ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO

ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOLa tcnica moderna de anlisis de trabajo se hace desde la perspectiva de la seguridad, la calidad y la eficiencia, todas al mismo tiempo; tratando todos los intereses crticos del mercado actual.

Sin un enfoque integrado, se podran hacer cambios en las reas de produccin o calidad que tuvieran un impacto negativo en los aspectos de seguridad y salud.

El resultado de todo esto, es procedimientos y prcticas ms valiosas, tiles, y con mayor probabilidad de ser usadas por todos los interesados.

El objetivo primordial de los procedimientos de trabajo es servir como gua de entrenamiento, mostrando los mtodos ms eficientes para hacer las cosas.DEFINICIONES BASICASTRABAJO / TAREA: Una seccin del trabajo, una asignacin especfica de trabajo, un conjunto de acciones necesarias para completar un objetivo especfico de trabajo. El objetivo del trabajo es denominado trabajo o tarea.

PROCEDIMIENTO: Una descripcin paso a paso sobre cmo proceder, desde el comienzo hasta el final, para desempear correctamente un trabajo/tarea.

PRACTICA: Un conjunto de pautas positivas, tiles para la ejecucin de un tipo especfico de trabajo que puede no hacerse siempre de una forma determinada.Los prcticas y procedimientos se encuentran entre las herramientas ms valiosas para actividades de orientacin para el trabajo, instruccin, observacin, comunicaciones de grupos, entrenamientos e investigacin de accidentes/incidentes.

Las buenas prcticas y procedimientos requieren gran cantidad de tiempo, debido a que necesitan la cooperacin de personas de diversas reas; por eso se requiere el apoyo de la administracin mediante directivas o carta escrita.

La comunicacin de la administracin no solo debe demostrar que apoya la actividad, sino que tambin debe recalcar los beneficios importantes que representa para todas las reas de la operacin.Para que los supervisores puedan aplicar un enfoque sistemtico y prctico en la preparacin y utilizacin de los Procedimientos y Prcticas de trabajo, se deben incluir los siguientes aspectos:

Hacer un inventario de las tareas.Identificar las tareas crticas.Descomponer las tareas en pasos o actividades.Determinar con precisin las exposiciones a prdidas.Efectuar una verificacin de la eficiencia.Desarrollar controles.Escribir los procedimientos o prcticas.Ponerlos en funcionamiento.Actualiza y mantener los registros.Hacer in inventario de tareasEl primer paso es confeccionar una lista de todas las ocupaciones involucradas.

El segundo paso consiste en dividir cada ocupacin en tareas, de manera que cada una de ellas pueda ser examinada a fin de determinar si es crtica o no.

Es muy importante que esta lista se complete e incluya no slo las tareas que una persona realiza, sino tambin aquellas que le podran corresponder en situaciones extraordinarias.

La mayora de los accidentes se producen en un rea de trabajo a la cual el trabajador no est acostumbrado, y durante una tarea que no es la habitual del trabajador.

Identificar las tareas crticasEs importante seleccionar las tareas crticas, ya que analizar todas las tareas puede significar demasiado tiempo.Se puede minimizar el esfuerzo y tiempo aplicando el Principio de los Pocos Crticos.Todas las tareas que tengan un historial de accidentes, daos a la propiedad, prdidas por calidad o produccin, se deben clasificar por su criticidad.Puesto que el programa es Predictivo ms que reactivo, tambin se deben incluir las tareas que tengan un potencial grave, an cuando no tengan antecedentes histricos.Es muy conveniente utilizar 3 escalas para evaluar la criticidad: Gravedad, ocurrencia y probabilidad de prdida.Para identificar las tareas crticas se debieran formular las siguientes preguntas:Puede esta tarea, si no se ejecuta correctamente, resultar en una prdida grave mientras se est realizando?Puede esta tarea, sino se ejecuta correctamente, dar como resultado una prdida grave despus de haber sido realizada?Cun grave puede ser la prdida? (Cul puede ser la gravedad de las lesiones, el costo del dao, o el costo de la prdida por la calidad o produccin? Existe la posibilidad de que se vean afectados otras personas o departamentos?)Con qu frecuencia se espera que esto ocurra?La Frecuencia de ocurrencia est determinada por una serie de factores, pero los ms importantes son:El nmero de veces que se ejecuta la tarea en la organizacin dentro de un perodo de tiempo determinado (repeticiones).La probabilidad de que se produzca una prdida como resultado de la ejecucin de la tarea (probabilidad de prdida).

La Gravedad deriva de los costos de las prdidas en que se ha incurrido o de las prdidas que tengan mayor probabilidad de ocurrir como resultado de la ejecucin incorrecta de la tarea.

Se puede utilizar una escala como la que sigue:

0. Sin lesin o enfermedad, o prdida de calidad o produccin inferior a US$100.Lesin o enfermedad leve, sin prdida de tiempo, dao a la propiedad que no provoque interrupcin, o una prdida de calidad o de produccin de US$100 a $1.000.Una lesin o enfermedad con prdida de tiempo, sin incapacidad permanente, o dao a la propiedad con interrupcin, o una prdida de calidad o de produccin de ms de US$1.000 hasta $5.000.Incapacidad permanente o una prdida de vida o de una parte del cuerpo, o prdida extensa de estructuras, equipos o materiales; prdidas de calidad o produccin sobre los US$5.000.La Ocurrencia o repetitividad se puede determinar mediante la siguiente tabla:

La Probabilidad de que se produzca una prdida cada vez que se ejecute una tarea en particular se ve influenciada por los siguientes factores:Peligrosidad; es decir, cun intrnsecamente peligrosa es la tarea?Dificultad; es decir, cun propensa es la tarea a tener problemas de calidad, produccin u de otro tipo?Complejidad de la tarea.La probabilidad de que haya prdida si la tarea se ejecuta de forma incorrecta.

Para simplificar el problema se toma en consideracin la prdida ms probable al evaluar la gravedad, y se toma la probabilidad de esa prdida.

Se usa la siguiente escala: -1: Menor que la probabilidad promedio de la prdida. 0: Probabilidad promedio de prdida.+1: Mayor que la probabilidad promedio de prdida.

La escala de criticidad se define sumando los puntos asignados, que va de 0 a 10.

Se puede asumir que todas las tareas que sumen 3 o menos, sean descartadas desde el punto de vista del control de prdidas, y no sean consideradas tareas crticas.

Las tareas que se les haya asignado 8 o ms, se considerarn crticas y demandan atencin inmediata.

La hoja de trabajo del inventario de tareas crticas sirven de punto de control, para determinar el progreso de las tareas que se han inventariado y evaluado.

Tambin se puede constituir en la base para identificar las tareas para el programa de observacin.

Es importante recordar que las tareas nuevas o desconocidas deben ser consideradas crticas.Descomponer las tareas en pasos o actividadesCada tarea puede descomponerse en una secuencia ordenada de pasos que podran ser la mejor forma de ejecutar dicha tarea.Esta secuencia ordenada se transformar en la base para el procedimiento de las tareas.Luego se debe examinar cada actividad a fin de determinar qu exposiciones a prdidas presenta. Se deben incluir los aspectos de seguridad, calidad, costos y produccin.Muy importante es escribir todo lo que se observe que el trabajador hace e identificar las exposiciones a prdida.El desglose de pasos no debe ser muy detallado, ya que se definen muchos pasos, hace impracticable la tcnica y muy difcil de recordar para el trabajador.La clave para la prevencin de prdidas es el juicio del supervisor al seleccionar los pasos que se consideren como crticos.

Identificar las exposiciones a prdidasDespus de descomponer en pasos las tareas crticas, se debe analizar cada uno de ellos, en busca de exposiciones a prdidas respecto al ejecutar la tarea.Considerar los 4 subsistemas del GEMA, para lo cual hacer las siguientes preguntas:GenteQu contactos se encuentran presentes que pudieran provocar lesin, enfermedad, tensin o fatiga?Podra el trabajador ser atrapado en, sobre o entre? Golpeado por? Caer desde? Caer dentro?Qu prcticas tiene mayor probabilidad de causar deteriro a la seguridad, a la productividad o a la calidad?

EquiposQu peligros presentan las herramientas, las mquinas, los vehculos u otros equipos?Qu emergencias derivadas de los equipos tienen mayor probabilidad de ocurrir?Cmo podran los equipos causar una prdida en la seguridad, productividad o calidad?MaterialesQu exposiciones peligrosas presentan los productos qumicos, materias primas o los productos?Cules son los problemas especficos que involucran el manejo de materiales?Cmo podran los materiales causar una prdida en la seguridad, productividad o calidad?

AmbienteCules son los problemas potenciales relacionados con el orden y limpieza?Cules son los problemas potenciales relacionados con el ruido, la iluminacin, calor, fro, ventilacin o radiacin?Cmo podran los factores ambientales provocar una prdida en la seguridad, productividad o calidad?

La identificacin de las exposiciones especficas a prdidas es un paso fundamental en la prevencin y un control ms efectivo.

Efectuar una verificacin de la eficienciaRealizar una verificacin de la eficiencia consiste en formular preguntas adecuadas y buscar respuestas que satisfagan.

Las preguntas tradicionales son: Quin, dnde, cundo, qu, cmo.

Ejemplos:Quin est mejor calificado para hacerlo?Cul es el mejor lugar para hacerlo?Cundo se debiera hacer?Cul es el objetivo de esta etapa?Por qu es necesaria esta etapa?Cmo se puede mejorar?

El trabajo se puede analizar desde el punto de vista de los 4 objetivos de la Administracin.

Las interfaces de los 4 sub-sistemas del GEMA y los 4 objetivos, proporcionan 16 reas para examinar y desarrollar con ellas una verificacin de la eficiencia.Costo Gente: Podramos controlar los costos al tener personal mejor entrenado?...con mejor utilizacin de la gente, una motivacin ms efectiva?Costo Equipos: Podramos controlar los costos al tener herramientas, mquinas o equipos diferentes?...usando el equipo actual en una forma ms eficiente?Costo Material: Se puede utiliza material menos costos o escaso? Cmo podemos reducir el derroche de material? Costo Ambiente: Podemos ahorrar dinero a travs de un mejor mantenimiento del orden y aseo? De una mejor distribucin? iluminacin? Atmosfera?

Produccin Gente: Cmo podemos reducir la prdida de tiempo? Aumentar la eficiencia de la mano de obra? Facilitar las cosas para que el personal sea ms productivo?Produccin Equipos: Cmo podemos reducir al mnimo el dao y el tiempo de detencin de los procesos? Qu herramientas, mquinas y equipos podemos proporcionar a fin de aumentar la productividad?Produccin Material: Cmo podran manejarse o transportarse los materiales de manera ms eficiente? Qu otros materiales podran ayudar a la productividad?Produccin Ambiente: Podemos mejorar la produccin a travs de una mejor iluminacin, distribucin, limpieza y orden? A travs de un mejor clima o condiciones de trabajo?Calidad Gente: Qu conocimientos y habilidades son crticas para el desempeo de la calidad? Podramos mejorar la calidad a travs de una mejor seleccin, colocacin, entrenamiento, instruccin y consejos sobre puntos clave?Calidad Equipos: Qu herramientas, mquinas y equipos podramos proporcionar a fin de asegurar una calidad ptima? Podramos mejorar las operaciones y mantenimiento, a fin de obtener tolerancias ms ajustadas y una mejor calidad?Calidad Material: Qu materiales diferentes podran fomentar la calidad? Sera ms provechoso realizar verificaciones de la calidad de los materiales con anterioridad o con ms frecuencia?Calidad Ambiente: Se ve afectada la calidad por la suciedad, el polvo o el humo? Por solventes, vapores, neblinas o gases? Por la iluminacin, la temperatura o la ventilacin?Seguridad Gente: Cules son los riesgos potenciales que podran provocar dao al personal? Cules son las necesidades crticas de reglamentos, instrucciones para las tareas, y de observaciones de tareas?Seguridad Equipos: Cules son los riesgos potenciales que podran provocar dao a los equipos, incendio o explosin? Cmo podemos hacer un mejor uso de los dispositivos de seguridad, de los equipos de proteccin, del mantenimiento preventivo, y de la inspeccin previa de los equipos?Seguridad Material: Cmo podemos controlar o eliminar la exposicin a materiales peligrosos? Cmo podemos mejorar el entrenamiento en las prcticas de manejo seguras? Cmo podemos prevenir mejor el derroche y el dao de las materias primas y de los productos?Seguridad Ambiente: Cmo podemos mejorar la limpieza y el orden a fin de controlar las prdidas por accidentes? Qu podemos cambiar en el ambiente de trabajo para mejorar la seguridad?La verificacin de la eficiencia lograr 7 importantes mejoras:

Mejorar los procedimientosMejorar el ambiente de trabajoMejorar los mtodos de trabajoReducir la frecuencia a la exposicinMejorar las comunicacionesMejorar el entrenamiento de habilidadesMejorar la motivacin Desarrollar controlesDespus de analizar el trabajo y los problemas potenciales, y de efectuar la verificacin de la eficiencia; se tiene lo necesario para desarrollar los controles recomendados.

Los controles son las acciones y precauciones que impedirn que ocurran las prdidas potenciales y asegurarn que el trabajo se realice con la mxima eficiencia.

Los controles van dirigidos a las personas y especialmente a las que realizan la tarea, explicndoles lo que tienen que hacer para evitar o eliminar las prdidas.

El registro es muy simple, y se hace en la Hoja de Trabajo del Anlisis de TareasEscribir los procedimientos o prcticas de trabajoLos procedimientos poseen las siguientes caractersticas:Son aplicables a tareas que son ms bien fijas. Ej.: procesos industriales.Comenzar una declaracin del objetivo y la importancia de la tarea: esto tiene fines motivacionales y para aumentar la comprensin, retencin y aceptacin.Presentar una descripcin paso a paso sobre cmo proceder.Explicar los pasos de una manera positiva, indicando qu hacer, en vez de una larga lista de no haga.Presentar el por qu de los pasos fundamentales, a fin de mejorar la comprensin, retencin y aceptacin.Estar impreso en un forma simple y funcional: puesto que es una herramienta de enseanza, y debe ser claro y completos.

Las Prcticas:Por otro lado hay tareas en donde el resultado es lo importante, y la forma en que la persona logra eso se deja a su criterio. Para tareas de esta naturaleza, las prcticas son ms funcionales y tiles.

Cuando lo trabajadores realizan un gran nmero de tareas de manera poco frecuentes o donde las tareas varan con la situacin especfica.

reas que se deben enfatizar en las Prcticas de Trabajo:Motivacin: referirse al bienestar propio del trabajador.Fuentes especiales de problemas: cosas que se debe prestar especial atencin.Vestuario y proteccin personal: nombrar razones de uso.Dispositivos y equipos especiales: enfatizar uso correcto de protectores, cerraduras, interruptores y equipos de emergencia.

Procedimientos de emergencia: dar procedimiento para incendios, explosiones y cualquier otra catstrofe.Normas y reglas crticas: incluir normas y reglas ms importantes en las prcticas de trabajo. Concentrarse en los pocos crticos.Prcticas positivas y adecuadas: destacar las cosas que el trabajador puede hacer a fin de asegurar resultados eficientes.Exposicin resumida: resumir puntos importantes, centrarse en los beneficios que aporta un desempeo correcto.

Poner en funcionamientoLos procedimientos y prcticas de trabajo son un herramienta muy valiosa y usada por los supervisores. A continuacin se presentan 7 mtodos para poner en funcionamiento:

Orientacin del trabajador: lo primero que necesitan los trabajadores es saber qu trabajo van a hacer. Utilizar procedimientos y prcticas es muy til para explicarles.Instruccin adecuada de la tarea: los procedimientos y prcticas escritas permiten ensear cmo deben hacer el trabajo en forma correcta.Observacin planeada de la tarea: los procedimientos y prcticas de trabajo capacitan a los supervisores para analizar el desempeo del trabajador respecto a los estndares.Contacto personal, entrenamiento y consejos: los procedimientos y prcticas son una fuente abundante de aspectos prcticos para el supervisor, que le permite dar entrenamiento y consejos.

Charlas de seguridad: cuando todos los integrantes de un grupo realizan la tarea o son afectados por ella, los procedimientos y prcticas escritas proporcionan a los supervisores informacin para dar en comunicaciones grupales.Investigacin de Accidentes/Incidentes: las descripciones escritas del trabajo ayudan a los supervisores a efectuar una exhaustiva labor de investigacin de accidentes/incidentes, analizando si el trabajo se estaba ejecutando como se deba.Entrenamiento de habilidades: los procedimientos y prcticas de trabajo perfeccionan la eficiencia y efectividad de los programas de entrenamiento para operadores de equipos.

Se requiere de tiempo y esfuerzo el preparar procedimientos y prcticas, pero una vez que se ponen en funcionamiento, las utilidades sobre la inversin son altamente provechosas:

Una mayor eficiencia, seguridad y productividad.Mejores resultados en la instruccin para el trabajo, en la observacin de tareas, en los consejos, en las charlas de seguridad, en la investigacin y en el entrenamiento de habilidades.ptima proteccin del personal, la propiedad, los procesos, la productividad y las utilidades.

Poner al da y mantener los registrosAnalizar y describir el modo correcto de realizar las tareas crticas es tan vital para cualquier organizacin, que la documentacin sistemtica es un imperativo.

Cada supervisor debe seguir el progreso con una tarjeta de registro de procedimientos o prcticas.

Estos registros son un instrumento indispensable para un Control Administrativo.

No debe permitirse que los procedimientos y prcticas queden obsoletos, se debiera revisar continuamente para obtener una mejora continua.TECNICAS DE ANALISISExisten 2 enfoques bsicos para el anlisis de tareas:Anlisis por observacin y discusin.Anlisis por discusin.

Cada vez que sea posible, se debiera usar la tcnica e la Observacin y Discusin, en la cual, el supervisor se relaciona efectivamente a la persona, el equipo, los materiales, el ambiente y el proceso.

Hay 12 pasos que estn involucrados con el anlisis por observacin y discusin:Seleccionar varios trabajadores eficientes que estn dispuestos a compartir sus conocimientos y experiencia.Explicar el proceso, recalcando que lo que se est evaluando es el trabajo y no al trabajador.Observar y registrar un desglose inicial de la tarea.Verificar el desglose con el trabajador para mayor exactitud.Repetir los pasos 2 al 4 con otro trabajador. Registrar los pasos bsicos del anlisis de la tarea.Identificar las exposiciones a prdida.Efectuar una verificacin de la eficiencia.Desarrollar los controles recomendados, que digan que se debe hacer para evitar o eliminar las exposiciones a prdida.Escribir el procedimiento o prctica de tarea.Contactar otros grupos interesados, seguridad y control de calidad, para recibir sugerencias y aprobacin.Distribuir el procedimiento o prctica entre los usuarios.Reforzar su uso en orientaciones, instrucciones, observaciones planeadas, entrenamientos, consejos, charlas de seguridad e investigaciones de accidentes/incidentes.Cuando no sea posible observar el trabajo, se debe efectuar un Anlisis por Discusin, en tal caso:Reunir al personal ms entendido y sostener una reunin para obtener la mejor informacin disponible.Explicar el objetivo y el enfoque.Determinar los pasos o actividades crticas importantes.Completar los pasos 6 al 12 del Anlisis por Observacin.

Ambos enfoques hacen buen uso del Principio de Participacin de la Administracin la motivacin aumenta a medida que se da oportunidad de participacin al personal involucrado.

Una participacin efectiva puede significar la diferencia entre el xito o fracaso al desarrollar y poner en marcha procedimientos y prcticas de trabajo.OBSERVACION PLANEADA DE TRABAJOUna Observacin de Trabajo se reduce a saber cmo una persona ejecuta una tarea en particular, y para ello uno debe observarla mientras lo hace.

Observar a la gente es un modo seguro de saber si los trabajos crticos se estn ejecutando o no de acuerdo a las normas, o si existen mtodos mejores que todos debieran emplear.

Es importante identificar y evaluar los cambios en la forma en que la gente realiza los trabajos, ya que estos son una fuente importante de accidentes, o por el contrario, se descubren mejores mtodos para hacer las cosas.

La Observacin Planeada es un instrumento para observar condiciones y prcticas de una manera organizada y sistemtica, lo que permite saber con alto nivel de confianza, cmo est la gente ejecutando los trabadosUna Observacin Planeada permite:Identificar con precisin las prcticas que pudieran provocar accidentes, lesiones, dao, ineficiencia y derroche.Determinar las necesidades especificas de entrenamiento.Aprender ms acerca de los hbitos de trabajo de su gente.Verificar lo adecuado de los mtodos y procedimientos de trabajo existentes.Determinar la efectividad del entrenamiento reciente.Impartir correcciones adecuadas y constructivas en el lugar.Destacar los comportamientos especficos para el reconocimiento y reforzamiento.Ver v/s ObservarVer y Observar es una importante diferencia entre los supervisores efectivos y los no tan efectivos.

Ver tiene relacin con mirar, usar el sentido de la vista, es un proceso fisiolgico.

Observar es parte de un proceso psicolgico que utiliza varios sentidos: visin, audicin, gusto, olfato y tacto. La observacin incluye el fijarse y el percibir, el comprender la importancia de lo que se observa.

Las destrezas para la observacin requieren de un desarrollo, que est determinado por experiencias anteriores y por condiciones actuales.Las siguientes pautas pueden ayudar a ser un mejor observador:Concentrarse. Prepararse para observar.Eliminar distracciones, despejar la mente.Captar situacin total, no perderse en detalles sin importancia.Recordar lo visto.Evitar interrupciones.Entender la intencin de las acciones que uno ve, no adelantarse.No permitir que ideas preconcebidas acerca de la persona o de la tarea distorsionen lo que uno ve.No caer vctima del sndrome de la satisfaccin de la bsqueda: este hace referencia a encontrar slo lo que se est buscando y no mirar ms all, que pueden ser condiciones igual o ms graves.Por consiguiente, la Observacin Planeada se puede considerar como un proceso psicolgico que incluye:

Intencin: observar a propsito, con objetivos especficos en la mente.Atencin: concentrar los poderes de observacin en la tarea inmediata.Deteccin: fijarse en, y percibir los detalles; observar todas las condiciones y los comportamientos importantes.Comprensin: deducir mentalmente la importancia de lo que se observa.Retencin: redactar notas mentales y escritas; grabar las observaciones en la mente el tiempo suficiente como para ponerlas a funcionar para un mejorami9ento del desempeo.TIPOS DE OBSERVACIONESOBSERVACION INFORMAL:Ocasional: corresponde a la observacin casual que realiza un supervisor que recorre su rea de trabajo.Intencional: se produce cuando se detiene y observa deliberadamente como se realiza una tarea.

Limitaciones:Son fortuitas y omiten mucho: se producen cuando el supervisor va pasando por el lugar, y la mente del supervisor est ms en otro objetivo que en la observacin.Tienden a ser breves y apresuradas: como no son planeadas, pueden no prestar atencin a las tareas crticas.Estas observaciones son buenas, pero no son suficientes.Una Observacin Planeada es una actividad sistemtica de la supervisin que justifica el tiempo que toma por los beneficios que reporta, tales como:

Mejoramiento de la calidad y productividad.Disminucin de lesiones y daos.Mejor espritu de equipo y motivacin.Disminucin de los desperdicios y derroche.Mejoramiento del desempeo.Mejoramiento de la rentabilidad.

Las Observaciones Planeadas son para el desempeo humano lo que las Inspecciones Planeadas son para las condiciones fsicas. Son una actividad bsica y vital de la administracin para observar y evaluar el grado en cual las cosas estn conforme a los estndares deseados.

OBSERVACION PLANEADALa Observacin Planeada es una de las herramientas administrativas de la supervisin ms valiosas y fundamentales que se puede disponer.Permite saber si el trabajador sabe, y adems si lo puede hacer.

Las etapas de la Observacin Planeada son:PreparacinObservacinDiscusinRegistroSeguimiento

Decidir las tareas que se van a observar: Para comenzar es muy importante tener un Inventario de Trabajos crticos, para ayuda a decidir qu tareas observar.Decidir la persona que se va a observar: todas las personas deben ser observadas, pero no el mismo nmero de veces; hay algunos casos que deben tener ms atencin:Empleados nuevos en el trabajo: falta de prctica.Trabajadores de desempeo deficiente: falta de motivacin.Trabajadores arriesgados: motivacin inadecuada.Trabajadores con problemas de habilidad: entrenamiento deficiente, otros.Trabajadores de desempeo sobresaliente: ejemplos, felicitar, mantener motivacin.

Preparacin Programacin de las Observaciones Planeadas:

La programacin es parte vital de las Observaciones, ya que requieren un compromiso importante de tiempo.

El programa debe contener las tareas crticas y a todos los trabajadores.

Puede utilizar un formato simple de registro de Observaciones, como el que se muestra en la siguiente diapositiva.

Revisar aspectos claves:

Verificar registro y notas respecto a tareas y personas observadas.Revisar resultados anteriores de personas, para ver si se debe practicar seguimiento.Revisar procedimientos de tareas, para ver los puntos clave de esa tarea.

Decir o No Decir?Decir o no decir a la persona que est efectuando una Observacin?

S decirSi se desea saber lo bien que la persona puede realizar el trabajo.Bajo estas circunstancias, se puede estar seguro de que los errores o las prcticas subestndares que se observen significan falta de conocimiento o de destrezay que la solucin requiere de comunicacin, preparacin, entrenamiento y prctica guiada.

No deciren el caso de querer saber cmo la persona hace normalmente el trabajo. Este forma puede hacerse siempre que el acercamiento se haga con cuidado y no signifique ser catalogado como espa y se pierda respeto. Indicaciones Prcticas:

Mantenerse fuera del camino: es importante no interferir las actividades del trabajador, pero tambin se debe estar lo suficientemente cerca para ver los detalles del trabajo.Minimice las distracciones: permanecer fuera de la lnea directa de visin del trabajador, no interrumpir con preguntas, sugerencias o advertencias a menos que est en curso una prdida. Concentre su atencin: hecha la preparacin y programado el tiempo para observar, se debe brindar atencin completa, estar alerta ante los pequeos detalles.

La ObservacinRelacionar lo que la persona hace respecto con el procedimiento de tarea correspondiente. Cuando algn aspecto del desempeo no se ajuste aloque el procedimiento requiere, anotarlo para la etapa de seguimiento.Evaluar si el desempeo es efectivo, inferior o mejor que las normas generalmente aceptada.Que la toma de notas no distraiga la observacin.Escribir las notas lo ms pronto posible despus de haber realizado la observacin directa.Retroalimentacin Inmediata:

En este contacto hacer a lo menos estas cuatro cosas:Agradecer a la persona por ayudar al programa de observaciones planeadas para lograr mejor eficiencia, productividad y seguridad.Formular preguntas y revisar los detalles que sea necesario.Dar retroalimentacin e instruccin de cualquier comportamiento que necesite correccin inmediata.Por comportamiento ejemplar, dar reconocimiento y reforzamiento en el lugar.

Si es una Observacin Completa, decirle a la persona que se sostendr una discusin ms completa, una vez revisado y analizado las notas.

DiscusinPreparacin para la Discusin sobre el Desempeo:

Una buena preparacin involucra completar las notas, evaluar lo que se observ y revisar la informacin relacionada con el desempeo.

Antes de evaluar el desempeo comparativamente con los procedimientos, revisar que tan actualizado est el procedimiento. Puede que el trabajador est ejecutando correctamente la tarea respecto a instrucciones verbales, que no han sido puestas por escrito.

Otra posibilidad es que el trabajador desarrolle una mejor tcnica, no descrita en los procedimiento; en tal caso, discutirlo con un supervisor, con colegas, otras personas claves, para ver la posibilidad de incorporarla a los procedimientos a prcticas escritas. Esto merece una felicitacin durante la discusin.

Es importante revisar observaciones anteriores y seguimientos.

Las observaciones deben tener temes dispuestos para su registro, y de esta forma mantener informacin de los trabajadores y de distintas tareas.

Los registros permiten hacer observaciones exhaustivas y buenas discusiones sobre el desempeo.

Permiten medir y evaluar el desempeo del propio supervisor.

El efectuar un buen trabajo de papeleo requerido es una de las caractersticas del ejecutivo de supervisin verdaderamente profesional. Este papeleo sirve como un registro de los logros de liderazgo del profesional.

Registro

El seguimiento es un factor crtico parta determinar si el tiempo que se invirti en la observacin planeada fue bien aprovechado o no.La preparacin, observacin, discusin y registro, se pueden perder totalmente si no se realiza un seguimiento completo.Es muy importante cumplir lo que se dijo que se hara en el seguimiento, ya que es una de las maneras ms rpidas y seguras de perder el respeto de la gente.El seguimiento debe constatar si el trabajador ha cumplido o no con lo que deba hacer a cierta fecha, o si el desempeo est a la altura de lo prometido, sino se deben tomar las medidas correctivas respectivas.Se deben establecer objetivos para un seguimiento regular de todas las tareas crticas y de todos los trabajadores de la lista de alta prioridad para las observaciones planeadas.

Seguimiento Sin un seguimiento efectivo, no se sabe si el supervisor lo est haciendo bien o no.Un seguimiento adecuado le da la confianza al supervisor de saber lo que sucede en su rea de responsabilidad.Tambin permite suministrar a la administracin superior pruebas tangibles de los beneficios reportados por esa inversin de tiempo.La Observacin Completa de Tareas es un proceso sistemtico que se construye en torno a cinco actividades:PreparacinObservacinDiscusinRegistro Seguimiento

Es una tcnica probada que permite a un supervisor saber si un trabajador est o no realizando todos los aspectos de una tarea especfica con el mximo de eficiencia. Lo que significa una produccin mayor y ms segura, a costos inferiores. Esto slo puede significar un incremento de la prosperidad para cualquier organizacin que est utilizando esta herramienta.Es una observacin planeada de una parte de la tarea, una etapa importante, una actividad crtica, o una porcin del trabajo que es conveniente observar en ese momento.Algunos beneficios de estas observaciones son:Permiten observar ms tareas y trabajadores en un determinado perodo de tiempo.Permiten hacer observaciones planeadas que no se podran hacer de otra manera debido al factor tiempo.Proporcionan un mayor nmero de oportunidades para un entrenamiento significativo, basndose en la observacin de un desempeo especfico del trabajo.Proporcionan verificaciones adicionales sobre lo adecuado de los procedimientos, de las prcticas, del entrenamiento y de las instrucciones.

OBSERVACION PARCIAL O SELECTIVALas etapas de una Observacin Selectiva son las mismas que las Completas, con algunas diferencias.

En la Preparacin, an debe decidirse a quin observar y qu tarea, programar las observaciones y revisar aspectos claves que ayuden. Sin embargo, para las observaciones selectivas uno puede hacer un esfuerzo por asegurar a todos los trabajadores en un lapso de tiempo y que se cubra una mayor variedad de actividades.

En la Observacin selectiva puede que no haya una necesidad de informar al trabajador, para el trabajador pueden parecer observaciones informales.La diferencia principal es que la observacin selectiva se centra en etapas crticas de la tarea, manteniendo las pautas prcticas de una observacin normal.

Con relacin a la Discusin, se debe dar inmediata retroalimentacin cuando el desempeo sea deficiente como para justificar entrenamiento en el lugar, suficientemente bueno como para justificar felicitacin en terreno.

El registro puede ser bastante simple, usar para registrar un nmero de observacin, como personas y actividades.

El seguimiento es siempre importante, las discusiones sobre el desempeo del trabajador deben incluir factores especficos de desempeo que se anotaron durante la observacin parcial. Adems, siempre que las observaciones sugieran entrenamiento, consejos, cambios de procedimiento, etc., se debe anotar en los registros y tomar medidas tan pronto sea posible.

BENEFICIOS DE LA OBSERVACION PLANEADAIdentificar con precisin las prcticas que pudieran causar accidentes, daos, ineficiencia y derroche.Determinar las necesidades especficas de preparacin y entrenamiento.Aprender ms acerca de los hbitos de trabajo de la gente, incluyendo saber cuanto conoce la gente la forma correcta de hacer los trabajos.Verificar lo adecuado de los procedimientos y mtodos de trabajo existentes.Tomar las medidas apropiadas acerca de la efectividad del entrenamiento reciente.Impartir la correspondiente correccin en el terreno.Destacar los comportamientos especficos para otorgar reconocimiento y reforzamiento.

COMUNICACIN GRUPALLa comunicacin es de vital importancia, ya que es la forma que tenemos de comprender y ser comprendidos.

Principios administrativos asociados a la comunicacin:Principio de la Informacin: La comunicacin efectiva aumenta la motivacin.Principio de la Tergiversacin: Mientras ms niveles de comunicacin existan, ms se tergiversa el significado de la comunicacin.Principio del llamado emocional: La comunicacin que apela a los sentimientos y a las actitudes tiende a motivar ms que la apela slo a la razn.Principio de la Aplicacin: Mientras ms pronto y con frecuencia se practique una idea o una habilidad, mejor se las aprende y recuerda.IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONESEl supervisor es un miembro clave de la administracin; este debe planificar, organizar, dirigir, controlar, gestionary todas son acciones que requieren de Comunicacin.

NO HAY NADA MAS IMPORTANTE QUE LA COMUNICACIN.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN RELACIONADOS CON LA COMUNICACIN GRUPALA menudo, son el nico medio por el cual la administracin puede estar seguro de que todos han recibido el mensaje de la manera ms oportuna.Ellas crean un clima cooperativo, a travs de la participacin y de la interaccin del grupo.Ayudan a dar a todos la misma atencin y exposicin a la informacin.Dan a la persona que conduce la reunin, prctica en el mejoramiento de las comunicaciones y de las destrezas para las relaciones humanas.Ayuda a formar la imagen de esa persona como un lder en la mente de los miembros del grupo.LAS REUNIONES PLANEADAS REGULARES AYUDAN A:Aumentar la percepcin y la comprensin.Reducir la resistencia al cambio.La identificacin y anlisis de los problemas.Desarrollar soluciones para los problemas.Estimular la aceptacin de las polticas, prcticas y decisiones. Reforzar las actitudes y comportamientos deseados.Reducir lesiones y el dao - mejorar la seguridad.Reducir las fallas y retrasos - mejorar produccin.Reducir errores y derroche - mejorar control de costos.Reducir el sufrimiento humano mejorar las relaciones humanas.

PROCEDIMIENTOS Y METODOS PARA LA CONDUCCION DE DISCUSIONES:Un procedimiento efectivo para la conduccin de discusiones, consta de 4 pasos:Introducir el tema, para la discusin.Exponer el tema.Establecer los aspectos claves para las explicaciones o las respuestas.Resumir o concluir la discusin.

Existen 4 metodologas para la conduccin de discusiones:Mtodo de conferencia y discusin.Mtodo de discusin de preguntas y respuestas.Mtodo de discusin de los pro y los contra.Mtodo de discusin de grupos pequeos.

ASPECTOS IMPORTANTES DE UNA REUNIONPreparacin:Es muy importante planificar la reunin con un grupo de personas, definiendo:

Planificar: El objetivo de la reunin , Mtodo de discusin a utilizar.

Comunicar: Propsito, hora, lugar, temas y expectativas.

Preparar: Lugar de la reunin, suministros, equipos y presentacin.

Durante la reunin:Esencialmente, la tarea es: Poner en marcha.Mantener el impulso.Darle trmino.

Puesta en Marcha:Lo comn es comenzar la reunin agradeciendo la asistencia, referirse a la agenda escrita y presentar el tema de forma sencilla y elocuente.

Mantener el impulso:Esta etapa hace referencia al desarrollo mismo de la reunin; en donde se debe decir todo lo programado, sin embargo hay que tener presente que existen diferentes tipos de receptores, que pueden favorecer el objetivo de la reunin o perjudicar y ser un problema.

Tipos de participantes en las reuniones que se debe saber reconocer:

El discutidor. Est en contra de todos, trata de hacer fallar al conductor, es un provocador oficial.Mantener la calma.Usar preguntas como por qu dice eso? existen otras posibilidades? cul es la otra cara de la moneda?, etc.Concederle mrito a algunos de sus puntos.Conversar con la persona fuera de reuniones.

El pesimista. Enfatiza lo negativo; se queja por detalles; despliega accesos del mal humor.Ayudarlo a entender que los dems ven las mismas variables, pero de manera positiva.Alentarlo al lado ms positivo preguntndole si est perdido en algo, etc.Hacerle saber que hay cosas que van ms all del grupo, y que no hay que concentrarse en ellas.Solicitarle sugerencia para mejorar las cosas.Las quejas que sean validas, ajustar lo que se pueda, corregir y agradecer a la persona.

El bromista. Trata las cosas a la ligera; se delita con juegos de palabras, bromas y cuentos; trata de ser el personaje principal y ser el centro de atencin.Calmarlo con un poco con una pregunta que lo ponga a prueba, o con una asignacin seria.Dar nfasis a los objetivos de la reunin y a lo restringido del tiempo.Agradecer por las observaciones que colaboren a enfatizar los aspectos claves, hacer saber cuando las observaciones no son adecuadas, ignorar algunos comentarios.El Sabelotodo. Trata de monopolizar la conversacin; muestra sntomas de Yo, no se muestra abierto a aprender ms.Emplear debates con grupos pequeos, recurra a personas especficas, y usar dinmicas de grupo similares a fin de promover la participacin de todos.Desarrollar la confianza del resto del grupo de manera que no se sientan intimidados por esta persona.Ignorar o restar importancia a declaraciones superfluas y otorgarle reconocimiento por sus aportes positivos.

El Cerrado. El que no participa; el que rehye la compaa de los dems; puede ser tmido, problemas para expresarse, ser inseguro, puede sntirse superior. Formule preguntes directas, aliente la discusin.Promover la participacin por medio de asignaciones especiales.Reforzar la participacin expresando un legtimo reconocimiento.El Divagador. Suelta observaciones incorrectas, no comprende el verdadero sentido de las cosas, hace comentarios que no vienen al caso.Hacer que su atencin se vuela a concentrar, ignorando lo irrelevante y volviendo a establecer lo pertinente; use preguntar dirigidas para encauzarlo hacia el camino correcto.Mantener en primer plano los objetivos y horario de la reunin.Ofrecerse para tratar de otros asuntos con la persona, fuera de la hora de reunin.Asumir la responsabilidad (temo que lo despiste, esto es lo que quera tratar)

El Iniciador. Hace que el debate prosiga cuando los dems estn teniendo dificultades; participa en monopolizar; estimula al resto para que participen en forma efectiva.El Conciliador. Tiene el don de suavizar las cosas; reduce al mnimo los problemas potenciales que surgen por conflictos de personalidades entre los individuos; proporciona una influencia racional y tranquilizante.El Pensador Creativo. Le da un nuevo giro a las cosas; revela relaciones e implicaciones que son nicas; estimula a que los dems observen las cosas con un nuevo punto de vista.El Interrogador hbil. Sabe cundo y cmo hacer uso de las preguntas; da a los dems la oportunidad de establecer sus propios puntos de vista al responder a las interrogantes surgidas; deduce detalles importantes haciendo las preguntas correctas en el momento apropiado.El Sintetizador. Organiza la informacin de una manera rpida y concisa; puede resumir lo que hemos estado haciendo y hacia dnde nos dirigimos; destaca los aspectos claves; ayuda a mantener la discusin por la senda correcta.El Participante Positivo. Presta atencin; toma apuntes; formula preguntas pertinentes; revela agudezas de ingenio y aplicaciones prcticas.

Llevarla a trmino:

Los conductores de reuniones experimentados no permiten que una reunin se agote en forma paulatina.

Ellos resumen lo que se ha logrado con la reunin y lo relacionan con los objetivos.Ponen de relieve las medidas que se deben tomar.Agradecen a la gente por su participacin.Finalizan puntualmente.Despus de la reunin:La labor del conductor de la reunin no finaliza cuando termina la reunin. El an tiene cuatro tareas crticas que realizar:Ver que los informes de la reunin sean preparados con prontitud y distribuidos adecuadamente.Expresar un reconocimiento especial a aquellos que realizan contribuciones especficas para el xito de la reunin.Hacer un seguimiento sobre quin debe hacer qu cosa, y cundo.Analizar qu fue lo que funcion bien y qu pudo haber estada mejor y poner a trabajar los resultados a fin de lograr reuniones ms efectivas.

CHARLAS

COMUNICACIN INDIVIDUALNinguna destreza de liderazgo en la supervisin es ms importante que la destreza para la comunicacin personal, especialmente cuando se le aplica efectivamente a:

La Orientacin Individual para el Trabajo.La Instruccin para la Tarea.Los Contactos Personales Planeados.Los Consejos sobre Aspectos Claves.El Entrenamiento para el Desempeo en el Trabajo.El Entrenamiento Correctivo.El entrenamiento para el Desarrollo.1.- La Orientacin Individual para el TrabajoDebe ser realizada por el supervisor inmediato del trabajador.

Hacer que la persona parta con el pie derecho.Hacerle saber que la administracin se preocupa lo suficiente como para dedicar algo de tiempo a ser simplemente tiles.Evitar que comiencen las ideas y los hbitos equivocados.Dar un paso gigantesco para ayudar a la persona a ejecutar el trabajo en forma segura, eficiente y correcta.2.- La Instruccin efectivaEs un substituto sistemtico para el aprendizaje por medio del mtodo de tanteos; un reemplazo confiable para la instruccin al azar.

Toda persona que instruye a otras sobre tareas crticas, incluyendo a la mayor parte de los supervisores y a muchos trabajadores, debiera ser entrenada en tcnicas para una Instruccin efectiva para el Trabajo.

Sus 2 metas son:Ayudar a motivar al trabajador a ejecutar la tarea en forma correcta.Asegurarse de que el trabajador sabe cmo hacer la tarea en forma correcta.

El enfoque ms conocido es la tcnica del Motivar Explicar y Mostrar Probar Verificar. Es una ruta directa a la Eficiencia, seguridad y productividad.3.- Los Contactos Personales PlaneadosInvolucra 5 pasos claves:Elegir un tema crtico.Preparar el contacto.Efectuar el contacto.Registrar el contacto.Seguimiento.

4.- Los Consejos sobre Aspectos Claves

Es el proceso organizado de dar a los trabajadores insinuaciones valiosas, sugerencias, recordatorios o consejos acerca de aspectos claves sobre calidad, produccin, costos o seguridad en sus trabajos.

5.- El Entrenamiento para el Desempeo en el TrabajoSe reduce a las acciones diarias de supervisin que se toman para estimular a un subordinado a progresar. Puede tener un buen comienzo al analizar lo bien que entrena o sabe entrenar el supervisor, obteniendo respuestas a las siguientes preguntas:

Qu tan bienDefino lo que se espera?Ayudo al desempeo en forma oportuna?Observo y evalo el desempeo?Proporciono retroalimentacin sobre el desempeo?Tomo las medidas correctivas?Refuerzo el desempeo positivo?Enfatizo los objetivos, los resultados y el crecimiento?

5.1.- El Entrenamiento CorrectivoEs lo que usted hace para ayudar a hacer volver a los trabajadores a la senda correcta; a cambiar de la deficiencia a la pericia; a resolver problemas de desempeo.

Involucra 5 pasos:Obtener el acuerdo de la persona de que existe un problema.Examinar mutuamente soluciones alternativas.Convenir recprocamente en la accin correctiva.Seguimiento y resultados de las mediciones.Tratar con incumplimiento y/o reforzar el comportamiento deseado.

5.2.- El Entrenamiento para el DesarrolloEs lo que usted hace parta ayudar a mantener a los trabajadores en la senda correcta.

Se centra en:Evaluacin del desempeo (una evaluacin sistemtica del desempeo en el trabajo y del potencial de una persona, efectuada por el supervisor inmediato de dicha persona.Discusin sobre el desempeo (comunicacin bilateral) entre un trabajador y su supervisor con relacin al Trabajo del individuo, al Desempeo en el trabajo, y a los planes para el Mejoramiento del desempeo y del desarrollo personal.

CAPACITACIONHay 6 pasos que ayudan al xito de la capacitacin se han extrado de la investigacin y de la experiencia:

Determinar con precisin las necesidades de capacitacin.Anlisis de problemas.Anlisis del trabajo.Observacin del trabajo.Pruebas.Encuestas.Establecer los objetivos de la capacitacin. Formular intenciones o resultados deseados que respondan a estas 2 preguntas:Qu debemos ensear?Cmo sabremos cuando los aprendices hayan aprendido?Decidir sobre cmo cumplir mejor con los objetivos de la capacitacin.Examinar diversos mtodos, medios y materiales de capacitacin.Elegir aquellos que presentan probabilidades de ser ms eficientes y efectivos para las necesidades y objetivos existentes.Procurar la atencin, retencin, reproduccin y reforzamiento del aprendiz.Asegurar y/o desarrollar el programa de capacitacin. Responder las siguientes preguntas:Existe un programa de capacitacin completo? S, dnde?Cun factible es para nuestro situacin?Debiramos usar instructores externos, propios o ambos?Necesitamos entrenar a los instructores?Qu ayudas, materiales, herramientas, equipos pertinentes tenemos en la empresa?Las respuestas deben basarse en la efectividad de la capacitacin y de los costos.Llevar a cabo la capacitacin.Programar los recursos, los instructores y los participantes.Dirigir y coordinar las actividades de entrenamiento o aprendizaje.Usar pruebas de conocimiento y de destreza a fin de determinar cmo se cumplen los objetivos de la capacitacin.Entregar certificados a aquellos que cumplan con los estndares para una completar exitosamente.Incrementar el orgullo por el trabajo exigiendo a los operadores que mantengan un nivel alto de pericia, con el fin de mantener o mejorar la licencia de operador.Evaluar y hacer seguimiento de la capacitacin.Determinar el punto en el cual se cumplieron los objetivos y cmo se puede mejorar el programa.Evale etapas iniciales, de desarrollo y final (reaccin, conocimiento, comportamiento, resultados).Practicar seguimiento por medio de discusiones post-capacitacin, asignaciones de trabajo, observaciones de trabajo, retroalimentacin del desempeo, registros e informes.Estimular el entrenamiento de repaso.

Cuando la capacitacin del trabajador es administrada y dirigida adecuadamente , rinde muchos beneficios. Por ejemplo:

Transforma a los trabajadores no especializados en trabajadores seguros, hbiles, en el menor tiempo posible.Promueve el auto-respeto del trabajador, como asimismo el orgullo por el desempeo.Flexibiliza ms la fuerza laboral.Facilita su propio trabajo.Disminuye el desperdicio, el derroche, el tiempo de detencin de los accidentes, las lesiones y el dao a la propiedad.Cumple con ciertas exigencias legales.