una
debilidad menor. Que el entorno externo tiende a una oportunidad menor y que según la
matriz del perfil competitivo, los competidores más amenazantes para la empresa son
Super Ferretería EPA y Todo para el Herrero. Además de que la matriz DOFA generó
doce estrategias bien definidas y que el éxito del plan estratégico dependerá de su
implantación, seguimiento y control. Este trabajo se relaciona con esta investigación por
cuanto está referido al Diseño de un Plan Estratégico y su principal aporte fue la
aplicación de la Norma FIM Productividad como insumo para la realización de la matriz
de Evaluación Interna (EFI).
Jiménez, Xiomara. (2000). Plan Estratégico de desarrollo gerencial para la toma
de decisiones de los coordinadores de las organizaciones no gubernamentales (ONGs)
del programa Centro de Atención Integral de la tercera edad de FUNDASALUD-Lara.
Trabajo especial presentado bajo la modalidad de investigación de campo de naturaleza
descriptiva. La población estuvo conformada por 38 ONGs que llevan a cabo el
programa Centro de Atención Integral de la tercera edad de FUNDASALUD-Lara, en
los diferentes municipios del estado Lara, tomando una muestra de 38 coordinadores.
Las técnicas de recolección de datos utilizada fueron el cuestionario y la entrevista. El
objetivo general de la investigación consistió en Diseñar un Plan Estratégico de
34
desarrollo gerencial para la toma de decisiones de los coordinadores de las ONGs del
programa Centro de Atención Integral de la tercera edad de FUNDASALUD-Lara. Los
objetivos específicos fueron: a) Caracterizar la situación actual de las ONGs del
programa Centro de Atención Integral de la tercera edad de FUNDASALUD-Lara,
destacando las funciones gerenciales de los coordinadores. b) Diseñar un plan
estratégico que permita mejorar y hacer más efectiva la toma de decisiones en las
organizaciones. La autora concluye planteando que la investigación permitió identificar
las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la situación actual de la
gerencia de las ONGs y su posición frente a los competidores en los escenarios futuros
probables. Las organizaciones estudiadas funcionan en forma centralizada, las
directrices son emanadas unilateralmente, omitiendo la aplicación del subsistema
estructural que vincula la interacción de normas, procedimientos, canales de
comunicación, líneas de autoridad, flujos de trabajo, departamentalización y manuales
presentes en la organización. Así mismo se evidencia una débil formación gerencial al
no cumplir las fases del proceso administrativo, relativas a la planificación,
organización, dirección y control. No está definida una política de toma de decisiones
estratégicas, sino que muchas decisiones se toman en forma rutinaria de acuerdo a lo que
se estila hacer dentro de la organización, o al criterio de quien la asume sin involucrar a
los demás miembros de la organización. Finalmente, concluye que se hace necesario la
puesta en práctica de la propuesta planteada, lo cual permitiría abordar las carencias
necesarias en cuanto al desarrollo gerencial y de esta manera mejorar la toma de
decisiones acorde a la disponibilidad de los recursos de dichas organizaciones para
garantizar su óptimo funcionamiento. La investigación se relaciona por cuanto está
referida al diseño de un Plan Estratégico de desarrollo gerencial para la toma de
decisiones. El aporte de la investigación radica en el abordaje de la conceptualización
de la planificación estratégica utilizada.
35
BASES TEÓRICAS
Para la realización de esta investigación se estableció un fundamento teórico que
sirvió de sustentación para el diseño del plan estratégico para mejorar la gestión de
calidad y productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA.
Planificación Estratégica
Definiciones de Planificación Estratégica
Naím (1989), define la planificación estratégica como el proceso organizacional
orientado a darle un sentido de dirección común a los esfuerzos que llevan a cabo los
distintos departamentos y que se basa en la apreciación de las oportunidades y amenazas
que se le podrían presentar a la organización en el futuro, así como en la evaluación de
las fortalezas y debilidades de la misma. Suele expresarse en un documento que
especifica la misión o razón de ser de la organización, sus objetivos y metas, tanto
cuantitativas como cualitativas, los plazos en los que deben ser alcanzados, los recursos
y actividades requeridas para el logro de dichos objetivos y el presupuesto detallado que
servirá para darle seguimiento a su implementación.
Sallenave (1996), afirma que la planificación estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
reservado de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.
Stoner y Freeman (1997), plantean que los planes estratégicos son planes
destinados a lograr las metas generales de una organización. Los planes estratégicos son
diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr
las metas generales de la organización.
36
Ball y McCulloch (1996), plantean que numerosas corporaciones internacionales,
descubrieron que es necesario instituir un proceso formal de planificación estratégica
global para proporcionar a la alta dirección un medio para identificar oportunidades y
amenazas en todo el mundo, formular estrategias para manejarlas y estipular la forma de
financiar la implantación de tales estrategias. Los planes globales estratégicos no solo
proporcionan consistencia a las acciones de los ejecutivos de la firma en todo el
mercado, sino que también requieren que los participantes tomen en cuenta las
ramificaciones de sus acciones sobre las otras áreas geográficas y funcionales de la
organización.
Hellriegel y Slocum (1998), indican que la planificación estratégica es el proceso
organizacional de desarrollo y análisis de la misión y visión, de metas y tácticas
generales, y de asignación de recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los
administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organización. El
propósito general de la planificación estratégica es enfrentar eficazmente las
oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la
organización.
Chiavenato (2002), afirma, que el planeamiento estratégico se refiere a la manera por
la cual una empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los
objetivos propuestos. Es generalmente un planeamiento global y a largo plazo.
David, F. (2003, P.5), plantea que cabe definir a la dirección estratégica o planeación
estratégica como:
…el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos, la cual se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa.
37
http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html(2005). La planificación
estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/planificac
ionestrategica.htm (2005). La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación
sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus
prestaciones.
La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
¿Dónde estamos hoy?
• Análisis de la Situación
• Análisis Externo
• Análisis Interno
• Análisis de la Competencia
¿Dónde queremos ir?
• Objetivos y Metas a largo plazo
¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
• Comprender el Mercado
• Comprender la Competencia Negocio
• Diseñar las Estrategias apropiadas
38
Sobre la base de los autores consultados, se puede apreciar que aportan grandes
contribuciones teóricas para con la presente investigación, pues de manera general,
enfatizan que la planificación estratégica es un proceso organizacional cíclico, formal,
global de desarrollo y análisis de la misión, visión, objetivos, metas, acciones,
estrategias, planes y recursos físicos, humanos, financieros, para la toma de decisiones
por parte de los altos y medianos ejecutivos de la organización, en cuanto a la
determinación de las fortalezas y debilidades a nivel interno, así como de las
oportunidades y amenazas que representa el entorno.
No obstante, para el trabajo investigativo desarrollado, la autora consideró
apoyar, además de los aportes teóricos arriba referidos, la conceptualización de la
planificación estratégica expuesta por David (2003), incorporando algunos elementos
necesarios, que involucren la calidad y productividad de los servicios que se prestan en
las bibliotecas del sector universitario. Dado que la planificación estratégica guarda
íntima relación con un plan estratégico, bajo estas premisas, se concibe el plan
estratégico como, un proceso organizacional comunicacional formal y holístico de
formulación, implantación y evaluación de los valores, la visión, la misión, los objetivos,
las políticas, estrategias, metas, actividades, acciones, recursos humanos, físicos y
financieros, así como de los servicios que presta la organización, para la toma de
decisiones desde la alta y mediana gerencia, de modo de determinar las oportunidades y
amenazas externas, las fortalezas y debilidades internas, con el propósito de mejorar la
gestión de calidad y productividad en la organización o unidad funcional.
39
Etapas de la Planificación Estratégica
David (2003), plantea que el proceso de la planificación estratégica consta de tres
etapas, la formulación de la estrategia, la implantación de la estrategia y la evaluación de
la estrategia.
La formulación de la estrategia incluye, la creación de la visión y misión de la
empresa, la identificación de las oportunidades y las amenazas externas, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a
largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas
a seguir. Dado que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas deben
decidir cuáles estrategias alternativas proporcionan mayores beneficios. Las decisiones
sobre la formulación de la estrategia comprometen a una empresa con productos,
mercados, recursos y tecnologías específicas durante un período prolongado. Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las
decisiones estratégicas producen consecuencias importantes en diversas funciones y
efectos duraderos en una empresa. Los gerentes de alto nivel poseen la mejor
perspectiva para comprender en su totalidad los distintos aspectos de las decisiones de
formulación, además de poseer la autoridad para comprometer los recursos necesarios
para la implantación.
La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción de
la planificación estratégica. La implantación de la estrategia significa movilizar a los
empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. La implantación
de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la planificación
estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación
exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los
empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas que
permanecen sin implantar no tienen utilidad.
40
Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el éxito en la
implantación de la estrategia. Las actividades de implantación de la estrategia afectan a
todos los empleados y gerentes de una empresa. Cada división y departamento debe
responder a preguntas como: “¿qué debemos hacer para implantar la parte que nos
corresponde de la estrategia de la empresa?”, y “¿qué tan bien podemos realizar el
trabajo?”. El reto de la implantación es estimular a los gerentes y empleados de una
empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de objetivos
establecidos.
La evaluación de la estrategia es la etapa final de la planificación estratégica. Los
gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente y la
evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas
las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e
internos cambian constantemente.
Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia:
1) La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias
actuales
2) La medición del rendimiento.
3) La toma de medidas correctivas.
La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el
éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas
complacientes desaparecen.
Las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia
ocurren en tres niveles jerárquicos en una empresa grande: directivos, de división o
unidad de negocios estratégica, y funcional. La planificación estratégica ayuda a una
empresa a funcionar como un equipo competitivo por medio del fomento de la
comunicación y la interacción entre los gerentes y empleados a través de niveles
41
jerárquicos. La mayoría de las empresas pequeñas y algunas grandes no poseen
divisiones ni unidades de negocios estratégicas, sino sólo los niveles directivos y
funcionales; no obstante, los gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar
en forma activa en las actividades de dirección estratégica.
El Modelo de Planificación Estratégica
Según David (2003), el proceso de planificación estratégica se estudia y se aplica
mejor usando un modelo que representa cierto tipo de proceso. La figura 1 muestra un
modelo integral ampliamente aceptado como modelo de planificación estratégica. Este
modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un tratamiento claro y práctico para la
formulación, implantación y evaluación de estrategias.
La identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias existentes de una
empresa es el punto de partida lógico de la planificación estratégica. Toda empresa
posee una visión, una misión, objetivos y estrategias, aun cuando estos elementos no se
hayan diseñado, escrito o comunicado de manera consciente.
El autor consultado enfatiza, que todo plan debe llevar una fase de formulación
de estrategias, otra fase de implantación de las estrategias y finalmente, la fase de
evaluación de estrategias. Por lo cual, para lograr los objetivos específicos de éste
trabajo investigativo, la autora consideró apoyar el modelo de plan estratégico expuesto
por David (2003).
Concepto de Misión
Según David (2003). ¨La misión se constituye con expresiones perdurables de
los propósitos que distinguen a una empresa de otras similares. Una declaración de la
misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto
y del mercado¨ Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: ¿cuál es
nuestro negocio?. La misión definida como una declaración describe valores y
42
prioridades de una empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a
los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales, y a
evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una
declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro.
P. 10.
Figura 1. Modelo integral de Planificación Estratégica
Fuente: David (2003)
Elaborar declaraciones de la visión y
la misión
Establecer objetivos a largo plazo
Realizar auditoria interna
Generar, evaluar y
seleccionar estrategias
Implantar
estrategias
Medir y evaluar el
rendimiento
Realizar auditoria Externa
Implantación de la estrategia
Evaluación de la estrategia
Formulación de la estrategia
43
Proceso para desarrollar una declaración de la misión
El modelo de planificación estratégica requiere una declaración definida de la
misión antes de formular e implantar alternativas de estrategias. Para su declaración, se
debe permitir la participación de tantos gerentes como sea posible, ya que las personas
se comprometen con una empresa a través de la participación.
Un método utilizado con frecuencia para elaborar una declaración de la misión es
seleccionar en primer lugar varios artículos sobre declaraciones de la misión, pedir a los
gerentes que los lean como información previa y solicitarles después que preparen una
declaración de la misión para la empresa. Entonces, un comité de gerentes de alto nivel
debe integrar estas declaraciones en un solo documento y distribuir esta declaración de
la misión inicial a todos los gerentes. A continuación se requiere revisar el documento
en una junta para modificar, agregar o eliminar alguna de sus partes.
Características de una declaración de la misión
Una declaración de actitud: una declaración de la misión no es más que una
declaración de detalles específicos; es una declaración de detalles y puntos de vista. En
primer lugar, una buena declaración de la misión permite la creación y la consideración
de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma
excesiva la creatividad de la gerencia, ya que el exceso de especificidad limitaría el
potencial de crecimiento creativo de la empresa. Por otro lado, una declaración
demasiado general que no incluya a ninguna de las alternativas estratégicas podría ser
disfuncional, puesto que dejaría a la empresa la posibilidad de diversificar entre varios
productos. En segundo lugar, una declaración de la misión necesita ser amplia para
reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés de una
empresa e indica la atención relativa que una empresa dedicará para cumplir las
exigencias de los diversos grupos de interés.
44
Una orientación hacia el cliente: una buena declaración de la misión refleja las
acciones anticipadas de los clientes. En lugar de desarrollar y después tratar de encontrar
un mercado, la filosofía operativa de las empresas debe ser identificar las necesidades de
los clientes y entonces ofrecer un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades.
Una buena declaración de la misión expresa la utilidad que tienen los productos de una
empresa para sus clientes.
Una declaración de la política social: el término política social abarca la
filosofía de la gerencia y el pensamiento de los niveles más altos de una empresa. Por
este motivo, la política social afecta la elaboración de la declaración de la misión de la
empresa. Los problemas sociales exigen que los estrategas consideren so sólo lo que la
empresa debe a sus diversos grupos de interés, sino también las responsabilidades que
ésta tiene con los consumidores, los defensores del ambiente, las minorías, las
comunidades y otros grupos.
Componentes de una declaración de la misión
Según David (2003). Puesto que la declaración de la misión es con frecuencia la
parte más visible y pública del proceso de la planificación estratégica, es importante que
incluya todos los componentes básicos que se presentan a continuación:
1. Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?.
3. Mercado: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?.
4. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?.
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?.
6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las
propiedades éticas de la empresa?.
45
7. Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?.
8. Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?.
9. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la
empresa?.
Concepto de Visión
Según David (2003). Una declaración de la visión debe responder a la pregunta
básica ¨¿qué queremos llegar a ser?¨. Una Visión definida proporciona el fundamento
para crear una declaración de la Misión integral. Debe establecerse primero la Misión y
debe ser corta, formada de preferencia por una oración y de desarrollo por tantos
gerentes como sea posible.
Naturaleza de una Evaluación Externa
El propósito de una auditoria externa es crear una lista definida de las
oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben
evitarse, llamados factores. Pues bien, su objetivo entonces es identificar las principales
variables que ofrezcan respuestas prácticas para responder a los factores de manera tanto
ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las
oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales.
El proceso de realizar una auditoria externa
El proceso de llevar a cabo una auditoria externa debe incluir a tantos gerentes y
empleados como sea posible, ya que la participación de ellos en el proceso de
46
planificación estratégica conduce a la comprensión y al compromiso de parte del
personal de la empresa.
Para realizar una auditoria externa, una empresa debe recabar primero
información pertinente sobre las tendencias económicas, sociales, culturales,
demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas, que le
permitan inferir las competitividades actuales.
Una vez que se recaba la información, se debe asimilar y evaluar. Se requiere
una reunión o serie de reuniones de gerentes para identificar, en forma conjunta, las
oportunidades y las amenazas más importantes que enfrenta la empresa. Estos factores
externos claves se deben anotar en forma de listado en un rotafolio o pizarrón, pidiendo
a los gerentes que los clasifiquen por orden de importancia de la oportunidad o amenaza
más importante a la menos importante.
Estos factores externos claves identificados en este proceso de auditoria externa,
servirán de insumo para construir la Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE), la
cual debe incluir de diez a veinte factores, entre oportunidades y amenazas que afecten a
la empresa y a su sector.
Naturaleza de una Evaluación Interna
La importancia de llevar a cabo una auditoria interna es que ofrece oportunidades
a los participantes, tanto gerentes como empleados, de entender la forma en que sus
trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto. Este es un
gran beneficio porque los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando
comprenden cómo sus trabajos afectan otras áreas y actividades de la empresa, así pues,
que la realización de una auditoria interna es un medio o foro excelente para mejorar el
proceso comunicacional en la empresa. Comunicación podría ser la palabra más
importante en la gerencia.
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El proceso de realizar una auditoria interna
El proceso de llevar a cabo una auditoria interna es muy semejante al proceso de
llevar a cabo una auditoria externa. Los gerentes y empleados que representan todas las
áreas de la organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las
debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere la recolección y la asimilación
de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (IyD) y sistemas de
información de la gerencia de la empresa. Las fortalezas y debilidades identificadas
serán los factores internos claves y deben clasificarse por orden de importancia, de la
fortaleza o debilidad más importante a la menos importante.
Igualmente que en la auditoria externa, los factores internos claves identificados
en el proceso de auditoria interna, servirán de insumo para construir la Matriz de
Evaluación del Factor Interno (EFI), la cual debe incluir de diez a veinte factores, entre
fortalezas y debilidades que afecten a la empresa y a su sector.
Naturaleza del Análisis y la Selección de la Estrategia
El análisis y la selección de la estrategia intentan determinar los cursos
alternativos de acción que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos. Las
estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, junto con la información de
las auditorias externa e interna, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas
de estrategias posibles.
Esquema Integral para la Formulación de la Estrategia
Las técnicas para la formulación de la estrategia se integran en un esquema de
toma de decisiones de tres etapas, como se ilustra en la figura 2. Las herramientas que
se presentan ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.
48
Figura 2. Esquema analítico para la formulación de la estrategia
ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
Matriz de Evaluación del Factor Externo
(EFE)
Matriz del Perfil Competitivo
(MPC)
Matriz de Evaluación del Factor Interno
(EFI) ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE
Matriz de las Amenazas,
Oportunidades, Debilidades y
Fortalezas (DOFA)
Matriz de la Posición
Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
Matriz del Boston
Consulting Group (BCG)
Matriz Interna y Externa
(IE)
Matriz de la Estrategia Principal
ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) Fuente: David (2003).
Etapa 1: La Etapa de Aportación de Información
Esta etapa consiste en la formulación de la matriz EFE, la matriz EFI, la MPC y
resume la información inicial necesaria para formular estrategias, la cual se alimenta de
la información recopilada en la auditoria externa y la auditoria interna.
La Matriz del Perfil Competitivo (MPC): esta matriz permite identificar a los
competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en
relación con la posición estratégica de una empresa en estudio, dando respuesta a las
siguientes interrogantes:
• ¿quiénes son los competidores de la empresa?
• ¿qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en este
sector?
• ¿cuál es la importancia relativa de cada factor crítico para el éxito de la
empresa?
• ¿es nuestro competidor más fuerte o más débil que la empresa?
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La matriz de Evaluación de Factor Externo (EFE): esta matriz permite a los
estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva dando respuesta a
las siguientes interrogantes:
• ¿cuáles son las oportunidades y amenazas de la empresa?
• ¿cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el
desempeño global de la empresa?
• ¿representa cada factor una amenaza mayor, una amenaza menor, una
oportunidad menor o una oportunidad mayor?
• ¿cuál es el resultado total ponderado del análisis de evaluación del factor
externo?
• ¿es el valor ponderado mayor o menor que el promedio (2,5)?
La matriz de Evaluación de Factor Interno (EFI): esta herramienta para la
formulación de estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las
áreas funcionales de una empresa, las cuales se identificaron en la auditoria interna. La
EFI ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre las áreas de dirección,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y las operaciones, investigación y
desarrollo y los sistemas de información de la gerencia. Responde a preguntas
relacionadas con la posición estratégica de la empresa, tales como:
• ¿cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa?
• ¿cuál es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad en relación
con el desempeño global de la empresa?
• representa cada factor una debilidad mayor, una debilidad menor, una
fortaleza mayor o una fortaleza menor?
• ¿cuál es el resultado total ponderado para la empresa?, ¿será mayor o
menor que el promedio (2,5)?
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Etapa 2: La Etapa de Ajuste
La etapa de ajuste del esquema de la formulación de la estrategia consiste en
cinco técnicas: la matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas
(DOFA), la matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA), la
matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz Interna y Externa (IE) y la matriz
de la Estrategia Principal. Estas herramientas se basan en información que procede de
la etapa de aportación de información, para correlacionar las oportunidades y las
amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. El ajuste de los factores
críticos de éxito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de
estrategias posibles de modo eficaz.
Sin embargo, es de hacer notar, que para el desarrollo del presente estudio, la
investigación se realizó en una unidad funcional de una institución educativa
universitaria del Estado y del área de servicios, y el ajuste de las estrategias, sólo se hizo
utilizando la herramienta de la matriz DOFA. Ya que por ejemplo, la matriz BCG, la IE
y la matriz de la Estrategia Principal, están diseñadas para mejorar la formulación de las
estrategias de una organización o empresa con divisiones múltiples, que sean
independientes y compitan en industrias diferentes (cartera de negocios), lo que no es el
caso de la institución de la presente investigación, ya que las estrategias son relevantes y
necesarias sólo para la unidad funcional y no son determinantes para toda la
organización en si.
La técnica de la matriz DOFA, se basa en información que procede de la etapa
de aportación de información, para correlacionar las oportunidades y las amenazas
externas con las fortalezas y debilidades internas. El ajuste de los factores críticos de
éxito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias
posibles de modo eficaz.
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La matriz DOFA es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los
gerentes a crear cuatro tipo de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades
(FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y
amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que sus
empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
tendencias y los acontecimientos externos.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al
aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas
clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas
oportunidades.
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas. Esto significa que empresa sólida deba enfrentar
siempre amenazas del ambiente externo.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria y tendría
que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse en bancarrota
o elegir la liquidación.
La figura 3 muestra una representación esquemática de la matriz DOFA. Una
matriz DOFA está compuesta de nueve cuadrantes. Existen cuatro cuadrantes con
factores claves, cuatro cuadrantes de estrategias y un cuadrante que permanece siempre
en blanco (el cuadrante superior izquierdo). Estos cuatro cuadrantes de estrategias,
52
denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan después de que éstos se completan con
factores claves, llamados F, D, O y A, resultantes de la EFE; EFI y la MPC.
El propósito de esta herramienta de ajuste es crear alternativas de estrategias
posibles, no seleccionar ni determinar cuáles estrategias son las mejores, por lo tanto,
puede que no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz DOFA se elijan para su
implantación.
Figura 3. Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (DOFA)
Dejar siempre en Blanco
FORTALEZAS: F 1. 2. 3. 4. 5. Lista de fortalezas 6. 7. 8. 9. 10.
DEBILIDADES: D 1. 2. 3. 4. 5. Lista de debilidades 6. 7. 8. 9. 10.
OPORTUNIDADES: O 1. 2. 3. 4. 5. Lista de oportunidades 6. 7. 8. 9. 10.
ESTRATEGIAS FO 1. 2. 3. 4. Utilizar las fortalezas para 5. aprovechar las oportunidades 6. 7. 8. 9. 10.
ESTRATEGIAS DO 1. 2. 3. 4. Superar las debilidades 5. al aprovechar las 6. oportunidades 7. 8. 9. 10.
AMENAZAS: A 1. 2. 3. 4. 5. Lista de amenazas 6. 7. 8. 9. 10.
ESTRATEGIAS FA 1. 2. 3. 4. Utilizar las fortalezas para 5. evitar las amenazas 6. 7. 8. 9. 10.
ESTRATEGIAS DA 1. 2. 3. 4. Reducir al mínimo 5. las debilidades 6. y evitar las amenazas 7. 8. 9. 10.
Fuente: David (2003).
53
Etapa 3: La Etapa de Decisión
En esta etapa se aplica la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC),
la cual es una herramienta analítica diseñada para determinar el grado relativo de
atracción de acciones alternativas posibles. Esta técnica indica en forma objetiva cuáles
alternativas de estrategias son las mejores, con base en los factores críticos de éxito,
tanto externos, como internos. La MPEC utiliza el aporte de datos de los análisis de la
etapa 1 y los resultados del ajuste de los análisis de la etapa 2 para elegir con objetividad
entre alternativas de estrategias, alimentándose en el caso de la presente investigación,
de la EFE, EFI, MPC y de la DOFA.
La figura 4 que se muestra a continuación, ilustra el formato básico de la MPEC.
Los factores externos e internos claves (de la etapa 1), integran la columna izquierda de
una MPEC y las alternativas de estrategias posibles (de la etapa 2), forman la línea
superior. Entonces, la columna izquierda consiste en información obtenida en forma
directa de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna adyacente a los factores
críticos de éxito, se registran los valores respectivos que recibió cada factor en las
matrices EFE y EFI. Las alternativas de estrategias derivadas de la matriz DOFA
integran la línea superior de una MPEC.
Figura 4. La Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Factores clave Valor Estrategia1 Estrategia2 Estrategia3 Factores externos clave
Economía Políticos, legales y gubernamentales Sociales, culturales, demográficos, ambientales Tecnológicos Competitivos
Factores internos clave
Gerencia Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Producción y operaciones Investigación y desarrollo Sistemas de información de la gerencia
Fuente: David (2003).
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Definiciones de Calidad
Berry (1992), plantea que se necesita comprender qué es la calidad y que no es.
La calidad no tiene relación alguna con lo brillante o resplandeciente que sea algo, ni
con su costo o con la cantidad de características y artilegios que pueda tener. El cliente
que compra lo que usted produce o que utiliza sus servicios tiene en mente ciertas
necesidades y expectativas. Si el producto o servicio satisface o sobrepasa éstas
expectativas una y otra vez, entonces en la mente del cliente, hay un producto o servicio
de calidad. Por tanto, la calidad se relaciona con la percepción del cliente. Los clientes
comparan el desempeño real del producto o la experiencia del servicio total con su
propio conjunto de expectativas y se forman un juicio que rara vez es neutro. El
producto o servicio recibe la aprobación o el rechazo. Por consiguiente, la definición
básica de calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
De esta forma, la definición ampliada de calidad es la siguiente:
“Satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables”.
Gitman y McDaniel (1995), afirman que, hoy se ha vuelto más importante que
nunca, poseer la capacidad de producir bienes y servicios de alta calidad. Desde el punto
de vista de los consumidores, la calidad es el grado en el que un producto sirve para su
propósito (denominado “actitud de uso”). Desde la perspectiva de la compañía, la
calidad es el punto hasta el cual el producto responde a una serie de normas. El control
de calidad es la creación de normas de calidad contra las cuales comparar a los bienes o
servicios terminados. Hasta hace un tiempo, el control de calidad no pasaba de ser el
hecho de inspeccionar los productos antes de que atravesaran las puertas, pero
actualmente se le considera como el compromiso de la compañía entera que sirve de
base a todas las demás metas de la empresa.
Ball y McCulloch (1996), plantean que, en Japón calidad significa satisfacer al
usuario. Los japoneses creen que la definición estadounidense de la calidad: “cumplir
con las especificaciones de ingeniería”, es demasiada estrecha. Para los japoneses, el
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cliente puede ser el usuario final, pero en un proceso de fabricación que representen
múltiples procedimientos, el usuario es el siguiente departamento en la empresa y el
trabajo que se realiza en cada etapa, debe satisfacer a la siguiente.
Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1997), afirman que las definiciones de calidad
son personales y de carácter idiosincrático.
Las siguientes definiciones, concisas, claras y significativas, están ordenadas por
categorías de enfoque.
1. Basadas en la fabricación
• “Calidad significa conformidad con los requisitos”. Phill B. Crosby.
• “Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un
diseño o especificación”. Harold L. Gilmore
2. Basadas en el cliente
• “Calidad es aptitud para el uso”. J. M. Juran
• “Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer
los requisitos del cliente, haciendo la primera vez bien lo que haya que
hacer”. Westinghouse
• “Calidad es satisfacer expectativas del cliente. El proceso de Mejora
de la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de
apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y
eficacia de nuestro estilo de vida”. AT&T
• “Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se
devuelven a un cliente que si vuelve”. Stanley Marcus
3. Basadas en el producto
• “Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la
cantidad de algún ingrediente o atributo deseado”. Lawrence Abbott
• “La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido
en cada unidad de atributo apreciado”. Keith B. Leffler
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4. Basadas en el valor
• “Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de
la variabilidad a un costo aceptable”. Robert A. Broh
• “Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas
condiciones son a) el uso actual y b) el precio de venta del producto”.
Armand Feigenbaum
5. Trascendente
• “Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad
independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda
definirse, usted sabe bien qué es”. Robert Pirsig
• “Una condición de excelencia que implica una buena calidad a
diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr alcanzar el más alto
nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento”.
Barbara W. Tuchman
Ponjuán (1998), plantea que si se consulta un diccionario, la siguiente definición
aparece en esa fuente:
Calidad: conjunto de cualidades de una persona o cosas; importancia;
calificación; superioridad; excelencia de alguna cosa.
La Norma ISO 8402 la define como “... la totalidad de cualidades y
características de un producto o servicio que le permiten satisfacer necesidades
establecidas o implícitas”.
Valdés (1995), citado por Ponjuán (1998), en torno a las definiciones de calidad
considera, que las mismas pueden ser muy variadas e inclusive disímiles entre sí. Por
ejemplo:
• Hacerlo bien la primera vez.
• Satisfacer las necesidades del cliente.
• Ser excelente.
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• Adelantarse a las expectativas del cliente.
• Adecuación al uso.
• y otras que puedan surgir.
Si se asocian estos significados al proceso estratégico, y se considera que calidad
es satisfacer las necesidades de los clientes (usuarios), entonces la estrategia está en
reducir la brecha y las especificaciones de los productos y servicios que se ofrecen.
Si la definición es adelantarse a las expectativas de los usuarios, entonces debe
existir una orientación a identificar las necesidades no percibidas y las necesidades
futuras de los usuarios.
Si la definición de calidad de una organización es el ser excelente, entonces no se
busca realmente una estrategia de calidad, sino un programa de motivación.
Gestión de la Calidad
De acuerdo a Ponjuán (1998), la gestión de la calidad ha ido evolucionando
progresivamente en los últimos treinta años, y se distinguen en su evolución cuatro
niveles:
• Inspección
• Control de la calidad
• Aseguramiento de la calidad
• Gestión de calidad total
Cada uno de estos niveles muestra un nivel de complejidad superior al anterior.
La inspección está orientada a detectar elementos que no se corresponden con
los patrones y derivar a partir de este proceso, la necesaria corrección en el mismo. Son
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acciones típicas de un proceso de inspección: el examen, la medición, la prueba y la
comparación con requisitos preestablecidos.
El control de la calidad incorpora otros elementos como la estadística para el
análisis. Asimismo se hacen pruebas y autoinspecciones en diferentes etapas del
proceso. Generalmente dan origen a un manual de calidad donde se recogen todos los
elementos básicos que deben ser tenidos en cuenta. En este nivel se incorporan
elementos de planificación con vistas a mantener ciertos niveles de calidad.
Con el aseguramiento de la calidad se realizan un conjunto de acciones
sistemáticamente planeadas, con el propósito de detectar, eliminar, y evitar la
recurrencia de aquellos elementos o causas que originan problemas de calidad,
impidiendo la satisfacción de las expectativas y necesidades del consumidor o usuario.
Se intenta formalizar en este nivel, los objetivos de calidad y se establece un sistema de
calidad donde están presentes un conjunto de actividades y herramientas.
El manual de calidad, es mucho más amplio en este nivel, se incluyen los costos
de la calidad y se trabaja con un conjunto de herramientas. También a este nivel se
introducen e implementan las normas ISO 9000.
La familia de normas ISO 9000, referidas a la calidad fue desarrollada en 1987 y
consta de las siguientes partes:
• ISO 9000-Guía para la selección y uso de las normas de gestión y aseguramiento
de la calidad.
• ISO 9001-Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de calidad en el
diseño, desarrollo, producción e instalación.
• ISO 9002-Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de calidad en la
producción e instalación.
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• ISO 9003-Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de calidad en
inspección final y pruebas.
• ISO 9004-Lineamientos y elementos para la administración del sistema de
calidad.
El sistema de aseguramiento de la calidad es la forma práctica para construir la
calidad, mediante el autocontrol, en cada fase del proceso de acuerdo con las
especificaciones y requerimientos del usuario/ cliente, minimizando los costos de la no-
calidad. Por ejemplo, se muestra en forma ilustrativa los costos de la no-calidad:
• Un cliente insatisfecho se lo trasmite a otras 10 personas.
• Un cliente satisfecho se lo trasmite a otras 3 personas.
• Solamente el 9% de los clientes insatisfechos que no se quejaron, se mantienen
como clientes.
• Cuesta 5 veces más ganar un nuevo cliente que retener a uno existente. Con 100
clientes leales se generan de 50 a 70 nuevos clientes.
La gestión de calidad total ha devenido en una filosofía de trabajo en las
organizaciones, donde se establece como principio rector el mejoramiento continuo
aplicando tanto a personas como a procesos, y donde prima la constante evaluación
como objetivo final de mejorar.
Definiciones de Productividad
Ponjuán (1998), establece que otro concepto vital para cualquier organización, es
el de productividad. Muchas veces se maneja el concepto, pero no siempre existe una
plena identificación con su alcance.
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Productividad: relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos
(salidas) y la cantidad de fuerza de trabajo, capital, tierra, energía y otros recursos que
intervienen en la producción (entradas).
Expresado en forma más simple, es la relación entre:
Productividad= Salidas/Entradas
También tiene otras expresiones:
Productividad= Resultados alcanzados/ Recursos consumidos
y para otros autores:
Productividad= (bienes y o servicios)/(trabajo + energía +capital +
materias primas+herramientas)
Según Valdés (1995), citado por Ponjuán (1998), al margen de las definiciones
clásicas deben distinguirse dos grandes enfoques:
• La definición estática: plantea que productividad es hacer más con los mismos
recursos de la organización o simplemente hacer lo mismo con menos recursos.
• La definición dinámica: plantea que productividad es el mejoramiento continuo
del trabajo; productividad no significa hacer más, significa hacer las cosas cada
vez mejor.
Según sea el enfoque que predomine en la empresa, será necesario trazar
diferentes estrategias. El primer enfoque conlleva a aumentar la velocidad del sistema
para producir más y como una consecuencia lógica, aumentar los controles. Esto
conduce en muchas ocasiones a sacrificar la calidad en función de la cantidad. En el
caso de la productividad dinámica, la estrategia conlleva a desarrollar al personal y crear
condiciones para que se pueda trabajar mejor.
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El mismo autor plantea que siempre ha existido una confusión entre el concepto
de calidad y el de productividad, pero para efectos de una buena estrategia, se puede
distinguir la calidad como orientación hacia fuera de la organización, es decir, hacia el
cliente-usuario y a la productividad como orientación hacia adentro de la organización
(combinación trabajo-proceso-desarrollo humano).
Koontz y Weihrich. (2003), plantean que las compañías exitosas crean un
superavit mediante operaciones productivas. Aunque no hay un consenso completo
acerca del verdadero significado de productividad, se definirá como la razón de insumos
y resultados (productos) dentro de un lapso de tiempo, con la debida consideración por
la calidad. Esto puede expresarse de la manera siguiente:
Productividad= Resultados/Insumos (dentro de un período dado considerando la
calidad)
Así, la productividad puede mejorarse al acrecentar la producción (resultados)
con los mismos insumos, al disminuir los insumos pero al mantener la producción o al
cambiar la razón favorablemente, incrementando la producción y disminuyendo los
insumos. En el pasado, los programas de mejoramiento de la productividad estaban
dirigidos principalmente a nivel del trabajador; sin embargo, en palabras de uno de los
autores más prolíferos de la administración, Peter Drucker: “La oportunidad más grande
para acrecentar la productividad, habrá de encontrarse sin lugar a dudas en el
conocimiento y, especialmente, en la administración”
La productividad emplea eficacia y eficiencia en el desempeño individual y
organizacional. La eficacia es el logro de los objetivos. La eficiencia es la obtención de
los fines con la cantidad mínima de recursos. Para saber si son productivos, los gerentes
deben conocer sus metas y las de la organización.
62
Biblioteca
La biblioteca ha evolucionado mucho desde sus orígenes hasta hoy en día, pero
hay servicios permanentes en ella que permiten identificarla. La biblioteca ha ido
adaptándose a los cambios exigidos por la sociedad, pero sin perder su esencia.
Orera L. (1998), afirma que definiciones sobre biblioteca han habido muchas: la
UNESCO la define como aquella institución que: “consiste en una colección organizada
de libros impresos y revistas o de cualquier clase de materiales gráficos y audiovisuales
y sus correspondientes servicios de personal, para proveer y facilitar el uso de
materiales, según lo requieren las necesidades de información, investigación, educación
y esparcimiento de los usuarios”.
La ALA (American Library Association), la define como una: “Colección de
material de información organizada para que pueda acceder a ella un grupo de usuarios.
Tiene personal encargado de los servicios y programas relacionados con la necesidades
de información de los lectores”.
Según Carrión (1997), citado por Orera, la biblioteca es: “una colección de libros
debidamente organizada para su uso”.
En éstas definiciones están contenidos los tres elementos básicos de una
biblioteca: la colección, la organización y la difusión.
La Colección o Fondo Bibliográfico
Cuando se habla de colección, se refiere a los fondos bibliográficos o
documentales, como son: los libros fundamentalmente, las publicaciones
periódicas, folletos, manuscritos, música impresa, entre otras. La colección de
una biblioteca no puede concebirse como algo estático. Durante 500 años el
63
libro ha sido el principal soporte de la información, pero ello no significa que sea
único; es un medio más, entre otros. Las bibliotecas deben prepararse para
albergar en sus fondos, libros, pero también microfichas, discos ópticos, discos
magnéticos, bases de datos, entre otros. Y hablar de colección supone hacer
referencia tanto al proceso de formación de la misma, como a su mantenimiento.
Pero no basta con formar la colección, es preciso que esta colección,
responda en todo momento a las necesidades de los usuarios, por eso es preciso
un seguimiento y control constante de la misma. La colección ha de ubicarse y
mantenerse lo más adecuadamente posible, por lo que son necesarias medidas de
preservación y conservación, lo que conlleva a un estudio de edificios y
materiales, sistemas anti-incendio, anti-hurto, entre otros.
La Biblioteca como Organización
La biblioteca tiene como finalidad, que el conocimiento se haga
accesible. Se lleva a cabo por medio de unas técnicas que se basan en
conocimientos teóricos y científicos. Tanto la parte doctrinaria de la
organización como la parte técnica, han evolucionado. Las necesidades de los
usuarios han variado, como han variado también los soportes documentales. En
cuanto a las técnicas, se han ido adaptando a los distintos soportes, y la mayor
innovación ha venido de la mano de la informatización. En un primer momento,
el primer paso en la automatización de la biblioteca consistió en aplicar la
informática como herramienta de gestión de los procesos normales y básicos de
un centro bibliotecario, como eran la catalogación y clasificación del documento,
posteriormente la automatización se aplicó a todos los aspectos de la biblioteca,
abriendo nuevas posibilidades, sobre todo en los servicios prestados a los
usuarios.
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La difusión de la información
La difusión de la información es la principal tarea de la biblioteca, pues
todo lo que se hace en la biblioteca es en función del usuario. El acceso a la
información estará condicionado por múltiples factores, que van desde la
ordenación del espacio interior de la biblioteca, hasta la ubicación de la
colección. Pero donde más se pone de manifiesto es en los servicios de la
misma, los servicios más clásicos en una biblioteca son el de la lectura en sala, el
servicio de préstamo de libros y publicaciones periódicas, el de información y
referencia, reprografía, el de extensión bibliotecaria y el de extensión cultural.
Por todo lo antes expuesto, la biblioteca puede definirse como “Un sistema para
la transmisión de información”. Y como sistema que es, la biblioteca:
• Existe para lograr unos determinados objetivos.
• Sus elementos están sometidos a una organización que permite lograr
dichos objetivos.
• Se relaciona con el entorno, constituido por los usuarios.
La biblioteca no sólo se relaciona con los usuarios, que son su entorno más
inmediato, sino con otras bibliotecas, fomentando la cooperación, ya que una biblioteca
no puede ser autosuficiente, por lo que la cooperación interbibliotecaria ha existido
desde épocas remotas, pero en épocas recientes es cuando ha tomado dimensiones
importantes. La biblioteca tiene pues, una dimensión interior y una dimensión exterior
en su actuación; por ésta última, se integra en sistemas y redes de bibliotecas, y se pone
de manifiesto sobre todo en la existencia de métodos de adquisición cooperativa,
catálogos colectivos y préstamo interbibliotecario. Todos estos aspectos están bien
reflejados en la figura 5 que se muestra a continuación.
65
Operaciones científicas Clasificación Catalogación
Indización
Operaciones técnicas Selección
Adquisición Registro Sellado
Preservación Restauración
Operaciones técnicas (servicios)
Referencia e Información Préstamo
Lectura en Sala Reprografía
Extensión bibliotecaria Extensión cultural
Operaciones empresariales (no biblioteconómicas)
Gestión Administración
Operaciones científicas
Operaciones científico-técnicas
ORGANIZACION
USO
COLECCION
Acción interior
Acción exterior
Cooperación interbibliotecaria
Sistemas o redes bibliotecarias
Demanda
Respuesta
Demanda
Respuesta
Retrieval
Storage
Figura 5. Esquema gráfico de E. Molina para definir la biblioteca
Fuente: Orera (1998).
66
Biblioteca Universitaria
La biblioteca universitaria se define según la ALA (American Library
Association), como aquella biblioteca (o sistema de éstas) establecida, mantenida y
administrada por una universidad para cubrir las necesidades de información de sus
estudiantes y apoyar sus programas educativos, de investigación y demás servicios. Así
como también, la ALA la define como “una combinación orgánica de personal,
colecciones e instalaciones, cuyo propósito es ayudar a sus usuarios en el proceso de
transformar la información en conocimiento”. pág. 363.
Un axioma de la Biblioteconomía aplicada a la Educación Superior, es que la
biblioteca es el corazón de la Universidad, un motor para hacerla conservadora,
transmisora y creadora de saber. La biblioteca es una institución imprescindible para
que la Universidad cumpla con sus fines.
Las bibliotecas universitarias reúnen saberes y los proporcionan a los alumnos y
profesores, y por tanto, son instituciones primordiales para seguir haciendo realidad lo
que fue la Universidad en su origen: una comunidad de estudiantes y profesores, unidos
por el interés en acceder al saber, que difunde la biblioteca.
Manual FIM-Productividad
Capacidad Para Mejorar la Calidad y la Productividad
La utilización de "manuales o guías normalizadas" para evaluar organizaciones,
comenzó a ser promovida en Venezuela desde 1974, cuando se iniciaron esfuerzos en
COVENIN para adoptar lo que posteriormente se denominó la Norma COVENIN
No. 1.000, la cual se orientó a la "Evaluación de los Sistemas de Control de Calidad de
las Empresas".
67
Basándose en la metodología contenida en la norma COVENIN, en el año 1981,
el Fondo para la Investigación y Mejoramiento de la Productividad (FIM-
PRODUCTIVIDAD), dio inicio al diseño de un "Manual de Evaluación de la Capacidad
de las Empresas para Mejorar su Productividad". Esa guía fue propuesta por FIM-
PRODUCTIVIDAD a COVENIN para su aprobación como norma nacional de
Venezuela, de acuerdo a las previsiones de la "Ley de Normas Técnicas y Control de
Calidad (de 1979)".
El Manual, que fue aprobado como la Norma Venezolana COVENIN No. 1980
“CAPACIDAD PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD” (Provisional), ha sido
utilizado extensamente como instrumento de evaluación por más de 8 años en el país y
en el resto de Latinoamérica, contándose las mismas en centenares. La acogida ha sido
excelente tanto por consultores en función de diagnosticadores, como por la propia
gerencia de las empresas a quienes la Norma les ha permitido constituir una fotografía
ágil de la calidad de gestión y de los sistemas para identificar las áreas a mejorar.
Luego de esta experiencia de aplicación y vistos los nuevos enfoques de calidad
y productividad tanto a nivel mundial, como nacional, FIM-PRODUCTIVIDAD, creyó
conveniente promover la revisión y modificación de esa Norma, a fin de adaptarla a los
nuevos planteamientos. Durante 1989 el Fondo, con el apoyo financiero de la
Corporación Andina de Fomento - C.A.F y la cooperación de COVENIN,
FONDIBIECA, FUNDAMETAL, CEPROCA, INTEVEP, CADAFE y empresas
consultoras, etc., realizó un evento en FUNDAMETAL (Valencia) en el cual se
analizaron las principales experiencias de aplicación de esa norma y se decidió que el
Fondo preparara una propuesta de revisión. Fue así como en noviembre de 1989 se
integró un equipo de expertos de FIM-PRODUCTIVIDAD constituido por los Ings.
Edgar Kovacs, Francisco Tamayo y Enrique Raydan, dirigido y coordinado por el Ing.
Francisco Rodríguez.
68
El compromiso del equipo fue elaborar el nuevo texto, para que luego fuera
objeto de pruebas y sometido al consiguiente proceso en COVENIN para convertirlo en
una nueva norma venezolana que sustituya la anterior.
El nuevo documento enfatizó en las áreas de planificación, especialmente en el
establecimiento de estrategias que permitieran a la empresa actuar competitivamente en
mercados abiertos, asumiendo los nuevos paradigmas de gestión enfocados en los
clientes, superando los rígidos esquemas tayloristas.
Otros aspectos a los cuales se les prestó especial atención fueron los procesos de
mejora continua, el análisis de variaciones, la gerencia de los recursos humanos, la
participación, la flexibilización de las operaciones y el autocontrol, por considerarlos
fundamentales en la nueva concepción de las organizaciones.
Todo el Manual fue revisado exhaustivamente, para que pudiera servir como
metodología fundamental en la evaluación de las empresas que acometieran programas
de modernización y reconversión. En esto jugaron papel de referencia muy importantes,
la serie 9000 de la "International Organization for Standardization" ISO, así como los
Manuales para la evaluación de los premios Deming (Japón) y Marcolm Baldridge
(USA).
A través de este instrumento, consultores, directivos y gerentes de empresas han
podido evaluar las posibilidades de éxito competitivo de sus empresas y destacar las
áreas a mejorar. A nivel sectorial, las evaluaciones de grupos de empresas han guiado
los estudios a ese nivel y han permitido delinear los esfuerzos de mejora, posteriormente
llevados adelante con el grupo evaluado.
La decisión de modificar el Manual fue oportuna. Es el momento en el cual la
apertura de las economías a la competencia internacional, y el cada vez más rápido ritmo
69
de cambios tecnológicos, han cambiado los paradigmas organizacionales. Meta-
conceptos como calidad total, flexibilidad y mejoramiento continuo se han convertido
en ineludibles, y este Manual ha constituido una herramienta efectiva para ayudar a las
empresas a reenfocarse, constituyendo una capacidad para el mejoramiento permanente.
En 1996-97, como parte de las políticas de Asistencia integral del naciente
Ministerio de Industria y Comercio, y con el apoyo de la Corporación Andina de
Fomento, se hizo una nueva revisión, en la cual participaron los ingenieros Francisco
Tamayo y Midred Godoy, con la coordinación de Francisco Rodríguez.
En esta oportunidad, la revisión estuvo dirigida a facilitar su aplicación a las
PyMEs, ya que los enfoques de calidad, productividad y competitividad son aplicables a
las empresas, independientemente de su tamaño. Podrán variar las técnicas y
herramientas, pero no los fundamentos.
A tal fin se modularizó su aplicación, partiendo de las realidades de la gestión,
incorporando tres niveles o módulos, a saber, el Nivel Básico, el Nivel Suficiente, y el
Nivel Excelente, haciendo posible que los mismos se conviertan en hitos para el
mejoramiento de la calidad de gestión, los cuales indefectiblemente deberán estar
insertos en el desarrollo de la estrategia competitiva del negocio, mejorando su
capacidad.
Nivel Básico: Abarca las políticas y prácticas indispensables para que la empresa como
un todo y cada una de sus áreas funcionales operen de manera eficiente en el presente,
garantizando efectividad de resultados y eficiencia (representado con una (B) en la Guía
de Aplicación y en el Formato de Evaluación).
Nivel Suficiente: Incluye al módulo básico y abarca además el desarrollo formal de los
sistemas y funciones para poder atender el manejo de complejidades mayores, con una
70
mayor precisión de la información, mejores tiempos de respuesta, minimizando el
desperdicio (representado con una (S) en la Guía de Aplicación y en el Formato de
Evaluación).
Nivel Excelente: Incluye los dos niveles anteriores, y abarca la adopción y desarrollo en
la empresa de los nuevos enfoques de gestión orientados a la excelencia del desempeño
que garantizan flexibilidad, capacidad de innovación y mejora continua (representado
con una (E) en la Guía de Aplicación y en el Formato de Evaluación).
Objetivos del Manual FIM-Productividad
El Manual de Evaluación de Empresas responde a la necesidad de contar con un
instrumento que permita analizar las condiciones y aptitudes de una empresa para
cumplir sus objetivos, operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a los
continuos cambios en el futuro. El Manual se ha diseñado para conocer la situación
general de una empresa respecto a las "buenas prácticas de gestión" en los sistemas
productivos, entendiendo que los resultados concretos de una alta o baja calidad y
productividad, así como, las posibilidades de mejoras futuras, dependerán directamente
de ellas. Un manual de evaluación de este tipo será de gran importancia para las
Direcciones de Empresas, porque permite señalar las áreas deficientes, y servirles de
herramienta guía para su análisis más detallado en la definición de áreas críticas, y los
correctivos necesarios.
Alcance
Es aplicable a empresas manufactureras sean estas grandes, medianas o
pequeñas. Para su aplicación a empresas de servicio habría que hacer un conjunto de
reajustes y consideraciones de los términos, mas no de los conceptos.
71
Áreas o Factores de la Evaluación
Al establecer las áreas o factores que se deben evaluar en la empresa, se han
tenido presentes las siguientes consideraciones:
• En general todos los aspectos o áreas de una empresa inciden en la calidad y la
productividad, con mayor o menor peso, por lo que necesariamente se ha tenido que
ser exhaustivo.
• Al asignar un peso relativo a cada área (debido a que la influencia señalada en el
punto anterior no es igual para todos los factores o aspectos), se ha dado mayor peso
a aquellas que de una manera directa tienen influencia en la calidad y productividad,
sin embargo, se debe señalar que la relación causa-efecto en este problema no es
lineal, ni aditiva, ya que la inexistencia total de uno de los factores (por indirecta que
sea su influencia) puede incidir en una baja calidad y productividad, incluso
presentando la empresa condiciones favorables en el resto de las áreas.
El manual FIM-Productividad contempla trece (13) áreas internas para evaluar y
son las siguientes:
I. GERENCIA
I.1 Gerencia y Medio Ambiente (Planificación Estratégica)
I.2 Dirección y Control.
II. ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN Y FUNCIONES
II.2 Estructura Funcional.
II.3 Sistemas de Información.
II.3 Normalización
72
III. RECURSOS HUMANOS
III.1 Políticas
III.2 Sistemas de Administración de Personal
III.3 Políticas de Motivación
IV. PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN.
IV.1 Planificación.
IV.2 Programación.
IV.3 Control
V. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE
MATERIALES
V.1 Distribución en Planta
V.2 Almacenes
V.3 Manejo de Materiales
VI. SUMINISTROS
VI.1 Política
VI.2 Planificación y Programación
VI.3 Control
VII. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
VII.1 Diseño del Producto
VII.2 Diseño del Proceso
VII.3 Métodos de Trabajo
VIII. MANTENIMIENTO
VIII.1 Políticas y Organización
VIII.2 Planificación y Programación
VIII.3 Políticas de Motivación
73
IX. FINANZAS
IX.1 Política Financiera
IX.2 Presupuesto y Flujo de Caja
IX.3 Contabilidad de Costos y General
X. MERCADEO
X.1 Políticas y Estrategias
X.2 Ejecución y Control
XI. VENTAS
XI.1 Políticas y Estrategias
XI.2 Ejecución y Control
XII. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD
XII.1 Organización del Sistema
XII.2 Mediciones y Sistemas de Información
XII.3 Prevenciones y Correcciones
XIII. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
XIII.1 Política y Organización
XIII.2 Planificación y Programación
XIII.3 Control
74
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El Marco Metodológico se refiere al conjunto de aspectos relevantes para el
desarrollo de la investigación. El mismo está constituido por el tipo y diseño de la
investigación, por la unidad de investigación y la población y muestra, por las técnicas e
instrumentos de recolección y análisis de la información, entre los cuales se resalta la
validez y la confiabilidad de los instrumentos y por las fases empleadas para el
desarrollo de la investigación.
Modalidad de la investigación
De acuerdo con el planteamiento del problema y con los objetivos específicos, el
presente trabajo investigativo se enmarca en la modalidad de proyecto factible, con
apoyo en una investigación de campo de carácter descriptiva; se considera un proyecto
factible, ya que se hizo énfasis en la formulación de una propuesta (plan estratégico),
sustentada en un modelo operativo-funcional, para mejorar la actual gestión de calidad y
productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA. En este sentido, Balestrini
(1997), (P. 9), plantea con respecto al proyecto factible, lo siguiente:
Este tipo de estudios prospectivos en el caso de las Ciencias Sociales, sustentados en un modelo operativo, de una unidad de acción, están orientados a proporcionar respuestas o soluciones a problemas planteados en una determinada realidad organizacional, social, económica, educativa, etc. En este sentido, la delimitación de la propuesta final, pasa inicialmente por la realización de un diagnóstico de la situación existente y la determinación de las necesidades del hecho estudiado, para formular el modelo operativo en función de las demandas de la realidad abordada.
75
La investigación se considera una investigación de campo, por cuanto se acudió a
la institución objeto de estudio (Biblioteca de Medicina de la UCLA), con la finalidad de
recolectar datos e información relacionados directamente con los objetivos de la
investigación. En este sentido, se realizó una evaluación del concepto estratégico actual
de la biblioteca de medicina de la UCLA, con respecto a su despliegue a nivel funcional
y específicamente en lo relativo a la gestión de calidad y productividad del servicio que
presta a sus usuarios, a fin de indagar causas y explicar efectos. De manera de apoyar la
investigación en una fuente que conceptualiza la investigación de campo, se cita a la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2003), (P. 14), la cual refiere:
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de problemas con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y sus factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de los métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido, se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. En el mismo orden de ideas, la investigación es de tipo descriptiva, debido a que
se describió la realidad de los hechos de la situación actual de la gestión de calidad y
productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA. Al respecto, la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2003), (P. 21), plantea:
La investigación descriptiva recoge sistemáticamente la información sobre los hechos, las situaciones y las características de una población o área de interés. Se basa en la descripción de las situaciones, en la medición de actitudes y opiniones propias de individuos, organizaciones, eventos y procedimientos.
76
La Unidad de Investigación
Biblioteca de Medicina "Dr. Argimiro Bracamonte"
La Biblioteca de Medicina "Dr. Argimiro Bracamonte", está localizada en áreas
del Decanato de Medicina "Dr. Pablo Acosta Ortíz" de la UCLA, en la Avenida
Libertador con Avenida "Andrés Bello" de la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara-
Venezuela.
Reseña Histórica
La Biblioteca de Medicina "Dr.Argimiro Bracamonte", comienza a funcionar en
un pequeño espacio dentro de las instalaciones del Hospital Central Universitario
"Antonio María Pineda" de Barquisimeto, en el año de 1968, surge como necesidad de
atender a la población estudiantil de la Carrera de Medicina de la UCLA,
posteriormente, es trasladada a las modernas instalaciones del Decanato de Medicina en
donde en la actualidad presta sus servicios. En el año 1.990, comienza a desarrollarse la
Biblioteca de Medicina en el área de automatización, al ejecutar el proyecto de Creación
del Servicio Referencial Automatizado (CIRBAB), con lo cual se establece un hito
dentro de la UCLA al ser la primera biblioteca con una red de computación y una de las
primeras unidades dentro de la UCLA. En 1.992 se presentó ante el CONICIT el
proyecto para la conformación de la Red de Bibliotecas y Servicios de Información de la
UCLA (REBIN), por parte de un grupo de ingenieros del Decanato de Ciencias, con la
participación de las bibliotecólogas de la UCLA para su implementación e implantación,
lográndose la asignación de recursos financieros para la automatización básica de:
Procesos Técnicos, Circulación y Préstamos, y Publicaciones Periódicas.
Es importante destacar, a través de este proyecto se logró la adquisición de
equipos de computación y software para la automatización básica; de la misma manera,
se logró dotar a la biblioteca parcialmente del hardware y software necesario, se capacitó
77
el personal para la puesta en funcionamiento de los sistemas adquiridos y se integró esta
fase de desarrollo a la estructura informática existente en la biblioteca de medicina,
teniendo desde entonces una cobertura total de los servicios en línea.
Para el año 1997 la Biblioteca Medicina fue seleccionada para el desarrollo del
Proyecto Alejandría. Financiado por el CONICIT y presentado por un grupo de
especialistas del área de informática de la Universidad de los Andes a través de la
empresa universitaria HACER-SISTEMAS. Para ese entonces, se escogieron 12
bibliotecas a nivel nacional para ofrecer sus bases de datos a través de la red académica
nacional, accesibles desde todo el país y desde todo el mundo, vía Internet.
En el mes de octubre de 1.997 la Coordinación de la Biblioteca de Medicina en la
persona de la Lic. Margarita de Unda, presenta el Proyecto de Consolidación de la red de
servicios bibliotecarios y de información de la UCLA (REBIN), aprobado y financiado
por el CONICIT. En febrero de 1.998, se asignan Bs. 139.995.000 para las seis
bibliotecas de la UCLA y a la Biblioteca de Medicina le corresponde la responsabilidad
de coordinar y ser piloto para su implantación en todas las bibliotecas de la Universidad.
El Proyecto plantea la necesidad de consolidar los servicios bibliotecarios y de
información de la UCLA, mediante la utilización de tecnologías teleinformáticas, que
garanticen a los usuarios reales y potenciales, la disponibilidad de información existente,
en el ámbito regional, nacional e internacional.
La Biblioteca de Medicina es miembro de la Red Biomédica Nacional y del
Sistema Nacional de Información Biomédica (SINADIB), realizando funciones de
núcleo para la región centroccidental, esta asociación le permite participar en todos los
convenios sostenidos por la red a nivel nacional e internacional, entre los cuales destaca
ser centro cooperante de la Biblioteca Regional de Medicina (BIREME) con sede en
Sao Paulo, Brasil, Centro cooperante de la Organización Panamericana de la Salud
(OPS) y de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Así mismo, es miembro de la
Asociación Nacional de Directores de Bibliotecas y Centros de Información
78
(ANABISAI). Es nodo Centrocidental de la Red Institucional de Biomedicina para
Latinoamérica y el Caribe (RIBLAC), y miembro de la. Asociación de Bibliotecas
Universitarias y de Investigación del Caribe (ACURIL), con sede en San Juan de Puerto
Rico.
Figura 6. Estructura Organizativa de la Biblioteca de Medicina
Población y Muestra
Población
Según Bisquerra (1999), (P. 81), “La Población es el conjunto de todos los
individuos en los que se desea estudiar el fenómeno. El investigador debe definir y
delimitar claramente la población”; en este sentido, La población sobre la cual se realizó
la investigación estuvo conformada por estudiantes de pregrado, estudiantes de
postgrado y docentes del Decanato de Medicina de la UCLA. Al respecto, se muestra el
Tabla No. 1 con la información referente a la población objeto de estudio.
79
Tabla N° 1. Distribución de la Población
Tipos de Usuario de Biblioteca No. de Individuos
Usuarios Externos Estudiantes de Pregrado 2000 Estudiantes de Postgrado 251 Docentes del Decanato de Medicina de la
UCLA 704
Total Usuarios Externos 2955 Usuarios Internos
Coordinador de Biblioteca 1 Supervisores de Secciones 6
Total Usuarios Internos 7 Fuente: Control de Estudios. Decanato de Medicina-Biblioteca de Medicina (2005)
Muestra
La muestra, según Bernal (2003), (P. 159):
Se denomina muestra a la parte de la población que se selecciona, y de la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuará la medición y la observación de las variables objeto de estudio. Para el cálculo de la muestra se utilizó la ecuación para poblaciones finitas, y así
determinar el tamaño adecuado. La ecuación es la siguiente:
n = P (1 - P) = (SE/Z)2 + [ P (1 - P) / N ]
NP1 = 2000 (Estudiantes de Pregrado)
NP2 = 251 (Estudiantes de Posgrado) NP3 = 704 (Docentes)
n = 0,5 (1 - 0,5) = 161,411535 ≅≅≅≅ 161
(0,075 / 1,96)2 + [ 0,5 (1 - 0,5) /2955]
n1 = 0,5 (1 - 0,5) = 108,734582 ≅≅≅≅ 109
(0,075 / 1,96)2 + [ 0,5 (1 - 0,5) /2000]
n2 = 0,5 (1 - 0,5) = 14,2365473 ≅≅≅≅ 14
(0,075 / 1,96)2 + [ 0,5 (1 - 0,5) /251]
80
n1 = 0,5 (1 - 0,5) = 38,4123769 ≅≅≅≅ 38 (0,075 / 1,96)2 + [ 0,5 (1 - 0,5) /704]
Dando como resultado, el siguiente:
Estrato NP n • Estudiantes de Pregrado 2000 109 • Estudiantes de Postgrado 251 14 • Docentes 704 38 Total 2955 161
Donde:
p = Varianza máxima para proporciones = 0.5
q = Complemento de p = 0.5
SE = Error máximo admisible = 0.075
z = Area bajo la curva normal de probabilidades = 1.96
N = Tamaño de la población = 2955
n = Tamaño de la muestra = 161,411535 ≅≅≅≅ 161
Se consideró una muestra aleatoria simple, discriminados de la siguiente manera:
Usuarios Externos: 109 estudiantes de pregrado, 14 estudiantes de postgrado y 38
docentes del Decanato de Medicina. Usuarios Internos: La coordinadora de la
Biblioteca de Medicina y 6 supervisores de secciones internas de la biblioteca.
81
Técnicas e Instrumentos de Recolección y Análisis de Información
• Fuente de datos internos: consiste en reunir la información escrita que existe sobre
el tema, ya sean estadísticas, registros en archivos, libros y formatos de la
organización, tomando en cuenta cada uno de los aspectos relevantes que ayuden y
faciliten el desarrollo del estudio.
• Entrevista no estructurada: consiste en la obtención de datos de manera verbal por
parte del sujeto informante, dándole libertad para responder y emitir opiniones.
Permite la interacción directa con las instancias vinculadas a cualquier elemento del
sistema, al mismo tiempo, permite la obtención de datos cuantitativos y cualitativos
concernientes a políticas, procedimientos y prácticas existentes o previstas para el
futuro dentro de un sistema.
• Entrevista Estructurada: consiste en un conjunto de preguntas en un cuestionario,
con la finalidad de recoger opinión del público sobre un asunto determinado. Es una
herramienta que contiene detalles del problema que se investiga, sus variables e
indicadores. Es el medio que brinda oportunidad al investigador de recolectar datos
significativos relacionados con el estudio.
• Juicio de Expertos: Es una técnica utilizada para probar la validez de los ítems del
cuestionario elaborado.
• Observación directa: es una técnica que se utiliza como instrumento la lista de
chequeo, para obtener o recabar información.
• Tormenta de Ideas: es una técnica en la que un grupo de personas conocedoras de
un tema apuntan ideas en forma desordenada que posteriormente se organizan por
consenso.
82
La técnica del cuestionario se aplicó personalmente a la muestra seleccionada.
La misma se utilizó para obtener información cualitativa y cuantitativa relacionada con
la calidad de los servicios que se prestan en la Biblioteca de Medicina de la UCLA.
La técnica de la observación directa se realizó personalmente; la misma se
utilizó para ampliar y profundizar conocimientos sobre los servicios bibliotecarios, es
decir, se utilizó el sentido de la vista para captar la realidad de la situación objeto de
estudio, con la finalidad de conocer y describir las características y aspectos más
importantes de la misma, utilizando como instrumento una lista de chequeo, diseñado
con base en el Manual FIM-Productividad.
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
Según Hernández, Fernández y Baptista (2004), (P. 243), plantean que “La
validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento mide la
variable que pretende medir” y según Ruiz (1998), (P. 58-59), “A través de la validez de
contenidos se trata de determinar hasta donde los itemes de un instrumento son
representativos del dominio o universo de contenido de la propiedad que se desea
medir”. Para validar los instrumentos utilizados en la investigación, se utilizó la técnica
de Juicio de Experto, el cual fue emitido por la tutora de la presente investigación,
conjuntamente con la Coordinadora de la Biblioteca.
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2004), (P. 242), “La
confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados”; en virtud de que la
técnica utilizada fue el cuestionario, no se requirió efectuar la medición de la
confiabilidad de los cuestionarios utilizados en la investigación.
83
Procedimiento
Seguidamente se explica el procedimiento a seguir en el desarrollo de la
investigación, a fin de lograr los objetivos específicos planteados:
Fase I. Formulación del Concepto Estratégico de la Biblioteca de Medicina de la
UCLA: en esta primera fase de la investigación, al determinarse que no existía el
concepto estratégico de la Biblioteca de Medicina de la UCLA, se procedió a formular
los valores, la misión, la visión, los objetivos y políticas de la misma.
Para formular los valores de la biblioteca se tomó como base los existentes
actualmente en la UCLA y en reunión con todo el personal, tanto directivo como
administrativo, se analizaron los de la UCLA.
Para la formulación de la misión y la visión se entregó al personal directivo y
supervisorio un documento previo realizado por la investigadora, donde se destacaron
varias misiones y visiones de bibliotecas universitarias del país, misión y visión para la
Red de Bibliotecas (REBIN) realizada por Rojas D. (1995), misión y visión para la
biblioteca propuesta por la investigadora, basada en la misión y visión de la UCLA y en
los nueve (9) componentes básicos para la declaración de una misión, postulados por
David, F. (2003). Posteriormente, se realizaron reuniones para análisis y discusión de
éste documento, haciendo uso de la técnica de tormenta de ideas, para finalmente en
conjunto y basados en lo valores ya formulados, se procedió a formular la misión y la
visión de la biblioteca.
Así mismo, para la formulación de los objetivos y políticas de la biblioteca se
tomaron como base los existentes actualmente en la UCLA y en forma conjunta con el
personal directivo y supervisorio se analizaron y teniendo como base los valores, la
visión y la misión, antes formuladas, se procedió a formular los objetivos y políticas de
la biblioteca.
84
Fase II. Desarrollo del análisis externo de la Biblioteca de Medicina de la UCLA:
para realizar esta fase, se aplicó la Matriz de Perfil Comparativo (MPC) y la matriz de
Evaluación del Factor Externo (EFE), propuestas por David (2003):
Para la elaboración de la matriz MPC se diseñó una lista de factores claves de
éxito, tanto internos como externos, para así establecer la posición relativa de la
Biblioteca de Medicina con respecto a su homólogo en la región, en este caso la
Biblioteca de Ascardio de Barquisimeto, “Dr. Carlos Gil Yépez”.
• Se elaboró un cuestionario para ser aplicado al personal supervisorio tanto de la
Biblioteca de Medicina como al de la Biblioteca de Ascardio.
• Se probó la validez del cuestionario, a través de la técnica Juicio de Experto, que
en este trabajo fue la tutora de la investigación y la Coordinadora de la Biblioteca
de Medicina.
• Se aplicó el cuestionario al personal directivo de la Biblioteca de Medicina y al
de la Biblioteca de Ascardio. El personal directivo realizó los siguientes pasos:
� Ponderó los factores de éxito claves entre cero (0) y uno (1), utilizando
la escala PI: Poco Importante, I: Importante y MI: Muy Importante.
� Asignó una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de dichos
factores claves, para indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fortaleza
menor (calificación =3) y una fortaleza mayor (calificación =4).
• Seguidamente la investigadora analizó los resultados arrojados por cada
cuestionario, a través de tabulaciones de resultados, realizando el mismo
procedimiento para ambas bibliotecas, el cual fue el siguiente:
� Sumó el número de factores claves de éxito y determinó el valor
ponderado promedio (Importante). Los valores Poco Importante y Muy
Importante se obtuvieron dependiendo de la cantidad de factores claves
de éxito restantes en cada categoría, respectivamente, Es de hacer notar,
que sin importar la cantidad de factores claves de éxito identificados, la
85
suma de todos los valores ponderados asignados a los factores debe ser
igual a 1.0.
� Luego se multiplicó la ponderación de cada factor clave de éxito, por la
calificación asignada por el personal directivo de la biblioteca y así
obtener el resultado ponderado.
� Se sumaron cada uno de los valores ponderados, para obtener el valor
ponderado total, tanto de la Biblioteca de Ascardio, como de la
Biblioteca de Medicina de la UCLA.
� Se compararon los valores ponderados totales obtenidos por ambas
bibliotecas.
Se debe tomar en cuenta que sin importar el número de factores claves para el
éxito incluidos en la MPC, el valor ponderado más alto posible para una organización es
de 4.0, dicho resultado indica que la organización tiene una mejor posición relativa
frente a otra organización similar.
Para la elaboración de la matriz EFE se utilizó como entrada, los factores claves
de éxito considerados en la MPC y los resultados del cuestionario aplicado a los
usuarios esternos de la Biblioteca de Medicina, para la obtención de los cuales se
realizó el siguiente procedimiento:
• Se probó la validez del cuestionario, a través de la técnica Juicio de Experto, que
en este trabajo fue la tutora de la investigación y la Coordinadora de la
Biblioteca.
• Se aplicó la entrevista a los usuarios externos identificados previamente
(estudiantes de pregrado, estudiantes de postgrado y docentes de la Biblioteca de
Medicina).
• Se analizaron los resultados arrojados por el cuestionario aplicado a los usuarios
externos, a través de tabulaciones de resultados.
86
• Con los resultados del cuestionario aplicado a los usuarios externos, se elaboró
una lista previa de factores externos claves, que se identificaron como
oportunidades y amenazas que afectan a la biblioteca, con la cual se elaboró el
cuestionario a ser aplicado al personal directivo de la biblioteca.
• El personal directivo realizó el cuestionario desarrollando los siguientes pasos:
� Ponderó los factores externos claves entre cero (0) y uno (1), utilizando
la escala PI: Poco Importante, I: Importante y MI: Muy Importante.
� Asignó una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de dichos
factores claves, para indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fortaleza
menor (calificación =3) y una fortaleza mayor (calificación =4).
• Seguidamente la investigadora analizó los resultados arrojados del cuestionario, a
través de tabulaciones de resultados, siguiendo el procedimiento:
� Sumó el número de factores externos claves y determinó el valor
ponderado promedio (Importante). Los valores Poco Importante y Muy
Importante, se obtuvieron dependiendo de la cantidad de factores
externos claves restantes en cada categoría, respectivamente. Es de
hacer notar, que sin importar la cantidad de factores externos claves
identificados, la suma de todos los valores ponderados asignados a los
factores debe ser igual a 1.0.
� Luego se multiplicó la ponderación de cada factor externo clave, por la
calificación asignada por el personal directivo de la biblioteca y así
obtener el resultado ponderado.
� Se sumaron cada uno de los valores ponderados, para obtener el valor
ponderado total de la Biblioteca de Medicina.
• Finalmente se elaboró la matriz EFE, usando como entrada los resultados
obtenidos de la MPC y del cuestionario aplicado al personal directivo,
obteniendo así, las Oportunidades y Amenazas de la biblioteca.
87
Igualmente, sin importar el número de oportunidades y amenazas incluidas en la
matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una organización es de 4.0, el cual
indica que la organización responde de manera sorprendente a las oportunidades y
amenazas presentes en su ramo, en otras palabras, las estrategias de la organización
aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos
adversos potenciales de las amenazas externas; y el valor ponderado más bajo posible es
de 1.0, el cual significa que las estrategias de la organización no aprovechan las
oportunidades, ni evitan las amenazas externas.
Fase III. Desarrollo del análisis interno de la Biblioteca de Medicina de la UCLA:
para realizar esta fase, se aplicó la Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI),
propuesta por David (2003). Para ello:
Se hizo un análisis interno, donde se identificaron las fortalezas y debilidades de
la biblioteca, las cuales sirvieron de entrada para elaborar los factores internos claves
contenidos en la matriz EFI. Para ello:
• Se aplicó como instrumento de evaluación, una lista de chequeo, diseñada con
base a la norma venezolana COVENIN-FIM o Manual FIM-Productividad,
diseñado especialmente para ser aplicado a empresas del ramo manufacturero.
Es necesario acotar, que al manual FIM antes de su aplicación, se le realizó un
ajuste, ya que la organización objeto de estudio de esta investigación
corresponde al ramo de servicios, por lo tanto, en el manual existen aspectos no
aplicables a la misma. Este ajuste necesario para las empresas de servicios, lo
contempla el mismo manual, cuando plantea: “Este manual es aplicable a
empresas manufactureras, sean estas grandes, medianas o pequeñas. Para su
aplicación a empresas de servicios habría que hacer un conjunto de reajustes y
consideraciones de términos, más no de los conceptos”. Se aplica entonces la
mencionada norma, en virtud de que el Manual FIM-Productividad se ha
diseñado para conocer la situación general de una empresa respecto a las
"buenas prácticas de gestión" en los sistemas productivos, entendiendo que los
88
resultados concretos de una alta o baja calidad y productividad, así como las
posibilidades de mejoras futuras, dependerán directamente de ellas y por cuanto
la presente investigación, consiste en mejorar la gestión de calidad y
productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA; más sin embargo, por
ser una institución de servicio, se realizaron algunos ajustes al mencionado
manual.
• Se seleccionó el evaluador o la persona que aplicó el Manual FIM-
Productividad, el cual puede ser un consultor externo o interno a la empresa; en
este caso, lo aplicó la autora de presente investigación.
• De los tres niveles (Básico, Suficiente y Excelente) que contempla el manual
FIM-Productividad, para esta investigación, se fijó evaluar a la biblioteca en el
Nivel Excelente y de las trece (13) áreas de evaluación, por el ajuste efectuado
a empresas de servicios, sólo se evaluaron once (11) áreas, ajustándose así
mismo, las sub-áreas contenidas en el manual.
Es de hacer notar, que la investigadora seleccionó para su aplicación y
evaluación el Nivel Excelente, ya que éste nivel abarca la adopción y desarrollo
en la biblioteca de los nuevos enfoques de gestión orientados a la excelencia del
desempeño que garanticen flexibilidad, capacidad de innovación y mejora
continua en la misma.
Evaluación Área por Área / Valoración
Se consideraron (11) áreas de gestión, correspondiente al nivel excelente.
• A través de entrevistas, observaciones, constatación de instrumentos de gestión
(procedimientos, normas, manuales) el evaluador indagó área por área, los
elementos a Evaluar.
• Cada área o factor de evaluación tiene un valor asignado en puntos que
corresponden al nivel excelente.
89
• Los elementos a evaluar inherentes al nivel excelente tienen asignado a su vez
un valor máximo en puntos.
• El evaluador fijó su criterio en cuanto al grado en que se presenta cada
elemento a evaluar, para ello actuó dentro del valor asignado al respectivo
elemento.
• Los puntos asignados a los elementos dentro de una misma área, se totalizaron
y constituyeron el valor logrado en la sub-área respectiva.
• Se obtuvo el porcentaje (%) de cumplimiento del Manual por área, dividiendo
el puntaje obtenido entre el valor total del nivel excelente.
• El evaluador colocó los puntos obtenidos por cada elemento, a medida que
realizó el análisis final y la evaluación de cada elemento y calculó manualmente
los totales, vaciando los datos obtenidos en el formato de evaluación.
Finalmente, calculó el porcentaje (%) de cumplimiento global de la biblioteca
respecto a su potencial de mejoramiento de la Calidad y Productividad dentro
del nivel excelente, vaciando el resultado en la "Hoja de resultados de la
Evaluación" que conforma al manual FIM-Productividad.
• Una vez evaluada la situación interna de la biblioteca con el manual FIM-
Productividad, se obtuvieron los factores internos claves, los cuales sirvieron de
entrada para construir la matriz EFI, interpretando y re-escribiendo cada área y
sub-área evaluada, para adaptarla a la realidad de la biblioteca, obteniendo así
las Fortalezas y Debilidades de la misma.
• Con los factores internos identificados con el manual FIM-Productividad, se
elaboró un cuestionario que se aplicó al personal directivo de la biblioteca.
• El personal directivo realizó el cuestionario desarrollando los siguientes pasos:
� Ponderó los factores internos claves entre cero (0) y uno (1), utilizando
la escala PI: Poco Importante, I: Importante y MI: Muy Importante.
� Asignó una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de los
factores internos claves, para indicar si el factor representa una debilidad
mayor (calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una
90
fortaleza menor (calificación =3) y una fortaleza mayor (calificación
=4).
• Seguidamente la investigadora analizó los resultados arrojados el cuestionario, a
través de tabulaciones de resultados, siguiendo el procedimiento siguiente:
� Sumó el número de factores internos claves y determinó el valor
ponderado promedio (Importante). Los valores Poco Importante y Muy
Importante, se obtuvieron dependiendo de la cantidad de factores
internos claves restantes en cada categoría, respectivamente. Es de
hacer notar, que sin importar la cantidad de factores internos claves
identificados, la suma de todos los valores ponderados asignados a los
factores debe ser igual a 1.0. Luego se multiplicó la ponderación de
cada factor interno clave, por la calificación asignada por el personal
directivo de la biblioteca y así obtener el resultado ponderado.
� Se sumaron cada uno de los valores ponderados, para obtener el valor
ponderado total de la Biblioteca de Medicina.
� Se elaboró la matriz EFI obteniendo así las Debilidades y Fortalezas de
la biblioteca.
Igualmente, sin importar el número de fortalezas y debilidades incluidas en la matriz
EFI, el valor ponderado más alto posible para una organización es de 4.0, siendo el
promedio de 2.5. Los puntajes muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que
son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna sólida.
Fase IV. Generar las estrategias, utilizando la matriz de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), empleando como entradas las
Oportunidades y Amenazas identificadas en la matriz EFE (Fase II) y las Debilidades y
Fortalezas, identificadas en la matriz EFI (Fase I), además, de la visión y de la misión ya
declaradas en la fase I.
91
El procedimiento para realizar la matriz DOFA fue el siguiente.
• Se elaboró una lista de las debilidades (D) internas clave de la biblioteca.
• Se elaboró una lista de las oportunidades (O) externas clave de la biblioteca.
• Se elaboró una lista de las fortalezas (F) internas clave de la biblioteca.
• Se elaboró una lista de las amenazas (A) externas clave de la biblioteca.
• Se estableció la relación entre las fortalezas internas (F) con las oportunidades
(O) externas y se registraron las estrategias FO resultantes.
• Se estableció la relación entre las debilidades internas (D) con las oportunidades
(O) externas y se registraron las estrategias DO resultantes.
• Se estableció la relación entre las fortalezas internas (F) con las amenazas (A)
externas y se registraron las estrategias FA resultantes.
• Se estableció la relación entre las debilidades internas (D) con las amenazas (A)
externas y se registraron las estrategias DA resultantes.
• Esta formulación de la matriz DOFA sirvió de información de entrada para el
diseño del plan estratégico para mejorar la gestión de calidad y productividad de
la Biblioteca de Medicina de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado,
UCLA.
Fase V. Programación de la ejecución de las estrategias, mediante la utilización de
la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
En esta fase, se indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias de las
obtenidas en la DOFA son las mejores. Para elaborar la MPEC se realizaron los pasos
siguientes:
• Paso 1. Se elaboró una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como
de las fortalezas y debilidades internas clave de la biblioteca, colocándolas en la
columna izquierda de la MEPC. Esta información se obtiene en forma directa de
las matrices EFE y EFI de las fases II y III.
92
• Paso 2. Se le asignó valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores
se toman idénticos desde las matrices EFE y EFI de las fases II y III. Dichos
valores se presentan en una columna vertical justo al lado derecho de los factores
de éxito críticos tanto externos como internos.
• Paso 3. Se examinó la matriz DOFA y se identificó las alternativas que la
biblioteca debe tomar en cuenta para implantarlas, las cuales se seleccionaron
con la intervención tanto del coordinador de la biblioteca como de los
supervisores de secciones de la misma, haciendo uso de la técnica de tormenta de
ideas.
• Paso 4. Se determinó los puntajes del grado de atracción (PA), definidos como
valores numéricos que indican el grado relativo de atracción de cada estrategia
en una serie específica de alternativas. Los PA se establecieron por medio del
examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez, y planteando la
pregunta: “¿Afecta este factor la selección de las estrategias?. Si la respuesta es
positiva, entonces la estrategia debe compararse en relación con ese factor clave.
Se deben asignar puntajes de grado de atracción a cada estrategia para indicar el
grado relativo de atracción de una estrategia sobre las demás, considerando el
factor en particular. El grado de puntaje de atracción varía de 1 (sin atractivo), 2
(algo atractivo), 3 (más o menos atractivo), 4 (muy atractivo). Si la respuesta a
la pregunta anterior es negativa, indicando que el factor clave respectivo no tiene
efecto sobre la selección específica que se realiza, entonces, no se deben asignar
puntajes del grado de atracción de estrategias de esa serie, colocando un guión
para indicar que el factor clave no afecta la selección que se realiza.
• Paso 5. Se calculó los puntajes totales del grado de atracción (PTA), definidos
como el producto de multiplicar en cada columna los valores obtenidos en el
paso 2, por los puntajes del grado de atracción obtenidos del paso 4.
93
• Paso 6. Se calculó la suma del puntaje total del grado de atracción (SPTA),
sumando los puntajes totales del grado de atracción de cada columna de
estrategias de la MPEC. Cuyo resultado, muestra cual estrategia es más atractiva
en cada serie de alternativas, tomando en cuenta que los puntajes altos indican
las estrategias más atractivas.
Como resultado final se obtiene la MPEC, de donde se obtienen las estrategias
más atractivas de implantar para mejorar la gestión de calidad y productividad de la
Biblioteca de Medicina de la UCLA.
Fase VI. Diseño del Plan Estratégico para mejorar la Gestión de Calidad y
Productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA
En ésta última fase, se toman las estrategias priorizadas con la MPEC de la fase
V, respetando el orden resultante de la suma del puntaje total del grado de atracción
(SPTA), cuyo resultado indica de mayor a menor, el orden en que deben ser ejecutadas
las estrategias, siendo el valor máximo de SPTA para cada estrategia, de ocho (8,00)
puntos.
Seguidamente, a cada estrategia se le asigna:
• Recursos humanos, físicos y financieros involucrados para su ejecución.
• El o los responsables de su ejecución y
• La frecuencia en que se debe ejecutar la misma.
94
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se procede al análisis e interpretación de la información
recopilada mediante los instrumentos de recolección aplicados. A continuación, se
presentan las diferentes fases del procedimiento aplicado para llevar a cabo el desarrollo
de los objetivos específicos de la investigación.
Fase I. Formulación del concepto estratégico de la Biblioteca de Medicina
Valores de la Biblioteca de Medicina de la UCLA
A continuación en el cuadro N° 1 se presentan los valores formulados para la
Biblioteca de Medicina de la UCLA y en el Anexo N° 1 se presentan los valores
declarados de la UCLA, que sirvieron como información de entrada para ésta
formulación.
95
Cuadro Nº. 1. Valores formulados para la Biblioteca de Medicina
ETICA Sustentar el modelo gerencial en una conducta basada en la coherencia entre el pensamiento y la acción y en función de los intereses de la Biblioteca y específicamente, hacer de la gestión bibliotecaria de medicina, una actividad clara y transparente, donde el liderazgo se fundamente en los méritos y cualidades del personal
DEMOCRACIA Garantizar un clima de respeto mutuo basado en la justicia, la igualdad y la armonía entre todos los miembros de la comunidad
AUTONOMÍA Hacer de la autonomía un principio para la integración, el crecimiento y desarrollo no sólo de los programas de acción, sino de todos los miembros de la comunidad institucional
EXCELENCIA Caracterizar la actividad institucional por el trabajo permanente, creativo y de alta calidad, la promoción y el ascenso eN razón de la eficiencia y productividad y la búsqueda constante de mejores vías de acción en la solución de los distintos problemas regionales
PERTINENCIA Coherencia que debe existir entre las funciones de la biblioteca y las demandas de su entorno, de manera de convertir la Biblioteca en coautora del cambio social e impulsadora del mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad
PERTENENCIA Actitud positiva de orgullo y satisfacción por pertenecer a la Biblioteca
COMPETITIVI-DAD
Iniciativa de todos los miembros de la biblioteca para aprovechar al máximo sus fortalezas y ventajas comparativas para elevar la productividad y ofrecer las mejores soluciones a los distintos problemas de la región y del país
RESPONSABILI-DAD
Compromiso entusiasta que se evidencia en el cumplimiento eficiente y eficaz de programas y acciones orientados a la consecución de la Visión y Misión de la Biblioteca
RESPETO Actitud de apertura hacia la opinión de los demás, permitiendo la participación
ETICA Actuación con profesionalidad, bajo principios morales y honestidad
*TRABAJO EN EQUIPO
Se fomenta la participación del personal de la biblioteca para lograr un objetivo común, compartiendo la información y los conocimientos
*INNOVACIÓN Se promueve entre el personal la mejora continua y lo novedoso para alcanzar la máxima calidad y productividad
*SERVICIO Disposición de la Biblioteca para dar respuesta a las necesidades de los usuarios, con actitud de apoyo, colaboración y espíritu de atención
Fuente: Sánchez, R. (2005).
96
Como se puede observar, además de los valores declarados de la UCLA, la
Biblioteca de Medicina adicionó otros valores propios, como son el Trabajo en Equipo,
la Innovación y el Servicio, en función de su razón de ser.
Visión y Misión de la Biblioteca de Medicina de la UCLA
Una vez declarados los valores de la Biblioteca de Medicina se procedió a
formular la visión y la misión que se muestran en el cuadro N° 2 y en el Anexo N° 2, se
muestra la misión y visión de la UCLA, que sirvió como información de entrada para su
declaración. Así mismo, en el Anexo N° 3 se encuentra un cuestionario que se le
entregó al personal supervisorio para su discusión y evaluación, que también sirvió de
información de entrada para ésta formulación, contentivo de: visiones y misiones de
otras universidades nacionales, una visión y misión propuesta por el Prof. Daniel Rojas
Rivero, hace doce años para los Servicios Bibliotecarios centrales (REBIN), los
conceptos y componentes de una misión y una visión según David (2003), y una
propuesta actual de visión y misión para la biblioteca, desarrollada por la autora de esta
investigación.
Cuadro N° 2. Visión y Misión declarada para la Biblioteca de Medicina
Visión de la Biblioteca de Medicina
La Biblioteca de Medicina de la UCLA, “Dr. Argimiro Bracamonte”, se orienta a ser
una unidad líder en servicios de información en el área de Ciencias de la Salud.
Reconocida por su excelente calidad técnica y elevada productividad. Innovando sus
procesos de trabajo, capaces de responder debidamente a los cambios, generando
recursos propios para apoyar el cumplimiento de sus objetivos. Ofreciendo áreas de
trabajo y de servicios confortables, permitiendo el desarrollo profesional de sus
empleados, asegurando la calidad técnica y el fortalecimiento institucional,
contribuyendo así, a la formación académica de los usuarios del Decanato de Medicina,
la comunidad universitaria y la sociedad en general.
97
Misión de la Biblioteca de Medicina
Es una unidad de servicios de información académica, que facilita el acceso a la
información bibliohemerográfica y documental, como recurso de apoyo a los programas
de docencia, investigación y extensión del Decanato de Medicina de la UCLA.
Propiciando el desarrollo y generación de nuevos conocimientos, para contribuir a la
formación de profesionales de alto nivel académico. Generando recursos propios para
apoyar el cumplimiento de sus objetivos. Usando tecnologías de información y
comunicación innovadoras, para responder oportunamente a las necesidades de los
usuarios.
Fuente: Sánchez, R. (2005).
Es de hacer notar, que la Visión de la Biblioteca se formuló para el año 2010, en
función de la viabilidad de las estrategias a ser ejecutadas, para que la Biblioteca llegue
a ser como allí se establece.
Objetivos de la Biblioteca de Medicina
En el cuadro N° 3 se muestran los objetivos de la biblioteca, formulados de
acuerdo a la misión y visión ya declaradas; los cuales se plantearon desde las
perspectivas Financiera, de los Clientes, de los Procesos Internos y de Crecimiento y
Desarrollo.
98
Cuadro Nº. 3. Objetivos de la Biblioteca de Medicina
PERSPECTIVA OBJETIVO
FINANCIERA • Generar recursos propios para apoyar el cumplimiento de sus
objetivos.
CLIENTES • Prestar servicios de información académica con calidad y
productividad, para apoyar a los programas de docencia,
investigación y extensión del Decanato de Medicina y a la
comunidad universitaria y sociedad en general.
PROCESOS
INTERNOS
• Desarrollar y hacer uso de tecnologías de información y
comunicación innovadoras, para responder oportunamente a
las necesidades de los usuarios.
• Innovar y mejorar sus procesos de trabajo, capaces de
responder debidamente a los cambios.
CRECIMIENTO Y
DESARROLLO
• Ofrecer áreas de trabajo y de servicio confortables a los
empleados.
• Permitir el desarrollo profesional de sus empleados, para
asegurar la calidad técnica y el fortalecimiento institucional.
Fuente: Sánchez, R. (2005).
Es de hacer notar, que los objetivos fueron formulados verificando sus relaciones
causa-efecto, para garantizar su obtención y por ende su razón de ser.
Políticas de la Biblioteca de Medicina
Las políticas de la biblioteca para lograr los objetivos planteados se muestran en
el cuadro N° 4:
99
Cuadro Nº. 4. Políticas de la Biblioteca de Medicina
• Realizar el anteproyecto y el proyecto de ejecución de presupuesto, ajustándose a
lo establecido en la ley.
• Ejecutar el presupuesto de acuerdo al proyecto siguiendo las normas
administrativas internas de la UCLA y ajustado a las leyes venezolanas.
• Generar recursos a través de la venta de servicios informacionales, con el fin de
mantener los servicios existentes, mejorar y crear servicios nuevos.
• Participar en proyectos educativos y tecnológicos, institucionales e
interinstitucionales, como el FONACIT, Industrias Polar, Ministerio de Ciencia y
Tecnología, OPSU, entre otros, para mejorar y fortalecer los servicios existentes.
• Participar cooperativamente con otras instituciones nacionales e internacionales
del ramo, para el intercambio interbibliotecario, en pro de racionalizar costos y
compartir experiencias en servicios.
• Trabajar mancomunadamente con las bibliotecas de la UCLA, para unificar
criterios de funcionamiento y prestación de servicios.
• Seguir normas internacionales diseñadas para el área de información biomédica.
• Pertenecer a la Red Biomédica BIREME y SINADIB como núcleo participante y
cooperante.
• Trabajar en la Comisión de Biblioteca integrada por la directiva de la biblioteca,
Docentes y estudiantes del Decanato de Medicina, para la toma de decisiones en
el área bibliotecaria.
• Adquirir el material bibliohemerográfico por estricta recomendación de los
docentes de los programas que se dictan en el decanato.
Fuente: Sánchez, R. (2005).
Como puede observarse las políticas bibliotecarias fueron establecidas en
congruencia con su visión, misión, objetivos y políticas ya declaradas.
100
Fase II. Desarrollo del análisis externo de la Biblioteca de Medicina
A continuación, en el cuadro N° 5 se presenta la Matriz de Perfil Comparativo
(MPC), tanto la Biblioteca de Medicina, así como para su homólogo en la región, la
Biblioteca de Ascardio, y en el Anexo N° 4, se presenta el cuestionario aplicado a ambas
bibliotecas y que sirvió como información de entrada para realizar la MPC.
Cuadro Nº. 5. Matriz de Perfil Comparativo (MPC) entre la Biblioteca de Medicina de la UCLA y la Biblioteca de Ascardio
BIBLIOTECA DE MEDICINA BIBLIOTECA DE ASCARDIO
FACTORES CLAVES
PARA EL EXITO
VALOR CLASIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CLASIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
1 La calidad del servicio que se presta 0,068 3 0,204 4 0,272
2 La variedad de los servicios que se ofrecen
responden a los requerimientos de los usuarios
0,067 4 0,268 4 0,268
3 La disponibilidad de libros actualizados 0,068 1 0,068 4 0,272
4 La disponibilidad de revistas actualizadas 0,068 1 0,068 4 0,272
5 El tiempo de respuesta ante una solicitud 0,067 4 0,268 3 0,201
6 La existencia de un buzón de sugerencias y
quejas
0,0646 2 0,1292 3 0,1938
7 La respuesta oportuna a las sugerencias y quejas 0,0646 4 0,2584 2 0,1292
8 La competitividad de las tarifas de los servicios
que se cobran respecto a otras bibliotecas
0,0646 4 0,2584 2 0,1292
9 La disponibilidad de instalaciones confortables 0,068 3 0,204 3 0,204
10 La disponibilidad de un Sistema bibliotecario
automatizado
0,068 4 0,272 2 0,136
11 La actualización tecnológica de los equipos de
computación
0,068 4 0,272 2 0,136
12 La publicación en internet de la página web 0,068 4 0,272 2 0,136
13 La disponibilidad de un servicio de recuperación
de información electrónica (bases de datos en
CD, bases de datos por suscripción)
0,0646 4 0,2584 1 0,0646
14 La generación de recursos propios 0,0646 3 0,1938 1 0,0646
15 La integración a la Asociación Nacional de
Bibliotecas-ANABISAI
0,067 4 0,268 1 0,067
1,00 3,2622 2,5454 Fuente: Sánchez, R. (2005).
89
Como puede observarse, aún cuando la Biblioteca de Ascardio atiende un
público más especializado en el área de cardiología, se estableció una base común de
comparación entre ambas bibliotecas, llegando a la conclusión de que la Biblioteca de
Medicina de la UCLA tiene una mejor posición relativa en el sector de la salud (3,2622),
que la Biblioteca de Ascardio (2,5454).
Resultados del cuestionario aplicado a los usuarios externos de la biblioteca
A continuación se presentan los resultados del cuestionario aplicado a los
estudiantes de pregrado, estudiantes de postgrado y docentes usuarios de la biblioteca de
medicina de la UCLA, dichas respuestas sirvieron de insumo para elaborar la lista de las
oportunidades y amenazas externas de la biblioteca y en el Anexo N° 5, se muestra el
cuestionario aplicado a la muestra seleccionada, junto con los datos que dieron origen a
los porcentajes aquí mostrados.
• Pregunta 1: ¿Utiliza los servicios que ofrece la biblioteca?.
Respuesta a pregunta No.1
92%
6%
1%
1%
0%Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 92 por ciento de los usuarios entrevistados respondieron que siempre utilizan
los servicios que ofrece la biblioteca.
90
• Pregunta 2: ¿Considera que los servicios que ofrece la biblioteca son suficientes
para satisfacer sus necesidades de información?.
Respuesta a pregunta No.2
43%
57%
Si
No
El 57 por ciento de los entrevistados respondieron que los servicios no son
suficientes para satisfacer sus necesidades de información.
• Pregunta 3: ¿Cómo considera que es la atención que se le brinda en el servicio?.
Respuesta a pregunta No.3
67%
22%
10%
1%
0% Muy Buena
Buena
Regular
Mala
Muy Mala
El 67 por ciento de los usuarios entrevistados respondieron que se les brinda muy
buena atención.
91
• Pregunta 4: ¿Son respondidas sus quejas o sugerencias?.
Respuesta a pregunta No.40%
0%
2%
67%
31%Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 67 por ciento de los usuarios entrevistados respondieron que casi nunca le son
atendidas sus quejas o sugerencias.
• Pregunta 5: ¿Considera que obtiene la información solicitada con rapidez?.
Respuesta a pregunta No.5
9%
90%
1%0%
0% Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 90 por ciento de los usuarios entrevistados respondieron que nunca obtienen la
información solicitada con rapidez.
92
• Pregunta 6: ¿Considera que la cantidad de libros o revistas son suficientes para
cubrir sus necesidades de información?.
Respuesta a pregunta No.6
Estudiantes de Pregrado
92%
5%3%
0%
0%Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 92 por ciento de los Estudiantes de Pregrado entrevistados respondieron que
nunca son suficientes los libros para cubrir sus necesidades de información.
Respuestas a pregunta No.6
Estudiantes de Postgrado
0%
0%
0%
7%
93%
Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 93 por ciento de los Estudiantes de Postgrado entrevistados respondieron que
nunca son suficientes las revistas para cubrir sus necesidades de información.
Respuestas a pregunta No.6 Docentes
5%
90%
0%0%5%
Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
93
El 90 por ciento de los Docentes entrevistados respondieron que nunca son
suficientes las revistas para cubrir sus necesidades de información.
• Pregunta 7: ¿Considera que los libros o revistas están actualizados?
Respuesta a pregunta No.7
Estudiantes de Pregrado
0%
0%
91%
3% 6% Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 91 por ciento de los Estudiantes de Pregrado entrevistados respondieron que los
libros nunca están actualizados.
Respuesta a pregunta No.7
Estudiantes de Postgrado0%
0%
0%
7%
93%
Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 93 por ciento de los Estudiantes de Postgrado entrevistados respondieron que las
revistas nunca están actualizadas.
94
Respuesta a pregunta No.7 Docentes
8%
87%
5%0%
0% Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 87 por ciento de los Docentes entrevistados respondieron que las revistas nunca
están actualizadas.
• Pregunta 8: ¿Cómo considera el estado físico de los libros o revistas?.
Respuesta a pregunta No.8
Estudiantes de Pregrado
18%0%
0%7%
75%
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
El 75 por ciento de los Estudiantes de Pregrado entrevistados respondieron que los
libros están en muy mal estado físico.
Respuesta a la pregunta No.8
Estudiantes de Postgrado0%
0%
14%
14%
72%
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
El 72 por ciento de los Estudiantes de Postgrado entrevistados respondieron que las
revistas están en muy mal estado físico.
95
Respuesta a Pregunta No.8 Docentes
8%16%
76%
0%0%
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
El 76 por ciento de los Docentes entrevistados respondieron que las revistas están en
muy mal estado físico.
• Pregunta 9: ¿Cómo considera que es el trato que le dan los empleados que atienden
el servicio?
Respuesta a pregunta No.9
10% 0% 25%
65%
0%
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
El 65 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que es bueno el trato que le
dan los empleados que atienden el servicio.
96
• Pregunta 10: ¿Considera que la cantidad de empleados son suficientes para la
atención del servicio?.
Respuesta a pregunta No.10
70%
25%5%
0% 0%
Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 70 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que la cantidad de
empleados casi nunca es suficiente para la atención del servicio.
• Pregunta 11: ¿Considera que los empleados están capacitados para la atención del
servicio?.
Respuesta a pregunta No.11
74%
20%
6% 0%
0% Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 74 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que los empleados están
capacitados para la atención del servicio.
97
• Pregunta 12: ¿Considera que los equipos de computación (computadoras,
impresoras, lectores de código de barras), son suficientes para la atención del
servicio?.
Respuesta a pregunta No. 12
0%
1%
74%
25%
0%
Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 74 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que los equipos de
computación casi nunca son suficientes para la atención del servicio.
• Pregunta 13: ¿La calidad del servicio de fotocopiado es?.
Respuesta a pregunta No.13
95%
5%
0%
0%0% Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
El 95 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que la calidad del servicio
de fotocopiado es muy malo.
98
• Pregunta 14: ¿Considera que el horario de la biblioteca es conveniente para
satisfacer sus necesidades de información?.
Respuesta a pregunta No.14
97%
3%
Si
No
El 97 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que el horario de la
biblioteca es conveniente para satisfacer sus necesidades de información.
• Pregunta 15: ¿Visita la página web de la biblioteca http://bibmed.ucla.edu.ve?.
Respuesta a pregunta No.15
0%
0%
97%
2%1% Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 97 por ciento de los usuarios entrevistados nunca visita la página web de la
biblioteca.
99
• Pregunta 16: ¿Usa el catálogo electrónico colocado en el mostrador para buscar la
información que va a solicitar?.
Respuesta a pregunta No.16
90%
10%
Si
No
El 90 por ciento de los usuarios entrevistados no usan el catálogo electrónico
colocado en el mostrador para buscar la información que van a solicitar.
• Pregunta 17: ¿Las condiciones de las instalaciones (aire acondicionado, mesas de
lectura, sillas, iluminación, entre otras) son adecuadas?.
Respuesta a pregunta No.17
71%
25% 4%
0%
0%Siempre
Casi Siempre
Regularmente
Casi Nunca
Nunca
El 71 por ciento de los usuarios entrevistados opinan que las condiciones de las
instalaciones de la biblioteca casi nunca son las adecuadas.
Una vez analizados los resultados de la entrevista aplicada a los usuarios
externos de la Biblioteca de Medicina (estudiantes de pregrado, postgrado y docentes),
se creó la lista de factores claves externos y se elaboró el cuestionario que respondió la
coordinadora de biblioteca (ver anexo N° 5). Con esos datos de entradas, combinados
con la información que se recolectó en la MPC, se procedió a diseñar la Matriz de
Evaluación del Factor Externo (EFE) que se muestra en el cuadro N° 6.
100
Cuadro Nº. 6. Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
FACTOR EXTERNO CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN
VALOR PONDERADO
OPORTUNIDADES 1 Los usuarios siempre utilizan los servicios de la
biblioteca 0,059 4 0,236
2 El horario actual de los servicios es conveniente para los usuarios
0,059 4 0,236
3 La buena atención de los empleados hacia los usuarios
0,059 3 0,177
4 La integración a la Asociación Nacional de Bibliotecólogas (ANABISAI)
0,059 3 0,177
5 El apoyo técnico de los empleados hacia los usuarios
0,06 3 0,18
AMENAZAS 1 La insatisfacción de los usuarios con la calidad y
variedad de los servicios existentes 0,06 2 0,12
2 A los usuarios casi nunca le son atendidas sus quejas o sugerencias
0,059 2 0,118
3 El mal estado físico del material bibliohemerográfico utilizado por los usuarios
0,06 2 0,12
4 La insuficiencia de empleados para la atención de los usuarios
0,059 2 0,118
5 La insuficiencia de equipos de computación para la atención de los usuarios
0,059 2 0,118
6 Las instalaciones inadecuadas para la atención de los usuarios
0,06 2 0,12
7 La insuficiencia de libros y revistas para cubrir necesidades de información de los usuarios
0,06 1 0,06
8 La falta de actualización de libros y revistas para la atención de los usuarios
0,06 1 0,06
9 El mal servicio de fotocopiado dirigido a los usuarios
0,049 1 0,049
10 Los usuarios casi nunca visitan la página web de la biblioteca
0,06 1 0,06
11 La poca utilización del catálogo electrónico de la biblioteca por parte de los usuarios
0,059 1 0,059
12 La lentitud para responder a la solicitud de los usuarios
0,059 1 0,059
1,00 2,067 Fuente: Sánchez, R (2005).
101
Como puede observarse en los resultados de la matriz EFE, el ambiente externo
de la biblioteca respecto a los servicios que presta, es Amenazante, ya que arrojó un
puntaje de 2.067, el cual indica que la Biblioteca de Medicina de la UCLA se encuentra
por debajo del promedio (2.5) en sus esfuerzos para aplicar estrategias que aprovechen
las oportunidades externas y eviten las amenazas.
Fase III. Desarrollo del análisis interno de la Biblioteca de Medicina
Para evaluar la situación interna de la biblioteca se aplicó como instrumento de
evaluación, una lista de chequeo, con base en la norma venezolana COVENIN 1980-
FIM o Manual FIM-Productividad, ver (http://bibmed.ucla.edu.ve/ManualFIM/N-
excelente.pdf), el cual luego de una serie de adaptaciones (ver anexo N° 6), tanto en las
áreas de evaluación como en las sub-áreas, y por ser la biblioteca una organización del
área de servicios. La aplicación del manual arrojó los resultados mostrados en el cuadro
N° 7.
102
Cuadro Nº. 7. Perfil de Gestión Interno de la Biblioteca de Medicina (Nivel Excelente) de acuerdo al Manual FIM-Productividad
A B C D E F%
AREA PRINCIPIO BÁSICO PTOS. SUMATORIA OBTENIDA
por ciento
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 50 13
DIRECCIÓN Y CONTROL 60 17
GERENCIA
Total Area Gerencia 110 30 27,27
ESTRUCTURA FUNCIONAL 40 18
SISTEMAS DE INFORMACIÓN 30 26
NORMALIZACIÓN 40 24
ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN Y FUNCIONES
110 68 61,81
POLÍTICAS 27 19
POLÍTICAS DE MOTIVACIÓN 30 18
RECURSOS HUMANOS
Total Area Recursos Humanos 57 37 64,91
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 24 8
ALMACENES 20 10
MANEJO DE MATERIALES 19 9
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN Total Area Distribución en Planta 63 27 42,86
POLÍTICA 40 24
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN 28 16
CONTROL 30 19
SUMINISTROS
Total Area Suministros 98 59 60,20
MÉTODOS DE TRABAJO 27 14 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Total Area Investigación y Desarrollo 27 14 51,85
POLÍTICAS Y ORGANIZACIÓN 40 16
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN 20 9
MANTENIMIENTO
Total Area Mantenimiento 60 25 41,67
PRESUPUESTO Y FLUJO DE CAJA 18 5 CONTAB. DE COSTOS Y GENERAL 11 6
FINANZAS
Total Area Finanzas 29 11 37,93
POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS 48 23 MERCADEO
Total Area Mercadeo 48 23 47,92
ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 27 8
PREVENCIONES Y CORRECCIONES 19 11
SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD Total Area Sistemas Control de Calidad 46 19 41,30
POLÍTICA Y ORGANIZACIÓN 14 7
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN 26 10
Total Area Higiene y Seguridad Industrial 30 17 56,67
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
TOTAL PERFIL DE GESTIÓN: 678 330 48,67
Fuente: Sánchez R., (2005).
Con respecto al perfil de gestión interno de la biblioteca, arrojado por la
evaluación del manual FIM-Productividad, se observa que la puntuación máxima
esperada para el nivel excelente luego de ser adaptada a la Biblioteca de Medicina, es de
678 puntos, de los cuales la biblioteca después de la evaluación interna, obtuvo 330
103
puntos, que representa un 48,67 por ciento, lo que quiere decir, que la biblioteca tiene un
51,33 por ciento de oportunidad de mejorar en su gestión interna, para cumplir con los
principios del nivel excelente establecidos en el Manual FIM – Productividad.
Una vez evaluada la situación interna de la biblioteca, se identificaron los
factores internos claves de éxito, se agruparon y re-escribieron de acuerdo a la realidad
de la biblioteca, y a partir de ellos, se construyó la matriz EFI, (ver anexo N° 7), de
donde se obtuvo las Fortalezas y Debilidades de la biblioteca, dando como resultado la
matriz EFI mostrada en el cuadro N° 8.
104
Cuadro Nº. 8. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
FACTOR INTERNO CLAVE VALOR CALIFICACIÓN
VALOR PONDERADO
FORTALEZAS 1 La disponibilidad de un Sistema de Información
Bibliotecario y de Bases de Datos por suscripción ON-LINE especializadas
0,076 4 0,304
2 La normalización de la catalogación y clasificación del material bibliohemerográfico
0,076 3 0,228
3 La profesionalización del recurso humano de planta (incluyendo ayudantes y pasantes)
0,077 3 0,231
4 La existencia de registro de proveedores locales, nacionales e internacionales
0,0395 3 0,1185
5 La existencia de métodos de trabajo en investigación y desarrollo de nuevos servicios para la generación de recursos propios
0,077 3 0,231
DEBILIDADES 1 El concepto estratégico de la biblioteca no ha
sido declarado (valores, misión, visión, objetivos y políticas)
0,077 2 0,154
2 Los indicadores de gestión para medir el logro de sus objetivos de calidad y productividad no se han definido
0,077 2 0,154
3 La carencia de procedimientos administrativos documentados
0,077 2 0,154
4 La mala ubicación de las estanterías de libros y revistas, aunado a la falta de desincorporación de material obsoleto y en mal estado
0,0395 2 0,079
5 La inexistencia de medios adecuados para manejar el material bibliohemerográfico
0,0395 2 0,079
6 La no existencia de políticas de mantenimiento preventivo de los equipos críticos para la biblioteca
0,0395 2 0,079
7 La deficiencia del presupuesto asignado a la biblioteca por parte de la universidad
0,076 2 0,152
8 No se promocionan adecuadamente los servicios de la biblioteca
0,076 2 0,152
9 La falta de compromiso de los empleados con la calidad de sus funciones
0,077 2 0,154
10 La biblioteca no cuenta con medios adecuados para prevenir riesgos y enfermedades profesionales relativas a su actividad
0,076 2 0,152
1,00 2,4215 Fuente: Sánchez, R (2005).
105
Como puede observarse en los resultados de la matriz EFI, el entorno interno de
la Biblioteca de Medicina de la UCLA constituye una debilidad menor (2,4215) para su
funcionamiento, pues se encuentra por debajo del promedio (2.5), por lo que se deberán
diseñar estrategias que permitan minimizar su efecto en la consecución de sus objetivos.
Fase IV. Generar las estrategias, utilizando la matriz de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas (DOFA).
En el cuadro N° 9 se muestra la Matriz DOFA, elaborada con la información de
entrada de las Fortalezas y Debilidades identificadas en la matriz EFI y las
Oportunidades y Amenazas identificadas en la matriz EFE, donde se derivaron las
estrategias DO, DA, FA y DA que formarán parte del Plan Estratégico.
105
Cuadro Nº. 9. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
F1.La disponibilidad de un Sistema de Información Bibliotecario y de Bases de Datos por suscripción ON-LINE especializadas.
F2.La normalización de la catalogación y clasificación del material bibliohemerográfico
F3.La profesionalización del recurso humano de planta (incluyendo ayudantes y pasantes)
F4.La existencia de registro de proveedores locales, nacionales e internacionales
F5.La existencia de métodos de trabajo en investigación y desarrollo de nuevos servicios para la generación de recursos propios.
D1.El concepto estratégico de la biblioteca no ha sido declarado (valores, misión, visión, objetivos y políticas)
D2.Los indicadores de gestión para medir el logro de sus objetivos de calidad y productividad no se han definido
D3.La carencia de procedimientos administrativos documentados D4.La mala ubicación de las estanterías de libros y revistas,
aunado a la falta de desincorporación de material obsoleto y en mal estado
D5.La inexistencia de medios adecuados para manejar el material bibliohemerográfico
D6.La no existencia de políticas de mantenimiento preventivo de los equipos críticos para la biblioteca
D7.LA deficiencia del presupuesto asignado a la biblioteca por parte de la universidad
D8.No se promocionan adecuadamente los servicios de la biblioteca
D9.La falta de compromiso de los empleados con la calidad de sus funciones
D10.La biblioteca no cuenta con medios adecuados para prevenir riesgos y enfermedades profesionales relativas a su actividad
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO O1.Los usuarios utilizan siempre los servicios de
la biblioteca O2.El horario actual de los servicios es
conveniente para los usuarios O3.La buena atención de los empleados hacia
los usuarios O4.LA integración a la Asociación Nacional de
Bibliotecólogas (ANABISAI) O5.El apoyo técnico de los empleados hacia los
usuarios
1. Incrementar la cantidad de usuarios atendidos utilizando libros y revistas digitalizadas, para prestar el servicio electrónico de los mismos. F1,F2,F3,F5-O1,O2,O3,O4,O5
2. Incrementar la cantidad de usuarios nacionales e internacionales a través del uso de la Red de Tesis Digitales de laS Universidades Nacionales y Centros de Investigación. F1,F2-O4,O5
3. Documentar los procedimientos administrativos. D3-O5 4. Realizar campañas de divulgación de los servicios de la
biblioteca en el entorno universitario del decanato. D8-O5 5. Sensibilizar al personal tanto supervisorio como empleados,
acerca de la necesidad de desempeñarse con calidad. D9-O5
106
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
F1.La disponibilidad de un Sistema de Información Bibliotecario y de Bases de Datos por suscripción ON-LINE especializadas.
F2.La normalización de la catalogación y clasificación del material bibliohemerográfico
F3.La profesionalización del recurso humano de planta (incluyendo ayudantes y pasantes)
F4.La existencia de registro de proveedores locales, nacionales e internacionales
F5.La existencia de métodos de trabajo en investigación y desarrollo de nuevos servicios para la generación de recursos propios.
D1. El concepto estratégico de la biblioteca no ha sido declarado (valores, misión, visión, objetivos y políticas)
D2. Los indicadores de gestión para medir el logro de sus objetivos de calidad y productividad no se han definido
D3. La carencia de procedimientos administrativos documentados D4. La mala ubicación de las estanterías de libros y revistas, aunado a
la falta de desincorporación de material obsoleto y en mal estado D5. La inexistencia de medios adecuados para manejar el material
bibliohemerográfico D6. La no existencia de políticas de mantenimiento preventivo de los
equipos críticos para la biblioteca D7. LA deficiencia del presupuesto asignado a la biblioteca por parte
de la universidad D8. No se promocionan adecuadamente los servicios de la biblioteca D9. La falta de compromiso de los empleados con la calidad de sus
funciones D10. La biblioteca no cuenta con medios adecuados para prevenir
riesgos y enfermedades profesionales relativas a su actividad AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1. La insatisfacción de los usuarios con la calidad y variedad de los servicios existentes
A2. A los usuarios casi nunca le son atendidas las quejas o sugerencias
A3. El mal estado físico del material bibliohemerográfico utilizado por los usuarios
A4. La insuficiencia de empleados para la atención de los usuarios
A5. La insuficiencia de equipos de computación para la atención de los usuarios
A6. Las instalaciones inadecuadas para la atención de los usuarios
A7. La insuficiencia de libros y revistas para cubrir necesidades de información de los usuarios
A8. La falta de actualización de libros y revistas para la atención de los usuarios
6. Adquirir equipos de computación necesarios para mejorar la calidad y productividad de la biblioteca. F1,F5-A1,A5,A11,A12
7. Preparar a los ayudantes y pasantes universitarios para la prestación de servicios con calidad. F3-A4
• Realizar campañas de divulgación de los servicios de la biblioteca en el entorno universitario del decanato. F3-A10,A11
8. Fortalecer alianzas estratégicas con otras universidades del país, para lograr mejores precios e incrementar la cantidad de
11. Diseñar y divulgar el concepto estratégico de la biblioteca. D1-A1
12. Diseñar un sistema de indicadores de gestión para controlar el logro de los objetivos de la biblioteca con calidad y productividad. D2-A2
• Documentar los procedimientos administrativos. D3-A1 13. Reubicar los estantes y/o los libros y revistas dentro de los
estantes. D4-A12 14. Adquirir medios adecuados para manejar el material
bibliohemerográfico. D5-A1,A6,A12 15. Mantener un almacén de partes y equipos críticos para el
funcionamiento de la biblioteca. D6-A1,A5,A9,A11,A12 16. Sensibilizar a las autoridades universitarias para que asignen
un mayor presupuesto a la biblioteca de medicina con respecto al resto de las otras bibliotecas de la UCLA. D7-
107
A9. El mal servicio de fotocopiado dirigido a los usuarios
A10. Los usuarios casi nunca visitan la página web de la biblioteca
A11. La poca utilización del catálogo electrónico de la biblioteca por parte de los usuarios
A12. La lentitud para responder a la solicitud de los usuarios
volúmenes de libros y revistas. F4-A7.
9. Mejorar los servicios existentes de fotocopiado, sala de lectura, internet y crear servicios nuevos: cursos formativos en computación, trascripción de documentos por parte de los empleados de la biblioteca, entre otros. F5-A1,A2,A3,A4,A5,A6,A7,A8,A9,A10
10. Crear el servicio de restauración del material bibliohemerográfico. F5-A3
A1,A3,A4,A5,A6,A7,A8,A9 • Realizar campañas de divulgación de los servicios de la
biblioteca en el entorno universitario del decanato. D8-A10,A11 • Sensibilizar al personal tanto supervisorio como empleados,
acerca de la necesidad de desempeñarse con calidad. D9-A1 17. Consolidar la autogestión creando nuevos servicios a precios
accesibles. D7-A1, A2,A3,A4,A5,A6,A7,A8,A A9,A10 18. Diagnosticar los niveles de humedad y de polvo en el ambiente
de la biblioteca. D10-A6
Fuente: Sánchez, R (2005).
109
Como puede observarse en el cuadro N° 9, de la matriz DOFA se derivan las
estrategias FO, DO, FA, DA, las cuales serán evaluadas y programadas, para lograr
obtener el orden de las estrategias a ser implantadas en la Biblioteca de Medicina de la
UCLA.
Fase V. Programación de la ejecución de las estrategias, mediante la utilización de la
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC).
En esta fase, se indica en forma objetiva cuáles estrategias de las obtenidas en la
matriz DOFA, son las más atractivas para su aplicación, estableciendo un orden de
prioridad entre ellas, siendo las que tengan mayor peso, las primeras que se deben
aplicar en la biblioteca.
Previamente, las estrategias se clasificaron de acuerdo a sus objetivos desde la
perspectiva financiera, de los clientes, de procesos internos y de crecimiento y
desarrollo, con el fin de que sea más fácil su evaluación para la programación de la
ejecución de las mismas, como se muestra en el cuadro No. 10.
110
Cuadro Nº. 10. Clasificación de las estrategias asociadas a los tipos de objetivos
PERSPECTIVA
Nº. DE
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
FINANZAS 16 y 17 16.Sensibilizar a las autoridades universitarias para que asignen un mayor presupuesto a la biblioteca de medicina con respecto al resto de las otras bibliotecas de la UCLA.
17.Consolidar la autogestión creando nuevos servicios a precios accesibles
CLIENTES
1, 2, 4, 8 y 9
1. Incrementar la cantidad de usuarios atendidos utilizando libros y revistas digitalizadas, para prestar el servicio electrónico de los mismos.
2. Incrementar la cantidad de usuarios nacionales e internacionales a través del uso de la Red de Tesis Digitales de las Universidades Nacionales y Centros de Investigación.
4. Realizar campañas de divulgación de los servicios de la biblioteca en el entorno universitario del decanato.
8. Fortalecer alianzas estratégicas con otras universidades del país, para lograr mejores precios e incrementar la cantidad de volúmenes de libros y revistas.
9. Mejorar los servicios existentes de fotocopiado, sala de lectura, internet y crear servicios nuevos: cursos formativos en computación, trascripción de documentos por parte de los empleados de la biblioteca, entre otros.
PROCESOS
INTERNOS
3, 10, 11, 12, 13,
14, 15 y 18
3. Documentar los procedimientos adminis-trativos
10.Crear el servicio de restauración del material bibliohemerográfico.
11.Diseñar y divulgar el concepto estratégico de la biblioteca.
12.Diseñar un sistema de indicadores de gestión para controlar el logro de los objetivos de la biblioteca con calidad y productividad.
13.Reubicar los estantes y/o los libros y revistas dentro de los estantes.
111
PERSPECTIVA
Nº. DE
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
14.Adquirir medios adecuados para manejar el material bibliohemerográfico.
15.Mantener un almacén de partes y equipos críticos para el funcionamiento de la biblioteca.
18.Diagnosticar los niveles de humedad y de polvo en el ambiente de la biblioteca.
CRECIMIENTO Y
DESARROLLO
5, 6 y 7
5. Sensibilizar al personal tanto supervisorio como empleados, acerca de la necesidad de desempeñarse con calidad.
6.Adquirir equipos de computación necesarios para mejorar la calidad y productividad de la biblioteca.
7. Preparar a los ayudantes y pasantes universitarios para la prestación de servicios con calidad.
Fuente: Sánchez, R (2005).
Al ser estas estrategias independientes, todas podrán ser ejecutadas, dependiendo
de sus requerimientos de recursos y de la disponibilidad de los mismos, por parte de la
biblioteca y de la universidad.
En los cuadros N° 11, 12, 13 y 14 se muestra la Matriz de Planeación Estratégica
Cuantitativa (MPEC), aplicada con el fin de priorizar la ejecución de las estrategias
formuladas para mejorar la gestión de calidad y productividad de la biblioteca de
medicina de la UCLA, las cuales fueron organizadas de acuerdo con las perspectivas
antes mencionadas.
111 Cuadro Nº. 11. Evaluación de las Estrategias desde la perspectiva de clientes (Estrategias 1, 2, 4, 8 y 9)
Estrategias de clientes 2 4 8 9
FACTORES CLAVES VALOR PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES 1 Los usuarios utilizan siempre los servicios de la biblioteca 0,059 3 0,177 1 0,059 2 0,118 2 0,118 4 0,236 2 El horario actual de los servicios es conveniente para los
usuarios 0,059 3 0,177 1 0,059 2 0,118 1 0,059 4 0,236
3 La buena atención de los empleados hacia los usuarios 0,059 4 0,236 2 0,118 3 0,177 1 0,059 4 0,236 4 Integración a la Asociación Nacional de Bibliotecólogas
(ANABISAI) 0,059 2 0,118 4 0,236 1 0,059 3 0,177 2 0,118
5 El apoyo técnico de los empleados hacia los usuarios 0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12 1 0,06 4 0,24
AMENAZAS 1 La insatisfacción de los usuarios con la calidad y variedad de
los servicios existentes 0,06 3 0,18 1 0,06 2 0,12 4 0,24 4 0,24
2 A los usuarios casi nunca le son atendidas las quejas o sugerencias
0,059 3 0,177 1 0,059 2 0,118 3 0,177 4 0,236
3 El mal estado físico del material bibliohemerográfico utilizado por los usuarios
0,06 4 0,24 2 0,12 1 0,06 3 0,18 4 0,24
4 La insuficiencia de empleados para la atención de los usuarios
0,059 3 0,177 3 0,177 2 0,118 1 0,059 4 0,236
5 La insuficiencia de equipos de computación para la atención de los usuarios
0,059 4 0,236 3 0,177 1 0,059 2 0,118 4 0,236
6 Las instalaciones inadecuadas para la atención de los usuarios
0,06 4 0,24 2 0,12 1 0,06 1 0,06 3 0,18
7 La insuficiencia de libros y revistas para cubrir necesidades de información de los usuarios
0,06 4 0,24 1 0,06 2 0,12 4 0,24 3 0,18
8 La falta de actualización de libros y revistas para la atención de los usuarios
0,06 3 0,18 1 0,06 2 0,12 4 0,24 3 0,18
9 El mal servicio de fotocopiado dirigido a los usuarios 0,049 4 0,196 1 0,049 2 0,098 2 0,098 3 0,147 10 Los usuarios casi nunca visitan la página web de la biblioteca 0,06 3 0,18 2 0,12 4 0,24 1 0,06 4 0,24 11 La poca utilización del catálogo electrónico de la biblioteca
por parte de los usuarios 0,059 3 0,177 1 0,059 4 0,236 2 0,118 3 0,177
12 La lentitud para responder a la solicitud de los usuarios 0,059 3 0,177 1 0,059 2 0,118 2 0,118 4 0,236
1
112
Estrategias de clientes 1 2 4 8 9
FACTORES CLAVES VALOR PA
PTA PA
PTA PA
PTA PA
PTA PA
PTA
FORTALEZAS 1 La disponibilidad de un Sistema de Información Bibliotecario y de
Bases de Datos por suscripción ON-LINE especializadas 0,076 4 0,304
3 0,228
2 0,152
1 0,076
3 0,228
2 La normalización de la catalogación y clasificación del material
bibliohemerográfico 0,076 3 0,228
4 0,304
1 0,076
2 0,152
4 0,304
3 La profesionalización del recurso humano de planta (incluyendo
ayudantes y pasantes) 0,077 4 0,308
3 0,231
2 0,154
1 0,077
4 0,308
4 La existencia de registro de proveedores locales, nacionales e
internacionales 0,0395 3 0,1185
2 0,079
1 0,0395
4 0,158
2 0,079
5 La existencia de métodos de trabajo en investigación y desarrollo de
nuevos servicios para la generación de recursos propios 0,077 3 0,231
4 0,308
2 0,154
1 0,077
4 0,308
DEBILIDADES 1 El concepto estratégico de la biblioteca no ha sido declarado
(valores, misión, visión, objetivos y políticas) 0,077 3 0,231
2 0,154
1 0,077
2 0,154
4 0,308
2 Los indicadores de gestión para medir el logro de sus objetivos de
calidad y productividad no se han definido 0,077 3 0,231
1 0,077
2 0,154
2 0,154
4 0,308
3 La carencia de procedimientos administrativos documentados 0,077 3 0,231 1 0,077 2 0,154 2 0,154 4 0,308 4 La mala ubicación de las estanterías de libros y revistas, aunado a la
falta de desincorporación de material obsoleto y en mal estado 0,0395 3 0,1185
1 0,0395
2 0,079
1 0,0395
4 0,158
5 La inexistencia de medios adecuados para manejar el material
bibliohemerográfico 0,0395 3 0,1185
2 0,079
1 0,0395
3 0,1185
4 0,158
6 La no existencia de políticas de mantenimiento preventivo de los
equipos críticos para la biblioteca 0,0395 3 0,1185
2 0,079
1 0,0395
2 0,079
4 0,158
7 Deficiencia del presupuesto asignado a la biblioteca por parte de la
universidad 0,076 3 0,228
1 0,076
2 0,152
4 0,304
4 0,304
8 No se promocionan adecuadamente los servicios de la biblioteca 0,076 2 0,152 1 0,076 4 0,304 3 0,228 4 0,304 9 La falta de compromiso de los empleados con la calidad de sus
funciones 0,077 3 0,231
1 0,077 2 0,154
2 0,154
4 0,308
10 La biblioteca no cuenta con medios adecuados para prevenir riesgos
y enfermedades profesionales relativas a su actividad 0,076 2 0,152 1 0,076 2 0,152 3 0,228 4 0,304
Fuente: Sánchez, R (2005).
SPTA 6,349 3,7325 3,9395 4,334 7,439
113
Cuadro Nº. 12. Evaluación de las Estrategias desde la perspectiva de Crecimiento y Desarrollo (Estrategias 5, 6 y 7)
Estrategias de Crecimiento y Desarrollo
5 6 7
FACTORES CLAVES VALOR PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES 1 Los usuarios utilizan siempre los servicios de la biblioteca 0,059 2 0,118 3 0,177 4 0,236 2 El horario actual de los servicios es conveniente para los usuarios 0,059 - - - - - - 3 La buena atención de los empleados hacia los usuarios 0,059 3 0,177 2 0,118 4 0,236 4 Integración a la Asociación Nacional de Bibliotecólogas (ANABISAI) 0,059 - - - - - - 5 El apoyo técnico de los empleados hacia los usuarios 0,06 3 0,18 2 0,12 4 0,24
AMENAZAS 1 La insatisfacción de los usuarios con la calidad y variedad de los servicios
existentes 0,06 4 0,24 2 0,12 3 0,18
2 A los usuarios casi nunca le son atendidas las quejas o sugerencias 0,059 4 0,236 1 0,059 2 0,118 3 El mal estado físico del material bibliohemerográfico utilizado por los
usuarios 0,06 - - 0 - - -
4 La insuficiencia de empleados para la atención de los usuarios 0,059 3 0,177 2 0,118 4 0,236 5 La insuficiencia de equipos de computación para la atención de los usuarios 0,059 2 0,118 4 0,236 3 0,177 6 Las instalaciones inadecuadas para la atención de los usuarios 0,06 - - - - - - 7 La insuficiencia de libros y revistas para cubrir necesidades de información
de los usuarios 0,06 - - - - - -
8 La falta de actualización de libros y revistas para la atención de los usuarios 0,06 2 0,12 4 0,24 3 0,18 9 El mal servicio de fotocopiado dirigido a los usuarios 0,049 1 0,049 4 0,196 2 0,098 10 Los usuarios casi nunca visitan la página web de la biblioteca 0,06 2 0,12 3 0,18 4 0,24 11 La poca utilización del catálogo electrónico de la biblioteca por parte de los
usuarios 0,059 2 0,118 3 0,177 4 0,236
12 La lentitud para responder a la solicitud de los usuarios 0,059 4 0,236 3 0,177 2 0,118
114
Estrategias de Crecimiento y Desarrollo
5 6 7
FORTALEZAS VALOR PA PTA PA
PTA PA
PTA
La disponibilidad de un Sistema de Información Bibliotecario y de Bases de Datos por suscripción ON-LINE especializadas
0,076 2 0,152 4 0,304 3 0,228
2 La normalización de la catalogación y clasificación del material bibliohemerográfico
0,076 4 0,304 2 0,152 3 0,228
3 La profesionalización del recurso humano de planta (incluyendo ayudantes y pasantes)
0,077 1 0,077 3 0,231 4 0,308
4 La existencia de registro de proveedores locales, nacionales e internacionales 0,0395 - - - - - - 5 La existencia de métodos de trabajo en investigación y desarrollo de nuevos
servicios para la generación de recursos propios 0,077 2 0,154 3 0,231 4 0,308
DEBILIDADES
1 El concepto estratégico de la biblioteca no ha sido declarado (valores, misión, visión, objetivos y políticas)
0,077 4 0,308 1 0,077 3 0,231
2 Los indicadores de gestión para medir el logro de sus objetivos de calidad y productividad no se han definido
0,077 4 0,308 1 0,077 2 0,154
3 La carencia de procedimientos administrativos documentados 0,077 4 0,308 1 0,077 3 0,231 4 La mala ubicación de las estanterías de libros y revistas, aunado a la falta de
desincorporación de material obsoleto y en mal estado 0,0395 2 0,079 4 0,158 3 0,118
5 5 La inexistencia de medios adecuados para manejar el material bibliohemerográfico 0,0395 - - - - - - 6 La no existencia de políticas de mantenimiento preventivo de los equipos críticos
para la biblioteca 0,0395 3 0,118
5 4 0,158 2 0,079
7 Deficiencia del presupuesto asignado a la biblioteca por parte de la universidad 0,076 2 0,152 4 0,304 1 0,076 8 No se promocionan adecuadamente los servicios de la biblioteca 0,076 4 0,304 2 0,152 3 0,228 9 La falta de compromiso de los empleados con la calidad de sus funciones 0,077 4 0,308 2 0,154 3 0,231 10
La biblioteca no cuenta con medios adecuados para prevenir riesgos y enfermedades profesionales relativas a su actividad
0,076 4 0,304 2 0,152 3 0,228
Fuente: Sánchez, R (2005).
SPTA 4,7655 4,145 4,9435
115 Cuadro Nº. 13. Evaluación de las Estrategias desde la perspectiva de Procesos Internos (Estrategias 3, 10, 11, 12, 13, 14, 15 y 18)
Estrategias de Procesos Internos 3 10 11 12 13 14 15 18
FACTORES CLAVES VALOR PA
PTA PA
PTA PA
PTA PA
PTA PA
PTA PA
PTA PA
PTA PA PTA
OPORTUNIDADES 1 0,059 4 0,236 4 0,236 0,059 2 0,118 3 0,177 2 0,118 3 0,177 1 0,059
2 0,059 4 0,236 1 0,059 3 0,177 3 0,177 2 0,118 2 0,118 1 0,059 2 0,118
3 0,059 - - - - - - - - - - - - - - - -
4 0,059 - - - - - - - - - - - - - - - -
5 0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12 1 0,06
AMENAZAS 1 0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18 4 0,24 2 0,12 3 0,18 2 0,12 1 0,06
2 0,059 3 0,177 2 0,118 4 0,236 4 0,236 2 0,118 1 0,059 2 0,118 2 0,118
3 0,06 2 0,12 4 0,24 1 0,06 1 0,06 3 0,18 2 0,12 4 0,24 3 0,18
4 0,059 - - - - - - - - - - - - - - - -
5 0,059 2 0,118 2 0,118 1 0,059 1 0,059 2 0,118 3 0,177 4 0,236 2 0,118
6 0,06 1 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 3 0,18 3 0,18 4 0,24 4 0,24
7 0,06 1 0,06 4 0,24 2 0,12 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12 2 0,12
8 0,06 - - - - - - - - - - - - - - - -
9 0,049 3 0,147 1 0,049 4 0,196 4 0,196 2 0,098 2 0,098 3 0,147 3 0,147
10 0,06 - - - - - - - - - - - - - - - -
11 0,059 3 0,177 1 0,059 4 0,236 4 0,236 1 0,059 1 0,059 4 0,236 2 0,118
12 0,059 4 0,236 2 0,118 3 0,177 3 0,177 4 0,236 2 0,118 4 0,236 1 0,059
116 Estrategias de procesos internos
3 10 11 12 13 14 15 18 FACTORES CLAVES VALOR P
A PTA P
A PTA P
A PTA P
A PTA P
A PTA P
A PTA P
A PTA P
A PTA
FORTALEZAS 1 0,076 - - - - - - - - - - - - - - - -
2 0,076 4 0,304 3 0,228 2 0,152 2 0,152 4 0,304 3 0,228 1 0,076 1 0,076
3 0,077 4 0,308 4 0,308 3 0,231 3 0,231 2 0,154 1 0,077 2 0,154 2 0,154
4 0,0395 - - - - - - - - - - - - - - - -
5 0,077 4 0,308 3 0,231 4 0,308 4 0,308 3 0,231 1 0,077 1 0,077 2 0,154
DEBILIDADES 1 0,077 3 0,231 1 0,077 4 0,308 4 0,308 1 0,077 2 0,154 2 0,154 1 0,077
2 0,077 3 0,231 1 0,077 4 0,308 4 0,308 1 0,077 1 0,077 2 0,154 2 0,154
3 0,077 4 0,308 1 0,077 3 0,231 3 0,231 2 0,154 2 0,154 1 0,077 2 0,154
4 0,0395 3 0,1185 1 0,0395 2 0,079 2 0,079 4 0,158 3 0,1185 2 0,079 1 0,0395
5 0,0395 1 0,0395 2 0,079 2 0,079 2 0,079 3 0,1185 4 0,158 3 0,1185 2 0,079
6 0,0395 4 0,158 2 0,079 3 0,1185 3 0,1185 2 0,079 3 0,1185 4 0,158 3 0,1185
7 0,076 - - - - - - - - - - - - - - - -
8 0,076 - - - - - - - - - - - - - - - -
9 0,077 3 0,231 1 0,077 4 0,308 4 0,308 1 0,077 1 0,077 1 0,077 2 0,154
10 0,076 1 0,076 2 0,152 4 0,304 4 0,304 2 0,152 3 0,228 3 0,228 4 0,304
Fuente: Sánchez, R (2005)
SPT
A
4,36 3,1415 4,1665 4,2855 3,3455 3,054 3,4015 2,861
117 Cuadro Nº. 14. Evaluación de las Estrategias desde la perspectiva de Finanzas (Estrategias 16 y 17)
Estrategias de Finanzas 16 17
FACTORES CLAVES VALOR PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES 1 Los usuarios utilizan siempre los servicios de la biblioteca 0,059 4 0,236 3 0,177 2 El horario actual de los servicios es conveniente para los usuarios 0,059 4 0,236 3 0,177 3 La buena atención de los empleados hacia los usuarios 0,059 4 0,236 3 0,177 4 Integración a la Asociación Nacional de Bibliotecólogas (ANABISAI) 0,059 4 0,236 3 0,177 5 El apoyo técnico de los empleados hacia los usuarios 0,06 4 0,24 3 0,18
AMENAZAS 1 La insatisfacción de los usuarios con la calidad y variedad de los servicios
existentes 0,06 4 0,24 3 0,18
2 A los usuarios casi nunca le son atendidas las quejas o sugerencias 0,059 4 0,236 3 0,177 3 El mal estado físico del material bibliohemerográfico utilizado por los
usuarios 0,06 4 0,24 3 0,18
4 La insuficiencia de empleados para la atención de los usuarios 0,059 4 0,236 3 0,177 5 La insuficiencia de equipos de computación para la atención de los usuarios 0,059 4 0,236 3 0,177 6 Las instalaciones inadecuadas para la atención de los usuarios 0,06 4 0,24 3 0,18 7 La insuficiencia de libros y revistas para cubrir necesidades de información
de los usuarios 0,06 4 0,24 3 0,18
8 La falta de actualización de libros y revistas para la atención de los usuarios 0,06 4 0,24 3 0,18 9 El mal servicio de fotocopiado dirigido a los usuarios 0,049 3 0,147 4 0,196 10 Los usuarios casi nunca visitan la página web de la biblioteca 0,06 - - - - 11 La poca utilización del catálogo electrónico de la biblioteca por parte de los
usuarios 0,059 - - - -
12 La lentitud para responder a la solicitud de los usuarios 0,059 4 0,236 3 0,177
118
Estrategias de Finanzas 16 17
FACTORES CLAVES VALOR PA PTA PA PTA
FORTALEZAS 1 La disponibilidad de un Sistema de Información Bibliotecario y de Bases
de Datos por suscripción ON-LINE especializadas 0,076 4 0,304 3 0,228
2 La normalización de la catalogación y clasificación del material bibliohemerográfico
0,076 4 0,304 3 0,228
3 La profesionalización del recurso humano de planta (incluyendo ayudantes y pasantes)
0,077 4 0,308 3 0,231
4 La existencia de registro de proveedores locales, nacionales e internacionales
0,0395 4 0,158 3 0,1185
5 La existencia de métodos de trabajo en investigación y desarrollo de nuevos servicios para la generación de recursos propios
0,077 4 0,308 3 0,231
DEBILIDADES 1 El concepto estratégico de la biblioteca no ha sido declarado (valores,
misión, visión, objetivos y políticas) 0,077 - - - -
2 Los indicadores de gestión para medir el logro de sus objetivos de calidad y productividad no se han definido
0,077 - - - -
3 La carencia de procedimientos administrativos documentados 0,077 4 0,308 3 0,231 4 La mala ubicación de las estanterías de libros y revistas, aunado a la falta
de desincorporación de material obsoleto y en mal estado 0,0395 - - - -
5 La inexistencia de medios adecuados para manejar el material bibliohemerográfico
0,0395 4 0,158 3 0,1185
6 La no existencia de políticas de mantenimiento preventivo de los equipos críticos para la biblioteca
0,0395 4 0,158 3 0,1185
7 Deficiencia del presupuesto asignado a la biblioteca por parte de la universidad
0,076 4 0,304 3 0,228
8 No se promocionan adecuadamente los servicios de la biblioteca 0,076 4 0,304 3 0,228 9 La falta de compromiso de los empleados con la calidad de sus funciones 0,077 - - - - 10 La biblioteca no cuenta con medios adecuados para prevenir riesgos y
enfermedades profesionales relativas a su actividad 0,076 4 0,304 3 0,228
Fuente: Sánchez, R (2005).
SPTA 6,393 4,8805
120
En los cuadros 11, 12, 13 y 14 se muestra los resultados de la
MPEC y la Sumatoria del Puntaje de Grado de Atracción SPTA indica la
priorización para la ejecución de las estrategias por orden de peso, quedando
ordenadas de la siguiente manera: estrategia 9, 16, 1, 7, 17, 5, 3, 8, 12, 11, 6,
4, 2, 15, 13, 10, 14 y 18.
Fase VI. Diseño del Plan Estratégico para mejorar la gestión de Calidad y
Productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA.
En el cuadro 15, se muestra el Plan Estratégico para la Biblioteca de
Medicina de la UCLA con las estrategias obtenidas de la DOFA y la
priorización de las mismas obtenida de la MPEC, así mismo, el plan
contempla, entre otros, los recursos involucrados para la ejecución de las
estrategias, los responsables de su ejecución y frecuencia con que deben
ejecutarse las mismas.
Cuadro Nº. 15. Plan Estratégico para Mejorar la Gestión de Calidad y Productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA
Nº Estr.
SPTA Perspectiva Estrategia Objetivo Asociado Recursos Involucrados Responsables Frecuencia
9 7,439 Clientes Mejorar los servicios existentes de fotocopiado, sala de lectura, internet y crear servicios nuevos: cursos formativos en computación, trascrip-ción de documentos por parte de los empleados de la biblioteca, entre otros.
Prestar servicios de información académica con calidad y productividad, para apoyar a los programas de docencia, investigación y extensión del Decanato de Medicina, a la comunidad universitaria y sociedad en general.
• Mantenimiento preventivo y correctivo de fotocopiadoras y equipos en general, por parte de la Dirección de Servicios Generales de la UCLA.
• Mantener un stock de toner para fotocopiadora con los recursos propios generados
• Infraestructura física de la biblioteca
• Recursos humanos de la biblioteca
• Estudiantes de ayudantía y pasantes
• Equipos de computación existentes
• Coordinadora de la biblioteca
• Administradora
• Empleados de la biblioteca
Trimestral
16 6,393 Finanzas Sensibilizar a las autoridades universitarias para que asignen un mayor presupuesto a la biblioteca de medicina con respecto al resto de las otras bibliotecas de la UCLA.
Generar recursos propios para apoyar el cumplimiento de sus objetivos.
• Audiencia con las autoridades
• Diapositivas
• Equipo de multimedia
• Coordinadora de la Biblioteca
• Director de los Servicios Bibliotecarios de la UCLA
Mensualmente durante tres
meses
1 6,349 Clientes Incrementar la cantidad de usuarios atendidos utilizando libros y revistas digitalizadas, para prestar el servicio electrónico de los mismos.
Prestar servicios de información académica con calidad y productividad, para apoyar a los programas de docencia, investigación y extensión del Decanato de Medicina, a la comunidad universitaria y sociedad en general.
• Libros
• Scanners
• Computadores
• Torre de CD
• Discos compactos
• Intranet
• Ayudante, pasantes y empleados
Personal las secciones de:
• Procesos técnicos,
• Informática
• Telemática
Anualmente
2 Nº
Estr. SPTA Perspectiva Estrategia Objetivo Asociado Recursos Involucrados Responsables Frecuencia
7 4,9435 Crecimiento y Desarrollo
Preparar a los ayudantes y pasantes universitarios para la prestación de servicios con calidad.
Ofrecer áreas de trabajo y de servicio confortables a los empleados.
• Empleados
• Pasantes
• Ayudantes
• Personal supervisorio
• Empleados de la biblioteca
• Anualmente a los ayudantes
• Trimestralmente a los pasantes
17 4,8805 Finanzas Consolidar la autogestión creando nuevos servicios a precios accesibles
Generar recursos propios para apoyar el cumplimiento de sus objetivos.
• Discos Compactos
• Diskettes
• Quemador de discos compactos
• Fotocopiadoras
• Computadoras
• Ayudantes
• Pasantes
• Coordinadora de la biblioteca
Personal de la secciones de:
• Referencia
• Informática
• Empleados
_
5 4,7655 Crecimiento y Desarrollo
Sensibilizar al personal tanto supervisorio como empleados, acerca de la necesidad de desempeñarse con calidad.
Ofrecer áreas de trabajo y de servicio confortables a los empleados.
• Cursos
• Talleres
• Charlas
• Coordinadora de Biblioteca
• Personal capacitado en el área
Trimestralmente
3 4,36 Procesos Internos
Documentar los procedimientos administrativos
Innovar y mejorar sus procesos de trabajo, capaces de responder debidamente a los cambios.
• Coordinadora de la biblioteca
• Personal supervisorio
• Registro de información interna
• Coordinadora de Biblioteca
• Personal supervisorio
• Personal de Informática
Anualmente
8 4,334 Clientes Fortalecer alianzas estratégicas con otras universidades del país, para lograr mejores precios e incrementar la cantidad de volúmenes de libros y revistas.
Prestar servicios de información académica con calidad y productividad, para apoyar a los programas de docencia, investigación y extensión del Decanato de Medicina y a la comunidad universitaria y sociedad en general.
• Acuerdos Inter-universitarios • Coordinadora de Biblioteca
Anualmente
3 Nº
Estr. SPTA Perspectiva Estrategia Objetivo Asociado Recursos Involucrados Responsables Frecuencia
12 4,2855 Procesos Internos
Diseñar un sistema de indicadores de gestión para controlar el logro de los objetivos de la biblioteca con calidad y productividad.
Innovar y mejorar sus procesos de trabajo, capaces de responder debidamente a los cambios.
• Trabajo de grado de la investigadora
• Sistema informático
• Coordinadora de Biblioteca
• Personal de Informática
• Personal de apoyo
Anualmente
11 4,1665 Procesos Internos
Diseñar y divulgar el concepto estratégico de la biblioteca.
Innovar y mejorar sus procesos de trabajo, capaces de responder debidamente a los cambios.
• Trabajo de grado de la investigadora
• Documentos informativos
• Reunión con empleados
• Coordinadora de la biblioteca
Anualmente
6 4,145 Crecimiento y Desarrollo
Adquirir equipos de computación necesarios para mejorar la calidad y productividad de la biblioteca.
Ofrecer áreas de trabajo y de servicio confortables a los empleados.
• Tiempo para gestionar la compra
• Dinero proveniente de la universidad y autogestionado
• Coordinadora de Biblioteca
• Administradora de la biblioteca
• Personal de Informática
Anualmente
4 3,9395 Clientes Realizar campañas de divulgación de los servicios de la biblioteca en el entorno universitario del decanato
Prestar servicios de información académica con calidad y productividad, para apoyar a los programas de docencia, investigación y extensión del Decanato de Medicina y a la comunidad universitaria y sociedad en general.
• Reuniones con los estudiantes
• Charlas por departamento a los docentes del decanato
• Trípticos informativos
• Pancartas informativas
• Boletines informativos
• Página web
• Ayudantes y pasantes
• Coordinadora de Biblioteca
• Personal supervisorio
• Empleados de la biblioteca
Trimestralmente
2 3,7325 Clientes Incrementar la cantidad de usuarios nacionales e internacionales a través del uso de la Red de Tesis Digitales de la Universidades Nacionales y Centros de Investigación
Prestar servicios de información académica con calidad y productividad, para apoyar a los programas de docencia, investigación y extensión del Decanato de Medicina y a la comunidad universitaria y sociedad en general.
• Red Digital de Tesis.
• Tesis digitalizadas
• Internet
• Servidor Web
• Sitio web
• Coordinador de Biblioteca
• Personal de Informática
• Personal de Procesos Técnicos
Anualmente
4 Nº
Estr. SPTA Perspectiva Estrategia Objetivo Asociado Recursos Involucrados Responsables Frecuencia
15 3,4015 Procesos Internos
Mantener un almacén de partes y equipos críticos para el funcionamiento de la biblioteca
Innovar y mejorar sus procesos de trabajo, capaces de responder debidamente a los cambios.
• Dinero proveniente de la universidad y autogestionado
• Tiempo para gestionar la compra de equipos críticos
• Coordinadora de Biblioteca
• Administradora de la biblioteca
• Personal de Informática
_
13 3,3455 Procesos Internos
Reubicar los estantes y/o los libros y revistas dentro de los estantes.
Innovar y mejorar sus procesos de trabajo, capaces de responder debidamente a los cambios.
• Tiempo para determinar la mejor ubicación
• Empleados de la biblioteca
• Personal obrero
• Coordinadora de Biblioteca
• Personal de la Sección de Circulación y Préstamos y Hemeroteca
Anualmente
10 3,1415 Procesos Internos
Crear el servicio de restauración del material bibliohemerográfico.
Innovar y mejorar sus procesos de trabajo, capaces de responder debidamente a los cambios.
• Infraestructura física de la biblioteca
• Tiempo para gestionar el servicio
• Dinero proveniente de la universidad y autogestionado
• Recursos humanos de la biblioteca
• Estudiantes de ayudantía y pasantes
• Equipos existentes y adquiridos
• Coordinador de Biblioteca
• Administrador de Biblioteca,
• Personal de la biblioteca
_
14 3,054 Procesos Internos
Adquirir medios adecuados para manejar el material bibliohemerográfico
Desarrollar y hacer uso de tecnologías de información y comunicación innovado-ras, para responder oportu-namente a las necesidades de los usuarios.
• Tiempo para gestionar la compra
• Dinero proveniente de la universidad y autogestionado
• Coordinador de Biblioteca Administrador de Biblioteca
• Personal supervisorio
Anualmente
18 2,861 Procesos Internos
Diagnosticar los niveles de humedad y de polvo en el ambiente de la biblioteca
Innovar y mejorar sus procesos de trabajo, capaces de responder debidamente a los cambios.
• Personal del Departamento de Servicios Generales de la UCLA
• Personal de Planta Física UCLA
• Médico laboral de la UCLA
• Coordinador de Biblioteca
Anualmente
Fuente: Sánchez, R (2005).
125
Como puede observarse en el cuadro N° 15, quedó establecido el Plan estratégico
para mejorar la gestión de calidad y productividad de la Biblioteca de Medicina. Según
la priorización establecida, la primera estrategia a ser ejecutada, con un puntaje de
atracción de 7,439, la Nº. 9 “Mejorar los servicios existentes de fotocopiado, sala de
lectura, internet y crear servicios nuevos: cursos formativos en computación,
trascripción de documentos por parte de los empleados de la biblioteca, entre otros”,
seguida de la Nº. 16, con un puntaje de atracción de 6,393, “Sensibilizar a las
autoridades universitarias para que asignen un mayor presupuesto a la biblioteca de
medicina con respecto al resto de las otras bibliotecas de la UCLA”, y, con un puntaje
de atracción de 6,349, la Nº. 9. “Incrementar la cantidad de usuarios atendidos
utilizando libros y revistas digitalizadas, para prestar el servicio electrónico de los
mismos”, y así sucesivamente, quedó establecida la prioridad para la ejecución de todas
y cada una de las estrategias, quedando establecido también, la persona o unidad
responsable de la ejecución de cada estrategia, los recursos involucrados para su
ejecución y la frecuencia con que se debe realizar la misma.
126
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo se procede a realizar las conclusiones y recomendaciones que se
desprenden de la investigación.
Conclusiones
1. Se formuló el concepto estratégico de la Biblioteca de Medicina de la UCLA,
quedando establecidos los valores, la misión y la visión, de donde se derivaron sus
objetivos desde las perspectivas: financiera, de los clientes, de los procesos internos y
de crecimiento y desarrollo.
2. La Matriz de Perfil Comparativo (MPC), arrojó que la Biblioteca de Medicina
tiene una mejor posición relativa en el sector de la salud (3,2622), que su homólogo
en la región la Biblioteca de Ascardio (2,5454).
127
3. De los resultados del cuestionario aplicado a los usuarios de la biblioteca, se concluye
lo siguiente:
• Los usuarios respondieron que siempre utilizan los servicios que ofrece la
biblioteca.
• El 57 por ciento de los entrevistados respondieron que los servicios no son
suficientes para satisfacer sus necesidades de información.
• El 67 por ciento de los usuarios entrevistados respondieron que se les brinda
buena atención.
• El 67 por ciento de los usuarios entrevistados respondieron que casi nunca le
son atendidas sus quejas o sugerencias.
• El 90 por ciento de los usuarios entrevistados respondieron que nunca
obtienen la información solicitada con rapidez.
• El 91 por ciento de los estudiantes de pregrado, estudiantes postgrado y
docentes entrevistados respondieron, que nunca son suficientes los libros y
revistas para cubrir sus necesidades de información.
• El 90 por ciento de los estudiantes de pregrado, estudiantes postgrado y
docentes entrevistados respondieron, que los libros y revistas nunca están
actualizados.
• El 74 por ciento de los estudiantes de pregrado, estudiantes postgrado y
docentes entrevistados respondieron que los libros y revistas están en muy mal
estado físico.
• El 65 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que es bueno el trato
que le dan los empleados que atienden el servicio.
• El 70 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que la cantidad de
empleados casi nunca es suficiente para la atención del servicio.
• El 74 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que los empleados
están capacitados para la atención del servicio.
• El 74 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que los equipos de
computación casi nunca son suficientes para la atención del servicio.
128
• El 95 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que la calidad del
servicio de fotocopiado es muy malo.
• El 97 por ciento de los usuarios entrevistados consideran que el horario de la
biblioteca es conveniente para satisfacer sus necesidades de información.
• El 97 por ciento de los usuarios entrevistados nunca visitan la página web de
la biblioteca.
• El 90 por ciento de los usuarios entrevistados no usan el catálogo electrónico
colocado en el mostrador para buscar la información que van a solicitar.
• El 71 por ciento de los usuarios entrevistados opinan que las condiciones de
las instalaciones de la biblioteca casi nunca son las adecuadas.
4. Los resultados de la matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE), muestran que
el ambiente externo de la biblioteca respecto a los servicios que presta, es
Amenazante, ya que arrojó un puntaje de 2.067, lo cual indica que la Biblioteca de
Medicina de la UCLA se encuentra por debajo del promedio (2.5), por lo cual se
deben aplicar estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las
amenazas, para minimizar su impacto en la consecución de sus objetivos.
5. La Biblioteca de Medicina de la UCLA tiene un 51,33 por ciento de oportunidad
para mejorar su gestión de calidad y productividad, resultado obtenido de su perfil
de gestión, una vez aplicado el manual FIM-Productividad, y que las Áreas internas
más afectadas, son las siguientes: Gerencia, Finanzas, Sistema de Control de Calidad,
Distribución en Planta y Almacenamiento, entre otras.
6. La matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI), arrojó que el entorno interno de
la Biblioteca de Medicina de la UCLA constituye una debilidad menor (2,4215) para
su funcionamiento, al encontrarse por debajo del promedio (2.5), por lo que se deben
diseñar estrategias que permitan minimizar su efecto en la consecución de sus
objetivos.
129
7. Se formularon las estrategias DO; DA; FO y FA, a ser implementadas para alcanzar
los objetivos de la Biblioteca de Medicina, a través de la matriz DOFA, las cuales
permitirán mejorar tanto su entorno externo como el interno, habiéndose generado 18
estrategias a ser implantadas.
8. Se clasificaron las estrategias a aplicar según los objetivos establecidos para la
biblioteca, quedando clasificadas desde las perspectivas: financiera, de los clientes,
de los procesos internos y de crecimiento y desarrollo.
9. Se priorizaron las estrategias con la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa
(MPEC), y el orden en que debe aplicarse es el siguiente:
1. Estrategia 9: “Mejorar los servicios existentes de fotocopiado, sala de
lectura, internet y crear servicios nuevos: cursos formativos en
computación, trascripción de documentos por parte de los empleados de
la biblioteca, entre otros”.
2. Estrategia 16: “Sensibilizar a las autoridades universitarias para que
asignen un mayor presupuesto a la biblioteca de medicina con respecto al
resto de las otras bibliotecas de la UCLA”.
3. Estrategia 1: Incrementar la cantidad de usuarios atendidos utilizando
libros y revistas digitalizadas, para prestar el servicio electrónico de los
mismos.
4. Estrategia 7: Preparar a los ayudantes y pasantes universitarios para la
prestación de servicios con calidad.
5. Estrategia 17: Consolidar la autogestión creando nuevos servicios a
precios accesibles.
6. Estrategia 5: Sensibilizar al personal tanto supervisorio como empleados,
acerca de la necesidad de desempeñarse con calidad.
7. Estrategia 3: Documentar los procedimientos administrativos
130
8. Estrategia 8: Fortalecer alianzas estratégicas con otras universidades del
país, para lograr mejores precios e incrementar la cantidad de volúmenes
de libros y revistas.
9. Estrategia 12: Diseñar un sistema de indicadores de gestión para
controlar el logro de los objetivos de la biblioteca con calidad y
productividad.
10. Estrategia 11: Diseñar y divulgar el concepto estratégico de la biblioteca.
11. Estrategia 6: Adquirir equipos de computación necesarios para mejorar
la calidad y productividad de la biblioteca.
12. Estrategia 4: Realizar campañas de divulgación de los servicios de la
biblioteca en el entorno universitario del decanato.
13. Estrategia 2: Incrementar la cantidad de usuarios nacionales e
internacionales a través del uso de la Red de Tesis Digitales de laS
Universidades Nacionales y Centros de Investigación.
14. Estrategia 15: Mantener un almacén de partes y equipos críticos para el
funcionamiento de la biblioteca.
15. Estrategia 13: Reubicar los estantes y/o los libros y revistas dentro de los
estantes.
16. Estrategia 10: Crear el servicio de restauración del material
bibliohemerográfico.
17. Estrategia 14: Adquirir medios adecuados para manejar el material
bibliohemerográfico.
18. Estrategia 18: Diagnosticar los niveles de humedad y de polvo en el
ambiente de la biblioteca.
10. En el Plan Estratégico para la Biblioteca de Medicina, quedó establecido además,
los responsables de la ejecución de las estrategias, los recursos involucrados para su
ejecución y la frecuencia con que se deben ejecutar las mismas; en este sentido,
quedó establecida la factibilidad técnica y económica, tomando en cuenta que para la
ejecución de muchas de ellas, se debe gestionar la asignación de un mayor
131
presupuesto para la biblioteca por parte de la UCLA y la generación de más recursos
propios para el cumplimiento de sus objetivos.
11. El éxito del Plan Estratégico para Mejorar la Gestión de Calidad y Productividad de
la Biblioteca de Medicina de la UCLA, dependerá de su implantación, evaluación y
control.
Recomendaciones
1. Se recomienda a la coordinación de la biblioteca implantar el plan estratégico
diseñado, respetando la prioridad de las estrategias resultantes de la investigación,
para que la biblioteca llegue a ser en el año 2010 como quedó declarada la visión.
Así mismo, se recomienda hacerle seguimiento y control al plan estratégico una vez
implantado.
2. Hacer un análisis económico para establecer el precio de los servicios a ofertar y así
garantizar recursos e ingresos propios para el mantenimiento de los mismos.
3. Designar a pasantes y ayudantes para que guíen y orienten a los usuarios tanto en el
uso del catálogo electrónico como en el de la página web de la biblioteca.
4. La metodología y el plan estratégico desarrollado en esta investigación es sencillo y
de fácil aplicación, por lo cual puede ser aplicado a todas las bibliotecas de la UCLA,
dependiendo del apoyo de las coordinadoras de bibliotecas y de las autoridades
universitarias.
132
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136
ANEXOS
137
ANEXO 1
VALORES DE LA UCLA
138
VALORES DE LA UCLA
ETICA Sustentar el modelo gerencial en una conducta basada en la coherencia entre el pensamiento y la acción y en función de los intereses de la Universidad. Hacer de la gestión universitaria una actividad clara y transparente, donde el liderazgo se fundamente en los méritos y cualidades del personal
DEMOCRACIA Garantizar un clima de respeto mutuo basado en la justicia, la igualdad y la armonía entre todos los miembros de la comunidad.
AUTONOMIA Hacer de la autonomía un principio para integración, el crecimiento y desarrollo no sólo de los programas de acción, sino de todos los miembros de la comunidad institucional
EXCELENCIA Caracterizar la actividad institucional por el trabajo permanente, creativo y de alta calidad, la promoción y el ascenso es razón de la eficiencia y productividad y la búsqueda constante de mejores vías de acción en la solución de los distintos problemas regionales
PERTINENCIA Coherencia que debe existir entre las funciones de la Institución y las demandas de su entorno, de manera de convertir la Universidad en coautora del cambio social e impulsadora del mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.
PERTENENCIA Actitud positiva de orgullo y satisfacción por pertenecer a la Institución.
COMPETITIVIDAD Iniciativa de toda la comunidad institucional de aprovechar al máximo sus fortalezas y ventajas comparativas para elevar la productividad y ofrecer las mejores soluciones a los distintos problemas de la región y del país.
RESPONSABILIDAD Compromiso entusiasta del cuerpo social institucional que se evidencia en el cumplimiento eficaz y eficiente de programas y acciones orientados a la consecución de la Visión y Misión de la Universidad.
139
ANEXO 2
MISION Y VISION DE LA UCLA
140
VISIÓN DE LA UCLA
La Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (U.C.L.A.), se orienta fundamentalmente a ser una institución abierta hacia todas las corrientes del pensamiento universal, dinámica y autónoma, caracterizada por su calidad técnica y elevada productividad científica, comprometida con el proceso de desarrollo integral de la región y del país, con capacidad de promover y orientar los cambios hacia una sociedad globalizadora y competitiva, con una comunidad armónica y presta a trabajar proactivamente para la transformación socioeconómica, formando un hombre integral, con nuevos paradigmas en el conocimiento, la cultura y el mundo del trabajo, con pertinencia social, con una profunda conciencia ética y crítica, propiciando la generación, incorporación y difusión de nuevos conocimientos, el desarrollo de avances tecnológicos y promoviendo adecuados niveles de financiamiento institucional.
MISION DE LA UCLA
Es una Universidad comprometida en la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del ser humano, mediante la generación, aplicación y difusión de conocimientos, la formación de profesionales de alto nivel y la prestación de servicios en las áreas científicas, humanísticas y tecnológicas, realizando funciones de investigación, docencia, extensión y contribuyendo como institución rectora al desarrollo regional, nacional y mundial.
141
ANEXO 3
FORMULACION DEL
CONCEPTO ESTRATEGICO
DE LA BIBLIOTECA DE MEDICINA
142
FORMULANDO EL CONCEPTO ESTRATEGICO
DE LA BIBLIOTECA DE MEDICINA DE LA UCLA
Teniendo como premisa visiones y misiones de algunas instituciones
universitarias del país, el concepto de Visión y Misión según David F. (2003), la Visión
y Misión general de la UCLA, que leerá a continuación; por favor al final de la lectura,
diga si está de acuerdo que la Visión y Misión propuesta por la investigadora, ¿se adapta
a lo que sería la Visión de la Biblioteca de Medicina?.
De no estar de acuerdo, por favor escriba que le faltaría o que le quitaría a la
misma. De ser necesario escríbala de nuevo según su criterio, en la página anexa.
Misiones y Visiones de algunas Bibliotecas Universitarias Nacionales y Centros de
Investigación
Biblioteca de la UCAB Visión Lograr el desarrollo armónico y con excelencia de los diversos aspectos de la Biblioteca para lograr las metas de dotación física y virtual al servicio de estudiantes, profesores e investigadores, convirtiendo a la Biblioteca Central en un centro de referencia a nivel nacional. Misión Lograr satisfacer las demandas de información de toda la comunidad ucabista, desarrollar competencias para el acceso y uso de información en los miembros que lo requieran y mantener espacios físicos y virtuales que permitan condiciones óptimas para el aprendizaje.
Servicios Bibliotecarios de la ULA (SerbiULA) Visión Los Servicios Bibliotecarios de la Universidad de Los Andes (SERBIULA) constituyen unidades de información actualizada en todas las áreas del conocimiento, con el fin de contribuir a la formación académica de los estudiantes, docentes y a las labores de investigación mediante la prestación de servicios a usuarios.
143
Misión Elevar los niveles de calidad y efectividad en la generación de servicios y productos de información que constituyen la plataforma de desarrollo de las actividades de docencia, investigación y extensión de la comunidad de usuarios, a través de la optimización permanente de los recursos humanos, tecnológicos de planta física y de presupuesto. Biblioteca Universidad de Oriente (UDO) Visión Consolidar un Sistema de Teleinformática adecuado a los avances tecnológicos que permitan a las comunidades regionales de la Universidad de Oriente, interactuar eficientemente en la búsqueda de la información y convertirse en la biblioteca virtual. Misión Ofrecer un servicio a la comunidad a nivel Regional, Nacional e Internacional; a través del acceso a bibliografías de información y documentación contenida dentro y fuera de la Institución, bajo un Sistema Teleinformático con tecnología de Alejandría que garantice la satisfacción de las necesidades del usuario, con un producto de excelente calidad, en la medida de sus requerimientos durante las 24 horas del día y los 7 días de la semana. Biblioteca de la Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET) Misión
• Adquirir, procesar, organizar, promover y facilitar el acervo bibliográfico. • Administra y desarrollar una infraestructura tecnológica, eficiente y eficaz, que
permita manejar la información contenida en sus propias colecciones y proporcionar acceso a base de datos y redes nacionales e internacionales.
Objetivo Dar apoyo a las funciones de docencia, investigación, extensión y producción, proporcionando a los usuarios el acceso directo a las fuentes de información, cualquiera sea la forma en que estas se presenten. Biblioteca Universidad Experimental Rómulo Gallegos (UNERG) Misión Brindar apoyo bibliográfico y documental, necesario para el adecuado desarrollo del proceso enseñanza aprendizaje, de la investigación y la extensión, ya que posee los recursos especializados y actualizados de las diferentes carreras de estudios que ofrece la institución.
144
Biblioteca Universidad de Carabobo UC-Fundacid Misión Coordinar y sostener la Red de Información Académica de la Universidad de Carabobo, garantizando su eficacia, eficiencia y coherencia interna. Crear y ejecutar los procedimientos para la oportuna dotación material de las bibliotecas. Promover la formación profesional de los trabajadores del área de la información. Elaborar bases de datos y otros productos informacionales con alto valor agregado. Vincular a la Universidad a nivel nacional e internacional mediante el intercambio de información. Biblioteca de la Universidad del Zulia (LUZ) - SERBILUZ Visión SERBILUZ es un Sistema con una base Jurídico Legal, establecida y amparada por la Universidad del Zulia; de la cual, asume valores y políticas para establecer su identidad propia dentro del Alma Máter. Dirigido y conformado por equipos inteligentes, preparados para garantizar eficiencia y productividad. Está dotado de excelentes instalaciones físicas y tecnológicas, razón por la cual se proyecta como líder en su área. Sus componentes o unidades de soporte, documentación e información operan en su ambiente interno y externo e interaccional, vinculan y conjugan fuentes, productos y servicios, propios y/o de otro(s) sistema(s) en pro de recibir y generar respuesta(s) que transformada(s) o no, se orienten para favorecer a los usuarios, grupo(s), segmentos o categorías de individuos dedicados al estudio, investigación y extensión, especialmente del ámbito universitario a nivel de la región, el país o el mundo. Misión Ofrecer la infraestructura tecnológica informacional necesaria para servir de soporte y orientar las actividades de docencia, investigación y extensión, en base a las necesidades formativas e informativas de los usuarios reales y potenciales del sistema universitario igualmente debe dar respuesta, según nuestras capacidades técnicas y recursos disponibles, a los requerimientos de información de la comunidad local, nacional e internacional.
Biblioteca de la Universidad Experimental Politécnica UNEXPO-BARQTO. Visión Ser un modelo en la gestión y diseminación de información en las áreas de ciencia y tecnología que imparte la universidad, dentro de la región centrooccidental, buscando igualar o superar a los grandes centros de información nacional
145
Misión Prestar un servicio eficiente que cumpla con las expectativas de los usuarios suministrándoles información actualizada que permita fomentar su desarrollo intelectual y personal. Biblioteca Universidad Alejandro Humboldt Visión Ser unidades de información con gran capacidad para brindar servicios y productos de alto nivel, mediante la incorporación de modernas tecnologías y personal capacitado, que permitan ofrecer productos de calidad, orientados a la satisfacción de las necesidades de información de la comunidad Humboldtiana y que contribuyan y apoyen la calidad de la docencia y la investigación universitaria, generando en ellos el conocimiento necesario para proyectarlo a la sociedad y a las empresas como apoyo a la resolución de sus problemas. Misión Proporcionar a toda la Comunidad Humboldtiana servicios de calidad que permitan el fácil acceso y la difusión de los recursos de información, así como la colaboración en los procesos de generación del conocimiento, con el fin de contribuir al logro de los objetivos de la Universidad, los cuales se enfocan en la Excelencia Académica y la Eficacia Empresarial. Biblioteca Universidad Fermín Toro Visión Como una Biblioteca actualizada y a la par con las de la Región Centro Occidental, depositaria de producción intelectual, con un inventario bibliográfico moderno y desarrollando nuevas tecnologías de los sistemas bibliotecarios con el fin de mejorar y ampliar constantemente cada uno de nuestros servicios. Misión Se enfoca en satisfacer necesidades de información a todos los usuarios de la Biblioteca, a través de la actualización constante de nuestro material bibliográfico y aplicando nuevas tecnologías para comodidad de todos. Biblioteca Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE) Visión Un servicio acorde con los cambios académicos y tecnológicos, la nueva dimensión del acceso a la información y los valores de una sociedad democrática.
146
Misión Prestar de modo presencial y virtual, el servicio de acceso rápido y oportuno a la información impresa y electrónica disponibles en las distintas disciplinas del conocimiento, en apoyo a la función docente, de estudio y de investigación que se realiza en la Universidad”. Biblioteca Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Misión Facilitar el acceso a la información bibliográfica y documental, como apoyo a las actividades académicas, de investigación y extensión de la Universidad Biblioteca Marcel Roche del IVIC Visión Ser el mayor proveedor de servicios y productos de información en ciencia y tecnología para el área de Latinoamérica y del Caribe, manteniendo los más altos estándares de calidad de servicio. Misión Seleccionar, adquirir, organizar y recuperar información científica y técnica, necesaria para actividades de investigación, de manera oportuna y eficiente, Biblioteca Central del Ceniap
Misión Satisfacer las necesidades de información de los investigadores, adscritos a las diferentes Unidades Ejecutoras del INIA, y de los diferentes grupos de usuarios del sector agrícola que a diario concurren a las Unidades Bibliotecarias de la institución.
147
CONCEPTO DE VISIÓN
Según David (2003). Una declaración de la visión debe responder a la pregunta
básica ¨¿qué queremos llegar a ser?¨. Una Visión definida proporciona el fundamento
para crear una declaración de la misión integral.
Visión de la Universidad Centroccidental ¨Lisandro Alvarado¨ UCLA
La Universidad Centroccidental ¨Lisandro Alvarado¨ (U.C.LA.), se orienta
fundamentalmente a ser una institución abierta hacia todas corrientes del pensamiento
universal, dinámica y autónoma, caracterizada por su calidad técnica y elevada
productividad científica, comprometida con el proceso de desarrollo integral de la región
y del país, con capacidad de promover y orientar los cambios hacia la sociedad
globalizadora y competitiva, con una comunidad armónica y presta a trabajar
proactivamente para la transformación socioeconómica, formando un hombre integral,
con nuevos paradigmas en el conocimiento, la cultura y el mundo del trabajo, con
pertinencia social, con una profunda conciencia ética y crítica, propiciando la
generación, incorporación y difusión de nuevos conocimientos, el desarrollo de avances
tecnológicos y promoviendo adecuados niveles de financiamiento institucional.
Visión propuesta por Prof. Daniel Rojas Rivero
para la Red Bibliotecaria - REBIN (Hace 10 Años)
Se orienta los Servicios Bibliotecarios y de Información de la UCLA a ser una unidad
globalizadota, caracterizada por su calidad técnica, comprometida con el proceso de
desarrollo de la región y del país, trabajando proactivamente para ser cada vez más
competitiva, propiciando la generación y difusión de nuevos conocimientos,
contribuyendo a la formación integral del individuo.
148
Visión propuesta por la investigadora
para la Biblioteca de Medicina
Ser líderes en servicios de información académica en el área de las Ciencias de la Salud,
por medio de la excelente atención los usuarios del Decanato de Medicina de la UCLA,
la comunidad universitaria y su entorno tanto a nivel local, regional, nacional y mundial,
para contribuir a la generación nuevos conocimientos.
Sus comentarios respecto a la Visión propuesta por la investigadora. Si lo desea escríbala de nuevo
149
CONCEPTO DE MISIÓN
Según David (2003). ¨La misión se constituye con expresiones perdurables de
los propósitos que distinguen a una empresa de otras similares. Una declaración de la
misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto
y del mercado¨ Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: ¿cuál es
nuestro negocios?. La misión definida como una declaración, describe valores y
prioridades de una empresa. Una declaración de la misión expresa en forma amplia la
dirección de una empresa a futuro. P. 10.
Componentes de una declaración de la misión
Según David (2003). Puesto que la una declaración de la misión es con
frecuencia la parte más visible y pública del proceso de la planificación estratégica, es
importante que incluya todos los componentes básicos que se presentan a continuación:
10. Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?
11. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
12. Mercado: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
13. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
14. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
15. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las
propiedades éticas de la empresa?
16. Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
17. Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
18. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la
empresa?
150
Misión de la Universidad Centroccidental ¨Lisandro Alvarado¨ UCLA
Es una Universidad comprometida en la búsqueda de la verdad y el desarrollo
integral del ser humano, mediante la generación, aplicación y difusión de conocimientos,
la formación de profesionales de alto nivel y la prestación de servicios en las áreas
científicas, humanísticas y tecnológicas, realizando funciones de investigación,
docencia, extensión y contribuyendo como institución rectora al desarrollo regional,
nacional y mundial.
Misión propuesta por Prof. Daniel Rojas Rivero
para la Red Bibliotecaria -REBIN (Hace 10 Años)
Los servicios Bibliotecarios y de Información de la UCLA – REBIN, son
Unidades de Servicio, como recurso auxiliar y de apoyo para la docencia, la
investigación y la extensión, el cual tiene que establecer vínculos permanentes con el
área académica, para responder en forma mancomunada, oportuna y acertadamente a las
exigencias de información del sector académico, proporcionando productos y servicios
de información pertinentes, novedosos, confiables y actualizados, que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos institucionales que permitan elevar el conocimiento
científico y humanístico.
Misión propuesta por la Investigadora para la Biblioteca de Medicina
Ofrecer servicios de información académica para satisfacer las necesidades de
información en el área de Ciencias de la Salud, por medio de la prestación de servicios
bibliotecarios con calidad y productividad, desarrollando y haciendo uso de tecnologías
de vanguardia y la cooperación institucional e interinstitucional, que garanticen el éxito
como proveedores de información académica, contribuyendo así al desarrollo y
generación de conocimiento de los usuarios del Decanato de Medicina de la UCLA, la
151
Comunidad Universitaria y su entorno en general. Ofreciendo las condiciones de trabajo
adecuadas a nuestros empleados y servicios confortables a nuestros usuarios.
Sus comentarios respecto a la Misión propuesta por la investigadora. Si lo desea escríbala de nuevo
152
ANEXO 4
CUESTIONARIO APLICADO
PARA OBTENER LA MPC
Y RESULTADOS OBTENIDOS
153
BIBLIOTECA DE ASCARDIO “DR. CARLOS GIL YEPEZ” y
BIBLIOTECA DE MEDICINA “DR. ARGIMIRO BRACAMONTE”
Califique los factores abajo indicados con una puntuación de 1 a 4, marcando con una X, donde:
• Uno (1) Debilidad Mayor Dos (2) Debilidad Menor • Tres (3) Fortaleza Menor Cuatro (4) Fortaleza Mayor
Y pondere su importancia, donde • PI: Poco Importante I: Importante Muy Importante: MI
1 2 3 4 FACTORES IMPORTANTES
PARA EL EXITO PI I MI
1 La calidad del servicio que se presta 2 La variedad de los servicios que se ofrecen
responden a los requerimientos de los usuarios
3 Disponibilidad de libros actualizados 4 Disponibilidad de revistas actualizadas 5 El tiempo de respuesta ante una solicitud 6 Existencia de un Buzón de sugerencias y quejas 7 Dar respuesta oportuna a las sugerencias y
quejas
8 Competitividad de las tarifas de los servicios que se cobran respecto a otras bibliotecas
9 Disponibilidad de instalaciones confortables 10 Disponibilidad de Sistema bibliotecario
automatizado
11 Actualización tecnológica de los equipos de computación
12 Publicación en internet de página web 13 Disponibilidad de servicio de recuperación de
información electrónica (bases de datos en CD, bases de datos por suscripción)
14 Generación de recursos propios 15 Integración a la Asociación Nacional de
Bibliotecas-ANABISAI
154
RESPUESTA DEL CUESTIONARIO
BIBLIOTECA DE MEDICINA “DR. ARGIMIRO BRACAMONTE”
1 2 3 4 FACTORES IMPORTANTES
PARA EL EXITO PI I MI
1 X La calidad del servicio que se presta X 2 X La variedad de los servicios que se ofrecen
responden a los requerimientos de los usuarios X
3 X Disponibilidad de libros actualizados X 4 X Disponibilidad de revistas actualizadas X 5 X El tiempo de respuesta ante una solicitud X 6 X Existencia de un Buzón de sugerencias y
quejas X
7 X Dar respuesta oportuna a las sugerencias y quejas
X
8 X Competitividad de las tarifas de los servicios que se cobran respecto a otras bibliotecas
X
9 X Disponibilidad de instalaciones confortables X 10 X Disponibilidad de Sistema bibliotecario
automatizado X
11 X Actualización tecnológica de los equipos de computación
X
12 X Publicación en internet de página web X 13 X Disponibilidad de servicio de recuperación de
información electrónica (bases de datos en CD, bases de datos por suscripción)
X
14 X Generación de recursos propios X 15 X Integración a la Asociación Nacional de
Bibliotecas-ANABISAI X
155
RESPUESTA DEL CUESTIONARIO
BIBLIOTECA DE ASCARDIO “DR. CARLOS GIL YEPEZ”
• Uno (1) Debilidad Mayor Dos (2) Debilidad Menor • Tres (3) Fortaleza Menor Cuatro (4) Fortaleza Mayor
Y pondere su importancia, donde • PI: Poco Importante I: Importante Muy Importante: MI
1 2 3 4 FACTORES IMPORTANTES
PARA EL EXITO PI I MI
1 X La calidad del servicio que se presta X 2 X La variedad de los servicios que se ofrecen
responden a los requerimientos de los usuarios X
3 X Disponibilidad de libros actualizados X 4 X Disponibilidad de revistas actualizadas X 5 X El tiempo de respuesta ante una solicitud X 6 X Existencia de un Buzón de sugerencias y
quejas X
7 X Dar respuesta oportuna a las sugerencias y quejas
X
8 X Competitividad de las tarifas de los servicios que se cobran respecto a otras bibliotecas
X
9 X Disponibilidad de instalaciones confortables X 10 X Disponibilidad de Sistema bibliotecario
automatizado X
11 X Actualización tecnológica de los equipos de computación
X
12 X Publicación en internet de página web X 13 X Disponibilidad de servicio de recuperación de
información electrónica (bases de datos en CD, bases de datos por suscripción)
X
14 X Generación de recursos propios X 15 X Integración a la Asociación Nacional de
Bibliotecas-ANABISAI X
156
ANEXO 5
CUESTIONARIO APLICADO
PARA OBTENER LA EFE
Y RESULTADOS OBTENIDOS
157
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO BARQUISIMETO
Estimado Usuario de Biblioteca
El presente cuestionario ha sido diseñado con la finalidad de conocer su
opinión acerca de los servicios que ofrece la biblioteca. Información necesaria
para la elaboración del trabajo de investigación titulado: Diseño de un Plan
Estratégico para Mejorar la Gestión de Calidad y Productividad de la
Biblioteca de Medicina de la UCLA, razón por la cual me permito solicitar su
colaboración en el sentido de responder la totalidad de los ítemes que se le
presentan.
La información que suministre es confidencial, por lo cual no se le pide
que se identifique. Así mismo, es de suma importancia para la investigación,
agradeciéndole la mayor objetividad posible.
Agradeciéndole de antemano la valiosa contribución que pueda prestar a
esta investigación.
Atentamente,
Ing. Reina Sánchez C.
158
CUESTIONARIO PARA LOS USUARIOS EXTERNOS DE LOS SERVICIOS DE LA BIBLIOTECA DE MEDICINA DE LA UCLA
1. ¿Utiliza los servicios que ofrece la biblioteca?
Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Regularmente ( ) Casi Nunca ( ) Nunca ( )
2. ¿Considera que los servicios que ofrece la biblioteca son suficientes para satisfacer sus necesidades de información?
Si ( ) No ( ) Si su respuesta es negativa, ¿qué otros servicios recomendaría?
3. ¿Cómo considera que es la atención que se le brinda en el servicio? Muy buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( ) Muy mala ( )
4. ¿Son respondidas sus quejas o sugerencias? Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Regularmente ( ) Casi Nunca ( ) Nunca ( )
5. ¿Considera que obtiene la información solicitada con rapidez?
Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Regularmente ( ) Casi Nunca ( ) Nunca ( )
6. ¿Considera que la cantidad de libros o revistas son suficientes para cubrir sus necesidades de información?
Libros Revistas Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Regularmente ( ) Casi Nunca ( ) Nunca ( )
7. ¿Considera que los libros o revistas están actualizados?
Libros Revistas Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Regularmente ( ) Casi Nunca ( ) Nunca ( )
8. ¿Cómo considera el estado físico de los libros o revista?
Libros Revistas Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo ( )
9. ¿Cómo considera que es el trato que le dan los empleados que atienden el
servicio? Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo ( )
10. ¿Considera que la cantidad de empleados son suficientes para la atención del servicio?
Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Regularmente ( ) Casi Nunca ( ) Nunca ( )
159
11. ¿Considera que los empleados están capacitados para la atención del servicio? Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Regularmente ( ) Casi Nunca ( ) Nunca ( )
12. ¿Considera que los equipos de computación (computadoras, impresoras, lectores
de código de barras), son suficientes para la atención del servicio? Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Regularmente ( ) Casi Nunca ( ) Nunca ( )
13. La calidad del servicio de fotocopiado es:
Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo ( )
14. ¿Considera que el horario de la biblioteca es conveniente para satisfacer sus necesidades de información?
Si ( ) No ( ) Si su respuesta es negativa, sugiera el horario que a usted más le convenga
15. ¿Visita la página web de la biblioteca http://bibmed.ucla.edu.ve? Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Regularmente ( ) Casi Nunca ( ) Nunca ( )
16. ¿Usa el catálogo electrónico colocado en el mostrador para buscar la información
que va a solicitar? Si ( ) No ( )
17. ¿Las condiciones de las instalaciones (aire acondicionado, mesas de lectura,
sillas, iluminación, entre otras) son adecuadas? Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Regularmente ( ) Casi Nunca ( ) Nunca ( )
Lunes a Viernes 8:00am a 10:00pm Sábados 8:00am a 6:00pm Domingos 8:00am a 2:00pm
160
Las respuestas a las 17 preguntas realizadas a los usuarios entrevistados fueron
las siguientes:
Respuesta
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
1 149 9 2 1 0
Respuesta
Pregunta Si No
2 70 91
Respuesta
Pregunta Muy buena Buena Regular Mala Muy Mala
3 108 35 16 2 0
Respuesta
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
4 0 0 3 108 50
Respuesta
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
5 0 0 2 14 145
Respuesta - Estudiantes de Pregrado
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
6 0 0 3 5 101
Respuesta – Estudiantes de Postgrado
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
6 0 0 0 1 13
161
Respuesta - Docentes
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
6 0 0 2 2 34
Respuesta - Estudiantes de Pregrado
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
7 0 0 3 6 100
Respuesta – Estudiantes de Postgrado
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
7 0 0 0 1 13
Respuesta - Docentes
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
7 0 0 2 3 33
Respuesta - Estudiantes de Pregrado
Pregunta Muy bueno Bueno Regular Malo Muy Malo
8 0 0 8 20 81
Respuesta – Estudiantes de Postgrado
Pregunta Muy bueno Bueno Regular Malo Muy Malo
8 0 0 2 2 10
Respuesta - Docentes
Pregunta Muy bueno Bueno Regular Malo Muy Malo
8 0 0 3 6 29
162
Respuesta
Pregunta Muy bueno Bueno Regular Malo Muy Malo
9 40 105 16 0 0
Respuesta
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
10 0 0 8 113 40
Respuesta
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
11 119 33 9 0 0
Respuesta
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
12 0 0 2 119 40
Respuesta
Pregunta Muy bueno Bueno Regular Malo Muy Malo
13 0 0 0 8 153
Respuesta
Pregunta Si No
14 156 5
Respuesta
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
15 0 0 2 4 155
163
Respuesta
Pregunta Si No
16 16 145
Respuesta
Pregunta Siempre Casi Siempre Regularmente Casi Nunca Nunca
17 0 0 7 114 40
164
RESULTADO DEL CUESTIONARIO APLICADO PARA LA EVALUACION DE
LOS FACTORES EXTERNOS DE LA BIBLIOTECA DE MEDICINA
1) Amenaza Mayor 2) Amenaza Menor 3) Oportunidad Menor 4) Oportunidad Mayor
• PI Poco Importante I Importante MI Muy Importante
1 2 3 4 FACTORES EXTERNOS PI I MI
1 X Los usuarios utilizan siempre los servicios de la biblioteca
X
2 X La insatisfacción de los usuarios con la calidad y variedad de los servicios existentes
X
3 X La buena atención de los empleados hacia los usuarios
X
4 X A los usuarios casi nunca le son atendidas las quejas o sugerencias
X
5 X La lentitud para responder a la solicitud de los usuarios
X
6 X La insuficiencia de libros y revistas para cubrir necesidades de información de los usuarios
X
7 X La falta de actualización de libros y revistas para la atención de los usuarios
X
8 X El mal estado físico del material bibliohemerográfico utilizado por los usuarios
X
9 X El buen trato de los empleados hacia los usuarios
X
10 X La insuficiencia de empleados para la atención de los usuarios
X
11 X El apoyo técnico de los empleados hacia los usuarios
X
12 X La insuficiencia de equipos de computación para la atención de los usuarios
X
13 X El mal servicio de fotocopiado dirigido a los usuarios
X
14 X El horario actual de los servicios es conveniente para los usuarios
X
15 X Los usuarios casi nunca visitan la página web de la biblioteca
X
16 X La poca utilización del catálogo electrónico de la biblioteca por parte de los usuarios
X
17 X Las instalaciones inadecuadas para la atención de los usuarios
X
165
CUADRO DE RESULTADOS DE LA MATRIZ EFE
FACTOR EXTERNO CLAVE VALOR CLASIFI-CACION
VALOR PONDE-RADO
1 Los usuarios utilizan siempre los servicios de la biblioteca 0,059 4 0,236 2 La insatisfacción de los usuarios con la calidad y variedad
de los servicios existentes 0,06 2 0,12
3 La buena atención de los empleados hacia los usuarios 0,059 3 0,177 4 A los usuarios casi nunca le son atendidas las quejas o
sugerencias 0,059 2 0,118
5 La lentitud para responder a la solicitud de los usuarios 0,059 1 0,059 6 La insuficiencia de libros y revistas para cubrir necesidades
de información de los usuarios 0,06 1 0,06
7 La falta de actualización de libros y revistas para la atención de los usuarios
0,06 1 0,06
8 El mal estado físico del material bibliohemerográfico utilizado por los usuarios
0,06 2 0,12
9 El buen trato de los empleados hacia los usuarios 0,059 3 0,177 10 La insuficiencia de empleados para la atención de los
usuarios 0,059 2 0,118
11 El apoyo técnico de los empleados hacia los usuarios 0,06 3 0,18 12 La insuficiencia de equipos de computación para la
atención de los usuarios 0,059 2 0,118
13 El mal servicio de fotocopiado dirigido a los usuarios 0,049 1 0,049 14 El horario actual de los servicios es conveniente para los
usuarios 0,059 4 0,236
15 Los usuarios casi nunca visitan la página web de la biblioteca
0,06 1 0,06
16 La poca utilización del catálogo electrónico de la biblioteca por parte de los usuarios
0,059 1 0,059
17 Las instalaciones inadecuadas para la atención de los usuarios
0,06 2 0,12
1,00 2,067
166
ANEXO 6
MANUAL FIM-PRODUCTIVIDAD
NIVEL EXCELENTE APLICADO A LA
BIBLIOTECA DE MEDICINA
Y SUS RESULTADOS
167
INSTRUMENTO DE EVALUACION (678 PUNTOS EVALUADOS)
AREA I: GERENCIA
Puntaje Ideal FIM
Puntaje Obtenido
Gerencia y Medio Ambiente (Planificación Estratégica) Principio Básico: La Alta Gerencia ha formulado una misión de la empresa, así como sus objetivos para guiar sus acciones y resultados hacia la comunidad, los clientes, trabajadores y accionistas. Así mismo, la Gerencia posee la información necesaria sobre la situación y desarrollo de las condiciones del medio ambiente que atañen sus operaciones
50
13 Elementos a evaluar: La Biblioteca de Medicina de la UCLA a) Posee una misión que le permite comprender la especificidad del servicio en un horizonte de tiempo determinado. Dicha misión es bien conocida por el personal que alli labora
10
0
b) Tiene identificado objetivos precisos a nivel de usuarios, trabajadores y comunidad, así como la importancia del mejoramiento de la productividad y la calidad para el logro de los mismos. Dichos objetivos son conocidos en los niveles e instancias involucrados en su logro
15
5
c) Posee un conocimiento del mercado (nacional e internacional) en el que está inserta. Pudiendo identificarse: − Conocimiento de usuarios actuales y potenciales − Conocimiento de regulaciones gubernamentales − Conocimiento de la competencia − Conocimiento de la tecnología y sus tendencias e impactos
15
8
I.1
d) Cuenta con una organización del Proceso de Planificación Estratégica, en la que la calidad forma parte integral en sus niveles de: − Formulación, Difusión Interna, Evaluación, Acciones
10
0
Dirección y Control Principio Básico: La Alta Gerencia asume la responsabilidad y el liderazgo para la búsqueda generalizada y sistemática de la mejoras de la productividad y calidad. La Gerencia en sus diferentes niveles, desarrolla un estilo de dirección basado en datos (INDICADORES) y participativos.
60
17
Elementos a evaluar: a) La biblioteca cuenta con indicadores de gestión de manera que se gerencie en base
a datos para el logro de los objetivos y orientar la búsqueda de mejoras. La biblioteca ha definido objetivos verificables y cuantificables.
10
2
b) La responsabilidad en cuanto a la definición, implantación y seguimiento de las políticas y objetivos de productividad y calidad está claramente asumida por parte de la coordinación de la biblioteca
7
0
c) Existe una búsqueda generalizada y sistemática de la mejora de productividad y calidad, insistiendo en el ciclo:
INNOVACIÓN-MEJORAMIENTO-MANTENIMIENTO
10
4
I.2.
d) La coordinación de la biblioteca está atenta a ejercer un liderazgo en la motivación y búsqueda de la mejoras. Se preocupa por mantener un clima laboral sano, participativo y estimulante.
7
3
168
AREA I: GERENCIA
Puntaje Ideal FIM
Puntaje Obtenido
e) Están definidas prioridades en el logro de objetivos fijados 8 2 f) A nivel gerencial se trabaja mancomunadamente en el logro de los objetivos de
productividad y calidad. Se tiende a identificar y trabajar en relaciones interfuncionales
10
3
g) Existen comités gerenciales que se reunen periódicammente, con dinámicas participativas en los cuales se evalúa el cumplimiento de los objetivos en base a los datos y comportamiento de los indicadores (variabilidad)
7
3
AREA II: ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN Y FUNCIONES DE NORMALIZACIÓN
Puntaje
Ideal FIM Puntaje Obtenido
Estructura Funcional Principio Básico: La biblioteca tiene definidas las diversas funciones que posibilitan el desarrollo global, integral y estratégico de sus objetivos. La orientación es hacia el logro de flexibilidad, autocontrol y multihabilidad
40
18
Elemento a Evaluar: a) La biblioteca tiene una estructura organizativa flexibles cónsona con sus objetivos - Organigrama - Responsabilidades - Autonomía / descentralización - Ciclo: Planificar, hacer, chequear, ajustar.
20
10
b) Existe una descripción de las funciones de la biblioteca que hace énfasis en el trabajo mancomunado para el logro de los objetivos. - Comités interfuncionales - Grupos para solución de problemas
10
5
II.1.
c) En el funcionamiento de la estructura funcional se puede apreciar el principio de satisfacer las necesidades válidas del usuario interno / externo
10
3
Sistemas de Información Principio Básico: La empresa posee sistemas de información adecuados para el logro de sus diversos objetivos. Dichos sistemas en general cumplen con los atributos de confiabilidad, oportunidad, accesibilidad, etc.
30
26
Elemento a Evaluar: a) La biblioteca posee para sus objetivos fundamentales, indicadores y/o índices que le
permitan gerenciar por datos y tendencias, las variables que definen la calidad de su gestión, en lugar del “yo creo” y del inmediatismo en los distintos niveles de la organización.
10
10
II.2.
b) La biblioteca promueve el uso generalizado de técnicas estadísticas, gráficas y otras herramientas para el análisis y gerencia de las variaciones y de la mejora de los procesos.
10
8
169
c) Los sistemas de información funcionan de manera eficiente, oportuna y accesible. - Eficiente: Simplificación de procedimientos, evitar duplicidades, evitar información
no necesaria. - Oportuna: La información está disponible oportunamente para la toma de
decisiones. - Accesible: La información está procesada y consolidada a cada nivel, y se garantiza
el acceso oportuno y según el tipo de decisión para el nivel del personal involucrado.
10
8
170
Normalización Principio Básico: La empresa posee una política y un sistema de normalización, que le permite a la alta gerencia dirigir permanentemente un proceso de racionalización integral de la misma, de manera participativa.
40
24
Elemento a Evaluar: La biblioteca: a) Ha constituido un comité de alto nivel que define la política a seguir en materia de normalización. A dicho Comité se reportan subcomités especializados que permiten ejecutar la promoción, revisión, formulación de las normas que requiere la empresa
8
4
b) Posee un sistema normalizado para los diversos sistemas de información y de procedimientos de la misma.
8
4
c) Posee un sistema normalizado para el conjunto de productos, procesos e insumos que le permiten asegurar la calidad exigidas por los usuarios.
8
4
d) Revisa y actualiza las normas periódicamente y/o cuando se evidencian oportunidades de las deficiencias en el cumplimiento de las mismas.
8
6
II.3.
e) Participa en las instancias de discusión de las normas a nivel nacional que están relacionadas con sus servicios. La biblioteca cuenta con la información de las principales normas que afectan a sus servicios a nivel internacional. Se puede detectar una buena aproximación a la normalización internacional.
8
6
AREA III: RECURSOS HUMANOS Puntaje
Ideal FIM Puntaje Obtenido
III.1. Políticas
Principio Básico: La empresa tiene como política que el Recurso Humano es el factor más importante para la productividad y la calidad, por lo que constituye su principal capital.
27
19 Elementos a Evaluar: a) Dentro de los objetivos de la biblioteca están aquellos que tienen que ver con la calidad de vida del trabajo, el mejoramiento del nivel de vida y el desarrollo de las potencialidades individuales y de grupo de sus trabajadores.
7
3
b) La permanencia del personal en la biblioteca (baja rotación) se considera una ventaja competitiva.
6
6
c) La biblioteca valora las actividades de adiestramiento como una inversión. Tiene objetivo y metas que orientan el plan de adiestramiento (entrenamiento).
7
5
d) En las descripciones de cargo de gerentes y supervisores se insiste en las actividades de apoyo para desarrollar las potencialidades del grupo que dirige.
7
5
Políticas de Motivación Principio Básico: La empresa asume como elemento importante a gerenciar la motivación de sus trabajadores a todos los niveles.
30
18
III.2
Elementos a Evaluar:
171
a) Se preocupa por conocer el clima laboral en sus diferentes niveles (encuestas de clima, muestreo, entrevistas, etc.). La biblioteca está atenta a tomar acciones que tiendan a mejorar el clima laboral.
5
2
b) Toma en cuenta criterios de enriquecimientos del trabajo, a fin de lograr que el trabajador se sienta más identificado con su tarea.
5
4
c) Retroalimenta con la información pertinente a los trabajadores sobre los resultados de su trabajo, estimulando a los que logran mejorar su desempeño.
5
3
d) Capacita a sus niveles gerenciales y supervisorios para el trabajo en equipo y estimula un estilo participativo de gestión.
5
3
e) Cuenta con políticas de incentivos económicos por mejora de la calidad y productividad, preferiblemente en base al desempeño de grupos (departamentos) y global (toda la empresa).
5
3
b) Estimula a sus trabajadores al aporte de sugerencias para mejorar la productividad y calidad.
5 3
AREA V: DISTRIBUCION EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES
Puntaje Ideal FIM
Puntaje Obtenido
Distribución en Planta Principio Básico: La empresa está atenta a velar por una utilización ordenada y eficiente de su área de Planta. Procurando mantener criterios de calidad de vida en el trabajo, así como la eliminación de las actividades de transporte, tanto como sea posible u otra que no agregue valor.
24
8
Elementos a Evaluar: a) La biblioteca cuenta con un PLAN MAESTRO de ordenamiento de Planta, en el cual se pueden visualizar tanto la distribución actual como los diversos reacomodos y construcciones a ejecutar en el corto, mediano y largo plazo. Nota: - Adecuación al proceso productivo - Existencia de planos
6
2
b) Periódicamente la biblioteca está atenta a realizar mejoras que conlleven a la disminución de las actividades de transporte, a través del mejoramiento del LAY-OUT de planta.
6
2
d) La biblioteca incorpora en el diseño de la planta, criterios de optimización, conjugados con criterios de flexibilidad en la utilización de la capacidad de producción futura de la Planta. NOTA: Noción de Modularidad
6
2
V.1
e) Se tiene de manera adecuada y bien definida las áreas de la planta. • Depósitos, Servicios, Oficinas, Otras Nota: Adecuada se refiere al flujo y facilidades de productos y materiales.
6
2
Almacenes Principio Básico: La empresa tiene bien definidas y organizadas las áreas de almacenes, de manera de garantizar el cumplimiento de sus funciones. La empresa permanentemente realiza estudios para la eliminación de factores y condiciones que determinan la necesidad de almacenamiento.
20
10
V.2
Elementos a Evaluar:
172
a) La biblioteca realiza estudios para optimizar el uso de las áreas de estantería, atacando los factores que determinan la necesidad de inventarios en procesos y otras acumulaciones no deseables.
5
2
b) La biblioteca periódicamente realiza estudios para desincorporar los materiales, así como de los desperdicios generados.
3
2
c) La biblioteca tiene precisados los factores que pueden determinar deterioro del material almacenado.
3
1
d) Existe un almacenamiento ordenado y sistemático de: - Material Bibliohemerográfico en Proceso y Terminados
3
2
e) Se utilizan andamios, estantes, plataformas u otros accesorios, para utilizar al máximo el espacio del almacenamiento del Material Bibliohemerográfico. Se utilizan elementos visuales para su identificación.
3
1
f) Las estanterías están ubicadas de acuerdo con las facilidades de manejo y salida del Material Bibliohemerográfico. Se ubican cerca del sitio de uso.
3
2
Manejo de Materiales Principio Básico: La empresa cuenta con un adecuado sistema de manejo de materiales que garantiza el flujo expedito del mismo, a la par que lo que hace de manera eficiente y flexible. Siempre se tratan de eliminar las necesidades de transporte.
19
9
Elementos a Evaluar: a) Se utilizan medios adecuados de manipulación que minimicen el daño del Material Bibliohemerográfico. Se llevan registros al respecto.
8
4
b) Se realizan estudios para reducir el recorrido del Material Bibliohemerográfico entre operaciones sucesivas.
8
4
V.3
c) Existen equipos o mecanismos motorizados para el transporte de materiales de largo recorrido
3
1
AREA VI: SUMINISTROS
Puntaje Ideal FIM
Puntaje Obtenido
Política. Principio Básico: La empresa busca garantizar la compra de “ lo requerido, en la calidad necesaria, en las cantidades necesarias, en la oportunidad solicitada, al más bajo costo posible “. Se atiende a considerar a los proveedores como integrantes del sistema.
40
24
Elementos a Evaluar: a) Se tiene establecida una clasificación de los materiales según su importancia e impacto. Criterios: cantidad, (volumen, consumo), costos, criticidad (consecuencia fallas de suministros), etc.
8
4
b) Se ha estudiado las mejores condiciones de contratación con proveedores de manera de garantizar la compra de “lo requerido, en cantidades necesarias, en la oportunidad solicitada, al más bajo costo posible”.
8
6
c) Se privilegia el establecimiento de convenios de suministros estables, en donde se valora el impacto en la calidad y la productividad, y no solo el precio unitario de adquisición.
8
5
VI.1
d) Se tiende a retroalimentar a los principales proveedores sobre el comportamiento de las características de calidad fundamentales de los insumos y/o partes
8
5
173
e) La biblioteca jerarquiza adecuadamente el cumplimiento de las condiciones de contratación con sus proveedores. V.gr. condiciones y lapsos de pago, recepción, reclamos, etc.
8
4
Planificación y Programación Principio Básico: La empresa posee una planificación y programación de los suministros que garantiza eficientemente el logro de las políticas descritas en el punto VI.1. En particular, atiende a establecer una relación con los proveedores que vela por el logro conjunto de mejoras en la productividad y calidad de ambas partes y desde un punto de vista integral, global y estratégico.
28
16
Elementos a Evaluar: La biblioteca a) Ejecuta la planificación y programación de suministros de acuerdo a los diversos planes de los departamentos usuarios de la misma.
5
2
b) La biblioteca tiene diversos sistemas de ordenación y procesamiento de compras, (materiales de stock, materiales por pedido, etc.), de acuerdo a la clasificación del material, en el cual participan los diversos departamentos usuarios (materiales, producción, etc.), así como control de calidad y compras.
5
3
c) Tiene un “Registro de Proveedores” actualizados, en el cual se evalúan éstos, desde los puntos de vista legal, financiero y técnico, tanto para su inclusión, como para su seguimiento. En dicho registro se analiza y evalúa el cumplimiento de los parámetros de calidad, entregas, precios, etc.
5
2
d) Ha establecido el nivel de ordenación y cuantía de los materiales que así lo ameritan, revisándose los mismos periódicamente.
3
1
e) Han establecido los costos de almacenamiento para los materiales que así lo ameritan, utilizándose los mismos para la negociación con los proveedores (V.gr. precios, condiciones de entrega, periodicidad, etc.)
2
1
f) Cuenta con personal calificado (técnico y profesional) para la planificación y programación de suministros.
3
3
VI.2
g) Se especifican cabalmente los requerimientos de CALIDAD, CANTIDAD Y OPORTUNIDAD al momento de solicitar los diversos renglones. Nota: Departamento Usuario � Dpto. Compras
Departamento Compras � Proveedor
5
4
Control Principio Básico: La empresa cuenta con sistemas y procedimientos de control de la gestión de suministros, que le permiten tomar las decisiones y acciones correctivas oportunamente. En particular, la empresa vela por racionalizar los procedimientos de adquisición.
30
19
Elementos a evaluar: a) Se analizan regualrmente los diversos indicadores de productividad referidos a los productos e insumos.
4
2
b) Se lleva control de los materiales deteriorados, de los desperfectos y de los diversos desperfectos que puedieran imputarse a los proveedores.
4
3
c) Se lleva control del cumplimiento de las condiciones de entrega de los proveedores de los rubros que así lo ameritan.
4
3
VI.3
d) Se realiza periódicamente una revisión de la capacidad de gestión y del sistema de calidad de los proveedores fundamentales (actuales y potenciales)
4
3
174
e) Se tiene un registro veraz y constante sobre el nivel de existencia de los materiales. 2 1 f) Se tiene un control sobre el cumplimiento de las condiciones de contratación con los proveedores
2
1
g) Se tiene un control sobre el cumplimiento de los niveles de oportunidad (entrega) especificados por los usuarios, según los procedimientos establecidos
4
2
h) Se posee información accesible sobre las diversas condiciones de negociación para los rubros fundamentales de la biblioteca.
4
3
i) La biblioteca vela por la racionalización de los procesos de adquisición de manera de garantizar los objetivos, minimizando los tiempos de gestión.
2
1
175
AREA VII: INVESTIGACION Y DESARROLLO Puntaje
Ideal FIM Puntaje Obtenido
Métodos de Trabajo Principio Básico: La empresa posee la capacidad para realizar permanentemente mejoras en los métodos de trabajo, aplicando las técnicas y herramientas de Ingeniería Industrial con sus enfoques y criterios más actualizados y adecuados.
27
14 Elementos a evaluar: a) Existen diagramas de operación para los trabajos mas importantes 3 0 b) Se han realizado estudios de tiempo para establecer la duración de las actividades de cada operario y puesto de trabajo.
3
0
c) Se inspeccionan y analizan de manera sistemática y crítica los métodos de trabajo establecidos
3
2
d) La biblioteca cuenta con personal especializado y entrenado para evaluar y elaborar métodos de trabajo
3
2
e) Los trabajadores reciben entrenamiento detallado de las operaciones y su secuencia. Se tiende a la flexibilidad y multifuncionalidad del Recurso Humano.
3
2
f) Se tiene conocimiento de los métodos de trabajo utilizados en otras empresas, nacionales o extranjeras, para elaborar productos similares.
3
3
g) La biblioteca atiende la efectiva divulgación de las prácticas operativas normalizadas a los diferentes niveles y entidades de la misma.
3
2
h) Se comparan los tiempos de ejecución de cada operación con datos estadísticos de la operación previamente establecidos, y se analiza su comportamiento.
3
2
VII.3
i) Se realizan estudios e investigaciones dirigidas a reducir el tiempo de ejecución de cada actividad, en particular los tiempos de espera, almacenamiento, transporte e inspección, los cuales no agregan valor.
3
1
AREA VIII: MANTENIMIENTO Puntaje Ideal FIM
Puntaje Obtenido
Política y Organización Principio Básico: El diseño de las políticas de mantenimiento tiene como principio el logro de los niveles de calidad, cumplimiento en las entregas, seguridad, disminución de costo y dominio tecnológico.
40
16
Elementos a evaluar: a) La biblioteca cuenta con una política de mantenimiento, en la cual se establecen objetivos de disponibilidad de los equipos de trabajo, los cuales deben cumplirse mediante buenas prácticas de operación y prácticas preventivas y correctivas de mantenimiento
8
4
b) Para el logro de lo anterior, la biblioteca vela por una permanente coordinación y cooperación de las áreas de mantenimiento y suministros. A los trabajadores se les instruye en las labores de mantenimiento pertinentes.
8
3
VIII.1
c) La biblioteca posee una organización de mantenimiento con personal adecuado en cantidad y calidad, propia y/o contratada, en capacidad de cumplir con los planes de mantenimiento establecidos.
8
3
176
d) La biblioteca ha establecido una política de repuestos en función de la frecuencia de sustitución, facilidades de adquisición, plazos de entrega y que tiene en cuenta el desarrollo e innovación de tecnología.
8
3
e) La biblioteca tiende a racionalizar y normalizar los equipos, herramientas y prácticas operativas tomando en cuenta el dominio y desarrollo tecnológico, con miras a facilitar las tareas de mantenimiento y de reducción de costo.
8
3
Planificación y Programación Principio Básico: La empresa realiza una planificación de las actividades de mantenimiento en la cual combina los diversos modos del mismo (preventivo, correctivo y predictivo), para el logro de los objetivos fijados de disponibilidad de los equipos.
20
9
Elementos a evaluar: a) La biblioteca posee manuales de especificaciones de los equipos, accesorios, herramientas, patrones de medidas y sus condiciones de funcionamiento, donde se describa tanto las características de los equipos, como también las prácticas operativas a realizar en los diferentes tipos de mantenimiento.
5
2
b) Las secuencias de las actividades periódicas a seguir en el mantenimiento preventivo son producto de la experiencia adquirida en la empresa.
5
3
c) La biblioteca posee sistemas apropiados para determinar el stock de repuestos necesarios en función de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo, de las piezas de mayor uso, desgaste, difícil adquisición y críticas, revisándose los mismos periódicamente.
5
2
VIII.2
d) La biblioteca toma en cuenta las estadísticas de control de calidad, higiene y seguridad industrial y la disponibilidad del recurso humano, a fin de orientar la programación y ejecución de los programas de mantenimiento.
5
2
AREA IX: FINANZAS Puntaje
Ideal FIM Puntaje Obtenido
Presupuesto y flujo de Caja Principio Básico: En base a los diversos escenarios de ventas y a los estimados revisados de los presupuestos de producción anteriores, la empresa diseña un presupuesto que le facilita un desenvolvimiento expedito y ordenado de las distintas unidades de la misma.
18
5
Elementos a evaluar: a) La biblioteca vela por un manejo ágil y efectivo de flujo de caja, de manera de evitar al máximo los contratiempos y retrasos por este concepto. Se llevan indicadores al respecto e índices tales como liquidez, solvencia, rotación de inventarios etc.
6
1
b) La biblioteca posee normas y procedimientos que facilitan la ejecución presupuestaria oportunamente evitando retardos y excesos de papeleo. Cada jefe de departamento o unidad conoce las partidas presupuestarias que le han sido asignadas.
6
2
IX.2
c) El sistema de formulación del presupuesto funciona adecuadamente, de manera de garantizar su cabal aprobación para el período en vigencia. Las revisions presupuestarias se discuten con las instancias involucradas.
6
2
177
Contabilidad de Costos y General Principio Básico: La biblioteca está atenta a registrar y analizar los datos reales de gastos de su producción, asignándolos correctamente y en particular, toma en cuenta la información proveniente de la contabilidad de costos de la calidad y de los diversos estándares de producción.
11
6
Elementos a evaluar: a) Se tiene establecido algún sistema de registro de los gastos por departamento y por
proceso. 3
2
b) La biblioteca posee registros tales como: Mayor, Asientos de Diario, etc., que le permiten llevar el balance general de la misma.
2
1
c) La unidad de contabilidad recibe información veraz, suficiente y oportuna para cumplir con sus funciones adecuadamente.
2
1
d) Están al día los datos contables que se llevan en los diferentes libros. 2 1
IX.3
e) La biblioteca utiliza servicios de auditoría para garantizar la idoneidad de sus sistemas contables. La información de los auditores es tomada en cuenta para el diseño, aseguramiento y simplificación de los procedimientos sean éstas provenientes de investigaciones, de ofertas realizadas por proveedores competencia y/o mejoras detectadas en las experiencias de funcionamiento
2
1
AREA X: MERCADEO Puntaje
Ideal FIM Puntaje Obtenido
Políticas y Estrategias Principio Básico: Las políticas y estrategias de Mercadeo de la empresa tiene como principio guía la identificación y satisfacción de las necesidades de los consumidores en los mercados que atiende, en ellas ser valora la importancia del mercadeo para la definición y seguimiento de la calidad de los productos y servicios.
48
23
Elementos a evaluar: a) Se han identificado los mercados reales y potenciales de los sertvicios y se realiza seguimiento permanente de sus necesidades, tendencias y nuevos requerimientos.
12
6
b) La biblioteca ha definido estrategias de crecimiento y cobertura en el mercado en función del análisis de las oportunidades y amenazas presentes en él, así como de sus fortalezas y debilidades competitivas.
12
6
c) La biblioteca segmenta sus mercados, es decir, clasifica a los usuarios de acuerdo a sus necesidades, características y comportamiento, con el objeto de satisfacer la demanda de cada segmento y ser competitiva.
12
6
X.1
d) Se formulan estrategias específicas en relación con los distintos elementos que conforman el mercadeo. - El servicio: Atributos de calidad, ciclo de vida, estrategias de posicionamiento respecto a la competencia. - La promoción y la publicidad: Estrategias de promoción, políticas de medios publicitarios. - La promoción de la imagen de la biblioteca.
12
5
178
AREA XII. SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD Puntaje Ideal FIM
Puntaje Obtenido
Organización del Sistema Principio Básico: La empresa tiene definida una estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para establecer y desarrollar la gestión de la calidad. El sistema esta diseñado para lograr el máximo de autoinspección en los puestos de tabajo. La empresa ejecuta periódicamente una Auditoría de la Calidad para verificar la idoneidad de la gestión de la misma.
27
8
Elementos a evaluar: a) El funcionamiento del sistema de calidad garantiza: - La efectividad del propio sistema y su pleno conocimiento en la empresa. - La certidumbre de que los servicios satisfacen realmente las necesidades y expectativas del usuario. - Énfasis en la prevención de los problemas que en la detección de los mismos después de su ocurrencia
5
2
b) La coordinación de la biblioteca es responsable directa del establecimiento de políticas de calidad.
5
4
c) La biblioteca posee un Sistema de Control de Calidad con sus funciones, organigramas y responsabilidades bien definidas y especificadas.
4
0
d) La biblioteca posee procedimientos escritos de actividades que se realizan en la unidad de Control de Calidad.
4
0
e) La biblioteca tiene información técnica y especificaciones actualizadas sobre la calidad de los servicos que se ofrecen.
4
2
XII.1
f) Existe un plan de promoción sobre las ventajas de trabajar con calidad. 5 0
179
Prevenciones y Correcciones Principio Básico: La empresa está atenta a tomar el conjunto de decisiones preventivas y correctivas que garanticen que la calidad de sus productos satisfacerán las expectativas y necesidades de sus clientes
19
11
Elementos a evaluar: a) Existe un sistema de información a los diferentes departamentos y personas
interesadas sobre los indicadores de calidad (rechazos, retrabajos, reclamos, etc.) 4
2
b) Periódicamente se realizan reuniones interdepartamentales para analizar los resultados arrojados por el control de calidad y tomar las decisiones preventivas y correctivas pertinentes.
4
2
c) Existe un sistema de identificación para separar los materiales aceptados o rechazados por inspección.
4
2
d) Los resultados del control de calidad (verificaciones) son comunicados inmediatamente al personal supervisorio, estando identificadas las acciones y procedimientos correctivos pertinentes.
4
3
XII.3
e) Los análisis de factores que causan desviaciones y las estadísticas consolidadas son utilizadas para el adiestramiento interno.
3
2
AREA XIII: HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL Puntaje
Ideal FIM Puntaje Obtenido
Política y organización Principio Básico: La empresa cuenta con políticas que garantizan y promueven permanentemente las ventajas de trabajar con seguridad y en un ambiente de trabajo limpio, ordenado. La empresa estimula la higiene y limpieza tanto de sus trabajadores (en lo personal) como del ambiente de trabajo.
14
7
Elementos a evaluar: a) La biblioteca cuenta con una política de higiene y seguridad industrial en la cual se
establecen objetivos de integridad física y salud mental del recurso humano. 6
3
b) La biblioteca ha identificado los riesgos y enfermedades profesionales de su actividad y asigna recursos suficientes para actividades de prevención.
4
2
XIII.1
c) La biblioteca tiene conciencia que la limpieza en el sitio de trabajo coadyuva decisivamente al mejoramiento de la disciplina y moral del personal y en consecuencia en la productividad y la calidad total.
4
2
Planificación y Programación Principio Básico: La empresa realiza una planificación de los programas de higiene y seguridad industrial en la cual se combinan tanto actividades de mejoramiento de las condiciones de trabajo, como las de adiestramiento en el uso adecuado de equipos de protección.
26
10
Elementos a evaluar: a) La biblioteca suministra al personal que lo necesite, en función de su trabajo,
equipos necesarios de seguridad y el entrenamiento adecuado y oportuno sobre su uso. 4
2
b) Posee capacidad interna o contratada para evaluar y disminuir el riesgo que presentan las diferentes áreas de trabajo y/o operaciones.
4
2
c) Está atenta a señalar e identificar áreas y condiciones que representan el riesgo para el personal.
4
2
XIII.2
d) Toma conciencia que la limpieza del ambiente de trabajo incide en la higiene y seguridad del personal.
6
2
180
e) La biblioteca efectúa entrenamientos periódicos que permitan prever accidentes laborales.
4
0
f) La biblioteca cuenta con equipos adecuados que permitan evaluar objetivamente las deficiencias en iluminación, ventilación, contaminación, niveles de ruido, etc.
4
2
TOTAL PUNTAJE OBTENIDO POR LA BIBLIOTECA DE MEDICINA 678 330
181
ANEXO 7
CUESTIONARIO APLICADO
PARA OBTENER LA EFI
Y RESULTADOS OBTENIDOS
182
CUESTIONARIO PARA LA EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS
• Uno (1) Debilidad Mayor Dos (2) Debilidad Menor • Tres (3) Fortaleza Menor Cuatro (4) Fortaleza Mayor
Y coloque la importancia que tiene para usted
• PI Poco Importante N Neutro I Importante
1 2 3 4 FACTORES INTERNOS PI I MI
1 El concepto estratégico de la biblioteca no ha sido declarado (valores, misión, visión, objetivos y políticas)
2 Los indicadores de gestión para medir el logro de sus objetivos de calidad y productividad no se han definido
3 La carencia de procedimientos administrativos documentados
4 La disponibilidad de un Sistema de Información Bibliotecario y de Bases de Datos por suscripción ON-LINE especializadas
5 La normalización de la catalogación y clasificación del material bibliohemerográfico
6 La profesionalización del recurso humano de planta (incluyendo ayudantes y pasantes)
7 La mala ubicación de las estanterías de libros y revistas, aunado a la falta de desincorporación de material obsoleto y en mal estado
8 La inexistencia de medios adecuados para manejar el material bibliohemerográfico
9 La existencia de registro de proveedores locales, nacionales e internacionales
10 La existencia de métodos de trabajo en investigación y desarrollo de nuevos servicios para la generación de recursos propios
11 La no existencia de políticas de mantenimiento preventivo de los equipos críticos para la biblioteca
12 La Deficiencia del presupuesto asignado a la biblioteca por parte de la universidad
13 No se promocionan adecuadamente los servicios de la biblioteca
14 La falta de compromiso de los empleados con la calidad de sus funciones
15 La biblioteca no cuenta con medios adecuados para prevenir riesgos y enfermedades profesionales relativas a su actividad
183
RESULTADOS DE LA EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS DE LA
• Uno (1) Debilidad Mayor Dos (2) Debilidad Menor • Tres (3) Fortaleza Menor Cuatro (4) Fortaleza Mayor
Y coloque la importancia que tiene para usted
• PI Poco Importante N Neutro I Importante
1 2 3 4 FACTORES INTERNOS PI I MI
1 X El concepto estratégico de la biblioteca no ha sido declarado (valores, misión, visión, objetivos y políticas)
X
2 X Los indicadores de gestión para medir el logro de sus objetivos de calidad y productividad no se han definido
X
3 X La carencia de procedimientos administrativos documentados
X
4 X La disponibilidad de un Sistema de Información Bibliotecario y de Bases de Datos por suscripción ON-LINE especializadas
X
5 X La normalización de la catalogación y clasificación del material bibliohemerográfico
X
6 X La profesionalización del recurso humano de planta (incluyendo ayudantes y pasantes)
X
7 X La mala ubicación de las estanterías de libros y revistas, aunado a la falta de desincorporación de material obsoleto y en mal estado
X
8 X La inexistencia de medios adecuados para manejar el material bibliohemerográfico
X
9 X La existencia de registro de proveedores locales, nacionales e internacionales
X
10 X La existencia de métodos de trabajo en investigación y desarrollo de nuevos servicios para la generación de recursos propios
X
11 X La no existencia de políticas de mantenimiento preventivo de los equipos críticos para la biblioteca
X
12 X La Deficiencia del presupuesto asignado a la biblioteca por parte de la universidad
X
13 X No se promocionan adecuadamente los servicios de la biblioteca
X
14 X La falta de compromiso de los empleados con la calidad de sus funciones
X
15 X La biblioteca no cuenta con medios adecuados para prevenir riesgos y enfermedades profesionales relativas a su actividad
X
184
CUADRO DE RESULTADOS DE LA MATRIZ EFI
FACTOR INTERNO CLAVE VALOR CLASIFI-CACION
VALOR PONDERAD
O 1 El concepto estratégico de la biblioteca no ha sido declarado
(valores, misión, visión, objetivos y políticas) 0,077 2 0,154
2 Los indicadores de gestión para medir el logro de sus objetivos de calidad y productividad no se han definido
0,077 2 0,154
3 La carencia de procedimientos administrativos documentados 0,077 2 0,154
4 La disponibilidad de un Sistema de Información Bibliotecario y de Bases de Datos por suscripción ON-LINE especializadas
0,076 4 0,304
5 La normalización de la catalogación y clasificación del material bibliohemerográfico
0,076
3
0,228
6 La profesionalización del recurso humano de planta (incluyendo ayudantes y pasantes)
0,077 3 0,231
7 La mala ubicación de las estanterías de libros y revistas, aunado a la falta de desincorporación de material obsoleto y en mal estado
0,0395 2 0,079
8 La inexistencia de medios adecuados para manejar el material bibliohemerográfico
0,0395 2 0,079
9 La existencia de registro de proveedores locales, nacionales e internacionales
0,0395 3 0,1185
1
0
La existencia de métodos de trabajo en investigación y desarrollo de nuevos servicios para la generación de recursos propios
0,077 3 0,231
1
1
La no existencia de políticas de mantenimiento preventivo de los equipos críticos para la biblioteca
0,0395 2 0,079
1
2
La Deficiencia del presupuesto asignado a la biblioteca por parte de la universidad
0,076 2 0,152
1
3
No se promocionan adecuadamente los servicios de la biblioteca
0,076 2 0,152
1
4
La falta de compromiso de los empleados con la calidad de sus funciones
0,077 2 0,154
1
5
La biblioteca no cuenta con medios adecuados para prevenir riesgos y enfermedades profesionales relativas a su actividad
0,076 2 0,152
1,00 2,4215
185
Resumen Curricular
Datos PersonalesDatos PersonalesDatos PersonalesDatos Personales
Lugar de Nacimiento : Barquisimeto, Estado Lara Nacionalidad: Venezolana Profesión: Ingeniero en Informática Correo Electrónico: [email protected];
Estudios RealizadosEstudios RealizadosEstudios RealizadosEstudios Realizados
� Ingeniería en Informática. Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” UCLA. Barquisimeto. Estado Lara.1990.
� Post-grado: Maestría en Ingeniería Industrial - Mención Gerencia. UNEXPO. Barquisimeto. Estado Lara. 2005
Experiencia LaboralExperiencia LaboralExperiencia LaboralExperiencia Laboral
� Analista Programador de Sistemas. Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” UCLA. Barquisimeto. Lara.1994-Actualidad
� Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” UCLA. Decanato de Medicina: Docente de Introducción a la Computación en la Maestría Desarrollo Integral de la Mujer. Desde el 2003- . Dpto. de Educación Médica. Barquisimeto. Estado Lara
� Analista de Sistemas. 1991-1993. Esposistemas, C.A. Barquisimeto. Estado Lara. Venezuela
� Soporte Técnico de Sistemas de Informáticos. 1990-1991. Maraven. Chuao. Caracas. Venezuela
Trabajos PresentadosTrabajos PresentadosTrabajos PresentadosTrabajos Presentados
� Tesis de Postgrado: Plan Estratégico para Mejorar la Gestión de Calidad y Productividad en la Biblioteca de una Universidad. UNEXPO-Barquisimeto-2005
� Texto: Introducción al Windows 3.1. Esprosistemas C.A. 1991 � Apuntes de Windows 3.1. Esprosistemas C.A. 1992
Sánchez, Reina