DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ

MENADŽMENT ZNANJA I(LI) ZNANJE U MENADŽMENTU(OD PREDVODNIŠTVA DO MAESTRALNOSTI I DALJE.......)

BEOGRAD, 2008.

AutorDr Života Radosavljević, red. prof.Univerziteta Privredna akademija Novi Sad

Recenzent:Dr Vojislav Vučenović, red. prof.Ekonomskog fakulteta u Beogradu

Priprema:Maja Anđelković

Kompjuterska obrada:Zec Ljubomir

Izdavač:Centar za edukaciju rukovodećih kadrova i konsalting – BeogradTiraž: 500 primeraka

CIP – Katalogizacija u publikaciji, Narodna biblioteka Srbije, Beograd

6501 (035)Radosavljevi, Života

Menadžment znanja – Života Radosavlejvić, BeogradCentar za edukaciju rukovodećih kadrova i konsalting

173. str. 24 cm.Tiraž: 500 primeraka

a)Menadžment – priručniciID 30050316-1

SADRŽAJ

1. UVOD2. Određenje i geneza menadžmenta znanja

2.1. Određenje menadžmenta znanja2.2. Menadžment znanja nije prolazni trik

2.3. Razlika između podatka, informacije, znanja i mudrosti2.4. Geneza menadžmenta znanja

2.4.1. Menadžment znanja u Staroj Grčkoj i Rimu2.4.2. Menadžment znanja u Srednjem veku

2.4.3. Prelazak iz štampanog u digitalno doba2.5. Rezime

3. Evolucija znanja u usmeravanju zajedničkim radom3.1. Prevodništvo

3.2. Vodjstvo3.3. Preduzetništvo

3.4. Rukovođenje3.5. Poslovođenje

3.6. Menadžment3.7. Rezime

4. Znanje kao resurs4.1. Značaj znanja kao resursa

4.2. Znanje kao specifičan resurs4.3. Rezime

5. Menadžment proces znanja5.1. Kreiranje znanja

5.2. Učenje5.3. Pamćenje

5.3.1. Mozak kao „skladište“ znanja5.4. Raspored znanja

5.5. Transfer znanja5.5.1. Proces transfera znanja

5.5.2. Jaz izmedju znanja i primene5.5.3. Preduslovi uspešnog transfera znanja

5.5.4. Načini transfera znanja5.5.5. Strategija transfera znanja

5.5.6. Uloga interneta u transferu znanja5.5.7. Implikacije transfera znanja

5.6. Iskorišćavanje znanja

5.7. Upravljanje sistemom znanja5.7.1. Karakteristike u upravljanju znanjem

5.8. Organizacija koja uči5.9. Strategija upravljanja znanjem

5.10. Rezime6. Menadžment kao rezultat akumuliranog znanja

6.1. Značaj menadžmenta6.2. Menadžment kao multidisciplinarna nauka

6.3. Menadžment kao interdisciplinarnanauka6.4. Menadžment kao transdisciplinarna nauka i prakselogija

6.5. Menadžment kao profesija6.5.1. Školovanje menadžera

6.6. Menadžment kao veština6.7. Tipologija menadžmenta po tehnološkoj osposobljenosti

6.8. Specijalna ideologija, obučavanje i treniranje menadžera6.9. Rezime

7. Upravljanje inovacijama7.1. Logično linearno i nelinearno zaključivanje

7.2. Invencija7.3. Inovacija

7.4. Vrste inovacija7.5. Inovativni i inovacioni menadžment

7.6. Zakonitosti u razvoju inovacija7.7. Upravljanje tehnološkim inovacijama

7.7.1. Alternativne strategije7.7.2. Dve ključne strategije razvoja tehnoloških inovacija

7.7.3. Dilema: Liderstvo ili sledbeništvo7.7.4. Vrste inovacionog proizvoda

7.7.5. Visina ulaganja i troškovi7.7.6. Postojanje tehničkih standarda

7.8. „Kreativna imitacija“7.9. Otkrivanje i zaštita inovacija

7.10. Rezime8. Majstrostvo u menadžmentu

8.1. Osnove majstorskog menadžmenta8.2. Rezime

9. Maestralni menadžment

9.1. Maestralnost u menadžmentu9.2. Karakteristike maestralnog menadžmenta

9.2.1. Kreativnost9.2.2. Inventivnost

9.2.3. Inovativnost9.2.4. Obučenost

9.2.5. Upornost9.2.6. Genijalnost

9.2.7. Naučnost9.3. Sprega maestralnosti i naučno tehničkog progresa

9.4. Novi zahtevi maestralnog menadžmenta9.4.1. Ponašanje naučnog menadžmenta

9.4.2. „Sukobi“ u maestralnom menadžmentu9.5. Rezime

10. Savremene tehnike i tehnologije u menadžmentu10.1. Značaj tehnika i tehnologija u menadžmedntu

10.2. Kvantitativno kvalitativne tehnike10.3. Tehnike totalnog kvaliteta (TQM)

10.3.1. Filozofija totalnog kvaliteta10.3.2. Implementacija

10.3.3. Delegiranje ovlašćenja10.3.4. Određenje referentne tačke

10.4. Brainstorming10.4.1. Tehnologija breinstorminga

10.5. Reinženjering10.6. Benchmarking

10.6.1. Potreba za benchmarkingom10.6.2. Efekti benchmarkinga

10.7. Rezime11. Stanje menadžmenta znanja i menadžera u Srbiji

11.1. Kvalitet menadžera Srbije11.1.1. Stručnost

11.1.2. Starosna i polna struktura11.2. Prisustvo ideologizacije i amaterizma

11.3. Zapostavljenost profesionalizacije11.4. Potrebe za profesionalizacijom11.5. Mogućnost profesionalizacije

11.6. Mogući koncepti (super) profesionalizacije11.7. Mogući efekti od (super) profesionalizacije

11.8. Rezime12. Literatura

13. Ispitna pitanja

1. UVOD

Stalni rast želja i potreba ljudi i njihovih zajednica u svakoj novoj vremenskojdimenziji uslovljava povećanje uspešnosti ostvarivanja sve brojnijih, raznovrsnijih isloženijih ciljeva. Ograničene mogućnosti pojedinaca u svim oblastima života i rada,nameću potrebu da ljudi iznalaze nove načine i organizacione forme, odnosno načineusmeravanja, kako bi mogli da povećaju svoju moć i uticaj u prirodnom i društvenomporetku. Sve veći uticaj na promene stanja u prirodi i društvu, omogućilo je čoveku dapovećava resurse i sa istima zadovoljava sve veće potrebe, koje se stalno povećavaju.

Iz navedenog proizilazi da su pitanja manje više bila uvek ista, ali su odgovori usvakoj novoj vremenskoj dimenziji bili drugačiji i po pravilu efikasniji, saglasno stečenomiskustva, veštini, odnosno znanju, koje je čovek sticao.

Tako su ljudi još u svom prvobitnom, odnosno primitivnom obliku življenja,posmatrali prirodne pojave, procese i ponašanja divljih životinja. Oni su već tada uočili dase krdo životinja često grupiše, kako bi u čoporu povećao svoju snagu u borbi sa drugimživotinjama. Čovek je takođe uočio da u svakom krdu divljih životinja postoji predvodnik,koji artikuliše ponašanje čopora. To je najčešće bila najjača, najbrža, ili najveća životinja,koja se izdvajala od ostalih po određenim karakteristikama. Ovde je fizička snaga,odnosno jačina životinja bila odlučujuća, da bi u krdo, postojao predvodnik.

U isto vreme, ljudi su uočili da pojedinac, odnosno ljudska jedinaka, daleko težeopstaje u prirodnom poretku, a posebno u borbi sa drugim životinjama, jer čovek neraspolaže ni velikim čeljustima, ni jakim kandžama, ni velikom brzinom, da bi se mogaosuprotstaviti životinjama, od kojih je vrebala svakodnevna opasnost. Saglasno navedenom,čovek je obezbedio sopstveni opstanak, zahvaljujući druženju sa drugim ljudima iudruživanjem, kako bi se suprotstavio pojedinačnim životinjama, kao i čoporima..

Kada je čovek, u međusobnim druženjima, povećao šansu za sopstveni opstanak uborbi sa životinjama, nastojali su da olakšaju tu borbu, ili da sebe učine što efikasnijim. Utoj borbi, ljudi su uočili da se zajedničkim lovom, ili sakupljanjem plodova, ostvarujudaleko veći efekti u odnosu na pojedinačni lov, pa su se stvarale lovačke družine kako bitaj efekat uvećavali. Time je čovek došao do saznanja da se kroz zajednički rad izajedničke aktivnosti daleko uspešnije ostvaruju ciljevi i u prvi plan usvojio stav da jezajedništvo spasonosno rešenje ne samo za opstanak, već i za razvoj, odnosno progres.

Zajedničko obavljanje radnih aktivnosti, ali i zajednički život, nameće potrebu dase zajedničke aktivnosti usmeravaju, tj. da svi članovi grupe deluju u jednom smeru ipoštuju određeni režim života i rada. Ljudi su još u lovačkim skupinama zaključili, da jelov bio efikasniji, kada je družina postupala po zamisli, jednog, za to najveštijeg lovca ikada su članovi lovačke skupine, tu zamisao manje više sprovodili. To je dovelo dopotrebu imenovanja nekog od članova grupe da obavlja usmeravanje i artikulisanjeinteresa, kako to inače radi i predvodnik u stadu, ili čoporu divljih životinja. Tako jenastao predvodnik, u modernom žargonu vođa ili lider. On je bio najvažniji, jer je odvođe, odnosno njegove zamisli u najvećoj meri zavisila efikasnost usmeravanjazajedničkog rada. Lovačka skupina se zahvaljujući vođi razvijala, povećavala svoju snagui svaki put bila uspešnija u lovu, što je olakšavalo sopstveni opstanak.

Tokom razvoja, čovek je došao do spoznaje da se pre otpočinjanja određenihaktivnosti i delatnosti, treba prethodno postaviti cilj, a potom osmisliti i način njegoverealizacije. Navedeni zaključci su bili značajni i kao takvi su se sprovodili u praktičnomdelovanju od lovačke, do savremene organizacije. To je uz poštovanje, prethodnihsaznanja, čoveka činilo još uspešnijim u obezbeđenju pre svega opstanka, kao prvog iosnovnog cilja u funkcionisanju svakog živog bića.

Povezano sa prethodnim je i čovekovo saznanje da se svaki cilj može ostvariti narazličite načine i da se retko, ili gotovo nikada ne mogu poslovi, ili aktivnosti realizovatina potpuno isti način. U isto vreme je utvrđeno, da jedino alati i mašine koje je čovekstvorio, mogu da funkcionišu po principu determinizma, odnosno onako kako ih je čoveknapravio, odnosno konstruisao.

Shodno navedenom, utvrđeno je da svaki način obavljanja određenih aktivnosti,iziskuje manje ili veće napore, manji ili veći utrošak resursa i da je čovek u svakoj novojvremenskoj dimenziji pronalazio efikasnije i efektivnije načine u radu i poslovanju.Razloge treba tražiti u povećanju čovekovih saznanja i primeni savršenijih oruđa i oružja,koja su opet rezultat povećanja čovekovih znanja, a pre svega praktičnih znanja.

Već navedeno ukazuje na predmet istraživanja kojim će se baviti ova studija.Analizom i istraživanjem, treba ukazati i dokazati zakonitosti usavršavanja, odnosnopovećanja efikasnosti obavljanja zajedničkog rada, putem profesionalizacije aktivnostiusmeravanja, odnosno rukovođenja.

Utvrđivanje navedene zakonitosti se može obaviti istraživanjem razvoja čoveka injegovih oruđa i oružja, odnosno kroz društveno ekonomske formacije, ali i putempojedinih modaliteta i tehnika usmeravanja, od predvodništva, vođstva, preduzetništva,rukovođenja do menadžmenta kao posebnog modaliteta usmeravanja, odnosnorukovođenja. Kvalitet istraživanja se povećava, ukoliko se istom pristupi sa obastanovišta, jer su i zaključci, odnosno zakonitosti objektivniji.

Studijom „Menadžment znanja – i (li) znanje u menadžmentu“ upravo za predmetsvog istraživanja ima utvrđivanje objektivnih činjenica i zaključaka profesionalizacijeaktivnosti usmeravanja zajedničkog rada do višeg nivoa, odnosno superprofesionalizmakao najvišeg, ali ne i krajnjeg dometa osposobljavanja čoveka za postizanje postavljenihciljeva.

2. ODREĐENJE I GENEZA MENADŽMENTA ZNANJA

Menadžment znanja je u poslednjoj deceniji dvadesetog veka evoluirao od prakse ikonsultanstva do akademske nauke. On je poput drugih granskih nauka postaospecijalizovano područje upravljanja putem znanja, veština i sposobnosti, odnosnomudrosti, kako organizacionim, tako i društvenim i drugim sistemima.

2.1. Određenje menadžmenta znanja

Menadžment znanja se često poistovećuje sa informacionim sistemima, ili samenadžmentom ljudskih resursa. U stvarnosti, on ima korene u širokom mnoštvudisciplina poput filozofije, biznis menadžmenta, antropologije, informacionih nauka,psihologije i kompjuterskih nauka.

Znanje, i način na koji se ono koristi, prate čovečanstvo još od početka civilizacije.U postindustrijskoj ekonomiji, koja se nekad naziva i ekonomija znanja (Bel 1973;

P.Draker 1992), menadžment znanja je postao nova disciplina koja zadobija ogromnupopularnost među akademskim svetom, konsultantima i ljudima iz prakse. Zagovara se datradicionalne industrijske tehnologije, ili zanatske veštine više nisu ono što pokrećekonkurentsko delovanje, već je to znanje koje je postalo ključna vrednost i preimućstvokoje pokreće organizacioni opstanak i uspeh privrede i društva.

Menadžment znanja je relativno mlada disciplina koja ima korene u brojnimdisciplinama. Neka literatura o menadžmentu znanja je veoma orijentisana nainformacione sisteme, ostavljajući utisak da je to malo šta više od menadžmenta

informacija. Druga literatura posmatra više ljudsku dimenziju stvaranja i deljenja znanja,čime je tema sličnija menadžmentu ljudskih resursa. Ovo su dve najčešće dimenzije ičesto postoji malo preklapanja između njih. Svaka od njih ne razume onu drugu, jer sejezici i pretpostavke svake discipline značajno razlikuju. Ipak, upravo oveinterdisciplinarne veze obezbeđuju najbolja napredovanja na polju upravljanja znanjem.

Usled interdisciplinarne prirode ovog novog polja, neće pomoći uobičajenaakademska razgraničenja tradicionalnih područja tematika. Na primer, relativno retko jeda će diplomirani stručnjak iz kompjuterskih ili informatičkih nauka steći dovoljno osnovau menadžmentu ljudskih resursa a obratno važi za studente tradicionalnog biznismenadžmenta. Ovaj ćorsokak je često zasnovan na strahu obeju strana zasnovanom naprirodi i relativnim vrednostima njihovih veština i stručnosti. Pored ove dve dominantnedimenzije, postoje neke dodatne perspektive u literaturi o MZ1, koje su u opsegu odstrategijskog do menadžmenta kulturne promene. Ne iznenađuje da postoji malousaglašenosti između ove ponude, jer mnogi autori usmeravaju svoje teme na njihovujednodisciplinarnu perspektivu.

Od mnoštvo definicija i određenja menadžmenta znanja Devenport i Prusak su1998 godine integrisali određenje koje je proizilazilo iz perspektive informacionih sistemai ljudskih resursa i definisali menadžment znanja kao integraciju menadžmentainformacionih sistema, menadžmenta organizacionih promena i prakse menadžmentaljudskih resursa.

Svon i njegovi sledbenici pod menadžmentom znanja podrazumevaju: „bilo kojiproces ili praksu stvaranja, pribavljanja, deljenja i korišćenja znanja, bilo gde da se ononalazi, radi poboljšanja učenja i performansi u organizacijama“.

Niveli definiše menadžment znanja sa strateške perspektive. Po njemumenadžment znanja je: „Unapređivanje načina na koji se firme suočavaju sa visokoturbulentnim okruženjima i putem koga se može pokrenuti njihove baze znanja (ilipoduprti njihovu imovinu znanja) u cilju obezbeđivanja neprekidne inovaci

Iz datih definicija jasno je da ni jedna ne uvažava interdisciplinarnu strateškuperspektivu. Uvažavajući navedeno menadžment znanja se može definisati kao „efektivanproces učenja povezan sa istraživanjem, iskorišćavanjem i deljenjem ljudskog znanja(skrivenog i eksplicitnog) koji koristi odgovarajuće tehnologije i kulturno okruženje radipoboljšavanja intelektualnog kapitala i performansi neke organizacije“.

2.2. Menadžment znanja nije prolazni trik

Kao i u svakom novom polju razmatranja, menadžment znanja ima svoje kritičare iprotivnike. Najglasniji do sada dolaze od informacionih naučnika koji su izgleda ugroženiizgledima da to može marginalizovati njihovu sopstvenu disciplinu (Ponzi i Kenig 2002;Vilson 2002). Ovo strahovanje je neopravdano, jer je informaciona nauka jedna odosnovnih komponenti menadžmenta znanja, iako nije jedina. Dati su brojni argumenti radipokazivanja da menadžment znanja nije ništa više od starog vina u novoj boci, poput Aliseiza ogledala, termini mogu značiti šta god neko odabere da znače.

Prvi argument je da menadžment znanja nije ništa drugo do moda ili hir. Razlikaizmeđu mode ili hira je u vremenskom trajanju. Hirovi dobijaju veliki interes tokomkratkog vremena, a zatim nestaju. Ipak, mode imaju mnogo duže trajanjezainteresovanosti. Usvojene su bibliometrijske tehnike radi istraživanja obimabibliografskih zapisa kao jednog indikatora popularnosti teme tokom vremena.Pretpostavka je da je menadžment znanja sličan ostalim menadžerskim hirovimaipomodarijama, poput ciklusa kvaliteta, menadžmenta totalnog kvaliteta i reinžinjeringa

1 menadžmentu znanja

biznis procesa. Ipak, empirijski dokazi govore protiv ovih argumenata. Bibliometrijskestudije (1991-2001) pokazuju da je menadžment znanja imao skoro eksponencijalan rast uprethodnih nekoliko godina i da ne pokazuje znake smanjenja (Ponzi i Kenig 2002).

Drugi argument koji daju kritičari je da menadžmet znanja ne izdržava rigorozneanalize, jer se pojavio iz prakse konsultovanja (Vilson 2002). Ovo jasno nije slučaj, jerznanje ima korene u literaturi o organizacionom učenju i strategiji sa mnogo dužimporeklom strogosti prilaza. Organizacija znanja je razmatrana od nekih naučnika još odranih 1960-ih (Etcioni 1964). Znatno skorije, naučnici su polemisali o pogledu na firmuzasnovanom na znanju (Grant 1996; Spender 1996) koje nasleđuje pogled na firmuzasnovan na resursima (Barnej 1991; Barnej 2001) i institucionalnu teoriju (Penrouz 1959;Selznik 1957). Na nivou stručnjaka u praksi, postojale su studije koje su istraživalestrategije i pristupe menadžmenta znanja u eminentnim časopisima poput Hardvard BiznisRivju (Hansen i os. 1999; Novaka 1991). Na ovom polju se pojavljuje predstavnicirigoroznog znanja, uključujući kritičke analize literature kao i alternativnih uvida poputpostmodernističkih orjentacija (Kaling i Stir 2003; Stir 2003).

Treći argument protiv menadžmenta znanja je da mnoge vrhunske biznis školenisu uspele da reaguju na ove napretke u menadžmentu znanja u svojim nastavnimprogramima (Vilson 2002). Neke biznis škole mogu uključiti materijale povezane samenadžmentom znanja u različitim nastavnim modulima poput strateškog menadžmenta,menadžmenta ljudskih resursa i strategije informacionog menadžmenta. Bilo bi značajnoukoliko ijedna biznis škola bude ignorisala nastavnu osnovu povezanu sa menadžmentomznanja. U nekim školama u V.Britaniji, poput Otvorene univerzitetske biznis škole,postoje specijalizovani moduli o menadžmentu znanja i oni privlače značajan brojstudenata. Disciplina menadžment znanja je stara oko 10 godina i nije čudno što su nekebiznis škole pioniri na ovom polju, dok druge procenjuju njen uticaj.

Krajnji argument je da menadžment znanja nije ništa drugo do zamenamarketinga (Vilson 2002). Ovo znači da mnoge softverske kuće jednostavno predeklarišusvoje proizvode ubacivanjem oznake znanje ili menadžment znanja negde na svombrendu. Zasigurno postoji neki element toga. Takvim organizacijama se može oprostiti štozarađuju na popularnosti menadžmenta znanja na korporativnom tržištu. Jedan primer togaje Lotus Notes softver koji je sebe predeklarisao sa Knowledgeware (softver za znanje)umesto Groupware (deljivi softver). Ipak, menadžment znanja je više od softvera isistema, čak i ako postoje njegovi važni aspekti. Određena zabuna može nastati kadakritičari pogrešno pretpostave da je menadžment znanja razvio potpuno novi komplet alatau prethodnih nekoliko godina, umesto što je izgrađivao i prilagođavao postojećeinformacione sisteme koje će iskoristiti do kraja. Buduće MZ tehnologije će verovatnoistražiti puteve uključivanja u ogroman rezervoar podrazumevanog znanja uorganizacijama.

Jedan ubedljivi kontra-argument protiv mnogih kritičara je jasan empirijski dokazkoji pokazuje da je menadžment znanja postao jedan prihvaćeni deo korporativnogplaniranja, posebno među velikim firmama. Pojavila su se specijalistička radna mesta čijase popuna traži putem interneta, kao što su: direktor menadžmenta znanja, menadžerodeljenja za znanje, ekonomista znanja, administrator znanja, menadžer projekta znanja,itd. Istraživanje izvršeno od strane KPMG Konsaltinga u 1999-oj (KPMG Konsalting2000) na 423 organizacije u V.Britaniji, ostatku Evrope i SAD-a pokazalo je da je 81%velikih kompanija razmatralo neki program MZ, od kojih je 38% već imalo jedan aktivanprogram znanja. Ovo istraživanje je izvedeno pre svega među rukovodiocima i čelnimrukovodiocima velikih organizacija sa prometom od preko 200 miliona dolara godišnje.Istraživanje je potvrdilo da 64% ovih firmi ima strategiju MZ i da su glavni pokretači MZstrategije bili top menadžeri, ili ljudi iz upravnih odbora. Najčešći MZ problemi koji suzabeleženi su informaciono preopterećenje, nedostatak vremena za deljenje znanja inemogućnost efektivne upotrebe znanja. Glavni uzrok neuspeha MZ poduhvata se nalaze

oko pitanja ljudskih resursa. Ovo uključuje nedostatak razumevanja korisnika uslednedovoljne komunikacije, nesposobnost integrisanja MZ praksi sa normalnim praksamarada, nedostatak vremena za učenje i nedostatak adekvatnog treninga. Pored ovogistraživanja, postoje brojni dobro dokumentovani primeri firmi angažovanih u MZstrategijama i praksama, poput Bakmen Laboratorija i BP (Britiš Petroleuma) u privatnomsektoru i Svetske Banke i UN u javnom sektoru.

2.3. Razlika između podatka – informacije - znanja - mudrosti

Definicija iz rečnika kaže da podatak predstavlja "poznate činjenice, ili stvarikorišćene kao osnova za zaključivanje ili računanje." Mi dobijamo podatke iz spoljnogsveta kroz naša čula i pokušavamo da damo smisao tim signalima pomoću našeg iskustva.Ovi spoljni podaci postaju interna činjenica. Pretpostavka o činjenicama je da su tačne. Alinaša čula mogu da nas zavaraju. Jedan od primera je optička iluzija Ešerove slike koja semože videti na dva različita načina. Ešer je načinio jedno lukavstvo stvaranjem nemogućihslika, poput ljudi koji se penju i spuštaju stepenicama u isto vreme, što je kontradiktorno.Mi takođe možemo isključiti podatke na brojne načine koji utiču na naše zaključivanje iliizračunavanje. Prvi je da se ne fokusiramo na podatke, poput efekta zabave kada smobombardovani sa mnogo podataka ali smo u stanju da ih većinom ignorišemo (pozadinskišum) i skoncentrišemo se na podatke osobe sa kojom pričamo. Mi takođe isključujemopodatke, jer naša čula nisu u stanju da reaguju na signale poput ultraljubičastog svetla, iliultrazvuka, a možemo isključiti namerno podatke stavljanjem zaštite na oči ili zapušača zauši (Midovs 2001) ili nenamerno tokom preopterećenja podacima.

Postoje razlike između kvantitativnih i kvalitativnih podataka. Na primer, brojevi72% i 83% su primeri podataka koji mogu imati višestruka značenja i veoma su zavisni odkonteksta. Oni mogu ukazivati na srednje rezultate ispita ili karakteristike novogkarburatora koji se testira. Stoga, podaci su bez značenja van konteksta i zahtevajupovezivanje sa nečim drugim.

Kvalitativni podaci su još problematičniji, jer zavise od percepcije pošiljaoca iprimaoca podatka. Deset učesnika na nekom sastanku će verovatno dati deset različitihmišljenja o njemu zavisno od njihove percepcije i njihovog selektivnog uključivanja iisključivanja podataka. U ovom smislu, podaci su vrednosno opterećeni. Jedan primerovoga su dva umetnika, jedan evropski i jedan kineski, koji su slikali "verne predstave"istog krajolika u Engleskoj (Gombrič 1960). Za Evropljaninove oči, slika kineskogumetnika je bila tipična kineska slika. Ovaj primer pokazuje karakter konceptualnezasićenosti opažanja i podataka pri čemu je teško razlučiti šta je opaženo (empirijski) a štaje neopaženo (teorijski ili konceptualno). Mi možemo imati opažaje u našim očima bezkoncepata, ali nemamo percepciju podataka bez koncepata (O'Konor i Kar 1982).

Rečnička definicija informacije je „nešto izrečeno' ili 'čin informisanja ilisaopštavanja'. Ipak, ovo nam ne pomaže da razlikujemo podatak i informaciju. Informacijamože biti smatrana kao 'sistematski organizovani podaci' (Midov 2001). Terminsistematski ukazuje na mogućnost predviđanja ili zaključivanja iz podataka,pretpostavljajući da su oni zasnovani na nekom sistemu. Ukoliko nam se da neki nizneparnih brojeva poput 7,9,11,13 mi možemo predvideti iz informacije da će sledeći broju nizu biti broj 15. Da bi informisali, podaci moraju da budu organizovani. Ovo se možeuraditi preko neke vrste šeme klasifikovanja radi obezbeđivanja okvira za našerazmišljanje. Na primer, biblioteke klasifikuju njihove knjige koristeći bibliografskuklasifikacionu šemu. Česta je Divijeva decimalna klasifikacija koja je zasnovana na podelisvog znanja u deset polja u opsegu od 0-999. Divij je u osnovi sledio Darvinov model ukome su različiti aspekti i delovi znanja povezani jedni sa drugim bilo preko direktnognasleđivanja, ili preko slučajne sličnosti. Svo znanje je podeljeno u rodove (genera) i vrste

(specie) korišćenjem pristupa sličnog Darvinovom. Deset obuhvatnih klasa (000, 100,...900) su dalje izdeljene, najpre u 401,402, ... zatim 410, 411, a zatim dodavanjemdodatnih brojeva nakon decimalne tačke, što je povezano sa brojem koji se može pojavitipre tačke (primer je da broj nakon decimalne tačke bude isti za određene periode koji supokriveni u povezanim oblastima tema poput engleske istorije i engleske literature).

Druga koncepcija informacije je podatak koji nosi neko značenje, relevantnost icilj. Ovo značenje ne mora da bude naučno značenje poput Divijovog sistema klasifikacijeali može imati subjektivno značenje dato od strane primaoca podataka ili poruke.Informacija daje oblik podatku i pravi razliku u gledištu ili uvidu primaoca podatka. Uovom smislu, primalac podatka je onaj koji određuje da li je poruka podatak iliinformacija. Neki konsultanski izveštaj može biti napisan da informiše više menadžere okritičnim stavkama ali se od strane primaoca može proceniti kao preopširno i nekorisnoštivo (Dejvenport i Prusak 1998). Značenje u podacima se često javljaju kroz neki oblikpovezivanja sa iskustvom ili povezivanjem sa ostalim podacima.

U praktičnom smislu, znanje može biti posmatrano kao primenjiva informacija,kao što je pokazano u hijerarhiji podataka, informacija i znanja na sledećoj slici:

Primenjiva informacija omogućava nam da bolje odlučujemo i daje nam efektivaninput za dijalog i kreativnost u organizacijama. Ovo se odvija preko obezbeđivanjainformacije na pravom mestu, u pravo vreme i na pravi način (Tivijana 2000).

Znanje omogućava da delujemo efektivnije u poređenju sa informacijom ilipodatkom i daje nam veću sposobnost predviđanja budućih ishoda. Ipak, znanje je mnogosloženije od ovog jednostavnog pojma. Ne postoji još uvek koncenzus o prirodi znanja,sem da je ono zasnovano na percepciji koja može dati racionalno opravdanje za sebe.Takve percepcije su zasnovane na našim ontološkim i epistemološkim pretpostavkama ostvarnosti.

Da pojednostavimo, mi svi nosimo 'naočari različitih boja' bez obzira da li smotoga svesni ili ne. Ove naočari imaju pretpostavke o stvarnosti, poput toga da li je onaobjektiva ili subjektivna (ontologija) i pretpostavke o tome šta možemo spoznati(epistemiologija). Nastavljajući ovu analogiju, znanje o određenoj pojavi će verovatno bitirazličito ukoliko neka osoba nosi plave a druga osoba žute naočari. Stoga, na primer, nijeiznenađujuće da znanje o troškovima i prednostima organizacionog restruktuiranja sečesto veoma različito sagledava od strane zaposlenih s jedne, i višeg menadžmenta, sdruge strane. Tumačenje istih podataka i informacija će varirati u značajnoj meri zavisnood ovih percepcija i polazne osnove znanja pojedinaca.

ISTINA

PAMET

ZNANJE

INFORMACIJAPODATAK

PODATAK

ISTINA

PAMET ZNANJE

INFORMACIJAPODATAK

Najčešća napomena o znanju u postojećoj MZ literaturi ima korene u ideji ologičkom bihejviorizmu zasnovanom na radovima Gilberta rajla i Majkla Polanija. Sa oveperspektive, znanje postoji zajedno kontinuumom između prećutnog (podrazumevanog)znanja – (know how – znati kako) i eksplicitnog znanja (znati šta). (Polani 1967; Rajl1949). Jedan od glavnih izazova u MZ je istraživanje kreativnih načina da pretvaranjeosnove prećutnog znanja u organizacijama u eksplicitno znanje (Nonaka 1994).Organizacione rutine, prakse i norme takođe mogu delovati kao deo ove osnove prećutnogznanja. Uprkos tome što je trenutno perspektiva logičkog bihejviorizma dominantna napolju prećutnog i eksplicitnog znanja, postoje brojne alternativne perspektive o prirodiznanja. Kako literatura dobija na zrelosti, verovatno će ostale perspektive poputpostmodernizma, kritičke teorije i realizma možda dati nove prodore na ovom polju.

Pamet (mudrost) i istina su prikazane da imaju više kvalitete negoli znanje. Ovipojmovi su još neuhvatljiviji negoli znanje. Pamet je sposobnost da se deluje kritički ilipraktično u datoj situaciji. Ona je zasnovana na etičkim sudovima vezanim sistemuverenja neke osobe. Pamet je često iskazana poznatim citatima, poslovicama i izrekama.Neki primeri poslovica širom sveta uključuju sledeće:

· Deca trebaju više da oponašaju a ne da se kritikuju (Francuska)· Ne može se celo nebo sagledati kroz bambusovu cev (Japan)· Postoji mnogo zvuka u šupljoj bačvi (Rusija)· Veruj u Alaha, ali vezuj svoju kamilu (Arapska)· Zapitanost je početak mudrosti (Grčka)

Istina je još problematičnija, jer postoji sve razumevanje da je ovaj društvenifenomen opterećen teorijom, kako je ilustrovano primerom kineskog i evropskogumetnika. Ne postoje opažanja koja su neutralna u odnosu na teoriju, jer naše prećutneteorije, ili koncepcije sveta utiču na naše opažaje. Pojmovi istina i objektivnost izgledajubesmisleno ukoliko se svet društva može razumeti jedino kroz posebne načinesagledavanja. Ovo implicira da postoje višestruke istine umesto jedne apsolutne istinedruštvenih fenomena.

2.4. Geneza menadžmenta znanja

Jedan od najstarijih oblika menadžmenta znanja je usmeno prenošenje predanja sakolena na koleno. Ovde nalazimo i prve korene upotrebe ljudskog pamćenja zaskladištenje znanja. Ovaj usmeni prenos znanja se odvijao kao proces prenošenja porukapomoću govora tokom vremena, što se nalazi kod mnogih pesničkih tradicija širom sveta.Proces prenošenja počinje kada se poruka ponavlja tokom vremena a završava se kada onanestaje zbog mnoštva razloga. Poruka može predstavljati vesti poput izveštaja očevidaca,glasine ili vizije, sna i halucinacija u nekim društvima. Ostale grupe poruka su tumačenjapoput prisećanja na detinjstvo, objašnjavajućih komentara i istorijskih priča, poezije,pesama i kazivanja. Epske pesme se mogu zapamtiti radi ostvarivanja saglasnosti tokomsvakog recitovanja, ali činjenica je da su se stvarne reči verovatno menjale tokomvremena.

Jedinstvena karakteristika usmene tradicije je da je poruka neopipljiva i akumuliratumačenje tokom prenošenja. Uzastopno akumuliranje i biranje tumačenja mogu dovestido toga da su poruke iz usmene tradicije postale izmenjene prethodnim tumačenjima. Čaki ako pouzdanost poruka iz usmene tradicije može biti pod sumnjom, one pružajusadržajno znanje o vestima ili tumačenjima neke zajednice ljudi.

Usled ograničenja usmene tradicije, prvi znaci čuvanja znanja kroz pisanje datirajuoko 3000 godine p.n.e. Sumeri nastanjeni u južnoj Mesopotamiji su imali velike količinetrske i gline oko svojih reka. Oni su uobličavali glinu u pločice, a trske u trougaone oblikeza pisanje ili pera, i usavršili su način pisanja nazvan klinasto pismo koji se sastojao iz

prostih linija i utisnuća. Kombinacija ovih jednostavnih utisnuća (na latinskom cunei)predstavljao je mnogo stotina reči i glasova.

Pisari ili dubsar-i su provodili mnoge godine obuke kao šegrti kod majstora iliummia-a. Pisari su bili visoko cenjeni u društvu, i po statusu su bili jedva ispod visokogsveštenika. Znanje koje je zabeleženo na ovim glinenim pločicama je bilo u opsegu odadministrativnih zapisa, Hamurabijevih zakona i bračnih ugovora, pa sve do legendi imitologije.

Davno, oformljene su kolekcije ovih glinenih pločica i izazov je postaloorganizovanje znanja u tablicama u nekom obliku sistema katalogizacije. Godine 1980-e,arheolozi su otkrili jednu prostoriju punu glinenih pločica u davnoj kraljevskoj palati Eblau Siriji, koji su datirali oko 2300 godine p.n.e.

Ovo nam je dalo primitivan oblik kataloga u obliku duge liste reči, objekata, imenamesta i vrsta. Biblioteka u palati je bila mesto obuke za pisare i pospešivala je stvaranje iočuvanje znanja koje je bilo slično po prirodi današnjim univerzitetima (Lerner 1998).

Jedan od najvećih rezultata znanja u antičkom svetu obuhvatao je preko 10,000radova koji su sadržani na 30,000 glinenih pločica nađenih u biblioteci Asurbanipalovepalate (oko 650 gdoina p.n.e.) u Ninevi. Ova Asirska kolekcija je u osnovi bila arhivastvorena kao javna arhiva za državu. Pisari i učenjaci su bili angažovani na sastavljanju,prepravkama i uređivanju različitih vrsta znanja.

U antičkom Egiptu, medijum za prenos i čuvanje znanja je bio papirus. On jepravljen od stabljike obične trske koja je bila svuda u delti Nila. Papirus je imao prednostu odnosu na glinene ploče u tome što je bio mnogo lakši, lakše prenosiv i mnogo manjelomljiv. Papirus je korišćen za manje formalne zapise. Formalniji zapisi su zapisivani ukamenu, i još uvek se mogu videti na mnogim egipatskim spomenicima. Najpoznatijabiblioteka faraonskog Egipta je bila kompleks izgrađen od strane Ramzesa II koji senazivao 'svetom bibliotekom' i koji je bio ispisan rečenicom 'Mesto izlečenja duše' (Lerner1998). Biblioteka je sadržavala tekstove o poeziji, astronomiji, istoriji, inžinjerstvu,poljoprivredi i mašti o tome šta čeka kralja u njegovom zagrobnom životu.

2.4.1. Menadžment znanja u Staroj Grčkoj i Rimu

Iako je pismenost bila isključivi domen pisara i naučnika u drevnoj Mesopotamiji iEgiptu, ona je bila znatno razvijenija u staroj Grčkoj. Knjige su pisane na papirusu, iako jetakođe bio raspoloživ i pergament. Centralni istorijski događaj u staroj Grčkoj su biliTrojanski ratovi, opisani od strane Homera u epovima Ilijada i Odiseja. Ovi stihovi surecitovani i usmeno prenošeni preko generacija pesnika. Jedno od prvih pitanja je biloustanovljavanje kompletnog teksta Homerovih epova. Ovo je pokušano u šestom veku pren.e. od strane tiranina Pejsistratusa koji je takođe osnovao i prvu javnu biblioteku u Atini(Lerner 1998).

Prenošenje znanja preko knjiga je posebno došla do izražaja u vreme Sokrata (400godini p.n.e.) Nekoliko decenija posle, sakupljanje knjiga je postalo raširenije inajverovatnije su Platonova Akademija i Aristotelov Licej posedovali njihove sopstveneprivatne biblioteke. Aleksandar Makedonski, je shvatio doprinos koji knjige i bibliotekeimaju u klasičnoj helenskoj kulturi, koju je osvojio. Ipak, tek nakon njegove smrti 323godine p.n.e, Ptolomej I, jedan od Aleksandrovih generala, postaje kralj Egipta i pokrećenajveću biblioteku starina u Aleksandriji. Ova biblioteka, poznata kao Muzej, cvetala jetokom više stotina godina, privlačeći mnoge poznate pisce, pesnike, naučnike i učeneljude i imala je više od 600,000 spisa. Muzej, ili „mesto Muza“, uključivalo je radove izistorije, filozofije, muzike i vizuelnih umetnosti. Pored toga, ono je pružalo studije jezika iliterature i višestruke komentare, rečnike i osnove o poznatim tekstovima poput Ilijade iOdiseje. Retke i arhaične reči u Homerovim tekstovima su objašnjavane u jednojFilitasovoj kompilaciji nazvanoj Ostali radovi. Ovaj rečnik teških ili metaforičnih reči je

doživeo ogroman uspeh među strastvenim čitaocima Homera. Velika biblioteka uAleksandriji je uništena 48 godine p.n.e. Tada je uništeno 400,000 spisa u poznatomCezarovom kratkom Aleksandrijskom ratu.

Glavni rival Aleksandrijskoj biblioteci je bio u Pergamonu, izgrađen u vremeAtalusa I (247-197 g.p.n.e). Ona je posedovala oko 200,000 spisa i fokusirala se više naistraživanja Homera, geometriju i umetničke kritike. Postojalo je ogromno rivalstvoizmeđu Pergamona i Aleksandrije oko učenosti i njihovih kolekcija. Ipak, ovo je završeno41 g.p.n.e. kada je Pergamon potpao pod vlast Marka Antonija koji je Kleopatri dao čitavukolekciju od 200,000 spisa, verovatno kao kompenzaciju za gubitak koji je Julije Cezarnaneo Aleksandrijskoj biblioteci.

Iako su Rimljani pokorili Makedoniju 168 godine p.n.e., osvajačke snage su bilepod značajnim utiskom bogatstva grčke kulture i njihovih kolekcija knjiga. Mnoge od ovihknjiga su se obrele u Rimu kao ratni plen. Učenja iz ovih knjiga su bila visoko cenjena odmnogih generala poput Polusa Emiliusa koji je izgradio jednu od prvih poznatih rimskihbiblioteka (Haris 1995). Julije Cezar je započeo gradnju javne biblioteke u Rimu koja binadmašila biblioteku u Aleksandriji, ali ovaj plan nikada nije ostvaren usled njegoveprerane smrti.

Prva javna biblioteka u Rimu je osnovana 39. godine p.n.e. od strane političara igenerala Gaja Asinija Polija. On je stekao lično bogatstvo u osvajanju Dalmacije i koristioje deo toga da prikupi brojne privatne kolekcije i oformi biblioteku u Hramu slobode(Atrijum Libertatis) koja je sadržala knjige i na grčkom i na latinskom. Tradicija osnivanjajavnih biblioteka se nastavila tokom rimske ere, iako su privatne biblioteke bile takođeraširene u ovom periodu, a njihova veličina je bila često srazmerna bogatstvu vlasnika.Jedna od najvećih rimskih biblioteka je bila verovatno Ulpijanska biblioteka koja senalazila u Forumu Trajana i koju je izgradio car Trajan 114 godine p.n.e. To je bila javnabiblioteka velikog obima, sa dva velika odeljka, jednog za kolekcije na grčkom, a druga zaknjige na latinskom. Isključiva svrha odeljaka je bila da služi čitaocima njihovih kolekcijau prostranom i raskošnom okruženju. Odeljci su bili dekorisani velikim skulpturama, saobilatom upotrebom kamena i mermera. Knjige su bile lako dostupne čitaocima i nisu bilenaslegane u ogromnim redovima, kao što je bilo uobičajeno u grčkim bibliotekama.Organizovanje biblioteke je zahtevalo usluge specijaliste za katalogiziranje, preslaganje iopravku oštećenih knjiga. Određeni ostaci Trajanovog Foruma postoje i danas u Rimublizu ulice Via dei Fori Imperiali (Kason 2001).

Znanje sadržano u spisima u rimskim bibliotekama je bilo izloženo brojnimrizicima. Ovo je uključivalo česte požare, napade insekata na akte kao i vlagu ubibliotekama. Različiti učenjaci i pesnici su mogli da padnu u nemilost te su čitava njihovadela sklanjana sa polica. Ovo se desilo Ovidiju pod carem Avgustom i Liviju i Virgilijupod carem Kaligulom (Vegand i Dejvis 1994). Stoga, selektivnost znanja iz usmenetradicije se može primeniti i na znanje koje nastaje iz pisanih izvora.

2.4.2. Menadžment znanja u Srednjem veku

Uspon hrišćanstva u IV veku n.e. je imao dramatičan uticaj na prirodu znanja kojese skupljalo i čuvalo u bibliotekama. Religija je uzdignuta iznad ostalog znanja ibiblioteke su postale povezane sa mnogim crkvama i manastirima. Najčešće zapadnebiblioteke su se mogle naći u manastirima, gde su monasi bili uključeni u čitanje zapisa,prepisivanju teoloških tekstova (skriptorium) i pisanju komentara na ključne tekstove. Ovoje bila glavna forma učenja za ovaj period. Biblija je naravno bila osnovni tekst i čuvale suse razne verzije i oblici ovog dela. Ostali tekstovi u ovim kolekcijama su uključivaliradove raznih crkvenih otaca, život mučenika i svetaca, crkvene službene knjige, tekstovena latinskom i klasičnim jezicima i lokalnu literaturu i istoriju (Haris 1995). Mnoge odovih kolekcija su čuvane u kovčezima za knjige, ili malim ormanima i bile su pažljivo

čuvane i držane pod ključem. Monasima je bilo dozvoljeno da koriste samo po jednuknjigu u datom trenutku.

U XII veku, intelektualni život se pomerao iz ruralnih manastira u urbane centre,jer je postojala potreba za obrazovanjem i obukom ljudi u rastućim i sve složenijimekonomijama i vladavinama u Evropi. Katedrale su tradicionalno služile kao teren zaobuku monaha u teologiji, muzici i kanonskom pravu. One su preuzele novu ulogu iuvećale svoje kolekcije knjiga da bi obuhvatile i sekularnije interese poput aritmetike,retorike i astronomije. Neke katedralske biblioteke, poput Kanterberijske su oko 1300-tegodine sadržale oko 5,000 knjiga. Ovo je dovelo do gašenja mnogih manastirskihbiblioteka. Vladavina Henrija VIII u Engleskoj je dovela do daljeg pada u skolastičkimkolekcijama prilikom raspuštanja manastira u 1530-tim prilikom čega su mnoge zbirkerazgrabljene ili uništene (Haris 1995). Uprkos gubitku hiljada manuskripta, relativno maloznanja je izgubljeno u poređenju sa gubitkom u V i VI veku kada su različita germanskaplemena razorila zapadno Rimsko carstvo.

U isto vreme sa pojavom katedralskih škola, određeni gradovi su postali poznati pogrupama učitelja sa specijalnostima u određenim predmetima poput prava, ili teologije.Ovo je počelo da privlači brojne studente i uskoro su se učitelji i studenti počeliorganizovati i regulisati svoje aktivnosti. Na primer, univerzitet u Parizu je osnovan oko1200-te i bio je poznat po teologiji. Njemu su priznata određena prava i privilegije krozpovelju kralja Filipa II. Godine 1167-e, neki engleski studenti su se povukli sa univerzitetau Parizu i vratili se u Englesku da bi osnovali univerzitet u Oksfordu. Redovni studenti subili stariji od 12 godina, a njihov 6-godišnji program učenja se sastojao od 7 liberalnihpredmeta (Lerner 1998). Iznenađujuće, klasična literatura iz Grčke i Rima nije bilaobuhvaćena programom, jer je posmatrana sa velikom sumnjom. Trivijumi (trivium) supomogli obučavanju studenata u rezonovanju i argumentovanju: gramatika, retorika,logika. Kvadriviumi (quadrivium) su pomagali obučavanju studenata u prirodnimzakonima univerzuma: aritmetika, geometrija, muzika, astronomija.

Rani univerziteti su podsećali na manastirske biblioteke. Oni su obično biliformirani kao legati crkvenih ili svetovnih pokrovitelja, poput Roberta de Sorbone koji jepomogao osnivanju Sorbone 1257-e godine. Dominantni delovi kolekcije su bili religiozniradovi, zatim klasici, a najzad prirodni zakoni (matematika, medicina, astronomija ipravo). Postojala su striktna pravila i propisi o članstvu u bibliotekama i redu u njima. Naprimer, studenti na Oksfordu su mogli da koriste biblioteku jedino ukoliko su studiralifilozofiju tokom 8 godina, a postojala je kazna na Sorboni za ostavljanje otvorenih knjiga(Haris 1995). Knjige su bile skupe, a znanje je bilo namenjeno samo privilegovanima.

2.4.3. Prelazak iz štampanog u digitalno doba

Dramatična promena u čuvanju i širenju znanja je došla sa pojavom štampe 1455-e. Johan Gutenberg iz Majnca se obično označava kao čovek koji je izmislio štampu naZapadu, iako je verovatnije da je to bilo kinesko otkriće iz osmog veka n.e. Prve štampaneknjige u Evropi je bila Gutenbergova Biblija koja je podsećala na fini manuskript.Manuskripti su bili skupi za izradu, dok su štampani tekstovi smanjili cenu knjiga iomogućili mnogo brže širenje. Uskoro su hiljade knjiga izlazile iz štampe, a posebno jevelika potražnja bila za latinskim i grčkim klasicima. Ove knjige su našle put do privatnihkolekcija, kao i do javne upotrebe u manastirima, katedralama i prvim univerzitetima kojisu se pojavljivali.

Posledica štampe je bio nagli skok veličine biblioteka i njihove složenosti. Ovo jeutrlo put modernom bibliotekarstvu tako da su mogle da budu izvršavane osnovnefunkcije sakupljanja, organizovanja, očuvanja i pristupa ovom sveprisutnom znanju.

Konrad Gesner, otac moderne bibliografije, objavio je 1545-e godine svoju knjiguBibliotheca Universalis da bi pomogao vođenju evidencije o sve većem broju knjiga.

Jedan rani pokušaj popisivanja i nalaženja odgovarajuće klasifikacione šeme ubibliotekama je načinjen sa Indeksom zabranjenih knjiga (Index Librorum Prohibitorum)iz 1559-e godine.

Ovo je doprinelo privlačenju novih čitalaca i povećavanje nivoa pismenosti međuobičnim ljudima. Uvođenje štampanih tekstova je takođe omogućilo svetovnim ljudima daprivatno čitaju Bibliju koja je bila u prošlosti u domenu manastirskih i katedralskihbiblioteka. Oko XVII veka, postojala je eksplozija učenja i znanja koje se odnosilo nanauku i zabeleženo je osnivanje mnogih učenih udruženja koja su počela da šire najnovijemisaono i specijalističko znanje u njihovim oblastima kroz magazine (Ejsenštajn 1979;Vigard i Dejvis 1994).

Sledeći veliki kvantni skok je bilo uvođenje kompjutera krajem XX veka što jedovelo do eksplozije načina na koje se znanje prikuplja, organizuje, skladišti, deli iocenjuje. Digitalni kompjutri rade pomoću pretvaranja simbola, slika i reči u binarnejedinice koja se naziva bit (i predstavlja se pomoću 0 ili 1). Niz od 8 bitova se naziva bajt.Napredovanje kompjuterske tehnologije je značilo da svake godine sve veće količineznanja mogu biti sačuvane na kompjuterima po nižim troškovima. Jedan megabajt (milionbajtova) kompjutrskog kapaciteta skladištenja je prilično čest za pojedinačne korisnike, avelike organizacije imaju zalihe znanja koje se mere u terabajtovima (1 trilion bajtova).Povećavanje procesorske snage je značilo da neki moćni kompjuteri mogu obraditi jednumašinsku naredbu u nanosekundi (milijarditom deliću sekunde).

Glavi uticaj kompjutera je došao kroz telekomunikacije, omogućavajućikompjuterima da se povezuju i da znanje bude deljeno preko mreža širom sveta. Ovo semože vršiti preko mreža lokalnog područja (LAN) u nekoj organizaciji ili globalnijihmreža poput informacionog autoputa (interneta). Tehnologija je takođe razvila bežičnukomunikaciju u kojoj se znanje može prenositi preko mobilnog telefona ili preko ličnihdigitalnih pomoćnika (PDA-ova). Najčešća forma prenosa znanja je elektronska pošta (e-mejl). Fizička razdvojenost ljudi na velikim rastojanjima je postala manja. Grupe ljudi semogu susresti elektronski preko telefona korišćenjem telekonferencija ili moguistovremeno modifikovati podatke kroz dejta konferencije ili se susretati jedno sa drugimvizuelno na video ekranima korišćenjem videokonferencija. WWW je srce ove eksplozijeznanja, sa posledičnim rastom publikovanja znanja na internetu. Povećani ritamtehnološkog razvoja će obezbediti nove i uzbudljive izazove za budući menadžmentznanja.

2.5. Rezime

Ovo poglavlje je razmatralo 5 ključnih područja mendžmenta znanja:Različite postojeće definicije menadžmenta znanja sa prevshodne perspektive

informacionih sistema ili menadžmenta ljudskih resursa. Različite dimenzijemenadžmenta znanja su objedinjene u jednoj integralnoj definiciji sa jedneinterdisciplinarne perspektive.

Argumente koji pružaju antitezu novom polju debate o tome da li je ono (MZ) ištaviše od starog vina u novoj boci.

Razlučivanje između podatka, informacije i znanja, posebno razjašnjavajući ulogupošiljaoca, primaoca i medijuma poruke i signala.

Pesničke usmene tradicije date u najranijim oblicima upravljanja znanjem ucivilizacijama i njihove prednosti i ograničenja. Objašnjeno je prenošenje znanja sausmene reči na pisane klinaste znakove na glinenim pločicama.

Centralnu ulogu biblioteka u stvaranju i širenju znanja od antičke Grčke doformiranja univerzitetskih biblioteka. Razmatran je kvantni skok u prenosu znanja koji sejavio pronalaskom štampe i razvojem kompjutera i internet tehnologija.

3. EVOLUCIJA ZNANJA U USMERAVANJU ZAJEDNIČKIM RADOM

Svaka organizovana struktura, bilo da se radi o prirodnom ili društvenom poretkuima proces usmeravanja, odnosno upravljanja i rukovođenja. Ovi procesi su uslovljenikvanutumom i kvalitetom znanja i veština koje je čovek imao u svakoj društvenoekonomskoj formaciji. Ispostavlja se da je čovek u svakoj novoj vremenskoj dimenzijiimao efikasniju organizaciju i proces usmeravanja, odnosno upravljanja. Tako su nastajalei nestajale pojedine metode. U prvobitnim primitivnim društvima i organizacijama jepostojalo predvodništvo, kao prvi oblik usmeravanja grupe ka određenim ciljevima, kojepredstavlja imitaciju iz životinjskog sveta. Vremenom se predvodništvo transformisalo uvođstvo, a vodjstvo u preduzetništvo, odnosno rukovodjenje sa različitim modalitetima, domenadžmenta kao novog kocepta koji takodje ima svoje modalitete.

3. 1. PredvodništvoUsmeravanje je verovatno najstarija profesija kojom se čovek počeo baviti. Ona je

nastala onog trenutka kada su živa bića (životinje i čovek) počela da se međusobno druže ida kroz zajednički život i rad obezbeđuju sopstveni opstanak. Tada se pojavljuje potrebada jedinka predvodi čopor životinja, kako bi se celo stado lakše odbranilo od drugihživotinja. Svoje izvorne oblike, usmeravanje i upravljanje nalazi u predvodništvu kojepostoji u životinjskom svetu, odnosno u čoporu životinja, jatu ptica, roju mrava, roj pčela,itd.

Čovek je došao do zaključka, da u roju mrava postoji usmeravanje i organizacija,često savršenija, nego što to čovek misli. Takođe je utvrđeno da i u jatu ptica, postojivisok nivo grupnog delovanja, kao i pravila njihovog funkcionisanja kada su u pitanjudugi letovi. Angels Arien preporučuje ljudima da uče iz prirode, odnosno od gusaka i za todaje brojne primere koji se mogu primeniti i na zajednički rad kod ljudi.

Time se može zaključiti da u životinjskom svetu postoji organizacija ipredvodništvo. Zahvaljujući predvodništvu i zajedništvu, odnosno prirodnoj sposobnostipercepcije od strane životinja, a posebno predvodnika da utvrdi opasnosti koje ih vrebajuna određenom lokalitetu, pojedine vrste životinja su opstale, dok one, poput dinosaurusasu odavno nestale. Zato i kažemo, „Da je bolje krdo jelena koje predvodi lav, negokrdo lavova koje predvodi jelen. To je i prirodno, jer predvodnik uvek ima većuspecifičnu težinu od drugih članova čopora, ili krda, zbog svoje jačine, veštine, iliprirodne obdarenosti da artikuliše pravila u čoporu, ili jatu.

Saznanja iz predvodništva u životinjskom svetu, čovek je implementirao uusmeravanje, odnosno upravljanje ljudskim skupinama. Taj zaključak je važio uprošlosti, važi danas, a važiće i u budućnosti. Medjutim i predvodništvo nijestatičan fenomen. I ono se vremenom razvijalo, što je dovelo do njegovetransformacije u vodjstvo, kao kvalitetniji način usmeravanja ljudskih skupina.

3.2. VođstvoPojavom prvih ljudskih organizacija se može smatrati početkom konstituisanja

društvenog poretka. U organizovanim društvenim skupinama, predvodništvo nije mogloda ispunjava svoje ciljeve, pa se javlja potreba za transformaciju predvodništva u vođstvo.

„Transformacijom predvodnika u vođu, predstavlja razvojnu fazu društvenogporetka u kojoj se javlja potreba za stalnim programiranjima, organizovanjima iusmeravanjima zajedničkih svesnih delatnosti svesno organizovanih društvenih zajednica,

odnosno organizacionih sistema. Ta potreba u svakoj novoj fazi društvenog razvoja sveviše i sve potpunije se ispoljava“.

Tako nastaje kvalitativno nova razvojna faza, kako u društvenom, tako i uupravljanju zajedničkim radom. Novi kvalitet nastaje pojavom, uslovno rečeno prvimprofesionalnim zanimanjem i pojavom prvih ljudi koji su se bavili isključivo poslovimaupravljanja zajedničkim radom i životom. Tako je vođstvo postalo stalno zanimanje zaone koji su se tim poslom bavili, ali i stalna potreba u svakoj ljudskoj skupini, nezavisnoda li se radi o organizovanju života (naselja, lokaliteti, itd), ili organizovanju iliusmeravanju zajedničkih radnih aktivnosti.

Dok je predvodnik najčešće bio najsnažniji i najveštiji pojedinac u grupi naizvršnim poslovima (pri lovu, obavljanju ceremonijalnih i drugih aktivnosti), dotle vođasvoje kvalitete iskazuje kroz umeće i veštine u organizovanju i usmeravanju zajedničkograda. Veštine kojima je vođa raspolagao, postaju i osnova za održavanje autoriteta, ali i zaširenje moći pojedinaca.

Povećanjem ličnog autoriteta vođe i širenje njegove dominacije na ostale članovegrupe, stvara uslove da vođe stiču još veće poverenje za programiranje, organizovanje iusmeravanje zajedničkih aktivnosti.

Istovremeno počinje da se primenjuje pravilo da se raspodela zajedničkih efekataostvaruje u zavisnosti od doprinosa pojedinaca u njihovom ostvarenju. Shodnonavedenom, utvrđeno je nepisano pravilo (običaj), da onaj koji organizuje i usmeravazajednički život i rad, najviše doprinosi ostvarenju zajedničkog efekta, pa je i logično daon i najviše dobije od ostvarenih efekata. Međutim, pojedinac sa najvišim autoritetom,pored toga što je imao najveći udeo u raspodeli, je često određivao i način, pa i udeosvakog pojedinca u ostvarivanju zajedničkog efekta.

Osnovu za ovo pravilo nađeno je u činjenici da su poslovi organizovanja,programiranja i usmeravanja grupe najsloženiji i najnaporniji i da od njih u najvećoj merizavisi i uspešnost grupe. Kako su vođe vodile grupe u dužem vremenu, stvarali su seuslovi i za raslojavanje, što dovodi do privatne svojine i prvih antagonističkih društava.Koja su diferencirala klasu povlašćenih i potčinjenih. Ona su u osnovi promenila statusvođe, ali i njegov izbor, odnosno imenovanje, kriterijume po kojima se oni imenuju, dokorišćenja različitih instrumenata u ostvarivanju ciljeva, itd.

3.3. PreduzetništvoSa stanovišta evolucije usmeravanja i rukovođenja, važno je shvatiti da je u novo

uspostavljenom transformacionom procesu preduzetništvo postalo novi moćni instrumentu povećanju uspešnosti. Bez obzira što postoje različiti pristupi ovom pitanju, osnovaovog prilaza mora biti preduzetnički duh, koji je nepomirljiv, promenljiv, inovativan utraženju novih proizvoda i usluga, novih tržišnih niša i uopšte novih izazova. Shodnonavedenom, kada se govori o preduzetništvu, treba imati u vidu pre svega „maštovitost,inovativnost, inicijativnost, znanje, obrazovanje, dinamiku, procenjivanje i predviđanje,moral, motivisanost i rezolutnost“.2

Preduzetništvo u prethodnom kontekstu se ne sme shvatiti kao vlasništvo nadbiznisom, što se često u teoriji i praksi čini. Vlasništvo nije uslov za postojanjepreduzetništva. Transformacijom vođenja u preduzetništvo, nastao je novi kvalitet kojinema veze sa vlasništvom, što znači da ove funkcije postoje i kada je preduzetnik vlasniksvog malog porodičnog biznisa, ali i kada nema svojine. To potvrđuje i prof. Vajićkonstatacijom: „Nije važno da li je u pitanju proizvodna ili uslužna organizacija, privatno

2 Dostanić M, Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Svjetlost, Sarajevo, 1996. str. 7

preduzeće, ili vladina institucija, u svim tim slučajevima nalazi se bitno obeležje –preduzetničko upravljanje preduzećem, iako su problemi, norme i ograničenja od slučajado slučaja različiti“.3 Drugo je pitanje intenziteta motivacije preduzetništva u različitimvlasničkim odnosima, koji sigurno imaju bitnog uticaja na razvoj.

Shodno navedenom, preduzetnik i kapitalista nisu sinonimi iako obojicafunkcionišu po principima kapitala. „Preduzetnik je ekonomski akter, čija je suštinainsistiranje na budućim očekivanjima, što podrazumeva nesigurnost i rizik“. Zbog toga,preduzetništvo nije ideološki pojam, koji je vezan za kapitalizam, razvijene tržišneprivrede, već za sve društvene sisteme, odnosno sve organizacione oblike nezavisno odvlasničkog odnosa, struktuiranja, itd.

Preduzetništvo se takođe često vezuje za male biznise, odnosno za one sisteme kojidaju inovacije. Zbog toga se smatra da su preduzetnički oni sistemi koji inoviraju istvaraju uslove za nastanak novatorija. I ovaj prilaz nije prihvatljiv, jer ga je praksademantovala. P. Drucker navodi da „postoji mnogo velikih kompanija, koje su se pokazalei dokazale kao veoma dobri preduzetnici i inovatori. Takvi slučajevi postoje u SAD,Nemačkoj, u starim, kao i mladim kompanijama.4

Zato preduzetništvo kao razvojni koncept usmeravanja treba shvatiti pre svega kao„filozofiju biznisa i način operativnog vođenja i funkcionisanja preduzeća. Pri tom trebabiti objektivan i realan. Ono nije ni prirodno, ni kreativno. Ono je kako to kaže P. Drucker„rad, trud, napor... to je preventivna obaveza preduzetnika“.

„Objektivna posmatranja nastajanja i razvoja načina upravljanja zajedničkimradnim aktivnostima ukazuju da predvodništvo nastaje osamostaljivanjem specijalizovanihproizvođača koji angažuju nekoliko obučenih pojedinaca iz svoje porodice, ili onih koji senalaze na tržištu rada. Tako konstituisana poslovna organizacija, kada uspešno ostvarujeposlovanje, postupno se širi i u svoju strukturu uključuje sve veći broj najamnika“.5

Transformacijom vođenja u preduzetništvo nastaje novi kvalitet. „Dok vođapredvodi i usmerava radne aktivnosti učesnika u obavljanju zajedničkog rada i samučestvuje u realizaciji tih procesa, dotle nevlasnik (u predvodništvu – prim. Ž.R.) za sebezadržava samo pravo upravljanja iznajmljenim radom i angažovanim drugim resursimaradi ostvarivanja onih ciljeva koje su oni utvrdili. Time se intenzivira raslojavanje društvana dve osnovne društvene klase“.

Sa novim raslojavanjem društva, započinje i razdvajanje regulacionog procesa nadve osnovne funkcije, koje u ovom kvalitetu dobijaju sve karakteristike preduzetničkogprocesa. Preduzetnički proces po svom statusu i kvalitetu, ali i mestu i ulozi u ostvarivanjuefekata organizacije, se razlikuje od procesa vođenja, što ga razdvaja na dve faze ili dela, ito:

· prvu skupinu čine one funkcije, aktivnosti i zadaci koji se odnose na usmeravanjezajedničkih aktivnosti ka određenom cilju, a koje se formalizuju kroz donošenjeupravljačke odluke.

· drugu skupinu čine izvršni poslovi, odnosno onaj deo upravljačkog procesa koji seodnosi na operacionalizaciju, odnosno sprovođenje upravljačke odluke kako bi seostvario određeni efekat, ili izvršila operacija koja će direktno ili indirektnodovesti do konačnog efekta (proizvod, uslugu, itd).

3 Šire o navedenom: Ivan Vajić (redaktor), Preduzetnički menadžment, Institut za mala preduzeća, Beograd,2004. str. 484 P. Drucker, Moj pogled na menadžment, Adižes, Novi Sad, 2003. str. 1155 V. Vučenović, Šampionski menadžment, Obrazovni informator, Beograd, 2004. str. 77

Raščlanjavanjem upravljačkog procesa na donošenje upravljačkih i izvršnihposlova, nametnulo je potrebu da se za svaku od njih odrede posebni nosioci, sa jasnimrazgraničenjem njihovog delokruga rada i aktivnosti. Nosioci ovih funkcija i poslova supreduzetnici.

Transformacijom vođenja u preduzetništvo nastaje nov kvalitet u kome se sadavođe posvećuju samo usmeravanju, tj. postavljanju ciljeva i upravljanjem najamnimradom, a ne i njenom delimičnom, ili potpunom realizacijom. U isto vreme se izvršnimposlovima bave nevlasnici, koji sada postaju autonomni, sa više slobode u realizacijipreduzetničke odluke. U preduzetništvu „se integriše više funkcija u jednu, a samo jedan ito po pravilu preduzetnik obalja menadžersku funkciju. Realnost veličine firme i realnostposlova koji se u njoj obavljaju, prisiljava vlasnika da samostalno donosi upravljačke ioperativne poslovne odluke“6.

To znači da preduzetnici preuzimaju sve elemente upravljanja, što stvara uslove zaspecijalizaciju u ovoj oblasti, a time i za konceptualizaciju kvalitetnijih upravljačkihodluka. Na taj način preduzetnik ne troši vreme i energiju na izvršnim, kao manje vrednimdelovima preduzetničkog procesa, već na njegovim kreativnijim i produktivnijim fazama,što je poboljšalo kvalitet i uspešnost zajedničkog rada i organizovanja.

Transformacija vođenja u preduzetništvo, dovelo je do novog kvaliteta koji jeotelotvoren u preduzetničkoj organizaciji i usmeravanju.

3.4. RukovođenjePreduzetništvo kao biznis je dalo značajan doprinos u razvoju savremene

civilizacije. Međutim, ono je značajno i kao razvojna faza usmeravanja. Sa tog stanovišta,“preduzetništvo se može opisati kao dinamičan proces neprestanog menjanja kakoekonomske strukture i njene efikasnosti u kojem se preuzimaju rizici od strane pojedinaca,za postizanje rezultata u određenim poslovnim akcijama“.7

Razvojem usmeravanja zajedničkog rada i usložavanje upravljanja poslovnimbiznisom, ispoljava se tendencija da u tako složenim uslovima, preduzetnici nisu više bilispremni da se izlože naporu i riziku u vezi donošenja upravljačke odluke. Oni na drugojstrani nisu želeli da gube dominaciju, već naprotiv da je i dalje zadržavaju, odnosno šire.Da stvar bude potpuno jasna i zaokružena, vlasnici su sve to želeli, ali uz manji rad iulaganja energije, vremena i itd. Izlaz je nađen u novim organizacionim formamausmeravanja, uvodjenjem tri faze u obavljanju poslovnih aktivnosti u organizacijama,umesto dve koje su postojale u preduzetništvu. Ta tri podsistema u sistemu regulisanjacelokupnih odnosa u organizacijama su:8

· nosioci donošenja upravljačke odluke. Ova organizaciona celina ima primarnomesto u sistemu i njeni nosioci su vlasnici sredstava za proizvodnju. U ovomorganizacionom delu, vlasnici kroz upravljačke organe, a na bazi vlasništva,donose upravljačke odluke. Ova skupina je najmanja od svih navedenih, ali istaima najveću ekonomsku moć, koja proizilazi iz vlasništva u raspolaganju.

· realizatori upravljačke odluke. Ovi podsistemi regulacionog sistema imaju zadatakda na što efikasniji i efektivniji način realizuju upravljačku odluku koju je doneoorgan upravljanja, odnosno vlasnici. Ta funkcija u novo komponovanomorganizacionom procesu se naziva rukovođenje, a njeni nosioci rukovodioci, iakoje moguće da ovi nosioci nose i druge termine. Ova skupina je brojnija od

6 M. Dostić, Navedeno delo, str. 577 I. Vajić, Ibidem, str. 498 A. Marković i drugi, Izvorišta majstorstva menadžmenta, str. 37

upravljačke, ali po snazi i uticaju slabija, jer se i ona nalazi u najamnom odnosu savlasnicima. U isto vreme, ova skupina je manje brojnija od izvršne, ali u istovreme i ekonomski snažnija od ove funkcije i njenih nosilaca.

· treću organizacionu skupinu čine nosioci izvršne funkcije, čiji je zadatak datransformišu upravljačku, odnosno rukovodilačku odluku u delo. Ova skupina,zapravo efektira rezultate prethodnih nosilaca i faza u regulacionom procesu.Nosioci izvršne funkcije su najbrojniji, čak i u savremenim uslovima, u kojimapostoji visok nivo robotizacije i kompjuterizacije i u kome je minuli rad u najvećojmeri zamenio ljudski rad. Međutim, po ekonomskoj snazi i uticajima ova grupacijaje najslabija, najmanje vrednovana, jer se nalaze u podređenom položaju, a ispodove funkcije ne postoji ni jedan drugi nivo, već se ista angažuje isključivo naizvršnim poslovima.Iz navedenog proizilazi da se u novo uspostavljenom organizacionom obliku

pojavljuje funkcija upravljanja, funkcija rukovođenja i funkcija izvršavanja, koje su istimredosledom i hijerarhijski postavljene. Time dolazi do razdvajanja funkcije upravljanja odrukovođenja, odnosno izvršavanja, a za njihovo obavljanje se imenuju posebni subjekti.

Vlasnici su kao i u ostalim organizacionim formama, zadržali funkciju upravljanjai to onaj deo koji se odnosi samo na donošenje upravljačke odluke. Ova funkcija je najvišai ona određuje druge, odnosno funkcije nižeg ranga, kao što su rukovođenje i izvršavanje.Realizaciju upravljačke odluke, upravljači dodeljuju posebnim najamnicima koji senazivaju rukovodioci i na koje delegiraju ovlašćenja da u ime njih obavljaju posloverealizacije. Oni u konkretnom slučaju dobijaju svoj funkcionalni autoritet, odnosno vlastpo osnovu dodeljene funkcije, koja ima presudnu ulogu u organizacionim sistemimakojima rukovode.

„Unajmljene rukovodioce vlasnici, odnosno upravljači, posebno stimulišu iovlašćuju, da u njihovo ime i za njihov račun organizuju, odnosno angažuju neophodneljudske i ostale resurse koji su uslov za realizaciju utvrđenih ciljeva, da tako angažovaneljudske i ostale resurse tako međusobno rasporede i povežu da se tok procesa ostvarivanjaodređenog cilja obavlja sa što manje utroška i tako obezbede što povoljniji efekti uostvarivanju utvrđenog cilja“.9

Da bi rukovodioci mogli da obave svoj zadatak, pored ovlašćenja, vlasnici morajurukovodiocima staviti na raspolaganje određena sredstva za rad i druge materijalne inematerijalne resurse. Na taj način, vlasnici prenose i deo autoriteta na rukovodioce, kakobi mogli da konstituišu rukovodilačku odluku o realizaciji upravljačke odluke, ali i moć daprisile ili pridobiju izvršioce da realizuju projektovanu zamisao rukovodilaca.

Iz navedenog proizilazi da je funkcija rukovođenju nižeg hijerarhijskog ranga odfunkcije upravljanja, odnosno da je podređena u odnosu na upravljanje, što znači da jezavisna od ove funkcije. Shodno navedenom, rukovođenje je u isto vreme i nadređeno uodnosu na izvršavanje, odnosno izvršavanje je zavisno od rukovođenja. To je proizvelonovi kvalitet koji se razlikuje u odnosu na preduzetništvo u kome je postojao samo odnosizmeđu onih koji su donosili upravljačke odluke i onih koji su ih realizovali.

Raščlanjavanjem preduzetničkog procesa i imenovanje nosilaca funkcije donošenjapreduzetničkih odluka i njihovog izvršavanja, napravljen je značajan korak u unapređenjupreduzetništva. Ono je omogućilo specijalizaciju nosilaca preduzetničke funkcije, kaoznačajnog faktora povećanja uspešnosti.

9 B. Leković i drugi, Menadžment tehnologija i filozofija, Želnid, Beograd, 1995. str. 106

3. 5. PoslovodjenjeRukovođenje je dinamički sistem sa intenzivnim razvojem. Ono je oduvek

predstavljalo instrument za postizanje veće uspešnosti organizacija. U tom smislu se upraktičnoj realizaciji primenjuju različiti modaliteti. Neki od modela su manje ili višeprofesionalizovani, drugi su ideologizirani, ili proglašavani za ciljeve, itd. Posebanrazvojni model ili modalitet rukovođenja je poslovođenje, koje je pokušano da seoperacionalizuje na prostorima bivše SFRJ.

Uvođenjem poslovođenja, kao posebnog modaliteta rukovođenja, umesto dugoprihvaćenog termina direktora, u jugoslovenskoj praksi je egzistirao poslovodni organ. Napolitičku strukturu i zakonodavstvo nisu uticali ni trendovi sa Zapada, zbog čega sunegirali menadžment i menadžere i čak su ove fenomene smatrali za najveće neprijateljehumanom socijalističkom samoupravnom društvu.

Na navedeni način je funkcija rukovođenja u samoupravljanju ideologizirana ipolitizirana. Ona se nije shvatala kao profesionalna i odgovorna profesija, već kaofunkcija, uz čije određenje je po pravilu dolazio prefiks da je ona „specifična“. Kako jeposlovođenje shvatano u odnosu na menadžment sredinom osamdesetih godina od stranejugoslovenske nauke o organizaciji može se videti iz sledećih stavova ljudi iz nauke:„Funkcija rukovođenja, kao bitna poluga za realizaciju ciljeva kapitaliste kao vlasnika ilisuvlasnika firme, decenijama je razvijana i odnegovana dotle da menadžeri kao njeninosioci uživaju poseban status u kapitalističkim zemljama. Nauka i praksa posebno sudoprinele uobličavanju menadžerstva, kao izuzetne veštine, za koju se posebnimpostupkom biraju najsposobniji ljudi. Sistem njihovog izbora i usavršavanja posebno jerazrađen i on dobro funkcioniše. Od menadžera se mnogo traži zato su oni najuspešniji,posebno cenjeni i priznati, kako društveno, tako i materijalno...

„U samoupravljanju, rukovođenje ima specifičnu fizionomiju, koja samo u nekimelementima ima karakter koji proističe iz samoupravnih društveno ekonomskih odnosa.Koliko elemenata i kojih treba da se preuzme iz menadžerstva, a koliko ima elemenataspecifičnih za samoupravne odnose i kakva je njihova fizionomija, nije ni danas, posle 35godina od uvođenja samoupravljanja, ni delimično razjašnjena. Može se pak reći da sumišljenja veoma različita, od tvrdnje da rukovođenje u samoupravljanju nema ništazajedničko sa menadžerstvom (pa se menadžerstvo koristi kao pogrdni izraz zarukovođenje, koji nije za nas prihvatljiv, pa do tvrdnje da je rukovođenje zanat, odnosnotehnologija koja skoro uopšte ne zavisi od vladajućih društveno ekonomskih odnosa.Istina je sigurno, negde na sredini, ali gde je, naša nauka to treba da razjasni“.10

Jasno je da se u konkretnom slučaju i nauka ogrešila o naučne principe, što značida je i ona bila zahvaćena ideologijom, a često i bila u službi ideologije. Nastala jesituacija u kojoj je rukovođenje, odnosno poslovođenje bila osnovna funkcija zaodržavanje nesposobnog političkog establišmenta. Dok se u razvijenim tržišnimprivredama razvijao menadžment, kao poseban modalitet rukovođenja, u jugoslovenskojsamoupravnoj praksi je došlo do marginalizacije, pa u nekim elementima i do zloupotrebefunkcije poslovođenja. Ekstremnost zloupotrebe je došla do izražaja u:deprofesionalizaciji, amaterizmu, volonterizmu i uvodjenju moralno poličke podobnostikao najvažnijeg kriterijuma za imenovanje pojedinaca na mesta top menadžera.

10 Širi citat preuzet iz rada M. Milivojevića, Funkcija upravljanja, rukovođenja i izvršavanja i njihoviodnosi u OUR, koji je prezentiran na naučnoj raspravi na temu “Nauka i organizovanje udruženog rada”,koju je organizovao Centar za marksizam univerziteta u Beogradu i Fakultet organizacionih nauka uBeogradu, u vremenu od 31. oktobra do 1. novembra 1985. – Zbornik radova, Izdavač FON, 1985, str. 212

3.6. Menadžment

Za P. Druckera, jednog od najpoznatijih teoretičara menadžmenta na svetumenadžment je: „Veština upravljanja ljudima, specifična samostalna oblast aktivnosti iznanja. Iako je prethodno određenje menadžmenta bazirano u njegovim ranim radovima, ukasnijim preciznim analizama, a posebno danas, P. Drucker smatra da je menadžmentnauka i to jedna od najznačajnijih i najsloženijih nauka, kojom se čovek može baviti.

Pored navedenog, on smatra da se menadžerstvo odnosi samo na poslovnapreduzeća, odnosno ona koja ostvaruju profit, dok ne i za druge, a posebno ne zaneprofitne organizacije. I ovde se kasnije Drucker koriguje i insistira na razlikovanjuvlasnika, odnosno „boss“ od menadžera, pri čemu ističe da je menadžment specifičanorgan društva, što znači da ga razmatra kao društveno istorijsku pojavu.

Ne ulazeći u dalja razmatranja ovog pitanja, pod ovim pojmom trebapodrazumevati nauku i veštinu upravljanja procesom donošenja i realizacije upravljačkihodluka, zarad postizanja određenih ciljeva.

U okviru ovog pitanja postoji dilema, da li ima nešto novog u menadžmentkonceptu, ili je to novi trik vlasnika, odnosno staro vino u novom pakovanju. Ukoliko sena postavljeno pitanje odgovori pozitivno, postavlja se pitanje zbog čega je nastao novikoncept, šta je to kvalitativno novo u menadžment konceptu, itd.

Usložavanjem poslovanja i brze promene nastale uvođenjem savremenijih sredstvaza rad je dovodilo u pitanje opstanak onih organizacija koje su se na amaterski načinbavile najvažnijim delom upravljačkog procesa, a to je donošenje strategijskih odluka. Dabi održali sopstveni biznis, vlasnici su pronašli rešenje i novom dizajniranju upravljačkefunkcije.

Ispostavilo se da je vlasnička elita imala imovinu, vlast i moć, ali ne i dovoljnoznanja i sposobnosti da rešava probleme u promenjenim okolnostima. Takvo stanje jedovodilo u pitanje i njihov opstanak, jer su tržišta postajala mesta na kome su se odvijalestalne tržišne borbe u kojima su pobednici bili oni koji su znali, a ne koji su bili bogati.Tako su ishodi tržišnih borbi zavisili pre svega od pameti profesionalnih upravljača –nevlasnika, a ne od resursa i bogatstva vlasnika.

Imajući u vidu navedeno, bilo je nužno da se promeni infrastruktura, odnosnoorganizacioni dizajn upravljačke funkcije. Odnosno, „nasledna prava nad materijalnimdobrima, s jedne strane, i povećanje složenosti upravljanja i rukovođenja zajedničkimradnim aktivnostima, druge strane, utiču da vlasnici sve više funkcija ukupnog procesaupravljanja prenesu na profesionalne rukovodioce. Ta tendencija predodređuje darazvojnost rukovođenja označava postupno preuzimanje komponenti procesa donošenjaupravljačkih odluka, od vlasnika na profesionalne rukovodioce.“11

Tako je konstituisan novi model usmeravanja, odnosno rukovođenja zajedničkimradom i uopšte poslovanjem. Njegova suština, odnosno osnovni sadržaj na najbolji načinobjašnjava sledeća konstatacija: „Dalje kvalitativne promene u oblicima privatnogvlasništva.......... uslovljava kvalitativne promene u odnosima upravljanja i rukovođenjaorganizacionim sistemima. Vlasnici kapitala kao nosioci funkcija upravljanja zadržavajupo pravilu za sebe, samo donošenje odluka o dividendama, dok sve ostale funkcijeupravljanja delegiraju profesionalno osposobljenim najamnicima. U toj transformaciji,

11 A. Marković i drugi: Ibidem, str. 43

nosioci funkcija rukovođenja poprimaju kvalitativno nova obeležja, jer se sve potpunijeispoljavaju kao nosioci funkcije upravljanja.12

Ovaj modalitet rukovođenja se zasniva na stvarnom, odnosno profesionalnomautoritetu, koji za osnovu ima stručnost, odnosno sposobnost povećanja efikasnosti iefektivnosti organizacija. Ovo je značajna kvalitativna razlika u odnosu na ranijemodalitete usmeravanja, jer se ukida pozicioni autoritet koji se zasnivao na snazi kapitala ikoji je bio u nadležnosti vlasnika.

U takvoj situaciji vlasnici koji raspolažu velikim kapitalom, prenose pravoupravljanja organizacijama kvalifikovanim i izuzetno sposobnim stručnjacima u različitimnazivima kao što su: predsednici, direktori, izvršni direktori, generalni menadžeri,komisije, kolegijalni organi, itd. Sva ova lica manje više se nazivaju menadžeri.

U menadžment konceptu se primenjuju drugačiji instrumenti motivisanja u odnosu naranije modalitete rukovođenja. Umesto prinude i fizičke prisile, koriste se pravila struke zapovećanje profita i ostvarenje ciljeva. Time se samo delimično rešavaju suprotnostiizmeđu društvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja efekata proizvodnje.

Dok je vođa u svojoj delatnosti i pri donošenju odluka imao u vidu interesedruštvene zajednice, odnosno širih ljudskih skupina, dotle se upravljanje vezuje zaostvarivanje ličnih interesa vlasnika. Shodno navedenom, razlikuju se ciljevi, načindonošenja upravljačke odluke i način njenog ostvarenja u menadžerskom kapitalizmu, uodnosu na ranije ekonomske sisteme.

Za donošenje upravljačkih odluka je neophodno posedovanje određenih znanja,veština, kao što je to potrebno i za svaku drugu aktivnost i delatnost. Znanje se stičesvesnim delovanjem ljudi, jer se niko nije rodio sa znanjima i umećima. Potrebe zaznanjem se takođe povećavaju u svakoj novoj vremenskoj dimenziji, što znači da se iznanje u menadžmentu treba shvatati kao dinamički sistem.

Klasni karakter i međusobno suprotstavljeni interesi, nametali su potrebu da senevlasnici organizuju kako bi se oslobodili zavisnosti i tiranije vlasnika, posebno u deluraspodele zajednički ostvarenih efekata. Oni se organizuju u neformalne organizovaneotpore, kako bi se suprotstavili organizovanoj formaciji koja ih prisiljava na rad zadrugoga.

U monopolskom kapitalizmu, proces razdvajanja svojine nad kapitalom od funkcijeupravljanja, doživljava svoj vrhunac. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava i imovinepostaju rentijeri, a da kapitalom upravljaju menadžeri. Time ekonomska vlast sa vlasnikaprelazi u ruke posebne elite, koja potiče iz klase najamnih radnika i koja ima sve uslove da isama preraste u povlašćenu klasu, odnosno da se iz najamnih radnika transformiše ukapitaliste.

U kvalitativno novim uslovima izvršena je praktična denacionalizacija od vlasnika ipravo upravljanja u celosti povereno profesionalcima za upravljanje. „Oni možda ne znaju daizvrše ni jednu operaciju na proizvodu koga proizvodi njihova fabrika, ali su profesionalci zaupravljanje. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim, ali idrugim resursima i da u turbulentnim uslovima poslovanja obezbeđuju uspešno poslovanjekompanija koje su im poverene na upravljanje“.13

Iz navedenog prikaza se može jasno zaključiti da su eksperti ljudi koji raspolažuspecijalizovanim znanjima i veštinama, i to onima koja se odnose na upravljanje zajedničkimradom, odnosno kompanijama i organizacijama.

12 B. Leković i drugi, Menadžment, Želnid, Beograd, 1995. str. 11013 Ž. Radosavljević, Menadžment menadžmenta, DP Pronalazaštvo, Beograd, 1992. str. 19-20

3.7. RezimeProces ovladavanja i upravljanja je kroz celu ljudsku istoriju menjao svoje

modalitete. Evidentno je da je evolutivni razvoj usmeravanja išao od predvodništva, premavođenju, preduzetništvu, rukovođenju i poslovođenju, do menadžmenta kao modernogkoncepta u upravljanju organizacionim sistemima.

Svaki od navedenih metoda je imao neke svoje opšte, ali i niz posebnihkarakteristike. To se odnosi i na njihove nosioce. Činjenica je da su nosioci navedenihmodaliteta koristili različite metode i alate za ostvarivanje veće uspešnosti. Zapredvodništvo je karakterističan relativno demokratski metod u kome je dominiraokonsenzus u donošenju važnih odluka, a posebno kada je u pitanju bio izbor i smenjivanjepredvodnika. Vođenje kao modalitet je imalo najviši nivo prinude, a bič je bio osnovnialat za postizanje veće uspešnosti. Preduzetništvo je koristilo demokratičnije metodeostvarivanja uspešnosti, kao što su porezi, radne rente, kuluci, itd, da bi menadžmentkoristio naučno tehnički progres i profesionalna znanja iz upravljanja za ostvarenje većeuspešnosti.

Razvojni ideogram u transformaciji pojedinih modaliteta usmeravanja iupravljanja, pokazuje zakonitost da je svaki naredni modalitet upravljanja bio efikasniji iefektivniji od prethodnog, što je i logično, jer da to nije bilo, novi modalitet ne bi nizaživeo. To ukazuje da je kriterijum uspešnosti osnovna za vrednovanje svakogpojedinačnog modaliteta.

Takođe se pokazuje da je svaki naredni modalitet upravljanja bio demokratičniji,jer se fizička prisila i maltretiranje po pravilu smanjivalo, a uvodile su se demokratičnijemetode. Međutim, ideogram pokazuje da ni jedan modalitet upravljanja nije eliminisaoprinudu, već je ona samo menjala svoje oblike i načine izražavanja. To ukazuje da prinudau upravljanju, pa i u menadžmentu nije eliminisana i da se to neće desiti ni u budućnosti,jer bilo koji koncept upravljanja ne može biti uspešan bez hijerarhije i nekog oblikaprinude. U budućnosti se hijerarhija neće zasnivati na vlasti, već na znanju, koje će se ikoristiti u pridobijanju ljudi za realizaciju postavljenih ciljeva.

Analiza pokazuje da do današnjih dana i dalje postoje svi koncepti upravljanja iusmeravanja zajedničkog rada, koji su navedeni u ovom radu, samo što su postalimarginalni i zastupljeni u pojedinim i po pravilu u neuspešnim organizacijama, ilidržavama.

Takođe je evidentno da je životni vek svakog sledećeg modaliteta usmeravanja iupravljanja do današnjih dana imao kraći životni vek. Tako je predvodništvo kaodominantan oblik usmeravanja imao najduži životni vek, vođenje kraći životni vek odpredvodništva, kao i preduzetništvo od vođenja. Pretpostavka je da će i menadžmentkoncept takođe imati za kraći životni vek od preduzetništva.

4. ZNANJE KAO RESURS

Znanje kao resurs ima značajan uticaj na sve segmente privrede i društva.Međutim, ono se različito definiše, što izaziva česte nedoumice i u sferi upravljanja. Ipaknajveći broj autora se „slažu da znanje čine kontekstualne informacije, koje se nazivajueksplicitno znanje, odnosno znanja koja se mogu kodifikovati i zabeležiti za kasnijuprimenu ili transfer i tzv. tacit znanja u koje spadaju: intuicija, iskustvo, veštine, stavovi ikreativnost. Prema mišljenju većine autora, ovu vrstu znanja nije moguće zapisati,kodifikovati. Međutim, ozbiljni pokušaji kodifikovanja tacit znanja, obavljaju se u

najrazvijenijim svetskim kompanijama“.14 Analize pokazuju da ni jedan resurs nijeispoljio toliki uticaj na nacionalne i globalne nivoe, kao što je to znanje.

4.1. Značaj znanja kao resursa

Značaj i uticaj znanja na privredu i društvo svake nacionalne zajednice, ali i naglobalnom nivou se može sagledati kroz nekoliko sledećih činjenica, i to:· znanje utiče na nivo demokratije, odnosno demokratija i znanje stoje u upravnoj

proporciji. Što više znanja, to više demokratije. Danas su najrazvijenije zemlje nasvetu, u isto vreme i najdemokratičnije. Ovde na značaju dobijaju ekonomske slobode,polazeći od toga da su one primarne i da često opredeljuju i nivo političkih sloboda idemokratije. U isto vreme najnedemokratičnije zemlje na svetu su po pravilunerazvijene zemlje u kojima postoje diktature i oligarhije, visok nivo raslojavanjadruštva u kome ima mnogo siromašnih i malo bogatih.

· znanje povećava efikasnost privrede i društva. Što u nekoj organizaciji ili društvupostoji veći kvantum znanja, to će i njena efikasnost biti veća. Poznato je da suprvobitna društva bila neefikasna, upravo zbog malog znanja. Kako se nivo znanjapovećavao, odnosno uvođenjem tehničkih sredstava, kao primenjenog znanja, tako se iefikasnost povećavala. Zato je svaka sledeća društveno ekonomska formacija bilanaprednija, u odnosu na prethodnu i zato je svaka društveno ekonomska formacija usvom okrilju u svojoj najvišoj fazi znanja stvarala uslove za njeno propadanje.

· nivo znanja utiče na stil upravljanja. U društvima i organizacijama, koje neguju stilprinude, odnosno autokratski metod upravljanja po pravilu nedostaje znanje. U ovimsistemima, se nedostatak znanja pokušava nadoknaditi snagom vlasti i moći koju nekoima zahvaljujući pozicionom autoritetu. I obrnuto. U intelektualnim organizacijama seprimenjuje stil pridobijanja ljudi za ideje menadžmenta. Ovde bi svako uvođenjeprinude, proizvelo konflikte, što je i prirodno, jer svaka neprimerena, a posebnosankcije na intelektualce, proizvodi reakcije, što povećava entropiju funkcionisanjaorganizacije i u krajnjem dovodi do haosa.

· značaj znanja je i u tome, što se putem prodaje znanja daleko više zarađuje, negoprodajom drugih resursa. Zarade se kreću na milijarde dolara, a da se ne prodaje ilirasprodaje prirodno bogatstvo u sirovinama, materijalima, sredstvima, itd. Znanje kojeje ugrađeno u projekte, softvere, inovacije i novatorije, danas postaje primarno, uodnosu na radnu snagu koja se prodaje jeftino i koja ne može da stvori profit. Društva iorganizacije koje preferiraju znanju imaju najveći životni standard, ali one ostvaruju inajbrži rast.

· tržište menadžmenta znanja se brzo razvija i u skoroj budućnosti, ono će preteći tržištaroba, kapitala. Zbog toga će ono biti glavni elemenat poslovnih strategija. Ono seintenzivno razvija. Primera radi, tržište za softvere koji se koriste u menadžmentuznanja u 1999. godini iznosilo je „oko 515 miliona dolara, dok je ta cifra u 2004.godini porasla na 3, 5 biliona dolara. U isto vreme tržište za pružanje uslugamenadžment znanju će porasti sa 2, 6 na preko 8, 8 biliona dolara. Cifra od 8. 8 bilionadolara predstavlja samo informacione tehnologije i usluge menadžmenta znanja. Ustvari, postojaće niz ostalih delatnosti i aktivnosti koje nameće tržište znanja, a koje jeteško proceniti. Ovo se odnosi na kadrove, pravnu službu, konsalting, službu obuke iobrazovanja, koji su presudni za tržište menadžmenta znanja. Ako su ova tržišnapredviđanja tačna, a malo je razloga koji ukazuju na suprotno, da li bilo ko na svetumože da ignoriše ovu izuzetno značajnu temu i pitanje.

14 Više o znanjima kojima se mora upravljati i objašnjenje zbog čega je to potrebno u: Z. Lovreković,Upravljanje znanjima-izazov novog doba, Zbornik radova, FM, Novi Sad, 2003. str. 9-17

· znanje stavlja tehnologiju u pravi kontekst, odnosno na mesto na kome zaista i treba dabude. Tehnologija omogućava da pojedinci, kompanije i uopšte društva razvijajusisteme procese koji su bitni za njihovu efikasnost. Ljudski faktor u tome imapresudnu ulogu. Ono što ograničava razvoj mnogih kompanija nije nedostatakfinansija i zahteva potrošača već što nemaju kvalitetne ljude.

· znanje je promenilo i odnos prema ljudima koji znaju. Danas se fokus pažnjemenadžmenta usmerava na čuvanje ljudskog kapitala, kao „suvog zlata“. Prema Veru iFerenu, kompanije u Silikonskoj dolini procenjuju da svaki put kada ih jedan zaposleninapusti kompaniju u proseku košta 125, 000 dolara. Bil Gejts je takođe komentarisaoda bi njegova kompanija bankrotirala da iz nje ode 20 ključnih ljudi Microsofta.

Iz navedenog proizilazi da znanja ima veliki značaj i ispoljava bitan uticaj na svesegmente privrede i društva. Ovaj zaključak važi na mikro, mezo i makro, odnosnoglobalnom nivou.

4.2. Znanje kao specifičan resurs

Znanje je proizvod tri različita elementa. To je nešto što je kupljeno, nešto što jestvoreno kroz razmišljanje i nešto što je dobijeno kroz praksu i učenje. Sve navedeno jepotrebno da bi čovek sklopio uspešnu sliku o znanju. Alati, kao što su najpraktičnija bazapodataka su važni, ali to nije sve. Pored navedenog, potrebni su ljudi koji će učiti novestvari, nove tehnologije i postavljati nove i izazovne ciljeve. To je konstantan krug gde sepojedinci preispituju i nastoje da stvore intelektualni prostor da bi mogli da uče i olakšajupostizanje uspeha.

U savremenim uslovima javljaju se dileme oko razlikovanja znanja i intelektualnogkapitala. Mnogi posebno razmatraju znanje, a posebno intelektualni kapital. Ne ulazeći udetaljniju raspravu po ovom pitanju neophodno je ova dva fenomena posmatrati kao dvestrane istog novčića, kako je konstatovao Robert Reich: "U ekonomiji zasnovanoj naznanju, novi novčić tog kraljevstva je učenje".15 Znanje u sebe uključuje istraživanje irazvoj, zaštitne znake i patente i intelektualno vlasništvo, E-komerc (elektronskoposlovanje) i Internet.

Intelektualni kapital, je sve ono što postoji u ljudima, ili proizilazi od ljudi. U ovajresurs spadaju individualna znanja i veštine, norme i vrednosti, kultura i ponašanjezaposlenih, baze podataka, metodologije, standardi i procedure, licence, brendovi. Čestose naziva nevidljivim kapitalom, želeći da se na taj način napravi razlika u odnosu navidljivi, odnosno materijalni kapital.

Intelektualni kapital se nalazi u glavama ljudi. On nije svojina organizacije,odnosno nije pod kontrolom menadžmenta i ne može biti predmet prometa. Navedenačinjenica je logična, jer je znanje jedina privatna svojina koju čovek ima. Intelektualnikapital je ono što odlazi iz organizacije, nakon završetka radnog vremena, a to jenajvredniji deo organizacije.

Intelektualni kapital se razlikuje od drugih resursa. Znanje u odnosu na materijalneresurse ima sledeće specifičnosti, i to:· dualnost vlasništva. Dok kod materijalnih resursa nema mogućnosti da postoje dva, ili

više vlasnika nad jednim predmetom, kod znanja je to moguće. Kada se znanje daje, iliprenosi na drugoga, davaoc ne ostaje bez znanja, već ono i dalje ostaje u vlasništvudavaoca, ali i kod primaoca, koji sada postaje takođe vlasnik.

· što se znanje više deli, ono se uvećava, dok se kod materijalnih resursa ono smanjuje.To povećanje je prisutno kod davaoca, ali i kod primaoca.

· povećanje kvantiteta znanja, dovodi i do poboljšanja njegovog kvaliteta, posebnoukoliko znanjem raspolaže veći broj ljudi.

15 Citirano u Von Krogh et al., 2000, str. 3

· dok je neznanje univerzalna kategorija, znanje je raznovrsno. Kada ljudi nešto neznaju, svi ne znaju na isti način, ali kada znaju, svi znaju na različite načine. Timeznanje postaje zamajac za pokretanje brojnih aktivnosti, jer će postojeći fond znanja,svaki čovek povećati, dodati nešto novo, ili eliminisati nešto što je ometalopoboljšanju.

· znanje je danas najvredniji resurs. On je mnogo vredniji od bilo kog drugog resursa,jer se za njega može kupiti bilo koji drugi resurs. To znači da je on transverzibilan.Zbog toga razvijeni svet prodaje znanje i po tom osnovu ostvari daleko veći profit, dokzemlje u razvoju prodaju sirovine i po tom osnovu još više siromaše.

· procesi i tokovi znanja u društvu i organizaciji koja uči su važniji, od tokova novca.Protok znanja mora biti tako organizovan da taj proces dobije karakteristike krvotokau organizaciji, a to znači shvatiti potrebu da znanje mora doteći do svakog delaorganizacije. U protivnom, svuda tamo gde ne doseže znanje doći će do umiranja delaprivrednog organizma.

Ovde se negira klasična organizacija i menadžment, koji su se zasnivali nahijerarhijskoj podeljenosti, subordinaciji, jedinstvu uprave, potčinjavanju, itd. Upravljanjeznanjem se ne može obavljati na klasičan način, odnosno na način na koji smo navikli.

Znanje kao sistem je povezano i sa okruženjem. Bez ove povezanosti, ovaj sistemne bi mogao da opstane, da se razvija i ostvaruje svoju misiju. Ova napomena je posebnoznačajna za znanje, jer se ono kristaliziralo tokom cele ljudske civilizacije, od pojedinaca igrupa, prenošenjem sa kolena na koleno i uvek nadopunjavalo novim saznanjima. Zato jeovaj sistem izuzetno dinamičan, jer ono što je bilo značajno i epohalno juče, danaspredstavlja možda prevaziđeno saznanje.

4.3. Rezime

Menadžment znanjem je proces profesionalnog sticanja, transfera, korišćenja iskladištenja znanja, kako bi se stekla prednost, moć i prestiž u odnosu na konkurenciju, ilidruge subjekte. Posedovati prednost je isto što i imati pištolj u borbi noževima.Intelektualni kapital jeste najefikasnije oružje u poslovnom biznisu.

Stara ekonomija pripada prošlosti. "Informacije i znanje su termonuklearnokonkurentno oružje našeg vremena“, konstatovao je Tomas Stjuart. Znanje je važnije imoćnije od prirodnih resursa, velikih fabrika i debelih bankovnih računa.

Intelektualni kapital ima dva nivoa, i to gornji i donji. Gonji nivo obuhvataupravljanje ljudskim resursima, procesima i racionalnim korišćenjem znanja, kao što jeorganizacija učenja, inovacije, itd. Niži nivo u menadžmentu znanja i intelektualnogkapitala obuhvata tehnike i postupke kojima se operacionalizuje strategijska zamisao topmenadžmenta. Na ovim nivoima se upravo materijalizuje znanje.

Menadžment intelektualnog kapitala je često povezan sa razvojem znanja, a nekadasa moćima znanja. Koncept organizacije učenja izgleda da je u Velikoj Britaniji bioprethodnik upravljanja znanjem. Japanske kompanije stalno povećavaju tržišnu vrednostsvojih akcija, putem menadžmenta znanja. Za Japance znanje znači mudrost.

Fostoje dve glavne komponente kreiranja znanja, a to su forme i nivoi, zatimpostoje dve forme interakcija znanja, i to: prećutno i eksplicitno. Oni kombinuju i kreirajučetiri glavna procesa: socijalizaciju, eksternalizaciju, internalizaciju i kombinaciju.

U menadžmentu upravljanja znanjem se koriste četiri strategijske opcije. Svaka odnjih daje drugačije efekte, ali i to treba posmatrati u vezama i odnosima sa okruženjem.Jedna te ista strategija, poput semena ne uspeva na svakom tlu, što znači da je touslovljeno brojnim faktorima i uticajima.

Svako društvo ima onaj i onakav kvalitet znanja kakav zaslužuje, odnosno kakavželi. Intelektualni kapital je deo društva i on ima povratni uticaj na razvoj makro struktura.Stvaranje društva znanja je zapravo zahtev za efikasnijim i efektivnijim upravljanjem

ljudskim, materijalnim, informacionim, finansijskim i drugim resursima uz brojnespecifičnosti u odnosu na upravljanje drugim resursima.

5. MENADŽMENT PROCESA ZNANJA

Menadžment znanja predstavlja proces, koji treba da se odvija permanentno u svimdelovima organizacije. Najvažniji zadatak menadžmenta je da upravlja znanjima iveštinama, ali i da stvara ambijent za sticanje i kreiranje novih znanja i veština, te njihovraspored i iskorišćavanje, odnosno inoviranje postojećih znanja i veština. Zato se ovajproces može predstaviti kroz šest osnovnih elemenata, ili faza, koji su bitni za svakuorganizaciju, i to: kreiranje znanja, učenja, raspoređivanja, transferisanja, iskorišćavanja iskladištenja znanja.

Jedno od važnijih pitanja menadžmenta znanja je kreiranje i podela znanja. Kreiratiznanje znači stvarati znanje u odredjenom ambijentu, ali i stvaranje ambijenta za nastanakznanja. Ove dve stvari treba posmatrati kao dve strane iste celine. One se naizmeničnosmenjuju. Ponekad menadžment akcenat stavlja na kreiranje znanja, a drugi put ukreiranju povoljne atmosfere ili okruženja u kome znanje treba da se stvara.

Kreiranje i podela znanja se različito operacionalizuje kod različitih nacionalnihkultura. Za Japance znanje znači mudrost koja se zahteva i koja je neophodna da bi seobezbedile optimističke perspektive u budućnosti. Oni nisu opterećeni načinom sticanjaznanja. Svako znanje po njima ima svoju vrednost, bez obzira da li je stvoreno krozobrazovne sisteme, ili kroz rad, odnosno životno iskustvo. Zbog toga, japanci na najvišemnivou imaju „Savet mudraca“ u kojima sede stariji, što će reći mudriji ljudi, koji učestvujuu kreiranju ili davanju mišljenja o najvažnijim odlukama za nacionalni interes Japana.Ovde se starijim ljudima posvećuje dužna pažnja, dok bi u nekim delovima sveta, ovakvegrupe ljudi bili proglašeni za „Savet senilnih staraca“ i kao takvi marginalizovani.

Ista situacija je i na mezo nivoima japanskog društva. Japanske kompanije stalnopovećavaju njihove tržišne vrednosti. Oni to objašnjavaju veštinom kreiranja i podeleorganizacionog znanja. Naučnici uvidjaju da su proizvodne veštine i pristup jeftinomkapitalu odigrali svoju ulogu u rastu Japana, a i oni takodje uvidjaju važnost kooperativnihodnosa sa mušterijama, dobavljačima i vladinim agencijama. Japanci takodje ističuvažnost veka trajanja zaposlenja. Oni naglašavaju da su japanske kompanije naročitodobre u stalnom uvodjenju inovacija. Za Nanaku i Takeučija, znanje je osnovna analitičkajedinica za objašnjenje organizacionog ponašanja. Oni se zalažu za fundamentalnupromenu klasične filozofije i uvodjenje filozhofije zasnovane na znanju i intelektualnomkapitalu.

Nauka o znanju je utvrdila da je praksa menadžmenta zanemarila subjekatkreiranja znanja. Njihova iskustva zasnovana na istraživanjima u japanskim kompanijamasu ih uverila da je kreiranje znanja najvažniji razlog uspeha japanske privrede i društva iglavni uzrok uspešnosti Japana na medjunarodnom tržištu.

Nanaku i Takeuči su jasno napravili razliku izmedju eskplicitnog i prećutnogznanja. Eksplicitno znanje može biti artikulisano u formalni jezik, uključujući opisnetehnike, matematičke izraze, specifikacije. Ova forma znanja je dominantni oblik uzapadnoj poslovnoj filozofiji i tradiciji. Prema autorima ova vrsta znanja se prenosirelativno lako, putem pojedinaca, odnosno čoveka.

Prećutno znanje se teško artikuliše u formalnom jeziku, jer je ono lično ipredstavlja ličnu svojinu, koja se teško može formalizovati, zbog čega ima svojuindividualnu formu. Njegovi koreni leže u individualnoj vrednosti i verovanju svakogpojedinca. Nanaka i Takeuči veruju da je prećutno znanje, predvidjeno kao kritičkakomponenta kolektivnog ljudskog ponašanja.

Oni tvrde da je prećutno znanje važan izvor japanske konkurencije i zbog togazapadnjaci posmatraju japanski menadzment kao enigmu, ne shvatajući da enigme

zapravo nema, jer su japanci praktičari i rade ono što je dobro za njihove nacionalneinterese, a ne ono što drugi misle da je dobro.

Odražavajući osobenosti svoje nacije, japanski teoretičari znanja se nisu značajnijebavili individuama, koje u japanskom poimanju nemaju neku vrednost. Cilj njihove studijeje bio da formulišu generički model kreiranja organizacionog, odnosno kolektivnogznanja. To je i prirodno, jer japanci polaze od grupe, kolektiviteta i žive u grupi. Oničvrsto veruju da je u zapadnoj filozofiji, individualac principijelni agent koji posednje iupravlja znanjem. U japanskoj organizaciji kreiranje znanja se dešava iz tri nivoa:individualnog, grupnog, i organizacionog.

Svaki od navedenih nivoa ne deluje inokosno i samostalno, već u medjusobnimvezama i iterativnim odnosima. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti, jer jeindividualno znanje u funkciji povećanja uspešnosti grupe, ali i grupno u funkcijipovećanja uspešnosti organizacije. Ovde se u potpunosti primenjuje holistipko sistemskipristup u kreiranju znanja, jer što je korisno za pojedinca, korisno je za grupu, odnosno zaorganizaciju. I obratno, što je štetno za državu, štetno je i za organizaciju, odnosno grupu,kao i pojedinca.

Iz ovoga se zaključuje, da postoje dve glavne komponente kreiranja znanja. Jednoje forma, a drugo je nivo. Pored toga, postoje dve forme interakcija, i to: prećutno ieksplicitno koje medjusobno deluju izmedju individualaca i organizacije, stvarajućimedjusobnu mrežu odnosa i intgerakcija.

5.1. Kreiranje znanja

Kreiranje znanja treba shvatiti kao proces. Ovo je prirodno, jer stvaranje nije činkoji se dešava odjednom, nakon čega prestaje, već životni proces, koji prožima čoveka odrodjenja do smrti. Praksa pokazuje da nisu uspešni učeni, već ljudi koji permanentno uče.To ukazuje da kreiranje znanja pretstavlja permanentan proces i da se on nikada nezavršava.

Kreiranje znanja se sastoji iz četiri elementa, odnosno transforamacionih koraka, ito, prelazak znanja od:

· Prećutnog ka eksplicitnom,· Eksplicitnog ka eksplicitnom,· Eksplicitnog ka prećutnom, i· Prećutnog ka prećutnom.

Za svaki od navedenih elemenata, bitna su odredjena društvena stanja koja ihpospešuju, ili usporavaju. Modeli transformacije, odnosno konverzije navedenih znanjamogu biti:

· Socijalizacija prećutnog ka prećutnom,· Eksternalizacija prećutnog ka eksplicitnom,· Kombinacija — eksplicitnog sa eksplicitnim, i· Internalizacija eksplicitnog ka prećutnom

Svaki od navedenih modela treba objasniti, jer svaki ima svojih karakteristika iosobenosti.

Kreiranje znanja putem socijalizacije. Ovaj model je primenljiv kodtransformacije prećutnog ka pretćutnom znanju. On je prvobitni i način na koji je čoveksticao znanje tokom najvećeg perioda ljudske civilizacije. Prvobitno sticanje znanja, čovekje nalazio u životinjskom carstvu. On je posmatrao kako se ponašaju životinje u čoporu,krdu, roju, jatu i na osnovu njihovog ponašanja zaključivao, na koji način i on možeefikasnije opstati u prirodnom poretku. Ponašanje životinja je bilo prirodno, jer oneposeduju genetrski kod, koga je čovek gubio razvijanjem svoje svesnosti, pa su iskustva iponašanje životinja utoliko bila dragocenija.

Razvojem, čovek je sticao znanje od drugih ljudi. On je jedino svesno, ali idruštveno biće. On živi i radi u saradnji sa drugim ljudima. On stiče i deli iskustva sadrugim ljudima kroz čitavu ljudsku istoriju, putem socijalizacije društva i organizacije.Socijalizacja je proces podele iskustva. Kroz nju se kreira prećutno znanje, odnosnoiskustva i tehničke veštine. Jedna individua može zahtevati prećutno znanje od drugih bezupotrebe jezika. Kroz posmatranje, imitaciju, vežbe i treninge čovek prećutno i čestonezapaženo stiče znanje. Ključni elemenat u sticanju prećutnog znanja je iskustvo. Ipakima teoretičara koji pobijaju ovu ideju, sugerirajući da je prećutno znanje veoma lično i dase ono ne može preneti.

Praksa ukazuju da ako nema podeljenog procesa učenja, teško je za jednu osobu daprocenjuje sebe u misleni proces drugog. Sam transfer informacija će malo značiti, ako jeapstrahovan iz emocija. Primeri uspešne socijalizacije u kontekstu učenja su vežbe zasticanje genijalnih ideja u Hondi. Ova kompanija je uvela praksu održavanja neformalnih iopuštenih sastanaka inovacionih grupa, da se reše problemi ili unaprede načini realizacijesloženih razvojnih projekata. Sastanci grupa se popularno nazivaju "tama daši kam", što uprevodu znači „kampovi genijalaca“. U Americi se koncetracija inovatora naziva „gradovipameti“. U njima se podstiče kreiranje ideja, po principu da nema loših pitanja niti ideja,već samo loših odgovora i reakcija na emitovanu ideju.

Kreiranje znanja putem eksternalizacije. Transformacija putem ovog modela seprimenjuje od prećutnog ka eksplicitnom znanju. Stečeno znanje putem posmatranja,imitacije, ili kreativne inovacije se pretvara u zvanično, odnosno eksplicitno znanje. Pritom se razmatraju oblici, metafore, analogije, koncepti, hipoteze, ili modeli. PremaNanauki i Takeučiju, pošto je konceptualizovana slika, potrebno je znanje izraziti jezikom.Proces peobraćanja pećutnog u eksplicitno znanje je olakšano kroz pisanu komunikaciju idokumentaciju. Kada postoje razlike u komuniciranju i razumevanju, izlaz treba tražiti udijalozima i diskusijama, kroz koje se stvari objašnjavaju i razjašnjvaju, ali se ikristalizuju. Tada obično nastaju i nove ideje, što je i prirodno, jer jedna plus druga idejanikada nisu jednake dve, već po pravilu stvore novu i kvalitetniju ideju.

Kada je eksternalizacija operativna, ona demonstrira sebe u formi kreiranjakoncepta i izgleda da se pokreće dijalogom, ili kolektivnim razmišljanjem. Jedan čestokorišćeni metod za kreiranje koncepta je upotreba dedukcije i indukcije. Koncepti mogubiti deducirani iz već poznate informacije, polazeći od opšteg ka posebnom. Na primer,kada je Plazda kreirala novi model RX—7, slogan korporacije je bio "kreiranje novihvrednosti i predstavjanje radosnog osećaja vožnje". RX—7 je konceptiran dedukcjom izkorporacijskog slogana.

U isto vreme, članovi tima u SAD su sakupljali informacija od stručnjaka imušterija kako bi pomogli stvaranju modela putem indukcije, odnosno kretanjem odpojedinačnom ka opštem. Na osnovu pojedinačnih želja i zahteva koncipiran je novimodel.

Druga sredstva u procesu eksternalizacije je upotreba analogije ili metafore.Cannon je u praksi primenio ove instrumente. On je razvijo jednokratan kertridž za minikopir za kućnu upotrebu, a koji je eliminisao potrebu za održavanjem. Troškovi osoblja zaodržavanje bi bili suvišne veliki i Canon je odlučio da zameni deo koji se najviše kvario.Nakon toga je pouzdanost fotokopir aparata porasla, a troškovi održavanja su smanjeni.Slična analogija se može upotrebiti i na drugim proizvodima i u drugim kompanijama.

Slično se odnosi i na metaforu. Metafora je način opažanja ili intuitivnograzumevanja jedne stvari simbolički, poput „Svi mi da se u so pretvorimo, ne bi njimačorbu zasolili“ Grupa za rešenje problema sastala se puno puta i posle zagrejanihdiskusija, vodja tima Hiroši Tanaka je poslao kurira po limenke piva. Pošto se tim nakratko odao uživanju u pivu, Tanaka je posmatrao limenku piva i upitao: "Koliko koštaproizvodnja ove limenke?" Nakon toga tim se usmerio na istraživanje mogućnosti primenetehnike proizvodnje limenki piva u proizvodju cilindra doboša. Zahvaljujući metafori,

odnosno analogiji, osvojena je proizvodnja aluminijskih doboša po nižim cenamaOdvajajući sličnosti i razliku, otkrili su proces proizvodnje aluminijumskog doboša ponižim cenama. Po njihovom mišljenju, eksternalizacija drži ključ kreiranja znanja, zato štokreira nove, eksplicitne koncepte iz prećutnog znanja. Postoji sekvencijalna upotrebametafore, analogije i modela.

Kombinovana metoda u procesu konverzije. Od eksplicitnog do eksplicitnog.Utvrdjene koncepte treba pretvoriti u sistem znanja je proces sistematizovanja koncepta usistem znanja. "Kada individualci medjusobno putem sastanaka, telefonskih razgovora,razmenom dokumentacije, kompjuterskom razmenom podataka, oni zapravo razmenjuju ikombinuju znanje. Uz razmenu obično ide sortiranje, dodavanje, kombinovanje ikategorizacija eksplicitnog znanja. Nanaka i Takeuči zapažaju, kako formalne obuke iobrazovanje u školama vodi do kreiranja znanja. Oni pišu da je MPA (Magistar PoslovneAdministracije) dobar primer procesa kombinacije različitih znanja.

Konverzija putem internalizacije. Internalizacija je proces transformacijeeksplicitnog znanja u prećutno znanje. Blisko je povezana sa učenjem.... Kada se iskustvakroz socijalizacju, eksternalizaciju i kombinaciju internalizuju kroz individualno prećutnoznanje u formu deljenih mentalnih modela ili tehnički nau - hau, oni postaju vredni,odnosno imaju odredjenu vrednost. Da bi nastalo organizaciono znanje, neophodno je daprećutno znanje akumulirano na individualnom nivou bude udruženo sa drugimindividuama, ili grupama. Time će nastati i nova spirala, ili sila za kreiranje novog znanja.

Nanaka i Takeuči objašnjavaju da je eksplicitno znanje obično prebačeno uprećutno znanje usmenom, ili pismenom komunikacijom, odnosno ilustracijama idijagramima. Dokumentacija pomaže pojedincima da internalizuju šta su iskusili, i dadrugi ponovo to urade sa svojim dogadjajima. Primeri ovoga su pismene žalbe muštenjakoje se čitaju širom kompanije. Nanaka i Takeuči opisuju kako je General Electric otvoriocentre za žalbe i prigovore u Luisvilu, Kentaki. Preko 200 operatera bi odgovaralo natelefonske žalbe kojih je bilo 14000 dnevno. Sistematizacijom žalbi dijagnosticirani suproblemi, na osnovu kojih su sastavljeni odgovarajući programi za njihovu eleminaciju.Baza podataka GE je raspolagala sa jedan ipo milion potencijalnih problema sa preciznomprocedurom o načinima za njihovo rešavanje. Kompjuterski sistem je bio opremljen safunkcijom online dijagnozom, koristeći poslednju tehnologiju veštačke inteligencije.

5.2. UčenjeZa mnoge organizacije znanje je postalo zbunjujuća stvar. Uspešan menadžment u

znanju i inovacijama vidi značajan izvor konkurentske prednosti. Ovi fenomeni su uvelikom broju sistema postali izvor strateških promena i obnova. Zbog toga se u vezi i okoznanja postavljaju brojna pitanja, od definisanja menadžmenta znanja, izvorišta znanja,kako putem znanja održati prednost i liderske pozicije. U vezi navedenih činjenica, izvršnidirektor (CEO) "Johnson and Johnson" Ralf Larsen, kaže: "Mi nismo u proizvodnombiznisu. mi smo u biznisu znanja“.16 Ova izjava ukazuje da su organizacije sa visokimdostignućima oslonjeni pre svega na znanje i inteligenciju u sprovođenju svojih strategija.Znanje se stvara, proizvodi, koristi i usvaja od strane ljudi. U savremenom dobu, znanje seširi i proizvodi ogromno bogatstvo.

Menadžment znanja je izvanredno izazovan i kompleksan zadatak. Zato je sticanjeznanja proces koji se stalno menja i napreduje. Ono što je bitno danas, ne mora biti bitnosutradan, a često može biti i potpuno nevažno. Otuda i konstantnost postojanja tri osnovnaproblema u poslovnim sistemima koji se odnose na problem menadžment znanja, i to:

· kako definisati parametre znanja;

16 Malcolm Warner, The concise business and management, Thomson, London, seven part, p. 162

· kako identifikovati šta je relativno znanje naspram vremena operativnih scenarija;

· kako je najefikasnije upravljati znanjem, da bi se stekle prednosti u odnosu nakonkurenciju i po tom osnovu ostvarili dodatni efekti.

Znanje je posebno značajno za tercijalni sektor, pa shodno tome i za trgovinskeposlovne sisteme. Menadžment ovih organizacija mora da podstiče zaposlene dapermanentno stiču znanja, odnosno da se permanentno poveća intelektualna snaga i timestekne prednost u odnosu na konkurenciju. Pored tog neophodno je naučiti zaposlene kakoda na najefikasniji način steknu znanja.

Ljudi dolaze do novih saznanja o pravilima, načelima i zakonitostima prirodnog idruštvenog poretka na više načina, i to17

· čulnim saznanjima,

· putem oruđa i oružja,

· putem naučne aparature.Posmatrajući zbivanja u prirodi i društvu, uočavaju se ponavljanja i sličnosti

pojedinih kretanja i događaja. Ova saznanja se zadržavaju u memoriji da bi se kasnijestvarala predstava o nekom novom istovetnom, ili sličnom zbivanju, odnosno događaju.Tako novo stečena saznanja postaju nezamenljiva osnova za upravljanje i usmeravanjepojedinačnih, ili zajedničkih aktivnosti, ka željenom cilju.

Kako se društvo razvijalo, došlo je do izgrađivanje sve savršenijih i raznovrsnijihoruđa i oružja koja su bila u funkciji poboljšanja donošenja misaonih konstrukcija, apotom njihove realizacije. Među njima, najznačajnije mesto zauzima izgrađivanje iusavršavanje tzv. veštačkih memorija u kojima se skladište, odnosno arhiviraju stečenasaznanja, kako bi ista mogla biti dostupna drugim ljudima za njihovo korišćenje.

Tako se saznanja i iskustva prenose s kolena na koleno, odnosno s generacije nageneraciju, usavršavala se, što je omogućilo konstituisanja nauke kao najefikasnijeg oruđakoje je ljudska vrsta izgradila u svojoj relativno dugoj genezi. To oruđe se permanentnousavršava i nadograđuje novim znanjima i saznanjima koje se koristi u misaonom procesuza stvaranje novih organizacionih formi i metoda upravljanja organizacijama. Zahvaljujućitome, menadžment je postao nova proizvodna snaga rada, odnosno onaj faktor poslovanjakoji u najvećoj meri opredeljuje i uspešnost poslovanja organizacija.

Tako utvrđene naučne zakonitosti, postaju osnov svih savremenih oblikamenadžmenta. Taj proces neprestano teče. Zahvaljujući njemu, za manje od jedne decenijestekla se ista količina naučnih saznanja iz oblasti organizacije i menadžmenta kao u svimprethodnim periodima ljudske civilizacije. Savremeno doba poprima sve karakteristikerevolucionarnog inovacionog doba. Sve to upućuje na potrebu nešto detaljnijeg definisanjanaučnih zakonitosti, jer je ovo oruđe postalo nezamenljiv instrument u savremenommenadžmentu. Za menadžment je bitno znati gde i kako učiti.

5.2.1. Načini učenja

Mesto i način učenja je prostor i tehnika koju čovek koristi da bi stekao novaznanja i veštine. Ona su se razlikovala u zavisnosti od stepena razvoja ljudskog društva,zbog čega se može koncipirati ideogram učenja. Imajući u vidu istorijski kontekst, sticanjeznanje i veština, odnosno učenje može biti: samoučenje, učenjem od životinja, učenjem oddrugih ljudi, pojedinačne aktivnosti koje čovek obavlja, učenjem od životinja,

17 A. Marković, i drugi «Izvorište majstorstva menadžmenta» Elektroprivreda, Beograd, 2002. g., str. 39.

a) Samoučenje

Ovaj način je prisutan u prošlosti, ali i danas nije izgubio na značaju. Pretpostavlja seda će čovek koji obavlja pojedine aktivnosti, u svakom sledećem ciklusu imati viševeština. Vremenom se one pretvaraju u rutinu, koja stvara uslove za nova saznanja. Ovaznanja i veštine se stiču na radnom mestu, ili u mestu življenja, odnosno na jednom idrugom mestu.

Učenje kroz sopstveni rad i aktivnosti je verovatno najstariji način učenja. On je bioprisutan još u lovačkoj skupini, kada su lovci iz svakog lova izlazili iskusniji i sposobnijiza sledeće aktivnosti lova. Samoučenje je svojstveno samo ljudima, kao svesnim živimbićima, jer čovek poseduje intelekt, pa će svaki sledeći posao obaviti na drugačiji i popravilu na kvalitetniji način od prethodog.

b) Učenjem od životinja

Ovo je po mnogima primitivan način sticanja znanja, jer je čovek tobože pametniji odživotinja i nema smisla svoditi ga na nivo primitivnih živih bića. Međutim priroda jeneiscrpan izvor saznanja. „Svet traje. Ukoliko budemo dublje istraživali prirodu, utolikoćemo bolje razumeti da trajanje znači invenciju, stvaranje oblika, neprekidno izgrađivanjeapsolutno novoga“.18 Činjenica je da su prvobitna znanja sticana upravo posmatranjemnačina života i funkcionisanja prirodnih skupina, odnosno čopora životinja, roja mrava, ilipčela, pojedinačnih ptica ili jata ptica, itd. Tada je čovek saznao da u svakoj životinjskojskupini postoje određena pravila organizovanja, koja moraju da poštuju svi članovi čoporaživotinja. Takođe su zapazili da u svakom čoporu postoji predvodnik koji artikulišeponašanje stada, ili jata ptica i na čiji će znak svi članovi krenuti. Ova saznanja je čovekpokušao da prenese i u regulaciju zajedničkog života i rada, pa i u najvećim korporacijamasveta.

Tako su analitičari utvrdili da u jatu ptica, postoji visok nivo grupnog delovanja, kao ipravila njihovog funkcionisanja kada su u pitanju dugi letovi. Angels Arien preporučujeljudima da uče iz prirode, odnosno od gusaka i za to daje brojne primere koji se moguprimeniti i na zajednički rad kod ljudi: *

Kadgod bilo koja guska iz jata mahne krilima, to stvara potisak vazduha, kojipomaže svim pticama. Leteći u tzv. „V“ formaciji, jato gusaka povećava dužinu leta ujednom dahu čak i do 71% u odnosu na let jedne ptice.

Iz navedenog primera su izvedene nekoliko pouka koje se mogu koristiti uobjašnjenju efikasnosti zajedničkog rada ljudi i potrebi ispomaganja.

· pouka broj 1: Oni koji teže zajedničkom cilju, tamo stižu brže i lakše, ukoliko gajeosećaj zajedništva, jer putuju uz pomoć grupnog potiska, odnosno korišćenjemsinergetskog efekta. Kada neka ptuica ispadne iz formacije leta, oseti otpor iprirodnu potrebu da se vrati u jato. U jatu joj prilikom leta pomaže „vazdušnidžep“ koji stvaraju ptice ispred nje.

· pouka broj 2: Da smo pametni kao guske, stalno bismo bili u formaciji sa onimakoji teže istom cilju kao i mi. Oni bi pomogli nama, a mi drugima. Tako se dolazido zaključka da se zajednički rad uvek zasniva na ispomoći jednih drugima. Kadse prethodnik jata umori, jednostavno prepusti vodjstvo drugome, a sam se smestiu formaciju za „odmaranje“ u „vazdušnom džepu“.“

18 A. Bergson, Stvaralačka evolucija, Kosmos, Beograd, 1932, str. 37

· pouka broj 3: Korisno je smenjivati se na teškim poslovima i deliti liderstvo sadrugima. Jer, kao i kod gusaka, uspešnost grupe zavisi od izdržljivosti, sposobnostii talenta svih članova, odnosno saradnika. Sve guske u formaciji letenja, glasnoohrabruju one ispred sebe, da drže odredjenu brzinu. Ni jedna ne leti brže, već seprilagodjava brzini jata.

· pouka broj 4: Svoj tempo treba prilagodjavati tempu i intenzitetu drugih. Ugrupama i timovima u kojima navedeno ohrabrivanje i podsticanje postoji, učinakje daleko bolji. Kad se neka guska razboli, bude ranjena, dve guske napuštajuformaciju leta i lete za njom, da bi joj pomogle i da bi je zaštitili. Ove dve guskeostaju sa obolelom dok ne ugine, ili ne bude ponovo u stanju da uzleti. Tada sepridružuje novom jatu, ili sustižu ga na nekoj destinaciji.

· pouka broj 5: Ako sledimo primer gusaka, ostaćemo jedni uz druge i u teškimvremenima, isto onako kao što to činimo u dobrim i normalnim vremenima.*(*Primer timskog rada u prirodi: Kako učiti od gusaka, je prezentiran nakorporacijskiom sastanku koje je održao Angels Arien, 1991. godin u SAD. Izvodiz predavanja je posle sastanka umnožen i poslat cirkularno hiljadamakompanija u SAD, kao standardni podsetnik u svakodnevnom radu. Na visokimposlovnim školama Zapada se ovaj primer analizira kako bi se ukazalo napotrebu korišćenja pravila funkcionisanja u prirodnom poretku, a posebno izživotinjskog sveta. u vodjenju američkih kompanija.)Slična je situacija i sa drugim životinjama koje žive u čoporu, stadu, jatu, roju, itd.

I kod njih postoji odredjen nivo organizovanosti i predvodništva.Pored navedenog, nauke koje se bave izučavanjem životinjskog sveta su utvrdile

da životinje funkcionišu na principima ugradjenog genetičkog koda. Neke životinje imajusposobnost locirnja ciljeva i lokacija. Primer goluba pismonoše to najbolje potvrdjuje.Ukoliko uzmemo goluba pismonošu iz svog kaveza, stavimo ga u kutiju, pokrijemoćebetom, odvezemo stotinama kilometara, u nepoznatom pravcu od njegovog kaveza ukome je bio, potom ga pustimo, golub će postupiti po svom genetičkom kodu i pokibernetskim funkcijama. On će odlepršati u visinu, napraviti nekoliko krugova i vratiti seu mesto odakle je kolima preuzet.

To znači da golub pismonoša, ima sposobnost da prepozna svoju lokaciju i dapravi percepciju svoje okoline. Slična je situacija i sa drugim životinjama koje prepoznajusvoje potomke, one koji ih gaje, (pas, mačka), itd. Tako pas višak svoje hrane čestozakopa na odredjeno mesto i nakon nekoliko meseci, odnosno kada glad stupi u dejstvo,on aktivira svoj genetički kod i sa lakoćom pronadje mesto gde je zakopao komad mesa.Priroda je životinjama, podarila sposobnost da uvek na isti način reaguju kada im jeugrožen opstanak u prirodnom poretku, ili kada treba da obave neku aktivnost. Zbog svojenesvesnosti, odnosno ne posedovanja intelekta, životinja reaguje na principima osećaja zaopstanak i po pravilima prirodnog koda.

Izučavanjem životinjskih skupina utvrdjeno je da i u čoporu životinja, postojilider, koji se izdvaja po svojoj snazi, veličini, itd. i za kojim će najčešće poći ceo čopor, iliće na njegov znak svi članovi čopora postupati na način na koji on postupa. Predvodnikusmerava ponašanje i delovanje čopora, što doprinosi ostvarivanju višeg nivoaefektivnosti i efikasnosti u ovladavanju i širenju dominacije u prirodnoj sredini u kojoj senalazi. Ostaje nepoznato, da li se predvodnik u životinjskom svetu može menjati i na kojise to način čini. Analizom formacije u kojoj leti jato ptica na dugim letovima, se možedobiti potvrdan odgovor.

Time se može zaključiti da u životinjskom svetu postoji organizacija ipredvodništvo. Zahvaljujući predvodništvu i zajedništvu, odnosno prirodnoj sposobnosti

percepcije od strane životinja, a posebno predvodnika da utvrdi opasnosti koje ih vrebajuna odredjenom lokalitetu, pojedine vrste životinja su opstale, dok one, poput dinosaurusasu odavno nestale. Zato i kažemo, „Da je bolje krdo jelena koje predvodi lav, negokrdo lavova koje predvodi jelen. To je i prirodno, jer predvodnik uvek ima većuspecifičnu težinu od drugih članova čopora, ili krda, zbog svoje jačine, veštine, iliprirodne obdarenosti da artikuliše pravila u čoporu, ili jatu.

c) Učenje od drugih ljudi

Čovek uči od drugih ljudi, ali odrastao čovek uči i od deteta. Čovek je utvrdio da deteod jedne godine može biti značajan izvor saznanja za odraslog i visoko intelektualnogčoveka. Dete pri učenju hodanja nastoji da postigne stabilnost u stajanju, pa onda praviprve korake. Ono nikad neće sastaviti noge, jer je tada njegova stabilnost manja, već ćeraširiti noge, kako bi se statika njegovog nejakog tela povećala. Dete nikada ne opterećujekičmeni stub kada treba nešto da dohvati sa poda, već čučne, klekne itd. pa uzima igračku.To znači da treba učiti i od dece i ta saznanja prenosi na odrasle. Ukoliko bi to činili, bilobi manje lomova, oboljenja kičmenog stuba, išijalgisa, itd. Dete se nauči da priča za okotri godine, odrastao čovek ne nauči da ćuti celog života. nikada je svesno živo biće, alisvaki čovek ima različite sposobnosti da uči i da stečena saznanja i veštine pretvara u delo.Činjenica je da ni jedan čovek u celosti ne može u potpunosti i na isti način da ponoviradnju, ili aktivnost drugih ljudi i da će svaki pojedinac to uraditi na drugačiji način.

d) Učenje kroz grupu - organizaciju

Ovaj način učenja je delotvoran i pratio je čoveka od nastanka, do današnjih dana,kako kroz obavljanje zajedničkog rada, tako i kroz zajednički život. Problem ovog učenjaje uvek bio isti, ali su odgovori bili u svakoj novoj vremenskoj dimenziji potpunodrugačiji. Tako je čovek uvideo da udruženi lovci imaju veći efekat u lovu, nego kadapojedinci deluju poput "slobodnih strelaca". Vođa lovačke družine je dodeljivaopojedincima posebne zadatke, za koje su se specijalizirali i zahvaljujući tome, lovačkaskupina je postajala efikasnija. Kako su ljudi učili jedni od drugih, tako je i organizacijapostajala uspešnija.

e) Učenje iz tradicije i prošlosti

Izučavanje prošlosti je bitan izvor saznanja, jer se na osnovu ideograma prošlosti,mogu sagledati trendovi budućnosti. Mudrost prošlosti je često data kroz narodneposlovice. Kada bi se narodne poslovice klasifikovale po određenim područjima, to biverovatno bili najtemeljitiji izvori saznanja. Narod, odnosno civilizacije su svaka na svojnačin, uz visok nivo racionalnosti iskazivali određene stavove, ili poruke. To su mudrostikoje su se stvarale i proveravale vekovima i kao takve dobijaju karakteristike zakonitosti.Setimo se narodne poslovice: "Ko drugom jamu kopa, sam u nju upada". Sa malo reči,jezgrovito, vekovima potvrđeno u praksi se pretvorilo u zakonitost.

f) Učenje putem treninga

Pod treningom podrazumevamo ponavljanje određenih radnji, aktivnosti ili postupaka,kako bi ovladali veštinama iz određene oblasti. Ovaj način učenja nije praćen sticanjemnovih znanja, već se putem ponavljanja stiče sposobnost da se određene aktivnostisprovode što brže, efikasnije i efektivnije. Treniranje operacija, pokreta ili aktivnosti nemora da bude povezano sa znanjima.

g) učenje u specijalizovanim obrazovnim institucijama

Ovaj način učenja je otpočeo industrijalizacijom društva, kada se pojavljuju određeniproblemi u životu i radu ljudi. Problemi koje je nametnuo brz tehnološko tehnički razvoj,masovna proizvodnja, koja je stvarala masovnu potrošnju, odnosno masovnu distribuciju,stvarali su potrebu da se formiraju posebne institucije koje bi učile ljudi novim znanjima iveštinama, kao njihovom osnovnom delatnošću. Tako su nastale škole, univerziteti,akademije, instituti i druge školsko obrazovne organizacije i institucije, za koje jekarakteristično masovno obrazovanje. Ovo je svakako najefikasniji način učenja i sticanjaznanja, Zato se i kaže: "Englezi uče na Kembridžu, Amerikanci na Harvardu, Francuzi naINSEAD fakultetu, dok zemlje u razvoju na svojim greškama. Jedan od razloga uspešnostiprvih u odnosu na druge, je u načinu sticanja znanja i organizovanosti učenja populacije.19

Formalizovano učenje kroz obrazovne institucije je menjalo svoje tehnike itehnologije. Tako je došlo do masovnog obrazovanja, kao refleks na masovnu proizvodnjui potrošnju, odnosno promet. Kako su se tehnike i tehnologije razvijale u proizvodnomsektoru, tako su se menjale i tehnike, ali i tehnologije učenja. Danas masovno obrazovanjegubi na značaju i uvodi se pojedinačno obrazovanje, po principima masovnog učenja.Učenje je preneto iz učionica po strogo definisanom tehnološkom režimu, unapreddefinisanim metodologijama i standardima, na učenje putem telekomunikacijskih mreža,Interneta. Informatička i druga tehnologija omogućava da pojedinac uči kada njemunajviše odgovara, da živi i radi u jednoj zemlji, a uči u drugoj zemlji, zahvaljujućidaljinskom učenju, itd.

f) Učenje iz uspeha i grešaka

Pored navedenih načina učenja, zdrava logika nalaže da se čovek uči iz uspeha, alii grešaka koje je učinio u životu i radu. Ovo učenje može biti na individualnom i nakorporacijskom nivou, učenje jedni od drugih, učenje od partnera (dobavljača, kupca,konkurencije, itd).

Uspesi poznatih imena svetskog stvaralaštva iz različitih oblasti (sporta,ratovodstva, umetnosti, biznisa, kulture, itd) mogu biti kvalitetni izvori saznanja. Oni senajčešće koriste u obrazovanju budućih menadžera u traženju odgovora na pitanje kako suoni uspeli. Problem ovog načina učenja je što se iz monografija i autobiografija velikana,ne vide njihovi neuspesi, odnosno greške, pa ostaje rasvetljena samo jedna strana njihovogživota i rada. Drugi problem je što su uspesi često ulepšavani ili uvećavani, a uslovi ukojima su nastali prikazivani težim nego što jesu.

Učenje na sopstvenim greškama je najskuplje. Ovaj način učenja primenjujuprimitivna društva. Međutim, ovaj način primenjuju i razvijenija društva kada usvojefilozofiju konvergencije, shvatajući da su tuđa iskustva i znanja neprihvatljiva, bilo izideoloških, kulturoloških i drugih razloga.

Učenje na tuđim greškama je delotvornije. Ono se zasniva na analizi uspešnostiodređenog činjenja ili nečinjenja, a na osnovu verifikovanih kriterijuma. Nakon toga seutvrđuje uzrok greške i nastoji formirati kodeks pravila, ili zakonitosti, koje prerastaju ukodifikovano ili verifikovano znanje.

Uspešna društva i kompanije ovo dobro razumeju i nastoje da permanentno uče,kako bi stekli odgovarajuću konkurentnu prednost u odnosu na konkurenciju. U vezi togaPiter Sengi kaže: Stvarna konkurentska prednost organizacija je njihova sposobnost da učebrže od konkurencije, da sakupljaju i dele znanje i stalno ga uvećavaju". Međutim, uprocesu učenja se ispoljavaju brojni problemi, počev od konflikata, razlike koje proističuiz kulturno socioloških, religijskih, običajnih i drugih osobenosti, tvrdoglavosti ljudi ili

19 Zbornik radova, Trening za direktore i menadžere, Obrazovni informator, Beograd, Zlatibor, 12-15 jun2005

loša disciplina itd. Prevazilaženje navedenih problema i povećanje efikasnosti u učenju,predstavlja jedno od područja menadžment znanja. Menadžment mora ukazivati idokazivati da su ljudske mogućnosti u učenju neograničene, ukoliko pojedinci u svojimglavama ne ograniče svoje sposobnosti.

5.3. Pamćenje

U direktnoj vezi sa upravljanjem intelektualnim kapitalom je i učenje, odnosnopamćenje, kao fenomen zadržavanja, ili skladištenja znanja. Čovek ima imperativnupotrebu za stalnim sticanjem sve novijih i novijih saznanja. To mu je jedna od važnijihduhovnih, ali i životnih potreba, jer mu nova saznanja obezbeđuju bolji i dostojanstvenijiživot. Ljudi su opstali, razvijali se i uspevali da nadjačaju mnoge prirodne sile,zahvaljujući postojećim ali i novim saznanjima. U protivnom bi stalno počinjali iz početkauz pravljenje istih grešaka, što bi ga zadržavalo na istom nivou razvijenosti. Bez togačovek ne bi mogao opstati i izboriti se sa životinjama. Čovek ne poseduje ni snažnekandže, ni jake zube, odnosno čeljusti, nema dovoljno brzine da nadjača druge životinje.On se jedino putem korišćenja postojećih znanja i veština mogao suprotstaviti svimizazovima koje pred njim nameće prirodni, ili društveni poredak. Zahvaljujući znanju, onmože prirodu prilagođavati svojim potrebama i da kreira one potrebe koje mu prirodamože udovoljiti.

Zahvaljujući svesnosti, mišljenju, motivaciji i aktivnostima, čoveku je omogućenaadaptacija, ali i mogućnost menjanja stvarnosti i društva. Čovek je putem mišljenjaosigurano kontinuirano uviđanje i otkrivanje veza i odnosa između stvari i pojava,odnosno njihovu uzročno posledičnu povezanost. Smatra se, s pravom, da je neposrednafunkcija mišljenja u stvari rešavanje čovekovih svakodnevnih problema, zadataka idilema. Po V. Vujiću mišljenje je psihička funkcija, koja služi udovoljavanju biosocijalnihi saznajnih potreba čoveka. Za američke autore mišljenje je sposobnost obrazovanja novihveza, odnosno sposobnost sticanja novih tipova ponašanja.20

Za nauku i razvoj ljudskog društva bitno je kreativno mišljenje. Čovek kojikreativno misli stvara nova, originalna rešenja. Novo, stvaralačko mišljenje, ili stav moženastati u trojakoj formi, i to:· kao objašnjenje (da razumemo zašto),· kao predviđanje (da anticipiramo događaj koji se još nije dogodio),· kao otkriće - pronalazak - invencija (da stvorimo nov niz uslova koji će dati nešto

specifično - novo - kvalitet).Najsavršeniji vid mišljenja je naučno mišljenje. Ono je poznato kao stvaralačko -

kreativno, produktivno ili umetničko mišljenje.Naučno mišljenje je osnova za rešavanje problema, jer za svoju osnovu ima

naučnu aparaturu, koja se zasniva na naučnim zakonitostima. Ovo mišljenje u svojojevoluciji ima četiri osnovne faze, i to:· pripremna faza. U ovoj fazi mislilac se upoznaje sa elementima problema, procesa ili

pojave za koje pokazuje interesovanje. Upoznavanjem nepoznatog se odvija putemkombinacije ideja iz kojih nastaju nove ideje. Analize pokazuju da u ovoj fazi jednaplus druga ideja nikada nisu jednake dve ideje, već uvek nešto više. Od alternativnihideja, vrši se izbor ideja i niču radne hipoteze, na osnovu kojih se može dati okvir ispecifična rešenja za određeni problem.

· faza inkubacije. Ovo je druga faza u kojoj mislilac ostavlja problem po strani, nastajepauza, odnosno odmor od rešavanja ili upoznavanja nepoznatog. Ova faza imarazličito vreme trajanja, kod svakog pojedinca. Problem i dalje ostaje u svestimislilaca, ali podsvest preuzima dalje akcije.

20 Enciklopedija medicine, Medicinska knjiga, Beograd, 1991, str. 823

· iluminacija. U fazi iluminacije, nastaje proces uviđanja. - Arhimedovo Eureka! U njojnesvesna aktivnost u interakciji sa pojačanim svesnim naporom, pronalazi ključ zarešenje i samo rešenje nekog problema, procesa ili objašnjavanje određene pojave.

· verifikacija. U ovoj fazi se obavlja provera utvrđenog rešenja putem praktičnogeksperimenta na stvarima, živim bićima, pojavama ili procesima. Ukoliko se upraktičnoj primeni pokaže da je rešenje prihvatljivo, odnosno da isto može da izdržikritiku prakse, isto se usvaja i formuliše u određenu naučnu zakonitost. U suprotnom,se ponavljaju u potpunosti ili delimično određene faze, sve do zadovoljavajućihrezultata. Prihvatljivo rešenje ostaje na snazi, sve dok se novim eksperimentom nedovede u pitanje, kada nastaje nova verifikacija i nova naučna zakonitost.

Na ovakav način su nastala mnoga naučna i umetnička dela. Tesla, taj najvećigenije inovacija je svojevremeno konstatovao da su svi njegovi pronalasci, bili upravoonakvi kakve ih je zamišljao u fazi nastanka. To znači da temeljna misaona (idejna)konstrukcija predstavlja osnovu i za operacionalizaciju ideje u delo.

Iz navedenog se može zaključiti da čovek sagledava realne odnose izmeđupredmeta i pojava u prirodnom poretku i na osnovu toga donosi odgovarajuće logičnezaključke, koje može kvalitetno primeniti i na društveni poredak, kakve su organizacije(preduzeća, poslovni i neposlovni sistemi). U tom misaonom procesu, čovek se koristirazličitim tehnikama, kao što su analiza i sinteza, komparacija, apstrakcija, teorije sistema.Ako kroz navedeni proces, čovek dođe do logičkog zaključka, znači da je mišljenjenormalno. I obratno.

5.3.1. Mozak kao „skladište“ znanja

Čovek je jedino svesno živo biće. On je jedino svestan svog postojanja. Čovek jesposoban da misli, tj. da stvara misaone konstrukcije, a potom da ih i realizuje. On pamti istvara jedinstveni rezervoar znanja koje koristi u svesnom delovanju. Taj "rezervoar" muomogućava da u svakoj novoj vremenskoj i prostornoj dimenziji sagledava određeneprirodne i društvene okolnosti i da se saglasno njima prilagođava, a u skladu samogućnostima i da menja.

Rezervoar, ili skladište znanja kod čoveka je njegov mozak. On je centralni inajvažniji organ koji "komanduje" svim drugim delovima tela. Svaki čovečji deo ćeizvršiti sve ono što mu naloži mozak. Kvalitet naloga će zavisiti od kvaliteta informacija,odnosno znanja koje se u njemu nalazi. On jedini ima sposobnost da zadržava otiskeranijih draži. Trag ili otisak u mozgu se naziva engram (grč. : en - u: grafo - urezatiznakove, pisati) i u njihovom stvaranju učestvuju belančevinasti lanci i nukleinskekiseline. Taj proces utiskivanja u mozak, naziva se pamćenje i jedino je svojstvenačoveku.

Pamćenje je psihička funkcija koja se sastoji od tri faze, i to:· upamćivanja (stvaranje engrama),· pamćenja u užem smislu (skladištenje engrama u mozgu), i· sećanja (prepoznavanje engrama, pri ponovnom susretu sa informacijom i

reprodukcija upamćenog sadržaja, bez ponovnog opažanja informacije).Upamćivanje se odvija u nekoliko faza. Prva faza su ultrakratko i kratko pamćenje.

One se baziraju na električnim impulsima i kod njih još nije došlo do stvaranjabelančevina, odnosno do stvaranja engrama. To se naziva još i primarno (senzorno)pamćenje. Smatra se da ono postoji za verbalne i vizuelne informacije i da traje oko 20sekundi (npr. kada okrećemo telefonski broj koji je zauzet i pamtimo ga samo dotle dokpozivamo više puta taj broj). Ovo kratkotrajno pamćenje je reverzibilno - neuronske vezese brzo uspostavljaju, ali se brzo i gase. Budući da je ovo pamćenje važno za razne kratkeprofesionalne zadatke naziva se još i radno, odnosno funkcionalno pamćenje.

Kada se neka informacija duže izlaže našim čulima i ako se vrši ponavljanjeopažanja (npr. u procesu učenja) formiraće se engrami i informacija će se za duže vremezapamtiti. Tek kada se formira i deponuje engram smatra se da je informacija trajnoupamćena.

U dugotrajnom pamćenju možemo razlikovati epizodično (pamćenje događaja) isemantičko (pamćenje reči, znanje). U prvom slučaju u čovečjem mozgu se stvara utisak,odnosno slika, predstave ili skica nekog doživljaja. događaja ili scene, dok je u drugomslučaju reč o pamćenju činjenica, reči, hronologija, odnosno onog što u običnom životunazivamo znanje.

Iz navedenog možemo zaključiti da, pamćenje može da bude trenutno(upamćivanje) i odnosi se na nekoliko sekundi do minuta, kratkotrajno (nekoliko dana) idugotrajno (meseci i godine). Navedena pamćenja su po pravilu u upravnoj proporciji savremenom koje se utroši na upamćivanje. Za dugotrajno znanje je potrebno najviše naporapojedinaca, dok za kratkotrajno znanje treba i najmanje vremena, odnosno napora.

Pamćenje je uslov za raspolaganje znanjem. Ono je preduslov racionalnompostupanju i ponašanju u čoveku, jer omogućava da se stečeno i upamćeno znanje iskoristida bi čovek izbegavao nepovoljne okolnosti. Ukoliko ne bi postojalo pamćenje, čovek bi usvakoj novoj situaciji polazio od početka, što bi umanjivalo njegovu efikasnost, a i društvose ne bi razvijali.

Iako je pamćenje osobina čoveka, kao jedinog svesnog živog bića, on čestozaboravlja i bitne stvari koje mu opredeljuje opstanak, odnosno progres. Ova pojava jeteško objašnjiva u ponašanju pojedinca pa i čitavog društva, što je i praksa nebrojeno putapotvrdila. Dakle pamćenje bez samokontrole ne daje povoljan izlaz, ali to je već terendestruktivnog u svakome od nas.

5.4. Raspored znanja

Raspored znanja i veština u organizaciji, spada u nadležnost menadžmenta.Stvaranje povoljne atmosfere za učenje i pamćenje, odnosno skladištenje znanja,

nameće potrebu da se ono adekvatno rasporedi po svim nivoima i funkcionalnim delovimaorganizacije. To znači da nije dovoljno da organizacija bude inteligentna i intelektualnojaka, već je značajno da postojeće znanje bude adekvatno raspoređeno u organizaciji.Menadžment mora da svakog čoveka postavi na pravo mesto. Ukoliko se pravi čovekpostavi na pogrešno mesto, organizacija ne omogućava pojedincu da iskoristi svoje znanjei veštine, što demotivirajuće utiče na uspešnost zaposlenog, ili zaposlenih. Pogrešnolociranje znanja i veština, može biti kontraproduktivno i izazvati veći problem na nivouorganizacije, nego kada bi ljudi sa manjim obrazovanjem obavljali određene poslove.

Menadžeri su svesni da se svaka profesija, odnosno zanat razlikuje od svakog isvih ostalih zanata i profesija. Svaki zanat ima niz svojstava koja su karakteristična zasvaki drugi zanat, odnosno profesiju. To se pre svega odnosi na njihovu tehnologičnost.Svaki zanat se obavlja na sebi svojstven način, sa oruđima koja odgovaraju samo tom ilimanjoj grupi istih zanata. Shodno navedenom, i menadžment je zanat, odnosno profesija,koja se stiče na odgovarajućim obrazovnim institucijama. On je zanat, odnosno profesija,kao i bilo koji drugi zanat: stolar, bravar, knjigovođa, lekar, ekonomista, muzičar, slikaritd. Ljudi se ovom profesijom bave celog života, kao što je to slučaj i sa drugimzanatlijama.

Imajući u vidu navedeno, može se konstatovati da u svakoj organizaciji postojeradne i upravljačke veze koje čine izvršioci i menadžeri. Radne mreže su jednostavnije inisu predmet ovog rada. Upravljačke mreže su međusobno povezane, po vertikali ilihorizontali, međusobno uslovljene i u uzročno posledičnim vezama i odnosima. To značida svaki rukovodilac se nalazi u dvojakoj ulozi. U ulozi pretpostavljenog u odnosu nasvoje potčinjene, i u ulozi potčinjenog u odnosu na viši nivo upravljanja i hijerarhije.

Vertikalnim povezivanjem pojedinih hijerarhijskih nivoa, uspostavlja se jedinstvomenadžment akcije. Osnova struktuiranja po vertikali i horizontali čini vrsta znanja iveština, te nivo stručne osposobljenosti.

Shodno navedenom, svakom hijerarhijskom nivou su potrebna drugačija znanja iveštine u odnosu na niže, ili više nivoe.

Strategijski menadžeri bilo koje delatnosti treba da imaju znanje iz oblastiupravljanja organizacionim sistemima. To su univerzalna znanja koja se adekvatno moguprimeniti na sve organizacije, nezavisno od organizacionog oblika i vlasničkog odnosa.Taj zaključak proizilazi iz nespornog stava da se u svim organizacijama javljamenadžment proces u kome menadžeri planiraju, organizuju, vode, motivišu i kontrolišu.Specifičnosti u pojedinim oblastima ne dovode u pitanje prethodni zaključak, posebno kodstrategijskog, odnosno top menadžmenta. Kada se menadžeri nauče da efikasno upravljajuljudima, razlika između onoga koji zna i koji ne zna, će biti jednaka razlici koja postojiizmeđu snage nuklearne elektrane i vodeničkog kamena.

Zato, generalni direktor bilo kog poslovnog sistema, kliničkog centra, dekanfakulteta, direktor škole, upravnik pozorišta, direktor filmske kuće, direktor nekogsportskog društva, komandant u vojsci ili policiji, itd. moraju da imaju znanje iz oblastimenadžmenta, organizacije i reorganizacije, motivisanja ljudi, kontrole i koordinacije.

To znači da direktor - menadžer kliničkog centra, ili bolnice, odnosno nekogzdravstvenog centra ne sme biti lekar ili stručnjak medicinske specijalnosti, odnosnostručnjak koji je završio medicinski fakultet. Iako je čovek medicine, lekar tokom svogškolovanja nije ništa učio o upravljanju sistemima, pravljenje para i upravljanjufinansijama, upravljanju vremenom, komunikacijama, zaključivanju ugovora,kontrolisanju troškova, itd. Logično je da on nije stručnjak za upravljanje sistemom, jer neposeduje znanja iz ove oblasti. Nepoštovanjem ovog pravila dolazimo u situaciju da oddobrih hirurga, ortopeda ili specijalista za druge oblasti, stvaramo loše direktore ilimenadžere.

Isto tako, dekan - menadžer univerziteta ili direktor više škole ne treba da bude licesa zvanjem redovnog profesora, naučni radnik itd. On upravlja, ili bi tako bar trebalo dabude, univerzitetom ili fakultetom putem brojeva, strategijskog plana, analizama, biznisplana, odlukama za regulisanje odnosa na obrazovnoj instituciji, itd. Za ovo su potrebnamenadžerska, a ne bilo kakva znanja.

Slično je i sa drugim institucijama privrednog ili neprivrednog sektora. Zaupravnika pozorišta ne treba postavljati glumca. Dobar glumac nikako ne znači da će biti idobar upravnik, direktor ili menadžer. Za direktora nekog sportskog društva ne trebapostavljati profesionalnog sportaša. Uspešan u igranju, ne znači uspešnost i u upravljanjuklubom. Savićević je u Jugoslaviji i u Evropi, bio vrhunski fudbalski mag, ali u vođenjureprezentacije veoma neuspešan.

Iz navedenog se može zaključiti da se na vrhu hijerarhijske piramide ustanova iinstitucija vanprivrednog sektora mora nalaziti čovek koji ima 90 do 100% znanja izkibernetike, menadžmenta, organizacije, upravljanja parama, vremenom, komunikacijaitd. Ta znanja i veštine se nazivaju menadžment znanjima i veštinama. Posedovanje znanjaiz delatnosti organizacije institucije, nisu neophodna. Na primer, nisu neophodna znanja izglume, da bi neko bio uspešan upravnik pozorišta. To je logično, jer prvi čovek upravlja, ane glumi. On mora da završi menadžersku, odnosno high business scholl na kojoj seizučava nauka o upravljanju, kao i tehnike i tehnologije upravljanja poslovnim i drugimsistemima i organizacijama.

U sredini hijerarhijske piramide, nalaze se srednji menadžeri, odnosnorukovodioci. To su funkcionalni menadžeri, u različitim nazivima, kao što su: finansijski,komercijalni, tehnički, kadrovski i drugi direktori koji se bave određenom funkcionalnomoblašću. I oni se bave menadžment procesom. Njihov zadatak je da prime i prihvatestrategijsku odluku koja dolazi sa vrha hijerarhijske piramide, da je razradi i prilagodi za

njenu operacionalizaciju na nižim nivoima hijerarhijske piramide. U povratnoj sprezi,srednji menadžment treba da prihvati predloge sa nižih nivoa, iste prouči i uz poboljšanjeprosledi višim nivoima, odnosno top menadžmentu na verifikaciju i usvajanje.

Srednji menadžerski kadar mora da ima znanja i veštine iz oblasti menadžmenta,ali i iz delatnosti poslovnog sistema. Taj zahtev proizilazi iz samog mesta srednjegmenadžmenta u hijerarhijskoj menadžment strukturi. On, zapravo, mora podjednako darazume viši nivo, odnosno svoje pretpostavljene kako bi mogao da predlaže donošenjeodređenih odluka, ali i niže nivoe, kako bi mogao da stvori uslove za izvršavanje odlukana nižim nivoima. Srednji menadžeri treba da poseduju 50% znanja iz oblastimenadžmenta, a 50% takozvana tehnička znanja koja se odnosi na delatnost ustanove iinstitucije. Na primer, tehnički direktor mora da ima dovoljno znanja i veština da motiviše,kontroliše i komunicira sa neposredno potčinjenim, ali i tehnička znanja da projektuje iizgradi, odnosno održava tehničke sisteme koji proizvode ili pružaju uslugu. Ili, glavnamedicinska sestra u bolnici mora da poseduje menadžerska znanja u iznosu od 50% jer usvojoj nadležnosti ima nekoliko desetina medicinskih sestara koje treba voditi, motivisati ikontrolisati. Ali, ovaj rukovodilac mora da poseduje znanje iz medicinske struke (tehničkoznanje), jer se medicinske sestre često obraćaju glavnoj sestri za rešavanje nekog stručnogproblema. Bez posedovanja tehničkog znanja na ovom nivou, srednji rukovodilac ne bimogao biti uspešan, jer ljudi cene one koji mogu da rešavaju stručne probleme.

Zato se za tehničkog direktora u poslovnom sistemu imenuju i biraju lica koja suzavršila tehničke fakultete, za komercijalnog, ili finansijskog direktora lica sa završenimekonomskim fakultetom, za kadrovskog lice sa završenim pravnim ili fakultetomkadrovskog usmerenja, itd. Ova lica raspolažu odgovarajućim znanjima i veštinama, kojaomogućavaju da se efikasno upravlja određenim funkcionalnim područjem.

Ukoliko bi odnos znanja i veština na srednjem nivou bio drugačiji, to bi negativnouticalo na efikasnost organizacije. Primera radi, ukoliko bi doktore tehničkih nauka stavilina mesto poslovođe, ili na čelo poslovnog sistema, to ne bi bila dobra kombinacija, jer oniimaju previše tehničkog znanja za jednu ili drugu funkciju, a nedovoljno znanja i veštineza organizovanje, menadžment, itd.

Konačno na najnižem nivou hijerarhijske piramide se nalaze taktički menadžeri.Ispod njih ne postoji više ni jedan rukovodeći nivo kome se mogu prenositi nalozi, već jeniži menadžer usmeren na direktne izvršioce. Na ovom nivou menadžment strukture jepotrebno da rukovodioci raspolažu sa 90% tehničkog znanja i veština i 10% znanja izmenadžmenta. Ovako visok procenat tehničkog znanja je potreban, jer se na ovom nivourešavaju problemi iz delatnosti poslovnog sistema. Od menadžment znanja najpotrebnijasu znanja iz: komunikacija, negovanje dobrih međuljudskih odnosa, motivacije,uspostavljanje odgovarajuće raspodele, itd.

Za niže menadžere se imenuju ili postavljaju lica koja su završila srednje stručneškole i koji imaju zvanje tehničara, kvalifikovanog ili visokokvalifikovanog radnika,supervizora, poslovođe, itd. U nekim poslovnim sistemima je praksa, da poslovođaodređeni deo vremena provodi u izvršnoj funkciji (na izradi proizvoda, ili pružanjuusluga), dok u drugom delu na evidentiranje, kontrolisanje, motivisanje i obezbeđenjuposlova svojoj grupi.

Na najnižim nivoima hijerarhijske piramide, u tzv. nultoj, odnosno radničkojstrukturi dominiraju tehnička znanja i veštine. Radnik, angažovan na izvršnim radnimmestima, gde obavlja jednu ili više operacija, treba da ima tehnička znanja. Na ovučinjenicu je svojevremeno ukazao i američki inž. Tejlor, kada je na nivou radioniceutvrdio da radnicima nisu potrebna znanja iz finansija i računovodstva, organizacije, itd.već znanja i veštine u vezi izrade proizvoda.

Ovakav raspored znanja i veština u organizacionim sistemima stvara potencijalneuslove da se znanje iskoristi na najefikasniji i najefektivniji način. Znanje i veštine su

ravnomerno raspoređeni, tako da svaki deo sistema ima odgovarajuću vrstu i nivo znanja.Znanja i veštine su raznovrsni, što omogućava ostvarenje sinergetskih efekata.

5.5. Transfer znanja

Ukoliko želimo da razmenjujemo znanje, moramo prvo da ga sakupimo,kodifikujemo i razvijemo u format prihvatljiv za korisnike. Cilj je da se znanje pretvori uakciju odnosno transformisati individualo u organizaciono znanje. Razmena znanja jeznatno više od tehničkog aspekta ovog problema. U ovom elementu menadžmentprocesa, najvažnije je smanjiti razliku izmedju znanja i sposobnosti da se ono primeni upraksi. Kada želimo da menjamo okolinu, prvo moramo da sakupimo informacije iiskustvo koje navodi na razmišljanje da se treba uvesti inovativnost u proizvode, servise iprocese. Sledeći korak je demonstriranje prenošenja znanja pravoj osobi u odgovarajućojformi i u potrebno vreme.

Transfer znanja može se vršiti izmedju: ljudi i kompjutera, izmedju dva ili višekompjutera, izmedju timova i pojedinaca ili dva ili više pojedinaca. U ovom naslovutransfer znanja je detaljno prikazan, kao i strategije i metode prenosa.

5.5.1. Proces transfera znanja

Transfer znanja je podsostem upravljanja znanjem. On postoji bez obzira da li sezvanično sprovodi kao proces ili je u pitanju neformalni prenos. Pod tim pojmom trebarazumeti iskustva, lekcija, know-how-a, a zatim i njegova primena.. Znanje, koje jepredmet transfera, se prenosi sa jednog izvora na drugi. Ako znanje samo učinimodostupnim, to se neće smatrati transferom, jer on obuhvata i prenos i prijem znanja. Ciljje da se unapredi i olakša razmena, saradnja i gradjenje mreža znanja,. Transfer teba daomogući pristup retkim izvorima, novim shvatanjima, novim iskustvima. Saradnja značisposobnost povezivanja raznih preimućstava u jedinstvenu sposobnost, kako bi sesavladale teškoće za lični, grupni i organizacioni rast i razvoj organizacije i društva ucelini.

Prenos znanja se sprovodi direktno kroz zajednički rad, komuniciranje, učenjekroz praksu, diskusije licem u lice, šegrtstvo, tutorstvo, ili kroz ugradjivanje znanja uprocedure, dokumenta koja mogu da se razmenjuju. Znanje se prenosi iz baza znanja naljude, sa timova na pojedince, i izmedju pojedinaca. Kada zaposleni u drugom sektorupita kolegu kako da uradi neki posao i to se smatra transferom znanja.

U svakom slučaju, prenos znanja nema upotrebnu vrednost ako ne proizvodi novoponašanje i novu vrednost. Očigledno je da je prenos znanja deo menadžment delatnosti ida se on obavlja svakodnevno u organizaciji. Retko kada će neko kroz celu organizacijutražiti najboljeg stručnjaka, ili onoga sa najvećim znanjem da ga posavetuje. HerbertSimon sa univerziteta Carnegie Mellon, isticao je da je cilj dobiti “dovoljno dobre”informacije od nekoga u neposrednoj okolini. “Dovoljno dobro” nije najbolje moguće, alije zadovoljavajuće.

Kod transfera znanja, treba razmotriti tri bitna faktora:· Odakle se prenosi znanje, odnosno izvorište znanja. To može biti iz baze znanja,

inovacione dokumentacije, lekcija, knjiga, stručnjaka, članaka, skladišta podataka,itd.

§ Sredstva, odnosno alati preko kojih se prenosi znanje, odnosno da li je u pitanjulokalna mreža, bežični prenos, šifrovan ili običan tekst, itd.

§ Na koga se prenosi znanje. šegrt, korisnik, drugi kompjuter, tim, bilo kojiovlašćeni pojedinac, menadžer, mušterija, itd.

.

Treba napomenuti da samo ograničena suma ljudske stručnost se može prikazatikao ekcplicitno znanje koje može biti deo primene baze znanja. To znači da je većinaljudske stručnosti prećutno znanje i, u praksi, postoje granice koliko i kakvo znanje semože prenositi medju pojedincima, ili u okviru tima.

U svakom slučaju, transfer znanja olakšava razmenu znanja. Kolektivno znanjeorganizacije se ne stvara samo učenjem nekih članova već i mušterija i drugih učesnikana tržištu. Prenos znanja povećava tokove znanja posebno preko intraneta i interneta.Nova tehnologija u komuniciranju i mreže mogu da osiguraju da znanje, koje se prenosi itraži, bude dostupno uvek. Najbolje je primeniti je uz podršku top menadžmenta, kako jeprikazano na gornjoj slici.

Sledeća slika prikazuje delimičan pogled na odredjene prenose znanja i njihoveodgovarajuće primene u upravljanju znanjem. Povezano sa ovim je i uloga sistemaaplikacija, zasnovanog na znanju, a koji služi kao podrška menadžmentu. Aplikacijezasnovane na znanju utiču i na kvalitet rezultata i na količinu napora koji treba uložiti dabi se realizovali zadaci upravljačke strukture.

Skupljanjeinformacija

Skupljnjeznanja(stvaranje)

Klasifikacijaznanja

Testiranje irazvijanjeBaza

podatakaInovacijaznanja

Cilj

Transferznanja

Bazapodataka

Uvidshvatanja

Bazaznanja Alati za saradnju,

Internet

Alat zadobijanje

informacija

Testiranje belomi crnom kutijom

Tabele, alati,okviri...

Pretraživači

Naravno, ove aplikacije zasnovane na znanju se nikako ne mogu porediti saljudskim umom koji jedini može da sadrži odredjena znanja. Jer samo se ograničenakoličina ljudske stručnosti može ugraditi u ove aplikacije. Upak, postoji novi trend uoblasti veštačke inteligencije da se u ovakve aplikacije ugradjuje sve više „elegancije,žestine“, tako da budu sve bliže ljudskom načinu donošenja odluka.

5.5.2. Jaz izmedju znanja i primene

Skoro svaka organizacija zna šta treba da radi, ali iz raznoraznih razlogazanemaruje dostupne informacija i ponša se suprotno, stvarajući na taj način jaz izmedju“znati i uraditi”. Kada uoče ovaj problem, firme bi trebalo da nastoje da ga reše i tostvarajući atmosferu prenosa znanja medju svojim zaposlenima. Ujednačeno znanje nijeuvek rešenje. Da bi ovo ilustrovali, navešćemo sledeći primer. U proleće 2001. godineodržan je seminar za starije referente banaka iz Majamija. Tema je bila “Zaposleni naprvom mestu”-što je, otprilike, najvažnija tema za uslužne delatnosti kao što jebankarstvo. Već duže vreme je poznato da ponašanje i stavovi zaposlenih utiču na obrtkapitala, zadovoljstvo mušterija i profitabilnost.

Na kraju seminara, jedna gospodja, koja je izvršni potpredsednik za zajmove, jeiznela pohvale na račun ideja koje su izložene na seminaru, ali je dodala da nijedna odnjih ne bi mogla da zaživi u praksi. Predsednik banke, kako ona kaže, nimalo ne ceniosoblje koje radi na registraciji i evidenciji dokumentacije (blagajnici, knjigovodje,službenici koji rade sa mušterijama itd). Svaki put kada prodje pored njenih podredjenihu hodniku ili kantini, jedino što ga zanima je da li oni slučajno ne uzimaju više slobodnogvremena nego što je dozvoljeno. Na kraju godina, uvek je velika borba sa njim da odobripovećanje plata, a na osnovu učinka koji su zaposleni ostvarili. Osim da se zamenipredsednik, malo šta se može učiniti kako bi se sprovele promene.

Sat kasnije, u sali gde je održan seminar, još uvek su bila dva referenta iz nekedruge banke. Iako je njihova banka već uvela merenje učinka zbog nedavne akvizicije

KBC Aplikacije

Servis zakupce,predstavnik

a prodaje, poljeservisa

Šablonskatehnologija

Uticaj eksperata

Sistemkompjuterizovano

g obrazovanja

Proizvodaplikacije znanjaTreneri

Umni radnik(radnik mislilac)

KB Servis zakupce

jedne manje banke, napisali su sažeto svoje beleške na papirićima i odneli u kancelarijukako bi im služile kao podsetnik šta treba raditi. Jedan referent je rekao: “Iako smoaktivirali mnogo toga o čemu vi govorite, seminar nam je ipak otvorio drugi pogled nafinalizaciju merenja učinka. Da budem iskren, uradili smo loš posao kada je u pitanjudeljenje informacija sa onima gde će promene uticati na njihov posao”. Drugi referent jeveć pričala sa svojim šefom o promenama koje je želela da napravi čim stigne na posao.Duh saradnje bio je očigledan, jer su referenti radili zajedno, razjasnili svoje beleške,kontaktirali top menadžment i pokazali interesovanje za nešto tako korisno zaorganizaciju. To je okruženje gde transfer i razmena znanja ne bi trebalo da predstavljajuproblem.

Prva slika predstavlja organizaciju koja akumulira znanje i koje je pod strogomkontrolom vrhovnog menadžmenta. Druga ilustruje organizaciju orijentisanu na učenje,kada je u usponu.

5.5.3. Preduslovi uspešnog transfera znanja

Termini transfer (prenos) i razmena su medjusobno povezani. Znati se smatra kaonešto veoma lično. To u stvari tražite od nekoga da da nešto što je njegova ili njenasvojina. Transfer (prenos) znanja je mehanički termin koji omogućava znanje nekomdrugom. Termin razmena predstavlja razmenu znanja medju pojedincima, ili medjutimovima, izmedju pojedinca i baze znanja, skladišta i tako dalje. Razmena znanjaprepoznaje prirodu čovečijeg znanja koje je stečeno iskustvom. Pisanje ove knjigeprouzrokovao je rastući trend sve većeg broja organizacija koje su počele da rade više odobičnog pričanja o razmeni znanja. Počele su da instaliraju baze znanja i proces prenosaznanja drugima da bi se približili problemu “ponovnog pronalaženja točka”. E-mailporuke od kolega kao što su: “Da li neko zna gde...?” i “Da li neko zna kako...?” suprimeri korišćenja tehnologije u svrsi promovisanja razmene znanja.

Treba navesti da sama tehnologija nije siguran preduslov za prenos, ili razmenuznanja. Poslovica koja kaže da kada se jednom nešto napravi da će drugi to da koriste, nefunkcioniše tako dobro u većini organizacija. Slika velikog skupog skladišta koje sadržisve potrebno znanje pruža osećaj komfora i kontrole. Ipak, ni saradnja ni vraćanje nisuveoma interesantni. Kada organizacija otkrije da se ne dešava Bog zna šta, oni počinju dakoriste podsticaj sistema da bi ohrabrili učešće. Firma za konsultacije KPMG osnovala je“daj da bi dobio” šemu, gde zaposleni ne mogu da uzmu ikakvo znanje, pre nego štostave nešto u bazu znanja, ili u odnos koji će im omogućiti znanje. U svakom slučaju, dabi transfer znanja funkcionisao, moraju se napraviti promene u kulturi, politici, i stav kojiće omogućiti da se stvari dogadjaju.

Kao što se može videti, uvodjenje transfera znanja kao proces u organizaciji nijeuvek jednostavan postupak. Mnoga pitanja treba uzeti u obzir, kao na primer,medjuljudske odnose, politiku, tip menadžmenta, a, svakako, ne smemo zaboraviti niorganizaciju niti njene procese.

a) Poverenje

Poverenje je osnova prenosa znanja. To je psihološko stanje u kojem se ljudiosećaju slobodni da razmenjuju ideje i iskustva sa drugima. Decenijama su ljudi uorganizacijama pre učeni da gomilaju i čuvaju znanje, nego da ga dele. Jov uvek postojisvojstven strah u ljudima da kad jednom podeli sa nekim svoje znanje, osoba koja jeposedovala to znanje, postaje ranjiva. Menadžer jedne lokalne robne kuće je zamolionadzornicu odeljenja obuće da obuči nekog da je zameni, kako bi ona prešla da vodidrugo odeljenje u tršnom centru koji bi trebalo da se izgradi na drugom kraju grada. Nakraju petonedeljnog treninga, vrhovna uprava je donela odluku da se novi tržni centar

ipak neće graditi zbog finansijskih poteškoća. Odlučeno je i da se zadrži i novo-obučeninadzornik, za manju platu. Naokolo se pročulo da se ni menadžeru ni firmi ne moževerovati. A to je samo jedna u nizu istih ili sličnih epizoda.

b) Organizaciona kultura

Faktor poverenja utiče i na kulturu i na politiku organizacije. Organizacionakultura koja promoviše i nagradjuje saradnju i kooperaciju je mnogo bolja sredina zarazvoj prenosa i razmene znanja od kulture koja nameće nadmetanje i u kojoj suzaposleni u stalnom strahu od kazne. Postoji slučaj jednog radnika koji je diplomirao2000. godine u nekoj vodećoj MBA školi i čija je plata bila šestocifrena, a radio je u firmiza konsultacije koja je brzo napredovala. Kada je bila recesija 2001. god., kompanija jeotpustila 40% svojih zaposlenih. Rano te godine, ovaj diplomac je osetio da nije baš svekako treba. Menadžeri su to držali za sebe, a partneri su radili na privljačenju novihklijenata. Uskoro je odlučio da zadrži za sebe svoje znanje koje je bilo bazirano natehnologiji, a koje je bilo potrebno za sprovodjenje dva važna projekta za Fortune 500klijenata. Ta strategija ga je spasila od dobijanja otkaza.

Kultura je ugradjena u samu suštinu svake kompanije, u njena načela, misiju,politiku, tretman zaposlenih, tradiciju. Organizacija od poverenja želi da privučezaposlene vredne poverenja koji će se ponašati u skladu sa principima dobrog biznisa.Oni koji se ne uklapaju, dobrovljno odlaze, ili dobijaju otkaz. S tim na umu, pojam“organizacija koja uči” treba da prožima čitavu organizacionu kulturu.

Vrednosti i verovatnoća, na kojima se temelji organizaciona kultura su:§ Autoritet,§ Motivacija,§ Saradnja,§ Tolerisanje grešaka,§ Učešće,

§ Kompenzacija,

§ Partnerstvo,§ Sposobnost,§ Timovi,

§ Rešenje konflikata,§ Iskrenost,§ Napredovanje,§ Kompaknost,§ Samokontrola,§ Kooperacija,§ Tolerisanje rizika,§ Kreativnost,§ Inovativnost,§ Posvećenost,§ Promena

Pozitivne kulturne vrednosti koje podstiču transfer, uključuju sledeće:

§ Vodjstvo. Na primer, vodja je pobornik promena, a zaposleni ga visoko cene.§ Razumevanje misija kompanije. Da kompanija, na primer, da jasniju izjavu o

tome kako će se upravljati znanjem i kako planira da to ugradi u organizaciju.§ Na primer, menadžeri su entuzijastični i žele da menjaju okolinu.§ Na primer, kada se odluke donose i problemi rešavaju uz pomoć medjusobne

saradnje i timskog rada.§ Na primer, da medju zaposlenima postoji poverenje, a rad se odvija u atmosferi

oja podstiče razmenu znanja i iskustava. Poverenje u druge radja iskrenost ipravičnost za sve učesnike u radu.Nasuprot ovima, faktori koji usporavaju razvoj kulturnih vrednosti su:

§ Kada, na primer, specijalisti sebično čuvaju svoje znanje, ili odbijaju da priznajuda im je potrebno dodatno znanje. Takodje i stav “Nije me briga” ili “Nije mojastvar”.

§ Nerazumevanje prioriteta kompanije. Na primer, radnici i rukovodstvo imajunejasnu predstavu o misiji te kompanije, njenim sigurnostima i strategijama. Bilokoje neuobičajene ideje i inovacije opažaju se kao nepotreban rad.

§ Osporive vrednosti: Na primer, kompanija može vrednovati novac, ili finansijskeciljeve kao krajnje ciljeve biznisa

§ Osporiva verovanja: Na primer, sa aspekta posla svaki radnik je zamenljiv.Postoji izreka “ko je stariji koka ili jaje” koja se odnosi na to da li treba prvo

fiksirati neka kulturna načela pa da onda radnici razmenjuju znanje i obratno. Nijedan odova dva pristupa nije optimalan, koji će se pristup primeniti zavisi od konkretnih uslova.Priča da je razmena znanja moguća samo u organizacijama u kojima je prijtna atmosferamedjusobne saradnje, nije uvek istinita. Autori veruju da učenje kulture, predstavljapodesan i efikasan način da se ostvari transfer znanja u interesu razmena znanja.Razmena znanja, bez sumnje, utiče na kulturu, ali može da predstavlja i dug put upostavljanju kulture na trajnim osnovama. Svaka od ovih alternativa pretpostavljapostojanje okruženja koje ima poverenja u dati pristup ili proces.

c) Određivanje načina transferisanja znanja

Gotovo uvek je slučaj da zaposlene, koji pohadjaju neki trening, više zanima samproces (“kako nešto uraditi”), nego zašto. Na primer, ako je cilj treninga raditi sa bazamapodataka pomoću Microsoft Access-a, veća pažnja se poklanja tome da nauče kako daprave tabele, pristupaju podacima i unose slogove, nego da znaju zbog čega je bazapodataka dizajnirana i zbog čega nam je potrebna pri donošenju odluka. Susrećemo se saistom situacijom svaki put kada u školu predajemo upravljanje bazama podataka. Učenicipre misle da je to odgovor nego da je proces. Kada se novi radnici zapošljavaju, prvo imse menadžeri i nadzornici predstave, objasne im ko su i šta su, koja je filozofijakompanije, i šta se od njih očekuje, pa onda šta i kako treba da urade. U našimmnogobrojnim studijama o dizajnu organizacija, čuli smo više puta kako radnici govore:“Radim u kompaniji već 15 godina, a tek treba da se upoznam sa predsednikomkompanije, ili da saznam ko su članovi odbora”. Često odgovaramo: “Treba rećimenadžeru, kako se osećaš tada da oni razumeju da nije dovoljno objasniti samo šta daradiš, već i za koga i zašto to radiš”. Organizacija koja uči, počinje sa ispitivanjemradnika, povratnim informacijama i prenosom rezultata odboru.

Organizacija koja uči može početi sa setom stavki po kojima treba raditi. U jednojvelikoj Banci Virdžinia, rukovodstvo je postavilo 3 najbitnije vrednosti koje svi u 38grana posla treba srediti a to su : poštenje, srdačnost i želja da razmenjuju znanje sasvojim predavačima. Ista banka ima grupu važnih predpostavki o svojim zaposlenima uglobalu:

§ da se radnici poštuju kao ljudi i da se fer tretiraju,§ da budu kreativni i sposobni da misle i uče ako im se pruži šansa,§ umeju da budu odgovorni,§ koji će nešto naučiti iz napravljenih grešaka,§ koji žele da doprinose, ako im se ukaže prilika.

U suštini, važno je zapamtiti, da kada se govori o transferu znanja, ljudi bi trebalida imaju stav i filosofiju i da prednost ne treba davati zameni mišljenja. Ono što činidugovečnost i preokrete u biznisu, jeste iskorišćavanja do sada neiskorišćenih potencijala,kod zaposlenih i trening koji bi zaposlenima pomogao da rade na vrhuncu moći. Kaorezultat, firma može učiti i komunicirati sa pridošlicama, bez obzira na posao, ili daljinu,na način koji je u skladu sa filozofijom i uključnim vrednostima.

d) Praktična obuka u radu

Kada se jednom filozofija razume, sledeći korak je da se zaposleni obučavaju.Učenje kroz dela, odnosno posao i vežbe, je ustvari transfer znanja putem pojedinaca, ilitimova. Ovde je najbitnija praksa, odnosno dela, a ne reči. U većini modernih firmi zakonsultaciju, na primer, mladje osoblje koje je tek završilo fakultet pridruženo jetimovima koje mogu podučavati stariji, odnosno iskusniji članovi. Isto tako, oni koji sutek diplomirali na medicini, moraju raditi kao pomoćnici starijim diplomiranim lekarima,pre nego što se dovoljno osamostale da donose svoje odluke. Tu oni stiču uskustvo,znanje i načine da donose prave odluke u kompleksnim situacijama.

Predavanje, objašnjavanje i mentorstvo su načini transfera i razmene znanja. Istotako, načini transfera mogu biti i eksperimenti. Kada jednom nešto uradimo, to ćemo iubuduće znati. Biti uključen u stvaran rad, ili proces je najbolji način za učenje. Uzmimo.na primer, novog prodavca kola koji je nekada radio kao auto-mehaničar. On bi mogao dapodeli svoje znanje sa kupcem oko toga kako auto radi, koliko je pouzdan i koje suprednosti automobila. Na neki način, ovo je kreativnost i jedinstven način da se stigne docilja koristeći znanje. Ako posao postane rutina, moral, motivacija i stavovi premakompaniji, proizvodu i sebi samom počinju da se srozavaju. U slučaju prodavca kola,njegova kreativnost i fokusiranost na prodaju koja će zadovoljiti svakog kupca donosi muiz godine u godinu, nagradu najboljeg prodavca godine.

Mi živimo u eri učenja na daljinu, gde zaposleni mogu steći znanje tako što ćesami učiti. Takodje, ima i poslova koji se najbolje uče iz prve ruke na osnovu fizičkogiskustva. Tradicionalan način prodavanja i učenja sastoji se u tome da predavač ustane iobjasni koncepte i procedure uz pomoć slajdova, i onda očekuje da se ljudi vrate na posaoi urade nešto koristeći novostečeno znanje. Bolji način učenja je da se formira timiskusnih članova koji pokazuju novajlijama zbog čega je posao potreban i kako će završitiposao, pre nego što to i primete. Nažalost učiti dok radite je skup način transfera znanja itreba mu vremena. Ipak, taj način će sigurno suziti jaz izmedju znati i uraditi u većiniposlova.

Dela govore mnogo glasnije od reči i efikasnija su od koncepata, ili teorija kojenisu testirane u praksi. Pričanje bez akcije više ne funkcioniše u organizacijama koje uče.

e) Odnos menadžmenta prema greškama

Važno je tolerisati i opraštati greške u cilju učenja. Priča je ispričana o mladomupravniku IBM-a koji je zbog lošeg vodjenja riskantnog posla prouzrokovao štetu vrednu$10.000.000. Kada je došao pred Dr. Watson-a, osnivača IBM-a, mladić je rekao:“Predpostavljam da sam ovde, jer želite moju ostavku”. Dr. Watson je odgovorio: “Morada se šališ! Upravo smo bacili 10.000.000 dolara, zahvaljujući tvojoj pogrešnoj odluci.”

Retko kada postoji neko ko “radi” bez grešaka. Zapravo, najbolji, ali i najskupljinačin učenja u poslu je putem grešaka, što dovodi do kretanja unazad, da bi se krenulounapred. Pitanje je samo kako će firma reagovati. Postoji priča o kompaniji kojaproizvodi mlečne proizvode koja je postavila norme svojim vozačima kamiona u vezipouzdane vožnje, a koje su nazvane „tri crvene zvezde i “letiš”. Ako je vozač kamionakriv za nesreću koja je mogla biti izbegnuta, crvena zvezda se postavlja pored njegovogimena na oglasnoj tabli, da bi to svi zaposleni videli. Izveštaj o nesreći ulazi u dosijezaposlenog sa opomenom da bude pažljiviji sledeći put. Ako dodje do druge nesreće kojaje mogla biti izbegnuta, druga crvena zvezda se stavlja pored imena zaposlenog saopomenom da će sledeća greška biti poslednja kap i da će biti otpušten. Kada se desisledeća nesreća, vozač će biti otpušten, a poslednja plata će mu biti poslata poštom.

Tolerancija ostavlja prostora za učenje na greškama. Primer vozača kamionaukazuje na 2 šanse koje je vozač kamiona imao za učenje na predhodnim greškama. Ipak

postoje rizici uključeni u osposobljavanje zaposlenih da misle, vozače da ostanu upripravnosti u stresnim situacijama. Rezultat je da, uglavnom, kompanije koje uspevajuda pretvore znanje u akciju, izazivaju poštovanje i divljenje, a ne strah i zastrašenje.Menadžeri i upravnici koji premošćuju autoritet i razlike u moći izazivaju manji strah.General Electric je dozvolila upravnicima i zaposlenima da dolaze na posao neformalnoobučeni, kako bi se smanjila vidljivost hijerarhijskih znaka. Čak je i trpezarija specijalnihupravnika slična kantini, a često se ukidaju i parkinzi za menadžere i zaposlene kako bise smanjio statusni jaz izmedju uprave i zaposlenih.

e) Nivo saradnje u organizaciji

Već godinama znamo da konkurencija može biti veliki motivator. Čak smo ovouključili u način na koji upravljamo radnicima, i nagradjujemo nekoliko najefikasnijih,najproduktivnijih, najodanije i najbolje saradnike. Kao rezultat rivalstva unutar firmezaposleni počinju da gomilaju znanje, a ne da ga dele.

Današnji trend je da se poslovi završavaju timski, saradnjom kompanijskihspecijalista da bi se proizveo najbolji proizvod ili usluga koja bi se se suprostavilaspoljnoj konkurenciji. Proizvod je zasnovan na zajedničkom trudu i cilju; uspeh svakogzaposlenog zavisi od zajedničke saradnje i razmena znanja svih u grupi. Zaposlenipočinju da uče jedni od drugih, izgradjujući veru u stav da će i sami doživati uspeh.

Okretanje od internog rivalstva ka saradnji i kooperaciji je dobro za svakuorganizaciju koja gleda u budućnost. Pogotovu tamo gde se timski rad zasnivao nazajedničkim ciljevima i uskladjenosti članova. Kada je tim pravilno formiran, njegovičlanovi slobodno razmenjuju ideje, znanje, sredstva i uspešno rešavaju svaki konflikt kojistoji na putu uspešnom završetku posla. Obzirom na sve veću kompleksnost uslova podkojima organizacije posluju, timski rad i grupna svest dobijaju sve veći značaj. Dobro jezaposliti i zadržati ljudski talenat, ali jedan talenat ne može realizovati složeni projekat.Treba mu pomoć još talenata.

Da zaključimo, lako je uočiti prednosti i potencijale pretvaranja znanja u akciju uonim organizacijama koje su zamenile strah i interno rivalstvo poverenjem, saradnjom,poštovanjem kolega i organizacije. Nadmetanje i dalje postoji, ali, kod razmene znanja,fokus je na trku sa konkurencijom. a ne sa kolegama iz firme. Konkurencija i takmičenjesa konkurencijom DA, konkurencija u organizaciji Ne.

f) Uspostavljanje prioriteta

Menadžment uglavnom koristi kompjuterske izveštaje Medjutim, praksa pokazujeda se u izveštajima uglavnom opisuju raniji dogadjaji, transakcije, razvoji. Nažalost, ni ujednom izveštaju se ne analiziraju uzroci datih informacija niti se objašnjava zašto surezultati takvi kakvi su. Takodje se ne odredjuju prioriteti, šta treba uraditi, ili kojepromene treba sprovesti, kako bi se organizaciji osigurala bolja budućnost.

U mnogim istraživanjima, sprovedenim u ovoj oblasti, primećeno je da se uorganizaciji mnogo više vremena posvećuje rezultatu krajnjem izlazu, nego procesu.Menadžeri kontrolišu rezultat, ali ne analiziraju o tome, zašto su tako dobri ili tako loši.Da bi upravljanje znanjem bio uspešno, fokus treba postaviti na unapredjenja procesakoja mogu dovesti do boljeg rezultata.

Kao primer ćemo uzeti slučaj kada je predsednik jedne banke tražimo odupravnog odbora da odobri zamenu postojećih drive-in automata novima, jer se sve većibroj mušterija žali da su redovi čekanja dugi i usluga spora. Odbor je trebalo da odobrivrednosti od 160.000 $. Zato su zatražili od jednog svog člana da pogleda objekat prenego što odobre finansiranje projekta. Posle 20-minutnog posmatranja i kratkograzgovora sa blagajnicima, spcijalista je utvrdio da problem nije u mašinama, već je

predeo bio takav, da se šest prilaznih traka sužavalo u dve na ulazu u drive-in parcelu.Zato je više njih čekalo na putu nego u drive-in oblasti banke. Uklanjanjem grmlja,proširavanjem ulaza za još četiri trake i davanjem psećih biskvita onim klijentima kojiimaju pse u kolima, primedbe i žalbe klijenata su prestale.

g) Odnos menadžera prema transveru znanja

Menadžeri i vodje odredjuju kako će se ponašati odeljenje divizija, ili čitavafirma. Njihov je zadatak da u organizaciji uspostave klimu, ili organizacionu kulturu kojapostavlja radne norme i koja prenos znanja vrednuje kao proces koji dodaje vrednostproizvodima i uslugama. To je bio efikasan način da se prevazidje jaz izmedju znati ičiniti.

Menadžeri se posebno obučavaju kako bi razmeli proces promena. Znati dapostoji jaz izmedju “znati” i “činiti” je nedovoljno, ako ne usledi nikakva akcija, kako bise jaz premostio. Pre nego što se sprovedu promene u načinu poslovanja, neophodno jepromeniti način razmišljanja. Mnogo toga zavisi od ponašanja menadžera koje se oslanja,pre svega, na filozofiju kompanije koja podstiče inovacije, kreativnost i ljude od akcije.Oni koji su dugo u nekog organizaciji se teško navikavaju na promene. Njih trebazameniti, prebaciti na poslove koji im više odgovaraju, ili im se može ponuditiprevremena penzija.

h) Uspešnost transfera zavisi od zadovoljstva zaposlenih

Koliko će prenos i razmena znanja biti uspešni u mnogome zavisi od toga kolikosu zaposleni zadovoljan svojim poslom. Da bi transfer znanja bio efikasan, zaposlenitreba da rade u atmosferi koja podstiče prenos i razmenu znanja i medjusobno poverenje.

Koliko će zaposleni biti zadovoljan svojim poslom, zavisi od toga, koliko sezahtevi posla podudaraju sa njegovim potrebama i interesima kao stručnjaka. Osnovnestručne potrebe koje zaposleni imaju su:

§ korišćenje sposobnosti,§ nezavisnost,§ raznolikost,§ postignuće,§ moralne vrednosti,§ radni uslovi,§ aktivnosti,§ priznanje,§ tehnički nadzor,§ napredovanje,§ odgovornost,§ autoritet,§ sigurnost,§ kompenzacija,§ status,§ kreativnost,§ nadzor u medjutimskim odnosima

5.5.4. Načini transfera znanja

Kada je znanje uskladištenoi kodifikovano, poslednji korak je transferisati ga doostalih u organizaciji. Korisnici mogu biti timovi, grupe ili pojedinci. Transfer znanjaomogućava da se iskustvo preobrati u znanje. Kao što je prikazano na slici 9.4., tim trebada izvrši odredjeni zadatak. Akcija tima se završava odredjenim izlazom, rezultatom(gotov proizvod, popravka nečega, itd). Iskustvo koje ostaje nakon izvršenog zadatka se,kao povratna veza, vraća u tim u onom obliku u kom ga članovi tima razumeju. Ovo novoznanje, tim čini jačim i poboljšava kvalitet i učinak tima kada se sledeći put susretne sasličnim zadatkom. Ono se, takodje, prenosi u bazu znanja, kako bi ga i ostali članoviorganizacije mogli koristiti kada im zatreba.

Očigledno je da ne postoji jedan način prenosa koji je najpogodniji za svesituacije. Način prenosa će zavisiti od: prirode problema, vrste znanja koje se prenosi, iprepreka u transferu.

a) Priroda problema

Neki problemi su rutinski, drugi nisu. Neki se dešavaju jednom dnevno, drugijednom mesečno, ili redje. Postoje problemi koji su kompleksni i kritični; drugi su, pak,standardni i mogu da čekaju. I, na kraju, postoje i oni problemi koji imaju višeograničenja. Tipičan primer je kada mušterija doveze prodavcu svoj godinu dana starautomobil, žaleći se da kočnice škripe. Na prvi pogled problem ne deluje rutinski,pogotovu ako kočnice nisu uopšte škripale tokom prve godine korišćenja. Ipak, ovo semože desiti kolima koja su vožena u predelu sa toplom klimom, ili kada se koči nastrmom brdu pri jakoj kiši. Prašina, pesak ili masne mrlje na putu su osnovni faktori kojetreba razmotiti pri rešavanju ovog problema.

Procedura popravke se smatra rutinskom, jer sve što mehaničar treba da uradi jeda promeni pločice (jastučiće, podloge) ili rezervoare, ili i jedno i drugo. Da bi to uradio,izvlači točkove i kočnice zajedno, proverava da nema nekog stranog taloga, ispituječvorove, proverava da li negde ne curi. Ipak, ovo se često pokaže kao pogrešno. Iskusanmehaničar će brzo ustanoviti da je sve u redu sa kočnicama. On iz iskustva sa sličnimmodelima zna, da nakon predjenih 10.000 do 15.000 kilometra u lokalnim uslovima(kiša) diskovi, odnosno pkane se ugreju i često se dešava da se iskrive, što dovodi doneujednačenosti u procesu kočenja, a samim tim i da škripe. Najbolje je zameniti prednjediskove sa nekim boljim kvalitetom.

Tako je nerutinski redak problem, rešio iskusan mehaničar. Ako radi sa iskusnimmehaničarima, njegovo iskustvo i znanje može verbalno indirektno da prenese na ostatak

Šta posao nudizaposlenom

Potrebe zaposlenihkoje posao treba da

zadovolji

Dobrovoljna ostavka

Zadovoljstvo naposlu

Borba?

tima za buduću upotrebu. Ako sve više mušterija dolazi žaleći se na isti problem (škripakočnica), dijagnoza i procedura popravke mogu se automatizovano ubaciti u bazu znanja,kako bi im se moglo pristupiti kad god se pokaže navedeni problem. Čak i kadamehaničari hvataju beleške o nekoj novoj proceduri, oni prenose znanje na papir zakasnije podsećanje i upotrebu.

b) Vrste znanja koje se prenosi

Upravljanje znanjem podrazumeva prenos znanja u odredjenom obliku i zahtevaspecifične strategije. Znanje se prenosi preko dokumenata, interneta, baza podataka, bazaznanja itd. Najefektivniji način prenošenja znanja je licem u lice.

Jedna od formalizovanih strategija je kodifikovanje i skladištenje znanja. Mana ješto se ovakvo znanje teško prenosi, a i pitanje je koliko se podudara sa stvarnim znanjemspecijaliste od koga je i dobijeno. Najbolji način da se apsorbuje iskustveno znanje je bitiprisutan tamo gde se primenjuje. To je moguće preko rotacije zaposlenih, treninga iučenja uživo. Znači, donošenje odluka na licu mesta, usvanje mehanizma i planiranje utrenutku kada se primenjuju. Osnovno ograničenje ove strategije je vreme, pogotovu ondakada problem zahteva hitno rešenje.

Tradicionalni stav menadžera danas je “zabij nos u svoj posao, smanji brbljanje iradi”. Na primer, jedna multinacionalna kompanija je postavila znak pored svakogaparata za vodu na kome je pisalo “Iz bezbednosnih razloga, kompanija obeshrabrujesvako duže zadržavanja, ili razgovor blizu aparata za vodu, ili bilo gde u hodniku,kafeteriji ili blizu liftova”. Kada su jednog menadžera upitali čemu taj znak, odgovorio je:“To znači – nemoj da gubiš vreme kada treba da si u kancelariji i da radiš”. Godinama suzaposleni koristili vreme kada uzimaju vodu, ili su u kafeteriji da razmene iskustva ilireše neki problem. Pomenuta kompanija nije imala salu za konferencije ili grupnediskusije. Stav uprave je bio da su to obično ogovaranja.Nasuprot tradicionalnom pogledu, stav upravljanja znanjem nije “prekini s' pričom ipočni da radiš”, već “počni da pričaš i kreni da radiš”. Spontani, kratki razgovori poredaparata za vodu, otvaraju vidike za sasvim nove ideje i nova rešenja postojećih problema.

Organizacionu kulturu treba prilagoditi tako da olakšava prenos i razmenu znanja.Uprave firmi u Japanu organizuju sale za konferenciju ili razgovor kako bi ubrzalidinamiku razmene znanja. Japanski menadžeri provode odredjeno vreme zajedno nakonzavršenog radnog vremena. Koriste svaku priliku da razmenjuju iskustvo i znanje, odzajedničkih večera do druženja u društvenim klubovima i na sportskim aktivnostima.Funkcionišu kao mehanizam koji uliva poverenje i uvek imaju vremena za konstruktivnukritiku. Prednost daju razgovoru licem u lice u odnosu na e-mail i učenju kroz praksu uodnosu na učenje pomoću kompjuterske baze znanja.

Kada se sve ovo uzme u obzir, razumljivo je koliko bi bilo teško uklopiti japanskukulturu u američki način poslovanja. Amerikanci smatraju e-mail izumom idealnim zaefikasnost i produktivnost. “Zašto zvati zbog nečega, ako možeš poslati e-mail”, čak i pocenu transfera znanja. Za onog zaposlenog, koji provodi sate čitajući e-mailove iodgovarajući na njih, se kaže da teško radi. A za onog koji na radnom mestu čitaprofesionalni časopis sa ciljem da sazna nešto novo se kaže da “dangubi na poslu”.

Izvodjenjezadataka

Novi korisnik

Rezultat Izbor nacinaprenosaznanja

Pordjenjeakcije i

rezultataCilj

Licem u lice,vrebalno

Bazaznanja

Kompanija koja, sa jedne strane, podstiče razmenu znanja, a sa druge, zabranjuje čitanje irazgovor na radnom mestu, samo zbunjuje zaposlene.

c) Prepreke pri transveru znanja

Postoji nekoliko organizacionih i kulturnih faktora koji ometaju i usporavajuprenos znanja. Neke je lakše ispraviti, a neke teže. Navešćemo ključne oblasti gde sejavljaju smetnje i načine da se otklone:§ Manjak poverenja. Element neophodan za uspeh transfera znanja je zajednički

jezik medju ljudima. Zajednički jezik samo može da ojača poverenje medjuučesnicima, bez obzira na to da li su u pitanju profesori, hirurzi, advokati ili noćničuvari. Poverenje se razvija kada ljudi medjusobno razmenjuju znanje, i pri tomedobijaju bar približno onoliko koliko daju. Slobodno možemo tvrditi da sukultura, jezik, status (onoga koji daje znanje) i lokacija presudni za razvojpoverenja, a samim tim i uspešnog transfera znanja.

§ Nedostatak vremena i mesta. Ljudi nastoje da nadju informacije koje su impotrebne u bližoj okolini, pa makar one i ne bile najbolje moguće. Da bi se prenosznanja ubrzao, ljudi moraju pokazati interesovanje, odvojiti vreme i naći mestogde mogu razmenjivati ideje. Izgovor “nemam vremena, jer sam zatrpan poslom”nije dovoljan. Duh dobrovoljne saradnje , kooperacije i koordinacije može mnogoda ubrza transfer znanja.

§ Status vlasnika znanje. Da li će pojedinci prihvatiti bilo kakvo znanje, odlučuju,pre svega, na osnovu utiska o onome ko ih daje. Ako predsednik pošalje svogzamenika na sastanak sindikata, to ostavlja utisak da je kompaniji stalo dozaposlenih. Status predstavlja poziciju pojedinca u okviru grupe, ili organizacije, au odnosu na ostale zaposlene. Jedno od svojstava koja daju viši status su, naprimer, godine. Ali ako kompanija ne želi da to bude slučaj, promovisaće mladosti rad nasuprot godinama.Status i statusni simboli (titula, veličina kancelarije, sprat na kome se nalazi,pogled iz kancelarije, tip nameštaja koji je u njoj, koji službeni auto je dodeljenitd) su važni faktori koji utiču na ponašanje pojedinaca i grupa. Treba tražiti štastatus može, a šta na može učiniti za organizaciju.Ljudi koji su svesni statusa onog koji nudi znanje, a i dalje su nevoljni daupotrebe dobijeno znanje, to mogu činti iz sledćih razloga: ne poštuju ili nemajupoverenja u onog koji znanje nudi, ne smatraju to znanje bitnim, ponosni su,nemoju dovoljno interesovanja, nedostatak vremena, čista tvrdoglavost ilinedostatak volje da se pruzme rizik.

§ Kvalitet i brzina prenosa. Kada se znanje prenosi iz pouzdanog izvora, očekuje seda njegov kvalitet bude takav da može odmah da se primenjuje. Nažalost, to nijeuvek slučaj. Na kvalitet prenosa utiču faktori kao što su mentorstvo, trening naposlu, rotacija i razvoj karijere koji definišu način, vreme i dužina radnogiskustva. Znanje preuzeto iz baze podataka, ili baze znanja se ne može porediti saznanjem stečenim na licu mesta, ili prenetim sa osobe na osobu.Od kvaliteta transfera zavisi brzina kojom će se stečeno znanje primeniti. Ovdetehnologija može biti od velike pomoći, pogotovu ako preneseno znanje utiče nazaposlene i procedure širom kompanije. I kvalitet i efikasnost sa kojom se znanje iprenosi i prima su u nadležnost menadžmenta koji odlučuje o tome kolikokompanija dobro koristi svoj kapital znanja.

5.5.4. Strategija transfera znanje

Različite kompanije koriste različite strategije i taktike u prenošenju znanja, štoznači da po tom pitanju postoji velika raznovrsnost. Može se reći da ne postoje

univerzalne strategije, jer ne postoji ni univerzalno znanje, odnosno probemi uorganizaicji. Bez obzira na navedeno, u praksi transfera suse ispljile tri osnovnestratgegije u transferu znanja i to:§ Kolektivni sekvencijalni transfer znanja,§ Eksplicitni medjutimski transfer znanja, i§ Razmena iskustvenog znanja.

Što se tiče koncepcije prenosa, svaki tip zahteva jedinstvenu koncepciju kojazavisi od primaoca, tipa transfera i složenosti projekta. Cilj je da isporuka znanja budetakva da zadovolji potrebe korisnika i način na koji se zadovolje korisnici je osnovnikrietrijum u vrednovanju njegovih kvaliteta.

a) Kolektivni sekvencionalni transver

Ovo je jedan od najlakših i najiskrenijih vrsta transfera. Znači, jedan tim,specijalizovan za jednu vrstu zadatka, obavlja taj zadatak na različitim lokacijama, takogde se ukaže potreba. Na primer, kada se grade kuće u predgradjima, kanalizacioni sisteminstalira specijalizovan tim, koji ne radi ništa drugo. Tim sastavljen od 3 do 5 članova vršiiskopavanje na označenoj parceli, postavlja cevi i sve ostalo što je potrebno, zatimzatrpava. Know-how koji poseduju, pomaže im da lakše donose odluke o veličini cevi,pravcu i nagibu toka, koje mere treba preduzeti da bi se omogućila ventilacija i naknadnepopravke. Kada završe sa jednim sistemom, isti tim ponovo koristi isto znanje, ali nanekom drugom mestu; odlazi na sledeće gradilište; gradi istu septičku infrastrukturu, saeventualnim malim izmenama, ako tako nalažu lokalni propisi. Procedura ostaje ista.Izmene se unose u rad jedino ako okrug ili grad izmeni propis o septičkim sistemima.

Ono što je jedinstveno za svaki transfer ovog tipa je da znanje prenosi sa jednogmesta na drugo jedan isti tim. Znanje se ne razmenjuje izmedju različitih timova, ali seprenosi sa jednog člana na drugog u okviru istog tima. Akcenat je na timskom znanju, ane na pojedinačnom. Obzirom da se posao radi u sekvencama, znanje i učinak svakogčlana tima utiče na sledećeg člana koji nastavlja posao nakon što predhodni završi. Toznači brži transfer znanja, veće poštovanje kvaliteta instalacija. Kao što je prikazano naslici 9.5., nakon zavšenog posla, tim razgovara o novo-stečenom znanju, o tome šta trebauraditit na sledećem poslu i prema tome koji je zadatak svakog člana tima.

Svaki put kada tim završi neki posao, svaki član prenosi svoje iskustvo na ceotim, kako bi se krajnja transformacija ugradila stečeno nakon svakog završenog posla.Nakon toga, od tima se očekuje da efikasnije obavi sledeći zadatak.

Skup sekvencionalnih transfera-razmena iskustva u znanju

Kada obavljaju zadatak, članovi tima stalno moraju paziti na sledeće:

Timskoizvršenjeprojekata

Usavršavanjenovih projekata

§ Kako zadatak svakog člana utiče na ostale u timu?§ Kako način na koji svaki član vrši svoj posao doprinosi učinku ostalih?§ Šta sve utiče na učinak svakog člana tima na poslu?§ Kako učinak svakog člana utiče na krajnji učinak celog tima?

Sva ova zapažanja članovi tima čuvaju u svojoj glavi do narednog sastanka timakada će razmeniti iskustva. Razmena iskustva i transformacija istog ili poboljšano znanjena svakom sastanku, je ono sa čime tim treba da krene na sledeći posao. Transfer znanja,takodje, olakšava konverziju ličnog u grupno znanje. Kada se to desi, to doprinosidostizanju ciljeva tima kao celine.

Karakteristike kolektivnog sekvencijalnog transfera znanja su:§ Sastanci tima su kratki, ali se održavaju redovno kada vreme i prilike

dozvoljavaju. Sastanci se gotovo uvek obavljaju na isti način. Najčešće je jedančlan neformalni vodja koji započinje sastank, prati rasprave i razmene i pazi da sene razgovara previše o nepotrebnim stvarima. Na svakom sastanku je vodja nekodrugi. Pitanja o kojima se raspravlja su obično vezana za posao koji je neposrednozavršen, da li je bilo nekih promena o kojima treba raspravljati i zašto su stvariuradjene tako kako jesu.

§ Na sastancima su svi učesnici jednaki. Nema hijerarhije niti diskriminacije kojaodredjuje ko govori prvi, koliko vredi nečiji komentar u odnosu na ostale i slično.Obzirom na ovo, članovi tima će pre biti proaktivni nego reaktivni, imaće višesamopouzdanje i neće biti stavova tipa “to nije moj posao, tako da ne mogu dakomentarišem” ili “moj posao je da postavljam cevi, ni manje ni više”.

§ Šta god da se desi na sastanku, to ostaje u okviru tima. Nikakav izveštaj se nepodnosi nedredjenima. Tako se eliminiše strah da će nakon negativnog izveštajauslediti otkaz. Što znači da svi članovi imaju poverenja i shvataju kada treba, akada ne treba razmenjivati znanje.

§ Ono što je jedinstveno za ovaj tip transfera je da je fokus na projektu i poslu, a nena pojedincu. Organizacija nije tipa vojne formacije (jedan iza drugog) niti tipaučionice. Članovi se suočavaju jedan sa drugim i svakom je dozvoljeno da dakomentar, ako ima razloga za to. Cilj je da se poboljša kvalitet, da se finonašteluju sposobnosti i učinak i da se obezbedi integritet posla koji obavlja ceotim, odnosno grupa.I pored svojih pozitivnih karakteristika, ovaj oblik prenosa znanja ima i negativne

strane. Tim može biti previše posvećen poslu i opterećen poslom; mogu nastupiti umor idosada; tim često radi sa malim budžetom. Zbog svega ovoga, mogu postojati teškoće dase tim sastaje.

Drugi problem je sposobnost izražavanja članova. Potrebne su odredjenekomnikacijske sposobnosti, kako bi se razmenilo iskustvo, ili izrazilo mišljenje o novimznanjima i iskustvima.

Na kraju, teško je održati sastanak nakon napornog radnog dana. Većina je željnada ode kući, pogotovu ako ne postoji naknada za vreme utrošeno na sastanke.

b) Eksplicitni medjutimski transver

Ovaj tip transfera predstavlja razmenu iskustva izmedju timova koji obavljajuslične poslove na različitim mestima. Uzmimo primer sa kanalizacionim sistemom.Izvodjač radova može postaviti dva tima da postavljaju kanalizaciju za dve različite kuće.Tim A je završio postavljanje sistema ranije, iako je postojalo neuobičajeno savijanjecevi. Dok su kopali kanal za glavnu cev koja vodi do filtera, morali su da zaobilazekorenje 120 godina starog drveta. Napravili su posebnu platformu kako bi zaštitili drvood oštećenja, ukoliko se desi da cevi puknu ili korodiraju. To svoje umeće su podelili satimom B koji je imao sličan problem. Tim B je nameravao da iseče drvo i povadi korenje

kako bi otvorio prolaz za cevi. Ali, pošto je tim A podelio svoje iskustvo sa timom B,drvo je spašeno.

Eksplicitni medjutimski transver znanja

Izmedju timova se razmenjuje eksplicitno znanje, jer je predmet razmene,uglavnom, neki rutinski posao ili precizna procedura. Iskustveno znanje se prenosi ondakada neki tim pronadje novo, ili kreativno rešenje nekog problema. U našem primeru,drvo je predstavljalo problem i jednom i drugom timu. Tim A je napravio platformu kakobi spasao drvo, ne ugrozivši kvalitet završenog posla. Tim B se nije setio toga, već jenameravao da iseče drvo. Kada su se srela ova dva tima, ili njihovi članovi, tim A jepodelio sa timom B ideju o platformi.

Komunikacija licem u lice je idealna za one projekte gde je velika korist od brzihpovratnih informacija. Takodje je korisna i u situacijama gde može da pojača medjusobneodnose i pobljša kooperaciju i koordinaciju timova. E-mail ili neki drugi vid elektronskerazmene novih znanja i iskustava nisu pogodni kao zamena. Ali, mogu se pokazati kaokorisni, ukoliko se koriste kao dodatak ličnoj interakciji.

Uprkos prednostima, medjuljudski odnosi i drugi faktori često otežavajueksplicitni transfer izmedju timova. Jedan od faktora je organizaciona podkultura timakoji prima znanje. U našem primeru, tim B je mogao biti suviše ponosan da prihvatisugestiju drugog tima, pogotovu ako je ideja jednostavna, ili ako se radi o nečemu čega bise morao setiti bar jedan član tima B. Zatim, timovi mogu biti nevoljni da podele sadrugima svoje znanje i iskustvo, naročitno ako bi njihova inovacija i produktivnostdonela bonuse, ili posebne nagrade. I na kraju, nedostatak vremena je možda najgorineprijatelj transferu i razmeni znanja. Iz svojih sopstvenih razloga, tim koji je stekao nekonovo iskustvo, možda neće biti motivisan da odvoji dodatno vreme kao sa drugimatimom i podeli novostečeno znanje.

c) Tajni transfer znanja

Ovaj tip razmene je jedinstven kod složenih, nelogaritamskih projekata, gde jeznanje uskladišteno jedino u umovima specijalista. Tim koji prima znanje se razlikuje od

Kuća A

Tim B

Filter

Kuća B

Tim A

Filter

Drvo

Drvo

Problemi sakorenom

Kecelja

Grupa Y

Grupa X

onog koji daje po iskustvu, po tehnologiji koju koristi, kulturnim normama i na drugoj jelokaciji. To znači da znanje koje se prenosi, treba prvo prilagoditi (jezik, sadržaj) kako biga primalac mogao razumeti.

Uzimamo za primer izvore nafte u Kuvajtu, koje su zapalile trupe SadamaHuseina, povlačeći se iz Kuvajta. Specijalizovani timovi iz SAD-a, Rusije, VelikeBritanije i Holandije pokušavali su da nadju rešenje da ugase vatru. Koliko će vatra moćida se kontroliše zavisi od pritiska nafte, dubine izvora, vetra, temperature nafte i slično.Najuspešniji tim je bio tim Reda Adaira iz Teksasa. Red i njegov tim su ugasili vatru na117 izvora nafte na poljima Ahmadi, Magwa i Burgan-a koji imaju najveću proizvodnjunafte u Kuvajtu.

5.5.5. Uloga interneta u transferu znanja

Postoji jedna karakteristika interneta koja se ne može naći kod telefona. Mrežaomogućava da se u isto vreme pošalje poruku na više mesta, nešto kao TV i radioemitovanje. Internet je počeo prvo sa slanjem i primanjem poruka, dok sada može doći dorazmene informacija koje sadrže grafike, zvuk, slike, pa čak i filmove. Deo interneta kojezavršava ove zadatke naziva se World Wide Web ili skraćeno WWW ili Web.

Danas internet nudi mnoštvo usluga uključujući i e-mail, pristup udaljenimkompjuterima, vesti i brzu i jednostavnu razmenu informacija medju kompjuterima širomsveta. Mnoge federalne agencije sada dozvoljavaju pristup nekim podesniminformacijama. U ove agencije ubrajamo i Social Securitz Administration, VeteransAdministration i U.S. Postal Service.

a) Internet servis provajder

Provajder internet usluga stvoreni su sredinom 90-ih godina prošlog veka. Oninude mnoštvo usluga ubrajajući i sledeće:

· Povezivanje potrošača i poslova na internetu (na primer, America Online,Microsoft Network, i CompuServe)

· Nadgledanje i održavanje potrošačkih Web stranica· Upravljanje mrežom i integracija sistema· Oslonac pristupanju usluga drugim provajderima internet usluga kao što su PSI i

EUNET· Sistem plaćanja preko interneta

Kako je rasla tražnja javnosti za pristup internetu, tako su i provajderi počeli dadodaju više linija i kako bi pospešili saobraćaj. Cena pristupa internetu često je dostizala icifru od $1.000 mesečno, ali sa pojavom novih provajdera i sve veće konkurencije, cenesu opadale. Mnogi provajderi danas nude neograničen pristup po ceni od $5 mesečno.Mnoge vlade finansiraju internet zbog njegovog doprinose političkim, obrazovnim ikomercijalnim ciljevima. Na slici 9.8. je prikazano gde se nalaze provajderi u arhitekturiinterneta.

Za odredjenu mesečnu nadoknadu, možete da kontaktirate bilo koga, bilo kad,bilo gde. Izuzetak čine Web stranice koje naplaćuju odredjenu članarinu, ili naplaćujupristup odredjenim informacijama.

Tim ATim od 11 stručnjaka

Lokacija:USA

Tajni transferiznanja

Tim BTim od 18 stručnjaka

Lokacija: Kuwait

Ali skoro sve što vam je potrebno na internetu, je besplatno. Medju besplatnimuslugama su sledeće:§ Hot liste-liste koje pokazuju šta je popularno a šta ne,§ Stripovi,§ Skladišta softvera-koja sadrže najnoviji dostupan besplatan softver,§ Vremenska prognoza,§ Časopisi i stanice koje emituju program preko interneta,§ Pretraživači- koji vam pomažu da locirate tražene objekte ili subjekte na internetu,§ Rečnici koji uključuju leksikone,§ Vladine službe koje objavljuju pojedine informacije.

Problem nekih provajdera je iznenadan neplanski rast. Kao rezultat navedenog jeproduženje vremena potrebnog za odgovore mušterijama, što izaziva nezadovljstvokorisnika. Izazov je u održavanju profitabilnosti i izjednačavanju, ili pobedjivanjukonkurencije, dok se održava zadovoljstvo mušterija. Da bi se sve ovo dobro uradilo,potrebno je imati profesionalno zdrav budžet, koji bi doveo tehnologiju na nivo koji bizadovoljio izbirljive korisnike. Trik je u obezbedjivanju balansa izmedju kreativnosti ikontrole i izmedju upravljanja rastom i stabilnosti tehničke infrastrukture.

Slika 9.8. Generalna intrnet mreža arhitekture

b) Stabilnost i pouzdanost u mreži

Nijedna samostalna agencija, ili kompanije ne poseduje internet. Svaka kompanijana internetu poseduje svoju mrežu. Telefonske kompanije i provajderi poseduju vezeizmedju ovih kompanija i interneta. Organizacija koja upravlja funkcijama interneta jeInternet Societz. Ona ne upravlja ni jednom od hiljada mreža koje čine internet, ali radi saPIU prosledjujući informacije korisnicima. Ovo udruženje Internet Architecrture boardsačinjavaju radne grupe koje se fokusiraju na TCP/IP-u i drugim protokolima. Zbog svogpostojanja svuda i nigde u isto vreme, mreža samostalno ne može da funkcioniše.Takodje, zato što je bazirana na internetu i njena stabinost je dobra kao i stabilnostinterneta, i dosada je veoma dobra. Internet je dizajniran da se beskonačno širi.

Visoka brzina osnovne mreže

New York(Trka)

Chicago(Američka tehnologija)

Washington(MFS)

AOL AOL AOL AOL

Lokalniprovajder

Lokalniprovajder

Lokalniprovajder

Lokalniprovajder

VLADALanacsupermarketa

Univerzalnamreža

Korporativnamreža

Osnova

Regionalnamreža

RegionalniISP

Korisnici

NSP

Pouzdanost uglavnom zavisi od kvaliteta opreme provajdera. Neadekvatne telefonskelinije ili osrednji kompjuteri mogu uticati na pouzdanost celokupne usluge.

c) Prednosti interneta

Internet omogućuje razmenu i transfer znanja širom sveta. Rukovodioci imenadžeri ga koriste za skupljanje informacija o konkurentima, kontrolisanje prodaje itd.U Cisco Systems, na primer, generalni direktor zahteva od direktora različitih odeljenjada demonstriraju kako bi koristili mrežu. Cisco i drugo kompanije kao što su DellComputers i Microsoft Expedia Travel Service koriste internet u svom poslu. Dell, naprimer, dnevno zaradi $ 6.000.000 na prodaji kompjutera sa njihovog Web sajta, a uslugeExpedia-e sa web stranice mesečno iznose preko $16.000.000.

Internet je prvo bio napravljen kao alatka za naučnike da razmene znanje i ostanuu kontaktu jedni sa drugima. Sada se veoma razgranao i obuhvata mnogo međusobnopovezanih kompanija. Zbog te razmene znanja, mnogi koriste internet. Sa poslovnestrane, uspon interneta kao omogućivača e-trgovine podrazumeva promenu u tome kakokompanije upravljaju znanjem i poslom.

Medju prednostima interneta koje se odnose na upravljanje znanjem nalazi sesledeće:§ Brz transfer znanja. Transfer znanja se meri u minutima, a ne u satima i danima, u

poredjenju sa čekanjem na telefonu ili na sastanku. Ova brzina smanjuje vremepotrebno za transfer i promoviše uspon razmene znanja.

§ Skupljanje različitih mišljenja i isprobavanje novih ideja. Internet je idealnomesto za isprobavanje novih ideja po niskoj ceni. Uzajaman pregled omogućavabrzu povratnu vezu. Mišljenja se mogu svuda nabaviti. Mnoga mesta na internetukoja služe za prikupljanje različitih mišljenja stvarne statistike posle kompjuterskeanalize, šalju klijentu.

§ Ukida hijerarhiju po različitim osnovama. Kada kompanija reklamira svojproizvod ili uslugu na internetu, ona je na istom nivou sa većim kompanijama.Dobra strana interneta je u tome što omogućava da se veći posao pojavi rame-uz-rame sa velikim i poznatim kompanijama. Na primer: Caribbean Tour je hteo dapostavi svoj posao na internet, ali nije imao puno novca da potroši na to.Dizajnirali su jednostavan web sajt, tek da bude na internetu i trošili su samo $800mesečno da bi sticali iskustvo sa trgovinom preko interneta. Web sajt je propaotek posle 2 godine. Čak i sama prisutnost je dobar način stvaranja novih prodajnihmogućnosti jedinstvenom tipu mušterija koja bi u suprotnom otišli kodkonkurencije. Internet je veliki izjednačivač. Posao može biti mali, ali ga podstičeda bude veoma dobar u onome što radi.

§ Pružanje kvalitetnije usluge. Većina web stranica uspostavalja povratnu vezu sakupcima preko komentara, sugestija i žalbi. Izazov za onlajn prodaju je imatiodgovarajuće osoblje koje će adresirati ovu vezu na vreme. Jednostavnopodržavanje sredstava jeste FAQ (ČUP, Često Upotrebljavanje Pitanja) lista.Zbog ČUP-a osoblje ne mora ponovo i ponovo da odgovara na jedna ista pitanja.Ako se pojavi neko novo pitanje, odgovor se dodaje na listu. Korišćenje e-mail-akao pomoć mušterijama takodje omogućava osoblju da ne bude stalno vezano zatelefon.

§ Podrška upravljačkim funkcijama, širenje ideja. Tradicionalne upravljačkefunkcije planiranja, organizovanja, rukovodjenja i kontrolisanja, zahteva odmenadžera da skupe procene i podele informacije, posebno u organizacijama kojesu rasprostranjene širom sveta. Internet šalje poslovne informacije preko mrežakompanija i preko mreža širom planete. E-mail je pogodna alatka za menadžereda stupe u kontakt sa radnicima, šefovima, potrošačima i dobavljačima brzo ibesplatno.

Internet je izazvao nastajanje grupa za diskusiju, soba za četovanje i onlajnuzajamno sastajanje u kojima tehničko i upravljačko osoblje procenjuje proizvode iprocese, donosi vrednosne odluke koje su jeftinije.

Bolja tehnička podrška je ključna beneficija povezivanja na internet. IBM, naprimer, nudi mušterijama tehničku podršku, iznosi poboljšanja softvera na internetu.Postoje hiljade besplatnih softverskih programa na internetu koje bilo ko može da“skine”.

Firme koje se bave istraživanja tržišta su normalno na web-u. Kreditni biroi,advokati, privatni detektivi, knjigovodje, bebi siteri, i predavači sve do primera ljudi, iliagencija koje koriste internet za reklamiranje svojih usluga. Internet sadrži, hiljade bazapodataka koje sadrže informacije o svemu, počevši od medecine, kola, spremanja hranepa do stotina istraživačkih i razvojnih grupa za diskusiju. Za hiljade istraživačkih novina,automatizovana pretraga kroz prošla i nova izdanja može se uraditi za nekoliko minuta,dok je nekada za nalaženje informacija u bibliotekama bilo potrebno nekoliko dana inedelje. Beli papiri koje centri za istraživanje postavljaju na web stranicama nudenajnovije informacija o najnovijim dostignućima na mnogim poljima.

d) Ograničenja interneta

Kao i bilo koji sistem koji ima jedinstvene beneficije, tako i internet i World WideWeb, takodje, imaju jedinstvena ograničenja. Sledećih nekoliko pasusa ističu važnostnastavka istraživanja ovih ograničenja, kako bi se unapredila potreba web-a i internetakao alata za transfer znanja i medija koji razmenjuju informacije.

Glavno ograničenje upotrebe interneta kao razmene znanja je u sigurnosti iprivatnosti. Ključno pitanje onlajn korisnika je: “kako da budem siguran da iznosimznanje na sigurnoj liniji?” “Kako da budem siguran da će mi web garantovati diskrecijupri pretraživanju?” Kada se govori o privatnosti prema proučavanjima stručnjaka izFederal Trade Commission-a, samo oko 20% ispunjava zadate standarde o zaštitimušterijine privatnosti. Ipak su utvrdili da će se 90% internet kompanija povinovatistandardima za zaštitu privatnosti.

U korist falsifiktima postoje pretnje kao što su hakeri, crvi, trojanci, virusi izombiji koji prete bezbednosti i integritetu bilo koje informacije, ili razmeni znanja.Virusi su najpoznatiji štetni softver. Ovi programi se tajno prikače na neke drugeprograme pa se reprodukuju i inficiraju program, slično kao i biološki virusi.

Hakeri (oni pristupaju tudjim kompjuterskim sistemima nelegalno) nastavljaju daprete integritetu fajlova i transakcijama, pa se zato pojavljuju i hakerske škole u različitimgradovima. Na jednom tipičnom četvorodnevnom seminaru, učenici (uglavnom networkadministratori) plaćaju $3.500 da nauče trikove prodaje. Obezbede im se hatkerske alatkekoje se mogu skinuti sa interneta besplatno (na prime, program za sakupljanjeinformacija, Sam Spade, program za skeniranje porta, Super Scan, koji šalje bubice nainternet servere da provere njihovu bezbednost. Na kraju kursa, učenici potpisuju da je toznanja stečeno na dozvoljen način.

Uprkos prefinjenim ČUP, e-mail-ovima i drugim tehnologijama, kompanije i daljeimaju problem sa zaštitom informacija.

5.5.6. Implikacije transfera znanja

Transfer znanja, bilo da je lice u lice ili kroz neke elektronske baze znanja, ili jebazirano na timskom radu, zahteva podršku menadžera. Svaki transfer treba da podžavanajveće ciljeve organizacije. Veza izmedju ciljeva i znanja treba biti jasno definisana iefektno ostvarena u okvirima strateških planova upravljanja znanjem organizacije.

Ako je vrhovna uprava spremna i osposobljena na transfer znanja, treba učinitinekoliko koraka. Potrebno je obezbediti odgovarajuću infrastrukturu, koja će služiti za

potrebe organizacije na duge staze. Kao što radimo u velikim projektima, treba bitiformiran komitet koji će strateški razmišljati o stvaranju i lansiranju i razmeni znanja.Ovo bi moglo podrazumevati promene u osiguranju, procedurama, treninzima iadresiranju kulturnih i radnih normi koje će od nagomilavanja znanja stvarati razmenuznanja.

Kada se oformi uprava, sledeći zadatak je preuzimanje nekog odredjenog znanja-procenjivanje već postojećeg znanja, gde se ono nalazi, kako se koristi i koji njegov deotreba biti unapredjen, koji izbrisan, itd. Prateći ove kritičke korake, procedura treba bitidizajnirana za transfer i tipove znanja i kako oni trebaju biti razmenjeni i odredjeni. Toznači da se izbliza treba pogledati postojeća tehnologija, internet kompanije, e-mailtehnologija, i bezbednost. Da bi se završio transfer, pojedinci ili timovi moraju nastojatida obogate svoje znanje sa pravim ljudima, tako da svi obogate svoje iskustvo, poboljšajusvoju produktivnost i udruže svoje vrednosti u cilju poboljšanja strategije organizacije.Ako se tako radi, onda organizacija koja je u toku treba početi da uočava prednosti i dapočne da se širi u okruženju u povećava svoju konkurentsku prednost.

Iz navedenog se može zaključiti da je transfer znanja svakodnevni posao menadžera iorganizacija. On se može odvijati izmedju ljudi i kompjutera, izmedju timova ipojedinaca i izmedju pojedinaca. Da bi se znanje transferisalo, potrebno je znati njegovoizvorište, prenosnika i korisnika.Prevodjenje znanja u akciji nije jednostavno. Da bi se prevazišao jaz izmedju transferaznanja i razmene znanja treba obezbediti povoljnu atmosferu, odgovarajuću kulturu,praktično sprovodjenje znanja, dozvoliti greške, itd. Pri navedenom, se mora imati u viduda ne postoji najbolji način transfera znanja, već da to zavisi od vrste znanja, problema iprepreka. Shodno navedenom se projektuju i odgovarajuće stratgegije transfera znanja.

5.6. Iskorišćavanje znanja

Prethodne aktivnosti u menadžment procesu su imale za krajnji cilj iskorišćavanjeznanja i ostvarivanje određenih efekata koji su postavljeni od strane strategijskog, odnosnotop menadžmenta. Tek sa iskorišćavanjem znanja, i ostvarivanje određenih ekonomskihefekata, valorizuju se napori, vreme i energija koja je uložena u prethodnim fazamamenadžment procesa. Menadžment mora da ima odgovarajuću strategiju, ali i operatiku,odnosno taktiku u iskorišćavanju znanja i veština.

U strategiji iskorišćavanja znanja je važno da menadžment napusti klasičan i prihvatiholističko sistemski način iskorišćavanja znanja. U turbulentnim i sve složenijim uslovimaprivređivanja, stari sekvencijalni pristup u korišćenju znanja neće dovesti do željenihrezultata. Neophodno je uvesti nove metode u kojima će biti ugrađena samoorganizacija,odnosno višedimenzionalno učenje i suptilna kontrola prilikom transfera, odnosnoiskorišćavanja znanja. Ovaj pristup može da deluje kao pokretač promena uvodeći kreativnetržišne ideje i procese u vertikalne i hijerarhijske strukture, koje još uvek dominiraju usavremenom biznisu. Taj pristup se naziva holističko sistemski pristup.

Korišćenje celine u rešavanju problema se vremenom menjalo, onako kako su semenjale proizvodne snage. U agrarnom dobu dominantan resurs je bila zemlja i smatralo seda su bogati oni koji poseduju velike površine plodne zemlje. Potom je nastupilo industrijskodoba u kome je najvažniji resurs bio kapital. Novo doba je doba znanja, koje zahteva i novenačine upravljanja i korišćenja, ovog najvrednijeg resursa. Većina uspešnih kompanija danasnapušta fokus kvaliteta, niskog troška i diferencijacije, jer se to samo po sebi podrazumeva.Shodno navedenom sve se više napušta klasičan, odnosno sekvencijalni pristup u rešavanjuproblema, i prihvata holističko sistemski pristup i filozofija poslovanja. Zahvaljujući ovompristupu upravljanje znanjem postaje popularno sve više kao koncept u poslovnim i upravnimkrugovima i ilustruje se u sledećem citatu: “Upravljanje znanjem je integrisani, sistematskipristup identifikovanju, upravljanju, podeli i iskorišćavanju svih kompanijskih aktiva,

uključujući baze podataka, dokumenata, polise i procedure kao i prethodne nejasne ekspertizei iskustvo individualnih radnika“. (Baron, 2000)

Tradicionalno sekvencijalni način rada i upravljanje znanjem, ili štafetni pristuptumačen sistemom faznog načina rada je u suprotnosti sa brzinom i fleksibilnošćurazmišljanja i operacionalizacije ideja. Kod klasičnog načina upravljanja i iskorišćavanjaznanja organizacija je funkcionisala na principu trke za štafetu. Jedna grupa znalaca nakonparcijalnog sagledavanja nekog problema, dodaje štafetu, drugoj, a ova trećoj grupi, i takoredom. Pristup je, zapravo, išao iz faze u fazu. Na primer u razvoju novog proizvoda,odeljenje razvoja je koncipiralo ideju, modelari su testirali mogućnost operacionalizacije,nakon čega se uključuju dizajneri, tehničari i tehnolozi u cilju projektovanja procesaproizvodnje, ispitivanje prototipa i konačne proizvodnje. Ovaj pristup polazi odspecijalizovanih funkcija u kojima su znanja bila podeljena. Stru;njaci iz marketinga suispitivali tržište, odnosno potrebe, želje i interese kupaca, inžinjeri i tehničari bi projektovaliproizvodni sistem za proizvodnju proizvoda ili usluge, drugi funkcionalni specijalisti bi sebavili prodajom, pružanjem postprodajnih usluga, i tako štafetu prenosili iz faze u fazu, i odjednog do drugog specijaliste.

Kao što se iz navedenog može videti korišćenje znanja je parcijalno u okviru svojihfunkcionalnih ili hijerarhijskih područja. Svako radi svoj posao, zatvoren je u svoje atare, neinteresuju ga problemi ispred, ili iza svog funkcionalnog područja. Funkcionalni specijalistimoraju imati specifična znanja i oni su odgovorni za svoj delokrug rada. Oni ne tolerišugreške. Zbog toga nastoje da nauče što više i da naučeno sprovedu u praksi u okviru granicasvoje zone odgovornosti. Ovaj način korišćenja znanja je primenjen u NASA, odnosnoprilikom programiranja i planiranja kosmičkih letova u SAD i pokazao je prednosti u odnosuna tadašnji nivo razvijenosti organizacije i menadžmenta.

Umesto ovoga, uspešne kompanije danas koriste holistički, ili ragbi pristup, gdekolektivno znanje i pamet pokušava da prođe kroz ceo sistem kao celinu, dodavajući loptusvojim saigračima.21 Ovaj pristup može biti značajna kompetetivna prednost u menadžmentuznanja i bez njega se ne može govoriti o uspešnom upravljanju znanjem. Ovo između ostalogi zbog toga što je veoma teško povući granice između pojedinih vrsta znanja, kvaliteta ilikvantuma, pa bi svako parcelisanje nečega što se ne može deliti imalo negativnog odraza nauspešnost organizacija.

Ragbi pristup nastaje iz stalne interakcije dobro odabranih timova iz različitih oblastiznanja, čiji članovi rade zajedno na nekoj ideji i njenoj operacionalizaciji, od početka dokraja. Kolektivna pamet grupisana u grupe se ne kreće strogo propisanim postupcima ietapama, nego kroz proces zajedničkog rada i međusobne interakcije.

Komparacijom sekvencijalnog i holističkog sistema u korišćenju znanja evidentne sukvalitativne razlike, i to:· brzina i fleksibilnost. Holistički pristup ide od linearnog i parcijalnog, ka integralnom i

sveobuhvatnom. On ohrabruje različite i često neizvesne pokušaje, dok se ne dođe doprave i dobije status kvo.

· stimuliše učenje i razmišljanje na različitim nivoima i funkcionalnim područjimaorganizacije,

· pospešuje promene kroz međusobne i istovremene interakcije različitih znanja ispecijalnosti.

· ostvaruje veću efikasnost i efektivnost, jer energija koju ovaj pristup proizvodi imamultiplikatornog uticaja po dubini cele organizacije. Time se razbija monotonija, i svizaposleni nastoje da razmišljaju kako da unaprede izvršavanje svojih poslova i radnihzadataka.

Holističko sistemi pristup u iskorišćavanju i uopšte u upravljanju znanjem, primenjujudanas najuspešnije kompanije na svetu, kao što su: 3M, Xerox, Honda, NEC, EPSON,

21 Detaljniju razradu ovog pitanja može se videti u P: Heisig i drugi, KM, The Holistic Approach of ArthurD. Little, Inc., Knowledge management, Berlin, Germany, 2003. p. 251-261

Broteher, Hewlett and Packard, itd. On je u fazi uvođenja i u drugim svetskim kompanijama isigurno će u narednom periodu predstavljati osnovnu filozofiju u menadžment nauci,odnosno praksi.

Dok je kod tradicionalnog upravljanja znanjem primarno ekspertsko znanje, kodholističko sistemskog pristupa akcenat se daje na grupu, pri čemu u rešavanju problemaučestvuju često i neeksperti za određenu oblast. Neeksperti nisu često opterećeni stručnim,naučnim ili drugim znanjima, pa su u stanju da razmišljaju često na improvizovan, logičan iinovativan način. Time se problem osvetljava sa svake strane, što omogućava da se donese iodluka koja će na najkvalitetniji način otkloniti uzroke nekog problema.

5.7. Upravljanje sistemom znanja

Umesto klasičnog, uspešne kompanije danas koriste moderan, odnosno „ragbi“pristup u upravljanju sistemom znanja. U njemu, kolektivno znanje i pamet pokušava daprođe kroz ceo sistem kao celinu, dodavajući loptu svojim saigračima. Ovaj pristup već danaspredstavlja značajnu kompetetivnu prednost u menadžmentu znanja.

Ragbi pristup nastaje iz stalne interakcije dobro odabranih timova iz različitih oblastiznanja, čiji članovi rade zajedno na nekoj ideji i njenoj operacionalizaciji, od početka dokraja. Kolektivna pamet grupisana u grupe se ne kreće strogo propisanim postupcima ietapama, nego kroz proces zajedničkog rada i međusobne interakcije. Komparacijomsekvencijalnog i modernog pristupa u upravljanju sistemom znanja i informacija evidentne sukvalitativne razlike.

Moderni pristup ide od linearnog i parcijalnog, ka integralnom i sveobuhvatnom. Onohrabruje različite i često neizvesne pokušaje, dok se ne dođe do najkvalitetnije ideje i dobijestatus kvo. Takođe stimuliše učenje i razmišljanje na različitim nivoima i funkcionalnimpodručjima organizacije. Moderni pristup pospešuje promene kroz međusobne i istovremeneinterakcije različitih znanja i specijalnosti. Konačno se ostvaruje veća efikasnost iefektivnost, jer energija koju ovaj pristup proizvodi ima multiplikatornog uticaja po dubinicele organizacije. Time se razbija monotonija, i svi zaposleni nastoje da razmišljaju kako daunaprede izvršavanje svojih poslova i radnih zadataka, korišćenjem kolektivne pameti iinteligencije.

Moderni pristup upravljanja primenjuju danas najuspešnije kompanije na svetu, kaošto su: 3M, Xerox, Honda, NEC, EPSON, Broteher, Hewlett and Packard. On je u faziuvođenja i u drugim svetskim kompanijama i sigurno će u narednom periodu predstavljatiosnovnu filozofiju u menadžmentu. Šire posmatrano, moderni, ili ragbi sistem posmatranjapojava, procesa i objekata je prirodan i logičan. Jer, ljudi nisu stvoreni da žive sami. Potrebnoje da čovek pripada nekome i nečemu. Samo tamo gde ima uzajamnosti i međusobnepovezanosti, nastaće situacija u kojoj će ljudi biti spremni da se odreknu dela sebe samih, dabi zadobili deo i dobro drugih.

5.7.1. Karakteristike u upravljanju znanjem

Kompanije koje primenjuju ragbi sistem u upravljanju znanjem Za sve navedenekompanije postoji crvena nit koja ih manje više povezuje, iako se radi o kompanijama koje sebave različitim delatnostima (automobilska, kompjuterska, digitalna industrija) i u različitimkulturološko sociološkim ambijentima (SAD i Japan). Vodeće kompanije pokazuju četirikarakteristike u upravljanju znanjima, i to:

· ugrađena nestabilnost,

· samoorganizovanost kolektivnog znanja,

· učenje kroz više nivoa,

· organizacioni transfer znanja.Navedene četiri karakteristike ne treba posmatrati parcijalno, odnosno i kod njih treba

primeniti holističko sistemski pristup, poput jedne velike slagalice. Pojedinačno, svakinavedeni elemenat ne donosi brzinu, ni fleksibilnost. Oni svi zajedno, kao celina, proizvodenovu dinamiku i intenzitet koji pospešuje razvoj organizacije.

Ugrađena nestabilnost. Uspešne kompanije računaju na nestabilnost za koju trebastvarati adaptilnu organizaciju, odnosno onu koja će automatski reagovati na promene uokruženju. U tom cilju strategijski menadžment polazi od toga da postavi široko poljedelovanja, ili nekog strateškog pravca, na nivou celine. On retko daje tačno određen koncept,ili poseban i precizan plan delovanja. Organizacionim timovima se stavlja velika sloboda urešavanju problema, ali se pred njima postavljaju i izazovni ciljevi. Primera radi, Xeroxovmenadžment je tražio da organizacioni timovi projektuju prestižnu mašinu, koja će biti posvim performansama drugačija, u odnosu na dosadašnje i kvalitetnija od konkurencije. Topmenadžment je odredio da tim FX 3500 za dve godine osmisli navedenu foto kopir mašinu,ali koja će biti i duplo jeftinija od sličnih tipova.

Tim je dobio potpunu slobodu u obavljanju i okončanju navedenog zadatka. U tim suuključeni eksperti iz različitih oblasti i različiti subjekti, uključujući i korisnike, servisere, itd.

Timski rad je intenzivno primenjivala „Honda“. Jedan od potpredsednika razvoja uHondi je konstatovao: „To je kao da smo stavili članove tima na drugi sprat, sklonilimerdevine, i rekli im da dok ne izvrše zadatak neće dobiti merdevine. Mogu se odlučiti daskoče, ali su posledice po njih velike. On veruje da se kreativnost stvara tako, što sekolektivnom znanju (timovima) postavi cilj, odredi vreme i stvori sloboda da rade. Projektnitimovi često funkcionišu po principima kreativnog i visoko organizovanog haosa. Njima seostavlja sloboda da sami iznalaze načine rada, često i vreme kada će raditi, tj. oslobađaju setehničko tehnološkog režima koji često postaje brana kreativnosti“.

Samoorganizovanost kolektivnog znanja. Kolektivno znanje i pamet se najboljeorganizuje putem projektnih timova. Oni se u organizaciji koja permanentno uči morajusamoorganizovati, jer prethodno znanje koje poseduju često ne može koristiti novimsituacijama, problemima i procesima koji su predmet upoznavanja. U startu, projektni timovipočinju da rade kao i svaka kompanija kada počinje svoj biznis, odnosno preuzima rizik iinicijativu i razvija svoj program rada, da bi kasnije usavršavali svoj koncept i filozofijuposlovanja.

Samoorganizovanost tima proizvodi jedinstvenu dinamiku i ritam. Sposobnost zasamoorganizovanje se ocenjuje po tri osnovna kriterijuma, i to po: autonomiji,samonadmašivanju i unakrsnoj fertilizaciji.

Autonomija je osnovni uslov za samoorganizovanje. Ovde nema formalizacije iograničenja od strane top menadžmenta. Tim je slobodan da sam odredi svoj pravacdelovanja. Takvu samoorganizaciju je imao IBM kada je razvijao personalni kompjuter.Menadžment ove kompanije je dozvolio timu da radi po svome. Između ostalog, timu je bilodozvoljeno da sami vrše izbor dobavljača za računare i mikroprocesore. Slično je uradila iHonda. Njihov tim je dobio zadatak da naprave automobil za mlade. U timu su bili mladiinženjeri, koji su imali slobodu da rade po svome.

Samonadmetanje je uzdizanje iznad proseka. Timovi počinju svoj rad sa osnovnimsmernicama koje postavlja top menadžment, a nakon toga počinju da postavljaju svojeciljeve, koji se tokom rada povećavaju i usavršavaju. Timovi se nadmeću i nastoje da nadvisesami sebe u brzini ili efikasnosti ostvarenja ciljeva.

Dok je samonadmetanje pozitivno i poželjno, ono nije dozvoljeno u individualnomnadmetanju između pojedinaca u timu. Pojedinačno trčanje za rezultatima je štetno i po

pravilu donosi manju efikasnost. U tome, presudnu ulogu imaju vođe timova, koji moraju dausmeravaju individualna znanja i sposobnosti u kolektivni kanal, koji dovodi do cilja.

Unakrsna fertilizacija je ustvari međusobno usavršavanje i učenje. Tim sastavljen odmultidisciplinarnih specijalista kroz međusobne interakcije se usavršava i razvija. Hondin timje naprimer bio sastavljen od stručnjaka različitih znanja: tehničkih, komercijalnih,dizajnerskih i drugih. Međutim, on je sastavljen od pojedinaca različitih starosnih godina,različitog radnog iskustva, od teoretičara i praktičara, itd. Takva raznovrsnost je izrodila noveideje i znanja, što je i prirodno, jer raznovrsnost uvek ima veću efikasnost i efektivnost, odjednoobraznosti.

Učenje kroz više nivoa. Učenje u organizaciji se može odvijati na različite načine.Pojedinačno učenje se odvija kada menadžment podstiče svoje zaposlene da deo vremenaodvoje i posvete se ostvarivanju sopstvenog sna. Canon praktikuje kolektivni pritisak napojedince da permanentno uče. Ovde se polazi od stava da učenje i obrazovanje nisu privatnastvar pojedinca, već potreba svake kompanije. U kompaniji 3M praktikuju učenje iz iskustva,odlaskom u prodavnice i posmatranjem kako prodajno osoblje radi. Iz posmatranja nastajunove ideje, koje su veoma kvalitetne i profitabilne.

Za holistički pristup u menadžmentu znanja je bitno poznavati duh organizacije kojauči. Organizacija uči kroz individue koje uče. Bez toga kompanija ne može učiti. IazuoInamori, predsednik i osnivač keramičke tehnologije, u vezi navedenog kaže: „Bilo da se radio istraživanju i razvoju, rukovođenju, ili bilo kom drugom poslu, aktivna snaga na koju sekompanija naslanja su ljudi. Oni imaju svoju volju, svoju pamet i sopstveni načinrazmišljanja. Ako sami zaposleni nisu dovoljno motivisani da se uhvate u koštac sa rastom itehnološkim razvojem, jednostavno neće biti ni rasta, ni razvoja, ali ni života kompaniji.. “

Međutim, kada pojedinci uče, to ne znači da i kompanija uči. Ovde se akcenat daje nakolektivitet, odnosno organizaciju.

Učenje na grupnom nivou. Grupno učenje, odnosno rad u grupi se danas praktikuje ipodstiče u svim uspešnim kompanijama sveta. Svojevremeno je tvorac sadašnjeg srpskog„Jumka“ iz Vranja, Branko Golubović, slao ljude u inostranstvo sa napomenom: „Odi, vidi,vrati se i primeni, ono što si video“. Slično je postupila i Honda. Kada je došla u ćorsokak urazvoju sopstvenog koncepta, menadžment je poslao tim u Evropu da posmatra kako rade uEvropi. Tu je nastala ideja o malom automobilu koji se sve više traži na automobilskomtržištu, kao potpuno suprotna refleksija na velike automobile koji su u to vreme dominirali uposlovnoj filozofiji Evrope.

Učenje u kompaniji. Najznačajnije učenje koje se dešava u savremenom poslovnommenadžmentu je u organizacijama. Mnoge organizacije ne dožive prosečno ni četrdesetgodina, jer se ne prilagođavaju spoljnjem okruženju i ne uče.22

Učenje u kompaniji se najefikasnije uspostavlja, ukoliko se formuliše program učenjaza celu kompaniju. Pri tom je važno da se isti sastave po nivoima i funkcijama i ravnomernotokom cele godine. Programi ne smeju da opterećuju, već da osvežavaju. Kompanija Xeroxpraktikuje ovaj način rada. Posebne rezultate Xerox je ostvario korporacijskim učenjem zapostizanje TQM. Cilj učenja je bio da poboljša kvalitet, produktivnost, tržišnu orjentisanost iprofitabilnost.

Kompanije često primenjuju i druge načine učenja. Hewlett-Packard iznajmljujeakademike, savetnike i pojedine specijaliste koji podučavaju zaposlene u vezi tržišneorjentisanosti. Ova kompanija takođe primenjuje i grupne razgovore, istraživanje tržišta itestiranje marketinga. Zahvaljujući ovim načinima učenja i povećavanja intelektualne snage,kompanija je postigla značajne rezultate u odnosu na konkurenciju.

22 O navedenom detaljnije je objašnjeno u: D. Yankelovich, New Rules: Searching for Self Fulfillment in aWorld Turned Upside Down, New York, Random House, 1981

Multifunkcionalno učenje, se odvija na više funkcionalnih područja u kompaniji.Ovde se u tim uključuju multidisciplinarni stručnjaci, često i oni koji nisu u direktnoj vezi sazadatkom koga treba obaviti. Na primer, tim koji je radio na PC 8000 u NEC-u, sastojao seod komercijaliste. Komercijalni tim u Marks and Spenceru se sastoji od: tehnologa, selektorai komercijaliste. To je dobitna kombinacija u ovom velikom maloprodajnom trgovinskomlancu.

Navedeni primeri pokazuju koliko je za kompaniju važno učenje. Takav programpodstiče inicijativu i volju za učenjem. Ono takođe služi i za kvalitetnije promene, koje suuslov opstanka, rasta i razvoja kompanija, ali i pojedinaca. To je i prirodno, jer onaj koji neuči, on zaostaje i ugrožava svoj opstanak.

Organizacioni transfer znanja. Težnja da se znanje akumulira kod pojedinca i ukompaniji, je samo jedan aspekt učenja. Međutim, praksa pokazuje da pojedinci iorganizacije pokazuju interesovanje da se njihovo znanje prenese izvan njih samih, što senaziva transferom znanja. To se dešava, a da često čovek nije toga ni svestan. Koliko se putau poslovnim sistemima desila analogija, odnosno da određena iskustva koja su se pokazaladobrim, prenesemo na drugu organizacionu jedinicu, ili na drugi projekat, odnosno fazu unjegovoj realizaciji. To se obično ostvaruje, uključivanjem ranijih operatora u organizacionejedinice gde određeno znanje treba primeniti.

Prenos znanja se obavlja i putem usvajanja istog kao standarda. To je i logično, jerkompanije nastoje da institucionalizuju lekcije iz prošlosti. Canon je u proizvodnji Auto Boyproizveo jedan tip, koji je kasnije korišćen i u drugim projektima. IBM nastoji da oponašarazvojni projekat personalnog kompjutera koji je završen za trinaest meseci uz stranu pomoć.

Institucionalizacija znanja, posebno ukoliko se u tome preteruje, može bitikontraproduktivna. Prenošenje mudrosti i iskustva iz prošlosti i uspostavljanje standardneprakse, dobro dođe kada je okruženje stabilno. Međutim, u turbulentnim uslovimaprivređivanja, prošle lekcije mogu biti nepraktične i kontraproduktivne, jer nova vremenatraže nova rešenja, a često i nove ljude. Zato kompanije često postavljaju ciljeve svojimprojektnim timovima, da razviju na primer novi proizvod, tako da ima 40% od postojećihperformansi. Ili, uvođenje treće generacije Civic modela u Hondi je bio praćen eliminacijomstarih i uvođenjem potpuno novih delova. Kada je model bio izložen promociji, pored novogmodela stajali su stari delovi. Taj auto je proglašen za auto godine u 1994. godini.

Dok je kod tradicionalnog upravljanja znanjem primarno ekspertsko znanje, kod ragbipristupa se akcenat daje na grupu, pri čemu u rešavanju problema učestvuju često i neekspertiza određenu oblast. Neeksperti nisu često opterećeni stručnim, naučnim ili drugim znanjima,pa su u stanju da razmišljaju često na improvizovan, logičan i inovativan način. Njihovapitanja često dovode eksperte u iskušenje.

5.8. Organizacija koja uči

U savremenim uslovima, gotovo je sigurno da ni jedna kompanija ne može bitiuspešna, ukoliko ne bude učila. Zahvaljujući učenju, neučeni će postati učeni i pametni,odnosno oni koji ne budu učili postaće neznalice i glupi. Korporacijski menadžment morashvatiti da učenje novog znanja postaje ključ uspeha.

Teorijske analize pokazuju da se kompanije koje kreiraju znanje različito nazivaju. Uopticaju je učeća organizacija (learning organization), kompanija koja kreira znanje(knowledge creating company), ili organizacija zasnovana na znanju (knowledge basedorganization).

Bez obzira na različitost, možemo reći da je učeća organizacija ona "čiji zaposlenistalno uče nove stvari i primenjuju naučeno u poboljšanju kvaliteta, proizvoda ili usluga. Toje mesto gde ljudi konstantno šire svoj potencijal da bi kreirali rezultate koji stvarno žele, gde

se razvijaju novi i ekspanzivni modeli mišljenja, gde je kolektivna aspiracija oslobođena igde ljudi stalno uče kako učiti zajedno. To je zapravo organizacija koja stalno širi svojkapacitet, da bi stvarala svoju budućnost.

Učeća organizacija je način ponašanja, odnosno način postojanja u kojem je svakoradnik znanja (knowledge worker) i preduzetnik. Ona je osposobljena da kreira, usvaja,prenosi i modifikuje svoje ponašanje u skladu sa onim što se zahteva od strane potrošačkogauditorija.23

Da li je učeća organizacija prolazni trik, poput klasičnih organizacija i menadžmenatai da li ona zaista predstavlja novi kvalitet koji može biti od koristi za rešavanje sve većih isloženijih problema. Dileme na navedenu dilemu zapravo i nema, jer je učeća organizacijasigurno nešto što je oduvek postojalo i što nikada neće prestati. Menjaće se samo forme iintenzitet učenja, ali učenje nikada neće prestati, jer je čovek od svog potencijala iskoristiosamo dvadeseti deo, što iznosi oko 5% ukupnog potencijala.

Da bi sagledali kvalitete učeće organizacije i nove trendove koji se očekuju unarednim godinama trećeg milenijuma, potrebno je konstatovati da je u "učećoj organizaciji"svako uključen u dijagnosticiranje problema i mogućih žarišta nastajanja problema, ali i urešavanje organizacionih problema.

Osnovne karakteristike učeće organizacije su:· stalno uči i povećava nivo individualnih i organizacijskih znanja,· stalno učenje postaje obaveza svih članova organizacije,· učenje se smatra sastavnim delom posla i elementom radne discipline,· prenošenje, odnosno transfer stvorenog znanja, postaje obaveza svih zaposlenih,· u učećoj organizaciji, svako je učitelj i učenik,· sposobnost učenja i prenošenje znanja postaju značajan elemenat u proceni

uspešnosti, svakog pojedinca,· cilj učenja je stvaranje novog načina ponašanja i primena novog, odnosno efikasnijeg

i efektivnijeg u praksi rešavanja problema i stvaranja proizvoda, odnosno pružanjausluge,

· učeće organizacije uče iz svojih iskustava, ali i od svakog i na svakom mestu,· najbolji parametar da li organizacija uči ili stagnira, jeste konkurentska sposobnost i

visina troškova, odnosno zadovoljstvo potrošača,· osnovni resurs učeće organizacije je znanje.

Iz navedenog se može zaključiti da nivo učeće organizacije direktno određujekonkurentsku prednost, a doživotno učenje i širenje znanja, postaje glavni zadatakmenadžmenta, kao i svih zaposlenih. Bez toga je teško ostvariti promene i usklađivati iste sapromenama u okruženju, kreirati inovacije i obezbeđivati uspešnost organizacionih sistema,ali i pojedinaca u organizaciji. U tom smislu, menadžeri će sve više postajati treneri, odnosnoučitelji, zamenjujući profesionalne trenere i njihov zadatak će sve više biti organizovanjeučenja unutar organizacije.

Pošto je osnova uspešnosti savremene organizacije u učenju, a učenje podrazumevasticanje znanja, to će se dalje ukazati na značaj strategija u upravljanju znanjem.

5.9. Strategija upravljanja znanjem

Svaka organizacija mora da razvija sistem znanja, ali i da istim upravlja.Uspostavljanje odgovarajuće arhitekture znanja po vertikali i horizontali organizacije jeosnovni uslov za uspostavljanje kvalitetnog dizajna, ali i stvaranje konkurentske strateškeprednosti organizacije. Strategija upravljanja znanjem mora proizilaziti iz poslovnestrategije, što je i prirodno, jer na nivou svake kompanije može da postoji samo jedna

23 O učećoj organizaciji se može više videti u: P. Senge, Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003, str.63-141

strategija. Zato se ovde strategija znanja uzima uslovno, odnosno kao podsistem poslovnestratgegije. Ova napomena je značajna, jer se strategija uvek odnosi na celinu, pa u istoj,stvari moraju biti tako postavljene da se mogu uslovno rečeno žrtvovati interesi delova,ukoliko se time ostvaruje veći efekat na nivou celine. Na to je svojevremeno upozorio iAristotel, kada je konstatovao: „Deo je važan, ali je celina mnogo važnija“.

Strategija upravljanja znanjem predstavlja opšti plan rasporedjivanja ipovezivanja, odnosno koordinacije različitih znanja da bi se ostvario postavljeni ciljkompanije. Ona integriše ciljeve jedne organizacije, njenu poslovnu politiku i uspostavljaprioritete u donošenju odluka na nivou celine. Dobro formulisana strategija znanjaomogućava da se rasporede ili preraspodele resursi organizacije u jedinstven stav,zasnovan na njenim unutrašnjim kompetencijama i nedostacima. Cilj strategijeupravljanja znanjem je ostvarenje konkurentske prednosti, odnosno da kompanija štoefikasnije i efektivnije stekne prednost nad njenom konkurencijom.

Za razliku od strategije postoji taktika u upravljanju, odnosno operacionalizacijiznanja. Ona se često meša sa strategijom. Pri tome treba imati u vidu da je taktikarazradjena šema neke specifične akcije, kako bi se putem znanja dobila bitka. Dok sestrategija bavi pitanjem dobijanja rata, taktika putem manevra nastoji da dobije bitku. Utaktici operacionalizacija znanja nema mnogo manevra. Ona nastoji uvek da ostvaripobedu, dok se na nivou strategije mogu žrtvovati interesi dela, kako bi se na nivou celineostvarili veći efekti.

Menadžment može primenjivati različite strategije u upravljanju znajem. Shodnotome, ona može biti ofanzivna i defanzivna. Svaka strategija znanja se formuliše premaodredjenom konkurentu ili konkurenciji. Kada se promeni konkurent, menja se istrategija.

Teorija i praksa menadžmenta je definisala četiri osnovne strateške opcije uupravljanju znanjem, i to:

· deterministička strategija,· momentalne strategije,· sinergetičke strategije,· rezervisane strategije.

Deterministička strategija u menadžment znanju se formira oko veomaspecifičnih i dobro definisanih ciljeva kompanije. Ona se primenjuje u kraćoj vremenskojdimenziji i praćena je sa visokim nivoom predvidljivosti i tačnosti.Ova strategija uključuje takve aktivnosti, kao što su: obrada podataka, eksploatacijupodataka, obradu informacija, merenje znanja i pronalaženje novih izvora znanja.

U determinističkoj strategiji se podrazumeva apsolutnost znanja, tj da seodredjenim objektom, procesom ili pojavom apsolutno vlada i o istoj postoji dovoljankvantum i kvalitet da se sa velikom verovatnoćom mogu definisati načini obavljanjaodredjenih aktivnosti u upravljanju menadžment znajem. Ona se zapravo primenjuje kadane postoji velika neizvesnost oko budućih pojava, procesa ili dogadjaja.

Determinističke strategije zbog jake veze izmedju uzroka i posledice i visokognivoa tačnosti ne mogu postići neku veću strategijsku prednost u odnosu na konkurenciju,jer je stepen izvesnosti veliki. One se rade na kraći vremenski period.

Emergentna (Spontana) strategija je bazirana na radu Henry Mintzberga ouopštenim poslovnim strategijama. Ova strategija se orjentiše na duži vremenski period imnogo je manje predvidljiva u odnosu na determinističku strategiju. Osnovu za izraduove strategije je tezvoj tehničko tgehnoloških inovacija putem eksperimenata, otkrivanja,istraživanja i učenja, inkubacije i praćenje odredjenog scenarija. Emergena strategija jeviše evoluitivna i zahteva odredjenu fleksibilnost i adaptibilnost. Ona je znatnokvalitetnija jer uzima u obzir alternative u upravljanju znanjem.

Sinergistička strategija predstgavlja kombinaciju determinističke i emergentnestrategije. Ovaj pristup spaja višestruke vremenske okvire, obično meša specifične i

farijabilne komponente i koristi inkubaciju znanja povezanih sa dugoročnim potrebamaorganizacije i pretpostavke o hitnosti i mogućim potrebama. Sinergistička strategijafunkcioniše u situacijama i okolnostima gde postoje promenljivi izazovi. Ona je inaprihvatljivija u upravljanju znanjima u organizacijama kojima je potebna prednost uodnosu na konkurenciju.

Zatvorena strategija je uslovno samo zatvorena, jer ne postoje zatovoreni sistemi,pa ni strategija. Ona pre implicira na strategiju „sačekaj i vidi“i orjentisana ja nasledbenike sa odredjenim promenama. U primeni ovog pristupa, organizacije signalizirajuda znanje nije prioritet, niti da za njim treba tragati, jer se inicijativa prepušta drugima iukoliko oni uspeju, kompanija sledi utabanim stazama.

Organizacije visokih performansi koriste kombinaciju sve četiri strategije,bazirane na finansijskim izvorima, operativnim mogućnostima i unutrašnjimkompetencijama, kako bi se nametnula znanjem.

Uspešne orgnizacije nastoje da primene onu i onakvu strategiju u kojoj se podstičeučenje i sticanje znanja. One ističu da je znanje intelektualni motor koji se koristi unadmetanju, kreiranju atmosfere u kojoj se učenje i eksperimenti podstiču, neuspehtoleriše i razume, a rezultati prepoznaju i nagradjuju. Često i neuspešne strategije mogubiti vredne, iako neuspeh niko ne voli.

5.10. Rezime

Iz navedenog se može zaključiti da je upravljanje znajem sistem koji ima svojepodsisteme i faze realizcije. U ovom procesu se kreiraju znanja, uči, odnosno pamti, vrširaspored i transfer znanja, te njegovo iskorišćavanje.

U menadžment procesu znanja se mogu primeniti različite strategije, kojeproizvode i različite efekte. Menadžment mora formulisati strategiju koja će dati najvećeefekte, pri čemu se mora orijentisati na stvaranje učeće organizacije, koje u krajnjem vodiu društvo koje uči.

6. MENADŽMENT KAO REZULTAT AKUMILIRANOG ZNANJA

Menadžment je kao pojam i fenomen kompleksan i interdisciplinaran, odnosno onima više značenja. Pored navedenog, on se može tretirati kao funkcija, profesija, odnosno kaonauka i veština, ali i kao teorija i praksa. Ipak, na značaju posebno dobija shvatanjemenadžmenta kao nauke i profesije, što će se detaljnije objasniti u narednim razmatranjima.

Analiza razvoja ljuske civilizacije pokazuje i dokazuje da se na višem nivoudruštvenog razvoja, složeni problemi upravljanja nisu mogli rešavati primenom stečenihiskustava iz prakse, ili putem intuicije. Oni koji bi u turbulentnim uslovima postupali na starinačin, ugrozili bi opstanak svojih organizacija. Zato se nametnula potreba profesionalizacijemenadžmenta, ali i njegove scijentizacije, odnosno naučnosti, odnosno do stvaranja posebnenauke koja će se baviti pitanjem upravljanja kao svojom delatnošću.

Pod pojmom nauke treba podrazumevati uopštena, uobličena i u praksi proverenaljudska znanja koje je sistematizovano na osnovu specifičnih zakona i pojava sveta i njihovoguzajamnog odnosa. Ona predstavlja sistematično i metodsko istraživanje i znanje u kojemsvaka tvrdnja mora biti zasnovano na dovoljnim i relevantnim racionalnim razlozima, anjihovo važenje za predmet na koji se odnose mora biti u praksi potvrđeno, biloprimenjivošću, bilo uspešnošću predviđanja budućih događaja, bilo verodostojnimdokumentima i svedočanstvima, ili eksperimentalnim postupcima.24 Navedene karakteristikei određenja ima i menadžment nauka.

24 Ekonomska i poslovna enciklopedija, SA, str. 893

Međutim, menadžment je takodje imao svoj razvojni put, od multidisciplinarne dointerdisciplinarne nauke. Svaki od ovih pristupa imao je svoje karakteristike, ali i različituuspešnost.

6.1. Značaj menadžmenta

Crvena nit kroz dosadašnji, ali i naredni tekst je ukazivanje da je menadžmentoduvek, a posebno danas, ključni faktor društvenog i ekonomskog razvoja, a rukovodilac,odnosno menadžer najvažniji kapital svake organizacije. Pored navedenog, menadžment jenajskuplji kapital, što je u korelaciji sa njegovim značajem, pre svega u organizacijamakorporativnog tipa. Zato P, Druker ističe da je menadžment "najskuplji i istovremeno i vrlokratkotrajno sredstvo, koje se najbrže otpisuje. Vrlo je skupo, jer traži velika ulaganja da bise dobili kvalitetni menadžeri, treba mnogo vremena da se izgradi dobar menadžerski tim, alise može razoriti veoma brzo.

Imajući u vidu navedeno, javljaju se ozbiljna upozorenja, da glavno ograničenje rastukorporacijama neće nužno biti nedostatak novčanih i materijalnih resursa, nego pre svegnedostatak menadžera. Poseban deficit će se javiti u kvalitetnim menadžerima, koji bi trebalida obezbede kontinuiranu profitabilnost organizacija u sve složenijim uslovima poslovanja.25

To bi neminovno dovelo i do tihog odumiranja velikih korporacija, a time i do ugrožavanjaopstanka civilizacije.

Da do navedenog ne bi došlo, potrebno je posebnu pažnju posvetiti menadžmentusvih nivoa i svih vrsta, pre svega u povećanju njihovog profesionalnog znanja i veština, aonda u kontinuelnom održavanju i unapređenju menadžerskih znanja i veština. Ovo izrazloga, što se pokazuje da su vrhunski rezultati u korporativnim organizacijama nemogućibez visoko profesionalizovanih i superprofesionalizovanih menadžerskih timova, ali i svihzaposlenih. Time savremeni poslovni sistemi u prvi plan ističu potrebu za znanjem i nekomvrstom naučnog menadžmenta. Nesporno je da su kompanije razvijenih tržišnih zemaljaodavno shvatile da je verifikovano i naučno potvrđeno znanje osnova svakog posla pa samimtim i u menadžment profesiji.

Da bi organizacija bila uspešna, odnosno lider, potrebno je da menadžment stalnopodstiče zaposlene na stalno učenje i da upućuju radnike na nova otkrića i saznanja u svetu uvezi delatnosti kompanije, ali i šire. Taj tim ljudi bi poprimao sve karakteristike lidera umenadžmentu. Šta je ustvari njihov posao?

Njihov posao je da stalno prate razvoj tehnologije u svetu, protok informacija,naučnih otkrića, želje i potražnju domaćih i stranih kupaca, itd. Stalno moraju da uče iprikupljaju podatke koji će im pomoći da se razvijaju i budu u toku sa novatorijama koje sedešavaju u okruženju. Njihov zadatak je takođe da obučavaju radnike i da ih uče dapermanentno uče, ali i da podele znanje međusobno.

Zašto je to tako?Lideri menadžmenta su ljudi koji stalno stiču znanja. Međutim, oni ništa ne mogu

postići, ukoliko im ne pomognu ostali zaposleni, jer samo znanje koje se operacionalizujeima svoju upotrebnu, a time i vrednost. Da bi se to ostvarilo zaposleni moraju naučiti dastalno uče, bez obzira što su mnogi završili visoke škole i fakultete, jer se svet stalno menja irazvija.

Druga stvar koju trebaju da nauče menadžeri je da znanje i informacije međusobnodele, jer će tako više postići u odnosu na njihovu zatvorenost. Ljudi su navikli da sve štoznaju, a važno je, da zadrže za sebe i da to iskoriste za svoju dobit. Navedeno stanje trebatransformisati u stanje da se informacije počnu deliti i da menadžment dozvoli zaposlenima isvim akterima da učestvuju u uspehu.

25 J. B. Miner, The real crunch in managerial manpower, Harvard Business Review, 1993, No 51, p. 146

Razvijene zemlje sveta su odavno shvatile značaj obrazovanja za upravljanje. One sustvorile odgovarajuće obrazovne institucije u kojima budući menadžeri stiču potrebna znanjaza upravljanje biznisom. U mnogim zemljama, postoje univerziteti koji obrazuju isključivoeksperte koji treba da upravljaju organizacijama.

Lična iskustva nas uče, da je upornost jedini put do uspeha, a da je uspeh u direktnojvezi sa učenjem. Na primer, kada padnemo sa bicikla, mi se ponovo popnemo i budemouporni u pokušajima održavanja ravnoteže. Kada bi ovu upornost i učenje mogli daprevedemo na organizaciju, imali bi veliki broj uspešnih organizacija, a time i veću srećuzaposlenih.

U modernom biznisu se pokazuje neminovnost stvaranja učećih organizacija. To su„organizacije u kojima ljudi stalno razvijaju svoje sposobnosti da kreiraju rezultate kojiistinski žele, u kojoj se neguju novi i ekspanzivni obrasci razmišljanja, u kojima sekolektivne i individualne aspiracije slobodno postavljaju, u kojoj ljudi stalno uče kako učitizajedno, odnosno organizacije koje stalno unapređuju sposobnosti kreiranja svojebudućnosti“.26 Ovim određenjem je Senge napravio značajan kvalitativni skok u odnosu naklasičnu organizaciju, jer je u prvi plan istaknuta neminovnost razvijanja sposobnosti krozproces učenja, itd.

Pored Sengea, učećom organizacijom se bavio i Kris Argiris. On je uticajni pisac ipropagator učeće organizacije. Njegov esej, "Učiti pametne ljude kako da uče" (1998), jenajčešće preporučen kao vodič za istraživanje, šta je suština učene organizacije. Iako se oovom pitanju mnogo raspravljalo, zbog različitih pristupa i mišljenja brojnih stručnjaka izrazličitih oblast, čini se da je za svaku učeću organizaciju bitno sticanje znanja i kakoorganizacija da uči.

Međutim, kako kaže Argiris, "pre nego što kompanija postane učena mora shvatiti danjena konkurentnost zavisi od njene spremnosti da uči, kako ona, tako i pojedinci. Ali velikibroj ljudi ne zna da uči. Mnogi su završili fakultete, ali nikada nisu naučili kako da uče.Praksa pokazuje da čak i članovi organizacije za koje se veruje da najbolje poznaju učenje,nisu baš najbolji u tome".

S druge strane postoji problem što u organizaciji postoje pojedinci koji znaju da uče,ali se time automatski ne stvaraju uslovi i da organizacija uči. Ovo proističe iz nespornogstava da je znanje, ipak jedina privatna svojina koju čovek ima i kojom raspolaže. To značida učenje pojedinaca, pa čak ni svih zaposlenih ne znači d će postojati i učeća organizacija.Da bi do toga ipak došlo, potrebno je znati transferisati pojedinačna, u organizacijska znanja,odnosno u organizaciono učenje.

Uspešne kompanije se danas ne mogu zamisliti bez učenja svih zaposlenih, posebnomenadžmenta i visoko stručnih kadrova Ono predstavlja sastavni deo strategijskog planiranjai provođenja strategije. Tako je na primer, General Elektrik, svojevremeno preduzimao velikestrategijske promene za blizu 100. 000 menadžera i drugih stručnjaka. Oni su svi prošliintenzivnu obuku od nekoliko dana za svaku strategijsku promenu i sa njom povezanapotrebna znanja. Bez ovakvog učenja, promene se ne bi mogle uspešno izvesti.

Argiris argumentuje: "Efektno učenje, nije u vezi sa pravim sposobnostima ilimotivacijom pojedinaca. Pre je, proizvod toga kako ljudi razmišljaju o svom sopstvenomponašanju" (p. 81). Argiris piše, da ljudi koji su konfrontirani sa svojim sopstvenim pravilimai time kako ih povezati sa organizacijskim problemima, će često poricati da su pravili greške.Njihov najčešći praktičan odgovor je bio u defanzivnosti. To naravno ne dopušta ljudima saintelektualnom slobodom da budu dovoljno kritični kada su u pitanju ozbiljni problemi ipokušaj da ih reše. Za Argirisa, rešenje za kompanije je u sledećem:

· ukazivati menadžerima i zaposlenima na način njihovog ponašanja, i· fokusirati ih na organizacijsko učenje.

26 P. Senge, Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003, str 7

Prvo je često uslov za ostvarenje drugog, jer se pokazuje da učiti ljude kako darazmišljaju o svom ponašanju na neki nov i efektniji način, je pretpostavka za rušenje barijeraorganizacijskog učenja.27

6.2. Menadžment kao multidisciplinarna nauka

Iako je usmeravanje ljudi jedna od najstarijih aktivnosti kojom se čovek počeo baviti,menadžment nauka je nastala u kapitalizmu, odnosno u industrijskoj revoluciji. Tada se poprvi put u ljudskoj istoriji javio višak ponude proizvoda u odnosu na tražnju, jer su uvedenemašine koje su bile efikasnije od ljudskog rada. U takvim okolnostima, kao što jekonstatovano u prethodnim poglavljima, se zaoštrio problem plasmana do te mere da jeklasičan obrazac formiranje prodajne cene (PC= CK + D), bio zamenjen novim obrascem, ukome se dobiti ostvarivala iz razlike prodajne i cene koštanja (D= PC-CK). Tada je nastalapotreba da se troškovi, odnosno cena koštanja smanjuje i da zahvaljujući tom smanjenju seostvaruje veća dobit. Uslov da bi se to desilo je bio u uvođenju profesionalaca koji su bilistručni da uspešno upravljaju organizacijama i da kroz smanjenje cene koštanja i povećanjekvaliteta, obezbede novi ciklus poslovanja.

U industrijskoj revoluciji problem rukovođenja počinje da se izučava u okviru drugihdelatnosti, a pre svega kao elemenat organizovanja i upravljanja proizvodnjom i to onajelemenat koji se odnosi na rukovođenje proizvodnim tokovima i procesima, te usklađivanjemsa izvršiocima koji su direktno proizvodili industrijski proizvod. Pokazalo se da je toizučavanje koristilo povećanju efikasnosti ne samo rukovođenja, već i izvršne funkcije,odnosno celokupnog poslovanja.

Vremenom se menadžment uvodi u druge nauke, a u okviru iste, u industrijskuekonomiku. Cilj je bio da se kroz ekonomiku kao nauku koja se bavi racionalnom upotrebomograničenih resursa, detaljnije obrađuje i rukovođenje ili administrativna funkcija, koja je dotada bila zapostavljana, ili marginalizovana.

Zastupljenost rukovođenja u drugim naukama je dostiglo takav nivo, da skoro nijepostojala nauka, koja se manje više nije bavila rukovođenjem sa stanovišta svoje naučneopredeljenosti. Tako se u okviru sociologije izučavao odnos formalne i neformalneorganizacije, odnosno formalnih i neformalnih lidera, u okviru vojnih nauka proces vođenja inavođenja projektila, ili rukovođenje oružanim grupacijama, u tehničkom inženjerstvuupravljanje projektima, u političkim naukama način organizovanja društava i upravljanja, itd.

Rečju, menadžment nauka je bila razasuta i obrađivana multidisciplinarno u brojnimdrugim naukama. Ipak rukovođenje, odnosno menadžment je najviše obrađivan u okviruorganizacije kao nauke, tako da su organizacija i rukovođenje često smatrani kao sinonimi, au nauci su škole organizacije dobijale naziv škole menadžmenta.

Opšta karakteristika multidisciplinarnog pristupa je difuzija, odnosno razasutostmenadžmenta kroz druge nauke, a pre svega kroz ekonomiku i organizaciju. Time je ovajproblem parcijalno razmatran, a često je tretiran kao sporedan, jer svaka nauka ima svojpredmet i osnovnu nit obrade i formulisanje zakonitosti. Menadžment je obrađivan u okviru,odnosno u okrilju nauke u kojoj se našao. Primera radi, ukoliko se radilo o ekonomici,rukovođenje je obrađivano sa stanovišta ekonomske dimenzije, odnosno kako rukovođenjeučiniti efikasnijim i efektivnijim. Međutim, pokazuje se da rukovođenje ima i drugedimenzije, a pre svega socijalnu, pravnu, tehničku, etičku, itd. koje ostaju po strani, ili sumarginalno obrađene. To je bitno uticalo na problem uspešnog dijagnosticiranja, ali irešavanja problema koji su se pojavljivali u ovoj, ali i u drugim funkcijama i delovima

27 Detaljnije o navedenom se može videti u K. Argiris, Učiti pametne ljude kako da uče, London, 1998, str.80-82

organizacije. Da bi se povećala efikasnost menadžmenta, izlaz je nađen u transformacijimenadžmenta iz multidisciplinarne u interdisciplinarnu nauku.

6.3. Menadžment kao interdisciplinarna nauka

Imajući u vidu prethodno, a obzirom da parcijalni pristupi u menadžmentu nisu moglida odgovore na složenost i nove izazove koji su se permanentno usložavali, javlja se potrebaza interdisciplinarnim28 pristupom u menadžment nauci i profesiji.

Taj pristup podrazumeva stvaranje nauke i profesije o upravljanju zajedničkim radomi poslovanjem organizacija, odnosno menadžmenta kao integralne naučne discipline, koja ćeimati svoj predmet i metodologiju utvrđivanja naučnih zakonitosti u upravljanjuorganizacionih sistema svih vrsta, vlasničkih oblika, veličine, itd.

Time je nastao i novi kvalitet u menadžment nauci. Ranije razasute i disperzovaneprincipe i metode menadžmenta koji su se izučavali kao parcijalni i sporedni u pojedinimnaukama, se u novom kvalitetu integrišu, što stvara sinergetske efekte koji dodatno pospešujurazvoj menadžmenta, ali je u stanju da na daleko višem nivou uspešnosti rešava problemeupravljanja organizacijama. Tako je nastala opšta nauka o menadžmentu, a kasnije i strateškimenadžment koji koristi posebne konceptualne okvire, sadržaje i analize za upravljanjeorganizacijom na najvišem nivou.29

Univerzalnost opšte nauke o menadžmentu se ogleda u tome, što je ona formulisalaopšte principe i zakonitosti upravljanja organizacionim sistemima. Ona je predstavljalatemelj za profilisanje menadžment profesije kao univerzalne profesije koja je uspešno moglada rešava probleme upravljanja različitih organizacija, od agrarnih i industrijskih do bolnica,pozorišta, obrazovnih institucija, humanitarnih organizacija, itd. To je moguće jer se u svimorganizacionim sistemima: planira, organizuje, vode poslovi, koordinira i kontrolišu elementimenadžment procesa i pojedinih funkcionalnih oblasti.

Interdisciplinarnost u nauci o menadžmentu i profesiji je u osnovi promenilo svet ipredstavlja svojevrsnu revoluciju koja je slična današnjoj elektronskoj revoluciji. U vezi toga,P. Drucker ističe: "Menadžment je sam po sebi značajna inovacija. On je delotvornounapredio prirodu poslovanja poslednjih sto godina. U tom periodu, revolucionarno mestopripada menadžerskoj revoluciji. Ona je na isti način, kao i automobil, ili telekomunikacijapromenila način života u celom svetu. Ona je proizvela, kao i svaka revolucija, mnoštvorazličitih ljudi, ideja i okolnosti".30

Integrisana i profilisana menadžment nauka se sada osvetljava sa svih strana,korišćenjem brojnih drugih nauka. Druge nauke ovde imaju onu ulogu, koju je menadžmentimao u ekonomici, organizaciji, sociologiji, objašnjavajući predmet njihove naučne oblasti usferi rukovođenja. Time se i problemi upravljanja sagledavaju integralno uz korišćenjedrugih relevantnih nauka, što stvara uslove da isti budu i što kvalitetnije rešeni.

U interdisciplinarnom pristupu, menadžment uspostavlja uzajamne odnose sa:ekonomikom, pravom, sociologijom, matematičko statističkim naukama i tehnikama,prirodnim naukama (fizika, biologija, medicina, antropologija), itd. Skoro da ne postojinauka koju manje više ne koristi savremena menadžment nauka.

28 ovaj pojam znači da se neka pojava ili stanje izučava sa stanovišta više nauka ili naučnih grana. Shodnonavedenom, ovde se polazi od izučavanja menadžmenta uz pomoć drugih nauka29 Šire: R. Todosijević, Konceptualni okviri i analize strateškog menadžmenta, SYN-ORG., FON, Beograd- Zlatibor, maj 199430 Navedeno prema: R. Lessem, Global menadžment principles, Prentice Hall, New York, 1989. p. 73

U povratnoj sprezi i menadžment nauka je u stanju da učestvuje i doprinese rešavanjuproblema drugih nauka. To je i prirodno, jer je nemoguće da bilo koja nauka bude inokosna inepovezana sa drugim naukama.

Međutim, krajem prošlog milenijuma, utvrđeno je da i pored svoje univerzalnosti,interdisciplinarna opšta nauke o menadžmentu, nije u stanju da uspešno rešava problemerazličitih organizacionih sistema. Tada se i javila potreba za nastanak specijalizovanihmenadžmenata, jer je utvrđeno da i pored opštih, univerzalnih principa koji važe zaupravljanje svakom organizacijom, postoje i specifični principi koji se odnose na upravljanjesamo konkretne organizacije ili oblasti. Primera radi, upravljanje jednom železarom je unekim pravilima slično upravljanju nekim uslužnim sistemom (trgovinskim, bankarskim) jerse svuda planira, motiviše, kontroliše, itd. Međutim, sve veća turbulentnost nameće potrebeda se za različite oblasti formulišu posebne, granske nauke o menadžmentu, jer se ispostavljada proizvodni, uslužni ili drugi sistemi imaju i brojne specifičnosti u svom radu.

Tako su nastali: industrijski menadžment koji se bavi problemima upravljanjaindustrijskim sistemima, agrarni, trgovinski, hotelijerski, zdravstveni, menadžment kulture,javne uprave, medija, itd. koji se bave konkretnim delatnostima i organizacijama. Navedeni(granski) menadžmenti su zadržali svoju interdisciplinarnost, pri čemu koriste saznanja presvega opšte nauke o menadžmentu, ali i specijalizovane nauke. Tako na primer, trgovinskimenadžment je oslonjen na nauku o opštem menadžmentu, ekonomiku trgovine,informacione sisteme u trgovini, marketing, računovodstvo u trgovini, psihologija potrošača,itd. Zahvaljujući navedenim naukama, menadžment trgovine formuliše svoje naučnezakonitosti koje se odnose na uspešno upravljanje trgovinskim poslovnim sistemima. Sličnaje situacija i u drugim granskim naukama o menadžmentu.

Proces specijalizacije i subspecijalizacije, po pitanju menadžmenta, nije konačan.Menadžment nauka se dalje subspecijalizira za pojedine podsisteme granskih sistema. Takose menadžment trgovine dalje diversifikuje na menadžment maloprodaje, veleprodaje,angrodetaljističkog sektora, odnosno menadžment robnim kućama, supermarketima,trgovinskim centrima, Internet trgovinama, itd.

Na poslovnim koledžima u svetu, evidentno je da postoji dalje klasifikacija smeroviza školovanje menadžera, i to: za upravljanje robnim kućama, u okviru kojih postojeusmerenja za upravljanje robnim kućama u urbanim i ruralnim celinama, odnosnoupravljanje velikim modernim robnim kućama u centru grada, ili robnim kućama nižetehničke opremljenosti, itd.

Iz navedenog se može videti evolutivni razvoj menadžment nauke i menadžmentprofesije, odnosno kako je menadžment iz multidisciplinarne, prešao u interdisciplinarnunauku i kakav je uticaj jedne i druge nauke. Navedene promene u menadžment nauci nisubile same sebe cilj, već su to odgovori na novo nastale situacije i probleme koji su seusložavali, a za čije je rešavanje potrebno donositi brze i kvalitetne upravljačke odluke.

6.4. Menadžment kao transdisciplinarna nauka i prakselogija

Menadžment je transdisciplinarna nauka i prakseologija. Ona je povezana sa brojnimdrugim naukama, čija saznanja koristi u svojim naučnim istraživanjima, ali takođe njimastavlja na raspolaganje svoja saznanja i naučne zakonitosti. Tako J. Brekić ističe, damenadžment kompanije u sebe uključuje čak 23 naučne discipline, kao što su: ekonomija,tehnika, tehnologija, pravo, kadrologiju, psihologija organizacija, informatika,komunikologija, etika, ergonomija, edukologija, andragogija, estetika, ekologija, sociologija,

geografija, demografija, antropologija, medicina rada, matematika, logistika i strategijaplaniranja.31

Menadžment ima i elemente umetnosti. On se upoređuje sa drugim vrstamaumetnosti kao što su slikarstvo, muzika, itd. Preciznije rečeno: "menadžment je nauka, auspešan menadžment je umetnost. Kada menadžment nauka dostigne svoj vrhunac upraktičnoj operacionalizaciji, tada menadžment postaje umetnost. I kao što svakaumetnost ima svoj efekat (slika, muzičko delo, kip, itd), tako i menadžment mora bitiumetnik za pravljenje para, odnosno vođenje kompanije na turbulentnom moru dokrajnje destinacije.32 Ova konstatacija je bitna, jer koliko se god izučavala nauka omenadžmentu, ona se ne može do kraja naučiti, a još manje kopirati.

Iz navedenog se može zaključiti da je nauka o menadžmentu zapravo sistemsko imetodološko istraživanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se moguobjektivno potvrditi, odnosno da ne postoji mogućnost njihovog dovođenja u pitanje.Princip opovrgavanja naučnih tvrdnji, čini te činjenice maksimalno racionalnim imaksimalno dostupnim kritičnom preispitivanju, popravljanju, dopunjavanju iusavršavanju. Tako su nastali tradicionalni, ali i savremeni metodi istraživanjamenadžmenta.

6.5. Menadžment kao profesija

Objektivna analiza pokazuje da je donošenje upravljačke odluke složenije oddonošenje odluke o njenoj realizaciji, kao i da je njihova operacionalizacija jednostavnija odprethodne dve funkcije. Shodno navedenom, može se konstatovati da je usmeravanje,odnosno upravljanje zajedničkim radom u svim fazama društvenog razvoja, pretstavljalo idanas predstavlja, najsloženiju profesiju kojom se čovek može baviti.

Ocena i procena složenosti profesije menadžmenta se izvodi iz potrebnog znanja iveština koje su potrebne da bi se ona uspešno obavljala. Za obavljanje poslova upravljanja supotrebna veća znanja i umeća u odnosu na druge funkcije i poslove. Zato se ovaj posaosmatrao i najvrednijim elementom u procesu zajedničkog rada od prvobitne zajednice dodanašnjih dana, a verovatno da će tako ostati i u budućnosti.

Složenost i važnost upravljačke funkcije posebno dobija na značaju u konceptumenadžmenta, gde se najveći deo funkcija procesa donošenja upravljačkih odluka kao iposlova realizacije upravljačke odluke stavlja u nadležnost menadžment funkcije, odnosnomenadžera. Složenost je dovela do toga da se u realizaciji upravljačke odluke, posebnozahteva specijalizacija po hijerarhijskom nivou. Tako srednji menadžeri učestvuju ukoncipiranju upravljačke odluke, da bi je po njenom donošenju, razrađivali i pripremali zarealizaciju na najnižem nivou. Najniži upravljački nivo, ispod sebe više nema nikakav nižinivo na koga može preneti odluku, ili njene delove, već radi na njenoj operacionalizaciji. Zasvaki od navedenih nivoa su potrebna takođe profesionalna znanja i veštine koje se stiču naodgovarajućim školama za poslovni menadžment. Tako se pojavljuju poslovne škole zaškolovanje i osposobljavanje srednjeg (middle managementa), odnosno škole za niži (lowmanagement), odnosno za operativni menadžment.

Narasla složenost sistema i brzina promena koje se dešavaju u okruženju, nametnuloje i specijalizaciju po funkcionalnim oblastima. Tako se posebno osposobljavaju pojedinci zaupravljanje, tehničkom, komercijalnom, finansijskom, kadrovskom, funkcijom razvoja,kvaliteta, itd. Svaka od navedenih funkcija ima posebne probleme, za čije rešavanje je

31 J. Brekić, redaktor, Strateški menadžment, Megatrend, Beograd, 1991. str. 1432 T. Derek i drugi, Effective Management: People and Organization, Prentice Hall, New York, 1999.str. 393-394

potrebno posebno znanje i veštine, ali i različiti instrumenti, tehnike i alatke. Njihovimskladnim delovanjem, odnosno integracijom funkcionalnih menadžera u jedinstvene sistem,omogućava se ostvarenje uspešnosti organizacije. U tome presudnu ulogu ima top menadžer,čiji je osnovni zadatak povezivanje pojedinačnih funkcija i poslova i usmeravanje kaostvarenju postavljenih ciljeva.

Navedeno ukazuje da se usložavanjem upravljanja, povećavao broj ljudi koji se bavemenadžment profesijom. To je danas jedna od najbrojnijih profesija, jer ni jedan sistem nemože da funkcioniše bez određenih hijerarhijskih, ali i funkcionalnih upravljača.

Da bi se neka profesija formirala i unapređivala potrebno je da postoji visoko školskaustanova, koja će joj davati određena znanja i veštine, inovirati i osvežavati postojeća znanjai umeća, okupljati je i artikulisati njen društveni značaj i razvoj. Bez visoko školske ustanovenema ni profesije. To pravilo važi i za menadžment profesiju.

Menadžment profesija je postala jedna od najznačajnijih, ali i najsloženijih profesijakojom se čovek može baviti. Ona je pokazala niz specifičnosti i karakteristika u odnosu nadruge profesije.

6.5.1. Školovanje menadžeraSvaka profesija se stiče na odgovarajućim školama. Visoke škole, pre svega, stvaraju

profesiju, drže je na okupu i artikulišu njene interese. To pravilo važi i u menadžmentprofesiji, pa i u najvišem nivou, maestralnog menadžmenta. Ova profesija se stiče na visokimposlovnim školama, tzv. "high business schooll), gde se izučava teorija i praksa upravljanja(ne) profitnim organizacijama. U većini škola za menadžment, postoji podela na četirikategorije predmeta, koje čine i četiri katedre:

· opšte i specijalno profesionalno upravljačko majstorstvo.

· ekonomika i situacioni menadžment,

· ljudski resursi i odnosi, i

· finansije sa revizijom i kontrolom.Programi se menjaju, onako i onom brzinom koju nameće poslovni svet. Ovde je sve

u znaku biznisa i nema mesta za bilo kakvu ideologizaciju. Sve je usmereno ka tome da selinija ekonomskog kretanja okrene naviše, zbog čega se pri sastavljanju programa za pojedinepredmete ili grupe predmeta konsultuju menadžeri velikih multinacionalnih itransnacionalnih korporacija.

Specifičnosti u pojedinim oblastima ne dovode u pitanje prethodni zaključak, posebnokod strategijskog, odnosno top menadžmenta. „Kada se menadžeri nauče da efikasnoupravljaju ljudima, razlika između onoga koji zna i koji ne zna, će biti jednaka razlici kojapostoji između snage nuklearne elektrane i vodeničkog kamena“.

Najelitnija i najstarija visoka poslovna škola u svetu je svakako„Harvard BusinessSchool“, koja je osnovana pre trista pedeset godina i koja je iškolovala veliki broj poznatihmenadžera sveta, ali i mislilaca koji su dali veliki doprinos u razvoju menadžment misli.33

Harvard školuje rukovodioce, odnosno menadžere za američku privredu. DiplomaHarvarda, obezbeđuje njenim imaocima visok rang u američkoj poslovnoj eliti. Na ovojprestižnoj poslovnoj školi kao predavači se pojavljuju elitni američki profesori menadžmentai uspešni biznismeni. Harvard daje godišnje po nekoliko hiljada obrazovanih menadžera. Oni

33 O kvalitetima Harvardove visoke poslovne škole i zahtevima koji se postavljaju pred studentima koji seškoluju za upravljanje biznisom, se može više videti u Robert Coles: Predavanje iz etike na Harvardovojvisokoj komercijalnoj školi, Američki časopti Pregled broj 243, p 24-39

svoju konačnu potvrdu dokazuju u praksi, a time i kvalitet obrazovne institucije koja ih je„proizvela“.

„Francuski rukovodioci su poznati po tome, što su osposobljavani i školovani u nekojod poznatih „Grandes lecoles“ Francuske. Godinama u Francuskoj niko nije mogao biti ništa,ukoliko prethodno nije završio Ecole Nationale d Administration ili Ecole Polytechnique.

Od najpoznatijih je francuska poslovna škola INSEAD. Ovo je internacionalna školau svim svojim elementima. Ona je francuska samo zato što se nalazi u Francuskoj. Studenti,profesori i privrednici koji drže predavanja u ovoj Školi su iz preko pedesetak zemalja. Ovaškola je internacionalna i obrazuje buduće top menadžere pre svega za međunarodni biznis.Ovo je relativno mlada poslovna škola i nema veliki broj završenih studenata, ali je njihovatržišna vrednost velika, a takođe i same poslovne škole. INSEAD je karakteristična pofleksibilnim programima. Po načinu rada, programima i kvalitetu, ova poslovna škola seozbiljno približava do sada najuspešnijoj poslovnoj školi na svetu Harvardu.

Slična situacija je i u V. Britaniji. Prema pisanju „The Economista“ „Velike britanskekompanije, kao i Francuske, teže da daju prednost opšte obrazovnim administrativcima. Istovaži i za britanske javne službe.... Iako u Britaniji ne postoji ekvivalent francuskimposlovnim školama, Univerziteti Oksford i Kembridž daju slične diplome. Britanci stavljajunaglasak na društveno političke veštine, uz primenu knjigovodstva i ekonomije, koje se presvega stiču obukom u kompanijama“.

Nemci, Japanci i Italijani, imaju nešto drugačiji odnos prema visokim poslovnimškolama. Mali broj njihovih kompanija ima diplomu visoke poslovne škole, iako se i tu stnjemenja. Oni koji su završili poslovne škole, najčešće otvaraju konsultantske firme i pružajuusluge privrednim rukovodiocima.

U bivšoj SFRJ je sedamdesetih godina bila formirana prva samoupravna škola zaobrazovanje rukovodioca u Kranju. Ova škola je bila logičan nastavak niza organizovanihkurseva za edukaciju i osvežavanje znanja pre svega privrednih rukovodioca.

Ovu školu su mogli da upišu pojedinci koje su delegirale privredne asocijacije,starosti do 35 godina. Škola je nastojala da imitira Harvardov način rada, iako je evidentno daje bila pod strogom kontrolom partijskog establišmenta, koji je pomno pratio programskaopredeljenja. Zbog toga je nosila premise ideološko političke škole, a moralno političkapodobnost bila odlučujući kriteriju za pohađanje.

Predavači na tzv. poslovnoj školi u Kranju su bili poznati profesori sa domaćih, ali istranih univerziteta, uspešni privrednici. Kao predavači su bili angažovani i partijsko političkirukovodioc, pre svega radi popularisanja samoupravljanja. Programi ove, kao i drugih školasu bili kontrolisani od strane partijskog rukovodstva.

Školovanje je trajalo tri meseca, pa se za ovako kratko vreme nije moglo govoriti opotpuno stečenom znanju i osposobljenosti budućih rukovodioca, ali je samo njenoformiranje bilo daleko značajnije, jer je konačno shvaćeno da se bez obrazovanja i stvaranjarukovodioca, ne može biti uspešan u lokalnom, a da se ne govori na širem i međunarodnomtržištu.

Shodno navedenom može se konstatovati da menadžeri imaju svoje škole u kojima seškoluju kadrovi pre svega za upravljanje profitnim, neprofitnim i drugim organizacionimsistemima i da je to uslov za obezbeđenje profesionalizovanog menadžmenta.

6.6. Menadžment kao veština

Pored toga što je menadžment nauka i profesija, on je u isto vreme i veština. To značida je veština sastavni deo i nauke i profesije, to jest kada deluje nauka u isto vreme moradelovati i veština, što ukazuje da su ovo dve strane istog problema.

Ukazivanje da je menadžment i veština, ukazuje na njegovu praktičnost, tj.sposobnost da se stečena naučna znanja i vešto primene u praksi upravljanja i postizanjaciljeva. Ona često postaje presudna i za menadžment kao nauku, jer ukoliko nešto ne možebiti primenjeno, ili se zahtevaju specijalizovane veštine za primenu, nauka trpi određenekritike i osporavanja.

Praksa menadžmenta pokazuje da je veliki broj preduzetnika i menadžera stvoriovelike imperije, a da nije poznavao nauku o menadžmentu. Oni su uspeli, jer su imalisposobnost da prepoznaju šansu i da je na adekvatan način i iskoriste. To je bilo moguće, nesamo zbog genijalnosti i intuicije poslovnih ljudi, već i zbog malih turbulencija, odnosnopromena koje su se dešavale. Kako su se promene dinamizirale, intuicija i sposobnostprepoznavanja šansi je sve više marginalizovana, a nauka dobijala na značaju. Veština da sestečeno znanje iz menadžment nauke praktično operacionalizuje je dobilo na značaju i ono ćei u budućnosti biti sve značajnije.

6.7. Tipologija menadžmenta po tehnološkoj osposobljenosti

Svaki zanat, pa shodno tome i menadžerski, zahteva određenu osposobljenostpojedinaca da obavljaju poslove upravljanja. To znanja i veštine predstavljaju tehnološkeposebnosti koje imaju određenih karakteristika. Menadžerska profesija se razlikuje od drugihpo složenosti, po vrsti poslova kojim se bavi i po potrebi posebnih tehnologija koje će seprimeniti u radu menadžera.

Osnovni alat kojim se služi menadžment su znanje i veštine u obavljanju poslovaupravljanja. Ova znanja su uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se pojedini menadžerinalaze. Viši, odnosno top menadžeri moraju imati najviše menadžerskih znanja, a to suznanja iz: menadžmenta, organizacije, informatike, upravljanja parama, kadrovima ivremenom, te komunikacija ljudima, upravljanje međuljudskim odnosima, itd. Na srednjimnivoima su potrebna znanja podjednaka znanja i veština iz menadžment profesije i tehničkaznanja, dok se na najnižem nivou menadžmenta, zahtevaju pre svega tehnička znanja.

Ista je situacija i sa funkcionalnim područjima. Svaka funkcija ima svoju tehnologijurada, a njeni nosioci moraju imati znanja i veštine za obezbeđenje njihove uspešnosti. Znanjai veštine su raznovrsni, što zahteva njihovo usklađivanje, ili nadopunjavanje, kako bi seuspešnost funkcija posmatrala na nivou celine sistema.

Tako tehnički menadžeri moraju imati znanja iz sfere tehnika i tehnologija, odnosnoorganizovanja procesa proizvodnje i pružanja usluga. U njegovoj je nadležnosti da pripremi iorganizuje proces proizvodnje u pružanje usluga, da izabere odgovarajuću tehnologiju idefiniše proces, da obezbedi kvalitet proizvoda ili usluge, da upravlja troškovimaproizvodnje, motiviše ljude, meri njihove učinke, obezbeđuje primenu tehničko higijenskezaštite, itd.

Da bi navedene poslove uspešno izvršavao, tehnički menadžer se mora služiti svojimalatima, a to su: tehničko tehnološke karte, šeme rasporeda mašina i njihova povezanost,

tehničke knjižice i kartoni, tehničko tehnološke procedure, tehnološki procesi, standardi,normativi, uputstva za rad, itd.

Menadžment komercijalne funkcije mora posedovati znanja iz sfere pregovaranja,nabavke, prodaje i upravljanja zalihama. Iako je ova tehnologičnost raznovrsna i različitodizajnirana, ipak navedeni poslovi diktiraju da komercijalni rukovodioci moraju imatiekonomska znanja i veštine za upravljanje robnim tokovima u organizacijama.

Komercijalni direktor se koristi svojim alatima i instrumentima rada. Na raspolaganjusu mu: uputstva za pregovaranje i ugovaranje, adresar dobavljača i kupaca, planovi nabavki iprodaje, procedure u istraživanju tržišta, izboru dobavljača, određivanju asortimana sirovina imaterijala, odnosno robe u trgovinskim sistemima, uputstva za definisanje minimalnih zalihasirovina i materijala, odnosno robe,

Finansijski menadžer je ekspert za upravljanje finansijama i investicijama uorganizacijama. On obavlja jedan segment u tehnološkom nizu menadžment procesa i zbogtoga su mu potrebna finansijsko ekonomska znanja. To su: pribavljanje para na vreme iusklađivanje vremena priliva i odliva para, upravljanje finansijskim tokovima, planiranjeulaganja u proširenje materijalne osnove rada, rečju, finansijski menadžer upravlja imovinomi budžetom organizacije.

Finansijski menadžer u obavljanju svojih funkcionalnih poslova se koristifinansijskim alatima i instrumentima, kao što su: budžet, ili biznis plan kompanije, finansijskiizveštaji kao što su: bilans stanja i bilans uspeha, sa aneksima, zaključni list, popisne liste,stopa profitabilnosti, stopa zaduženosti (finansijski leveridž), procedure za dobijanje kreditaili plasmane, itd.

U organizacijama postoje i drugi menadžeri koji se takođe bave važnim poslovima,kao što su: kvalitet, inovacije, razvoj, i dr. Ove funkcije mogu biti samostalne, ili u sastavuosnovnih funkcija. Ove, kao i prethodne funkcije imaju svoj delokrug poslova koje obavljaju,a za koje su takođe potrebna odgovarajuća znanja. Ovi funkcionalni specijalisti zaupravljanje takođe imaju svoje alate i tehnologiju rada. Na primer, funkcionalni specijalistaza kvalitet se služi procedurama i standardima za utvrđivanje sistema kvaliteta standarda ISO9000, 9002, 9014 i 9018, procedure za testiranje sistema, te postupak za eventualnooduzimanje sertifikata navedenih standarda.

Navedeno ukazuje da je menadžment profesija i zanat kao i svaki drugi i da se timposlom moraju baviti zanatlije koje raspolažu menadžerskim znanjima i sposobnostima,odnosno koji imaju kompetentnost. "Polazište istraživanja i određenje kompetencije, kaotemeljne karakteristike osobe, koja rezultira u uspešnim ili superiornom obavljanju poslova"To može biti osobina ličnosti, motiv postizanja ciljeva, struktura znanja, veštine, itd.34 Ovosaznanje je značajno, jer ono stvara branu da se poslovima upravljanja može baviti svako,odnosno oni koji nisu kompetentni za taj posao. Njegova efikasnost je uslovljena nivoomraspoloživog znanja i efikasne primene tehnikama i alatima koji mu stoje na raspolaganju.

6.8. Specijalna ideologija, obučavanje i treniranje menadžera

Menadžment profesija je praćena ideologijom biznisa. Ova ideologija podrazumeva dau menadžmentu ne sme biti ideološke, odnosno politikanske ideologije. To znači da jeosnovno kohezivno tkivo koje povezuje, odnosno integriše menadžere i zaposlene, odnosno

34 Istraživanje kompetencije menadžera je relativno dobro sproveo R. Boyatsis na primeru 2000 menadžerasa različitih hijerarhijskih nivoa iz 12 velikih svetskih kompanija. Više o samom istraživanju i zaključakado kojih se došlo može se videti u: D. Tarrington, Personnel Management: A new approach, UK, PrenticeHall International, 1999. p-408-410

menadžment sa drugim konstituentima iz okruženja (akcionari-vlasnici, dobavljači, kupci,država, itd) interes. Poznato je da se interes najbolje ostvaruje kroz organizaciju, što znači daorganizaciju treba shvatiti kao instrument za ostvarenje što većeg interesa. Shodnonavedenom, organizacija i menadžment ne predstavljaju tvorevinu putem koje se ostvarujupolitičko partijski, odnosno ideološki, već ekonomski interesi. To znači da je ideologijamenadžment profesije ideologija biznisa i interesa, što praksa razvijenih tržišnih zemaljasveta to i potvrđuje.

Biznis ideologija je doživela takav nivo da je prešla u indoktrinaciju. Ona počinje jošu prvim godinama studija na visokim poslovnim školama. Sve je podređeno kako štouspešnije ostvariti ekonomsku dimenziju, kao najvažniju u svakoj organizaciji i može seosetiti na svakom koraku. Primera radi, sama analiza programa školovanja budućihmenadžera jasno pokazuje koja znanja oni stiču. Kroz supozicije, odnosno pretpostavke uanalizama i studijama slučajeva, vidi se takođe da u rešavanju budućih problema dominirajuekonomski problemi. Oni su u isto vreme i najsloženiji, kako za njihovo sagledavanje,odnosno dijagnosticiranje, tako i za donošenje odluka kojima će se ekonomska dimenzijapoboljšavati i razvijati.

S druge strane politikanska ideologija, kakva je postojala i danas u velikoj meri postojiu menadžment profesiji zemalja u tranziciji, uključujući i Srbiju, zapostavlja interes i čestosmatra organizacije kao sisteme putem kojih se mogu ostvariti interesi određene politikepartije, dok su interesi organizacije sekundarni, pa i potpuno zapostavljeni. Takav pristupnanosi velike štete organizacijama, ali i tranzicionim društvima, jer svako zapostavljanjeinteresa organizacije dovodi u pitanje ostvarenje njenih, ali i viših interesa.

Povećanje uspešnosti menadžmenta je u direktnoj povezanosti sa obrazovanjem,obučavanjem i treninzima. Pokazuje se da obrazovaniji i menadžeri koji stalno osvežavajuznanja iz sfere upravljanja i organizovanja, ostvaruju bolje rezultate, u odnosu naneobrazovane i one koji upravljaju na osnovu prošlih, često i zastarelih znanja. Krozpermanentno obučavanje i treniranje, menadžment može na najbolji način da održikonkurentsku prednost. Otuda i procena da u SAD-u više od 75% poslovnih i drugihorganizacija provodi neki oblik obrazovanja menadžera, a slično je i sa drugim razvijenimtržišnim zemljama sveta.35

Zbog toga je prirodno da se razvoj organizacije velikim delom odnosi na obrazovanje irazvijanje menadžera. Tako se dolazi do nespornog stava da "razvoj menadžmenta više nijeproces razvijanja male skupine "naslednika" top menadžera, već je postao proces izgradnjekonkurentske prednosti.36

Praksa razvijenih tržišnih zemalja pokazuje da procesu obrazovanja menadžera idrugih rukovodećih struktura, odnosno svih zaposlenih, započinje sagledavanje potrebe zaobrazovanjem i ukazivanjem na značaj sticanja novih znanja i veština na ukupnu uspešnostorganizacionih sistema.

Nakon navedenog, utvrđuje se dinamika obučavanja pojedinih struktura sapreciziranjem koje vrste menadžera treba obučiti i u kom trajanju, oblici, odnosno metodiobučavanja, itd. I obezbeđenje finansijskih sredstava. Tako definisana pitanja se formalizujukroz Korporacijski plan obrazovanja zaposlenih i delegira kadrovskim strukturama da gadalje operacionalizuju. Prema planu obrazovanja Motorole, predviđeno je da svaki zaposlenimora u toku godine da provede najmanje 5% radnog vremena na obrazovanju, odnosnoobuci, za inženjere je to vreme povećano za duplo kako bi održali to znanje na nivounovodiplomiranih, a 20-25% ukoliko žele zadržati jednaku vrednost za poslodavce i društvo.

35 Više o ovom pitanju: D. Schultz, and etc, Psychhhology and Industry Today, 4th. ed., New York,MacMilan, 1996, p 225-22636 A. Vicera and etc, Executive Development in Major Corporations: A ten year Study, Journal ofManagement Development, 13. 01. 1994, p. 4-20

Za menadžere, je planirano da u toku godine potroše najmanje 20% radnog vremena usopstveno obrazovanje, kako bi se sprečilo zastarevanje, a ukoliko se želi biti bolji, onda joštoliko vremena. Iz navedenog se može konstatovati da će menadžeri već danas više vremenaprovode u obrazovanju, odnosno sticanju znanja, nego u radu na svojim radnim mestima.37

Obučavanje može biti izvedeno na različite načine, na različitim mestima i u različitimvremenskim trajanjima. U praksi postoji podela na: metode obrazovanja na poslu i metodeobrazovanja van posla.

Metode obrazovanja na poslu se organizuju kod novozaposlenih menadžera, bilo da sepojedinac prvi put počinje baviti poslom upravljanja, ili je taj posao obavljao u nekoj ranijojorganizaciji, a cilj je da se novoprimljeni menadžer upozna sa kulturom, tehnikama itehnologijama komuniciranja sa zaposlenima, potrošačima, itd.). Ova metoda se primenjuje ikod menadžera pri uvođenju nove tehnologije, pri promeni radnih postupaka, procedura istandarda, pri premeštaju i unapređenju na nova mesta na hijerarhijskoj lestvici, itd. Ovomnačinu preferiraju japanske organizacije.

Od metoda obučavanja koje se primenjuju na poslu u primeni su: metodaindividualnih instrukcija, stručna praksa, pripravnički staž, rotacija posla, mentorstvo,studentska praksa.38

Metode obrazovanja izvan posla obuhvataju: predavanja, audiovizuelne metode,programirano učenje, interaktivni video, konferencije i rasprave, simulacije, metodeslučajeva, i ostale metode u koje se ubrajaju: igranje uloge, poslovne igre, treninzi, itd. Svakaod navedenih metoda, kao i u prethodnom stavu ima svoju primenu.

Koja će metoda obučavanja biti primenjena zavisi od obrazovnog programa, njegovihciljeva, nivoa sa kog dolaze menadžeri (top menadžeri, srednji, niži). Ključno pitanje uizboru odgovarajuće metode je šta se treba naučiti, ili odučiti, zbog čega su predviđeni iodređeni kriterijumi koje mora da zadovolji metoda da bi bila prihvaćena. Praksa pokazuje danajprihvatljivija metoda mora da zadovolji sledeće kriterijume, i to:

· da stimuliše polaznike na poboljšanju svoje uspešnosti,

· da omogući aktivno učešće,

· da jasno ukazuje i prikazuje znanje, veštine i tehnike kojima se povećava uspešnost ilinadgradnju postojećih,

· stvoriti uslove i mogućnosti za vežbanje,

· naučiti polaznike da primene stečeno znanje, veštine i sposobnosti u praksi,

· raspolagati povratnom informacijom o uspešnosti tokom obučavanja.Svaki od navedenih metoda ima svoju primenu, odnosno područje u kome pokazuje

najbolje rezultate. Tako na primer, istraživanja pokazuju da je za sticanje znanja najefikasnijametoda programirane instrukcije, zatim studije slučaja i panel diskusije. Za menjanje stavovaje najprihvatljiviji trening, a potom igranje uloge, odnosno panel diskusija. Za sticanjeveštine rešavanja problema, na prvom mestu je analiza slučaja, na drugom mestu poslovneigre, a na trećem mestu igranje uloge. U sticanju interpersonalnih veština prvo mesto zauzimatrening, potom igranje uloge i na trećem mestu konferencijske diskusije.

Bez obzira na navedeno, istraživanja pokazuju da se u praksi obuke menadžera,najviše koriste treninzi koji se odvijaju na poslu (on the job trening). Na ove treninge se

37 K. Kellly, Motorola, Training for the Millennium, Business Week, March, 1994. p. 158-16138 O karakteristikama svake metode može se više videti u relevantnoj menadžment literaturi, ali se ovdesamo navode metode, kao evolutivni razvoj i unapređenje menadžment profesije. U tom smislu relativnodobar prikaz navedenih karakteristika može se videti u M. Gomez i drugi, Managing Human Resources,Engledwood Cliffs, Nj, Prentice Hall, 1995. p. 300

izdvaja oko 50%, od ukupnih finansijskih sredstava koji se izdvoje za obrazovanje iobučavanje menadžmenta.

Dakle, nije dovoljno samo obaviti obučavanje, već se mora iznaći najbolji način daista proizvede i najbolji rezultat. Veliki korporativni sistemi su opremljeni poslovnimobjektima na atraktivnim mestima (planine, reke, jezera) u kojima se izvodi obuka i u kojimase ostvaruju najbolji rezultati.

6.9. RezimePrethodna analiza i istraživanje je pokazalo evolutivni razvoj menadžmenta.

Evidentno je da se menadžment različito shvata i prikazuje i da ne postoje jasna određenja,iako uglavnom postoji saglasnost o mestu, ulozi, značaju i sadržaju, ili suštini poslova kojeobavljaju menadžeri. On je prvobitno bio veština, da bi kasnije kroz uopštavanje iskustavanastala teorija, odnosno nauka o menadžmentu.

Danas menadžment predstavlja posebnu profesiju, a menadžeri eksperte zaupravljanje resursima organizacije, a pre svega ljudskim resursima. Time menadžment dobijakarakteristike nauke i veštine, teorije i prakse, odnosno specijalne profesije, koja upravljadrugim profesijama i od čije efikasnosti, zavisi uspešnost organizacije.

Menadžment nauka, profesija i veština ima svoju tehnologičnost, odnosno tehnike,alate i instrumente koje koristi u obavljanju menadžerskih poslova. Time se dolazi dozaključka da ovaj, kao i bilo koji drugi zanati i zanatlije (stolar, limar, slikar, muzičar), koristialate da bi povećao svoju uspešnost.

U tehnologičnosti, takođe postoje zakonitosti, koja upućuje da čovek u svakomnovom vremenu koristi one alate koji efikasnije obavljaju izvršne funkcije, nego što bi ihobavljao čovek. Saglasno navedenom, čovek danas koristi informatičku tehnologiju, kaonajsavršeniju od nastanka čoveka, gde su mnoge manuelne funkcije prenete na softvere.

Prenošenjem izvršnih funkcija na alate i tehnička sredstva, čovek oslobađa sebemanuelnih poslova i u stanju je da se više posveti kreativnim, odnosno stvaranjem ideja kojenastaju u svesnom, a misaona konstrukcija za njihovo izvršavanje se prenosi na podsvest.Time čovek postaje uspešniji u ostvarivanju ciljeva i zahvaljujući ovoj zakonitosti civilizacijaje napredovala do današnjeg nivoa, u kome čovek osvaja kosmos i u stanju je da uspostavibrzu komunikaciju sa bilo kojom tačkom na zemaljskoj kugli.

Međutim, dalje usložavanje poslovanja, nametnulo je da se i sam menadžmentdiversifikuje, odnosno da se iz opšteg menadžmenta razvijaju posebni profesionalci izanatlije, koje će upravljati specijalnim funkcijama, kao što je tehnička, komercijalna,finansijska, kadrovska, itd. Ove zanatlije imaju specijalizovana znanja, ali i svoje tehnologijei alate koje koriste u obavljanju svojih aktivnosti.

Navedena specijalizacija je dovela do toga da se menadžment deli po svojimtehnologijama, (tehnički, komercijalni, finansijski, kadrovski itd.) koji se opet daljediversifikuju na specijalizaciju pojedinih poslova, sve u cilju povećanja uspešnosti.

7. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Uvođenje inovacija je permanentna zakonitost u obavljanju zajedničkog rada. Ovajfenomen je dobio na intenzitetu u poslednje dve decenije dvadesetog veka i predstavljao jeosnov uspešnosti organizacija korporativnog tipa. Inovacije su postale osnovni zadatak idelatnost svih vrsta menadžmenta. U vezi toga prof. dr. R. Todosijević konstatuje:„Kreativno razmišljanje treba da postane sastavni deo dugoročne sposobnosti menadžera, štose javlja kao osnovna determinanta inovacije. Priliv ideja za inovacijom i želja da se idejematerijalizuju uvek deluju izazovno i impresivno“.39 Jednostavan ideogram razvoja iunapređenja zajedničkog rada, od prvobitne ljudske zajednice do današnjih dana to potvrđuje.U analizama načina organizovanja i usmeravanja prošlih organizacija, pokazuje se da su brženapredovale one nacionalne skupine koje su primenjivale nova znanja, odnosno koje su bilelideri u inovacionim projektima.

Shodno navedenom pojavljuju se i inovacije u organizovanju i upravljanjuzajedničkim radom. Zahvaljujući novatorijama, usmeravanje zajedničkim radom se razvijaloi transformisalo, od predvodništva do savremenog menadžmenta i njegovih modaliteta.Uvođenjem novih metoda, tehnika i tehnologija, eliminiše ili marginalizuje stare metode ivodi ih do faze izumiranja. Tako je marginalizovan, odnosno eliminisan stil prinude uupravljanju zajedničkim radom, a uveden demokratski, odnosno stil pridobijanja ljudi.Međutim, treba imati u vidu da čovek nikada neće biti u stanju da napravi savršenuorganizaciju, niti idealno usmeravanje, odnosno upravljanje zajedničkim radom. On će usvakoj drugačijoj situaciji najčešće postupati na drugačiji način, što mu omogućava njegovasvesnost.

Stvaranje povoljne inovacione atmosfere, kreiranje inovacija i kreacija i njihovokorišćenje, postaju osnovni zadaci savremenog menadžmenta. Zahvaljujući toj primarnosti,menadžment u savremenim uslovima dobija sve karakteristike inovaciono kreativnogmenadžmenta, a organizacije koje oni kreiraju postaju inovativne organizacije.

Istraživanja pokazuju da razlika između uspešnih i manje uspešnih, odnosnoneuspešnih poslovnih sistema leži u njihovom različitom pristupu inovacijama. „Menadžerimanje uspešnih kompanija sledili su i slede konvencionalnu stratešku inovacionu logiku.Menadžeri uspešnih poslovnih sistema su praktikovali strategiju korisnih inovacija.Ispostavlja se da „kompanije koje želi da zadrži svoje dosadašnje kupce i da proširi krugkupaca, mora efikasnije inovirati od svojih konkurenata. Inovativna klima mora da prožimatada svaki deo kompanije. Svako odeljenje i svaka funkcija, mora da se bavi inovacijomrastućeg tipa. Kompanija mora za potrebe inovativne delatnosti da obezbedi ljudske ifinansijske resurse kako bi se proizvela inovacija za budućnost“.40

Savremena praksa menadžmenta u osnovi postavlja dva ključna pitanja: „Kako novemetode, tehnike i tehnologije mogu unaprediti poslovanje kompanija i kako iste moguzadovoljiti trenutne i buduće potrebe konstituenata organizacije“. U zavisnosti od kvalitetaodgovora na ovo pitanje, u velikoj meri zavisi i uspešnost organizacije, odnosnomenadžmenta.

39 R. Todosijević, Menadžment, VPŠ, Novi Sad, 1998. str. 25840 Potpuniji prikaz uticaja inovacija na strategijski menadžment dat je u R. Todosijevića i drugi,Menadžment, Ekonomski fakultet Subotica, 1994. str. 141-164

7.1. Logično linearno i nelinearno zaključivanje

Za upravljanje inovacijama je neophodno ukazati na zaključivanja koja nastaju učoveku, kao najsvesnijem živom biću, a u okviru toga na linearno i nelinearno zaključivanje.Linearno zaključivanje je najjednostavniji način u rešavanju problema. „Ono pretpostavlja dasvaki problem ima jednostavno rešenje, koje će se odnositi samo na problematičnu oblast (nena ostatak organizacije) i kada je jednom implementirano, rešenje će biti valjano i bićeprocenjivano samo po pitanju koliko dobro funkcioniše......... Iako menadžere privlači samajednostavnost linearnog načina dolaženja do rešenja, on često ne predstavlja efikasan načinrešavanja problema organizacije“.41

Slabosti linearnog razmišljanja, doveli su do nelinearnog, ili organizacijskograzmišljanja, kao savremeniji i obuhvatniji pristup koji pretpostavlja da su problemi složeni ipovezani sa situacijom...... da nisu izolovane veličine, već da ih treba posmatrati u odnosu nasve druge aspekte organizacije“. Stoga i rešavanje problema treba shvatiti kao „dinamičanproces, pošto nova rešenja stvaraju nove stvarnosti, a nove okolnosti zahtevaju novarešenja“.42

Odnos između linearnog i nelinearnog, je zapravo odnos između svesnog ipodsvesnog. Upoznavanjem tog odnosa dolazi se do zaključka da zahvaljujući interakcijiizmeđu svesnog i nesvesnog, nastaju nove misaone konstrukcije za nastanak novih načina urešavanju problema, što je problem kreacija i inovacija, kao osnove svake uspešnosti.Ispostavlja se da je čovekovo ponašanje, rezultat njegovog mišljenja, što znači da se namišljenje može uticati kao i na svaki drugi deo u čovekovom organizmu.

Poznavanje procesa prožimanja svesti i podsvesti je uslov za nastanak inovacija ivelikih dela. Većina velikih naučnika, umetnika, pesnika, pronalazača i drugih velikih imenaiz različitih oblasti su dubinski poznavali i razumeli način delovanja svesti i podsvesti. To ihje i dovelo do genijalnosti u inoviranju i preobražaju sveta, što je i logično, jer su svest,odnosno podsvest izvorišta inovacija. Da bi se promenila posledica, odnosno da bi dobili većibroj kvalitetnih inovacija, potrebno je promeniti uzrok, odnosno promeniti načinrazmišljanja. To je logičan put, nasuprot većini ljudi koji se bavi posledicama, zbog čegapostaju i neuspešni.43

Nauka je utvrdila da postoje dva nivoa ljudskog uma, i to: svesni i podsvesni. Prvinivo je racionalni, dok je drugi iracionalan. Svest ima ulogu kapetana, koji upravlja brodomprema određenoj destinaciji. Da bi brod doveo do određenog mesta, kapetan izdaje nalogeizvršnim organima u mašinskom odeljenju, navigaciji, traži mišljenje meteorologa, itd. I onisu dužni da te naloge izvršavaju, ne ulazeći u to da li su oni i koliko ispravni. To znači da jekapetan, gospodar broda i njegove naredbe su zakoni. Svest u čovekovom telu je ono što jekapetan na brodu.

Podsvesno je podređeno svesnom i zbog toga se naziva podsvešču. Ona dobijanaređenja od svesti, a svest izdaje naloge na osnovu onoga šta je u nju pohranjeno, odnosno uzavisnosti od toga u šta svest veruje, ili ne veruje. Svest ne može izdavati pozitivne naloge,ako je u nju pohranjena negativna energija ili misao, što je i logično, jer iz kibernetiskihzakona proizilazi stav da ništa ne može nastati iz ničega, već sve proizilazi iz nečega i služinečemu.

41 Više o ovom pitanju kod: B. Đorđevića, Menadžment, principi, teorija primena, Centar za industrijskimenadžment plus, Kruševac, 2006. str. 51-5542 B. Đorđević, Ibidem, str. 5243 Relativno dobra analiza uticaja svesti i podsvesti na čovekova činjenja ili nečinjenja data je u: Dž. Marfi,Moć svesti i podsvesti, RTP Ralex, Beograd, 1995. od strane 7-70

Podsvest je vrlo osetljiva i reaguje na svesnost, odnosno na samu prirodu misli, neulazeći u to da li je svest ispravno izdala nalog, ili je on neispravan. Ukoliko je svest obuzetastrahom da se neće uspeti, na to će negativno reagovati podsvest, koja javlja svesti da jeneuspeh neizbežan, u kom slučaju svest, odnosno čoveka obuzima panika, crne slutnje, očaji,itd. Posejana strah od neuspeha će dovesti do stvarnog neuspeha.

Nova nauka kibernetika opskrbila nas je dokazima da takozvani podsvesni um nijeuopšte um, već mehanizam, servo mehanizam, koji usmerava ono što je pohranjeno u svesti,odnosno umu. Čovek ima jedan um sa dva elementa i to svesnost koja upravlja automatskommašinom koja se zove podsvest. Ova mašina radi, kao i svaki dugi mehanizam, ali ječudesnija i složenija od bilo kog elektronskog mozga, ili dirigovane rakete koju je stvoriočovek.

Ukoliko stalno sami sebe ponavljamo da ne možemo biti uspešni, da nismo u stanjuda pronađemo novi način upravljanja organizacijama, itd. podsvest će u to ozbiljnopoverovati i slediti ono što je u nju pohranjeno, nezavisno od toga da li je to ispravno, ilineispravno. Podsvest je toliko disciplinovana, da čovek može život svoj provesti, a da se neusudi da inovira, stvara, ili kreira bolju budućnost.

Čovek može da spreči navedeno, ili da otkloni posledice, ali kako je rečeno samodelovanjem na uzrok. Treba se naredbodavno obratiti sopstvenim iracionalnim osećanjimakoji su se ukorenili u podsvesti i oterati ih. Ako ne jednom, onda više puta, odnosno onolikokoliko je potrebno da ih eliminišemo. Da li smo to i učinili, osetićemo da li smo mirni, i da lise prijatno osećamo.

Najvažnije u razvijanju podsvesti kod inovacija i inovatora je stvaranje težnje zapostizanjem željenih rezultata. Inovatori osećaju da idu prema pravom cilju. Oni to čine krozmaštu i vizuelizaciju. To je slično vrhunskim plivačima svetske klase koji zamišljaju da su imruke duplo duže, da su im noge peraje, da stvarno plivaju brže od drugih. Mentalna proba,složenih podviga je postala rutinski psihološki trening za izvođenje različitih poslova. Uskooslanjanje samo na svesno učenje, nikada ne bi postiglo ovaj nivo umetnosti, čak i sa snagomvolje u svesti.

Podsvest ima odgovore na sva pitanja i u stanju je da rešenje svakog problema. Da bidošlo do rešenja u nekom problemu, potrebno je da svest uputi zahtev svesti za rešavanjenekog problema. Ukupna čovečja inteligencija ima odgovore na sva moguća pitanja.Podsvest deluje isključivo na način na koji se razmišlja. Svaka činjenica u koju svestpoveruje da je istinita, podsvest kao takvu usvaja i sprovodi.

Shodno navedenom, svaki čovek je u stanju da izmeni samog sebe, ukoliko to naložisvojoj podsvesti. To znači da svako može postati inovator, ukoliko to želi i ukoliko uskladimaštu i želje. U tom smislu je potrebno povezivati svest i podsvest, odnosno treba svesnomaštati i nastojati da se mašta ne pretvori u fantaziju, odnosno maštu u kojoj ne postojirealnost njene realizacije.

Podsvest reguliše brojne aktivnosti čoveka. Zahvaljujući podsvesti čovek hoda, jede,diše, vozi bicikl, itd. Podsvest deluje ispod ili „iza“ nivoa svesnosti. Mnogi je zovu nesvest,ili „automatski um“.

Iz navedeno, može se postaviti pitanje: „Gde se nalazi novac i bogatstvo“?Sigurno ne u bankama, nekretninama i bogatim naftnim poljima, već u večitoj riznici

koja se nalazi u svakom čoveku. Podsvest će pronaći način da realizuje ono što je svestnaložila. Ponavljanjem, verom i nadanjem, svaka se ideja može usaditi u podsvest, a od togakoji je kvalitet ideje usađen zavisiće i nivo reagovanja podsvesti. Zato je podsvest uslov zaopstanak, rast i razvoj svakog čoveka. Ona radi svih dvadeset četiri sata dnevno, što znači daje ona marljiva, dok svest ne radi dok se spava. Zahvaljujući podsvesti čovek diše i kad

spava. Kada bi podsvest prestala da funkcioniše, prestao bi i život čoveka, jer podsvestdiktira rad pluća, srca, metabolizma, itd.

Poznavanje odnosa svesti i podsvesti je bitno za inovacije, stvaranje i upravljanjesopstvenom budućnošću. Inovativni menadžeri moraju shvatiti da se u svakom čoveku nalazivelika riznica blaga i da odgovore u unapređenju organizacije treba tražiti od ljudi uorganizaciji. Inovativni ljudi su oni koji su uspeli da otkriju i oslobode sile sopstvenepodsvesti. Ove sile imaju odgovore na sva pitanja. „Zakon života je zakon vere. Vera jemisao koja se rađa u umu. Ne treba verovati u stvari koje nanose štetu i bol. Treba verovatida je podsvest sposobna da izleči, nadahnjuje, snaži i vodi u bolju budućnost. Uspeh u životuje srazmeran veri u uspeh.“44

Poznavanja svesnosti, odnosno uma i podsvesti je krucijalno za kreacije i inovacije.Kreacije nastaju u svesnom, a to su ideje. Misaona konstrukcija, odnosno njihovaoperacionalizacija je u podsvesnom. Podsvest je mehanizam inovacija. Ukoliko ne dobijenalog od svesnog, podsvest neće proizvoditi novatorije. Stavovima, mišljenjima itumačenjima događaja, um opisuje problem na bazi memorije, a podsvest realizuje kreacije,odnosno ideje.

Iz navedenog se može konstatovati da bez poznavanja svesti i podsvesti nije mogućeobjasniti kako ljudi ostvaruju vrhunska dela i pronalaze vrhunske novatorije. Pokazuje se davrhunski inovatori imaju veću usklađenost između svesti i podsvesti. Inimori Kyoceri u veziovoga kaže: „Kada se koncentrišem....... ulazim u podsvesni um. Rečeno je da ljudi posedujusvest i podsvest i da naša podvest ima kapacitet veći deset puta“.

7.2. InvencijaInvencija (kreacija) se često izjednačava sa inovacijom, ili se ova dva pojma smatraju

sličnim. Prof. dr V. Vučenović invenciju predstavlja i definiše kao „proces kreacije, odnosnosposobnost pronalaženja novotarija. U invenciji kao procesu nastaje neko novo saznanje,zamisao ili ideja kako se može na racionalniji način ovladati nekom prirodnom ili veštačkomstrukturom, kao i kako se postojeće stanje može poboljšati ili prilagoditi novim zahtevima, ilitrendovima.45

To znači da invencija predstavlja prvu fazu u stvaralačkom procesu. U pitanju je fazau kojoj započinje proces iznalaženja novih načina usmeravanja, regulacija i upravljanja.Invencija kao svesna delatnost, ustvari predstavlja istraživački proces na osnovu koga nastajemisaona konstrukcija mogućeg novog rešenja u ostvarivanju nekog cilja. Zato se invencijačesto predstavlja kao proces stvaranja nove zamisli, odnosno ideje kao najkvalitetnijegproizvoda koga čovek može kreirati i proizvesti.

Invencija se rađa u procesu posmatranja realnih i apstraktnih objekta, pojava i procesa,kao i u eksperimentisanju. U invenciji nastaje ideja, odnosno misaona konstrukcija kojadobija karakteristike celine. Njena prava vrednost se ispoljava tek kada započne da serealizuje. Pojedinci u organizaciji, a posebno menadžment je zainteresovan za permanentanrazvoj invencija, odnosno novih ideja. One u savremenom biznisu postaju roba, koja jenajtraženija i koja je u isto vreme i najskuplja. Istraživanja pokazuju da razvijeni žive odprodaje ideja, a manje razvijeni od njihove operacionalizacije tj. praktične realizacije. Idejesu date u projektima, softverima, procedurama, uputstvima i standardima upravljanja. Onepostaju glavna roba na kojoj se danas zarađuje. Pojedinci i grupe koje primenjuju ideje, čestoostvaruju manje zarade.

44 Dž. Marfi, Moć Podsvesti, RTP „Ralex“, Beograd, 1995. str. 19-2545 V. Vučenović, Izvorište majstorstva menadžmenta, str.

Iz navedenog se može konstatovati da su invencije realna i nezamenljiva poluga kakostvaralačkih procesa, tako i konstruisanja novih tehnologija upravljanja. Ideja je oduvek bila iostaje isključivo vezana za čoveka. To je jedina funkcija svesne delatnosti koja se ne možepreneti na mehanizme, bez obzira kakve one konstrukcione i softverske vrednosti bile.Upravo u tome se ogleda prava vrednost invencije, odnosno ideje za nova rešenja uobavljanju svesne delatnosti.

Dok je invencija46 proces u kome nastaju ideje, „dotle je inovacija proces u kojim se tenove ideje prenose u praksu“ Pronaći, to je naći novu stvar, inovirati to je realizovati novustvar“.47

U inovativnom menadžmentu kao razvojnoj fazi rukovođenja, inovacije u sferimenadžmenta se shvata kao proces stvaranja ideja u laboratorijama, na terenu i uorganizacionim sistemima, te njihova praktična operacionalizacija u poslovnim i drugimsistemima. Prema Kunjošiju (Kuniyoshi) inovacija obuhvata čitavu seriju procesa koji imajuzadatak da potpomognu realizaciju neke nove ideje, čija primena kroz novi proizvod vodipoboljšanju i većoj konkurentnosti privrede. Svaka inovacija je niz kumulativnih promena,odnosno procesa, od ideje do konačne realizacije.

P. Drucker na primeru trgovine, odnosno prometa pokazuje korisnost inovacija, kadkaže: “Prodavac koji uspe da proda frižider Eskimima da bi se sprečilo smrzavanje hrane,može se smatrati inovatorom koji je izmislio nov proizvod. Prodaja frižidera Eskimima da bise hrana rashladila je pronalaženje novog tržišta. Prodaja frižidera da bi se sprečilo prevelikohlađenje hrane je pravo stvaranje novog proizvoda. Naravno da tehnološki postoji samo jedanproizvod, ali kada se posmatra sa ekonomskog stanovišta radi se o inovaciji.48

Ovakvo predstavljanje inovacija i inovacionih procesa uslovljava objašnjavanjedruštveno ekonomske uslovljenosti razvoja inovacija i naučnih dostignuća, kao i razvijanjeinovacionih procesa, odnosno vrste i korisnost inovacija za organizacije.

Bez obzira što se invencija i inovacija razlikuju, one imaju i svojih zajedničkihkarakteristika. Jedan i drugi fenomeni maju kreativnost, ali je inovacija složenija aktivnost.Ona pored tehničko tehnoloških problema sadrži i ekonomsku, sociološku dimenziju. Ona umenadžment profesiji je posebno kompleksna jer je u pitanju upravljanje ljudskim resursima,koji su u primeni invenciji često vođeni ličnim interesima. Ukoliko zaposleni imaju interes dainvenciju, odnosno ideju pretvore u praksu, odnosno u inovaciju, oni će to i učiniti. Usuprotnom, menadžment će imati problema. Primera radi, ukoliko se uvođenjem informatičketehnologije želi ubrzati proces donošenja upravljačkih odluka, a ta inovacija ugrozizaposlene, oni će biti protiv inovacije i pružiće otpor njenom uvođenju.

7.3. InovacijaInovacije su rezultat podsvesnog u čovekovom organizmu. „Naše svesno mišljenje, je

kontrolno dugme naše podsvesne mašine. Na osnovu svesne misli, iako možda nerealne iiracionalne, nesvesna mašina je razvila svoje negativne i neodgovarajuće obrasce reagovanja.Međutim, svesnom racionalnom mišlju, ovi automatski obrasci reakcija se mogu ipromeniti“.49 U savremenim uslovima poslovanja, primarnu i odlučujuću komponentuuspešnosti čine naučne zakonitosti i načini njihove primene u praksi. Naučne zakonitostipredstavljaju temelj razvijanja inovacija. Sve novotarije, odnosno inovacije su rezultatstvaralačkih procesa ljudi. Teško je pronaći da se razvila i primenila neka inovacija koja nije

46 Z. Ibid, str. 260-32047 Ekonomska i poslovna enciklopedija, Savremena administracija, Beograd, 1995., str. 50048 P. Drucker, Moj pogled na menadžment, Adižes institut, Novi Sad, 2002. str 2549 M. Molc, Psihokibernetika, Finesa, Beograd, 2001. str. 64

zasnovana na nekoj već poznatoj naučnoj zakonitosti, koja je manje ili više modifikovana, aneretko i u celosti primenjena.

Svaka inovacija podrazumeva niz promena i dezorganizovanja koje treba izvesti uorganizaciji. Profesionalni menadžment po ovom pitanju postaje kreativni arhitekta, koji sekoristi alatima da uspostavi nove odnose između delova i između delova i celine nekogsistema. Da bi se uvela inovacija u menadžment procesu, potrebno je da se uništi postojećepo principima kreativnog haosa, ili kreativne destrukcije. To uništenje postojećeg, ima smislai ekonomske svrsishodnosti, ukoliko će nova upravljačka konstrukcija i njenaoperacionalizacija proizvesti veći efekat. To znači da presudnu ulogu u inovacijama imaekonomska dimenzija ovih aktivnosti.

Primarni zadatak menadžmenta je da inovira, odnosno poseban je izazov da sepermanentno kreće od jedne do druge vizije. Budućnost mora biti ugrađena u ono što jepružila prošlost, poput rušenja nekog starog mlina, kako bi se napravila nova zgrada, iliuništilo sitno rastinje u prirodnom poretku, kako bi se omogućilo produktivnijim stablima dase razvijaju. Uništenje starog i neproduktivnog je u funkciji novog i produktivnijeg,

Uspešnost menadžmenta, nalazi se u direktnoj zavisnosti od toga kako se uništava, ilidezorganizuje klasično, staro i neracionalno i kako se uvodi novo i savremenije. Jedno idrugo je rezultat invencije i inovacije menadžera koji kreiraju način dezorganizacije,reorganizacije i ponovnog organizovanja. To ukazuje na neminovnost napuštanja klasičnogshvatanja dizajniranja organizacije i menadžmenta u kome je primarno mesto bilorezervisano za manuelnu radnu snagu, koja je trebala da postupa po diktatu vlasnika imenadžmenta, a da ne koristi pamet. Savremena naučna istraživanja su dokazala da jeprimarni i odlučujući osnov razvoja produktivnosti rada, stvarno znanje koje poseduju ljudi iveštine u korišćenju znanja u praktične svrhe. Uspešni su oni menadžment sistemi koji imajujaku intelektualnu osnovu, odnosno koji koriste zajedničku pamet, a ne oni koji imaju fizičkumoć, snagu i vlast.

Među nepobitne istine spada saznanje da su nova sredstva za rad, alati i pribori,odnosno tehnologije u proizvodnji ili pružanju usluga, povećali snagu menadžmenta, najednoj strani, a na drugoj olakšali i ubrzali proces donošenja upravljačkih odluka. Zato se ikaže da se društveno ekonomske formacije ne razlikuju po tome šta se proizvodi, nego kako,odnosno kojim se sredstvima za rad proizvodi“. Izgradnja i upotreba oruđa i oružja stvarnooznačava prenošenje izvršenih funkcija čoveka na mehanizme koji te funkcije efikasnije iefektnije obavljaju od čoveka. Zato ljudi pristupaju izgradnji i korišćenju oruđa i oružja samopod uslovom da njihovim posredstvom povećavaju produktivnost rada, ili olakšavanjunjegovo izvršenje.

Opremljenost rada, uključujući i upravljački rad novim i efikasnijim oruđima ioružjima je sve više dinamičnija, tako da se produktivnost rada permanentno povećava, ali iekonomija trošenja drugih resursa. U toj zakonitosti ispoljava se nastojanje da se stalnopovećava angažovanje ljudskih i ostalih resursa na razvijanju inovacija i inovacionih procesa,jer one proizvode nove vrednosti i stvaraju uslove za liderske pozicije u uspešnosti. Lideri sudanas oni koji predvode u inovacijama.

Novo opremanje rada i uvođenje novotarija u menadžment procesu povećavainvesticiona ulaganja u sferu informatičkih tehnologija, što nameće potrebu uvođenjatehnološkog menadžmenta, koji povezuje inženjerstvo, nauku i menadžerske discipline zaplaniranje, razvoj i uvođenje tehnoloških kapaciteta radi ostvarenja strateških, taktičkih ioperativnih ciljeva preduzeća. Tehnološki menadžment mora raspolagati odgovarajućimznanjem, ovlašćenjima, ali i poštovati određene principe.50 Njihovim razvojem se obezbeđuje

50 O tehnološkim principima na kojima se zasniva upravljanje tehnologijama i inovacijama može se viševideti u: Monger, R. F., Mastering Tehnology. A Management Framework for Getting Results, The FreePress, New York, p. 284-298

progres u društvenom razvoju. Međutim, i taj proces u svom okrilju donosi i poremećaje udruštvenom razvoju i uspostavljenim odnosima među ljudima i njihovim zajednicama. To seposebno odnosi kada se ispolji promašaj u investicionim odlukama, koje ne mogunadoknaditi bilo koja produktivnost rada. Jednostavno, sistem za održavanje i regulaciju,odnosno upravljanje organizacijama troši veliku energiju i vreme, jer njeno projektovanjenije izvedeno na racionalnim osnovama.

Visoka efikasnost znanja u razvoju proizvodne snage rada ističe i dokazuje da suupravo najrentabilnije investicije u sticanje i korišćenje novih znanja ljudi. Te investicije nesamo da su najprofitabilnije, one se u isto vreme vraćaju na najbrži način. Zato se naobrazovanje, odnosno sticanje znanja danas izdvajaju ogromna sredstva, ali svaka novčanajedinica uložena u obrazovanje se višestruko vraća.

To potvrđuje i praksa multinacionalnih kompanija, koje sve više investiraju urazvojne funkcije. Primena inovacija u podizanju nivoa produktivnosti rada direktno zavisiod odnosa prema kreativnom radu i politike koju vodi menadžment, ali i od politike uokruženju. Društvena politika može podsticajno delovati na iniciranje i razvijanjeinovacionih procesa. Praksa ekonomsko najrazvijenijih zemalja pokazuje da se njihovaekonomska snaga zasniva na uspešno razvijenom pokretu pronalazaštva, tehničkotehnoloških unapređenja i uopšte stvaralaštva, što se sve zajedno predstavlja kao inovacije.

I korisni predlozi su vrlo rasprostranjeni oblici stvaralaštva. Pokazuje se da niz sitnihpopravki, modifikacija i predloga imaju veliki značaj, posebno ukoliko nastaju masovno ipermanentno. Praksa japanskih organizacija to potvrđuje. „Pojedinci se vrednuju po tomekoliko su i kakvih korisnih predloga dali za poboljšanje procesa rada. Pod korisnimpredlogom podrazumeva se svako novo rešenje koje nije obuhvaćeno kategorijom patenata itehničko tehnoloških unapređenja, a predstavlja racionalno rešenje u izvođenju bilo kogradnog postupka, ili operacije, bilo da se izvodi u proizvodnoj ili neproizvodnoj(administrativnoj) sferi organizacije.

U savremenom menadžmentu iskristaliziran je stav, da je svaki čovek potencijalniinovator i da se njihovim aktiviranjem mogu ostvariti značajna unapređenja u poslovanju. Unjima se potpunije koriste ukupni radni potencijali ljudi kao primarnih i odlučujućihelemenata za uspešnost ostvarivanja programiranih ciljeva zajedničkog rada.

7.4. Vrste inovacijaRazvojem menadžmenta inovacija i kreacija je nametalo potrebu da se inovacije

tipiziraju po određenim kriterijumima. Praksa je pokazala da sve inovacije nemaju isti značajza menadžment, da su različite inovacije praćene različitim načinima i tehnikama upravljanja.Postoje takođe i ciklične varijacije u inovacionim procesima, koje su rezultat okruženja iinternih faktora funkcionisanja organizacionih sistema, a rezultat su materijalnih iintelektualnih resursa kojim raspolaže organizacija.

Najopštija podela inovacija je na tehnološke i netehnološke. Tehnološke inovacije seodnose na promene u sferi tehnologije. One odražavaju tehničko tehnološki progres.Netehnološke inovacije vezane su za organizaciono restruktuiranje, načine upravljanja, itd. Ičesto proizilaze iz tehnoloških, ili se sa njima nalaze u uzročno posledičnim vezama iodnosima.

Sa stanovišta mesta nastanka, postoje inovacije koje dolaze iz okruženja, kojemenadžment kupuje i u manjoj ili većoj meri adaptira za svoje potrebe i interne inovacijekoje su rezultat rada upravljačko menadžerske i rukovodilačke strukture određenogorganizacionog sistema. Interne inovacije u menadžmentu dobijaju posebno na značaju, nesamo zbog toga što su one rezultat rada zaposlenih i što se ne plaćaju, već što su one nastaleu odgovarajućem ambijentu, odnosno u kulturološkoj sredini.

Pored navedene, postoji podela na originalne i adapterske inovacije. Originalneinovacije su one koje izvorno nastaju u određenim kompanijama, obrazovnim i naučniminstitucijama i rezultat su stručnog, ili naučno istraživačkog rada te njihova verifikacija upraksi. Originalne upravljačke inovacije nastaju po pravilu u velikim kompanijama, kojeimaju posebne organizacione jedinice i stručne kadrove za istraživanje, razvoj i primenu. Zaone koji do njih dolaze, ove inovacije su eksterne, a menadžment do njih dolazi putemkupovine, dobijanjem na poklon, špijunažom, krađom, ili kombinacijom navedenihmogućnosti.

Adapterske su one novatorije koje menadžment primenjuje u praksi. One su razrađene,proverene i postoji dovoljno znanja i veštine o njihovoj primeni. Adapterske inovacije sunajčešće eksterne, jer nastaju izvan organizacije i menadžmenta. Originalni inovatori mogu isami primenjivati upravljačke inovacije u praksi i na taj način one postaju i adapterske.

Iako su za menadžment važne sve inovacije, na posebnom značaju dobija podela nainstitucionalne i funkcionalne inovacije. One su vezane za menadžment, odnosno njegoverazličite hijerarhijske nivoe.

Institucionalne inovacije u menadžmentu proizilaze iz nastanka novih organizacionihformi, u proizvodnoj, prometnoj, ili drugim sferama. Na primer, „radi se o celovitiminovacijama u trgovini, a posebno o inovacijama pojedinih institucija trgovine, kao što su:robne kuće, supermarketi, diskonti, itd..... * Ove inovacije imaju vodeću ulogu u povećanjuuspešnosti menadžmenta, jer se one direktno odražavaju na veću efikasnost i efektivnost ufunkcionisanju organizacije. Zato menadžment mora posvetiti dužnu pažnju institucionalniminovacijama i to na dugi rok, posebno zbog toga što su one praćene i odgovarajućim rizicimau njihovom prihvatanju od strane zaposlenih, ili ukoliko je u pitanju i trgovinska organizacijaod strane kupaca, odnosno potrošača.51

Funkcionalne inovacije se odnose na prilagođavanje upravljačkih i drugih aktivnosti umenadžerskim aktivnostima na nivou pojedinih delova, ili na nivou cele organizacije. Tipičanprimer su inovacije u sferi planiranja i stvaranja uslova da se isto sprovede i na nivoustrategijskih poslovnih jedinica, odnosno u naručivanju, skladištenju, tehnologijama isporukerobe ili proizvoda, itd.

Između institucionalnih i funkcionalnih inovacija postoje odnosi međuzavisnosti imeđusobnih uticaja. Od funkcionalnih inovacija često zavisi opstanak, ili prihvaćenostinstitucionalnih inovacija. Praksa pokazuje da institucionalne upravljačke inovacije ne moguopstati, ukoliko nisu praćene odgovarajućim funkcionalnim novatorijama. Primera radi,uvođenje robnih kuća kao novih trgovinskih institucija ne bi donelo uspešnost, ukoliko oveinstitucije ne bi poboljšale i funkcionalnu sferu u zadovoljenju kupaca, odnosno potrošača.

Za tehnološki dinamizam, na značaju dobijaju tzv. Inkramentalne inovacije. One usuštini znače „porast, odnosno napredovanje, koje nije rezultat nekoliko ekscentričnih genija,nego se javlja kao rezultat planiranog i organizovanog usmeravajućeg rada...... Svakoodeljenje, odnosno strategijska poslovna jedinica, trba svake godine da navede svojeproizvode i usluge, svoje sisteme, metode obuke, svoj proizvodni proces i proces isporuke,upravo sve ono za šta je definisan nivo odgovornosti“.52

Integralni pristup u izgrađivanju i uvođenju menadžerskih inovacija dalje najboljerezultate. Zbog toga se može govoriti o inovacionom miksu, u kome će se kombinovati dobrestrane jedne i druge inovacije, uz eliminisanje ili marginalizovanje njihovih loših uticaja.Inovativni menadžment treba da upravlja organizacijama uz visok stepen prihvatanjainovacija, kako bi ostvario potrebnu efikasnost, ali i da obezbedi i odgovarajuću frekventnost,kako bi ostvario zadovoljavajuću efektivnost organizacija.

51 S. Lovreta i drugi, Trgovina, Ekonomski fakultet Beograd, 1995. str. 35552 Prema R. Todosijeviću i drugima, Menadžment, EF, Subotica, 1994. str. 149

7.5. Inovativni i inovacioni menadžment

U prethodnom tekstu je konstatovano da je invencija prvi korak, ili faza u ukupnominovacionom procesu. Ona je izvorište, odnosno nešto iz čega proizilaze sve druge aktivnostiu inovacionom procesu i sistemu. Zato se invencija često predstavlja kao potencijalnainovacija, odnosno potencijal koji može dovesti do određene koristi u menadžment procesu,ili u drugim sferama poslovanja organizacija.

Drugi korak, ili faza u inovacionom procesu je inovacija. Ona predstavljaopredmećeni istraživački proces, odnosno proces stvaranja misaone konstrukcije mogućegnovog rešenja neke novatorije. Invencija ima svoju vrednost, samo ukoliko se transformiše uinovaciju. Za razliku od invencije, odnosno kreacije, inovacioni proces se može delimično, iliu potpunosti preneti na mehanizme i na taj način osloboditi "mozak" manuelnog, kako bi biou funkciji povećane kreacije. Zato se u savremenom menadžmentu govori o invenciji iinovaciji, kao dve strane iste medalje, jer jedno bez drugog ne može funkcionisati, ili nemaekonomskog smisla.

Iz navedenog se može konstatovati da je uvođenje inovacija u menadžment, logičninastavak evolucije razvoja organizacije i menadžmenta, kao uslova opstanka, rasta i razvojaorganizacija. Organizacija i menadžment su i same proizvod inovacija. Kao takve i one su usvom evolutivnom putu menjale svoje forme, od klasičnog u kome je postojao visok nivodeterminizma, do savremenog koji se zasniva na situacionom pristupu. Nastankom tzv.kognitivnog menadžmenta, uveden je novi kvalitet u dizajniranju i usmeravanju organizacija,što je nametnulo i nove zahteve, ali i izazove nosiocima organizovanja i upravljanja.Ispostavlja se da su inovacije i kreacije osnovni zadatak svih nivoa i vrsta menadžmenta uorganizaciji. Ko po tom pitanju nema šta da radi, taj ne vidi svoje mesto i ulogu uodržavanju, ali i u unapređenju organizacije. Inovacije i menadžment inovacije funkcionišena potpuno drugačijim osnovama u odnosu na klasičnu birokratsku organizaciju imenadžment, ali proizvodi i daje daleko veće efekte. Samo nekoliko činjenica potvrdićeprethodne konstatacije.

· dok je klasična organizacija insistirala na redu, sa nastojanjem da dođe do apsolutnog reda,dotle inovativna organizacija funkcioniše na principima kreativnog haosa. Ovde je red, aposebno visoko ili apsolutno organizovan red nepoželjan i štetan, jer guši inicijativu inegativno utiče na uspešnost organizacije.53

· inovativna organizacija funkcioniše na principima raznovrsnosti i raznolikosti. Ovde jejednoobraznost velika opasnost, što zahteva i primenu različitih stilova, metoda i tehnika umenadžment procesu. Raznovrsnost je prirodni ambijent inovativne organizacije, zbog čegamenadžment nauka nastoji da ovu činjenicu promoviše u pravilo. Da bi menadžment postaopokretač i inicijator inovacija i on mora biti raznovrstan, kako po različitosti ljudi (pokompetentnosti, radnom iskustvu, godinama starosti, polnoj strukturi, itd), tako i poraznovrsnosti metoda koje primenjuje u usmeravanju organizacijom. Praksa pokazuje daraznovrsniji timovi menadžmenata imaju veću uspešnost, od jednorodnih.

· Inovativni menadžment svoju primarnost u inovacijama može najefikasnije da realizuje udecentralizovanoj organizaciji. One su po pravilu "plitke", imaju malu količinom vlasti uvrhu hijerarhijske piramide. Decentralizovane organizacije umesto piramide, imajutendenciju dizajniranja po principu pravougaonika. Na taj način se brišu hijerarhijski nivoi ipozicioni autoriteti, a primarno mesto daje znanju i idejama.

53 Pri navedenom treba imati u vidu da je apsolutni red u organizaciji nemoguć, kao što je nemoguć niapsolutni haos. Ukoliko bi se teoretski uspostavio apsolutni red, to bi već bio početak apsolutnog haosa, štoje i prirodno, jer bi prestalo kretanje, kao uzrok svih promena.

· menadžment koji je primarno orjentisan na inovacije, permanentno traži načine da se onekreiraju, a potom primenjuju. U tom smislu stvara inovacionu organizaciju koja je prožetastalnim stvaranjem inovacionih inkubatora. To su moždane organizacione ćelije za stvaranjepovoljne inovacione atmosfere i emitovanje ideja. Inovacioni inkubatori su međusobnopovezani, tako da se stvaraju „naučni parkovi“, „naselja pameti“ „gradovi mozgova“, itd.Najpoznatija je Silikonska dolina u Kaliforniji u kojoj je koncentrisano na hiljade kompanijaiz oblasti visokih tehnologija, konsultantskih i drugih kompanija. U ovom naučnom parkupostoji preko 200.000 najstručnijih građana iz brojnih oblasti nauke, umetnosti, kulture,sporta, itd. Slična je situacija i sa drugim državama. Japan ima grad Cukubi u kome se oko30% njegovih građana organizovano bave istraživačkim poslovima.

· u inovacionom menadžmentu, primarno mesto u organizaciji imaju inovatori i kreatori.Imajući u vidu da i u prioritetima postoje prioriteti, može e konstatovati da primarni zadataktop menadžmenta nije da stvara inovacije, već da stvori povoljne uslove za stvaranje iprimenjivost inovacija. Menadžment ovde ima primarnu ulogu da podstiče inovatore i bude unjihovoj funkciji, odnosno da stvora dobre međuljudske odnose, odnosno da eliminišekonflikt kao izvorište određenih problema. Na drugoj strani, menadžment uči zaposlene naizazivanje stručnih konflikata, koji su dozvoljeni i poželjni u inovacionoj organizaciji.

· imajući u vidu prethodno, menadžment u inovacionoj organizaciji primenjuje stil pridobijanjai podsticanja ljudi. Ovaj stil je kvalitetniji, jer je u najvećoj meri, isključio primenu pravila iprincipa klasične organizacije u kojoj su sankcije i prisila bili dominantni načini u postizanjuciljeva. Inovatori i kreatori su oslobođeni klasičnih formi u poštovanju radnog vremena, nisuobavezni da postupaju po određenim radnim i tehnološkim režimima, eliminisani su rokovi,ne postoje norme, itd. Tako je menadžment IBM oslobodio ljude u razvojnom odeljenjuobaveznog dolaska u kompaniju, ukinuo svaku vrstu formalnosti koja postoji kod ostalihradnika, ukinuo rokove do kojih se određene inovacije moraju okončati, itd.

· strpljivost i postepenost su osnovni principi u inovativnom menadžmentu. Zbog toga jeneophodno u izboru vođe u inovativnim organizacijama birati ljude koji imaju strpljenja uistraživanju, nastanku i kreiranju ideja, koji su spremni korak po korak da osvajaju tajne usferi istraživanja. Mora se imati u vidu da je inoviranje i stvaranje novog, najteži posao kojimse čovek može baviti, ali i da je to najprofitabilniji posao. Mnogo je lakše ići utabanimstazama, ali se sa takvom filozofijom ostaje na nivou prosečnosti, koja nikome ne obezbeđujeuspešnu budućnost.

Inovaciona organizacija i menadžment u osnovi funkcionišu na potpuno drugačijim,često i suprotnim principima, u odnosu na klasičan menadžment. Inovacioni menadžmentinteresuju ideje, kao najvredniji proizvod. Oni nastoje da brzo reaguju na ideje, naročito unjihovoj primeni, utoliko pre, kako kaže Ruso što „ideje zastarevaju brže od reči“. Inovacionimenadžeri tolerišu greške, posebno greške koje proizilaze iz traženja novih načina uusmeravanju zajedničkog rada. Menadžment stavlja do znanja svim zaposlenim, da neće bitisankcionisani, ukoliko u traženju novih metoda, tehnika i načina za efikasniji način rada,naprave grešku.

Za inovativni menadžment se mora imati u vidu da je duga uslovno rečeno vladavina,smrt za inovacije. Vremenom, nosioci funkcija menadžmenta, ali i zaposleni se zasite,otupljuje njihova oštrica, nisu u funkciji stvaranja inovacione atmosfere, itd. Otuda i potrebada se menadžment u inovacionim sistemima povremeno menja. Uvođenjem novih ljudi umenadžmentu, dolazi do promene stilova rada, što povoljno utiče na efikasnost organizacije.

7.6. Zakonitosti u razvoju inovacija

Inovacije čine jedno od osnovnih obeležja menadžment delatnosti. Skoro ni jednadelatnost nije podložna takvom intenzitetu promena, kao menadžment profesija. Zato su iiskustva iz menadžmenta, tokom ljudskog razvoja izuzetno bogata. Ona pružaju mogućnostodređenog uopštavanja i izvlačenja određenih zakonitosti, kako po pitanju njihovogevolutivnog usavršavanja, tako i njihove implikacije na uspešnost kompanija, odnosnonacionalnih zajednica.

Bez obzira na različitost pristupa u analizi inovacija, za menadžment je najvažnijeutvrditi evolutivni tok i zakonitost njihovog razvoja. Zbog toga se akcenat daje na nekolikonespornih zakonitosti u njihovom razvoju, i to:

· inovacije u menadžmentu se javljaju pre svega u razvijenim zemljama. Menadžment je isam jedna od najvećih inovacija koja je najbolje izražena kroz fenomen "menadžerskerevolucije". Suština ove inovacije je bila u odvajanju prava vlasništva od pravaupravljanja i što je ova inovacija izvedena mirno, bez "krvi", a pod pritiskomkonkurencije, koja je dovodila u pitanje plasman proizvoda. Menadžerske inovacije suprvo nastale u razvijenim zemljama i danas su one inkubatori novina kada je u pitanjeorganizacija i menadžment. Ove zemlje su tržišno orjentisane, a njihov menadžment vodipermanentne tržišne borbe za opstanak, rast i razvoj. Jedan od najefikasnijih načina uostvarivanju tih ciljeva je uvođenje novina i novatorija u sve elemente menadžmentprocesa.

· inovacije u sferi menadžmenta, organizovanja i drugim elementima po pravilu nastaju uvelikim korporacijama, multinacionalnog, ili transnacionalnog tipa. Ovi sistemi imajunajčešće razvijen sistem istraživanja i usavršavanja upravljanja, u stanju su daeksperimentišu u pojedinim delovima kompanije i pozitivna iskustva da primene na celukompaniju. Tako ugovorni lanci i sistemi (proizvodni, prometni, hotelijerski itd) postajulideri u primeni inovacija, što im stvara prednosti u poslovanju.

· manje razvijene zemlje i manji sistemi porodičnog tipa su sledbenici, odnosno pratiociuvođenja već proverenih inovacija u menadžmentu, ali i u drugim oblastima. Usavremenim uslovima, inovacioni procesi se organizuju od šireg kruga subjekata u lancureprodukcije, ili kanalu distribucije, ukoliko je u pitanju trgovinska organizacija.Integracioni procesi, posebno kroz strategiju internacionalizacije, zajednička ulaganja ilifranšinzing sistem, nerazvijene zemlje su u stanju da dođu do novina u menadžmentu iorganizaciji.

· inovacije u menadžmentu su uslovljene tehnološkim inovacijama. Ukoliko se promenitehničko tehnološka osnova, neminovno je promeniti i dizajn, a tome prilagoditi imenadžment proces. Uvođenje informatičke tehnologije, posebno elektronskogkomuniciranja i prikupljanje podataka je najbolji dokaz prednjeg zaključka.

· proces iniciranja i prihvatanja inovacija se stalno intenzivira. To postaje opšta zakonitost itrend, jer su inovacije u direktnoj vezi sa uspešnošću. Danas najuspešnije svetskekorporacije su one koje su permanentno uvodile kvalitetnije inovacije, dok su sledbeniciinovacija po pravilu bili manje uspešniji.

· inovacije iz organizacije i menadžmenta, nastaju u vrhu hijerarhijske piramide, dok svemanje na nižim nivoima. Nosioci inovacija iz organizacije i menadžmenta su u vrhuuslovno rečeno „hijerarhijske piramide“. Znači smer kretanja organizacionih inovacija jeod vrha, prema dnu, s tim da ih u vrhu ima najviše i najkvalitetnije, dok ih sve manje imaukoliko se ide prema dnu.

· prethodna zakonitost je bitna, jer se pokazuje da tehničko tehnološke inovacije imajusuprotan smer kretanja. One idu od dna prema vrhu. Ovaj smer je logičan, jer na dnuhijerarhijske piramide dominiraju tehnička znanja i veštine i svaka viša stepenica uhijerarhiji ima sve manje tehničkih, a sve više menadžerskih znanja. Nosioci tehničkotehnoloških inovacija su niži menadžeri-rukovodioci, odnosno poslovođe, brigadiri,supervizori, i dr.

· Da bi inovacije uspele, moraju biti prihvaćene od strane kupaca, odnosno potrošača.Konačnu ocenu korisnosti novih proizvoda, ili novog načina upotrebe postojećihproizvoda daju potrošači. Svaka inovacija koja bi bila od koristi organizaciji, ali kojupotrošači ne prihvataju, ne može dobiti prelaznu ocenu, odnosno ne može biti primenjena,jer nema svoje kupce. Zato je potrebno istraživati tržište i utvrđivati, šta je to što kupcižele, ali i kreirati nove potrebe, odnosno nova tržišta na kome bi se promovisali i plasiralinovi proizvodi, tehnike i tehnologije, itd.

Iz navedenog proizilazi zakonitost da su inovacije u menadžmentu jedan odnajvažnijih faktora, koji utiču na privredni razvoj i uspešnost poslovnih sistema. Njihovapokretačka snaga je konkurencija, proizvođači i potrošači, odnosno kupci. Ipak, najveći uticajna inovacije ima konkurencija. Tako su tehničko tehnološke inovacije u sferi maloprodajenastale uglavnom zbog rastuće konkurencije. O tome prof. dr S. Lovreta kaže: „Ona(inovacija – prim. TD), je bila primarni inicijalni faktor nastanka i razvoja novihorganizacionih oblika, sistema i metoda prodaje. Zahvaljujući konkurenciji, savladane supočetne teškoće u inovaciji maloprodaje“.54

7.7. Upravljanje tehnološkim inovacijama

Živimo u svetu koje se menja dramatičnom brzinom. Nivo turbulencije je dostigaotakve razmere da se svet u suštini promenio i da se sve brže i radikalnije menja. Učasopisu “Popularna mehanika” iz marta 1949. godine objavljena su optimističkaočekivanja u vezi računara. “Obzirom da je računar “EINAK” opremljen sa 18.000vakumskih cevi i da teži 30 tona, kompjuteri u budućnosti će imati samo 1.000vakumskih cevi i verovatno težiti 1,5 tonu”. Da su ovako optimuističke prognoze danasprevazidjene ne treba posebno objašnjavati.

Medjutim, promene koje će se desiti u budućnosti će biti još dramatičnije, uodnosu na promene u prošlosti. Primera radi, 1904. godine, od Pariza do Njujorka seputovalo nedelju dana, sto godina kasnije (2004) oko 3 sata, a prognozira se da će dokraja trećeg milenijuma taj put trajati oko 20 minuta.

Glavni, ili jedan od glavnih razloga dramatičnih promena je u inoviranju tehnika itehnologija. Inovcije se pojavljuju kao generatori promena, ali u povratnoj sprezirazvijena društva stvaraju povoljnije uslove za razvoj inovacija, što promene čine svedramatičnijim.

Procenjuje se da će do 2020 godine 60% postojećih tehnologija u svetu bitineupotrebljivo, a takodje samo 20% postojećeg znanja biti u upotrebi. Tehnologija jedovela i dovodi do revolucije, ali se ona dešava i u samim tehnologijama.

Strategija upravljanja inovacijama i tehnologijama je jedno od značajnijih pitanjasavremenog društva i biznisa uopšte. Strategija odgovara na pitanje kako maksimiziratiefekte inovacija i uvodjenja novih tehnologija.Ona treba da utvrdi strategijske alternativeu upravljanju inovacijama i tehnologijama i procenu njihove korisnosti, te izbor one kojaće dati najveći efekat.

7.7.1. Alternativne strategije

54 S. Lovreta i drugi, Trgovina, SA, Beograd, 1995., str. 184

Inovacija nije sama sebi cilj, već je ona značajna alatka za ostvarivanje odredjenihciljeva. Zato se pred menadžment kompanija, ali i pred pronalazačem postavlja pitanje nakoji način izvući najviše koristi iz inovacije. U tom smislu postoje različite dileme ialternative, odnosno različite strategije.

Izbor strategija u velikoj meri je uslovljen karakteristikama inovcija, resursima isposobnosti menadžmenta da efikasno u pravlja inovcionim procesima i tehnologijama.

Kada su u pitanju karakteristike inovacija, ključno je pitanje do koje granicekompanija može ostvariti vlasnička prava kroz patente.

Licenciranje kao jedna od mogućih opcija je ostvariva jedino u slučaju kodinovcije kod koje su jasno definisana prava patenta. Tako na primer, u farmaceutskojindustriji, mogućnosti licenciranja su velike, jer su patenti jasni i kao takvi zaštićeni.Menadžment koji upravlja inovcijama, odnosno istraživanjem i razvojem može ostvaritiznačajnu korist, odnosno profitabilnost svojih inovacija, putem ugovora o licenci.

Prednosti licenciranja su u malom pravnom riziku investiranja, ali su i zaradelimitirane, izuzev ukoliko je pozicija patenata veoma jaka. Conik je dao licencu za svojdigitalni aparat “Packard” i po tom osnovu ostvario skromnu zaradu, dok je glavnu koirstostvario Packard.

Resursi predstavljaju značajnu odrednicu u primeni odredjenih strategija. Ovde sepokazuje kontraverznost, odnosno da su najuspešnije u inovacijama one organizacije,koje nisu raspolagale potrebnim, često i neophodnim resursima za njihovukomercijalizaciju. Prema istraživanju “medju 27 ključnih pronalazaka u posleratnomperiodu, samo sedam je rezultat istraživačko razvojnih odeljenja ili formiranihkorporacija.

Takodje od ključnih inovacija koje se nastale tokom sedamdeset godina prošlogveka, većina je rezultat individulanih preduzetnika koji su stvarali u garažama, šupama i unepovolljnim prostorima.

Mali preduzetnici i finansijski slabi pojedinci ili preduzeća moraju pribećilicenciranju, traženjem pomoći iz okruženja ili kroz stvaranje alijansi, odnosno krozudruživanje, kako bi došli do dodatnih sredstava za prezentaciju svojih inovacija.Alternativno, slabi inovatori mogu svoj pronalazak prodati velikim korporacijama. Ovastrategija je prisutna u biotehnologiji ili elektronici i najčešće se odvija u dva koraka. Prvikorak se sastoji u tome, da preduzetnici razvijaju tehnološku novatoriju, koju potomputem licence daju velikim kompanijama, da bi u drugom koraku velika kompanijafinansirala proizvodnju, marketing i širenje inovacionog proizvoda.

Licence se ne koriste samo kao instrumenat za generisanje prihoda, već i da bi seostvario pristup tehnologijama drugih kompanija. Kod poluprovodnika i elektronike,ugovori o medjunarodnom licenciranju, gde jedna kompanija, daje pravo na korišćenjesvog patenta u razmenu za pravo korišćenja patenta druge kompajnije.ima ključnu uloguu stvaranju slobode povezivanja, jer se pokazuje da se putem udruživanja mogu ostvaritiznatno veći sinergetski efekti u inovacijama, u odnosu na pojedinačno delovanje.

Obavljanje odredjenih funkcija i aktivnosti izvan inovcione organiazcije ima nižeinvesticije u ulaganja, ali u velikoj meri kreiraju zavisnost od snabdevača, ili drugihpartnera. Ovaj pristup je primenila kompanija Pixar u proizvodnji animiranih filmovačiju je distribuciju priuzeo Disney.

Strateške alijanse se koriste u sitauaciji kada se pojedinačnim resursima ilisposobnostima ne može uspešno rešiti inovacioni poduhvat. Ovde se pokazuju koristi odsinergetskog delovanja više kompanija putem udruživanja, uspostavlja visok nivofleksibilnosti i neformalno struktuiranje, odnosno komuniciranje. Tipičan primerstateških alijansi je udruživanje kapitala i resursa Apple i Sharpa, stvarajući kompaniju“Newton” PDA.

Zajednička ulaganja su načini za širenje tržišta i izvan nacionalnih granica. Onamogu biti putem zajedničkih ulaganja kapitala više zemalja, ili većeg broja korporcija izjedne zemlje, radi organizovanja inovcionog procesa u drugoj zemlji. Zajednička

karakteristika u ovoj strategiji je da se zajednički ulaže, ali se rizici i efekti dele. Problemmože nastati kada nastane nesporazum medju partnerima, a on pre svega nastaje uraspodeli ostvarenih efekata. Ne treba podceniti ni problem različitih kulturološkosocioloških, religijskih, običajnih i drugih raznolikosti u inovacionom poduhvatu. Ovateškoća često može biti nepremostiva i da u suštini blokira inovacioni projekat. Putemzajedničkog ulaganja Micfosoft i NBC su formirali novu kompaniju MSNBC.

Velike kompanije imaju veće mogućnosti za komercijalizaciju inovacije u odnosuna preduzetnike, jer raspolaže obiljem resursa, kompetentnim kadrovima u odeljenjima ilisektorima za istraživanje i razvoj. Zato kompanije, poput Mikrosofta, Sonija, GE, IBM,Simensa idr. teže internom razvoju inovacije i unutrašnjoj komercijalizaciji.

U ovoj strategiji, postoje visoki zahtevi u investicionim ulaganjima i visok rezikna uložena sredstva koji u celosti pada na inovacionu kompaniju. Kompanija internoobezbedjuje celokupan spektar resursa (materijalnih, finansijskih, informacionih i drugih)i potrebnu kompetentnost za izvodjenje inovacionog procesa ili projekta. Tipičan primerje kompanija TIC koja je razvila čip za proizvodnju digitalnog signala.

Obzirom da je danas teško obezbediti da svaka kompanija, ma kakve veličine bilaima sve resurse, velike kompanije se često odlučuju na zaključuje ugovore o zajedničkimulaganjima, strateškim alijansama i spoljnim ulaganjima, posebno kada kompanija neraspolaže dovoljnim sposobnostima i specijalistima iz pojedinih segmenata.

Kada kompanije postanu svesne vrednosti svoje intelektualne svojine, koja uosnovi predstavlja najvažniju konkurentsku prednost na industrijskom tržištu, one postajuzainteresovane da zaštite i eksploatišu svoje depoe znanja.

U modernom inovacionom biznisu je shvaćeno da je intelektualni kapitalnajvredniji deo svake korporacije. On je nevidljiv, ali sve što je vidljivo u kompaniji(zgrade, mašine, oprema, itd), je rezultat pameti, odnosno zaposlenih. Zato se uinovacionim organizacijama radi na iznalaženju efikasnih načina sticanja, evidentiranja,rasporedjivanja, korišćenja i čuvanja intelektualnog kapitala. Sve više se govori odruštvima i organiazcijama koje permanentno uče, žive sa promenama i nastoje da uvodeinovacije kao uslov održavanja liderskih pozicija na tržištu.

7.7.2. Dve ključne strategije razvoja tehnoloških inovcija

U menadžment teoriji i praksi se često pojavljuje dilema, koja strategija jenajprihvatljivija za uspešnost inovacije. Bez obzira na brojnost pristupa, ipak su se dodanašnjih dana, dva različita modela pokazala kao ključna, i to:

· Korporativna strategija, i· Strategija Silikonske doline.

Korporativna strategija kao što i samo ime kaže se zasniva na principu da seinovacioni proces od ideje do operacionalizacije obavlja u multinacionalnim ilitransnacionalnim korporacijama, koje su tehnički i kadrovski opremljene da moguinovirati u industriji visokih tehnologija.

Ovaj pristup je primenjen u svemirskim istraživanjima, ratnoj industriji iindustrijama medicinske elektronike, odnosno u oblasstima koje su zanovane na visokimtehnologijama. Evidentno je da se veliki projekti i poduhvati, poput svemirskihistraživanja moraju pratiti putem organizovanih sistema korporativnog tipa. Ovde sepolazi od toga da je u industrijama visokih tehnologija potreban kontinuiran rad, da suinovacije često kompatibilne i da jedna drugu često podstiču. Stoga je efikasnije da se svefaze inovacionog procesa i aktivnosti na komercijalizaciji iste nalazi pod jednim krovom,nego parcijalno. Konačno, ovde se praktično realizuje holistički koncept u kome je efekatzajedničkog obavljanja istraživanja i razvoja, uvek efikasniji od prostog zbira parcijalnihinovacionih poduvata. Holistika u tehnološkim inovcijama znači da “tehnološki razvoj

nije pitanje samo pojedinačnih inovacija, već tehnološke trajaktorije koja uključuje i toksrodnih inovacija. Razvoj Motorole od radija za automobile, do televizora, odpoluprovodnika do bežične opreme za komunikaciju, predstavlja jednu vrstu tehnološketrajaktorije”. Zato i ima smisla i ekonomske opravdanosti da se organizuju sistemikorporativnog tipa pod čijim krovom će se organizovati sve faze inovacionog procesa.

Strategija Silikonske doline, je dobio naziv po istoimenom području u Kalforniji,u kome postojna na hiljade specijalizovanih kompanija koje se bave istraživanjem irazvojem pre svega iz industrija koje se zansivaju na visokim tehnologijama. Ovdepostoji blaži oblik kontrole u odnosu na korporativni model. Inovacije se ostvaruju krozsaradnju, putem strateških alijansi do zajedničkih ulaganja gde se obezbedjuju zajedničkasredstva, a model je primenljiv na informatičku industriju, biotehnološkoj i kod manjihkompanija.

Jedan i drugi model imaju svojih dobrih i loših strana.Medjutim, model Silikonske doline pokazuje sposobnost da iskoristi kreativnost i

preduzimljivost, zbog njegove fleksibilnosti u primeni različitih inovcija i na taj načiniskoriste svoje različite sposobnosti.

Različite strategije razvoja mogu biti pogodne za različite industrije i različitenacionalne kulture. Ovde nema generalnih i rešenja za sve, niti ih može biti. Očigledno jeda je strategija Silikonske doline prihvatljivija za početna ulaganja u inovacije itehnologije, a stvaranjem mreža pojedinačnih alijansi, omogućava se korišćenjekolektivne pameti i podstrekivanje kreativnosti. Ovaj model je ojačan imedjuuniverzitetskom saradnjom na polju istraživanja i razvoja, kao i izmedjulabaratorija, odnosno odeljenja i sektora za istraživanje i razvoj kompanija salabaratorijama i naučno istraživačkim centrima univerziteta.

Korporativni model je uspešno primenjen u japanskoj elektronskoj industriji, aposebno u Matsušita, Tošiba, Soni i u svetskoj hemijskoj industriji. Medjutim, evidentnoje u svetu visoke specijalizacije razmišljanje na kombinaciju, tako da se preuzmuelementi Silikonske strategije, posebno kada je u pitanju kreativnost i preduzimljivost, aiz korporativnog modela organizovanost i permanentnost. Ovakav hibridni model jeuspešno primenjen u farmaceutskoj industriji, biotehnologiji i može se efikasno primenitii u drugim industrijskim sektorima visoke tehnologije.

7.7.3. Dilema: liderstvo ili sledbeništvo

Česta dilema u menadžmentu inovacija i kreacija industrija sa visokimtehnologijama je da li biti lider, ili sledbenik u inovacionim procesima, da li stvarati ilikupovati inovacije, itd. Menadžment se može odlučiti za jedno ili drugo rešenje, pri čemuse ostvaruju i različiti efekti.

Odmah treba konstatovati da efekti se razlikuju. Nekada lideri inovacija ostvarujuveliku profitabilnost, kao nagradu za napor koji je bio potreban da se dodje do novatorije,dok je u drugim slučajevima lider doživeo neuspeh i podneo cenu tog neuspeha, a glavnukorist je ostvario pratioc, ili je situacija po ovom pitanju bile nejasna. Zato se možekonstatovati da je odgovor na ovu dilemu kompleksan i da je zavistan od vrsteinovacionog proizvoda, pogodnosti zaštite, od potrebne visine dodatnih resursa ipostojanja tehničkih standarda. Medjutim izbor zavisi i od toga ko su inovatori, odnosnoko su pratioci. Njihovim analizama po pitanju dobrih i loših strana može se uz visok nivoverovatnoće razrešiti navedena dilema.

7.7.4. Vrsta inovacionog proizvoda

Dosadašnje iskustvo po pitanju liderstva i sledbeništva na nekoliko primerapokazuje sledeće:

· mlazni avion je inovirao De Haviland Comet, ali je glavnu korist merenoprofitom imao Boing 707, kloji je bio pratilac. Slična je situacija bila kod PSračunara, koga je inovirao Herox, ali je osnovnu korist imao IBM, kao pratilac.

· kablove od optičkih vlakana je inovirao Corning. Na strani pratioca se nalazioveliki broj organiazcija, ali je glavnu korist ostvario inovator. Slična je sitaucija isa pelenama, koje je inovirao P and G, čiji je pratilac bio Kibeley Clarc, pri čemuje najveću korist ostvario upravo Procter and Gemble.

· u slučaju fotokopir aparata čiji je inovator bio Xerox, a pratilac Canon, po pitanjudobiti stvar je nejasna, kao i u slučaju interneta, koji je rezultat Netscape, gde jenejasna sitauacija o glavnom dobitnku.

Navedeni primeri potvrdju prednje konstatacije, da pravila o glavnom dobitnikunema i da se po tom pitanju ne mogu izvoditi odredjene zakonitosti, odnosno zaključci.

7.7.5. Visina ulaganja i troškova

Što su veća ulaganja i troškovi, veći je i rizik biti lider, zbog čega se kompanije iinovatori radije odlučuju na pratioce u inovacijama. Primer inovacija u proizvodnjuelektričnih automobila to potvrdjuje. GM kao pionir u ovoj inovaciji tvrdi da “su troškovirazvoja veliki, delom zbog razvoja novih tehnologija koje se odnose na akumulatore idruge uredjaje za skaldištenje energije, u električni motor kao najvažniji deo elektroautomobila, u nove materijale koji imaju smanjenu težinu, a delom i za razvijanjeopreme za servisiranje i za električno punjenje.

Problem se dalje produbljuje, jer nije jasno ko bi bio glavni u tehnologijiproizvodnje automobila na električni pogon, odnosno ko bi bio glavni izvodjač kaoInovator i finalizator inovacije, a ko kooperacija, te da li će postojati dovoljno kupaca zakupovinu navedenih automobila.

Iz navedenih razloga teško je doneti odluka koja je praćena visokim ulaganjima,za koje mnoge stvari nisu jasne i gde samim tim postoji visok rizik za inovatora, utolikopre što se u svetu automobilizma često menjaju ili modifikuju originalna rešenja, pa ivremenski period njihovog korišćenja ne stvara verovatnoću da će se sa istim uspeti.

7.7.6. Postojanje tehničkih standarda

Proizvodi se na tržištu mogu pojaviti sa ili bez tehničkih standarda. Što sustandardi važniji za neki proizvod, to postoji veća potreba da se što pre udje u inovcioniproces, kako bi se uticalo na stvaranje tehničkih standarda. Ovo iz jednostavnog razloga,što se tehnički standardi veoma teško menjaju. Ovde tempiranje dobobija na značaju, jersvaki prevremeni ulazak, u kome nisu jasni pravci tehnološkog razvoja, mogu nanetištete, ali i kasniji ulazak proizvodi štetu jer se na tehnološki razvoj ne može uticati. Takoje IBM u 1981. na tržištu personalnih računara ušao relativno kasno, jer je tržište uvelikoj meri već preuzeo Apple i Commodore. Ipak, IBM, uz povećane napore je uspeoda uspostavi dominantnost tehničkih standarda na ovom proizvodu.

Vremensko tempiranje je uslovljeno i resursima, sposobnostima i ciljevimapojedinačnih firmi. Male firme zasnovane na visokoj tehnologiji možda nemajumaterijalne mogućnosti, sem da budu pioniri u predstavljanju inovacije i na taj načinostvari početnu prepoznatljivost, da su oni prvi započeli posao. Male inovativne firme,nakon predstavljanja inovacije, mogu tražiti podršku snažnih kompanija.

Za snažne kompanije strategija praćenja je možda atraktivnija, jer je cenaneuspeha afirmisanih kompanija sa poznatim brendom veća. Odnoso, daleko je veća štetada prepoznatljiva kompanija doživi neuspeh u inovacionom procesu, nego da ga neotpočinje. Na to ukazuje i praksa:

· U proizvodnji personalnih računara Apple je bio pionir, a IBM pratioc. Vremeulaska u posao je bilo povoljno za obe firme. Apple je imao veću maštovitost ibolju tehnologiju. Njihova strategija se pojavila na samom početku proizvodnjepersonalnih računara. Na drugoj strani, IBM je imao veliku reputaciju, snažneproizvodne resurse i jaku distributivnu mrežu. Prema procenama, IBM je mogaoda iskoristi svoju snagu za stvaranje konkurentske prednosti, čak i beztehnološke prednosti koja je bila na strani Apple. Strategija menadžmenta IBMje bila logična, jer je odložila ulazak na tržište do momenta kada su se smanjilitehnološki rizici i kada je inovacija dostigla nivo na kome su masovnaproizvodnja, jak marketing i distributivna mreža mogli da dovedu kompaniju ulidersku poziciju. Zahvaljujući ovakoj strategiji, IBM je ostvario korist, uodnosu na Apple, koji je inovaciju prvi promovisao.

· Drugi primer pokazuje da i oni koji zakasne, mogu da preteknu lidere. Tako jeGeneral Electronic (GE) ušao na tržište skenera, šetiri godine posle kompanijeEMI-a. GE je uspeo da prestigne EMI nakon tri godine, jer je imao prednosti utehničko tehnološkoj, prodajnoj i uslužnoj filozofiji kada je u pitanju sektormedicinske elektronike.

· Sličnu situaciju je imao i Netscape u odnosu na Microsoft. Netscape je započeosvoju inovativnu misiju, nastojeći da je održi, ali je kasnijim ulaskomMicrosofta koji je imalo bolji pristup korisnicima i jak marketing, izgubio svojupoziciju.

Iz navedenog se može konstatovati da postoje različite strategijske alternative i dastrategijski menadžment mora procenjivati situaciju u kojoj će koristiti odgovarajućualternativu. Raniji, ili kasniji ulazak na inovaciono tržište samo po sebi ne znači prednost,ili nedostatak. Često pratioci mogu ostvariti veće koristi od inovacionog lidera, što je ipraksa nebrojano puta pokazala.

7.8. "Kreativna imitacija"Kreativnost je osobina ljudi, kao najsvesnijih živih bića. Ona u menadžment profesiji

ima vežu specifičnu težinu, što je i prirodno, jer od kreativnosti prvih ljudi, odnosnomenadžmenta, zavisi često i kreativnost zaposlenih. Za menadžment je važno saznanje, da jesvaki čovek kreativan u izvesnom smislu i da najveće ograničenje po tom pitanju ljudi samisebi nameću, postavljanjem determinisanih i ograničavajućih stavova i "obruča" u svojimglavama.

Povezano sa navedenim je i "kreativna imitacija". Ovaj pojam izaziva određenenedoumice i kontroverze, jer se često osporava da imitiranje može biti kreativno, odnosnoukoliko je nešto kreativno ne može biti imitirano, a ukoliko je imitacija, onda nije kreativno.Međutim, ovim pojmom se želi ukazati na praksu poboljšanja funkcionalnih sposobnosti, ilikorisnosti u stvaranju novih proizvoda, ili novih metoda organizacije i menadžmenta.Njegova suština je u kreiranju modifikovanih postojećih funkcionalnih oblika organizacije iupravljanja, ili pribavljanju putem kupovine, odnosno menadžerskom špijunažom. Nakonnavedenog, angažuju se visokostručni kadrovi za izgradnju još kvalitetnijeg načinaorganizovanja ili upravljanja.

Kreativno imitiranje u menadžmentu i organizaciji je izvedeno iz imitiranja načinaživota i funkcionisanja životinjskih skupina. U ljudskim zajednicama, ovaj fenomen seprikazuje kao oponašanje i često ima negativan pristup za one pojedince, koji nastoje daimitiraju druge. Ono je u velikoj meri doprinelo opstanku životinjskih skupina, ali i ljudi adanas predstavlja značajan instrumenat u povećavanju efikasnosti i efektivnostiorganizacionih sistema.

Kreativna imitacija, kao oblik unapređenja menadžmenta se razvio prvenstveno uJapanu, gde se iz proizvodne sfere, preneo i na druge oblasti života i rada. Prema analizama i

istraživanjima, smatra se da je Japan uspeo, upravo zahvaljujući kreativnom imitiranju.Japanci su praktični i praktikuju da istražuju tuđu praksu, ili proizvode, kako bi eliminisaliloše, a pojačali dobre strane.

U nekim industrijama tehnološka zaštita je često vrlo slaba i mnogi patenti mogu bitivrlo lako izmišljeni na više mesta. Istraživanjem nekih ekonomista (Mensfield, 1984.) supokazala da je skoro dve trećine patentnih inovacija legalno kopirano u roku od 4 godine odnjihovog uvođenja. Dobro obavešteni imitatori često imaju sopstvene verzije tehnologije natržištu, pre nego što se pojavio standardni industrijski projekat“.55

Tipična kreativna inovacija je bila izvedena u klasičnoj školi organizacije.Analizirajući linijsku i funkcionalnu organizaciju, odnosno njihove dobre i loše strane,Emeron je stvorio tzv. linijsko štabnu organizaciju u kojoj je linijskom rukovodiocu pridodaoštab i na taj način ojačao snagu linijskog rukovodioca, posebno u delu donošenjakompetentnih organizacijsko upravljačkih odluka. Ovako kreativno imitiranje je doprineloefikasnijem načinu organizovanja, ali u dobroj meri i smanjenoj primeni linijske organizaciječiji je originalni tvorac bio Fajol, odnosno funkcionalne organizacije, čiji je tvorac Tejlor.Slična je situacija i kod kreativnog imitiranja funkcionisanja robnih kuća i diskonta, priičemu su nastale diskontne robne kuće, kao institucije koje su prihvatile modifikovanaoriginalna rešenja funkcionisanja

U menadžment profesiji, takođe postoji imitiranje, ili oponašanje onih koji uspešnoobavljaju svoj posao. Iako se menadžment smatra visoko intelektualnom profesijom i unjemu postoji oponašanje uspešnih menadžera i preduzetnika, kako u njihovim postupcima,tako i u načinima na koji oni organizuju menadžment proces.

Svako imitiranje i oponašanje zahteva određenu vrstu i kvantum znanja i veštine, kojase stiče ponavljanjem postupaka i treningom, na onaj i onakav način, kako to rade uspešnimenadžeri, ili drugi nosioci rukovodilačkih funkcija. Što se više ponavlja određena radnja ilioperacija, postoji veća verovatnoća da se i efekat imitiranja ostvari. Ipak, ponavljanje morabiti što više verodostojnije osobi koju imitiramo.

Međutim, nikada pojedinac ma kako nastojao da oponaša uspešnog čoveka, ne možeda to ostvariti u potpunosti. Putem treninga i uvežbavanja se nastoji eliminisati nepotrebnekorake i aktivnosti, ali i nepravilne, kako bi se menadžment procesu mogao tako organizovatida se postavljeni ciljevi realizuju uz što manje napora i utrošaka resursa. Korekcijama senastoji odstranjivanje napornih i pokreta koji zahtevaju veće napore i troškove, a da seistovremeno koriste pokreti kojima se ostvaruje veća efikasnost.

Navedeno pokazuje da kreativno imitiranje povećava uspešnost organizacije imenadžmenta. Da bi se uspešno imitirali sposobni i uspešni menadžeri, mora se znati kako tooni rade, odnosno treba poznavati njihove profesionalne tajne u upravljanju procesima itehnikama, tj. tehnologijama menadžmenta. Zahvaljujući tajnama u sferi menadžmenta,danas su menadžeri najbolje plaćene profesije. Zarada supermenadžera u velikim svetskimkompanijama (Yahoo-u, IBM, Wal Mart-u, itd) na godišnjem nivou se kreću i po nekolikostotina miliona dolara. Tako je menadžersko znanje odnosno informacija u veziorganizovanja i upravljanja postalo najskuplja roba, a supermenadžeri su postali najtraženijistručnjaci, za koje se nudi „suvo zlato“. Ova konstatacija važi kako u sferi visokihtehnologija, tako i u sferi organizacije i upravljanja. Time je u prvi plan izbila potreba da sečuvaju profesionalne tajne, a na drugoj strani potreba da se otkrivaju tajne kod konkurencije,što je predmet menadžerske špijunaže i kontrašpijunaže.

55 S. Pokrajac, Menadžment promena i promene menadžmenta, Topy, Beograd, 2001. str. 72

7.8. Otkrivanje i zaštita inovacija

Postojanje profesionalnih tajni, stvorilo je potrebu da se tajne otkrivaju. Međutim, ovaakcija je stvorila reakciju, odnosno potrebu da se tajne čuvaju, jer se ispostavilo da onikoji imaju tajne, imaju veću šansu da uspeju na sve promenljivijem i turbulentnijemtržištu. Tako se u kompanijama osposobljavaju profesionalci za čuvanje tajni sadržane u:projektima razvoja novog proizvoda, odnosno projektovanja novog organizacionogdizajna, procedura, procesa, normativa i standarda, uputstava o odvijanju određenihprocesa, itd. Navedeni elementi predstavljaju intelektualni kapital kompanija, koji je inajvredniji. U cilju zaštite navedenog intelektualnog kapitala, odnosno dokumentacije itajni koje su sadržane u njima, osnivaju se „ratne sobe“ u kojima su propisana pravila iprocedure oko mogućnosti uvida pojedinaca u pojedine elemente, evidentiranje (osobe,vreme, itd) uvida, uzimanja, dostavljanja i vraćanja dokumentacije, evidentiranje, itd.

Povoljnost zaštite inovacije

Zaštita inovacija je uslov da ona bude isplativa za inovatora ili inovtore, odnosnokompaniju koja je uložila resurse. Ukoliko bi inovacija, nakon njene verifikacije bilabesplatno dostupna svim zainteresovanim konstituentima, to bi negativno uticalo nainovatore i usporilo bi globalne inovacione trendove. Zato se nameće potreba zaštite, ali iprocena pogodnosti zadržavanja njene tajnost, pa će ovaj elemenat uticati i na upravljanjeinovcijama i tehnologijama.

Povoljnost zaštite se procenjuje u zavisnosti od granica do kojih inovacija možebiti zaštićena putem prava vlasništva, ili vremennskog perioda u kome treba bitizaštićena. Ukoliko postoji mogućnost da se inovacioni proizvod ili proces zaštite putempatenta, ili autorskog prava, kao što je farmaceutska industrija, industrija učenja iobrazovanja, neophodno je to što pre uraditi. Svako prolongiranje vremena zaštite,dovodi u pitanje njenu autentičnost i može dovesti do toga da izvorni pronalazač neostvati nikakve koristi od iste. Ukoliko se inovacija pravovremeno zaštiti, glavnu koristće imati inovator, dok će pratioci imati marginalnu ulogu u mogućim efektima.

U cilju čuvanja profesionalnih i poslovnih tajni, menadžment često definiše osobekojima informacije treba dostaviti. Opšte je nastojanje da mali broj ljudi treba da ima celinuprojektnog rešenja ili neke inovacije, odnosno da se odgovornim menadžerima dostavljasamo ono što je za njih interesantno. Na taj način se smanjuje mogućnost da se otkrije celinanekog rešenja.

Precizne analize pokazuju da prethodna mera nije bila dovoljna u zaštitiprofesionalnih tajni. Zbog toga menadžment preduzima i druge mere. Najdelotvornije sepokazala edukaciji zaposlenih, a posebno svih nivoa menadžmenta, u čuvanju poslovnihtajni. Ispostavlja se da ne postoje „čuvari“ koji mogu pojedinačno da spreče otkrivanje tajni,već da podizanje kulture u čuvanju poslovnih tajni, u kombinaciji sa prethodnim dajerelativno dobre rezultate. Posebna pažnja se usmerava na sektore ili odeljenja razvoja ukojima postoji dokumentacija, ali i ljudi koji rade na razvoju novih tehnologija, istraživanja,itd. U uspešnim kompanijama ovo predstavlja i najvredniji deo intelektualnog kapitala kojimkompanije raspolažu. Čuvanje tajni mora biti način ponašanja, stil života. Štete zbogneadekvatnih mera u vezi zaštite tajni, mogu biti velike. „Nemački savetnik za bezbednostZigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi Nemačka privreda od privrednešpijunaže, najmanje pet milijardi dolara, a razvoj događaja pokazuje tendenciju rasta“.56

56 Ž. Radosavljević, Teorija, praksa i veština, savremenog menadžmenta, Pronalazaštvo, Beograd, 2001.str. 81

Zaštita i otkrivanje tajni, kao dve međusobne aktivnosti u menadžmentprofesija imaju različite ciljeve, koriste se opštim, ali i posebnim znanjima i tehnikama.Menadžment se može odlučiti da ove dve funkcije sjedini u jedan sektor, na čijem čelu senalazi profesionalac koji poznaje obaveštajne, ali i kontraobaveštajne poslove, odnosno imaspecijalistička znanja i za jednu i za drugu aktivnost.

Vremenom, profesionalne tajne u menadžmentu (kao i u drugim oblastima postajupoznate i kao takve se pretvaraju u pravila i načela koja se koriste javno u radu. Nakonotkrivanja jednih profesionalnih tajni u menadžmentu, nastaju nove koje se čuvaju, ali i novipokušaji da se one otkriju. Time dolazimo do zaključka da se ovi procesi stalno ponavljaju,da nikad ne prestaju i u budućnosti neće prestajati. Ciljevi će biti isti, ali metodi zamaskiranje i demaskiranje tajni će se menjati.

Iz navedenog se može konstatovati da je za čuvanje i otkrivanje profesionalnih tajni usferi menadžmenta, neophodno napustiti klasičan način istraživanja i primeniti savremeni, ukome se uspešno mogu čuvati i otkrivati nepoznate komponente, samo ako se menadžment,kao uslovno rečeno objekt proučavanja, poveže sa okruženjem. Za efikasno otkrivanje, ali ičuvanje tajni, potrebna su teorijska i praktična znanja.

Paralelno sa navedenim razvija se potreba za otkrivanje profesionalnih tajni.

Poseban doprinos u otkrivanju tajni iz sfere organizacije i menadžmenta dali suuspešni menadžeri u svojim memoarima ili u monografijama kompanija. (*Ove monografijeizdaju velike kompanije u vezi korporacijskog jubileja i u njima se često prikazuje uspeh, alii način kako je kompanija uspela, odnosno šta namerava činiti u narednom periodu). Oninajčešće u njima otkrivaju način rešavanja pojedinih problema. Memoarska literatura možebiti korisna i za istraživanje menadžmenta kao filozofije i tehnologije. Problem kod nje je štouspešni menadžeri u svojim memoarima nikada, ili se to malo puta desilo da iznose greškekoje su činili u upravljanju organizacijama. Oni su najčešće govorili kako su uspeli, i popravilu taj uspeh multiplikovali, unoseći visok nivo subjektivizma. Ukoliko su, ipak neki ogreškama i neuspesima pisali, sigurno je da su ih marginalizovali, ili da su ostale pod velomtajni, pa memoare kao izvor tajni treba oprezno koristiti, kako bi se došlo do objektivneistine.

Sledeći način otkrivanja tajni je kupovina profesionalnih tajni. Ovaj način je nastaokao dopuna, odnosno zbog nemogućnosti da se putem šematizacije i dizajna organizacijesaznaju sve tajne i razlozi (ne) uspešnosti u menadžmentu. Ovde se nastoji kupiti novootkriće, novatorija ili novina koja nije do sada korišćena od menadžerske profesije. Tako suprofesionalne tajne postale predmet trgovine, jer se ona kupuje i prodaje kao i svaka drugaroba, pa se može govoriti o tržištu profesionalnih tajni.

U isto vreme, razvijali su se brojni načini za krađu inovacija i novatorija. Međusavremene tehnike otkrivanja menadžerskih profesionalnih tajni, spada i špijunaža. Podmenadžerskom špijunažom treba podrazumevati “plansko, organizovano i ilegalnoprikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika, ilipotencijalnog protivnika (konkurencije)“. Ona postaje sve brojnija i raznovrsnija. Kod njetreba razlikovati špijuniranja kao aktivnost ilegalnog prikupljanja tajnih podataka, pre svegaiz sfere inovacija i visokih tehnologija. Ova špijunaža se odnosi pre svega na konkurenciju.Njen je cilj da dođe do saznanja šta konkurencija ili druge strukture pripremaju u sferi:organizovanja, vođenja, motivisanja, promocije i plasmana novih proizvoda, tehnika itehnologija, koje će uticati na menadžment proces, ali i šire.

Špijuniranje i prikupljanje inovacija može biti i na tržištu, kroz tržišno komuniciranjei istraživanje. Za ovu vrstu otkrivanja poslovnih tajni se angažuju specijalno tehnički obučenalica, osposobljena da pribave one informacije koje se teško dobijaju. Najokrutnije oblikešpijunaže nalazimo u otkrivanju vojne i državne tajne, koje se u širem ponovo svode naostvarenje ekonomskih ciljeva.

Sve navedeno je nametnulo potrebu da se uvedu posebne mere za zaštituprofesionalnih tajni kao što su patenti, ali i službe za zaštitu profesionalnih tajni, kako u sferimenadžmenta i organizacije tako i u sferi visokih tehnologija.

7.9. RezimeInovacije su prateća pojava čoveka od njegovog odvajanja od životinjskog sveta.

Objektivna istraživanja pokazuju da je čovek u svakoj novoj vremenskoj dimenziji, nastojaoda postigne što veći efekat, uz što manje napora, pri čemu je koristio nova znanja i alate,odnosno ona sredstva za rad kojima je mogao da postigne veću uspešnost.

Već ova konstatacija ukazuje da je čovek kao razumno i racionalno biće napredovaodo današnjih dana zahvaljujući uvođenju novatorija u obavljanju radnih i drugih aktivnosti.Ova konstatacija se odnosi i na menadžment, kao razvojnu fazu rukovođenja, jer je čoveknastojao da poveća i efekat usmeravanja i upravljanja zajedničkim radom. Zato možemokonstatovati da je i sam fenomen menadžmenta, ustvari inovacija, kojom je trebalo povećatiuspešnost upravljanja organizacionim i drugim sistemima, u uslovima sve složenijih iturbulentnijih promena.

Detaljnija analiza menadžmenta, pokazuje da je osnovno izvorište uspešnogmenadžmenta i rukovođenja u inovacijama. Tržišne zakonitosti nameću potrebu svakommenadžmentu da iznalazi nove načine za povećanje uspešnosti u ostvarivanju postavljenihciljeva. Menadžeri koji uvode veći broj inovacija, ali i složenije u pojedina funkcionalnapodručja brže osvajaju pojedina tržišta, odnosno duže zadržavaju pojedina tržišta, čime seostvaruje veća uspešnost. U tom smislu su inovacije u fazi razvijanja postale strogo čuvaneposlovne tajne, što je dovelo do nastanka profesije za otkrivanje inovacionih tajni koja senaziva menadžerska špijunaža, ali i delatnost zaštite inovacija, nazvana kontrašpijunaža.

Ali treba imati u vidu da je menadžment najzaslužniji za uvođenje inovacija uorganizacione sisteme, ne po broju uvedenih inovacija, već po stvorenim uslovima zanastanak inovacija. Primaran zadatak menadžmenta je da iznalazi i uvodi inovacije u svedelove organizacija. Oni menadžeri i rukovodioci koji su najuspešniji u uvođenju inovacijapostaju lideri, odnosno šampioni u određenoj grani ili sektoru. Zato se u evolutivnom puturazvoja menadžmenta, sve više govori o inovacionim organizacijama i inovacionommenadžmentu, koji funkcioniše na kvalitativno drugačijim osnovama od klasičnog, ilineinovativnog menadžmenta.

Pokazuje se da je uspešan menadžment koji podstiče zaposlene na uvođenjeinovacija, dozvoljava zaposlenima da greše, kada je u pitanju iznalaženje novih iefikasnijih načina poslovanja, stvara dobre međuljudske odnose radi većeg sinergetskoguticaja pojedinaca, itd.

Imajući u vidu navedeno, treba se podsetiti na konstatacije koje je svojevremenodao osnivač advertajzing agencije David Ogilvy: “U svetu modernog biznisa, besmislenoje biti kreativan i inovativan, ukoliko se ne može unovčiti, ono što ste osmislili. Neočekujte od menadžmenta da prepozna dobru ideju, već je predstavite kao profesionalanprodavac”.

U razvijanju i uvođenju inovacija postoje određene zakonitosti, na koje je u raduukazano. Za menadžment je važno mesto nastanka organizacionih i tehničko tehnološkihinovacija, te njihovi nosioci. Menadžeri treba da poznaju utvrđene i navedene zakonitosti,kako bi shvatili trendove u nastanku i širenju inovacija, ali i kako bi stimulisali njihovenosioce na kreiranje inovacija.

Inovacije mogu biti različito tipizirane, što je uslovljeno kriterijumima po kojima semogu razvrstati. Od velikog broja inovacija najvažniji su kriterijumi: složenosti, odakle

dolazi inovacija, inovacije u održavanju organizacione strukture, reorganizaciji, inovacije upromeni proizvoda, oruđa za rad, itd. Posebna vrsta inovacija je kreativna inovacija, kojapoboljšava pre svega funkcionalne karakteristike i korisnost, proizvoda, usluge, iliorganizacije.

8. MAJSTORSTVO U MENADŽMENTUMali broj ljudi u kompanijama prihvata potrebu za preispitivanjem korporacijske

filozofije poslovanja. To se naročito ne dešava kada kompaniji ide dobro, kada se ostvarujurezultati i kada manje više ne postoje problemi sa plasmanom proizvoda ili usluga na tržištu.U takvim situacijama, kompanije zapostavljaju i potrebu za organizacijskim učenjem, čimese stiču uslovi i za stagnaciju, pa i nestanak organizacija.

Praksa pokazuje da menadžeri moraju permanentno da redefinišu svoju filozofijuposlovanja. Oni moraju da napuštaju staru dogmu i obrasce planiranja, organizovanja,motivisanja i kontrole i da prihvate nove paradigme. Ukoliko želi uspešnost i opstanak,menadžment mora u svakoj novoj vremenskoj dimenziji da daje nove odgovore na starapitanja, ali i da postavlja nova pitanja, kako bi se dobili novi odgovori.

Majstorstvo je fraza koja se često koristi u poslovnom, ali i običnom životu. Onapostoji i u menadžmentu i u direktnoj je vezi sa učenjem, kako na ličnom, tako i nakorporacijskom nivou. Menadžeri sa visokim nivoom ličnog majstorstva, neprestano širesvoje sposobnosti i nastoje da stvore rezultate koji su iznad proseka. Od njih u velikoj merizavisi i efikasnost učenja na organizacijskom nivou.

Majstorstvo ide dalje od kompetencije i veštine, iako je sa njima u tesnoj povezanosti.Ono je nešto više i od duhovnog razvitka, iako zahteva duhovni rast. To znači da pojedinac iorganizacija moraju pristupiti poslu i životu po principu kreativnosti. Majstori su oni kojiimaju kreativna, a ne rekreativna gledišta u pristupu poslu i životu uopšte.

Termin majstorstvo asocira na vladavinu ljudima i stvarima. Međutim, ovaj terminmože upućivati i na poseban nivo veštine i znanja. Veliki majstori zanata, na primer, nedominiraju u proizvodnji grnčarije ili tkanja, iako iz njihove radionice izlaze najbolje posuđe,ili tkanine. Majstorstvo, isto tako, podrazumeva poseban nivo veštine u svakom aspektuličnog i profesionalnog života. Zato prof. V. Vučenović i kaže: „Majstorstvo se u konačnompredstavlja kao veština čoveka da svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnutransformaciju postojećih stanja u nova stanja, koja se predstavljaju kao cilj svesnogdelovanja“.57

Majstori su ljudi posebnog kova. Oni imaju nekoliko bitnih karakteristika koje ihpovezuju i stvaraju čitave strukovne (majstorsko zanatske) staleže. Posebno je značajno daimaju poseban osećaj svrsishodnosti, koji nastaje iz njihovih vizija i ciljeva. Za majstore,vizija je poziv, pre nego samo dobra ideja. Majstori vide problem i stvarnost kao saveznika, ane kao nešto što je loše ili kao nešto što bi se moglo neprijateljski okarakterisati. Oni sunaučili kako da opažaju i rade sa silama koje se opiru promenama, radije nego da im sesuprotstavljaju.

Majstori su jako radoznali. Ne zadovoljavaju se sa prvim „Ne“, ili sa „Da“, već tražedodatna objašnjenja za jedno ili drugo. Osećaju se povezani sa drugim ljudima i sa životomuopšte, shvatajući da je interakcija ljudi uslov za razvijanje sopstvenog majstorstva.

Majstori žive u stalnom učenju. Oni nikada ne stižu, već stalno putuju. Otuda i terminmajstorstvo sam po sebi je kontroverzan, jer se često shvata kao osećaj definitivnog.Zaboravlja se da apsolutnog savršenstva u menadžmentu i životu nema i da ga ne može biti.Majstorstvo je nešto što ne poseduje niko, već je to proces, ustvari značajna životna

57 Šampionski menadžment“, str.

disciplina. Majstori su pre svesni svoga neznanja i nesposobnosti, nego znanja i sposobnosti,a to je i najveće znanje koje čovek može imati.

Majstori uče brže i više su posvećeni poslu. Oni su više preduzimljiviji, imajuinicijativu i veću odgovornost prema poslu. Top menadžment često nastoji da kod svojihzaposlenih razvija potrebu za majstorstvom, verujući tako da će time ojačati i kompaniju. Toje u isto vreme i najefikasniji način u obezbeđenju uspešnosti organizacije.

Zašto je potrebno majstorstvo?

Da bi ostvarili veću zaradu, bio bi odgovor koji pripada instrumentalnom shvatanjuradnog mesta i posla kojim se neko bavi. Ovo je klasična potrošačka orjentacija ka poslu.Posao je instrument za sticanje plate, a ukoliko neko nešto želi da radi iz unutrašnje potrebe,tim poslom se može baviti posle radnog vremena, često i bez plate.

Danas se prihvata sociološko shvatanje posla u kome se traži posvećenost poslu,odnosno uspostavljanje uzajamnih odnosa između individue i organizacije. Odnosi morajubiti usaglašeni između individue i kompanije, a usaglašavanje počiva na zajedničkomzalaganju sa idejama, temama, vrednostima, ciljevima i procesima upravljanja. Usaglašenodnos je odraz jedinstva, dobročinstva i uravnoteženosti, kakav postoji u japanskimkompanijama. U Matsushitu su primetili da „postoji skoro religijska atmosfera u kojoj seposao smatra svetinjom“. A sa svetinjama se niko nikada nije poigravao. U Japanu,majstorstvo proizilazi iz tradicionalne japanske posvećenosti poslu. Ovde zaposleni živezajednički u ispomaganju jedni druge, radije nego da se međusobno suprotstavljaju ikonfrontiraju.

8.1. Osnove majstorskog menadžmentaMajstorstvo je predstavljalo značajnu kvalitetnu inovaciju u feudalnoj organizaciji.

Smatralo se da uspostavljanje hijerarhije između šegrta, kalfe i majstora, predstavlja značajankorak ka postizanju veće uspešnosti feudalne organizacije zahvaljujući većem znanju,odnosno veštini u obavljanju praktičnih poslova iz različitih oblasti, kao što su zanatstvo,poljoprivreda, trgovina, itd.

Majstorstvo je najviši nivo znanja i veštine, koju neko ima, u određenom trenutku i uodređenoj oblasti. Zbog toga se u svakoj profesiji, odnosno zanatu, pa shodno tome i umenadžment profesiji može govoriti o majstorstvu. Kao takvo, ono nema svoju konačnost,odnosno kraj i savršenstvo, već je to putovanje koje večno traje i nikada se ne zaustavlja.Uspešna su društva i poslovni sistemi koja podstiču majstorstvo, a neuspešna ona koja setome opiru ili nastoje da ga negiraju.

Majstorstvo u svom prvobitnom obliku se može shvatiti kao preteča savremeneorganizacije koja uči. U tom fenomenu postoje niz radnji i postupaka koji se moraju koristiti,da bi bili u funkciji povećanja uspešnosti rukovođenja, odnosno menadžmenta.. Kao što nekopostane poznati umetnik putem neprestanog rada, vežbanja i treninga, tako je i sticanjeznanja i veštine, temelj uspešnog majstorstva.

Majstorstvo u savremenom shvatanju menadžment nauke i profesiji se zasniva nasledećim osnovama, i to:

· ličnoj viziji,

· kreativnoj tenziji,

· strukturalnom konfliktu (konfliktu sa samim sobom),

· posvećenost istini,

· korišćenje svesti i podsvesti, razuma i intuicije

Ove elemente ne treba posmatrati odvojeno, već u međusobnoj interakciji, jer manjeviše svako se nalazi u uzročno posledičnim vezama i odnosima i jedan na drugi posredno ilineposredno utiču, što zahteva nešto šire obrazloženje.

a) Lična vizijaLična vizija je unutrašnja stvar svakog pojedinca. Svaki čovek ima viziju, koja se

vremenom menja. Jedni žele „visine“ drugi žele „jazbine“. Većina ljudi ima mali osećajprave vizije. Ljudi imaju ciljeve i pravce, ali to nisu vizije. Kada se ljudi pitaju, šta bi želeli,mnogi govore šta ne bi želeli. Žele bolji posao, pri čemu žele da se otarase dosadnog poslakoga rade, odnosno obavljaju. Želeli bi da žive u boljem kraju, ali pri tome misle na lošestvari koje se dešavaju u svom kraju. Umesto predstavljanja vizije, postoji zapravo izlivinegativnih osećanja.

Drugi oblik predstavljanja vizije je njeno sužavanje. Mnogi se usredsređuju nasredstvo, a ne na cilj. To čine i veoma uspešni poslovni ljudi, odnosno supermenadžerivelikih svetskih kompanija. Oni ističu da je profit njihov cilj. Međutim, profit je pre sredstvoza ostvarenje ciljeva, nego što može biti cilj kompanija. Sposobnost da se ljudi u poslovnomsvetu usredsrede na bitne ciljeve, ne samo na sekundarne, je temelj ličnog majstorstva. Ništase ne dešava bez vizije, niti vizija može da postoji bez smisla. Vizija bez smisla je samodobra ideja i ne znači ništa.

Majstori se moraju stalno takmičiti. Pre svega sa samim sobom. Ono im omogućavada iz sebe izvuku ono najbolje i da crpe novu energiju. U ovom procesu, majstorstvoneprestano fokusira i refokusira želje i ono što pojedinac želi, odnosno na njegovu viziju.

Vizija najčešće nije pisani dokumenat, iako pojedine kompanije nastoje da svojeviđenje putem dokumenta prezentuju zaposlenima. Vizija može biti materijalna i duhovna.Materijalna vizija je vezana za stvaranje materijalnih pretpostavki za život i rad kao što suplata, sigurnost posla, stambeno zbrinjavanje, itd, dok je duhovna vezana za zdravlje,slobodu, istinitost i druge elemente duhovnog bogatstva.

Majstorstvo u sebi integriše i uspostavlja ravnotežu između jedne i druge vizije.Ukoliko se ove vizije ne podudaraju, odnosno ukoliko između njih postoji razlika, ne možese očekivati majstorstvo, jer jedno iz drugog proizilazi. I obratno.

b) Kreativna tenzijaIzmeđu vizije, odnosno onoga što čovek zaista želi i mogućnosti, postoje razlike.

Studenti često zamišljaju da po završetku studija, osnuju svoju firmu, ali se i pri samojpomisli sukobljavaju sa problemom kapitala. Tako naša vizija često postane nerealna, onanas čini beznadežnom ili čini pesimistički raspoloženim. Ona se često shvata besmisleno uturbulentnim uslovima, kada se promene dešavaju velikom brzinom i kada postoji visok nivoneizvesnosti. Zbog toga mnogi odustaju od vizije, shvatajući da već ono što su zamislilisutradan da ga neće moći ostvariti, a da se ne govori o dužoj vremenskoj dimenziji.

Istraživanja, ipak pokazuju da razlika između vizije i mogućnosti može biti i izvornove energije. Zbog razlike, postoji potreba za akcijom, koja predstavlja i novi izvor energije.Kada ne bi bilo ove razlike, ne bi bilo ni potrebe za akcijom. Zato i kažemo da supotencijalne razlike i izvor kreativne energije. Ovu razliku nazivamo kreativnim tenzijama.

Kako se rešava problem kreativne tenzije?Postoje dva načina i to:

· približiti mogućnost - viziji, ili

· približiti viziju - stvarnosti.Naravno, postoji i kombinacija jednog i drugog, odnosno, istovremeno približavanje

stvarnosti ka viziji, i približavanje vizije ka stvarnosti. Koji način će pojedinci primeniti,zavisi od spremnosti pojedinca, odnosno da li su pojedinci spremni na žrtvovanje iliopuštanje.

Kreativna tenzija je osnova majstorstva. To je sila koja nastupa kada konstatujemo davizija nadjačava stvarnost. Iako se tenzija poistovećuje sa napetošću, kreativna tenzija jeustvari uznemirenost koja nastaje iz nemogućnosti realizacije ciljeva. Uznemirenost sedešava pre svega u čovečjem neokortesu, a ne u srcu i ona često stvara revoluciju uintenzitetu razmnožavanja neourona, ali i u povećanju brzine njihovog kretanja. Problem serešava tako da se preduzimaju mere za približavanje vizije mogućnosti, ili da se menjastvarnost, što zahteva veće napore i duže vreme. Koji će se način izabrati zavisi od brojnihfaktora.

Majstorstvo putem kreativne tenzije, menja gledište pojedinaca na neuspeh.Eventualne greške, ili neuspesi znači potrebu dodatnog učenja. Kada se ne ostvarujuzadovoljavajući rezultati, znači da se ne čini dovoljno u kompaniji.

Majstorstvo podrazumeva istrajnost i strpljenje. Japanci i Amerikanci imaju različitodnos prema vremenu. Japanci dočekuju Amerikance uz uobičajen ceremonijal, pijenja čaja inikad ne na brzinu. Kako dani prolaze, Japanci su sve sigurniji i znaju da pregovore uspešnodovedu do kraja. Dok su Japanci postepeni u zaključivanju svojih stavova, ili ugovora,Amerikanci su direktni i idu odmah na pregovaranje. Za njih je vreme neprijatelj, za Japanceje saveznik.

Majstorstvo nas vodi do fundamentalnog zaokreta u našem stavu prema stvarnosti.Trenutna stvarnost u majstorstva postaje saveznik, a ne neprijatelj. Ako je vizija prvi uslov dase dostigne majstorstvo u profesiji kojom se neko bavi, onda je odanost realnosti, drugi uslovtog uspeha. Oba su od vitalnog značaja za stvaranje kreativne tenzije. U vezi toga, Fritzkonstatuje: „Zaista, kreativna osoba zna da sve što je stvoreno, postignuto je uz mukotrpanrad. Bez naprezanja, nema ni stvaranja, a kada se cilj postigne, napori se zaboravljaju“.

c) Sukob sa samim sobomMnogi majstori traže utočište u svojim iskazima, koji su suprotni njihovoj realnosti.

Ona se često dešavaju i nesvesno. Koliko puta smo čuli, da majstor može sve, pa i okolinu dapromeni. Ovi iskazi su često dokaz njihovih dubokih predrasuda. U prirodi je čoveka da imadominantno uverenje koje nije u stanju uvek da ispuni. To nastaje u toku rasta i odrastanjačoveka i to nije nešto što je loše, jer su uspešni oni koji postavljaju visoke ciljeve i koji neštood njih i realizuju, dok su neuspešni oni koji postavljaju bliske i bliže ciljeve, pa i kadaostvare visok procenat „pogodaka“ to je još uvek malo u odnosu na vizionare.

Šta je strukturalni konflikt? To su sile koje vuku pojedinca ka cilju i u isto vremeudaljavaju od cilja. Između njih nastaje konflikt. Koliko se više približavamo cilju, toliko seudaljavamo od vizije, odnosno sve se više vizija pretvara u cilj. Na putu do cilja, mogu sepojaviti brojni neplanirani problemi, ali su oni po pravilu sve manji, što vizija postajestvarnost.

Strukturalni konflikt proizilazi iz ubeđenja. Shodno navedenom, on se može rešavatiisključivo promenom ubeđenja. Ali, psiholozi su saglasni da fundamentalna ubeđenja nemogu biti promenjena brzo. Ona su nastala u detinjstvu. Ubeđenja se menjaju postepeno iveoma teško i to u postupku sticanja novih iskustava i znanja, odnosno ličnog majstorstva.Nema majstorstva sa ubeđenjem o nemoći, straha, itd.

d) Posvećenost istiniPosvećenost istini, poslovnim ljudima izgleda kao neadekvatna taktička radnja.

Odanost istini ne znači traženje istine. To je spremnost da uništimo puteve koji nasograničavaju, da vidimo ono što jeste i da neprestano istinski objašnjavamo zašto su stvarionakve kakve jesu. Majstori su ljudi, koji vide više i šire od strukturalnih konflikata.

Shodno navedenom, prvi zadatak pri rešavanju strukturalnih konflikata je da se oniprepoznaju i priznaju. To je i prvi uslov da se strukturalni konflikt dovede u ravnotežu, jerukoliko ne priznamo da postoji konflikt, nema šanse da će on biti i rešen.

Moć istine, odnosno gledanje stvari onakve kakve one zaista jesu, je uslov da sedostigne majstorstvo. Različite religije imaju isti pristup istini. Budisti nastoje da direktnogledaju stvarnost bez percepcije i ulepšavanja. Hindusi, govore o svedočenju i duhovnojpovezanosti. Kuran se završava frazom: „Tragično je, što čovek mora da umre, da bi seprobudio“. Moć istine je bila centralna tačka ranog Hrišćanstva, iako je izgubila primarnomesto tokom dve hiljade godina.

Shodno navedenom istina se različito shvata. Da li je istina da će se čovek nakonumiranja, ponovo probuditi, ili budističko verovanje da što čovek bude lošije živeo na ovomsvetu, da će imati bolji život na onom drugom svetu. Zato se i istina mora preispitivati, jer seona ne može izmišljati. Majstori upravo to i čine. Oni se nikada ne zadovoljavaju prvimodgovorom, čak u njega uvek i sumnjaju.

e) Sjedinjavanje svesti - nesvestiMajstori su pojedinci koji su uspeli da sjedine, svest i podsvest, odnosno razum i

intuiciju i da deluju na holističko sistemskoj osnovi, odnosno kao celina, međusobnousklađenih delova. Majstorski menadžment je najviši nivo obavljanja jedne od najsloženijihprofesija kojom se čovek može baviti, što zahteva nešto šire objašnjenje.

Uobičajeno je da se celokupan razvoj ljudske civilizacije pripisuje inteligenciji,odnosno ljudskom umu, što se predstavlja kao podsvest. Savremena istraživanja su potvrdilada podsvest predstavlja izvorište za rešavanje svih problema, pa i za otkrivanje nepoznatog uprirodnom i društvenom poretku. Misaona konstrukcija se stvara u čovečjem mozgu, kaonajveće tajne, čije funkcionisanje čovek nije uspeo da otkrije do današnjih dana.

Podsvest je najmanje iskorišćeni deo čoveka, kao svesnog živog bića. O Brein izHanovera kaže: Najneistraženija teritorija na svetu je ona između naših ušiju“. Siguran samda će organizacije koje uče naći načina da obuče i fokusiraju sposobnosti u nama, koje danaszovemo neverovatnim. Jedan od najfascinantnijih aspekata majstora je njihova sposobnost dazavrše izuzetno kompleksne zadatke sa lakoćom i za kratko vreme. Svi se divimo majstorimau umetničkom klizanju, ili prima balerinama, košarkašima ili virtuozima u cirkusima,zabavnim parkovima. Svi smo uživali u majstorskim gegovima Čarli Čaplina, ali mnogi neznaju da je ovaj virtuoz po nekoliko stotina puta ponavljao svoje gegove, kako bi što boljenasmejao publiku. Zato se naporni i stalni treninzi i bezbrojno ponavljanje određenih radnjismatra uslov uspešnog majstorstva, u svakoj, pa shodno tome i u menadžment profesiji.

Obzirom da su izvorišta majstorskog menadžmenta, odnosno šampionskogmenadžmenta u inovacijama, koje predstavljaju najsigurniji put uspešnosti, to će se o odnosusvesti i podsvesti detaljnije objasniti u tački 6 ovog rada.

Sjedinjavanje razuma i intuicije je neophodno u ostvarivanju vrhunskih rezultata.Jedno bez drugog teško dovodi do uspeha, što potvrđuje i drevna priča. „Slep čovek je lutaoizgubljen u šumi. Nakon određenog vremena je pao na bogalja. Započeli su priču žaleći nadsvojom sudbinom. Slep čovek je rekao: „Lutam ovom šumom i nikako ne mogu da nađemizlaz. Bogalj kaže: „Ja ležim u ovoj šumi i nikako da ustanem i odem“. U ćaskanju, bogalj se

doseti i reče: „Setio sam se kako ćemo izaći iz šume. Podigni me na ramena i ja ću ti govoritikuda da ideš. Zajedno možemo naći put iz šume“. Prema drevnoj priči, slepi čoveksimbolizuje racionalnost. Bogalj simbolizuje intuiciju. Da bi izašli iz šume, slepac i bogalj sumorali da ujedine ove dve stvari. Zahvaljujući sinergetskim efektima, ova dva nesretnika surešila problem, dok bi svako od njih i dalje ostao na ranijim pozicijama.

Intuicija je dugo vremena ignorisana u menadžment nauci. Razvoj novih nauka idanas marginalizuje intuiciju, iako praksa pokazuje da se mnogi menadžeri oslanjaju na nju,iako je i sami nedovoljno poznaju. Da je intuicija prisutna u poslovnom obrazovanju,potvrđuju i kursevi na kojima se govori o intuiciji i kreativnom rešavanju problema.

Ljudi sa visokim nivoom majstorstva se ne trude da sjedine razum i intuiciju. Ukolikoto i čine, radije puštaju da se to desi, kao nus proizvod. Zaboravljaju da je teško birati izmeđurazuma i intuicije, kao što je teško birati između mozga i srca, između hodanja na jednoj iliobema nogama, odnosno gledanja na jedno, ili oba oka. Razum i intuicija su stvoreni da bibili u harmoniji i da bi podsticali čovekovu inteligenciju. Ova dva fenomena treba sistemskiposmatrati, odnosno kao dva dela jedne celine, koje se nalaze u uzročno posledičnimodnosima. Njihovim zajedničkim delovanjima, ostvaruju se značajni sinergetski efekti. Svevelike mislioce je karakterisala sjedinjenost razuma i intuicije. Eisten je konstatovao: „Nikadnisam ništa otkrio racionalnim umom. Jednom je opisao kako je razmišljajući o teorijirelativiteta, zamišljajući sebe kako putuje na zracima svetlosti“. Ipak, mogao je da intuicijupretvori u kratku, racionalnu pretpostavku.

Najviši nivo majstorstva se transformiše u šampiona, odnosno umetnika određenogzanata. Kada majstorstvo u određenoj profesiji dostigne svoj uslovno rečeno vrhunac (jervrhunca u savršenstvu nikada nema, niti ga može biti), ono prelazi u umetnost. Ali kadamajstorstvo kao umetnost dostigne svoj vrhunac, ono prelazi u šampione. Iako je teškorazlikovati majstore i šampione, zbog nesavršenosti pojmovnih izraza i subjektivnosti,između jednog i drugog postoji tanka nit, što će biti obrađeno u narednoj temi.

8.2. RezimePrethodno ukazuje da je menadžment u svojoj višoj fazi razvoja došao do nivoa

majstorstva. Majstori su oni koji ostvaruju najviši, odnosno, šampionski rezultati.Šampionski, odnosno majstorski menadžment ima svojih karakteristika koji ga odvajaju oddrugih, odnosno manje uspešnih menadžera. Ali, i u grupi šampiona, opet postoje šampioni,odnosno najbolji među najboljima, što dovodi do maestralnosti u menadžmentu.

Time se dokazuje da nema kraja usavršavanju i savršenstvu. Savršenstvo bipredstavljalo kraj razvoja, odnosno nestanka, jer oni koji ne napreduju po pravilu nazaduju.Shodno navedenom, svako novo vreme ima potrebe za još višim nivoom usavršavanja, jer sesamo na taj način mogu donositi brze, ali i kvalitetne upravljačke odluke.

9. MAESTRALNI MENADŽMENT

Osamdesetih godina dvadesetog veka, menadžment je postao osnova uspešnostiorganizacije. On je nastojao putem strategija i organizacionih struktura da ostvarikonkurentsku prednost. Zahtevano je da se menadžerske aktivnosti planiraju i međusobnopovezuju po vertikali hijerarhijske piramide, odnosno artikulišu interesi svakog delaorganizacije, ali i interesi celine. Time se javila i potreba za vrhunskim specijalistima zaupravljanje, koji poprimaju sve karakteristike maestra, a upravljanje organizacijamakarakteristike maestralnog upravljanja.

Pod maestralnošću58 se podrazumeva umetnost u obavljanju nekog zadatka. „Tajpojam se obično odnosi na profesionalce koji su dostigli najviši stepen umeća i veštine uobavljanju nekog zanata“. To je najviši nivo majstorstva u kome se koriste najsavršenijemetode i tehnike u obavljanju nekih poslova, ali gde se uvek istražuje bolji način zapostizanje veće uspešnosti. To maestralni menadžment i organizacije koje su u njihovojnadležnosti čini uspešnim i liderima na tržištu.

Danas je nemoguće zamisliti uspešne organizacije i menadžment, koji ne posedujeprofesionalna znanja, najvišeg nivoa. Iako ponekad ne postoji veza između "belih mantila izlatnih okovratnika" na jednoj strani i uspešnosti kompanija na drugoj strani, sigurno da nikoozbiljan iz sveta nauke, ne dovodi u sumnju da raspoloživost znanja najvišeg, a to značinaučnog ranga, stoji u upravnoj proporciji sa uspešnošću organizacije i društva u celini.Naučni menadžeri su po pravilu uspešni, posebno ukoliko raspolažu profesionalnim znanjimai veštinama iz sfere menadžmenta i organizacije.

Sve navedeno pokazuje da je put do maestralnog menadžmenta, preko diplomevisokog obrazovanja, ali uz odgovarajuću vrstu stručne spreme, odnosno diplome poslovnihstudija.

9.1. Maestralnost u menadžmentuMaestralnost u menadžment profesiji se zasniva na istim osnovama kao i maestralnost

u bilo kojoj drugoj profesiji. Za razliku od majstorstva, koje ipak ima odgovarajućaograničenja, maestralnost se ispoljava u novim rešenjima u upravljanju poslovnim sistemima,odnosno u uspostavljanju novih tehnologija koje dobijaju karakteristike revolucionarnihpromena u upravljanju menadžment procesima i kompanijama uopšte.

Dok su majstori usredsređeni na usavršavanje definisanih misaonih i projektovanihzamisli i tehnologija u menadžment procesu, dotle se maestralnost orijentiše i usmerava naiznalaženje novih tehnika i tehnologija u upravljanju poslovnim, odnosno organizacionimsistemima. Maestri, zapravo u menadžmentu otkrivaju kvalitetno nove mogućnostiostvarivanja ciljeva i novih do tada nepoznatih metoda, tehnika i tehnologija u upravljanjusistemima.

Osnova maestralnog upravljanja je kreacija, praćena genijalnim otkrićima i idejama,koje do tada nisu primenjivane u menadžmentu. Maestri se nikada ne zadovoljavajupostojećim rešenjima, ma kakvog kvaliteta oni bili. Snovi o prevazilaženju visine od petmetara putem motke su odavno prevaziđeni u svetu sporta, kao i trčanje ispod deset sekundina sto metara. Slična je situacija i u menadžmentu. Menadžeri shvataju da do titule maestra inije teško doći, ali da je teško tu titulu zadržati, jer je svi napadaju i žele da se pridruže eliti

58 Italijanski maestro, latinski magister označava velikog majstora u stvaranju muzičkih dela, učiteljmuzike, veliki šahista, gospodin, itd. M. Vujaklija, Leksikon stranih reči i izraza, Prosveta, Beograd, 1991.,str. 508

maestra. Otuda i potreba da se stalno inovira i bude u trendu stalnog poboljšanja upravljanjaposlovnim sistemima.

Maestri menadžmenta imaju posebne osobine, odnosno karakteristike koje ihodvajaju od drugih ljudi. Bez obzira na različitost pristupa po ovom pitanju, analize brojnihmaestra menadžmenta pokazuju da oni imaju sledeće osobine, i to:

· koncentrisanost,

· zdravstveno stanje i kondicija,Koncetrisanost. Ova osobina u menadžmentu se odnosi na permanentnu usmerenost

pojedinaca u iznalaženju novina za efikasnije i efektivnije obavljanje upravljačkih funkcija.Koncetracija znači da se pojedinci potpuno posvećuju određenoj ideji, dok u isto vremezanemaruju sve drugo. Što je viši nivo koncentrisanosti na određenu ideju to su jače sile kojeeliminišu nepotrebne, odnosno jačaju sile kojima se pospešuje konstruisanje ili pospešivanjeideje. Što se više razmišlja o ideji, to mozak ima sposobnost da ubrzava kretanje neurona, alii da pospešuje njihovo razmnožavanje. Jedno i drugo utiče na stvaranje kvalitetnijih misaonihkonstrukcija po pitanju menadžmenta.

Pojedinci koji žele vrhunske rezultate i titulu maestra menadžmenta moraju poznavatiodređena pravila za uspostavljanje koncentrisanosti, i to:

· razmišljanje samo o onome što se namerava činiti i iz misli eliminisati sve ono štotome ne doprinosi,

· analitički raščlaniti problem i utvrditi kakvi su njihovi međusobni odnosi, otklonitisve potencijalne smetnje i prepreke, posebno strah i sumnju.Koncetracija omogućava nastanak logičnog razmišljanja, ali i podsvesno stvaralaštvo,

kao značajnih instrumenat u maestralnom menadžmentu. Pri tom treba imati u vidu da sekoncentrisanost uči i da se stiče navikom.

Zdravstveno stanje i kondicija. Prethodna osobina je u bliskim vezama i odnosima sazdravstvenim stanjem pojedinaca koji se bave menadžmentom, a koji imaju titulu maestra.To je i prirodno, jer je osnovni uslov za visok stepen koncentrisanosti u obavljanjumenadžment profesije zadovoljavajuće zdravlje i kondicija.59

Zdravlje u menadžment profesiji dolazi posebno do izražaja, jer se radi o složenoj,napornoj i odgovornoj profesiji koja je praćena tenzijama i problemima. Maestralnimenadžeri su izloženi visokom riziku po dužini radnog i životnog veka, ali i saprofesionalnim oboljenjima koja otežavaju koncentrisanost, a time i sposobnost zapermanentno inoviranje u menadžment profesiji. Otuda i potreba da se zdravstvenom stanjuposveti posebna pažnja, kako bi se obezbedila najmanje dva cilja, i to:

· da se putem zadovoljavajućeg zdravstvenog stanja poveća koncentrisanost na noveideje i novatorije, i

· da se produži radni i životni vek u kome bi maestri mogli da daju još kvalitetnijapoboljšanja u obavljanju menadžment profesije.

Jedno i drugo nameće potrebu održavanja zdravstvenog stanja i kondicije umenadžment aktivnostima. Najefikasniji način održavanja zdravlja menadžera, sa titulommaestra, ali i svih menadžera uopšte, je:

· otklanjanje uzroka koji narušavaju zdravlje menadžera,

· pravilna ishrana, i

59 O korelaciji medicine i menadžmenta, odnosno uticaja zdravlja menadžera na uspešnost organizacija,detaljnije se može videti u: Ž. Radosavljević, Menadžment medicine, EdCom, Beograd, 2005

· rekreacija.Prvi način je uslov za primenu drugih načina održavanja ili regeneracije zdravlja.

Ukoliko menadžment provodi veliki deo vremena u kompaniji, nema mogućnosti za urednuishranu, ali ni za rekreaciju. U održavanju zdravlja menadžera, pa i menadžera sa titulommaestra, potrebno je otkloniti uzroke koji dovode do tzv. menadžerskih bolesti, kaoprofesionalna oboljenja. Uzroci su rezultat specifičnosti menadžment profesije. Menadžerskebolesti nastaju uvek kada organizam nije u stanju da izdrži udare koji dolaze iz obavljanjamenadžerskih aktivnosti. Dominantno mesto pripada: urbanom bumu, napornom i dugomradu, rad sa promenama, trka za vremenom, rad u zatvorenim prostorijama, itd.

Veliko opterećenje u menadžment profesiji se izražava, pre svega kroz dužinu radnogvremena i intenzitet rada, odnosno dinamiku prelaska sa problema na problem. Poznato je damenadžeri imaju najduže radno vreme od svih profesija. Analize pokazuju da je njihovoprosečno radno vreme oko 60 časova u radnoj sedmici, što je skoro dvostruko, u odnosu napropisano radno vreme za druge profesije. Pojedini menadžeri, često ostvaruju i doosamdeset sati rada u toku radne sedmice. Pri tom treba imati u vidu da menadžment radi, ikada ne radi. Ova profesija često traži „celog“ čoveka, odnosno pojedinca koji će razmišljatio kompaniji dvadeset četiri sata u toku dana i svih trista šezdeset pet dana u godini.60

Menadžeri sa titulom maestra, najčešće nisu oni koji provode celodnevni rad ukompaniji, već oni koji se bave najvažnijim, ili tzv. „rezervisanim poslovima“, a to suposlovi razvoja i unapređenja upravljanja i funkcionisanja kompanija. Oni najčešće imajuvreme razmišljanja i kreiranje novih ideja. Preopterećeni menadžeri, najčešće nisu vrhunski,jer se zamaraju trivijalnim problemima, čime smanjuju koncentrisanost i iz suvišno velikepreopterećenosti ne mogu emitovati ideje.

Menadžment maestralnog tipa, mora podjednako održavati telo, ali i duh. Jedno bezdrugog ne ide. Zato se u velikim korporacijama organizuje permanentna kontrolazdravstvenog stanja vrhunskih menadžera, pri čemu kompetentni lekarski timovi uodređenim vremenskim intervalima, posećuju kabinete generalnih menadžera i kontrolišu:krvni pritisak, težinu, primenu određenih terapija, konsultovanje o eventualnim promenama,tegobama, itd. Pokazuje se da je ovo značajna preventiva koja sprečava brojne bolesti kodprvih ljudi kompanija, utoliko pre što svaka informacija o lošem zdravstvenom stanju topmenadžera može poljuljati poverenje akcionara i destabilizovati funkcionisanje kompanije.

Drugi način u održavanju zdravlja, a to znači i koncetrisanosti maestralnogmenadžmenta je ishrana. Veliko fizičko i umno naprezanje zahteva određenu količinu, ali ikvalitet ishrane.

Ne postoje podaci koliko kvantitet i kvalitet ishrane utiče na maestralnost igenijalnost pojedinaca. Poznato je da je Hitler bio vegetarijanac i da je u ishrani koristio presvega namirnice biljnog porekla. Nije voleo meso, a teško je podnosio krv na mesu.Paradoksalno je da je ovaj negativan genijalac, prolio i najviše krvi u istoriji čovečanstva.

Analize genijalnih preduzetnika koji su označili svet osnivanjem svojih poslovnihimperija su bili više gladni, nego siti, pa im to nije smetalo da postanu velikani. Usavremenom svetu, ishrana ipak ima uticaja na koncentrisanost ljudi, pa u nedovoljnojishrani, ili kada je čovek gladan, ne može stvarati ideje, ili ne na kvalitetan način.

Za kvalitet ishrane je bitno da se eliminiše i suvišno konzumiranje masti i ugljenihhidrata, ali i raznovrsnost u ishrani. Ovi sastojci hrane nepovoljno utiču na metabolizam i zasvoj rezultat imaju gojaznost, kao veliki problem u savremenom svetu, a posebno umenadžment profesiji. Preobilna i nekvalitetna ishrana su osnovni uzroci kardiovaskularnih

60 Detaljnije o karakteristikama menadžment profesije i problemima menadžmenta u savremenim uslovimamože se videti u knjizi R. Tomić i drugi, Menadžment u modernom biznisu, BBO, Beograd, 2005., str. 78-88

oboljenja. U vezi ovoga predsednik korporacije IBM Kristofer Brenan kaže: „Godinama zadoručak uzimam sveže voće, bez obzira na kom se delu sveta nalazim, mnogo vode i irskičaj, ukoliko ga ima. Moja ishrana je nisko kalorična, dijetalna, ali jedem i irski buter. To jejedina masnoća koju unosim u organizam. Nisam vegetarijanac. Meso uzimam u malimkoličinama, ali jedem puno ribe i povrća. Volim crno vino“.

U velikim svetskim korporacijama su angažovani nutricionisti koji vode računa okvalitetu ishrane zaposlenih, ali i menadžera. Oni savetuju zaposlene i menadžere o pravilimaishrane, gde i šta jesti, ali i kontrolišu jelovnike po kojima korporacije pripremaju hranu zasvoje zaposlene.

Treći način u održavanju zdravlja i kondicije maestralnog menadžmenta je sport irazonoda. Ovo je najefikasniji, ali i najjeftinijih načina održavanja, unapređenja zdravlja isprečavanja bolesti koje umanjuju stvaralačku moć menadžera.

Najefikasniji je zbog toga, što sport i rekreacija delotvorno deluju na ljudskiorganizam, jačaju njegov imunitet i osvežavaju ljudsku psihu. Najjeftiniji, jer za sportskorekreativne aktivnosti često nisu potrebna nikakva, ili su potrebna minimalna finansijskasredstva.

Upražnjavanje sportsko rekreativnih aktivnosti je posebno korisno za menadžment.On najveći deo radnog vremena provodi u sedećem položaju, u zatvorenim prostorijama(kabinetima, automobilima, itd), profesija je često vezana za preobilno konzumiranja hrane ipića, a redovni pratilac stresnih profesija je i duvan.Pomenuti predsednik korporacije IBM u vezi svojih rekreativnih aktivnosti kaže:„Svakodnevno pretrčim šest do sedam, a vikendom, pored reke i po dvanaest kilometara.Uvek sa sobom nosim patike. Dva puta godišnje idem na sistematske preglede. Ne pušim itrudim se da ljubav vodim što češće, jer mi to pomaže da se osećam dobro. “ Čini se da boljirecept za održavanje zdravlja nije mogao niko dati do ovog uspešnog Irca.

Maestro menadžeri su oni koji se bave sportom i rekreacijom. Ove aktivnostipotpomažu koncentrisanju, smanjuju tenzije, lakše podnose poraze i neuspehe uorganizacijama. To je i logično, jer sport i rekreacija izgrađuju telo, ali i psihu, koja jenajvažnija za maestralnost. Zato se u mesečnim planovima rada menadžera, planiraju isportsko rekreativne aktivnosti na koje su menadžeri obavezni da idu i to u toku radnogvremena.

9.2. Karakteristike maestralnog menadžmentaBez obzira na različitost posmatranja fenomena maestralnosti i na različite

komponente kojima se ista predstavlja, najvažnije karakteristike maestralnosti su:61

· kreativnost,

· inventivnost i inovativnost,

· obučenost,

· upornost,

· genijalnost, i

· naučnost.Maestralni menadžeri ne poseduju jednu, već veći broj navedenih karakteristika.

Karakteristike su međusobno uslovljene, i često jedna bez neke druge ne predstavlja vrednost

61 Uglavnom uz preradu prema V. Vučenoviću, Šampionski menadžment, Obrazovni informator, Beograd,2005

sama za sebe. Primera radi, ukoliko menadžer poseduje kreativnost i genijalnost, ali ne iupornost, teško da se može doći do nivoa maestralnosti. Takođe, ukoliko ima upornost, ali nei druge komponente, do vrhunske uspešnosti se ne može doći, ili je to moguće uz velikuupornost.

9.2.1. KreativnostKreativnost je rezultat ljudskog razmišljanja koje se dešava u mozgu čoveka. Čovek

je jedino u stanju da kreira, zahvaljujući svom neokortesu. Čovek realizuje samo manji deokreativnih mogućnosti, a najveći deo ostaje neiskorišćen. Maestri imaju više smisla zakreativnost, u odnosu na druge, zbog čega postaju i uspešniji u svom zanatu. Oni su ljudinemirnog duha, nisu opterećeni postojećim znanjima. Ideje su za njih samo igračke s kojimažongliraju, razmišljajući često o nezamislivom, ali ipak mogućem. Maestralni menadžeri videoni što drugi sanjaju, a ono što drugi vide, oni opet vide na drugačiji i po prvilu nafunkcionalniji i korisniji način.

Kreativnost ima svoj proces, pa se ne može svesti na jednu funkciju. Taj proces senaziva kreativni proces i sastoji se od sledećih elemenata:62 originalnost, fleksibilnost,stvaralačka fantazija, fluentnost ideja, tolerancija neodređenosti, iskustvena otvorenost,kreativna generalizacija i osetljivost za novo i formulisanje problema.

Ipak, svaka kreativna ličnost će na sebi svojstven način kreirati proces stvaranja, takoda nema univerzalnih pravila, što je dobro, jer različitost ljudi, proizvodi i različite ideje. Ipakkreativne ličnosti imaju neke zajedničke, ali i niz posebnih karakteristika, kao što su:samouverenost, visoku snagu sopstvenog ega i emocionalne stabilnosti, težnja za novim,odbacivanje kritičkih pritisaka u mišljenju, itd.

Menadžment kreacija i inovacija, posebno u maestralnom menadžmentu je razvio ibrojne metode koje se koriste za dolaženje do inovativnih, odnosno kreativnih rešenja,vrednovanje kreativnih potencijala kod menadžera, itd., kako bi se kreativnost učinila štoefikasnijom.

9.2.2. InventivnostČovek kao jedino svesno biće ima sposobnost da povećava sopstvenu moć delovanja.

Invencija je pronalaženje novih načina i zakonitosti projektovanja i izvršavanja poslova,odnosno pronalazak novatorija. U invenciji nastaje neko novo znanje koje otkriva neko novodo sada nepoznato stanje ili nepoznanicu. Svaka invencija je potencijalna inovacija. Pravavrednost invencije se ispoljava tek kada se transformiše u inovativnost. Maestralni menadžerisu kreatori ideje i stvaranje uslova da se one i operacionalizuju.

Invencija se razlikuje od intuicije, iako intuicija utiče na invenciju, jer se na osnovuintuicije često dolazi do ideje koja je uvek bila i biće produkt isključivo čovekovogneokortesa. U tom smislu čoveka ne može zameniti nikakav mehanizam, pa ni bilo kakavgenijalni kompjuterski softver. Ideja je uvek produkt čoveka.

9.2.3. InovativnostMaestralnost se pre svega izražava u procesu prevođenja invencije u inovacije,

odnosno novatorije. Zato se maestralnost izražava kroz stvaranje inovacione atmosfere, pa jeinovativnost primarna komponenta, odnosno elemenat maestralnosti. „Pomisao jeste akcijaod koje sve počinje. Reakcija predstavlja odgovor iz podsvesti, tesno povezane sa

62 Detaljnije o navedenom procesu i elementima B. Đorđević, Menadžment i kreativnost, Ekonomika, Niš,2005. str. 88-91

mišljenjem.“63 Maestralni menadžeri su spojili inventivnost i inovativnost, kao dve strane istemedalje.

9.2.4. ObučenostObučenost je bitna komponenta majstorstva i maestralnosti. Bez ove komponente ne

bi bilo ni maestralnosti, pa se ona smatra fundamentom maestralnosti.Obučenost može biti rezultat prirodne nadarenosti, odnosno sticanja znanja na

odgovarajućim obrazovnim institucijama, putem treninga, odnosno ponavljanje u obavljanjuodređenih aktivnosti. Navedene načine sticanja znanja i obučavanja treba posmatrati umeđusobno povezanim odnosima i interakcijama.

U odnosima talenta i treninga kao elementa obučenosti treba primeniti holističkoposmatranje. Talenat kao elemenat obučavanja, može povećati i olakšati moć obučenosti, alisam po sebi ne proizvodi efekat. Kao takav predstavlja samo potencijalnu korist. Treningmože funkcionisati bez talenta, i nadoknaditi netalentovanost. Talenat i trening umeđusobnim interakcijama stvaraju uslove za obučenost. Veliki uslovno rečeno talenat ivisok nivo treninga stvaraju uslove za visok nivo obučenosti, koja dovodi do maestralnosti,odnosno gospodina u obavljanju određenih poslova.

9.2.5. UpornostČovek se mora stalno obučavati, odnosno stalno učiti, a posebno u menadžment

profesiji. Upornost u ovoj, kao i u drugim oblastima je uslov uspešnosti. Najveća greška jekada pojedinci odustaju od savlađivanja prepreka i napora koji se dešavaju u procesuobučavanja. Brojni primeri pokazuju, da samo uporni pojedinci, postaju visoko obučeni, atime i lideri u svojoj profesiji. Upornost proizilazi iz verovanja. Maestralni menadžeri verujuu svoju ideju i u njen konačan ishod. Primeri uspešnih poslovnih ljudi, menadžera ipreduzetnika potvrđuju, da oni često nisu imali naučna znanja, ali su imali osećaj daprepoznaju šansu i da je na najbolji način iskoriste, zahvaljujući pre svega upornosti. To je iprirodno, jer postoje mnogo naučnih ljudi koji nisu uspeli, jer im je često nedostajao još samojedan korak da bi postali maestri.

9.2.6. GenijalnostLjudska bića se međusobno razlikuju, od ispodprosečnih, prosečnih i natprosečnih

sposobnosti. U svetu postoje i pojedinci koji imaju veliku stvaralačku moć i sposobnost zaobavljanje određenih aktivnosti, koja se često određuje kao genijalnost. Genijalni pojedincičesto raspolažu visokim nivoom prirodne nadarenosti, znanja i istreniranosti u obavljanjusloženih profesionalnih aktivnosti.

Genijalnost se ocenjuje po sposobnosti pojedinaca da otkrivaju novo i nepoznato uprocesima, pojavama i stanjima i da to nepoznato u transformacionom procesu pretvaraju uzakonitosti ili zaključivanja. Toni Buzan u vezi ovoga konstatuje: Leonardo da Vinči je bionajveći genije svih vremena. „Shvatite da je osoba koju smatramo najvećim genijem topostao samo zato što je radila na sebi. Leonardo je bio ponosan na činjenicu da je bio samouki imao je običaj da se potpisuje „učenik na iskustvima“.64

Za menadžment, organizaciju, ali i za svaku drugu oblast je važno shvatanje da jegenijalnost svojstvena svakom čoveku. Da li će ona biti iskorišćena, to zavisi pre svega odsvakog pojedinca, odnosno od njegove volje da aktivira taj ogromni potencijal koji se nalazi

63 Dž. Marfi, Moć (pod) svesti, PTP Ralex, Beograd, 1995. str. 1864 T. Buzan, Horizonti inteligencije, Finesa, Beograd, 2000, str. 18-19

u svakom čoveku. Shodno tome, svaki čovek je potencijalni genijalac, ali i uslovno rečenopotencijal za postojanje „reptile. Šta će od toga biti, zavisi pre svega od svakog pojedinca.Ovaj zaključak je logičan, jer se čovek rađa kao „tabula raza“, odnosno neispisana tabla.Maestri kroz život i rad razvijaju svoje sposobnosti, usavršavaju ih do nivoa genijalnosti inikad ne prihvataju da su došli do nivoa savršenstva, jer ono ne postoji u prirodnom idruštvenom poretku.

9.2.7. NaučnostU prošlosti pojedinci su postizali vrhunske rezultate u svojim profesijama, odnosno

otkrivali nepoznanice zahvaljujući svojim intuicijama i talentovanosti u zaključivanju. Tajproces je bio veoma dug, sa brojnim neuspelim eksperimentima, „lutanjima“, pri čemu jejedan neuspeli eksperiment, često upućivao na nove puteve i kretanjem od početka.

U svetu turbulentnih promena, intuicija je zamenjena naučnim prilazom u postizanjuvrhunskih rezultata, pa i onih koje nazivamo šampionima, odnosno maestrima. Zahvaljujućinauci, svet je više otkrio nepoznanica i konstruisao tehničkih, tehnoloških i drugih novatorijau poslednjih pedeset godina, nego u celoj ljudskoj istoriji.

Sa pravom se može konstatovati da je svet uveliko u naučnoj revoluciji. Prenošenjembrojnih manuelnih poslova na mehanizme, čovek je stvorio uslove da putem tih istihmehanizama i uz više vremena za razmišljanje, još ubrzanije i efektivnije inovira i razvijanauku, kao najefikasniji instrumenat u upoznavanju nepoznatog. Posebno je važnoupoznavanje prirodnog poretka i primena utvrđenih zakonitosti na društveni poredak,odnosno na organizacione sisteme.

Zato se razvoj maestralnosti u savremenim uslovima povezuje sa naukom i to sarazvojem fundamentalnih, ali i primenjenih nauka. Paralelno sa naukom, potrebno je razvijatii kontrolisanu maštu i traženju odgovora na postavljena pitanja. Pri tom treba imati u vidu dase rešenja uvek nalaze u samom problemu, a odgovori u postavljenim pitanjima, ali i da se„najbolji izbor strateških ciljeva najverovatnije nalazi u nekom elementu sadašnjesituacije“.65

9.3. Sprega maestralnosti i naučno tehničkog progresaPermanentno usložavanje upravljanja organizacijama korporativnog tipa, nametalo je

nove zahteve pred menadžmentom. Nakon uspostavljanja visokog nivoa profesionalizacije,koja je obezbeđena kroz odgovarajuće obrazovne institucije, nametala se potreba zasuperprofesionalizaciju i povezivanje menadžmenta sa specijalizovanim naučnim i stručniminstitucijama i organizacijama. Paralelno sa navedenim je neminovnost povezivanjaprofesionalizovanog menadžmenta i specijalizovanih naučnih i stručnih institucija sa naučnotehničkim progresom, a pre svega korišćenjem informatičke tehnike i tehnologije, kaoinstrument za povećanje moći menadžment profesije.

Navedeno pokazuje da novo doba traži visoko stručne eksperte za upravljanjeorganizacijama. "Tako na primer u SAD, veliki broj strategijskih menadžera ima diplomu inaučna zvanja iz poslovnog upravljanja, odnosno diplome specijalizacije BusinessAdministration i MBA, za razliku od Nemačke, u kojoj dominira tehničko obrazovanje idominantan profil menadžera koji su završili tehničke fakultete. Prema podacima, 54%direktora u upravnim odborima u sto najvećih nemačkih kompanija ima doktorat nauka upodručju tehničkih i prirodnih nauka.66

65 Šire o navedenom se može videti u R. Todosijević, Menadžment reagovanja firme orjentisane nabudućnost, Zbornik radova, Cemik, Novi Sad, 1994., str. 1-666 Izvor: Ch. Handy i drugi, Making managers, Pitman, London, 1997, p. 3

Pored profesionalne specijalizacije za upravljanje, u razvijenim zemljama jeuspostavljena i integracija nauke i prakse, odnosno znanja i tehnike, odnosno tehnologije.Tako dolazi do scijentizacije, odnosno do prakse da se upravljanje scijentizira, a to znači dase podvrgava naučnim zakonitostima, odnosno povezuje sa naučno tehničkim progresom.

U tom smislu su velike svetske korporacije, povezane sa elitnim univerzitetima, alione i same predstavljaju univerzitete, jer se u njima permanentno uči. Profesori elitnihfakulteta učestvuju u donošenju važnih poslovnih korporativnih odluka, a takođe ipredsednici korporacija, ili izvršni direktori učestvuju u radu katedri, odnosno naučnih istručnih veća, visokih poslovnih škola i fakulteta poslovnih studija i na taj način se spajateorija i praksa. Koristi su višestruke, jer eksperti iz kompanija u komunikacijama sauniverzitetima osvežavaju svoja znanja, dok korporativni menadžeri učešćem u radu školamogu da prenose zahteve prakse.

Pored visoko profesionalnog menadžmenta i menadžment timova, u razvijenimzemljama je razvijena i specijalizovana infrastruktura koja je u funkciji menadžmenta. Timese ostvaruje superprofesionalizam u menadžmentu, koji bitno povećava i moćprofesionalizovanog menadžmenta. U pitanju su brojna specijalizovana preduzeća, (za odabiri selekciju menadžera, dijagnosticiranje određenih problema, ili njihovo rešavanje, itd),agencije, konsultantske kuće, agenti, "lovci na talente", (head hunter)67itd. Profesionalizovanmenadžment se može obratiti odgovarajućoj specijalizovanoj instituciji za rešavanjeproblema i da ove institucije, zahvaljujući specijalnim znanjima i uopštavaju iskustva drugihorganizacija, mogu dati najbolja rešenja.

Ove specijalizovane institucije i organizacije su tehnički opremljene da mogu urelativno kratkom vremenu da dijagnosticiraju određene probleme, sagledaju iste sastanovišta organizacije i okruženja, ali i sa stanovišta sadašnjosti i budućnosti. Veliki brojnjih je povezan sa međunarodnim institutima koji su se specijalizovali za određene oblasti.

Praksa pokazuje da se u velikim korporacijama formiraju organizaciona odeljenja ukojima se integrišu stručnjaci osposobljeni za optimizacije svih sfera kompanije. U pitanju sustručnjaci za rešavanje problema iz domena operacionih istraživanja. Ova odeljenja supovezana sa naučno istraživačkim institucijama i organizacijama, vojnim istraživačkimcentrima, itd. sa ciljem da daju alternativna rešenja za izradu upravljačke odluke, kojom sepostižu definisani ciljevi, ali uz najniži nivo troškova.

Ova odeljenja su takođe kadrovski i tehnički opremljena, informatičkom, ali i drugomopremom koja je u funkciji što efikasnijeg i efektivnijeg obavljanja delatnosti korporacija.Njihovo strukturiranje može biti različito, odnosno u okviru odeljenja za naučno istraživačkirad, ili zasebno.

9.4. Novi zahtevi maestralnog menadžmentaMenadžment, odnosno vođstvo je jedan od glavnih tema koje se pojavljuju u naučnom

menadžmentu. Botkin (1999) ispituje ključne osobine lidera koje se odražavaju na uspeh,zasnovan na bazi nauke. Dve su fundamentalne osobine menadžera koji želi da bude lider, ito:68

· mora biti dobar slušalac,

· mora biti dobar učenik.Menadžer kao slušalac. Menadžer (vođa), mora da osluškuje tržište i svoje kupce,

odnosno potrošače. Jan Lapidoh, osnivač firme koja je fokusirana na kupce u Stokholmu

67 “Specijalizovane privatne agencije koje se bave traženjem i pribavljanjem kandidata za više menadžerskepozicije i uopšte stručnjake za ključne menadžerske pozicije. U svetu su ove agencije često jedini načinpribavljanja kvalitetnih menadžera.” Više o navedenom: F. Bahtijarević urednik, Leksikon menadžmenta,Masmedija, Zagreb, 2001, str. 270.)68 A. Jashapara, Knowledge management, Prentice Hall, London, 2004, p. 240-250

savetuje svoje klijente da slušaju kupce. On citira lekcije i upozorava da moramo imati 10-15sekundi da čujemo kupca u nevolji i zadobijemo njegovo, ili njeno poverenje, i ubedimo gada želimo da mu pomognemo. Mnogi ljudi imaju uši, ali mali broj zna da sasluša šta drugikažu, posebno kada je u pitanju nešto loše. Imamo nekoliko dragocenih minuta da ihzadobijemo psihološki, tako da osećaju da smo na njihovoj strani.

Zato konstatujemo da je slušanje veoma važna osobina menadžmenta. Ona se danas učina visokim poslovnim školama. Retorika i besedništvo su bili dugo dominirajući faktor uškolovanju budućih menadžera. Smatralo se, a i danas se u klasičnom menadžmentu smatrada je način komuniciranja bitan za pridobijanje ljudi. Zato su menadžeri učili dikciju, formugovora, šta treba reći na početku, šta na kraju i uopšte metodologiju govora.

Međutim, danas na značaju dobija slušanje. U praksi se čak insistira na ofanzivnomslušanju. To je veština za koju želimo da je menadžeri, a posebno političari više primenjuju.To je osobina koju najviše cenimo kod dobrih doktora kada proveravaju simptome kodbolesnika. Dobri lideri provode dosta svog vremena slušajući, naročito negativne povratneveze, jaki otpor i sumnje kao i iskrena neslaganja sa određenim menadžerskim odlukama.

Problem slušanja kod ljudi je izražen, jer mnogi ne shvataju da je slušanje osnov zadobijanje informacija.. Učenje slušanju je mnogo složenije, nego se učiti govora. Putemslušanja dolazimo do vrednih informacija, putem retorike, mi drugome dajemo informacije.Za menadžment su informacije najvažnije. Menadžment ne shvata da mora ofanzivno slušati,kako bi čuo ono što se teško čuje, da bi saznao što se teško saznaje, a to su negativne pojaveu kompaniji. Čovek nauči da govori za dve do tri godine, ali ne i da ćuti, odnosno da slušacelog života.

Menadžer kao učenik. Geri Haj je odgovoran za učenje kod Saturnu. Nedavno njegovzadatak je proširen na obrazovanje i treniranje svih nižih prodavaca kola u GM zapadneAmerike. On pravi razliku između naučnih lidera i lidera koji uče. U prošlosti šefovi uautomobilskim kompanijama su se sreli sa naučnim liderima. Oni su uvek imali odgovor zasve. Ukoliko nije bilo odgovora, smatralo se da je naučnik slab, što u mnogim kompanijamapostaje pravilo.

U Saturnu su radije želeli da razvijaju lidere koji uče nego naučne lidere. To su radijelideri koji mogu da nauče kako da funkcionišu u budućnosti, nego lideri koji projektujubudućnost na osnovu znanja iz prošlosti. Ispostavlja se da se problemi sadašnjosti ne moguuspešno rešavati sa znanjima iz prošlosti, niti da će se budući problemi moći rešavati saznanjima iz sadašnjosti.

Ukazivanje menadžmentu da mora učiti je veoma nezahvalno, posebno kada je upitanju top menadžment. Ovaj nivo menadžmenta često misli da ono što zna, zadovoljavapotrebe kompanije u sadašnjosti, a neretko i u budućnosti, a da ono što ne zna, nije ni bitno.Međutim, ovakav odnos prema znanju je sve manje prisutan u praksi savremenogmenadžmenta.

9.4.2. Ponašanje naučnog menadžmentaKoju vrstu ponašanja možemo očekivati od ključnih igrača, odnosno od strategijskih

menadžera u organizaciji koja uči i od maestralnog menadžmenta. Ništa više neće biti kao štoje bilo u klasičnom menadžmentu.

Jedan od razloga zbog čega su ljudi protiv širenja znanja je činjenica da znanjepredstavlja izvor moći za pojedinca. Ljudi brinu da će izgubiti osobenu vrednost, ili važnostza svoju organizaciju, ako podele svoje znanje. Ali, praksa uspešnih kompanija pokazuje daznanje treba deliti i da postoje tri načina u podeli znanja, i to:

· recipročnost. Vreme i energija su ograničeni, a čovek od nauke nastoji da pomognezaposlenima, očekujući da će kroz to dobiti vredno znanje u sadašnjosti, ili i budućnosti.

· ugled. U ovom načinu, naučnici nastoje da budu cenjeni u kompaniji, kao eksperti iz svogfunkcionalnog područja. Ovde se polazi od stava, da bez reputacije nema ni moći. Uinteresu je svakog čoveka da ga kolege, potčinjeni i pretpostavljeni cene i to na određeninačin izraze.

· altruizam. U altruizmu pojedinci koji znaju nastoje da nauče druge i pri tome ne očekujunikakvu protivuslugu. U ovom načinu, ljudi prosto nastoje da uče i obuče druge i toosećaju kao svoju unutrašnju potrebu. Altruizam je veoma cenjena osobina svakogčoveka, pa shodno tome i naučnih radnika. Ova osobina je važna kod ljudi koji upravljajudrugim ljudima, odnosno kod menadžera.

Ova tri fundamentalna načina u učenju, pokazuju i dokazuju da i unutar organizacijepostoji interno tržište znanja i da ono može biti značajan faktor u zbližavanju pojedinihstruktura organizacije, ali i onih koji kupuju, odnosno prodaju.

Kako menadžment podstiče ključne igrače u poslovnim sistemima da doprinose urazvijanju kulture i ponašanja koje se bazira na znanju, a takođe i da sami stiču znanje.

Prema Novaku i Takeuči (1995) postoje pet ključnih stanja koja moraju dapreovladaju da bi uspešno naučno znanje zauzelo svoje mesto, i to:

· strategijski menadžment mora biti posvećen akumulaciji, eksploatisanju i obnavljanjunaučnog znanja unutar organizacije i da bude u stanju da stvori menadžment sistem kojiće olakšati ovaj proces.

· kod pojedinaca treba da postoji autonomija delovanja. Kako individue razvijaju nove iinovativne ideje, njima mora biti dozvoljeno da istražuju prilike i nova stanja, procese ipojave. To je u nadležnosti pre svega top menadžmenta, odnosno on mora da stvarainovativnu atmosferu.

· proces istraživanja može da dovede do kreativnog haosa u kome postoji sloboda davanjaideja i gde ne postoje pravila u njihovom stvaranju.

· znanje ne treba da bude nagomilavano na nekim mestima, a da nedostaje na drugimmestima. Takođe se mora imati u vidu odgovarajuće znanje, jer svakom funkcionalnompodručju, ili nivou u poslovnim sistemima zahtevaju određena, a ne bilo kakva znanja.

· zadnji uslov je poznat kao potrebna raznolikost. To znači da organizacija mora biti umogućnosti da odgovori spoljašnjem svetu i da kompanijska unutrašnja raznolikost morada se podudara sa složenošću spoljašnjeg okruženja u kojem funkcioniše.

Modeli koje koristimo za menadžment znanja je shvatanje da je znanje aktiva koja sestvara godinama. Ali, stvarno postoji niz stavki aktive koje se ne vrednuju u bilansimaposlovnih sistema, kao što su dobavljači, kupci, reputacije i prepoznatljivost, intelektualnikapital, itd. Na primer, Mikrosoft vredi mnogo, zbog sposobnosti zaposlenih, ali i zbogintelektualnog vlasništva, vezama sa snabdevačima i odnosima sa kupcima. Nova ekonomijai uspešni menadžment znanja zahtevaju razumevanje i kontrolu nad svim ovim funkcijama.Ovo je područje gde naučni menadžment može najviše pomoći. Primer menadžmenta Marksand Spencer pokazuje da nedostatak navedenog razumevanja može biti opasno za uspešnostkompanije. Ovaj veliki maloprodajni lanac iz UK je postepeno erodirao svoje liderstvo sasnabdevačima i tako izgubio osećaj sa razvojem asortimana i proizvoda. Pre pet godina,mogli smo da kažemo da je M&S imao jedan od najjačih lojalnih veza sa kupcima, ali sada

ga nemaju. Slabljenje lojalnosti i partnerskih odnosa se u ovom sistemu već pokazalo kaološe, što je konstatovano i u godišnjim izveštajima ovog maloprodajnog lanca.69

9.4.2. Sukobi u maestralnom menadžmentuLjudi, pa teoretičari menadžmenta često pretpostavljaju da su najuspešnije one

kompanije koje izbegavaju sukobe, odnosno u kojima postoji harmoniju i u kojima se svi posvim pitanjima slažu. Šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka jugoslovenskasamoupravna organizacija je ostvarivala visok nivo harmonije. Odluke su se donosilepotpunim konsenzusom, svih delova unutar organizacija (OOUR u okviru radne ili složeneorganizacije udruženog rada), a u izboru organa upravljanja i konsenzusom svih zaposlenih.Iako je upravljanje funkcionisalo na principima konsenzusa, pokazalo se da kada svi misle naisti način, da zapravo niko ništa ne misli i da je takav način rada, štetan za organizaciju.

Ova, kao i druga iskustva pokazuju da nisu uspešne harmonične organizacije, već onekoje koriste sukobe, da bi nešto naučile, i koje se ne mire sa postignutim u sukobima. U tomsmislu se često koriste teorije kreativne destrukcije. U njima se putem novih paradigmirazaraju stare ideje i navike i stvaraju uslovi za nastanak novih, a napredak u nauci posmatrakroz sukob ideja, a ne personalne sukobe. Analitičari predlažu da organizacije prihvatesukobe u učenju nadmetanju sa idejama, uz očuvanje disidentskog ponašanja. Uspešnadruštva su surova prema idejama, ali blaga prema ljudima.

Za stvaranje naučnog menadžmenta najvažnije je da postoji lider. Naučnimenadžment je nastao u poslednjoj deceniji dvadesetog veka. Naučni menadžment mora dabude različitiji od proceduralnog, odnosno klasičnog menadžmenta. Između jednog i drugojpostoje sledeće razlike, i to:

· naučni menadžment je orjentisan na okruženje, budućnost i traži da se svi organizacionidelovi i nivoi scijentizuju, odnosno naučno oblikuju,

· raznolikost i posebnost, odnosno situaciono ponašanje su načini rada naučnogmenadžmenta. Tu nema šablona i šema, već se svakoj situaciji prilagođava odluka koja jeu skladu sa osobenostima situacije,

· komunikaciona povezivanja su visoko promenljiva sa različitim uzorcima i koristimamedia. Timski načini rada i organizovan haos su karakteristike naučnog menadžmenta, zarazliku od klasičnog koji traži organizovan red, sa težnjom da preraste u apsolutan red.

Nauka se širi unutar organizacije putem proaktivnih naučnih analiza, uvođenjemnaučno tehničkog progresa i odgovarajućim medijima, kao što su Internet.Telekomunikacijske mreže, a pre svega Internet i intranet su postali osnovni instrumentikomuniciranja, učenja i transfera znanja.

Drugi važan ključ u miksu naučnog menadžmenta uključuje konsultacije. Povećaniinteres za naučni menadžment ili intelektualni kapital neizbežno vodi ka povećanju broja ikvaliteta konsultantskih kuća, koje pružaju logističku podršku naučnom menadžmentu.70.Zasluge za ovakvu orjentaciju, treba pripisati popularnosti kompanija koje se baziraju naznanju i sticanju radikalnih konkurentskih prednosti u određenim područjima.

Najznačajniji problem sa kojim će se suočiti društva i organizacije znanja je stvaranjeodgovarajuće kulture i klime unutar organizacije i stvaranje ljudi koji će se prilagoditi iprihvatiti novi način razmišljanja ponašanja i rada.

69 Više o tajnama uspeha i načinu organizacije i upravljanja Marks and Spenceru se može videti u S.Lovrete, Trgovinski menadžment, EF Beograd, 199570 Prema istraživanjima sprovedena od strane Hjuzmena i Godmena (citirana u Empsonu 1999) : "Oko 78%velikih kompanija u Americi nastoji da se razvija na osnovu znanja“

Iz navedenog se može zaključiti da će u naučnom menadžmentu stručni sukobi bitiuslov njegove uspešnosti. Naučnici u ulozi strategijskog menadžmenta se morajuosposobljavati na provociranju stručnih konflikata, iz kojih treba da proizađe što kvalitetnijaideja. Shodno navedenom, stručni sukobi u organizaciji koja uči i u naučnom menadžmentusu dozvoljeni, dok su lični sukobi kao rezultat netrpeljivosti, karijerizma, egoizma i drugihnegativnih pojava neprihvatljivi.

10. SAVREMENE TEHNIKE I TEHNOLOGIJE U MENADŽMENTU

Kao što je vidljivo iz prethodnog teksta, menadžment je dinamički fenomen. On sevremenom menjao, ali se i dalje menja. Po ovom i drugim pitanjima savršenstva nema, nitiga može biti. Evolucija u razvoju menadžmenta, a posebno njegova profesionalizacija jedovela do uvođenja određenih tehnika i tehnologija koje su povećale efikasnost i efektivnostsvih elemenata menadžment procesa (planiranja, organizovanja, ruko-vođenja, koordinacije ikontrole), kao i svih funkcionalnih područja.

Primenom određenih tehnika i tehnologija se posebno povećala pouzdanost iobjektivnost donošenja upravljačkih odluka i njihove realizacije. To je moguće jer je čovekzahvaljujući svojoj inteligenciji konstruisao određene modele, tehnike i tehnologije, kojeimaju viši nivo determinizma, ili potpuni determinizam i koji mogu biti u funkciji povećanjakvaliteta i brzine donošenja upravljačkih odluka.

10.1. Značaj tehnika i tehnologija u menadžmentu

Uvođenje tehnika i tehnologija u savremenom menadžmentu je značajno dostignuće.One imaju cilj da objektiviziraju istraživanja i način formulisanja zaključaka za donošenjeupravljačkih odluka. Ispostavlja se da je danas nemoguće biti uspešan, ukoliko semenadžerska pamet ne umnoži putem drugih ljudi, ili poveća kreativna sposobnost na uštrbfizičkog rada. To je i prirodno, jer danas nema genijalnih pojedinaca, već postoje genijalnitimovi koji moraju imati podršku informacione i druge tehnologije.

Pri navedenom treba imati u vidu da se menadžment procesi, kao i bilo koji drugiprocesi, odvijaju po određenom redu i algoritmu. Svaki od tih načela se »može delimičnoformalizovati i saglasno tome prikazati i objasniti kao tehnologičnost njihovog odvijanja usvakom pojedinačnom slučaju. Tehnologičnost je jedna od najznačajnijih karakteristikasvakog zanata, odnosno profesije, pa shodno tome i menadžment profesije.71

Obzirom da je menadžment orjentisan na donošenje upravljačke odluke, proizilazi dai donošenje upravljačke odluke ima svoje tehnike i tehnologije, odnosno principe, algoritme iredoslede koji se moraju poštovati. Uspostavljanje i formalizovanje redosleda i praviladonošenja upravljačke odluke poprima karakteristike tehnoloških sistema.

Tehnologičnost u menadžmentu podrazumeva da se iz istog mora eliminisatideterminizam, jer se radi o dinamičkoj aktivnosti i sistemu, koji se u svakoj drugojvremenskoj dimenziji i situaciji menja i dobija nova obeležja i karakteristike. Zbog toga semora primeniti stohastika, jer se menadžeri međusobno razlikuju, pa će u svakoj novojsituaciji doneti manje više drugačiju upravljačku odluku. Ukoliko je i situacija ista,menadžment mora imati u vidu da su ljudi različiti i da nema dva ista čoveka, odnosno da sejedna te ista tehnologija nikada u menadžment procesu neće apsolutno primeniti. Ova tvrdnjaje logična, jer će različiti ljudi najčešće različito reagovati na istu upravljačku odluku. Za

71 A. Marković i dr, Izvorišta majstorstva menadžmenta, Pronalazaštvo, Beograd, 1992, str. 18

pojedince će ista upravljačka odluka biti prihvatljiva, za drugoga potpuno neprihvatljiva, paće shodno tome i pružiti otpor u njenom donošenju, ili realizaciji. Navedena situacija jepretnja, ali i šansa. Menadžment treba pretnje i opasnosti da transformiše u prilike i šanse, a utome su tehnologije menadžmenta značajna alatka.

Tehnike i tehnologije obuhvataju različite hijerarhijske nivoe, odnosno funkcije. Oneimaju za cilj da obezbede što veću profitabilnost, kao osnovni cilj funkcionisanja svakogposlovnog sistema. Tako svaki funkcionalni menadžment ima svoje tehnike i instrumente,odnosno tehnologije rada. Primera radi, menadžment proizvodnje (tehnički menadžment) ima: standarde, normative, uputstva i instrukcije, radne i tehnološke mape, itd. Finansijskimenadžment u upravljanju finansijskom funkcijom koristi tehnike budžetiranja, upravljanjaparama i finansijskim tokovima, finansijskim izveštajima (bilans stanja, bilans uspeha, ianeksi u finansijske izveštaje, stopu profitabilnosti, finansijski leveridž, itd. Slična je situacijai sa drugim funkcionalnim menadžmentom, što znači da se bez ovih alatki ne bi mogloefikasno upravljati ni jednom funkcijom.

10.2. Kvantitativno kvalitativne tehnikeOva tehnika je dobila na značaju uvođenjem matematike i statistike u menadžment

procese. U prošlom veku, razvio se matematički pravac u menadžmentu i organizaciji, koji jenastojao da u potpunosti determiniše ponašanje organizacionih delova, pa i ljudi uorganizaciji. Nije se shvatilo da se ljudsko ponašanje ne može programirati.

Kvantitativno kvalitativne tehnike (operaciona istraživanja) su alatke za utvrđivanjeponašanja poslovnog sistema u različitim situacijama i pri promeni uslova poslovanja. Ovatehnika je značajan instrument u donošenju upravljačkih odluka. Menadžeri moraju dapoznaju metode operacionih istraživanja, ali i mogućnosti, kao i njihova ograničenja,posebno u sferi menadžmenta gde je teško određene pojave kvantificirati, ili je kvantifikacijanepouzdana.

Uopšteno, kvantitativno kvalitativne metode i tehnike se sastoje od primenjenih naukai tehnologije. Neke tehnike, modeli i prilazi, ipak su blisko povezani sa operacionimistraživanjima, iako se koriste i u nekim drugim oblastima.

Kako rad na operacionim istraživanjima često zahteva detaljne opservacije različitihpojava, cesto se koriste statističke metode. Ovi modeli i metodi koriste se da opišu različitepojave procese i stanja, uključujući i elemente verovatnoće Veliki je broj modela i tehnikakoje menadžment može koristiti u donošenju upravljačkih odluka. Njihova suština se odnosina to da se subjektivizam u donošenju upravljačkih i drugih odluka svede na najmanju meru,tako da se problem reši na najopitimalniji način, uz poštovanje predviđenih ograničenja iuslova. Cilj je simulirati efikasnost i efektivnost određene upravljačke odluke pri određenimograničenjima.

Mreže (umreženost) i kompleksnost brojnih pojava i procesa su realnost savremenogbiznisa. Primer brodskog transporta, distribucije i planiranje zadataka u složenim projektimasu povoljno tle za razvoj kvantitativno kvalitativnih metoda i tehnika. Zato su istraživačirazvili različite načine za efikasno suočavanje sa različitim aspektima problema kojiuključuju mreže u uzročno posledičnim odnosima.

Kada su računari počeli da se koriste, istraživači su bili prethodnica primene ovogoruđa za rešavanje poslovnih i upravljačkih problema. Ova praksa je danas širokorasprostranjena u slučajevima kada istraživači rade na rešavanju praktičnih problema.

Transportni problem je tehnika koja daje najmanje troškove u organizovanjulogističkih funkcija na različitim relacijama u prevoženju, odnosno transportu. Njegovomprimenom se nastoji izvršiti prevoz određenog tereta – ljudi, na određenoj relaciji, ali uznajniže troškove prevoze.

Transportni problem i njegovo rešavanje daje velike mogućnosti ukoliko se poveže sainformatičkim tehnologijama i tehnikama. O kakvim se mogućnostima unapređenja ioptimalizacijama radi, može poslužiti i sledeći primer.72

“Kamionska prevoznička kompanija LDS iz USA se razvila iz regionalnog operaterau jednu od najvećih prevozničkih kompanija (za transport manjih količina robe) u zemlji. Utrenutku kada su analitičari sagledavali poslovanje, kompanija je imala oko 15 milionapošiljki godišnje, preko mreže od 630 terminala. Kako je kompanija rasla, menadžment jesve više osećao nedostatak informacija koje bi mu omogućavale da koordiniraju svoj rad uokviru mreže. Menadžerski tim je razvio sveobuhvatan interaktivni informacioni sistem, kojije omogućavao da kompanija usavrši plan svoje transportne mreže i rutiranje (određivanjeputanje) pošiljki. Ovaj sistem, je omogućio kompaniji da proceni svoj rad i usvoji operativnetaktike koje značajno racionalizuju rute, odnosno povećavaju uštede transporta.”

Zahvaljujući timskom radu i primeni informatičke tehnologije, kompanija LDS jeubrzala kretanje pošiljki, što je bilo značajno reagovanje na sve veće zahteve klijenata dapošiljka u što kraćem vremenu dođe do određene destinacije. Međutim, zahvaljujući upravoovom poboljšanju, koji odgovara primeni marketing tehnika u donošenju upravljačkihodluka, profitirala je i kompanija. Ona je zadobila poverenje oko 300.000 korisnika njihovihusluga, ali se odrazilo i na profit, koji je u prvoj godini porastao za oko dvanaest procenata.Tako je LDS postala lider u transportu tereta i veliki problem za ostalu konkurenciju u ovojdelatnosti.

Kvantitativno kvalitativnim tehnikama se može efikasno rešiti i problem u vazdušnomsaobraćaju. Efektna primena propisa rezervacija je kritična za funkcionisanje avioprevoznika.Zbog toga su, od 1960. analitičari u Amerikan Airlines, sprovodili istraživanje u ciljuostvarivanja dobitaka od rezervacija. Razvila se serija modela, koji efektivno redukuju ovajveliki problem na tri manja i lakše rešiva podproblema: prebukiranost, određivanje popusta iupravljanje saobraćajem.73

Rešenja ovih podproblema mogu se kombinovati da bi se odredio nivo popisarezervacija. Prevoznik na ovaj način je ostvario dobit u trogodišnjem periodu koja seprocenjuje na 1400 miliona dolara i dodatnu godišnju dobit koja se procenjuje na polamilijarde dolara.

Mnoge tehnike operacionih istraživanja, uključuju poboljšanja transportnih operacija,odnosno transportnih modela. Iako klasična rešenja operacionih istraživanja, podržavajuizbor pravaca delovanja bazirano na jednom kriterijumu, uobičajena je praksa da se u obziruzme više kriterijuma. Matematičari i kibernetičari su stvorili pogodne softvere zaiznalaženje optimalnih rešenja i sa većim brojem kriterijuma.

Za menadžment je važno da ima što širi uvid u mogućnosti, bazirane nasveobuhvatnosti i razumevanju u rešavanju problema optimalizacije. Ovde su alternativenezaobilazne, pri čemu se često mora imati u vidu i pouzdanost, odnosno bezbednostprevoza, naročito kada su u pitanju ljudi. Problem se usložava, jer se ovaj kriterijum teškokvantificira, ali se kroz opisnu prezentaciju mora uzeti u obzir. On često može biti primaran ida nadvlada ekonomsku optimizaciju.

Linearno programiranje je takođe značajna tehnika operacionog istraživanja. Njenasuština je u matematičkoj analizi problema optimuma, odnosno analiza problema u kome setraži maksimalna (minimalna) vrednost linearne forme, pri unapred datim ograničavajućimuslovima, koji su izraženi sistemom linearnih (nelinearnih) jednačina. Matematička

72 Preuzeto uz modifikaciju i prilagođavanje iz: “Management today” maj-juni 2000, London, str. 38-4073 Ibidem, str. 39

formulacija problema glasi: odrediti nenegativne promenljive X1, X2.... Xn, tako da funkcijakriterijuma (linearna forma) bude maksimalna.74

Primenom tehnika linearnog programiranja u menadžment konceptu se mogu rešavatisvi problemi strukturne prirode gde postoji veliki broj alternativa i gde se kao imperativodređuje izbor najprihvatljivije alternative, a na osnovu unapred određenih kriterijuma.

Tehnike vezane za teoriju igara su dugo vremena smatrane kao pouzdan način zaoptimizaciju menadžerskih odluka. Iako nisu ispunile očekivanja, one ipak mogu biti odkoristi u određivanju optimalizacije, kada postoje konflikti, ili je u pitanju velika neizvesnost.Kao tehnika je posebno mesto našla u ekonomskoj analizi, gde postoji konflikt interesa,između učesnika u poslovnom događaju, odnosno transakciji.

Praksa pokazuje da je menadžment od mnogih kvantitativno kvalitativnih metoda itehnika, često imao nerealna očekivanja. Ovo se posebno ispoljilo u nastanku matematičkeškole u organizaciji i menadžmentu, koja je nastojala da sprovede determinizam umenadžmentu i da poput mehanističkog pristupa, uspostavi matematizaciju ljudskih odnosa iponašanja ljudi. Tako je stvoreno jedno sjajno pokoljenje rukovodioca, koji su odličnopoznavali matematiku i nazvani su “idiotima matematike”, ali koji nisu poznavali ljudskeduše.

Tako na primer, pojavom teorije igara, očekivalo se uspešnije rešavanje brojnihproblema iz biznisa, ali i iz političkog života. Međutim, ova tehnika se nije pokazalaefikasnom u odnosu na očekivanja, jer su konflikti između učesnika suviše pojednostavljeni,često nerealni i nepoznati, a i zbog formalizma teorije igara, u kojoj se realni konfliktiidealizuju. Ipak, ovakvi primeri su dobro došli menadžerima da shvate i sagledaju svesituacije sa kojima se suočavaju pri donošenju odluka.

Za primenu kvantitativno kvalitativnih metoda i tehnika se mora raspolagatiodgovarajućim stručnjacima, odnosno zanatlijama. Menadžment često koristi konsultante ipraktičare, jer se mnoge stvari mogu matematički optimizirati, ali ih je nemoguće praktičnosprovesti. Zato iskustvo ovde ima veću specifičnu težinu, nego u drugim oblastima. Zaanalitičara – ili za tim analitičara i istraživača je najbolje da pristupi nepristrasno i da težipotpunom istraživanju svih aspekata problema i mogućih načina za njegovo rešavanje.

Menadžment može angažovati i specijalizovane agencije i stručnjake zadijagnosticiranje određenih problema putem operacionih istraživanja i davanje predloga zarešavanje problema. Ovaj odnos se zasniva na ugovoru sa jasnim pravima i obavezamaagenta i naručioca posla. Tako je holandska vlada sedamdesetih godina prošlog vekanastojala da primenom različitih metoda kvantifikacije reši problem snabdevanja vode.

Tim stručnjaka je preuzeo neophodne korake, kako bi razvio način za procenuvišestrukih posledica politike upravljanja vodnim resursima i primeni ih na stvaranjealternativne politike.

Pošto je bilo više taktika koje su mogle da doprinesu rešavanju ovog problema(tehnička, menadžerska, cenovna, pravna, ekološka, međunarodna) bilo je neophodnoizabrati odgovarajuću alternativu. Analitičari su morali da izaberu odgovarajuće veličine,koje bi bile i realne i razumljive širokom spektru zainteresovanih strana, koje su bileuključene u donošenju konače odluke.

Tim je razvio složen set modela za procenu uticaja taktike, strategije i politike, prekoizbranih veličina. Rezultati dobijeni ovim modelima, omogućili su istraživačima da prikažu iprovere različite taktike i strategije, kako bi se eliminisale manje željene i da bi izbrane

74 Ekonomska i Poslovna enciklopedija, SA, Beograd, 1995. str. 726 -727

politike ispoljile najveću korist. Holandska vlada je zatim kombinovala ove rezultate sasopstvenim, dodatnim analizama, da bi formirala predlog modela, u nekoliko varijanti.75

Ipak, tehnike i modeli operacionih istraživanja u saradnji sa drugim naukama,odnosno tehnikama i metodama mogu dati koristan doprinos u rešavanju mnogih problemana makro nivoima pojedinih nacionalnih zajednica. Pomoću njih se mogu rešavati problemiekološkog menadžmenta, kao što su: upravljanje kvalitetom biosfere, vodenim tokovima ikorišćenje vode u ekonomske svrhe, kako kreirati ekonomske i operativne poslovne, odnosnodruštvene strukture, kako se boriti protiv zagađenja i održavanja ekološke ravnoteže, dopregovora na svetskom nivou za uspostavljanje mira i saradnje. U budućnosti treba očekivatida se operaciona istraživanja usmere na ove probleme.

10.3. Tehnike totalnog kvaliteta (TQM)

Osamdesetih godina dvadesetog veka, Wall Street Journal potvrdio je pretpostavkeameričkih menadžera, otkrivajući da je tri četvrtine proizvoda bolji ili jednak po kvalitetu saproizvodima koji se prave u SAD. Dokumentarac na NBC-u pod nazivom: “Ako moguJapanci,.... zašto ne možemo mi”, je dovelo do američkih standarda kvaliteta i uopštefilozofije kvaliteta. Menadžment je utvrdio da je unapređenje kvaliteta proizvoda i usluga ustvari najveći izazov sa kojim se suočavaju kompanije. Za vreme osamdesetih i početkomdevedesetih godina revolucija kvaliteta se širila. Menadžment koncept je pronašao novuformulu i način, ako ne uništenja, a onda sigurno marginalizaciju globalne konkurencije.

Vekovima se menadžment koncetrisao na kvantitet, traženjem odgovora na pitanje,kako se može proizvesti što veća količina proizvoda po što nižoj ceni.

Međutim, osamdesetih i devedesetih godina prošlog veka je postalo jasno da kvalitetpostaje primarni cilj u strategiji menadžmenta. U tome je prednjačio američki menadžment,koji je po ovom pitanju bio dobrim delom ugrožen od Japanaca. Amerikanci su nekejapanske tehnike (kao što su zatvorene petlje kvaliteta) direktno oponašali, ali kada u tomenisu uspeli, menadžment je počeo da razvija vlastiti pristup. Menadžment kvaliteta je krenuou četiri međusobno povezana pravca, i to:

· razvoj opšte filozofije razvoja sistema totalnog kvaliteta,· implementacija strategije totalnog kvaliteta,· delegiranje ovlašćenja, i· određivanje referentne performanse.

Značajno je napomenuti da su navedeni pravci bili međusobno sinhronizovani i da ihkao takve treba posmatrati u jedinstvu, pri čemu se stvara sistem kvaliteta, koji ima svekarakteristike drugih sistema.

10.3.1. Filozofija totalnog kvaliteta

Filozofija totalnog kvaliteta (TQM) se zasniva na kvalitetu kao fenomenu koji seprovlači kroz sve aktivnosti i procese u organizaciji. Prvi vesnici kvaliteta su i nastali uameričkim idejama kvaliteta koji su dali Deming, Juran i Feigenbaum.76 Filozofija kvaliteta uSevernoj Americi je u početku izražavana kroz publikacije, kao što su: kvalitet je slobodan(Quality Is Free) i izražavaju umetnost u ostvarenju kvaliteta. One su doprinele buđenjumenadžera da uspostave kvalitet kroz sve američke kompanije.

75 Primer preuzet uz modifikaciju i prilagođavanje iz časopisa “Times”, 2001. London, p. 4876 O tri najpoznatija gurua kvaliteta na svetu Deminga, Jurana, Krozbi, može se više videti u: N. Barac idrugi, Upravljanje poslovnom logistikom, EF Niš, 2000. str. 431-435

Filozofija menadžment kvaliteta se zasniva na deset ključnih vrednosti. One suosnova za planiranje, implementaciju i kontrolisanje svih napora na poboljšanju kvaliteta.

Usmerenost na klijenta. Sve metode i procedure u menadžment procesu su osmišljeneda zadovolje interna i eksterna očekivanja klijenta. Totalni kvalitet ne samo da uključuje svezaposlene, već teži za nultim stepenom grešaka, bez obzira o kom se volumenu proizvodnjeili intenzitetu usluga radi. Težnja za perfekcijom je najbolji način u kome klijenti nalazekorisnost.

Vođstvo. Menadžment mora prvi da razume šta totalni kvalitet znači i u potpunostipodrži napor organizacije da ga postigne. Menadžeri moraju da prednjače u zahtevima zakvalitetom i to po pravilu, što je viši nivo hijerarhijske piramide, kvalitet mora zauzimativažnije mesto u menadžerskim odlukama strategijskog značaja.

Potpuno učešće. Svi zaposleni u organizaciji imaju obuku za menadžment totalnogkvaliteta. Menadžment je direktno uključen u implementaciju ideja o totalnom kvalitetu, onpredvodi i motiviše, ali i ličnim primerom ukazuje i pokazuje odnos prema kvalitetu.Menadžment polazi od toga da kvalitet nije nikada toliko dobar da ne bi mogao biti još ibolji.

Sistem nagrađivanja. Menadžment nastoji da razvija sistem motivisanja zaposlenihkako bi se obezbedila trajna podrška celokupnom naporu za unapređenje sistema kvaliteta.Pri tome treba imati u vidu da se u sistemu unapređenja kvaliteta mogu koristiti i sankcije, alisu one po pravilu neefikasne, jer se one svode na rešavanju problema nastalih grešaka izprošlosti, a ne budućnosti.

Skraćeno vreme ciklusa. Iako se u klasičnom shvatanju kvaliteta polazi od štetnostikvaliteta, jer on tobože zadržava, odnosno usporava proces proizvodnje ili pružanja usluga,čine se veliki napori da se skrati vreme potrebno za isporuku autputa, tako što se stalnoanaliziraju radne operacije i tok rada. Neki elementi procesa se eliminišu, te on postajeefikasniji, što je takođe zadatak menadžmenta, pre svega taktičkog nivoa.

Preventiva umesto lečenja. Svi napori na poboljšanju kvaliteta se zasnivaju napokušaju da se greška spreči ili izbegne, umesto da se počinjene greške otkrivaju i kasnijeispravljaju. U osnovi ovde se sprovodi stav da se prava stvar uradi iz prvog pokušaja,odnosno da treba sprečiti nastanak greške, a ne lečiti njene posledice. Preventiva je uslov zapostizanje zadovoljavajućeg nivoa u sistemu kvaliteta.

Menadžment na osnovu činjenica. Povratna informacija menadžmenta totalnogkvaliteta je zasnovana na podacima za kvantitativnu analizu, dok znatno manje na pismenim,ili usmenim primedbama, intuiciji i instinktu, kome se posvećuje minimalna pažnja. Toopredeljuje, da se zaposleni obučavaju, ali i da se kod njih stvara osećaj odgovornosti da radekvalitetno, odnosno da je nekvalitet veliki problem za opstanak svake organizacije, ada jekvalitet značajan za postizanje liderskih pozicija na tržištu.

Dugoročna orjentacija. Menadžment, mora neprekidno da prati spoljno okruženje,kako bi se odgovorilo na pitanje: “Koji će nivo kvaliteta proizvoda ili usluge biti neophodnomušterijama u sledećih nekoliko godina i kako bi se tj ciloj mogao postići. Kvalitet se uvekmora posmatrati na dugoročnu stazu, jer se on postepeno ostvaruje. Praksa pokazuje da sepoverenje u kvalitet veoma teško zadobija, ali i veoma lako se gubi.

Razvijanje partnerskog odnosa. Među organizacijama i njihovim mušterijama isnabdevačima se stvara sistem mreže, koja pomaže poboljšanju kvaliteta. Partnerski odnosipodrazumevaju odnose saradnje, ispomaganja i zajedničko rešavanje problema, što jepotpuno suprotno u odnosu na ugovorne odnose u kojima se često dobitak jedne strane,shvata kao gubitak druge ugovorne strane. U partnerskim odnosima u uspostavljanjukvaliteta, svi dobijaju, što je značajan razlog da se eliminišu ugovorni, a uvedu partnerskiodnosi u biznisu, odnosno menadžmentu.

Društvena odgovornost. Građansko ponašanje i odgovornost u korporacijama seneguje tako što se sa drugim organizacijama koje od toga mogu imati koristi dele informacijeu vezi sa kvalitetom, tako što se ograničava stvaranje škarta koji negativno utiče na društvo ismanjivanjem proizvodnje nekvalitetne robe, koja se kasnije mora povući sa tržišta.

Zahvaljujući ovom principu mnoge individualne korisnosti neće biti prihvaćene, ukoliko šteteinteresima celine. Primera radi, efikasno rešenje u poboljšanju kvaliteta koje bi narušavaloekološku ravnotežu na nekom lokalitetu, sa stanovišta društvene odgovornosti ne bi biloopravdano, pa stoga ni prihvaćeno od strane šire društvene zajednice.

10.3.2. Implementacija

Da bi filozofija totalnog kvaliteta postala realnost, mora se formulisati i primeniti upraksu. Sve dok ne dođe do implementacije, filozofija ništa ne znači, bez obzira što postoji uglavama menadžera. U vezi ovoga se pojavljuje problem kako formulisati i primenitifilozofiju u praksi svake kompanije.

Strategija formulisanja i taktika implementacije filozofije totalnog kvaliteta se možeizvršiti u četiri koraka, i to: (1) formulisanje vizije kvaliteta, (2) aktivno uključenjestrategijskog (top) menadžmenta, (3) planiranje i organizovanje delova i celine zaimplementaciju, (4) kontrola čitavog procesa.

Formulisanje vizije kvaliteta. Formulisanje vizije uključuje definisanje ili koncetracijuna pitanje određenja kvaliteta. Vizija se formuliše putem davanja izjave generalnogmenadžera, kojom stavlja do znanja svim zaposlenim, partnerima itd. u kom pravcuusmerava kompanije, sve aktivnosti i procese na tom cilju. Na primer, Zejtek, proizvođačelektrične energije, čije je sedište u Minesoti i koja je dobitnik Boldridžove nagrade, ovakodefiniše svoju viziju: “Zejtek je kompanija koja svoju konkurentnost zasniva na vrednosti,ponaša se tržišno, obezbeđuje izvanredan kvalitet i usluge, gradi snažne veze sa svojimmušterijama i obezbeđuje tehničku savršenost svojih proizvoda. Druge firme imaju sličneizjave o viziji. U svojoj izjavi o viziji kvaliteta, Rank Ziroks sebe definiše kao kvalitetnukompaniju i uzima kvalitet kao osnovni poslovni princip svoje firme.

Podrška vrhunskom menadžmentu obično počinje tako što menadžeri višeg rangapohađaju seminare o kvalitetu kako bi naučili način funkcionisanja sistema. Rank Ziroksu, naprimer, menadžment korporacije je proveo godinu dana posećujući kompanije koje imajuprograme totalnog kvaliteta u SAD, Evropi i Japanu. Oni su pažljivo proučavali materijale ipreporuke najboljih učitelja po ovom pitanju: Deminga, Đurana i Krozbija. Nakon stečenihsaznanja, strategijski menadžment je odobrio plan uvođenja menadžmenta totalnog kvalitetau organizaciji.

Planiranje i organizovanje kompanije uključuje određivanje ciljeva, osmišljavanjeplanova akcije za svaku jedinicu i odlučivanje kako će se sve ove aktivnosti efikasnokoordinirati. U Motoroli, na primer, cilj kompanije uključuje i poboljšanje kvaliteta sto putau periodu od četiri godine, postizanje šest, odnosno samo oko 3, 5 defekta na milionproizvoda u periodu od pet godina kao i koncetraciju svih napora na jedan fundamentalancilj: potpuno zadovoljstvo mušterije po svim performansama njihovog proizvoda.

Kontrola procesa implementacije se sprovodi putem određivanja nekog od menadžeravišeg nivoa da upravlja projektom implementacije totalnog kvaliteta. On je zadužen dauspostavi neophodnu infrastrukturu i/ili da zasnuje projekte u vezi sa kvalitetom na nivouodeljenja, ili grupe. Na primer, sistemska grupa u Rank Ziroksu ima potpredsednika zakvalitet, a svaki od pet odeljaka sistemske grupe ima zaduženog čoveka za upravljanjegrupom. Svaki odeljak ima još jedan nivo menadžmenta, koji je odgovoran da obezbedi da sesve odvija po planu u vezi sa kvalitetom. Ovi menadžeri projekta kvaliteta takođe čine timkoji usmeravaju proces kvaliteta za ceo odeljak.

10.3.3. Delegiranje ovlašćenja

Delegiranje ovlašćenja je davanje punomoćja zaposlenima kako bi mogli dapreuzimaju kontrolu i donose odgovarajuće odluke za poboljšanje kvaliteta, ili rešavanjeproblema. Cilj ovog postupka je da se zaposleni podstaknu na ličnu zainteresovanost za svojposao i da se njihova ovlašćenja iskoriste za obavljanje poslova i isporuku kvaliteta, kakointernim, tako i eksternim mušterijama.

Na primer, u hotelskom lancu Ric Karlton, * (*Šire o marketing strategijama iovlašćenjima uslužnog osoblja može se videti u R. Nykiel: „Hospitality management“,Prentice Hall, Nj, 2005. p. 123-168) zaposleni imaju ovlašćenja da potroše do 2000 dolara zarešavanje problema kao što je slanje odela poštom gostu koji se odjavio, a odelo zaboravio usobi, slanje biljnog čaja i aspirina gostu koji samo što je stigao, a ima nazeb, iliiznajmljivanje televizora i video rekordera, jer su svi hotelski televizori u upotrebi, a gostu jeova oprema potrebna za sastanak koji odmah počinje. U AT and T Univerzal Kard Servises,zaposlenima je dopušteno da odobre sve troškove neophodne da se smanje troškovi i poboljšausluga, kao što je slanje nove kartice putem preporučene pošte, mušteriji koji je izgubiokarticu, a nova mu je potrebna što pre.

Delegiranje ovlašćenja je povezano sa obukom. Ovlašćeni radnici su obučeni kako daobave svoj posao na kvalitetan način i kako da se odnose prema mušterijama da bi oni bilizadovoljni. U Motoroli na primer, zaposleni se obučavaju u sticanju veštine prodaje. Svakizaposleni u ovoj kompaniji nauči kako da upravlja vlastitom kreativnošću i produktivnošću,kako da osmišljava raspored proizvodnje i raspodelu posla, nabavku materijala, postaviopremu ili obavlja njeno rutinsko održavanje, obezbedi input i za proizvod i za proces,osmisli radno mesto, razvija i upravlja fondom, stvara input za donošenje odluke o novomzapošljavanju, daje informacije za sastanke na kojima se procenjuju performanse zaposlenihu istoj struci i da obučava nove zaposlene.

Sa delegiranjem ovlašćenja po pitanju kvaliteta na zaposlene, ne delegira seistovremeno i odgovornost menadžmenta. Odgovornost je uvek lična i od nje menadžment nemože biti oslobođen. Menadžment je odgovoran, zbog čega se nameće potreba da se vodiračuna kome se šta delegira, da se ljudi uče delegiranju, itd.

Delegiranje ovlašćenja je takođe u bliskoj vezi sa sistemima poboljšanja rada. Naprimer, u Zajteku, plan delegiranja ovlašćenja uključuje elemenat poznat kao implementiranisistem poboljšanja (IIS), sistem savetovanja u japanskom stilu koji jako naglašavauključivanje zaposlenih u stvaranje novih ideja za povećanje produktivnosti.

Ključni elemenat sistema je koncept stalnog poboljšanja. Trajno, ili stalno poboljšanjeznači nikad se ne zadovoljavati trenutnim stanjem, stalno ulagati napor u poboljšanju uslugeklijentima. Inovacija, koju karakterišu poboljšanja u stvaranju i isporučivanju kvalitetnihdobara ili usluga, igraju vodeću ulogu. Veština kompanija naglašava stalna poboljšanja. Zarazliku od dramatične koristi, proistekle od visoko inovativnih pristupa, stalno poboljšanjedugoročno donosi veću korist zbog svoje neprekidne prirode. Uz to, stalno poboljšanjenaglašava ulogu ljudi, zaposlenih i mušterija, a ne samo tehnologije i podstiče timski rad (zarazliku od individualizma). Devedesetih godina severnoamerički menadžeri su počeli da seopredeljuju za stalna poboljšanja kao način postizanja dugoročnog uspeha.

10.3.4. Određivanje referentne tačke

U bliskoj vezi sa stalnim poboljšanjem je i određivanje referentne tačke, procesupoređivanja trenutne performanse i prakse sa onima za koje se smatra da su najbolje.Postoje dva načina na koja se određivanje referentne tačke može upotrebiti za menadžment

kvaliteta: (a) proučavanjem najboljeg procesa i praksi koje se interno koriste i (b)proučavanjem procesa određivanja reference za procese i prakse kako bi se prikupile noveideje koje se mogu modifikovati za upotrebu.

U slučaju IBM, firma Roster je osmislila i proizvela uspešni AS/400 minikompjuter.Ovaj posao je uspešno okončan, jer je grupa tražila referencu i u svojoj firmi i van nje. Usvojoj firmi, grupa je saznala kako druga odeljenja IBM-a uspešno rešavaju problemprevencija nastanka defekata, proučila dokumentaciju procesa stvaranja hardvera i sopstvenekapacitete. Van firme, tehnike poboljšanja kvaliteta su naučili od Motorole, o planiranjumogućnosti proizvodnje resursa od 3M o efikasnom korišćenju predstavnika usluge od HjulitPekarda, o planu poboljšanja sekretarskih usluga od Hanivela i od japanskih firmi metodupravljanja zalihama, odnosno princip JIT.

10.4. BrainstormingBrainstorming je tehnika kreativnog stvaralaštva, odnosno metode ili načini koje

menadžeri koriste da bi organizovali i motivisali pojedince ili grupe da kreiraju ideje.Individualna motivacija za stvaranje ideja je korisna zbog toga što se pojedinci lakšeoslobađaju predrasuda, dok je vreme potrebno za prilagođavanje zadacima znatno duže. Ugrupnom motivisanju se po pravilu stvara veći kreativni potencijal, što dovodi dokvalitetnijih ideja.

Suština brainstorminga je u vežbanju duha, provetravanju mozga, pa se često naziva i“moždana oluja”. Ovu tehniku menadžment primenjuje kada nastoji da podstiče nastanakideja ili intenzivira zaposlene na razmišljanje kako da se reši određenih i po pravilu složeniproblem.

Smatra se da je brainstorming nastao četrdesetih godina prošlog veka od američkogbiologa Alexe Osborna. On je utvrdio da klasični poslovni sastanci ne pogoduju nastankuideja, već naprotiv da formalizacija sastanaka i zvaničnost u komuniciranju proizvodesuprotne efekte po pitanju ideja. Praksa pokazuje da je suvišna formalizacija prepreka ustvaranju ideja, zbog čega je potrebno stvoriti povoljnu kreativnu atmosferu.

Osborn je nastojao da pronađe onu i onakvu formu poslovnih sastanaka na kojima jestvarana atmosfera za podsticaj i kreiranje ideja. Iako u svom povoju, ova tehnika sepokazala veoma delotvorna u industriji, što i nije problem, jer se radi o jednostavnoj tehnici,koju primenjuju početnici, odnosno neiskusni menadžeri, a što je njena velika prednost. Zakratko vreme počela se primenjivati i u uslužnom sektoru, a pre svega u zdravstvu, državnojadministraciji, obrazovnim institucijama i drugim organizacijama.

Tehnike stvaralačkog mišljenja se mogu globalno podeliti na holističko sistemske ianalitičke. Holističke tehnike se orijentišu na celokupnost, a ne parcijalnost ili posebnostideja. U holistici mislilac ima kompleksan mozaik problema i ideja kojima se isti može rešitii svako parcijalno izdvajanje ideja može narušiti jedinstvenost. Svaka promena jednogsegmenta neke ideje se odražava i na druge delove, pa i na okruženje, ali i promene na nivouceline se moraju odraziti na pojedine delove sistema.

Analitička tehnika se svodi na probleme koji se mogu dekomponovati i parcijalnoposmatrati. Ona se bazira na analizi i sintezi i krajnji rezultat proizilazi iz mozgovanja, a neiz intuicije.

Razlika između analitičkog i sintetičkog metoda u rešavanju problema je u tome, štokod analitičkih prvo sastavljamo spisak mogućih rešenja koje potom proveravamo, dok kodholističkog prvo utvrđujemo kriterijume adekvatnosti, pa tek onda dolazimo do rešenja.

Brainstorming polazi od nesporne činjenice da kritika, ocenjivanje i vrednovanjepojedinaca po unapred propisanim kriterijumima guše stvaralaštvo, odnosno nastanak ideja,jer pojedinci nastoje da urade kako je propisano, a u slučaju da se to ne desi, često se

primenjuju sankcije. Pojedinci se prosto počnu plašiti svojih sopstvenih ideja, potcenjuju iste,a neretko radikalne ideje smatraju nemogućim ili da nailaze na otpor u okruženju. Takoautocenzura postaje velika prepreka za nastanak pre svega divergentnih ideja, odnosno idejakoje su radikalne i često navode na potpuno drugačiji način rada, nego što je to do sada bilo.

U cilju izbegavanja autocenzure, Osborn je nastojao da proces mišljenja vremenskiodvoji u dva koraka, iako je to teško uraditi. Na prvom sastanku se akcenat daje na produkcijiideja, a na drugom sastanku se iste kritikuju i podvrgavaju njihovom vrednovanju.

Osborn je takođe utvrdio da najveći otpor u kreiranju novih ideja dolazi od iskusnihljudi, izuzetnih stručnjaka, koji često procese rada shvataju kao rutinske aktivnosti. Oni čestonisu u stanju da uvide jednostavnija i racionalnija rešenja, jer se ista najčešće ne uklapaju unjihov iskustveni milje. Zato iskusne i velike stručnjake treba pripremati da budu u funkcijinastanka i razvijanja, a ne sprečavanja nastanka ideja. U tome značajan uticaj imaju pojedinciiz drugih branši, koji najčešće nisu zaslepljeni originalnošću svoje struke i koji čestorazbijaju tabue po pojedinim pitanjima. Tako na primer, u rešavanju nekog medicinskogproblema treba angažovati i stručnjake iz tehničke struke, odnosno u rešavanju tehničkihproblema eksperte iz marketinga, itd. Raznolikost uslove za razvijanje ideja i kreativnostiuopšte.

10.4.1. Tehnologija brainstormingaAnaliza i praksa pokazuje da postoje različite tehnologije moždanih oluja. Ova

“tehnika se često koristi malom grupom radnika (6-12 učesnika) da bi generisali veliki brojalternativa ukratko vreme…… To je faza generisanja alternativa, pri čemu se ne dozvoljavabilo kakva kritika tokom ovog procesa, jer se može prekinuti generisanje potencijalnihrešenja”.77

Jedna od poznatijih metoda brainstorminga, koja se relativno mnogo upotrebljava upraksi je poznata pod nazivom: “Philips buzz 66”, čiji je autor Donald Philips iz Mičigena.Ova metoda se primenjuje na skupovima i simpozijumima, na kojima nema vremena da sekreiraju, a potom ocenjuju, odnosno vrednuju ideje. Putem tzv. “mini oluja” učesnicima sepostavljaju konkretni problemi koji iskrsnu tokom samog simpozijuma, seminara ili gapostave učesnici seminara.

Način rada je jednostavan. Učesnici su podeljeni u male grupe oko 5 ljudi. Svakagrupa ima svoga vođu. Učesnicima se daje vreme oko desetak minuta da produkuju ideje zarešavanje nekog problema. Nakon ovoga, dolazi faza ocenjivanja ideja, pri čemu se svakaideja kritikuje, vrednuje od svakog pojedinca, kako bi se iskristalizirala najkvalitetnija ideja.Nakon izbora najkvalitetnije ideje, ide se na plenarnu sednicu na kojoj se nalaze svi učesnici iprezentira ideja, nakon čega se otvara rasprava.

Problem u ovom načinu kreiranja ideja je što je moguće da postoji veliki broj ideja,što zahteva dugo vreme za njihovo vrednovanje. Ovaj problem se otklanja grupisanjem istih,ili sličnih ideja u pojedine grupe, a po utvrđenim kriterijumima. Nakon toga se ocenjujugrupe ideja, pri čemu se bira jedna ili dve ideje koje su i najkvalitetnije.

Kvalitet ideja je u upravnoj proporciji sa brojem predloga. Zato menadžment moranastojati da produkuje što veći broj, jer po zakonu velikih brojeva postoji i veća mogućnostda se izaberu najkvalitetnije. Po pravilu, samo 5% od ukupnih ideja zaslužuje ocenu ivrednovanje. Ukoliko se ovaj broj poveća, dolazi do povećanja i entropije u vrednovanju.

Druga tehnologija se zasniva na fenomenu tzv. najluđih ideja, odnosno lucidnih,neobičnih i na prvi pogled glupih ideja. Na kraju seanse, grupa bira nekolikonajprihvatljivijih ideja koje se uz manje izmene mogu formulisati. D. Sakan navodi primer

77 B. Đorđević, Menadžment, Izdavački centar za industrijski menadžment plus, Kruševac, 2006, str. 173

privlačenja kupaca u trgovinske objekte. Neko je predložio da se ispred prodavnice staveveliki ekseri, koji bi zaustavili autobuse. Ovaj nepraktični predlog je doveo do nizaizmenjenih ideja. Tako je postignut dogovor sa transportnim preduzećem da se autobusizaustavljaju ispred prodavnice, da se roba izlaže na prvom spratu kako bi je mogli videti iputnici iz autobusa, da se uvede stanica ispred autobusa, itd. ” Od na prvi pogled “lude”ideje, nastala je prava, odnosno realna ideja koja je ostvarila značajan efekat.

Treća tehnologija brainstorminga je obrnuti brainstorming. U ovoj vrsti kreiranja idejase ne ide od pitanja ka ideji, već od ideje ka pitanju. Umesto da tražimo odgovor na pitanjekako rešiti neki problem, članovi tima razmišljaju kako da uspe ideja. Procenjuju se situacijekoje mogu onemogućiti realizaciju ideje, odnosno pojedinci, ili grupe koje mogu pružitižestoki otpor uvođenju novih ideja.

U obrnutom brainstormingu se radi o utvrđivanju načina za realizaciju ideja. Zatoovaj način često predstavlja nastavak prve seanse, ili se koristi kao dopuna.

Solo brainstorming je individualna varijanta rađanja ideja. Pojedinac prethodno dobroprouči problem, a potom traži moguće varijante za njegovo rešavanje. Razmišljanje se odvijau opuštenoj atmosferi, zapisivanjem na papiru i razmišljanjem o svakoj ideji. Ovde ne postojistrah od ismejavanja ili otpora grupe, pa je često veoma produktivna.78

Brainstorming na slepo Osnovu ove tehnike čini analiza procesa stvaralačkogmišljenja. Pojedinac koji daje ideje se prvo udubljuje u detalje, a zatim se udalji od njega iposmatra ga na apstraktan, odnosno uopšten način. Pošto nije zadovoljan sa rešenjima,mislilac odlaže razradu ideje za druga vremena, nastojeći da pronađe nova i bolja rešenja.Ovde učesnici ne poznaju problem, već se isti iskristališe, tek na kraju seanse. Celinuproblema samo zna vođa seanse.

Menadžment mora znati da nema nekvalitetnih ideja. Ideje koje se ne mogu odmahrealizovati, ili koje nisu realne, odnosno koje pripadaju fantaziji, ne treba odbacivati, većsačekati vreme u kome će i one možde biti aktuelne. Mnoge uspešne organizacije imaju idejeu svojim stolovima koja čekaju bolje dane.

Obzirom da je brainstorming grupna tehnika stvaranja ideja, za uspešnost ove tehnikeje bitna veličina grupe. Veličina grupe će zavisiti od brojnih faktora, kao što su stručnost,psihološke karakteristike pojedinaca. Bez obzira na navedeno, grupa ne bi trebala da budemanja od pet, ali ne i više od petnaest članova. Male grupe ne stvaraju dovoljno kreativnog istvaralačkog potencijala, dok suviše velike grupe su kontraproduktivne.

Ukoliko se menadžment odluči za manje grupe od pet, emitovaće se i manje ideja, aukoliko se poveća broj iznad petnaestak članova, onda se povećava entropija funkcionisanjagrupe i tada po pravilu se smanjuju kreativne mogućnosti za emitovanje ideja. U velikojgrupi pojedinci se često boje da komentarišu ili iskažu svoje ideje.

Efikasnost grupe po pitanju kreiranja ideja raste ukoliko je ista raznovrsna.Jednoobraznost je veliki problem za kreativnost. Zbog toga u brainstorming timove trebauvoditi ljudstvo različitih starosnih, stručnih, polnih, hijerarhijskih i drugih nivoa, U grupe nebi trebalo imenovati rukovodioce, odnosno menadžere. Negovanje grupnog, odnosnotimskog duha je osnovna pretpostavka za uspešnost stvaranja ideja.

Vođa grupe je najznačajnija ličnost u timu za kreiranje ideja. Zbog toga je neophodnoizabrati pojedinca koji ima smisla za demokratski stil upravljanja timom, koji ima osećaj zatimski rad, koji zna da motiviše i koji ima sposobnost komuniciranja.

78 Primer traženje naslova za knjigu o kreiranju ideja koju je dao Sakan (str. 50-51) je ilustrativan. Nazivknjige bi mogao biti: “Kako do ideje? Od problema do ideje. Od problema do rešenja. Feniks stvaralaštva.Rađanje ideja iz Ništa u Nešto. Na kraju knjiga je dobila naslov: “Putevi do novih ideja”

U brainstormingu je bitno i mesto u kome radi tim. Najbolji rezultati se postićuukoliko tim radi u prijatnom ambijentu i tehnički uređenom prostoru. Za tu namenu sunajpogodniji tzv. “biznis centri”, koji se nalaze izvan kompanija, u živopisnim predelima (namoru, jezerima, planinama, itd), i sa odgovarajućom opremom za prezentaciju mogućnostikompanija. Učesnici treba da sede za okruglim stolom, čime su u startu stavlja do znanja dasu svi učesnici ravnopravni, a da je vođa prvi među jednakima. Ovakav način omogućava ibolju komunikaciju.

Timovi za kreiranja ideja moraju formulisati principe kojih se svaki pojedinac trebadržati, kao što su:

· Proizvodimo ideje, jer su one najvrednije.

· Tragajmo za neobičnim i radikalnim idejama.

· i najluđe ideje su dobrodošle.

· Pogrešna je samo neizgovorena ideja.

· Povezujmo svoje ideje sa idejama drugih ljudi.

· Zabranjeno je kritikovati ideje, ma kakve one bile i od koga dolazile.

· Nismo ovde da bi kritikovali i komentarisali tuđe ideje.

· Nema autorstva ideja.

· Istaknimo što više ideja, broj je najznačajniji.

Za stvaranje ideja je bitno i vreme održavanja seansi, dužina trajanja istih, itd. Seansetreba održavati kada je bioritam pojedinaca najveći i kada čovek može dati i najvrednije inajbrojnije ideje. To je svakako vreme oko 2 sata nakon otpočinjanja radnog vremena ukompanijama. Vreme trajanja seansi ne bi trebalo da bude duže od pedeset minuta, jer nakontoga opada koncetracija pojedinaca u grupi. Nakon ovog vremena treba napraviti pauzu, ilipriču o idejama za rešavanje problema nastaviti za vreme ručka.

Iz navedenog se može konstatovati da su tehnike stvaranja ideja raznovrsne i daumešnost menadžmenta da stvara povoljnu inovacionu atmosferu i vođenje ljudi predstavljaosnovu svih tehnika. Ipak, najveći značaj ima brainstorming, čije mogućnosti ni izdaleka nisuiskorišćene u savremenom menadžmentu.

10.5. ReinženjeringDosadašnja saznanja pokazuju da u društvenom poretku ne postoji savršena

organizacija. Nesavršenost organizacionih sistema upućuje na zaključak da uvek postojeuslovi i mogućnosti za bolje i savršenije organizovanje. To znači da se u postojećimstrukturama može izvršiti drugačije pa često i suprotno raspoređivanje i povezivanje.79

Preraspoređivanje i drugačije međusobno povezivanje elemenata u postojećimcelinama, obično se u teoriji i praksi organizacije naziva reorganizovanje. To je dakle, onajproces u kome se od elemenata postojeće strukture celine, svesno konstituiše nova struktura ukojoj se uspostavljaju novi odnosi između pojedinih elemenata. Tako se dolazi do zaključkada dizajniranje, ili strukturiranje nema svoju konačnu dimenziju. Shodno navedenom, uvekpostoji mogućnost za kvalitetnije organizovanje, a time i za ostvarivanje kvalitetnijihrezultata u organizaciji.

79 Očigledan primer je prvobitno struktuiranje poslovnih sistema kao visoko centralizovane ihijerarhijski stratumirane organizacije, da bi se u modernoj organizaciji i menadžmentu prihvatiladecentralizacija kao kvalitetniji način organizovanja poslovnih sistema.

Reorganizovanje, kao i organizovanje je permanentan zadatak menadžment profesije.Reorganizovanjem se pored postojećih, obično upotpunjuje uvođenjem još i nekih novihresursa i elemenata, dok se iz strukture često isključuju pojedini elementi koji u novojorganizacionoj postavci nisu neophodni, ili predstavljaju višak. Tako se putemreorganizovanja usavršava funkcionisanje poslovnih sistema, uvođenje novih, ali ieliminisanjem nekih od elemenata organizacije, ili njihovo unutrašnje povezivanje na novnačin. Nije od značaja da li se i u kom stepenu obavlja reorganizacija, bitno je da ona menjakozmetički, ili radikalno i suštinski postojeće stnje organizacionog sistema.

Međutim, u savremenoj literaturi o menadžmentu, za aktivnost i sadržajreorganizovanja se primenjuje termin reinženjering, pri čemu se isti definiše kao:"Fundamentalno redefiniranje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi sepostiglo dramatično poboljšanje u kritičnim merilima poslovne uspešnosti, kao što sutroškovi, kvalitet, usluga i brzina".80

Mnogi su ga proglasili za novu filozofiju i tehniku poslovanja, iako je ova tehnikapostojala i u klasičnoj organizaciji. U njoj nema ničega novog, što nije bilo poznato još udalekoj prošlosti, a posebno ništa novo u odnosu na klasičnu organizaciju koja je često išla uradikalne promene u svom evolutivnom putu, kao što je prelazak sa klasičnih školaorganizacije na školu međuljudskih odnosa E. Maje, koja je najradikalnija promena koja sedesila u evolutivnom razvoju organizacije.

Izražavajući rezerve na novi koncept, ili novu tehnologiju u menadžmentu, u daljemtekstu će se koristiti reorganizacija - reinženjering, ne zbog svoje opravdanosti, već zbog togašto je taj termin prihvaćen u domaćoj i svetskoj literaturi menadžmenta.

U savremenom menadžment konceptu i praksi, reorganizacija, odnosno reinženjeringse najintenzivnije sprovodi u uslužnom sektoru. To se može razumeti i zbog toga što suprimarni elementi organizacionih uslužnih sistema – ljudi koji se tokom vremena menjaju ipoprimaju neke nove osobine, koje iziskuju da se njihov položaj u strukturi organizacionogsistema promeni. Reinženjering postoji i u proizvodnom sektoru, ali u njemu dominirarobotika i kompjuterizacija, koja po pravilu ima manju mogućnost deformacije.

U teoriji reorganizacije organizacije, odnosno reinženjeringa se ispostavlja da je onprirodan proces i nužnost, koja proizilazi iz dva osnovna i prirodna zakona, i to:

· zbog stalne potrebe da se ljudi usavršavaju u obavljanju svojih funkcionalnih zadataka,čime pojedinci stiču uslove da obavljaju složenije tehnološke funkcije u odnosu na onekoje su im prethodno dodeljene.

· zbog stalnog opadanja radnih sposobnosti ljudi usled starenja ili gubljenja nekih radnihsposobnosti kao posledica bolesti ili povreda.

Ispostavlja se da svi oblici i modalitet reorganizovanja organizacija prvenstveno suuslovljeni promenama kod ljudi koji se nalaze u njihovoj strukturi. Stoga nije slučajno, damnoge organizacije proces reorganizacije, odnosno reinženjeringa započinju od ljudi,njihovog obrazovanja, menjanja njihovog organizacionog ponašanja i kulture, kreiranja novihprogramskih postavki. Osnovna pretpostavka uspešne reorganizacije organizacionih sistemaje pripremiti ljude, uključiti ih u pripremanje i provođenje promena, adekvatno motivisati istimulisati, itd.

Tako se dolazi do zaključka da organizovanje, dezorganizovanje i reorganizovanjepredstavljaju svojevrsnu povezanost i uslovljenost. Shodno navedenom osnovni uslov da bise izvršio reinženjering, je da se prethodno izvrši dezorganizacija postojeće, ali i drugihorganizacija, pa i prirodnog poretka. Ova nesporna činjenica je približila određenje

80 A. Ascaari., i drugih, Reengineering and Organizational Change: Lessons from a Comparative Analysisof Company Experiences, European Management Journal, of 13. o1. 1995. p 1-30

reinženjeringa onom što je J. Šumpeter nazvao "kreativnom destrukcijom", odnosnonapuštanje starih načina da se oslobode resursi za nove i više upotrebe.81

Pored terminoloških problema, spora da li je to nešto novo, ili "staro vino u novompakovanju", u teoriji, a posebno u praksi menadžmenta, reinženjering kao tehnika, nije dobioširu razradu. To dovodi do brojnih problema kako na mezo, tako i na nivou makro privrede idruštva.

Reinženjering kao radikalno i fundamentalno menjanje postojeće organizacionestrukture je nedefinisan proces. Teorija menadžmenta je preplavljena jakim izrazima, kojiništa ne govore. Nije jasno šta je radikalno i dramatično, iznad koje granice je nešto radikalnoi dramatično a ispod koje to nije. Te kriterijume je teško postaviti, a sami po sebi ništasuštinski ne rešavaju.

Radikalne promene su često veoma opasne. Ove promene ne izvodi ni priroda, koja jeosnovni parametar u vrednovanju brojnih pojava u organizacionim sistemima, a kada to čini,nastaju kataklizme. Ako je to slučaj u prirodnom poretku, kao najsavršenijem delukosmičkog poretka, mala je verovatnoća da je čovek u stanju da vrši radikalne i dramatičnepromene.

Kada bi to teoretski i bilo moguće, veliko je pitanje da li se tim promenama možeproizvesti novi i veći kvalitet, odnosno veća uspešnost. To čak može biti i kontraproduktivno,jer se manje više sve u organizaciji može relativno brzo i bez većih problema promeni, ali nei čoveka, odnosno njegove navike, ponašanje, itd. To potvrđuje i tvorac američke industriječelika Čarls Švob konstatacijom: "Kada bi sve moje fabrike izgorele, to ne bi bio tolikigubitak, kao kada bi nestala kultura mojih radnika. jer, ja zgrade i fabrike mogu napraviti zanekoliko godina, ali za obnavljanje kulture bi mi trebalo nekoliko desetina godina".

Navedeno pokazuje da je reinženjering problematičan sa s5tanovišta termina, već jeproblem i njegove postavke, a i naučne verifikovanosti. Umesto radikalnih i dramatičnihpromena, koje su neodređene, maestralni menadžment mora stvarati fleksibilne i adaptivneorganizacije. Te promene su neminovne, i rezultat su uticaja tržišta, informatičke tehnologijei modernog menadžmenta. Današnji biznis se mora permanentno menjati, i prilagođavati i to:od dubokih ka plitkim strukturama, od autoritarnih ka demokratskim metodama upravljanja,od stalnih i stabilnih ka povremenim i virtuelnim organizacijama.

Rečju, sve i svi se moraju menjati, jer kako kaže Tom Peters: “Luda vremenazahtevaju ludu organizaciju”, koja će se prilagođavati turbulentnim uslovima poslovanja.Reorganizacijama se organizacija mora prilagođavati stalnim promenama koje dolaze izokruženja. Njenom primenom nastaju virtuelne i informativne korporacije, a to suorganizacije koje permanentno uče i koje se menjaju

10.5.1. Efekti reinženjeringaReorganizacija, odnosno reinženjering su neophodne tehnike kojima se

funkcionisanje organizacije prilagođava tržišnim zahtevima. Ovom tehnikom se mogupoboljšati efekti bilo kog organizacionog sistema, a što je uslovljeno sposobnošćumenadžmenta. Ovaj zaključak je prirodan, jer su pravila i principi reorganizacije, tj.reinženjeringa kao tehnike menadžmenta univerzalni, a tamo gde i postoji specifičnosti nedovode u pitanje prethodnu konstataciju. Svako nerealno isticanje specifičnosti poslovnogsistema po pitanju uvođenja reinženjeringa je prvi znak slabosti i nespremnosti da se ovomsloženom i odgovornom poslu priđe sa svom ozbiljnošću.82

81 L. M. Spencer, Reengineering Human Resources, New York, Wiley, 1995, p. 3382 D. Ristić, Osnove menadžmenta, FM, Novi Sad, 2004. str. 130

Postoji veliki broj uspešnih primera reorganizacije, odnosno reinženjeringa ukorporacijama razvijenih zemalja, a pre svega američkim, koje su po ovom pitanju i najdaljeotišle. Ova tehnika je postala sastavni deo strategija uspešnih kompanija, ili onih kojenameravaju da ostanu i postanu uspešne.

Menadžment mora imati u vidu da reorganizacija, odnosno reinženjering košta. Ali,koliko košta avion koji se vozi bez remontovanja, a i to je neka vrsta reorganizacije. Dalekoviše. Ukoliko se kompanija ne bavi promenama, odnosno ukoliko ne razmišlja, ili ne uvodireinženjering, kao tehniku redizajniranja organizacije i menadžmenta, osuđena je napropadanje.

Efekti reorganizacije, odnosno reinženjeringa u svakoj kompaniji se mogu sumiratikroz: različite parametre. Preciznija analiza se ipak odnosi na suštinske efekte, i to:

· veću uspešnost,

· povećanu fleksibilnost,

· poboljšanu konkurentnost,

· restrikciju troškova,

· povećanu produktivnost,

· povećan fokus na potrošače.Svaki od navedenih efekata izražava parcijalnu korist koju donosi reinženjering.

Međutim njihovo posmatranje na nivou celine, pokazuje i dodatne sinergetske efekte,posebno ukoliko se u projektovanju efekata reinženjeringa misli o ukupnim, a ne parcijalnimefektima.

Veća uspešnost. Svaka kompanija mora da vodi računa o tome šta radi i kako to radi.Nije dovoljno raditi sve stvari dobro, već se moraju raditi prave stvari na pravi način, što jeproblem efikasnosti i efektivnosti. Ukoliko korporacija nije efikasna, znači da menadžmentnije dovoljno učinio i da mora povećati svoje angažovanje. Nije bitno šta o tome mislimenadžment, već je bitno eksterno vrednovanje organizacije.

Zapostavljanje uspešnosti, odnosno efikasnosti i efektivnosti dovodi do promenedizajna poslovnih sistema koji je sam sebi cilj. Ovakav prilaz proizvodi samo troškove,zavarava menadžment i zaposlene da se nešto radi u sistemu, a suštinski se ništa kvalitetno nedešava.

Povećana fleksibilnost. Ovaj efekat je od suštinskog značaja za svaku kompaniju, aposebno za velike poslovne sisteme, koji su najčešće glomazni i nadasve inertni na promene.Kao takvi ne mogu, ili malo toga mogu da urade nešto brzo, efikasno i efektivno.

Reorganizacijom organizacije se uspostavljaju novi odnosi sa starim resursima iliuvode novi, čime se smanjuje inertnost, a povećava brzina u brojnim sferama menadžmentprocesa, ali i šire. To umnogome menja i prirodne zakone i shvatanja koja su dugo bilistubovi evolucije. U organizacijama pre reinženjeringa «Veći su gutali manje», Uorganizacijama koje su redizajnirane po principima reinženjeringa «Brzi gutaju sporije».Između jednog i drugog stanja postoje bitne kvalitativne razlike, jer u “biznisu se ništa takone ceni kao brzo obavljen posao”, konstatovao je Joseph Edison, još pre četiri i po veka.

Konkurentska prednost. Redizajnirani poslovni sistemi po pravilu ostvaruju većukonkurentsku prednost. To je bitan efekat i u monopolskim kompanijama, koje sezahvaljujući antimonopolskom zakonodavstvu i same morati da se bore za mesto podsuncem.

Pored antimonopolskog zakonodavstva, u svetu se nasuprot monopolskimkompanijama omogućava stvaranje subjekata mnogofilijalnog tipa koji povećavaju

konkurentnost u sferi proizvodnje ili prometa. U tom smislu često i država daje određenepovoljnosti preduzetničkom sektoru da ulaže u pojedine oblasti koje su podložne monopolu.Interes svake države i društva u uvođenju konkurencije je višestruk, što je svojevremeno ipotvrdio Jacob Kindleberger svojom konstatacijom: “Ne “ubijajte” konkurenciju, jer takosebe spašavate. I slaba konkurencija je dobra, a jaka je blagoslov. Na konkurenciji,zahvaljujem bogu”.

Redukcija troškova. Poboljšanje konkurentnosti je moguće putem smanjenja, odnosnoredukcije svih vrsta i troškova. Potrošač, odnosno kupac posmatra ukupnu prodajnu cenuovih proizvoda. Njega ne interesuje koji subjekat u kanalima distribucije radi dobro, a kojiloše. Njega interesuje samo ukupna cena, što znači da je ekonomski patriotizam neprihvatljiv.Kupac kupuje proizvod, ako on za njega vredi više nego što ga je platio, bez obzira odaklepotiče, iz koje zemlje, da li kupac ima dobro mišljenje o nekoj zemlji, ili proizvođaču, ili seradi o suprotnom. Niko ne može da napravi profit u proizvodnji ili prometu, ako kupac nekupi neki proizvod.

Zadatak je menadžmenta koji redizajnira kompaniju da pruži najbolji mogućiproizvod, odnosno uslugu, ali uz najnižu moguću cenu i druge povoljnosti, a to je mogućesamo kroz sniženje troškova. Reinženjering omogućava visok kvalitet uz nisku cenu, što jenovina, jer se u klasičnoj organizaciji i menadžmentu smatralo da visok kvalitet podrazumevavisoku cenu.

Povećanje produktivnosti. Ovaj efekat je u vezi sa prvim. Reinženjering nastoji dakroz novo redizajniranje organizacije uspostavi nove odnose u organizaciji i menadžmentu,odnosno one koji bi povećali produktivnost i omogući racionalniji rad i poslovanje.

Istraživanja, a i praksa pokazuju da kompanije pre redizajniranja najčešće rademnogo, a loše. Sokrat je insistirao na suprotnoj sintagmi: “Bolje radi manje, a dobro”.Najveći broj kompanija nakon reinženjeringa imaju po pravilu veću produktivnost rada.Odnos između proizvodnih i neproizvodnih radnika je povoljniji, između ostalog i zbogukidanja hijerarhijskih nivoa, stvaranje plitke organizacije, ukidanje funkcionalnihrukovodilaca, itd. Mnogi rukovodioci su pre usporavali, ili sprečavali inventivnost, nego štosu doprinosili efikasnijem radu. Brojni rukovodeći nivoi u novoj organizaciji se ukidaju, aglavnu ulogu preuzimaju multifunkcionalni timovi, koji sagledavaju probleme, i na licumesta donose odluku kako neki problem treba rešiti. Time se kompetentnost približava mestugde nastaju problemi i kompetentni timovi mogu uz sinergetsko delovanje ostvariti dalekoviši nivo efikasnosti, nego u pojedinačnom i odvojenom radu.

Zadovoljstvo potrošača. Ovaj efekat se ostvaruje primenom marketing koncepta uupravljanju. To je bitna promena, jer veliki broj poslovnih sistema ne shvata svoju misiju.Oni polaze od sebe, a ne od kupaca ili potrošača. Radeći svoj posao, zaposleni u najvećembroju kompanija se često ponaša kao da čine usluge potrošaču. Zapostavlja se nespornačinjenica d kupci čine uslugu prodavcu, jer kod nje ostavljaju novac. Ljudi na pumpnimstanicama, smatraju da oni toče i prodaju gorivo. Železnica smatra da se oni bave prevozomputnika, robe i tereta. Hotelijeri i ugostitelji shvataju da se oni bave obezbeđenjem smeštaja ipripremanjem hrane za goste. Lekari smatraju da leče ljude i da im pacijenti trebaju bitizahvalni.

Apsurdnost navedenih shvatanja nije teško dovesti u pitanje. Marketing konceptpolazi od toga da je zadovoljstvo kupca primarno, jer ono u povratnoj sprezi stvara izadovoljnog proizvođača proizvoda ili pružaoca usluga. Stoga poslužioci na pumpnimstanicama, železnica, hoteli i restorani, maloprodajni objekti, bolnički i drugi objekti itd. supre svega u funkciji zadovoljenja potreba, želja kupaca i rešavanje njihovih problema. To jeeksterno vrednovanje, bez koga nema opstanka organizacije.

Menadžment putem reinženjeringa mora da projektuje poslovni sistem koja će biti ufunkciji potrošača. Ako se redizajnira u segmentima koji nisu bitni za potrošača, uzaludno se

gubi vreme i energiju. Ako pokušamo da budemo svima sve, najverovatnije da ćemo biti nikoi ništa za sve. Ako budemo želeli da budemo svuda podjednako jaki, bićemo svudapodjednako slabi, odnosno na nivou prosečnosti. Reinženjering mora da razvija one delovekoje će potrošači primetiti, ceniti i od toga imati koristi.

Iz navedenog se može zaključiti da je reinženjering primenjen u razvijenom svetu ipod njegovim uticajem je stvorena, ili se stvara tzv. “virtuelna korporacija”. Menadžmentnastoji da stalno prilagođava funkcionisanje organizacije sa promenama koje se dešavaju uokruženju. Međutim, ove promene moraju biti radikalne i fundamentalne, da bi semenadžment odlučio na uvođenje reinženjeringa. U zemljama u tranziciji, reinženjering nijedoživeo veću primenu, a posebno u primarnom i sekundarnom sektoru koji još uvekfunkcioniše na principima klasične organizacije i menadžmenta.

Kompanije koje funkcionišu na principima reorganizacije, odnosno reinženjeringa suu stanju da budu u stanju “večite mladosti”. To je moguće, jer one žive sa permanentnimpromenama, menjaju se u skladu sa promenama u okruženju, odnosno tržištu. Uspešnekompanije, poput Forda, Fiata, Oliveti, Simensa, Val Marta, Marks and Spencera i druge,funkcionišu po nekoliko stotina, ili desetina godina, zahvaljujući permanentnom menjanju.One nose stare nazive, ali su to potpuno drugačije organizacije, u odnosu na prvobitne.

Reorganizacija, tj. Reinženjering će u budućnosti posebno dobijati na značaju, jer će iintenzitet promena biti veći. Pri tom treba imati u vidu izreku poznatog biznismena JesseWernera, koju je dao još pre devedeset godina: “Retke su kompanije koje mogu dapretpostave da će sa istim proizvodima, istim načinom poslovanja i istom filozofijom dabudu prisutne na istom tržištu i u narednih deset godina”. Bez reinženjeringa i permanentnihpromena, to će sigurno biti nemoguće.

10.6. BenchmarkingSavremeni menadžment koncept je upotpunjen jednom novom tehnikom unapređenja

poslovanja, a to je benchmarking (engl. benchmarking). Neki to čine iz stvarnih potrebanastojeći da ostvare natprosečne rezultate, ili da budu lideri u svojim branšama, a drugi izpomodarstva, nastojeći da budu u modnom trendu. a neke iz stvarne potrebe. U suštini,benchmarking uključuje sistemski i kontinuirani proces merenja i upoređivanja poslovnihprocesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu. Cilj ovogprocesa je dobijanje informacija koje će pomoći organizaciji da preduzmu akcije zapoboljšanje svojih performansi. Osnovni instrument u benchmarkingu je upoređivanje iistraživanje pa dobija karakteristike statističke tehnika za utvrđivanje određenih stanja,pojava i procesa.

Reč benchmarking je počela intenzivno da se koristi u menadžment i drugoj literaturiu poslednjoj deceniji dvadesetog veka. Ova tehnika nastoji da ukaže i dokaže: ko je najbolji izašto su oni najbolji”. Primenjuje se u proizvodnom i uslužnom sektoru. Često se shvata kaoprodužetak postojećih programa poboljšanja funkcionisanja organizacija i kao jedan odnačina za stvaranje novih, bitnijih i efikasnijih performansi poslovanja”.

U domaćoj teoriji i praksi menadžmenta, benchmarking nije dovoljno proučen iprihvaćen u praksi restruktuiranja i tranzicije poslovnih sistema. Na privrednoj sceni uzemljama tranzicije još uvek nije nastupila kreativna destrukcija, odnosno prekidanje sadugogodišnjom poslovnom praksom i tradicijom i prihvatanje rešenja najboljih, zbog čega

10.6.1. Potrebe za benchmarkingomUtvrđivanjem potrebe za benchmarkingom je jedno od važnijih pitanja u strategiji

benchmarkinga. Od odgovora na njega u dobroj meri i zavisi uspešnost primene najboljihrešenja. To je i prirodno, jer mi proizvodnju i promet bilo kog poslovnog sistema nećemopovećati samo intenziviranjem proizvodnje, već pre svega razvijanjem osećaja i potrebe zakorišćenjem tehnika koje povećavaju uspešnost organizacija. Kada stvorimo potrebu,odnosno motiv, onda se refleksno javlja interakcija i na istraživanje prakse drugih.

Razlozi za benchmarkovanje mogu biti različiti, a pre svega su u pitanju ciljevikojima kompanija teži, i to:

· Promena menadžmenta,

· Primena najbolje prakse na svetu,

· Definisanje zahteva tržišta,

· Pravilno definisanje misije kompanije,

· Iznaći najbolji način za povećanje produktivnosti.Problem benchmarkinga u industriji, posebno u monopolskoj, je u tome što ona često

nema ekonomsku prinudu da se bavi najboljom praksom na svetu. To proizilazi iz nespornogstava da monopolska privreda i organizacije nisu izložene konkurenciji. Takvo stanjenajčešće dovodi do nezainteresovanosti poslovnih sistema da vrše bilo kakve promene, pashodno tome iste se i ne trude da istražuju najbolja rešenja po pojedinim pitanjima. PremaLevitu postoje četiri razloga koji dovode tradicionalne poslovne sisteme da “žive bezpromena”, i to:83

· verovanje da je opstanak, rast i razvoj monopolskih grana i sektora, zagarantovanekspanzijom privrede i rastom kupovne snage stanovništva. Ovaj razlog je manje višeblizak svakoj tradicionalnoj industriji. Rastuća i imućnija populacija smanjuje tenzije,koju svako oseća dok razmišlja o budućnosti. Ako se broj mušterija uvećava i u istovreme raste njihova kupovna moć, može se komotnije gledati na budućnost, negokada postoji obrnuto stanje. Ako menadžment shvati da proizvod, ili usluga imajutržište koje se automatski širi, onda neće mnogo razmišljati o tome kako da ga proširi.To je i prirodno, jer je razmišljanje intelektualni odgovor na problem. Svako odsustvoproblema vodi ka odsustvu razmišljanja.

· verovanje da ne postoji konkurentska zamena za vodeći proizvod te industrije. Sveklasične industrije su manje više živele u zabludi da ne postoji konkurentska zamenaza njihov glavni proizvod. Međutim, istraživanja pokazuju da su sve istorijskečinjenice protiv ove teze. Dokazi pokazuju da proizvodi i usluge klasične industrijenikada nisu bili superioran proizvod za bilo koju svrhu, već da su i sami prolazili krozživotne cikluse: rasta, zrelosti i opadanja tražnje.

· prevelika vera u ekonomiju obima i korišćenje prednosti masovne proizvodnje,masovnog prometa, masovne potrošnje. Ekonomija obima i monopolska pozicija,često zapostavlja potrošača, kao centralnu tačku u svim tržišnim ekonomijama imarketinški orjentisanih poslovnih organizacija. Klasičan menadžment najčešće misleda se bave proizvodnjom i prometom proizvod ili usluge. Zato im se i dešavaju samona prvi pogled čudne stvari. Klasična industrija se radije odlučuje da poboljša ilipopravlja postojeći proizvod, nego da razvije neki novi koji najbolje zadovoljavakupce. Zašto se na primer, naftna industrija isključivo orijentisala na eksploataciju

83 T. Levit, Marketing Myopia, New York, 1995, p. 138

nafte iz zemlje, kada je moguće da ti izvori presuše. Zbog čega se paralelno neorijentiše na dobijanje nafte iz sekundarnih sirovina, odnosno iz otpada, smeća, itd.Odgovori su različiti, ali je verovatno najprihvatljiviji da kod njih postoji marketinškoslepilo na koga je svojevremeno ukazao Levit.

· četvrti mogući razlog za marginalizovanje benchmarkinga je ne postojanje “kreativnadestrukcije”. Da bi klasični poslovni sistemi osigurali sopstveni opstanak, mora danaprave kreativnu destrukciju, odnosno da prekinu sa postojećom praksom. Mora sepoći od potrošača kada se donose strategijske odluke.

Iz navedenog zaključujemo da nema garancije koja će zaštititi proizvod prezastarevanja, ukoliko ga sama industrija ne učini zastarelim. Mnogi poslovni sistemi su dosada imali sreće, ali oni mogu lako doći u “opasnu zonu”, kao što se to desilo i sa brojnimtradicionalnim industrijama. Najbolji način da se osigura poslovna sreća, jeste da samiposlovni sistemi projektuje svoju budućnost i obezbeđuje se od opasnosti, a benchmarking jeu tome relativno pouzdana tehnika. Ukoliko to ne učine sami, drugi će im određivatibudućnost, a to često neće biti po meri određenih organizacija.

Industrija svake zemlje mora imati na umu da “Neuspeh uglavnom dolazi sa vrha”.Oni koji se bave formulisanjem ciljeva, politike i strategije su odgovorni za neuspehkompanije. Mnoge grane koje su se našle u kolapsu su bile više orjentisane unutrašnjim, negospoljnim problemima, više proizvodu nego mušterijama, zanemarujući tuđu praksu i najboljarešenja po pojedinim pitanjima.84

10.6.2. Efekti benchmarkingaPostoje različite tipologije benchmarkinga, odnosno različiti kriterijumi po kojima se

ova tehnika može primeniti. Takođe su prisutni i različiti načini ili tehnologijabenchmarkovanja. Ipak sve tehnologije benchmarkovanja su prema Garvinu, manje višeorjentisane na „proces koji otpočinje detaljnim istraživanjem najboljih organizacija u kojimaće se sprovoditi benchmarkovanje, nastavlja se istraživanjem sopstvene prakse i performansi,razvija se posvećivanjem mesta događaja i istraživačkim metodama, a završava analizomrezultata, davanjem preporuka i implementacijom“.

Analize pokazuju da postoji široko rasprostranjen interes u benchmarkingu. Teško jeprecizno utvrditi do kojeg nivoa se ovaj interes prevodi u stvarnu aktivnost benchmarkinga.Pojedine kompanije su formirale posebne organizacione jedinice za bavljenjebenchmarkingom. “Nedavne studije o benchmarkingu pokazuju da je oko 78% uspešnihkompanija koristilo benchmarking. Pri tome treba imati u vidu da su proizvodne kompanijeviše sprovodile studije o benchmarkingu, od uslužnih. To je i razumljivo, jer je primarnisektor po svojoj prirodi sličniji, dok su usluge veoma divergentne i teško uporedive. Posebanproblem kod usluga je različitost sociološko kulturološkog miljea u kome se usluge odvijaju,tako da dobra praksa u jednom kulturnom miljeu, ne pokazuje dobre rezultate u drugomkulturološko sociološkom području.

Suština benchmarkinga u poslovnim sistemima je u tome da i on mora osluškivatiokruženje i prilagođavati se permanentno tom okruženju. Kompanija mora nastojati da budenajbolja u ovoj oblasti. Biti najbolji je veliki problem, jer je često lakše zauzeti prvo mesto,nego ga održavati. Ipak liderstvo omogućava: širenje tržišta, a time i profita, većezadovoljstvo unutrašnjih subjekata u kompaniji, veći rejting menadžmenta, veća priznanja, sakojim dolazi i moć kompanije.

Poslovni sistemi moraju permanentno vršiti benchmarkovanje. To nije jedan, već nizbenchmarkovanih procesa i stalno istraživanje najboljih rešenja u praksi. Nakon izvršenog

84 Šire: H. Harington, High Performance benchmarking: 20 steps to success, Mc Graw-Hill, 1996.

benchmarkovanja, kompanija postaje često redizajnirana i često funkcioniše na potpunodrugačijim osnovama, nego ranije. Benchmarkovanjem se stvaraju virtuelne korporacije, čijaje osnovna karakteristika da žive sa stalnim promenama. U virtuelnim korporacijama sve semenja, samo su promene stalne, što nameće nove zahteve i izazove top menadžmentu.Globalne promene u poslovanju nakon sprovedenog benchmarking projekta su sledeće:85

Pre Benchmarkinga Posle benchmarkinga

neinventivnost; iskorišćavanje svake dobre ideje;

samo jedno moguće rešenje; veći broj alternativaakcenat na interno; akcenat na eksterno;

ciljevi iz prošlosti; najbolji ciljevi;slabo razumevanje tržišta; dobro razumevanje tržišta;

interni prioriteti; prioriteti potrošača;dobri smo; trebamo biti bolji;

upravljanje prema iskustvu; upravljanje putem činjenica;prate druge iz svoje grane; lideri u svojoj branši;

Kompanije koje koriste benchmarkovanje mogu se opisati kao proaktivne, eksternousmerene i bliske tržištu. One imaju inovacioni pristup u stvaranju ideja i nadogradnju napostojeću utvrđenu praksu najboljih. Kao takve su spremne na radikalne ideje i velikekvalitativne skokove u svom radu.

Benchmarking se često koristi za procenu stanja tržišta i procene tržišnog potencijala.On je u isto vreme i jedan od najboljih izvora poslovnih ideja i to onih ideja koje su sepotvrdile u praksi konkurencije ili sličnih kompanija. Benchmarking je ustvari učenje iziskustva drugih, pri čemu trba imati u vidu da su tuđe znanje i iskustvo najjeftinije.Najskuplje je učenje u okviru svoje kompanije i na svojim greškama, zbog čega mudrimenadžeri prihvataju benchmarking.

Kompanija koja teži najboljoj praksi možda je ne može i ostvariti, jer je mestorezervisano samo za jednoga. Međutim, sama težnja da se bude najbolji dovodi zaposlene imenadžment u situaciju da budu izazovni, odnosno blizu lidera, sa mogućnošću da sepreuzmu liderske pozicije. U benchmarkingu treba želeti liderske pozicije, što je pretpostavkai za uspešnost.

Benchmarking je posebno koristan kada zaposleni sumnjaju da oni nešto ne mogu i dazahtevi menadžmenta nisu realni. Iracionalnim verovanjima se suprotstavlja postojeća i tonajbolja praksa koja je potvrđena i tržišno verifikovana. Pri tom treba imati u vidukonstataciju Frojda: “Sve nevažne odluke se donose logikom, a sve važne se donosenelogično ili emotivno”. Zato se kod menadžmenta koji teži najboljim rešenjima, ne postavljapitanje može li se nešto uraditi, već kako to ostvariti. Ne postoji “Beda izobilja, niti izobiljabede”. Obmana je da sve što je loše na svetu, da ga ima u izobilju, a da sve što je dobropostoji u oskudici. Svaka situacija ima pretnje i šanse, a da li će se ona iskoristiti ili ne, tozavisi pre svega od strategijskog menadžmenta, ali i zaposlenih.

Kompanije koje ne prihvataju, odnosno ne praktikuju benchmarking su internousmerene, bez jasne predstave o svojim mogućnostima i slabostima, sa reaktivnim pristupom

85 Dato prema N. Renko i drugi, Benchmarking u strategiji marketinga, Mate, Zagreb, 1999

prema konkurenciji. One ne poznaju stanje na tržištu i zahteve potrošača. Kao takve suneinovativne i najčešće sledbenici određenih dešavanja na tržištu.

Empirijska istraživanja koju je uradila Mann grupa, 1998. na primeru od 138kompanija koje su se bavile distribucijom elektro proizvoda. Njihova istraživanja sugerišu da„poređenje sa partnerima i znanje o najboljim iskustvima zaista doprinose, zajedno saodređivanjem ciljeva i procenom rezultata, celokupnoj efikasnosti kompanija. Sličnezaključke je dao Voss i grupa u 1997. god. u analizi evropskih proizvođača sajtova, a naprimeru od 600 ispitanika. “

Benchmarking trpi i određene kritike. Kritike se odnose često ne mehaničkoprenošenje tuđih iskustava, ne uvažavajući različitost sociološko kulturološkog, ali itehnološkog, običajnog, religioznog ili drugog faktora. Zbog toga mnoga rešenja u jednomkulturološko-sociološkom miljeu ne mogu biti kvalitetno preneta na drugu kulturu, običaje imentalitet. Drugi problem se odnosi na teškoće u istraživanjima najbolje prakse, obzirom damnoge kompanije nastoje da prikriju načine koji su ih doveli na liderske pozicije.

Navedene kritike ne treba potcenjivati, ali praksa pokazuje da su one rezultatnedovoljne pripremljenosti ili nedovoljnog iskustva u njegovoj primeni. Studijebenchmarkinga su pokazale da je on veoma efikasna tehnika menadžmenta, jer često zahtevamala finansijska ulaganja, a na drugoj strani doprinosi ostvarenju veće efikasnosti iefektivnosti. Ideja benchmarkinga je možda i najbolje sažeta u japanskom terminu “dantotsu”koji znači pokušaj da se postane najbolji među najboljima.

Iz navedenog se može konstatovati da je benchmarking relativno nova tehnikamenadžmenta, koji je stekao popularnost devedesetih godina dvadesetog veka. Ova tvrdnja sepotkrepljuje brojnim skupim seminarima i radionicama za benchmarking, koji su vođeni odstrane uglednih konsultantskih firmi. Istraživanja su pokazala da benchmarking možedoprineti poboljšanju operacionalizacije određenih iskustava i prakse, prvo krozprepoznavanje konkurentnosti i sopstvene pozicije, odnosno u proceni dobrih i loših strana,ali i kroz obezbeđivanje sistematičnih procesa za efektivnu primenu.

10.7. RezimeTehnike i tehnologije u savremenom menadžmentu su logičan nastavak evolutivnog

razvoja u menadžment profesiji. One sa stanovišta naučnosti ne predstavljaju novinu, ali sastanovišta utvrđivanja zakonitosti u profesionalizaciji menadžmenta, one predstavljajuznačajne tehnike kojima se povećava moć menadžmenta. One ukazuju i dokazuju tvrdnjekoje se prožimaju tokom celog rada, da je menadžment profesija najsloženija i da sepermanentno traže novi načini u ostvarivanju uspešnosti upravljanja organizacionim i drugimsistemima.

Same tehnike predstavljaju inovacije u menadžment nauci i to one inovacije koje seodnose na kreiranje i implementaciju ideja kao izvorišta maestralnog menadžmenta, napoboljšavanje dizajna organizacione postavke putem reorganizacije ili reinženjeringa,primenu najbolje moguće prakse organizovanja i upravljanja na svetu, uspostavljanje istvaranje pouzdanih organizacija u proizvodnji proizvoda, ili pružanju usluga, ili iznalaženjeoptimalnih rešenja pri trošenju resursa i postizanje projektovanih ciljeva, odnosno efekata.

Iako neke od tehnika imaju određenih nedostataka i ograničenja, druge nisu naučnoverifikovane, praksa pokazuje da se njihovom primenom mogu ostvariti veći efekti. Zbognavedenog, menadžment mora biti oprezan u njihovoj primeni, jer se pokazuje da je velikaopasnost ukoliko se iskustva razvijenih mehanički prenose na određeno kulturološkosociološko tlo. Ove tehnike, treba koristiti uz prethodno analiziranje šta se i kako može uzeti ikoristiti, a najveći efekti se postižu primenom tehnika kreativne imitacije.

Za izvođenje zaključaka u vezi zakonitosti profesionalizacije menadžmenta, bitno jeda svaka od navedenih tehnologija, ima svoje tehnike kojima se služi, svoje algoritme, koji sutakođe promenljivi. Tako se zaključuje da će nabrojane tehnike biti u daljoj upotrebi, ali i daće neke od njih gubiti na značaju i primeni, jer će nastati nove i efektivnije, kojima će seostvarivati veća uspešnost.

Sprega, savremenih tehnika sa naučno tehničkim progresom, znanjem, intuicijom iinovacionim tehnikama, stvara velike potencijale. Ovo se posebno odnosi na informacionetehnologije koje daju velike mogućnosti, kako u broju obrade velikog broja podataka, tako i ubrzini i pouzdanosti dobijanja tih podataka. Adekvatna i potpuna primena, odnosno skladnostdelovanja ovih tehnika dovodi do maestralnog menadžmenta, koji se dalje nadograđuje iposebnim kvalitetom, kao što su kreativnost, inovativnost, upornost, naučnost, itd.

Iz navedenog se može takođe konstatovati da menadžment mora permanentno sticatinova znanja, ali i primenjivati moderne tehnike menadžmenta, kao i naučno tehnički progres,radi donošenja kvalitetnih menadžerskih odluka. Zbog toga je menadžment profesija jedna odnajsloženijih, ali i jedna od najnapornijih i najodgovornijih profesija.

11. STANJE MENADŽMENTA ZNANJA U SRBIJI

Svaka društvena zajednica u zavisnosti od raspoloživih resursa, razvija sebisvojstvenu privredu i druge društvene delatnosti. Ta zakonitost važi i za Srbiju, kao pomnogo čemu specifičnu društveno političku zajednicu, u kojoj se objedinjavaju kako različitiprirodni resursi, tako isto i različite društvene i privredne organizacije. Srbija kao društvenopolitička zajednica je deo Evrope. Ona ima nekih zajedničkih, ali isto tako i svojihposebnosti, po pitanju prirodnih resursa, demografije, kao i različitost po pitanju kulturološkosocioloških elemenata i komponenata, tako da ona predstavlja zaokruženu oblast, kako nanivou države kojoj pripada, tako i sa stanovišta globalnog nivoa. Srbija ima značajnepotencijale u agrarnom sektoru. Dovoljno je napomenuti da Srbija, a posebno Vojvodinaostvaruje vrhunske rezultate u proizvodnji, ali i u uvođenju novih sorti ratarskih i drugihkultura, zahvaljujući razvijenosti naučnih institucija u ovoj delatnosti.

Pored navedenog, Srbija raspolaže značajnim hidrografskim bogatstvom, posebnorečnim tokovima, termomineralnim vodama, bogatim i raznovrsnim biljnim i životinjskimsvetom, ali ima i različitu klimu u odnosu na druge zemlje u okruženju.86

Ne ulazeći u dalju analizu geografsko topografskih i drugih karakteristika, najvećavrednost Srbije je u ljudskim potencijalima. Može se konstatovati da ono što čini posebnostSrbije je njeno stanovništvo, koje čine različite nacionalne, kulturne, religijske i drugezajednice. Njihovo povezivanje, a posebno interesno povezivanje u skladnu društvenuzajednicu, predstavlja najveću vrednost, ali i izazov za sve relevantne društvene i privrednesubjekte Srbije.

Naučne i istorijske činjenice kroz brojne primere dokazuju da različitosti ljudi upojedinim društvenim zajednicama, predstavljaju značajan faktor u postizanju uspešnosti ucelokupnom društvenom razvoju. Različitost dovodi do toga da ljudi uče jedni od drugih iupravo ta činjenica doprinosi različitosti ideja koje potiču iz različitih kultura i običaja. Timei zajednice sa različitim kulturama, po pravilu imaju prednost u razvoju društva i privrede ucelini. Praksa negovanja različitosti u razvijenim zemljama i sprečavanje diskriminacije ponacionalnim, verskim, običajnim i drugim osobenostima, na najbolji način pokazuje značajrazličitosti za razvoj na nacionalnom, ali i globalnom nivou. Pokazuje se da bi

86 Ovi krajevi imaju topla leta i hladne zime. Košava ovde duva brzinom i preko 100 kilometara na čas.Donosi niske temperature, što utiče na stvaranje nanosa, taloga, ledene kore.. S. Štetić, Turističkageografija, Beograd, 2004. str. 95

jednoobraznost bila smrt za uspešnost, ali i za život i rad, što je i prirodno, jer zamislimo štabi se desilo da je svet sastavljen od ljudi jedne nacionalnosti, jedne religije, običaja, kulture,da svi preferiraju istoj hrani, da vole iste stvari u običnom i društvenom životu, itd. Takavsvet ne samo da ne bi bio uspešan, on bi po svemu sudeći bio veoma opasan.

Upoređujući demografsku strukturu stanovništva Srbije po strukturi pola, godinamastarosti i drugim osobenostima, može se konstatovati da Srbija ima svojih osobenosti, koje semoraju uvažavati kada se sagledavaju svi elementi koji utiču na njen razvoj.87

Navedene činjenice jasno dokazuju da Srbija ima značajne prirodne potencijale, biloda se radi o prirodnim resursima, ili ljudskim resursima koji su i najvažniji za privrednirazvoj svake zemlje. Ove resurse treba posmatrati samo kao potencijalne, ali da li će se onipretvoriti u stvarne, zavisi pre svega od efikasnog i efektivnog upravljanja, što je problemmenadžmenta, znanja, sposobnosti i veština, odnosno njegove profesionalizacije.

11. 1. Kvalitet menadžera SrbijeU objektivnim razmatranjima razvoja Srbije, mora se konstatovati da su proteklih

decenija političke strukture kroz organe vlasti koje su formirali, ograničavale dinamičnijirazvoj. Imajući u vidu njene potencijale, ona je imala uslove da se razvije većom dinamikom,da postane značajno razvijenija. Medjutim, u periodu jednopartijske vladavine, čak jeprogresivniji razvoj Srbije, a posebno Vojvodine sprečavan, kako bi oni navodno bili nanivou razvijenosti cele Republike. To je doprinelo minimalnom rastu parametara po kojimase ocenjuje privredni rast Srbije kao celine.

Posebno ograničavanje u razvoju Srbije se pokazalo na području upravljanjaposlovnim i drugim društvenim organizacijama. Klasični oblici organizovanja srpskihposlovnih sistema su sputavale razvijanje inicijative i stvaralaštva, što je dovodilo poslovnesisteme na nivou Srbije da zaostaju i da ne mogu obezbediti konkurentnost na svetskomtržištu.

Nedovoljna, odnosno precizno rečeno neodgovarajuća stručnost srpskih rukovodećihkadrova je posebno negativno uticala na nedovoljnu dinamiku u razvoju privrede. Naime,nakon uvođenja demokratskih promena u Srbiji, pokazuje se veliki nedostatak profesionalnihrukovodioca za upravljanje u svim sektorima privrede i društva, što je nastavak prakse izprethodnog perioda. Tako je istraživanje Instituta Ekonomskog Fakulteta u Beogradusredinom devedesetih godina prošlog veka, pokazalo da Srbiji nedostaje oko 200. 000menadžera i da je to zanimanje i profesija koja najviše nedostaje.88 Bez obzira što nemapodataka, koliko menadžera nedostaje Srbiji, može se konstatovati da je taj broj impozantan.

11.1.1. Stručnost direktora u SrbijiMeđutim, menadžment kao profesija, do današnjih dana nije dobila mesto koje mu po

svom značaju pripada, kako u Srbiji. To se može zaključiti i po tome, što se statistika ne bavistrukturom rukovodećih kadrova po stručnoj spremi, godinama starosti, polnoj strukturi, idrugim kriterijumima. Time nisu stvoreni uslovi za izvođenje kvalitetnih analiza, pa seobavljaju pojedinačna i parcijalna anketiranja, koja su često nepouzdana za izvođenjeobjektivnih zaključaka.

Prema pojedinim istraživanjima i anketiranjima koja su vršena na teritoriji Srbije,procena je da u Srbiji oko 85% - 90% direktora u državnom i društvenom sektoru imajudiplome fakulteta. To je za više od 50% bolje stanje od stanja koje je bilo 1989. godine, kada

87 Više o ovim karakteristikama se može videti: M. Savković, Neki aspekti demografske strukturestanovništva Vojvodine, Zbornik radova, VPŠ, Novi Sad, 2003. str. 282-18988 M. Milisavljević, rukovodilac projekta, Potrebe za menadžerima Srbije, EF Beograd, 1995.

je oko 64% imalo diplome fakulteta, dok je u grupi onih koji nisu imali fakultet (36%), bilo idirektora koji su imali zvanje KV radnika, pa i direktora sa nižim stepenom stručne spreme.89

Bez obzira na nepouzdanost procene, činjenica je da sadašnji rukovodeći kadar uprivredi Srbije nije problematičan po pitanju formalnog obrazovanja, koje je visoko, jersigurno više od dve trećine ima diplomu fakulteta, ali je problem što su to neodgovarajućediplome. Ispostavlja se da iza njih ne stoji menadžersko znanje koje je potrebno zasavremeno upravljanje organizacionim sistemima iz različitih oblasti, a koje se stiče namenadžerskim fakultetima tipa high business school.

Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskomdirektorijumu sredinom devedesetih godina prošlog veka su dominirali direktori tehničke iekonomske struke, sledi pravna. Prema procenama, stanje po tom pitanju se verovatno nijebitno promenilo, a ukoliko jeste, to se možda odnosi na promenu mesta, tako da su direktoriekonomske struke zauzeli prvo, a slede ih direktori tehničke, pravne, struke.

Analiza sadržaja nastavno obrazovnih programa na ekonomskim i fakultetima zamenadžment i poslovne studije u Srbiji pokazuju da oni nude zadovoljavajući nivo znanja zasve vrste i nivoe menadžmenta te da bi tim znanjima mogli ostvariti zadovoljavajući uspeh nanivou Srbije. Međutim, ovde je problem ne postojanja odgovarajuće menadžerske prakse,nedovoljno profilisana profesija menadžmenta i još uvek nepostojanje tržišnog poslovnogambijenta.

Kolika je glad za ekonomskim i menadžerskim znanjima kod nas, može se videti dasu tehnički fakulteti ostali bez studenata, a da su privatni fakulteti na kojima se školujukadrovi iz oblasti menadžmenta prebukirani, a posebno smerovi koji daju profil menadžera (utrgovini, industriji, bankarstvu, medijima, medicini, itd). Interesantno je da i oni koji suzavršili tehničke i druge srodne fakultete, često upisuju postdiplomske studije iz ekonomije,organizacije i menadžmenta.

Navedeno dovodi do legalizacije profesionalnog amaterizma i voluntarizama urukovođenju poslovnim sistemima u Srbiji, jer se upravljanje poslovnim sistemima poveravapojedincima koji su osposobljavani za druga profesionalna zanimanja. To delimično govori ostatusu menadžmenta na ovim prostorima. Ispostavlja se da u praksi ne postoje slučajevi dase na radno mesto medicinske sestre, postavi ekonomski tehničar, ali je moguće da seupravljanje bilo kog sistema poveri onima koji nisu osposobljavani za upravljanjeorganizacijama, odnosno koji nisu sticali znanja iz upravljanja materijalnim, ljudskimfinansijskim i drugim resursima, parama, vremenom, komunikacijama, troškovima, odnosnokoji ne poznaju elemente menadžment procesa, i koji često od vrhunskih stručnjaka u svojojstruci (medicini na primer), postaju loši i neuspešni direktori.

U Srbiji postoji nekoliko hiljada studenata koji su diplomirali na ekonomskim,menadžerskim fakultetima i oblasti trgovine, bankarstva, računovodstva i revizije i koji sudobili zvanje diplomirani menadžer iz navedeni oblasti. Takođe postoji nekoliko hiljadastručnjaka iz poslovnih studija iz oblasti poslovnog biznisa. Ako tome dodamo i nekolikostotina studenata koji su završili poslediplomske studije iz ekonomije na smeru organizacije imenadžmenta, onda se može zaključiti da u Srbiji postoji početni stručni potencijal zaupravljanje poslovnim sistemima.

Kada postojeći obrazovni menadžerski potencijal zauzme ključne pozicije u srpskimorganizacijama i steknu iskustva iz praktičnog upravljanja poslovnih sistema, odnosno kadaim se pridodaju i oni koji se danas školuju na domaćim i stranim fakultetima ekonomskih,poslovnih i menadžerskih usmerenja, onda se može konstatovati da će obrazovni nivo srpskihdirektora biti na višem nivou, a to će se pozitivno odraziti i na uspešnost srpske privrede idruštva u celini.

89 Prema Statističkom godišnjaku SFR Jugoslavije za 1989. godinu

Slična je situacija i po drugim kriterijumima, kao što su godine starosti, polnastruktura, radno iskustvo i drugi kriterijumi.

11.1.2. Starosna i polna strukturaStarosno doba ima bitnog uticaja na uspešnost menadžera. Ovaj zaključak je izvodi iz

poznate činjenice da ljudi u srednjem životnom dobu, iste stručnosti i drugih performansi, popravilu imaju veću uspešnost. Zato se postavlja pitanje, koliko uopšte godina treba da imajumenadžeri, odnosno koje su to najbolje godine za preuzimanje menadžerskih pozicija iulazak u menadžersku poziciju.

Prethodno pitanje je suvišno u razvijenim tržišnim zemljama i jedino je logično unetržišnim uslovima. Ovo iz razloga što u razvijenim zemljama postoje školovani ljudi, kojinakon završetka fakulteta za poslovne studije i menadžment, odmah zaposedaju menadžerskamesta u korporacijama, kao što je slučaj i sa drugim profesijama. Oni mogu biti uspešni umladosti, kao i u zenitu, odnosno dobu zrelosti, što je i prirodno, jer znanje i sposobnost neleži u godinama, već u glavama ljudi. Ipak, „može se konstatovati da jako mladi menadžeri,posebno kada se radi o najvišim nivoima menadžmenta, nisu ni u svetu pravilo i da jestarosna struktura iznad 50 godina, više kao pravilo, nego izuzetak za menadžere višegnivoa“.90

Kada je u pitanju Srbija, ne postoje statistički podaci o starosti srpskih rukovodioca.Do 1989. godine, statistika je pratila direktore do 28 godina starosti, odnosno one koji su biliu doba mladosti i preko tih godina, da bi se posle ovih godina prestao pratiti ovaj kvalitet.

Evidentno je da je poslednjih godina u Srbiji prisutan trend podmlađivanjarukovodećih kadrova, čak i na mestima top menadžera velikih poslovnih sistema, tako da sena tim mestima javljaju pojedinci i ispod 40 godina starosti. Treba konstatovati da je torezultat visokog uticaja političkih partija, u koje se učlanio veliki broj mladih ljudi, jer sepokazuje da je pripadanje političkoj partiji osnovni uslov za postavljanje pojedinaca na mestatop menadžera, čak i u velikim poslovnim sistemima.91

U okviru ovog pitanja je interesantna i veza godina starosti sa menadžerskim nivoom.Obzirom na nedostatak verodostojnih statističkih i drugih podataka, kao ni istraživanja poovom pitanju, za očekivanje je da se na višim menadžerskim nivoima nalaze starijirukovodioci starosnog doba iznad 50 godina, dok se na nižim nivoima nalaze mlađipojedinci.

Za menadžment svake zemlje, pa i za Srbiju, je interesantna analiza polne strukturemenadžera. Ova analiza bi mogla biti od koristi iz najmanje tri razloga, i to:

· razvijene tržišne privrede su sve više osetljive na nacionalnu i polnu diskriminaciju ustvaranju uslova da menadžerska mesta budu jednako dostupna svima, bez obzira nanacionalne i polne karakteristike,

· sve se više govori o superiornosti ženskog menadžmenta po pitanju stila upravljanja,boljoj komunikaciji, boljem odnosu prema finansijama, itd.

· većom efikasnošću u upravljanju različitostima raznovrsnostima u odnosu namuškarce.92

90 P. Sikavica, Menadžment, Masmedia, Zagreb, 2004. str. 5591 Primer imenovanja direktora javnih preduzeća: JAT, Srpskih železnica, Beogradskog sajma, pojedinihdelova Naftne industrije Srbije, Elektroprivrede Srbije, itd. to potvrđuje. Međutim, treba imati u vidu da jeto promenljivo, tako da se menjanjem vladajućih struktura, po pravilu menja i rukovodeći kadar, štootežava sagledavanje opštih trendova i izvlačenje pouzdanih zaključaka.92 Više o ovim pitanjima može se videti u: S., Helgeson, The Female Advantage, Currency Doubdlay, NewYork, 1999, and J. B Rosener Ways women lead, Harvard Business Review, No 70 1992. p. 105-112

Kada se radi o menadžerskom nivou, pokazuje se da postoji značajna korelacijaizmeđu pola menadžera i menadžerskog nivoa na kojima se nalaze muškarci ili žene. Žene sepo pravilu nalaze mnogo ređe na višim, odnosno češće na nižim i najnižim nivoimamenadžmenta u Srbiji. Ova hipoteza je potvrđena u statističkim podacima po ovom pitanjukrajem osamdesetih godina prošlog veka na nivou SFRJ. Kao takva je takođe potvrđena uistraživanjima Republike Hrvatske obavljeno u periodu od 2001-2003. godine, u kome sepokazuje da samo 6% žena menadžera zauzima mesta top menadžera, iako je njihovo učešćeu ukupnoj strukturi menadžmenta 26%, što je više od četiri puta (6:26). S druge stranenjihovo učešće se povećava na mestima srednjeg menadžmenta, a najveće je na nivou nižegmenadžmenta i iznosi 67%., što je tri puta više od njihove zastupljenosti u ukupnommenadžmentu (67:26). Ukoliko se sumiraju navedeni rezultati, proizilazi da je položaj ženamenadžera u hrvatskim poslovnim sistemima preko 7 puta lošiji u odnosu na muški pol.93

U nedostatku zvaničnih podataka, a imajući u vidu statističke podatke u SFRJ, krajemosamdesetih godina prošlog veka, gde učešće žena na rukovodećim mestima nije prelazilo 5-6%, te najnovija istraživanja izvršena u Hrvatskoj, može se zaključiti da nema razloga zadovođenje u sumnju da je na teritoriji Srbije bitno drugačije stanje. Ono se može razlikovati uprocentualnom učešću, ali se time ne dovode u pitanje zaključci i trendovi.

Navedeno ukazuje da je stanje menadžmenta Srbije po pitanju formalne stručnosti,odnosno diploma fakulteta na visokom nivou, odnosno zadovoljavajuće, a da po pitanju vrstestručne spreme i stvarnih znanja kojima raspolažu za moderno upravljanje poslovnim idrugim sistemima nije zadovoljavajuće. To se isto odnosi na godine starosti i polne strukturesrpskih rukovodilaca, ali po drugim kvalitetima, kao što su: nedovoljno poznavanjeinformatičkih tehnika i tehnologija, nepoznavanje upravljanja parama i bilansima,vremenom, nesposobnost kvalitetne komunikacije, itd. Ovo su limitirajući faktori u dinamicidaljeg unapređenja menadžmenta, što se direktno dovodi do neefikasne privrede i društva.

11.2. Prisustvo ideologizacije i amaterizma

Analiza opštih karakteristika svake društvene zajednice pokazuje da između političkestranke, ili stranaka na vlasti i menadžmenta postoje međusobne zavisnosti i odnosi, koji seizražavaju pre svega u ekonomskoj sferi. Zato se utvrđuje, da je i menadžment u direktnojpovezanosti sa ideologijom političke partije na vlasti i često predstavljaju njihov rezultat.

U svakoj državi, vladajuća politička partija konstituiše organe za sprovođenje vlasti.Politička partija raspoređuje svoje članove na položaje, odnosno na upravljačka radna mestakako u organima državne vlasti, tako i u državnim organima i organizacijama, pa i narukovodeća radna mesta u javnim i drugim korporativnim organizacijama i sistemima.

Svaka politička partija utvrđuje kriterijume po kojima se njeni članovi raspoređuju naupravljačke funkcije. U razvijenim zemljama je gotovo pravilo da se za imenovanje na važnaupravljačka mesta u privredi i društvu regrutuju članovi partije na vlasti, po kriterijumukompetentnosti, odnosno stručnosti, iskustva, dokazanih vrednosti u privrednom idruštvenom životu, itd.

Pravila navedenih odnosa između političke partije na vlasti i menadžmenta treba dapostoje u svakoj društvenoj zajednici pa i u Vojvodini. To znači da politička partija na vlastiod svojih članova bira najkompetentnije i postavlja ih na najvažnija mesta u privredi idruštvu. Jedino na taj način, ona može da obezbedi veću uspešnost privrede i društva, što je

93 Detaljnije F. Bahtijarević i dr, Teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj,Masmedia, Zagreb, 2004. str. 58-64

jedan od najvažnijih kriterijuma da politička partija na vlasti ponovo zadobije poverenjegrađana.

Međutim u Srbiji, pri izboru rukovodećih kadrova i menadžera u javnim i drugimorganizacijama je u prvi plan stavljena lojalnost članova određenoj političkoj opciji, dok jekompetentnost marginalizovana i gotovo potpuno zapostavljena. Tako se u velikom brojuslučajeva, desilo da su važna i odgovorna mesta u društvenom i privrednom sektoruprepušteni ljudima koji imaju zadovoljavajuće formalno obrazovanje, ali ne i iskustvo iznanje iz sfere upravljanja, koje je potrebno modernim menadžerima za unapređenjeuspešnosti organizacionih sistema.

Ispostavlja se da je mnogima prvo radno mesto bilo da upravljaju pojedinim velikimsistemima, ili pojedinim funkcionalnim oblastima, čime je negirano pravilo postepenosti unapredovanju. Apsurd je i u tome što je veliki broj vojvođanskih direktora imenovan izpolitičkih struktura, zaboravljajući da je rad u političkim strukturama i organizacijama neštodrugo, u odnosu na upravljanje poslovnim i drugim organizacijama.

Praksa razvijenih zemalja pokazuje da se na političke funkcije dolazi iz privrede gdese najobjektivnije pokazuju sposobnosti pre svega u rešavanju tekućih, ali i razvojnihproblema organizacija. U Srbiji, gotovo je pravilo da se sa političkih funkcija dolazi nanajvažnija mesta u privrednim i neprivrednim delatnostima, kao što su: bolnice, obrazovneinstitucije, kulturne institucije i organizacije, javna preduzeća, itd. Razlog je taj što se na ovajnačin nastoji da politička partija na vlasti putem upravljačkih struktura obezbedi kontrolu presvega finansijskih tokova i na taj način, preko određenog poslovnog sistema i menadžmentaobezbedi privilegije svojoj partiji, odnosno članstvu.

Visoko prisustvo ideologizacije i politizacije u menadžmentu Srbije je pretvoreno utzv. ideološko politikanstvo, koje predstavlja najdrastičniji vid zloupotrebe menadžmentprofesije. Ono je svoj vrhunac doživelo u onim organizacijama, u kojima je menadžerski timkomponovan od stručnjaka različitih političkih opcija, tako da se mesto top menadžeradodeljuje jednoj političkoj stranci, mesto finansijskog drugoj, kadrovskog menadžera trećojpolitičkoj opciji, itd. Time se narušava jedinstvo uprave ili komande, kao osnovni princip urukovođenju i upravljanju i umesto da postoji jedna i jedinstvena politika upravljanjaorganizacijom, svaki pojedinac u menadžerskom timu sprovodi politiku svoje partije,nastojeći da joj obezbedi određene privilegije u ekonomskoj sferi.

Vrhunac apsurdnosti ideologizacije i politizacije menadžmenta je u podeli i upravnihodbora po političkoj pripadnosti i nastojanje da se u iste preslika onaj odnos, koji postoji uparlamentu Srbije. Tako se uspostavlja politička vertikala upravljanja u organizacijama, odministarstava, preko upravnih odbora, menadžment tima i nižih nivoa. U ovakvoj situaciji,menadžeri Srbije, postaju činovnici političkih struktura, koji treba da ostvare interese svojipolitičke grupacije koja ga je i imenovala na to mesto. Ukoliko se to ne realizuje, političkapartija smenjuje svog člana i ponovo postavlja onoga koji će raditi za njene interese.

Navedeno pokazuje da je menadžment Srbije praćen visokim nivoom ideologizacije ipolitizacije, tako da je politička podobnost, odnosno lojalnost određenoj političkoj opcijipostao osnovni kriterijum za imenovanje menadžera. Širenje kriterijuma podobnosti poprimasve potpunije obeležja poltronstva u kome se ideologije i ciljevi političke partije izdižu iznadsvih drugih ciljeva društva. Takva ideologija političkih partija usmerava se ka razvojudiktatorskih sistema u državnoj organizaciji i njenim sastavnim delovima i preti da uništidemokratiju, a time i primarni uslov za razvijanje menadžmenta.

11. 3. Zapostavljenost profesionalizacije

U prethodnoj tački je ukazano na probleme ideologizacije i politizacije menadžmenta,koji dosežu do politikanstva i amaterizma, ali i volonterizma. To neminovno dovodi dosituacije da je u potpunosti zapostavljen profesionalizam u menadžmentu Srbije, sadalekosežnim posledicama za privredni i društveni razvoj, ali i za razvoj demokratije, kaouniverzalne ljudske potrebe na savremenom razvoju društvenog razvoja.

Tako se u menadžmentu Srbije dolazi do potpune suprotnosti u odnosu na savremenasvetska kretanja. U savremenoj teoriji i praksi organizacije sve više se ističe značajkompetentnosti ličnog profesionalnog autoriteta menadžera, dok se funkcionalni autoritetmanje ili više koristi kao korektiv u obezbeđivanju sprovođenja utvrđenih ciljeva političkihpartija. Ispostavlja se da se u razvoju industrijske civilizacije postupno napuštaju pravila inačela klasičnih načina organizovanja zasnovanih na mehanističko determinističkimosnovama, a da se primenjuju savremeni principi i metodi upravljanja koji se zasnivaju nasituacionom i drugim konceptima upravljanja.

Zapostavljenost profesionalizma, je ustvari uvođenje amaterizma u upravljanjeprivredom Srbije, a to znači da je upravljanje prepušteno nekompetentnim pojedincima kojinemaju znanja, sposobnosti i veštine za upravljanje poslovnim i drugim sistemima namodernim osnovama. Ovde se uspostavlja zakonitost da se samo sa nekompetentnim,odnosno amaterima može upravljati iz centrala političkih partija, što je i logično, jerprofesionalac radi po pravilima struke i ne dozvoljava uplitanje spoljnih struktura udonošenju menadžerskih odluka.

Ispostavlja se da političke partije na vlasti nisu ni zainteresovane za većukompetentnost u upravljanju potencijalima Srbije. Da ta zainteresovanost postoji, imenovanjeljudstva iz svojih partija bio bilo zamenjeno konkursima, preko kojih bi se takmičili pojedinciu svojim kompetencijama za izbor na odgovarajuća i važna mesta u privredi i društvu.Konkursi bi čak dobro došli u okviru određenih političkih partija, kao interni konkursi, nakojima bi se nadmetali članovi određene političke opcije po propisanim kriterijumima. Ali,do toga ne dolazi, jer se putem imenovanja (a ne izbora), želi staviti do znanja svakompojedincu da se na određeno mesto menadžera ili drugog rukovodioca dolazi zbogpripadnosti određene političke opcije, a ne zbog svoje kompetencije.

Zapostavljenost profesionalizma i širenje amaterizma, dovelo je i do volonterizma,odnosno pojave privremenog obaljanja upravljačkih poslova. To dodatno pogoršavauspešnost menadžmenta, jer se pokazuje da se najveći broj rukovodećih kadrova iz različitihsektora smenjuje, kada u političkom takmičenju izgubi njihova politička opcija. Obzirom dase to dešava u vremenu od 3 do 4 godine, znači da se skoro celokupna rukovodeća privrednai društvena struktura u Srbiji menja u periodu kraćem od 4 godine. Nova rukovodećagarnitura počinje iz početka, omalovažavajući rezultate prethodnika i projektujući često novestrategije razvoja grane, organizacije, ili njenih podsistema.

Šta navedeno znači za privredu svake društveno političke zajednice, ne trebaobjašnjavati, jer ne postoje profesionalci, ma kakve genijalnosti bili, koji mogu da buduuspešni na tako kratak rok.

11.4. Potreba profesionalizacijeSve navedeno ukazuje na neophodnost profesionalizacije menadžmenta Srbije. Ova

potreba je prioritetna i najvažnija, jer se pokazuje da ništa ne vredi ni prirodni i ljudskipotencijali ukoliko se ne razvija menadžment kao nauka, veština, profesija i praksa.

Profesionalizacija menadžmenta multiplikatorno deluje na upravljanje i iskorišćavanjeresursa kojim raspolaže svaka društvena zajednica, pa shodno tome i Srbije.

Da bi do profesionalizacije zaista i došlo, potrebno je ukazivati na korisnostprofesionalizacije za sve sektore privrede i društva, pa i za političke partije koje su na vlasti.Profesionalizam je lek za mnoge bolesti, ali je i lek za ozdravljenje i povećanje uspešnostiSrbije u svim segmentima. Progres može ostvariti samo profesionalizam i profesionalanodnos svih zaposlenih, a pre svega menadžmenta. Ukoliko se to desi, politička partija koja jeomogućila profesionalcima da rade svoj posao i ostvari zadovoljavajuće rezultate, zadobićepoverenje u novom ciklusu takmičenja i tako zadržati vlast, a time i svoje privilegije kojeproizilaze iz svake vlasti.

Zato je za privredni društveni razvoj Srbije primarno širiti profesionalizam svih iprofesionalan odnos na svakom mestu., jer praksa najrazvijenijih ekonomija pokazuje, da odprofesionalnog menadžmenta zavisi celokupan razvoj privrede i društva u celini. To jeslikovito prikazao P. Drucker na primerima velikih svetskih kompanija kao što su Ford,Simens, Micubiši i druge, koje je profesionalni menadžment spasio od bankrotstva inestanka, ali i doprineo njihovom daljem uspešnom razvoju. Ova i slična iskustva ukazuju daje i u Srbiji nužno još intenzivnije širiti profesionalizaciju menadžmenta, kao generatoracelokupnog društvenog razvoja.

Da bi do praktične profesionalizacije došlo, potrebno je pre svega eliminisatipreterani uticaj političkih partija na vlasti. U sadašnjem trenutku, od te „najezde“ se ne možeodbraniti menadžment, jer je on postavljen od političkih partija. U navedenom, nauka možedati najveći doprinos, ali i institucije konkursa i izbor najkompetentnijih pojedinaca, bezobzira na pripadnost partiji. Ispostavlja se da instituciju imenovanja direktora kliničkihcentara, bolnica, obrazovno vaspitnih i zabavnih institucija, ustanova kulture, do javnihpreduzeća i državnih organizacija treba zameniti institucijom izbora u kojoj bi dominantnomesto pripadalo zaposlenima iz sistema gde se vrši izbor rukovodioca, odnosno menadžera.Zaposleni najbolje poznaju sposobnosti pojedinaca iz organizacije (ukoliko se izbor vrši izorganizacije), ali i zbog toga što je primarno pravo svake grupe i organizacije da vrši izborvođe, koja će ga predstavljati i artikulisati interese grupe, odnosno organizacije.

Srbija već sada raspolaže sa nekoliko hiljada diplomiranih menadžera i stručnjakakoji su završili ekonomske i fakultete poslovnih studija. Veliki broj njih se stekao iskustvo nanižim nivoima organizacije i uz uvođenje institucije konkursa, ovi stručnjaci, koji surelativno mladi, mogu da bitno promene postojeće stanje u privredi i društvu Srbije, urelativno kratkom vremenu.

Proces privatizacije društvenog sektora, uključujući i državna, odnosno javnapreduzeća, koji se u Vojvodini, mora završiti najkasnije krajem 2007. godine, delotvorno ćedelovati na profesionalizaciju upravljačke funkcije. Akcionari, odnosno vlasnici će, poputkompanija u razvijenim tržišnim zemljama, biti zainteresovani za veću uspešnost jer je ona utesnoj vezi sa kompetentnošću. Već se sada pokazuje da privatna preduzeća u Srbiji imajubolju kvalifikacionu strukturu zaposlenih, ali i rukovodeće i upravljačke strukture upoređenju sa društvenim i državnim sektorom.

Paralelno sa procesom širenja profesionalizacije u Srbiji, potrebno je intenzivirati irazvoj preduzetništva, a u okviru njega preduzetnog menadžmenta.

11. 5. Mogućnost profesionalizacijeSrbija ima potencijale i mogućnosti za profesionalizaciju svih struktura zaposlenih, u

različitim privrednim sektorima, ali i u drugim oblastima, kao što je vanprivreda, javnauprava, itd. Shodno navedenom, postoje mogućnosti i za profesionalizaciju rukovodioca,odnosno menadžera za potrebe svih hijerarhijskih nivoa, ali i svih funkcionalnih oblasti.

Opšta razvijenost obrazovnih i naučnih institucija, kao i zdravstvenih, socijalnih,kulturnih i drugih institucija u Srbiji čine onaj deo kvaliteta društvene zajednice kojiomogućava da se intenzivno i dinamički uvode nove i visoke tehnologije, kako u razvojuprivrede, tako i u druge društvene delatnosti. Najveći istraživačko razvojni centar u jeUniverzitet u Beogradu. On u svom sastavu ima fakultete i nekoliko naučnih instituta.Istraživački kadar Univerziteta čini nekoliko hiljada nastavnika i saradnika. Ovaj univerzitetje visoko stručna institucija osposobljena za istraživanje i razvoj u velikom broju naučnihoblasti.94

Veća preduzeća imaju svoje istraživačko razvojne centre, koji su povezani sauniverzitetskim razvojno istraživačkim centrima. Ovi centri predstavljaju embrione razvojavelikih kompanija u pronalaženju novih tehnika i tehnologija, supstituta u sirovinama imaterijalima, itd.

Većina fakulteta je već duže vreme uvela smerove za organizaciju i menadžment,odnosno za poslovne studije, kao i poslediplomske studije na kojima se školuje kadar zarukovođenje i upravljanje organizaicjama. Ovim fakultetima treba dodati i nekoliko privatnihfakulteta koji obrazuju kadrove za oblast opšteg menadžmenta, uslužnog biznisa, zamenadžment u trgovini, bankarstvu, računovodstvu i reviziji, sportu i turizmu, itd. Navedenoukazuje da Srbija raspolaže zadovoljavajućim kapacitetima za obrazovanje kadrovabudućnosti, kako u smislu infrastrukture i tehničke opremljenosti, tako i po pitanju ljudskihpotencijala.

Međutim, limitirajući faktor u profesionalizaciji u nedovoljna finansijska sredstvakoja se izdvajaju iz budžeta R. Srbije za obrazovnu delatnost. Prema raspoloživim podacima,oseća se nedostatak finansijskih srdstava za obrazovanje, a situacija je bila posebnonepovoljna u periodu od 1998-2001. kada je udeo sredstava za finansiranje obrazovanja uodnosu na Društveni bruto proizvod imao tendenciju opadanja, sa 2, 83% u 1998. na 1, 27%u 2001, što je više nego duplo manje.

Ministarstvo za nauku, tehnologiju i razvoj Srbije je izvor finansiranja nauke Srbije.Analize pokazuju da je Vlada finansirala projekte iz domena osnovnih nauka, biotehnike iprehrambenih tehnologija, energetike i energetske efikasnosti, programe tehnološkog razvoja,ali ne i projekte iz oblasti menadžmenta, kao poseban projekat, već se u okviru navedenihprojekata dosta skromno obrađivao i problem upravljanja. Potreba za takvim projektom bibila neophodna u Srbiji, jer bi se tada znalo kakvim upravljačkim kadrom raspolažeVojvodina, koje su vrste stručne spreme, godina života, radnog iskustva, polne strukture, kojestilove upravljanja koriste, raspona menadžmenta, delegiranja ovlašćenja, itd.95

11.6. Mogući koncept (super) profesionalizacijeProfesionalizacija rukovodećeg i menadžerskog kadra je potreban, ali ne i dovoljan za

uspešnost organizacija i Srbije kao celine. Pokazuje se da i u Srbiji, kao i u razvijenimevropskim zemljama treba dodati još nekoliko elemenata, kako bi upravljanje poslovnim idrugim organizacijama bilo efikasnije i efektivnije. Bez obzira na mogućnost različitogpristupa, činjenica je da bi dalji koncept usavršavanja menadžmenta trebao ići u smerusuperprofesionalizacije i stvaranja vrhunskih šampiona u menadžmentu.

Prva korak bi bio u postizanju opšteg konsenzusa između svih relevantnih političkih idrugih struktura o značaju menadžment profesije u povećanju uspešnosti privrede Srbije.

94 Videti šire u Programu privrednog razvoja Autonomne pokrajine Vojvodine, redaktor Z. Popov, Izvršnoveće Autonomne pokrajine Vojvodine, Novi Sad, decembar 200395 Treba konstatovati da je Hrvatska kao susedna zemlja uradila projekat kojim je istražila stanje menadžerau Hrvatskoj u kome je istražila sve relevantne komponente menadžera. P. Sikavica, Teorija menadžmenta iveliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004

Ovaj korak je i najteži, jer uvođenjem profesionalizma u upravljanju, današnje političkestrukture bi izgubile onaj nivo moći koji sada imaju, a pre svega mešanje u vođenje poslovnepolitike pre svega velikih poslovnih sistema.

Drugi korak bi bio u ličnom primeru najviših državnih organa Srbije i da praktičnosprovedu profesionalizam u javnim preduzećima, koja su u nadležnosti Republike ili drugihdruštveno političkih zajednica. U okviru toga bi bilo od koristi da zaživi institucija konkursa,kao instrument za uspostavljanje kompetentnosti i demokratičnosti, po kojoj bi i najvišaupravljačka radna mesta postala dostupna svima, a na ista bi dolazili najsposobniji.

Sledeći korak bi bio u stvaranju uslova da postojeći menadžeri koji su završilifakultete za opšti ili specijalizovane menadžmente i poslovne studije, kao i postdiplomskestudije smer menadžment i organizacija zauzmu najviše upravljačke pozicije u velikimposlovnim sistemima i drugim organizacijama. Ovi stručnjaci, pored formalnog obrazovanjaimaju i iskustvo od nekoliko godina u radu, pa mogu biti uspešniji od sadašnjih rukovodioca.U okviru ovoga bilo bi značajno eliminisati političku podobnost, odnosno pripadnostpolitičkih opcijama, kao uslov za izbor menadžerskih kadrova.

Profesionalizacija rukovođenja i menadžmenta se može povećati i školovanjempojedinaca iz organizacija koji imaju tehničko, komercijalno, finansijsko ili drugo stručnoznanje, na menadžerskim fakultetima. Ovo školovanje bi posebno koristilo mladim ljudima,koji imaju radno iskustvo u pojedinim funkcionalnim oblastima, koji su pokazali sposobnostza upravljanje pojedinim funkcijama, ili nivoima i koji preferiraju upravljačkim poslovima.Ovi pojedinci bi dogradnjom znanja iz menadžmenta, mogli biti uspešni upravljači.

Dinamiziranje školovanja rukovodećeg i menadžerskog kadra svih nivoa bi bionaredni korak u konceptualizaciji menadžmenta Srbije. Činjenica je da ni izdaleka ne postojidovoljan broj visokih poslovnih škola na kojima se školuju budući menadžeri. Procena je daće Srbija u sledećem periodu imati najviše potreba za top menadžerima, odnosnomenadžerima za komercijalu, finansije, kadrove, odnosno spoljnu trgovinu i razvoj, odnosnoinovacije. Ovde poseban akcenat treba dati na otvaranje srednjih poslovnih škola na kojimaće se obrazovati tzv. operativni menadžment, odnosno tehničari, nadzornici, supervizori,poslovođe, itd. Praksa pokazuje da se o ovim menadžerskim nivoima malo govori i da senajveća pažnja usmerava na top menadžment. Međutim, mora se shvatiti da ništa neće značitini genijalni top menadžeri, ukoliko ne postoje profesionalci i na srednjim, odnosno nižimnivoima rukovođenja.

Već ovih pet elemenata bi u konceptualnom smislu otklonilo više od polovinuproblema koji postoje u profesionalizaciji menadžmenta Srbije. Profesionalizacija, odnosnoizbor visoko profesionalizovanog menadžera na čelno mesto u poslovnim sistemima, stvarauslove da i ostale rukovodioce koji su u njegovoj nadležnosti i koje on bira, najčešće će bitiprofesionalci, kompetentni i sposobni da obavljaju radne zadatke na najvišem nivou. S drugestrane profesionalci rade po pravilu struke i ne dozvoljavaju da se politički amateri mešaju udnevno vođenje organizacija, ili u donošenju poslovnih odluka.

Dalje unapređivanje menadžment profesije bi se usmeravalo na obavezivanje svihhijerarhijskih menadžerskih nivo i svih funkcionalnih oblasti, na permanentno obrazovanje iosvežavanje znanja iz svoje funkcionalne oblasti, onako kako se to radi u razvijenimevropskim zemljama. Ovo obrazovanje se može organizovati unutar organizacija, ilikorišćenjem spoljne saradnje sa edukativnim centrima, obrazovnim institucijama, itd. Za ovunamenu je potrebno u budžetu organizacije planirati i finansijska sredstva. Time stalnoučenje i osvežavanje znanja svih rukovodećih nivoa postaje obaveza, a ne lična stvarpojedinaca. Ko tu obavezu ne izvršava, mora snositi sankcije.

Menadžment svakog poslovnog sistema bi morao imati svoje stručne časopise putemkojih bi pratio novine u okviru svoje funkcionalne oblasti. Pokazuje se da se najnovija znanjai informacije nalaze u časopisima, a da su knjige zastareli izvor saznanja. Menadžeri svih

nivoa bi morali koristiti Internet kao sredstvo učenja, odnosno intranet kao međusobnopovezivanje i informisanje unutar sistema.

Osnivanje specijalizovanih stručnih agencija i preduzeća, konsultantskih i inženjeringorganizacije bi takođe doprinelo profesionalizmu, dovodeći ga do nivoasuperprofesionalizacije. Ove organizacije bi mogle svaka na svoj način da doprinosiuspešnosti upravljanja, pri čemu treba ukazivati da je „tuđe znanje najjeftinije“ i damenadžment ne mora sve da zna, već samo da zna ko zna i gde može naći odgovarajućeznanje. U praksi razvijenih zemalja su se veoma korisnim pokazali konsultanti strategijskihrukovodilaca, koji se koriste pri donošenju strategijskih odluka.

Za profesionalizaciju i superprofesionalizaciju menadžmenta Srbije, bilo bi od koristiuspostaviti etički kodeks menadžerske profesije. Ovaj kodeks postoji u drugim profesijama,kao što su advokati, lekari, itd., ali bi uvođenjem u profesiju menadžmenta onmultiplikatorno delovao na sve segmente privrede i društva. Etički kodeks bi sprečionemoralnost koja se dešava u profesiji menadžera, a koja proizvodi mnogo veće probleme uodnosu na druge profesije.

Put do maestralnog menadžmenta dalje vodi preko primenjivanja mekog stilaupravljanja, odnosno primene stila pridobijanja ljudi za ciljeve koje postavlja menadžment,dizajniranje plitke organizacione strukture u kojoj će se eliminisati birokratska organizacija imenadžment i stvaranje konkurentskog poslovnog ambijenta, kako na tržištu, tako i uposlovnim sistemima.

Navedeni koncept profesionalizacije menadžmenta Srbije i njegova primena u praksije utoliko značajniji, što daje velike efekte, a ne zahteva velika finansijska sredstva, zbogkojih se često traže opravdanja za određena činjenja ili nečinjenja. Svaka konceptualizacija jedinamičan sistem koji bi se dopunjavao, ili bi se uspostavljali novi prioriteti, a u skladu dapromenama koje se dešavaju u Srbiji, odnosno u okruženju.

11.7. Moguća efekti od (super) profesionalizacijeProfesionalizacija i superprofesionalizacija menadžmenta su uslov opstanka, rasta i

razvoja svakog organizacionog sistema, odnosno društva. Bez njih nema društvenogprogresa, jer je menadžment profesionalno upravljanje resursima zarad ostvarenjapostavljenih ciljeva. On na najefikasniji način može da reši disproporciju između sve većihpotreba ljudi i sve manjih resursa koji postoje u prirodnom poretku.

Srbija ni izdaleka nije iskoristila svoje prirodne, ljudske i kulturološko sociološkepotencijale, kojima raspolaže. Analize pokazuju da se u organizaciji i menadžmentu svakogdruštva i organizacije, pa shodno tome i Srbije, nalaze najkvalitetnije rezerve, za čijeaktiviranje nisu neophodne nikakve investicije, već samo potpunije korišćenje kreativnihsposobnosti ljudskog potencijala. Ovo utoliko pre, što savremena naučna istraživanja ukazujuda ljudi praktično koriste samo minimalni deo svojih kreativnih potencijala. Profesionalnimenadžment je u stanju da poveća iskorišćenost kreativnog potencijala zaposlenih, pre svegaputem usklađivanja interesa pojedinca sa interesom organizacije u kojoj je zaposlen, tako dase ostvarivanjem ličnih, odnosno individualnih, ostvaruju i organizacijski interesi. Uprotivnom, potencijali organizacije neće biti iskorišćeni, što dovodi u pitanje njen opstanak,odnosno rast i razvoj u dužoj vremenskoj dimenziji.

Klasična organizacija je utvrdila da postoji blizak odnos između profesionalnog nivoapojedinaca i efekta koji ostvaruju. Pokazuje se da će visokokvalifikovan radnik u istojjedinici vremena, po pravilu ostvariti veći učinak, izražen u metričkim ili nekim drugimjedinicama, od kvalifikovanog, odnosno nekvalifikovanog radnika. Shodno navedenom, uregularnim uslovima poslovanja, menadžer koji ima viši nivo kompetentnosti uz ostale isteuslove, će imati i bolji rezultat. Imajući u vidu navedenu zakonitost, razvijeni svet je

pristupio školovanju i obrazovanju kadrova, dodatnom obrazovanju i treningu, teobavezivanjem da svi rukovodioci, pa i zaposleni moraju da stiču nova znanja i veštine.

Navedene zakonitosti važe i za menadžment Srbije. Uvođenjem profesionalizma isuperprofesionalizma u upravljanju se na najefikasniji i najefektivniji način upravlja svimresursima organizacija. Time se ostvaruje i veća uspešnost, odnosno manji troškovi, kojipovećavaju konkurentsku moć kompanija.

Profesionalizovan i superprofesionalizovan menadžment po pravilu ostvaruje bržudinamiku rasta i razvoja od amaterskog menadžmenta. Ovde, kao i u drugim oblastima sepokazuje pravilo, da ništa ne može nastati iz ničega. Shodno tome i uspešnost na mikro,mezo ili makro nivoima ne može nastati bez ulaganja, pre svega u pojedince koji upravljajusistemima. Menadžment znanja, može postati snažan zamajac privrede Srbije, ukolikoupravljanje poslovnim i drugim organizacijama poveri profesionalnom menadžmentu. To bidovelo do bržeg i većeg rasta bruto društvenog bruto proizvoda, boljeg životnog standardaljudi, intenzivnije modernizacije privrede i uključivanje u takmičenja na međunarodnomtržištu.

Profesionalizacija je jedini lek za eliminisanje politizacije, ideologizacije izloupotrebe menadžmenta, koji su naneli i još uvek nanose velike štete ukupnoj efikasnostiprivrede Srbije. Ona može dodatno delovati na uspostavljanje novih sistema vrednosti, kojisu u Srbiji do te mere poremećeni, da postaju ozbiljna kočnica u daljem napretku ove države.

Visoko profesionalizovan menadžment je u mogućnosti da dizajnira i uspostavljafleksibilne organizacione sisteme koji su u stanju da odgovore na zahteve i nove izazovemoderne privrede. Profesionalizacija bi, nema sumnje, eliminisala, ili smanjila prinudu, kojaje predstavljala osnovu klasične organizacije, a koja je u velikoj meri zastupljena i usadašnjoj rukovodećoj strukturu Srbije.

Hijerarhijski odnosi nadređenosti i podređenosti u profesionalizovanommenadžmentu se po pravilu zamenjuju načelom hijerarhije složenosti funkcija u obavljanjuzajedničkih aktivnosti. Umesto hijerarhije vlasti, profesionalizam zahteva, hijerarhiju znanja,sposobnosti i veština. Time bi se afirmisalo novo načelo uspešnog upravljanja, a to jepridobijanje ljudi za ostvarivanje programskih ciljeva i opredeljenja u razvoju Srbije. Ovajnačin upravljanja je teži, ali i efikasniji.

Razvojem i unapređenjem menadžmenta u Srbiji, došlo bi i do procesa intenzivnijegrazvoja preduzetništva, koje doprinosi sve bržoj koncetraciji, odnosno zapošljavanja kadrovau novoosnovanim privrednim i drugim institucijama. Preduzetnička ekonomija za svojuosnovu ima masovan i intenzivan razvoj inovacija u sva područja privrede i društva. Tajuticaj preduzetništva se najbolje može videti u razvijenim zemljama, gde se uvode novetehnike i tehnologije i putem kojih se obezbeđuju niži troškovi poslovanja, a time i većeprofitabilnosti, kao primarnog cilja, kako poslovnih, tako i drugih organizacija.

(Super) Profesionalizacija menadžmenta i svih zaposlenih u privrednom i društvenomsektoru Srbije bi generalno uticalo na produžetak životnog veka stanovništva, na kvalitetnijiživot u tako produženom životnom veku, odnosno na intenzivniju reprodukciju stanovništva.

11.8. RezimeIz navedenog se može zaključiti da se profesionalizacija i superprofesionalizacija

menadžmenta, odnosno rukovodeće strukture u organizacionim sistemima svih vrsta,vlasničkog oblika i veličine može primeniti u svim sektorima Srbije. Ona raspolažeprirodnim, ljudskim, u kulturološkim karakteristikama, koje se najefikasnije mogu oplemenitikompetentnim upravljačima na najvišim nivoima menadžmenta.

Srbija trenutno ima nekoliko hiljada menadžera iz oblasti poslovnog biznisa, turizma,sporta, trgovine, bankarstva, računovodstva i revizije, itd. Ovi stručnjaci su završili državneekonomske i privatne fakultete za menadžment u Srbiji, odnosno poslediplomske studije izorganizacije i menadžmenta, poseduju menadžerska znanja, već nekoliko godina su zaposlenina neodgovarajućim radnim mestima, poznaju raznolikost kulture i običaja u Srbiji i mogli biza kratko vreme da pokrenu privredne aktivnosti i stvore zadovoljavajuću privrednuekspanziju. Da bi postojeći stručnjaci došli na mesta top menadžera i ostalih rukovodećihmesta u privredi Srbiji, nisu potrebna nikakva finansijska sredstva, već samo spremnost iželja da se privreda i društvo poveri ekspertima za upravljanje.

Navedeni broj menadžera ni izdaleka ne zadovoljava potrebe privrede i društvaSrbije. Otuda i potreba za dinamičnijim školovanjem kadrova za top i srednje menadžere, alii profesionalne upravljače za oblast finansija, marketinga, menadžmenta ljudskih resursa,razvoja kvaliteta, komercijalnog menadžmenta, logistike, itd. Ispostavlja se da će u narednomperiodu najveće potrebe biti za navedenim kadrovima i da će od njih u najvećoj meri zavisitiuspešnost privrede i društva Srbije.

Međutim, veliki je problem okoštala birokratska struktura postojećih organizacijakoje još uvek nisu izložene tržišnim zakonima i u kojima još uvek postoji principnacionalizacije dobitaka od uspešnih i socijalizacija gubitaka neuspešnih. Velikim poslovnimsistemima u Srbiji upravljaju strukture koje su pre svega ideološko politički činovnici iegzekutori zahteva vođa političkih partija. Tako je uglavnom, upravljačka struktura (upravniodbori), kao i menadžerski tim dizajnirani po političkoj pripadnosti, bez jedinstvene strategijeupravljanja kompanijama, ali uz često nastojanje da svaki član upravnog odbora ilimenadžerskog tima pribavi određene privilegije ili koristi političkoj partiji koja ih jeimenovala na ta mesta. Šta to znači za uspešnost organizacija kojima upravlja, ne trebaposebno objašnjavati.

Analiza je pokazala efekte koji se mogu ostvariti uvođenjem profesionalizacije isuperprofesionalizacije. Čini se da ni jedan faktor ne može brže i bitnije uticati na dinamikudruštvenog i privrednog razvoja Srbije, od eksperata za upravljanje organizacionimsistemima.

12. LITERATURA

1. Drucker, P., Praksa rukovodjenja, Panorama, Zagreb, 1965.2. Couillare, F., Transforming Organization, Mc Hraw-Hill, New York, 1995.3. Damjanović, M., Menadžerska revolucija, Zavod za udžbenike, Beograd, 1990.4. Carnegie D., Psihologija uspeha, I, II, III, Prosveta, Zagreb, 1990.5. Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth Heineman, Oxford, 1992.6. Forrester, J., Industrial Dinamics, M.I. T., Massachussets, 1972.7. Drucker, P., Inovation and Entrepreneurship, harper &Row, New York, 1985.8. Fande, G., Produktions, Springer, Berlin, 1987.9. Filipović D., Permanentno obrazovanje, Privredna štampa, Beograd, 1980.10. Kant, I., Logika, Grafos, Beograd, 1976.11. Honson, Kast, Rozenzweig., The Theory and Management of Systems, McGraw-

Hill, 1963.12. Adižes, I., Životni ciklus preduzeća, Politika, Beograd, 1992.13. Fridman Ž., Problemi Čoveka u industrijskom mašinizmu, V. Masleša, Sarajevo

1964.14. Fridman, A., Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd, 1964.15. Han, S., Balaban, N., Osnovi informatike, Savremena administracija, Beograd,

1981.16. Hans, A.. Organiziranje projekata, Informator, Zagreb, 1982.17. Hegel, F., Fenomenologija duha, BIGZ, Beograd, 1979.18. Higgins, M., The Management Challenge, Macmillan, New York, 1991.19. Hilf, H., Nauka o radu, Keršovani, Rijeka, 1963.20. Filipović D., Razvoj i obrazovanje, Zenit, Beograd, 1995.21. Jovanović, M., 69 lekcija o menadžmentu, Megatrend, Beograd, 1994.22. Kavran, D., Nauka o upravljanju, Nau~na knjiga, Beograd, 1991.23. Bowman, A.L., Strategic Management, Macmillan, London, 1987.24. Kostić, Milojević., Ekonomika preduzeća, Institut za ekonomiku i finansije,

Beograd, 1996.25. Laird, D., Tehnike delegiranja, Panorama, Zagreb, 1965.26. Kostić, Ž., Osnovi teorije mezoekonomije, Informator, Zagreb, 1968.27. Kostić, Ž., Osnovi organizacije preduzeća, Savremena administracija, Beograd,

26 izdanje, 1995.28. Kolarić, V., Teorije dinamike troškova, Rad, Beograd, 1975.29. Kostić, Ž., Kukoleča, S., Organizacija prometa, Informator, Zagreb, 1960.30. Kukoleča, S., Osnovi teorije organizacionih sistema, PF, Beograd, 1973.31. Kukoleča, S., Organizaciono poslovni leksikon, Rad, Beograd, 1984.32. Kukoleča, Kostić., Organizacija proizvodnje, Informator, Zagreb, 1959.33. Kukoleča, Kostić Ž., Organizacija kolektiva, Informator, Zagreb, 1961.34. Bowman, A.L., Strategic Management, John Wiley &Sons, 1989.35. Marković, M., Logika, Narodna knjiga, Beograd, 1956.36. Lerner, J., Principi kibernetike, Tehnička knjiga, Beograd, 1970.137. Leković, B., Principi menadžmenta, Ekonomski fakultet, Subotica, 1995.38. Leković, Dončević., Upravljanje i informacioni sistemi, Ekonomski fakultet,

Subotica, 1990.39. Vučenović, V., Organizacija preduzeća, I i II, VŠOR, Novi Sad, 1974.40. Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovodjenju radnom organizacijom

Informator, Zagreb, 197041. Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim organizacijama, Informator,

Zagreb, 1971.42. Vučenović, V., Teorija i metodi samoupravnog odlučivanja, Ekonomski

fakultet, Beograd, 1980.43. Ots, D., Kompletni preduzetnik, Privredni pregled, Beograd, 1991.44. Mesarević, M., Teorija hijerarhijskih sistema sa više nivoa, Informator, Zagreb,

1972.45. Bolman. D., Organizations, San Francisco, 1991.46. Mićić, P., Kako voditi poslovne razgovore, P5N, Beograd, 1988.47. Sartr, Ž.P., Filozofski spisi, Nolit, Beograd, 1981.48. Morishima. H, Vrijednost, eksploatacija i rast, Cekade, Zagreb, 1985.49. Novik, I., O modelovanji složenih sistemi, Misl, Moskva, 1965.50. Morgan, N., Drevno društvo, Prosveta, Beograd, 1981.51. Samuelson, P., Economics, McGraw-Hill, New York, 1957.52. Peru, F., Za filozofiku novog razvoja, Matica srpska, Novi Sad, 1986.53. Panteli, V., Tehnika analize poslovanja u OUR, Informator, Zagreb 1979.54. Radoman, R., Organska revolucija, Zavod za udžbenike, Beograd, 1972.55. Radosavljević, Ž., Menadžment menadžmenta, Pronalazaštvo, Beograd, 1997.56. Ashby, R., An Introduction to Cubernetics, Cha. and Hall, London, 196157. Radosavljević, Ž., Teorija i praksa savremenog menadžmenta, BBO,

Beograd,200358. Porter, M., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.59. Spinoza S., Etika, BIGZ, Beograd, 1983.60. Rot. N., Znakovi i znanje, Nolit, Beograd, 1982.61. Schenk, Z., Organizačny modely, Praha, 1967.62. Stefanović, Ž., Teorija organizacije, Naučna knjiga, Beograd, 1987.

63. Radosavljević, Ž., Tajne uspeha velikih imena svetskog biznisa, BBO, 2003.64. Čarden, P., Fenomen čovek, BIGZ, Beograd, 1979.65. Radosavljević, Ž., Savremeni menadžment trgovine, BBO, Beograd, 2003.66. Simon, H., Administrative Behavior, Macmillan, New York, 1985.67. Bober, J., Stroj, čovek, društvo, Naprijed, Zagreb, 197068. Stoner, Friman, Gilbert., Menadžment, Želnid, Beograd, 1997.69. Mesarović, M., General Sistems Theory, John Wiley&Sons, London, 1964.70. Vučenović, V., Sistem i organizacija, Naučna knjiga, Beograd, 1979.71. Viner, N., Kibernetika i društvo, Nolit, Beograd, 1964.72. Schreider, E., Šta je život? Um i materija. Vuk Karadžić, Beograd, 1980.73. Nedrin, I.N., Ob osnovah ekonomičeskoj kibernetiki, Statistika, Moskva, 1969.74. Šik, O., Treći put, Globus, Zagreb, 1983.75. Štajnberger, I., Čovek u automatizovanom sistemu, Nolit, Beograd, 198076. Tofler, A., Treći talas, Prosveta, Beograd, 1983.77. Tejlor, F., Naučno upravljanje, Rad, Beograd, 1967.78. Casio, W., Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York, 1989.79. Tomović, R., Geneza Kibernetike, Vuk Karadžić Beograd, 1967.80. Maslov, A., Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, 198281. Veber, M., Privreda i društvo, Prosveta, Beograd, 1976.82. Stojiljković, M., Proces donošenja odluka, Vojno izdavački zavod, 1975.83. Vučenović, V., Lični sistem rukovodjenja, Pronalazaštvo, Beograd, 1996.84. Vučenović, V., Poslovni sistem, Institut za unapredjenje robnog prometa,

Beograd, 1988.85. Vučenović, V., Projektovanje organizacije, Organomatik, Beograd, 1984.86. Vučenović, V., Izvorišta veština rukovodjenja, Ekonomski fakultet, Beograd,

1991.87. Certo, B., Strategic Management, McGraw Hill, New York, 1991.88. Wright, M., Upravljanje samim sobom, Panorama, Zagreb, 1965.89. Radosavljević Ž., Menadžment znanja, CERK, Beogradc, 2006.

91. Drucker, P., Novi pogled na menadžment, Adižes, Novi Sad, 2003.92. Kotler, F., Kako kreirati i ovladati i dominirati tržištem, Adižes, Novi Sad,

2002.,93. Maslov, A., Psihologija u menadžmentu, Adižes, Novi Sad, 2003.94. Deming, E., Nova ekonomska nauka“, Grmeč, Beograd, 1996.95. Maister, D., Upravljanje profesionalnim firmama, YUNG, Novi Sad, 199796. Daft, R and Novčić, D., Understanding management“, New York, 1996.97. Singe, P., Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003.98. Radosavljević, Ž., Marketing za inženjere, VMTŠ Trstenik, 2003.99 Jojić, R. Teorija i praksa organizacije i rukovodjenja, Sarajevo, 1987.

100. Renko, Z., Benchmarking u marketingu, Mate, Zagreb, 1999. 101. Stoner, Dž., Management, Želnid, Beograd, 1998. 102. Robbins, S., Management, 7 th edition, 2003.

ISPITNA PITANJAIZ MENADŽMENTA ZNANJA NA FAKULTETU ZA OBRAZOVANJEDIPLOMIRANIH PRAVNIKA I DIPLOMIRANIH EKONOMISTA ZA

RUKOVODEĆE KADROVE – UNIVERZITETA PRIVREDNE AKADEMIJE NOVISAD ZA ŠKOLSKU 2007-2008. GODINU.

1. Određenje i geneza menadžmenta znanja2. Određenje menadžmenta znanja3. Menadžment znanja nije prolazni trik4. Razlika između podatka, informacije,5. Razlika izmedju znanja i mudrosti6. Geneza menadžmenta znanja (uopšte)7. Menadžment znanja u Staroj Grčkoj i Rimu8. Menadžment znanja u Srednjem veku9. Prelazak iz štampanog u digitalno doba10. Evolucija znanja u usmeravanju zajedničkim radom (uopšte)11. Prevodništvo kao modalitet usmeravanja12. Vodjstvo kao model upravljanja zajedničkim radom13. Preduzetništvo kao modalitet usmeravanja14. Rukovođenje15. PoslovođenjeMenadžment16. Znanje kao resurs (uopšte)17. Značaj znanja kao resursa18. Znanje kao specifičan resurs19. Vrste znanja i njihove karakteristike20. Menadžment proces znanja (uopšte)21. Kreiranje znanja kao elemenat menadžment procesa22. Učenje kao elemenat menadžment procesa23. Pamćenje kao elemenat menadžment procesa24. Mozak kao „skladište“ znanja25. Raspored znanja po nivoima i funkcijama26. Transfer znanja (uopšte)27. Proces transfera znanja28. Jaz izmedju znanja i primene29. Preduslovi uspešnog transfera znanja30. Načini transfera znanja31. Strategija transfera znanja32. Uloga interneta u transferu znanja33. Implikacije transfera znanja34. Iskorišćavanje znanja kao elemenat menadžment procesa znanja35. Upravljanje sistemom znanja36. Karakteristike u upravljanju znanjem37. Karakteristike i suština organizacije koja uči38. Strategija upravljanja znanjem39. Menadžment kao rezultat akumuliranog znanja (Naučni menadžment)40. Značaj naučnog menadžmenta41. Menadžment kao multidisciplinarna nauka42. Menadžment kao interdisciplinarna nauka43. Menadžment kao transdisciplinarna nauka i prakselogija44. Menadžment kao profesija45. Školovanje menadžera kao uslov profesionalizma46. Menadžment kao veština

47. Tipologija menadžmenta prema mestu u „hijerarhijskoj piramidi“.48. Tipologija menadžmenta po tehnološkoj osposobljenosti49. Specijalna ideologija, obučavanje i treniranje menadžera50. Upravljanje inovacijama (suština)51. Logično linearno i nelinearno zaključivanje52. Invencija53. Inovacija54. Vrste inovacija55. Inovativni i inovacioni menadžment56. Zakonitosti u razvoju inovacija57. Upravljanje tehnološkim inovacijama (uopšeno58. Suština alternativnih strategija u upravljanju teh. Inovacijama59. Ključne strategije razvoja tehnoloških inovacija60. Dilema: Liderstvo ili sledbeništvo61. Vrste inovacionog proizvoda62. Visina ulaganja i troškovi u tehnološkim inovacijama63. Značaj tehničkih standarda u tehnološkim inovacijama64. Suština „kreativne imitacije“65. Otkrivanje i zaštita inovacija66. Majstorstvo u menadžmentu67. Osnove majstorskog menadžmenta68. Maestralni menadžment (suština)69. Maestralnost u menadžmentu70. Karakteristike maestralnog menadžmenta (kreativnost, inventivnost i

inovativnost)71. Karakteristike maestralnog menadžmenta (obučenost, upornost)72. Karakteristike maestralnog menadžmenta (genijalnost i naučnost)73. Sprega maestralnosti i naučno tehničkog progresa74. Novi zahtevi maestralnog menadžmenta75. Ponašanje naučnog menadžmenta76. „Sukobi“ u maestralnom menadžmentu77. Savremene tehnike i tehnologije u menadžmentu kao rezultat primenjenog

znanja78. Značaj tehnika i tehnologija u menadžmentu79. Kvantitativno kvalitativne tehnike u menadžmentu znanja80. Tehnike totalnog kvaliteta (TQM) u menadžmentu znanja81. Brainstorming kao tehnika kreativnog stvaralaštva82. Reinženjering kao tehnika menadžment znanja83. Benchmarking u menadžment znanju84. Stanje menadžmenta znanja i menadžera u Srbiji85. Kvalitet menadžera Srbije86. Prisustvo ideologizacije i amaterizma u menadžmentu Srbije87. Zapostavljenost i potreba profesionalizacije menadžmenta Srbije88. Mogućnost i koncepti profesionalizacije menadžmenta Srbije89. Mogući efekti od profesionalizacije menadžmenta Srbije90.

LITERATURA: prof dr. Života Radosavljević: „Menadžment znanja i(li) znanje umenadžmentu)“, Centar za edukaciju rukovodećih kadrova i konsalting, BG, 2006.Predavanja predmetnog profesora.

Januar 2008.prof dr Života Radosavljević