Компенсационная ПолитикаBy Persik

Опубликована: 2010Категории:Виньетки: persik

1

1. Теоретические подходы к понятиюкомпенсаций и льгот

1.1. Понятие компенсаций и компенсационнойполитики

Компенсации – это вознаграждение наемному работнику за еготруд в компании. Разработка компенсационной политики – Одна изважнейших стратегических задач управления человеческими ресур-сами. Компенсационный пакет или система вознаграждений, кото-рые используются в организации, складывается из трех элементов –основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата(побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплатыили льготы (бенефиты).

В большинстве компаний компенсационный пакет сотрудникавключает:

• Материальную (денежную) часть• Условно-материальную часть

В свою очередь в материальное вознаграждение входит:• Постоянная часть – базовый оклад, регулярные фиксирован-

ные надбавки, доплаты и т.д.• Переменная часть – премии, бонусы и т.д.(Таблица 1.1).

Таблица1.1

Структура денежного вознагражденияДЕНЕЖНОЕВОЗНАГРАЖДЕНИЕПостоянная часть Переменная часть

* Базовый оклад* Надбавки и доплаты

* Премии за промежуточныерезультаты

* Премии за конечныерезультаты

2

Социальные льготы в организации могут быть следующими(таблица 1.2):

Таблица 1.2Состав социальных льгот

СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫМедицинские страховки,бесплатные обеды

Транспортныекомпенсации

Ссуды другоеЕсли попытаться сформировать формулу структуры компенсаци-

онного пакета компании, то выглядеть это будет следующимобразом:

КП = БЗ + ДО + СВгде, КП – компенсационный пакет

БЗ – базовая зарплата (базовая часть оплаты труда или основнаяоплата труда)ДО – дополнительная оплата труда (премии, бонусы, побудительныевыплаты)СВ – социальные выплаты (бенефиты) или социальный пакет

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация ра-ботнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполне-ние должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и скачеством, которые предусмотрены должностными инструкциямиили корпоративными стандартами.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежноговознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результатив-ность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты,премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, чтосоставляет переменную часть денежного вознаграждения за труд иприменяется для учета результативности работы сотрудников, свя-зывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностьюработы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознагра-ждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознагра-ждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной ор-ганизации или на данном предприятии. К бенефитам относятся ме-дицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенса-ция транспортных расходов и прочие социальные выплаты, опреде-ленные законодательством или присущие только даннойорганизации.

3

Компенсационная политика компании – это мощный фактор при-влечения и удержания в компании высококвалифицированных иперспективных специалистов, одна из составляющих имиджа компа-нии как работодателя. Системность, гибкость, доступность для со-трудников и справедливость – характеристики действенной и эф-фективной компенсационной политики. Компенсационная поли-тика компании – это правила, по которым формируется и произво-дится оплата труда сотрудников, компенсация их затрат, связанныхс выполнением ими должностных обязанностей. Компенсационнаяполитика компании, как правило, закрепляется в одноименном до-кументе и доводится до сведения сотрудников.

В компенсационной политике могут определяться:• Структура фонда оплаты труда и компенсаций;• Правила установления окладной (тарифной) части заработка

работников;• Степень соответствия оплаты труда рыночным ставкам для

различных категорий сотрудников;• Правила и критерии начисления регулярных и единовремен-

ных премий;• Правила установления и расчета сдельной оплаты труда для

отдельных категорий работников;• Правила расчета и выплаты компенсаций затрат сотрудников,

связанных с выполнением ими должностных обязанностей(например, компенсации затрат на мобильную связь, топливо).

Разработка компенсационной политики основывается на целях изадачах бизнеса, сформулированных руководством предприятия,целях и задачах руководителя, связанных с оплатой трудаработников.

1.2.Теоретические разработки в области компенса-ций и льгот

Известный специалист в области управления персоналом ШекшняС.В. так определял значение и задачи разработки компенсационнойполитики:

«Основное значение системы компенсации заключается в том, что-бы стимулировать производственное поведение сотрудников компа-нии, направив его на достижение стоящих перед ней стратегическихзадач, иными словами, соединить материальные интересы

4

сотрудников со стратегическими задачами организации»[1]. Этаключевая установка определяет цели системы компенсации:

Привлечение персонала в организацию.Организации конкурируют между собой на рынке труда за при-

влечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для до-стижения стратегических задач. В этом смысле система компенсациидолжна быть конкурентоспособной применительно к той категорииработников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации.Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что

предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы из-бежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и разви-тие которых организация затратила определенные средства и кото-рые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечитьконкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения.Вознаграждение должно ориентировать работников на те действи-

я, которые необходимы для организации. Производительность,творчество, опыт, преданность философии организации должны по-ощряться через систему компенсации.

Контроль над издержками на рабочую силу.Продуманная система компенсации позволяет организации кон-

тролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу,обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Административная эффективность и простота.Система компенсации должна быть хорошо понятна каждому со-

труднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значи-тельных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бес-перебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства.Во всех странах вознаграждение работников регулируется госу-

дарственным законодательством.Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой

мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работни-ка не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии,интеллекта, которые расходуются работником при достижении це-лей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его по-лучения, а также относительные и абсолютные размеры, восприни-маются работником как свидетельство его ценности для

5

организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят оего социальном статусе.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силыденежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечениянеобходимого производственного поведения работников достаточнопростыми методами конструирования компенсационного пакета[2].Другие способы мотивации с необходимостью требуют измененияорганизационной культуры, что есть сложный и длительный процес-с, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационныйпакет может и должен служить целям удовлетворенности работникаи повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персо-налу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первыйвзгляд первичные потребности работника, тем не менее, формируетудовлетворение и более высоких запросов и потребностейработников.

Система компенсаций предприятия должна ориентироваться навысокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективныйтруд.

Недаром успешное развитие Японии и превращение ее во вторуюэкономическую державу мира можно связывать и с серьезным сдви-гом в условиях труда.

До второй половины 90-х годов по среднему уровню заработнойплаты Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в 1997г. ситуация в корне изменилась и Япония по этому показателю вы-шла в мировые лидеры (табл. 1.3), реализуя лозунг "заработную пла-ту - на уровень западноевропейских стран".

Таблица 1.3. Почасовая заработная плата

в обрабатывающей промышленности развитых стран(в долл. США по официальному курсу)

Страна 1997г. 2004г.Япония 10,41 22,70США 9,91 12,06Германия 9,75 15,17Англия 6,93 9,69Франция 6,82 9,12

6

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационно-го пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим об-щим правилам[3]:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на до-стижение нужного предприятию результата, поэтому заработнаяплата связывается с показателями эффективности работы организа-ции, рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правилопределения денежного вознаграждения и гибкость в реагированиина изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е.компенсации должны выступать не только мотиватором трудовойдеятельности, но и средством управления, рычагом для руководите-ля. Руководство организации должно иметь возможности, как по-ощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухуд-шать положение сотрудников в материальном плане, при разработкеи внедрении новой системы, у работника должна быть возможностьувеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старойсистемой, но система компенсаций не должна предъявлять чрезмер-ных требований к предприятию.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться про-думанным механизмом информирования работников о новых пра-вилах денежного вознаграждения.

1.3.История использования и зарубежный опытприменения компенсаций и льгот

На протяжении столетий проблема оплаты труда (доходов) нахо-дится в центре внимания экономической науки.

Актуальность этого вопроса объясняется непосредственной заин-тересованностью людей в размерах заработной платы. Еще Аристо-тель заметил, что, если бы геометрические аксиомы затрагивали ин-тересы людей, они тоже отвергались бы.

К определению дохода, требуемого работнику, рассмотрению ис-точников его происхождения ученые подходили с разных точек зре-ния. Они последовательно принимали во внимание следующие фак-торы и обстоятельства:

• расчет оптимальной численности населения, которое можетпрокормиться за счет имеющихся благ;

7

• соотношение достаточности средств на оплату труда у пред-принимателя с числом работников, которых он может нанятьи труд которых может оплатить;

• величина накопления капитала в одних руках является основ-ной для повышения спроса на труд и, следовательно, рост егооплаты;

• средства, используемые предпринимателем в процессе произ-водства на оплату труда, являются частью его необходимыхзатрат;

• «теорию прибавочной стоимости», объяснявшую, что получен-ная прибыль, оставшаяся у предпринимателя, является его не-заработанным доходом, который следовало отдать рабочим;

• принципиальное невмешательство государства в отношениямежду работодателем и работником и др.

Перечисленные выше воззрения и концептуальные подходы с-формировались в основном в 19в. и основывались на экономическихотношениях начальной стадии капитализма.

В настоящее время существует множество макро- и микроэконо-мических теорий, развившихся в эпоху индустриального общества,глобализации и перехода в новый информационный социум.

Рассмотрим основные теории.Теории социального заработка представляют собой попытку объ-

яснить с разных точек зрения, почему хозяева обязаны платить сво-им работникам и в каком размере, исходя либо из их нужд на вос-производство рабочей силы, либо из величины накопления капита-ла, либо из спроса на труд и т. д. Вместе с тем, эти теории никоимобразом не принимают во внимание и даже не упоминают об особен-ностях (талантах) индивида, уровне его подготовки(профессиональной) к работе, количестве и качестве работы, выпол-няемой им, и т.п. Можно полагать, что в условиях демократии этитеории обладают наименьшим влиянием на уровне компенсационно-го пакета.

Теории контролируемых заработков исходят из того, что могут су-ществовать правительства при любом государственном устройстве,которые честно и открыто возьмут на себя определенную степенькосвенного контроля над уровнями заработной платы.

Теории оправданных заработков названы так, потому что их авторыявно делали попытку объяснить или «оправдать» уровень компенса-ции труда отдельного работника.

8

Организационными экономическими теориями могут быть названыряд теорий и моделей, имеющих отношение к поведенческой эконо-мике, центром внимания которых является природа фирмы.

Общим принципом рыночной экономики является определениеусловий денежного вознаграждения, а именно оплаты труда, так какона, в свою очередь, является важным элементом социально-эконо-мической политики, основным средством побуждения членов обще-ства к высокопроизводительному и качественному труду.

С ростом конкуренции между предприятиями как внутри стра-ны, так и между странами, политика в области оплаты труда всебольше используется как инструмент повышения трудовой мотива-ции работников и эффективности деятельности предприятия. Осно-ванная на принципе создания более тесной зависимости заработнойплаты от полученного результата, а не от затрат времени, проведен-ного на рабочем месте, такая политика нацелена на повышение заин-тересованности рабочих в конечном результате.

Сформировавшееся в последние годы в сознании российскихбизнесменов представление о человеческом капитале как специфи-ческом виде инвестиций в противоположность бытовавшей«концепции дешевой рабочей силы» является существенным шагомв достижении долгосрочного финансового процветания и наращива-ния стоимости акционерного капитала. Человеческий капитал посте-пенно приобретает в глазах менеджеров не меньшую важность, чемфинансовый капитал или основные средства, особенно с точки зре-ния долгосрочного процветания компании.

1.4.Внедрение компенсационного пакета

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее транс-формации, прежде всего, необходимо обеспечить доверие сотрудни-ков к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Лю-бое нововведение вызывает определенную настороженность, а изме-нения в существенных условиях труда, которым является системаоплаты, могут восприниматься как направленные на усиление экс-плуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к раз-рабатываемым мерам - основной вопрос внедрения компенсацион-ного пакета.

Информирование и обучение менеджеров конкретной компенса-ционной системе, методам измерения результатов труда и

9

разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты -все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы де-нежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательнуюсистему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но еслив процессе передачи часть информации будет теряться или иска-жаться, то можно получить прямо противоположный результат. Ин-формирование сотрудников должно содержать, как минимум, триэтапа. Первый этап - это письменное и устное информирование пер-сонала. Второй - специальные обучающие программы, которые мо-делируют различные ситуации, связанные с новой системой компен-саций. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная по-мощь и поддержка сотрудников.

Отдельная проблема - мониторинг эффективности новой системыкомпенсаций. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчи-тан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года),а система вознаграждения должна сработать неоднократно, преждечем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлятьсвои трудовые усилия в запланированное русло.

2. Оценка должностей и этапы по-строения системы компенсаций

2.1.Анализ признаков необходимости пересмотраили введения системы компенсаций и льгот

Построение новой или корректировка существующей системыкомпенсаций может быть обусловлено ростом и развитием компани-и. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необ-ходима продуманная система компенсаций, позволяющая удержи-вать ключевых сотрудников и мотивировать их на достижение

10

лучших результатов. Общими признаками такой необходимостисчитаются[4]:

• Увеличение количества сотрудников и должностей;• Изменение организационной структуры и содержания

должностей;• Отсутствие последовательности в системе оплаты труда;• Отсутствие системы карьерного роста;• Понижение эффективности системы оценки деятельности

сотрудников;• Повышение сложности в планировании штатного расписания

и фонда оплаты труда;• Сложность в сравнении уровня оплаты труда сотрудников

компании с другими компаниями.Процесс построения системы компенсаций должен включать в се-

бя поэтапную работу в следующем порядке:1. Оценка должностей.2. Определение стоимости должностей на рынке труда3. Построение политики компании в части оплаты труда4. Построение структуры зарплаты.

Практически каждый этап включает в себя несколько подэтапов.

Выделяют категории персонала, для которых будут разрабаты-ваться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделя-ют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управ-ленческий. Выделение на категории проводится по отношению к ко-нечному продукту компании. К основному персоналу относятся со-трудники, непосредственно занятые в процессе производства (дляпроизводственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговы-х предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную про-дукцию предприятия. Основной персонал является"зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основ-ного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создаваяинструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвую-щие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация,бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний мене-джмент предприятия.

11

Структура и содержание компенсационного пакета и принципыматериальной компенсации для различных категорий персонала бу-дет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продуктразная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

2.2.Оценка должностей

1 этап – Оценка должностей. Справедливость в системе оплатытруда достигается путем разработки или корректировки постояннойчасти заработной платы с учетом ценности должности и ее влиянияна результат деятельности компании.

Прежде чем приступить к осуществлению процедуры оценкидолжностей, важно определиться с методами оценки. Это могутбыть ранжирование (расстановка должностей от наивысших до са-мых низших на основании их относительной важности для органи-зации), классификация (оценивается сложность работ, в результатечего определяют число классов, охватывающих определенный диа-пазон работ и их описание) и другие.

Наиболее распространенным методом оценки должностейявляется балльно-факторный метод, который характеризуется про-ведением оценки по факторам, выраженным в баллах, с учетом ве-сов и уровней. Ценность каждой должности определяется количе-ством установленных при оценке баллов.

Основные этапы оценки должностей/рабочих мест1.1. Описание должности. В результате этого этапа работы должно

быть получено представление о функциях отдельных подразделе-ний и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется всоответствующих документах. Ниже приводятся основные инфор-мационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, в-ключаемые в соответствующие вопросники для проведения анализаработы:

1. место работы - подразделение;2. название должности;3. должность руководителя, работника;4. должности персонала, находящегося в непосредственном под-

чинении у работника;5. главная цель работы;6. перечень основных задач и обязанностей работника;

12

7. основные показатели работы - торговый оборот, размер кон-тролируемых финансовых ресурсов, количество персонала,производительность и т.п.;

8. сведения об использовании специального оборудования илистанков;

9. информация о необходимости работы с людьми - в или за пре-делами организации;

10. особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы,командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

11. требуемое образование и профессиональная квалификация -минимальный и желательный уровень;

12. необходимость обучения;13. требуемый опыт - минимальный и желательный;14. особые навыки или способности, например, умение работать с

цифрами, способность четко говорить и т.д.Описание должности/рабочего места:

• анализ содержания работы, выполняемой на каждойдолжности;

• определение требований к должности, необходимые длякачественного выполнения данной работы;

• составление описания должности.Для того чтобы собрать сведения о работе и определиться в требо-

ваниях к каждой должности, можно использовать следующие ша-ги[5]:

• сбор информации о должности с использованием существую-щих документов (должностная инструкция), определениеосновных обязанностей и ответственности.

• интервью с сотрудником для выяснения основных (ключевых)обязанностей и с его непосредственным руководителем дляполучения полной информации.

• сбор, анализ полученных данных и заполнение формы«Описание должности». (приложение 1)

• проверка заполненной формы непосредственным руководите-лем и при наличии замечаний внесение необходимыхизменений.

• утверждение описания должности у непосредственногоруководителя

1.2. Подготовка к оценке. В первую очередь необходимо опреде-лить факторы, по которым будет производиться оценка, выбор ко-торых зависит от специфики деятельности компании и

13

стратегического направления бизнеса. Факторы должны быть осно-ваны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех за-интересованных сторон.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводит-ся следующий этап - анализ и классификация рабочих мест(должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия.Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понят-ным критериям, так и сложной процедурой многокритериального о-ценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В и-тоге необходимо получить список должностей, которые иерархиче-ски упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответ-ственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достиже-ние целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напря-женностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутри-фирменной ценности должности:

• Провести иерархическое ранжирование должностей (от гене-рального директора до курьера);

• Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры,специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, млад-ший персонал и т.д.);

• Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждойдолжности с учетом "вилки" на каждую должность;

Самый известный и широко используемый метод оценки должно-стей – метод Хэя (The Нау Guide Chart Profile Method), которыйосновывается на использовании следующих факторов[6]:

• Необходимые знания и опыт (know-how)• Решение задач (problem solving)• Уровень ответственности (accountability)

Также компаниями часто используются следующие факторы:ü уровень образования и опыт работы;ü навыки коммуникации;ü степень полномочий/свободы;ü финансовая ответственность;ü количество подчиненных.Количество факторов каждая компания определяет самостоятель-

но. Но важно, чтобы они не пересекались по своему значению. Послевыбора факторов, осуществляется их описание по уровням и кор-ректировка различия между уровнями внутри каждого фактора.

14

Большинство факторных шкал включает от 3 до 8 уровней. Напри-мер, в описание фактора «профессиональные знания» включает в се-бя знание технологий, практических процедур, теоретических и про-фессиональных дисциплин.

Затем происходит взвешивание факторов по их важности - рас-смотрение всех факторов и ранжирование их по степени важности,значимости для компании, для того чтобы придать им вес. Общийвес всех факторов - 100%. Например, возможно распределение сле-дующим образом (таблица 2.1):

Таблица 2.1Ключевые факторы и их весовое распределение

Факторы Вес, %Степень полномочий 10Масштаб действий (оборот) 10Степень влияния на результат 25Технические/профессиональные знания 15Управленческие навыки 10Навыки взаимодействия 10Сложность принятия решений 20

Существует некоторая закономерность в зависимости от специфи-ки деятельности организации:

ü торговые компании больший вес придают факторуответственности;

ü производственные предприятия - техническим/профессио-нальным знаниям;

ü компании, занятые в сфере услуг - профессиональным знани-ям и навыкам взаимодействия.

Следующим шагом в оценке должности является разработкабалльно-факторной шкалы. После определения факторов необходи-мо установление их веса. Возможно использование различного коли-чества уровней по разным факторам. Исходя от минимального ко-личества баллов равного 100 баллам, определяется количество бал-лов для каждого фактора. Например, использовав следующее рас-пределение по весам:

15

• степень полномочий - 10%;• масштаб действий - 20%;• степень влияния на результат - 20% и т. д.

Минимальное количество баллов по фактору = 100 * вес фактора/ 100%

Таким образом, минимальное количество баллов для каждогофактора распределились так:

• свобода действий - 10 баллов;• масштаб действий - 20 баллов;• степень влияния на результат - 20 баллов.

Далее устанавливают интервал по шкале уровней. Рекомендуемыйшаг - от 15 до 30%. Чаще всего использует 20%-ный шаг от одного у-ровня к другому: чем больше уровень, тем больше получится интер-вал в баллах между уровнями. Т.е. количество баллов для следующе-го уровня высчитывается по формуле:

Кол-во баллов = кол-во баллов предыдущего уровня + кол-во бал-лов предыдущего уровня * 20%

Например, при 8 уровнях фактора «свобода действий» по-лучают-ся следующие значения в баллах: l-й уровень - 10 баллов(минимальное значение), 2-й - 12, 3-й - 14 и т.д. Все полученные вы-числения заносятся в балльно-факторную матрицу (таблица 2.2).

Таблица 2.2Балльно-факторная матрица

№ Измеренияфактора

Вес.коэф.,

%

Мин.кол-вобаллов

Кол-вобаллов

1 2 3 4 5 6 7 81 Свобода действий 10 10 10 12141720242935

2 Масштаб действий, ве-личина воздействия 20 20 20 2429354149

3 Степень влияния нарезультат 20 20 20 24293541

4 Профессиональныезнания 15 15 15 182226313745

5 Управленческиенавыки 10 10 10 12141721

6 Навыкивзаимодействия 10 10 10 12141721

16

7 Сложность решаемыхзадач 15 15 15 18222631

100

1.3. Члены экспертной группы проводят оценку должностей и ра-бочих мест с использованием заранее подготовленных документов,таких как: описание организационной структуры компании; описа-ние должностей; описание факторов по уровням; факторная табли-ца баллов.

Один из принципов проведения оценки: относительная оценкадолжностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагиро-ваться от конкретных людей, занимаемых оцениваемые должности.Снизить субъективизм оценки поможет и наличие в экспертнойгруппе внешнего консультанта. Проводится относительная оценкапо факторам, начиная от руководителя компании и заканчиваянеквалифицированным работникам. При этом рабочая группа каж-дый раз при оценке обращается к описанию факторов.

Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и полу-чается суммарный результат оценки должности/рабочего места. На-пример, используя балльно-факторную матрицу (таблица 6) можнопосчитать баллы полученные по каждому фактору для должностименеджера по персоналу. Результаты оценки представлены в табли-це 2.3.

Таблица 2.3.Результаты оценки менеджера по персоналу

Факторы Уровень/БаллыСтепень полномочий 4/17Масштаб действий 3/29Степень влияния на результат 3/29Технические/профессиональные знания 5/31Управленческие навыки 4/17Навыки взаимодействия 5/21Среда принятия решений 4/9Сложность принятия решений 4/17

Итого 170 баллов

17

1.4. Получив суммарные значения баллов по должностям, можноперейти к расчету грейдов.

Понятие грейд (от лат. gradus - шаг, ступень, ранг, уровень, поло-жение) означает группу должностей определенного типа сотрудни-ков, характеризующихся примерно равным размером зарплаты.Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть рас-пределение их в иерархической структуре предприятия в соответ-ствии с ценностью данной позиции для предприятия[7].

К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равныепо значимости и ценности вклада в организацию на основаниипроведенной балльно-факторной оценки, т.е. должности, набравшиеблизкие значения баллов. С системой грейдов связывают вилки зар-плат, систему премирования, систему карьерного роста, систему вы-платы годового бонуса, систему льгот и т.д. (чем выше грейд, темвыше должность, больше зарплата, расширенный набор льгот)

Расчет грейдов осуществляется с использованием коэффициентаот 15 до 30%. В качестве примера можно взять минимальное количе-ство баллов равное 80 – это будет 1 грейд. Устанавливаются диапазо-ны и значение в баллах следующих грейдов (коэффициент 20%).Например:

Максимальное значение 1 уровня = 80 +80 * 0,2 = 96 (баллов)Минимальное значение для 2 уровня = 96 + 1 = 97 (баллов).Результаты расчетов для 5-ти грейдов представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4Результаты расчета грейдов

Грейд Минимальное значение Максимальное значение1 80 962 97 1163 117 1414 142 1705 171 206

18

В зависимости от количества баллов полученных при оценке соот-ветствующий грейд придается должностям. Далее необходимо при-ступить к следующему этапу разработки системы компенсаций.

2.3. Определение стоимости должностей на рынкетруда

2 этап – Определение стоимости должностей на рынке труда. Сто-имость должностей на рынке труда основывается, прежде всего, наобзорах заработных плат, проводимых или покупаемых компанией.

Обзоры заработных плат позволяют определить положение ком-пании на рынке и ее конкурентоспособность как работодателя, бытьв курсе последних тенденций в области оплаты труда, помогают раз-рабатывать систему мотивации персонала, полагаясь на достоверныеданные. Среди целей можно назвать следующие:

• сравнение уровней оплаты сотрудников в компании с уровнемоплаты таких специалистов на рынке труда, по отрасли вцелом;

• формирование полноценных и оптимальных по затратам ком-пенсационных пакетов;

• составление ежегодного бюджета компании;• определение приоритетов при разработке политики управле-

ния персоналом.Заказные обзоры с участием компании основаны на том же прин-

ципе что и сравнение по баллам различных должностей. Простодолжности сравниваются с этими же должностями в других компа-ниях из одной фокусной группы, которую компания выбирает сама.Такие обзоры выполняются по патентованной методологии.

Например, компания William Mercer составляет фокус-группу изпредставителей определенного сектора рынка около 20 компаний,работающих на рынке Москвы. В их число входят транснациональ-ные и российские компании. Каждая компания из фокус-группы по-дает свою информацию о стоимости каждой должности у себя. В ре-зультате все компании получают исследование, где указано, напри-мер, что 10 компаний из выбранного сектора платят одно количе-ство денег группе должностей, две компании - другое количество,три - третье и одна компания - четвертое. Таким образом, каждаякомпания может сравнить эти цифры и увидеть, насколько заработ-ная плата в ней соответствует среднему уровню в данном сегментена том же рынке.

19

При выборе готового обзора заработных плат и компенсационныхпакетов необходимо обращать внимание на множество различныхаспектов:

• состав компаний-участниц исследования;• наличие и формат представления информации о фиксирован-

ной и переменной частях вознаграждения, о различных видахпеременной части;

• возможность сопоставления должностей: тех, которые рас-смотрены в обзоре, с теми, которые существуют в компании;

• время составления итогового отчета;• репутация компании-составителя;

При сравнении заработных плат с рынком, компания получит од-ну из 5 ситуаций.

1. Зарплата существенно выше рыночной.2. Зарплата несколько выше рыночной.3. Зарплата соответствует рынку.4. Зарплата несколько ниже рыночной.5. Зарплата существенно ниже рыночной.

Соответственно, отличаются модели поведения руководства илиотдела персонала в каждой из них. Основная задача просмотра"Обзора заработных плат" –принять адекватные действия после по-лучения сведений о положении компании на рынке труда,. Сравне-ние с рынком – это в первую очередь компас, направляющийповедение HR-отдела в области работы с персоналом.

2.4. Политика компании в части оплаты труда

3 этап – Построение политики компании в части оплаты труда(Pay Policy). Для разработки корпоративной политики по оплатетруда необходимо учитывать не только стоимость должностей нарынке труда, но и ту стратегию компании, которую она проводит вжизнь. Все существующие компании можно разделить на 3 груп-пы[8]:

• Агрессивные, активно завоевывающие рынок.• Устоявшиеся, завоевавшие лидерство, стабильные, «ровные»

компании, которые не ждут больших подъемов, а действуютна предупреждение падений.

20

• Стагнирующие компании, сокращающие персонал, пережива-ющие падение акций, вводящие антикризисные мерыуправления.

Каждая из этих групп имеет особенную, отличающуюся от другойсистему компенсаций. Поэтому для компании, прежде чем разраба-тывать корпоративную систему в части оплаты труда, важно понятьна какой стадии она находится, найти свое место на рынке оплатытруда. Обычно указанные группы приблизительно придерживаютсяследующей политики оплаты труда:

• Агрессивные компании платят сотрудникам столько, сколькоплатят 25% компаний на рынке.

• Устоявшиеся компании платят столько же, сколько 50% ком-паний, представленных на рынке.

• Стагнирующие компании платят столько же, сколько платят75% компаний на рынке.

После того как компания определила, на какой стадии развития о-на находится, выстраивается окончательная система компенсаций вкомпании.

2.5. Построение структуры зарплаты

Коррекция величины зарплаты (постоянной части)Необходимо составить список должностей с характерными для

них количеством баллов и грейдов в данной компании и сопоставитьсоответствующие каждой должности уровни заработной платы. Дляпринятия окончательного решения нужно учесть уровень зарплатна данном рынке труда. Далее, по результатам анализа, внести необ-ходимые изменения в размеры зарплат для должностей, имеющихнесоответствия.

После проведения корректировок в размере окладов нужно разра-ботать вилки - ступени окладов на каждом грейде.

Шаг 1. Установка средней величины оклада для каждого грейда.Шаг 2. Разработка вилки окладов для каждого грейда.Первый вариант. Полученное среднее значение постоянной части

зарплаты принимают за медиану для данного грейда, устанавливают5 вилок (категорий оплаты), указанных в таблице 2.5.

Таблица 2.5.Вилка окладов

Категории

21

5 +30%4 + 15%3 Медиана2 -15%1 -30%

Вилки окладов предыдущего грейда могут пересекаться с вилкамиокладов последующего грейда, т.е. оклад специалиста с высоким у-ровнем профессионализма может быть выше оклада руководителя снебольшим опытом работы на управленческой должности. Увеличе-ние оклада в пределах одного грейда можно связать с профессио-нальным ростом сотрудника, который будет определяться по ре-зультатам годовой (полугодовой) оценки сотрудника, по компетен-циям при условии его результативности. В таком случае необходиморазработать компетенции и установить требуемый уровень их вы-раженности для разных категорий оклада.

3. Базовые компенсации

3.1.Понятие базовых компенсаций

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разряд-ный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для опре-деления базового оклада, который получается путем умножения та-рифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой та-рифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент главнойпрофессии на данном предприятии. Если это торговая компания, тоосновная профессия - это менеджер по продажам. Тогда можно при-своить менеджеру по продажам 8-9-10 разряды и определить 9 раз-ряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую та-рифную ставку 9 разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовыйоклад по каждому разряду определяется путем умножения базовойтарифной ставки на разрядный коэффициент (таблица 3.1.).

Таблица 3.1.Пример 16-ти разрядной тарифной сетки с разрядными коэффи-

циентами и расчетом базового оклада для каждого тарифно-го разряда.

Тарифный разряд Разрядныйкоэффициент

Базовый оклад(в рублях)

22

16 8 1600015 7 1400014 6,5 1300013 6 1200012 5 1000011 4 800010 3 60009 2 40008 1,6 32007 1,3 26006 1 20005 0,9 18004 0,8 16003 0,7 14002 0,6 12001 0,25 600Минимальный базовый оклад 2000

Разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким обра-зом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работ-ника. В противном случае внедрение новых правил денежного возна-граждения может столкнуться с сильным противодействием со сто-роны работников.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работ-ников и придания определенной гибкости и управляемости компен-сационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбав-ки определяются в процентах к базовому окладу и могут начислять-ся за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе ино-странного языка, за руководство другими сотрудниками, за общуюэффективность в работе и т.д.

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовуюзаработную плату.

3.2.Гарантийные выплаты

Гарантийные выплаты – это право сохранения за работникомсредней заработной платы (полностью или частично) за то время,

23

когда он, по уважительной причинам, предусмотренным законом, невыполнял свои трудовые обязанности.

В случаях, когда работник не выполняет свои трудовые обязанно-сти, или отвлекается от них по уважительным причинам, , ему гаран-тируется выплата определенных денежных сумм организацией в за-висимости от определенных обстоятельств.

Гарантийные выплаты производятся при выполнении государ-ственных и общественных обязанностей в рабочее время; освобожде-нии от работы, обусловленном охраной труда и здоровья трудящих-ся (ежегодном отпуске, обязательном медицинском обследовании, с-даче крови для переливания, перерывах, включаемых в рабочее вре-мя); выполнении работы по внедрению изобретений и рационализа-торских предложений, простое не по вине работника; повышенииработником без отрыва от производства квалификации и образова-ния. В отдельных случаях гарантийные выплаты производятся припрекращении трудового договора - имеется в виду выходное пособи-е, оплата вынужденного прогула и периода задержки расчета приувольнении.

Цель назначения гарантийных выплат состоит в сохранении ра-ботнику его уровня жизни, когда он отвлекается от работы для вы-полнения государственных или общественных обязанностей или вдругих указанных в законе случаях. Они, как и заработная плата,выплачивается через кассу производства, но в отличие от заработнойплаты не за результаты труда, трудовой вклад, а за время отсутствияна работе в указанных законом случаях.

Гарантийные выплаты носят специфический характер. Они не яв-ляются вознаграждением за труд по той причине, что не соизмеря-ются с количеством и качеством фактически затраченного работни-ком труда в тот период, за который они выплачены. Их целевое на-значение состоит в предотвращении возможных потерь в заработке вследствие того, что работник отвлекается от выполнения своих тру-довых обязанностей.

Гарантийные выплаты в представляют собой средний заработокработника или определенную его часть. В отдельных случаях их рас-чет ведется из оклада работника или тарифной ставки.

Именно поэтому в большинстве современных организаций исполь-зуются комбинированные премии. Расчет соотношения постояннойи переменной части материального вознаграждения проводятся с у-четом вклада каждого сотрудники в деятельность организации.

24

В строго определенных случаях, когда работник хотя и продолжа-ет работать, но не может по ряду причин в полном объеме выпол-нить свои производственные функции, обусловленные трудовым до-говором, за ним сохраняется его обычный или близкий к нему уро-вень оплаты труда.

Гарантийные доплаты производятся с той же целью, что и выпла-ты, но с доплатой в указанных законом случаях. В отличие от гаран-тийных выплат гарантийные доплаты непосредственно связаны свыполнением работником трудовых функций. Кроме того, если га-рантийные выплаты производятся взамен заработной платы, то га-рантийные доплаты полностью заработную плату не заменяют, асуммируются с заработной платой, начисленной за фактически от-работанное время или за фактически изготовленную продукцию.

Виды гарантийных доплат и выплат можно сгруппировать натри основные группы: зависящие от действия руководителя или про-изводства, осуществление права работника на оплаченный отпуск игарантийные доплаты, и не зависящие от производства, но необходи-мые для государства, общества.

К первой группе относятся следующие виды гарантийных выплати доплат:

- Оплата времени вынужденного прогула незаконно уволенномупри восстановлении его на работе, которая производится в размересреднего заработка за все время вынужденного прогула или разни-цы в заработке, если он в это время выполнял нижеоплачиваемуюработу. Такие же суммы выплачиваются и без восстановления на ра-боте незаконно уволенного, когда работник просит лишь изменитьформулировку незаконного его увольнения, в связи с которой он и-мел вынужденный прогул.

- Оплата среднего заработка беременной женщины за время осво-бождения ее по медицинскому предписанию от тяжелой работы спереводом на более щадящую, но администрация не имеет возмож-ности подыскать подобную работу.

- Выплата выходного пособия при увольнении работника без еговины в размере месячного или двухнедельного среднего заработка.Некоторым категориям работников, например государственнымслужащим, выходное пособие установлено специальным законода-тельством в значительно повышенных размерах[9].

- Сохранение среднего заработка за высвобожденным работникомдо 3 месяцев с учетом выходного пособия на период его трудо-устройства (ст. 178 ТК). Федеральным государственным служащим

25

сохраняется средний заработок и на время отстранения их от рабо-ты до 1 года. Перемещенным работникам при уменьшении заработ-ка не по их вине на новом месте осуществляется гарантийная допла-та в течение 2 месяцев со дня перемещения, до прежнего среднегозаработка.

Вторая группа гарантийных выплат и доплат связана с оплатойотпусков и другого подобного времени.

- Гарантийные выплаты в размере среднего заработка за время е-жегодных основных и оплачиваемых дополнительных отпусков, втом числе материнских и целевых для учебы отпусков, а также ра-ботникам, направленным организацией на курсы повышенияквалификации;

- Доплата женщинам сел и районов Крайнего Севера и приравнен-ным к ним местностей, а также подросткам за сокращенное рабочеевремя;

- Гарантийные доплаты за перерыв для кормления ребенка до 1,5лет и за краткосрочные перерывы для обогревания, физкульт-паузы;

- Доплата при переводе работника на другую нижеоплачиваемуюработу до его прежнего среднего заработка в течение месяца, а припереводе в связи с трудовым увечьем по вине предприятия-до вос-становления трудоспособности или установления инвалидности;

- Доплаты до прежнего среднего заработка беременным и кормя-щим матерям при переводе на более легкую работу.

К третьей группе гарантийных выплат относится оплата временивыполнения государственных или общественных обязанностей посреднему заработку работника. Работодатель обязан освободить ра-ботника на это время от основной работы в случаях, предусмотрен-ным законодательством или коллективным договором. Орган, при-влекающий работника в его рабочее время к этим обязанностям, вы-плачивает ему его средний заработок (например, теперь суд оплачи-вает привлеченных к заседаниям суда народных заседателей, т.к. ра-ботодатели, особенно частные предприниматели, отказываются пла-тить за работу не для них);

Средний заработок сохраняется за работником за время осуще-ствления избирательного права, депутатских обязанностей, явки воМСЭК, в комиссию по назначению пенсий в качестве свидетелей потрудовому стажу и выполнения иных государственных обязанно-стей; за время военных учебных сборов средний заработок работни-ку теперь выплачивает теперь Минобороны.

26

Гарантийные выплаты предусмотрены Законом о коллективныхдоговорах и соглашениях для представителей социальных партне-ров, участвующих в коллективных переговорах. Им сохраняетсясредний заработок на срок не более 3 месяцев в течение года. Работаэкспертов и посредников оплачивается органами власти илиработодателем.

Условия освобождения работника от основной работы длявыполнения обязанностей в интересах трудового коллектива и раз-мер оплаты за это время могут устанавливаться коллективным дого-вором. Средний заработок для гарантийных выплат подсчитываетсяза два последних месяца работы работника. В него включаются всевиды выплат, подлежащих обложению подоходным налогом.

Согласно трудовому законодательству РФ, в определенных случа-ях возможны выплаты, не связанные и не соизмеримые с затратамитруда работников, но носящие гарантийный характер.

27

4. Премии и бонусы

4.1.Виды премий и бонусов

Премия[10] – денежное вознаграждение, выплачиваемое работни-ку в качестве поощерения за достижения в работе. С точки зренияправового режима различаются: премии первого порядка – выплачи-ваемые сверх основной части заработка определенному кругу ра-ботников по заранее установленным в положениях о премированиипоказателям и условиям, и премии второго порядка, выдаваемые наосновании общей оценки труда работников вне систем оплатытруда.

Премирование (как стимулирование или как поощерение) осу-ществляется в соответствии с Положением о премировании работни-ков организации, при разработке которого должны быть предусмот-рены и сформулированы следующие характеристики, формы и у-словия: показатели и условия премирования; денежные и размерыпремий; перечень должностей и категорий премируемых работни-ков; периодичность премирования.

Целесообразно устанавливать не более 2-3-х показателейпремирования.

В практике работы организаций наиболее часто применяют сле-дующие варианты оргнаизации премирования работников функцио-нальных подразделений:

- по показателям, отражающим результаты работы данного под-разделения, с использованием в качестве дополнительных показате-лей премирования основных результатов деятельности организациив целом;

- по показателям, отражающим основные результаты деятельно-сти организации, с использованием в качестве дополнительных пока-зателей премирования результатов работы данного подразделения;

- по показателям премирования, отражающим результаты рабо-ты как данного подразделения, так и организации в целом.

Коллективы и отдельные работники, допустившие производствен-ные упущения, не премируются. Предельный размер премии кол-лективу определяется Положением. Конкретному работнику пре-мия максимальными размерами не ограничивается.

28

4.2.Системы доплат

• Доплаты представляют собой начисления к основной заработ-ной плате работника в целях компенсации дополнительныхтрудозатрат, связанных с условиями труда (работы), отклоня-ющимися от нормальных, особенностями трудовой деятельно-сти и характером отдельных видов труда, повышенной интен-сивностью труда и др.

Размеры компенсационных доплат устанавливаются органи-зациями самостоятельно, но не ниже размеров, указанных соответ-ствующими нормативными актами. Эти доплаты подразделяются надве группы: первая группа – связанные с особым характером выпол-няемой работы (сезонность, отдаленность, неопределенность объемаи т.д.); вторая – связанные с условиями труда, отклоняющимися отнормальных (работа в ночное время, перевозка опасных грузов ит.д.).

В соответствии со ст.99 ТК РФ[11], сверхурочная работа – это рабо-та, которую производит работник по инициативе работодателя запределами установленной продолжительности рабочего времени, е-жедневной работы, а также работа сверх нормального числа рабо-чих часов за учтенный период. Привлечение к сверхурочным рабо-там производится работодателем с письменного согласияработников.

При повременной системе оплаты труда за каждый час из первыхдвух часов работы в сверхурочное время работнику доплачиваетсяне менее 50% часовой тарифной ставки, а за каждый последующийчас – не менее 100% этой ставки.

При сдельной системе работнику кроме оплаты произведеннойпродукции по обычным расценкам доплачивается за каждый час изпервых двух не менее 50% часовой тарифной ставки, а за каждый по-следующий час – не менее 100% этой ставки.

При повременной оплате труда заработная плата работников мо-жет исчисляться исходя из часовой ставки, из дневной ставки или измесячного оклада.

Если работнику организации установлена часовая ставка, то сум-ма доплаты рассчитывается по формуле (1):

Сумма доплаты = Часовая ставка*Количество часов, отработанныхсверхурочно*Коэффициент допла-ты. (1)

29

В соответствии со ст.152 ТК РФ коэффициент доплаты за первыедва часа сверхурочных работ должен быть не меньше 1,5, а за после-дующие часы – не меньше 2,0.

По решению администрации организации могут быть установле-ны и более высокие коэффициенты доплат. Если работнику органи-зации установлена дневная ставка, то для определения суммы допла-ты нужно рассчитать часовую ставку работника (формула 2):

Часовая ставка=Дневная ставка/Количество рабочих часов вчень. (2)

В тех случаях, когда работнику организации установлен месяч-ный оклад, тогда часовая ставка определяется (формула 3):

Часовая ставка=Оклад/Количесвто рабочих часов в меся-це (3)

При сдельной системе оплаты труда порядок расчета доплаты у-станавливается в коллективном(индивидуальном) трудовомдоговоре.

Доплата за работу в ночное время. Условия работы в ночное вре-мя определены ст.96 ТК РФ[12]. Ночное время считается с 22 до 6 ча-сов. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокраща-ется на один час.

Ночная считается смена, в которой более половины ее продолжи-тельности приходится на ночное время.

Размер доплаты за работу в ночное время устанавливается вколлективном трудовом договоре. Размер доплаты не может бытьниже, чем он установлен трудовым законодательством.

Работники привлекаются к работе в ночное время на основанииприказа руководителя. В приказе указывают работников, которыевыполняют работу, и сумму доплаты. При повременной системеоплаты труда, если работнику организации установлена часоваяставка, сумма доплаты рассчитывается по следующей формуле (4):

Сумма доплаты = Часовая ставка/Количество часов, отработанных вночное время/Процент доплаты, установленный от часовой став-ки. (4)

При повременной системе оплаты труда в том случае, если ра-ботнику организации установлена дневная ставка, для расчета сум-мы доплаты необходимо вычислить часовую ставку работника. Ча-совая ставка, необходимая для определения суммы доплаты, рассчи-тывается по формуле 8.

30

При повременной системе оплаты труда в тех случаях, когда ра-ботнику организации установлен месячный оклад, часовая ставкарассчитывается по формуле 3.

При сдельной системе оплаты труда доплата за работу в ночноевремя расчитывается исходя из часовой ставки работника-сдельщика.

Сумма доплаты определяется по следующей формуле (5):Сумма доплаты=Часовая ставка*Количество часов, отработанных в

ночное время* Процент доплаты, установленный от часовой став-ки. (5)

Доплата за работу в вечерние и ночные смены при пногосменномрежиме. Многомерным называется режим работы, при котором ор-ганизация или ее подразделения(цех, участок) работает в несколькосмен в течение суток. При этом работники организации в течение о-пределенного периода времени работают в разные смены.

Администрация организации может устанавливать более высоку-ю доплату. Конкретный размер доплаты за работу в многосменномрежиме устанавливается в коллективном трудовом договоре или По-ложении об оплате труда в организации.

При повременной системе оплаты труда в том случае, если работ-нику организации установлена часовая ставка заработной платы,сумма доплаты рассчитывается (6,7):

Сумма доплаты за работу в вечернюю смену=Количесвто часов, отра-ботанных в вечернюю смену* (20%*Часовая став-ка); (6)

Сумма доплаты за работу в ночное время = Количество часов, отрабо-танных в вечернюю смену* (40%*Часовая став-ка) (7)

При повременной системе оплаты труда в тех случаях, когда ра-ботнику организации установлена дневная ставка, для определениясуммы доплаты за работу в ночное и вечернее время нужно опреде-лить часовую ставку этого работника по формуле 8[13].

При повременной системе оплаты труда в том случае, если ра-ботнику организации установлен месячный оклад, часовая ставка о-пределяется по формуле 9[14].

При сдельной системе оплаты труда доплата за работу в ночноевремя рассчитывается исходя из часовой ставки работника-сдельщи-ка. Размер часовой тарифной ставки работника устанавливается вштатном расписании. Сумма доплаты рассчитывается по следую-щим формулам (8,9):

31

Сумма доплаты за работу в вечернюю смену = Количество часов, отра-ботанных в вечернюю смену* (20%*Часовая став-ка) (8)

Сумма доплаты за работу в ночное время = Количество часов, трабо-танных в вечернюю смену* (40%*Часовая став-ка) (9)

Работа, выполняемая за пределами нормы рабочих часов по у-становленному графику сменности, признается сверхурочной.

Доплата за работу в праздничные и выходные дни. Привлечениеработников в выоходные и нерабочие дни производится с их пись-менного согласия.

При повременной системе оплаты труда в том случае, если ра-ботнику организации установлена часовая ставка заработной платы(формула 10):

Сумма доплаты=Часовая ставка*Количество часов, отработанных впраздничный(выходной) день*2

(10)При повременной оплате труда в том случае, если работнику ор-

ганизации установлена дневная ставка заработной платы (формула11):

Сумма доплаты= Дневная ствака*Количество дней, отработанных впраздничный(выходной)день*2

(11)При повременной оплате труда в том случае, когда работнику у-

становлен месячный оклад, для расчета суммы доплаты необходимоопределить часовую ставку (формула 12):

Часовая ставка=Оклад/Количество рабочих часов в меся-це (12)

При сдельной системе оплаты труда доплата рассчитывается поформуле (13):

Сумма доплаты=Расценка за единицу продукции*Количество продук-ции, произведенной в праздничный(выходной)день*2 (13)

Доплата за совмещение профессий (должностей) и выполнение обя-занностей временно отсутствующего работника. При повременной си-стеме оплаты труда по договоренности между работником и работо-дателем доплата может быть установлена в следующем виде:

- в твердой сумме;

32

- в процентах от часовой (дневной) ставки или окладаработника;

- в процентах от часовой(дневной) ставки или оклада попрофессии, которую работник совмещает;

- в процентах от часовой(дневной) ставки или оклада от-сутствующего работника.

4.3.Система надбавок

В соответствии со ст.144 ТК РФ[15] работодатель имеет право у-станавливать стимулирующие надбавки, с помощью которых обеспе-чивается индивидуализация размеров оплаты труда работников.

Различают надбавки выплачиваемые по инициаотиве работода-теля, и установленные законодательно, которые работодатель дол-жен выплачивать в обязательном порядке.

Наиболее часто устанавливают следующие надбавки:- за выслугу лет;- за подвижный характер работы;- за разъездной характер работы;- за работу вахтовым методом;- за работу в условиях Крайнего Севера;- за профессиональное мастерство;- за высокую квалификацию;- за высокие достижения в труде;- за сложность выполняемого задания;- за срочность выполнения работы;- за выполнение непривлекательной работы;- за классность;- за знание иностранного языка и использование его в

своей служебной деятельности;- за ученую степень;- за звание по профессии;- за дипломатический ранг;- за особые условия госудрственной службы;- за допуск к государственной тайне.Премии для персонала обычно зависят от двух показателей – ре-

зультатов работы каждого конкретного сотрудника и прибыли ком-пании по итогам года, квартала, месяца. Существует два принципаначисления премий:

33

• Участие сотрудников в прибыли компании – ежигодныепремии.

• Премии по результатам работы сотрудника и компании – еже-квартальные и ежемесячные.

Размер Ежеквартальной премии зависит от вклада сотрудника вдостижение финансовых результатов. Можно выделить три следую-щие категории персонала:

1. Поддерживающий персонал. Премии не выплачиваются вооб-ще, но за ее счет происходит некоторый рост фиксированнойзарплаты.

2. Сейлз-менеджеры – их работа в большей степени, чем чья-ли-бо другая, влияет на доход компании. В этом случае имеетсмысл компенсационные выплаты разбить в пропорции 60/40.Фиксированная зарплата – это 60%, а 40% – ежеквартальнаяпремия, выплачивающаяся по достижению определенной сум-мы выручки или определенного количества дилерских точек.Такая система премирования называется Sales CompensationPlan, или план по продажам.

3. Остальной персонал, например, маркетинговая служба. Ихвлияние на доход компании является косвенным. Отделу пер-сонала необходимо установить и согласовать с руководствомкритерии, от которых может зависеть премии этой категориисотрудников. В большинстве случаев этими критериями ста-нут точность и скорость выполнения задач, качество обслужи-вания и т.д.

4.4. Бонусы

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополни-тельным вознаграждением за результативность труда работника. Кним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение планаи т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознагра-ждения за труд и применяется для учета результативности работысотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общейэффективностью работы компании, подразделения или самогоработника.

Таблица4.1Премии за промежуточныерезультаты

Премии за конечныйрезультаты

34

Зависят от количественныхи качественных показателей рабо-ты подразделения или сотрудни-ка.Могут составлять от 10 до 70%от базовой заработной платысотрудника.

Зависят от количественных по-казателей экономической эф-фективности работы компании.Могут составлять от 30 до 300%месячной базовой зарплатысотрудника.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготов-ленную единицу продукции работник получает фиксированное воз-награждение. Особым видом сдельной оплаты является система сти-мулирования продаж или комиссионные. Данная система применя-ется для управления продажами и стимулирования сбытового пер-сонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливает-ся прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализа-ции. При этом существуют несколько методов определения комисси-онного вознаграждения:☼ Фиксированный или плавающий процент от объема лич-

ных продаж;☼ фиксированная денежная сумма за каждую проданную

единицу;☼ фиксированный процент от объема реализации в момен-

т поступления денег на счет продающей компании;☼ выплата фиксированного процента от базовой заработ-

ной платы при выполнении плана по продажам;☼ выплата комиссионного процента при выполнении и пе-

ревыполнении плана по продажам;☼ другое.Переменная часть денежного вознаграждения может определять-

ся в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимо-сти от эффективности деятельности компании. Коэффициенты из-менения переменной части могут зависеть от увеличения(уменьшения) выручки компании, от процента выполнения плана,от изменения других показателей эффективности работы предприя-тия. Таким методом можно связывать получаемое денежное возна-граждение с эффективностью и результативностью работы компа-нии для тех категорий персонала, для которых трудно определитьколичественные показатели эффективной работы: управленцы, бух-галтера, юристы, секретари, хозяйственники.

35

Соотношение постоянной и переменной частей денежного возна-граждения может быть разным и определяется зависимостью полу-чаемого результата от трудовых усилий самого работника[16].

4.5. Сток-опционы

Для топ менеджеров и ключевых сотрудников компания можетпредложить опционный план. Состав участников опционной про-граммы обычно определяется на совете директоров. Основная цельопционов – заставить сотрудников работать в компании максималь-но долго, поэтому имеет смысл предлагать их только ключевым ме-неджерам и специалистам с уникальными для рынка знаниями.Естественно, опционный план – это прерогатива исключительно пуб-личной компании, то есть акции которой находятся в свободном обо-роте на какой-либо из мировых бирж. К тому же стоит помнить и отом, что серьезным фактором опционы могут быть лишь в том слу-чае, если компания ведет агрессивную политику, расширяется и какследствие ее стоимость на фондовом рынке постоянно растет. Опци-оны бывают двух видов:

1. Фантомный опцион – каждому участнику программы фантом-ного опциона в определенный момент выдается письмо, в которомкомпания информирует его о том, что у него появилась возмож-ность получить некоторое количество акций компании. Акциипредоставляются бесплатно, но имеют определенную цену. Сотруд-ники получают право «закрепления» за ними акций, но не пользова-ния ими. В течение определенного периода времени сотрудники ни-чего не могут сделать с ними. По истечении этого периода наступает«час икс», когда сотрудник получает право распоряжаться акциями,то есть день, когда с акциями можно что- то делать: продавать их набирже, выкупать у компании.

2. Обычный опцион – Стандартный опцион имеет два отличия отфантомного опциона:

• Нет ограничителя на получение премии – сотрудник получаетполную разницу между Grant Price и Exercise Price.

• При наступлении Exercise Day сотрудник получает право: а)получить премию, б) выкупить свои акции на бирже по ценепредоставления и дальше распоряжаться ими самостоятельно.

Минимальный срок реализации опционной программы – три-че-тыре года. В случае фантомного опциона открывается раз в год и

36

каждый раз можно получить разницу в цене, но не более определен-ной компанией суммы. Компания использует опционный план длятого, что бы удержать топ менеджеров как можно более длительныйпериод времени. Сотрудник несколько раз подумает, уходить ли емуиз компании, например, за год до открытия Exercise Period.

5. Льготы и условно-материальныекомпенсации

5.1.Понятие льготы и основные способы предостав-ления льгот

Любая льгота, предоставляемая сотруднику, – это инструмент до-полнительной мотивации. Сегодня в Российской практике сложилсяопределенный набор традиционных льгот – в этом вопросе организа-ции отличаются только их количеством и принципом их выбора. Ль-готы становятся максимально эффективными в том случае, если вних участвуют сами сотрудники. Именно участие, пусть даже поройсимволическое, работника в оплате предоставляемых компаниейвозможностей, не дает ему забыть, что это именно льгота, а не про-сто подарок от компании.

Если перевести все льготы, в денежное выражение, то сумма льгот,предоставленная одному сотруднику, в большинстве случаев недолжна превышать 10% от его заработной платы. Льготы также име-ют и второе значение – вовлечение людей в диалог с работодателем,получение обратной связи, развитие системы внутреннихкоммуникаций.

В большинстве современных компаний используются комбиниро-ванные премии. Расчёт соотношения постоянной и переменной

37

части материального вознаграждения целесообразно проводить сучётом вклада каждого сотрудника в деятельность компании.

В условно-материальное вознаграждение входят те продукты и у-слуги, которые полностью или частично оплачиваются компанией ипредоставляются сотрудникам. При этом сотрудники деньги на рукине получают. В набор льгот работодатель часто включает доброволь-ное медицинское и пенсионное страхование, оплату питания, сото-вой связи и пользование служебным автомобилем. Некоторые ком-пании предпочитают компенсировать эти расходы деньгами, но то-гда говорить о соответствующих услугах как о льготах не имеетсмысла.

Кроме того, к льготам иногда относят такие элементы, как обуче-ние сотрудников и организация кадрового резерва.

Льготы становятся максимально эффективными в том случае, е-сли в них участвуют сами сотрудники. Именно участие, пусть дажепорой символическое, работника в оплате предоставляемых компа-нией возможностей, не даёт ему забыть, что это именно льгота, а непросто подарок от компании.

Если перевести все льготы, на которые компания тратит матери-альные средства, в денежное выражение, то сумма льгот, предостав-ленная одному сотруднику, в большинстве случаев не должна пре-вышать 10% от его заработной платы.

Льготы также имеют и второе значение- вовлечение людей в диа-лог с работодателем, получение обратной связи, развитие системы в-нутренних коммуникаций.

5.2.Ретроспектива в управление системой льгот икомпенсаций

Анализ российской практики за последние 10-15 лет позволяет вы-делить четыре этапа трансформации системы льгот и компенсаций(социального пакета) как формы вознаграждения сотрудников.

1. Этап «ведомственных» учреждений.Данная практика была распространена до начала 1990-х гг. на

большинстве отечественных предприятий и предполагала обеспече-ние всех сотрудников медицинским обслуживанием, санаторно-ку-рортным лечением, детскими садами и услугами специализирован-ных учреждений, финансировавшихся за счет предприятия.

2. Этап приватизации предприятий.

38

Данный этап (начало 1990-х гг.) характеризуется резким сниже-нием затрат организаций на обеспечение социальных льгот и гаран-тий сотрудникам.

3. Этап «базового социального пакета».В середине 1990-х гг. появилась заинтересованность частных пред-

принимателей в привлечении и удержании сотрудников как основ-ного ресурса, за который развернулась конкурентная борьба. Нача-ли вводиться такие элементы социального пакета, как компенсациязатрат на питание и программы медицинского страхования.

4. Этап увеличения доли и дифференциации социального пакета.В условиях конкуренции за персонал — современный этап, начав-

шийся в 2000-е гг. и характеризующийся повышением уровня затраткомпаний на обеспечение социальных льгот и гарантий для персона-ла и включением социального пакета в общую системувознаграждения.

Несмотря на очевидный рост затрат на льготы и компенсации со-трудникам, во многих компаниях социальный пакет остается«исторически сложившейся» статьей расходов, наличие которой вкакой-то степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такойситуации актуальным для руководителей становится механизм пре-вращения социального пакета из дополнительной статьи расходов вресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, по-вышения лояльности к компании, стимулирования труда.

В современной международной и российской практике управлени-я персоналом сложились два подхода к пониманию функций систе-мы социальных льгот и гарантий:

• Подход первый – социальный пакет как инструментуправления,

• Подход второй – социальный пакет как проявление социаль-ной ответственности компании.

Основное значение в рамках первого подхода придается социальнымльготам (бенефитам), предоставляемым работодателем сверх требо-ваний законодательства. Социальный пакет рассматривается как ин-струмент для решения целого ряда задач, таких как повышение при-влекательности работодателя, удержания работников и сохраненияконтролируемого уровня текучести кадров, повышения мотивациии управления производительностью труда, снижения уровня абсен-тизма (отсутствия на рабочем месте), обеспечения благоприятногосоциально-психологического климата, формирования в сотрудниках

39

положительного отношения к организационным изменениям, повы-шения лояльности к компании.

Такой подход определяет следующие основные условия эффек-тивности социального пакета как инструмента управленияперсоналом:

- базовый уровень оплаты труда (уровень заработной платы дол-жен быть конкурентоспособным и восприниматься работниками какдостаточный, с тем чтобы другие мотивирующие факторы могли в-ступить в действие);

- отличие от предложений конкурентов (предоставляемые соци-альные льготы и гарантии должны выгодно отличаться от средне-статистического аналогичного предложения на отраслевом или ло-кальном рынке труда и иметь какую-либо уникальную особенность;

- информированность сотрудников (персонал следует широкоинформировать о существующем в компании социальном пакете,при этом информация должна содержать не только перечень соци-альных льгот и гарантий, но и конкретные примеры их предоставле-ния сотрудникам компании);

- ценность социального пакета (предлагаемые бенефиты должныбыть важными и значимыми для сотрудников).

Таким образом, в рамках первого подхода формирование социаль-ного пакета и использование его для решения задач управленияперсоналом производится работодателем в ситуации высокой конку-ренции на рынке труда. При этом социальный пакет (система льготи компенсаций) выступает как альтернативный механизм повыше-ния уровня общего вознаграждения работника вместо повышенияразмера заработной платы (прямого денежного вознаграждения).

В рамках второго подхода предоставление работникам социальныхльгот, гарантий и компенсаций рассматривается как одно из направ-лений общей социальной деятельности компании, направленной наформирование позитивной деловой репутации.

В данном случае персонал компании, наряду с остальными значи-мыми для деятельности компании группами: акционерами, государ-ством, местными сообществами, потребителями, поставщиками и др.— рассматривается как один из стейкхолдеров. Такой подход пред-полагает выстраивание с сотрудниками партнерских отношений, на-правленных на повышение их удовлетворенности деятельностьюкомпании. Акцент в данной ситуации делается на социальное парт-нерство, соблюдение гражданских и личных прав работников,

40

обеспечение равных возможностей и безопасности, охрану труда издоровья, социальную защиту.

Управление социальными льготами и гарантиями в рамках этогоподхода имеет ряд особенностей: оно осуществляется в рамках целе-вых социальных программ, персонал активно информируется и во-влекается в процесс принятия решений, происходит формированиепубличной отчетности.

Выбор наиболее эффективной системы льгот и компенсаций вкомпании, на взгляд автора, должна основываться и на принципахпервого и второго подхода, то есть, в системе льгот и компенсаций вкомпании должны присутствовать как и факторы мотивации, так ифакторы социальной защищенности для сотрудников.

5.3.Формы организации системы льгот икомпенсаций

Обобщение передового зарубежного и отечественного опыта сви-детельствует об использовании в современном кадровом менеджмен-те несколько подходов в формировании системы льгот и компенса-ции в компании:

Ø традиционный,Ø дифференцированный (в соответствии с иерархической

структурой компании, в соответствии с системой грейдов),Ø формирование пакета по «принципу кафетерия»,Ø монетаризация льгот.Первый (традиционный) подход состоит в том, что всем сотрудни-

кам предлагается четко определенный набор льгот и компенсацийнезависимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в бизнес ком-пании и значимости для компании. Однако при этом не учитывают-ся различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнитель-ных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положе-ние, размер семьи и т д. Так, например, люди с большими семьями о-бычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинскогообслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами,предоставляемыми при выходе па пенсию, молодые работники - не-медленным получением наличных денег. Увеличение числа семей,где работают оба супруга, привело к тому, что они имеют стандарт-ный пакет социальных выплат и льгот, у них появилась потребностьтолько в тех видах, которые бы соответствовали нуждам семьи в це-лом. Все это позволяет, экономя средства, предназначенные на

41

социальные нужды, одновременно удовлетворять соответствующиепотребности работников.

Второй поход являются дифференцированным, он заключается втом, что размер пакета льгот и компенсаций для сотрудников диф-ференцируется в зависимости от их положения в компании (один на-бор льгот – для сотрудников среднего звена, другой – для руководи-телей среднего звена и более широкий – для топ-менеджеров), кате-гории, стажа, а главное от личного вклада в бизнес компании.

При этом возможна организации системы льгот в соответствииструктурой компании. Пример такой системы приведен в таблице5.1.

Таблица 5. 1.Социальный пакет на основе иерархического подхода

Категорияперсонала Льготы

Директора пофункциональным

направлениям

1.Медицинское страхование.2. Предоставление автомобиля компании.3. Страхование личного автомобиля.4. Предоставление и оплата мобильной связи.5. Дополнительный отпуск, предоставление пра-ва на укороченный рабочий день, неделю, а так-же право на скользящий, гибкий график.6. Полная оплата путевки 1 раз в год.7. Оплата обучения.8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа)на приобретение жилья, автомобиля.9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, проце-дуры по утвержденному списку) на базе опреде-ленного медицинского заведения.10. Банкеты с приглашением всех сотрудников впраздничные дни (день рождения фирмы, Но-вый год, День нового сотрудника).

Средний управ-ленческийперсонал

1. Оплата питания (бесплатные обеды).2. Оплата проезда до работы (проездной на обще-ственный транспорт).3. Оплата оздоровительных мероприятий

42

(бассейн и т.д.).4. Медицинская страховка.5. Страхование жизни.6. Оплата обучения для повышения квалифика-ции.7. Частичная оплата путевки 1 раз в год.8. В зависимости от стажа работы в компании —ссуды и кредиты на приобретение жилья, круп-ные покупки.9. Бесплатное лечение (прием, процедуры поутвержденному списку) на базе определенногомедицинского заведения.10. Банкеты с приглашением всех сотрудников впраздничные дни (день рождения фирмы, Но-вый год, День нового сотрудника).

Специалисты,менеджеры

1. Оплата питания (бесплатные обеды).2. Оплата проезда до работы (проездной на обще-ственный транспорт).3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, проце-дуры по утвержденному списку) на базе опреде-ленного медицинского заведения.4. Оплата оздоровительных мероприятий(бассейн и т. д.).5. Страхование жизни и здоровья.6. Оплата обучения для повышения квалифика-ции (курсы, семинары).7. Частичная (%) оплата путевки 1 раз в год насумму 300 долл.8. Банкеты с приглашением всех сотрудников впраздничные дни (день рождения фирмы, Но-вый год и др.).

Альтернативный вариант - формирование системы льгот икомпенсаций для сотрудников на основании их грейдов. Чем вы-ше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (илина большую сумму) предоставляемых льгот. Примером распределе-ние льгот в соответствии с грейдами может служить распределение,представленное в Таблице 5.2.

Таблица 5.2

43

Социальный пакет на основе грейдов

Грейды Льготы

1-4 Медицинская страховкаОплата общественного транспорта

5-8Медицинская страховка

Оплата общественного транспортаОплата лечения в санатории

9-12Медицинская страховкаОплата мобильной связи

Оплата путевки на сумму________

13-14

Предоставление опционовПерсональный автомобиль

Оплата мобильной связиМедицинская страховка

Оплата путевки на сумму________

Формирование пакета по «принципу кафетерия» (третий под-ход) предполагает возможность выбора льгот и компенсаций длясотрудника - составляется некоторый список льгот, из которого со-трудники могут в пределах заранее заданной суммы выбирать необ-ходимые им пункты. Естественно, полный набор определяется ком-панией, исходя из корпоративной стратегии предоставления допол-нительных льгот (например, льготы и возможности, направленныена здоровый образ жизни, или льготы и возможности повышения у-ровня образования).

Некоторые компании внедряют отдельные элементы буфетногопринципа. Например, в рамках медицинского страхования сотруд-ник выбирает льготы на определенную сумму, решая самостоятель-но вопрос о составе застрахованных лиц и структуре пакета услуг.Некоторые работодатели предлагают на выбор обеды в офисе илисоответствующую сумму наличными. Остальные льготы при этоммогут быть фиксированными.

Некоторые компании внедряют отдельные элементы «принципакафетерия». Например, в рамках медицинского страхования сотруд-ник выбирает льготы на определенную сумму, решая самостоятель-но вопрос о составе застрахованных лиц и структуре пакета услуг.Некоторые работодатели предлагают на выбор обеды в офисе или

44

соответствующую сумму наличными. Остальные льготы при этоммогут быть фиксированными.

У «принципа кафетерия» есть ряд преимуществ:Ø сотрудники имеют возможность выбирать и принимать решени-

е самостоятельно, что почти всегда воспринимается имиположительно;

Ø каждый работник может получить льготы, наиболее актуальны-е для него в текущий момент времени (например, у человека можетбыть склонность к занятиям спорту, а не к дополнительномуобучению);

Ø медицинская страховка по желанию сотрудников может предо-ставляться как им самим, так и любым членам их семьи.

Однако существует и значительный недостаток – это сложность о-формления в бухгалтерском учете и формирования отчетности, втом числе налоговой и управленческой.

Таблица 5.3.«Принцип кафетерия»

Меню № 1 Меню № 2 Меню № 3

Оплата обеда Оплата бензинаОплата меди-

цинскойстраховки

Оплата проездного наобщественный

транспортОплата мобильной связи Оплата фитнес-

центра

Оплата детской путевки Оплата своей собственнойпутевки (в размере оклада)

Оплата сана-торной путевки

Есть еще одним очень интересным, хотя и спорным подходом к во-просу о предоставлении льгот и компенсаций это крайний вариантпринципа кафетерия - монетарный подход. В данном случае, со-трудник получает определенную сумму в качестве добавки к зарпла-те. Она обозначается как целевая, предназначенная для приобрете-ния дополнительных льгот – однако распоряжаться ею разрешаетсябез какого-либо отчета. Этот подход дает персоналу большую свобо-ду, но предполагает определенные сложности в налогообложении. Ктому же он подходит людям возможностей, но малоэффективен длялюдей процедур. Как правило, буфетный принцип

45

распространяется на льготы, но не на рабочие инструменты: отка-завшись от них или снизив их качество, продуктивность труда со-трудника, скорее всего, уменьшится и имидж компании в его глазахухудшится.

Хотя система выбора вознаграждения по принципу "кафетерия" и-меет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостат-ков Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечетза собой дополнительные административные накладные расходы, анекоторые льгот, например, страхование персонала, обходятся де-шевле, если их получают в больших объемах. Другая проблема за-ключается в необходимости просвещения работников в вопросах на-личного набора льгот и потенциального значения этих льгот для нихв будущем и настоящем

При этом важно отметить то, что у каждого их вышеперечислен-ных подходов есть свои преимущества и недостатки: буфетныйпринцип эффективнее с точки зрения мотивации персонала, но егодостаточно сложно реализовать. Классический принцип более прост,но нередко вызывает неэффективное распределение льгот икомпенсаций.

5.4.Построение эффективной системы льгот икомпенсаций

Наиболее эффективным методом организации системы льгот икомпенсаций в компании является сочетание элементов подходов,рассмотренных нами в главе 1 настоящей работы. При этом необхо-димо учитывать тенденции на рынке труда, финансовые возможно-сти компании, профессионализм менеджеров по персоналу, сложив-шиеся традиции и приоритеты в кадровой политике, а также взаи-моотношения в организации и установки ее руководства, предпочте-ния самих сотрудников компании.

При реформировании системы льгот и компенсаций необходимоучитывать следующие правила:

Ø обзятельство предоставлять своим сотрудникам льготы, уста-новленные законодательством,

Ø формировать более привлекательный пакет для льгот и компен-саций, чем у компаний-конкурентов, с целью удержания высококва-лифицированного персонала,

46

Ø учитывать мотивационные предпочтения персонала на основепроведенной диагностики потребностей сотрудников,

Ø обосновывать значимость предоставляемых льгот и компенса-ций - являются ли они дополнительной льготой или рабочим ин-струментом для сотрудников, так как льготы зависят от желания ру-ководства компании проявить заботу о своих сотрудников, создатьблагоприятное общественное мнение о компании, а рабочие инстру-менты необходимы для стимулирования более производительноготруда,

Ø важно придерживаться определенной идеологии при установле-нии социальной льгот – не секрет, что некоторые сотрудники(особенно старшего поколения) рассматривают льготы и компенса-ции как «завоевание социализма», считая, что руководство обязанопредоставлять подчиненным льготы независимо от результатов ихдеятельности и характера работы,

Ø следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень труд-но отменить, так как даже частичная отмена льгот вызывает сильноенедовольство в трудовом коллективе,

Ø необходимо придерживаться принципа экономической целесо-образности. Это подразумевает, что социальные обязательства ком-пании не должны подменять социальные обязательства государства,и их финансирование с одной стороны, не должно идти в ущерб вы-полнению компанией своих обязательств перед акционерами и инве-сторами, а с другой – соответствовать рыночной практике другихработодателей,

Ø проводить активную политику информирования ( в соответ-ствии с существующими правилами и процедурами) всех работниково механизмах, правила и выгодах, предоставляемых программамильгот и компенсаций, чтобы повысить объективность оценки всегопредоставляемого пакета и сделать систему компенсаций и льгот бо-лее прозрачной внутри и вне компании.

В связи с этим следует учитывать ряд рекомендаций по оптимиза-ции системы льгот и компенсаций. Целесообразнее всего, в корпора-тивной системе льгот и компенсаций необходимо выделить два само-стоятельных блока – общие (базовые) льготы и компенсации и пере-менные (дифференцированные) льготы и компенсации

Общий пакет распространяется на всех сотрудников компании(медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспе-чение, страхование от несчастных случаев) в рамках существующегозаконодательства и нацелен на обеспечение работникам компании

47

необходимого и достаточного уровня медицинского обслуживания,гарантий защищенности при возникновении непредвиденных обсто-ятельств и повышения уровня возмещения утраченного заработкапри выходе на пенсию.

Набор переменных льгот и компенсаций по дифференцированнойсистеме может определяться в зависимости от таких условиях как:

- категория персонала, его должностной уровень, характердеятельности;

- результат аттестации, оценка личного вклада сотрудника в делаорганизации;

- стаж работы в компании;- принадлежность к определенным группам персонала.Например, в организационной структуре компании выделяются

три группы подразделений по их роли в создании прибыли:- ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе цен-

тры ответственности и прибыли,- обслуживающие, участвующие в создании прибыли

опосредованно,- вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компании.Каждой группе подразделений соответствует возможный пакет

программ льгот и компенсаций.Другой вариант дифференциации льгот – по должностным уров-

ням персонала. Возможен вариант ведения корпоративных кругов:1-й круг – высшее руководство компании,2-ой круг – средний уровень управленческого персонала3-ий круг – низовой уровень управленческого персонала,

специалисты.Для каждого корпоративного круга разрабатывается свой соци-

альный пакет.Список и правила дополнительных льгот (сверх согласованных) о-

пределяются в зависимости от стратегии компании, ее финансовыхвозможностей, приоритетов политики управления персоналом и мо-гут быть изменены компанией.

Приведем конкретный пример наиболее оптимальной дифферен-циации льгот и компенсаций в зависимости от категории (статуса) со-трудников в компании.

Структура персонала включает следующие категориисотрудников – топ-менеджмент, менеджмент среднего уровня, спе-циалисты, обслуживающий персонал.

48

Топ-менеджмент:Ø медицинское страхование + страхование для членов семьи

(страховая программа VIP),Ø оплата питания (обеды, ужины, буфет) категорию VIP,Ø отдельный просторный кабинет,Ø гибкий рабочий график,Ø аренда квартиры,Ø организация отпуска (бесплатное проживание в 5-звездочном

отеле),Ø дополнительный отпуск,Ø оплата абонементов для занятий в фитнесс-клубе, бассейне,Ø оплата транспортных расходов (авиаперелеты первым классом,

СВ на железнодорожном транспорте),Ø оплата зарубежных стажировок, программ МВА, курсов повы-

шения квалификации.Средний управленческий персонал:Ø медицинское страхование + страхование для членов семей

(страховая программа второй категории),Ø оплата питания (обеды) обычной категории,Ø оплата мобильных телефонных переговоров (телефонные аппа-

раты приобретаются сотрудниками за свой счет),Ø оплата расходов по использованию служебной машины в случае

производственной необходимости,Ø некоторым категориям (по решению руководства компании)

полная или частичная оплата обучения (программ МВА, курсов по-вышения квалификации) при условии заключения дополнительногодоговора (в пределах 500 долларов США),

Ø некоторым категориям менеджеров данного уровня предостав-ление отдельного кабинета,

Ø оплата участия в корпоративных спортивно-досуговых меро-приятиях (например, в пределах 300 долларов США в год),

Ø частичные льготы при организации отпуска (например, в преде-лах 500 долларов США в год).

Специалисты:Ø медицинское страхование сотрудника,Ø оплата питания (обеды) обычной категории,Ø некоторым категориям сотрудников (с разъездным характером

работы) оплата мобильных телефонных переговоров (телефонныеаппараты приобретаются за свой счет),

49

Ø оплата транспортных расходов (проездные, автомобиль) тольков случае служебной необходимости,

Ø некоторым категориям специалистов (по решению руководства)оплата обучения на курсах повышения квалификации (в пределах300 долларов США),

Ø ценные подарки к праздникам и юбилеям сотрудника ( на сум-му 80-150 долларов США),

Ø оплата спортивно-досуговых мероприятий (в пределах 200 дол-ларов США в год),

Ø частичные льготы при организации отпуска (в пределах 300 дол-ларов США).

Обслуживающий персонал:Ø медицинское страхование (страховая программа третьей

категории),Ø оплата питания (обеды) обычной категории,Ø подарки к праздникам и юбилейным датам сотрудника (на сум-

му 50-100 долларов США),Ø участие лучших сотрудников в корпоративных мероприятиях,Ø материальная помощь к отпуску (в размере ежемесячного

оклада).

Предложенная схема распределения льгот и компенсаций нагляд-но отражает применение на практике таких важных принципов мо-тивации производительного труда, как справедливость, гибкость,дифференцированность, в зависимости от стажа работы в компании,квалификации, должности.

Другим перспективным направлением оптимизации программльгот и компенсаций является введение элементов системы гибкихвыплат (так называемый «принцип кафетерия», рассмотренный ра-нее), когда, в отличие от традиционного подхода, работникам предо-ставляется не фиксированные виды услуг по принципу«уравниловки», а возможность самостоятельно выбрать в установ-ленных пределах тот пакет, который для них наиболее актуален ипредпочтителен. Ведь не секрет, что работники, имеющие малолет-них детей, получают от компании льготы и компенсации в гораздобольшем размере, чем бездетные сотрудники (или имеющие ужевзрослых детей). Поэтому одни могут быть заинтересованы в увели-чении объема оплаченных медицинских услуг, а другие, имеющие

50

детей, - в организации их летнего отдыха, в возмещении затрат насодержание детей в детских дошкольных учреждениях и т.д.

При этом, наиболее оптимальным походом, на наш взгляд, являет-ся определение пакета суммой баллов, которые начисляются работ-никам за хорошую работу (набравшие более 100 баллов получаютправо выбирать льготы из предлагаемого набора), или фиксирован-ной денежной суммой в зависимости от занимаемой должности. Ра-ботник имеет право получить данную сумму не в денежном выраже-нии, а в виде льгот и компенсаций.

Конечно, как отмечалось ранее, такая система распределенияльгот имеет недоставки – сложный процесс разработки, материаль-ные и временные затраты на внедрение, трудности в учете и отчет-ности. Но вместе с тем, 40 % опрошенных[17] считают, что гибкость ввыборе пакета льгот и компенсаций является хорошим фактороммотивации сотрудников, усиливает внимание к их индивидуальнымпотребностям, к учету возрастных особенностей и семейных интере-сов. А главное, программы гибких льгот и компенсаций позволяетболее экономно расходовать средства компании.

Таким образом, к формированию социального пакета следует под-ходить более взвешенно и творчески, по возможности дифференци-руя его в зависимости от категории персонала, статуса и стажа рабо-ты в компании, личных результатов деятельности работников. Темсамым демонстрируется значимость и ценность отдельно взятойгруппы сотрудников, выделение ее из общей «массы». Ключевыммоментов в дифференцированном подходе к формированию систе-мы льгот и компенсаций является стремление приблизиться к по-требностям отдельных категорий персонала. Поэтому социальнаяполитика компании должна разрабатываться «на века», она должнапостоянно совершенствоваться, обновляться с учетом новых страте-гических задач организации, экономической целесообразности, воз-растающих потребностей персонала.

5.5.Характеристика основных льгот

Одна из основных и наиболее популярных в России льгот- добро-вольное медицинское страхование (ДМС). Его предоставляют при-мерно 80% крупных компаний на рынке. Обычно компании полно-стью оплачивают медицинское страхование каждому сотруднику.

В отношении членов его семьи могут быть два пути:

51

-компания также предоставляет бесплатную страховку членам се-мьи сотрудника

-компания не предоставляет бесплатную страховку членам семьисотрудника, но он имеет возможность выкупить страховку для нихпо льготной цене.

Полисы ДМС предоставляются в трёх вариантах для разных пози-ционных уровней:

1) ДМС для менеджеров высшего звена, или VIP-страховка2) Страховка среднего уровня – для большинства

персонала.3) Экономичная страховка (для поддерживающего персо-

нала) . Обслуживание по такому полису должно быть лучше обяза-тельного медицинского страхования.

Стоимость полисов добровольного медицинского страхования у-меньшается, соответственно от VIP-варианта к экономичному. Ка-ждый сотрудник имеет право получить страховку и более высокогоуровня при том условии, что он доплатит разницу в цене.

Помимо обслуживания пациентов в лечебных заведенияхстраховые компании-провайдеры предоставляют также услугу по о-борудованию медицинского кабинета в здании компании. Обязатель-но присутствие в этих кабинетах врача или медсестры- например, д-ва дня в неделю врач, а три дня- медсестра. Кабинеты выполняютследующие функции:

- обязательные ежегодные прививки- закрытие больничного листа- получение таблеток или рецептов- проведение осмотров сотрудников, профессиональная деятель-

ность которых может вызывать различные заболеванияСистема выдачи и учёта полисов ДМС может быть автоматизиро-

вана. Сотрудники заполняют на компьютере все заявки на ДМС, от-дел по работе с персоналом обрабатывает заявки и отсылает их встраховые компании. Создание такой системы – достаточно тру-доёмкое дело, но в итоге это существенно упрощает работу с меди-цинскими страховками.

Страхование жизни, пенсионное страхование.Любая компания, стремящаяся к поддержанию имиджа хорошего

работодателя, в определённый момент начинает задумываться о со-здании пенсионной схемы для сотрудников. В этом случае целесооб-разно обратиться за помощью к актуариям. Актуарий оценивает ну-жды компании и на основе этой оценки помогает создать

52

правильный пенсионный план, выбирая из схем, существующих нарынке.

Причинами разработки компаниями пенсионного плана могутбыть:

1) Забота о сотрудниках2) Необходимость укрепления имиджа хорошего работо-

дателя, имеющего объёмную программу социальной поддержкиперсонала

3) Наличие в компании большого числа сотрудников пен-сионного возраста, которым сложно прожить на предоставляемуюгосударством пенсию. В этом случае обычно вводится схема их по-стоянной замены на более молодых сотрудников. Уходящим из ком-пании работникам в этом случае назначается корпоративная пенсия.

Возможности, которые следует учитывать при составлении пенси-онного плана:

1) Создание собственного корпоративного пенсионногофонда – такая возможность есть у крупных компаний и она преду-сматривается законодательством Российской Федерации.

2) Участие в пенсионных программах, предлагаемых сто-ронними организациями

Такими сторонними организациями могут быть:- негосударственные пенсионные фонды- страховые компании- банкиПри разработке пенсионного плана целесообразно соблюдать сле-

дующую последовательность действий:1) Поиск актуария2) Создание группы инициативных и лояльных компании

сотрудников, которые смогут озвучить пожелания коллег в отноше-нии пенсионной программы. В эту группу могут входить не толькопредставители служб персонала, но и любые другие работникикомпании

3) Бюджетирование пенсионного плана. Для того чтобыпенсионная программа, предлагаемая компанией, не потеряла своейфункции как льготы, необходимо разделять взносы в негосудар-ственный пенсионный фонд: одну часть может выплачивать компа-ния, а другую- сотрудник. Сумма выплат со стороны компании закаждого работника обычно зависит от того, сколько времени он про-работал в организации.

53

В Европе государство предоставляет очень хорошие условия дляпенсионного страхования, в то время как работодатель в нём почтине участвует. В США, наоборот, государство принимает минималь-ное участие в пенсионном обеспечении сотрудников. Здесь действуетсистема, при которой заботу о старости берут на себя как сам со-трудник, так и его работодатель.

Материальная помощь в особых случаях.В некоторых компаниях существует внутренняя корпоративная

политика по предоставлению материальной помощи сотрудникам.Например выплата в пользу семьи умершего на производстве работ-ника материального обеспечения. Смерть родственника сотрудника,рождение ребёнка, выход в декретный отпуск- вот ещё некоторыеоснования для предоставления материальной помощи

Служебная сотовая связь.Служебная сотовая связь является также стандартной и очень рас-

пространённой льготой. Российские компании предоставляют всемили части своих сотрудников оплаченный трафик сотовой связи покорпоративным тарифам.

Каждый сотрудник, пришедший в компанию, может получить мо-бильный телефон с тем количеством трафика, который разрешён насоответствующем позиционном уровне. Модели телефонов отлича-ются по тому же признаку.

В случае перерасхода трафика работником существует два вари-анта действий:

1) Сотрудник компенсирует перерасход2) Сотрудник предоставляет доказательства того, что пе-

рерасход произошёл по служебной необходимости.У некоторых сотрудников может происходить постоянный пере-

расход трафика. В этом случае необходимо поговорить с его руково-дителем, чтобы определить – либо сотрудник просто слишком частоговорит по служебному телефону по личным делам, либо у него не-правильно определён лимит трафика на рабочие нужды.

Пользование автомобилем.Автомобиль может быть предоставлен сотруднику компании, во

первых, как средство поддержания рабочего процесса, а во-вторых, вкачестве льготы.

Автомобиль как средство поддержания рабочего процессаНекоторые категории персонала для качественного выполнения

своих обязанностей не могут обходиться без автомобиля. В этом слу-чае компания предоставляет служебный автомобиль.

54

Автомобиль как льготаТакая льгота предоставляется персоналу начиная с девятого пози-

ционного уровня (директор) . директорам предоставляется автомо-биль без водителя, вице-президентам – с водителем.

Оплата проезда на общественном транспортеСотрудникам, которым не предоставляется служебный автомо-

биль, компания может обеспечить скидки на проездные билеты.Размещение бытовых и прочих специализированных служб в зда-

нии компанииНаличие некоторых служб и провайдеров различных бытовых и

прочих услуг, офисы которых расположены в здании, где работаеткомпания, может быть очень удобным для сотрудников. Обычно ра-ботодатель заключает с провайдерами договор, согласно которомуперсоналу предоставляются некоторые скидки, дополнительные у-слуги и т.д. К таким службам могут относится следующие:

1) Кулинария с возможностью заказа продуктов2) Химчистка3) Пункт проявки и печати фотографий4) Туристическое агентство5) Представительство банка, с которым работает компани-

я, например начисляя сотрудникам зарплаты на карточкиПитание в рабочее времяТакая льгота, как питание, предоставляется сотрудникам доста-

точно часто. Есть два варианта реализации этой льготы:1) Выдавать сотрудникам деньги на питание2) Выдавать талоны или чеки на питание или же предо-

ставлять обеды непосредственно в офисеКогда компания выдаёт ежемесячно сотрудникам деньги на пита-

ние, то это достаточно быстро перестаёт восприниматься как льгота.Эти деньги редко расходуются по назначению, поэтому сотрудникидостаточно быстро забывают, за что получают дополнительныесредства, и воспринимают их как прибавку к зарплате.

Достаточно распространена ситуация, когда компания выдаёт со-трудникам бесплатные талоны на обед на определённую сумму и со-трудник оплачивает всё что свыше.

Оплата путешествий и отдыхаБесплатные путешествия, предоставляемые сотрудникам за какие-

либо заслуги, являются очень хорошей льготой. Заключение корпо-ративного договора с туристическим агентством позволит

55

существенно сэкономить средства при покупке большого числа путё-вок. Такое поощрение очень позитивно воспринимается персоналом.

Льготы, связанные с брендом компанииБренд компании может служить основой для предоставления

льгот. Вокруг него можно создавать различные традиции, конкурсыи праздники.

Мероприятия для детей сотрудниковДля детей сотрудников компания может организовывать различ-

ные развлекательные мероприятия или отдых. Среди самыхраспространённых:

- новогодние ёлки для детей сотрудников- путёвки в детские оздоровительные лагеря или за границуЖелательно, чтобы путёвки на отдых оплачивались частично ком-

панией и частично сотрудником.В тройку самых исползуемых бенефитов входят: бесплатные обе-

ды, оплата сотовой связи и транспортных расходов. Данными льго-тами пользуются от 75 до 100 % сотрудников. Также применяетсяполная или частичная оплата страхования жизни и добровольногомедицинского страхования (15% компаний). [18]

Рассмотрим наиболее предоставляемые компенсации:- Питание: используется 93,3 % компаний[19]. Данный

вид компенсаций, как правило, заключается в организации питанияпутем создания собственной столовой или обеспечения сотрудниковденежными средствами (приблизительно 480 до 1400 рублей в ме-сяц) на оплату обеда.

- Страхование: наиболее востребован пакет доброволь-ного медицинского страхования (21 % компаний). Также важным длямотивации сотрудников представляют такие виды страхования, как:жизни и от несчастного случая (10-12% компаний). Содержание стра-хового пакета зависит от занимаемой сотрудником должности.

- Сотовая связь: в настоящее время предоставление пор-тативного компьютера и обеспечение мобильной связью рассматри-вается сотрудниками как необходимое условие для выполнения тру-довой функции, которое должно быть гарантировано работодате-лем в обязательном порядке. Думается, данные компенсации следу-ет рассматривать как бенефиты, подлежащие установлению работо-дателем в добровольном порядке.

Следует отметить, что работодателям необходимо устанавливать,перечисленные выше бенефиты, не только для менеджеров высше-го звена, но и для других сотрудников.

56

Состав наиболее популярных среди работодателей льгот были по-лучены в результатах исследования, проведенного в Санкт-Петербурге.

1. Рис.1. Состав льгот, которые наиболее частоиспользуются в российских компаниях.

1. Рис.2. Иные формы поощрения персоналаСпектр форм поощрения широк, так как зависит только от фанта-

зии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эф-фективности их стимулирующего воздействия и затратности.

Проходящая в США ежегодная выставка компенсаций и льгот е-жегодно предлагает пакеты следующих льгот и условно-материаль-ных компенсаций[20]:

• Страхование имущества;• Страхование домашних животных;• Размещение бытовых и прочих специальных служб в здании

компании (кулинария, химчистка, пункт проявки и печати фо-тографий, туристическое агентство, представительство банка,с которым заключён корпоративный договор);

• Льготное кредитование в корпоративном банке;• Предоставление возможности стать членом яхт-клуба, гольф-

клуба и т.п.

6. Развитие персонала как часть систе-мы компенсаций и льгот

6.1.Сущность, цели, принципы развитияперсонала

Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включа-ющих выработку стратегии, прогнозирование и планирование по-требности в персонале, управление карьерой и профессиональным

57

ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, фор-мирование организационной культуры.

Управление развитием персонала - одна из важнейших функций у-правления в социотехнических и социальных системах любого мас-штаба (от фирмы, учреждения до народного хозяйства).

Функция управления развитием персонала реализуется:1 – в программах развития духовной культуры и системы общего

образования;2 – в совершенствовании профессионального образования, пере-

подготовки и повышения квалификации персонала;3 – в изменении содержания труда, форм его организации и

мотивации;4 - в рационализации форм и методов подбора, оценки, аттестации

и продвижения работников.Сегодня много говорят о развитии персонала организации. Но

действительно ли развитие является синонимом обучения, когда го-ворим о развитии человека. Развитие – это изменение структурногохарактера, приводящее к новым качествам системы (а не только ко-личественному росту). В этом смысле обучение является и предпо-сылкой развития, обеспечивающее накопление «критической мас-сы», необходимой для скачка вперед, к качественно новой структуресистемы образования, и одним из аспектов развития.

Попытка напрямую использовать западные определения приво-дит к путанице, так как в английском языке есть такие понятия какtraining–тренировка, education - образование, обучение, learning -приобретение знаний, а в русском языке все это принято определятькак «обучение». Но, тем не менее, вся технология определяется как«развитие человеческих ресурсов» (human resource development).

Цель развития персонала – повышение трудового потенциала ра-ботников для решения личных задач и задач в области функциони-рования и развития организации.

Профессиональное развитие персонала необходимо рассматри-вать с трех позиций:

1. С позиции человеческого фактора (человека как носителяпрофессионального опыта).

2. С позиции общественного развития (человека как основногосубъекта повышения общественного благосостояния и двига-теля НТП).

3. С позиции организации (с позиции субъекта должностной иорганизационной структуры).

58

Следовательно, каждый субъект преследует свои цели, участвуя впроцессе обучения и приобретения новых знаний и навыков.

Основные принципы развития персонала:n Целостность системы развития и преемственность различных

видов и форм обучения и развития;n Опережающий характер обучения и развития на основе

прогноза научно-технического развития и условий развитияорганизации;

n Гибкость различных форм развития, возможность их использо-вания на отдельных этапах развития;

n Профессиональное и социальное стимулирование развития че-ловеческих ресурсов;

n Построение системы развития персонала с учетом конкретныхвозможностей организации, социально-экономических условий егофункционирования.

Факторы, влияющие на необходимость РЧР в современныхорганизациях:

1. Системное, комплексное решение вопросов управления чело-веческими ресурсами и всех стратегических задач на основе е-диной программы деятельности организации.

2. Необходимость разработки стратегии и организационнойкультуры организации.

3. Участие всех линейных руководителей в реализации единойкадровой политики и решение стратегических задачорганизации.

4. Наличие широкой специализированной сети консультацион-ных фирм по различным направлениям развития человече-ских ресурсов.

5. Бурное развитие новых информационных технологий.6. В условиях глобализации экономики серьезная конкуренция

на различных рынках.Обучение и развитие персонала – часть общей стратегии

организации.Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышле-

нием, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой,способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешнейсреды. Необходимо непрерывное развитие персонала, т.е. созданиеусловий для полного раскрытия личного потенциала работников, ихспособности вносить ощутимый вклад в деятельность своего

59

предприятия. Развитие персонала представляет собой весьма слож-ный процесс, процесс профессионального развития.

На вопросы целесообразности построения системы обучения иразвития легко могут ответить руководители организаций, в кото-рых есть стратегическое планирование.

Обучение и развитие можно рассматривать как стратегическое итактическое.

Стратегический аспект – это развитие или изменение квалифика-ции, навыков, отношения, представлений, поведения персонала. Та-кое направление не дает мгновенного эффекта. Его результаты ска-жутся в долгосрочной перспективе и при условии поддержки со сто-роны руководства и правильного планирования данного процесса.

Тактический аспект – это поддержание или улучшения существу-ющих навыков или приобретение новых знаний и навыков, необхо-димых в данный момент для работы.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия явля-ется своевременная и высококачественная подготовка, переподго-товка и повышение квалификации персонала, что способствует об-ширному диапазону их теоретических знаний, практических уменийи навыков. Между квалификацией работника и эффективностью е-го труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации наодин разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к0,034% роста производительности труда. При этом необходимо ис-пользовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией,управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уро-вень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видовработ в условиях внедрения новой техники и технологии у работни-ков с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 разаменьше времени. Главное, конечно, заключается не просто в болеебыстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том,что они за счет своей высокой образовательной и профессиональнойподготовки получают возможность технологически «видеть» значи-тельно больше своих непосредственных обязанностей в процессепроизводства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими,во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворен-ности своим трудом.

Обучение персонала является важнейшим условием успешногофункционирования любой организации. Это особенно справедливо

60

в современных условиях, когда ускорение научно-технического про-гресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональ-ных знаний навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине про-шлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до концасвоей трудовой биографии – институтского багажа было вполне до-статочно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет;современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Возрастающее значение профессионального развития для органи-зации и значительное расширение потребностей в нем в последние30 лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обнов-ление квалификации своих сотрудников. Организация профессио-нального развития стала одной из основных функций управленияперсоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы)статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-ЭМ, Моторола, Дженерал Моторс, американские вооруженные силыежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное разви-тие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого соб-ственные постоянно действующие университеты и институты.

Два фактора влияют на величину бюджета:• потребности организации в обучении• финансовое состояние компании.

Высшее руководство определяет, сколько может быть потраченона профессиональное развитие в течение следующего года и, сопо-ставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавли-вает приоритеты в профессиональном развитии.

При расчете бюджета профессионального развития необходимо у-честь все компоненты издержек. Часто организации подсчитываюттолько прямые издержки – компенсацию приглашаемым инструкто-рам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение матери-алов и оборудования и т.п., и стараются сократить их за счет исполь-зования в качестве инструкторов сотрудники организации или про-ведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие ви-ды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте,расходами на командировки, питание и т.д. Только наличие полнойинформации о связанных с профессиональным обучением издерж-ках дает возможность принять оптимальное решение о методе про-ведения обучения.

61

6.2.Обучение как льгота

Обучение может восприниматься как льгота и как необходимость.Это зависит прежде всею от отношения к обучению самого сотруд-ника. Но все чаще сегодня обучение, краткосрочное и долговечное,организованное и оплаченное компанией, становится все более зна-чимым фактором мотивации персонала. Хотя только как инстру-мент мотивации его рассматривать нельзя. Оно должно обязательноприносить пользу бизнесу. Обучение в компании можно разделитьна несколько категорий:

• Профессиональные тренинги• Управленческие тренинги и программы• Дистанционное образование, e-learning• Тренинги по командообразованию и внутренние конференции.Если сложное оборудование, с которым приходится работать пер-

соналу, требуют специального допуска к применению, то такомуперсоналу требуется предоставить определенные техническиетренинги.

Языковые курсы могут рассматриваться и как льгота(поощрение), и как необходимое составляющее в квалификации со-трудника. Этот навык часто присущ должности менеджера(например, в компанию приходит англо говорящий руководитель,тогда подчиненные должны придется выучить язык). С другой сто-роны, практика – залог успеха в изучении иностранных языков. По-ездка в англоговорящие страны тоже может считаться льготой; со-трудник несколько недель живет в Лондоне и к тому же получаетпрофессиональные знания - за счет организации.

Самое главное в отношении бизнес образования - выработать вы-годную как сотруднику, так и компании политику по его оплате. Фи-нансируя обучение по программе МВА, компания делает очень вы-годные для себя инвестиции в персонал, приобретает лояльного иквалифицированною сотрудника. Поэтому оплата бизнес-образова-ния несомненно является льготой. Но все это в идеале. В действи-тельности сотрудник после получения степени МВА может простоуйти из компании в другую, ничего не потеряв, а работодатель в ито-ге останется ни с чем. Именно поэтому необходимо разработать о-чень гибкую и надежную политику оплаты бизнес-образования. Еевозможные варианты:

• Предоставление кредита на обучение по программе МВА• Частичная оплата обучения (10, 25, 50%)

62

• Полная оплата обучения и заключение с сотрудником догово-ра, обязывающего его проработать какое-то время в компании

Дистанционное обучение, e-learning дают возможность полученияпрофессиональных навыков и знаний, а также увлекательно прово-дить время. Например, через нее можно научиться работать к PowerPoint или осилить метод слепой печати прямо на рабочем месте. Так-же система e-learning тесно связана с управленческими тренингами.

Систему регистрации e-lcarning необходимо построить так, что былюди учились не в ущерб своему рабочему времени. То есть, напри-мер, двум сотрудникам из одного филиала нельзя регистрироватьсяна один и тот же курс в одно и то же время.

Также отчасти к льготам можно отнести курсы по командообразо-ванию и внутренние конференции. Первые часто проходят на при-роде, что можно рассматривать как своего рода льготу. Вторые, яв-ляясь инструментом выработки правильных решений, в то асе времяспособствуют поднятию командного духа.

В случае направления работника в служебную командировку ра-ботодатель обязан возмещать работнику:

-расходы по проезду-расходы по найму жилого помещения-дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места

постоянного жительства(суточные) .-иные расходы, произведенные работником с разрешения или ве-

дома работодателя.Порядок и размеры возмещения расходов, связанных со служеб-

ными командировками, определяются трудовым договором или ло-кальным нормативным актом организации. В тех случаях, когда ра-ботники, направленные в краткосрочную командировку за границу,в период командировки обеспечиваются иностранной валютой наличные расходы за счет принимающей стороны, направляющая сто-рона выплату суточных этим лицам не производит. Если принимаю-щая сторона не выплачивает указанным лицам иностранную валютуна личные расходы, но предоставляет им за свой счет питание, на-правляющая сторона выплачивает им суточные в размере 30 про-центов нормы.

Работникам, выехавшим в командировки за границу ивозвратившимся из-за границы в Россию в тот же день, суточные в и-ностранной валюте выплачиваются в размере 50 процентов нормы.

63

6.3. Методы профессионального обучения

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессефактического выполнения определенной работы. В конечном итогекаждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на ра-бочем месте.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наибо-лее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случа-е работника обучает более опытный сотрудник или непосредствен-ный руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представ-лять собой лишь приобретение работником необходимых навыков у-правления оборудованием под наблюдением начальника. Однако,этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессеработы, отпадает необходимость в организации дорогостоящихклассов или использовании программных средств обучения. Методтак же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняяфактическую работу и получая быструю обратную связь.

Однако при организации программ обучения на рабочем месте не-обходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение кпреподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспече-ны необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбира-емые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обу-чения, в особенности принципы обучения.

Производственный инструктаж включает определение всех ша-гов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходи-мой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются со-ответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Этишаги показывают, что должно быть сделано, тогда, как ключевыемоменты говорят о том, как это делается и почему.

Наставничество (ученичество, коучинг)Наставничество как метод обучения известен с древних времен:

работая рядом с мастером-ремесленником, молодые рабочие(подмастерья) изучали профессию. Позже данный метод получилширокое распространение в сферах, где практический опыт играетисключительную роль в подготовке специалистов – медицине, вино-делии, управлении. Коучинг служит для раскрытия потенциала лич-ности с целью максимизации производительности и эффективности

64

деятельности и представляет собой непрерывный процесс общения«наставника» и «ученика», который способствует профессионально-му становлению сотрудника и успешной деятельности компании.

На первом этапе коучинга, как и любого другого метода обучения,необходимо решить, какие именно аспекты рабочего поведения со-трудника подлежат развитию в данном случае. С этой целью исполь-зуют специализированную процедуру, называемую «построениеПрофиля успеха», смысл которой заключается в выделении компе-тенций, необходимых для успешного решения задач, стоящих передданным сотрудником и всей организацией в целом. Следующий этап– комплексное психологическое оценивание сотрудника, позволяю-щее сопоставить его реальный бизнес-психологический портрет сПрофилем успеха, и выделение наиболее значимых и одновременнонаименее развитых компетенций. Чрезвычайно важным в коучингеявляется признание со стороны обучаемого целесообразности и ре-альной возможности самоизменения. В процессе коучинганаставник-консультант (как правило, опытный коллега, начальникили специалист тренинговой компании) постоянно следит за разви-тием сотрудника, оказывает ему помощь советами, подсказками, об-суждает возникающие проблемы и достижения, направляет, поддер-живает и т. д.

Данный метод имеет множество преимуществ мотивационногохарактера: он позволяет снизить вероятность внутрислужебных кон-фликтов, уменьшает напряжение между людьми, создает атмосфе-ру доверия, способствует формированию благоприятногосоциально-психологического климата в коллективе и препятствуеттекучести кадров. Использование наставничества ограничивает тообстоятельство, что данный метод требует особой подготовки и с-клада характера от наставника (терпение), которым практически не-возможно стать по распоряжению сверху. Кроме того, коучинг отни-мает у наставника много времени, отвлекая от основной работы.

РотацияРотация представляет собой разновидность самостоятельного обу-

чения, при котором сотрудник временно (обычно на срок от не-скольких дней до нескольких месяцев) перемещается на другуюдолжность с целью приобретения новых навыков. Такой метод поз-воляет обеспечить полную взаимозаменяемость работников и избе-жать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапногоувеличения объема работ и т.д.

65

К достоинствам ротации как метода обучения можно отнестиследующие:

необходима предприятиям, требующим от работников полива-лентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;

помимо чисто обучающего эффекта, оказывает положительноевоздействие на мотивацию;

помогает сотруднику «найти себя» в организации;помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными про-

изводственными функциями;ускоряет продвижение высококвалифицированных

специалистов;расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте;инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем.

Вместе с тем ротация обладает одним серьезным недостатком –высокие издержки, связанные с потерей производительности при пе-ремещении работника с одной должности на другую. Поэтому дан-ный метод обучения в российской практике широкого распростра-нения не получил.

Помимо основных методов обучения, применяемых на рабочемместе, известны и такие методы, как:

Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной обла-сти задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кру-гу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе вы-полнения работы.

Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабо-чих действий, выстроенная по степени их важности, расширенияобъема задания и повышения сложности. Заключительная ступень –самостоятельное выполнение задания.

Использование учебных методик, инструкций, пособий - напри-мер: как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием ит.п.

6.4.Критерии и методы оценки эффективностиобучения

На протяжении многих лет в международной практике професси-онального обучения для оценки его эффективности используетсямодель Дональда Киркпатрика, названная в честь ее автора. Модельописывает четыре шага и, соответственно, уровня оценки результа-тов обучения:

66

1. Реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравит-ся ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

2. Степень усвоения. Протестируйте обучающихся. чтобы опре-делить, удалось ли им в полной мере изучить основные прин-ципы, а также приобрести необходимые навыки;

3. Поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых нарабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли ра-ботники в отделе жалоб магазина более внимательны к недо-вольным покупателям;

4. Результаты. Определите, какие окончательные результатыбыли достигнуты в рамках изначально поставленных целей; с-низилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшилисьли отходы производства; выполняются ли теперь производ-ственные нормативы и т.д. Программа обучение может повли-ять на реакции стажеров, повышение образовательного уров-ня и даже на поведение, но если никаких изменений не произо-шло, то следовательно обучение не решило своих задач. В та-ком случае проблема может корениться в самой программеобучения.

В конце 80-х – начале 90-х годов специалист по работе с человече-скими ресурсами Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень о-ценки: возврат на вложенный капитал (ВВК), который рассчитывает-ся по формуле:

ВВК = Финансовые результаты обучения / затраты на обучениеПри внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для

организации результатов обучения трудна, т.к. сокращение затрат,сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие послеобучения, могут быть связаны с самыми разными обстоятельства-ми[21]. Таким образом, как и в оценке предыдущего уровня, резуль-таты самого обучения нужно изолировать от последствий действиядругих факторов. Для этого можно сравнить одни и те же производ-ственные показатели для сотрудников, пошедших обучение, и тех,кто обучение не проходил (метод сравнения с контрольной группой).Еще один способ: провести анализ тенденции изменения интересую-щего нас показателя за год. Например, если число жалоб от клиен-тов снижалось в течение года, то их плавное снижение после учебно-го курса по работе с клиентами не обязательно связано с обучением;однако если после курса число жалоб стало значительно ниже и тен-денция снижения продолжалась, то такое снижение можно считатьименно результатом обучения.

67

Как видно, оценка результатов обучения на пятом уровне оценкиэффективности обучения требует особого внимания и усилий. Нуж-но решить, какие показатели деятельности организации будут оце-ниваться. Например, в разработках Группы стратегического управ-ления (SMG) такие показатели, как:

снижение текучести кадров;рост производительности труда;рост удовлетворенности клиентов;

рост количественных показателей производства и др.Далее нужно определить, какими способами будут выделены ре-

зультаты именно обучения, которые затем должны быть переведе-ны в финансовые показатели. Стоит отметить, что такую работу бе-рут на себя лишь немногие отделы по работе с персоналом, однакоименно им легче аргументировать необходимость затрат наобучение.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могутбыть выражены в виде:

• роста прибыли;• роста объемов продаж;• роста производительности труда работников;• увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в

целом;• снижения затрат на обеспечение функционирования предпри-

ятия и т.д.Оценка эффективности профессионального обучения является

важнейшим моментом управления развитием персонала. Посколькузатраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в че-ловеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в видеповышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, болееполной реализации ее целей. Расходы материальных, временных ичеловеческих ресурсов, связанные с подготовкой и реализацией про-фессионального обучения, оправданы лишь тогда, когда обучениеустраняет тот дефицит знаний и навыков, который был выявлен врезультате анализа потребностей в обучении. В промышленно разви-тых странах средний работодатель направляет на эти цели прибли-зительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитиеперсонала.

Оценка эффективности конкретной программы профессиональ-ного обучения как определенной суммы конечной прибыли являет-ся достаточно сложной, поскольку далеко не всегда удается

68

выделить из множества других влияние именно этого фактора на ко-нечные результаты деятельности всей организации. Поэтому эф-фективность программы может быть оценена по степени достиже-ния стоявших перед ней целей. В данном случае определяющуюроль играет процесс формулировки целей конкретной программыпрофессионального обучения.

Сравнение возможностей и характеристик различных уровней о-ценки профессионального обучения представлено на рисунке 6.1.

Как видно из рисунка, самая частая и наименее сложна разновид-ность оценки результатов – оценка реакции, в то же время она хужевсего отражает результаты профессионального обучения для компа-нии и является наименее значимой. Наиболее важная разновидностьоценки – оценка возврата на вложенный капитал, она же наиболеесложна и применяется реже всего. В этом проявляется парадокс о-ценки эффективности профессионального обучения: чаще всего о-цениваются те результаты, которые дают наименее значимую ин-формацию о долгосрочных результатах. Это противоречие связано сдругим парадоксом профессионального обучения – парадоксом за-казчика и участника: прямым потребителем обучения являются егоучастники, а конечным потребителем – организация. Поэтому эф-фективность обучения участников еще не означает эффективностьв целом для компании как конечного заказчика-пользователя. Прак-тический вывод: необходимо дополнять более «быстрые и простые»виды оценки отслеживанием конкретных результатов на рабочихместах.

РЕАКЦИЯ ®УСВОЕНИЕ®ПОВЕДЕНИЕ®РЕЗУЛЬТАТ®ВВКнизкая

высокая

Значимость оценочной информации

69

Рис. 6.1. Особенности уровней оценки профессиональногообучения

На самом деле зачастую оценка эффективности профессиональ-ного обучения ограничивается оценкой реакции, поскольку, как ужебыло сказано, чем выше уровень оценки по шкале Киркпатрика, темболее сложной и емкой по времени становится оценка.

Оценки эффективности профессионального обучения делятся напослетренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект учеб-ной программы непосредственно после ее завершения, вторые – по-сле истечения определенного промежутка времени. Чтобы получитьвсестороннюю картину эффективности проведенного обучения, це-лесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочну-ю ее оценку. Последняя дает возможность оценить долгосрочныйэффект учебной программы.

Если обучение направлено на формирование определенного типамышления и поведения сотрудников, а не на выработку конкретныхпрофессиональных навыков, то оценка его эффективности пред-ставляется еще более сложной задачей, поскольку результаты такихпрограмм рассчитаны на долговременный период и связаны с пове-дением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. Вподобных случаях можно использовать следующие методы:

• профессиональные и психологические тесты, проводимые дои после реализации программы обучения и показывающие какизменились знания и образ мыслей обучающихся;

• наблюдение за реакцией сотрудников в процессе обучения;• оценка эффективности программы самими обучающимися с

помощью анкетирования, опросов, обсуждений, бесед.Результаты оценки эффективности проведенного обучения долж-

ны быть обязательно доведены до сведения как самих обученных,так и их непосредственным руководителям и высшему руководствукомпании. Оценка эффективности профессионального обучения за-вершает цикл обучения организации и возвращает ее к исходномуэтапу. В идеале оценка должна подтвердить целесообразность

70

проведения профессионального обучения и продемонстрировать,каких результатов для организации оно позволило достичь. Эта ин-формация в дальнейшем должна быть проанализирована и исполь-зована при подготовке и проведении аналогичных учебных програм-м в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над по-вышением эффективности обучения и устранять причины егонеэффективности.

[1] Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестиро-вания в персонал организации // материалы практического семина-ра "Конкурентоспособные компенсационные пакеты", 2007

[2] Литягин А.А. Принципы моделирования компенсационной по-литики организации. // Персонал, 2007, №8(14)

[3] Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек - фирма - марке-тинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2006. - 280с

[4] Новикова М.В. Путеводитель по кадровому менеджменту, вы-пуск III Компенсации и льготы – М.: ООО «Бегин групп», 2006. стр.17

[5] Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Мето-дики. Практика/ Елена Ветлужских – М.: Альпина-Бизнес Букс, 2007.стр. 29-30

[6] Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управ-ления персоналом / Чемеков Валерий Павлович. – Москва: Вершина,2007. стр. 62-63

[7] Бодрова О. Системный апгрейд оплаты труда // Справочникпо управлению персоналом - 2006. – № 6

[8] Новикова М.В. Путеводитель по кадровому менеджменту, вы-пуск III Компенсации и льготы – М.: ООО «Бегин групп», 2006. стр. 29

[9] по данным ст. 178 ТК[10] Горелов Н.А. «Вознаграждения работникам

(Компенсационный менеджемент». – 2007. стр.285;[11] Трудовой Кодекс Российской Федерации. Постатейные

научно-практический комментарий/Руковод.авторск. коллективакомментария В.В. Куликов // Библиотечка «Российской газеты». –2006. - №17

[12] Трудовой Кодекс Российской Федерации. Постатейныенаучно-практический комментарий/Руковод.авторск. коллективакомментария В.В. Куликов // Библиотечка «Российской газеты». –2006.

71

[13] стр.18;[14] стр.18.[15] Трудовой Кодекс Российской Федерации. Постатейные

научно-практический комментарий/Руковод.авторск. коллективакомментария В.В. Куликов // Библиотечка «Российской газеты». –2006.

[16] Шекшня С.В. Управление персоналом современнойорганизации: Учебно-практическое пособ. - М.: ЗАО "Бизнес школа"Интел-синтез", 2006.-336 с.

[17] Исследование Института управления социальнымипроцессами ГУ-ВШЭ, декабрь 2007 г.

[18] www.top-personal.ru[19] см там же.[20] www.rbc.ru

[21] Известно правило логики: «после не значит по причине»Click to edit this text.

72

Этого-же автора

Упр трудовыми ресурсами (2010)Упр трудовыми ресурсами

УСРО (2010)---

Управление персоналом (2010)---

Стимулирование Персонала (2010)ааааа

Социология и психология управления (2010)ввв

Система международных грейдов (2010)аа

Психофизиология (2010)ввв

Основы Менеджмента (2010)111

Организационное поведение (2010)111

Организационная культура (2010)111

Мотивация (2010)п

Компенсационная Политика (2010)в

Делопроизводство по кадровой службе (2010)а

73

Нормирование труда (2010)а

Список вопросов (2010)аааа

74

www.feedbooks.comFood for the mind

75