uso de anÁlisis multicriterio para medir la efectividad de …

PAG 67

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016 USO DE ANÁLISIS MULTICRITERIO PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS EN EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS

USE OF MULTICRITERIA ANALYSIS TO MEASURE THE EFFECTIVENESS OF STRATEGIC PROCESSES IN COMPANIES OF SERVICES PUBLIC

Recibido: Noviembre 26 de 2015Aceptado: Diciembre 13 de 2015

Jairo Arboleda ZúñigaIngeniero Industrial, Universidad del Valle (1985), Magister en Ingeniería Industrial, énfasis en Logística y Producción, Universidad del Valle (2013), Diplomado en Supply Chain Management, IRCC–Florida-USA. (1999). 24 años de experiencia laboral en funciones de Gestión Logística, Gestión de la Calidad y Mejoramiento Continuo en empresas multinacionales, pymes de la región e instituciones públicas. Es docente de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Santiago de Cali e investigador del Grupo-LOMA (Logística y Marketing) categorizado por Colciencias. E-mail: [email protected] V. Arias Ingeniera Industrial, Universidad Santiago de Cali (2013), con trabajo de grado Laureado, candidata a grado en Maestría en Gestión de Proyectos (Universidad de Sídney - Australia). E-mail: [email protected]

Jairo Arboleda ZúñigaLaura V. Arias

PAG 68

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Jairo Arboleda ZúñigaIngeniero Industrial, Universidad del Valle (1985), Magister en Ingeniería Industrial, énfasis en Logística y Producción, Universidad del Valle (2013), Diplomado en Supply Chain Management, IRCC–Florida-USA. (1999). 24 años de experiencia laboral en funciones de Gestión Logística, Gestión de la Calidad y Mejoramiento Continuo en empresas multinacionales, pymes de la región e instituciones públicas. Es docente de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Santiago de Cali e investigador del Grupo-LOMA (Logística y Marketing) categorizado por Colciencias. E-mail: [email protected] V. Arias Ingeniera Industrial, Universidad Santiago de Cali (2013), con trabajo de grado Laureado, candidata a grado en Maestría en Gestión de Proyectos (Universidad de Sídney - Australia). E-mail: [email protected]

USO DE ANÁLISIS MULTICRITERIO PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS EN EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS

USE OF MULTICRITERIA ANALYSIS TO MEASURE THE EFFECTIVENESS OF STRATEGIC PROCESSES IN COMPANIES OF SERVICES PUBLIC

RESUMEN

El presente artículo se centra en el diseño e implementación de una metodología para la evaluación de la efectividad de los procesos estratégicos en una empresa de servicios públicos, en la cual se tienen en cuenta factores operativos y administrativos; mediante la incorporación de herramientas cuantitativas de análisis multicriterio y análisis de procesos, se elabora un modelo

para mejorar la gestión de los procesos, de manera que se incremente el nivel de satisfacción del usuario, aumentando la rentabilidad de la empresa

requerimientos del sistema de calidad en la gestión pública.

Palabras clave: Balanced Score Card-BSC, Proceso de Análisis Jerárquico – AHP, Metodología SIPOC, Análisis Multicriterio

ABSTRACT

The present article is centered in the design and implementation of a methodology for the

evaluation of the effectiveness of the strategic processes in a company of services public in

which one considers operative and administrative factors; by means of the incorporation of quantitative tools of analysis multicriterion and analysis of processes, a quantitative model with reliable results is given innovating to improve the management of the processes, so that the level of satisfaction of the

to the requirements of the system of quality in the public management.

Keywords: Balanced Score Card-BSC; Analysis Hierarchical Process AHP; Methodology SIPOC;Multicriterion Analysis


PAG 69

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Introducción

Medir el desempeño en el cumplimiento de la misión de una organización es una necesidad urgente, puesto que los resultados obtenidos son el insumo fundamental para la toma de decisiones. Este proceso de medición requiere del desarrollo de instrumentos que permitan la formulación de indicadores de gestión y su medición sistemática y retroalimentada.

La medición del desempeño organizacional es un tema complejo, dado que la efectividad es un fenómeno multifactorial cuyos componentes pueden tener diferentes prioridades de gestión e incluso pueden ser mutuamente incompatibles.

Score Card (BSC), como un marco referente de perspectivas múltiples para la evaluación del desempeño, que hace seguimiento y control a todos los indicadores de gestión a través de un cuadro integral de mando; esta se considera como una herramienta de calidad y una buena práctica empleada por numerosas organizaciones. Sumado a esto se requiere una metodología cuantitativa que

que entrega el BSC, en este caso el Proceso de Análisis Jerárquico (AHP), una herramienta de toma de decisiones para priorizar múltiples perspectivas e indicadores de desempeño.

Según Gupta (2004), existe una valiosa herramienta que generalmente brinda información

procesos que no se desarrollan como deberían, esta

paso a paso cómo se llega al cliente, brindando el

(Proveedores) - Inputs (Entradas) - Proceso (Proceso) - Outputs (Productos) - Customers

o diagnosticar un problema, dado que se aborda el proceso desde todas las perspectivas, evaluando

cada componente de la cadena de suministro.

El fenómeno de evaluar una organización o unidad de negocio es muy complejo, como dice Barney (2010) y Chakravarthy (1986), el uso de múltiples perspectivas y múltiples medidas de desempeño de

y dicientes de la situación actual. El aporte que le da vida a este estudio es el de Kaplan y Norton (1996), los cuales avanzan en un marco de conceptualización, rendimiento y medición -Balance Score Card (BSC)- que al notar la importancia de las perspectivas, incorpora a la evaluación varias dimensiones de desempeño.


PAG 70

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Figura 1. Balance Score Card. Fuente: Kaplan y Norton (1996).

Uno de los métodos que responde a esta serie de requerimientos, con capacidad para abordar problemas de alto grado de complejidad, implementando un sistema equilibrado de evaluación del desempeño, es el Proceso de Análisis Jerárquico (AHP), desarrollado por Saaty (1980). La metodología AHP se basa en el conocimiento de quienes toman las decisiones y sus opiniones,

jerárquicamente organizada de objetivos, criterios y alternativas de decisión. AHP construye un ranking de las alternativas con respecto al objetivo e indica

el grado en que cada alternativa es mejor o peor que las demás individualmente.

Algunos problemas de toma de decisiones involucran elecciones entre alternativas que pueden ser comparadas con criterios múltiples y como tal pueden presentar algún grado de incompatibilidad mutua.

Dado el análisis anterior, se puede concluir que la evaluación de desempeño no depende de una simple maximización de la función objetivo con un único criterio, sino que debe buscar el equilibrio entre los criterios que conducen a los múltiples objetivos.

En cuanto al alcance de la aplicación de AHP, Forman y Gass (2001) describen varios casos exitosos de aplicación en organizaciones: Xerox Corporation ha utilizado AHP para asignar cerca de mil millones de dólares para sus proyectos de investigación, Ford Motor Company utiliza el AHP para establecer las prioridades de los criterios que mejoran la satisfacción del cliente, IBM utilizó el proceso AHP para el diseño de su exitosa gama media AS-400 PC y ganó el prestigioso premio Malcolm Baldrige de Excelencia por ese esfuerzo.

Según Saaty (1980) surgen cinco opciones que representan la capacidad de los directivos para hacer distinciones cuantitativas entre alternativas (igual, débil, fuerte, muy fuerte y absoluta) y además la diferencia equivalente entre dos sucesivas opciones permite el uso de una escala de 9 puntos; en la Tabla 1, se observa la parametrización de las comparaciones


PAG 71

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Tabla 1. Escala de comparaciones AHP.

Fuente:Saaty (1980).

Chan (2006), presenta aplicaciones de AHP en un marco BSC analizando un caso de evaluación del rendimiento en hospitales; Varma, Wadhwa y Deshmukh (2008), aplican estas herramientas para evaluar el desempeño de la cadena de suministro de las compañías petroleras, mientras que Kumar y Bhagwat (2013), describen la evaluación de varias cadenas de suministro en diferentes sectores.

A nivel nacional hay una empresa de telecomunicaciones, que al igual que la empresa en estudio, utiliza el Balance Score Card como metodología para direccionar los planes, pero no se encontraron casos de aplicación con la metodología AHP. Al buscar casos a nivel de Latinoamérica, se encontró que una compañía brasileña de

telecomunicaciones utilizó en el año 2011 las metodologías Balance Score Card y AHP para la

Descripción del Problema

La empresa en estudio para la formulación de su plan estratégico y su óptimo funcionamiento, tiene una visión global de los procesos internos en busca de establecer claramente sus relaciones; desde que el cliente presenta una necesidad y requerimientos, pasando por cada una de las etapas que agregan

Para conseguir este objetivo se ha diseñado un

misionales, estratégicos, de apoyo o de evaluación, según su funcionalidad:


PAG 72

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Figura 2. Mapa Operativo de Procesos. Fuente: Empresa de Servicios Públicos-ESP.(2014).

La actual evaluación de los procesos se hace mediante una matriz consolidada, en la cual se evalúan metas, indicadores y plan de calidad de cada uno de los subprocesos. Esta evaluación se realiza con una frecuencia trimestral, encontrándose que solo arroja resultados netamente operativos;

es decir que permite evaluar el rendimiento de las gestiones del día a día de los subprocesos que no están enfocados al incremento de la satisfacción de usuario. Teniendo en cuenta el objetivo del Evaluar,

ajustando otros factores que pueden ser críticos para la efectividad del sistema como un todo.

Por otra parte, se tiene la perspectiva del subproceso Planear, que es el encargado de concebir la operación de todos los procesos, este lo hace desde cuatro

Procesos, Satisfacción del Cliente y Crecimiento y Desarrollo), precisando casos de éxito para cada una de ellas, situando a cada uno de los subprocesos en su contribución al cumplimiento de dichos casos. Es importante aclarar que hasta la fecha para el subproceso Evaluar, no se han implementado herramientas cuantitativas de medición que involucren las cuatro perspectivas dadas por el Balance Score Card para su efectividad.

El objeto de este estudio se centra en solo uno de los procesos misionales de la empresa: Operar y Mantener Telecomunicaciones, bajo el objetivo de “Asegurar la operación y mantenimiento de los sistemas de telecomunicaciones para la prestación de los servicios de internet, telefonía y valor agregado de acuerdo con los parámetros de calidad

,4102 ,PSE( ”.etnegiv dadivitamron al y sodicelbatseCaracterización del proceso: Operar y Mantener Telecomunicaciones, Código: C06, Versión: 3.0, pag. 12)

Actualmente, la evaluación a los subprocesos de


PAG 73

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

telecomunicaciones de la empresa en estudio se realiza de manera muy subjetiva, dado que no existen herramientas objetivas y cuantitativas para dicha labor. Esta situación impide que los subprocesos se alineen y focalicen sus esfuerzos hacia el mismo objetivo, lo que impide que su cumplan los lineamientos estratégicos de la unidad de negocio.

Por otra parte, se ha encontrado que la evaluación del proceso entrega resultados parcialmente favorables

usuario, lo que permite pensar que los resultados de la evaluación no evidencian el real seguimiento del proceso.

Planteado este panorama, es claro que no existe una trazabilidad en el proceso de telecomunicaciones,

los clientes, situación que ha llevado a la pérdida de clientes por inconformidades, lo que se agrava al ver los bajos costos ofrecidos por la competencia y la mejor calidad en el servicio. Así, el resultado del Nivel de Satisfacción del Usuario para el año 2014,

para considerar el servicio aceptable.

Figura 3. Nivel de satisfacción del usuario de telecomunicaciones. Fuente: ESP.Estudio nivel de satisfacción del usuario con el servicio de telecomunicaciones (2014).

no están satisfechos con el servicio prestado por la empresa, lo que implica que algún proceso no se está ejecutando como debería ser o de la mejor manera

a este problema se debe hacer un seguimiento continuo, que permita visualizar los puntos críticos del proceso y enfocar las estrategias para impactar las causas.

Aspectos metodológicos

El proyecto se lleva a cabo a través de las siguientes etapas:


PAG 74

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Conocimiento de generalidades y recopilación de información: El aporte más importante de esta

una posibilidad de mejora se piensa en la mejor alternativa y se da inicio a la ejecución del mismo.

a los objetivos propuestos. Para el primer paso se emplea la metodología SIPOC que permite visualizar los procesos de forma clara, mostrando las relaciones que tienen unos con otros, estos son: Planear, Contenido, Control, Soporte a Equipos, Soporte a Clientes, Transporte, Acceso y Evaluar. Por otra parte, se diseña la estructura de trabajo a partir de las perspectivas del BSC y los requerimientos del AHP.

Aplicación de la metodología al proceso: Una vez recopilada la información, se diseña el cronograma de trabajo, en el cual se deben tener en cuenta recursos humanos, de información y tiempo, según los requerimientos de la fusión de las metodologías AHP.

Elaboración de informe: Una vez obtenida la información de primera fuente, garantizando su

en una matriz, aplicando la metodología AHP permitiendo generar el modelo de evaluación de desempeño de los procesos.

Discusión de resultados: Se analizan los resultados obtenidos para el modelo, se realizan

comparaciones y se evalúan posibilidades de mejora. El resultado debe ser comunicado en primer lugar a los integrantes del equipo de trabajo y después a los involucrados en los procesos, haciendo énfasis en la importancia que tiene cada perspectiva en el resultado de la evaluación de desempeño.

Finalmente, el modelo se implementa, capacitando al personal acerca de la importancia que tiene este para la organización, haciendo énfasis en que los resultados son un insumo vital para la toma de decisiones al interior de la unidad de negocio.

Obtención y Análisis de Resultados

Para medir la efectividad de cada subproceso se diseña un esquema que ubica sus indicadores en una o varias perspectivas del Balance Score Card, formando un sistema de evaluación completo,

subproceso con su rendimiento en el objetivo global del proceso Operar y Mantener Telecomunicaciones. A continuación se presenta el esquema del modelo diseñado:


PAG 75

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Figura 4. Modelo de integración BSC y AHP. Fuente: Los autores.

A partir de estos indicadores se dará inicio a la aplicación de la metodología cuantitativa, para apoyar la elaboración del desarrollo del modelo de medición de efectividad de los subprocesos.

Forman y Peniwati (1998) discuten posibles caminos para la construcción de las matrices de comparación, dos de estas rutas son: el promedio simple a través de las evaluaciones independientes por los jueces que evalúan, y el enfoque de un “acuerdo” que se obtiene mediante la evaluación de los jueces, los cuales llegan a un consenso. Morgan y Krueger (1993) sugieren que la interacción entre

los individuos en un grupo focal es una ventaja, ya que el efecto de grupo puede generar información valiosa que se deriva del consenso y la diversidad de los participantes. El presente estudio utiliza el enfoque de construcción de “acuerdo”.


PAG 76

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Tabla 2. Pesos de perspectivas e indicadores actuales.

Fuente: ESP-Seguimiento del Plan de Acción (2013)


PAG 77

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Tabla 3. Comparación por pares perspectivas Balance Score Card.

Fuente: ESP- Acuerdo en el Plan de Acción (2013)

Posteriormente se realiza la matriz con pesos normalizados, siguiendo la metodología se calcula el índice de consistencia.

Tabla 4. Pesos y nivel de consistencia de perspectivas BSC.

Fuente: Los Autores.


PAG 78

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

El resultado del análisis arroja que la perspectiva con mayor importancia es la Comercial, con cerca del 50% del total, seguida por la de Procesos con un 28%. La razón de peso para generar este resultado, es que al ser una empresa de servicios si no se logra vender al usuario el portafolio de productos completo, la operación y mantenimiento no podrá superar el punto de equilibrio de la relación.

Por otra parte, se observa que la Razón de Consistencia (RC) se encuentra por debajo del 10% que es lo que establece Saaty (1980) en su metodología, por lo tanto la ponderación se considera aceptable para el estudio. Se debe tener en cuenta que para este criterio el Índice Aleatorio (RI) que corresponde a tres alternativas es 0,58.

El paso siguiente es aplicar la misma dinámica para cada subcriterio de las perspectivas, es decir, se debate con los integrantes del equipo de trabajo los rangos de importancia entre un indicador respecto a los demás dentro de la misma perspectiva.

A manera de ejemplo se presentan los resultados para la perspectiva Financiera:

Tabla 5.Evaluación de alternativas en la perspectiva Financiera


Tabla 6. Pesos y nivel de consistencia de la Perspectiva Financiera



5

2

2

4

4

3

PAG 79

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

El procedimiento realizado para la perspectiva Financiera, se repite para las perspectivas Comercial, Procesos y Aprendizaje Organizacional.

Posteriormente, para la obtención del modelo de medición, se debe conseguir un peso global de cada

cumplimiento del objetivo estratégico del proceso. Esto se hace mediante la multiplicación del peso de la perspectiva a la cual pertenece el indicador por el peso del indicador al interior de la misma, por ejemplo: el indicador (Pf3)= 0,10 x 0,46

conformada por todos los pesos globales.

Tabla 7. Pesos globales de los indicadores



PAG 80

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

criterios, que en consenso con el grupo son de vital importancia para el éxito del negocio de las telecomunicaciones y factores muy dicientes para la ESP, que son:

Impacto Nivel de Satisfacción del Usuario: Es la medida de satisfacción que se obtiene a partir de

percepción del servicio recibido de la ESP.

Presupuesto: que posee la empresa para su funcionamiento y prestación de un óptimo servicio.

Par Telefónico: la señal y permite dar servicio al usuario, el área operativa asigna un “Par” por usuario.

Es importante aclarar que los criterios son afectados entre sí, es decir que sus interacciones están presentes en la ejecución de la estrategia del proceso, lo que puede generar dependencia e inclinación a la preferencia de uno sobre otro.

La comparación por pares en los criterios, permite concluir que las estrategias contenidas en el Plan de Acción de los próximos años están claramente direccionadas a incrementar la satisfacción del

y de esta manera incrementar las utilidades del negocio, creando equilibrio con los costos operativos y el balance de la capacidad en la infraestructura instalada y la posible expansión.

la relación de los niveles de importancia que tienen cada uno de los indicadores con los tres criterios. Para

para la elaboración de la matriz AHP. En la perspectiva

Tabla 8. Pesos y nivel de consistencia de la perspectiva



PAG 81

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Extendiendo el procedimiento anterior a las 3 perspectivas restantes, se obtiene el modelo de medición, el cual da pesos de importancia a cada perspectiva dada por el Balance Score Card, las cuales, en el Plan de Acción del proceso Operar

indicadores claves.

Conclusiones

Se ha expuesto el desarrollo de un modelo cuantitativo, innovador en nuestro medio, el cual integra dos herramientas que han sido parte de la toma de decisiones de empresas exitosas: el Balance Score Card (BSC) y el Analytic Hierarchal Process (AHP), para proporcionar una mejor evaluación del desempeño del proceso Operar y Mantener Telecomunicaciones de la ESP en estudio; mientras que el BSC incorpora cuatro perspectivas para la evaluación del desempeño organizacional; AHP se encarga de dar distintos pesos de importancia a las múltiples perspectivas (criterios) y medidas (sub-criterios), lo que se traduce globalmente en

preferencia en los líderes de utilizar un enfoque de ponderación simple y les ayuda a dar sentido a la multiplicidad de medidas de desempeño, evaluando la gestión realizada por cada área desde una perspectiva global que busca un mismo objetivo.

Una ventaja de la metodología desarrollada es la disminución del riesgo de sesgo en las respuestas dadas por los líderes de los subprocesos, visto

desde la perspectiva que no son ellos mismos los que formulan los indicadores (sub-criterios)

una inclinación hacia alguno; presentándose una dinámica de acuerdo entre los líderes sin sentir presión por parte de los integrantes del equipo de mayor jerarquía al interior de la organización.

Una enseñanza más, fue la importancia que se le otorgó al ambiente externo cambiante de la empresa,

medición de la efectividad del proceso, por lo tanto todo modelo de medición debe contemplar dichos cambios, los cuales se pueden ajustar fácilmente con la metodología una vez se establezcan los planes de acción anualizados.

El proceso interactivo e iterativo empleado en este proyecto, que busca llevar la teoría a la práctica, tiene la ventaja adicional de permitir al Gerente de la

perspectivas de la evaluación del desempeño y entender aquellas que requieren ajustes inmediatos o a largo plazo.

Referencias

Barney, J. (2010). Gaining and sustaining competitive advantage. 4th ed. Upper Saddle River; Prentice Hall.

Chakravarthy, B. (1986). Measuring strategic performance. Strategic Management Journal, 7. pp. 437–458.


PAG 82

ISSN -e: 2422-0477Vol. 3 No.1

Enero - Junio 2016

Chan, Y. (2006). An Analytic Hierarchy framework for evaluating Balanced Scorecards of healthcare organizations. Can J AdmSci. 23(2). pp. 85-104.

ESP. Empresa de Servicios Públicos (2014) .Caracterización del proceso: Operar y Mantener Telecomunicaciones, Código: C06, Versión: 3.0, 2014/09/24

Forman, E y Gass, S. (2001). The Analytic Hierarchy Process- an exposition. Oper Res. 49 (4). pp. 469-86.

Forman, E y Peniwati, K. (1998). Aggregating individual judgments and priorities with the Analytic Hierarchy Process. Eur J Oper Res. 108. pp. 165–9.

Gupta, P. (2004). The Six Sigma Performance Handbook.3ed. United States of America; McGraw-Hill.

Kaplan, R, y Norton, D. (1996). The balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business Press.

Kumar, M y Bhagwat, R. (2013). An integrated BSC-AHP approach for supply chain management evaluation.Measuring Bus Excell. 11 (3). pp. 57-68.

Morgan, D yKrueger, R. (1993).When to use focus groups and why. In: Morgan D, editor. Successful focus groups: advancing the state of the art Thousand Oaks: Sage. pp. 3-19.

Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2009.

Saaty T. (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill 1980.

Varma, S., Wadhwa, S y Deshmukh, S. (2008). Evaluation petroleum supply chain performance: application of Analytical Hierarchy Process to Balanced Scorecard. AsianPac J Mark Logistics. 20 (3). pp. 343-56.


uso de anÁlisis multicriterio para medir la efectividad de …

Documents