administración de compensaciones

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES

Diplomado en Gerencia Moderna de RRHH

Administración de RRHH y Planificación de Personal

febrero-marzo de 2010


CONTENIDO

1. Definiciones2. Objetivos del programa de Administración de

salarios3. Análisis y descripción de puestos4. Valuación y clasificación de Puestos5. Investigación salarial (benchmark)6. Políticas de administración salarial7. Planes de Beneficios Sociales8. Compensación Variable9. Evaluación del Desempeño 10. Outsourcing


¿Qué es compensación? “Compensación es el área relacionada

con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales”.

La compensación es una especie de “trueque” entre el trabajador y la empresa. El trabajador aporta su esfuerzo, su trabajo, para obtener recompensas por sus resultados.


Directa

Financiera

IndirectaCompensación

No financiera


Compensación financiera directa:Es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios, comisiones o cualquier otro tipo de incentivos por cumplimiento de metas.

Compensación financiera indirecta:Es el ingreso que percibe el trabajador bajo la figura de prestaciones sociales o resultantes de la negociación colectiva de trabajo (sindicato)

Compensaciones no financieras pueden ser: la autoestima, prestigio, reconocimientos, estabilidad laboral, etc.


¿Qué es remuneración?Es la suma del salario directo y del salario indirecto.

¿Qué es Administración de Sueldos y Salarios?“Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización”


¿Qué es Administración de Salarios?

“Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización”

Conocimientos Responsabilidades

Habilidades

Jerarquizar y remunerar

Importancia Relativa


Justas con relación a:

Los demás cargos de la empresa (Equilibrio interno)

Los mismos cargos de otras empresas (Equilibrio externo)


Análisis y Descripción de puestos

Valuación de

puestos

Investigación salarial

Clasificación de

puestos

Equilibrio Interno

Equilibrio

Externo

Estructura Salarial

PolíticasY

Procedim.

A SD AM LI AN RI IS O T SRAC.

¿QUÉ ES EQUILIBRIO?

¿COMO SE LOGRA EL EQUILIBRIO INTERNO?

¿CÓMO SE LOGRA EL EQUILIBRIO EXTERNO?

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Descripción de puestos Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto. Qué hace Cómo se hace Cuándo lo hace Para qué lo hace

Además se registran conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para desempeñarlo satisfactoriamente

Aspectos intrínsecos


Análisis de puestos Levantamiento de información acerca de los requisitos que el cargo exige de su ocupante

Aspectos extrínsecos

Perfil del puesto


INSTRUMENTO ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Documento de Microsoft Word


Análisis y descripción del puesto

Su relación con los roles de RRHHCapacitación de Personal

Suministra el material necesario para definir los programas

de capacitación

Admón. de Salarios Sirve de base para evaluar el puesto con el fin de asignarle un valor relativo frente a los demás puestos, clasificarlo

y estructurarlo.

Evaluación de DesempeñoSirve de guía al supervisor en el trabajo de

sus subordinados y guía para el colaborador en el desempeño de sus funciones.

Selección de personal Determina el perfil del

ocupante para facilitar la selección del candidato ideal


MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN:

Observación directaCuestionarioEntrevistaMixto


COMO RECABAR LA INFORMACION:

Identificación y

revisión de puestos existentes

Levantamiento de información

Análisis y descripción de puestos

Gerentes y colaboradores proporcionan Información.

Manual de Descriptoresde Puestos

Mantenimiento y actualización


ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Etapa de planeaciónEtapa de preparaciónEtapa de ejecución


Etapa de planeación1. Definición de los cargos que se incluirán

en el programa, 2. Se deberán ubicar los puestos dentro del

organigrama 3. Elaborar un cronograma de trabajo 4. Definición de los métodos que se

utilizarán en el análisis 5. Selección de factores de especificación

que se utilizarán


Etapa de preparación

1. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas

2. Preparación del material de trabajo 3. Logística de la divulgación del

programa 4. Recolección de datos del personal

que participara en el programa


Etapa de ejecución1. Recolección de datos2. Depuración de los datos obtenidos.3. Redacción provisional 4. Validación de la redacción provisional

Redacción definitiva 5. Presentación de la redacción definitiva

del cargo para aprobación del Comité de Administración de salarios


FACTORES DE ESPECIFICACIÓN: Cuatro áreas genéricas:

1. Factores o requisitos Intelectuales2. Factores organizacionales (o

responsabilidades)3. Requisitos o esfuerzo Físico4. Condiciones de Trabajo


FACTORES ESPECÍFICOS

1. Factores o requisitos Intelectuales

Educación Formal Otros conocimientos Experiencia Iniciativa necesaria


2. Factores organizacionales o responsabilidades

Responsabilidad por supervisión de personal Máquinas, material, equipo o herramientas Responsabilidad por manejo de dinero o

documentos Responsabilidad por información confidencial Responsabilidad por contactos internos y

externos


3. Esfuerzo Esfuerzo físico Esfuerzo mental o nivel de

concentración Capacidad visual

4. Condiciones de trabajo. Ambiente físico Riesgo y consecuencias


FACTORES DE ESPECIFICACIÓN CON SUS GRADOS


VALUACIÓN DE PUESTOS

Valuación y clasificación de puestos

$$$“Es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con la finalidad de colocarlos en un orden jerárquico, que sirva de base para un sistema de remuneración”

Correlación SueldosComplejidad

deTareas


Valuación y clasificación de puestos

Valor relativo

Comparación Con otros cargos

Ubicarlosen la

Estructura Salarial

Distribución equitativade salarios


Contribuciones

Sirve de base claray precisa para

la contratación laboral

Para llevar control de los presupuestos de la

nómina de la empresa

Se utiliza para concertar contratos colectivos

Monta las bases para realizar una estructura salarial y

sus políticas de administración.

Sirve para determinar aumentos salariales


El Proceso de Valuación

Designación del Comité

de Valuación

Entrevistas con Alta Gerencia

Revisión de

documentos (Descriptores

, perfiles)

Seleccionar los cargos

a valuar

CUALITATIVOSCUALITATIVOSTambién denominados

“no cuantitativos ono analíticos”

CUANTITATIVOSCUANTITATIVOSTambién denominados

“analíticos”

Métodos de Valuación


MÉTODOS CUALITATIVOS: Método de jerarquización Método de categorías predeterminadas

(o clasificación de cargos)

MÉTODOS CUANTITATIVOS: Método de comparación de factores Método de valuación por puntos


Etapas para su implementación:1. Determinación de las categorías2. Definición o descripción de las

categorías3. Clasificación de los puestos

Agrupar en conjuntos de cargos

Categorías predeterminadas

Características Comunes


Método de Valuación por Puntos

Elección de los factores

de valuación

Trazado de la curva salarial

Definición de categorías o bandas

salariales

Valuación de los puestos

Elaboración del manual de

valuación de cargos

Montaje de la escala de puntos

Ponderación de los factores

de valuación


Elección de los factores de valuación

1. Requisitos intelectuales 2. Responsabilidades 3. Requisitos físicos 4. Condiciones de trabajo


FACTORES DE VALUACIÓN1. Requisitos Intelectuales

Educación FormalExperiencia

Iniciativa necesaria__________________________________________

2. Responsabilidades porResponsabilidad por supervisión de personalMáquinas, material, equipo o herramientas

Responsabilidad por información confidencialResponsabilidad por contactos internos y externos

__________________________________________3. Esfuerzo Físico

Esfuerzo físicoEsfuerzo mental o nivel de concentración

_____________________________________________4. Condiciones de trabajo.

Ambiente físicoRiesgo y consecuencias


PPOONNDDEERRAACCIIÓÓNN DDEE FFAACCTTOORREESS DDEE VVAALLUUAACCIIÓÓNN

FACTOR Peso Relativo

1. FACTORES INTELECTIVOS 50 1a. Educación Formal 15 1b. Experiencia 20 1c. Iniciativa 15 2. FACTORES ORGANIZACIONALES: RESPONSABILIDAD 22 2a. Responsabilidad por Supervisión de personal 10 2b. Responsabilidad sobre máquinas, dinero, activos, equipos e instrumentos 4 2c. Responsabilidad por manejo de información confidencial 4 2d. Responsabilidad por contactos externos 4 3. FACTORES DE ESFUERZO FÍSICO 12 3a. Esfuerzo Mental 6 3b. Esfuerzo Físico 6 4. FACTORES CONDICIONES DE TRABAJO 16 4a. Ambiente físico de trabajo 6 4b. Riesgo y consecuencias. 10 TOTAL 100%


Montaje de la escala de puntos

Ejemplo: GRADO Progresión

A B C D E Progresión aritmética 5 10 15 20 25 Progresión Geométrica 5 10 20 40 80 Progresión arbitraria 5 12 17 22 25


Montaje de la escala de puntos Grado A Grado B Grado

C Grado

D Grado

E 1. FACTORES INTELECTIVOS 1a. Educación Formal 15 30 45 60 75 1b. Experiencia 20 40 60 80 100 1c. Iniciativa 15 30 45 60 75 2. FACTORES ORGANIZACIONALES: RESPONSABILIDAD 2a. Responsabilidad por Supervisión de personal

10 20 30 40 50

2b. Responsabilidad sobre máquinas, dinero, activos, equipos e instrumentos

4 8 12 16 20

2c. Responsabilidad por manejo de información confidencial

4 8 12 16 20

2d. Responsabilidad por contactos externos 4 8 12 16 20 3. FACTORES DE ESFUERZO 3a. Esfuerzo Mental 6 12 18 24 30 3b. Esfuerzo Físico 6 12 18 24 30 4. FACTORES CONDICIONES DE TRABAJO 4a. Ambiente físico de trabajo 6 12 18 24 30 4b. Riesgo y consecuencias. 10 20 30 40 50


Elaboración del manual de valuación de puestos

Factor: Educación Formal Grado Descripción

Puntos

1 Requiere estudios completos a nivel de Tercer Ciclo (noveno grado) 15

2

Requiere título de Bachillerato, Secretariado Comercial, Contador o estudios técnicos a nivel de Bachillerato.

30

3 Título de Técnico Especializado ofrecido por Institutos Tecnológicos o haber aprobado los cursos equivalentes de tercer año de estudios de una carrera universitaria.

45

4 Graduado universitario de una carrera profesional. 60

5 Estudios de Post grado a nivel de maestría. 75


FORMATO VALUACIÓN DE PUESTOS


TABLA DE PUESTOS VALUADOS



TRAZO DE CURVA SALARIAL

Total Sueldos

Cargos Puntos (x) Medios (Y)

Digitador 183 200 Secretaria Departamento 263 280 Diseñador 276 300 Auxiliar contable 313 305 Secretaria Gerencia 356 310 Asistente de RRHH 404 310 Secretaria bilingüe 417 330 Auxiliar de Importaciones 436 350 Supervisor de Seguridad 546 390 Auxiliar de costos 547 420


GRÁFICO DE DISPERSIÓN

RELACIÓN PUNTOS SUELDOS

0

100

200

300

400

500

0 200 400 600

PUNTOS

SU

EL

DO

S

Serie1


RECTA SALARIAL

0100200300400500600700800900

1000

0 200 400 600 800 1000 1200

PUNTOS (X)

SU

EL

DO

S (Y

)

Serie1


DEFINICIÓN DE CATEGORÍAS O ESCALAS SALARIALES

0

200

400

600

800

1000

0 200 400 600 800 1000 1200

PUNTOS (X)

SU

EL

DO

S (

Y)

Serie1

I II

VI

III

VII

IVV


RANGOS SALARIALESCATEGORÍAS O BANDAS CON SUS RANGOS SALARIALES

Categoría o

banda salarial Categorías o Bandas Salariales

Amplitud en puntos

Sueldos Medios

($)

Porcentaje de alejamiento de

la línea de tendencia

Amplitud de la

categoría o banda

($) Límite Inferior

($)

Límite Superior

($) I 100 – 200 190 40 76 152 228 II 201 – 300 235 40 94 188 282 III 301 - 400 280 40 112 224 336 IV 401 – 550 340 40 136 272 408 V 551 -700 400 40 160 320 480 VI 701 – 900 475 40 190 380 570 VII 901 – 1,100 550 50 275 412.50 687.5


CLASIFICACIÓN DE CARGOS

Total Sueldos

Cargos Puntos (x) Medios (Y)

Digitador 183 200 Secretaria Departamento 263 280 Diseñador 276 300 Auxiliar contable 313 305 Secretaria Gerencia 356 310 Asistente de RRHH 404 310 Secretaria bilingüe 417 330 Auxiliar de Importaciones 436 350 Supervisor de Seguridad 546 390 Auxiliar de costos 547 420

INVESTIGACIÓN SALARIAL

INVESTIGACIÓN SALARIAL (Benchmark)

Aspectos a considerar en una investigación salarial:

Cuáles son los cargos investigados. (Cargos de referencia)

Cuáles son las compañías participantes

Medios para la recolección de datos Tabulación de información


TABULACIÓN DE DATOS DE UNA INVESTIGACIÓN SALARIAL Ejemplo: Puesto: Asistente de Gerencia de Finanzas

Empresa Frecuencia Menor salario Mayor salario Salario Medio B C Z A F E D

3 1 4 6 3 8 1

935 935 833 730 731 730 731

937 933 836 737 733 733 731

936 935 834 732 732 732 731

Salario Medio n = 26 699 805 805


CRITERIOS DE EFICACIA1. Adecuación 2. Equidad 3. Equilibrio 4. Efectividad en costos 5. Seguridad 6. Incentivo 7. Aceptabilidad del empleado

PLANES DE BENEFICIOS


Directa Financiera

IndirectaCompensación

No financiera


¿Qué son entonces los beneficios o prestaciones sociales?

¿Cuál es el objeto primordial de los planes de beneficios?


Algunos factores que ayudaron al crecimiento de los programas de beneficios sociales:

Actitud del personal Exigencias de los sindicatos Legislación laboral Atraer y retener a los mejores

candidatos Deducción de impuestos


Tipos de beneficios sociales

En cuanto a sus exigencias, En cuanto a su naturaleza y En cuanto a sus objetivos


En cuanto a sus exigencias:a) Legales: Son los exigidos por la legislación laboral y tiene para la empresa un carácter

obligatorio, tal como: Aguinaldo Vacaciones, Pensión o AFP ISSS Salario por maternidad Horas extra Nocturnidad, etc.

b) Voluntarios: Son los beneficios que la empresa otorga a su personal y que no son exigidos por la ley, son voluntarios de la empresa y cuya finalidad es aportar un valor agregado al personal de parte de la empresa. Pueden ser:

Seguro de vida o médico Cuota alimenticia Subsidio de transporte Préstamo sin intereses o con intereses blandos. Médico de la empresa, etc.


En cuanto a su naturaleza:a) Beneficios monetarios:

Se conceden a través de su equivalente en dinero, tal como:• Bonos• Pensión• Subsidio en medicinas• Becas de estudios• Préstamos, etc.

b) Beneficios no monetarios: Se ofrecen bajo la figura de servicios y representan ventajas o comodidades para el personal, tal como:

• Cafetería para el personal• Asistencia médica-hospitalaria• Club social en la playa• Actividades recreativas• Deportes, etc.


En cuanto a sus objetivos:Planes asistenciales: Proporcionan ciertas condiciones de seguridad ante situaciones imprevistas: Seguro médico, Asistencia pediátrica, Préstamos personales.

Planes recreativos: condiciones de descanso o recreación, “salud mental”. •Club recreativo•Música ambiental•Salones de recreación dentro de la empresa (TV, mesas de ping pong) •actividades deportivas, •Festejos Día de la Madre, Navidad, etc.

Planes supletorios: Buscan beneficiar al personal mejorando su calidad de vida a través de proporcionarles mayores comodidades:•Transporte del personal•Estacionamiento privado•Cooperativa de consumo de productos alimenticios•Agencia bancaria en el lugar de trabajo•Cafetería para empleados, etc.


La remuneración total de la empresa está constituida por:

Remuneración monetaria que incluye el salario básico, incentivos monetarios tal como comisiones, bonificaciones, etc.

Programa de beneficios traducido en su equivalente salarial.

REMUNERACIÓN VARIABLE


La remuneración variable está integrada por: Componentes fijos (sueldos y prestaciones) y Componentes variables (incentivos)

Concepto de remuneración variable “ Es el componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo a parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento”.


Actualmente los empresarios se orientan a RESULTADOS

Entre mayor aporte, mayores ingresos


AntesIncentivos orientados a personal ejecutivo, ventas o personal a

destajo para obtener productividad

Ahora

Todo el personal debe estar involucrado con la estrategia del negocio para el logro de objetivos

empresariales.


REMUNERACIÓN VARIABLE = CAMBIO CULTURAL

DE A

Orientación a las tareas Orientación a los resultados

Énfasis en producción Énfasis en productividad

Control de calidad Mejora continua

Actividades individuales Desarrollo de equipos

Rigidez y burocracia Flexibilidad y adaptabilidad

Intereses egoístas empresa Sentido de gana - gana


CASO REAL:Departamento de Ventas (Ropa

jóvenes)ANTES: Problemas de merma en ventas Personal aburrido Mala atención al cliente Remuneración variable:

Fijo 80% Variable 20%


CAMBIOS:

1. Incentivo: 1% comisión desde el primer dólar hasta llegar a la cuota.

Excedente de la cuota: Hasta un 10%: 2% de comisión s/exceso De10.1% en adelante: 2 ½ % de comisión s/exceso.

2. Cambio en ambiente: Decoración, música juvenil

3. Sustitución a vendedoras jovencitas

4. Cambio de uniforme: Moderno y juvenil

5. Adecuado surtido de mercadería


RESULTADOS:1. Ventas del departamento en el

primer mes superaron un 10% la cuota establecida.

2. Personal más satisfecho: Sonrientes y amables con el cliente.

3. Todos querían cambiarse a ese departamento.


Incentivos vrs. Motivación En un sistema de incentivos hay frases clave:

Premio vrs. ResultadosDinero a cambio de mayor

esfuerzo.Metas mesurables = Incremento de

productividad


CASO REAL:ANTES:

Salario pagado por día: Simplemente se pagaba por hora trabajada.

Problema: Esos dos años la empresa generó pérdidas: Tortuguismo, conformismo, apatía del personal.


CAMBIO INICIAL:Trabajo por producción: La empresa desprendía la prenda en partes y establecía un precio para cada prenda y se la entregaba al supervisor para producirla en una línea de trabajo. Cada dos horas se efectuaba una revisión del avance de trabajo (un bihoral).

RESULTADOS:Mejoró relativamente la productividad, algunos motivados, cierto ausentismo y rotación.


CAMBIO POSTERIOR:Módulos de trabajo: Se entregaba la prenda a confeccionar a un cabeza de equipo (líder natural), éste desmembraba la prenda y consultaba con su equipo aspectos como tiempo de elaboración de cada parte, precio, etc. y establecían en conjunto el precio para después negociarlo con la empresa.

RESULTADO:Mayor productividad: En equipo, merma en rotación casi un 100%, personal motivado, mayores ingresos.

ESTABLECIMIENTO DE METAS

¿Cómo amarrar este tipo de compensación con programas

de productividad laboral?

A TRAVÉS DEL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE METAS


¿Qué es una meta?

“Una meta es un fin adonde se dirige algún esfuerzo específico”.

Elementos de una meta u objetivo.

Un logro establecido para ser alcanzado Los resultados deben ser medibles Factor tiempo Costo de las proyecciones


UN LOGRO ESTABLECIDO PARA SER ALCANZADO

Quiero reducir el porcentaje de rotación de la empresa de 20% actual a 15% anual.

Los resultados deben ser mediblesIndicadores de gestión:

“Los gastos de operación de mi departamento se redujeron de 2% a 1.5% en el último semestre”.


Factor tiempo

Las proyecciones de incremento de ventas de un 8% se deberán cumplir a más tardar a finales de diciembre de este año.

Costo de las proyecciones Al disminuir los costos de horas extra, no debemos sacrificar los estándares de servicio al cliente con los que hemos estado trabajando.


“Una meta es un logro específico y medible, que debe ser alcanzado en un tiempo y con un costo determinado”.


ÉXITO GARANTIZADO:OBJETIVOS ESTABLECIDOS ALINEADOS A OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Todos los involucrados en lograr una meta deben intervenir en establecerla:

Compromiso

Debe ser un proceso de negociación


EL PROCESO DE ANÁLISIS:Un acuerdo exitoso de establecimiento de metas requiere de tres pasos:

DISCUSIÓN COMPROMISO

ACUERDO


“Comunicación es el resultado de los esfuerzos para que la gente sepa lo que está pasando”.

“El entendimiento asegura el éxito”


Establecimiento de metas

1. Establecimiento de arriba hacia abajo

2. Establecimiento de abajo hacia arriba


El proceso de elaboración de las metas.

Establecer una meta no es más que una serie consecutiva de eventos que nos llevan a obtener los resultados esperados.


La elaboración de metas requiere completar cuatro etapas o tareas:

1. Identificar oportunidades para establecer metas

2. Escribir las declaraciones de las metas

3. Desarrollar las metas4. Formular planes de acción


Incrementar las ventas en 5% por trimestre durante el año fiscal que termina el 31 de diciembre de 2009, desarrollando nuevos clientes fuera de nuestra actual área de mercado, sin agregar ningún vendedor.

O podría ser también:

Comprar un camión cada 6 meses, iniciando el 1 de abril de 2009, utilizando el incremento de ventas para financiar su costo; el costo del camión no debe excederse del 1% del total del incremento neto de las ventas.


Escribir las declaraciones de las metas

La declaración S.M.A.R.T. es:eSpecíficaMedibleorientada a la AcciónRealistarestringida a Tiempo y a recursos


Las metas deben ser específicas

“Incrementar la productividad”. Esto es demasiado general, ya que no proporciona ninguna información que detalle acerca de lo que debemos alcanzar.

“Incrementar la productividad del grupo secretarial”, Define más el concepto de la meta y delimita un poco más el alcance del resultado esperado.

“Incrementar el resultado de la escritura de las cartas del grupo secretarial.”


El primer paso hacia crear una meta entonces, es especificar el resultado esperado.

Las metas deben ser medibles

“Incrementar las cartas hechas por el grupo secretarial” es una declaración específica pero no medible. ¿Que se necesitaría agregar? ….a 40 cartas diarias.


Las metas deben estar orientadas a acciones

La descripción de esta acción se realiza mediante el uso de un verbo que determine la acción. Ejemplo:

Evaluar Investigar Influenciar Informar Restringir, etc.


“Incrementar las cartas escritas”

Las metas deben ser realistas“Incrementar el resultado del grupo secretarial a 40 cartas redactadas por día”.


“Las metas realistas y retadoras motivan y animan a alcanzar niveles más altos de desempeño”.

Las metas deben tener restricciones de tiempo y recursos.

“Incrementar el número de cartas hechas por el grupo secretarial a 40 cartas diarias para el 31 de diciembre de 2006, sin agregar nuevas secretarias”.


Desarrollo de las metas

1. Clasificarlas de acuerdo a su tipo o naturaleza

2. Priorizarlas3. Establecer estándares de

desempeño4. Identificar obstáculos para

poderlas alcanzar5. Determinar cuál es mi ganancia al

lograrlas


Tipo de meta Nivel de necesidad Esenciales Debe hacerse Solución de problemas Debería hacerse Innovadora Sería bueno hacerse

De acuerdo a su tipo


PRIORIZARLAS

COLOCARLAS EN ORDEN DE IMPORTANCIA:

Importancia relativaSecuencia de tiempoRelación costo/beneficio


Estándares de desempeño: Indican el avance de la meta Nos dicen si la meta se alcanzó y

cuándo se alcanzó.

Obstáculos:Pueden ser físicos o psicológicos Identificar el obstáculo Planear la manera de resolverlo


¿Qué gano yo?Los planes de acción:Organizan los pensamientos en

elementos de acción Describen los objetivos que se

deben alcanzarDescribe el tipo de tácticas o

metodología a utilizar


Formato Plan de Acción



Logro de las metas

1. Implementación del plan 2. Supervisión 3. Revisión

SOLAMENTE LAS ACCIONES Y ACTIVIDADES REALES PUEDEN HACER QUE LOS OBJETIVOS SE CUMPLAN


DOS PUNTOS CLAVE:

1. Supervisión periódica de las acciones tomadas

2. Supervisión de los resultados medibles de las acciones

REVISIÓN DE LOS OBJETIVOSLas metas no deben ser cambiadas, a veces es necesario dar un giro a las tácticas o metodología.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

¿Qué es la Evaluación de Desempeño? Es un proceso de apreciación que permite estimar el rendimiento global del empleado.

No es un fin en sí misma, sino un instrumento para lograr resultados positivos en los colaboradores de la empresa.


Objetivos de la evaluación de desempeño

Revisar el rendimiento de los colaboradores

Fomentar la comunicación para el logro de objetivos

Apoyo para fortalecer áreas débiles Identificar los colaboradores con potencial Incentivar el autoperfeccionamiento del

colaborador


Evaluando basados en competencias:

El proceso de evaluación se orienta hacia dos aspectos:

Análisis del rendimiento o productividad

Análisis del desempeño


El proceso de evaluación abarca 2 etapas: 1. Se define una serie de elementos a

evaluar y se califica cada uno.2. Se describe el rendimiento de los

colaboradores a través de conceptos breves, anotando los comentarios pertinentes sobre cada elemento.


FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO



Errores más comunes en las evaluaciones

1. Efecto de acontecimientos recientes

2. Efecto de Halo3. Tendencia a la medición central4. Interferencia de razones

subconscientes


Su relación con planes de capacitación y desarrollo:

Ayuda a detectar la “brecha” existente entre los resultados del colaborador y las expectativas que se tienen del puesto.

OUTSOURCING

¿Qué es?

Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

OUTSOURCING

“Es el acuerdo que se celebra entre una persona o empresa con un contratista, para que el mismo realice determinados trabajos aportando sus propios conocimientos, herramientas, capitales y personal”

"Transferencia a terceros de actividades no medulares".

OUTSOURCING

La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo – Outsourcer - , con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

OUTSOURCING

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

OUTSOURCING

Según datos suministrados por Xerox (1999), el 80% de las compañías del Fortune 500 están realizando Outsourcing para su tecnología de la información y para algunas o todas de sus funciones de manejo de información.

OUTSOURCING

¿Fabricar o Comprar?En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión sobre “Fabricar” o “Comprar” y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño idóneo, o la cantidad necesaria de personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing.

OUTSOURCING

Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creación de relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisión de “Comprar” puede ser más favorable que la de fabricar, excepto en los casos que hay enormes economías de escala.

OUTSOURCING

La decisión de “Fabricar” (continuar produciéndolo dentro de la empresa) o “Comprar” (comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es válida tanto para compañías como para las personas en sí.

¿Cuantas empresas., por ejemplo estarían mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejaría más tiempo para los aspectos vitales de su trabajo?.

OUTSOURCING

La subcontratación o “outsourcing” es una práctica comercial muy frecuente.

¿Por qué se recurre a la subcontratación laboral?

OUTSOURCING

FACTORES DETERMINANTES

Entorno más competitivo ha obligado a las empresas a racionalizar sus recursos.

Antes: Concentración de la empresa en todas las funciones (Proceso completo). Ahora: Empresa se concentra en sus actividades principales y externaliza las actividades periféricas.

Mayor facilidad de reducir el costo laboral que otros costos: Empresa ajusta su planilla permanente dentro de límites indispensables en condiciones de baja actividad.

No hay una relación directa entre la empresa usuaria del servicio y la mano de obra que lo presta. (Evita sindicatos)

OUTSOURCING

FACTORES SECUNDARIOS

Mayor tasa de desempleo: Mano de Obra acepta trabajos en condiciones precarias (temporales, sin prestaciones, etc.)

Debilitamiento de sindicatos: han perdido poder.

OUTSOURCING

VENTAJAS PARA LA EMPRESA:

Ajuste de la planilla en función de la curva de actividad de la empresa

Posibilidad de externalizar actividades periféricas para concentrarse en sus actividades centrales.

Elimina: Pasivo laboral, Carga por prestaciones, Problemas disciplinarios, Problemas por incapacidades, Problemas de índole legal-laboral, Etc.

OUTSOURCING

DESVENTAJAS PARA LA EMPRESA

Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

El suplidor externo aprende y tiene conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

¿EJEMPLOS? Alto costo en el cambio de suplidor en caso de

que el seleccionado no resulte satisfactorio.

OUTSOURCING

DESVENTAJAS PARA EL TRABAJADOR

Desigualdad de tratos con respecto a la empresa usuaria:

Salarios Prestaciones Derechos colectivos: Negociación sindical. Seguridad del empleo (contratos limitados)

OUTSOURCING

Áreas de la empresa que pueden pasar a outsourcing

Sistemas contables Actividades de Publicidad Producción Sistemas de transporte Proceso de abastecimiento Mantenimiento Limpieza Reparto correspondencia Computación Bodegaje Seguridad Contabilidad RRHH

OUTSOURCING

Áreas de la empresa que no se recomienda que deben pasar a outsourcing

La administración de la planeación estratégica

La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al Cliente Distribución y Ventas

administración de compensaciones

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