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« MESURE DE LA PERFORMANCE, AU DELA DES INDICATEURS »
Thierry COVOLO (Siderlog Conseil) David NAOURES (GFI)
RESTITUTION DU 19 JUIN Ae-SCM Lyon
LA MESURE DE LA PERFORMANCE, C’EST SI
SIMPLE…
1 Client 1 Fournisseur
Quelques indicateurs Et le tour est joué !
MAIS EN PRATIQUE …
PENALITES ACTIONS SI KO ?
Restitution 19 juin
Constat, Bonnes pratiques, Erreurs à éviter, Astuces…
20 mars
17 avril
« Mesure de la performance : au-delà des indicateurs »
Deux soirées thématiques autour du sujet :
25 participants 11 clients, 8 SSII, 6 conseil
La Mesure de la Performance sert-
elle à quelque chose ? ?
Pratique Généralisée Pas un contrat sans indicateur Sans elle, il faut des « héros » capables de ressentir
objectivement la performance Elle ouvre a minima le débat autour de la notion de
performance (même quand elle l’affiche mal) Donne éventuellement des éléments de comparaison avec
l’extérieur
Utile ?
« Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas l’améliorer."
- Sir William Thomson (Lord Kelvin) -
La Mesure de la Performance est-
elle maitrisée ?
Souvent insatisfaisante Décorrélation entre performance affichée et ressentie Ecart entre performance demandée et vrai besoin comportements contraires à l’intérêt du client Difficulté à faire évoluer le système « contractuel »
(notamment dans les marchés publics) Lourdeur de production et de gestion
Maîtrisée ?
Une histoire de contradictions…
Mesures objectives qui couvrent aussi le subjectif
Trop d’indicateurs… mais il en manque quand même
Surqualité (inutile) ou Valeur Ajoutée (recherchée) ?
Maîtrisée ?
OR
Quelle(s) Performance(s) mesurer ? ?
Prendre en compte la nature de la prestation (pas de reprise aveugle d’indicateurs génériques et/ou historiques)
Considérer les différents angles de vue de la prestation (opérationnels, financiers, pilotage…)
Aligner la prestation sur la performance « métier » qu’elle sert, à la hauteur de sa contribution
Quelle performance ?
Se donner des objectifs réalistes et pertinents Mesurer la bonne performance au bon moment : adaptée à la prestation (typologie, maturité) ainsi qu’aux étapes de son cycle de vie (niveaux
d’engagement révisable) Positionner la performance dans sa tendance pour
mieux la comprendre (et l’anticiper)
Quelle performance ?
Mesurer l’objectif mais aussi, formellement, le subjectif Tracer le « ça n’a pas été fait comme ça aurait dû » Donner au mécontentement un espace officiel d’expression
Quelle performance ?
Les Indicateurs
LE BON
Calcul maitrisé et partagé Explications simples et concrètes Levier(s) d’amélioration associé(s) identifiés Cohérent dans le temps Pas besoin de prendre sa journée pour le calculer !
Quels indicateurs ?
LA BRUTE
Quels indicateurs ?
L’indicateur brut ne tient pas compte du périmètre de responsabilité du prestataire
Retirer du calcul ce qui n’est pas imputable au prestataire (indicateur net)
LE TRUAND
Calculé aléatoirement… mais analysé avec créativité il va là où celui qui parle le plus fort veut qu’il aille (on peut faire dire ce que l’on veut aux chiffres… surtout quand personne ne les comprend)
Quels indicateurs ?
LE BON
Définition d’un indicateur (métrique) : Donnée mesurable et spécifiable, ciblée et spécifique, donnant un sens par rapport à des valeurs de référence réalistes et pertinentes
Quels indicateurs ?
Combien faut-il d’indicateurs ? ?
« Trop d’indicateurs » nuit à la visibilité de la vraie performance (les causes plutôt que les conséquences)
…mais trop peu limite la compréhension de ce qui se passe réellement (les causes, finalement, ça a aussi du bon…)
Les bons indicateurs sur les bons objectifs pour prendre les bonnes décisions
Indicateurs de décision (stratégiques / tactiques) et indicateurs de compréhension et d’amélioration (opérationnels)
Combien d’indicateurs ?
Opérationnel
Stratégie / Tactique
Management noyé
Brouillard opérationnel
Management noyé
Opérationnel éclairé
Opérationnel éclairé
Management lucide
Combien d’indicateurs ?
Et maintenant… le subjectif !
Objectif contre subjectif : Mes indicateurs sont bons mais je ne suis pas content…
Vert dehors, rouge dedans, personne n’échappe à la pastèque masquée !
Et le subjectif ?
Utilisation de capteurs « humains » pour recueillir formellement (et piloter) le ressenti et le « non métrique »
Mais faire attention au « bruit » (on parle de préférence de ce qui est récent, et de ce qui pose problème)
L’insatisfaction de certaines parties prenantes peut-être normale (arbitrage économique par exemple)
Et le subjectif ?
Insatisfaction Spontanée – Donner un canal officiel d’expression aux non-conformités ou les insatisfactions
Ressenti Sollicité – Enquêtes de satisfaction
Et le subjectif ?
Faire le lien avec la Valeur !
Les objectifs de performance doivent sensibiliser le fournisseur à sa contribution à la « valeur » pour l’entreprise
Avant tout, ne pas détruire de valeur (pénaliser) … Mais aussi motiver la création de valeur (bonifier) … Qu’il ne faut pas confondre avec de la surqualité
Quelle valeur ?
Les bonus / malus €
Liés à l’impact pour le client Pénaliser là où de la valeur est détruite Bonifier là où de la valeur est créée
… et au bénéfice pour le prestataire Pénaliser à hauteur de la marge générée Bonifier si aucun autre bénéfice par ailleurs (ex : business
complémentaire, réduction de coûts de production) Bonus et malus sont des outils de management Sensibiliser le prestataire aux enjeux pour le client Eviter le lâcher-prise quand la pénalité est acquise Potentiellement, conditionner à l’amélioration
Partager la valeur ?
L’animation et le pilotage de la
performance
Animée par des rôles clairs chez le client et chez le prestataire Liée au pilotage de l’amélioration Sauf à ce que la taille de la prestation ne le permette pas,
séparée des rôles de l’opérationnel
Une performance pilotée ?
La conception
Spécifications partagées Expertise/Expérience nécessaire Penser au mode de calcul (formule, disponibilité des données)
et aux moyens (outils) Maîtriser les données source et pouvoir auditer les mesures Définir les leviers d’actions opérationnels associés
Bonne pratique : fiche indicateur !
Bien concevoir ?
Le traitement
Se mettre d’accord entre client et fournisseur sur la performance mesurée avant de l’afficher
Analyser ensemble (mais surtout : analyser !) la performance instantanée et sa tendance
Faire le lien avec la gestion de l’amélioration Diffuser aux parties prenantes concernées mais pas sans
accompagnement Faire savoir que la performance est gérée (à défaut de tout
afficher)
Et on en fait quoi ?
Conclusion
The End
Une performance bien gérée c’est : Des enjeux clairement exprimés Intégralement mis sous contrôle A l’aide d’indicateurs métriques et de capteurs humains Dont les spécifications sont partagées Qui produisent des éléments de décision et de compréhension Spécifiques au périmètre de responsabilité concerné Suivis dans le temps Analysés conjointement de façon pertinente
Et dont les résultats alimentent la boucle d’amélioration
On en retient quoi ?
Remerciements
Merci aux participants
Adecco Alcyor Arkema BioMérieux Boiron Bull Casino
ERDF Genesis GFI Grand Lyon Projets & Performance Shift Consulting Siderlog Conseil
Sopra SPIE Communication Steria Ville de Lyon Volvo IT
THANKS A LOT !!!