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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTANCIA DO TREINAMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES E SEUS RESULTADOS
Por Marisa de Souza Nascimento
Orientadora: Geni Lima
Rio de Janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Apresentação de Monografia a Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do curso de Pós Graduação “Latu
Sensu” em Pedagogia Empresarial por Marisa de
Souza Nascimento
AGRADECIMENTOS
Aos colegas e professores do curso de Pedagogia Emresarial.
DEDICATÓRIA Dedico aos meus familiares e especialmente a minha mãe Nely de Souza Nascimento, pelo incentivo
RESUMO
Este trabalho visa apresentar a importância do treinamento nas organizações, visto
como uma dimensão da estratégia competitiva e uma necessidade das empresas quanto a
capacitação e aprendizagem dos atores que compõem o seu cenário organizacional.
O treinamento e compreendido como um instrumento capaz de implementar o
conhecimento das pessoas, com caráter educacional, visto que engloba atividades de
aprendizagem, ética e educação abrangendo um contexto intelectual nos aspectos ligados ao
social, histórico e cultural dentro das perspectivas organizacionais.
O treinamento também é visto como fonte de maior produtividade do trabalho e da
agilidade das respostas às mudanças.
Seus resultados tornam-se positivos e voltados para o desenvolvimento das
atividades voltadas para a absorção das habilidades e competências na pratica profissional,
proporcionando um ambiente criativo na resolução de problemas e produtivo no alcance
das metas estabelecidas por parte das organizações.
METODOLOGIA
Todo procedimento metodológico será baseado em estudos bibliográficos,
fazendo comparações de vários segmentos de treinamentos, suas aplicações e
resultados dentro das organizações, objetivando sempre o aperfeiçoamento e a
valorização dos recursos humanos.
INTRODUÇAO
A história do treinamento, desde os seus primórdios na antiga forma de
administração Taylorista até o momento contemporâneo, mostra que muitas
alterações e inovações foram realizadas nos últimos tempos no sistema de
administração de recursos humanos, em particular quanto ao desenvolvimento de
ferramentas para o “treinamento”.
Essas transformações visam o estabelecimento de condições favoráveis às
organizações na busca pela competitividade.
Ao enfatizarem suas unidades de negócios, as empresas tendem a
balancear sua margem de diferencial competitivo em relação aos concorrentes. “E
hoje em dia a base para a competitividade está no estoque de
conhecimentos armazenados que as organizações detêm” (Fleury, 1995).
O presente estudo pretende apontar as modificações no paradigma de
desenvolvimento dos recursos humanos nas organizações, dando realce à
abordagem da evolução conceitual da ferramenta “treinamento”, do ponto de vista
de vir a ser um instrumento capaz de facilitar e aprimorar a aprendizagem no seio
organizacional e seus resultados positivos para o crescimento pessoal e
profissional de cada individuo.
Pretende-se levantar questionamentos sobre a possibilidade de o
treinamento ser uma dimensão estratégica das organizações, cuja principal função
seria a de aprimorar o potencial das pessoas, como contribuição para que a
própria empresa também possa se desenvolver, no sentido de adquirir maior
capacidade para competir.
Segundo Peter M. Senger, “As organizações que realmente terão
sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas
pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis
da organização”. ( Senger, 2008).
Entende-se, dessa forma, que em uma sociedade contemporânea,
globalizada e competitiva que vive em constantes mudanças de cenários cada dia
mais rapidamente, deve ser estruturada por equipes solidas e que detenham o
“conhecimento”, que se da através de um investimento na capacitação de pessoal
alinhando-se valores da organização, orientados ao resultado final almejado.
1. A EVOLUÇAO CONCEITUAL DO TREINAMENTO
A literatura registra que vários autores vêm se preocupando com os
aspectos conceituais da área de treinamento. Flippo define o treinamento como “o
ato de aumentar o conhecimento e perícia de um empregado para o
desenvolvimento de determinado cargo ou atividade” (Flippo, 1970, p. 53).
Essa conceituação restringe o treinamento a um determinado setor. No entanto,
em outro momento, ele sugere que o conhecimento absorvido deve ser dirigido a
um esforço em equipe, levando as pessoas a se preocuparem com os objetivos
definidos pela organização.
Beach define o treinamento como “o procedimento organizado pelo qual
as pessoas adquirem conhecimento e/ou habilidades para um propósito
definido” (Beach, 1970, p. 34). Em uma organização essa conceituação abrange
o desenvolvimento dos recursos humanos.
Treinamento, para Carvalho (1974), “envolve o processo de ajuda aos
empregados na aquisição da eficiência do seu trabalho presente e futuro,
através do desenvolvimento de apropriados hábitos de pensamento e ação,
conhecimentos e atitudes”. Chiavenato define treinamento empresarial como
um processo educacional que leva o indivíduo a adquirir competências para
exercer um cargo ou função em uma organização. Segundo ele, “o treinamento
envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e
desenvolvimento das habilidades” (Chiavenato, 1994, p. 102). Em sua
conceituação, o treinamento vai além de aprender algo. Torna-se um ato
intencional de fornecer subsídios para que o indivíduo desenvolva capacidade de
aprender, de tal forma que venha a estimular mudança de comportamento,
buscando a aquisição de novos conhecimentos.
Nesse contexto, o treinamento relaciona-se ao ato de mudança
comportamental positiva e benéfica para a organização. Assim, fica claro estar
implícito no treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar
não apenas o conhecimento de um conteúdo, mas também a capacidade de
aprendizagem.
Para se compreender as modificações e a importância do estudo do
treinamento nas organizações é relevante recuperar o pensamento de alguns
estudiosos sobre o assunto. Malvezzi considera o treinamento uma ferramenta
gerencial fundamental na gestão empresarial. Segundo ele, “Esse papel
generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e
otimização de resultados, já observada nos primórdios do sistema de
fábrica” (Malvezzi, 1994, p. 23).
A incapacidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de
produção, segundo o autor, foi sentida já no século XVIII, prenunciando a
importância de investimentos na capacitação profissional.
Estudos históricos esclarecem que o crescimento do trabalho especializado,
a partir de 1880, redobrou a atenção para o setor de treinamento, destacando-o
dos demais produtos da área de recursos humanos nas organizações. Tal
crescimento favoreceu a sistematização do treinamento. Essa sistematização, no
entanto, se restringia à formulação de programas de treinamento voltados para as
habilidades específicas na empresa que, por sua vez, garantia a diminuição dos
erros operacionais decorrentes da sua mão-de-obra, gerando condições para
conseguir o perfil ocupacional desejado.
Com a estruturação do treinamento, a formação profissional passou a ser
preocupação não só do sistema empresarial, mas envolveu o sistema social e
educacional da época. Começaram a partir daí a emergir escolas
profissionalizantes, cujo objetivo era o de enriquecer o treinamento dos
trabalhadores.
Pode-se afirmar que o treinamento, a partir dos anos 20, era uma instituição
tradicional, evoluindo qualitativamente. Complementando, Goss (1965) coloca que
“o treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta administrativa,
fazendo parte de um plano estratégico do sistema organizacional,
privilegiando-o como uma ferramenta operacional”.
Pontual (1980) identifica cinco fases na evolução do treinamento:
subdesenvolvimento, em desenvolvimento, em decorrência do início industrial,
industrialização avançada e pós-industrialização (mostradas abaixo). O autor
explicita que essa evolução corresponde às necessidades geradas em comum
acordo com o processo de industrialização.
1ª Fase: Subdesenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Plena utilização da mão-de-obra. 2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qualificada de acordo com a demanda 3. Procura de mão-de-obra
profissional e tecnológica
2ª Fase: Em desenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1.Estabelecimento de padrões de mão de obra de trabalho: a) Estudos de tempos e movimentos; b) Padrões de trabalho e avaliação de desempenho; 2.Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra: a) Treinamento de instrução; b) surgimento de instituições de formação profissional; 3.Fortalecimento da estrutura institucional.
3ª Fase: Após o início da Industrialização Estratégia Existente e o futuro do treinamento 1. Aumento da responsabilidade social interna. 2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios. 3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra. 4. Maior ênfase na mobilidade interna.
4ª Fase: Industrialização avançada Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender ao social. 2.Planejamento do desenvolvimento de RH a longo praz 3.Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho. 4.Educação através das ciências do comportamento para fortalecimento do desenvolvimento gerencial. 5.Promoção do bem-estar e benefícios indiretos
5ª Fase: Pós-industrialização Estratégia existente e o futuro do treinamento 1.Promoção do desenvolvimento organizacional e aceleração da inovação gerencial. 2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento. gerencial.
(Fonte: PO,TUAL, 1980, pp. 5-11. Apresentado resumidamente pelo autor.)
Ainda segundo Pontual,
“E primordial verificar, em uma região geoeconômica, em certa categoria empresarial ou mesmo empresa, qual a fase ou fases do modelo analisado que predominam como indicadores de necessidades de treinamento, as quais são também indicadores do comportamento administrativo que poderá caracterizar a cultura na qual as necessidades específicas vão ser consideradas” (Pontual, 1994, p. 22).
Fica visível para o autor a complexidade de se traçar a evolução do
treinamento nas organizações de acordo com os padrões comuns de evolução, ou
seja, em relação à segmentação cronológica apresentada nesse quadro. Sua
evolução, quando ocorrer, deve ser segmentada às condições técnicas e
tecnológicas surgidas e de acordo com as características e desenvolvimento da
organização.
A partir dos anos 70, com a busca da competitividade ocasionada pela
rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais da
contínua aprendizagem das pessoas, ficando em segundo plano a autoridade
gerencial. Ou seja, “a preocupação das organizações estava em acelerar a
capacitação, e não em manter pessoas autoritárias em seus cargos de
comando”. (Malvezzi, 1994). Fato esse distinto da concepção taylorista/fordista,
em que o planejamento e a execução das atividades do trabalho localizavam-se
em esferas estanques e diferenciadas na organização.
Posteriormente, com o crescimento tecnológico, já na década de 80,
verifica-se na literatura revisada que as organizações passaram a investir recursos
nos programas de treinamento e na capacitação de todos os níveis hierárquicos,
como tentativa de ampliar sua margem de atuação no mercado competitivo.
Em Camarotto et al. é encontrado um reforço para esse posicionamento:
“Nesse momento de globalização, as principais empresas no ranking mundial vem adotando algumas técnicas de gestão de recursos humanos com o intuito de obterem vantagens competitivas através das pessoas, entre os principais programas adotados tem-se (...) as equipes multifuncionais e educação continuada” (Camarotto et al., 1996, p. 59).
Dessa maneira, evidencia-se que o desenvolvimento das habilidades
pessoais, numa empresa, pode ser a alavancagem necessária para que essas
organizações possam prosseguir na sua caminhada pela competitividade. O
treinamento segue uma trajetória associada às possíveis dimensões de
aprendizagem absorvidas pelas pessoas na organização, cujo padrão de
desenvolvimento desses recursos humanos tende a ser elevado, realçando suas
competências para o agir através de destinados níveis de assimilação das
informações contidas nesse instrumento de aprendizagem.
Nota-se uma constante preocupação das empresas em investir em
treinamento com vistas à ampliação da capacitação dos seus recursos humanos.
É notório, a partir de então, a importância dada ao produto treinamento em um
ambiente produtivo.
Assim sustentado, percebe-se que as pessoas podem ser uma fonte
importante de vantagem competitiva em um ambiente produtivo cada vez mais
dinâmico. Segundo Macedo (1997), “as habilidades potenciais dos
funcionários tornam-se pontos importantes a serem explorados”. Para o
autor, o aprendizado formal nas academias e o treino oferecido pelas
organizações passaram a ser valorizados na busca de maior produtividade no
trabalho e agilidade de resposta a mudanças.
Atualmente está havendo uma generalização na preocupação das
empresas em investir no treinamento com o nítido intuito de obter retornos
definidos e “alcançar objetivos previamente” (Chiavenato, 1996). Um reforço
para essa colocação é encontrado em Pfeffer (1996). O autor explicita que “valer-
se treinamento para conseguir uma margem competitiva também está se
difundindo nos fabricantes de automóveis dos Estados Unidos”.
Segundo ele, companhias como a General Motors, New United Motor e
Advance Micro Device investiram consideravelmente em treinamentos
apropriados, a partir das constatações de necessidades do desenvolvimento das
habilidades humanas, como forma de essas organizações atuarem no novo
mercado competitivo.
Apesar de uma significativa parcela empresarial investir em treinamento,
pode-se questionar se, mesmo com a preocupação em preparar e adequar a mão-
de-obra para as mudanças ocasionadas com os avanços tecnológicos, as
empresas conseguem, com o treinamento, o real desenvolvimento da capacidade
de aprender. Ou seria necessário investir numa educação de cunho formal,
escolar, generalista? Além disso, considerando as novas tendências da área
administrativa na valorização contínua da aprendizagem, pode a aprendizagem
individual se converter numa aprendizagem organizacional? Como medir esse
processo?
2. APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A real compreensão das relações entre aprendizagem individual e
organizacional sugere uma análise e reflexão do pensamento de alguns autores
sobre o tema. Como o propósito deste item é apenas recuperar concepções
acerca do significado desses dois aspectos na questão da aprendizagem, a fim de
uma melhor compreensão dos pressupostos que norteiam tal temática, é salutar
um breve relato do discurso de alguns teóricos do assunto.
Uma definição clara e precisa do termo aprendizado é sugerida por Bass &
Vaughan: “Aprendizado é uma mudança de comportamento relativamente
permanente que ocorre como resultado da prática ou experiência” (Bass &
Vaughan, 1978, p. 27). A eficáciadessa afirmação está em considerar o
aprendizado como um processo de mudanças intrínsecas, produzidas pela práxis
do indivíduo.
Para muitos psicólogos, a aprendizagem é um processo de mudança,
resultante da prática ou experiência anterior, que pode vir ou não a manifestar-se
em uma mudança perceptível do comportamento, ou seja, para eles, a
necessidade de distinguir o que de fato é aprendizagem leva os responsáveis pelo
gerenciamento de recursos humanos a utilizarem métodos de análises e
mensuração de dados, considerando que o indivíduo que absorve determinado
conhecimento emite respostas possíveis de serem testadas e analisadas.
Duas correntes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem:
o behaviorista e o cognitivo. Segundo Fleury (1995), “o modelo behaviorista
direciona-se para o comportamento, uma vez que este é observável e
mensurável”. Para a autora, o modelo cognitivo é mais abrangente, envolvendo
fenômenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução de
problemas.
A aprendizagem constitui para Lomônaco (1984) “um evento interno, não
observável, inferido através do desempenho das pessoas”. O autor trabalha o
modelo cognitivo. A teoria da Gestalt, precursora do cognitivismo, pesquisa o
processo de aprendizagem por insigths, ou seja, a aprendizagem ocorre de forma
rápida, traduzindo um sentimento ou convicção, para o indivíduo, de que ocorreu a
compreensão de um determinando dado.
Hill afirma que:
“Essa aprendizagem provavelmente possui especial resistência ao esquecimento e especial facilidade de ser transferida a situações novas. O indivíduo portador de um insight vê uma situação total de uma nova maneira¸ que inclui compreensão das relações lógicas ou percepção das conexões entre meio e fins” (Hill, 1981, p. 94).
Nesse entendimento, a aprendizagem pode ser vista como resultado da
associação de uma reação particular para um estímulo determinado.
Ao trabalhar a aprendizagem nas empresas, é possível considerar que
alguns estudiosos organizacionais baseiam suas propostas no modelo
mecanicista, o qual vê o ser humano como uma máquina, cujo comportamento é
desencadeado por forças externas.
São várias as teorias sobre a aprendizagem. Numa escolha mais precisa
sobre qual delas apresentar, sugere-se a teoria de Piaget (1967), que enfatiza a
formulação de objetivos educacionais por se tratar, neste artigo, das questões
inerentes ao aprendizado através do treinamento. Em Piaget, apud Menegasso:
“A aprendizagem refere-se à aquisição de habilidades e dados específicos e
a memorização de informações” (Menegasso, 1998, p. 85).
O autor sugere que não se pode dissociar elementos conceituais da prática,
ou seja, não se aprende sem pensar e tampouco se desenvolve o pensamento
sem qualquer realização prática.
Outro determinante de sua teoria está relacionado ao fator interação.
Segundo ele, “a pessoa interage com o mundo e descobre a existência do
mundo que experimenta no processo de interação” (Piaget, 1967). Assim
visualizada, a aprendizagem individual ocorre quando o indivíduo consegue, de
diversas maneiras, assimilar as informações obtidas acerca de um determinado
objeto ou situação.
Assimilação essa possível de ser recebida através do ver e ouvir, refletir e
agir, raciocinar lógica e intuitivamente, memorizar etc. Da mesma maneira que o
indivíduo está condicionado à aprendizagem no decorrer de sua existência, as
organizações também passam pelo mesmo processo, ou seja, estão
condicionadas a aprenderem.
Reforçando essa temática, Kim assim se posiciona: “a aprendizagem em
uma organização é analógica a aprendizagem individual, assim a
aprendizagem organizacional é definida como aumento da capacidade da
organização para conquistar a ação efetiva” (Kim,1993, p. 48).
Fleury também reforça esse posicionamento quando assim se manifesta:
“Da mesma forma que no processo de aprendizagem individual, as crenças,
os valores da pessoa precisam ser levados em consideração, no processo
de aprendizagem organizacional” (Fleury, 1995, p. 23).
Nesse raciocínio, é interessante verificar como as organizações têm suas
próprias memórias e sistemas cognitivos, pois, se observarmos, na maioria das
organizações há sempre um “manual de procedimentos” ou algum documento
semelhante, cujo objetivo é clarificar e padronizar esses procedimentos e
condutas.
Na literatura pesquisada constatam-se muitos conceitos sobre o que é e o
que deveria ser uma organização capaz de aprender. Por um prisma
organizacional, algumas dessas concepções são apresentadas.
No contexto organizacional, o processo de aprendizagem contínua pode
ocorrer se o ambiente e o processo de trabalho forem favoráveis.
Alguns estudiosos, como Rogers (1991), enfatizam que, “quando se trata
da aprendizagem de adultos, deve-se levar em conta os aspectos que fazem
parte do ser adulto, não podendo, com isso, se esquecer dos ensinamentos
e das experiências”. O conceito de aprendizagem organizacional, engloba e
integra os modelos behaviorista e cognitivista, já mencionados anteriormente.
Segundo a autora, Inez “A sua compreensão se dá através da
elaboração de novos mapas cognitivos e efetivas modificações de
comportamento” (Inez, 1999, p. 2).
A idéia de que organizações pudessem aprender foi elaborada por Schon
(1971). O trabalho do autor se estrutura sobre a constatação de que a incerteza e
a instabilidade levariam as instituições à procura de novas formas e arranjos em
busca de sobrevivência.
Outros pesquisadores que também desenvolveram modelos de
aprendizagem organizacional foram Argyris & Schon (1978), cuja abordagem teve
início em conseqüência de ajuda à sobrevivência organizacional e social em
ambientes transformacionais.
Segundo eles, há diferenças marcantes entre mudança e organização em
aprendizagem, em que a mudança engloba objetivos e valores, e a aprendizagem
organizacional, além de envolver esses fatores, evidencia falhas e trabalha em
suas correções.
A partir de 1990, o conceito de learning organization foi evoluído por Senge
(1990), que o divulgou mundialmente com a publicação de sua obra A Quinta
Disciplina.
Esse autor concebeu a organização em aprendizagem sobre cinco
disciplinas básicas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico. Todas elas são vistas como
um conjunto inter-relacionado e interconectado, ou seja, a aprendizagem ocorre
para os níveis individuais, em equipe e organizacional, quando os modelos
mentais exteriorizados, aceitos e reconhecidos são mudados e compartilhados.
Dessa análise, se o processo de aprendizagem passa do foco individual
para o do grupal, então é possível considerar a passagem pela aquisição de novos
conhecimentos e habilidades como um ato de apreender e reter informações, cujo
canal de transmissão desses conhecimentos pode se dar através do treinamento.
Com isso, reafirma-se o posicionamento de vários autores de que o
desenvolvimento das habilidades pessoais é o desafio para as organizações na
busca pela sua identidade estratégica de competitividade.
3. TREINAMENTO: AVALIAÇAO E RESULTADOS
Em um cenário em que as empresas precisam conciliar seus objetivos
estratégicos e operacionais com a gestão do capital humano, existem ferramentas
que podem ajudar neste processo. É o caso do treinamento de pessoal, que
fornece subsídios para o autodesenvolvimento e que pode ser realizado por
competências.
Quando uma empresa decide investir neste processo para aprimorar seus
recursos humanos, busca a sustentabilidade adequando os profissionais ao seu
negócio. Com isso, passa a ter uma vantagem competitiva no mercado, pois
demonstra preocupação com a assertividade, transparência e homogeneidade nas
informações e capacitação de seus colaboradores.
Quando falamos em treinamento, não podemos deixar de incluir o processo
de avaliação e resultados, pois há de se ter em muito bem definido os objetivos e
metas que se deseja alcançar com esse modo de “educação corporativa”,
principalmente os benefícios futuros que este trará para a organização e para o
desenvolvimento do seu capital humano. Outro fator importante é a definição das
expectativas por parte dos gestores da organização que amplia a visão de futuro
por parte dos colaboradores e promove a parceria entre colaborador e
organização, fazendo com que os primeiros se sintam integrados aos objetivos
corporativos e responsáveis pelo seu desenvolvimento no mercado.
De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro níveis em avaliação de
treinamento que, se aplicados em seqüência, são a única forma eficaz de
avaliação de resultados. Para o autor, cada nível tem sua importância apesar de
que à medida em que se passa de um nível para o seguinte, o processo se torna
cada vez mais complexo e aumenta também o dispêndio de tempo, mas em
compensação provê informações cada vez mais valiosas.
Assim, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o responsável
pelo treinamento o considere de menor importância.
Para nós, brasileiros, é interessante notar, na metodologia de Kirkpatrick, a
diferenciação que é feita entre os Níveis 2 - Aprendizagem e 3 - Comportamento.
Já que o Nível 1 - Reação, é bastante utilizado nas empresas nacionais e o nível 4
- apesar de ser a meta de várias empresas se perde em seu objetivo por não
haver atenção apropriada aos níveis 2 e 3.
Vejamos a as definições de cada nível:
Nível 1: Reação: Neste primeiro nível, mensura-se a reação dos
participantes ao programa de treinamento. Kirkpatrick descreve este nível como a
medida de satisfação do cliente e justifica:
"Por muitos anos, conduzi seminários, cursos institucionais e conferências na University of Wisconsin Management Institute. As empresas pagam uma taxa para encaminhar seu pessoal para estes programas e fica óbvio que a reação dos participantes é a mensuração imediata da satisfação dos clientes. Também é óbvio que a reação precisa ser favorável se quisermos permanecer no negócio, atrair novos alunos e ter o retorno dos antigos para futuros programas”. (KIRKPATRICK, 1994)
Nos programas internos das empresas a necessidade de medir a satisfação do
cliente já não parece tão óbvia, pois muitas vezes os funcionários são convocados
a participar quer queiram quer não. De qualquer forma, eles continuam sendo os
clientes, mesmo que não paguem pelo treinamento, e a reação deles pode levar
ao sucesso ou ao fracasso do programa, pois os comentários que fazem junto aos
seus chefes chegará aos ouvidos da alta direção, que é quem toma a decisão
sobre a continuidade dos programas.
Portanto, a reação positiva ao treinamento é importante tanto para os
instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas
abertos ao público, pois o futuro do programa depende desta reação. Além disso,
se os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente não estarão
motivados a aprender.
Reação positiva e satisfação, pode não assegurar o aprendizado, mas
reação negativa, insatisfação, certamente reduz a possibilidade de aprendizado.
Nível 2: Aprendizado: Kirkpatrick define aprendizado, em conseqüência do
indivíduo ter participado do curso, como:
• mudança na forma de perceber a realidade e/ou
• aumento de conhecimentos e/ou
• aumento de habilidades.
Na definição do Nível 2 - Aprendizagem, Kirkpatrick explica: "Programas
que lidam com tópicos como a diversidade de personalidades necessária para que
uma equipe cumpra sua função, objetiva primariamente a mudança da forma de
se encarar a realidade. Programas técnicos objetivam a capacitação em novas
habilidades. Programas que lidam com assuntos como liderança, comunicação e
motivação podem atender a todos os três objetivos.
A fim de avaliar o aprendizado os objetivos específicos precisam estar bem
determinados.
Para alguns instrutores não há aprendizado a não ser que a mudança de
comportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick,
“a aprendizagem ocorre quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alteração da forma de perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. No próximo nível é que iremos tratar de mudança de comportamento”. (KIRKPATRICK, 1994)
Nível 3: Comportamento: Kirkpatrick define este nível como “a extensão da
mudança de conduta e de procedimento que ocorre porque a pessoa
participou do treinamento”. Além de que, em sua justificativa, explica: "Alguns
instrutores querem eliminar a avaliação de reação (nível 1) e a avaliação de
aprendizado (nível 2), a fim de mensurar mais rapidamente as mudanças de
comportamento”.
Mas isto é um erro, pois supondo que não haja mudança de
comportamento, a conclusão óbvia seria que o programa foi ineficiente e que deve
ser descontinuado.
Esta pode ou não ser uma conclusão acertada, pois a reação pode ter sido
favorável e os objetivos de aprendizagem podem ter sido cumpridos, mas para
que a mudança de comportamento (nível 3) e o alcance dos resultados financeiros
ocorram, algumas condições precisam estar presentes a fim de que a mudança de
comportamento ocorra, quatro condições se fazem necessárias:
• A pessoa precisa querer mudar;
• A pessoa precisa saber o quê e o como mudar;
• A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto;
• A pessoa precisa ser premiada pela mudança.
Um programa de treinamento pode atender os dois primeiros requisitos
criando uma postura positiva em relação à mudança desejada, os conhecimentos
e as habilidades necessárias. Kirkpatrick descreve cinco diferentes possibilidades
de clima gerados pela chefia:
1. Reativo: É aquele chefe que proíbe a mudança. É quando é vedada ao
participante a utilização do que foi aprendido no treinamento. Ou porque seu estilo
de liderança conflita com o que foi ensinado, ou porque não acredita na evolução
da cultura organizacional já estabelecida, ou porque está influenciado pelo próprio
chefe na alta gerência.
2. Desencorajador: É aquele chefe que não segue o que foi ensinado e
com seu exemplo negativo impossibilita ou desencoraja a mudança de
comportamento do subordinado. Ele não chega a dizer "Não pode", mas diz: "Isto
tudo é besteira" deixando claro que a mudança o deixa descontente.
3. Neutro: É aquele chefe que "finge" ignorar o fato que o participante
esteja em treinamento. Se o subordinado desejar muito mudar, o chefe não
impede, mas também não encoraja. É o que diz: "enquanto o trabalho estiver no
prazo.." No entanto, se acontecer algum resultado negativo por causa da mudança
de comportamento, aumento de custos por exemplo, então o chefe muda o clima
para desencorajador ou até para reativo.
4. Encorajador: É aquele chefe que realmente tenta estimular o
subordinado a aprender e a aplicar seu aprendizado no trabalho. Idealmente, ele
discute o programa com o subordinado em primeira mão e estabelece como os
dois irão definir sua aplicação quando o programa terminar. É o que diz: - "Quero
saber o que você está conseguindo aprender para ajudá-lo a trazer o que
aprendeu para o seu trabalho".
5. Requisitante: É aquele chefe sabe o que o subordinado está
aprendendo e garante a transferência do aprendizado para o trabalho.
Normalmente participa da elaboração do programa de treinamento, quando este é
realizado na empresa. Em alguns casos fica estabelecido na avaliação de
desempenho do funcionário o que o subordinado concorda que irá mudar. Ou um
acordo pode ser preparado ao final da seção de treinamento e uma cópia é
encaminhada ao chefe. E o chefe cria as condições para que o contrato seja
implementado.
Fica tão claro que não existe qualquer chance da mudança acontecer
quando o clima é Reativo ou Desencorajador, que dispensamo-nos de qualquer
comentário.
Agora, se o clima é neutro, a mudança irá depender das outras três
condições: a pessoa quer mudar? saber o quê e o como mudar, ou seja, depende
tanto da eficiência do instrutor quanto da coragem do funcionário. Quanto a quarta
condição, premiação pela mudança, segundo Kirkpatrick, ela pode ser intrínseca
(interior), ou extrínseca (exterior), ou ambas . Como premiação intrínseca o autor
inclui sentimento de satisfação pessoal, orgulho e de compensação que ocorre
quando a mudança de comportamento dá bons resultados. Como é óbvio, este
tipo de premiação independe da chefia e, portanto é a única que o empregado
cujo chefe gera um clima Reativo ou Desencorajador pode esperar. Quanto a
premiação extrínseca, aquela que inclui elogio por parte da chefia,
reconhecimento frente aos pares e prêmios em espécie, como bônus ou aumento
de salário, como depende quase totalmente da chefia é mais difícil de ser
alcançada por aqueles que têm no chefe um sujeito reativo ou desencorajador.
Depende quase totalmente, mas não totalmente, porque o funcionário se
aprendeu pode tentar mudar para outra área dentro da empresa, onde encontre
outro tipo de chefia.
De acordo com o autor, a importância da avaliação da reação (Nível 1) e do
aprendizado (Nível 2) é que no caso de não ocorrer mudança de comportamento,
pode-se determinar se a mudança não ocorreu por falha do treinamento, ou por
problema de clima, ou por falta de premiação.
Uma das formas conhecidas e bastante utilizadas de criar um clima positivo
é envolver as chefias no desenvolvimento dos programas de treinamento, outra já
citada é criar um "link" entre o treinamento e o programa de avaliação de
desempenho, incluindo-se aqui a avaliação de desempenho das chefias.
Nível 4: Resultados: Kirkpatrick define este nível como: "os resultados
alcançados porque os funcionários participaram do treinamento”.
Resultados incluem aumento de produção, melhoria da qualidade, redução
de custo, redução de acidentes, aumento de vendas, redução de rotatividade de
pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimento.
É importante reconhecer que resultados como estes são a razão de ser
dos programas de treinamento.
De qualquer forma o objetivo final do treinamento deve ser estabelecido
nestes termos.
4. INVESTINDO EM PESSOAS E MOTIVANDO-AS
Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos,
gerando mudanças, riqueza e valor.
Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias
inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários
para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são as pessoas
que dão vida a esses aspectos.
Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa
para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais
tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e externos
- que a compõe.
Os clientes mudaram. Empresas inovadoras e bem sucedidas arriscam,
buscam novas estratégias, com expectativas que vão além de apenas sobreviver,
mas se destacar da concorrência, garantindo assim sua longevidade e
crescimento.
E por que trabalhamos com gente, nosso produto e serviços precisam ter
uma proximidade com o humano, seus sentimentos e emoções, suas
expectativas, seus valores: que assim como foram construídos ao longo da vida,
podem ser recriados a partir de afinidades com uma cultura empresarial que
favoreça o crescimento contínuo e compartilhado e o investimento no capital
intelectual, uma vez que, existe a constatação na maioria das organizações, o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das
pessoas que nelas trabalham.
São as pessoas que mantêm e conservam o status que já existe e que,
geram e fortalecem a inovação. São as pessoas que produzem, vendem, servem
ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam,
gerenciam e dirigem os negócios das empresas.
Ao se falar em organizações, forçosamente se fala nas pessoas que as
representam, que as vivificam e que lhes dão personalidade própria.
As pessoas são verdadeiras fontes de vantagens competitivas por seu
valor, sua raridade, suas insubstituíveis e inestimáveis qualidades humanas.
A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham,
executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e gerenciam os
negócios,varia em enormes dimensões. Essa variação depende em grande parte
das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar comas
pessoas em suas atividades.
As pessoas são ativos que devem ser valorizados e desenvolvidos, e não
meros recursos a serem consumidos, por serem fundamentalmente um sujeito
ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criadores das
inovações dentro das organizações. Mais do que isso são um agente pró-ativo
dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, a maior e mais avançada
habilidade humana.
Na era do conhecimento, em meio à concorrência mundial, com capital
abundante, e rápida disseminação de idéias, as pessoas estão dispostas a mudar
de emprego com mais frequência, havendo um declínio na lealdade entre pessoas
e organizações. As pessoas querem trabalhar em empresas onde possam
empregar a fundo seu talento, onde sejam tratadas com respeito e sintam-se
comprometidas com os valores e a cultura do ambiente corporativo.
Para Robbins (2002), “há uma grande evidência de que as empresas
bem sucedidas são aquelas que colocam as pessoas em primeiro lugar”. Os
concorrentes podem igualar-se em relação aos produtos, processos, canais de
distribuição e outros, mas, é muito difícil concorrer com uma força de trabalho
formada por colaboradores altamente capacitados e motivados.
A característica das empresas bem sucedidas que as diferenciam de seus
concorrentes é a qualidade das pessoas que elas são capazes de conseguir
manter. Essas empresas têm colaboradores mais comprometidos, produtivos e
satisfeitos, que conseqüentemente não medem esforços para que seu trabalho
seja realizado da melhor forma possível.
Para alguns empresários, segundo Robbins (2002), é muito fácil falar em
“pessoas em primeiro lugar”, mas a realidade não é bem essa. Na prática as
empresas se preocupam com o lucro, mais que com pessoas. Hoje se fala muito
em redução dos custos, e isso, para a maioria das empresas significa corte de
pessoal. As empresas estão sempre atentas a real necessidade de mão de obra
existente com o objetivo de manter a empresa enxuta e pronta para a ação.
Percebendo essa realidade, Friedman, Hatch e Walker (2000), escreveram
um livro “Capital Humano”, com algumas dicas de como introduzir o trabalho de
recursos humanos nas empresas. Segundo eles “as empresas sabem ter um a
boa gestão de recursos humanos voltada para o colaborador”.
As empresas sabem que ter uma boa política de investimento tornou-se
imprescindível para atrair e reter pessoas. Mas como implementá-la, como
mensurar o retorno desse investimento? Em qual departamento há um melhor
resultado? Qual a percepção do cliente diante das mudanças?
Segundo Robbins ,
“o problema não é que as empresas não dão valor as suas pessoas, mas que elas não sabem fazê-lo, elas precisam encontrar uma maneira de determinar o valor do que possuem, ou aumentar seu valor por meio de um gerenciamento melhor”. (Robbins, 2002)
Para ele em décadas de trabalho, não existe dúvida de que as empresas
estão cada dia mais preocupadas em transformar sua antiga área de recursos
humanos, dando-lhe um papel estratégico e fundamental, tornando-a a maior fonte
de vantagens competitivas.
As empresas que são reconhecidas pela excelência no gerenciamento de
pessoas tendem a ser mais prósperas, rentáveis e duradouras do que aquelas
com gestão mais tradicional. Quando se falamos em organização e pessoas, não
se pode deixar de falar em motivação, pois é ela que vai direcionar o trabalho e a
identidade com aquilo que cada um faz.
A motivação se relaciona de uma maneira geral com o esforço que cada um
vai dispensar para atingir um determinado objetivo, por isso, a motivação torna-se
o principal elemento para que o investimento em pessoas traga um resultado
positivo.
Investir em pessoas é desenvolver suas capacidades, dando-lhe mais
formação, propiciando novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que
transforme seus hábitos e comportamentos para que se tornem mais capazes
naquilo que fazem.
Quando uma empresa se destaca por oferecer serviços de qualidade que
atendam as expectativas e as necessidades do mercado, a concorrência logo
deduz que essa organização provavelmente conta com uma equipe motivada e
preparada tecnicamente. Mas por que algumas companhias que atuam no mesmo
setor e que possuem estruturas semelhantes tornam-se diferenciadas? A resposta
pode estar numa alternativa: a disseminação do conhecimento.
Segundo Prussak e Davenport ,
“os princípios da Gestão do Conhecimento são: O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas; O compartilhamento do conhecimento exige confiança; A tecnologia da informação possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento; o compartilhamento de conhecimento deve ser estimulado e recompensado; Suporte da direção e recursos são fatores essenciais; O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas; Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-piloto; Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa”. (Prussak e Davenport, 1998)
Observa-se que os princípios da gestão do conhecimento estão diretamente
ligados as pessoas. Isso mostra o quanto é importante o fator humano na
implementação e desenvolvimento de um processo de gestão do conhecimento,
com o real intuito de agregar valor ao capital intelectual da empresa.
Para liberar o capital humano que já existe dentro da organização, é preciso
usar mais o que as pessoas sabem, minimizando as tarefas irracionais, o trabalho
burocrático, inútil e as competições internas. Na era da informação, não se pode
dar o luxo de usar o capital humano de forma ineficiente.
Para o terceiro milênio vislumbra-se a era do capital intelectual, com o
conhecimento totalmente disseminado e democratizado, colocando o
desenvolvimento tecnológico a serviço do homem para a melhoria de sua
qualidade de vida, onde desaparece a imagem do trabalho como castigo e surge a
atividade profissional como fonte de prazer, permitindo que a sociedade organize-
se em um sistema de parceria onde todos tenham a possibilidade de ganhar e
aprender.
5. A ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES E SUA VALORIZAÇÃO
NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A ética profissional está voltada para as profissões, para os profissionais,
para as associações e entidades de classe do setor correspondente.
A empresa necessita desenvolver- se de tal forma que a ética, a conduta
ética de seus integrantes, bem como os valores e convicções primárias da
organização se tornem parte de sua cultura.
Para Srour (2000:18) [...] “empresas éticas seriam aquelas que
subordinam suas atividades e estratégias a uma prévia reflexão ética e agem
de forma socialmente responsável.”
De acordo com Nash:
“Ética dos negócios é o estudo da forma pela qual normas morais pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos da empresa comercial. Não se trata de um padrão moral separado, mas do estudo decomo o contexto dos negócios cria seusproblemas próprios e exclusivos à pessoa moral que atua como um gerente desse sistema.”( Nash, 2001)
Atualmente, temos observado crescente interesse da sociedade pelas
questões éticas que envolvem as instituições públicas e privadas.
As questões relacionadas à ética têm sido publicadas em revistas e jornais,
entre outros veículos de comunicação.
Os aspectos relacionados à conduta ética de administradores e/ou gestores
– quanto às suas práticas empresariais como: desfalques em empresas e fundos
de pensão, pirataria, biopirataria, falsificações, adulterações de pesos e medidas,
informações privilegiadas, propinas, sonegação, tráfico de influências, desvios de
verbas, furtos, doações para campanhas eleitorais e tantas outras – têm sido
motivo de repulsa para a sociedade em geral.
Pugliesi in Arruda e outros (2001: 24) dizem que essa postura de esperteza,
de “levar vantagens” ainda é bastante forte também no Brasil. O brasileiro
diz: “eu não vou reclamar,porque não vai adiantar; ou é muito pouquinho
oque eu perdi ...”.
O comportamento ético nas corporações pode ser analisado quanto aos
resultados sociais, ou seja, quanto à sua responsabilidade para com a sociedade
em que estão inseridas ou ainda quando quebram um contrato, táticas de vendas,
propaganda, etc. As ações éticas ou antiéticas não podem adicionar valores ou
custos às transações empresariais e por isso merecem especial atenção dos
administradores ou gestores das empresas.
Cohen enfatiza o que afirmamos: “Nesse contexto, a ética – definida
como transparência nas relações e preocupação com o impacto de suas
atividades na sociedade – vem sendo vista como uma espécie de requisito
para a sobrevivência das empresas [...]”. (Cohen, 2003)
A ética pode ser um diferencial no mercado empresarial e profissional. A
imagem da empresa está diretamente ligada à do seu profissional e vice-versa;
assim como a ética pode contribuir para maximizar os resultados da empresa, a
falta dela pode comprometer consideravelmente o seu desempenho.
Em geral, é possível imaginar que as organizações acreditem na
importância e necessidade de incluir, em seus projetos político empresariais,
Códigos de Conduta Ética e que, para implementá- los, seja necessário investir
em treinamento de seus empregados.
Existem evidências de que para sobreviverem, as empresas terão de se
ajustar às exigências da moderna administração contemporânea.
E mais, terá de ser na velocidade que as mudanças estão ocorrendo.
As empresas que agem com ética só têm a ganhar. Elas serão prestigiadas
e reconhecidas pela sociedade. Com certeza, a sociedade receberá os benefícios
de ações moldadas pela ética. É preciso haver coerência entre o que se prega e o
que se pratica.
6. A IMPORTÂNCIA DO PEDAGOGO NO PROCESSO DE
TREINAMENTO EMPRESARIAL
As mudanças tecnológicas da informação estão mudando o cenário das
organizações num ritmo frenético. Estas buscam cada vez mais profissionais
especializados e capacitados em liderar equipes, em trabalhar com pessoas, que
se organizam não em torno do que fazem, mas com base no que elas são ou
acreditam que são. Mas, a disputa por uma vaga no setor de Recursos Humanos
e na aplicação de treinamento nas organizações levamo-nos a um
questionamento: Quem deve ocupar esse cargo: Pedagogo ou Psicólogo? Quem
está mais qualificado para assumir tal função? O porquê que a maioria das
empresas ainda permanece na escolha por um psicólogo.
Lidar com pessoas tornou-se hoje uma atividade completamente diferente do que
se fazia a algum tempo atrás.
Hoje em plena era da informação, as empresas enfrentam um desafio
importantíssimo na administração de pessoas e nesse impasse de mudanças e
competitividade das empresas é necessária uma nova estrutura organizacional em
busca da utilização de meios para conhecimento das pessoas, preparando-as e
qualificando-as de acordo com o perfil desejado pela empresa sendo então
devidamente preparadas e motivadas.
As organizações dependem diretamente das pessoas para produzir seus
bens e serviços, servir bem seus clientes, competir no mercado a fim de atingir
seus objetivos globais e estratégicos como: produtividade, crescimento
sustentado, lucratividade, redução de custo, qualidade nos produtos e serviços, e
imagens.
Esse órgão chamado de RH deve ser um órgão de enriquecimento de
talentos e não de controle e fiscalização; gerenciar com pessoas e não as
pessoas.
Deve-se incentivar a participação das pessoas nas decisões utilizando ao
máximo a inteligência e o talento das pessoas para obter sinergia de esforços e
ampliação de conhecimentos.
Visto que uma empresa é um espaço educativo, entra aí então o papel da
Pedagogia, atuando com estratégias e metodologias para informações,
conhecimentos e realizações de objetivos, tendo como resultado um melhor
aprimoramento, qualificação profissional e pessoal dos funcionários. No entanto é
oportuno acrescentar que investir em algumas horas trabalhadas em educação e
treinamento é um grande investimento, pois a dupla conseqüência desse esforço é
a maior competitividade da empresa e mais empregabilidade para seus
funcionários onde os mesmos agregam um alto desenvolvimento pessoal,
progresso na empresa, nas relações interpessoais e de trabalho, auto-realização,
reconhecimento do trabalho em si e segurança no emprego.
Para que tais objetivos possam ser alcançados, torna-se necessário uma
compreensão clara do que se entende, na política de recursos humanos da
empresa, como eficiência, eficácia e, cujos esses objetivos, buscam muito mais do
que acumular técnicas ou conhecimentos, mas, acima de tudo, promover
mudanças e atitudes mais amplas. A sua principal missão é desenvolver o
potencial humano, seus conhecimentos, suas habilidades, com autodisciplina
decorrente da autonomia e da responsabilidade. Esses e mais alguns são
requisitos essenciais para a atuação do pedagogo no setor de recursos humanos
de uma empresa.
Ainda hoje há uma grande dificuldade das empresas estarem aceitando um
pedagogo no setor de Recursos Humanos, um cargo no qual no compete, mas
devido a falta de informação ou outro motivo que no momento não conheçamos,
esse cargo vem sendo ocupado por psicólogos.
Sabendo-se, pois, que um pedagogo formado criticamente, pode e deve
atuar sim numa empresa devido a sua formação que não especificada - como o
psicólogo - e sim numa visão ampla, pois sua formação consiste na própria
psicologia, na sociologia, na filosofia, na história, na administração e, na gestão de
recursos humanos e materiais financeiros.
O Pedagogo Empresarial surge como uma nova ferramenta para este
desenvolvimento nas organizações que caminham para serem empresas
aprendentes.
Com o propósito de ajustar as falhas, pensar estrategicamente, ter
habilidade para as relações humanas: saber aprender, treinar e delegar tarefas -
estas características são algumas das solicitadas aos profissionais no mercado
globalizado - e que o Pedagogo direcionará o profissional na tarefa da qual ele
melhor se ajusta para o melhor aproveitamento de suas qualidades.
Diante deste contexto, o Pedagogo Empresarial está inserido auxiliando no
desenvolvimento das competências e habilidades de cada indivíduo, para que
cada profissional saiba lidar com várias demandas, com incertezas, com várias
culturas ao mesmo tempo, direcionando o resultado positivo num mercado onde a
competição gera mais competição.
A atuação Pedagogo será de estruturação e reestruturação do trabalho em
uma determinada área problemática, pois Morgan já avaliava que
“quando a organização é vista por alguém de fora essa pessoa tem a percepção de uma realidade diferente da atual, e quando trabalhado de forma combinada e em conjunto o resultado será uma produção totalmente diferente, com novas descobertas e interpretações entre pessoas e máquinas”. (Morgan,1996)
O Pedagogo desenvolverá dinâmicas de grupos, jogos de desenvolvimento
de equipes e outros para se ter uma relação interpessoal no trabalho saudável. O
objetivo será apaziguar os conflitos de relacionamento onde as pessoas poderão
exprimir suas angústias e aflições, trocar informações e estabelecer um momento
de descontração e interação. Moscovici conclui:
"Vale enfatizar, reiteradamente, que as relações interpessoais no grupo são tão ou mais importantes do que a qualificação individual para as tarefas. Se os membros relacionam-se de maneira harmoniosa, com simpatia e afeto, as probabilidades de colaboração aumentam muito, a sinergia pode ser atingida e resultados produtivos surgem de modo consistente". (Moscovici, 1996)
As organizações buscam estimular a ampliação do conhecimento de todos,
de forma democrática e coexistindo em uma política participativa. Piletti (1995,
p.16) cita: "Educação não se confunde com escolarização, pois a escola não
é o único lugar onde a educação acontece. A educação também se dá onde
não há escolas". O Pedagogo fará uso da utilização de técnicas como discurso,
conferências, diálogos e utilização de audiovisuais para estimular as pessoas a
expandir sua capacidade criativa e obter os resultados que realmente as
satisfaçam, desenvolvendo um pensamento sistêmico e abrangente, criando a
troca de conhecimento em grupo.
No desenvolvimento dos treinamentos a serem aplicados na empresa, o
Pedagogo fará a socialização do conhecimento tácito e do conhecimento explicito,
e aplicará de acordo com a necessidade do grupo a ser ministrado o treinamento.
Neste processo de transformação da empresa em aprendente (Krogh 2001)
é função da organização no processo de criação do conhecimento organizacional
de fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para
a criação e acúmulo de conhecimento em nível individual; e a do Pedagogo de
transformar o aprendizado de forma efetiva, com cuidado e atenção no ambiente
de trabalho (Morgan 1996), afim de não gerar colaboradores providos de doenças
ocupacionais em suas prisões psíquicas, constituídas por instrumentos de
dominação. Andriani, afirma que:
"As mudanças acontecem se houver ambiente para que elas ocorram. O peixe tem na água o seu ambiente para a sua sobrevivência. Para que uma organização possa caminhar para altos índices de qualidade e produtividade, é necessário que ela se abra para a participação dos funcionários. E a participação só ocorrerá de forma afetiva, se for gerado ambiente para tal; caso contrário, a participação não sobreviverá. Este ambiente começa a ser gerado, exercitando o respeito ao funcionário, ouvindo seus problemas de trabalho e antes de tudo, valorizado suas idéias". (Andriani, 1991 p. 94)
Com o trabalho desenvolvido pelo Pedagogo a transformação de uma
empresa, será de forma lenta, porém efetiva, já que toda e qualquer mudança
consiste em resistências, mas o objetivo final será conquistado, visto que,
aprender faz parte da natureza humana e adoramos aprender.
6.1 O AMPLO CAMPO PEDAGÓGICO
A Pedagogia é a ciência que tem prática social da educação como objeto
de investigação e de exercício do profissional no qual se inclui a docência e outras
atividades de educar.
O campo da Pedagogia hoje ultrapassa a docência graças a reformulações
curriculares encetadas nos últimos anos. Apresentando-se então como uma
ciência com prática complexa e multireferencial.
Um dos fenômenos mais significativos dos processos sociais
contemporâneos é a ampliação do conceito de educação. Mas, é evidente que as
transformações contemporâneas contribuíram para consolidar o entendimento da
educação como fenômeno plurifectado, ocorrendo em muitos lugares,
institucionalizado ou não, sob várias modalidades.
Hoje cresce cada vez mais o conceito de educação, decorrente da
complexificação da sociedade e da diversificação das atividades educativas, e isso
não poderia deixar de afetar a Pedagogia, tomada como teoria e prática da
educação. Em várias esferas da sociedade surge a necessidade de disseminação
e internalização de saberes os modos de ação, levando as práticas pedagógicas.
Nas empresas há atividades de supervisão do trabalho, orientação de
estagiários, formação profissional de serviços, recrutamento e seleções,
treinamento de funcionários que relacionam-se as ações pedagógicas.
As empresas reconhecem a necessidade de formação geral e continuada
como requisito para enfrentamento da intelectualização do processo produtivo.
Nos dias de hoje com a velocidade de intensas transformações e inovações
tecnológicas em vários campos acabam levando a introdução no processo
produtivo, de nossos sistemas de organização do trabalho, mudança no perfil
profissional e novas exigências de qualificação dos trabalhadores, que acabam
afetando os sistemas de ensino.
De fato com a "intelectualização" do processo produtivo, o trabalhador não
pode ser mais improvisado. São requeridas novas habilidades, mais capacidade
de abstração, um comportamento profissional mais flexível. Para tanto, repõe-se a
necessidade de formação geral, implicando reavaliação dos processos de
aprendizagem, familiarização com os meios de comunicação e com a informática,
desenvolvimento de competências comunicativas, de capacidades criativas para
análise de situações novas e modificáveis, capacidade de pensar e agir com
horizontes mais amplos.
Verifica-se, pois uma ação pedagógica múltipla na sociedade. O
pedagógico repassa toda a sociedade, extrapolando o âmbito escolar formal,
abrangendo esferas mais amplas da educação informal e não-formal. Por isso,
que ainda não se sabe o porque que um psicólogo ocupa a cadeira de um RH. Por
razões ainda pouco esclarecidas que boa parte dos sociólogos, filósofos e
psicólogos que tem seus empregos, mobilizam-se pela desativação dos estudos
específicos da Pedagogia.
O que a teoria pedagógica faz é integrar num todo articulado os diferentes
processos analíticos que correspondem aos objetos específicos (e parciais) de
estudo de cada uma das ciências da educação, e é exatamente por isso que a
Pedagogia é o curso mais completo e mais qualificado a ocupar o cargo e função
no setor de gestão de pessoas. Mas é necessário mobilizar a sociedade com esse
conhecimento, porque ainda existe a analogia de que a Pedagogia é somente
para a área escolar.
A Pedagogia tem um campo de conhecimento que se ocupa do estudo
sistemático da educação, um conjunto das ações, processos, influências,
estruturas, que intervém do desenvolvimento humano dos indivíduos e grupos na
sua relação ativa com o meio natural e social, num determinado contexto de
relações entre grupos e classes sociais.
O campo educativo é bastante vasto, porque a educação ocorre no
trabalho, na família, na rua, na fábrica, nos meios de comunicação, na política.
Sendo a educação uma relação de influencias entre pessoas, há sempre
uma intervenção voltada para fins desejáveis do processo de formação, conforme
opções do educador quanto á concepção de homem e sociedade, ou seja, existe
sempre uma intencionalidade educativa, implicando escolhas, valores,
compromissos éticos.
Quanto á formação pedagógica, segundo Libâneo:
“O curso de Pedagogia deve formar o pedagogo stricto senso, isto é, um profissional qualificado para atuar em vários campos educativos para atender demandas socio-educativas de tipo formal e não-formal e informal, decorrentes de novas realidades - novas tecnologia, novos atores sociais, ampliação das formas de lazer, mudanças nos ritmos de vida, presença dos meios de comunicação e informação, mudanças profissionais, desenvolvimento sustentado, preservação ambiental - não apenas da gestão, supervisão e coordenação pedagógicas de escolas, como também na pesquisa, na administração dos sistemas de ensino, no planejamento educacional, na definição da políticas educacionais, nos movimentos sociais, nas empresas, nas várias instancias de educação de adultos, nos serviços de psicopedagogia e orientação educacional, nos programas sociais, nos serviços para terceira idade, nos serviços de lazer e animação cultural, na televisão, no rádio, na produção de vídeos, filmes, brinquedos, nas editoras, na requalificação profissional etc”. (LIBÂNEO, 2002)
Partimos então da idéia de que Pedagogia é uma área de conhecimento
que investiga a realidade educativa, no geral e no particular. Mediante
conhecimentos científicos, filosóficos e técnico-profissionais, ela busca a
explicitação de objetos e formas de intervenção metodológica e organizativa em
instancias da atividade educativa implicadas no processo de
transmissão/apropriação ativa de saberes e modos de ação.
A argumentação trazida aqui é para a reflexão e reconhecimento de que o
trabalho pedagógico não se reduz ao trabalho escolar e docente. Justamente em
razão do vínculo necessário entre a ação educativa intencional e a dinâmica das
relações entre classes e grupos sociais, é que ela investiga os fatores que
contribuem para formação humana em cada contexto histórico-social, pelo que vai
constituindo e recriando seu objeto próprio de estudo e seu conteúdo - a
educação. Suchodolski desenvolve esta idéia da seguinte forma:
“ Este é o método de toda ciência moderna: conhecer a realidade através da construção de uma nova realidade. (...) A definição de pedagogia que aqui propomos assume precisamente esse caráter. Trata-se do conhecimento da realidade educativa mediante a participação na criação das formas mais adequadas às necessidades da civilização em desenvolvimento e as tarefas que a humanidade deve solucionar nestas condições. Ao considerar a Pedagogia como uma ciência sobre atividade transformadora da realidade educativa, temos a possibilidade de uma nova determinação dos objetivos da educação e de suas categorias fundamentais”. (Suchodolski, 1977, p. 19)
A Pedagogia na condição de ciência para a educação, sintetiza as
contribuições das demais ciências da educação, dando unidade à multiplicidade
dos enfoques analíticos do fenômeno educativo. Com isso, reconhece-se que os
processos educativos ocorrentes na sociedade são complexos e multifacetados,
não podendo ser identificado à luz de apenas uma perspectiva e, muito menos,
reduzida ao âmbito escolar. Ao mesmo tempo, é em razão da multiplicidade das
dimensões do educativo que se torna necessário o enfoque propriamente
educativo da realidade educacional, mediante uma reflexão problematizadora que
integre os enfoques parciais providos pelas demais ciências sociais
6.2. O PEDAGOGO E A PEDAGOGIA : UM POUCO DA
HISTÓRIA
Durante séculos e séculos, o problema educativo (a formação do caráter e
da personalidade das pessoas) foi objeto de estudo e de meditação, sem que
houvesse atribuído a este conjunto de conhecimentos, mais ou menos
sistematizados qualquer designação„o específica.
Eram os filósofos que estudavam os problemas educativos.
Porém, entre a realidade prática e a filosofia havia uma grande distância.
Aos poucos, foram surgindo pessoas que começaram a se relacionar diretamente
com as questões praticas educativas, - os PEDAGOGOS.
Na Grécia e em Roma, chamava-se PEDAGOGO ao servo ou escravo que
era guardião, conduzia e acompanhava as crianças.
O próprio termo significa, aquele que conduz a criança.
Com o tempo, o PEDAGOGO, que começou como simples condutor ou
guardião de criançaa, acabou por se transformar, em Roma, num Preceptor
(mestre encarregado da educação no lar).
Quando Roma (que era guerreira), conquistou a Grécia, entre os
prisioneiros reduzidos escravidão, vieram muitos atenienses cultos e ilustrados,
com habilidades e conhecimentos que causavam muita admiração aos romanos.
Diante desta multiplicidade de conhecimentos, os romanos entregaram a
educação de seus filhos a gregos, seus escravos, muitos dos quais eram sábios,
filósofos, sofistas, oradores, matemáticos, pintores, etc. – Os PEDAGOGOS
ESCRAVOS.
Com o desaparecimento da escravatura, sob influência do Cristianismo, o
Pedagogo-Escravo deixou de existir. Passaram, então, a receber o nome de
PEDAGOGOS, os estudantes pobres, que aprendiam com os filósofos e se
instalavam, nos castelos senhoriais e nos solares (morada de famílias nobres),
servindo de preceptores (professores encarregados da educação das crianças no
lar) dos filhos dos fidalgos e dos grandes senhores. Enquanto estudavam,
ensinavam.
Recebiam em paga, pequenas importâncias. Na maioriados casos,
ensinavam a troco de hospedagem, alimentação, luz e roupa lavada.
Com o tempo, e como a instrução era de difícil acesso, estes PEDAGOGOS
ESTUDANTES começaram - com autorização dos respectivos senhores - a reunir
aos filhos do palácio onde trabalhavam, outras crianças de famílias conhecidas da
redondeza.1
1 Retirado do site WWW.pedagogiaemfoco.com.br
6.3. RESPONSABILIDADES DO PEDAGOGO
EMPRESARIAL
Ø Conhecer e encontrar as soluções práticas para as questões que envolvem
a otimização da produtividade das pessoas - o objetivo de toda Empresa.
Ø Conhecer e trabalhar na direção dos objetivos particulares e sociais da
empresa onde trabalha.
Ø Conduzir com atividades práticas, as pessoas que trabalham na empresa -
dirigentes e funcionários - na direção dos objetivos, bem como os definidos
pela Empresa.
Ø Promover as condições e atividades práticas necessárias - treinamentos,
eventos, reuniões, festas, feiras, exposições, excursões, etc; ao
desenvolvimento integral das pessoas, influenciando-as positivamente
(processo educativo), com o objetivo de otimizar a produtividade pessoal.
Ø Aconselhar, de preferência por escrito, sobre as condutas mais eficazes
das chefias para com os funcionários e destes para com as chefias, a fim
de favorecer o desenvolvimento da produtividade empresarial.
Ø Conduzir o relacionamento humano na Empresa, através de ações
pedagógicas, que garantam a manutenção do ambiente positivo e
agradável, estimulador da produtividade.
7. CONCLUSÃO
Procuramos com este trabalho, observar e constatar o avanço da atuação do
Pedagogo nas Empresas, suas aplicações em treinamento e seus resultados
Ainda são poucas as empresas que reconhecem a importância de se ter um
Pedagogo por ser uma formação com prática social da educação.
Percebemos, também, que é mais vantajoso e lucrativo manter um
funcionário melhor qualificado, pois assim, o motivará a crescer e a produzir mais
dentro da própria empresa e na vida pessoal.
Hoje, estatisticamente, observar-se a diferença de uma pessoa que possui
um Pedagogo no setor de Recursos Humanos e das empresas que ainda não
possui (espera-se que rapidamente elas venham a recorrer a esta nova idéia,
nova visão).
O progresso é muito maior, cresce o marketing, a estabilidade da empresa
e dos funcionários, porque essas empresas estão investindo em conhecimento e
acompanhando o avanço tecnológico que o mercado tem exigido hoje.
Faz-se notório também que o Pedagogo hoje está muito mais preparado,
muito mais capacitado para assumir tal cargo, com uma bagagem mais completa
abordado a vários campos e conceitos que levam ao senso crítico de estar sempre
mudando, transformando e planejando.
Em geral, é possível imaginarmos que as organizações acreditem na
importância e necessidade de incluir, em seus projetos político empresariais,
Códigos de Conduta Ética e que, para implementá- los, seja necessário investir
em treinamento de seus empregados.
Existem evidências de que para sobreviverem, as empresas terão de se
ajustar às exigências da moderna administração contemporânea. E mais, terá de
ser na velocidade que as mudanças estão ocorrendo.
A partir da constatação de que o treinamento, feito por um pedagogo, pode
ser um instrumento que viabiliza a aprendizagem, as organizações passam a
adquirir nova estrutura comportamental e instrumental, convergindo as habilidades
dos seus membros para uma dimensão em que as possibilidades de
aprendizagem ocorrem gradativamente, no âmbito organizacional.
O treinamento passa a oferecer oportunidades, conduzindo o indivíduo a
redefinir o seu projeto de trabalho na empresa, cuja sua maior contribuição será
refletiva através do processamento das atividades desse seu projeto de trabalho.
8. BIBLIOGRAFIA ARGYRIS, C. & SCHON, D.A. Organizational Learning: a teory of action perspective. Reading. MA: Addison-wesley, 1978. BEACH, D.S. Personnel – the management of people at work. New York: The MacMillan Company, 2ª ed., 1970 BAHIA, Juarez. Introdução à Comunicação Empresarial. Rio de Janeiro: Mauad, 1995. BASS, B.M. & VAUGHAN, J.A. O Aprendizado e o Treinamento na Indústria. São Paulo: Atlas, 1978. CAMAROTTO, J. A; CABRAL, S. & SANTOS, F.C.A. Aspectos estratégicos da gestão de RH em empresas industriais de São Carlos. Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 16. Anais, Piracicaba: Universidade Metodista de Piracicaba, 1996. CARVALHO, Antônio Vieira. Aprendizagem Organizacional em Tempos de Mudança. São Paulo: Pioneira, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel do recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. COHEN, David. “Os dilemas da Ética.” In: Revista Exame. São Paulo: Editora Abril, Edição 792, v. 37, nº 10, p. 35-43, maio 2003. DAVEL, Eduardo; VASCONCELOS, João (orgs.). Recursos Humanos e subjetividade. Petrópolis: Vozes, 2002. FLEURY, A.C.C. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências do Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995. FLIPPO, E.B. Princípios de Administração de Pessoal. São Paulo: Atlas. 1970. GOSS, D. Principle of Human Resources Management. Routledge, London, 1965.
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Site: WWW.pedagogiaemfoco.com.br
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
Capítulo I
A EVOLUÇÃO CONCEITUAL DO TREINAMENTO 09
Capítulo II
APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 14
Capítulo III
TREINAMENTO: AVALIAÇÃO E RESULTADOS 18
Capítulo IV
INVESTINDO EM PESSOAS E MOTIVANDO-AS 24
Capítulo V
A ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES E SUA VALORIZAÇÃO NA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA 29
Capítulo VI
A IMPORTÂNCIA DO PEDAGOGO NO PROCESSO DE TREINAMENTO
EMPRESARIAL 31
6.1. O AMPLO CAMPO PEDAGÓGICO 35
6.2. O PEDAGOGO E A PEDAGOGIA : UM POUCO DA HISTÓRIA 38
6.3. RESPONSABILIDADES DO PEDAGOGO EMPRESARIAL 40
7.CONCLUSÃO 41
8.BIBLIOGRAFIA 43