1 los efectos del control de la fuerza de ventas
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1
LOS EFECTOS DEL CONTROL
DE LA FUERZA DE VENTAS
PRESENTACIÓN
2
•Proyecto de tesis sobre el control de la fuerza de ventas
•Realización de un estudio en dos fases:
Uso de las variables de control
Efectos del control
•Validación de un modelo que relaciona:
Tipo de control
Rendimiento individual
Efectividad de la organización
3
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS
•Nexo de unión empresa-clientes
•Gran importancia en los presupuestos de marketing
•Condiciona el éxito empresarial
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Control Formal
Input: selección de proveedores, formación del personal Procesos-Comportamiento: actividades a realizar
Resultados: objetivos a alcanzar
Control Informal
Autocontrol: los trabajadores se controlan a sí mismosControl profesional: control por desvío del objetivo
Control cultural: espíritu y cultura de la empresa
TIPOS DE CONTROL DE MARKETING
5
Enfoque tradicional
Enfoque contingente
Control operativo
Control estratégico
Control estratégico
y táctico
Marketing audit
6
El control de la fuerza de ventas puede definirse como el grado de seguimiento, dirección, evaluación y recompensa, que los encargados del control ejercen sobre los vendedores
para que estos desarrollen sus tareas y responsabilidades
¿Por qué controlar al vendedor?
Conocer el potencial de la fuerza de ventasEvitar dispersión de los esfuerzos
Problemas del rol vendedor: ambigüedad y conflictoLejanía empresa-vendedor
CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS
MÉTODOS DE CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS
7
Resultados Ventas y costes
Comportamiento Evaluación personal
CONTROL DE RESULTADOS
Control de la fuerza de ventas. Dr. Pedro Canales Ronda 8
El control de resultados (ventas y costes) es el método que tradicionalmente se ha utilizado.
•Requiere de una información fácil de obtener
•La empresa transmite al vendedor el riesgo de la venta
•Motiva económicamente al vendedor
•No necesita contacto directo
•No implica supervisión directa
•No hay que predefinir acciones
•El vendedor se centra en sus beneficios a corto plazo
•Dificulta la implantación de estrategias de marketing relacional
CONTROL DEL COMPORTAMIENTO
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El control del comportamiento supone una valoración individualizada de cada vendedor en función de su entorno concreto de trabajo.
•Requiere la definición previa, por parte de la empresa, de las acciones a realizar por los vendedores
•El seguimiento debe ser mayor y más directo
•El vendedor estará más comprometido con la empresa
•Objetivos comunes empresa-vendedor
•Implantación de estrategias a largo plazo
•Elimina desigualdades por motivos ajenos al vendedor
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•Sistema complejo
•Criterios en ocasiones subjetivos
•Posible falta de credibilidad por parte de los vendedores
El control de resultados y del comportamiento, son una aproximación a sistemas extremos de evaluación de los vendedores que en la práctica pueden ser combinados para obtener modelos de control mixto
11
Siempre es preferible el control del comportamiento, salvo cuando:
El resultado es fácil de observar, el comportamiento del vendedor está poco definido y no se requieren habilidades específicas
Control de resultados
El resultado es difícil de observar y el comportamiento del vendedor está poco definido
Control del clan
CONCLUSIONES DE LA TEORÍA
INVESTIGACIÓN, primera fase
12
Objetivo:•Conocer las variables de control utilizadas
(Uso / No uso)•Analizar la importancia concedida a dicha información
(1 ”Nada importante” a 7 “Muy importante”)
Ficha técnica:
•Cuestionario postal
•Directores de ventas de las 800 empresas con mayor facturación
•Respuestas válidas 5,1%
USO DE LAS VARIABLES DE CONTROL
13
73,17
65,85
65,85
65,85
63,41
58,54
53,66
39,02
39,02
36,59
34,15
29,27
29,27
29,27
14,63
5,54
5,41
5,42
4,53
4,95
5,32
5,24
5,14
4,03
4,44
3,54
4,86
3,55
3,45
2,52
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Volumen de ventas en euros
Volumen de ventas sobre las ventas del año anterior, eneuros
Volumen de ventas por producto/línea de productos
Cantidad de nuevos clientes
Volumen de ventas por cliente
Porcentaje de incremento volumen de ventas
Volumen de ventas en unidades
Volumen de ventas por potencial de mercado
Volumen de ventas por segmento de clientes
Volumen de ventas por cuota, en euros
Volumen de ventas por visita
Volumen de ventas por cuota en unidades físicas
Volumen de ventas por pedido
Volumen de ventas por tipo de envío/pedido
Porcentaje de ventas hecho por teléfono correo
% uso media
Control de ventas
14
Control de las cuentas-clientes
56,1
39,02
36,59
34,15
24,39
21,95
4,88
5,09
4,73
4,71
3,94
4,2
0 10 20 30 40 50 60
Número de clientes nuevos
Número de clientesmorosos
Número de clientesperdidos
Cantidades pendientes decobro de clientes
Ratio de clientes perdidos
Número de clientes quecompran toda la gama
% uso media (1 a7)
15
Control de beneficios
48,78
43,9
41,46
41,46
39,02
36,59
29,27
29,27
26,83
26,83
5,3
5,18
4,91
4,85
4,72
5,26
4,86
4,39
4,6
4,71
0 10 20 30 40 50 60
Beneficio neto en euros
Margen bruto en euros
Margen por categoría de producto
Margen bruto como porcentaje de las ventas
Margen por tipo de cliente
Contribución al beneficio neto
Beneficio neto como porcentaje de las ventas
Recuperación de los costes de venta
Retorno de la inversión
Beneficio neto por venta
% uso media (1 a 7)
16
Control de pedidos
24,39
21,95
19,51
12,2
9,76
7,32
4
3,92
4,92
3,67
3,54
3,5
0 5 10 15 20 25 30
Tamaño medio de pedido en f irme
Ratio pedido por visita
Número de pedidos en f irme
Número de pedidos anulados por pedidos realizados
Pedidos conseguidos por renovación de pedido
Número de pedidos anulados
% uso media (1 a 7)
17
Control de gastos
56,1
31,71
29,27
26,83
21,95
19,51
9,76
5,64
4,48
4,41
3,85
3,67
3,88
3,91
0 10 20 30 40 50 60
Gastos totales
Gasto de venta vs. gasto de venta presupuestado
Coste medio por visita
Gastos de venta por pedido
Gastos por línea de producto
Gastos por tipo de cliente
Gastos de venta por cuota
% uso media (1 a 7)
18
Control de visitas
48,78
24,39
24,39
21,95
17,07
12,2
4,73
4,43
4,56
3,59
3,77
3,58
0 10 20 30 40 50 60
Número de visitas cliente por cliente
Número de visitas planif icadas
Número de visitas por tipo de cliente (bueno, malo, etc.)
Número de visitas no planif icadas
Ratio planif icadas/no planif icadas
Ratio de visitas por tipo de producto
% uso media
19
Control de la gestión del tiempo
51,22
34,15
29,27
26,83
4,88
4,66
4,48
4,28
0 10 20 30 40 50 60
Número de visitas por día/período
Número de días trabajados (por período)
Tiempo medio dedicado a visitas
Tiempo de venta vs. tiempo de no venta
% uso media (1 a 7)
20
Control de variables cualitativas
63,4153,6653,66
51,2251,22
46,3443,943,9
41,4641,4641,46
39,0239,02
36,5934,15
31,7129,2729,2729,27
26,8326,83
24,3921,9521,95
19,5119,51
17,0717,0717,07
5,395,445,065,445,185,1154,8554,775,355,224,725,074,755,25,074,425,044,465,335,27
4,545,324,714,724,674,464,32
0 10 20 30 40 50 60 70
Conocimiento del producto Habilidades de venta
Conocimiento de la competencia Actitud
Capacidad de planif icación Trabajo en equipo
Iniciativa Gestión del tiempo
Habilidades comunicativas Apariencia y maneras
Conocimiento de precios Motivación
Preparación y entrega de informes Uso del material promocional
Conocimiento de las políticas de empresa Entusiasmo
Cooperación Creatividad
Uso del marketing/equipos de soporte técnico Buena voluntad generada en el cliente
Esfuerzos para mejorar Comportamiento ético y moral
Buen juicio Cuidado de las propiedades de la empresa
Puntualidad Ideas para nuevos productos
Nivel de recursos Grado de respeto al comercio y la
Buena ciudadanía
% uso media (1 a 7)
21
Control mixto
46,3441,46
31,7129,2729,27
26,8326,8326,83
19,5114,63
12,29,769,76
4,554,423,833,964,57
3,974,293,893,884,213,733,363
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Entrega de informes solicitados Número de clientes descontentos
Porcentaje de ventas devueltas Número de demostraciones realizadas
Cantidades cobradas a clientes morosos Cursos de formación dirigidos
Colocación de displays publicitarios Número de visitas/cartas a posibles clientes
Número de presentaciones formales realizadas Número de propuestas formales desarrolladas
Número de visitas de servicio hechas Número de cuotas de ventas empleadas
Número de cursos hechos con proveedores
% uso media (1 a 7)
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Conclusiones del primer estudio (uso / no uso)
• Las empresas analizadas utilizan en mayor medida el control de resultados • La variedad de ítems utilizados no es muy amplia • El ítem más utilizado es el “Control de la cifra de ventas”• Los gastos sólo se controlan a nivel global• El control del comportamiento respecto al proceso de venta es poco utilizado• Hay alguna discrepancia entre el nivel de uso y la importancia concedida
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INVESTIGACIÓN, segunda fase
Objetivo:1) Proponer un modelo que relacione:
- Sistema de control de la fuerza de ventas- Rendimiento del vendedor- Efectividad de la organización de venta
2) Conocer las variables que hacen excelente un equipo de ventas
3) Analizar los efectos del sistema de remuneración4) Determinar el efecto de la variable género del jefe
de equipo
Ficha técnica:
• Entrevista personal
•108 jefes de equipos de venta
RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD
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¿Qué debemos entender por rendimiento?
Un resultado del comportamiento del vendedor que se evalúa en términos de su contribución a las metas de la empresa, y que vendrá determinado por factores que el vendedor puede controlar, denominados factores personales
¿Qué debemos entender por efectividad?
Un resultado del que el vendedor es parcialmente responsable y que viene determinado por factores personales y además por una serie de factores no sujetos a su control, denominados organizacionales y ambientales
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El análisis del rendimiento y la efectividad permite:
•Compararlos con los incentivos económicos•Realizar adecuadamente la promoción interna
•Determinar que vendedores no cumplen las expectativas•Detectar necesidades de formación en los vendedores
•Facilitar la planificación de los recursos humanos
•Informar a los vendedores sobre expectativas
•Motivar y ayudar a los vendedores en la mejorar de su tarea
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CUESTIONARIO
Variable Nº ítems
Control estratégicoSeguimiento, dirección, evaluación, recompensa 13
ProfesionalidadActitud, competencia profesional, motivación
intrínseca,reconocimiento, comportamiento estratégico 18
ComportamientoConocimiento técnico, venta adaptativa, trabajo en equipo, planificación de visitas, entrevista de venta, seguimiento 26
Rendimiento 7
EfectividadEfectividad financiera, satisfacción del jefe 12
Clasificación empresaSistema de remuneración, número de vendedores,
variación de las ventas, sector de actividad 8
Perfil jefe de equipoExperiencia, edad, sexo, formación 5
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1.- Control estratégico de la dirección de ventas. Indique en que grado realiza las siguientes tareas en una escala de 1 a 10, siendo 1 “Nada en absoluto” y 10 “En gran medida - Siempre”.
Revisión regular de los informes de los vendedores
Atención a la duración de los viajes de los vendedores
Vigilancia estrecha de los gastos de los vendedores
Participación activa en la formación en el puesto de trabajo de los vendedores
Dedico tiempo regularmente al entrenamiento de los vendedores
Discute la evaluación de resultados con los vendedores
Ayuda a los vendedores a desarrollar su potencial
Evalúa los resultados de venta de cada vendedor
Evalúa el desarrollo profesional del vendedor
Aporta información de la evaluación al vendedor
Compensa al vendedor en función de la calidad de sus actividades
La valoración de los incentivos se basa en los resultados de ventas logrados por el vendedor
Recompensa a los vendedores en función de sus ventas
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2.- Efectividad de la organización de ventas. Indique cuál ha sido su situación durante los últimos 24 meses respecto a los siguientes aspectos en una escala de 1 a 5, siendo 1 “Mucho peor” y 5 “Mucho mejor”.
Volumen de ventas respecto al mayor competidor
Volumen de ventas respecto a los objetivos del equipo
Cuota de mercado respecto al mayor competidor
Cuota de mercado respecto al objetivo del equipo
Rentabilidad respecto al mayor competidor
Rentabilidad respecto al objetivo del equipo
Satisfacción de los clientes en comparación al mayor competidor
Satisfacción de los clientes en comparación al objetivo del equipo
3.-¿Cuál es su nivel de satisfacción con los vendedores de su equipo?, indique su valoración en una escala de 1 a 7, siendo 1 “Necesita mejorar” y 7 “Excepcional”.
Promedio anual de ventas por vendedor
Obtención de nuevos clientes
Nivel aceptable de renovación de vendedores
Mantenimiento de los clientes actuales
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4.- Comportamiento de los vendedores. Valore a sus vendedores en una escala de 1 a 7, siendo 1”Necesita mejorar” y 7 “Excepcional”.
Conocimiento técnico del diseño y especificaciones del producto o servicio
Conocimiento de las aplicaciones y funciones del producto o servicio
Están al día de la producción y tecnología usada por la empresa
Experimentan con diferentes técnicas de venta
Son flexibles en sus acercamientos de venta
Adaptan la técnica de venta a cada cliente
Varían la técnica de venta a cada situación
Discuten las estrategias de venta con otros compañeros
Generan un importante volumen de ventas para el equipo
Construyen fuertes relaciones de trabajo con otras personas de la empresa
Trabajan en estrecha colaboración con personal de no-venta
Se coordinan de forma adecuada con otros empleados para manejar los problemas de post-venta y servicio
Planifican cada entrevista de ventas
30
Planifican la estrategia de venta para cada cliente
Planifican diariamente sus actividades
Planifican la información de su territorio y clientes
Escuchan atentamente para identificar y entender las preocupaciones reales de los clientes
Convencen a los clientes de que han entendido sus problemas y necesidades especiales
Comunican de forma clara y concisa en las entrevistas de venta
Utilizan los contactos establecidos para buscar nuevos clientes
Siguen el uso de los productos
Controlan la entrega de los pedidos
Gestionan las quejas de los clientes
Realizan servicio postventa
Colaboran en la solución de problemas
Analizan el uso de los productos para identificar nuevos productos o servicios
31
5.- Resultados. Valore los siguiente aspectos en una escala de 1 a 7, siendo 1”Necesita mejorar” y 7 “Excepcional”.
Aportan una elevada cuota de mercado a la empresa
Realizan ventas de productos de alto margen de beneficio
Generan un elevado nivel de ventas (en unidades monetarias)
Identifican y venden a los mejores clientes
Realizan operaciones rentables y de larga duración
Superan sus objetivos durante todo el año
Rápidamente venden productos o servicios nuevos
6.- Características de los vendedores. Indique en que grado reúnen sus vendedores los siguientes aspectos en una escala de 1 a 10, siendo 1 “Nada en absoluto” y 10 “En gran medida-Siempre”.
Están dispuestos a aceptar la dirección del jefe de equipo
Cooperan como parte del equipo
Muestran lealtad a la empresa
Aceptan la autoridad del Jefe de Ventas
Poseen expertas habilidades de venta
Poseen un conocimiento detallado del producto o servicio
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7.- Motivación. Indique en que grado reúnen sus vendedores los siguientes aspectos en una escala de 1 a 10, siendo 1 “Nada en absoluto” y 10 “En gran medida-Siempre”.
Siente que cumplen con su trabajo
Sienten un crecimiento y desarrollo personal en su trabajo
Siente que realizan un trabajo creativo
Sienten que son innovadores
Están dispuestos a asumir riesgos
Están estimulados por los cambios en su entorno de trabajo
Son respetados por sus superiores
Son respetados por sus compañeros
Desarrollan las actividades de no-venta de forma efectiva
Desarrollan actividades de apoyo a la venta
Se centran en satisfacer las necesidades de los clientes
Fidelizan a los clientes
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Perfil de las empresas
Sector de actividad (%)
42,6
30,6
12
14,8
Bienes de consumo Bienes industriales
Servicio de consumo Servicios industrilaes
Experiencia (%)
13
28,7
35,2
9,313,9
40,236,4
14
2,96,5
0
10
20
30
40
50
Menos de 5 Entre 6 y 10 Entre 11 y 15 Entre 16 y 20 Más de 20
Comercial Dirección
Formación académica %)
Sin estudios; 0
Estudios primarios; 3,7
Estudios secundarios;
39,3
Diplomatura universitaria;
33,6
Licenciatura universitaria;
23,4
Sistema de remuneración
19,4
61,1
16,72,80,4
67,3
12,9 19,4
0
20
40
60
80
No usado Menos del75%
75-95% Más de 95%
Fijo Variable
1.- Modelo propuesto
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CONTROL DEL VENDEDOR
Comportamiento-Resultados
Actitud Motivación Comportamiento
PROFESIONALIDAD
RENDIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO
RESULTADOS
EFECTIVIDAD
ANTES DE LA VENTA
DURANTE LA VENTA
DESPUÉS DE LA VENTA
H1
H1bH1a
H1c
H2aH2b
H2c
H3
H4
H6
H5
H7
H2
35
1.- Modelo propuesto. Conclusiones•Existe una relación directa y positiva entre el control del comportamiento de los vendedores y su profesionalidad
•El comportamiento profesional de los vendedores facilita el logro de sus objetivos y los de la empresa
•La aplicación del control del comportamiento permite obtener mejores rendimiento comportamentales•Existe una relación directa entre el comportamiento del vendedor después de la venta y su rendimiento
•El rendimiento de los vendedores se incrementa cuando son controlados mediante sistemas basados en el comportamiento
•Los resultados individuales de los vendedores repercuten directa y positivamente sobre la efectividad de la organización de ventas
•La implantación del control del comportamiento incrementa la efectividad de la organización de ventas
36
2.- Equipo de ventas excelente
EFECTIVIDAD FINANCIERA
0
0,5
11,5
2
2,5
33,5
4
4,5
EF1** EF2** EF3** EF4** EF5** EF6** EF7** EF8**
Grupo 1 Grupo 2
Escala utilizada de 1”Mucho peor” a 5 “Mucho mejor”. ** p< 0,01
SATISFACCIÓN DEL JEFE DE EQUIPO
0
1
2
3
4
5
6
SV1** SV2** SV3** SV4**
Grupo 1 Grupo 2
Escala utilizada de 1 “Necesita mejorar” a 7 “Excepcional”. ** p< 0,01
37
012
3456
789
Grupo 1 Grupo 2
Escala utilizada de 1”Nada en absoluto” a 10 “En gran medida – Siempre”. ** p< 0,01
CONTROL Y EXCELENCIA
PROFESIONALIDAD Y EXCELENCIA
0123456789
Grupo 1 Grupo 2
Escala utilizada de 1”Nada en absoluto” a 10 “En gran medida – Siempre”. ** p< 0,01
38
0
1
2
3
4
5
6
Grupo 1 Grupo 2
Escala utilizada de 1 “Necesita mejorar” a 7 “Excepcional”. ** p< 0,01RENDIMIENTO Y EXCELENCIA
0
1
2
3
4
5
6
RDO1** RDO2** RDO3** RDO4** RDO5** RDO6** RDO7**
Grupo 1 Grupo 2
Escala utilizada de 1 “Necesita mejorar” a 7 “Excepcional”. ** p< 0,01
COMPORTAMIENTO Y EXCELENCIA
39
Perfil de las organizaciones de venta excelentes:
•La remuneración fija representa el 62% del salario de los equipos excelentes; en los menos eficientes el variable supone un 75%
•El incremento de ventas es mayor en los equipos excelentes (12,84%) que en los menos excelentes (4,89%). También es mayor el incremento de las ventas de la empresa, pero no es significativo
•El número de vendedores de la empresa es mayor en los equipos menos eficientes, pero los equipos más eficientes están formados por más vendedores (diferencias no significativas)
•El perfil del jefe de equipo no produce diferencias significativas
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3.- Remuneración del vendedorSISTEMA DE REMUNERACIÓN
Sistema de remuneración
Grupo Media
Desv. Típ. t Sig.
Fijo (%)1 73,58 11,45 308,40
2 0,0002 20,53 18,23
Variable (%)1 25,29 12,35 309,49
9 0,0002 79,47 18,23
REMUNERACIÓN Y RENDIMIENTO
0
1
2
3
4
5
6
RDO1* RDO2 RDO3* RDO4 RDO5* RDO6** RDO7**
Grupo 1 Grupo 2
Escala utilizada de 1 “Necesita mejorar” a 7 “Excepcional”. ** p< 0,01; * p< 0,5
41
0
1
2
3
4
5
6
EF1** a
EF2** a
EF3** a
EF4** a
EF5** a
EF6** a
EF7** a
EF8** a
SV1** b
SV2** b
SV3** b
SV4** b
Grupo 1 Grupo 2
a= Escala utilizada de 1”Mucho peor” a 5 “Mucho mejor”; b= Escala utilizada de 1”Necesita mejorar” a 7 “Excepcional”** p < 0,01
REMUNERACIÓN Y CONTROL
0123456789
Grupo 1 Grupo 2
REMUNERACIÓN Y EFECTIVIDAD
Escala utilizada de 1”Nada en absoluto” a 10 “En gran medida – Siempre”. ** p< 0,01
42
4.- Género del jefe de equipo
0
1
2
3
4
5
6
Hombre Mujer
a= Escala utilizada de 1”Mucho peor” a 5 “Mucho mejor”; b= Escala utilizada de 1”Necesita mejorar” a 7 “Excepcional”
GÉNERO Y SISTEMA DE CONTROL
012345678
CE1CE2*
CE3CE4
CE5CE6
CE7CE8
CE9CE10
CE11CE12
CE13*
Hombre Mujer
Escala utilizada de 1”Nada en absoluto” a 10 “En gran medida – Siempre”. * p< 0,05
GÉNERO Y EFECTIVIDAD
43
CONCLUSIONES (remuneración)
•Los vendedores remunerados con un salario fijo tiene visión a largo plazo, mientras que los remunerados mediante comisión la tienen a corto plazo•El control de resultados se aplica a equipos remunerados por comisión y el control del comportamiento a los remunerados mediante salario fijo
CONCLUSIONES (género)
•No existen importantes diferencias significativas entre los equipo dirigidos por mujeres o por hombres
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IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIÓN
•El control de resultados puede ocultar información, el del comportamiento requiere más atención
•El control del comportamiento mejora los resultados, que también deben ser controlados
•La selección de vendedores debe tener en cuenta su actitud positiva y su motivación hacia el logro
•El control del comportamiento requiere de una remuneración basada en el salario fijo
•Si la remuneración se basa en las comisiones, el sistema de control se centrará en los resultado
•La figura del jefe de equipo no tiene efectos sobre la efectividad de los equipos de venta, pero en lo más efectivos actúa como colaborador y entrenador y no tanto como jefe tradicional
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LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
•Algún concepto utilizado en el modelo puede no haber sido contrastado suficientemente
•La información se ha recogido sólo a nivel de jefe de equipo, podría analizarse las opiniones de la dirección y de los propios vendedores•No se ha analizado la relación entre control, rendimiento y efectividad en función del sector de actividad
•El tamaño de la muestra ha limitado la aplicación de determinadas técnicas estadísticas
46
LOS EFECTOS DEL CONTROL
DE LA FUERZA DE VENTAS
GRACIAS POR SU ATENCIÓN