Человек Дела № 2 august

№ 02 (02) | август 2015

Санкт-Петербург, Москва

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

Группа проектов

Г Л А В Н А Я Т Е М А

РАВНОВЕСИЕ ЛИДЕРАР У К О В О Д И Т Е Л И Б И З Н Е С О В – О Т О М , К А К Т Р Е Н И Р У Ю Т С В О Ю У С Т О Й Ч И В О С Т Ь И С О Х Р А Н Я Ю Т Б А Л А Н С В К Р И З И С

Д Э Н И Е Л С М И ТПОСЛЕ 99 ПРОВАЛОВ НАСТУПАЕТ ПОБЕДА

А Н Д Р Е Й К О Н Ч А Л О В С К И ЙКУЛЬТУРА – ЭТО ЗНАНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ

50ЛЕТ ЗАКОНУ МУРА

Р а з в е д ч и к и с п а н с к о й н е д в и ж и м о с т и

СергейИсаевСергейИсаев

ISS

N 2

22

0-4

92

X

Главное – видеть

перспективу

Н и к о л а й Б у р о в :

И С А А К И Е В С КИ

Й С

ОБ

ОР

C O S T A P R E S T I G E P R O P E R T I E S

Р а з в е д ч и к и с п а н с к о й н е д в и ж и м о с т и

рекл

ама

Совет

Д э в и д Т е т е нНе стесняйтесь напоминать о своих предложениях

Гость номера

С е р г е й И с а е вучредитель Costa Prestige Properties – о том, как мечта о своем доме на побережье привела русского бизнесмена к открытию собственного агентства элитной недвижимо-сти в Испании

Философия достижений

Г о р д о н М у рМой закон стал основной движущей силой отрасли

А н д р е й К о н ч а л о в с к и йИллюзия дает силу выстоять

Личность

Н и к о л а й Б у р о в директор Государственного музея- памятника «Исаакиевский собор» – о том, как актерская профессия помогает управлять и почему лидеру нельзя плакать

Содержание

16

18

24

26

30

стр

30

стр

16

стр

18

2 Человек Дела август 2015

Эксклюзив

Д э н и е л С м и тодин из самых известных молодых дири-жеров мира – о том, как он сумел выдержать 99 провалов, прежде чем пришел к успеху

Главная тема

Равновесие лидераО п о р н ы е р е с у р с ы 5 точек сборки

Ш а р л о т т а С у н дОт нас требуется быстрая реакция

Д м и т р и й Б ы з о вНе бойтесь псевдокризисов

Г е о р г и й Л е т у н о ви И г о р ь П е с и нПроходить сквозь стену

Г а л и н а С и в к о в а Лидеры эпохи перемен

Прямая речь

В и к т о р Е ф и м о вМиссия человека разумного

А л е к с а н д р С а в к и нПритча о руководителе

А н а т о л и й Ш а л ы т оЗаставить себя действовать

36

44

46

52

56

62

66

68

70


стр

36

стр

42


рекл

ама

Легенда

S c o t c h : озолотившая скупость...

Финансы

Э к о н о м и к а н а р а с п у т ь е . . .

Продвижение

З а ч е м б и з н е с у б л о г е р ы ?

Технологии

С и с т е м ы у ч е т а в р е м е н и

Устройства

У д а ч н ы й т а н д е мСтол Sharetable

Post scriptum

В л а д и с л а в Р а д и м о вЕсли бизнес честный, то он будет и прозрачным

72

78

80

82

110

112

стр

82стр

112


стр

72


рекл

ама

16+

АВГ УСТ 2015 №02 (02)Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

Ж У Р Н А Л

Ф е д е р а л ь н а я с е т ь п р о е к т о в

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ С А Й Т Р А З Р А Б О Т А Н К О М П А Н И Е Й « М Е Д И А С Ф Е Р А » /

Журнал «ЧЕЛОВЕК ДЕЛА» зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (РОСКОМНАДЗОР).

Свидетельство № ПИ № ФС 77 – 60909 от 02.03.2015

Дата выхода в свет – 24 августа 2015 годаОтпечатано в типографии «ЦВЕТПРИНТ»

191119, г. Санкт-Петербург, ул. Роменская, д. 10тел (812) 336-92-12, эл. адрес: [email protected]

Тираж 14 000 экз. Номер заказа 24433Цена свободная

Региональные издания выпускаются и распространяются:Москва, Санкт-Петербург

Нижний Новгород Краснодар, Новоросийск

Воронеж, Липецк, Тамбов, Белгород Астрахань

Новосибирск Иркутск Улан-Удэ

Самара, Тольятти Владимир, Иваново

Пенза, Саранск Киров

Ростов-на-Дону Красноярск

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 96000 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р

Ш Е Ф - Р Е Д А К Т О РВ Ы П УС К А Ю Щ И Й Р Е Д А К Т О Р

ГЛ А В Н Ы Й Д И З А Й Н Е Р

Т Е К С Т Ы

Ф О Т О Н А О Б Л О Ж К ЕФ О Т О Г РА Ф И И

И З Д АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р Ф И Н А Н С О В Ы Й Д И Р Е К Т О Р

И С П О Л Н И Т Е Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О РЗ А М Е С Т И Т Е Л Ь Г Е Н Е РА Л Ь Н О Г О Д И Р Е К Т О РА

Д И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т ИД И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А И Н Ф О Р М А Ц И И И РА С П Р О С Т РА Н Е Н И Я

Д И Р Е К Т О Р П О П Р О Д В И Ж Е Н И ЮА Д М И Н И С Т РАТ И В Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р Д Е Л О В О Г О К Л У Б А C H I E F T I M E

Д И Р Е К Т О Р П Р О Е К ТА « П Р Е М И Я Ш Е Ф Г О Д А »Р Е Д А К Т О Р С А Й ТАI T - О Б Е С П Е Ч Е Н И Е

Р У К О В О Д И Т Е Л Ь О ТД Е Л А П Р О Д А Ж О ТД Е Л П Р О Д А Ж

Тимофей Викторович Кареба

Светлана МорозоваОльга ВайдаКонстантин Никулин

Александр Бочкин, Олег Горелов, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Ника Зебра, Светлана Кондрашова, Елена Озерова, Александр Савкин, Анна Соломенная, Варвара Фуфаева, Анатолий Шалыто, Ксения Чурманова

Фотостудия FotovideomarbellaИлья Выдревич, Анна Гоффман, Павел Харитонов, Юрий Цой

Тимофей КаребаЮрий ПарконенИрина КаребаЛидия НаумоваСветлана ИсаковаВероника Зингер Анна ПлюшковаЮлия ФеофановаОльга ЧичилановаРената МатнуроваТимур Жанарстанов

Ксения ЧирицаМаргарита Горняя, Дмитрий Жуков, Яна Курочкина, Лидия Шульская

У Ч Р Е Д И Т Е Л Ь И И З Д А Т Е Л Ь : О О О « И З Д А Т Е Л Ь С К И Й Д О М « Ш Е Ф - П Р Е М Ь Е Р »


рекл

ама

Обратная связь

И н н а А л е к с е е в а , генеральный директор PR-агентства PR Partner

На самом деле меня очень радует, что в российской бизнес-среде существуют такие увлеченные люди. Благо-творительность – личное дело каждого человека, но если стремление творить добро проявляют сильные мира сего, имеющие значительное влияние на финансовые пото-ки и на общество в целом, начинаешь верить в светлое будущее. Социальное предпринимательство – это отлич-ная возможность строить бизнес, основываясь на чистых намерениях служения людям. Но всегда нужно учитывать человеческий фактор. Чем больше в нашем обществе будет людей с высоким уровнем духовного развития, чем больше их будет вовлечено в такой процесс, тем лучше будет результат. Немного вызывает сомнения успешность признания такого вида деятельности на уровне законо-дательства, так как существует риск злоупотребления и использования идеи в корыстных целях. В любом случае, я желаю Фонду и всем, кто участвует в таких проектах, удачи!

Об интервью с Вагитом Алекперовым (июль, 2015)

В л а д и м и р У к о л о в , руководитель DBA Бизнес-института МИРБИС

Согласен с автором: главное – то, что делается внутри личного пространства компании, и на уровне самого коллектива. Современная цивилизация ориентирована на доминанту потребления, что ведет к естественному вы-холащиванию ценностей, отсюда все проблемы – низкая производительность работы, коррупция, издержки, потеря клиентов, нечестная конкуренция и многое другое. «Циви-лизационные» вирусы ведут к расчеловечиванию, повы-шая уровень конфликтности внутри компании. Поэтому, помимо практического навыка «зарабатывания», нужны гуманитарные знания, которые должны быть в арсенале современных инструментов управления руководителей нового поколения. Необходимо «живое управление», когда кроме побудительных мотивов получения прибыли или дохода есть еще стремление сохранить, укрепить, расширить полноту функционирования корпоративной системы. Сегодня нужно уметь не только договариваться, а в первую очередь разговаривать и слышать голос обще-ства и своих коллег. Возникла потребность в управленце-исследователе, который при решении вопросов выступает в качестве консультанта, в совершенстве владея не только практикой бизнеса, но и глубокими гуманитарными знаниями для решения задач в конкретных сферах жиз-недеятельности с учетом социальных аспектов. Команда под таким руководством быстрее научится исследовать новейшие тренды и, отталкиваясь от этого, вырабатывать нестандартные, системные решения.

О статье «Меняется среда – меняются методы» (июль, 2015)

рекл

ама

От редакции

Читаю я ребёнку сказку о Маше, медведе и пирожках и понимаю, что значитель-ная часть бизнесменов напоминает мне того медведя, которому было поручено отнести пирожки в деревню, а он садился на пенёк и собирался их лопать. И если бы не Машин хитроумный контроль: «Не садись на пенёк, не ешь пирожок. Высоко

сижу, далеко гляжу», – то до деревни косолапый вообще не дошёл бы. Ну вот, положа руку на сердце, согласитесь: ведь большинство из нас во многих ситуациях при первой же воз-можности увеличить (а в наше время просто сохранить) и изъять прибыль для себя люби-мого сделает это, невзирая на ухудшение качества услуги или продукта. А ведь тотального контроля не устроишь, никто за плечами каждого бизнесмена сидеть и отсматривать про-дукцию не будет. Вот и присаживаются современные медведи в отсутствие контроля и с удо-вольствием едят пирожки, которые положено отнести в деревню, то есть потребителям. А по дороге ещё и разглагольствуют, что, мол, и тропинки в лесу нечищеные, и ветки меша-ют, и деревня непонятно где находится, ну и, в конце концов, обойдутся они и половинным количеством пирожков. И ведь каждый медведь по собственной же воле взялся донести пирожки до деревни, и обещал же доставить в целости и сохранности. А как говорили наши деды? Назвался груздем – полезай в кузов.

Вот, пожалуй, и получается, что только когда сойдутся в одном варианте и запросы потребителей, и желания предпринимателей, и требования контролирующих органов, вот тогда и будут называть предпринимателей действительно предпринимателями, а не «бары-гами» да «олигархами». Так что пора бы, – уже нам это осознать.

А этот номер мы посвятили теме равновесия руководителя и постарались найти тех коллег, чьи практические рекомендации помогут вам как минимум удержать компании в сложные периоды, а как максимум развить их.

Полезного вам чтения и успешного предпринимательства. С уважением, Тимофей Кареба

МАША, ПИРОЖКИ

И СОВРЕМЕННЫЕ МЕДВЕДИ

Фактографика

В 1959 году

началась история легендарной куклы Барби, названной ее создательницей, американской предпринимательницей Рут Хэндлер, в честь своей дочери Бар-бары. Успех игрушке с идеальными про-порциями принесла рекламная кампания, продуманная и реализованная фирмой Mattel во главе с Рут и ее супругом Элио-том Хэндлером. За 10 лет компании уда-лось заработать на продажах игрушечной длинноногой блондинки 500 миллионов долларов. В 1970 году врачи поставили Рут онкологический диагноз. После этого еще пять лет она оставалась президентом Mattel, а затем основала другой биз-нес – компанию Ruthon по изготовлению удобных и недорогих грудных протезов. В команде Рут работали женщины, пере-жившие онкологические заболевания.

Не больше 20 долларов

в день тратил молодой американец Марк Кьюбан, ставший впоследствии мил-лиардером. В 25 лет Кьюбана уволили с должности менеджера по продажам за проявление инициативы. Он хотел заключить крупную сделку, ради чего уехал из офиса на пару часов. Этот случай стал для Марка Кьюбана судьбоносным. Больше в его жизни не было генеральных директоров. Потеряв работу, Кьюбан создал собственную компанию по оказа-нию компьютерных услуг MicroSolutions. А затем, достигнув годовой прибыльности фирмы в 30 миллионов долларов, стал владельцем баскетбольной команды Dallas Maverick и впоследствии прекратил череду ее поражений. По словам Кью-бана, главной ошибкой последнего в его судьбе генерального директора было нежелание работать – проявлять ини-циативу для увеличения продаж и числа грандиозных побед.

40 миллионов рублей

собрали за две недели зрители телекана-ла «Дождь», обеспечив ему 50 дней не-прерывного вещания. После отключения канала от кабельных сетей и установле-ния запрета на рекламу на платных теле-каналах генеральный директор «Дождя» Наталья Синдеева приняла решение об изменении бизнес-модели кана-ла. Она рискнула увеличить стоимость подписки на контент, чтобы сохранить прежнюю информационную политику. Реализованное намерение не отпугнуло зрителей – прибыль от подписки воз-росла в 8 раз. Когда каналу чуть позже выдвинули новый ультиматум, внезапно отказав в продлении аренды на помеще-ние, команда Синдеевой начала времен-ное вещание «Дождя» из студии, располо-женной в обычной съемной квартире.

Спустя 8 лет

после ухода с должности генерального директора компании Starbucks Говард Шульц вновь взялся за управление кофейным бизнесом. Он вернулся, чтобы исправить ошибки менеджмен-та и вывести созданную им компанию из экономического кризиса. Шульц решил усовершенствовать корпоративную культуру Starbucks. Для повышения моти-вации сотрудников он увеличил расходы на медицинское страхование персонала вдвое – до 250 миллионов долларов в год. В результате перемен Шульцу удалось за год сократить убытки компании, а за-тем повысить прибыль на 300%. С тех пор руководители сети кофеен неутомимо настаивают на важности построения до-верительных отношений с сотрудниками и клиентами, утверждая, что их бизнес – это люди, которым они подают кофе, а не кофе, который они подают людям.

3 автомобиля

удалось продать Алану Мулалли меньше чем за час своего пребывания в долж-ности CEO компании Ford. В момент его прихода к руководству годовой убыток американского автопроизводителя Ford составлял 12,6 миллиарда долларов. С 2006 года Мулалли удалось спасти компанию от банкротства без обращения за кредитной помощью к государству и к 2013 году достичь чистой прибыли предприятия в 7 миллиардов долларов. Успех реформатора был обеспечен его стратегией «Единый Ford»: Мулалли стал инициатором продажи нескольких подразделений компании и расширения производства автомобилей исключитель-но бренда Ford в самых крупных городах мира.

10 процентов

Такую скидку предоставили своим по-купателям магазины американской про-довольственной сети Wegmans в начале глобального финансового кризиса 2008 года. Это решение принял генеральный директор компании Wegmans Food Markets, Inc. Дэнни Вегман. Чтобы избе-жать банкротства после обрушения фон-дового рынка и массового увольнения сотрудников, Вегман стал действовать в интересах потребителей. Он снизил цены в магазинах, сумев таким образом спасти свой бизнес. Это решение стоило Вегману 27 миллионов долларов. И жест доброй воли принес фирме финансовые плоды: 2009 год по объему продаж и по-лученной прибыли стал самым успешным годом в истории американской компании.

Д Е Й С Т В О В А Т Ь И Л И С П А Т Ь ?Материал подготовила Ксения Чурманова

В 25 лет Кьюбана уволили с должности менеджера по продажам за проявление инициативы.Этот случай стал для него судьбоносным


рекл

ама

JA

Совет

Слушайте и записывайте«Когда я встречаюсь с основате-

лями стартапов, я часто советую им познакомиться с определенными людьми, проанализировать работу конкурентов, проверить в деле какие-то идеи, – предлагает Тетен. – Я не жду, что они выполнят какой-то конкретный совет; у меня одно мнение, у другого человека – другое. Но я обращаю внимание, записыва-ют ли они мои советы. Если нет, это означает, что, наверное, это не те люди, которые внимательно прислу-шиваются к рынку. Это не очень хо-рошо – зачем так рисковать? В целом

– отвечайте “да” на любую возмож-ность продемонстрировать свою отзывчивость. Если коллега ставит вопрос, а у вас нет никакого пред-ставления об ответе, просто скажите:

“Дайте-ка, я изучу это дело“».

ИсследуйтеПрежде чем взяться за какое-либо

дело, читайте инструкции. Это оче-видно при подключении и настройке нового телевизора дома, то неужели в бизнесе не так?

«Я поражаюсь, как много приходит заявок на финансирование без базо-вой информации, которую требуют инвесторы, хотя Google выдает эту информацию за считанные секунды, – недоумевает Тетен. – Если предприни-матель не провел какого-то элемен-

НЕ СТЕСНЯЙТЕСЬ НАПОМИНАТЬ О СВОИХ

ПРЕДЛОЖЕНИЯХПартнер венчурного фонда ff Venture Capital Дэвид Тетен, сделавший с 2008 года 245 инвестиций в 76 компаний, считает, что ключевым фактором его успешных инвестиций является следование простым советам, которые он

в свое время получил от своих руководителей

для привлечения средств. Лиза Ша-летт, бывший партнер Goldman Sachs, отмечает, что вещи в жизни бывают двух видов: те, какие вы можете контролировать, и те, которые не мо-жете. Что касается первых, то с ними все должно быть в ажуре.

Напоминайте Самый важный совет. «Если вы

просите кого-то о чем-то, поставь-те напоминание, чтобы свериться, действительно ли они это сделали. Когда я знакомлюсь с людьми, я ча-сто говорю: “Пожалуйста, пришлите мне [бизнес-план/конкурентный анализ/резюме/и т.д.]”. Лишь 20% людей, с которыми я знакомлюсь, действительно это делают. Многие предприниматели, особенно те, у кого есть академический опыт, не напоминают о себе (инвесторам или клиентам), потому что не хотят показаться навязчивыми или раз-дражать людей. Но можно научиться быть “профессионально навязчи-вым”. Составьте “список ожида-ния”, в котором перечисляются все обращения людей, которых вы ждете. Я отслеживаю эти ожидае-мые обращения, ставя звездочку на определенных e-мейлах в папке

“Отправленные”. Люди, с которыми я работаю, знают, что я напоминаю о своих просьбах, и это побуждает их отвечать мне раньше».

Материал подготовил Олег Горелов

тарного исследования, прежде чем обращаться к инвесторам, это плохой знак – значит, он не очень способен действовать самостоятельно».

Важно учитывать предыдущий опыт. 80% технических проблем уже решались кем-то еще ранее. И вы сэкономите массу времени.

Дважды проверяйте Вовсе не обязательно продвига-

ют умнейших. Скорее повышение получают люди, которые замечают неизбежные ошибки и исправляют их. Крайне важно дважды и триж-ды проверять свою работу. Раффи Сапире, аналитик фонда Acumen, рас-печатывает и перечитывает любой текст до отправки его своей команде, будь то текст твита или презентация

YES OUI

Отвечайте «да» на любую

возможность продемонстрировать свою отзывчивость


Л Ю Д И , С К О Т О Р Ы М И Я Р А Б О Т А Ю , З Н А Ю Т, Ч Т О Я Н А П О М И Н А Ю О С В О И Х П Р О С Ь Б А Х , И Э Т О П О Б У Ж Д А Е Т И Х О Т В Е Ч А Т Ь М Н Е Р А Н Ь Ш Е

17

С Е Р Г Е Й И С А Е В :

ВЫБИРАЙТЕ ТЕХ, С КЕМ КОМФОРТНО РАБОТАТЬГенеральный директор, учредитель Costa Prestige Properties рассказал читателям ЧД о том, как мечта о своем доме на побережье привела русского бизнесмена к открытию собственного агентства элитной недвижимости в Испании

СЕРГЕЙ ИСАЕВ родился 24 марта 1963 года в Москве. Окончил инсти-тут управления. С 1984 по 1993 год работал стюардом международных авиалиний, аэропорт «Шереметьево 2». В 1993 году открыл в Москве свое PR-агентство, затем одноименную типографию «Мега-Пак». В 2010 году основал агентство недвижимости Costa Prestige Properties в Испании. Женат, трое детей.

Как случился ваш необычный переход от стюарда к владельцу бизнеса в Испании? В середине 1980-х, когда в СССР прак-

тически все были невыездными, я искал профессию, которая позволяла бы вы-езжать за рубеж. Сделал все возможное и невозможное, но все-таки стал стюар-дом международных линий в аэропорту «Шереметьево 2», в Москве. За 10 лет облетел весь мир, побывал практически во всех странах, выучил языки, испанский в частности. А в начале 1990-х в нашей новой России все стало бурно меняться, я оставил профессию и решил заниматься бизнесом. Открыл PR-агентство: тогда все это было в новинку – продвигать, креа-тивить, рекламировать. Иностранные компании тратили большие средства на продвижение своих товаров и услуг, и я оказался в нужное время и в нужном месте. Опять же не без гордости могу ска-зать, что моими клиентами были два ги-ганта: Procter&Gamble и Johnson&Johnson. Но в начале «нулевых» пришли зарубеж-ные рекламные монстры и перекроили рынок. Хорошо, что к тому времени я уже создал полиграфический комбинат и по-этому сумел удержать бизнес, перепрофи-лировав его на изготовление фармупаков-

ки. Чем до сих пор и занимается моя компания в России, но там я полностью полагаюсь на наемный менеджмент.

А какими судьбами оказались в Испании? Нашим первым желанием было посмотреть зарубежные

страны, в том числе Испанию. Наверное, неспроста судьба закинула меня в Марбелью, в которую я сразу влюбился, и спустя какое-то время сказал: «Мы будем здесь жить! Ком-фортный климат, зимой тепло, летом не жарко, Средизем-ное море, рядом океан с его красотой». Марбелья – это тот же Лазурный берег, только южнее и теплее. Здесь жизнь кипит круглый год. Вы никогда не увидите пустых улиц или закрытых на зиму магазинов.

Неужели перед покупкой жилья вы обзавелись собственным агентством? Нет, все сложнее. В 2004 году я решил воплотить

мечты о своей недвижимости в реальность, но с первых же шагов столкнулся с трудностями. Во-первых, в то время в Испании не было российских агентств недвижимости, а были «знакомые», которые отчаянно хотели заработать на моей сделке. Тем не менее, с определенными труд-

Интервью Светлана Морозова, Тимофей Кареба Фото Фотостудия Fotovideomarbella



рекл

ама

19

с хорошим образованием, владеющие несколькими языками, разбирающиеся в вопросах налогообложения как в Испании, так и в России, готовые дать ответ на лю-бой вопрос, – просто универсальные «солдаты», с чувством юмора и знанием психологии поведения клиентов. Одним словом, умеющие работать с нашим менталитетом.

И как же вы решили задачу?К моменту переезда в Испанию моя дочь оканчивала

последний курс в МГИМО и собиралась ехать в Испанию, чтобы получить второе высшее образование. Александра выбрала университет Les Roches в Марбелье, где обуча-ются будущие топ-менеджеры отельного и ресторанного

бизнеса. Затем прошла стажиров-ку в сетевом отеле «Кемпински» и в британском агентстве недвижи-мости. Так в компании появилась моя правая рука и руководитель от-дела продаж. Далее искали и отбира-ли менеджеров для команды, опыт-ных, с профильным образованием, например из того же университета в Марбелье. Формировался про-фессиональный костяк: в компании появилась моя «левая рука» – Мар-гарита, директор по маркетингу и финансам. Имея финансово-юри-дическое образование, она взяла на себя столь важную функцию. Вот так постепенно у нас сложился на-дежный семейный бизнес с полным циклом услуг! А сейчас еще и мой

сын Антон заканчивает обучение в английском универси-тете Middlesex в Марбелье по специальности «дизайнер интерьеров» и также вливается в команду.

Когда основные кадровые и оргвопросы в компании были решены, мы начали активное развитие и про-движение агентства. Это подключение к общим базам и порталам недвижимости, участие в международных выставках, создание доступного и понятного сайта, про-изводство рекламных материалов, размещение инфор-мации в журналах. Мы решили вопросы коммуникаций: теперь в офисе есть интернет-телефония с префиксами Москвы и Санкт-Петербурга. То есть, сейчас любой клиент без дополнительных затрат может позвонить по нашему петербургскому номеру в испанский офис и получить бес-платную и полноценную консультацию.

Головной офис компании – в Марбелье, а в России есть его филиалы? Да, у нас работает офис в Москве. Мы получили

официальную аккредитацию в Генеральном консульстве Испании в Москве. Это важный шаг, так как мы являемся агентством полного цикла, а всем или почти всем, кто приобретает недвижимость в Испании, необходим вид на жительство. Теперь менеджеры в Москве подготавли-вают пакет документов для подачи в консульство, а наша аккредитация дает возможность осуществлять это без при-сутствия клиента. Знаете, я этим горжусь: испанское агентство, в котором русские учредители, получило ак-кредитацию в Генконсульстве! Причем даже из испанских агентств мы первые. Это очень удобно для клиентов.

ностями и ошибками задача была решена: мне помогли приобрести апартаменты для семьи. Но на этом все закон-чилось, а мне еще надо было купить автомобиль, сделать медицинскую страховку, платить ежегодные налоги и т.д. Тогда-то у меня и родилась идея создания агентства не-движимости в Марбелье. Агентства полного цикла, чтобы клиент, обратившись к нам, мог получить ответы на все вопросы, а мы решили бы все его проблемы.

С какими ошибками и недоработками в обслуживании вы столкнулись? В 2007 году я понял, что если перебираться в Ис-

панию, то нужен дом, где будет комфортно и удобно всем членам семьи. Ведь это уже не отдых, это проживание. И что вы думаете? Опять все те же «грабли». К тому времени, правда, уже начали появляться кое-какие агентства не-движимости, то есть вроде бы стало легче. Но кто там работал: да все те же «знакомые». Значит, про-явились те же некомпетентность и элементарное незнание финансо-вой российской действительности: как должны поступить средства в Испанию, под каким «соусом», из каких банков, с каких счетов, какое назначение платежа, и море других вопросов. Они, к сожалению, на тот момент не знали, что в Рос-сии нужно было подавать заявление об открытии счета в иностранном банке, уведомлять об этом налоговую, не знали, как осу-ществлять трансферы, как оформлять назначение плате-жей. Но к тому времени у них уже появились испанские адвокаты, кто и должен на самом деле заниматься со-провождением сделки. Впрочем, адвокат адвокату рознь. Мне «повезло», как обычно: оформление в собственность длилось около года. Что, естественно, только укрепило мое понимание – необходимо сильное и профессиональ-ное агентство.

Почему оформлением сделок по недвижимости должен заниматься адвокат?В отличие от России, в Испании адвокат за гоно-

рар сопровождает сделку от начала и до конца, то есть от момента внесения залога до момента передачи вам свидетельства о собственности или эскритуры, привязки всех коммунальных платежей и расходов по содержанию жилья к вашему счету. Адвокат, желающий продолжать сотрудничать с вами, как правило, помогает решить во-просы с ежегодным налогообложением, подачей декла-рации нерезидента. Но есть и исключения. Если клиент попадет на такое «исключение», то он даже не будет знать, что у него растет задолженность по налогам.

Получается, адвокат – это одно из важных звеньев в цепи?Так и есть. Моей первой задачей для собственного

агентства было найти компетентного, опытного и профес-сионального адвоката. Вторая задача – подобрать персо-нал. С этим было тяжелее всего. Требовались менеджеры

В то время в Испании не было российских

агентств недвижимости, а были «знакомые»,

которые отчаянно хотели заработать

на моей сделке

21

COSTA PRESTIGE PROPERTIES – агентство недвижимости полного цикла. Основано в 2010 году в городе Марбелье, Испания. Компания была создана в каче-стве специального направления, ориентированного на работу с клиентами из стран Восточ-ной Европы, России и стран СНГ. Сфера деятельности: продажа, покупка и аренда недвижимости на юге Испании. Принцип работы агентства основан на профес-сиональном кодексе Ассоциации международных специалистов по недвижимости (AIPP). В ноябре 2010 года открылся офис компа-нии в Москве. С января 2011 года начал функционировать выездной офис COSTA PRESTIGE в Междуна-родном аэропорту Шереметьево, терминалы D и E (зона вылета международных авиалиний).



Ваши клиенты – это кто?Это состоятельные люди. Марбелья –

курорт, и недвижимость не может здесь стоить дешево. Хотя понятие «дешево – до-рого» растяжимое: для кого-то и 10 тысяч евро – это много, а для кого-то 10 милли-онов – нормальная цена. Хорошее жилье на побережье можно купить за пару сотен тысяч евро. Но бывают разные случаи: приезжали клиенты с желанием купить апартаменты за 250 тысяч, но после про-смотров говорили «фи» и покупали за 800 тысяч. Что касается вилл, то их стоимость – от миллиона и выше.

Недвижимость в Марбелье не из дешевых… Состоятельные клиенты выбирают

Марбелью или Барселону. Есть более до-ступное жилье на побережье Коста-Блан-ка. Но я все время говорю: не делайте ошибки, их и так хватает в нашей жизни, – выбирайте лучшее. Марбелью как между-народный курорт знают и очень ценят европейцы. Здесь продается не недвижи-мость, а стиль жизни, статус, роскошь, комфорт и спокойствие. Как и в любом крупном российском городе, здесь есть свои элитные места. На «золотой миле», или в Ла Загалете, конечно же, жилье будет дороже. В Загалете стоимость виллы начинается от пяти миллионов, но это уникальное место, где у каждой виллы свой холм, где гуляют животные, сохраняется полная приватность, есть своя управляющая компания, гольф-поле, вертолетная площадка, закрытый клуб. Это место для «небожителей», я бы сказал. В Марбелье много недвижимости при-надлежит мировым звездам шоу-бизнеса и спорта, киноиндустрии, бизнесменам разного уровня, испанской и европейской знати, многим известным россиянам. На «десерт» у нас всегда найдется что-нибудь эксклюзивное: например, вилла знаменитого британского исполнителя Prince за 5,5 миллиона евро, или супер-

предложение – вилла в Марбелье на первой линии San Petronila за 60 миллионов.

Есть ли среди ваших клиентов те, кто впоследствии остается в Испании жить постоянно?Да, и в последнее время таких все больше и больше.

Именно поэтому мы и стали заниматься видом на житель-ство. В Марбелье комфортная жизнь. Для этого здесь есть все необходимое. Что касается образования детей – здесь существуют восемь билингвистических школ, во мно-гих из них обучение проходит по программам Оксфорда и Кембриджа. Представлены международные медицин-ские клиники разного профиля.

Что касается отдыха и занятий по душе, вы поразитесь выбору, даже если я перечислю только часть из них: на по-бережье 38 гольф-полей, есть яхтинг, виндсерфинг, кай-тинг, рыбалка, теннис, горнолыжный курорт Сьерра Нева-да. Регулярно проходят концерты и фестивали, приезжают российские и зарубежные звезды: Владимир Меньшов, Сергей Безруков, Comedy Club, Павел Воля, Элтон Джон, Дэвид Гетто, Пласидо Доминго, Хулио Иглесиас и многие другие. Я уже не говорю о футболе, который является национальной гордостью испанцев. Кстати, футбольным клубом «Марбелья» владеют наши соотечественники. Как видите, скучать здесь не приходится.

Вы так красиво все рассказывайте, хоть сейчас собирайся и покупай!Почему бы и нет? Было бы желание и средства, все

остальное сделаем мы: подберем варианты, согласуем дни и время просмотров, покажем, расскажем. Сопрово-дим от начала и до конца сделки. При желании встретим в аэропорту. Помочь приобрести недвижимость специаль-но для вас – это наша работа. Мы можем и дом построить (есть лицензия на строительство), и отремонтировать его. Если вам не хочется выдергивать из оборота все средства на покупку – у нас налажены отношения с банками, по-можем оформить ипотеку. И мы не подгоняем с решени-ем, как иногда бывает. Позвоните, проконсультируйтесь, посмотрите варианты, обдумайте. Мы будем рады помочь вам сделать взвешенный выбор, у нас накоплен серьез-ный опыт. Ну и потом, мы русские и очень хорошо знаем, что подсказать своим по той или иной мелочи, чтобы по-том она не вылилась в проблему.

Выгодно ли сейчас россиянам вкладываться в недвижимость за рубежом?Вкладываться в европейскую недвижимость всегда

выгодно. Год назад испанским правительством было при-нято решение о том, что покупатели недвижимости ценой свыше 500 тысяч евро могут претендовать на вид на жи-тельство инвестора, который могут получить все члены семьи и родители инвестора, а также дети, находящиеся на попечении.

Какие у вас планы на будущее?Планов много. Бизнес – это как на велосипеде катать-

ся: остановился, значит, упал (улыбается).

В Марбелье продается не недвижимость,

а стиль жизни, статус, комфорт

и спокойствие

23


Сооснователь и почетный председатель совета директоров компании Intel, автор «закона Мура» – эмпирического правила, которое последние 50 лет определяло и продолжает определять темпы и перспективы развития микроэлектронной промышленности, – о пользе предвидения, необходимости инноваций и молодых сотрудниках как источнике энергии компании

Г О Р Д О Н М У Р


Меня удивляет, насколько часто в своей жизни я сталкиваюсь с упоминаниями своего закона. Я проверил количество упоминаний закона Мура и закона Мэрфи в Интернете. Google нашел как минимум в два раза больше упоминаний моего закона.

Я хотел донести до общественности мысль о том, что именно так будет развиваться микроэлектронная промышленность, и это даст положительный экономический эффект. Хотя в то время поводов для оптимизма было мало: первые интегральные микросхемы стоили дороже отдельных корпусных компонентов для сборки аналогичных схем. Нужно было рассказать о том, что мы обладаем технологией, которая позволит серьезно удешевить микроэлектронику.

Я всегда считал, что нужно определить сферу деятельности и вид продукции, которую хочется выпускать, а затем, если в этом есть практический смысл, начинатьВ 1965 году в статье я сделал много прогнозов, начиная с часов и персональных компьютеров и заканчивая радиолокационными станциями с фазированной антенной решеткой. Перечитывая эту публикацию сегодня, я сам удивляюсь, насколько точными оказались эти предположения.

Пожалуй, сильнее всего меня удивила эволюция сети Интернет и то место, которое она заняла в жизни людей всего мира. Мы знали, что компьютеры делают полезные вещи, что это будет развиваться, но я не осознавал, что они станут важнейшими составляющими глобальной коммуникационной среды. Мне трудно назвать другую, столь же выдающуюся инновацию.

Я думаю, что постоянный приток хорошо подготовленных инженеров и ученых является источником жизненной энергии для любой компании. И это будет происходить только в том случае, если университеты станут учить студентов тому, что нужно нам и другим производящим компаниям.

Хорошие идеи часто рождаются именно в головах молодых инженеров. Они хотят и могут совершить реальный прорыв, который позволит создать принципиально новые продукты и процессы.

Для того чтобы оставаться в авангарде, им нужно двигаться так быстро, как это указано в законе. Таким образом, закон перестал быть средством оценки успехов и сейчас рассматривается в качестве основной движущей силы отрасли.

ИСТОРИЯВ 1997 году Гордон Мур познако-мился с парализованным ученым Стивеном Хокингом и предложил создать специально для него на-страиваемый персональный ком-пьютер. Каждые два года компью-тер обновлялся, так как здоровье ученого ухудшалось. Сейчас Хокинг может писать книги и общаться, используя всего один мускул щеки. В 2011 году он отправил такое письмо Муру: «Мое устройство речевого ввода сейчас очень и очень медленное. Можете ли вы как-нибудь помочь?». Мур поручил разобраться с проблемой. Новый синтезатор Хокинга предсказыва-ет вводимые слова. В результате профессору для набора текста нужно вводить всего 20% симво-лов. В январе 2015 года компания Мура выложила программу ACAT в свободный доступ, и миллионы больных людей смогут воспользо-ваться разработкой, сделанной специально для Хокинга.



Я не знаю, что такое интеллигенция, я знаю, кто такой интеллигентный человек, – это человек, который осознал свои обязанности больше, чем свои права.

Когда человек попадает во власть, он перестает быть интеллигентом.

Культура – это же не знание произведений искусства. Культура – это знание своих обязанностей. А обязанности должно индоктринировать государство. Культура определяет сознание, культура определяет судьбы народа. Иллюзия дает силу выстоять, убедить других, что делаешь нечто нужное и новое. У каждого возраста своя иллюзия.

Чтобы творить, человек должен верить, что он талантлив, даже если это не так

Вот есть строгий учитель, есть бездарный учитель, есть неграмотный, есть добрый. Какой самый важный? Строгий! Потому что добрый учитель ничему не научит, дети будут бегать и фантиками бросаться, бездарный учитель заставит ненавидеть предмет, поэтому должен быть строгий талантливый учитель. Это власть. Мысль о возрасте – на самом деле мысль о смерти, но с ней надо просто жить, как в провинциальных городках Италии, где на центральной площади обязательно висит доска: умер такой-то, соболезнования родным. А кругом Италия, солнце, счастье, и как-то это сливается в одном чувстве жизни.

Если бы призыв «Будь хорошим!» был услышан, то весь мир жил бы в раю. Интеллектуальная элита – это те люди, которые задумываются над какими-то вопросами, на которые у других людей нет времени.

Кто-то спросил итальянского режиссера Дино Ризи: «Что вы делаете для молодых?». Он на это ответил: «Я для них старею».

Ничто на свете не имеет другого смысла, кроме того смысла, который мы вкладываем в то или иное. Счастье – это дышать, слышать, видеть, быть живым и когда не болит один и тот же орган. Когда болят разные – это ничего, а когда один все время болит – это опасно.

Чем больше желаний – тем человек живее.

Средний класс – это не объем потребительской корзины, не автомобиль «Мерседес» и не вилла в Монако. Средний класс – это мировоззрение, сформированное экономической независимостью от власти, и, как следствие, создание партии для политической независимости.

ИСТОРИЯ Чужой среди своихИз режиссеров советской кино- школы Кончаловский был первым, кто решил попытать счастья в Голливуде. И, пожалуй, самым успешным. В 1980 году, получив звание народного артиста РСФСР, режиссер переехал в Америку. Но первый фильм – «Возлюблен-ные Марии» – смог снять только спустя четыре года. Кино про-валилось в американском прокате, однако имело оглушительный успех в Европе. Уже следующий фильм «Поезд-беглец» был номинирован на «Оскар». Однако режиссеру так и не удалось стать своим среди чужих: в Голливуде его фильмы считали слишком рус-скими, тогда как на родине Кон-чаловского обвиняли в излишней американизации. В начале 1990-х режиссер вернулся в Россию.

Российский режиссер и предприниматель – об интеллигентности, роли культуры в жизни общества и необходимости быть строгим учителем

А Н Д Р Е Й К О Н Ч А Л О В С К И Й




Есть что-то такое специфическое, что мешает нам [русским] создавать качественные простые вещи. А архисложные вещи у нас получаются превосходно!

Я убежден, что мы не сможем создать гражданское общество, если не расшифруем хотя бы на поверхностном уровне этические установки, убеждения и приоритеты российского ума, которые тормозят ее развитие. Никто не должен слушать своих родителей, надо делать самому все. Родители советуют правильно, но слушать это бессмысленно.

Знаете, жизнь очень коротка. В принципе. Я давно это понял. И надо сделать все возможные ошибки до того, как она кончится.


рекл

ама

Харизматичный руководитель Музея четырех соборов специально

для читателей ЧД рассказал о том, как актерская профессия

помогает управлять, почему лидеру нельзя плакать, но нужно

оставаться романтичным, и как содержать и сохранять уникальные

памятники без государственных дотаций

ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ –

ЭТО ВАЖНО

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯН И К О Л А Й Б У Р О В :

Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

Личность


НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ БУРОВ, директор Государственного музея-памятника «Исаакиев-ский собор», народный артист Российской Федерации, профессор. Родился 12 февраля 1953 года в Ленинграде. В 1974 году окончил Ленинградский государственный институт театра, музыки и кинематографии им. Н.К. Черкасова. До 1978 года работал в ТЮЗе им. А.А. Брянцева. С 1978 до 2007 года работал в Академическом театре драмы им. А.С. Пушкина. Стал ведущим акте-ром Александринского театра. С 2005 по 2008 год был председателем Комитета по культуре Санкт-Петербурга. С 2006 года – доктор бизнес-администрирования государственной сферы культуры и искусства Международной академии фундаментального образования (оксфордская всемирная система). Секретарь Союза театральных деятелей РФ (Всероссийского театраль-ного Общества). 3 июня 2008 года назначен директором музея-памятника «Исаакиевский собор». Снимался в кино, работал на радио, является мастером озвучивания.

31

Потому что это важная история, это не случайные деньги. Так что и в культуре бывают неслучайные деньги, кото-рые очень нужны и которые надо уметь зарабатывать. И учиться постоянно.

Что значит учиться?Надо все время искать какие-то новые способы полу-

чения дохода для музея. Например, у нас года два с по-ловиной очень удачным оказался проект с памятными жетонами музея. Вроде пустячок, и это не наше изобре-тение. Но в иных случаях музей выступает как посредник, а мы не захотели быть посредниками и нашли способ купить автомат, хотя купить его очень и очень трудно. Нам гораздо выгоднее отдать посетителю дешевле, но получить себе полную разницу между себестоимостью и продаж-ной стоимостью. Она достигает 100% при том, что наш продукт все равно получается в 2–3 раза дешевле, чем у соседей.

На подходе еще один проект, который мы увидим, думаю, в течение двух ближайших лет. Это Невский про-спект, угол с Думской улицей. Мы должны здесь получить помещение – концертный зал, в который можно поставить 600 кресел. Сюда мы переведем наш хор, перевезем гол-ландский орган, три рояля, клавесин и наш концертный отдел. А перед входом в зал будут три прекрасных выста-вочных анфиладных зала.

Своими средствами здесь не обойдешься…Большая часть средств все равно будет наша. Что-то

мы запросим у города впервые за многие годы. Пойдем сначала по минимуму, а бантики и позолоту будем при-думывать позже. Важно вступить в бой.

И будет еще проект достаточно современный. Я хочу, чтобы мы стали центром продажи одной услуги – инди-видуальной пешеходной экскурсии по Невскому про-спекту: 1,5 км налево от Адмиралтейства и почти 1,5 км направо хотя бы до Литейного проспекта, и бесконечное количество памятников истории, архитектуры и т.д. Экскурсоводом будет оптический сниматель изображе-ний, который подключается к наушнику. Совершенно свободно гуляя по улице, не приставая ни к кому и не от-биваясь ни от кого, засунув наушники в уши, человек получит приличную экскурсию по центру Санкт-Петербурга.

В управлении вам помогает или мешает артистическое прошлое?Актерская профессия, если она освоенная и использо-

вавшаяся, а я все-таки 33 года ходил на сцену и продолжаю ходить как артист-чтец, помогает, безусловно. Потому что это владение аудиторией, это быстрое считывание, что происходит у собеседника.

На мой взгляд, вам чаще приходится думать на тему «берем – не берем проект, тратим – не тратим»… Тратить – не тратить, это, прежде всего, директорат,

с которым я не чащу. Нет у меня такого обязательного права: каждую неделю в понедельник в пять часов проси-живать штаны. Я стараюсь работать скорее в индивидуаль-ных контактах, и если возникают трудности общего толка, тогда я собираю директорат.

Кем вы себя считаете: руководителем, деловым человеком?Сказать, что я не имею отношения к бизнесу, в прямом

понимании этого слова, это не совсем верно. Да, у меня не стоят станки по производству железа, по производству тряпок или еще чего-то. У меня нет в прямом смысле торговли, в котором она существует как перепродажа готового продукта, с получением своей торговой наценки и сколачиванием из этого бюджета. Но у меня нет бюд-жетных средств, государственных.

Зато стоят четыре очень заметных дома в довольно заметном городе. В Санкт-Петербурге есть четыре пре-красных дома: Смольный собор, Исаакиевский собор, Сампсониевский собор и храм Спаса-на-Крови. Вот это и есть государственный музей-памятник «Исаакиевский собор». И так уж повелось, что государственного финан-сирования это – по названию государственное – учреждение культуры не получает. Я других таких, в нашей стране по крайней мере, не знаю. И если я даже разговариваю с кем-то из своих коллег из-за рубежа, то они тоже делают круглые глаза и спрашивают: «А как же вы это содержите?» Потому что основные тра-ты в музеях подобного рода – это траты на реставрацию и поддержание. Мы живем в городе с жестким северным климатом – севернее в мире мегаполисов нет. Живем в среде, агрессивность которой растет не с каждым годом, а с каждым часом. И великие здания, о кото-рых я говорю, тоже испытывают этот ежеминутный прессинг. То, что сделано из мрамора, начинает таять, потому что с неба идет в виде дождя не вода, а слабые растворы кислот, щелочи.

Люди не тают, а мрамор тает?Люди бегут под душ каждый день и смывают с себя

все это. А дома построены и 100, и 200, и 300 лет назад. Они это чувствуют, чувствуют своими суставами, своей кожей. Потому что все, что сделано из мрамора, имеет обыкновение таять. Все, что сделано из металла, если мы говорим о памятниках архитектуры, конечно, это не простое железо, а сложное сочетание, иногда биметал-лическое, как говорят физики и химики, – бронза и чугун. Все это подвергается воздействию, и нужны очень боль-шие средства для того, чтобы это: а) поддерживать, б) за-ниматься реставрацией, фрагментарной заменой. Кроме того, дом, как человек, любит держать свои ноги в тепле, голову в холоде, переделывая фразу А.В. Суворова. Нам нужно, чтобы, например, купол Исаакиевского собора был всегда холодным. Для этого требуется утепление подку-польного пространства. А подвалы должны быть сухими и теплыми. И нужно создавать такие инженерные условия существования. Начинка этих великих домов тоже требует ухода, постоянного внимания и реставрации. Громадных средств! При этом мы не повышаем цену на билет уже пять лет.

У вас нет ни федерального бюджета, ни городского?..Ни федерального, ни городского бюджета очень

давно на это не выделяется. Когда тратишь деньги ничьи, к ним относишься одним образом. А если деньги приходится зарабатывать потом и кровью, конечно, ты относишься к ним даже сложнее, чем к своим личным.

Личность


Меня всегда учили, что надо во всем

сопротивляться, искать сопротивление, искать точку опоры. По болоту

не ходят, ходят по кочкам, а в болото

проваливаются

33

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МУЗЕЙ-ПАМЯТНИК «ИСААКИЕВСКИЙ СОБОР» – всероссийский центр культуры, многофункциональное музейное учреждение. В состав Музея четырех соборов входят Исаакиевский, Сампсониев-ский и Смольный соборы, храм Спаса-на-Крови и ризница храма Воскресения Христова. Сум-марное количество посетителей за год – 3 110 000 человек. Общее число наружных скульптур – 65, внутренних – 151, съемной жи-вописи – 184, росписей по штукатурке – 111. Суммарная площадь мозаики – 7529 м2.

ИСААКИЕВСКИЙ СОБОР (СОБОР ПРЕПО-ДОБНОГО ИСААКИЯ ДАЛМАТСКОГО) – крупнейший православный храм Санкт-Петербурга. Построен в 1818–1858 годы по проекту архитектора Огюста Монферра-на; строительство курировал император Ни-колай I, председателем комиссии построения был Карл Опперман. Знаменитый немецкий живописец на стекле Макс Айнмиллер создал для собора запрестольный витраж высотою в 9,5 м. В интерьере использованы шунгит и алевролитовый сланец, единственные месторождения которых находятся в Карелии. Строительство длилось 40 лет.

САМПСОНИЕВСКИЙ СОБОР – действующий православный собор в Санкт-Петербурге. В 1710 году на месте будущего собора в честь победы в Полтавской битве была построена и освящена деревянная Сампсониевская цер-ковь, названная именем Сампсона Странно-приимца, в день которого Россия одержала победу в битве. Перестройка церкви в собор велась в1728–1740 годах, строительство длилось 12 лет, архитектор П.А. Трезини.

СОБОР ВОСКРЕСЕНИЯ ХРИСТОВА НА КРО-ВИ, ИЛИ ХРАМ СПАСА-НА-КРОВИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ – православный мемориальный однопрестольный храм сооружен в память о покушении 1881 года на императора Алек-сандра II (ранение было смертельным, импера-тор скончался). Высота девятиглавого храма 81 м, вместимость до 1600 человек. Является музеем и памятником русской архитектуры. Храм был возведен по указу императора Алек-сандра III в1883–1907 годах по совместному проекту архитектора Альфреда Парланда и архимандрита Игнатия (Малышева). Стро-ительство длилось 24 года.

СМОЛЬНЫЙ ВОСКРЕСЕНИЯ ХРИСТОВА СО-БОР (СМОЛЬНЫЙ СОБОР) – православный собор в Санкт-Петербурге, является также концертной площадкой классической музыки. Построен по указу императрицы Елизаветы Петровны на месте «Смольного дома», двор-ца, в котором она провела свое юношество. Архитектором проекта выступил Бартоло-мео Франческо Растрелли. Торжественная церемония закладки собора состоялась 30 октября 1748 года. Но достроен собор был архитектором В.П. Стасовым только в 1835 году. В плане весь монастырь представляет собой греческий крест с центральным собором внутри и четырьмя церквями по углам. Высо-та собора — 93,7 метра.

Личность

Начинка этих великих домов тоже требует ухода,

постоянного внимания и реставрации. Громадных

средств! При этом мы не повышаем цену

на билет уже пять лет


Сколько у вас человек под началом?В штатном расписании – около 370. Почему я говорю

«около»: движение ничтожное, но оно есть. А так мы при-влекаем еще до 150 человек на разовые срочные договоры, потому что летом музею нужна сезонная помощь. У нас довольно много выведено на аутсорсинг: охрана, гардеро-бы. Но где-то мы, наоборот, приходим к тому, чтобы иметь свое собственное подразделение, где это выгодно.

Например? Когда мы понимаем, что выгоднее платить все 36% на-

логов за человека и обеспечивать его полным социальным пакетом, а пользы от него будет больше, тогда думаем о том, как это сделать предметом штатного расписания. Например, когда я пришел сюда, весь хор, а это 42 артиста, находились на сезонных временных договорах. То есть они были немножко рабами. А я решил, что все-таки хор – это мощное и уважаемое творческое подразделение, и они все стали штатными работниками музея. Это ред-кий случай, когда в теле музея существуют такие профес-сии в штатном расписании.

Есть и много других примеров. Например, целый ряд сложных работ по приведению в порядок мраморных полов в Спасе-на-Крови или Исаакиевском соборе. Эти проблемы решались на условиях аутсорсинга долгое вре-мя. Потом я попросил пересчитать поточнее. И оказалось, что если есть хороший оператор и хорошие механизмы, то дешевле иметь своего оператора в штатном расписании, и он будет делать примерно так же, как бригада наемни-ков, но гораздо аккуратнее и чище.

Сколько насчитываете посетителей в год?В прошлом году весь комплекс посетило 3 миллиона

110 тысяч человек. В позапрошлом году впервые была превышена отметка в 3 миллиона. Когда я пришел сюда 7 лет назад, посещаемость была ниже 2,5 миллиона. То есть за 7 лет мы сделали рост в 1,5 раза. Это произошло без изменения цен на билеты, но бюджет Исаакия вырос практически в два раза.

Какие качества современного руководителя представляются вам самыми важными?Мне кажется одним из самых важных умение постро-

ить взаимоотношения с людьми, в данном случае я имею в виду подчиненных. Второе – выстроить отношения с непосредственными руководителями. Обязательно нужно уметь быстро считать, уметь не только формули-ровать мысли и излагать их на бумаге, но доводить их до сердца, мозгов, чувств тех людей, от которых зависит решение тех или иных задач, поднимать их за собой. Очень важно не терять никогда любопытство, любозна-тельность. Любопытство – это постоянный вкус к новизне, новинкам. Важное качество – не плакать, если не удалось изобрести велосипед. Велосипед можно украсть и по-ехать на нем с удовольствием, не ломая голову в изо-бретательстве. Те, кто делает это – американцы, японцы, китайцы, – развивались и развиваются не так уж стыдно. Важно во что бы то ни стало продолжать иметь сердеч-ность. Потому что в противном случае нельзя руководить людьми. Что еще? Ну, есть у меня еще один такой пунктик. Я считаю, что в наш прагматичный и очень такой грубо-ватый век хорошо бы не терять романтичности. Потому

что романтичность, как ни крути, – это основа и дружбы, и любви, и высшего доверия.

Во что вы верите?Верю в Бога, верю отчасти в судьбу, в везение. Мне ка-

жется, этого вполне достаточно. Вера в Бога – это то русло, по которому течет моя жизнь, и в этом русле плыву я. Оно не позволяет мне очень многих вещей, ни налево, ни на-право, ни вверх, ни вниз. Если хотите, это те самые десять заповедей.

Что вы считаете правильным прощать своим сотрудникам, а что не прощать?Вранье прощать нельзя. Или не надо. Хотя простить

можно, но в последнюю очередь. Незнание и неумение прощу всегда. Нежелание научиться не прощу. Абсолют-ное равнодушие к тем, кто рядом, кого привычно назы-вают коллективом, к нашему общему делу, ежедневному и перспективному – это вещи непростительные. А вот же-лание двигаться – не просто толпой, а желание принести в общие усилия свою толику, свои силы, свои возможно-сти – я очень люблю. Меня всегда учили, что надо во всем сопротивляться, искать сопротивление, искать точку опоры. По болоту не ходят, ходят по кочкам, а в болото проваливаются.

Как вы считаете, основные задачи предпринимателя – они какие?Какие были в XIX веке, почитаешь Островского, сразу

все понятно. Себя накорми, ну, и о людях вокруг не за-бывай. Купец, предприниматель нес большую ответствен-ность за всех, кто был вокруг. И знал не только своих работников – я специально не говорю «рабочих». Когда пошли рабочие, то счет пошел на сотни, тысячи, там не-возможно. А купец знал своих работников, знал их семьи, знал, кто чем дышит, у кого какие болячки и прочее. Вот умение видеть вокруг не только деньги, выгоду, но и пер-спективу, это важно в любом веке, и сейчас не менее важ-но, чем тогда. Мне кажется, очень важно для предприни-мателя ощущать эту перспективу. Самое вредное, что есть: хапнуть больше, убежать дальше. Это похоже немножко на воровство. А если хочешь работать по большому счету – то тебе не стыдно поставить под своим делом свое имя, и ты не будешь менять это имя. Надо именем отвечать. Театр в этом смысле учит кое-чему. Если в программке стоит твое подлинное имя, ты на всю жизнь обречен быть либо хорошим, либо плохим. Вот и купец должен слово свое держать. Я не хочу говорить о стране. Страна очень часто дурацкими законами, дурацкими чиновниками об-манывает лучшие надежды предпринимателя, и предпри-ниматель начинает за это мстить. И получается, все друг другу мстят, дело не происходит, и все только плохо.

Око за око – так можно и без глаз остаться.Да. Что для предпринимателя очень важно – видеть

вокруг людей. Вот есть у меня друзья разные, есть даже миллиардеры, уж один-то точно есть. Они умудряются еще видеть вокруг шевеление живых людей, они не сошли с ума, в одночасье переехав из однокомнатной хрущев-ки в 3–4-этажный особняк где-нибудь в хорошем лесу. Они не сошли с ума, это очень важно. «Не дай мне Бог сойти с ума», – еще Пушкин сказал.

35

Главная надежда современного дирижерского искусства Дэниел Смит регулярно приезжает работать в Россию. Приглашает его сам Гергиев. В один из таких визитов наш редактор получил редкую возможность аудиенции у австралийца и узнал, как

он сумел выдержать 99 провалов, прежде чем пришел к успеху

Интервью Светлана Морозова Фото Юрий Цой

Эксклюзив

Вы часто бываете приглашенным дирижером и каждый раз вливаетесь в новую команду. Это сложно?Могу сказать, что это делает мою жизнь замечательной. Работа с но-

выми командами помогает мне как дирижеру все время смотреть свежим взглядом на задачи, на работу и каждый раз быть открытым для людей. С одной стороны, это сложно, но одновременно такой вызов приятен и интересен.

Моя философия заключается в том, что проблем нет, есть только реше-ния. Когда ко мне с вопросом приходит музыкант, я сразу говорю: пожалуй-ста, не надо мне рассказывать, какова проблема, давай найдем решение. И музыканты понимают, что тоже привносят свой вклад в работу. Они чув-ствуют себя настолько же важными составляющими процесса, как и я.

Работа дирижера: в какой части она командная, в какой – лидерская? Я думаю, это профессия лидерская, потому что в итоге всегда остается

решение дирижера. Но я человек и так же, как и все, совершаю ошибки. Мне важно, чтобы музыканты доверяли мне, а я доверял им. На репети-циях я всегда готов выслушать их мнение и попробовать что-то новое. Но на последней репетиции только я понимаю и принимаю решение, какой будет наша игра.

– ПРОФЕССИЯ ЛИДЕРА

Д Э Н И Е Л С М И Т


ДЭНИЕЛ СМИТ (DANIEL SMITH) – австралийский дирижер. Окончил Сиднейскую консерваторию, затем стажировался в Тринити-колледже в Лондоне и Аме-риканской Академии Дирижерского Искусства в Аспене. Учителями Смита были именитые дирижеры мира: Йорма Панула, Неэме Ярви, Пааво Ярви, Роберт Спано, Хью Вольф, Петер Гюльке. Дэниел Смит дирижировал Варшавским филармоническим оркестром, Датским национальным симфоническим оркестром, Националь-ным Симфоническим оркестром Ирландии, Токийским Симфоническим оркестром Йомиури, Филармони-ческим оркестром Монте-Карло и др. Смит не раз признавался оркестрантами лучшим дирижером, за что получал награды и премии: «Золотая дири-жерская палочка», «Выбор оркестрантов», «Лучший дирижер по выбору оркестрантов».

37

Эксклюзив


Как за короткие сроки вам удается достигать блестящих результатов?Во-первых, до того как приезжаю и начинаю рабо-

тать с оркестром, я узнаю всю возможную информацию о музыкантах, учу имена ведущих оркестрантов и на пер-вой репетиции знакомлюсь со всеми лично. Перед тем как начинаю репетицию, я говорю оркестру, чего хочу достичь. И обязательно сообщаю музыкантам, что дове-ряю им, что они должны быть на репетиции активными, чтобы мы получили самый лучший результат. Во-вторых, мы экспериментируем, рискуем. Самые захватывающие представления получаются тогда, когда есть риск. Я не хочу, чтобы музыканты чувствовали себя чересчур комфортно: я бросаю им вызов, чтобы они показали лучшее, на что спо-собны. Не так важно, нравлюсь я им или нет, самое главное, чтобы наше представление понравилось публике. Я всегда очень дружелюбен с музыкантами, насколько это воз-можно, но мы никогда не становимся друзьями. Потому что иначе все может стать слишком обыденным, и мы пере-станем фокусироваться только на музыке.

Ошибки дирижера – это что?Иногда ты очень устал или очень эмоциональный.

Иногда забываешь давать четкие инструкции. Или иногда что-то происходит за пределами репетиции, и ты немного рассеян. В таких ситуациях как раз проявляется уважение между мной и музыкантами: если му-зыканты уважают дирижера как лидера, они будут его поддерживать, даже если тот сделает ошибку. Точно так же, когда они делают ошибку, я их поддерживаю.

До того как стать дири-жером, я родился и вырос в очень небогатой семье. И пока учился, я мыл общест- венные туалеты, чтобы зарабо-тать на учебу. Я проживал и про-живаю реальную жизнь, не какую-то воображаемую, и пытаюсь привнести это в оркестр. Когда выступаю, думаю о том, что, возможно, это мое последнее выступление, и дирижирую именно так, будто это мое последнее выступление.

Когда вы осознали, что вам дано больше, чем другим?Выступая, я должен быть на сто процентов уверен

в том, что делаю. Но до сих пор после каждого выступле-ния я не удовлетворен результатом. В искусстве нет пер-фекции. Всегда есть что-то, что можно улучшить: в моем деле или в том, как сыграл оркестр. Если придет момент, когда я пойму, что стал лучше других, я должен перестать дирижировать.

И все же я спрашиваю не о перфекционизме. Тысячи мальчиков обучаются дирижерскому делу. Но появляется только один Дэниел Смит…Нужно быть честным перед собой и не сильно заботить-

ся о том, что о тебе думают другие. Австралия, в которой я родился, как таковая – это спорт или музыка. В детстве,

когда я занимался спортом, меня дразнили, что я играю на флейте. Для нашего общества было необычным, что маль-чик с шести лет учится играть на флейте. В моей группе флейтистов учились только девочки и один я. А все мальчи-ки, которые играли в футбол, дразнили меня. Но в каждом негативном опыте есть позитивный опыт. Если вы будете видеть эту позитивную сторону, тогда не придадите значе-ния словам других людей. Думаю, обидчики на самом деле не удовлетворены своей жизнью, не знают или не понимают чего-то. Тем мальчишкам я говорил: подумайте, я единствен-ный парень среди девочек, я очень везучий. На следующий год эти мальчики подходили ко мне и спрашивали, могут ли они поучиться игре на флейте, чтобы тоже общаться с де-вочками. Я смог найти положительный опыт в той ситуации, и это сделало меня сильнее.

А что вас заставляло заниматься музыкой? У меня был выбор в Австралии – заниматься профессио-

нально медициной или музыкой. Но когда я впервые дирижи-ровал оркестром, я понял, чем должен заниматься, понял, где моя судьба. Мне было неважно, стану я в этом деле успешным или нет. Просто я должен был этим заниматься. Семья и дру-зья говорили, что я обязан идти к своей мечте. И благодаря их огромной поддержке я решил рискнуть: прекратил обучение

медицине и начал учиться дири-жерству. Моя сестра поддержала меня финансово, чтобы я мог по-ехать учиться в Европу. Моя мама занялась второй работой и от-давала мне деньги на обучение. И это было то время, когда я мыл туалеты. Если у вас есть мечта, вы должны идти за ней.

Когда начались первые успехи?Из сотни первых прослушиваний,

конкурсов и концертов 99 были для меня провалом. Но я не сдавался и, самое глав-

ное, учился: от каждого провала брал что-то. Если постоянно повторять одни и те же ошиб-

ки – это проявление глупости. Точно так же дело обстоит с тем, когда вы бросаете свое дело после первой же неудачи. Я позволял себе быть расстроенным один день, потом разговаривал с людьми, пытался понять, в чем мои ошибки, и пробовал снова. После 99 провалов наступил сотый раз, когда я победил. Конечно, это придало мне на-дежду и уверенность, что, возможно, то, чем я занимаюсь, действительно нужное дело. И здесь важно не расслабиться, не подумать, что теперь все будет нормально. Это как раз тот момент, когда все смотрят на тебя. И нужно улучшать себя еще быстрее, чем до этого. Потому что ранее никто не обращал внимания на твои ошибки, а теперь их видят все. И чем выше ты взбираешься, тем честнее должен от-носиться к своим ошибкам.

Сегодня вы – мировая величина. Что вам помогает оставаться в балансе с собой?За годы работы у меня сформировалась своя система,

как держать себя в форме. Первое – это здоровый сон. По-скольку я меняю часовые пояса каждую неделю, у меня есть свой график. Например, когда я лечу из Европы в Азию,

Чтобы иметь возможность

учиться, я мыл

общественные туалеты,

а моя мама устроилась

на вторую работу и помогала

мне. Но я не отступал

от своей мечты

39

Эксклюзив

где восемь часов разница, в течение восьми дней до по-ездки я ложусь спать на один час раньше. И просыпаюсь на один час раньше каждый день. Поэтому, когда я при-летаю в Азию, мое тело готово к новому ритму. За три дня до путешествия на длинное расстояние не пью кофе и алкоголь, ужинаю утром, а завтракаю вечером. По-этому когда я приезжаю в новое место, я сфокусирован и настроен.

Следующая вещь – хорошая физическая форма. У меня есть набор специальных упражнений, разрабо-танных с учетом моей профессии и того, что я много путешествую. Я выполняю упражнения каждое утро в номере отеля, используя мебель, которая там есть. Мне не нужен даже спортзал.

Четвертое – питьевой режим. Каждый раз, когда я путешествую, я пью только бутилированную воду. Не потому что где-то вода плохая. Просто в каждой стране разная вода, с разным количеством минералов, витами-нов, и это может повлиять на пищеварение.

Пятая вещь, которая представляет сложность, это то, что мои выступления проходят поздно вечером и по ночам. Иногда я заканчиваю в три часа утра. К это-му времени рестораны закрыты, и мне часто приходит-ся есть у себя в гостинице. Качество такой еды остав-ляет желать лучшего. Поэтому я всегда прошу свежих овощей и фруктов в номер, и часто именно они являют-ся моим ужином. Но каждый раз я прошу, чтобы фрукты были местные.

Вы сами разработали эту программу образа жизни? Я сам решил делать эти вещи, так как в начале моей

карьеры мне было довольно часто плохо от перемены мест и от нагрузок. Я понял, что должен что-то изме-нить. Кроме того, мне нельзя болеть: в нашей профес-сии, если вы отмените концерт по причине болезни, конечно, все скажут «очень жаль, поправляйтесь», но, скорее всего, не пригласят во второй раз. Поэтому по поводу болезни я никогда не отменял концерты. Однажды я ушел из больницы на выступление, которое обязан был провести, а после снова вернулся в боль-ницу. На «скорой помощи» меня привезли на концерт и на ней же увезли обратно. Именно в тот момент я по-нял, что должен изменить то, как живу.

Сколько времени вы уже придерживаетесь такого режима?На протяжении последних трех лет. И что удиви-

тельно, это самая успешная часть моей карьеры. То есть сначала я был успешным, потом карьера пошла немного на спад. Это тот момент, когда нужно понять, что нельзя останавливаться, нужно получить еще немного знаний, и тогда карьера взлетит.

Как вы переживаете свой успех, как к нему относитесь?Если честно, я не чувствую успеха. Я все тот же чело-

век, каким был в юности. Мне безумно нравится встре-чать новых людей, знакомиться со слушателями. Чаще всего это представляет сложность из-за статуса легкой звездности. Поэтому для меня очень важно всегда после концерта выйти к слушателям и поговорить с ними.

Что касается успеха, то самое главное, что благодаря ему я могу делать много хороших вещей, заниматься благо-творительностью. Когда я начинал свою жизнь, у меня не было ничего. И сегодня я рад, что могу сказать «спаси-бо» всем, кто поддерживал меня в начале, с чьей помощью я пришел туда, куда пришел.

Изменились ли ваши отношения с друзьями с тех пор, как вы стали знамениты?Для настоящих друзей вообще неважен мой статус. Меня

нет рядом на протяжении шести месяцев, а потом я при-езжаю, мы встречаемся, и так приятно осознать, что между нами ничего не изменилось! Я очень счастлив, у меня много друзей по всему миру. Но чем больше я продолжаю зани-маться своей карьерой, тем больше понимаю, что люди ино-гда дружат с тобой по каким-то другим причинам. Поэтому нужно обращать внимание, с кем начинаешь дружбу.

Когда вы работаете по приглашению таких знаменитостей, как Гергиев, как строится ваша работа? Вы ставите какие-то условия, вам ставят условия? Или это партнерство, и вы доверяете, и вам доверяют?Я думаю, что это должно быть равное партнерство.

Но здесь я приглашенный дирижер, поэтому я разговари-ваю с принимающей стороной, спрашиваю, чем могу быть полезным, каких целей должен помочь достичь. С музы-кальной точки зрения могу улучшить работу оркестра. Или могу помочь наладить какие-то бизнес-контакты. Но в то же время я понимаю, что меня пригласили, потому что я, видимо, хорош в своем деле. В музыке я принимаю свои собственные решения, я дирижер. И перед зрителями ответственность на мне.


Я позволял себе быть

расстроенным один день,

потом пытался понять,

в чем мои ошибки,

и пробовал снова. После

99 провалов наступил сотый

раз, когда я победил

41

БАЛАНСДЕРЖАТЬНЕЛЬЗЯКАЧАТЬСЯ

Равновесие лидера


Г а л и н а С и в к о в акоуч, член международнойорганизации по разрешению конфликтов «Белый флаг»

о способности «думать за рамками»

Согласно закону возмещения, постулату о неустойчивости равновесия и принципу

разнородности недостаток чего-либо дает в конечном итоге новую систему отношений

Сальвадор Дали

Ш а р л о т т а С у н дглава Ericsson в регионе Северная Европа и Центральная Азия

о том, как оставаться стержнем для компании

Д м и т р и й Б ы з о вгенеральный директор Mango Office

о том, сколько «гвоздей» в день забивает эффективный сотрудник

Г е о р г и й Л е т у н о в генеральный директор X-Fit Group

И г о р ь П е с и н генеральный директор LUMENE в России

о бизнес-принципах, которые помогают преодолеть турбулентность

43

ОПОР

НЫЕ

РЕСУ

РСЫ

5 ТОЧЕК СБОРКИ

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

Если вы задаете себе вопросы «куда я иду?», «зачем иду?» – значит, вы на полпути к истине. Виктор Франкл, ученый, психолог, прошедший через концлагерь, выживший в нем и спасший своей помощью многих других, пишет в книге «Сказать жизни “Да”»: «Попытка духовно восстановить, “выпрямить” челове-ка снова и снова убеждала, что это возможно сделать, лишь сориентиро-вав его на какую-то цель в будущем. Девизом всех психотерапевтических и психогигиенических усилий может стать мысль, ярче всего выраженная, пожалуй, в словах Ницше: «У кого есть “Зачем”, тот выдержит почти любое “Как”».

УНИКАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Победы и достижения прошлых лет – это ваш фундамент, на котором базируются возможности настояще-го и будущего. Вспомните, какими результатами вы гордитесь, как их достигали, что испытали в итоге. Не обязательно опираться только на взрослый опыт, детские победы – тоже подходящая панацея. Успешный опыт поможет вернуть чувство побе-дителя, уверенность и силы, соеди-ниться с чем-то большим, на что спо-собен настоящий лидер.

Успешный опыт прошлого поможет лидеру соединиться с чем-то большим, на что он

способен



ТИМБИЛДИНГ

Честный разговор со своей командой, без масок и галстуков, – еще одна точка опоры в нестабильное время. Облекайте свои страхи в слова, по-звольте сотрудникам также быть ис-кренними, проговорите, что сегодня «не так», что представляет опасность, что вызывает отчаяние. В таком разговоре, как правило, возникает совместное видение дальнейшего пути, новых вдохновляющих целей. Возникает самое главное – готов-ность! Да, сейчас плохо, но завтра будет лучше. Добейтесь этого «но» от своей команды.

ОБЩЕНИЕ С РАВНЫМИ

Найдите возможность встретиться с другими лидерами бизнеса. Круг- лый стол или неформальное обще-ние с себе подобными, во-первых, помогает осознать, что «я не один», что у других такие же проблемы и трудности. А во-вторых, помога-ет выработать ключевые вопросы, поиск ответов на которые многое проясняет. Например, делает транс-парентной и понятной ситуацию на рынке, нивелирует многие страхи (неизвестное становится известным), создает общую систему координат. С этими данными уже легче отредак-тировать стратегию хотя бы на бли-жайшее будущее.

МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ

Не забывайте о профессиональной помощи коучей и бизнес-трене-ров. Сегодня существуют весьма эффективные тренинги, с помо-щью которых вы научитесь легче и комфортней принимать решения в ситуациях неопределенности, де-лать маленькие, но аккуратные шаги, чтобы получить максимум информа-ции и качественную обратную связь. Коуч способен восстановить ваше ресурсное состояние и скорректиро-вать те установки, что мешают быть эффективным. В кризис появляет-ся нечто новое, с чем раньше вы не сталкивались. Это новое требует новых решений и новых взгля-дов. Иногда их легче обнаружить с помощью других людей – тренера или группы.

Неформальное общение с себе равными приводит к осознанию,

что «я не один»

45

ОТ НАС ТРЕБУЕТСЯ БЫСТРАЯ РЕАКЦИЯ

Глава Ericsson в регионе Северная Европа и Центральная Азия, в который входят 24 страны, Шарлотта Сунд рассказала нашему редактору

о том, как справилась с кризисом собственной карьеры, какие способности сотрудников помогают преодолеть кризис компании и как кризис в России

выглядит на глобальном фоне

На что опирается лидер очень высокого уровня, чтобы оставаться стержнем для компании в кризисное время?В моем случае – это три пункта. Первый, может быть,

покажется банальным, но это соблюдение режима и се-мья как один из ресурсов эмоциональной стабильности. То есть «очень человеческие» вещи, о которых лидеры часто забывают. Я сама 15 лет назад пыталась работать 24 часа в сутки. У меня не было сна, отдыха и нормаль-ного режима питания, я не видела своих детей и мужа. И в какой-то момент поняла, что это не для меня, что так моих ресурсов надолго не хватит.

Второй момент – создание и поддержка хорошей атмосферы в офисе, постоянный контакт со своими кол-легами. Это тоже источник понимания того, что проис-ходит, и способ снять напряжение. Ты знаешь, что всегда можешь обратиться за помощью и поддержкой.

Третье – работа над собой, понимание своих задач, по-нимание того, что ты собой представляешь, и постоянное стремление к развитию. Это необходимый пункт, который помогает преодолевать стрессовые ситуации.

То есть 15 лет назад вы поняли, что дальше так не можете продолжать, и…И я научилась говорить «нет», мудрее стала подходить

к графику. Пятнадцать лет назад мои дети были маленьки-ми, им требовалось гораздо больше внимания. А я работала в таком ритме, что не могла думать ни о семье, ни о себе. Я забыла, что значит получать удовольствие от жизни. Осознание пришло после очень тяжелых времен, когда было много ответственности и много давления. Тогда я взяла перерыв на работе и ушла в долговременный

Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

отпуск на 9 месяцев. Я даже всерьез думала об увольне-нии, о том, чтобы стать если не домохозяйкой, то близко к этому. Но за 9 месяцев я поняла, что люблю работать, мне нравятся перемены и кризисы, мне нравится руководить сотрудниками. С помощью коучей я разработала инстру-менты, которые сделали меня эффективней в менеджменте, провела работу над своими методиками, пересмотрела график. Также пришло понимание, что индустрия у нас мужская и, естественно, я вынуждена буду всегда работать в мужском коллективе. Но будучи женщиной, нельзя быть мужчиной. Я поняла и приняла, что будут вещи, в которых я навсегда останусь другой. И не нужно стремиться это менять и что-то доказывать. Просто я поняла, что люблю, умею и буду работать. А чтобы делать это лучше, мне нуж-но развивать определенный инструментарий, в том числе знаний, умений и навыков, и работать над собой. Понима-ние, чего я хочу, что я умею, и что нужно, чтобы добиться этого, привело меня к внутреннему комфорту.

Какие уроки из кризисов вы извлекли?Поскольку в своей карьере я прошла путь

от менеджера до руководителя, у меня была воз-можность изучить и пройти кризисы в разных ролях на разных уровнях ответственности. Я сталкивалась с различными задачами на своем пути, и вот важнейший урок, который мне открылся: важно быть с со-трудниками в любое время, оставаться как можно ближе к ним. Моя личная позиция – сотрудники должны видеть и слышать меня, иметь прямой до-ступ в случае необходимости. Во вре-мя кризиса тем более важно не изо-лироваться, а быть в команде.

Второе правило: несмотря на то что компания может переживать сложные времена, вне зависимости от рынка,

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АП О Н И М А Н И Е С В О И Х З А Д А Ч И С Е Б Я И З У Ч Е Н И Е К Р И З И С О В В Р А З Н Ы Х Р О Л Я Х

К Р Е А Т И В Н Ы Е Р Е Ш Е Н И Я Д Л Я О Б Щ Е С Т В А О Д И Н О Ч Е С Т В О Т О П - М Е Н Е Д Ж Е Р А H I G H P O T E N T I A L

КОМПАНИЯ ERICSSON является одним из ведущих мировых производите-лей телекоммуникационного оборудования. Основана в 1876 году, штаб-квартира располагается в Стокгольме (Швеция). В 2014 году продажи компании составили 33,1 миллиарда долларов. Ericsson работает в 180 странах мира, штат сотрудников насчитывает более 110 тысяч человек.



все равно она должна сохранять четкое видение, четкую стратегию и четкую цель, куда двигаться. Нельзя под-даваться панике. Да, возможно, конкретные шаги будут как-то видоизменены под воздействием обстоятельств, тем не менее, важно, чтобы и руководитель, и сотрудники разделяли общее видение. И каждый осознавал свою роль в достижении общей цели.

Третье – естественно, необходима общая политика ком-пании, ее идеологический стержень. То есть нечто большое и надежное, во что и сотрудники верят, и на что руководи-тель может опереться в сложные времена.

Четвертое: в кризис больших успехов ожидать трудно, потому что все ресурсы направлены на вы-живание, сохранение своего места на рынке. В такой период особенно важно становится отмечать какие-то маленькие успехи и достиже-ния, на которые никто в обычные, спокойные времена внимания не обращал, потому что они были рутиной. Маленькие успехи в кри-зисные времена хорошо сплачивают команду.

И еще один момент. Наша ком-пания присутствует в 180 странах мира. Всегда существует возмож-ность, что в одной из 180 стран кризис – нет-нет, да и случится. Не стоит думать, что в России дела хуже всех. И потом можно позвонить коллеге из другой страны и спросить совета: что они де-лали в похожей ситуации? Ведь кризисы не уникальны, и наверняка кто-то из коллег проходил через подобное, а то и более сложное испытание.

Что помогает лидеру преодолевать нестабильное время? Прежде всего, у лидера уже должен быть

опыт переживания кризисных ситуаций на более низких ролях. Ему необходимо сформировать понимание, что такое «кри-зис», как он проходит, что нужно делать. Потому что впервые столкнуться с кризи-сом на позиции лидера будет уже гораздо сложнее. И второй момент – естествен-но, у компании должны быть свои правила и процедуры, связанные с работой в кризисное время, потому что лидеру самому по себе сложно принимать решения, если у компании в целом нет опыта и нет антикри-зисной страте-гии.

В чем заключается ваша антикризисная программа? У меня достаточно интересное понимание кризиса,

потому что я возглавляю компанию в сфере информацион-ных технологий и связи. Это высоко конкурентная среда, в которой постоянно происходят какие-то изменения. Мир настолько быстро меняется, что у нас нет возмож-ности разбирать каждый кризис и тяжело переживать его. От нас требуется быстрая реакция на каждую пере-мену, поиск возможностей в новых реалиях и понимание того, в каком направлении двигаться дальше. В нашей

сфере мы должны быть всегда даже не на шаг, а на несколько шагов впе-реди, потому что к тому, что произой-дет завтра, мы должны быть готовы уже сейчас.

А какие возможности открываются в России благодаря последним экономическим событиям?

В России мы присутствуем 134 года, за это время переживали различные ситуации, в том числе, революцию 1917 года (улыбается), поэтому стараемся быть как можно более гибкими. В сложившейся эко-номической ситуации у пользовате-

Работа над собой, понимание своих задач, понимание того, что ты собой представляешь,

и постоянное стремление к развитию помогают преодолевать

стрессовые ситуации



лей становится меньше свободных денег, и наша задача – придумывать какие-то креативные решения, которые будут поддерживать общество в эти времена. Возьмем, к примеру, систему умного учета электроэнергии (Smart Metering) – она позволяет потребителям контролировать фактический расход электроэнергии и снижать затраты за счет применения новых тарифных планов. Другое на-правление – системы электронного здравоохранения. Если в каком-то отдаленном районе нет хирурга и у человека нет денег, чтобы поехать и обратиться за медпомощью, то система электронного здравоохранения, построенная на мобильной сети, сильно выручает. Подобных решений много – это разные способы расширения взаимодействия, все, что предлагают современные технологии, все, что за-точено на экономическую эффективность. То есть, с одной стороны, – это кризис, но для игро-ков ИКТ-рынка – это возможность. Весь телеком-бизнес находится где-то между кризисом и новыми возможностями.

Вы сказали, что прошли разного рода кризисы. На каком этапе кризис воспринимается тяжелее: на стартовом этапе, в миддл- или в топ-менеджементе?Естественно, когда занимаешь

топ-лидерскую позицию, чувствуешь себя более одиноким, чем когда ты в команде и тебя кто-то ведет. Тут ты сам должен вести тысячи сотрудников. Но, с другой стороны, есть ощущение принадлежности к топовой команде: у меня есть девять коллег, которые переживают то же самое.

Но чем отличается позиция руководителя от просто ме-неджера – руководитель видит картину со всех сторон, так как имеет доступ к обширному знанию, в то время как ме-неджер просто сосредоточен на узкой задаче. Видеть про-исходящее с высоты «птичьего полета» – эта возможность делает прохождение кризиса более комфортным. На низ-ких ролях этого нет. Поэтому когда мы развиваем свой кадровый резерв из молодых талантов, то предлагаем им испытание – проверяем на способность широко смотреть на вещи. В этом умении кроется ключ к выживанию в не-простых ситуациях, потому что когда можешь охватить всю картину, то рождается понимание и стабильность в голове, решениях и поступках. Естественно, одного гло-бального понимания недостаточно. Нужно делиться им со своими коллегами и уметь передавать, каскадировать его сотрудникам. Таков мой подход к сложным ситуациям.

Каким образом вы определяете способность видеть большую картину?С помощью методики тестирования, которая помогает

выявить необходимые навыки и умения. Потом результа-ты тестирования сравниваются с идеальным профилем, который нам бы хотелось иметь. Такие тестирования проводятся в международных центрах оценки. Эти тесты не национально специфичны – неважно, откуда человек: из России или из Южной Африки, это общее, универсаль-ное понимание того, что он собой представляет. Есть так-

же тестирование для топ-50 (50 ведущих позиций в компа-нии) сотрудников, которое называется HP (high potential). Я сама вчера вечером проходила такое тестирование.

Но надо понимать, что тесты – не экзаменационная система, «прошел – не прошел», а очень важный инстру-мент работы с персоналом. Например, получив результаты одной из сотрудниц, я увидела, что ей нужно подтянуть стратегические компетенции. По результатам тестирова-ния будет разработана программа, с помощью которой она сможет это сделать.

Вы сказали, что смирились с «женской участью» в бизнесе. Есть ли разница, как вас воспринимают в качестве глобального лидера в России и Европе?

Если сравнивать со Скандина-вией, то в России гораздо более вежливое и добродушное отноше-ние к женщине-лидеру, чем у меня дома, в Швеции. Даже если идут очень жесткие переговоры, в России в моем присутствии они проходят в более мягкой форме. Но здесь на своем уровне я редко сталки-ваюсь с женщинами. Лидерские позиции в России в основном за мужчинами, но общее отношение в мужско-ориентированной среде более вежливое, я вижу здесь боль-ше внимания, чем в других странах.

Впрочем, куда бы я ни приехала, везде есть ощущение, что я другая. Разное отношение к себе как к женщине-ли-деру я ощущаю. Оно есть, да.

Вас удивляет, как сложились ваша жизнь и карьера? Или вы ожидали такого от себя?Я очень удивлена тем, как все сложилось, потому

что когда училась в университете, мои однокурсники, молодые люди, ставили перед собой цели стать прези-дентами ведущих компаний в Швеции или за рубежом. У меня таких планов не было. Я думала: сейчас получу хорошее образование, и будет хорошая работа. Мне были куда важней семья и дети. Но поскольку я всегда занима-лась тем, что мне нравится, и решала интересные задачи, это и привело меня на ту позицию, где я сейчас нахожусь. Но я приятно удивлена, что так все сложилось.

Мир настолько быстро меняется, что у нас нет

возможности разбирать каждый кризис и тяжело

переживать его



• БУДУЧИ ЖЕНЩИНОЙ В БИЗНЕСЕ, НЕЛЬЗЯ БЫТЬ МУЖЧИНОЙ. ПРИМИТЕ ЭТОТ ФАКТ КАК ДАННОСТЬ И ПЕРЕСТАНЬТЕ ЧТО-ТО ДОКАЗЫВАТЬ

• НАРАБАТЫВАЙТЕ ОПЫТ ПЕРЕЖИВАНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ НА БОЛЕЕ НИЗКИХ КАРЬЕРНЫХ ПОЗИЦИЯХ

• В КРИЗИС ПРЕДЛАГАЙТЕ КРЕАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ ПОДДЕРЖИВАЮТ ОБЩЕСТВО И ЗАТОЧЕНЫ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

• ВЫЯВЛЯЙТЕ В СОТРУДНИКАХ ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ – СПОСОБНОСТЬ СМОТРЕТЬ НА БИЗНЕС С ВЫСОТЫ «ПТИЧЬЕГО ПОЛЕТА»

РЕЗЮМЕ

ШАРЛОТТА СУНД (CHARLOTTA SUND), глава компании Ericsson в регионе Северная Европа и Цен-тральная Азия. Пришла в Ericsson в 1990 году, занимала различные посты в компании, в том числе возглавляла подразделение муль-тимедиа и системной интеграции, а также подразделение по работе с клиентами в регионе Север-ные страны и страны Балтии. До назначения в регион руково-дила в компании подразделением по работе с потребителями, отвечая за развитие бизнеса на вертикальных рынках. Замужем, двое детей.

51

НЕ БОЙТЕСЬ ПСЕВДОКРИЗИСОВ

Дмитрий Бызов, генеральный директор Mango Office, рассказал о том, почему кризис – это естественный этап для бизнеса, какая степень мазохизма

помогает компании выбиться в лидеры и сколько «гвоздей» в день забивает эффективный сотрудник

Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

Какими компетенциями обрастает лидер в кризисное время?Я не столь сильно верю во влияние кризисов как та-

ковых. Не то чтобы я их отрицаю вообще, но как человек, который проповедует проактивную позицию, я говорю, что кризисы – явление достаточно закономерное и по-нятное.

Точно так же, как мы понимаем, что все смертны, так и любой бизнесмен должен понимать, что будут кризисы, что компания, так или иначе, может быть либо поглощена, либо разорена, либо она может развиваться сколь угодно долго, либо может вырасти до недосягаемых высот. Поэто-му кризис – одно из понятных явлений, к нему нужно от-носиться как к самому собой разумеющемуся. И подходить во всеоружии. Если я знаю, что рано или поздно будет кризис, то я сам себе задаю вопрос: что я должен сделать для того, чтобы компания в этот период была на плаву?

Философия готовности к кризису как естественному этапу жизни подразумевает наличие антикризисной программы.Что такое кризис? Так или иначе – это изменения.

Я считаю, что количество изменений, которые происходят не в кризисной жизни, а в существующей, должно быть большим. Для этого я всем задаю только один вопрос: ребята, что вы делаете сегодня, чтобы завтра было больше продаж? Причем первым делом мы должны договорить-ся, что значит «лучше». Желательно – в цифрах. В целом подход такой: лучше поставить более высокий план и его не сделать, чем написать небольшую цифру, которую удастся перевыполнить на 10–30%. Идеология максимума: лучше написать больше, а потом извиниться, что не сде-лал, чем написать меньше, а потом говорить, что «я ге-рой». Компания должна работать, как в кризис, ежедневно, чтобы она занимала лидирующие позиции или не боялась псевдокризисов.

Когда-нибудь ваш максималистский подход давал сбой? Мы начали работать в 2000 году, в компании было четы-

ре человека. Моими задачами были – привлечение клиен-тов, маркетинг, коммерческие вопросы. Для себя я опреде-лил идеологию просто – каждый день «забивать по гвоздю». Каждый день должен появляться клиент. Когда я понял, что мы с этим справляемся, норма увеличилась до двух кли-ентов в день, затем до трех, и так далее. Мой рецепт – это ежедневная работа. Каждый день нужно ставить какие-то задачи, если тебе сегодня удалось забить один гвоздь, а луч-ше – два, три, то тогда в конце отчетного периода компания придет к мощным результатам. Стратег должен думать на год и больше вперед, но также нужно думать, что ты делаешь сегодня и завтра. Тогда все выстроится.

Когда у тебя целый день забит встречами, когда ты задаешь темп, когда требуешь отчеты, показатели, планы работ, это держит бизнес в тонусе. Мне кажется, что ре-цепт в том, чтобы каждый день совершать микроподвиг. И тогда в конце года или через какое-то время подвиг станет большим.

Вы такого принципа и в частной жизни придерживаетесь? Наверное, раньше я был большим героем. И в личной

жизни тоже. Мне не составляло труда встать на полтора часа раньше, чтобы учить английский, заниматься спор-том, после работы делать зарядку, отжиматься или качать пресс. Если у тебя хватает воли на это, без всяких отсту-плений, значит, у тебя хватит силы воли и чувства темпа для того, чтобы держать нужную скорость в компании.

Откуда у вас это?Наверное, что-то по наследству. Максималист я по при-

роде. Всегда испытываю глубокое уважение к тем людям, которые сделали что-то выдающееся в бизнесе или спорте.

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АП Р О А К Т И В Н А Я П О З И Ц И Я В Ы С О К А Я С Т Е П Е Н Ь « М А З О Х И З М А » В Д Е Н Ь П О Г В О З Д Ю

П О С Т О Я Н Н А Я Т О Ч К А Р О С Т А Е Ж Е Д Н Е В Н Ы Й К Р И З И С



MANGO OFFICE (ООО «МАНГО ТЕЛЕКОМ») – лидер российского рынка облачных коммуникацион-ных сервисов для бизнеса. Около 36 тысяч предприятий среднего и малого бизнеса используют услуги Mango Office, из них 26 тысяч – облачные сервисы. На основе собственной техноло-гической платформы Mango Office разработал линейку облачных бизнес-приложений с интегриро-ванной телефонией (ВАТС, CRM, ЦОВ), доступных во всех регионах РФ. В настоящее время Mango Office имеет представитель-ства в 16 регионах РФ: Москве, Санкт-Петербурге, Екатерин-бурге, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Казани, Челябинске, Самаре, Новосибирске, Краснодаре, Перми, Красноярске, Воронеже, Уфе,Тольятти и Волгограде.

53


ДМИТРИЙ БЫЗОВ начал свой профессиональный путь в Mango Office с позиции руководителя отдела продаж в 2000 году. С 2003 по 2009 годы занимал должности руководителя отдела по ра-боте с клиентами, директора по маркетингу и исполнительного директора, а в 2009 году назначен генеральным директором Mango Office. Дмитрий окончил Санкт-Петербургское высшее военное инженерное училище связи по спе-циальности «Автоматизирован-ные системы связи» в 1996 году. Увлекается рыбалкой, свободное время предпочитает проводить с женой и сыном.


Их частные достижения меня радуют и вдохновляют. Не по-нимаю людей, которые могут прийти домой, лечь на диван и смотреть сериалы. Мне кажется, это вычеркнутые из жизни часы. Если выходные прошли, а я так распорядился временем, что ничего не сделал, в конце воскресенья у меня возникает очень тяжелое чувство на душе. И то же самое – на рабо-те. Какое-то время у меня осталось незанятым – значит, я не сгруппировался, не придумал задачу, которая позволила бы вбить очередной гвоздик. Мне темповка очень важна.

А зачем она?Просто стиль жизни. Подростком

я занимался каратэ Кекусинкай – это очень жесткий стиль, полный контакт. Тренировки, можно сказать, беспощад-ные по отношению к себе и противнику. И каждый раз, когда я шел на тренировку, испытывал жуткий мандраж перед стол-кновением. Представьте, три раза в неде-лю ты добровольно идешь и понимаешь, что сейчас будет бой, ты будешь биться с несколькими людьми. Но меня что-то заставляло, я туда шел. А после меня пере-полняли чувства: прошел, сделал, не сдал-ся, не поддался, не испугался. Каждая тренировка была преодолением себя.

Добровольно-принудительную систему вы перенесли на бизнес? Нужно на каждом рабочем месте делать всю работу

от и до. Каждый раз, как в последний. И жизнь сама выно-сит. Все, что я делаю, я делаю для себя в большей степени. Это особая форма получения удовольствия.

Ваша команда подобрана с такими же «настройками»?Мы, наверное, разные, но в этом компоненте схожи.

Руководители, директора часто мне говорят: «Дим, ты точ-но садо-мазо». В определенный момент может показаться, что достигнут максимум нагрузки в бизнесе. Но в этот момент интенсивность жизни снова увеличивается. И понимаешь, что есть скрытые резервы. Все правильно, от любимого дела человек не устает. Мне нравится ходить на работу: для меня что суббота, что воскресенье, что по-недельник – абсолютно тождественные дни. И большин-ству людей в компании свойственна такая же философия.

Вы учились?..В Высшем военном инженерном училище связи.

Во время учебы что вы думали о своем будущем? Наверное, плох тот солдат, который не хочет быть

генералом, но, честно говоря, я не задумывался о карьере. Может быть, какие-то мечты были, но не очень серьезные. К примеру, я в училище был сержантом. Не то чтобы я хотел им быть: в армии назначают и требуют. Выполняешь – хорошо, не выполняешь – переводят в рядовые курсанты, и ты учишься без общественной нагрузки. Для меня было

несколько удивительно и приятно, когда при тестировании на лидерские качества многие однополчане признавали меня одним из лучших сержантов, с которым хочется иметь дело, который легко управ-ляет и не подводит. По этим же замерам я понимал, что мой стиль управления или командования помогает достигать результатов и не отвергается коллегами. Значит, интуитивно у меня правильно складываются отношения с коллегами. В армии приказы ставятся не для того, чтобы их поставить, а для того, чтобы их выполнили с определенным уровнем ка-чества и результативности. Если резуль-тат нравится и руководству, и подчинен-ным, значит, ты все правильно делаешь.

Курсовой офицер мне говорил: у тебя два состояния – либо ты будешь нравиться своим подчиненным, либо мне. А мне удавалось нравиться всем.

Что это был за стиль руководства?Это было 20 лет назад. Я никогда не измерял, насколь-

ко у меня эмоциональное мышление, эмоциональное лидерство развито. Но понимая, что оно было существен-нее опыта, я на него и опирался. В армии, если почитать боевой устав или справочники сержанта, не найдешь слов «эмоциональное лидерство», «эмоциональное мышление», но многое пронизано этими понятиями. Сержант, руко-водитель должен понимать своих подчиненных: в каком психологическом состоянии они находятся, брать их на выполнение боевого задания или нет, что творится у них дома, что происходит с любимой девушкой. При этом не допускать чувства социальной несправедливости. Ты должен понимать, кто в эту минуту лучше готов, кому за-дача по плечу, но не перегружать отдельных подчиненных, распределять нагрузку равномерно. Любой руководитель должен четко осознавать: дави, но не передави. Понимание эмоций другого человека, что он чувствует, на что способен, что им движет, как он себя ощущает – это важно.

Добровольно-принудительное

отношение к работе – это особая форма

получения удовольствия

• ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ДОГОВОРИТЕСЬ: ЧТО ЗНАЧИТ «ЛУЧШЕ» ДЛЯ КОМПАНИИ

• ЕСТЬ ДВА СОСТОЯНИЯ: ЛИБО НРАВИТЬСЯ ПОДЧИНЕННЫМ, ЛИБО РУКОВОДИТЕЛЮ. СТРЕМИТЕСЬ НРАВИТЬСЯ ВСЕМ

• РЕЦЕПТ В ТОМ, ЧТОБЫ КАЖДЫЙ ДЕНЬ СОВЕРШАТЬ МИКРОПОДВИГ

• РАБОТАЙТЕ ТАК, КАК БУДТО КАЖДЫЙ ДЕНЬ – КРИЗИС

РЕЗЮМЕ

55

Генеральный директор X-Fit Group Георгий Летунов

и генеральный директор LUMENE в России Игорь Песин

поделились с нашим журналом своим отношением к кризису, бизнес-

принципами, которые помогают преодолеть турбулентность,

и способами восстановления

Интервью Светлана Морозова Фото Анна Гоффман, Юрий Цой

ПРОХОДИТЬ

СКВОЗЬ СТЕНУПРОХОДИТЬ

СКВОЗЬ СТЕНУ

ГЕОРГИЙ ЛЕТУНОВ ИГОРЬ ПЕСИН


Генеральный директор X-Fit Group Георгий Летунов

и генеральный директор LUMENE в России Игорь Песин

поделились с нашим журналом своим отношением к кризису, бизнес-

принципами, которые помогают преодолеть турбулентность,

и способами восстановления


К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АД И А Л Е К Т И Ч Е С К А Я С У Щ Н О С Т Ь К Р И З И С А П Р О Д У К Т И В Н О Е С Т Р Е М Л Е Н И Е К П Р А В И Л Ь Н О С Т И

8 0 % И Н Ф О Р М А Ц И И И 2 0 % Н Е О П Р Е Д Е Л Е Н Н О С Т И Н Е Т С Л О В А « Н Е Т » Ф И З И Ч Е С К И Й И Э М О Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й Б А Л А Н С

Как вы относитесь к кризисам?

Чего требует кризис от бизнес-лидера?

Игорь Песин: Мне кризисы нравятся. Без них жизнь начинает течь как-то вяло: стараешься развивать компа-нию, но это не имеет активности. А в кризис все получает пилюлю энергии, все начинает двигаться быстрее. Ты ак-тивизируешь ресурсы – работать становится интереснее: начинаешь думать, какие пути можно найти, чем помочь компании, что еще могут сделать люди. За оба кризиса

– 2008 года и последний – я ни разу не сокращал людей в компании вынужденно, только планово, как при обыч-ном ходе дел, либо заменяя неэффективных. Мне в таких ситуациях комфортно. Сначала, безусловно, есть ощу-щение страха, потому что не знаешь, чем все обернется. Но потом быстро адаптируешься и приступаешь к делу.

Главное – не паниковать. Нужно пережить первый негатив, успокоиться и думать, как действовать даль-ше. Я всегда провожу определенную линию руковод-ства – строю команду. Мне нужен сплоченный коллектив, без разрозненных подразделений. Когда все сами по себе: отдел продаж сам по себе, маркетинг сам по себе, ло-гистика вообще сама по себе, бухгалтерия – еще более отдельная история, мне не нравится. Считаю, что в кризис особенно важно, чтобы люди чувствовали плечо друг друга. Нужно больше работать с коммуникацией, активно вовлекать сотрудников в разработку всех процессов, мето-дов, приемов, действий.

Георгий Летунов: Кризис вносит в повседневную реаль-ность изрядную долю неопределенности, заставляет сомневаться даже в том, что, казалось бы, давно известно и понятно; но он же помогает максимально собраться, мобилизует внутренние ресурсы, стимулирует к решитель-ным действиям. Объем работ в кризис существенно воз-растает. Но дело даже не в увеличении объемов, а в том, что появляются задачи, которые коренным образом отличаются от тех, которые приходится решать в обычное время или которые уже решались в период предшествую-щего кризиса. Российский бизнес пережил на своем веку уже не один полноценный экономический спад, но те сложности, которые возникают во время нового кризиса, непредсказуемы – для их решения зачастую невозможно применить опыт, накопленный в прошлый раз, в пре-дыдущий кризисный период. Всегда есть отличия, дета-ли, обстоятельства, которые меняют, казалось бы, уже известную и пережитую однажды ситуацию до неузна-ваемости; это диалектическая сущность кризиса – один не похож на другой. Сегодняшний кризис потребовал от меня гибкости. Не все решения, которые были верными в предшествующие кризисные периоды, можно применять сейчас. Прежде всего, потому что, действительно, усили-лась конкуренция. Даже если мы создаем для клиентов су-первыгодные предложения и решения, то эффект не столь ощутим, как это было семь лет назад.

Георгий Летунов: Лидеру важно иметь опыт работы в кризис. Подчеркиваю: этот опыт должен заключаться не только в словах «был» и «жил», а в необходимом багаже практических навыков, полученных в процессе управ-ленческой деятельности во время кризисных условий. В частности, важно иметь полную картину того, что про-исходило в прошлый кризис, как он влиял на продажи, ре-кламу, на вопросы закупок, как сказывался на поведении постоянных и потенциальных клиентов и пр. Эта картина не обеспечивает спокойствие и уверенность в завтрашнем дне на 100%, но совершенно точно обеспечивает возмож-ность трезво рассуждать, понимание примерно 80% ин-формации, которая поступает с рынка (20% – это все-таки неопределенность), и позволяет конструктивно обсуждать с коллегами возможные решения.

Игорь Песин: У лидера, конечно, должна быть харизма. Если харизмы нет – он просто менеджер. Лидеру нужна сила – только сильные люди обеспечивают большую отда-чу и достигают удивительных целей, порой даже невооб-разимых. С эмоциональной точки зрения, лидер никогда не должен паниковать. Если запаниковал, вся компания погрузится в хаос – рыба гниет с головы. Начнется не-нужная суета, обязательно кто-то подумает: «Караул, надо с этого корабля бежать!». Поэтому руководитель должен всегда быть спокойным. Внутри у него может все бур-лить, но внешне он должен быть спокоен. Но не равно-душен. Сотрудники должны понимать, что он переживает, но не паникует.

Безусловно, иногда происходящее выводит меня из терпения. Бывают моменты, когда стучишься в закры-тую дверь, как горох об стенку. Тебя просто не понимают, считают твои решения блажью. Вот тогда эмоции могут захлестнуть. Этот всплеск нужно пережить и нормально вести диалог дальше, соблюдая этикет.

57

Как вы относитесь к неудачам?

Георгий Летунов: Я еще не научился философски относиться к неудачам, и до сих пор переживаю их доста-точно остро. Всегда анализирую, стараюсь досконально разобраться в причинах и понять, что еще можно было сделать (и можно ли было во-обще?), чтобы их избежать. Видимо, не настолько пока мудр, чтобы спо-койно говорить: «Сейчас не удалось, получится завтра! Здесь не срослось, компенсируем в другом месте!». Это не про меня. Именно поэтому стара-юсь выкладываться по максимуму.

Стремление делать правильные вещи рождает очень продуктивное и, можно сказать, жизненно необходимое в бизнесе ощущение, что ты на-ходишься вне зоны комфорта. Если же лидер пребывает в спокойном, умиротворенном состоянии, то он останав-ливается в своем развитии, что равноценно смертному приговору делу, которым он руководит.

Игорь Песин: По счастью, больших провалов у меня не случалось. Были какие-то моменты, которые не уда-вались… В конце 2002 года я открыл компанию с нуля. Открытие было очень нервным: подрядчики подвели, мы въезжали бегом-бегом. Но все равно открылись и начали очень хорошо работать, взяли быстрый темп. Я принял компанию как свой бизнес, она стала частью моей жизни, хотя я был просто наемным генераль-ным директором. Но через 2,5 года на одной из топ-менеджерских встреч появился еще один человек. Он по-

считал, что бизнес развивается медленно (хотя у нас прирост был под 100% в год). Что не совсем все грамотно выстроено, и нужно расти значительно быстрее. В результате возникло недопонимание. Я просто хлопнул дверью и ушел из компа-нии. Это было большое разочарование, обида: будто что-то свое потерял. Было очень тяжело. Наверное, самый главный вывод, который я сделал тогда: не стоит широко открывать душу. Работать надо качественно, но не отдаваться компа-нии, как своей. Я стал более осторожным, научился видеть рамки и не заходить «за флажки».

Георгий Летунов

Опыт заключается не в словах «был»

и «жил», а в багаже практических

навыков, полученных в управленческой

деятельности в кризис

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЕТЬ ФИТНЕС-КЛУ-БОВ X-FIT входит в тройку лидеров российской индустрии фитнеса и рабо-тает в сегментах Business и Premium под двумя брендами – представляет на рынке полноформатные клубы X-Fit и демократичные фитнес-студии Fit-Studio. История компании началась в 1991 году, когда был открыт первый в России частный теннисный клуб в парке Лианозово (Москва). Сегодня в федеральную сеть входит более 60 фитнес-клубов, которые работают в крупных городах РФ.



Каковы ваши личные лидерские установки?

Георгий Летунов: Мой принцип – быть предельно честным с собой, не экономить усилия, по полной выкладываться для достижения целей. Прорабатывая сложную си-туацию, я должен быть уверен в том, что задействовал все необходимые ресурсы и действительно сделал все возможное для решения про-блемы. Этот подход помогает мне в управлении компанией в условиях неопределенности, обеспечивает физический и эмоциональный баланс в сложных ситуациях. Этот принцип является критерием оценки и реально действенным инструментом работы в кризисный период, когда целей и задач, по ко-торым не удается достичь 100% результата, становится в разы больше.

Игорь Песин: Поскольку я в этом мире есть, я должен сыграть какую-то роль. Если я живу, я должен чего-то достигать, делать этот мир лучше, по-своему, как могу только я. Мир – понятие глобальное. Он со-стоит из кусочков, в первую очередь из людей. Каждый человек если при-внесет что-то полезное, то мир будет лучше однозначно. Я, со своей сто-роны, что могу, то делаю. Уровень жизни, взаимоотношений, общения, нравственного, духовного и физиче-

ского развития человека… Везде, в различных областях, где я присутствую, я делаю все, что могу. Может быть, это что-то незначительное, но я, по крайней мере, стараюсь.

Игорь Песин

Лидер должен быть лоялен к компании,

должен за нее «глотку рвать», но душу

нараспашку – это уже лишнее

ООО «ЛЮМЕНЕ» – дочерняя компа-ния финского концерна LUMENE Group и эксклюзивный поставщик его про-дукции на российском рынке. LUMENE Group разрабатывает, производит и выводит на рынок продукты по уходу за кожей, декоративную косметику, профессиональную косметику для во-лос и средства по уходу за волосами. В LUMENE Group входит две компании: Lumene Cosmetics и Cutrin. Головной офис компании находится в Эспоо, Финлян-дия. Основные рынки сбыта LUMENE Group – это Финляндия, Россия, США, скандинавские страны и страны Бал-тии. Продукция компании представлена более чем в 20 странах мира. Торговая марка Lumene была создана в 1970 году и названа в честь небесно-голубого озера Lummenne в Kuhmoinen – озерном крае Финляндии.

59

ГЕОРГИЙ ЛЕТУНОВ, генеральный директор X-Fit Group. В 1996 году с отличием окончил Государ-ственную академию управления им. Серго Орджоникидзе. Сфера ответственности в компании – стратегическое планирование, оперативное управление, кон-троль реализации проектов.

Какие бизнес-принципы помогают руководителю сохранить компанию?

Георгий Летунов: Мне нравятся два правила, подхода к решению задач: «Уметь проходить сквозь стены» (помните, это из фильма «Чародеи») и «Не слышать слово “нет”». Эти принципы я доношу до членов своей команды и искренне радуюсь, когда получаю подтверждение тому, что люди их принимают и разделяют. Я имею в виду, что не нужно бояться амбициозных целей. Нет задач, которые нельзя выполнить. Многие из нас останавливаются в самом начале пути перед воображаемой стеной, которую нужно преодо-леть, но сделать это так страшно; встают перед ней в тот момент, когда формулируют «28 причин, почему нельзя сделать шаг вперед»: ресурсов нет, начальство дураки, денег не платят, рынок непонятный, если бы мы были в Калифор-нии, то все было бы по-другому… И так до бесконечности. Но так как раз и нельзя – нужно только вперед, сквозь стены! Необходимо находить креативные способы решения по-ставленных задач. Можно советоваться с тем, кто не имеет отношения к теме и может дать новое видение проблемы, указать новый ракурс.

Пока ты не начал двигаться, испуг или отговорки сковывают по рукам и ногам. А если видишь цель сквозь стену, импульс получен, и уже вырабатывается созидатель-ная энергия, необходимая для развития любого бизнес-процесса, ты уже не успокаиваешься, при каждом новом шаге анализируешь, что происходит, включаешь голову на 300% и предвидишь ситуацию минимум на пять шагов вперед. Вот что значит проходить сквозь стены.

Игорь Песин: Работа есть работа. Меня с детства приуча-ли, что нужно трудиться с полной отдачей, честно, верить в то, что делаешь. Если не веришь – уходи. Ситуация, кото-рая сложилась тогда, меня закалила. Но отношение к рабо-те поменяла: лидер должен быть лоялен к компании, дол-жен за нее «глотку рвать», но душу нараспашку – это уже лишнее. Потому что когда отождествляешь чужой бизнес со своей жизнью, то кризисная ситуация в нем воспринимает-ся как предательство: «Зачем я потратил столько сил? Кому это все было нужно?». А при здоровом отношении к делу и к лидерству будет другая позиция: не пошло, значит, надо попробовать реализовать что-то следующее.

Что касается партнеров, важно, чтобы в кризисное вре-мя они работали в том же ключе с нами. Мы обоюдно долж-ны быть готовы к уступкам. Например, мы можем повысить или понизить скидку партнерам, а они – своим конечным клиентам. В результате мы все будем в нормальном состоя-нии. Или участие в акциях: если в сытые годы мы отдельно выступали, то здесь можно договориться и объединиться, а затраты поделить между компаниями.

А для сотрудников компании основной бизнес-принцип звучит сейчас просто: profitable sales – продажи с прибылью. Задачи вырасти на 10–20% нет. Нужно по максимуму со-хранить людей, и если получится, добиться роста.



ИГОРЬ ПЕСИН родился в Казани, окончил переводческий факультет Гор-ловского государственного педагогиче-ского института иностранных языков в Горьком. Год работал в Германии военным переводчиком. В 1992–1998 гг. – переводчик, помощник генерально-го директора и руководитель отдела в IT компании ICL-КПОВС. В 1998 году перешел на должность директора ка-занского филиала в шведскую космети-ческую компанию Oriflame. В 2000 году переведен на должность генерального директора петербургского подраз-деления компании. В 2002 году открыл компанию прямых продаж Fleur de Sante в России «с нуля». В 2007 г. – гене-ральный директор одной из компаний в LUMENE Group. В 2011 получил степень МВА в Стокгольмской школе экономики. С 2015 года – генеральный директор российского подразделения компании LUMENE Group. Лауреат Все-российского рейтинга «Национальный управленческий резерв» 2015 года.

• АДАПТИРУЙТЕСЬ И ПРИСТУПАЙТЕ К ДЕЛУ

• В КРИЗИС СОТРУДНИКИ ДОЛЖНЫ ЧУВСТВОВАТЬ ПЛЕЧО ДРУГ ДРУГА

• ЕСЛИ НЕ ВЕРИШЬ В ТО, ЧТО ДЕЛАЕШЬ, – УХОДИ

• УЧИТЕСЬ ВИДЕТЬ ГРАНИЦЫ В БИЗНЕСЕ

• МЕНЯЙТЕ К ЛУЧШЕМУ ТО, ЧТО МОЖЕТЕ ИЗМЕНИТЬ ТОЛЬКО ВЫ

• ИСПОЛЬЗУЙТЕ ДВА ПРАВИЛА РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ: «УМЕТЬ ПРОХОДИТЬ СКВОЗЬ СТЕНЫ» И «НЕ СЛЫШАТЬ СЛОВО

“НЕТ”»

• ПРОРАБАТЫВАЯ СЛОЖНУЮ СИТУАЦИЮ, УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СДЕЛАНО ВСЕ ВОЗМОЖНОЕ ДЛЯ РЕ-ШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

• ВАЖНО ИМЕТЬ ПОЛНУЮ КАРТИНУ ТОГО, ЧТО ПРОИСХО-ДИЛО В ПРОШЛЫЙ КРИЗИС, КАК ОН ВЛИЯЛ НА ПРОДАЖИ, РЕКЛАМУ, ЗАКУПКИ, ПОВЕДЕНИЕ КЛИЕНТОВ

• ПОКА НЕ НАЧНЕТЕ ДВИГАТЬСЯ, ИСПУГ ИЛИ ОТГОВОРКИ БУДУТ СКОВЫВАТЬ ПО РУКАМ И НОГАМ

РЕЗЮМЕ

Как вы восстанавливаетесь?

Георгий Летунов: Я занимаюсь в одном из клубов с персо-нальным инструктором. Не получается заниматься регу-лярно и систематически, но 5–6 раз в месяц обязательно бываю в тренажерном зале. Это не реклама и не пропа-ганда. Убежден: фитнесом нужно заниматься каждому, чтобы хорошо себя чувствовать и в моральном, и в фи-зическом плане. Когда не попадаю в зал, я корю себя за то, что не смог сделать усилие, найти время, собраться и доехать. Из видов спорта мне нравятся летом – велосипед, а зимой – сноуборд.

Игорь Песин: Мне помогает спорт. Предпочитаю игровые виды, потому что в зале, качая мышцы, человек остается сам по себе, не избавляется от мыслей. Я играю в волей-бол и в настольный теннис. В таких играх отвлекаешься, и горячая эмоция уходит. Ну и, конечно, семья сильно помогает. Приходишь домой – жена, сын, дочь. Некоторые семейные вопросы могут быть важнее тех, что случились на работе. Несмотря на то что мне уже за 50, у меня нет намерения работать в умиротворенной обстановке. Есть много того, чего еще не знаю. Есть много интересных людей, с которыми еще не поработал.

61

ЛИДЕРЫ ЭПОХИ ПЕРЕМЕНГ А Л И Н А С И В К О В А , тренер, коуч, консультант по управлению персоналом, конфликтолог, член Санкт-Петербургской гильдии психотерапии и тренинга, член международной организации по разрешению конфликтов «Белый флаг». Автор семинаров и тренингов по управлению персоналом, развитию творческого поведения, управленческого интеллекта, разрешению конфликтов. Автор публикаций по управлению и менеджменту.

Быть не таким, как все, уметь рисковать, при-нимать на себя ответственность, вести за собой людей – подобные задачи многим кажутся не под силу. Люди чаще делают выбор следо-

вать за кем-то. Так проще. Но есть люди, предпочита-ющие сами создавать смыслы, быть первыми, делать то, что еще никто не пробовал. В условиях сложного рынка, напряженных отношений между людьми, они не теряют целеустремленности. Они обладают управленческим интеллектом, способностью «думать за рамками», смелостью и ответственностью. Их назы-вают лидерами.

Что значит быть лидером? Слово «предприниматель» даже начинается с при-

ставки «пред». То есть, «до» того как другие увидели возможность и попробовали… В этом заключается риск. А для лидера умение рисковать и способность признать себя автором последствий своего выбора или решения – одни из самых важных качеств.

Лидер – это тот, кто не боится нарушать старые правила: проявляет инициативу (которая наказуема), «высовывается», «лезет, когда не просят», которому «больше всех надо».

Е К А Т Е Р И Н А И В Л Е В А , генеральный директор «Издательского дома «Экстра-Балт»

Новое – враг хорошегоКогда приходит кризис, все начинают искать новое в управлении, в методах мотивации, в поисках заказчиков и методах продаж. Наверное, это верно. Другой вопрос, что проводить тренинги доро-го, а старое доброе «оставаться достойным человеком» в непростое время все так же эффективно.

Понятно, что бизнес, понятно, что заказчики плохо платят и путь пищевой цепочки иногда нарушается, но если дальше продолжать работать без нервов и истерик и отвечать на телефон в любой ситуации, то все можно пережить.

На самом деле именно этот фактор отличает российские коммерческие структуры от европей-ских и отечественных государственных организаций: и те и другие либо улыбаются и ничего не де-лают, либо играют только в правовом поле. Это все чудесно, но люди живут не только в правовом поле, а работаем мы все, в конечном счете, именно с людьми. И это фактор решающий.

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АП Р Е Д - П Р И Н И М А Т Е Л Ь Т О Ч К И О П О Р Ы 4 Ж И З Н Е Н Н Ы Х С Т А Д И И

Н Е Д Е Ш Е В Е Ю Щ И Е В Е Щ И И Ц Е Н Н О С Т И Э Н Е Р Г О И З Б Ы Т О Ч Н А Я Ф И Г У Р А Р Е Ж И М А Б С О Л Ю Т Н О Й Б Е З О Т В Е Т С Т В Е Н Н О С Т И



Лидер – это тот, кто организует и поощряет в ко-манде обратные коммуникации. Если получать обрат-ную связь от всех членов команды вовремя, то можно предусмотреть опасные повороты, избежать в кризис фатальных ошибок.

Лидер умеет признавать свои ошибки, учиться на них, менять выбранную страте-гию, если она не ведет к результату.

Лидер зачастую одинок, потому что он поддерживает всех, но сам не вправе «вешать нос» на глазах у своей команды. К нему обра-щаются, потому что он сильный. У него берут взаймы веру и энер-гию.

Лидер всегда держит лицо. Его команда уверена, что он знает вы-ход, а если не знает сейчас, то обя-зательно найдет завтра.

На что опираться лидеруКитайская мудрость гласит,

что на протяжении жизни человек проходит четыре стадии: ребе-нок, торговец, воин и мудрец. И каждая стадия имеет свое назначение, задачу. На стадии «ребенок» человек учится доверять миру, верить в то, что он принят ми-ром, что мир ему будет помогать, что в мире он будет счастлив, что у него есть звезда. Он учится формировать свою самооценку.

Однажды знаменитого ученого спросили: «Как вы думаете, на какой главный вопрос человек должен ответить в течение своей жизни?». Ученый задумался и ответил: «Мир, который окружает меня, любит меня или нет?». И добавил: «Что бы ни ответил человек, это окажется правдой». Очень важно знать, что ты любим,

– это дает силу. Сложно принимать решения, когда нахо-дишься в неустойчивом состоянии, когда не на что опе-

реться. Опорой для человека, и не только в кризисное время, являются его семья, его близкие и друзья. Это те люди, которые знают про нас все хорошее и плохое и все равно любят. Благодаря таким людям мы ощущаем себя ценными, значимыми.

Стадию «торговец» проходят для того, чтобы нау-читься общению с другими людьми и стать социально адаптированным. Когда не было ни телефонов, ни са-молетов, ни тем более Интернета, люди все равно узнавали о том, что происходило на другом конце Земли, узнавали от тех, кого мы на-зываем торговцами. Эту стадию проходит каждый человек, для того чтобы научиться взаимодейство-вать с другими.

«Воин» – стадия лидерства. Че-ловек учится вести за собой, брать на себя ответственность за других людей, даже когда до конца не про-считаны результаты.

Стадия «мудрец» наступает, когда человек уже все это умеет

и в свои сто лет понимает, что от него в этом мире ниче-го не зависит. Тогда он становится способным принять все противоречия, выйти за рамки хорошего и плохого, стать мудрым.

К сожалению, некоторые лидеры стремятся сразу стать мудрецами, перешагнув через ступень «воин». Но только тот, кто сформировал адекватную само-оценку, кто умеет вести переговоры в период, когда все быстро меняется, кто не боится вести за собой, преодо-левая сопротивление, тот, кто верит, что возможности есть всегда, и ищет их, тот, кто не боится новых смыс-лов… Только тот, кто был хорошим воином, может стать «мудрецом».

В кризис лидер может найти опору в своих ресурсах:

Гиперответственность может настолько

перегрузить человека, ввести его в стрессовое

состояние, что он растратит все свои

энергетические запасы

О Л Е Г Л А Г У Т А , управляющий директор «Модульбанка»

Самое постоянное в жизни – это временные трудностиОбычно в кризис на поверхность всплывают проблемы, решение которых предприниматель по каким-то причинам откладывал на «потом». Чтобы пережить экономически неблагоприятные времена, нужно выстроить быстро и гибко меняющуюся под внешние условия организацию.

В кризис я бы предложил бизнес-лидерам сфокусироваться на пяти пунктах. Во-первых, на-ведите порядок в финансах и отследите движение своих денег. Прогноз движения денежных средств покажет – предвидятся ли кассовые разрывы. Во-вторых, откажитесь от убыточных проектов. В-третьих, будьте честным с сотрудниками и предупредите их о возможных трудностях. В-четвертых, выясните, какие планы строят ваши ключевые клиенты. И в-пятых, будьте внима-тельны к деталям и требуйте того же от своих сотрудников. Любая ошибка, например, в документе может фатально повлиять на лояльность клиента. Но самое главное – ведите дела так, словно кризис никогда не закончится. Нужно постоянно совершенствовать и менять свой бизнес, не до-жидаясь проблем.

63

знаниях, образовании, информированности и уверен-ности («я верю в то, что у меня получится»). Он может опереться на тот путь, который про-шел. Он сам преодолел эту дорогу, он сам совершал ошибки, он сам рисковал, находил и терял. Он жил, приобретая, меняясь, изменяя других, и пришел к тому моменту, в котором находится сейчас. И это не конечная остановка, это некий промежуточный этап его жизни.

Опираться на свой путь – зна-чит понимать, на каком этапе ты находишься, куда ты стремишься, зачем ты вообще живешь, в чем смысл твоей жизни. Бизнес – это одна из форм самовыражения чело-века в этом мире. И в этой форме человек проявляется точно так же, как он проявляется в любой другой – в любви, в дружбе, в работе. Ког-да человек понимает, что именно он должен внести своей жизнью в жизнь человечества, когда он понимает, в чем его миссия, он опирается на это знание.

Готовность к неудачам «Тот, кто хочет быть лидером, должен научиться про-

игрывать». Тот, кто не готов потерпеть фиаско, очень редко выигрывает. Человек, который боится проиграть, забирает энергию от желания выиграть. А тот, кто хочет выиграть, не думает о проигрыше. Он знает, что будет делать, если проиграет. У него есть набор жизненных стратегий, в которые заложен вариант риска. Он по-нимает, что не все обстоятельства жизни в его власти, и принимает эту реальность.

Проходя через кризис, лидер должен быть готов к взаимозаменяемости ресурсов. Есть вещи, которые

«не дешевеют», – это то, что мы умеем, что можем создавать. Кризис заставляет подумать о том, что у нас

останется, если какие-то внешние атрибуты прошлой жизни уйдут. Что невозможно обесценить? Дом может сгореть, но «могу ли я по-строить новый дом»? Дерево может засохнуть, но «могу ли я посадить новое»? Кризис заставляет нас подумать о собственных ресурсах, навыках, умениях. Он делает более реалистичным и жестким взгляд на уровень развития, стимулируя к его повышению.

ЭнергияЛидер должен быть энергоиз-

быточной фигурой. Это означает, что его энергии хватает не только на поддержание собственного движения, но еще и на движение тех людей, которые идут за ним, а ино-

гда и на преодоление их сопротивления. Лидер сохраняет энергию, опираясь на свои ценности. Когда человек живет в ладу со своими ценностями, то его энергия не снижается, он подключен к неиссякаемому источнику, от которого питается и воодушевляет себя и свою команду. Тогда у него появляется видение – движение по интуитивному, подсознательному маршруту. В сложные моменты, фоку-сируясь и собираясь, лидер преодолевает сопротивление внешней среды своей энергетикой. Это пробуждение скрытых ресурсов за счет того, что его физическая, мен-тальная и духовная энергии складываются в один мощный вектор, способный решить любую проблему.

Восстановление Основной поглотитель нашей энергии – стресс.

Поскольку он мобилизует весь организм на защиту

Человек, который боится проиграть, забирает энергию от желания выиграть. А тот, кто хочет выиграть, не

думает о проигрыше. Он знает, что будет делать,

если проиграет

Е Г О Р К Л О П Е Н К Овице-президент Всероссийской Ассоциации приватизируемых и частных предприятий, руководитель PR-агентства Event Management Group

Не топтаться на местеКризис – это эпоха перемен. Роль лидера в такие эпохи многократно возрастает. Он тот, кто опре-деляет форму нового, что создается в эту эпоху перемен, и тот, кто должен перенести в нее все лучшее старое. Для того чтобы избежать стрессов и сохранить способность быть лидером в кризис, надо как минимум распознать эту эпоху перемен и принять ее. Тогда, что бы ни происходило в кризис, все будет восприниматься как переход к чему-то новому, и вы сможете найти для себя и людей, которые идут за вами, новые возможности. Да, многое старое разрушится, но это и есть символ перемен. Лидеры не боятся перемен – они те, кто ведет за собой через все перемены к новому будущему. То есть надо быть открытым к новому, тогда кризис не страшен вам – вы не будете бояться того, что происходит вокруг, и люди, которые идут за вами, также не будут бояться этого. Такая команда способна в любой кризис получить преимущества перед конкурен-тами и сделать много шагов вперед, пока другие, в лучшем случае, ценой колоссальных стараний пытаются оставаться на месте.



• НЕ БОЙТЕСЬ НАРУШАТЬ СТАРЫЕ ПРАВИЛА

• ПРОХОДИТЕ СТАДИЮ «ВОИНА» ПЛАНОМЕРНО, НЕ СПЕШИТЕ ПЕРЕСКОЧИТЬ В «МУДРЕЦА»

• НАЙДИТЕ ОПОРУ В РЕСУРСАХ: ЗНАНИЯХ, ОБРАЗО-ВАНИИ, ИНФОРМИРОВАННОСТИ И УВЕРЕННОСТИ,

ЧТО ВСЕ ПОЛУЧИТСЯ

• СОХРАНЯЙТЕ И ПРЕУМНОЖАЙТЕ ЭНЕРГИЮ – ЕЕ ДОЛЖНО ХВАТИТЬ НА ВАС И ВАШУ КОМПАНИЮ

• КОГДА ВАША ФИЗИЧЕСКАЯ, МЕНТАЛЬНАЯ И ДУ-ХОВНАЯ ЭНЕРГИИ СЛОЖАТСЯ В ОДИН ВЕКТОР, ВЫ

СМОЖЕТЕ РЕШИТЬ ЛЮБУЮ ПРОБЛЕМУ

• ДВАЖДЫ В ГОД ВВОДИТЕ РЕЖИМ АБСОЛЮТНОЙ БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТИ

РЕЗЮМЕ

Слово «предприниматель» даже начинается с приставки «пред».

То есть, «до» того как другие увидели возможность

и попробовали

от опасностей, которые часто бывают мнимыми. От-ветственность за свои результаты и результаты других людей, сопровождающая лидера постоянно, очень спо-собствует накоплению стрессов. Гиперответственность может настолько перегрузить человека, ввести его в стрессовое состояние, что он растратит все свои энер-гетические запасы. Для восстановления сил и баланса подходят все традиционные способы: спорт, танцы, искусство, театр, хобби, путешествия. Я советую не-сколько раз в год вводить режим абсолютной безответ-ственности. Не притворяясь: «денек полежу, как будто ничего не знаю». Нужно научиться полностью от всего отключаться. Как будто ты ребенок, который даже кашу не умеет готовить, не отвечает ни за что, тем более за то, будут завтра деньги в компании или нет. Полно-стью уйти от этого на то время, которое можешь себе позволить. Если удалось получить такую передышку, то ты возвращаешься в режим взрослой ответственно-сти обновленный, окрыленный и понимающий, что со всем справишься.

рекл

ама

Природа есть в некотором смысле Евангелие, благовествующее громко творческую силу, прему-

дрость и величие БогаМ.В. Ломоносов

Предпринимательство – это инструмент станов-ления личности человека, развития его родовой линии. Но кем спроектирован сам человек, в чем состоят смысл и цели человеческой жиз-

ни? В нашем понимании человек как триединство тела, духа (биополя) и души (частичка Бога) воспроизводится по уникальной программе, по образу и подобию Божеско-му. Программа формирования человека хранится Богом в единой для мироздания информационной матрице. В любой другой части Вселенной человек будет воспроизводиться по тем же «чертежам» в режиме онлайн. Известны опыты по прекращению процесса развития икры лягушки в случае ее экранирования от внешней среды. Именно поэтому для полноценного вынашивания ребенка не-обходимо минимизировать пребывание будущей мамы в помехах техногенных полей, включая УЗИ.

Можно ли говорить о природно-эволюционном про-исхождении человека, если не замечаемые нами уникаль-ные программы живой природы на порядки превосходят наши самые смелые научные достижения. Матка слепых муравьев «атта» при вмешательстве в ее жизнь способ-на телепортироваться, бесследно исчезать из прочной замкнутой камеры и оказываться в другой без нарушения ее целостности. Собаки различают полмиллиона запахов, змеи фиксируют разность температур в тысячную долю градуса, медузы укрываются от шторма за много часов до его начала, 20-граммовая птичка славка совершает беспосадочный 5-дневный перелет над океаном, попадая в точно назначенное место без метеосводок и компаса. Ящерица василиск, весом до 100 граммов, перемещается по воде по принципу судна на воздушной подушке, нагне-

тая под собой с помощью задней лапы воздушный пузырь. Ихневмониды, родственники ос, откладывая свои яички в личинки древоточцев, способны просверлить дерево своим яйцекладом на глубину более 7 см и при этом точно попасть в предварительно обнаруженную внутри дерева личинку. Конструкция яйцеклада сродни металлическим инструментам.

Жучку березовому трубковерту позавидует любой опе-ратор станка с ЧПУ. Нежный листочек для обустройства гнезда он разрезает по строго геометрической кривой, именуемой эвольвентой. Жук-бомбардировщик в южной Африке способен подавать в свою камеру специальный раствор, который вызывает химическую реакцию с разо-гревом до кипения, а потом этой кипящей жидкостью

он отпугивает нападающих. Паук – это робот со слож-нейшим программным продуктом, включающим в себя химическую фабрику и ткацкий станок. Венгер-ские осы, строя свое гнездо из пережеванной ими древесины, практически полностью воспроизводят технологию производства бумаги человеком.

Любые наши изобрете-ния являются всего лишь подобием того, что уже создано непревзойденным Творцом-программистом, но не выявле-но либо не исследовано должным образом и не взято нами на вооружение.

Формирование программ организации материального мира, тварного мироздания из физического вакуума и яв-ляется функцией души человека после выхода из телесной оболочки, если он состоялся в качестве Человека Разумного. Земной шар является своего рода теплицей для подращива-ния душ, ответственных за конкретный фрагмент Вселен-ной, необходимых Творцу для своего собственного разви-тия, для формирования Высшего Космического Разума.

Жизнь дана человеку в качестве серьезного практиче-ского курса, душа же наша в момент посмертного перево-площения подобна той бабочке, которая улетает, оставляя свой отслуживший ей кокон.

МИССИЯ ЧЕЛОВЕКА РАЗУМНОГО


В и к т о р Е ф и м о в ,ректор Санкт-Петербургского государственного аграрного университета,

автор книги «Курс эпохи Водолея. Апокалипсис или возрождение»

Любые наши изобретения являются всего лишь подобием

того, что уже создано непревзойденным Творцом-

программистом


рекл

ама

Крупный фабрикант приходит к раввину: – Ребе, у меня проблемы. Фабрика приносит

одни убытки, дисциплины никакой, производи-тельность на нуле, долги растут, налоги заели.

Что делать? – Возьми Талмуд, положи его под мышку и обходи всю

фабрику два раза в день. Через месяц приходит к раввину радостный фабрикант

и говорит: – Замечательно! Воровство на работе прекратилось,

бездельники уволены, производительность выросла, с дол-гами покончено! В чем секрет?

– Руководитель должен постоянно находиться у себя на производстве и вникать во все, что происходит.

– Это я понял. А Талмуд зачем? – Для солидности.

Важно, чтобы руководи-тель постоянно находился в гуще событий. При этом подчиненные не про-сто должны его видеть «с талмудом под мышкой», а чувствовать с его стороны включенность в процесс. Глава компании обязан понимать происходящее на всех уровнях компании.

Это одна из базовых ролей первого лица. Если такого нет, то компания, конечно, сможет работать, но все будет происходить механически. Могут появляться свои течения, подправила в правилах, двойные стандарты. Потому что не будет связующего звена, на котором все держится. Таким звеном должен стать руководитель, т.е. человек, наделенный властью и полномочиями.

Также у него должна быть личная заинтересованность. Когда человек вкладывает в работу частичку своей души, это сразу чувствуется и влияет на атмосферу в коллективе.

Для того чтобы в компании присутствовали целост-ность, монолитность, направленность, – необходимы душа, власть и полномочия. Всё в комплексе, так как одно без двух других не работает. Поэтому только первое лицо организации может стать осью, вокруг кото-рой все вращается.

Проиллюстрирую вышесказанное клиентским опытом. Работая в одной московской компании, я был удивлен царившей там светлой атмосферой. Люди заботятся друг о друге, помогают, пекутся о бизнесе. Несмотря на то что зарплата у сотрудников ниже среднерыночной, никто не увольняется. В чем же секрет такой сплоченно-сти и преданности?

Руководитель показал мне две папки, лежащие на его столе: одна, с надписью «Мои сотрудники», была очень толстая, а вторая – «Важные дела» – тоненькая. Он объ-яснил, что самое важное – это его работники.

Он знает по именам и фамилиям ближайший круг сво-их подчиненных, это порядка 50–60 человек. Более того, он знает членов их семей, их хобби, дни рождения и про-чее. Руководитель искренне любит своих сотрудни-ков и заботится о них.

Например, он узнал, что сын одного работника (фанат московского «Спар-така») занял призовое место на городской олимпиаде по биологии. И подарил ему билет на футбольный матч. Или у подчиненной муж по-падает в больницу. Дирек-тор тут же договаривается с хорошими врачами, дает

ей отпуск на несколько дней за счет компании.В другой компании я встретил HR-менеджера, которая

работает в этой фирме уже около 20 лет и очень предана руководителю. Семнадцать лет назад эта женщина одна, с двумя маленькими детьми, приехала из другого города, купив крошечную однокомнатную квартиру. И в первый же день выхода на новую работу ее квартира сгорела, и она осталась с детьми на улице совсем без всего.

В этой ситуации руководитель ей помог: поселил в однокомнатной квартире в хорошем районе. И это не единичный случай, директор так ведет себя по отноше-нию ко всем сотрудникам. Поэтому та женщина остается здесь и не собирается уходить.

Главное – это человеческое отношение к подчиненным. Люди это очень ценят. Руководителю важно иметь душев-ную мягкость. У одних она уже есть, а другим нужно ее нарабатывать, развивать в себе.


А л е к с а н д р С а в к и н , директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

ПРИТЧА О РУКОВОДИТЕЛЕ

Руководителю важно иметь душевную мягкость. У одних она уже есть, а другим нужно

ее нарабатывать, развивать в себе


рекл

ама

«Норма жизни нормальных людей – это ны-тье по поводу того, что кажется невыноси-мыми бедами: в пробку попал, начальник голос повысил и т.д. У людей же с ограни-

ченными возможностями – настоящие проблемы. Насто-ящий страх, настоящая боль, настоящая необходимость преодолевать то, что преодолеть нельзя, но многие из них, особенно параолимпийцы, все преодолевают, показывая тем самым, что у человека не-ограниченные возможности» (И. Давыдов). Скоростной спуск на Олимпиаде лыж-ницы с одной ногой – это надо видеть. А как пройти 15 км (!), показав хорошее время, лыжнице с той же проблемой, толкаясь только одними руками? Вообще непостижимо!

Как сегодня мотивировать молодых людей? Вот ответ А. Лебедева: «Как себя мотивировать? Что делать? Да ни-как, оставайтесь в …». А теперь по существу. Я знаю всего нескольких молодых людей, которых не надо мотивиро-вать, так как они уже сами хорошо понимают, что необ-ходимо делать, а также – когда и сколько времени надо работать. Посмотрите на человека, что он делает, когда ему ничего не надо делать, и о нем многое станет ясно. «Кто не сидел, сложа руки, и тогда, как нечего было делать, тот сумеет действовать, когда настанет для этого время» (В. Белинский). И еще. «Если молодого человека, новичка, просишь: сгоняй за печеньем к чаю для всех, то по тому, как человек выполняет эту простую работу, с каким на-строением, с каким лицом, что по этому поводу говорит, что он сделает в итоге, можно многое понять о его лич-ности» (К. Набутов).

А вот что писал по этому поводу Э. Карнеги: «Чем старше я становлюсь, тем меньше внимания обращаю на то, что люди говорят. Я просто наблюдаю за тем,

что они делают». «Старайтесь работать, даже если все вокруг бездельничают». «Учитесь, пока остальные спят. Работайте, пока остальные болтаются без дела. Готовьтесь, пока остальные играют. Мечтайте, пока остальные только желают» (У. Уард). «Я представить не могу положения, чтобы мне когда-нибудь было нечего делать» (Ф. Достоев-ский). Да и мне тоже. И помните, что «лучше ничем не за-ниматься, чем заниматься ничем» (Плиний-младший).

«Трудолюбие – чудесное следствие любви к свое-му делу» (А. Максимов), а «человек таков, каким сможет заставить себя быть усилием воли» (Жан-Поль Сартр). «Опыт показывает, что самый большой талант успешных людей – спо-собность заставить себя

действовать» (Э. Роббинс). То же самое другими слова-ми: «Самый большой талант заключается в том, чтобы уметь находить мотивацию для собственных действий» (Б. Шефер). И еще. «Существует только один путь убедить кого-либо сделать что-либо – заставить другого захотеть сделать это» (Д. Карнеги). «Если вы хотите побудить кого-либо к действию – пробудите в нем сильное желание. Кто способен на это – с тем весь мир. Кто не способен – идет один» (Г. Оверстит).

Помните, что руководителей обычно интересует не процесс, а результат. «Успешные люди рассматривают все не как хорошее или плохое, а оценивают результат, который является фактом, а не эмоциональной реакцией» (Э. Роббинс). Обычно «недостаточно делать все возмож-ное – вы должны добиться того, что от вас требуется». Многие могут рассказать, чем они занимались, но почему-то почти никто не рассказывает о полученных результатах. Как сказал В. Путин, «наши спортсмены ездили на Олим-пиаду в Ванкувер не пропотеть, а победить».


А н а т о л и й Ш а л ы т о , заведующий кафедрой Университета ИТМО, наставник чемпионов мира по программированию,

автор книги «Заметки о мотивации»

ЗАСТАВИТЬ СЕБЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Недостаточно делать все возможное – вы должны добиться

того, что от вас требуется


рекл

ама

озолотившая скупость...

Легенда


90 лет назад стены одной из американских автомастерских

содрогнулись от яростного возгласа возмущенного маляра:

«Ступайте к своему “шотландскому” боссу и передайте ему, что

на этой “шотландской” ленте совсем мало клея!»

Текст Елена Озерова

Именно скупость шотландцев (Scotch), которая была юмористическим трендом № 1 в Америке 1920-х годов, легла в основу язвительного отзыва об опытном образце

клейкой бумажной ленты. Замечание рабочего оказа-лось справедливым. В целях экономии клей на ленте действительно был нанесен только по краям. Однако на рынке дул ветер экономического кризиса, и опыт-ные маркетологи, попросив добавить клея, решили сохранить товару имя, данное ему в народе, – Scotch.

«Жертвы» автомодыВопреки неприветливой реак-ции простого маляра, лейтмоти-вом создания скотча стала по-пытка лабораторного техника фирмы Minnesota Mining and Manufacturing (корпорация «3M») Дика Дрю облегчить жизнь мастеров по окраске автомобилей. Однако обо всем по порядку...

В 1921 году «3М» при-обрела эксклюзивную лицензию на производ-ство наждачной бумаги Wetordry, обладавшей абсолютной стойко-стью к воздействию влаги. Ее использова-ние позволило авто-заводам и ремонтным мастерским внедрить технологию влажной шлифовки. Благодаря этому сократился объем пылевых выбросов, и уменьшилось количество легоч-ных заболеваний у работников. Дик Дрю изучил отзывы

лейтмотивом создания скотча стала попытка Дика Дрю облегчить жизнь мастеров по окраске автомобилей

лейтмотивом создания скотча стала попытка Дика Дрю облегчить жизнь мастеров по окраске автомобилей

Дик Дрю

73

о новой продукции. Во время очередной вахты в автосервисе он обратил внимание на тщетные попытки маляров придать кузовам автомобилей модный в то время двухцветный колер. Разделительные линии между цветами выходили неакку-ратно. Дело в том, что бумага, защищавшая одну сторону окрашенной плоскости, отделялась потом только вместе с краской. Утомленный залихватской лексикой автомаляров, Дик убедил руководство «3М» в целесообразности прове-дения научных экспериментов по решению проблемного окрашивания.

Первая лента комомИдея по созданию клейкой ленты, которая приклеива-лась бы к кузову ровно и не портила краску при удалении, претворялась в жизнь почти три года. Однако экономное нанесение клея только по краям ленты привело к конфузу: опытный образец коробился. Неприятный эффект вскоре был устранен равномерным перераспределением клеящей массы, а комментарий рассерженного маляра подарил миру новый бренд...

Усовершенствованные образцы ленты были отправле-ны автопроизводителям в автомобильную столицу США. Наградной грамотой мистеру Дрю и всей компании «3М» стали три грузовика, вскоре прибывшие из Детройта за первой в мире малярной клейкой лентой.

Легенда

Гастрономическая химияВ 1929 году Дик Дрю занялся разработкой нового про-дукта – прозрачной клейкой ленты на полимерной основе. Фактически новая продукция стала ответом на потреби-тельский заказ бакалейщиков, пекарей и мясных лавочни-ков. Рождение Du Pont-овского целлофана было встречено производителями пищевого рынка на ура. Но вместе с тем возникла потребность в водонепроницаемой ленте для за-печатывания целлофановой упаковки с гастрономиче-скими изысками. На решение пищевой задачки идеологу скотча понадобился год. Нанесенный на целлофан клей должен был обеспечить плотное прилегание ленты к ка-тушке без клейких следов на последующем слое. «Я чувствую себя поваром, а не химиком, – позднее вспо-минал г-н Дрю. – В поисках совершенного клея я пере-пробовал все – от растительного масла до глицерина». В конце концов, выбор изобретателя пал на бесцветную

За первой в мире малярной клейкой лентой автопроизводители Детройта прислали три грузовика

За первой в мире малярной клейкой лентой автопроизводители Детройта прислали три грузовика


смесь смолы и каучука. Она была хороша всем, кроме одного: ее невозможно было равномерно распределить по целлофановой основе. Целлофан постоянно скручивал-ся, расщеплялся или рвался. В конце каждого рабочего дня к лаборатории Дика подъезжал грузовик, чтобы забрать груды испорченного в ходе экспериментов целлофана. Однако исследовательские мучения принесли свои плоды. Дику пришла в голову идея покрыть целлофан тончайшим слоем грунтовки до нанесения клея.

Момент истины наступил 8 сентября 1930 года. «3М» отправила опытную партию своего нового детища Scotch® Cellophane Tape в чикагскую компанию по про-изводству целлофановой упаковки для кондитерских изделий. Через три недели оттуда пришел ответ: «Можете не сомневаться и не экономить, выпуская это изделие на рынок. Объем продаж оправдает все расходы».

Продукт Великой депрессииРекламная компания по продвижению Scotch на рынке сов- пала с пиковой стадией биржевого краха в США. Новый президент «3М» Уильям Макнайт решил проводить PR-акцию, воспевая не удивительные свойства новой ленты Scotch по запечатыванию упаковок, а ее «шотландскую», «экономную» сущность. Именно это свойство новой про-дукции, способное продлить жизнь практически любым ве-

Именно способность продлить жизнь практически любым вещам, необходимым в хозяйстве, оценила Америка времен Великой депрессии

Именно способность продлить жизнь практически любым вещам, необходимым в хозяйстве, оценила Америка времен Великой депрессии

щам, необходимым в хозяйстве, оценила Америка времен Великой депрессии.

Правильное зерно, брошенное на благодатную по-чву, дало богатый урожай. Американцы, вынужденные экономить, придумали сотни способов применения скотча на работе и дома. Хозяйки заклеивали им пакеты с молоком, чтобы оно дольше сохраняло свежесть, чинили игрушки, книги, документы, сломанные ногти, заделыва-

75

Легенда

ли на зиму окна. Фермеры заклеивали скотчем треснув-шие индюшачьи яйца, автолюбители изолировали ручки насоса, чтобы защитить руки в лютые морозы. Плотники наносили скотч на клееную фанеру по линии разреза, чтобы избежать расщепления. Ветеринары накладывали птицам скотчевые шины на сломанные лапы. В сельском хозяйстве придумали оригинальный способ, не срывая ар-буз, узнать, сладкий он или еще должен дозреть на бахче. Для этого вырезали кусочек арбуза, и если мякоть ока-зывалась недостаточно спелая, его возвращали на место, заклеив место выреза скотчем.

Запустив рекламу экономных свойств Scotch, Макнайт сорвал большой куш. «3М» оказалась одной из немногих компаний, преуспевших в период Великой депрессии. При этом Макнайт заметно увеличил средства, вклады-ваемые в разработку новых продуктов. «Период Великой депрессии стал золотой эрой наших исследований», – писал в своих мемуарах дальновидный президент «3М». Если в 1920 году компания выпускала только наждач-ную бумагу, то к 1937 году 63% продукции приходилось на бумажные и целлофановые клейкие ленты, кровельные материалы и клеящие средства.

Липкий ужас реставраторовОднако скотч, снискавший заслуженную народную славу, стал врагом № 1 для древних рукописей. Более полу-века назад Кумранские свитки с берегов Мертвого моря были проклеены скотчем с целью фиксации и сохране-ния обнаруженных фрагментов. За 50 лет клей скотча, приклеенного с изнанки, проник сквозь свиток и начал разрушать лицевую сторону рукописей, на которой нанесен текст. Фрагменты, которые по какой-то причине остались не заклеенными, сохранились гораздо лучше. Сотрудники одной из лаборатории Управления древно-стями Израиля потратили целый год только на то, чтобы изобрести безопасный метод снятия скотча с поверхности свитков. «Мы обращались за консультацией в музеи и би-блиотеки мира, – рассказывает реставратор Управления Лена Либман. – В конце концов, общими усилиями метод был найден: целло-фановый носитель снимается при помощи нагретого хирургического скальпеля. Это требует аккуратности, внимания и терпения. Затем наступает самый трудоемкий момент – вычищение жирного пятна, оставленного клеем. Реставрация не самого испорченного свитка занимает не меньше двух-трех недель, и эта работа по снятию скотча не имеет конца. Не только на нашу жизнь хватит, но и на жизнь тех, кто при-дет нам на смену».

Портативный рентгенНеобычными и несколько пугающими свойствами скотча увлечены не только исследователи древности. Ученые из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе выяснили, что отматывание липкой ленты в вакууме про-изводит рентгеновское излучение. Американцы отмечают, что похожее явление было впервые описано советскими исследователями еще в 1953 году, однако осталось мало-известным.

Запустив рекламу экономных свойств Scotch, Макнайт сорвал большой куш. «3М» оказалась одной из немногих компаний, преуспевших в период Великой депрессии

Запустив рекламу экономных свойств Scotch, Макнайт сорвал большой куш. «3М» оказалась одной из немногих компаний, преуспевших в период Великой депрессии

Уильям Макнайт

Было установлено, что непосредственным источником излучения служит клейкая субстанция на ленте. По крайней мере, рентгеновское излучение возникает именно в том месте, где лента отклеивается от мотка. Стоит отметить, что эффект рентгена не возникает в воздушном пространстве, поэтому использование клейкой ленты в обычной жизни безопасно.

Исследователям удалось при помощи клейкой ленты получить рентгеновский снимок пальца одного из ученых. Для этого они собрали установку, в которой механический


привод в вакуумной камере с постоянной скоростью разматывал скотч. По мнению ученых, новое открытие найдет широкое применение при создании портативных рентгеновских аппаратов, которые будут работать без электроэнергии.

Борьба за авторствоСамо понятие «скотч» давно стало именем нарицательным. И в этом есть не только плюсы. По словам топ-менеджеров «3М», их компания «уже устала бороться за свои права, доказывая, что Scotch – это зареги-стрированная торговая марка именно их фирмы».

Особенно остро проблема авторских прав обозначена в русскоговорящих стра-нах. В России слово «скотч» используется для обозначения группы пленочных лент с клеевым покрытием и общими потре-бительскими свойствами вне зависимо-сти от производителя. Сотрудники «3М» связывают это явление в том числе и с тем, что первая регистрация торговой марки в России действует уже с 1969 года.

77

Финансы

Текст Елена Озерова

C а н к ц и и как финансоваяатака на РоссиюФинансовая сторона вопроса – это

лишь инструментарий. Суть санк-ций – нанесение удара по большому бизнесу с целью вызвать раскол элит, который будет способствовать смене политического режима в стране. Ко-нечная цель – расчленение государ-ства путем реализации уже готового проекта по созданию зон агломе-рации в России. Проект опасен тем, что с его помощью будет осуществлен раскол страны не по горизонтали, а по вертикали власти. Вместе с тем, не надо забывать, что санкции – обоюдоострая «дубинка». Серьезно снизился объем торговых отношений с ЕС. В воронку кризисной ситуации засасываются западные производи-тели. Правда, сегодня уже понятно, что финансовый рынок страны вы-стоял, ее экономический потенциал оказался выше, чем кому-то могло показаться. В пропасть мы не упали в том числе потому, что ЦБ «почи-стил» банковский сектор как авгиевы конюшни, остановил спекулятивную вакханалию, прикрыв допуск к ис-точникам маржинального дохода. В результате, по данным биржевого фонда Market Vectors Russia Рос-сия стала лучшим развивающимся рынком в этом году, а рубль с начала года укрепился на 17% . Сейчас курс доллара колеблется в пределах 50 рублей, тогда как в январе инвест-банк Goldman Sachs прогнозировал его рост до 70 рублей в первые три месяца года. Вместе с тем, только по официальным подсчетам, рос-сийская экономика из-за санкций недополучила $160 млрд. Санкции вскрыли серьезные структурные про-блемы. Без введения ограничений на движение валютного капитала

мы будем получать все новые обвалы рубля. Но главное, мы не сможем добиться реального экономического суверенитета, не изменив свою де-нежную систему. Единственный путь к этой независимости – возвращение ЦБ российскому государству. Во мно-гих странах Центральный Банк фор-мально имеет статус независимого учреждения, но в действительности, действует в рамках Вашингтонского консенсуса – макроэкономической политики, которая в конце XX века была рекомендована руководством МВФ и Всемирного банка к при-менению в странах, испытываю-щих финансовый и экономический кризис. Это примитивная доктрина, используемая с начала 90-х гг. и Бан-ком России, сводится к отказу от ва-лютного регулирования и контроля за трансграничным движением ка-питала, снижению роли государства в экономике, а также отказа от эмис-сии денег для развития производства. Следование консенсусу обрекает страну на жесткую внешнюю зависи-мость, из-за которой Россия ежегодно теряет до $ 150 млрд. В результате развитие отечественной экономики подчиняется интересам крупного иностранного капитала, связанного с эмиссионными центрами мировых валют, например, такими как ФРС США.

К р и п т о в а л ю т ы как финансовый инструмент Сложно поверить в случай-

ность того факта, что определение «криптовалюта», носившее до этого прикладной характер, выскочило как чертик из табакерки именно в 2009 году на фоне кризиса мировой финансовой системы. Сравнительно высокая скорость и географиче-ская неограниченность проведения

транзакций, а также предсказуемость движений курса и отсутствие полити-ческой цензуры позволило биткоину, как децентрализованной анонимной электронной валюте, молниеносно закрепится на рынке. Скорее всего, криптовалюта была предложена в ка-честве теста для владельцев крупней-ших банков, государственных инсти-тутов на их восприимчивость к новой продукции. Фактически, это первая серьезная попытка представителей мировой элиты новой формации, так называемых нетократов, по замене гегемонии доллара. Будет ли крип-товалюта сосуществовать с ныне действующей финансовой системой или «новые львы», претендующие на мировое господ-ство, почувствуют в себе силы окон-чательно обрушить рынок, сказать с уверенность нельзя. Однако события последних двух лет косвен-но указывают на то, что по битко-ину активно нано-сят удар те финан-совые структуры, которые поставили на запуск «золотого юаня». Повсемест-но наблюдаются проблемы с бир-жами для криптовалют, воровство биткоинов, опасения регуляторов по поводу роли криптовалют на чер-ном рынке. По прогнозам исследова-тельской компании Juniper Research, объем операций с криптовалютами сократится с $71 млрд. в 2014 году до $30 млрд. в 2015 году.

Деятельность конкурирующих групп мировой корпоратократической элиты, захвативших основные рычаги управления после Второй Мировой войны, дошли до точки бифуркации. Попытки продлить жизнь капиталистической модели толкают ее представителей к активным шагам. От военной агрессии и санкционной блокады “лакомых” с точки зрения важнейших ресурсов территорий до попыток создания новой финансовой системы...

НЕТОКРАТИЯ – предполагаемая форма управления обществом, в рамках которой основной ценностью являются не материальные предметы (деньги, недвижимость и т. д., а информация. Полноценный до-ступ к достоверной информации и ма-нипуляции с ней обе-спечивает власть над остальными участниками того или иного социума (общества, государ-ства и т. п.).

ЭКОНОМИКА НА РАСПУТЬЕ...ЭКОНОМИКА НА РАСПУТЬЕ...


ЧТО ЭТО ТАКОЕБлоги – это форма онлайн-активности поль-зователей в Интернете в виде персонального сайта, видеоканала, дневниковых записей или публикации кратких заметок и фото. Есть много форм сотрудничества с владельцами блогов. Можно купить у блогера пост о своей компании или проводимой акции, пригла-сить его на мероприятие компании, пресс-конференцию или тест-драйв. Строительные, туристические и производственные компании организовывают блог-туры – специаль-ные мероприятия, когда гости приезжают на площадку, много фотографируют, обща-ются с представителями бизнеса. Блог-туры наравне с пресс-турами, в которых участвуют журналисты, используют даже для продвиже-ния территорий – города, региона или целой страны – с целью привлечения туристов.

ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫВыбирайте блогеров, ориентированных на вашу аудиторию. Если у блогера большой охват и много читателей, но среди них пред-ставителей вашей целевой аудитории всего несколько процентов, – считайте стоимость рекламы исходя из количества вот этих по-лезных контактов, а не всего охвата. Обра-щайте внимание на то, как часто блогер пишет, сколько человек комментируют его регуляр-ные записи. Есть практики покупки блогерами комментариев. Но вам важны статистика посещений блога, статистика просмотров кон-кретно вашей записи (если выбранная вами соцсеть позволяет ее получить), комплексная реакция – количество like в Facebook, напри-мер, комментарии, суть комментариев, репо-сты, участники конкурса и переходы по ссылке на страницу компании.

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ?Блогеры дают возможность точечно дотянуть-ся до представителей целевой аудитории и ра-ботать на уровне рекомендаций. Например, потребители ваших товаров – мамы Санкт-Петербурга в возрасте 22–35 лет, со средним доходом и высшим образованием, активные. Такие мамы все реже смотрят ТВ, но много общаются в Интернете на специализиро-ванных форумах, в соцсетях и в блогах, ведь там можно получить ответы на свои вопро-сы, используя только смартфон, даже за час прогулки с ребенком. Как работать? Выделите

Зачем бизнесуПродвижение

Н И К А З Е Б Р А В Ы Я С Н И Л А , К А К Б Л О Г Е Р Ы М О Г У Т П О М О Ч Ь П Р О Д В И Ж Е Н И Ю К О М П А Н И И

блогеров, к мнению которых прислушиваются. И разработайте для них активности. Самое простое: конкурс в соцсетях на получение приза в виде подарочной большой упаковки ваших товаров (отлично работает с сетями «Вконтакте» или Instagram) или предоставле-ние образцов товаров для публичных отзывов («Вконтакте», Facebook, Instagram, Youtube).

РЕЗУЛЬТАТЫЛюди верят отзывам от «себе подобных» больше, чем рекламе. Это формирует доверие к бренду. Построить всю рекламную кампа-нию только на работе с блогерами можно, но сложно. Например, для IT-проектов может быть достаточно отзывов трех-пяти влиятель-ных в среде блогеров, чтобы информация разлетелась, вызвала интерес журналистов,

а за ними – и целевой аудитории. Лучше ис-пользовать совмещение классических методов рекламы и PR, в данном случае PR через бло-геров. При этом вам надо четко представлять, кто ваша аудитория и какова цель кампании. Известность? Приглашение на мероприятие? Вывод товара на рынок? Улучшение позиций по запросу в Интернете? О бюджете: в уни-кальных проектах блогеры часто участвуют бесплатно или за компенсацию расходов. За откровенную рекламу в блоге всегда при-дется платить.

В А Ж Н О :

У блогеров тоже бывают накрутки посеща-

емости, равноценные завышению тиражей

печатных СМИ. Заранее изучите, как ра-

ботает выбранная вами соцсеть и какую

статистику по блогеру можно в ней полу-

чить. Создать оптимальный для вас список

блогеров помогут специализированные

рейтинги, особенно по таким областям,

как Fashion, HoReCa и туризм.

БЛОГЕРЫ?

http://www.зачембизнесублогеры.рф

Ника Зебра (Вероника Кирил-лова), директор PR-агентства Zebra Company, бизнес-консуль-тант по PR


рекл

ама

Системы учетавремени

Технологии

А Л Е К С А Н Д Р Б О Ч К И Н Р А З О Б Р А Л В С Е С П О С О Б Ы М О Н И Т О Р И Н ГА Р А Б О Ч И Х Ч А С О В

Александр Бочкин, основатель и генеральный директор ООО «Инфомаксимум», CEO & Founder at CrocoTime

с разным функционалом. Оплата за облачные решения (Saas) взимается за период времени (месяц, полгода, год), за Standalone-версию – компания платит единовременно.

КАК РАБОТАЕТ?Когда я только стартовал в данной теме, то считал, что время нужно делить лишь на продуктивное и непродуктивное. Но есть еще третий аспект: сотрудник может заниматься рабочими задачами, которые не входят в его должностные обязанности. Например, когда менеджер по продажам занимается дизайном пре-зентаций или составлением договоров. Таким образом, в систему был добав-лен третий показатель – непрофильное время.

Разработчики некоторых программ мониторинга включают функционал, который дает лишь косвенную инфор-мацию для анализа рабочего времени. Допустим, система может делать снимки экрана или отслеживает личную пере-писку. По ним сложно выводить точные показатели затрат времени. К тому же это демотивирует сотрудников.

Потому, на мой взгляд, лучше вы-бирать программы, которые объектив-но анализируют рабочее время в трех

категориях: продуктивного, непрофиль-ного и непродуктивного, выраженного в часах.

КАКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ?Прежде всего, глава компании полу-чает четкую картину распределения временных ресурсов между прямыми обязанностями и сторонними дела-ми сотрудников. Также выясняются те «дыры», в которые утекает рабочее время. Например, может выясниться, что отдел продаж занимается допол-нительно составлением договоров. Система покажет, что на документы (непрофильную функцию) тратится много времени. Чтобы решить проблему и лик-видировать утечку ценных минут и часов, потребуется ввести шаблоны договоров или передать задачу обработки докумен-тов аккаунт-менеджерам.

Системы тайм-учета позволяют точнее высчитывать фактически отработан-ное время и отклонения от заданных для каждой категории работников нормативов, определять оптималь-ную нагрузку, оплату труда, регламент работы. Кроме того, системы учета дают возможность работнику защищать свои права и интересы в случае разногласий с работодателем.

КАК УЧИТЫВАТЬ?Учет времени можно осуществлять не-сколькими способами. Первый – тур-никеты или СКУД (системы контроля и управления доступом): они фиксируют тайм-точки прихода и ухода с работы сотрудника, его перемещения внутри офиса, но не показывают, чем именно занимался сотрудник в рабочие часы.

Второй – таймтрекеры (time tracker): сотрудник записывает, какие задачи он решал в течение дня, когда начал и закончил их выполнять. Это может быть обычный журнал учета времени или автоматизированная система. Одна-ко здесь сильно сказывается человече-ский фактор: сотрудник может написать одно, а заниматься совсем другим.

Третий способ – системы шпионажа. Подобные программы в прямом смысле следят за сотрудниками: через веб-камеры, микрофоны и скриншоты экра-на. Стоит понимать, что без согласия сотрудников слежка незаконна. Кроме того, данные, собираемые программой сложно анализировать.

Четвертый способ – программы мони-торинга рабочего времени: они автома-тически подсчитывают и анализируют рабочее время сотрудника. ПО отсле-живает программы и сайты, которые использовал сотрудник, и относит их к заданной категории: продуктивной, не-продуктивной или непрофильной. Таким образом, формируется профиль рабоче-го дня сотрудника.

КАК ОБСЛУЖИВАТЬ?Чтобы обслуживать систему, нужно поддерживать актуальные настройки для сотрудников и группировать про-граммы и сайты, которые они используют. В небольших организациях эту работу поручают штатным сотрудникам, как до-полнительную. В компаниях, где не-сколько тысяч рабочих мест, специально выделяются люди, которые следят, чтобы в системе все было корректно настроено.

Цены на программы учета рабочего времени составляют от одной до пяти тысяч рублей. Это разные решения


рекл

ама

14 июля 2015 года произошло уникальное собы-тие, заслуживающее особого внимания.

Совместный проект Делового клуба Chief Time и салона Rolls-Royce Motor Cars St.Petersburg подарил участникам мероприятия незабываемые впечатления. В рамках ежегодного клубного гольф-турнира Chief Power, в старейшем гольф-клубе «Дюны», эксклюзивно для членов и гостей Делового клуба Chief Time состоялась драйв-презентация фантастического Rolls-Royce Phantom Drophead Coupe Кабриолет, специально доставленного в Санкт-Петербург лишь на один день.

Гости ощутили всю красоту и мощь легендарного ав-томобиля на тест-драйве и приняли участие в фотосессии с этой, поистине, «яхтой на колесах». Роскошное исполне-ние автомобиля, его элегантность и мощь идеально сочета-лись с атмосферой непринужденного шика мероприятия.

Особенным подарком для гостей и членов клуба стала возможность самостоятельно забрать автомобили из са-

В Д Е Л О В О М К Л У Б Е C H I E F T I M E

Р О С К О Ш Н Ы Й К А Б Р И О Л Е Т

Деловой клуб

ROLLS-ROYCE

лона Rolls-Royce и за рулем прибыть в гольф-клуб «Дюны». Помимо Rolls-Royce Phantom Drophead Coupe Кабриолет гостям были презентованы и предоставлены для поездки Rolls-Royce Ghost и Rolls-Royce Wraith.

Администрация Делового клуба Chief Time благодарит:

Автомобильный салон Rolls-Royce Motor Cars St.Petersburg за подаренные эмоции, роскошь и драйв! Санкт-Петербург, Малая Морская ул., 22 (812) 305-11-66 • www.rolls-roycecars.ru

Старейший в Санкт-Петербурге гольф-клуб «Дюны» – респектабельное место отдыха для респектабельной публики!Санкт-Петербург, Приморское шоссе, 38 км www.golf-spb.ru

Ирина Гордейко, директор по маркетингу Rolls-Royce Motor Cars St.Petersburg


Деловой клуб Chief Time – это…

... встречи с ведущими бизнесменами, консультантами, историками, эконо-мистами, психологами, экспертами в различных областях, помогающие членам клуба в личностном и профес-сиональном росте...... собрание близких по духу, свобод- ных людей, объединенных ради со-зидания…... обмен идеями и ценным управлен-ческим опытом в дружеской атмо- сфере…

Если вам интересно доверительное деловое общение и близки идеи клуба Chief Time, свяжитесь с администра-тивным директором Делового клуба для получения более полной инфор-мации и правил вступления в Клуб.

+7 (812) 49-077-49 [email protected]

Видео и фото с клубных встреч доступны в разделе «Клуб» на сайте

www.chief-time.ru

Юрий Романов, ПитерСофт

Антон Дорофеев, СТК Ларго

Ирина Кареба (Chief Time), Наталья Петрова и Александр Малышев

Ольга Самоварова с семьей, Ценр Панацея

Марина и Михаил Ворошиловы, ХоСК-2

Легендарный Rolls-Royce

Георгий Кужим, Медиасфера

85

Н А К У Б О К Ж У Р Н А Л А « Ч Е Л О В Е К Д Е Л А »

ГОНКАДеловой клуб

Экипажи яхт

Геннадий Ветров, «Энергомашбанк» и Георгий Анисимов, «СТК ЛАРГО»

Экипаж компании «Найт Франк» (Михаил Тюнин, Станислав Алексеенко, Илья Князев, Данила Семенов)

Владимир Ершов, «БалтЭлектроМонтаж»; Юрий Романов, «ПитерСофт»; Андрей Попов, «Балтик Инжинириг Групп»

П Я Т А Я Ю Б И Л Е Й Н А Я


23 июля 2015 года в яхт-клубе «Крестовский» прошла V Юби-лейная бизнес-регата на кубок журнала «Человек Дела». В соревнованиях приняли участие семь команд – по четыре человека в каждой. Команды состояли из владельцев и гене-

ральных директоров петербургских компаний. Среди них были как нович-ки, так и опытные яхтсмены.

После завтрака покорители Финского залива прошли полный инструк-таж по технике безопасности на воде и управлению яхтами, предостав-ленными компанией «М-Марин». В этом году для участников регаты был подготовлен совершенно новый монотипный спортивный флот парусных яхт Beneteau Platu25. Данные яхты имеют идеальные размеры по осадке и высоте мачты для плавания в акватории залива. Современные, быстрые и монотипные лодки способны подарить экипажу хорошую дозу адреналина на воде. Страхование участников осуществил надеж-ный партнер регаты – страховая компания «НАСКО».

Хорошие погодные условия днем способствовали соревно-ваниям – гонка получилась динамичной, интересной и запо-минающейся. Соревнующиеся проявили смелость, выносли-вость и активность. А вечером в ресторане «Паруса» прошла церемония чествования участников и награждение победите-лей соревнования. Событие собрало более 200 друзей и парт- неров журнала «Человек Дела». Генеральный директор группы проектов Chief Time, издатель журнала Тимофей Кареба предста-вил новое название своего детища, рассказал, какой смысл вложил в ренейминг издания, и кто такой «Человек Дела». Гости и главные лица мероприятия украсили вечер своим настроением и юмором, за что им трое- кратное «Ура»! Организацию события обеспечило «Агентство имиджевых инициатив» и лично его генеральный директор Юлия Феофанова.

Торжественный вечер проходил в любимом ресторане яхтсменов «Пару-са», который подготовил особое меню, а компания «Ладога» угощала гостей оригинальными коктейлями и другими напитками. Гости регаты общались и заводили новые знакомства под зажигательную живую музыку в исполне-нии шикарных голосов резидентов легендарного Джельсомино CAFE – ка-раоке-проекта класса премиум: Павла Степанова, лауреат шоу «ФАКТОР-А» на телеканале «Россия», и Светланы Кокориной.

Особую атмосферу создавали потрясающие ведущие вечера – актеры театра и кино Сергей Сафронов и Вадим Прохоров. Профессионально и талантливо они заряжали публику весельем и хорошим настроением. Компания FLYJETS показала для гостей фееричное водное шоу, компания Nord Star Yachting, официальный представитель в Санкт-Петербурге ан-глийских моторных яхт премиум-класса Princess, предоставила 38-футовую яхту «Принцесса» для экскурсий.

Абсолютно все участники регаты были награждены призами. Перина-тальный центр «Роддом на Фурштатской» подарил участникам сертифи-каты на комплексные медицинские программы для всей семьи, компания Edoque порадовала фруктовыми наборами, компания «Ладога» предостави-ла подарочные наборы для победителей, компания FLYJETS – сертификаты на полеты на флайборде. Для девушек-участниц был учрежден отдельный приз за смелость – уникальные украшения от салона европейской бижу-

Участницы регаты

Елена и Алексей Палади, «Бабушкины пироги»

Елена Сёмина «ЛИК», Ирина Кареба исп. директор группы проектов Chief Time, Максим Никифоров «СамолоV»

Ведущие вечера Сергей Сафронов и Вадим Прохоров

Охранное предприятие «Борс» – партнер мероприятия

Экипаж «Виктория», 2 место

Тимофей Кареба, гене-ральный директор группы

проектов Chief Time

Гости мероприятия

87

МЫ БЛАГОДАРИМ ПАРТНЕРОВ БИЗНЕС-РЕГАТЫ:

• Перинатальный центр «Роддом на Фурштатской» и лично главного врача Анатолия Борисова

• Любимый ресторан яхтсменов – ресторан «Паруса»

• АНО «Дирекция по развитию транспортной системы Санкт-Петербурга и Ленинградской области» и лично Кирилла Валентиновича Полякова

• Агентство имиджевых инициатив и лично Юлию Феофанову

• Эвент-агентство VIP-ZONA и лично Оксану Богданову

• Творческую мастерскую Марии Дружининой

• Яхтенную компанию «М-Марин»

• Охранное предприятие «БОРС» и лично Дмитрия Курдесова

• Компанию «Ладога Дистрибьюшн»

• Пекарню-кондитерскую «Коржов»

• Страховую компанию «НАСКО»

• Рекламное агентство «ДЕПО»

• Академию кино и телевидения «ЛИК»

• Компанию «АРХЫЗ»

• Компанию FLYJETS

• Компанию Nord Star Yachting

• Компанию Edoque

• «Деловую Газету»

• Сеть бутиков европейской бижутерии «Ваше Высочество»

• Петербургский теннисный клуб имени В.И. Никифорова

терии «Ваше Высочество». Наивкуснейшими сладостями публику угощала пекарня-кондитерская «Коржов». Оформ-ление ресторана и фотозоны обеспечила творческая мастер-ская Марии Дружининой и рекламное агентство «ДЕПО». За безопасность на мероприятии отвечало охранное пред-приятие «БОРС», постоянный партнер журнала «Человек Дела». Особую помощь в организации события оказало эвент-агенство VIP-ZONA и лично Оксана Богданова.

Информационными партнерами Бизнес-регаты выступи-ли «Дирекция по развитию транспортной системы Санкт-Петербурга и Ленинградской области» и «Деловая газета».

Победители гонки: Георгий Кужим, «Медиасфера»; Армен Курегян, «НЕМРАГРУПП»; Юрий Романов, «Питер-Софт»; Яна Войшнис, страховая компания «НАСКО»

Партнеры мероприятия – Охранное предприятие «БОРС» и лично владелец компании Дмитрий Курдесов (справа)

Коллектив Перинатального центра «Роддом на Фурштатской»

Гости мероприятия

Организаторы мероприятия Светлана Глыкало, «VIP-ZONA» и Юлия Феофанова, «Агентство

Имиджевых Инициатив»

Водное шоу от компании

FLYJETS

Александр Ходченков и Вадим Денисов, компания «Факт»

Деловой клуб


рекл

ама

От первого лица


Не надо бояться нестандартных

решений Создатель Etalon Group, президент, председатель

совета директоров компании, победитель премии «Шеф Года» Вячеслав Заренков рассказал читателям ЧД о том, как в кризисных условиях менять минус на плюс и чем

в это время особенно полезна наша бизнес-премия

Какие управленческие решения помогают вам выровнять курс компании в кризис?Во время кризисных явлений главное – не паниковать. Необходимо внимательно пересмо-

треть планы развития компании, оптимизировать затраты, объяснить коллективу ближай-шие задачи, вселить в них уверенность в стабильности компании и продолжать спокойно работать. Ни в коем случае не делать поспешных действий в виде обширного сокращения персонала, резкого обрезания программы развития и т.п. Надо понимать, что за любым кри-зисом наступает фаза активного развития и сохраненный в кризис потенциал будет особенно необходим на данном этапе.

Каково ваше отношение к турбулентным периодам в бизнесе?Это абсолютно закономерно. Как и любое явление в жизни, бизнес турбулентен. Есть

взлеты, есть падения. И относиться к этому надо философски, как к неизбежности. В момен-ты падения надо сохранять потенциал и накапливать подешевевшие активы, а в моменты взлетов использовать инерцию взлета и благоприятную ситуацию во внешней среде.

Есть ли у вас персональные рецепты или способы их успешного преодоления?Знаете, как говорится, надо уметь из лимона сделать лимонад. Чем отличается плюс (+)

от минуса (–) – в минусе нет всего лишь одной вертикальной черточки... Так вот, в сложных условиях надо найти эту черточку, и тогда негатив превратится в позитив. На практике, как я уже говорил выше, главное – не паниковать. Руководитель должен всегда выглядеть уве-ренным в положительном развитии компании перед своими подчиненными. И передавать эту уверенность другим. Во время сложных ситуаций не должно быть каких-либо метаний. Коллектив должен работать, как единая сплоченная команда. Работа по принципу «лебедь, рак да щука» здесь неуместна и приведет к гибели компании. В то же время, при обсуждении каких-либо проблем, важно учитывать мнение всех сотрудников. Но если решение принято, оно должно быть законом для всех.

Не надо бояться нестандартных решений. Как-то во время кризиса 2008–2009 годов фи-нансовый директор рисовал на доске диаграмму финансовых нагрузок на компанию. Столб-цы на картинке смотрелись ужасающе: «Нам не пройти по такому пути», – подытожил свой доклад финансист. Все задумались. «А ты попробуй завалить эти столбцы в горизонтальное положение», – предложил я. «Это невозможно...», – утверждал финансист. Я подошел к доске и нарисовал другим цветом те же столбцы, только в горизонтальном положении: картинка смотрелась совершенно по-другому. Диаграмму приняли к исполнению, и все получилось.

Вот такие иногда нестандартные решения приводят к успеху.

Понадобились ли вашему бизнесу особые меры по экономической оптимизации в связи с кризисом 2014–15 годов?Мы, как и другие компании, составили конкретные антикризисные мероприятия, со-

стоящие всего из 12 пунктов, и начали их выполнять. Одним из пунктов была разработка сценариев поведения компании в зависимости от изменения ситуации: мы предусмотрели

Интервью Тимофей Кареба

91

От первого лица

все варианты, и каждый сотрудник понимал, как действовать в конкретном случае. Немного подкорректировали производственную программу, снизили затратную часть, оптимизирова-ли команды проектов.

Что вы думаете об оптимизационном способе мышления в бизнесе? Как прививается такая культура в вашей компании?Оптимизация в принятии решений должна присутствовать в любые периоды развития

компании. По всем направлениям деятельности. У нас это существует с начала создания компании. В то же время в компании должны быть один-два человека с агрессивным, можно сказать, «безумным» мышлением, которые должны предлагать «безумные» идеи. Иногда чересчур «безумные»... Это придаст дискуссии толчок, позволит посмотреть на ситуацию с неожиданной стороны. Идеи сначала могут показаться странными, но среди них одна-две имеют право на жизнь. И приносят компании большие дивиденды. Главное, чтобы все было под контролем.

Как вы оцениваете результаты? Приведите, пожалуйста, показательные примеры.Результат, как говорится, налицо – мы успешно преодолеваем все кризисы, имеем четко

продуманную производственную программу, хорошую финансовую ситуацию, слаженный коллектив и уверенность в своих возможностях.

Какие способы корректировки отношений с сотрудниками в кризисный период вы применяете?Отношения с сотрудниками не могут быть разными в зависимости от периода. Они долж-

ны быть одинаковыми и стабильными во все времена. Не может быть сегодня так, а завтра вот так. К сожалению, во времена кризисов приходится снижать численность сотрудников. Но делается это не так, как на западе, – там происходит просто жесткое увольнение опреде-ленного количества работников. У нас по-другому. К примеру, при общем количестве в 5 тысяч работников в компании в нормальной ситуации ежегодный прием составляет 250–350 человек. Увольнение – примерно 200–300 человек. На время кризиса мы закрыва-ем прием новых сотрудников. В результате происходит сокращение за год на 300 человек. Это примерно 6%. Оптимизация департаментов и проектных групп – еще около 4%. Итого, по году получается до 10%. Это менее болезненно, чем обычное сокращение.

Как корректируете отношения с бизнес-партнерами в кризис?Мы договариваемся с партнерами по всем вопросам. К примеру, начинается снижение

цены продаж, мы встречаемся и говорим: «Если вы хотите иметь с нами долгосрочное сотруд-ничество, вы должны тоже снизить цену на вашу продукцию или услуги. Если нет, до сви-дания, будем работать с другими». И все понимают и соглашаются. Конкуренты во время кризиса ведут себя корректно. Все понимают, что если завалится одна компания, она потянет и других. Это как снежный ком.

Как вы реагируете на неудачи в бизнесе?Абсолютно спокойно. Вся жизнь состоит из взлетов и падений: сегодня неудача, завтра

двойной успех... К счастью, слава Богу, и в бизнесе, и в личной жизни у меня успехов больше, чем неудач.

Как восстанавливаете свое лидерское равновесие?А я его никогда не теряю, поэтому и восстанавливать не приходится. Я всегда в тонусе.

И стараюсь передать это чувство своим сотрудникам.

Могут ли такие мероприятия, как бизнес-премия «Шеф года», поддержать предпринимательский дух в бизнес-сообществе Петербурга (особенно в кризисное время)?Конечно. Все позитивное всегда оказывает поддержку. Премия «Шеф года», безусловно,

является позитивным событием, приносит пользу бизнесу. Особенно для молодых, инициа-тивных предпринимателей. Для них это очень важно – получить признание бизнес-сообще-ства и уважаемого издания.

Как вы восприняли свое участие и победу в бизнес-премии «Шеф года»?Я рад оценке моей деятельности. И благодарен журналу, читателям и всем, кто работает

над премией.


«Это невозможно...», – утверждал финансист. Я подошел к доске и нарисовал другим цветом столбцы в горизонтальном положении. Картинка сразу изменилась

93

Профиль


«ТИМБРЕЙН»: ДИНАМИЧНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ

Создатели необычного игрового проекта и, вероятно, новой идеи в педагогике рассказали нашим читателям о том,

как с помощью одной методики получить комплекс эффектов, как игра помогает строить плодотворные отношения и без

чего невозможно инновационное общество Интервью Светлана Морозова Фото Илья Выдревич

95

Расскажите, пожалуйста, как родилась идея необычной игры? Юрий Кузьминов: Пятнадцать лет назад, сразу после

окончания РГПУ им. Герцена я начал развивать идею при-менения игровых заданий для групповой игры в дошколь-ных и школьных учреждениях. И уже тогда понял, что если перейти от индивидуального к коллективному поиску решений, то игра будет эффективней и полезней. Так идея превратилась в систему командных игр и тренировок «ТимБрейн», где под командой понимается любой состав игроков: дети, родители, педагоги.

Виктор Семикин: Когда Юрий пришел и озвучил мне свою идею, я решил проверить ее на жизнеспособность и отпра-вил его за помощью к моим коллегам. Хорошее зерно в за-думке чувствовалось, но так как ко мне обращаются самые разные люди с самыми разными и чаще всего нерабочими идеями, то я предложил автору доработать свое предложе-ние. Мне понравилась коллективная основа игры. Потому

что коллектив – это не простое сложение умов, а сумма, дающая новое качество интеллекту. Юрий нащупал важ-нейшую вещь. Тесты – это методика статичная, они пока-зывают результат в конкретный момент времени, в данном состоянии человека. А здесь другое измерение – это новый тип диагностического динамического инструментария.

Елизавета Ловягина: В силу своей профессиональной деятельности меня всегда привлекало внедрение на рынок детских товаров интеллекутально-творческих, развиваю-щих продуктов. Меня заинтересовала идея «ТимБрейна» своим творческим, развивающим характером, позволя-ющим формировать нестандартность и вариативность мышления. Проект можно рассматривать как миссию по созданию благоприятных условий для развития ребен-ка, его личностного становления, делающую его мир ярче и интереснее. В этом смысле моя деятельность приобрела особую социальную значимость.

Какие задачи решает «ТимБрейн»? Виктор Семикин: Игра – это известный вид деятельности,

но в таком формате и содержании, как «ТимБрейн», – это находка. Методика дает целый комплекс эффектов. Во-первых, способствует интеллектуальному и креативному развитию человека, что сейчас важно как никогда, по-скольку мы все ратуем за инновационное развитие обще-ства и государства, а оно невозможно без нестандартного мышления человека.

Во-вторых, здесь важен социально-психологический аспект. В «ТимБрейне» хорошо тренируются навыки обще-ния разновозрастных участников. Если обычная позиция

ВИКТОР СЕМИКИН, декан психолого-педагогиче-ского факультета, заведу-ющий кафедрой психологии развития и образования РГПУ им. А. И. Герцена, док-тор психологических наук, профессор, член Экспертного Совета по высшему об-разованию Государственной Думы РФ, научный руководи-тель проекта «ТимБрейн»

родителей «стоять над детьми», а позиция педагогов «воз-вышаться над родителями», то в этой игре взаимодействие идет «на равных», и общение происходит без барьеров. К тому же дети часто дают фору и родителям, и педагогам. В неформальном дружеском общении возникают эмпатия, взаимопонимание, командный дух. Все эти составляющие в совокупности дают мощный воспитательный эффект.

В-третьих, игра очень заразительна, она сопряжена с сильными эмоциями, с радостью открытий. «ТимБрейн» создает комфортную атмосферу, в которой развиваются эмоциональные компетенции. На мой взгляд, это весьма полезно в век индивидуализации. Наш народ – коллектив-ный. Ценности индивидуализма ему чужды, но они актив-но проникают в наш уклад. А игра позволяет вспомнить и вернуть себе ценности сотрудничества.

Светлана Неговская: Перед психолого-педагогическим сообществом сейчас стоит важный вопрос: как вырастить эффективного специалиста? Даже целенаправленные

программы, например, прививающие молодежи актив-ное предпринимательское мышление, не дают нужного эффекта. Средства вкладываются огромные, а в резуль-тате успеха достигают только 6–8% участников. Почему так? Потому что, с одной стороны, система тестирования и измерения способностей и возможностей личности раз-работана пока еще совершенно не достаточно. А с другой стороны, часто возникают проблемы с мотивацией. «Он ничего не хочет» – самая частая жалоба от родителей на ребенка. И дети подтверждают: им некомфортно в сре-де, которая требует хотя бы минимального навыка работы на сопротивление. Проще и лучше посидеть в интернете, который предполагает одиночество, но при этом не за-ставляет решать конфликты и договариваться. Но рано или поздно ребенку придется выйти в общество, где без развитых навыков сосуществования в коллективе при-дется сложно.

Каким образом это можно сделать с помощью игры? Виктор Семикин: В коллективе каждому быть успешным

трудно. Но игра показывает, что любой ребенок может быть успешным. Способность к игре заложена в человеке. С возрастом мы ее теряем, но у детей способность выража-ется ярко, поэтому они могут жить и учиться с удовольстви-ем. У взрослых потребность в яркой и увлекательной жизни прорывается в виде, например, игровой зависимости. То есть игра находит выход в своей искаженной вариации. И здесь «ТимБрейн» выступает как профилактика возмож-ных игровых зависимостей.

СВЕТЛАНА НЕГОВСКАЯ, директор университетской службы психолого-педаго-гического сопровождения студентов РГПУ им. А. И. Герцена, ответ-ственный исполнитель проекта «ТимБрейн»

Профиль


Юрий Кузьминов: «ТимБрейн» доказывает, что знания полезны. Если ты неуспешен, потому что не знаешь чего-то, то, конечно, ты стремишься это узнать и исправить ситуацию. Ты понимаешь, что все в твоих силах. А знания, которые даются в школе, – это живой и нужный материал.

Светлана Неговская: Но прежде всего «ТимБрейн» создан для того, чтобы мы могли воспитать успешных и счастли-вых детей. Обратите внимание, с каким удовольствием и радостью ребенок идет в первый класс. И как потом меня-ется картина в последующих классах, школьные занятия начинают восприниматься как повинность. Мы хотим по-казать, что учиться – это интересно и увлекательно, хотим дать мотивационный импульс к познанию и применению своих знаний.

Что собой представляет «ТимБрейн»?Юрий Кузьминов: В названии проекта указано, что это

система игр и тренировок. На стартовом уровне могут

играть даже дошкольники. Ключевой компетенцией тимбрейнера является интеллектуальная находчивость, которая включает когнитивную составляющую, стрессо-устойчивость, умение общаться, принимать поражения и идти дальше. Если многие игры построены на эрудиции и конкретных знаниях, то здесь задания вариативны: они подразумевают несколько решений, и каждый участ-ник может предложить свое видение.

Светлана Неговская: «ТимБрейн» – это комплексная система психолого-педагогического методического сопровождения, куда включены все субъекты образова-тельного процесса. На данный момент уже проведена апробация этой инновационной игровой технологии в ряде образовательных учреждений Санкт-Петербурга и Ленинградской области, и подготовлен масштабный проект ее внедрения во внеурочную деятельность. В ближайшей перспективе методику можно применять не только в школах, но также в вузах, сузах, в интернатах и других образовательных учреждениях, адаптировать на любой возраст и коллектив.

Юрий Кузьминов: Программа внеурочной деятельности идеально вписывается в требование ФГОСов по интеллек-туально-творческому развитию детей. Для школы участие в нашем проекте станет не дополнительной нагрузкой, а вспо-могательной методикой достижения поставленных результа-тов. Педагогам не придется ничего придумывать. Методика, задания – все разработано и предоставлено им в пользование.

Елизавета Ловягина: В проекте будут задействованы все районы города, в каждом из которых планируется своя площадка – Клуб интеллектуальной находчивости – для со-

ревнований по «ТимБрейну» между командами. Затем состоится Кубок города.

Виктор Семикин: Технология, которую мы предлагаем, так построена, что через нее каждый ребенок может быть успешным. Есть разные темпераменты, разные способы мышления, а в «ТимБрейне» каждый найдет возможность проявить себя. Неспособных детей практически нет, просто существующие образовательные методики ориентированы в основном на определенный тип личности. Сейчас наш проект идет в школах, но в перспективе он должен стать городской программой.

Как именно игра помогает ребенку понять свои особенности и научиться использовать их на благо команды?Юрий Кузьминов: Чтобы ребенок понимал, как управляться

со своими особенностями (кто-то быстро реагирует, кто-то хо-рошо анализирует, кому-то нужно больше времени), мы раз-

работали программу внеурочной деятельности «Класс-брейн», в рамках которой будем обучать необходимым технологиям учителей. В результате они смогут адаптировать задания под уровни участников. Это командная игра, поэтому каждый участник осознает, что его вклад в победу важен. Если ты вы-играл – молодец. Если проиграл – подумай, почему. А система даст тебе шанс реализоваться в следующем задании.

Виктор Семикин: Наша методика дает возможность ре-бенку понять, как и куда ему двигаться дальше. Если в шко-ле за учеником может закрепиться статус неуспевающего, то в «ТимБрейне» он найдет подсказки и способы, как это состояние преодолеть, как выбрать для себя оптимальный и работающий способ освоения знаний.

Вы говорите о воспитании успешных детей. Что это в вашем понимании – «успешность»? Светлана Неговская: Успешность – это важная составляю-

щая самореализации. В определенном смысле успешность – это дорога к счастью. Успешный человек счастлив зани-маться всем, что он делает.

Юрий Кузьминов: Успешность – это умение и желание развиваться дальше.

Виктор Семикин: Успешный человек компетентен в том, чем он занимается. Он обладает данными, позволяющими достичь поставленных целей, но не на пределе своих воз-можностей, а в комфортном состоянии.

Елизавета Ловягина: Успешность требует определенной свободы личности, свободы мышления и проявляется в свободе реализации своего потенциала и удовлетворении от своих достижений.

ЮРИЙ КУЗЬМИНОВ, автор идеи Клуба интел-лектуальной находчиво-сти и игры «ТимБрейн»

ЕЛИЗАВЕТА ЛОВЯГИНА, куратор проекта «ТимБрейн»

97

Сервисов по доставке еды множество. Как при таком изоби-лии предложений возникла ваша идея?Мы не изобретали велосипед, подобные сервисы успешно су-

ществуют в Европе и Штатах, и не секрет, что в том же Голливуде над каждой персоной звездного статуса работает целая команда личных шеф-поваров, диетологов и специалистов по здоровью. По сути, мы взяли этот опыт, объединили с опытом мировых детокс-курортов и получили сервис по созданию и доставке пер-сональных рационов здорового питания. То есть мы ежедневно готовим для каждого человека весь курс блюд: от первого завтра-ка до позднего ужина, а служба персональных водителей привозит его каждое утро.

В чем уникальность, которая привлекает ваших клиентов?Уникальность в том, что каждый человек уникален, хотя в боль-

шинстве своем «мы – это то, что мы едим». Каждый приходит к нам со своей историей и со своей целью. Кому-то надо похудеть, кому-то нарастить мышечную массу, кто-то хочет пройти детокси-кацию, а кто-то восстановиться после операции или родов. Кто-то просто хочет питаться только правильной пищей, но не хочет считать калории, искать натуральные продукты и задумываться о методах их приготовления. Организм человека – это целый мир, и наша задача – найти к нему подход, изучить его особен-ности так, чтобы дать каждому гарантированный результат. Не сиюминутный, а долговременный. И тут важно учесть десятки факторов, включая образ и ритмы жизнедеятельности челове-ка, его пищевые привычки, состояние иммунитета. Мне кажется, что в этом профессиональном и очень личном подходе и есть се-крет уникальности, за который нас любят и ценят. Ну, и плюс у нас очень вкусно. Большинство клиентов все время говорят, что наше питание скорее напоминает высокую кухню, чем диетическую еду. Это приятно, хотя здесь уже похвала в сторону шеф-повара.

Под руководством шефа работает бригада поваров? Ведь даже самому профессиональному весь объем не осилить...Безусловно. Но у нас не работают просто повара, так как мы бе-

рем на работу специалистов, знающих технологии и методы приготовления диетических блюд. Плюс, мы не ресторан, и каким бы именитым ни был шеф-повар, нам гораздо важнее, чтобы он разделял нашу идеологию и обладал при этом колоссальны-ми и передовыми знаниями в нашей области. Денис Матвей-чук именно такой человек. Я очень люблю с ним работать, так как он не только талантливый шеф, у которого есть чему поучиться, но он, как и все мы, живет этим проектом, вкладывает в него душу и каждый день лично отвечает за эксклюзивные рационы.

Рациональный подход

Руководитель проекта Gourmet Diet, ведущий врач-диетолог Екатерина Богданова рассказала о том, как наладить отношения с едой, чтобы можно было

худеть и оздоравливаться, поедая пасту и десерты

Интервью Светлана Кондрашова Фото Юрий Цой

Проекты

В уникальном меню есть еще и подпункт «эксклюзивно»?Да, услуга эксклюзивного рациона предназначена для тех, кто

ставит перед нами особые задачи. К примеру: хочу кушать только свои любимые блюда – роллы, бургеры или пасту, – но при этом хочу получить результат! И мы с Денисом должны сделать невоз-можное возможным. Я в этом случае понимаю, что нужно сделать, а он знает, как это сделать. И вот уж поверьте на слово, нелегко найти шефа, способного такие задачи решить. Эти знания дорого-го стоят, поэтому мы вместе работаем уже много лет.

Охотно верю! Тема питания – это вообще тема психологии.Даже больше: тема интимная. В нашем мире еда – гораздо

больше, чем еда. Если бы мы рассматривали ее по-прежнему как функционал, восстанавливающий силы, – не было бы проблем со здоровьем и весом. Да и нашего сервиса не было бы.

Еда появляется у нас с первых минут жизни и всегда символи-зирует заботу, внимание и то, без чего не выжить. Она и дальше связывает нас с эмоциями – мы заедаем и плохие, и хорошие.


А в сегодняшнем мире еда – еще и атрибут статусности. Где и что ты ешь, определяет твой стиль, твой вкус.

С человеком, который приходит к нам впервые, я веду прием около часа-полутора. И никогда не получается меньше по вре-мени, даже если он с порога говорит: у меня 20 минут. Всплывает много моментов: история веса, как он уже пытался наладить от-ношения с едой, бывает очень много странных подходов и опытов снижения веса, которые приходится корректировать. Тут нужна и откровенность, и постоянная обратная связь. Ведь человеку нет смысла скрытничать, если он хочет получить результат и готов платить за него деньги. Зачем начинать наш рацион, если вечером собираешься заесть его едой из холодильника?

Есть ли пункт в договоре, который оговаривает эту схему? Никаким договором регламент поведения человека не пропи-

шешь. Он со мной час, с курьером минуты и с сервис-менеджером тоже недолго – лишь оговорить нюансы. А все остальное время человек один. У него есть индивидуальный рацион дневного питания, есть все наши рекомендации, но есть и соблазны окружа-ющей реальности. Поэтому он не то что не скрывает, а наоборот, очень часто обращается за поддержкой. Мой WhatsApp давно уже превратился из личного ресурса в рабочий инструмент онлайн-консультаций, и сейчас это крайне важная составляющая нашего сервиса. Мы сопровождаем клиента 24/7, что для каждого очень ценно.

А когда курс заканчивается?Мое реноме, показатель профессионализма: когда человек

в течение года удерживает вес. Ведь результат работы диетоло-га нужно оценивать не через месяц, а через год. Пришел к тебе человек в январе – результат можно будет в полной мере увидеть по тому, каким он станет в следующем январе. Учитывая при этом отсутствие обострений и хаотических наборов и снижений веса.

Замыкаете сервисную цепочку: рекомендуете конкретных врачей? Скорее нас рекомендуют, а мы в свою очередь придержива-

емся выборочной системы рекомендаций, и кроме тех врачей и экспертов, которые работают внутри сервиса, нами создан пул проверенных специалистов, которых мы знаем лично. Нам до-веряют многое, в том числе здоровье членов семьи, а это очень важно и ответственно. Часто бывает, что закончил человек курс, а потом «мне бы маму или супругу к вам». Наши клиенты не из тех, кто делает выбор на основании рекламы, и чаще всего к нам при-ходят по личному совету друзей или близких. Такое вот сарафан-ное радио.

Каков он – ваш главный клиент? Хоть и считается традиционно, что диетология – сервис женский,

мужчин и женщин у нас примерно поровну. Женщины быстро понимают уровень услуг и качество продуктов и реагируют на «по-лезно и эффективно», а мужчины скорее – на «удобно и результа-тивно»: не надо тратить время на бизнес-ланчи и задумываться о вреде и пользе выбранных блюд, надо просто открыть кейс, и где бы вы ни были, ваш рацион всегда под рукой. Плюс напитки, при-боры и все необходимые мелочи, включая зубочистки. Согласи-тесь, это очень удобно.

А возраст?Интересно то, что сейчас на приеме я все больше вижу молодых

и успешных людей в возрасте около тридцати лет. Они приходят не за похудением, а за здоровьем, и это, во-первых, связано с их

активным образом жизни, сопряженным с частыми стрессами и перегрузками, а во-вторых, с общемировой сменой тренда Slim Body в сторону Healthy Body. Как врач я этому очень рада. Ведь главная идея Healthy Body – быть таким, каким тебя задумала природа, но в лучшей форме. Что касается следующей возрастной категории – то это люди за сорок, у которых набор веса часто происходит по медицинским показателям, и им скорее нужно сбалансированное питание, направленное на нормализацию веса, сохранение молодости и красоты. Плюс мы сейчас разрабаты-ваем детские программы питания и геронтологические рационы Anty-age, так что аудитория расширяется.

Расскажите о случаях, когда человек не просто питание, но жизнь изменил с вашим сервисом.Есть яркий пример, как худела одна успешная девушка, кото-

рая отказывалась сидеть на диетах и желала оставить в рационе любимые десерты и итальянские пасты. Но при этом ставила условием похудение без вреда для здоровья. Мы создали для нее рацион из десятков видов диетических паст, собрав их со всего мира и использовав низкокалорийные соусы и начинки. Прорабо-тали рецептуры роллов и суши из темных сортов риса, сэндвичей на отрубном хлебе без муки и дрожжей и сладостей без сахара. В итоге, в согласованный срок она получила очень хороший ре-зультат, который поддерживается уже несколько лет, и более того, она стала основным идеологом нашего сервиса.

Еще случай: клиент пришел по рекомендации, но с огромным багажом предубеждений и своих правил жизни. Серьезный, пре-успевающий, немногословный. Обговорили мы все лаконично

ГЛАВНАЯ ИДЕЯ МИРОВОГО ТРЕНДА HEALTHY BODY – БЫТЬ ТАКИМ, КАКИМ ТЕБЯ З А ДУМАЛА ПРИРОДА , НО В ЛУЧШЕЙ СВОЕЙ ФОРМЕи быстро, после чего он так же по-деловому заявил: «Буду пробовать, привозите мне рацион в 14.00, раньше я никогда не ем». А у нас так не пойдет! До обеда необходимо уже дваж-ды принять пищу, и это правило, которое нарушать нельзя. Пришлось практически заключать пари с гарантией результата, но только на наших условиях. И тем самым волевой фак-тор, являющийся отличительной чертой большинства наших клиентов, был направлен на преодоление себя и принес победу и ему, и нам. Наши клиенты – победители по жизни. Они привыкли достигать результата, привыкли решать вопро-сы так, как нужно им, и не привыкли обращаться за помо-щью. В данном случае помогла только предельная честность и все накопленные знания, чтобы убедить его поверить нам и на собственном опыте убедиться, что «это работает». И это сработало.

То есть ваш клиент одерживает еще одну победу – над собой?И над собой, и для себя!

99

Проекты


Создавая компанию, какие задачи вы ставили перед собой и бизнесом? Изначально конкретных бизнес-задач и целей не было,

была идея и желание делать то, что нравится и что хорошо получается: организовывать события для себя и близкого круга. Лишь спустя пару лет все это вылилось в бизнес. За девять лет мы научились на высоком профессиональ-ном уровне делать все, что связано с эвент-индустрией.

На каких клиентов ориентирована компания? Наши клиенты – крупнейшие работодатели России,

которые правильно оценивают значимость человеческого капитала и инвестируют в развитие корпоративной культуры, профессио- нальный и личностный рост своих со-трудников.

Каких ошибок стоит избегать при подготовке проекта? Нужно точно понимать, что в осно-

ве каждого предложения эвентера должна быть не только идея, но и про-фессиональный менеджмент. Не-обходимо дать экспертную оценку проекта – сопоставить пожелания клиента с реальными возможностя-ми. В некоторых случаях особенно важно уметь сказать «нет», остановить заказчика в его невыполнимых идеях или найти иной способ для воплощения замысла. Я часто вижу варианты проектов, в которых предлагаются WOW-вещи. Но на вопрос агентству «как именно вы это сделае-те?» конкретного ответа обычно нет. В проекте все должно быть досконально прописано: кто и как именно воплотит каждую деталь задуманного плана.

Как вы относитесь к тендерам на события?Положительно. Во-первых, путем тендера заказчик

на начальном этапе убирает тех, кого вообще нельзя рас-сматривать как подрядчика. Во-вторых, при четко прописан-ных цифрах проще работать. Когда мы открываем задание и видим, что на определенное количество персон и уровень требований заложен недостаточный бюджет, мы не входим в конкурс. В-третьих, работа над тендерной документацией дисциплинирует и «прокачивает» агентство. Ты еще не зна-ешь заказчика, не получил заказ на мероприятие, но уже должен его прожить, проработать проект. Это существенно повышает твой профессиональный уровень.

Инвестируйте в людей и развитие бизнес-контактов

Оксана Соловьева, CEO компании-организатора корпоративных событий VIP ZONA рассказала о том, в каких случаях нужно говорить заказчику

«нет», как можно прокачать эвент-агентство и какое грандиозное мероприятие обязательно для посещения в 2016 году

Что представляет собой рынок эвент-услуг в текущий период? Предложение сильно превышает спрос. Тем не менее,

несмотря на экономическую ситуацию, мероприятий мень-ше не стало: заказчики начали больше внимания уделять оптимизации затрат на мероприятия. Сегодня лидируют бизнес-события: конференции, семинары, выездные стра-тегические сессии. Работодатели инвестируют все больше в образовательные, мотивирующие и командообразующие мероприятия для сотрудников. Развлекательного эвента стало меньше, но появилось больше требований к деталям.

Каковы ваши сильные стороны по сравнению с многочисленными конкурентами?

Это экспертиза как способность проанализировать задачу и предло-жить оптимальное решение. Это силь-ный менеджмент – не просто страте-гический, но в том числе оперативный и кризисный. Более чем достойное портфолио и рекомендации клиентов.

Каковы тенденции рынка?В фокусе внимания сейчас – люди

и отношения между ними, инвестиции не в проекты, а в людей, которые их создают. Развитие бизнес-контактов и создание стратегических партнерств на их основе сегод-ня особенно актуальны. Мы продвигаем проект по эффек-тивному нетворкингу с Гилом Петерсилом – зарубежным экспертом данной темы и бизнес-коучем «Сколково».

Что касается деталей, то развитие технологий сегодня позволяет вывести мероприятия на качественно иной уровень. Здесь и виртуальная реальность Oculus Rift, и ге-неративная графика как взаимодействие реальных людей с визуальными компьютерными эффектами.

Какие задачи ставите перед собой и компанией на будущее?Совместно с международной компанией MeetPartners

мы развиваем проект Global Networking Marathon (globalnetworking.ru), который обучает и помогает пред-принимателям устанавливать и развивать полезные связи для бизнеса. Марафон уже прошел в 14 городах по всему миру. В 2016 году мы планируем организовать его в Санкт-Петербурге.

Работодатели инвестируют

в образовательные, мотивирующие

и командообразующие мероприятия

Интервью Светлана Морозова

101

Сделать бизнес на караоке – это необычное решение. Расскажите о своем опыте…У нас две компании. DIRECTORY SOUND занимается

прокатом оборудования, звукового и сценического, инстал-ляциями в клубах, PROKATKARAOKE.RU – организацией ка-раоке-вечеринок под ключ. Сфера очень интересная. Наша практика показывает: куда бы мы ни приходили, в каком бы ресторане ни ставили постоянную программу, как пра-вило, выручки молниеносно росли, интерес к заведению возрастал, а учредители были счастливы, что так получается.

А для вас насколько важна площадка?Условно говоря, мы делаем караоке-клуб везде. Выез-

жаем в любую точку мира, все оборудование, что у нас есть, с легкостью переносим в каждую новую локацию. Работаем командой: обычно это два бэк-вокалиста, звукорежиссер – человек, который знает все песни, начиная с 30-х годов прошлого века и до наших дней, и караоке-ведущий – он же вокалист, который управляет программой, умеет работать с разной аудиторией, обладает приятной внешностью, тем-бром голоса, красноречием, чувством юмора.

Ваш клиент – как Бендер: взял бы частями, но нужно все сразу?У нас чуть ли ни каждодневно случаются курьезы, ког-

да люди пытаются сами собрать вечеринку, отдельно зака-зать систему, пригласить ведущего... Мне звонят и брони-руют такую-то караоке-систему на такую-то дату в тот-то коттедж. Спрашиваю: может, оборудование тоже интере-сует? Нет-нет, этим занимаются! Хорошо. А через полчаса звонит мой компаньон и говорит: заказали звуковое обо-рудование и вокалиста на такую-то дату в тот-то коттедж. Классно! Все-таки отработаем под ключ! Если пытаются собрать мероприятие по кусочкам, а приходят к нам – это показатель того, что наш формат более успешен.

Как дела у вашей компании сегодня? В кризис ведь в первую очередь экономят на развлечениях.Да, но это нам и интересно – за маленький бюджет сде-

лать нечто необычное. Не дорогое, а интересное! Мы отхо-дим от принципа: «А какой у вас бюджет? Давайте мы вам плазменную стену повесим на 5 миллионов, и пусть висит!» Мы лучше за 500 тысяч сделаем что-то, что будет гораздо дороже смотреться. За день мы можем работать на не-скольких площадках, а не на одной, на которую вывозим полсклада оборудования: вот, мол, смотрите, какие у вас на пятимиллионный бюджет большие буквы на экране.

И тот, кто с песней в свой бизнес шагает...

Исполнительный директор холдинга DS Group LTD Андрей Семенов рассказал о том, как профессионалы создают первоклассные караоке-вечеринки

независимо от бюджета праздника

И как этот принцип себя окупает?Показателен тот факт, что мы каждый год в три раза

увеличиваем свои обороты.

Это ваш ответ конкурентам?Мы стараемся не конкурировать, а придумывать новое.

Главное в быстром, стремительном развитии компании – чтобы мечты и идеи опережали возможности. В наш век очень важно реагировать оперативно. Для нас нормальная ситуация, когда по звонку нужно через 15 минут сделать смету, хорошо ее оформить и выслать на почту. Все наши телефоны, все контакты – все работает круглосуточно.

Главное в быстром,

стремительном развитии

компании – чтобы мечты

и идеи опережали возможности

Интервью Светлана Кондрашова

Проекты

У людей появляется потребность в караоке в восемь утра?Люди стали более раскрепощенными. Сегодня они по-

зволяют себе и пробуют многое, чего раньше стеснялись. А караоке как раз только начало входить в жизнь многих.

А что еще поменялось в вашем сегменте за четыре года?Что касается технической части, то в этом сегменте

происходят очень большие изменения. Ранее прокатные конторы, занимающиеся звуком, несколько держали дистанцию с заказчиком. И тот не понимал, что обору-дование должно отвечать определенным требованиям. А компании никогда не вникали в вопросы менеджмен-та, но он ведь должен быть во всем! На рынке отживает приоритет личных связей, систем откатов – причем до ка-тегоричности. Люди хотят, чтобы их ценили за поступки. И мы гордимся, что наша компания вошла в элитные заве-дения, дизайнерские дома с интересным оборудованием, чистым, красивым, образованным персоналом, и показала высокое качество. Мы гордимся своими звуковыми систе-мами – в Петербурге больше таких нет.


Расскажите, пожалуйста, о своем поистине прекрасном бизнесе.Event design boutique MARIA DRUZHININA работает

в области событийного бизнеса с 2010 года. Наша специ-ализация – создавать уникальную атмосферу каждому событию с помощью впечатляющих декораций, освещения и флористики. За это время нами было оформлено более 400 мероприятий: корпоративные события компаний, де-ловые форумы, презентации, фестивали, свадьбы и другие частные события. В нашей копилке: участие в Петербург-ском Международном Экономическом форуме 2013 года, совместный проект с Винченцо Дасканио, работа на луч-ших площадках Петербурга – во Дворце Конгрессов и Four Seasons Lion Hotel. Умения и опыт членов нашей команды (декораторов, инженеров, флористов) позволяют оформить мероприятие практически в любой точке земли.

Кому особенно интересны услуги event-дизайна?Тем, кто понимает, что неповторимый и стильный

дизайн, в котором продумана каждая деталь, – ключ к гарантированному успеху мероприятия. С помощью декораций можно кардинально менять обстановку инте-рьера, создавать нужную атмосферу. Декорации расскажут то, что не выразить словами, создадут WOW-эффект на ва-шем мероприятии.

То есть event-дизайн для бизнеса…Стильно оформленное мероприятие такой же мощный

инструмент для имиджа, как и все другие атрибуты успеш-ной компании. Вы получаете долгосрочный имиджевый продукт, способный произвести благоприятное впечат-ление и повысить лояльность к бренду или компании со стороны партнеров, сотрудников и СМИ. Например, не-сколько месяцев назад один из наших постоянных клиентов в разговоре вскользь упомянул, что существуют трудности при заключении договора с важным стратегическим парт- нером. Я предложила использовать нестандартный подход к предстоящей бизнес-встрече – сохранить официальность, но при этом добавить нотки изысканности и индивидуаль-ности. Во-первых, мы сменили локацию – вместо офиса компании использовали лофт-пространство. Оформили его в стиле старинного винного погреба. Во-вторых, устроили обед с авторской кухней и дегустацией изысканного сорта вина, пригласили сомелье, который в интересной форме

поведал историю искусства виноделия. А в-третьих, на-кануне предстоящего события все участники получили при-глашения, выполненные из пробкового дерева. Мы создали с помощью оформления атмосферу камерности, элегантно-сти. В ходе этой встречи партнеры нашли новое выгодное для обеих компаний решение и назначили дату для под-писания договора.

Мария Дружинина, основатель и руководитель Event Design Boutique Maria Druzhinina рассказала ЧД о том, как с помощью декораций превратить

событие в мощный имиджевый инструмент

Event-дизайн – новое слово в мире бизнеса и не только

Интервью Светлана Морозова

Обращаясь в нашу студию, клиент избавляет себя от организационных проблем, экономит свое время и бюджет

В чем особенность именно вашей студии?Подготовка к мероприятию – очень хлопотный про-

цесс. В одном месте заказываются цветы, в другом – при-глашения, в третьем – декор. Клиент тратит много времени на общение и согласования со многими исполнителями, на переезды и прочее. В итоге нет связанности всего процесса, срываются сроки, неразумно тратится бюджет, и такая суета не приносит удовольствия. Обращаясь в нашу студию, клиент избавляет себя от всех этих проблем, а са-мое главное – экономит свое время и бюджет. Мы создаем единую стилистику события, подбираем соответствующую площадку, разрабатываем детальную концепцию оформле-ния, которую затем воплощаем в каждой детали – от приглашений до объемных декораций. Используем ин-новационные IT-технологии для предварительной визуали-зации проектов. В результате клиент получает эффектное событие, оптимальное распределение бюджета и положи-тельные эмоции.

Кто вам помогает в реализации проектов?Моя команда. Именно она помогает мне воплощать

порой сложные, но очень интересные проекты. Каждый из нас – профессионал своего дела. Мы понимаем друг друга и знаем, что можем положиться в любой ситуации… А ситуации бывают разные, например, из-за особенностей площадки за два часа осуществить монтаж декораций, и без четкой слаженной работы с большой долей ответ-ственности каждого члена команды здесь не обойтись.

Проекты


Как появилась премия, с чего все начиналось?В 2006 году само понятие «бренд

работодателя» было абсолютно новым для российского рынка, в то время как на английском было опублико-вано уже несколько книг об HR-брендинге. Мы видели, что есть ком-пании-лидеры, имеющие интересные эффективные практики, важно было распространить их в профессиональ-ном сообществе. «Премия HR-бренд» отлично решила эту задачу: ведь она позволяет определить лучшие проекты, дать им признание, создает возможность обмена опытом.

Номинации премии несколько раз менялись, почему было решено отказаться от отраслевого разделения? Действительно, сначала мы при-

держивались отраслевого принципа, выбирая лучшие проекты среди ком-паний, работающих в одном секторе

Премия HR-бренд: все перемены – к лучшему!

Широко известной в России и за ее пределами «Премии HR-бренд» в этом году исполняется 10 лет! За эти годы она значительным образом изменила

представление о том, как должны строиться отношения работодателей и сотрудников. Как развивалась сама премия, рассказывает Консультант «Премии HR-бренд» Нина Осовицкая

рынка, но вскоре стало понятно, что у такого подхода есть серьезные недостатки. Представьте себе: в сфере IT подали заявки Google, Microsoft и несколько молодых локальных рос-сийских компаний. Конечно, основная борьба будет идти между лидерами рынка, а сравнительно небольшие и неизвестные компании в такой ситуации почти не имеют шансов. Поэтому было принято решение исхо-дить из географии реализации проекта.

Какие сейчас представлены категории? Сегодня основные номинации вы-

глядят так: «СТОЛИЦА», «СЕВЕРНАЯ СТОЛИЦА», «РЕГИОН», «ФЕДЕРАЦИЯ» и «МИР». При этом в каждой номина-ции определяются победители первой, второй и третьей степени.

Интервью Ольга Климентова

Есть компании-лидеры, имеющие интересные эффективные практики, нам важно было распространить их в профессиональном сообществе

Всем ли компаниям удается определить свою нишу в представленных категориях?Большинство глобальных органи-

заций выбирает номинацию «МИР», а крупные российские работодате-ли, ориентированные на несколько регионов одновременно, соревнуются в номинации «ФЕДЕРАЦИЯ» (она традиционно является самой высоко конкурентной). В локальных категори-ях больше шансов на победу у неболь-ших и недавно созданных компаний. Например, один из победителей ре

клам

а

2014 года в номинации «СТОЛИЦА» – рекламное агентство Action с числен-ностью сотрудников около 270 человек.

Почему были добавлены специальные номинации, и чем обусловлен именно такой выбор? Специальные награды в рамках

Премии учреждают наши партнеры, чтобы привлечь внимание бизнес-сообщества к той или иной теме, изучить и выделить лучшие практики, а также для продвижения ценностей своего бренда. Очень успешным стал опыт компании «ВымпелКом» («Билайн»), два года подряд награж-давшей лучшие практики повышения клиентоориентированности сотруд-ников. Во второй год число проектов по этой теме выросло более чем в три

раза, их профессиональный уровень существенно повысился. Фокус на кли-ента, его удовлетворенность и даже счастье – один из заметных трендов в проектах 2014 года.

Появятся ли в этом году новые специальные премии?Очень рада сообщить, что в этом

году будет вручаться очень важная награда – «Большое сердце», специ-альный приз за социально значимые проекты, учрежденный компанией Yum!Brands.


рекл

ама

рекл

ама

М О Й К И С А М О О Б С Л У Ж И В А Н И Я Ш И Р О К О Р А С П Р О С Т Р А Н Е Н Ы И К Р А Й Н Е П О П У Л Я Р Н Ы В Е В Р О П Е И С Ш А . В Р О С С И И П Е Р В Ы Е П Р О Е К Т Ы П О Я В И Л И С Ь В 2 0 1 1 Г О Д У В С А Н К Т -П Е Т Е Р Б У Р Г Е , И С Е Й Ч А С Д О Л Я С Е Г М Е Н Т А А В -Т О М О Б И Л Ь Н Ы Х М О Е К С А М О О Б С Л У Ж И В А Н И Я С Т А Н О В И Т С Я В С Е Б О Л Ь Ш Е .

На фоне галопирующего развития этой ниши крайне интересен опыт группы компаний Роста Холдинг (Rosta Holding). Роман Ма-царин, возглавляющий Rosta Holding, уже удостоился нескольких премий авторитетных бизнес-изданий с момента начала деятель-ности компании:

1. Независимая бизнес-премия «Шеф года – 2014», номинация «Молодой шеф»;

2. «Молодые миллионеры – 2015» – рейтинг молодых предпри-нимателей Санкт-Петербурга, номинация «1-е место по обороту компании 2014»;

4. «Газели бизнеса – 2015», номинация «Самая быстрорастущая компания».

3. «Self-made – 2015».В Санкт-Петербурге функционирует более 45 проектов автомо-

бильных моек самообслуживания, при этом с участием холдинга реализовано больше половины из них.

Петербург не единственный город, «захваченный» командой ИСК РОСТА: мойки открыты в Казани, Самаре, Ростове, Екатеринбурге.

Привлечение инвестиций, проектирование, согласование, за-пуск в эксплуатацию и операционное обслуживание – всем этим занимается профессиональная команда Rosta Holding, по праву на-ходящаяся на лидирующей позиции на рынке реализации проектов высокотехнологичных моек в России.

ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ ХОЛДИНГА:• освоение новых территорий и регионов, а это более 40 регионов

России (в первую очередь Москва и Московская область, где Rosta уже реализует два проекта);

• увеличение имеющейся доли рынка (к примеру, в Санкт-Петербурге ежемесячно через мойки самообслуживания проходит

МОЙКА САМООБСЛУЖИВАНИЯ – ЭТО ВЫСОКОДОХОДНЫЙ БИЗНЕС

ИЛИ ДОСТУПНАЯ УСЛУГА ДЛЯ АВТОВЛАДЕЛЬЦЕВ?почти 700 тысяч автомобилей, потенциальная потребность оцени-вается в 150 моек, а это почти трехкратный потенциал роста);

• внедрение новых методов и технологий менеджмента внутри холдинга, а также проведение тренингов и семинаров для клиентов и партнеров.

Общая емкость рынка предполагает инвестиции более семи миллиардов рублей в ближайшей перспективе. Наряду с этим прослеживается четкий тренд – увеличение интереса клиентов к подобным проектам. Для автовладельцев – это отличный сервис с явными преимуществами:

• услуги мойки самообслуживания дешевле по сравнению с клас-сической автомойкой (средний чек 140 рублей против 400 рублей соответственно);

• время обслуживания оптимизировано (качественно помыть авто любой клиент может за 10 минут);

• время ожидания сокращено (пропускная способность почти 900 автомобилей в сутки при круглосуточном режиме работы против 75 автомобилей на стандартной мойке).

Несмотря на немалую стоимость проектов в диапазоне от 15 до 25 миллионов рублей, менеджмент холдинга добивается окупа-емости инвестиций в течение 1,5–2 лет и обеспечивает рентабель-ность бизнеса на уровне 37–53%.

Участвовать в проекте может практический каждый. Схемы работы с инвестициями просты и прозрачны: минимальный порог входа – от 1 миллиона рублей, который обеспечивает 4% в доле от нового бизнеса. Так в проекте может быть несколько совла-дельцев.

Второй вариант – один инвестор получает 100% владения.

Инвестиционно-строительная компания РОСТА.so-invest.ruСанкт-Петербург: +7 (812) 985-89-08, +7 (961) 808-96-96, +7 (911) 222 24-73Москва:+7 (905) 554-75-82

Генеральный директор Роман Мацарин (справа) и соучредитель и партнер Дмитрий Галичкин

www.so-invest.ru [email protected] 8 (812) 985-89-08

УДАЧНЫЙ ТАНДЕМПроникнувшись задачей оптимального использования пространства офиса,

швейцарские дизайнеры придумали, как апгрейдить обычный письменный стол. В прошлом году они представили рынку сенсорный Sharetable, писать и читать

на котором можно в буквальном смысле слова

Что изменитСтол Sharetable создан для ком-

фортной и совместной работы. Это устройство упрощает работу с пер-сональным компьютером. Благодаря девайсу теперь не требуется пово-рачивать монитор и передвигать кла-виатуру для показа проектов своим коллегам. Более того, Sharetable позволяет проводить презента-ции, изучать планы и предложения, смотреть каталоги, делать эскизы и сверять документы. В сущности, во время работы один человек сидит за обычным компьютером, а другой, сидя на противоположной стороне стола, использует этот же компьютер, но в сенсорном виде.

Sharetable выглядит, как обычный стол, вдоволь нафаршированный технологическими новшествами

Устройства

ЧТО Sharetable

КТО Cloud Project, ReMago

ГДЕ Швейцария

Текст Марина Галанова

КонструкцияСтол Sharetable – настольный

компьютер, в который встроен системный блок. К данной моде-ли можно подсоединить обычный монитор. В столешницу встроено два multitouch-дисплея. Один, 7-дюй-мовый, исполняет роль клавиатуры или тачпада и служит для включения разных функций. Другой, основной 21,5-дюймовый, находится на проти-воположной стороне стола.

Как использоватьЧтобы начать работу, нужно

включить главный монитор и под-ключить дисплеи, которые сразу же активируются. Sharetable имеет четыре USB-разъема, через которые присоединяются любые гаджеты и флеш-накопители.

НедостаткиМодель Sharetable может работать

с любыми компьютерами, но есть


Необычная концепция Sharetable делает стол полезным девайсом для деловых встреч и переговоров

ЕЛЕНА ОРЛОВА, основатель агентства по подбору

персонала Smart HR

Довольно интересная концепция. Меня как руководителя агентства по подбору персонала заинтере-совал встроенный в столешницу мультитач-экран, который на-верняка позволил бы проводить тестирования с соискателями сразу после интервьюирования. Наверое за такими техническими моделями будущее, они однознач-но удобны. Также можно использо-вать данный гаджет для обучения персонала: руководитель получает возможность провести будущего сотрудника по всем необходимым материалам. Из минусов, скорее всего, назову стоимость внедрения данного оборудования и вечный вопрос: окупится ли оно, улучшит качество работы или станет просто красивым элементом офиса?

разница в ценовой категории. С та-кими операционными системами, как Windows 8.1 или Android цена стола Sharetable окажется дешевле, чем с Mac Mini/OS X, где устройство обойдется на треть дороже.

ХарактеристикиДоступны четыре вариан-

та устройства. Один работает под управлением OS X и базируется на компьютере Mac Mini с процес-сором Intel Core i7, 16 Гб RAM и на-копителем емкостью до 2 Тб. Другие образцы используют Windows или Android с процессором Intel Atom или Core i5, 2–16 Гб RAM и SSD на 64–120 Гб.

РезюмеНеобычная концепция Sharetable

делает стол полезным девайсом для деловых встреч и переговоров.

Что говорят создателиРазработчики называют свой стол

«первым столом-десктопом». В от-личие от других сенсорных столов, которые были представлены компа-ниями ранее, Sharetable эксплуати-руется и выглядит как обычный стол, но с добавлением технологических новшеств. Устройство содержит встроенный микрофон и динамики, 3G/LTE-модем, сенсоры температуры и влажности, а также систему NFC-идентификации.

Стоимость: от 4590 долларов*

Уже в продаже

* Цена указана на дату выхода журнала

111

Талантливый человек талантлив во всем?Скорее да, чем нет. Если есть

хоть какой-то талант, то правильно распорядившись им, можно быть успешным во многом. Все свои день-ги я заработал ногами и «головой» и соответственно дальше старался распорядиться ими правильно.

Большой футбол – это спорт или бизнес?Каждый сам для себя решает.

Для большинства футболистов это, конечно, спорт. Для меня уж точно, футбол был именно им. Любимая игра, любимое дело, которым я зани-мался, плюс за него платили хорошо. Что касается футбола в качестве бизнеса, многие люди не скрыва-ют, что агенты и владельцы клубов делают на нем большие деньги. Это не всегда приносит выгоду, например, в «Анжи» вложили много средств, думая, что будет огромная прибыль… Или проект «Монако», накупив-ший высокооплачиваемых игроков, но из-за неудачи сменивший вектор развития.

Бизнес в России, какой он?Если бизнес легальный и честный,

то он в любой стране всегда будет

P.S.

В Л А Д И С Л А В Р А Д И М О В

Заслуженный мастер спорта России, экс-капитан команды «Зенит» – о таланте, футбольном бизнесе и жизненной философии

прозрачным. Тогда нет никакой разницы, где его строить. А если он связан с «темными» делами, то это грозит большими рисками и про-блемами. Он, наверное, будет еще гораздо более хрупким.

Какие навыки футболиста вам помогли в предпринимательстве?Стремление к победе. Мы с моим

товарищем Димой Хохловым и еще одним приятелем открыли хостин-

Именно стремление к победе позволило

нам сохранить фирму, хотя мы могли вернуть

свои деньги, ничем не рискуя

Интервью Варвара Фуфаева

говую компанию. Во время кризиса она была на грани банкротства, тогда стоял выбор: закрыть ее либо по-стараться и вытянуть этот бизнес. Именно стремление к победе и по-зволило нам сохранить фирму, хотя мы могли вернуть свои деньги, ничем не рискуя. Мы приняли решение вло-жить еще больше средств и поднялись на абсолютно другой уровень.

Как нужно относиться к конкуренции?Как и в жизни, риск есть везде:

можешь проиграть, а можешь и вы-играть.

Вы придерживаетесь особой жизненной философии?Надо жить настоящим. И самое

главное – я всегда стараюсь гото-виться к худшему, потому что когда произойдет лучшее, то будет вдвойне приятно. Что касается футбола, то так выигрывать вдвойне приятно, а если проигрывать, то проще переносить получается. Я не пессимист, я просто перестраховываюсь.

В чем, по-вашему, состоит счастье?Счастье – это когда все твои близ-

кие, друзья живы и здоровы.


В С Е Н Т Я Б Р Е 2 0 1 5 Г О Д А

М И Н И М А Л Ь Н О Е

К О Л И Ч Е С Т В О

Р Е К Л А М ЫР А С Ш И Р Е Н Н Ы Й

Р Е Д А К Ц И О Н Н Ы Й

К О Н Т Е Н Т

Н О В Ы Е

И Н Т Е Р А К Т И В Н Ы Е

В О З М О Ж Н О С Т И

Ц Е Н Т Р А Л Ь Н Ы Й В Ы П У С К

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

Группа проектов Журнал

Человек Дела № 2 august

Documents