Palvelemisestapalveluliiketoimintaan– Asiakasymmärrys palveluliiketoiminnanperustana

Tekesin katsaus 256/2009

Heli Arantola ja Kimmo Simonen

12

Palvelemisesta palveluliiketoimintaanAsiakasymmärrys palveluliiketoiminnan perustana

Heli Arantola ja Kimmo Simonen

Tekesin katsaus 256/2009Helsinki 2009

Tekes – rahoitusta ja asiantuntemusta

Tekes on tutkimus- ja kehitystyön ja innovaatiotoiminnan rahoittaja jaasiantuntija. Tekesin toiminta auttaa yrityksiä, tutkimuslaitoksia, yliopis-toja ja korkeakouluja luomaan uutta tietoa ja osaamista ja lisäämään ver-kottumista. Tekes jakaa rahoituksellaan teollisuuden ja palvelualojen tut-kimus- ja kehitystyön riskejä. Toiminnallaan Tekes vaikuttaa liiketoimin-nan kehittymiseen, elinkeinoelämän uudistumiseen, kansantaloudenkasvuun, työllisyyden vahvistumiseen ja yhteiskunnan hyvinvointiin.Tekesillä on vuosittain käytettävissä avustuksina ja lainoina noin 500 mil-joonaa euroa tutkimus- ja kehitysprojektien rahoitukseen.

Tekesin ohjelmat – valintoja suomalaisen osaamisen kehittämiseksi

Tekesin ohjelmat ovat laajoja monivuotisia kokonaisuuksia, jotka onsuunnattu elinkeinoelämän ja yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta tär-keille alueille. Ohjelmilla luodaan uutta osaamista ja yhteistyöverkostoja.Ohjelmien aiheiden valinnat perustuvat Tekesin strategian sisältölinjauk-siin. Tekes ohjaa noin puolet yrityksille, yliopistoille, korkeakouluille jatutkimuslaitoksille myöntämästään rahoituksesta ohjelmien kautta.

Copyright Tekes 2009. Kaikki oikeudet pidätetään.Tämä julkaisu sisältää tekijänoikeudella suojattua aineistoa, jonkatekijänoikeus kuuluu Tekesille tai kolmansille osapuolille. Aineistoa ei saakäyttää kaupallisiin tarkoituksiin. Julkaisun sisältö on tekijöiden näkemys,eikä edusta Tekesin virallista kantaa. Tekes ei vastaa mistään aineistonkäytön mahdollisesti aiheuttamista vahingoista. Lainattaessa on lähdemainittava.

ISSN 1797-7339ISBN 978-952-457-479-2

Kannen kuva: Kalleheikki KannistoTaitto: DTPage Oy

Esipuhe

Asiakkaan liiketoiminnan ja arjen käytäntöjen tunteminen ja ymmärtäminenovat menestyvän palveluliiketoiminnan keskeisiä kulmakiviä kaikissa palvelujakehittävissä yrityksissä toimialasta riippumatta. Tämä selvitys tarjoaa yrityksilleperustietoa siitä, miksi asiakkaan ymmärtäminen on nykyisessä liiketoimin-taympäristössä tärkeää ja mitä asiakkaan ymmärtämisellä ilmiönä ylipäänsä tar-koitetaan. Selvityksen avulla lukija saa käsityksen siitä, mitä asiakaskeskeinenajattelu- ja toimintatapa yrityksessä voi tarkoittaa ja miten kyvykkyyttä asiak-kaan ymmärtämiseen voidaan systemaattisesti lisätä.

Palvelemisesta palveluliiketoimintaan – Asiakasymmärrys palveluliiketoimin-nan perustana on kirjoitettu ensisijaisesti business to business -liiketoiminnassaoleville yrityksille, mutta se tarjoaa näkökulmia asiakaskeskeisten toimintatapo-jen kehittämiseen myös kuluttajapalveluissa. Selvitys on tehty osana Serve – Pal-veluliiketoiminnan edelläkävijöille -ohjelmaa, joka on käynnistynyt maalis-kuussa 2006 ja jatkuu vuoden 2013 loppuun asti. Selvitys on yksi Serven ohjel-mapalveluista, joiden tavoitteena on lisätä yritysten osaamista palveluliiketoi-minnan kehittämisestä ja auttaa yrityksiä palveluliiketoiminnan kehityshank-keidensa läpiviemisessä.

Monet asiakaskeskeisyyttä koskevat periaatteet sopivat niin palveluja kuin tuot-teita tarjoaville yrityksille, mutta tässä selvityksessä asiakasymmärryksen ra-kentamista tarkastellaan palveluliiketoiminnan johtamisen ja kehittämisen sil-mälasien kautta. Kantavana ajatuksena selvityksessä on kuitenkin se, ettei asia-kaskeskeisyyttä voida määritellä yrityksen perustarjooman (fyysisiä tuotteita vaipalveluja) perusteella. Pikemminkin on kyse siitä, miten yritys suhtautuu asiak-kaaseensa: nähdäänkö asiakas tuotteen vastaanottajana vai aktiivisena kump-panina, jolle tarjotaan tietyn tavaran tai palvelutuotteen sijaan hyötyjä liiketoi-minnan tai arjen prosesseihin.

Selvityksen on tehnyt Tekesin toimeksiannosta Vectia Oy, jossa työstä ovat vas-tanneet KTT, partner Heli Arantola ja KTM, konsultti Kimmo Simonen. Selvi-tyksen editorina on toiminut DI, konsultti Mirva Hakalin. Selvityksessä esiinty-vät yritysesimerkit perustuvat Vectian omiin referensseihin ja julkisiin lähteisiin.

Tekes kiittää selvityksen tekijöitä Vectia Oy:ssa sekä muita asiantuntijoita, jotkaovat osallistuneet selvityksen työstämiseen eri versioita kommentoimalla jamuokkaamalla. Toivomme, että selvitys antaa lukijalle eväitä oman liiketoimin-nan periaatteiden haastamiseen ja tarkastelemiseen uudesta näkökulmasta,asiakkaalle tuotettavaa hyötyä ja lisäarvoa mielessä pitäen.

Helsingissä kesäkuussa 2009

Tekes – Teknologian ja innovaatioiden kehittämiskeskus

Sisältö

Esipuhe

1 Selvityksen tarkoitus ja kohderyhmä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 Käytännön asiakaslähtöisyys vaatii asiakasymmärrystä . . . . . . . . . . . . . 2

3 Nykytilanne: haasteita ja onnistumisia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53.1 Asiakasymmärrys mukaan palveluliiketoiminnan kehittämisen

prosesseihin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63.2 Palvelukirjon hallinta ja palvelukokonaisuuksien kehittäminen . . . . . . . 8

4 Ymmärrystyökaluja yritysasiakkuuksien johtamiseen . . . . . . . . . . . . . . 124.1 Asiakkuuden arvo kehittämisen lähtökohtana . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124.2 Asiakkaan tilanteiden ymmärtäminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134.3 Asiakkaan taloudellisten ajureiden ymmärtäminen . . . . . . . . . . . . . . . 154.4 Loppuasiakasta kohti: ymmärrystä arvoketjusta ja asiakkaan

asiakkaasta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164.5 Asiakassegmentointi mallintaa asiakaskannan rakenteen . . . . . . . . . . 17

5 Asiakasymmärryksen rakentaminen: keinoja palvelukehittäjille. . . . . . . 215.1 Asiakkuushistoria, palvelukäyttö ja taustatiedot. . . . . . . . . . . . . . . . . 215.2 Asiakas- ja markkinatutkimukset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225.3 Laitekäyttö, web-selailu ja muut automaattisesti tallentuvat tiedot . . . 255.4 Business intelligence – järjestelmällistä seurantaa . . . . . . . . . . . . . . . 265.5 Hiljaisesta tiedosta yhteistä ymmärrystä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265.6 Asiakkaan osallistaminen ja asiakaspalaute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

6 Asiakasymmärryksen kehittämisen askeleet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296.1 Askel 1: Lähtötilanne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296.2 Askel 2: Asiakasymmärrystavoitteen asettaminen . . . . . . . . . . . . . . . 306.3 Askel 3: Prosessit – asiakasymmärrys käytännön toiminnassa . . . . . . 316.4 Askel 4: Toteutus ja onnistumisten seuranta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

7 Yhteenveto asiakasymmärryksen roolista palveluliiketoiminnankehittämisessä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Selvityksen käsitteitä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Lähteet ja taustaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Tekesin katsauksia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Luettelo kuvista

Kuva 1. Asiakkaan ja palveluyrityksen prosessit kohtaavat. . . . . . . . . . . . . . 3Kuva 2. Asiakasymmärrys, innovaatioiden johtaminen ja

palveluliiketoiminnan kehittäminen linkittyvät . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Kuva 3. Erityyppistä palveluliiketoimintaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Kuva 4. Asiakaskanta luokiteltuna arvon mukaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Kuva 5. Esimerkkejä asiakkaan tilanteista eri tasoilla . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Kuva 6. Haasteiden tunnistaminen asiakkaan liiketaloudellisesta

logiikasta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Kuva 7. Asiakaskannan rakenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Kuva 8. Asiakaskanta jaettuna kahdesta suunnasta:

1) Mikä on asiakkuuden arvo palveluntarjoajalle ja2) mikä tuottaa arvoa eri segmenteille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Kuva 9. Palveluyrityksen toiminta kolmella tasolla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Kuva 10. Asiakastiedon lähteitä ja ymmärryskeinoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Kuva 11. Kohtaamisia asiakkaan kanssa tapahtuu monella

organisatorisella tasolla. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Kuva 12. Kehittämisen askeleet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Kuva 13. Painopiste siirtyy tiedon keräämisestä sen hyödyntämiseen. . . . . . 30Kuva 14. Asiakasymmärryksen prosessit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1 Selvityksen tarkoitus ja kohderyhmä

Tämä on selvitys asiakasymmärryksen hyödyn-tämisestä palveluliiketoiminnan kehittämisessä.Selvitys on ensisijaisesti suunnattu b2b-yrityksil-le (business-to-business, yritysten välinen liike-toiminta), jotka pyrkivät aktiivisesti kehittämäänpalveluliiketoimintaa. Tavoitteena on myös antaaajatusmalleja muille aiheesta kiinnostuneille yri-tyksille ja yhteisöille. Esimerkkejä ensisijaisestakohderyhmästä ovat:• Palveluliiketoiminnassa olevat teollisuus-

yritykset• Palvelutoimialoilla toimivat yritykset

(esim. asiantuntijapalvelut)• Kaupan alalla toimivat yritykset.

Aihetta lähestytään seuraavien teemojen kautta:• Millainen on asiakasymmärryksen ja asiakas-

osaamisen merkitys yrityksen kilpailukyvyn jauuden palveluliiketoiminnan kehittämisenlähteenä?

• Miten palveluliiketoimintaa kehittävät yrityk-set voivat tarkoituksenmukaisesti lisätä asia-kasymmärrystään?

• Millaisia ovat asiakasymmärryksen tuottami-sen uusimmat lähestymistavat ja millä keinoil-la yritykset pystyvät ennakoimaan tulevia asia-kastarpeita?

Selvityksessä luodaan yleiskuva siitä, mikä onasiakasymmärrys ilmiönä ja miksi se on tärkeää.Lisäksi pohditaan, miten asiakasymmärrystä voisi

hyödyntää systemaattisesti palveluliiketoiminnas-sa niin, että vastataan tulevaisuuden liiketoimin-nan haasteisiin. Selvitys esittelee sekä yleisestikäytettyjä että uusia lähestymistapoja. Tavoitteenaon antaa uusia ajatuksia oman toiminnan kehittä-miseen ja innovointiin ja siten auttaa lukijaa tun-nistamaan erilaisia, organisaatiolleen sopivia lä-hestymistapoja.

Selvityksen toteutustapa on kirjoituspöytätutki-mus, jossa tunnistetaan tutkittavien teemojen ti-lanne ja parhaita toimintatapoja. Tarkastelussa onasiakasymmärryksen hyödyntäminen palvelulii-ketoiminnan kehittämisessä: palvelukehitys, asia-kastiedon hyödyntäminen ja näiden yhteys liike-toimintatavoitteisiin ja kyvykkyyksiin. Selvitysyhdistää ulkoisia lähteitä – internet, akateemisetartikkelit, kirjallisuus – käytännön kokemukseen,jota liikkeenjohdon konsulttiyritys Vectia Oy onkerännyt konsultointiprojekteissaan.

Selvitys pyrkii palvelemaan laajaa kirjoa hyvinerilaisia ja erikokoisia b2b-yrityksiä. Haasteenaon saavuttaa näille erilaisille yrityksille mielekästarkastelutapa ja kiinnostavat teemat. Käsiteltäväpalveluliiketoiminnan kirjo on myös laaja. Selvi-tyksen yhdistäväksi näkökulmaksi onkin otettuerityisesti liiketoiminnan ja palvelujen kehittäjienhaasteet, ja pyritty kuvaamaan asiakasymmär-ryksen hyödyntämisen keinoja näissä kehittämi-sen tilanteissa.

1

2 Käytännön asiakaslähtöisyys vaatiiasiakasymmärrystä

Asiakaslähtöisyys kuulostaa nykyaikaisen yritystoiminnan itsestään selvältäperuskiveltä. On vaikea löytää yritystä, jonka arvot tai visio eivät sisältäisi mai-nintaa asiakkaasta. Asiakaslähtöinen liiketoiminnan kehitys on kuitenkin ver-rattain uusi näkökulma liikkeenjohdon ajattelussa, ja käytännön välineet tämäntavoitteen saavuttamiseksi ovat kehittyneet paljon aivan viime vuosina. Tässäluvussa kuvaamme lyhyesti asiakkuusajattelun kehittymistä ja sitä, miten syn-tyy arvoa asiakkaalle.

Asiakaslähtöisyys tuli suomalaisiin yrityksiinpalvelujohtamisen ja laatuajattelun mukana1980-luvulla. Tuolloin painotettiin ns. totuudenhetkeä: tilannetta, jossa yrityksen edustaja jaasiakas kohtaavat. Annettiin valtaa ja vastuutaasiakaspalveluhenkilöstölle ja alettiin johtaaasiakastyytyväisyyttä. Asiakaslähtöisyyden käy-tännön määritelmäksi tuli se, että täytetään asiak-kaan tarpeet.

1990-luvulla nousi esiin asiakaskannattavuusnä-kökulma. Huomattiin, ettei kaikkien asiakkaidentarpeita voida täyttää kannattavasti. Joskus jopaliiallisesta asiakaslähtöisyydestä palattiin takaisinetsimään tasapainoa yrityksen saaman tuloksen jaasiakkaalle syntyvän arvon välillä. Samalla useantoimialan uusasiakashankintaan perustunut kasvuhidastui, ja yrityksissä huomattiin nykyistenasiakkaiden pysyvyyden arvo. Keskityttiin tarkas-telemaan omaa asiakaskantaa ja jakamaan sitäsegmentteihin. Yrityksissä ryhdyttiin pohtimaan,millaisia erilaisia asiakasryhmiä yrityksellä on jakuinka voidaan saavuttaa lisämyyntiä segmenteis-sä tai yli segmenttirajojen.

Tämä työ on edelleen käynnissä. Yritykset koh-distavat katseensa asiakkaaseen eivätkä ainoas-taan tuotteeseen – tavaraan tai palveluun. Muutostuotelähtöisyydestä asiakaslähtöisyyteen vaatiiymmärrystä siitä, mitä on asiakkaan kokema arvoja miten se syntyy. Tuotelähtöisessä ajattelussa ar-voa pohditaan tuotteeseen liittyvien toiminnalli-suuksien kautta: arvo on tuotteessa ja asiakas

”saa” arvon, kun tavara vaihtaa omistajaa tai pal-velutapahtuma suoritetaan. Palvelun arvoa onmitattu vertaamalla palvelun laatua ja palvelustamaksettavaa hintaa: puhumme edelleenkin hin-ta-laatu-suhteesta. Tämä ajattelutapa haastetaan,kun ryhdytään pohtimaan asiakkaan kokemaa ar-voa ja sen syntymistä.

Vaikka palvelujohtamiselle on alusta asti ollutluontaista ajatella, että asiakkaalle syntyy arvoapalvelua käytettäessä, eivät palveluja tarjoavatyritykset automaattisesti ole asiakaslähtöisiä.”Tuoteliiketoimintaa” harjoittavat yritykset eivätole vain valmistavan teollisuuden yrityksiä, sillätuote voi olla tavara tai palvelu. Etenkin asiantun-tijapalvelujen yhteydessä puhutaan ”puhtaastapalvelusta”, jolloin ajatellaan, että palvelu ei si-sällä fyysisiä osia (esim. tavaraa) vaan yksin-omaan aineettomia elementtejä. Esimerkiksikonsulttiyritys tai asianajotoimisto tekee kuiten-kin tuoteliiketoimintaa silloin kun se monistaatarkoin määriteltyä palvelua, myös kokonaan ai-neetonta, puhdasta palvelua, kaikille yrityksillesamanlaisena.

Asiakkaalle eivät tuota arvoa palvelun ominai-suudet itsessään vaan niiden tuottamat hyödyt,seuraukset ja vaikutukset asiakkaan omiin tavoit-teisiin. Arvoa syntyy, kun palveluntuottaja ja asia-kas toimivat yhdessä (value co-creation, value inuse). Arvoa ei luovuteta tai yksipuolisesti tuotetavaan se syntyy yhteisen prosessintuloksena. Pal-veluyritykselle tämä tarkoittaa, että asiakas sekä

2

osallistuu arvon tuottamiseen että arvioi synty-vää arvoa.1

Asiakas on siis aina mukana, kun arvoa syntyy.Palvelua tarjoavan yrityksen on ymmärrettäväsekä asiakkaan prosessia että oman ja asiakkaanprosessin välistä yhteyttä. Arvo syntyy juuri näi-den prosessien kohdatessa. Kuvassa 1 esitetääntätä kuvaava yleinen vertauskuva: asiakkaan japalveluyrityksen prosessien vuorovaikutus. Laa-tujohtaminen on luonut pohjan yritysten sisäistenprosessien kuvaamiselle ja johtamiselle ja tämäajatus on tässä otettu avuksi asiakkaan toiminnanymmärtämisessä. Miten meidän yrityksemmepalvelu liittyy asiakkaan prosessiin, missä tilan-teissa omat ja asiakkaan prosessit kohtaavat jamiten voisimme tehdä palvelustamme paremminasiakkaan prosessiin sopivan?

Asiakkaan toiminnan ymmärtäminen auttaa ym-märtämään asiakkuudessa syntyvää arvoa käy-tännössä. Esimerkiksi pankin palvelut yrityksellevoivat olla strategisia ja kriittisiä toiminnan jat-kumisen kannalta tai ne voivat olla rutiiniluontei-sia, päivittäisen toiminnan tukipalveluja. Eri pan-keilla voi tässä olla erilainen rooli, eivätkä kaikkipankkipalvelut ole kriittisiä. Asiakkaalla on omarooli arvon syntymisessä: jotta pankki voi täyttää

tehtävänsä, tulee asiakkaan esimerkiksi toimittaatarvittavia tietoja ja noudattaa aikatauluja.

Syntyvää arvoa voidaan ajatella myös arkisestiasiakkaan kokemuksen kautta. Arvokas palvelu-kokemus toimii sujuvasti ja täyttää sovitut raa-mit. Palvelu on oikea-aikaista tai nopeaa. Se to-teutuu sovitulla hinnalla ja sovitulla tavalla.

Yrityksissä puhutaankin usein asiakkaan tarpeis-ta ja siitä, kuinka asiakkaan tarpeet täyttämälläollaan asiakaslähtöisiä. Tarvepohjainen ajattelujohtaa kuitenkin reaktiiviseen toimintaan. Josasiakas puhuu tarpeistaan, on hän itse jo tunnista-nut ne ja pystyy esittämään ne tarkasti mahdolli-sille ratkaisun toimittajille. Koska asiakas tietäämitä tahtoo, hän voi itsekin määritellä toivotun-laisen ratkaisun ja kilpailuttaa toimijoita. Mikälipalvelutyyppi on valmiiksi valittu, jäljellä on laa-dusta ja hinnasta kilpaileminen. Palvelutuottei-den elinkaaren varrella joudutaan tähän tilantee-seen, kun palvelu on yleistynyt ja kaikkien toimi-joiden palvelut ovat hyvin samankaltaisia.

Asiakas ei kuitenkaan aina tunne olemassa oleviaratkaisuja. Asiakas ei myöskään aina osaa puhuatarpeistaan: hän ei vielä tiedä, mikä on se ongelma,josta liiketoiminnan tai prosessin haasteet johtu-

3

Palveluyrityksen prosessi

Myynti jamarkkinointi

Palvelut HallintoLiiketoiminnankehittäminen

Asiakkaan prosessi

Myynti jamarkkinointi

Palvelut HallintoLiiketoiminnankehittäminen

Kuva 1. Asiakkaan ja palveluyrityksen prosessit kohtaavat.

1 Asiakasarvon näkökulmaa on mietitty yhä enemmän ”service dominant logicin” (palvelukeskeinen logiikka) piirissä(mm. Berthon and John 2006, Vargo ja Lusch 2004a, Payne et al. 2007). Service-dominant logic- ajattelutavalla onvahva jalansija markkinoinnin akateemisessa keskustelussa. Keskustelun avaajina ovat toimineet amerikkalais-professorit Vargo ja Lusch (2004a). Keskeistä service dominant logicille on näkemys, että tuotoksen arvo ei synnyesimerkiksi tehtaassa vaan käytössä. Asiakkaalle syntyvän arvon näkökulmasta tuotteet ja palvelut ovat täten samallaviivalla (Vargo and Lusch 2004b).

vat. Kun palveluyrityksellä on oikeanlaista asia-kasymmärrystä, voidaan asiakasta auttaa suuntaa-malla keskustelu näihin liiketoiminnan haastei-siin. Haasteet tunnetaan, mutta asiakas ei itse osaamääritellä niihin ratkaisua: vastauksen hakeminenon proaktiivisen palveluyrityksen tehtävä.

Clayton Christensen2 on kuvannut tarpeen, haas-teen ja ratkaisun välistä eroa havainnollisestikäyttämällä termiä ”job-to-be-done”. Mikä on sehyöty tai tehtävä, jonka asiakas tarvitsee? Tämäkysymyksenasettelu auttaa yritystä havaitse-maan myös ne vaihtoehdot, joita asiakkaalla käy-tännössä on saman asian toteuttamiselle tuottei-den, palvelujen ja itse tekemisen muodossa.

Toimialasta riippumatta yritykset törmäävät ny-kyisin samankaltaisiin haasteisiin: laskeviin yk-sikköhintoihin ja kustannusten alentamispainei-siin. Matalasuhdanteen aikana nämä haasteet ko-rostuvat. Erityisen vaikeaa on tehdä näkyväksi jahinnoitella tavaroiden ja palvelujen mukana, ”kau-pan päälle”, annettuja palveluja. Moni toimiala onajautunut laajentamaan myynnin toimintaa palve-luksi, jossa asiakas saa suunnittelua, menekkilas-kentaa, tuotekoostumusten testaamista tai rapor-tointia omasta toiminnastaan maksutta, jotta varsi-nainen palvelu saadaan myytyä. Osin on kyse siitä,että toimintatapa on asiakkaalle ”saavutettu etu”.Suurempi syy on kuitenkin se, että palveluyrityk-sen asiakkaalle ja asiakkaan kanssa tuottamaa ar-voa on vaikea kuvata taloudellisin termein ja siksisiitä on vaikea saada vastaavaa korvausta.

Asiakaslähtöinen palveluliiketoiminnan kehitysedellyttää siis sekä asiakasymmärrystä että kykyäkehittää liiketoimintaa tämän ymmärryksen pe-rusteella. Palveluliiketoimintaa kehittävien yri-tysten menestyksen avain on luoda osaamisestaja uusista ideoista kasvun ja kannattavan liiketoi-minnan perusta. Kannattavuus edellyttää kustan-nustehokasta palvelukehitystä.3

Palveluliiketoimintaa kehitetään kolmen osa-alu-een yhteispelillä: asiakasymmärryksen johtami-nen, innovaatioiden johtaminen ja palveluliike-

toiminnan kehittäminen (ks. kuva 2). On selvää,että tällainen lähestyminen palveluliiketoimin-taan on mahdotonta ilman asiakasymmärrystä.Nämä kolme osa-aluetta voivatkin toimia toisten-sa tukena, jatkuvasti osaamista kehittäen.

4

Asiakasymmärrys

Palvelu-liiketoimintaInnovaatiot

Kuva 2. Asiakasymmärrys, innovaatioidenjohtaminen ja palveluliiketoiminnan kehittä-minen linkittyvät.

Pohdittavaa

� Mikä on palvelumme rooli asiakkaantoiminnassa?

� Mikä on asiakkaan kokema arvo jamistä arvo syntyy?

� Mitkä ovat asiakkaan kokemat vaihto-ehdot palvelullemme – minkä asianpalvelumme ratkaisee?

� Kuinka ennakoimme asiakkaan haasteitaja tarjoamme niihin proaktiivisestiratkaisuja?

� Mikä on asiakasymmärryksen merkityskyvykkyytenä palveluliiketoiminnankehittämisessä?

� Millainen keskinäinen vuorovaikutusyrityksemme innovaatiotoiminnalla,palveluliiketoiminnalla ja asiakas-ymmärryksen tuottamisella on?

2 Ks. Marketing Malpractice: The Cause and the Cure (2005) ja Johnson, Christensen & Kagermann:Reinventing your business model (2008)

3 Ks. esim. Palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetua – Opas yrityksille, Tekes (2007)

3 Nykytilanne: haasteita ja onnistumisia

Asiakasymmärryskyvykkyyden rakentamiseen panostetaan juuri nyt. Lähtöti-lanne palveluyrityksissä on kirjava: on asiakaskohtaista ymmärrystä, laskutus-tietoihin perustuvia kuvauksia asiakaskannan kokonaisuudesta, ja palvelu-kohtaista ymmärrystä asiakkaan kokemasta laadusta. Asiakasymmärryksenprosessi ja selkeät vastuut on vasta harvalla. Onnistumiset ovat usein lähte-neet liikkeelle yhden toiminnon näkökulmasta: aloite tulee palvelukehittäjiltätai suurasiakasmyynnistä. Tässä luvussa käsitellään asiakasymmärryksen jasen hyödyntämisen nykytilannetta esimerkkien avulla.

On selvää, että yritykset voisivat kehittää palve-lujaan asiakasymmärryksen avulla. Asiakasym-märrystä ei kuitenkaan vielä täysimääräisestihyödynnetä palveluliiketoiminnan kehittämises-sä4, sillä vaikka yrityksillä on erityyppistä asia-kastietoa, on tiedon käytettävyydessä ja jalosta-misessa haasteita.

Suuri määrä hyödyntämätöntäasiakastietoa

Usein ongelma piilee suuressa määrässä asiakas-tietoa, jota ei pystytä hyödyntämään – oivalluksethukkuvat tiedon paljouteen. Tietoa kerätään jasitä syntyy jopa automaattisesti monissa kanavis-sa – vähintäänkin verkkosivuilla, myynnissä, las-kutuksessa ja palvelujen käytössä. Tarvitaan vii-tekehys tai malli, jolla tietoa jäsennetään. Esi-merkiksi talousraportoinnissa eri yksiköihin jatoimintoihin liittyvien lukujen perusteella tehtä-vät analyysit ja päätökset ovat arkipäivää, muttanäin ei ole asiakkuusraportoinnin kohdalla.

Asiakastieto on siiloutunut yrityksissä

Eri toiminnoissa syntyy paljon asiakastietoa,mutta tieto ei ylitä toimintojen tai liiketoimin-tayksiköiden rajoja – se on siiloutunutta. Asia-kaspalvelussa ja myynnissä tallennetaan asiakas-kohtaisia tapahtumia, mutta tietoa käytetään vainyksittäisen asiakaspalvelutilanteen hoitamiseen.Asiakaspalvelussa kumuloituu hiljaista tietoaasiakkaiden haasteista ja tarpeista, mutta yrityk-sellä ei ole prosessia, jolla tieto siirrettäisiin pal-velukehitykseen tai markkinointiin. Asiakastieto

on siis hajallaan ja vaikeasti hyödynnettävissä.Johtopäätöksiä ja kokonaiskuvaa ei myöskäänvälitetä palvelukehittäjien käyttöön. Esimerkiksiasiakaspalaute olisi erittäin hyödyllistä juuri pal-veluliiketoiminnan kehittäjille. Se voisi kertoa,mistä asioista tulee kiitosta, mistä saadaan kiel-teistä palautetta ja mistä aiheutuu reklamaatioitaja kustannuksia.

Siiloutumista tapahtuu myös liiketoimintayksi-köiden välillä. Yksi liiketoimintayksikkö voikeksiä ratkaisun asiakashaasteeseen, jonka ei tie-detä olevan haaste myös muille liiketoimintayk-siköille. Yksikkö saattaa näin ollen tahattomastipitää tiedon itsellään.

Tietoa ei tunnisteta asiakastiedoksi

Yrityksillä on paljon alihyödynnettyjä tietoläh-teitä, joita ei lainkaan mielletä asiakastiedoksi.Tällaista tietoa tallentuu esimerkiksi laitteiden jajärjestelmien käyttöraportteihin, joiden avullaniiden valmistaja voisi saada palautetta asiak-kaan tavoista käyttää laitteita. Käyttötiedot voisi-vat toimia asiakasymmärryksenä laitteeseen liit-tyvien palvelujen kehittämiseksi. Tilanteeseensaattaa vaikuttaa se, että asiakastiedosta puhu-taan tietojärjestelmien kautta, ”asiakastietoa onasiakastietojärjestelmissä”.

Asiakastietojärjestelmät avuksi

Asiakasymmärryksen kehittäminen aloitetaanusein erilaisten myynnin ja asiakkuuksien seu-rantajärjestelmistä. Aiemmin asiakasymmärrys

5

4 Ks. Arantola (2006)

oli jotain sellaista, joka oli vain asiakaskontaktis-sa olevien toimintojen kuten asiakaspalvelun,palvelutuotannon ja myyntiorganisaation tietoa.Esimerkiksi yksittäiset myyjät kyllä ”tiesivät”,mitä heidän asiakkaansa tarvitsivat ja osasivatkertoa, miten juuri heidän tuotteensa vastaavat tä-hän tarpeeseen. Esimerkiksi crm-järjestelmätovat tuoneet mukanaan käytännön mahdollisuu-den tallentaa asiakastietoa ja tuoda sitä koko or-ganisaation käyttöön.

Ymmärrysprosesseja kehitetään

Palveluyrityksillä on liiketoimintakokemukseenperustuva, intuitiivinen ajatus asiakkaan tarpeesta,johon pyritään vastaamaan parhaalla mahdollisel-la tavalla. Yksilöt ja toiminnot hyödyntävät omas-sa työssään asiakasymmärrystä, mutta kyseessä eivielä ole koko yrityksen kyvykkyys. Edistyneim-mät palveluyritykset rakentavat kokonaisvaltaisiaasiakasymmärrysprosesseja, jotka kokoavat erilähteissä syntyvän asiakastiedon, jalostavat sen, jajakavat sen päätöksenteon käyttöön.

3.1 Asiakasymmärrys mukaanpalveluliiketoiminnankehittämisen prosesseihin

Palvelujen kehittäminen

Asiakaslähtöinen palveluliiketoiminnan kehitysedellyttää, että asiakkaiden toiminnasta ja haas-teista on saatavilla tarpeeksi tietoa. Yrityksillä onusein määritelty tapa johtaa palvelukehitys-prosesseja. Erilaiset hankkeet kulkevat tässä han-kesuppilossa tai projektikartassa eteenpäin sovit-tujen päätöspisteiden kautta. Kehitysprosessi al-kaa, kun syntyy ajatus uudesta palvelusta tai pal-veluliiketoiminta-alueesta tai kun halutaan kehit-tää nykyistä palvelua. Jo tässä vaiheessa tarvitaanasiakasymmärrystä siitä, onko palveluidealleolemassa markkina, vai aiommeko luoda koko-naan uuden markkinan. Löytyykö asiakas, jonkakanssa kehittämistä voidaan tehdä? Asiakasnä-kökulma on mukana prosessissa, jos kehittämistätehdään yhdessä asiakkaan kanssa.

Asiakasymmärrys saattaa tulla kuvaan liian myö-hään. Esimerkiksi markkinatutkimusinvestoin-

neista valtaosa tehdään lanseerauksen vaiheilla,ei palvelun kehittämisen alkuvaiheessa. Asia-kasymmärrykseen liittyviä ehtoja ei usein asetetakehittämisprojektin päätösportteihin.

Ymmärrys asiakkaista, joille palvelua kehite-tään, on hämmästyttävän vähän mukana kokoprosessissa. Käytännön vaikutus tästä on, ettäasiakkaan liiketoimintahyöty jää todentamattaeuroissa ja jäädään toiminnallisten asiakashyöty-jen tasolle. Asiakkaan näkökulmasta palveluntar-joajan kyky osoittaa palvelun todelliset liiketoi-mintahyödyt tukee investointipäätöksiä ja toden-taa yhdessä luotavan arvon.

Ihannetilanteessa monipuolinen asiakasymmär-rys tulee mukaan prosessiin samalla tavalla kuinkustannus- ja teknologiaymmärrys eri vaiheissa.Alkuvaiheessa asiakastieto tulee prosessiinmarkkinoita ja asiakaskäyttäytymistä kuvaavanatietona. Lanseerausta lähestyttäessä se on jopayksittäistä asiakasta käsittelevää tietoa. Joskustämän tyyppinen prosessi voidaan käynnistääyhtä asiakasta varten. Silloinkin prosessin alku-vaiheet voivat olla yhteisiä, esimerkiksi kokoasiakassegmenttiä palvelevia.

Palveluliiketoiminnan kehittäminen

Moni teollisuusyritys on tilanteessa, jossa tuo-tannollisen liiketoiminnan tueksi on tarjottuhuoltopalveluja ja nyt pyritään kasvattamaan nii-den tuomaa liikevaihtoa yhä merkittävämmäksi.Palveluliiketoimintaa jo harjoittavat yrityksetpyrkivät kaupallistamaan palvelutarjontaansa jasaamaan palvelujen tuottamisen mahdollisim-man tehokkaaksi. Sekä teollisuudessa että palve-lutoimialoilla on yrityksiä, jotka pyrkivät siirty-mään prosessi- tai ulkoistusliiketoimintaan.

Erityisesti teollisuudessa palveluliiketoiminnankehittämisessä ei aina ole lähdetty orgaanisen ke-hittämisen mallista, vaan on ostettu yritys, jollaon palveluliiketoimintaa valmiiksi. Näin saadaanverrattain nopeasti nostettua palvelukapasiteettija -osaaminen uudelle tasolle.

Kuvassa 3 on tyypitelty palveluliiketoiminnan ke-hittämisen tilanteita menestystekijöiden, tarjoo-

6

man (eli palvelukokonaisuuksien) ja asemoinninmukaan. Kaikissa palveluliiketoiminnan tyypeis-sä yritys pyrkii kasvamaan olemalla mukana yhäsuuremmassa osassa asiakkaansa toimintaa. Täl-lainen kasvulogiikka edellyttää asiakasymmärrys-tä, jotta voidaan tunnistaa mihin asiakkaan toimin-taan voidaan päästä mukaan. Samalla tulee tunnis-taa, mitkä muut yritykset tarjoavat ratkaisuja tähänsamaan alueeseen.

Seuraavassa yritysesimerkissä kuvataan palvelu-yritystä, joka on palveluliiketoimintaa kehittä-mällä onnistunut muuttamaan asemaansa hinta-kilpaillun bulkkituotteen toimittajasta palvelu-yritykseksi, joka on sekä kaupallistanut että teol-listanut ratkaisunsa. Kaupallistamisen puolellaon löydetty tapa ymmärtää asiakashyötyä ja ku-vata asiakkaalle syntyvää arvoa. Teollistamisenpuolella on löydetty tapa tuottaa palvelu mahdol-lisimman tehokkaasti.

Cemex: Paikallisesta sementti-yrityksestä globaaliksi ratkaisu-toimittajaksi

Cemex perustettiin vuonna 1906 paikalliseksisementin valmistusyritykseksi. Viimeisen kym-menen vuoden aikana yritys on yritysostojenkautta kasvanut paikallisesta valmistajasta glo-baaliksi rakennusalan ratkaisutoimittajaksi – yh-

deksi alansa johtavista pelureista. Cemex mark-kinoi, tuottaa ja jakelee sementtiä, valmista be-tonia, yhdistelmiä ja erilaisia rakennusmateriaa-leja.

Kypsälle alalle tyypillisiä haasteita ovat jo pit-kään olleet heikko toimitusvarmuus ja pitkät toi-mitusajat jäykän infrastruktuurin ja prosessientakia. Betoni on pitkälle standardisoitu tuote,jota myydään ja hinnoitellaan yleensä kuu-tiometrien mukaan ja joka on asiakkaiden sil-missä yleishyödyke. Asiakkaiden prosessissataas ajallaan tulevien toimitusten merkitys onolennainen, sillä tuotannon pysähtymisestä ai-heutuisi suuret kustannukset. Tilanne on haas-teellinen sillä tarkkaa aikaa sementin tarpeelleei voida arvioida eikä tuotetta voida säilöä.Cemex ymmärsi, että arvo asiakkaalle ei oletuotteessa vaan joustavasti ajallaan tulevissakuljetuksissa.

Cemex tutki FedExin, pizzan kuljetusyritysten jaambulanssien toimintatapoja ja kehitti toimitus-järjestelmänsä reagoimaan odottamattomiinasiakastarpeisiin – usein ohjaamalla uudelleenkuljetuksia, joiden alkuperäisessä kohteessa olitapahtunut viivästyksiä. Olennaista palveluke-hitysprosessissa oli asiakasymmärryksen läs-näolo läpi prosessin.

Nykyisin Cemex pystyy ottamaan vastaan huo-mattavan määrän kuljetustarpeen muutoksia javastaamaan joustavasti lyhyen aikavälin asia-

7

Teollisuuden tukipalvelut(after sales service)

Palveluliiketoiminta Prosessiliiketoiminta

Menestystekijät Tuotejohtajuus eri keinoin(raaka-aine, teknologia,muotoilu, hinta).

Kaupallistettu palvelu-tarjooma ja teollistettupalvelutoteutus.

Asiakkaalle syntyvän arvonkuvaaminen taloudellisinmittarein ja prosessienintegrointikyvykkyys.

Tarjooma Yritys valmistaa tuotteita.Palvelut tukevat tuote-myyntiä. Palvelut useinmaksuttomia, tuotteethintakantajina.

Palvelu voi sisältää fyysisiätuotteita tai olla ns. ”puhdaspalvelu”.

Prosessin tulos/määritellytmittarit kantavat hinnan.Palveluyritys toteuttaaasiakkaan puolesta koko-naisia prosesseja, ulkoistus

Asemointi Tuoteyritys, jolla on tuot-teita tukevia palveluita,esim. huoltoa

Palvelut voidaan tuotteistaaja paketoida tai ne voidaanräätälöidä asiakaskohtaisesti.

Prosessiosaaja, palveluissapyritään jatkuviinsopimuksiin.

Kuva 3. Erityyppistä palveluliiketoimintaa.

kastarpeiden muutoksiin. Cemex luo arvoaasiakkailleen joustavilla sementtikuljetuksilla”sementti”-tuotteen sijaan.

Lähteet: www.cemex.com, Rita Gunther McGrath. (March2005). MarketBusting: Strategies for Exceptional BusinessGrowth. Harvard Business Review – March 2005. ■

3.2 Palvelukirjon hallinta japalvelukokonaisuuksienkehittäminen

Palveluliiketoiminnan kehittäjän haaste on useinliian laajaksi kehittynyt palvelukirjo. Palvelukirjosyntyy, kun tärkeimmille asiakkuuksille kehite-tään asiakaskohtaisia palveluja. Yritysasiakkuuk-sissa palvellaan asiakasta jo myyntivaiheessa.Lisäksi palvelutoimituksen aikana saattaa tapah-tua asiakaskohtaista räätälöintiä tai tarjotaan eri-tyisen korkea asiakaspalvelutaso. Näitä ei mielletäerillisiksi palveluiksi, vaan ne ovat usein erottama-ton osa varsinaisen palvelun toteuttamista.

Palvelukirjoa laajentaa asiakaslähtöinen kulttuu-ri: yrityksessä on ollut tapana ratkaista kaikkiasiakkaan ongelmat ja jopa ylipalvella. Koskapalveluja ei eritellä, ei niitä myöskään hinnoitellaja asiakkaille annetaan paljon maksutonta palve-lua. Voi jopa olla palveluja, joita tuotetaan vainyhdelle yritykselle.

Yksi ratkaisu tähän on muodostaa läheisiäkumppanuuksia valittujen asiakkaiden kanssa.Kumppanuudelta vaadittavan avoimuuden jayhteisen vision kautta on pystytty yhdessä inno-voimaan arvontuotantoa.5 Oikeiden kumppa-nien valinta vaatii ymmärrystä asiakaskannanrakenteesta ja asiakaskannattavuudesta. Minkä-laisista palveluista erilaiset asiakkaat ovat kiin-nostuneita ja minkälaisille asiakkaille voidaankustannustehokkaasti tarjota näitä palveluja?Minkälaiset asiakkaat ovat meille kannattavia?Asiakkaan ostamien palvelujen liikevaihto eivälttämättä kerro asiakaskannattavuudesta.Suurten asiakkaiden joukosta löytyvät volyy-min vuoksi yleensä sekä kannattavimmat ettäkannattamattomimmat asiakkaat absoluuttisillaluvuilla mitattuna.

Asiakaskannattavuus

Yrityksen kannattaa tutkia, miten kannattamatto-mille asiakkuuksille tarjottavat palvelut on ra-kennettu, mitkä osat palvelukokemuksesta taipalvelutasosta ovat asiakkaille kriittisiä ja mistäasiakas meille oikeasti maksaa. Tällä analyysilläja pohdinnalla on vaikutus sekä palvelun hinnoit-teluun että palveluominaisuuksiin. Palveluja voi-daan suunnata niille asiakkaille, joiden kannatta-vuus kestää korkeamman palvelutason. Kääntä-en: palveluja suuntaamalla voidaan kohentaa yri-tyksen kannattavuutta.

Asiakkaan kannattavuutta voidaan arvioida esi-merkiksi seuraavista näkökulmista:• Asiakassuhde on kannattamaton, koska asiak-

kaalle annetaan tuotteen lisäksi palveluja, jot-ka eivät tuota arvoa asiakkaalle, mutta tuotta-vat kuitenkin kustannuksia palvelun tarjoaval-le yritykselle. Tällaisessa tilanteessa on tar-peen tarkistaa palvelun tuottama kokonais-hyöty sekä asiakkaalle että omalle yritykselleja optimoida palvelurakenne.

• Arvo asiakkaalle perustuu yrityksen tiettyynkyvykkyyteen, esimerkiksi kykyyn toimittaatuote juuri oikealla hetkellä. Asiakaskannatta-vuuden näkökulmasta on syytä tarkistaa, mitäasiakkaalle itse asiassa myydään, toimitushet-keä vai toimitusaikaa.

• Arvo asiakkaalle liittyy hyvään asiakaspalve-luun, jota ei kuitenkaan mielletä palveluksi,eikä sille siksi määritellä hintaa. Tällaisessa ti-lanteessa on tarpeen tehdä palvelut ja niidenkustannukset näkyviksi asiakkaalle ja hinnoi-tella palvelut tämän mukaisesti.

Seuraavassa yritysesimerkissä asiakaskannatta-vuuslaskenta oli ratkaiseva asiakasymmärryksenväline. Yritys pystyi sen perusteella suuntaamaanpalvelutarjontansa uudella tavalla ja muokkaamaanpalvelun sisältöä kustannustehokkaammaksi. Pal-velun kehittäminen perustui parannuksiin sekä yri-tyksen omassa että asiakkaan prosessissa ja loppu-tuloksena molemmille syntyvä arvo nousi.

8

5 ks. esim. Kaario et al. (2001)

United Pipe & Supply Company:”Parhaiden asiakkaiden” liian hyväpalvelu piilottaa niiden kannattamat-tomuuden samalla kun ”toissijaiset”asiakkaat pitävät yrityksen pinnalla

Portlandilainen 174M$ putki- ja kastelusystee-mien toimittaja sai vuoden 2002 lopulla ensim-mäistä kertaa käyttöönsä asiakaskannattavuus-luvut. Yritykselle tuli täytenä yllätyksenä, että hei-dän paras ja arvostetuin asiakkaansa oli itse asi-assa koko yrityksen kannattamattomin – tuotta-en 50 000$ tappiota joka vuosi. Yritys ryhtyi sel-vittämään mistä kannattavuuserot johtuivat.

Ongelmia oli erilaisia. Kuljetus- ja noutoajat oli-vat arvaamattomia. Myyjiä palkittiin liikevaihdonperusteella, ja he ylipalvelivat isoja asiakkuuk-sia. Kaikkia asiakkuuksia koskettavien pientenkorjausten avulla yritys kykeni nostamaan kan-nattavuuttaan vuodesta 2003 (EBIT 1,5 %) vuo-teen 2005 (EBIT 4,7 %).

Mistä United Pipe & Supplyn suurimman asiak-kuuden ongelmat johtuivat? Suurin asiakas olineuvotellut hinnat niin alhaiselle tasolle, että tu-loksen tekeminen oli vaikeaa. Lisäksi asiakas lä-hetti työntekijöitään monta kertaa viikossa en-nalta määrittelemättöminä aikoina hakemaantoimituksia yrityksen tiloista. Yrityksen omattyöntekijät joutuivat aina lopettamaan sen, mitäolivat tekemässä, kirjaamaan tilauksen ja hake-maan toimituksen varastosta. Yrityksen asia-kasvastuullisen myyjän toimenkuvaan näytti li-säksi kuuluvan asiakkaan unohtamien tavaroi-den toimittaminen jopa asiakkaan työmailta.

Yritys alkoi pohtia miten poistaa nykyisen pal-velumallin ongelmat samalla ylläpitäen asiak-kaan kokemus hyvästä palvelusta. Ongelmien jaomien kustannusten sijasta yritys lähti keskuste-lemaan asiakkaan kanssa tämän omista kustan-nuksista – ”miten paljon teille maksaa lähettäämonta kertaa viikossa monta työntekijää omallarekalla hakemaan tavaraa meiltä?” Yhdessäpäädyttiin kerran viikossa sovittuna aikana ta-pahtuvaan toimitukseen ja samalla sovittiin, etteimyyjän ole järkevää tehdä kuljetuksia.

United Pipe onnistui kääntämään asiakkuudenkannattavaksi ja löytämään muita asiakkuuksia,joille sama ratkaisu toimi. Virtaviivaistamalla

asiakkaan omia prosesseja pystytään yrityksel-le kannattamattomia asiakkaita muuttamaankannattaviksi.

Lähde: www.cioinsight.com – case studies: PipemakerLearns a Hard Lesson in Customer Profitability. ■

Kokonaispalvelun tuottaminen

Monella palveluliiketoiminnan alalla asiakkaatedellyttävät räätälöityjä kokonaisratkaisuja. Kunasiakas on valmis hankkimaan yhä laajempia ko-konaisuuksia palveluna, tulee palveluyrityksellemahdollisesti tarve yhdistää yhteistyökumppa-neiden palveluja kokonaisuuteen. Tämä tuottaauuden haasteen asiakasymmärrykselle. Ymmär-rystä pitää luoda ja jakaa yhdessä kumppaneidenkanssa. Asiakasymmärryksen kenttään pitää lisä-tä ymmärrystä asiakkaan kumppaneista ja omistakumppaneista. Kun markkina on vasta muotoutu-massa, tulee yrityksen tuntea hyvin asiakkaidenvalmiudet kokonaispalvelujen hankkimiseen.Kypsemmässä markkinassa asiakasymmärrysvoi keskittyä valintakriteereihin, asiakkaalle syn-tyvän arvon kuvaamiseen ja oman asiakaskannanymmärtämiseen.

Seuraavassa kuvataan toimialaliukumaa, jossa eri-laiset, erikoistuneet toimialat sulautuvat ja yhdis-tyvät tarjoamaan kokonaispalvelua asiakkaalle.Markkinassa on syntynyt yritysostojen kautta uu-sia, laajan palvelutarjonnan yrityksiä. Lisäksi onsyntynyt kokoavia verkostopalveluja, joissa yksitoimija kerää kumppaneiden palveluja yhteen.

Kiinteistöprosessien kokonais-palvelut Suomessa

Kiinteistöpalvelujen markkinat ovat Suomessakasvaneet merkittävästi viime vuosien aikana.Kiinteistöpalveluja tarjoaville yrityksille on tullutuusia liiketoimintamahdollisuuksia etenkin teol-lisuudessa, jossa kiinteistöjen ylläpitopalveluthoidetaan vielä pitkälti omana työnä. Kasvuntaustalla on kiinteistöjä käyttävien yritysten jayhteisöjen oman ylläpitohenkilökunnan eläköi-tyminen, kaluston vanheneminen ja tarve kes-kittyä ydintoimintoihin. Muutamat suuret kiin-

9

teistöpalvelujen ulkoistamispäätökset ovat tu-keneet vahvaa kehitystä.

Kehityksestä suurimman osan ovat ottaneet pe-rinteiset kiinteistöpalveluyritykset, siivousyrityk-set, ja catering yritykset. Näistä esimerkkejä ovatISS, Johnson Controls, Lassila & Tikanoja, SOLja rakennusliike YIT:n kiinteistöpalveluja tarjoavaosa. Huomattavaa on kuinka nämä yritykset ovattulleet hieman eri lähtökohdista ja laajentaneetpalvelutarjoomaansa kohti tilan käyttäjälle suun-nattuja palveluja.

2000-luvulla merkitystään kasvattaneita uuden-tyyppisiä palveluja ovat kiinteistö- ja toimitila-johtamiseen liittyvät osaamisintensiiviset palve-lut. Niistä toivotaan kasvualustaa kiinteistöpal-veluja tuottaville yrityksille, jos kiinteistöjenkäyttäjät alkavat ulkoistaa laajalti palvelujohta-mistaan oman organisaation ulkopuolelle. Kiin-teistöjen ylläpidon järjestämisen ohella erilaisettoimitiloihin liittyvät käyttäjäpalvelut ovat kas-vattaneet merkitystään. Keskeisiä käyttäjäpal-veluja ovat catering-palvelut ja turvapalvelut,joista etenkin turvapalvelujen kysyntä on kovas-sa kasvussa. Tulevaisuudessa on mielenkiin-toista nähdä, miten erilaisista lähtökohdistaponnistaneet yritykset laajentavat palvelutar-joomaansa kiinteistöpalveluihin.

Lähteet: The Finnish Property Market 2008, KTI Finland,Kiinteistöpalvelut Suomessa – yritystoiminta, markkinat jakeskeiset kehityslinjat, Invest in Finland ja Kiinteistöpalve-lut ry, 2006. ■

Kokonaispalveluja tarjoavalle yritykselle erityi-sen tärkeä kyvykkyys on ymmärtää, mitä palve-luja asiakas arvostaa ja mistä palveluista asiakason valmis maksamaan sekä mitkä ovat palveluntuottamisen tai hankkimisen kustannukset palve-luntarjoajalle. Miten siis palvelukokonaisuus ra-kennetaan asiakkaan näkökulmasta oikealle pal-velutasolle ja yrityksen näkökulmasta kustannus-tehokkaalle tasolle? Yhä useammin myös b2b-liiketoiminnan yhteydessä puhutaan palvelu-muotoilusta – miten suunnitella palvelukokemuskokonaisuutena siten, että edellä mainitut tavoit-teet täyttyvät.

Palvelukokemus ja palvelumuotoilu

Palvelukokemus muodostuu asiakkaan ja yrityk-sen sekä sen tarjoamien palvelujen kohtaamisis-sa. Palvelumuotoilussa puhutaan kontaktipisteis-tä, jotka voidaan jakaa neljään luokkaan6 – tilat,esineet, prosessit ja ihmiset.7 Missä tilassa palve-lu tapahtuu, mitä esineitä palveluun kuuluu, mis-tä prosesseista palvelu rakentuu ja miten ihmisetosallistuvat palvelun toteuttamiseen? Palvelu-muotoilu pyrkii muotoilun keinoin varmista-maan, että palvelu tuottaa tavoitellun asiakasko-kemuksen. Se on siis yksi asiakaslähtöisen palve-luliiketoiminnan kehittämisen keino.

Yritysten välisessä palveluliiketoiminnassa onsekä asiakaspalveluelementtejä että itse palve-luun liittyviä elementtejä. Palvelumuotoilu toi-mii erityisen hyvin fyysistä tilaa suunniteltaessa:millaisia palvelupisteitä tai myyntipisteitä tarvi-taan, miten palveluhenkilöstö toimii. Tueksi tar-vitaan erityistä asiakasymmärrystä, joka tarkas-telee asiakasta palvelutilanteessa; miten asiakastoimii käytännössä.

Seuraavassa esimerkissä esitellään tutkimustu-loksia, joiden avulla televiestintäyritykset pyrki-vät ymmärtämään henkilökohtaisen palveluko-kemuksen merkitystä palvelukokonaisuudessa.

Case-tutkimus: Kokonaispalveluntarjoajien kokemuksia

Case-tutkimus telekommunikaatioalan yrityk-sestä keskittyi palvelumuotoiluun b2b-liiketoi-minnassa. Tutkijat selvittivät, miten palvelunsosiaaliset ja taloudelliset tekijät vaikuttavatasiakkaiden kokemaan suhteeseen yrityksenkanssa. Tutkimuksen päätuloksena todettiin,että 1) kaikki asiakkaat eivät suhtaudu palvelui-hin samalla tavalla ja 2) yritysten täytyy asiakas-kohtaisesti löytää tasapaino henkilökohtaisestitoimitettujen palvelujen ja muiden toiminnallis-ten palveluominaisuuksien kanssa.

10

6 Ks. Saffer (2007)

7 Palvelumuotoilun käsitteen kehittäjä on professori Birgit Mager Köln International School of Designistajo vuonna 1994 (Ks. esim. Mager (2004). Service design: A review.)

Tutkimuksessa saatiin myös muita mielenkiin-toisia löydöksiä:• Henkilökohtaisesti toimitettujen palvelujen

mukana syntyneet sosiaaliset sidokset olivatvahvempia kuin taloudelliset sidokset. Lisäk-si sosiaalisilla kontakteilla oli positiivinen vai-kutus asiakkaiden palvelussa havaittuun ar-voon.

• Jotkut asiakkaat kokivat saavansa enemmänarvoa henkilökohtaisista kontakteista kuinpalvelusopimuksen rahallisesta hyödystä.

• Monet asiakkaat arvostivat enemmän yritys-tä, joka vastaa heidän puheluihinsa kuin yri-tystä, joka tekee paljon oma-aloitteisia käyn-tejä paikan päällä. Toisaalta hyvin aktiivisessaasiakassuhteessa olevat asiakkaat arvostivatyrityksen oma-aloitteisuutta asiakastapaami-sissa. Nämä asiakkaat myös arvostivat yrityk-sen palveluja enemmän.

• Resursseja ei kannata hukata käynteihin, joitaasiakas ei arvosta. Kannattaa mieluumminyrittää aktivoida asiakkaita, jotta heidän ko-kemansa palveluista saatu arvo kasvaisi.

• Asiakastyytyväisyyden lisäksi tulee mitataasiakkaan kokemaa arvoa ja käyttäytymiseenliittyviä aikeita: Vahva ja pitkä b2b-suhdeedellyttää asiakastyytyväisyyttä, asiakasar-von tuottamista ja vaikuttamista asiakkaankäytökseen.

• Tarinan opetus? Tieto on valtaa – räätälöi pal-velusi asiakkaalle asiakassuhteen pituuden,laadun ja luonteen perusteella parhaan ym-märryksesi mukaan.

Lähde: Bolton, R. N., Smith, A. K. & Wagner, J. (2003). Strikingthe Right Balance – Designing Service to Enhance Busi-ness-to-Business Relationships. Journal of Service Re-search, vol. 5, No. 4, 271–291. ■

Taloudellisen asiakashyödynkuvaaminen

Prosessipalveluja tarjoavat yritykset lähestyvätmarkkinaa tietyn erityisosaamisen – esimerkiksiIT:n, laskutusprosessin, markkinointiprosessintai yritysjuridiikan – avulla. Kokonaispalvelu voikattaa osia asiakkaan prosessista tai toiminnosta,tai prosessi voidaan ulkoistaa kokonaan. Erityi-sesti ulkoistuksessa myydäänkin prosessin tulos-ta – ei sitä työtä, jolla tulos saadaan aikaan. Palve-lun taloudellinen ja toiminnallinen hyöty asiak-kaalle on todennettava. Asiakkaille ei siis enäämyydä tunteja, tonneja tai kappaleita, vaan rahal-

lisia säästöjä, lisämyyntiä tai esimerkiksi proses-sin tehostumista. Asiakaskannattavuuslaskennanlisäksi tarvitaan asiakashyötylaskentaa.

Etenkin laskusuhdanteessa palvelukokonaisuu-den sisällöllinen laatu voi jäädä sivurooliin jaasiakkaat tekevät valintoja palveluyritysten välil-lä ainoastaan taloudellisin kriteerein. Tällöin ontärkeää kyetä näyttämään ja hinnoittelemaan tar-jotun palvelun koko laajuus. Tarjousdokumentis-sa näennäisesti samanlainen palvelu voi olla hy-vinkin erilaista johtuen siitä, että tarjousdoku-menteilla pyritään samanlaistamaan eri toimijoi-den palvelu.

Kustannusten hallinnalla onkin suora yhteys pal-veluyrityksen mahdollisuuksiin pärjätä kilpailus-sa etenkin silloin, kun asiakas valitsee hinnan pe-rusteella. Voidaankin ajatella, että omien asiakas-ratkaisujen kustannusrakenteen tunteminen onyksi asiakasymmärryksen muoto. Menestyäkseenpalveluyrityksen on kyettävä sekä ymmärtämäänsyvällisesti asiakkaitaan että löytämään kustan-nustehokkain ratkaisu vastaamaan asiakkaanhaasteisiin. Palveluprosessin teollistamisessa syn-tyvä innovaatio voi tuoda kilpailuetua, jos se mah-dollistaa muita toimijoita matalamman kustannus-tason. Kustannustehokkuuden saavuttamiseksiyrityksen ei tule tyytyä miettimään vain omienpalvelujensa mahdollisuuksia vaan tutkia myösverkoston muiden pelurien palveluja.

11

Pohdittavaa

� Miten asiakkaan ääni kuuluupalvelukehitysprosessissamme?

� Kuinka näemme markkinan, jollekehitämme palveluja?

� Kuinka olemme kuvanneet palvelukirjon,jota tarjoamme asiakkaillemme?

� Kuinka tunnemme tekijät, jotkavaikuttavat asiakaskannattavuuteen?

� Kuinka tunnistamme mahdollisetkumppanit, joiden avulla voimmelaajentaa palvelukokonaisuuttamme?

� Kuinka kuvaamme kaiken asiakkaallesyntyvän hyödyn euroina?

4 Ymmärrystyökaluja yritysasiakkuuksienjohtamiseen

Yritysasiakkuuksien johtamisessa tarvitaan perusymmärrystä liiketoiminnanrakenteesta asiakkuuksittain. Asiakkuuden arvon ymmärtäminen ja segmen-tointimallit auttavat suuntaamaan resursseja niihin asiakkuuksiin, joilla on suu-rin vaikutus liiketoimintaan. Strategisten asiakkuuksien osalta tulee myös ym-märtää asiakkaan tilannetta ja liiketoimintaa sekä jopa arvoketjua ja loppu-asiakasta. Tässä luvussa kuvataan viisi lähestymistapaa, joilla palveluliiketoi-mintaa kehittävä yritys voi luoda peruskäsityksen asiakkuuksistaan ja mahdol-lisuuksistaan olla mukana asiakkaan liiketoiminnassa omalla palveluliiketoi-minnallaan.

4.1 Asiakkuuden arvo kehittämisenlähtökohtana

Kasvu nykyisten asiakkaiden kanssa on usein hel-pompaa ja taloudellisesti kannattavampaa kuinkasvu uusasiakashankinnan kautta. Erilaiset nyrk-kisäännöt kuvaavat, että jos asiakkaan säilyttämi-seen pitää panostaa yksi euro, vaatii uuden asiak-kaan hankkiminen 10 euron ja menetettyjen asiak-kaiden takaisin saaminen 20 euron panostuksen.Asiakkuuden arvo tuo ymmärrystä siitä, minkäasiakkaiden pysyvyyteen kannattaa panostaa jamillaisia asiakkuuksia pitäisi hankkia lisää.

Asiakkuuden arvo muodostuu eri tekijöistä:• Taloudellinen arvo. Nykyinen ja tulevaisuu-

dessa odotettu myyntivolyymi ja asiakaskan-nattavuus

• Aineeton arvo. Esimerkiksi asiakkaan kanssaoppiminen ja referenssiarvo vaihtelevat asiak-kaittain. Strategiset asiakkaat ovat lisäksi niitä,jotka ovat yrityksen strategiselle uudistumisel-le tärkeitä ja joille yritys on itse strategisestitärkeä8. Nykyisten asiakkuuksien tärkeä arvoon myös se, että ne toimivat asiakastiedon jaasiakasymmärryksen lähteenä.

Asiakkuuden taloudellisen arvon tärkeä perus-elementti on asiakaskannattavuus. Johtamisenkirjallisuudessa on usein viitattu 20/80-sääntöön,

jonka mukaan 20 % asiakkaista tuottaa 80 % tu-loksesta. Totuus saattaa olla kuitenkin vielä dra-maattisempi. Vectia on havainnut, ettei ole lain-kaan epätavallista, että 20 % asiakkaista tuo180 % tuloksesta9.

Asiakaskannan luokittelua asiakkuuden arvonmukaan ilmennetään usein pyramidin avulla (ks.kuva 4). Pyramidi kuvaa sitä, että arvokkaimpia,strategisia asiakkuuksia on vähemmän kuin mui-ta asiakkuuksia. Pyramidin pinta-ala kunkin ar-voluokan kohdalla kuvaa siis karkeasti arvoluok-kaan kuuluvien asiakkaiden lukumäärää. Pyra-midi kuvaustapana onkin tehokas viestintäväline

12

Arvoluokka A

Arvoluokka B

Arvoluokka C

Asiakkuudenarvo

Kuva 4. Asiakaskanta luokiteltuna arvonmukaan.

8 Storbacka (2007)

9 Storbacka & Lehtinen (2001)

yrityksen sisällä: viesti on se, että asiakkuudet ei-vät ole samanarvoisia.

Palveluliiketoiminnan kehittäjälle tämä tarkoit-taa, että tiettyjen asiakkaiden arvo yritykselle onsuurempi kuin toisten. Vaikka yrityksen asiakas-kannasta ei olisi käytössä muuta kuvausta kuinasiakkuuksien arvon mukainen luokittelu, voivatpalveluliiketoiminnan kehittäjät jo tehdä tästätärkeitä johtopäätöksiä. ”Arvopyramidi” auttaavastaamaan esimerkiksi seuraavanlaisiin kysy-myksiin:• Mille asiakkaille ensisijaisesti kehitämme pal-

veluliiketoimintaa?• Mihin asiakkuuksiin kannattaa käyttää voima-

varoja nykyisen palveluliiketoiminnan näkö-kulmasta?

• Minkä asiakkaiden kanssa voimme kehittää tu-levia palveluja?

• Miten paljon voimme investoida palveluliike-toiminnan kehittämiseen?

Kun palveluliiketoiminnan kehittäminen onolennainen osa strategiaa, ovat investoinnit stra-tegisiin asiakkuuksiin ja niiden ymmärtämiseenosa strategian toteuttamista.

4.2 Asiakkaan tilanteidenymmärtäminen

Asiakkaat ovat erilaisia, mutta he ovat usein hy-vin samankaltaisissa tilanteissa. Tilanteiden tun-nistamista käytetään yleisesti tarvesegmentoin-nin apuna kuluttajaliiketoiminnassa, sillä monipalvelutarve on suoraan linkissä tilanteeseen: esi-merkiksi lapsen syntymä, muuttaminen tai opis-kelujen aloittaminen. Erilaiset tilanteet toistuvatmonelle asiakkaalle hyvin samanlaisina riippu-matta siitä, millainen asiakas on muilta ominai-suuksiltaan. Tätä ajattelua on siirretty yritystenväliseen palveluliiketoimintaan. Myös yrityksil-lä on tunnistettuja tilanteita, jotka toistuvat sa-mankaltaisina toimialasta tai jopa yrityskoostariippumatta.

Tilanneajattelua voi hyödyntää eri tavoin palve-luliiketoiminnan kehittämisessä. Tilanteiden tut-

kiminen avaa usein mahdollisuuksia tunnistaahetkiä, joissa asiakas kiinnostuu palvelusta.Asiakkaan tilanteiden ymmärtäminen eri tasoillavoi luoda pohjan palvelutarjooman kehittämisel-le ja ryhmittelylle tavalla, joka sopii asiakkaan ta-paan tarkastella palvelutarpeitaan10. Sen avullavoidaan ymmärtää, millaiset asiat vaikuttavatpäätöksentekoon ja ketkä ovat päätöksentekijöi-tä. Kuvassa 5 tilanteita nähdään – ikään kuin si-pulin kerroksia kuorimalla – yhteiskunnallisestatilanteesta yksilön tilanteisiin:1. Henkilökohtaiset tilanteet. Myös yritysten

välisessä liiketoiminnassa vastapuolena onaina ihminen, jolla on työelämän lisäksi yksi-tyinen elämä. Päätöksentekoon osallistuvathenkilöt tulee tunnistaa. Voidaan tukea sekäasiakkaan työroolia että henkilökohtaisia mo-tiiveja.

2. Toiminnon tilanteet. Henkilö toimii ainamyös osaston tai toiminnon tilanteissa. Tilan-teet voivat liittyä esimerkiksi organisaationmuutoksiin tai uusien liiketoimien kehittämi-seen. Tämänkaltaiset murrostilanteet ovatmahdollisuuksia arvon luomiseen. Yhä har-vemmin yritykset ja niiden toiminnot pysyvätpitkään staattisessa tilassa.

3. Yrityksen tilanteet. Yrityksen tilanteen muu-tokset luovat jopa murroksen yritykseen. Esi-merkiksi yritysfuusion yhteydessä asiakastietopitää yhdistää ja sen perusteella luoda käsitysyhteisestä uudesta asiakaskannasta. Tällöinpalataan ”perusasioiden” pariin: kuinka montaasiakasta yrityksellä on eri asiakasryhmissä jamikä on asiakaskannan rakenne.

4. Toimialan tilanteet. Toimialan tilanne muo-dostaa perinteisesti sen ekosysteemin, jossayritys elää. Arvoverkkojen rakentuessa yhämonimutkaisemmiksi ja markkinoiden uu-delleenmäärittelyjen yleistyessä tulee aihe-alueeseen liittyviä mahdollisuuksia esiinty-mään entistä enemmän.

5. Yhteiskunnan tilanteet. Yhteiskunnan ta-solla on tärkeää tunnistaa megatrendejä ja esi-merkiksi niiden synnyttämiä epäjatkuvuus-kohtia. Alasta riippuen myös esimerkiksilainsäädäntöön liittyvien asioiden lobbauk-sen ja ennakoinnin merkitys korostuu. Palve-

13

10 Kaario et al. (2003)

luyritykselle voi olla tärkeää ymmärtää asia-kasyritystensä osalta myös näitä tilanteita,jotka saattavat avata uusia markkinoita taivaikkapa muuttaa tuotteelle tai palvelulle ase-tettavia vaatimuksia ja direktiivejä.

Asiakkaan tilanteiden ymmärtäminen muodos-taa näin eräänlaisen linssin, jonka läpi voidaantunnistaa mahdollisuuksia asiakkaan liiketoimin-nassa. Strategisten asiakkuuksien johtamisenmalleissa tarkastellaan aina myös päätöksenteki-jöitä. Luodaan kontaktimatriiseja ja pyritään ym-märtämään kuka tekee päätöksiä. Päätöstilantei-den ymmärtäminen tuo tähän tarkasteluun uuttasyvyyttä.

Tilannetarkastelu auttaa sijoittamaan ympäristönmuutosvoimia oikeaan rooliin sen mukaan, mikäniiden merkitys on asiakkaalle. Seuraavassa yri-tysesimerkissä on hyödynnetty yhteiskunnallistaja toimialan tilannetta ja kehitetty tähän asiak-kaan tilanteeseen sopiva, uusi palvelu.

Tuulia International: Hyödyntämällämegatrendiä pienyritys pääsi kiinnisuuryrityksen asiakaskantaan

Terveelliset ruokailutottumukset ja painonhallin-ta ovat osa terveellisten elämäntapojen mega-trendiä. Tuulia International on pienyritys, joka on

tutkinut ravinnon ja terveyden suhdetta sekäkeskittynyt kehittämään internet-pohjaisia työ-kaluja ohjaamaan terveellistä syömistä.

Nutritioncode on täysin automatisoitu TuuliaInternationalin palvelu, joka kerää ja analysoikuluttajan ostamien ruoka-ainesten ravintoar-voja. Systeemi välittää tiedon internetin välityk-sellä kuluttajalle niin, että tämä voi valita ruoka-aineksia, jotka tukevat hänen terveyttään. Nutri-tioncodea voi hyödyntää esimerkiksi painonhal-linnassa ja II-tyypin Diabeteksen estämisessä.

Ruokakesko haluaa olla mukana terveystrendis-sä ja tätä painopistettä tukemaan he ovat hank-kineet yksinoikeudella Suomessa Nutritioncode-palvelun kaikkiin K-kauppoihin. RuokakeskonPlussa-kortin omistajat voivat nyt ottaa vastaankonkreettista tietoa ostostensa terveydellisistälähtökohdista internetin kautta.

Megatrendiä tukevalla palvelullaan pienyrityson päässyt kiinni valtavaan asiakaskantaan –K-kaupoissa käy lähes 820 000 ihmistä jokapäivä ja vuonna 2007 asiakaskäyntien koko-naismäärä oli peräti 300 miljoonaa.

Lähde: www.tuulia.fi ■

On mahdollista, että Nutritioncode-palvelu ohjaakulutustottumuksia kohti terveellisempiä tuottei-ta, joihin liittyvät laadun lisäksi paremmat kat-

14

4 Toimialan tilanteet

5 Yhteiskunnan tilanteetLakimuutokset

Yleinen mielipide

Suuret infrastruktuurihankkeet

Sääntelynpoistaminen

Teknologiamuutokset

Uudet kilpailijat

Konsolidointi

Globalisoituminen

Rakenteellisetmuutokset

Muutokset kysynnässä

Verkostoituminen

Muutokset resurssiensaatavuudessa

Muutoksetasenteissa jaarvoissa

Uudet kaupan keskittymät

Trendit, muoti

3 Yrityksen tilanteet

M&A

Uudelleenorganisointi

Muutokset johdossa

1 Henkilökohtaiset tilanteet

2 Toiminnon tilanteet

Henkilökohtaisetpäämäärät Ylennys

Uudet työkalutja prosessit

Uusi organisaatioUusi liiketoiminta

Uusi strategia

Uudet tuotteet

Kustannustenkarsiminen

Uudet innovaatiot

IPO

Uudet mittarit

Tuleva eläkkeelle jääminen

Yksityiselämä

Kuva 5. Esimerkkejä asiakkaan tilanteista eri tasoilla.

teet. Kuluttajan näkökulmasta Ruokakesko mah-dollistaa maksuttoman lisäpalvelun ja Ruokakes-kon brändiarvo kasvaa.

4.3 Asiakkaan taloudellistenajureiden ymmärtäminen

Palveluliiketoiminnassa joudutaan yhä useam-min kuvaamaan palvelun hyödyt taloudellisintermein: mitä vaikutuksia palvelulla on asia-kasyrityksen toimintaan. Ei riitä, että kuvataanpalvelun hintaa ja saatavaa palvelutasoa, vaantäytyy kuvata palvelun vaikutusta asiakkaan toi-mintaan. Palvelu muuttaa asiakasyrityksen pro-sessia tai ratkaisee toiminnallisia haasteita jatämä vaikutus tulee kuvata rahassa. Yhtenä asia-kasymmärryksen näkökulmana onkin asiakkaantaloudellisen tilanteen peruskomponenttien janiihin liittyvien tavoitteiden ja haasteiden ym-märtäminen (ks. kuva 6):• Liikevaihtologiikka. Mistä asiakasyrityksen

myynti muodostuu ja miten asiakas kasvaa nytja tulevaisuudessa?

• Kustannuslogiikka. Mitkä ovat asiakkaansuurimmat kustannuserät? Miten asiakas hal-litsee kustannuksiaan? Mitkä ovat toiminnantehostamisen taloudelliset tavoitteet?

• Taselogiikka. Minkälainen on asiakkaan tase-rakenne? Miten taserakenteeseen voidaan vai-kuttaa? Halutaanko tasetta keventää esimer-kiksi ulkoistamalla?

• Riskilogiikka. Miten vakaalla pohjalla asiak-kaan toiminta on? Miten hyvin asiakas on val-mistautunut ulkoisen ympäristön muutoksiin /tilanteisiin? Mitkä ovat asiakkaalle merkittä-viä riskejä?

Palvelua tarjoavan yrityksen näkökulmasta asiak-kaan taloudellisen menestyksen mittareita voi-daan kuvata eri tasoilla. Yritys voi pilkkoa asiak-kaan strategisen tason mittareita pienempiin jakonkreettisempiin osiin ja tunnistaa näin omatmahdollisuutensa vaikuttaa asiakkaan menestyk-seen. Esimerkiksi liikevaihdon kasvuun voidaanvaikuttaa parantamalla asiakkaan tarjousten on-nistumisprosenttia (hit-rate), nopeuttamalla asiak-kaan tuotelanseerauksia tai lisäämällä loppu-asiakkaan transaktiokohtaista liikevaihtoa.

Asiakkaan haasteisiin voidaan vaikuttaa erilaisillatoimenpiteillä, ”vipuvarsilla”. Palveluntarjoajantäytyy löytää oikeat vipuvarret. Esimerkiksi tase-rakennettaan keventämään pyrkivä asiakas onkiinnostunut ratkaisuista, joilla toimittaja ottaaosan asiakkaan varastoista omaan taseeseensa.

Seuraavassa yritysesimerkissä tällainen keskei-nen mittari oli asennusten tehokkuus. Esimerkkikuvaa myös sitä, miten tärkeää on ymmärtääasiakkaan päätöksenteon rakenne ja tuntea aiem-min mainittu kontaktimatriisi.

15

Arvonluontiasiakkaalla

Liikevaihtologiikka

Taselogiikka Riskilogiikka

Kustannuslogiikka

Asiakkaan taloudelliset haasteet

Kuva 6. Haasteiden tunnistaminen asiakkaan liiketaloudellisestalogiikasta.

Hilti ja KONE: Asiakasymmärrykselläonnistuneeseen palveluntarjoajan jaasiakkaan väliseen yhteistyöhön

Asiakkaan ja toimittajan suhde voi olla etäinen,jos toimittajan tuotteiden ja palvelujen osuusyrityksen ostoista ei ole kovin merkittävä. Hilti,joka toimittaa kiinnitystarvikkeita mm. KONEenhisseihin, päätti lähestyä ongelmaa tutkimalla”loppukäyttäjän” eli hissin asentajien prosessiaja mahdollisuuksia tuottaa lisäarvoa KONEelle.

Hilti järjesti työpajoja, joissa keskusteltiin asen-tajien päivittäisistä prosesseista. Hilti myös vie-raili asentajien työpaikoilla kuvaamassa proses-sia ja haastatteli laatujohtajia asentajakoulutuk-sen lähtökohdista. Löydökset yhdistettiin tuke-maan vuosikertomuksesta saatuja KONEenstrategisia tavoitteita. Asiakkaan suurimmaksihuoleksi tunnistettiin asennusten tehokkuudenkasvattaminen, johon Hilti pystyi analyysin pe-rusteella esittämään ratkaisuja.

KONEen ostofunktio otettiin mukaan jo aikai-sessa vaiheessa, mutta idean myyminen aloi-tettiin maaorganisaatioista. Hiltin edustajat tie-sivät kokemuksesta, että ylimmän johdon agen-dalle pääseminen vaatii paikallisen johdonkanssa toteutettuja menestystarinoita, joita voi-daan monistaa tarvittaessa muihin maihin.Yhteistyön esteitä vähensi kokemusten mukaanse, että ostofunktio otettiin huomioon prosessinaikaisessa vaiheessa.

KONEen edustajat olivat hämmästyneitä siitä,miten ulkopuolinen taho pystyi tekemään niin sy-vällisen analyysin heidän liiketoiminnastaan.Lopputuloksena seitsemän yhdeksästä Hiltin lii-ketoimintayksiköstä on mukana KONEen hissi-en paikan päällä tapahtuvissa asennuksissa.

Lähde: SAMA Pan-European Conference, 10-12 February2008. ■

4.4 Loppuasiakasta kohti:ymmärrystä arvoketjusta jaasiakkaan asiakkaasta

Asiakkaan arvoketjun ja asiakkaan asiakkaan(joka joskus voi olla myös loppukäyttäjä) ym-märtämisen merkitys kasvaa arvoverkkojenmuuttuessa monimutkaisemmiksi ja avoimem-miksi. Esimerkiksi yhä useammin kilpailija onyhtä aikaa jossain yhteyksissä asiakas ja toisissayhteistyökumppani.

Yritykset ovat siirtyneet ja siirtymässä eteenpäinarvoketjussa. Erilaiset tutkimukset b2b-liiketoi-minnassa ovat osoittaneet lähempänä loppukäyt-täjää olevien palvelu- tai ratkaisuliiketoiminta-mallien olevan kannattavampia kuin nykyisessäarvoketjupositiossa kilpaileminen11. Esimerkiksiasennettavaa laitekantaa valmistavat yrityksetkuten hissi-, nosturi- tai paperikonevalmistajatovat tuotteiden elinkaarten pidentyessä pyrkineetkasvamaan olemassa olevaan laitekantaan liitty-villä palveluilla kuten huoltoliiketoiminnalla.

Palveluliiketoiminnan kehittäjän näkökulmastaloppukäyttäjän ymmärtämisen tavoite on omanasiakkaan liiketoiminnan tukeminen. Useatasiakkaan liiketaloudelliset tavoitteet voidaanlinkittää loppukäyttäjään (esim. liikevaihdonkasvu, asiakaskannattavuus, asiakaskannan ris-kienhallinta).

Palveluyrityksen omat strategiset linjaukset vai-kuttavat siihen, kuinka voimakkaasti tulee ym-märtää arvoketjua ja asiakkaan asiakasta. Loppu-käyttäjäymmärrys on perusvaatimus yrityksille,jotka pyrkivät muodostamaan strategisia kump-panuuksia nimettyjen asiakkaiden kanssa. Kump-panuuksiin liitetään usein ”arvonmyyntistrate-gia”, jolloin yritys pyrkii vaikuttamaan asiakkaanliiketoimintaympäristöä ohjaaviin tekijöihin ja

16

11 Vectia benchmark study (2007), Wise & Baumgartner (1999)

löytämään itselleen kannattavia liiketoimintamah-dollisuuksia12. Asiakkaan prosesseihin pyritääninnovoimaan parannuksia, joista syntyvä ta-loudellinen hyöty jaetaan kumppanien kesken.

Seuraavassa yritysesimerkissä bioteknologiayri-tys on laajentanut rooliaan asiakkaan liiketoimin-nassa raaka-ainetuottajasta brändin rakentajaksi.Palvelun tuottamiseksi on välttämätöntä ymmär-tää myös asiakkaan asiakasta.

Novozymes: Ymmärrä asiakkaanasiakasta ja paranna asiakkaasiarvolupausta heille

Novozymes on globaali bio-innovaatiojohtaja jasillä on myös pitkä historia asiakkaiden kanssayhdessä kehitetyistä ratkaisuista. Yritys onmäärittänyt neljä erilaistamistekijää, joidenavulla se tuottaa ainutlaatuista asiakasarvoa.Erilaistamistekijöitä ovat: 1) ainutlaatuiset tuot-teet, 2) tekninen tuki, 3) tarjontaketjun ratkaisutja 4) brändin rakentaminen. Näistä neljästäbrändin rakentaminen tarvitsee eniten myynninja markkinoinnin tukea.

Brändin rakentamisessa Novozymes hyödyn-tää entsyymiosaamistaan ja auttaa asiakastarakentamaan omaa brändiään. Ideana on poh-tia asiakkaan asiakasta ja auttaa asiakasta te-

kemään omalle asiakkaalleen tämän brändiä ra-kentavia lupauksia. Esimerkkinä tästä Novozy-mes aktiivisesti rakentaa omaa brändiään pyy-kinpesuaineiden loppukäyttäjille ja tuottaa pyy-kinpesuainetta myyvälle yritykselle lisäarvoanäiden tuotteessa olevalla tuotemerkillä ja slo-ganilla – ”Stainzyme inside”. Novozymes pa-rantaa asiakkaansa arvolupausta.

Lähde: SAMA Pan-European Conference, 10-12 February2008. ■

4.5 Asiakassegmentointi mallintaaasiakaskannan rakenteen

Yksittäiset asiakkuudet muodostavat yhdessäyrityksen asiakaskannan. Voidaan väittää, ettäkaikilla palveluyrityksillä on jo käytössä jokinsegmentointimalli tai useita segmentointimalle-ja. Kun yritys esimerkiksi organisoituu toi-mialoittain, on käytännössä valittu asiakasseg-mentoinnin pääkriteeriksi toimiala. Markkinoin-nissa taas voidaan käyttää muita kriteereitä, joillatunnistetaan viesteille kohderyhmiä. Yleisetkinsegmentointikriteerit toimivat hyvänä alkunaasiakaskannan rakenteen ymmärtämiselle (yri-tyskoko, maantiede, toimiala). Ensimmäinenasiakassegmentointi voi olla volyymin ja tällai-sen peruskriteerin yhdistelmä alla olevan kuvan 7osoittamalla tavalla.

17

Toimiala 1 Toimiala 2 Toimiala 3

Suuryritykset Liikevaihto €

Asiakaskannattavuus %Palvelukäyttö

Liikevaihto €

Asiakaskannattavuus %Palvelukäyttö

Liikevaihto €

Asiakaskannattavuus %Palvelukäyttö

Keskisuuretyritykset

Liikevaihto €

Asiakaskannattavuus %Palvelukäyttö

Liikevaihto €

Asiakaskannattavuus %Palvelukäyttö

Liikevaihto €

Asiakaskannattavuus %Palvelukäyttö

Yrittäjät Liikevaihto €

Asiakaskannattavuus %Palvelukäyttö

Liikevaihto €

Asiakaskannattavuus %Palvelukäyttö

Liikevaihto €

Asiakaskannattavuus %Palvelukäyttö

Kuva 7. Asiakaskannan rakenne.

12 Kaario et al. (2003)

Tällaisen mallin avulla palveluyritys ymmärtääliiketoimintansa rakenteen asiakasryhmien kaut-ta ja voi tehdä siitä johtopäätöksiä toiminnan ke-hittämiselle. Tiedetään, millaiset yritykset tuovatsuurimman osan liikevaihdosta ja tuloksesta jamillaiset yritykset ostavat kutakin palvelua. Täl-laisen mallin heikkous on se, että segmentointi-kriteerit ovat yleisiä (yrityskoko, maantiede, toi-miala). Malli ei siis kuvaa palveluyrityksen omiaasiakkuuksia ja niitä syitä, joiden vuoksi asiakason valinnut juuri tämän palveluyrityksen tai hyö-tyjä, joita asiakas kokee.

Asiakasymmärryksen avulla voidaan tunnistaa jaluoda sellaisia kriteereitä, joiden avulla yrityslöytää juuri sen omia asiakkuuksia osuvasti luo-kittelevia segmenttejä. Kriteeri voi olla esimer-kiksi asiakkaiden liiketoimintalogiikka tai tapakäyttää palveluja. Yritys pyrkii siis löytämäänasiakassegmenttejä, joiden kanssa tuotetaan ar-voa eri tavoin. Näin asiakaskanta voidaan ryhmi-tellä segmenteiksi innovatiivisella, kilpailijoistaerottautuvalla tavalla. Yhdistämällä tämä edelläesitettyyn ajatukseen asiakaskannan jakamisestaasiakkuuden arvon mukaan pyramidiksi saadaankuvassa 8 esitetty malli.

Asiakaskannan rakennekuvaus on näin jalostu-nut sekä kuvaamaan asiakkuuden arvoa että asia-kastarvetta. Pyramidissa on 9 asiakasryhmää, joi-den koko, merkitys liikevaihdolle ja tulokselleovat erilaisia ja jotka tunnemme syvällisesti taipinnallisesti.

Segmenttikohtaista asiakasymmärrystä syntyyvertailemalla yrityksiä segmenttien sisällä esi-merkiksi seuraavasti:• Mitä palveluitamme nämä asiakkaat käyttävät?• Mitkä muut saman segmentin asiakkaat voisi-

vat hyödyntää samaa palvelua?• Millaisia ovat palvelujemme tyypilliset hyödyt

tällaisille asiakkaille?• Mitkä ovat näiden asiakkaiden parhaat käytän-

nöt (esim. kustannustehokkuus, prosessit, lop-puasiakasinnovaatiot)?

Segmenttiymmärryksen avulla voidaan näin mo-nistaa yrityksen ratkaisuja ja lisätä ristiinmyyntiäasiakaskannassa. Ymmärtämällä asiakkaan haas-teita voidaan kohdistetusti määritellä, mihin niis-tä tartutaan ja millä ratkaisulla. Syntyy myös ko-kemusperäistä tietoa siitä, mikä on ratkaisun vai-kutus asiakkaan liiketoiminnassa. Ymmärtämäl-

18

Arvoluokka A

Arvoluokka B

Arvoluokka C

X Y Z

Asiakkuudenarvo

Asiakaskanta jaettu sen mukaan,mikä segmentit X, Y ja Ztuottaa asiakkaille arvoa –

Kuva 8. Asiakaskanta jaettuna kahdesta suunnasta: 1) Mikä onasiakkuuden arvo palveluntarjoajalle ja 2) mikä tuottaa arvoa erisegmenteille.

lä kilpailukenttää voidaan lisäksi määrittää, mi-ten palveluyrityksen tarjoama ratkaisu ja sen vai-kutus eroaa kilpailijoista. Samalla yritys määrit-tää siis asemansa kilpailukentässä.

Asiakasymmärrystä syntyy koko asiakaskannan,-segmentin ja yksittäisen asiakkaan tasolla. (ks.kuva 9). Asiakasymmärrystä myös hyödynne-tään näillä kolmella tasolla palveluliiketoimin-nan kehittämisessä:• Asiakaskantatasolla ymmärretään liiketoi-

minnan rakenne ja voidaan suunnata palvelu-jen kehittämiseen käytettävissä olevia voima-varoja kannattaviin ja kasvaviin asiakasryh-miin. Palvelujen kehittämiselle saadaan raa-mit, joiden sisällä resursoidaan ja priorisoi-daan sekä asetetaan tavoitteita. Asiakaskannantasolla myös mitataan palveluliiketoiminnankehittämisen tulosta.

• Segmenttitasolla ymmärretään valitun seg-mentin haasteet ja suunnataan segmentille so-pivat palvelut, hinnoittelumallit sekä viestit.Yrityksen koko palvelutarjontaa voidaan eri-laistaa segmenteittäin. Aina segmenttikohtai-

nen palvelujen erilaistaminen ei kuitenkaanole tarpeellista, mutta palveluliiketoiminnantuloksellisuutta voi silti olla järkevää mitatasegmenteittäin.

• Asiakastasolla tarkastellaan asiakaskantaayritys kerrallaan. Asiakkaan liiketoiminnanhaasteisiin pyritään vastaamaan juuri tälle seg-mentille suunnitellulla palvelukokonaisuudel-la. Tukena ovat myyntimateriaali ja -työkalut.Segmenttikohtaisesti kumuloituva osaaminenasiakkaiden tilanteista ja palvelun tuottamastahyödystä otetaan käyttöön asiakastilanteissa,myynnin apuna. Parhaimmillaan yritys pystyykuvaamaan palvelusta asiakkaalle syntyvät lii-ketoimintahyödyt euroissa.

Seuraavassa yritysesimerkissä Yara on jakanutasiakaskantansa segmentteihin sen mukaan, mi-ten merkityksellinen palvelu on loppukäyttäjännäkökulmasta. Palveluja ja resursseja suunnataanasiakaskannan tasolla, palveluja erilaistetaansegmenteittäin ja itse palvelutilanteet tapahtuvatasiakaskohtaisesti räätälöiden.

19

1. Asiakaskantataso

2. Segmenttitaso

3. Asiakastaso

A B C � Palveluliiketoiminnanmisen raamitkehittä

� Segmenttikohtaiset palvelut

� Asiakaskohtaiset palvelut

A

Kuva 9. Palveluyrityksen toiminta kolmella tasolla.

Kemira GrowHow (nyk. Yara):Arvoketjussa eteenpäin erilaistetullajakelijayhteistyöllä

Kemira GrowHown Crop Cultivation -liiketoi-mintayksikön strategia on erilaistaa toimintaakehittämällä räätälöityjä tarjoomia loppukäyttä-jille ja luomalla yhteistyömahdollisuuksia ruoantarjontaketjussa. Yrityksellä ei ole suoraa kon-taktia loppukäyttäjiin, vaan se toimii lähes koko-naan kanavan kautta. Ratkaisuksi onkin nous-sut arvoketjussa eteenpäin liikkuminen ja toi-minnan erilaistaminen erilaisten jakelijoidensuhteen.

Koska Kemira GrowHow ei Baltiaa lukuun otta-matta toimita lannoitteita suoraan maanviljeli-jöille, on läheinen yhteistyö jakelijoiden kanssavälttämätön loppukäytön tarpeiden ymmärtä-miseksi. Yhteistyön avulla luodaan myös räätä-löityjä tarjoomia, tuetaan maanviljelijöitä, kun hevastaavat ruoantuotantoteollisuuden kasvaviinvaatimuksiin, ja lopulta parantamaan tilojenkannattavuutta.

Yhteistyön kasvattaminen jakelijoiden kanssa oliselkeä askel, mutta kaikki jakelijat eivät ole sa-manlaisia. Jakelijat jaettiin kolmeen segmenttiinsen perusteella, millainen Kemira GrowHowasiakkuus on. Tarjoomaa alettiin erilaistaa seg-menteille ja tärkeimmille asiakkaille luotiin strate-gisten asiakkuuksien johtamismalli. Joissain ta-pauksissa jakelijan tiloissa toimi jo Kemira Grow-hown oma asiantuntija.

Yrityksen tarjooma strategisille asiakkuuksillesisältää sekä lannoitteita että palveluja. Palvelutsisältävät informaatiota, analyysejä, logistisiaratkaisuja, koulutusta, markkinointiyhteistyötäja lopulta liiketoiminnan kehittämisen tukea.Palvelut tukevat jakelijan liiketoimintaa. Kunstrategisia asiakkuuksia valitaan, tuleekin ym-märtää pystyykö jakelija todella tuottamaan ar-voa kaikille osapuolille, mukaan lukien loppu-käyttäjä!

Lähde: Vectian asiakaslehti Explore, Spring 2007,www.vectia.com ■

20

Pohdittavaa

� Millainen on asiakaskantamme rakenne?� Millainen asiakkuus on arvokas meille?� Mille asiakkaille ensisijaisesti kehitämme

palveluliiketoimintaa?� Millaisia tavoitteita olemme asettaneet

palveluliiketoiminnalle eriasiakasryhmissä?

� Mihin asiakkuuksiin kannattaa käyttäävoimavaroja nykyisenpalveluliiketoimintamme näkökulmasta?

� Minkä asiakkaiden kanssa voimmekehittää tulevia palveluja?

� Miten paljon voimme investoidapalveluliiketoiminnan kehittämiseen?

� Ketkä ovat asiakasyritystemme päättäjät?� Kuinka yhdistelemme asiakaskohtaisia

kokemuksia ja oppeja asiakassegmentti-tasoiseksi ymmärrykseksi?

� Mihin tilanteisiin ja liiketoiminnallisiinhaasteisiin palvelumme tuovat ratkaisun?

� Kuinka saamme palveluliiketoiminnankehittämisen tueksi tietoa asiakasraja-pinnasta: myynniltä, palvelutoimituksistaja asiakaspalvelusta?

5 Asiakasymmärryksen rakentaminen:keinoja palvelukehittäjille

Edellisissä luvuissa on kuvattu niitä hyötyjä, joita palveluliiketoimintaa syste-maattisesti kehittävä yritys saa ottamalla avuksi asiakasymmärryksen. Tässäluvussa lähestytään asiakasymmärrystä keinojen kautta: millä eri tavoilla syn-tyy asiakasymmärrystä. Annamme esimerkkejä siitä, mihin erilaista tietoa voikäyttää: miten erilaiset asiakastiedon tyypit voivat auttaa palveluyritystä ra-kentamaan asiakasymmärrystä?

Yrityksillä on aina tietoa asiakkaista. Laskutuk-sen, myyjien rekistereiden, erillisten asiakastie-tokantojen, asiakaspalautteen, vastuuhenkilöi-den näkemyksen ja erilaisten selvitysten sisältöon hajallaan, siiloissa eri osastoilla ja vastuuhen-kilöillä.

Asiakastiedolla tarkoitamme asiakkaita kuvaa-vaa ”raakatietoa”, jota täytyy jalostaa ennen kuinsitä voidaan käyttää liiketoimintapäätösten tuke-na. Asiakasymmärrystä syntyy, kun tätä jalostet-tua tietoa käytetään liiketoiminnassa. Keinovali-koimaa tarkasteltaessa ja kehitettäessä pitäisipyrkiä juuri tähän: miten voimme auttaa palvelu-liiketoiminnan kehittäjiä saamaan oivalluksiaasiakkaista. Kuva 10 kuvaa erilaisia asiakasym-

märryksen lähteitä ja keinoja, jotka esitellään tar-kemmin seuraavaksi.

5.1 Asiakkuushistoria, palvelukäyttöja taustatiedot

Asiakkuuteen liittyvää tietoa voidaan tallentaamonista lähteistä. Tällöin asiakkaalla on tieto-kannassa tunniste, johon kohdistaminen tapahtuu– tiedetään mitkä tiedot koskevat samaa asiakas-ta. Tunnisteen takana ovat asiakkaan perustiedot,jotka kertovat asiakkaasta yrityksenä (eivät siisvielä kerro asiakkuudesta). Esimerkkejä asiak-kaan taustatiedoista ovat: organisaation nimi, yh-teystiedot ja -henkilöt.

21

Laitekäyttö, web-selailuja muut automaattisesti

tallentuvat tiedot

Hiljainen tieto Asiakasosallistuminen jaasiakaspalaute

Business Intelligence

Asiakas- jamarkkinatutkimukset

Asiakkuushistoria,palvelukäyttö ja

taustatiedot

Asiakasymmärrys jaliiketoimintahyödyt

Kuva 10. Asiakastiedon lähteitä ja ymmärryskeinoja.

Asiakkuuden historia kuvaa asiakkaan ja yrityk-sen vuorovaikutusta: lähinnä asiakkaaseen liitty-viä myynnin ja markkinoinnin toimenpiteitä janiiden tuloksia. Samalla pyritään kohdistamaanasiakkaaseen liittyvää liikevaihtoa ja kustannuk-sia. Parhaimmillaan myös palvelun käyttämiseenliittyvä tieto on osa asiakkuushistoriaa. Tieto ontallennettu sähköiseen muotoon ja on yrityksen,ei vain yksilön, käytettävissä suhteellisen helpos-ti. Esimerkkejä asiakkuuden historiaan liittyväs-tä tiedosta:• Tarjontahistoria• Kontaktihistoria• Yksittäiset transaktiot• Maksukäyttäytyminen• Asiakkaalle toimitetut tuotteet, laitteet ja

palvelut.

Yleisimpiä sisäisen asiakastiedon lähteitä ovatlaskutusjärjestelmät ja erilaiset toiminnanoh-jausjärjestelmät (erp – Enterprise Resource Plan-ning).

Kun Key Account Plan eli avainasiakaspäällikönasiakkuussuunnitelma on tehty hyvin, se sisältäämyös palvelukehitykselle arvokasta tietoa, esi-merkiksi:• Organisaation kuvaus• Tunnusluvut• Liiketoiminnan tavoitteet, suunnitelmat ja

strategiat• Asiakkaan näkemys markkinan kehityksestä.

Asiakaskanta-analyysi on tyypillinen tapa hyö-dyntää järjestelmistä saatavaa tietoa asiakkuudenhistoriasta. Analyysin lähtökohtana on kootaasiakaskohtainen tieto eri järjestelmistä ja raken-taa yritystason näkymä asiakkuuksiin. Tämä ta-pahtuu usein täydentämällä segmentointimallikyseisellä tiedolla. Tyypillisiä haasteita asiakas-kanta-analyyseissä ovat:• Asiakkuuskäsitteen määrittäminen – konserni,

yritys, liiketoiminta-yksikkö vai esimerkiksitehdas?

• Asiakaskohtaisen tiedon tunnistaminen – sa-malla asiakkaalla on monesti useita asiakasnu-

meroita etenkin, jos yrityksellä on toimintaauseassa maassa.

• Asiakaskohtaisen tiedon hankinta ja yhdistämi-nen eri järjestelmistä on yleinen haaste esimer-kiksi yritysostoilla kasvaneissa yrityksissä.

Perusymmärrys asiakaskannan rakenteesta mah-dollistaa raportoinnin asiakasnäkökulmasta. Voi-daan tarkastella palveluliiketoiminnan kehitty-mistä erilaisissa asiakasryhmissä ja tehdä johto-päätöksiä myös siitä, mitä kuvaavaa asiakastietoatarvitsemme raportoivan, tilanteen toteavan tie-don lisäksi.

5.2 Asiakas- ja markkinatutkimukset

Markkina- ja asiakastutkimuksen kirjo on valta-va. Voidaan tehdä laadullista tai tilastollista tutki-musta. Tieto voidaan kerätä kasvokkain, puheli-mitse, kirjeitse tai internetin avulla. Otokset vali-taan toimialoittain tai yrityskoon mukaan taiomasta asiakaskunnasta. Tässä esitellään ylei-simpiä käyttökohteita ja tutkimuksen aiheita me-nemättä eri menetelmien vertailuun. Kaikkia allaesitettäviä tutkimustyyppejä voidaan toteuttaa erimenetelmin.13

Asiakastyytyväisyystutkimus

Asiakaslähtöisyyteen pyrkivät ja tuloskorttijärjes-telmää hyödyntävät yritykset tarvitsevat vähintäänyhden asiakasmittarin. Usein tämä mittari on asia-kastyytyväisyysindeksi tai säännölliset asiakas-tyytyväisyysmittaukset. Tutkimus asiakastyyty-väisyyden ja asiakaspysyvyyden välisestä suh-teesta on osoittanut, että hyvä asiakastyytyväisyysei välttämättä johda asiakasuskollisuuteen14.Numeerinen mittaus tarvitaan kuitenkin vähintäänsiksi, että mahdolliset romahdukset asiakastyyty-väisyydessä huomataan ja niiden syyt voidaankorjata. Mikäli asiakastyytyväisyyttä tutkittaessakerätään myös vaikkapa vapaamuotoista palautet-ta, voidaan saada palvelujen kehittäjille hyödyllis-tä kuvausta. Kouluarvosanaa tärkeämpää on ym-märtää, mitä asiakas arvostaa, mitkä asiat toimivathyvin ja mitkä huonommin.

22

13 ks. esim. http://www.smtl.fi/ ja lähdeluettelo raportin lopussa

14 esim. Werner Reinartz & V. Kumar (2002)

Laadulliset konseptitestaukset

Palvelujen kehittäjät käyttävät fokusryhmiä eliryhmäkeskusteluja tai asiakaspaneeleja konsep-tien testaukseen. Kootaan joukko asiakkaita arvi-oimaan ehdotettua tai jo olemassa olevaa palvelua.Fokusryhmät toimivat hyvin silloin, kun konseptivoidaan kuvata melko täsmällisesti ja asiakas voiarvioida jotain konkreettista. Palautetta voidaanpyytää vaikkapa hinnoittelumalleista. Jos taas pal-velukehityksen prosessi on vasta alkuvaiheessa,on asiakkaalta vaikea saada relevanttia palautettanäillä menetelmillä – asiakkaan on vaikea hahmot-taa, mistä tarkalleen ottaen on kyse.

Etnografia – asiakkaan arjenhavainnointi

Etnografinen tutkimus, asiakashaastattelujen jaasiakkaan toiminnan havainnoimisen yhdistelmä,kiinnostaa erityisesti kuluttajatuoteteollisuutta javähittäiskauppaa. Lähtökohtana on ollut huomio,että markkina- ja asiakastutkimuksien avulla luo-daan ymmärrystä asiakkaan mielipiteistä, muttaasiakkaan todellisesta käyttäytymisestä ei synnyymmärrystä. Perinteiset tutkimusmenetelmät ei-vät vastaa ”miksi?”-kysymykseen, esimerkiksimiksi asiakas käyttää tai ei käytä palveluja?

Etnografisen tutkimuksen avulla saadaan syväl-listä tietoa asiakkaiden käytännöistä eli tavoistatoimia eri tilanteissa ja tiloissa. Asiakas ei välttä-mättä osaa kertoa käytännöistään, joten on sekäpuhuttava, katsottava että osallistuttava asiak-kaan toimintaan. Tyypillisesti etnografiset mene-telmät luovat uutta tietoa esimerkiksi seuraavan-laisista asioista:• Mitkä ovat tyypillisimmät tavat käyttää

palvelua?• Tukeeko palvelumme näitä käyttötapoja?• Millaisia ovat asiakkaan polut määritellyssä

tilassa sisällä ja sen ulkopuolella?• Mitä palveluja näillä poluilla käytetään?

Etnografinen tutkimus on enemmän käytössä ku-luttajaliiketoiminnassa kuin b2b-sektorilla. Ko-kemuksesta voidaan kuitenkin sanoa, että myösb2b-palveluissa etnografista tutkimusta voidaan

hyödyntää menestyksekkäästi. Voidaan selvittääesimerkiksi sitä, miten asiakas toimii palvelu-tuotantoprosessissa ja mitä asiakkaan käyttäyty-minen tarkoittaa palveluliiketoiminnan kehittä-miselle? Yritysten välisen liiketoiminnan kehit-tämisessä on huomioitava, että kaikki tieto voi-daan kohdistaa tiettyyn asiakkaaseen ja näinmäärittää kohdistettuja toimenpiteitä.

Etnografinen tutkimus on lähellä mystery shop-pingia ja käytettävyystutkimusta. Mystery shop-pingissa tutkija osallistuu palvelutilanteeseenasiakkaan roolissa ja tekee havaintoja siitä, mitenpalvelutapahtuma sujuu. Mystery shopping jakäytettävyystutkimus tarkastelevat aina olemas-sa olevaa tai lähes valmista palvelua. Molemmis-sa verrataan asiakkaan kokemusta suunniteltuunkokemukseen ja konseptiin ja tarkkaillaan, toi-miiko palvelukonsepti. Etnografinen tutkimuseroaa tästä lähestymistavasta tarkastelemallaasiakkaan maailmaa ja toimintaa asiakkaan läh-tökohdista: jos yrityksen palveluilla on tässä ko-konaisuudessa rooli, tulee myös tämä rooli esille.Ellei, syntyy kuvaus siitä, miten kaukana palve-luyritys vielä on asiakkaasta. Molempia menetel-miä voidaan käyttää palvelukehitysprosessin erivaiheissa: etnografiaa ideavaiheessa ja käytettä-vyystutkimusta juuri ennen lanseerausta.

Vertaisverkostojen tuottamaymmärrys

Asiakastiedon lähteeksi on aivan viime aikoinanoussut internet sosiaalisena mediana. Tämä tar-koittaa käyttäjien tuottamaa ja jakamaa sisältöäsosiaalisessa sähköisessä ympäristössä kutenblogissa, wikissä, nettiyhteisössä tai keskustelu-palstalla. Sosiaalisessa mediassa sisällön ja arvontuottamisen sekä kuluttamisen raja hämärtyy.Ihmiset tuottavat arvoa sekä itselleen että yh-teisölleen. Näitä teknologioita, palveluja ja väli-neitä ja niiden käyttötapoja kutsutaan usein käsit-teellä Web 2.0. Äärimmäisen näkemyksen mu-kaan moni aiemmin yrityksestä asiakkaidensuuntaan kulkenut markkinoinnillinen tieto muo-dostuu nykyään virtuaalisissa verkoissa. Voidak-seen hyötyä tästä, yrityksen on ymmärrettäväomalta kannaltaan oleellisia verkostoja.

23

B2c-liiketoiminnassa sosiaalinen media on enem-män käytetty asiakastiedon lähde kuin b2b-liike-toiminnassa. Sosiaalisen median kautta löydettävätieto kertoo suoraan kuluttajien mieltymyksistä jaasenteista. Kuluttajat kirjoittavat suoraa asiakas-palautetta, joka vaikuttaa myös yhteisöjen kol-lektiivisiin näkemyksiin. Toisen kuluttajan mieli-piteen sanotaan olevan vahvempi kuin yrityksenväite. Sosiaalinen media on auttanut b2c-yrityk-siä saamaan suoran yhteyden ja vaikutuskanavankuluttaja-asiakkaisiinsa.15

B2b-liiketoiminnassa sosiaalisen median asia-kasymmärrys liittyy yrityksissä olevien ammatti-laisten näkemyksiin ja haasteisiin. Sosiaalisenmedian ydin on se, että ammattilaisten yhteisökertoo näkemyksistään. Yrityksen täytyy tietääerityisen hyvin, mikä on sen yleisö eri tilanteissaja mitä se haluaa dialogilta. Lähestymisen täytyytukea yhteisön tapaa toimia. Voidaan myös vaintarkkailla pyrkimättä vuorovaikutukseen.

B2b-palveluyritykset eivät siis vielä laajasti käy-tä vertaisverkkoja asiakastiedon lähteenä. Sosi-aalinen media voisi vastata esimerkiksi näihinkysymyksiin:• Mistä asiakkaalla työskentelevät ammatti-

laiset keskustelevat netissä?• Keitä he ovat? Ketkä ovat mielipidejohtajia?• Onko asiakkaan haaste jotain mitä meidän

palvelumme ei ratkaise, mutta jonka kanssakumppanimme voisi auttaa asiakasta?

• Entä mistä asiakkaiden asiakkaat keskuste-levat?

• Voimmeko auttaa asiakastamme tukemallahänen arvolupaustaan omalle asiakkaalleen?

• Onko meillä laatuongelma, josta emme oletietoisia?

• Puuttuuko markkinoilta palvelu, kun asiakkaathoitavat itse toimintoja, jotka me voisimmeottaa vastuullemme?

Yritys voi tarjota asiakkaille oman verkkopohjai-sen alustan (yksinkertaisimmillaan keskustelu-palsta), jossa voi keskustella muiden asiakkaidenja yrityksen kanssa. Asiakkaat luovat kontaktejaja auttavat ratkaisemaan toistensa haasteita. Yri-

tys auttaa parhaansa mukaan. Parhaassa tapauk-sessa asiakkaat suosittelevat yrityksen palvelujamuille asiakkaille. Joka tapauksessa asiakkaidenja yrityksen yhdessä muodostaman ”yhteisön”ymmärrys lisääntyy.

Asiakastietoa voidaan hankkia myös epäsuorastikontekstipohjaisen mainonnan kuten Goog-le-mainoksien avulla (hakukonetekniikan avullayrityksen mainos esitetään sivuilla, joissa puhu-taan yrityksen toiminnalle merkityksellisistä asi-oista). Mainonnalle annetaan yleensä roi-tavoite,jossa verrataan ”klikkausten” kustannusta niistäsaatuun hyötyyn. B2b-liiketoiminnassa hyötyvoidaan määritellä esimerkiksi ”kuinka montaklikkausta johti palveluesitteemme selaami-seen”. Syntyy tietoa b2b-asiakkaiden kiinnostuk-sista ja sosiaalisen median panostusten arvostayritykselle.

Seuraavassa esitellään kaksi työelämään liittyvääsosiaalista verkostoa. Molemmissa on mukanayksilöitä, jotka osallistuvat vapaa-ajan tai työ-asioiden motiivilla. Molemmissa yritys voi toi-mia mainostajana tai osallistujana.

Sosiaalinen mediab2b-liiketoiminnassa

Elokuussa 2008 julkaistussa eMarketerin rapor-tissa arvioitiin, että yritykset käyttävät Yhdys-valloissa vuoden aikana 40 M€ mainostaak-seen sosiaalisessa mediassa toisille yrityksille.Luvun uskottiin kohoavan 210 M€ vuonna 2012sosiaalisen median käyttäjämäärien kasvun mu-kana. Vaikka b2b-mainonnan kasvuluvut ovatmerkittävät, tulevat yritykset käyttämään sel-keästi enemmän rahaa luodakseen ja hoitaak-seen yrityksen sosiaalisia verkostoja: asiakkaita,kumppaneita ja toimittajia. Yritysten välisillä so-siaalisilla verkostoilla on jatkossa monta käyttö-tarkoitusta asiakasviestinnän parantamisestaaina yhteistyöhön tuotekehityksessä.

LinkedIn on tunnettu ammattilaisten sosiaali-nen verkosto. Sen räjähdysmäistä kasvua onseurannut joukko pienempiä, tiettyyn nicheenkeskittyneitä verkostoja. b2b-liiketoiminnassa

24

15 ks. taustoja esim. Hagel, J., & Armstrong, A,( 1997)

sen hyöty on etenkin oikeiden ihmisten, par-haassa tapauksessa jopa ”myyntiliidien” löytä-misessä. Tammikuussa 2009 se julkaisi ”Lin-kedIn Polls” -palvelun käyttäjilleen. Palvelussakäyttäjä pystyy määrittämään kyselyn, suuntaa-maan sen tarkasti määritellylle ammattilaistenjoukolle ja analysoimaan tulokset. Tällaisen ky-selyn etu on edullinen hinta.

ITtoolbox on 1,4 miljoonan IT-alan ammattilai-sen sosiaalinen verkosto. Sivustoilla IT-alan am-mattilaiset voivat keskustella ja löytää vastauk-sia ongelmiinsa blogien, ryhmien ja wikin avulla.Sivustoilla ovat läsnä vahvasti myös palvelun-tarjoajat yrityksinä. Yritykset voivat ”sponsoroi-da” sivuille erilaisia tutkimuksia, jotka sivustoesittää aiheesta keskusteleville käyttäjille. Esi-merkiksi virusten torjunnasta keskustelevillekäyttäjille voidaan esittää virustentorjuntaankeskittyvän yrityksen logolla varustettu tutki-mus. Yrityksen tarjooma löytää käyttäjän oi-keassa paikassa, oikeaan aikaan ja oikeassakontekstissa. Yritykselle kertyy myös tietoa sii-tä, miten paljon heidän tarjoomaansa liittyvääkeskustelua käydään.

Lähteet: Debra Aho Williamson, B2B Marketing onSocial Networks: Engaging the Business Audience,www.emarketer.com, 2008www.linkedin.comwww.ittoolbox.com ■

5.3 Laitekäyttö, web-selailu jamuut automaattisestitallentuvat tiedot

Useimmat yritykset saavat paljon tietoa asiak-kaistaan erilaisten alihyödynnettyjen tietolähtei-den kautta. Alihyödynnettyjä tietolähteitä ovatmm. erilaiset tietojärjestelmät, jotka tallentavatasiakkaan kanssa tapahtuvien transaktioiden ai-kana tietoa. Tietoa voi tallentua missä tahansaasiakkaan liiketoimintaprosessin vaiheessa – esi-merkiksi osto- tai käyttötilanteessa tai muulloinasiakkaan ollessa tekemisissä yrityksen tai senpalvelujen kanssa.

Automaattisesti tallentuvia tietoja saadaan muunmuassa seuraavanlaisista tietojärjestelmistä:• Tilaus-toimitusjärjestelmät• Yritysten verkkosivustot ja niiden käyttölokit• Asiakaspalvelujärjestelmät• Yrityksen tuotteiden ja palvelujen sisältämät

tietojärjestelmät• Laitteiden ja koneiden käyttötiedot.

Asiakkaat hakevat usein tietoa yrityksestä ja senpalveluista verkkosivuston kautta. Yritykset voi-sivatkin systemaattisesti seurata asiakkaidensakäyttäytymistä verkkosivustoillaan. Verkkosivu-jen käyttöä seuraamalla voidaan kehittää verkonsisältöjä ja rakenteita käyttäjien tarpeita ja kiin-nostuksenkohteita paremmin palveleviksi. Mikä-li käyttäjät saadaan rekisteröitymään verkkoon jasiten tunnistettua, on verkkokäyttäytymistä mah-dollista analysoida. Verkkosivustoja kehittämälläsiten, että osa asiakaspalvelusta hoidetaan niidenvälityksellä automatisoidusti, voi tehostaa toi-mintaa.

Koneiden ja järjestelmien käyttötunnit, vikatilan-teet, kuluminen tai käyttötilanteiden kesto ovattietoja, joiden perusteella laitevalmistaja voisuunnitella esimerkiksi huoltopalvelujen luon-netta ja hinnoittelua. Mikäli koneen käytössä onluontevia taukoja, voidaan huolto ajoittaa niihin,ja päinvastoin: mikäli koneet ovat jatkuvassa käy-tössä, on erityisen tärkeää varmistaa katkeama-ton käyttö huollonkin aikana.

Automatisoitu, valmiiksi jäsennelty tiedonkeruuantaa parhaassa tapauksessa yritykselle reaaliai-kaista palautetta asiakkaiden toiminnasta, toi-veista ja haasteista ja luo mahdollisuuksia koko-naan uudenlaisten palvelujen kehittämiselle. Sik-si jokainen alihyödynnetyn tiedon lähde tulisitunnistaa ja pohtia sen merkitystä liiketoiminnal-le ja eri funktioille. Ilmenevien tarpeiden mukai-sesti tieto pitäisi säännöllisesti analysoida jakäyttää päätöksenteon tukena.

25

5.4 Business intelligence –järjestelmällistä seurantaa

Käsitteellä Business intelligence voidaan viitatataitoihin, teknologioihin, sovelluksiin ja käytän-töihin, jotka tähtäävät liiketoiminnan ymmärtä-myksen kehittämiseen. Business intelligence onlisäksi liiketoimintatiedosta vastaavan yksikönnimitys. Kyseinen yksikkö tai vastuuhenkilö vas-taa yrityksen liiketoimintatiedon keruusta, koos-tamisesta, analyyseista ja raporteista, jotka pal-velevat eri funktioiden, kuten myynnin, tuoteke-hityksen, markkinoinnin ja päätöksentekijöidentietotarpeita. Tässä yhteydessä Business intelli-gencellä tarkoitetaan yrityksen ulkopuolista tie-toa, jota hankitaan paremman kaupallisen ym-märryksen luomiseksi.

Esimerkkejä ovat• Taloustiedot• Toimialakyselyt• Päättäjärekisterit• Kumppanien asiakastietokannat• Tilastot.

Kysyntä, markkinat, kulutus, ostovoima ja inves-toinnit ovat helposti hankittavaa, eri toimijoilleidenttistä tietoa. Tämänkaltaista tietoa kutsutaanmarkkinatiedoksi. Markkinatietoa on yrityksissäusein enemmän kuin asiakaskohtaista tietoa.Business intelligence voi auttaa asiakkuuden hoi-toa ja palvelukehitystä myös silloin, kun asiakas-kohtaista tietoa on huonosti saatavilla. On paljonsellaisia b2b-markkinoita, joista ei ole ajankoh-taista tietoa. Esimerkiksi investointitaso tiettyyntoimintoon saadaan selville vain keräämällä tietoensin yrityskohtaisesti, ja kokoamalla siitä koko-naiskuva.

Business intelligence-tiedon tavoitteena on tukeapäätöksentekoa yrityksessä. Hyvin suodatettutieto antaa strategisten päätösten tekijöille – yri-tyksen johdolle ja sen luottamille asiantuntijoille– ymmärtämystä tehdä valintoja ja linjauksia, jot-ka tukevat yrityksen määrittämien tavoitteiden(ja siten strategian) toteutumista.

5.5 Hiljaisesta tiedosta yhteistäymmärrystä

Yrityksen henkilöstöllä on paljon henkilökoh-taista tietoa ja osaamista, jonka tallentaminen, ja-kaminen ja monistaminen on vaikeaa. Tällaistakokemusperäistä tietoa kutsutaan hiljaiseksi tie-doksi.

Myyntiä pidetään usein ensisijaisena henkilöstönkautta saatavan asiakastiedon lähteenä. Tämä pe-rustuu oletukseen, että myynnillä on paljon koh-taamisia asiakkaiden kanssa ja kohtaamistenkautta opitaan aina enemmän asiakkaan tilan-teesta. Käytännössä palveluliiketoiminnassa juu-ri palveluja tuottavalla henkilöstöllä on kuitenkineniten kohtaamisia asiakkaan kanssa.

Kuvan 11 vuorovaikutustilanteessa yrityksen Akaikki asiakkaan ja yrityksen välinen viestintä jatoiminta tapahtuvat yhden yhteyshenkilön taiosaston kautta. Yrityksessä B kohtaamisia tapah-tuu eri organisaatiotasoilla ja siten syntyy moni-puolista hiljaista tietoa. Esimerkiksi kuljetuksiatekevällä henkilöllä voi olla hyvinkin syvällinennäkemys asiakkaan tavaran vastaanoton logisti-sista ratkaisuista.

Miksi hiljainen tieto ei päädy organisaation tie-doksi? Syitä tähän ovat esimerkiksi tiedontallen-nusjärjestelmän puuttuminen, vaivalloisuus,myyjien halu pitää tieto omanaan, mutta erityi-sesti sisäisen viestinnän puuttuminen. On myösniin, että asiakasrajapinnassa toimivat henkilöteivät osaa aavistaa omaksumansa tiedon arvoa,koska se on heille jokapäiväistä ja selvää. Tarvi-taan organisaatiomalleja, tiimejä ja organisaationkäytäntöjä (tiedottamista, kokouksia), jotka toi-mivat hiljaisen tiedon koodaajina ja jakajina.

Kun tehdään palvelukehitystä asiakkaan kanssa,on koko asiakastiimillä rooli asiakasymmärryksentuottamisessa. Strategisissa asiakkuuksissa palve-luntarjoajan ja asiakkaan välillä on monenlaisiatapaamisia: ylimmän johdon (vuosittaiset) palave-rit, myyntikäynnit, sopimusneuvottelut, teknisetkokoukset, laadunvalvonnan palaverit. Näissä ko-kouksissa syntyy sekä dokumentoitua että hiljaista

26

asiakastietoa, jotka molemmat voidaan kodifioidalisäämään asiakasymmärrystä. Palveluliiketoi-minnan kehittämisen näkökulmasta on ensiarvoi-sen tärkeää, että hiljaista tietoa saadaan kerättyä jajaettua organisaatiossa. Näin päästään kiinni reaa-liaikaiseen asiakastilanteeseen ja niihin asioihin,jotka puhuttavat asiakkaita.

5.6 Asiakkaan osallistaminen jaasiakaspalaute

Asiakaspalautetta saadaan aina. Palaute voi ollareklamaatio, kehitysehdotus tai kiitos. Jos asiakas-palautekanavat ja palautteen käsittelyn prosessi onmääritelty, saadaan asiakaspalautteesta kokonais-kuva ja asiakasymmärrystä myös palvelukehityk-sen avuksi. Mikäli palautekanavia ei ole määriteltyja viestitty asiakkaalle, tulee palaute yksittäisillehenkilöille ja kokonaiskuvaa ei synny.

Asiakaspalautteen määrälle tulisikin asettaa ta-voitteita: määrän pitäisi kasvaa, ei pienentyä.Reklamaatioiden määrän tulee tietysti pienentyä,mutta asiakas pitäisi saada osallistumaan muillatavoin. Reklamaatioiden hyvä hoito tarjoaa lisääasiakastietoa, sillä tilanteessa tapahtuu paljonvuorovaikutusta. Asiakas on usein hyvin sitoutu-nut ratkaisemaan tilanteen, näin molemmille tar-joutuu mahdollisuus uuden oppimiseen.

Asiakkaiden kanssa tapahtuva palvelujen kehit-täminen on tapa luoda uutta lähellä asiakasta.Palveluliiketoiminnan kehittämiseen osallistuupääasiassa kahdenlaisia asiakkaita: strategiset

asiakkaat ja innovaatioasiakkaat. Strategistenasiakkaiden kanssa pilotoidaan usein suuria asia-kaskohtaisia ratkaisuja. Koska palvelukokonai-suus on laaja, on asiakas mukana kokonaisuudenrakentamisessa. Strategiset asiakkaat eivät oleaina suurimpia asiakkaita, sillä asiakkuuden ar-voon vaikuttavat myös muut tekijät. (ks. luku 4)

Innovaatioasiakkaat (”lead customers”) ovat yri-tyksiä, jotka ovat valmiita kehittämään ja kokei-lemaan uusia palveluja yhdessä yrityksen kanssa.Heidän kauttaan saadaan erittäin arvokasta tietoaasiakkaiden arvostuksista. Innovaatioasiakkaateivät välttämättä ole suurimpia asiakkaita, vaanne pitää erikseen tunnistaa. Tärkeitä innovaatio-asiakkaan tunnusmerkkejä ovat edelläkävijyys,avoimuus kumppanuudelle, halukkuus innovoi-da uutta, riskinottokyky ja molemminpuolinenluottamus.

Asiakkaalla voi olla tiloissaan palveluntarjoajanlaitteita, jotka luovat mahdollisuuksia asiakkai-den osallistamiseen. Näissä tapauksissa yrityk-selle kerääntyy tietoa laitteen toiminnasta auto-maattisesti tai sopimuksen mukaisen palvelu-tason ylläpidon yhteydessä (mm. yleisimmät vi-kapuhelut, huolto asiakkaan tiloissa). Yhteistänäille tapauksille on, että asiakas omalla toimin-nallaan kerryttää asiakastietoa, jonka perusteellaasiakkaalle voidaan innovoida parempia ratkai-suja – esimerkiksi lisäpalveluja, toimintamalleja,prosessin parannuksia. Asiakas osallistuu palve-lun kehittämiseen luonnollisena osana omaa lii-ketoiminnan kehitysprosessiaan.

27

Asiakas

Asiakas

A) B)

Palvelun-tarjoaja

Palvelun-tarjoaja

Kuva 11. Kohtaamisia asiakkaan kanssa tapahtuu monella organisa-torisella tasolla.

28

Pohdittavaa

� Millä eri tavoilla yrityksessämme kerätäänasiakastietoa?

� Kuinka pidämme asiakkaiden perustiedotajan tasalla?

� Millaisia tutkimuksia yrityksessämmetehdään?

� Kuinka palvelutapahtumissa syntyytietoa, jonka avulla voisimme kehittääpalveluja?

� Kuinka saamme kerättyä hiljaisen tiedoneri puolilta organisaatiota?

� Miten seuraamme internetissä käytävääkeskustelua?

� Millä tavoin hyödynnämme asiakas-kohtaisessa kehittämisessä syntyvääymmärrystä ja yleistämme sitä muihinasiakkuuksiin?

6 Asiakasymmärryksen kehittämisen askeleet

Asiakasymmärryskyvykkyyden rakentaminen on laaja kokonaisuus, jossa tuleeottaa huomioon aiemmin kuvatun kaltaiset, monenlaiset palveluliiketoiminnankehittämisen tilanteet. On mahdollista kehittää monipuolinen valikoima tiedonkeräämisen ja jalostamisen keinoja kehittämisen tueksi. Kun asiakasymmärrys-tä halutaan käyttää systemaattisen palveluliiketoiminnan kehittämisen tukena,on tiedon oltava kehittäjän käytettävissä arkisissa tilanteissa ja ymmärrystä tu-lee kehittää tavoitteellisesti ja systemaattisesti. Tämä laaja tehtävä voidaan ja-kaa vaiheisiin. Tässä luvussa kuvataan vaiheittainen lähestyminen asiakasym-märryksen kehittämiseen neljän askeleen kautta – oppimisprosessina.

Asiakasymmärrys on palveluliiketoiminnan ke-hittämisen resurssi, kun• Yritys tietää, millaisen asiakasymmärryksen

avulla palveluliiketoimintaa voi kehittää• Yritys tietää, mistä asiakkaita koskevaa tietoa

voidaan saada• Yrityksellä on prosessi tai käytäntöjä, joilla

asiakastieto tallennetaan, jalostetaan ja jaetaan• Asiakastietoa on saatavilla yli toimintojen• Yrityksessä on prosessi tai käytäntöjä, joilla

asiakasymmärrystä hyödynnetään tarkoituk-senmukaisella tavalla

• Asiakastiedon yhdistelyn ja jäsentelyn tulee ta-pahtua lähellä itse päätöksentekotilannetta – pal-veluliiketoiminnan kehittämisen asiayhteyttä.

Kuvassa 12 on kuvattu asiakasymmärryksen ke-hittämisen perusaskeleet. Seuraavassa kuvataanlyhyesti kunkin askeleen sisältö.

6.1 Askel 1: Lähtötilanne

Aluksi kartoitetaan sekä asiakastiedon keräämi-sen keinot ja työkalut, että toimintatavat, joitaasiakastietoon ja asiakasymmärrykseen liittyy.

Keinojen inventoinnissa voi hyödyntää luvussa 5esiteltyä keinovalikoimaa. Lähtötilannetta voi-daan tarkastella seuraavien kysymysten avulla:• Mitä asiakas-, markkina- ja kilpailijatietoa yri-

tyksessämme kerätään?• Missä toiminnoissa tietoa kerätään?• Millä välineillä ja menetelmillä tiedonkeruu

tapahtuu?• Paljonko eri menetelmien käyttäminen maksaa

vuosittain?• Kerätäänkö tietoa säännöllisesti vai ainoastaan

tarvittaessa?• Kuka tietoa käyttää?• Mihin tietoa käytetään?• Mitkä ovat suurimmat arkiset puutteet palvelu-

liiketoiminnan kehittämisen näkökulmasta?• Ketkä ovat asiakastiedon asiantuntijoita?• Mitä tietoa tarvittaisiin palveluliiketoiminnan

kehittämisen eri vaiheissa?• Saammeko asiakastietoa yhteistyöverkos-

tostamme?

Ensimmäisellä askeleella voidaan myös tuottaaperusraportti asiakaskannan rakenteesta: esimer-kiksi selvittämällä asiakkuuksien lukumäärän yli

29

Lähtötilanne

Prosessit –asiakas-

ymmärryskäytännön

toiminnassa

Toteutus jaonnistumisten

seuranta

Asiakas-ymmärrys-tavoitteen

asettaminen

Kuva 12. Kehittämisen askeleet.

tuotelinjojen ja maantieteen, tunnistamalla kym-menen suurinta kokonaisasiakkuutta ja kuvaa-malla liikevaihdon jakautuminen asiakkuuksille.

Mikäli asiakastiedon hyödyntäminen on aivan al-kuvaiheessa, kannattaa lukijan tarkastella esimerk-kejä aiemmista luvuista ja miettiä, sopisiko jokinniissä esitellyistä lähestymisistä oman yrityksen ti-lanteeseen kehittämisessä alkuun pääsemiseksi.Tarvitaan jokin onnistunut palveluliiketoiminnankehittämisen tilanne, jossa asiakasymmärrykselläon voitu muuttaa hanketta parempaan suuntaan,voitu tehdä ja nähdä asioita uudella tavalla.

Kartoituksen jälkeen arvioidaan, missä tieto onarkisessa hyötykäytössä, ja missä tilanteissa tietoon saatu nopeasti ja tuloksellisesti käyttöön.• Missä olisi luonteva paikka koordinointivastuul-

le tai keskitetylle asiakasymmärrysvastuulle?• Mitä investointeja on tehty ja voidaanko niiden

tuottoa kuvailla?• Missä ovat meidän organisaatiomme parhaat

toimintatavat?• Voidaanko toimintatapoja mallintaa ja

monistaa?

Tiedon keräämisessä voidaan myös erikseen tar-kastella niitä panostuksia, joita asiakkaiden tun-nistaminen ja tunnistetun asiakastiedon keräämi-nen edellyttää. Tehtyjen investointien tulisi viedä

yritystä eteenpäin asiakasymmärryksen kehi-tysaskeleilla.• Mikä on yhden kehitysaskeleen hinta?• Investointi vs. vaikutukset?• Mitkä tekijät vaikuttavat haluttuun asiakkaan

tunnistamisen tasoon?• Mikä on riittävä taso tällä liiketoimintamallilla?

6.2 Askel 2: Asiakasymmärrys-tavoitteen asettaminen

Lähtötilanteen arvion perusteella arvioidaan mi-hin tavoite halutaan asettaa: uskommeko, ettäasiakasymmärrys voisi parhaimmillaan parantaapalveluliiketoimintaa ratkaisevasti? Uskomme-ko, että meidän yrityksessämme kyse on lähinnätukitoiminnosta? Vai onko kyseessä tuotteiden japalvelujen ydin?

Muutoksen aikaansaaminen edellyttää selkeää ta-voitetilan kuvausta: millaista toimintamme on ihan-netilassa ja milloin tavoite saavutetaan. Samallavoidaan ratkaista kysymys investointitasosta, jokakehittämistyölle voidaan asettaa. Mikäli asia-kasymmärrys mielletään yrityksen ydinkyvykkyy-deksi, tulee tavoitetilan heijastaa asiakasymmär-ryksen painopisteen muuttumista tiedon keräämi-sestä ja varastoinnista sen aktiiviseen hyödyntämi-seen päätöksenteossa (ks. kuva 13).

30

Tiedon kerääminenja varastointi

Yhdistely jaanalysointi

Yhdistely jaanalysointi

Hyödyntäminenksenteossapäätö

Hyödyntäminenksenteossapäätö

Tiedon kerääminenja varastointi

Kuva 13. Painopiste siirtyy tiedon keräämisestä sen hyödyntämiseen.

Tavoitteen asettamisen myötä myös kehittämisvas-tuu ja asiakasymmärrys-vastuu organisaatiossa löy-tävät usein luontevan paikkansa. Oppimisprosessinvetäjältä vaaditaan intoa ja taitoa katsella nykyistätoimintaa uusin silmin, etenkin jos halutaan saadaaikaan jotain enemmän kuin pienten askelten line-aarista kehitystä. Kokonaisvaltaiselle asiakasym-märrysjärjestelmälle, joka tukee liiketoimintaa stra-tegiasta arkiseen asiakaspalveluun, ei maailmalta-kaan löydy montaa esikuvaa, joten tehtävän suorit-taminen vaatii myös mielikuvitusta.

6.3 Askel 3: Prosessit – asiakas-ymmärrys käytännöntoiminnassa

Kun asiakasymmärryksen toimintamallia rakenne-taan ensimmäistä kertaa, tai kuvataan ja systema-tisoidaan nykyisiä toimintatapoja, on suunnitteluunhyvä suhtautua projektina. Projektinvetäjä tunnis-taa sidosryhmät ja tehtävät sekä asettaa aikataulun.

Koska tietämyksen keräämiseen, tallentamiseenja luomiseen poikkeuksetta liittyy kuluja, inves-tointeja tai säästöjä, on syytä myös tehdä poikki-funktionaalinen investointilaskelma. Investointi-laskelman tietoja kerätään jo lähtötilannevai-heessa, kun eri toimintojen näkökulmasta kuva-taan nykyistä toimintaa.

Esimerkkejä investointilaskelman mahdollisistakustannuskomponenteista:• Kustannukset asiakastietovirheiden

löytämisestä ja korjaamisesta

• Kustannukset asiakastiedon tallentamiseenkuluvasta työajasta

• Menetetty myynti, joka aiheutuu puuttuvistaasiakastiedoista

• Tiedon syöttämisen koulutuskustannukset• Investointi asiakastietojärjestelmään.

Esimerkkejä investointilaskelman mahdollisistatuottokomponenteista:• Palvelulanseerausten nopeuttaminen ja

oikea-aikaisuus• Palvelukehitysprosessin sisällön parantu-

minen: päätösporttien tehostaminen• Hinnoittelumuutosten vaikutukset• Transaktiokustannusten alentaminen

asiakaskohtaamisten automatisoinnilla• Asiakastiedon keruun mahdollistaminen

automatisoimalla asiakaskohtaamisia• Myynnin kasvu asiakkaille paremmin

sopivista palveluista• Asiakaspysyvyys, joka aiheutuu paremmasta

palvelukokemuksesta ja asiakastuesta• Asiakashankintakustannusten aleneminen

toimenpiteiden paremman kohdentamisenkautta

• Myynnin johtamisen ja seurannan reaali-aikaisuus.

Prosessityöskentely voidaan aloittaa ”prosessi-pätkistä”, joiden kuvaamisen ja toteuttamisenkautta saadaan konkreettisia hyötyjä. Prosessi-kartta voi näyttää esimerkiksi kuvan 14 mukai-sesti hyvinkin kattavalta: asiakasymmärrys onprosessi, jolla on omistaja. Mikäli tietoa jaetaan

31

Asiakasymmärrys-prosessinjohtaminen

Periaatteet tiedonhyödyntämiselle

verkostossa

Päätöksenteko-

palveleminentilanteiden

Investointi-laskelmat,

business case

Tiedon yhdistelyAnalyysit ja

tiedonmuokkaaminen

Kuva 14. Asiakasymmärryksen prosessit.

verkostossa palvelukumppaneiden kanssa, tarvi-taan pelisääntöjä tiedon yhteiselle käyttämiselle.Ymmärryksen luomiseen liittyy myös teknistätiedon yhdistelyä ja analysointia. Näistä esimerk-kiprosesseista tärkein on päätöksentekotilantei-den palveleminen: sen tunnistaminen mihin käyt-töön, kenelle ja mitä tietoa tarvitaan.

Seuraavassa yritysesimerkissä on kuvattu muuta-ma hyväksi todettu käytäntö, joiden avulla asia-kasymmärrys konkretisoituu yrityksessä. Sisäisenjalkauttamisen kannalta on tärkeää kiinnittää asia-kasymmärrys-teema konkreettisiin, hyödyllisiinkäyttötilanteisiin, joista mahdollisimman monitiedon tuottaja ja sen hyödyntäjä kokee hyötyä.

Asiakastiedon jakamisenkäytäntöjä

Yksi suurimmista haasteista asiakastiedonmuuttamisessa yritystason asiakasymmärryk-seksi on asiakastiedon jakaminen ja helppo löy-täminen.

Esimerkkejä hyvistä käytännöistä:• Yrityksellä on intranet, jossa yrityksen henki-

löstö jakaa ideoitaan, opittuja asioita ja par-haita käytäntöjä. Intranetissä on myös suojat-tuja osia, joihin ainoastaan määritellyillä työn-tekijöillä on pääsy (vaikkapa asiakkuustii-meittäin). Ylläpidon työntekijöillä on lisäksioma osionsa. Ideana on palkita henkilöstöäideoista ja käytännöistä, joita aletaan hyö-dyntää toisaalla yrityksen sisällä.

• Yritys analysoi jatkuvasti asennettua laitekan-taansa löytääkseen asiakkaiden ongelmiinratkaisuja jostain toisesta tilanteesta. Toimin-tamalli tukee parhaiden käytäntöjen tuotteis-tamista ja tehokasta toteutusta muillakinasiakkailla.

• Yritys on rakentanut valituille asiakkaille omanIntranet-sivuston, johon kaikki asiakaskohtai-nen tieto tallentuu. Asiakaskohtainen sivustoon osoittautunut erityisen hyväksi tiedon jaka-misen välineeksi etenkin toimintorajat ylittävi-en asiakaskohtaisten tiimien yhteydessä.Asiakaskohtainen business intelligence, uuti-set, jne. löytävät helposti oikean paikkansa.Teknisenä ratkaisuna toimii esimerkiksi Share-point tai Wiki-sovellus. ■

6.4 Askel 4: Toteutus jaonnistumisten seuranta

Kuten kaikkia projekteja, myös asiakasymmär-rystoiminnan käynnistämistä seurataan. Notkeaorganisaatio tarkkailee jo projektin kuluessa, mi-ten jo saavutettua voidaan edelleen kehittää jaonko projektisuunnitelma edelleen validi.

Asiakasymmärryksen pohjalta syntyy aluksi no-peaa oppimista ja oivalluksia, joiden pohjaltasuunnitelmia voidaan muokata jo alkuvaiheessa.Perusasioiden päälle voidaan rakentaa uusia me-netelmiä ja käyttöalueita. Toteuttamisen tiekar-tassa on huomioitava, että asiakasymmärrys vaa-tii yleensä uusia resursseja: sekä uudenlaistaosaamista että ajankäyttöä juuri tähän aiheeseen.

Ei voida ajatella, että asiakasymmärryksen tasonnostaminen olisi jonkun henkilön sivutoimi, jotatehdään muiden asioiden salliessa. Panostaminenheti alkuvaiheessa tuottaa välittömiä tuloksia,nopeita oppeja ja esimerkkejä, jotka kannustavatetenemään asiakasymmärryksen kehittämisessä.Palveluliiketoiminnan kehittämisessä näitä tu-loksia voidaan kuvata käytännönläheisesti asia-kasesimerkkien avulla. ”Nälkä kasvaa syödessä”– ja tulosten viestiminen organisaatiolle synnyt-tää sitoutumista hankkeeseen ja ajattelutapaansekä luo sosiaalista tilausta yhä uudenlaiselleymmärrykselle.

Asiakasymmärryksen kokonaisvaltainen hallintavoi muodostua uudeksi kyvykkyydeksi palvelu-liiketoiminnassa. Tällainen kyvykkyys voi ollajopa kilpailuetu, sillä kyvykkyyden rakentami-nen on aikaa vievää ja vaikeasti kopioitavissa.

Alussa tarvitaan hanke, joka resursoidaan, jotaseurataan ja jonka etenemistä voidaan mitata.Sen jälkeen asiakasymmärryksestä pitää tullaluonteva osa kaikkea toimintaa. Jatkuva kehittä-minen pitää asiakasymmärryksen ajantasaisenaja varmistaa, että uusia keinoja otetaan tarkoituk-senmukaisesti käyttöön.

32

7 Yhteenveto asiakasymmärryksen roolistapalveluliiketoiminnan kehittämisessä

Edellä luvuissa 1, 2 ja 3 on kuvattu selvityksen tavoitteita, taustaa ja asia-kasymmärryksen nykytilaa. Luku 4 on tarkastellut asiakasymmärrystä yrityk-sen kyvykkyytenä. Erilaisia keinoja ja työkaluja asiakasymmärryksen luomi-seen palveluliiketoiminnan kehittämisen tarpeet huomioiden esiteltiin luvussa5. Asiakasymmärryksen systemaattisen kehittämisen askeleet käytiin läpi käy-tännönläheisesti luvussa 6. Tämän viimeisen luvun tehtävänä on esittää yh-teenveto selvityksen ydinviesteistä.

Selvityksen tavoite on ollut kuvata asiakasym-märryksen hyödyntämistä palveluliiketoiminnankehittämisessä. Aihetta on lähestytty seuraavienteemojen kautta:• Millainen on asiakasymmärryksen ja asia-

kasosaamisen merkitys yrityksen kilpailuky-vyn ja uuden palveluliiketoiminnan kehittämi-sen lähteenä?

• Miten palveluliiketoimintaa kehittävät yrityk-set voivat tarkoituksenmukaisesti lisätä asia-kasymmärrystään?

• Millaisia ovat asiakasymmärryksen tuottami-sen uusimmat lähestymistavat ja millä keinoil-la yritykset pystyvät ennakoimaan tulevia asia-kastarpeita?

Selvityksen ensisijainen kohderyhmä ovat b2b-yritykset (business-to-business, yritysten välinenliiketoiminta), jotka pyrkivät aktiivisesti kehittä-mään palveluliiketoimintaa. Monet palveluyrityk-set ovat muuttaneet näkökulmaansa tuotelähtöi-syydestä asiakaslähtöisyyteen ja asiakkaasta ontullut palveluliiketoiminnan lähtökohta. Asiakas-lähtöinen toiminta edellyttää asiakkaiden liiketoi-minnan ja oman palvelun roolin ymmärtämistä.Palvelun ominaisuudet eivät suoraan ole asiak-kaalle arvokkaita – arvo muodostuu palveluistasaatavista hyödyistä ja vaikutuksista asiakkaanomaan liiketoimintaan. Koska asiakas on itse osal-linen arvon muodostumiseen, on tärkeä ymmär-tää, miten palvelu on osa asiakkaan toimintaa.Syvällinen asiakasymmärrys mahdollistaa palve-luliiketoiminnan kehittämisen suuntaan, joka luouusia kasvumahdollisuuksia ja kilpailuetua.

Valtava määrä asiakastietoa tuottaa vielä suhteel-lisen vähän oivalluksia. Asiakastiedon hyödyntä-mistä tapahtuu asiakastyön arjessa ja toisaaltastrategisella tasolla. Hyödyntämistä tapahtuuenemmän, jos yritys on erityisen riippuvainenmuutamasta suuresta asiakkaasta. Tämän selvi-tyksen perusteella uskomme, että asiakastietoaaletaan seuraavaksi laajalti hyödyntää palvelulii-ketoiminnan kehittämisessä.

Asiakasymmärryksen tarkoituksenmukainen ra-kentaminen ja sen entistä systemaattisempi hyö-dyntäminen edellyttävät ensinnäkin asiak-kuusymmärryksen moniulotteisen luonteen hah-mottamista ja asiakkaalle syntyvän arvon tunnis-tamista (ks. luku 4). Toiseksi, yrityksellä ja senpalveluliiketoiminnasta vastaavilla pitäisi ollakäsitys menetelmistä ja työkaluista (ks. luku 5),joilla asiakasymmärrystä voidaan kerätä, siirtää,varastoida ja luoda. Näillä perustiedoilla varus-tettuna voidaan yhteistä asiakasymmärrystä al-kaa kehittää systemaattisella neliaskelisella mal-lilla (ks. luku 6).

Ensin on kartoitettava asiakasymmärryksen läh-tötilanne: selvitettävä olemassa oleva asiakastie-to, keräystavat, lähteet ja käyttötavat. Samallakartoitetaan yrityksen nykyiset panostukset asia-kasymmärrykseen. Toisessa vaiheessa määritel-lään tavoitteet asiakasymmärrykselle; miten sehyödyttäisi yritystä ideaalitilanteessa, ketkä sitävoisivat hyödyntää ja kuinka. On ymmärrettäväyrityksen nykyisiä ja tulevia tietotarpeita, jottavoidaan erottaa eri funktioiden kannalta olennai-

33

nen tieto. Kuten selvityksestä käy ilmi, asia-kasymmärryksen ensimmäisiä hyödyntäjiä aja-tellaan olevan tai ovat käytännössäkin myynti jamarkkinointi – funktiot, jotka ovat perinteisestipäivittäin lähellä asiakasrajapintaa. Ei pidä kui-tenkaan unohtaa palvelutuotantoa, jonka suunnit-telussa tehdään jatkuvasti kapasiteetti- ja hankin-taratkaisuja nimenomaan asiakaskysyntäarvioi-hin perustuen.

Asiakasymmärryksen tavoitteiden saavuttami-seksi kolmannessa vaiheessa on luotava toimin-tamallit ja prosessit asiakasymmärrystavoittei-den saavuttamiseksi. Silloin etsitään kustannus-tehokkaita ja määriteltyjä käyttötarkoituksia tuke-via käytäntöjä ja menetelmiä eri lähteistä hankituntiedon käsittelyyn, varastointiin, jalostamiseen jalevittämiseen sen hyödyntäjille. On huomioitavaeri funktioiden erityyppiset tarpeet ja silti hahmo-tettava toimintamalleja ja käytäntöjä, jotka var-mistavat laaja-alaisen ymmärrysmallin. Viime kä-dessä asiakastiedosta saatavat hyödyt syntyvät,kun tietoa hyödynnetään jalostetussa muodossa.Silloin eri toiminnot tekevät päätöksiä ymmärryk-sen perusteella. Tavoitteena tuleekin olla, että asia-kasymmärryksen muodostaminen ja hyödyntämi-nen on koko yrityksen yhteinen asia ja kaikillafunktioilla on oma tärkeä roolinsa asiakasymmär-ryksen keruussa ja käytössä. Neljännessä vaihees-sa asiakasymmärryksen kokonaisuuden toteutuson käynnissä ja vaikuttavuutta seurataan. Proses-seja ja toimintatapoja voidaan vielä optimoidasaatujen kokemusten perusteella.

Selvityksessä on esitelty tarinoita asiakasymmär-rystä soveltaneista yrityksistä, jotka ovat kyen-neet kehittämään palveluistaan asiakaslähtöi-sempiä ja siten parantaneet omaa kilpailu-asemaansa. Palveluliiketoiminnan kehitystä ontehty usein arkisin työkaluin ja menetelmin. Jo

omaa asiakastietokantaansa analysoimalla tai yk-sinkertaisin kyselytutkimuksin yritys voi kasvat-taa ymmärrystään asiakkaistaan ja heidän tar-peistaan. Tällä hetkellä vain harvalla on kaikenkattavaa asiakasymmärrysmallia käytössään,mutta monet ovat lähteneet liikkeelle onnis-tuneesti. Asiakasymmärryksen tärkeys toki ym-märretään lähes jokaisessa yrityksessä, vaikkakehitettävää riittääkin.

Asiakasymmärryksellä on merkitystä myös taan-tumassa. Asiakkaiden neuvotteluvoima on taan-tumassa erityisen merkittävä. Kun yritysten riip-puvuus yksittäisistä asiakkuuksista on usein suu-ri ja suurimmat asiakkaat edellyttävät yhä laa-jempia kokonaispalveluja supistaessaan palve-luntarjoajien määrää, asiakkaiden haasteidenymmärtäminen nousee erityisen tärkeäksi kilpai-lueduksi.

Ihannetilanteessa asiakasymmärryksellä on mer-kittävä rooli palveluliiketoiminnan kehityksessä.Yritys kehittää palveluliiketoimintaansa strate-gisten painotusten mukaan, jotta saavutetaan kil-pailuetua valituilla markkinoilla. Tällöin asia-kasymmärrys on systemaattinen prosessi, jossaymmärretään asiakaskannan kehittymistä ja tue-taan asiakaslähtöistä toiminnan uudistamista.Kasvua haetaan perustellusti ja mitatusti määrät-tyjen asiakkaiden ja asiakassegmenttien kanssa.

Palveluinnovaatioiden kehittäminen edellyttävätasiakaslähtöistä otetta. Palveluominaisuuksien ja-prosessien kehittämistä yrityksen sisäisestä nä-kökulmasta tehdään jo useissa palvelua tarjoavis-sa yrityksissä. Seuraavan kehitysvaiheen ja kil-pailuedun saavuttaminen on mahdollista vainkääntämällä katse asiakkaaseen ja ennakoimallaasiakkaan liiketoiminnan haasteita ja siinä il-meneviä tarpeita kokonaisvaltaisesti.

34

Selvityksen käsitteitä

Asiakaskanta. Yrityksen kaikki asiakkuudet.

Asiakastieto. Eri lähteistä ja eri keinoin kerättyäinformaatiota, joka kuvaa asiakkaita.

Asiakasymmärrys. Asiakastietoa jalostamallasyntyy asiakasymmärrystä, jota voidaan hyödyn-tää liiketoiminnassa päätösten tukena.

Asiakkuuden arvo. Asiakkuuden arvo palvelu-yritykselle syntyy toteutuneesta liiketoiminnasta(liikevaihdosta, katteesta), odotetusta liiketoi-minnasta (kasvupotentiaali) sekä muista hyö-dyistä, kuten referenssiarvo tai oppiminen asiak-kaan kanssa tehdystä yhteistyöstä.

Asiakkuus. Asiakkuus on yrityksen ja asiakkaanprosessien välillä tapahtuvien kohtaamisten sum-ma. Yrityksen noudattama liiketoimintamalliasettaa asiakkuudelle raamit.

Benchmarkkaus eli benchmarking. Tapa ver-tailemalla tunnistaa eri yrityksistä tutkittavientoiminta-alueiden parhaita toimintatapoja.

B2b. Business-to-business, yritysten välinen lii-ketoiminta.

B2b2c. Business-to-business-to-customer. Lii-ketoimintaa, jossa palveluntarjoajan ja loppu-käyttäjän välissä on välikätenä toinen yritys.

Crm-järjestelmä. Customer relationship mana-gementiä eli asiakkuuksien johtamista tukeva tie-tojärjestelmä, joka sisältää asiakkaan yhteystie-tojen lisäksi asiakkuuden historian: myynnin jamuut toimenpiteet sekä asiakaskohtaamiset.

Differointi eli erilaistaminen lisääntyy, kun pal-velun asiakaskohtaisuutta lisätään. Asiakaskoh-taisuutta voidaan lisätä esimerkiksi lisäämälläpalveluja, muuttamalla toimitusprosessia tai lu-vattua palvelutasoa.

Kyvykkyys. Yrityksen kyky tehokkaasti hyö-dyntää resursseja, prosesseja, osaamista ja työka-luja. Kyvykkyyksiä voivat olla esimerkiksi asiak-kuuksien johtaminen tai innovointi.

Liiketoimintamalli. Liiketoimintamalli on yri-tyksen määrittelemä tapa toimia rajatussa mark-kinassa, liiketoiminnassa ja kilpailukentässä.

Lisämyynti. Lisämyynnillä tähdätään sekä asia-kaskohtaisen myynnin että kannattavuuden kas-vattamiseen.

Ristiinmyynti. Käytäntö, jossa tunnistetaan esi-merkiksi asiakas-, segmentti- tai markkinarajo-jen ylittäviä myyntimahdollisuuksia. ”Asiakas Xostaa meiltä tätä palvelua, myydään se myösasiakkaalle Y.”

Roi. Return on investment – Investoinnin tuotto-prosentti.

Sd-logic. Service dominant logic. Ajattelumalli,jonka mukaan asiakkaat luovat arvoa palveluko-kemusten ja palvelusuhteiden kautta. Arvo syn-tyy yhdessä palveluntarjoajan kanssa esimerkiksisilloin kun asiakas ja palveluntarjoaja määrittä-vät ratkaisua yhdessä tai jakavat resursseja muillatavoin.

Segmentointi. Asiakkaiden luokittelu ryhmiin,jotka ovat sisäisesti samankaltaisia, mutta eroa-vat toisistaan määriteltyjen muuttujien suhteen.

Substituutti. Korvaava tapa ratkaista tarve taihaaste. Korvaava tuote tai palvelu ei välttämättäole muuten verrattavissa alkuperäiseen tuottee-seen tai palveluun, mutta se tuo vastaavan tai riit-tävän hyödyn asiakkaalle.

35

Lähteet ja taustaa

Kirjallisuus

Arantola, Heli (2006). Customer Insight – uusi välineliiketoiminnan kehittämiseen. WSOY.

Bendapudi, N., & Leone, R. P. (2003). Psychological im-plications of customer participation in co-produc-tion. Journal of Marketing, 67, 14–28, (January).

Berthon, P., & John, J. (2006). From entities to interfaces:Delineating value in customer–firm interactions. InR. F. Lusch & S. L. Vargo (Eds.), The service domi-nant logic of marketing: Dialog, debate and direc-tions (pp. 196–207). Armonk, NY: M.E. Sharpe.

Brax, Saara A. (2007). Palvelut ja tuottavuus. Tekesinteknologiakatsaus 204/2007. Helsinki. Tekes.

Christensen, C. M., Cook, S., Hall, T. (2005). Mar-keting Malpractice: The Cause and the Cure. Har-vard Business Review, December 2005.

Christopher, Martin; Payne, Adrian and Ballantyne,David (1991). Relationship Marketing – Bringingquality, customer service and marketing together.Butterworth-Heinemann.

Forsyth, John, E.; Nicolo Galante and odd Guild(2006). Capitalizing on customer insights. TheMcKinsey Quarterly, pp. 43-63. Number 3, 2006.

Grönroos, Christian (1990). Service management andmarketing: Managing the moments of truth in ser-vice competition. Lexington Books.

Grönroos, Christian (2001) Palveluiden johtaminen jamarkkinointi. WSOY.

Hagel, J. & Armstrong, A. (1997). Net gain: expandingmarkets through virtual communities, HarvardBusiness Press.

Jaakkola, E., Orava, M. & Varjonen, V. (2009). Palvelu-jen tuotteistamisesta kilpailuetua – opas yrityksille.Helsinki. Tekes.

Johnson, M. W., Christensen, C. M. & Kagermann H.(2008). Reinventing Your Business Model. Har-vard Business Review, December 2008.

Kaario, K. & Pennanen, R. & Storbacka, K. &Mäkinen, H. (ed.) (2003). Selling Value. WSOY.

Mager, Birgit. (2004). Service design: A review. KölnInternational School of design, Köln.

Mannermaa, Mika (2004). Heikoista signaaleista vah-va tulevaisuus. WSOY.

Muller, Amy & Välikangas, Liisa (2002). Extendingthe boundary of corporate innovation. Strategy &Leadership, 30 (3), 4-9.

Payne, Adrian (2006). Handbook of CRM: AchievingExcellence in Customer Management. Butterworth-Heinemann.

Payne, A., Storbacka, K. & Frow P. (2007). Managingthe co-creation of value. Journal of the Academyof Marketing Science, 36(1), 83-96.

Peck, Helen et al. (1999). Relationship Marketing: Strat-egy and Implementation. Butterworth- Heinemann.

Reinartz, Werner & V. Kumar (2002). The Misman-agement of Customer Loyalty. Harvard BusinessReview, July 2002.

Saffer, Dan. (2007). Designing for Interaction, NewRiders.

Seizing the White Space: Innovative Service Conceptsin the United States (2007). Tekes Technology Re-view 205/2007. Helsinki. Tekes.

Solatie, Jim (2001). Focusryhmät: Kvalitatiiviset ryh-mäkeskustelut strategisen markkinointitutkimuk-sen apuna. Mainostajien liitto.

Storbacka, K. & Lehtinen, J.R. (2001). Customer rela-tionship management: creating competitive ad-vantage through win-win relationship strategies.Singapore: McGraw-Hill Book Co.

Storbacka, K. (2006). Driving growth with customerasset management. WSOY.

Storbacka, Kaj et al. (2001).RED (Relationship Expe-rience Design). WSOY.

Suomen Markkinatutkimusliitto. Verkkosivusto. Saa-tavilla [online]: http://www.smtl.fi/

Toivonen M., Tuominen T. (2007). Emergence of innova-tions in Services. 2007/2009 (internet/printed ver-sions). Service Industries Journal, Vol. 29, No.1.

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004a). Evolving to a newdominant logic for marketing. Journal of Mar-keting, 68, 1–17.

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004b). The four servicemarketing myths. Journal of Service Research,6(4), 324–335.

Vectian asiakaslehti Explore. (Autumn 2007). Vectiabenchmark study: Solution business – the key tonew business potential, www.vectia.com.

Wise, R. & Baumgartner, P. (1999). Go Downstream:The New Profit Imperative in Manufacturing. Har-vard Business Review, September – October 1999.

Woodruff, R. B. (1997). Customer value: The nextsource for competitive advantage. Journal of theAcademy of Marketing Science, 25(2), 139–153.

36

Case-materiaali (esiintymisjärjestyksessä)

Case Kiinteistöpalvelujen ulkoistaminen Suomessa• The Finnish Property Market 2008, KTI Finland• Kiinteistöpalvelut Suomessa – yritystoiminta, mark-

kinat ja keskeiset kehityslinjat, Invest in Finland jaKiinteistöpalvelut ry, 2006

Case Tuulia International• www.tuulia.fi

Case Hilti ja KONE• SAMA Pan-European Conference,

10-12 February 2008

Case Novozymes• SAMA Pan-European Conference,

10-12 February 2008

Case Kemira GrowHow• Vectian asiakaslehti Explore, Spring 2007

Case Cemex• www.cemex.com• Gunther McGrath, R. (March 2005).

MarketBusting: Strategies for Exceptional BusinessGrowth. Harvard Business Review – March 2005.

Case United Pipe & Supply Company• www.cioinsight.com: case studies: Pipemaker

Learns a Hard Lesson in Customer Profitability

Case Tutkimus: b2b-palveluntarjoajien ”erityissääntöj䔕 Bolton, R. N., Smith, A. K. & Wagner, J. (2003).

Striking the Right Balance – Designing Service toEnhance Business-to-Business Relationships. Jour-nal of Service Research, vol. 5, No. 4, 271–291.

Case Sosiaalinen media b2b-liiketoiminnassa• Debra Aho Williamson. (2008): B2B Marketing on

Social Networks: Engaging the Business Audience,www.emarketer.com.

• www.linkedin.com• www.ittoolbox.com

Lisää luettavaa markkinatutkimuksesta

Asiakastyytyväisyystutkimus jalaadulliset konseptitestaukset

Arnold, Stephen J. and Eileen Fischer (1994), ‘Herme-neutics and Consumer Research’, Journal of Con-sumer Research, 21 (June): 55-70.

Bryman Alan and Emma Bell (2003) Business Re-search Methods. Oxford University Press. ISBN-019-925938-0.

Spiggle, Susan (1994) ‘Analysis and Interpretation ofQualitative Data in Consumer Research’, Journalof Consumer Research, 21(Dec.): 491-503.

Thompson, Craig J. William B. Locander and HowardR. Pollio (1989) ‘Putting Consumer Experienceinto Consumer Research’, Journal of ConsumerResearch, 16 (Sept.): 133-47.

Thomson, Craig J., William B. Locander and HowardR. Pollo (1994) ‘The Spoken and the Unspoken; AHermeneutic Approach to Understanding the Cul-tural Viewpoints that Underlie Consumers’ Ex-pressed Meanings’, Journal of Consumer Re-search, 21 (Dec.): 432-52.

Etnografia – asiakkaan arjen havainnointi.

Arnould, Eric. J. and Wallendorf, Melanie (1994)“Market-Oriented Ethnography: InterpretationBuilding and Marketing Strategy Formulation”,Journal of Marketing Research, Vol. XXXI (No-vember 1994), 484-504.

Elliot, Richard and Nick Jankel -Elliot (2003) “Usingethography in strategic consumer research”,Qualitative Marketing Research, 6(4),215-223.

Mystery shopping

Korkman, Oskar (2006) Customer Value formation inPractice. Swedish School of Economics and Busi-ness Administration.

Wilson, Alan M. (1998). The role of mystery shoppingin the measurement of service performance. Man-aging Service Quality, 8 ( 6 ), 414-420.

Wilson, Alan M. (2001). Mystery shopping: Using de-ception to measure service performance. JournalPsychology and Marketing. 18(7), 721-734.

Van der Wiele, Ton; Hesselink, Martin & VanIwaarden, Jos. (2005) Mystery shopping: A toolto develop insight into customer service provi-sion. Total Quality Management & Business Ex-cellence, 16 (4) , 529-541.

Vertaisverkostojen tuottama ymmärrys

Hine, Christine (1998) Virtual Ethnography. IRISSConference 25-27 March 1998, Bristol, UK.http://www.sosig.ac.uk/iriss/papers/paper16.htm

Kozinets, Robert, V. (2002b) ‘The Field Behind theScreen: Using Netnography for Marketing Re-search in Online Communities”, Journal of Mar-keting Research, 39 (1): 61-72.

Kozinets, Robert, V. (1999) “E-tribalized Marketing:The Strategic Implications of Virtual Commu-nities of Consumption”, European ManagementJournal, 17 (3), 252-264.

Maclaran, Pauline and Miriam Catterall (2002)‘Reseraching the social Web: marketing informa-tion from virtual communities’, Marketing Intelli-gence & Planning, 20(6): 319-26.

37

Tekesin katsauksia

256/2009 Palvelemisesta palveluliiketoimintaan – Asiakasymmärrys palveluliike-toiminnan perustana. Heli Arantola ja Kimmo Simonen. 37 s.

255/2009 Megatrendit ja me. Eija Ahola ja Anne Palkamo (toim.). 56 s.

254/2009 Evaluation of Bioprocessing Expertise in Finland. Colja Laane.

253/2009 Markkinamekanismit julkisissa palveluissa. Marja Häyrinen-Alestalo,Ville Mälkönen ja Pekka Valkama. 63 s.

252/2009 Ohjelmistoalan liiketoiminta Oulun seudulla.

251/2009 Sääpalveluiden liiketoiminta Suomessa.

250/2009 Kasvuparadigman muutos – Innovaatiotoiminnan uudet trendit.Jukka Hyvönen, Jani Saarinen, Petri Rouvinen, Raimo Lovio,Eija Ahola ja Anna-Maija Rautiainen.112 s.

249/2009 Vallankumouksellinen RFID – Etätunnistusteknologian kehitys meillä jamaailmalla. 40 s.

248/2009 T&k-hankkeen arvoon vaikuttavat tekijät. Petri Suomala. 106 s.

247/2009 Alueellinen kyvykkyys ja sitä muovaavat tekijät – erityistarkastelussakorkea teknologia ja osaamisintensiiviset palvelut. Satu Nivalainen,Kirsi Mukkala ja Timo Tohmo. 144 s.

246/2009 Alueellisen tuottavuuden tekijät Suomessa. Janne Huovari ja Eero Lehto.81 s.

245/2009 Yritysten kasvu alueellisesti Suomessa. Kirsti Sorama, MatleenaSaarakkala, Marko Järvenpää, Marko Kohtamäki, Erkki K. Laitinen,Aapo Länsiluoto, Erkki Petäjä, Erno Tornikoski, Elina Varamäki,Tarja Heikkilä, Marja Lautamaja. 226 s.

244/2009 Yritysten tutkimustoiminta kansainvälistyy – Mitä jää Suomeen?Jyrki Ali-Yrkkö (toim.), Elinkeinoelämän Tutkimuslaitos, ETLA. 118 s.

243/2009 Alueellinen elinvoimaisuus ja kilpailuedut. Markku Kotilainen (toim.).172 s.

242/2008 Foresight for Our Future Society – Cooperative project betweenNISTEP (Japan) and Tekes (Finland). Mikko Syrjänen, Yuko Ito andEija Ahola (editors). 59 p.

241/2008 FinNano Programme – Intermediate Evaluation. Evaluation Report.Pekka Koponen, Juho-Kusti Kajander and Matti Kuusisto. 20 p.

240/2008 Globaali tuotannonjako ja toimialojen ulospäin suuntautuneisuus.Jari Hyvärinen. 26 s.

239/2008 BioRefine Programme 2007–2012. Yearbook 2008. Eija Alakangas &Tuula Mäkinen, eds. 130 p.

Julkaisujen tilaukset Tekesistä: www.tekes.fi/Julkaisut

Kesäkuu 2009ISSN 1797-7339

ISBN 978-952-457-479-2

Palvelemisesta palveluliiketoimintaan

Tekesin katsaus 256/2009

PL 69, 00101 HelsinkiPuh. 010 60 55000, fax (09) 694 9196

Asiakasneuvonta: tekes@tekes.fi Virallinen posti: kirjaamo@tekes.fiwww.tekes.fi

●

Lisätietoja

Minna SuutariTekes

Puh. 010 60 55830minna.suutari@tekes.fi

– Asiakasymmärrys palveluliiketoiminnan perustana