CAPITOLUL 4

C O O R D O N A R E AEtimologic, termenul coordonare îşi are sorgintea în latinescul “ordo” – a pune în ordine, a uni, a lega.Sensul semantic al coordonării este cel folosit de Fayol: a uni, a lega, a armoniza şi sincroniza acţiuni

şi eforturi.

4.1. COORDONAREA – FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE ŞI IMPORTANŢĂ

Funcţia de coordonare, răspunde la aceleaşi întrebări ca funcţia de organizare (cine, cu ce resurse şi în ce mod va realiza obiectivele planificate), cu precizarea că se au în vedere elemente de detaliu şi cuprinde perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este percepută ca o continuare a organizării, o organizare continuă, în dinamică a activităţii, vizând detaliile şi perioade scurte de timp.

Definiţiile date coordonării sunt diferite, fiecare din ele luând în apreciere diverse criterii şi elemente definitorii.

Pornind de la acceptarea coordonării ca element distinct al procesului de conducere, consider că cea mai corectă definire a sa este aceea de funcţie a managementului, de componentă a procesului managerial.

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se unifică şi armonizează deciziile şi acţiunile personalului, se ordonează şi se direcţionează (orientează, dirijează, îndrumă) acţiunile componentelor organizaţiei în vederea realizării obiectivelor stabilite prin plan.

Această funcţie decurge din natura socială a procesului de muncă, coordonarea unind şi armonizând părţile structurii organizatorice cu managerii şi personalul de execuţie, constituind un adevărat suport pe care se bazează întreaga activitate managerială.

Considerentele care justifică necesitatea coordonării în cadrul organizaţiei pot fi sintetizate astfel: Complexitatea şi dinamismul crescând al activităţii organizaţiilor, care generează frecvent

probleme care trebuie urmărite şi rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncţii şi neajunsuri majore. Ineditul reacţiilor umane, greu de cunoscut şi anticipat. Coordonarea depinde în mare măsură de

potenţialul uman al organizaţiei (dificil de evaluat), pe care trebuie să ştie să-l valorifice cât mai bine. Reuşita coordonării este condiţionată de realizarea unei coeziuni a personalului, fondată pe încrederea în firmă, în obiectivele ei, în managerii care-i conduc.

Existenţa unor factori de mediu (endogeni şi exogeni) în continuă schimbare, a căror influenţă asupra organizaţiei se manifestă sub forma unor acţiuni care au drept consecinţă perturbarea activităţii planificate şi organizate în prealabil.

Influenţele permanente pe care le suferă organizaţia fac necesară dirijarea, îndrumarea continuă a activităţii, adică coordonarea, urmărindu-se prin aceasta adaptarea organizaţiei la schimbările mediului extern sau neutralizarea acţiunii dezorganizatoare a factorilor endogeni.

Putem aprecia că natura antientropică a managementului se manifestă cu precădere în funcţia de coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se autoreglează, în sistemele socio-economice reducerea entropiei este rezultatul intervenţiei managementului, prin exercitarea funcţiei de coordonare.

Creşterea gradului de incertitudine în ansamblul afacerilor firmei, care reclamă intervenţia managementului pentru coordonarea cotidiană a activităţilor în scopul realizării obiectivelor fixate, cu un grad mai înalt de siguranţă.

Obiectivele esenţiale ale coordonării rezidă în:- menţinerea activităţii organizaţiei pe coordonatele planificate în vederea atingerii în condiţiile

stabilite a obiectivelor fixate;- păstrarea şi perfecţionarea stării de ordine şi asigurarea stabilităţii în dinamică a organizaţiei;

1

- integrarea şi sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice şi ale personalului, în vederea realizării sarcinilor încredinţate;

- îmbunătăţirea informării, colaborării, cooperării şi coeziunii angajaţilor şi grupurilor de muncă;- perfecţionarea continuă a activităţii, urmărind, în principal, stăpânirea schimbărilor intervenite,

eliminarea disfuncţiilor şi sporirea eficienţei.Prin intermediul funcţiei de coordonare, managementul asigură îndrumarea şi dirijarea cotidiană,

permanentă şi operativă a activităţii organizaţiei. Coordonarea este funcţia managementului cea mai puţin formalizată. Ea este influenţată decisiv de calităţile psiho-sociologice ale managerului, de latura umană a potenţialului conducătorului şi de talentul acestuia de a dirija şi influenţa resursa umană în direcţia dorită.

În practică, exercitarea coordonării îmbracă două forme: coordonarea bilaterală şi multilaterală. Coordonarea bilaterală are loc între un şef şi un subordonat. Este specifică firmelor mici şi foarte

mici.Prezintă avantajul că elimină distorsiunea şi filtrajul în comunicare şi oferă un “feed-back” operativ. Dezavantajul coordonării bilaterale constă în consumul mare din timpul managerului. Coordonarea multilaterală are loc, concomitent, între un şef şi mai mulţi subordonaţi. Este

folosită sub forma şedinţelor de lucru ale principalelor organe de conducere participative ale organizaţiilor sau ale unor compartimente sau echipe de muncă.

4.2. FORME, INSTRUMENTE ŞI PROCEDURI DE COORDONARE

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonării sunt:a) Coordonarea prin concepţie, care are rolul de a orienta colaboratorii asupra modului de

îndeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalităţilor de lucru, cooperare şi colaborarea între persoane şi compartimente, volumul de muncă necesar, termenele intermediare şi finale etc.).

b)Coordonarea centralizată, urmăreşte rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport, desfacere, personal etc), care privesc întreaga firmă. Se utilizează în cadrul firmelor de mari dimensiuni.

c) Coordonarea curentă (dinamică) – este forma cea mai des utilizată. Foloseşte calea dialogului dintre şefi şi subordonaţi şi se concretizează în relaţiile permanente, cotidiene dintre aceştia, în acţiunile de soluţionare a problemelor curente, de producţie.

d)Coordonarea prin comitete şi reuniuni (şedinţe, conferinţe etc). e) Coordonarea prin instrucţiuni.f) Coordonarea prin instruirea personalului încadrat în posturi de conducere.Pentru realizarea coordonării, managerii folosesc în mod curent instrumentele:- Regulamentul de organizare şi funcţionare;- Regulamentul de ordine interioară;- Sistemul informaţional;- Planurile şi programele;- Bilanţul; - Bugetul de venituri şi cheltuieli;- Rapoarte diverse;- Cointeresarea materială, ş.a.Dintre procedurile manageriale folosite frecvent în coordonare menţionăm:- aprobarea;- avizul;- recomandarea;- îndrumarea;- indicaţia;- rezoluţia;- decizia;- ordinul;- hotărârea;- evaluarea;

2

- aprecierea;- sancţionarea şi recompensarea.

4.3. COMUNICAREA – SUPORT AL COORDONĂRII

Comunicarea este prezentă pretutindeni în viaţa socială şi este esenţială pentru orice activitate. Comunicarea este procesul care asigură suportul concret al relaţiilor organizatorice şi al coordonării în cadrul organizaţiilor. În acest proces se obţin şi se furnizează informaţiile necesare coordonării în bune condiţii a activităţii conduse.

4.3.1. DEFINIREA COMUNICĂRII. ROLUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Comunicarea, în cadrul organizaţiei, se defineşte ca fiind procesul prin care are loc un transfer de mesaje (informaţii) de la un emitent la un primitor, în condiţiile înţelegerii corecte a lor de către primitor, cu scopul realizării obiectivelor fixate.

O comunicare eficace implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi (emitent şi primitor) a semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Dacă este prezentă înţelegerea comună a mesajului afirmăm că are loc o comunicare efectivă. Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor, stilul de conducere etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv, interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou şi schimbare etc).

Comunicarea îşi justifică rolul esenţial în cadrul organizaţiei prin câteva aspecte:- Constituie modalitatea prin care se pot uni activităţile şi oamenii organizaţiei pentru a atinge un ţel

comun.- Integrează funcţiile manageriale, asigurând funcţionarea internă a organizaţiei. Stabilirea

obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea acţiunilor cu obiectivele fixate, eliminarea defecţiunilor, antrenarea personalului, se bazează pe primirea şi transmiterea mesajelor.

- Leagă organizaţia de mediul său exterior, asigurând informaţii privind preţurile, concurenţa, tehnologia, finanţele, precum şi despre legislaţie şi hotărârile guvernului. Aceste informaţii sunt vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile în care se fabrică şi calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea producţiei etc.

- Contribuie la înţelegerea şi acceptarea schimbării ca pe o oportunitate, facilitând dinamica schimbării şi favorizând acţiunile de modernizare şi dezvoltare a firmei.

- Stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi şi compartimente, oferindu-le informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci.

- Prin feed-back–ul oferit, asigură posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi de ansamblu ale organizaţiei.

- Contribuie la instaurarea unor relaţii corecte, de înţelegere şi acceptare între şefi şi subordonaţi şi între membrii grupurilor de muncă, determinând un climat organizaţional favorabil cooperării şi colaborării şi orientând atitudinile, comportamentul şi eforturile spre performanţe înalte.

Complexitatea şi importanţa comunicării pentru orice organizaţie solicită managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o condiţie de bază a succesului în munca de conducere. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este cât de mult comunică managerii, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci, în ultimă instanţă, rezultatele activităţii desfăşurate în cadrul acesteia.

3

Mijlocde

transmitere

4.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizaţională este un proces în dublu sens, în care fiecare subiect al comunicării este, pe rând, emitent şi primitor de informaţii. Fiecare angajat transmite, primeşte şi interpretează mesaje.

Procesul de comunicare constă în ansamblul de operaţii prin care un emitent (expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj. Schematic, procesul de comunicare este prezentat în fig 4.1.

Figura 4.1. Schema procesului de comunicare

Schema prezentată include componentele comunicării organizaţionale şi etapele (paşii) comunicării.

Etapa I-a Elaborarea mesajului Emitentul este unul din cei doi subiecţi ai comunicării. El poate fi orice angajat care deţine idei,

informaţii, intenţii, pe care doreşte să le transmită altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmărind un anumit scop.

Având conturată ideea pe care vrea să o transmită, emitentul o codifică într-o formă accesibilă înţelegerii primitorului.

Codificarea înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folosite de cei soi subiecţi ai comunicării (emitent şi primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul stabileşte exact ceea ce vrea să comunice şi alege cu grijă limbajul adecvat, adică formulează mesajul.

Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului (receptorului). El reprezintă conţinutul comunicării.

Etapa a-II-a Transmiterea mesajuluiMesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci când comunicarea nu este directă

(emitentul şi receptorul nu se află faţă în faţă) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatură video şi audio pentru conferinţe, reţele de computere, televiziunea prin circuit închis. Uneori se pot folosi două sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelaşi mesaj (de exemplu, două persoane pot stabili la telefon o înţelegere, confirmată ulterior printr-o scrisoare).

Fiecare mijloc de transmitere are avantaje şi dezavantaje, aprecierea fiecăruia făcându-se după contribuţia sa privind: viteza de vehiculare a informaţiei, acurateţea mesajului, costul comunicării. Selecţia mijlocului de comunicare este esenţială pentru o comunicare efectivă, rapidă şi economicoasă.

Etapa a-III-a Recepţia mesajuluiPrimitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care primeşte mesajul. Importanţa

primitorului în cadrul comunicării este la fel de mare ca a emitentului, întrucât a asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reuşita comunicării este dată de calitatea recepţiei, adică de gradul de înţelegere a mesajului de către primitor. El trebuie să aibă capacitatea de a decodifica şi a înţelege mesajul

4

Emitent

Idee Codificare

Mesaj

Decodificare

Înţelegere

Primitor

Perturbaţii

în adevărata lui semnificaţie. Această capacitate este puternic influenţată de nivelul de pregătire, experienţa şi starea de spirit a receptorului. O comunicare caracterizată prin claritate se poate realiza numai dacă cei doi subiecţi ai comunicării acordă acelaşi înţeles simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesară adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de înţelegere a primitorului şi chiar cu starea sa sufletească. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste adresate unui receptor insuficient pregătit, deoarece comunicarea nu va fi înţeleasă corect.

În procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbaţii (numite şi zgomote sau bariere).Perturbaţiile sunt acele elemente sau factori care împiedică sau stingheresc comunicarea. Ele se

manifestă în toate etapele procesului de comunicare.Astfel, zgomotele stradale sau conversaţiile într-un birou pot deranja emitentul în elaborarea unei idei

clare, acesta putând face codificări greşite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.Transmiterea mesajului poate fi întreruptă de paraziţi sau de slaba fiabilitate a mijlocului de

transmitere ( telefon, radio, etc.).Recepţia poate fi eronată datorită înelegerii incorecte a cuvintelor şi a altor simboluri.Procesul de comunicare se încheie prin feed-back (reacţia inversă, de răspuns). Prin intermediul lui se

realizează controlul corectitudinii comunicării, emitentul verificând (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi, mimica feţei) dacă mesajul său a fost recepţionat şi înţeles corect sau a suferit modificări. Astfel, prin feed-back, comunicarea este un proces în ambele sensuri.

Înţelegerea procesului de comunicare necesită definirea a încă două componente ale comunicării organizaţionale (care nu sunt cuprinse în schema comunicării din fig 4.1) şi anume contextul comunicării şi canalele de comunicare.

Contextul (sau mediul) comunicării este o componentă adiacentă a comunicării, dar care poate influenţa mult calitatea comunicării. El se referă la locul, timpul, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care pot influenţa sau afecta comunicarea provocând întreruperi, confuzii.

Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare acestea pot fi:

- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaţiilor organizatorice din cadrul structurii organizaţiei, vehiculând informaţii între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea comunicării depinde de modul de funcţionare a acestor canale. Apariţia unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relaţiilor interpersonale.

- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informală. Ele constituie căi adiţionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale, depăşind barierele de statut şi ierarhice şi vehiculând ştiri, noutăţi, informaţii mult mai rapid decât canalele formale. Deşi mesajele transmise prin canalele informale sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă avantajul rapidităţii şi abundenţei.

4.3.3 TIPURI DE COMUNICARE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizaţiilor se clasifică utilizând mai multe criterii:

1. După modul de desfăşurare, comunicarea poate fi: reciprocă directă; reciprocă indirectă; unilaterală directă; unilaterală indirectă.

1.a. Comunicarea reciprocă directă (sau faţă în faţă) este considerată cel mai favorabil mod de a construi o relaţie interpersonală.

Fiind bidimensională (implică auzul şi văzul) ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În funcţie de reacţia receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi şi ea adaptată rapid. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicării nonverbale (expresiile feţei, gesturile, mimica) care întregeşte şi clarifică comunicarea.

Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire în problemele delicate, care afectează sensibilităţile şi susceptibilităţile personalului.

5

1.b. Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon, radio, televiziune interactivă (cel mai utilizat fiind telefonul).

Fiind rapidă, este preferată pentru transmiterea mesajelor presante, dar comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaţia vocii, viteza de vorbire, dar ele nu prezintă concludenţa mesajelor nonverbale, specifice comunicării reciproce directe.

1.c. Comunicarea unilaterală directă se foloseşte în cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu necesită răspuns, dar şi în cazul şedinţelor de informare.

1.d. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, discursurilor, filmelor.

2.După sensul circulaţiei şi poziţia emitentului în raport cu primitorul, comunicarea poate fi: descendentă; ascendentă; orizontală; în diagonală.

2.a. Comunicarea descendentă, urmează , de obicei, traiectul relaţiilor de tip ierarhic, circulând pe canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la şefi la subordonaţi).

Este folosită pentru planificarea şi organizarea activităţii, pentru antrenarea personalului şi pentru transmiterea deciziilor. Conţinutul ei cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instrucţiuni, solicitarea de informaţii.

În firmele puternic centralizate şi în care se practică stilul de conducere autoritar, acest tip de comunicare este predominant (în cadrul procesului de comunicare unilaterală).

2.b. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de la subordonaţi către şefi (nivelurile superioare ale conducerii). Informaţiile vehiculate reprezintă fie reacţia de răspuns (feed-back-ul) la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la acţiunile realizate, fie cereri, opinii, solicitări, nemulţumiri.

Rolul comunicărilor ascendente este esenţial pentru controlul activităţii, deoarece prin intermediul lor se informează conducerea de nivel superior despre mersul activităţii, neajunsuri şi disfuncţii, starea morală a personalului etc.

2.c. Comunicarea orizontală (sau laterală) se realizează între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. Are rolul de a facilita coordonarea activităţilor care vizează obiective comune, fără a solicita intervenţia managerilor de nivel superior.

2.d. Comunicarea în diagonală se stabileşte între persoane situate la nivele ierarhice diferite şi pe linii ierarhice distincte. Ea amplifică schimbul rapid de informaţii, favorizează cooperarea şi un climat bazat pe încredere şi apreciere reciprocă.

3. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală şi informală.3.a. Comunicarea formală (oficială) include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care

circulă pe canalele relaţiilor organizatorice ( oficiale).Ea se prezintă sub diferite forme: orală, scrisă, directă şi indirectă, multilaterală şi bilaterală. Rolul

comunicării formale este de a reglementa funcţionarea organizaţiilor.3.b. Comunicarea informală (neoficială) cuprinde informaţiile vehiculate în mod neoficial între

angajaţii unei organizaţii şi constau în discuţii, conversaţii, bârfe, zvonuri.4. După modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : orală; scrisă; nonverbală.4.a. Comunicarea orală (verbală)Este utilizată cel mai frecvent. Studii speciale au relevat că cea mai mare parte (peste 70%) a

informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiilor sunt transmise oral. În mod frecvent comunicarea verbală cuprinde: relatări privind situaţii, fapte, întămplări; sentimente, păreri; opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clienţii, beneficiarii, presa, cu reprezentanţi ai băncilor, ai organelor statului, în interviurile de selecţie a personalului, în acţiuni de reglare a stării disciplinare, în negocieri, la întruniri (şedinţe, adunări), în coordonări de proiecte etc.

Comunicarea orală permite contactul direct între subiecţii comunicării atât în cazul relaţiilor formale cât şi a celor informale.

Comunicarea verbală solicită subiecţilor comunicării nu numai capacitatea de a emite mesaje ci şi capacitatea de a asculta.

6

Comunicarea orală în cadrul organizaţiilor prezintă o serie de avantaje: rapiditate de emisie şi reacţie de răspuns (feed-back) imediată, favorizând o mai mare viteză de

acţiune; transmiterea mesajului se poate face mai nuanţat şi persuasiv; se pot pune întrebări şi clarifica probleme; poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra primitorului; stabileşte relaţii directe, personale dintre şefi şi subalterni, asigurând subordonaţilor sentimentul de

participare la viaţa organizaţiei şi satisfacţia acordării consideraţiei.Comunicarea orală conţine şi unele dezavantaje: produce cheltuială mare de timp, întrucât necesită prezenţa simultană a interlocutorilor la procesul

comunicării; transmiterea succesivă a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoacă pierderi apreciabile de

conţinut informaţional. De exemplu, în medie, comunicările descendente verbale emise de Consiliul de Administraţie, mai păstrează următoarele procente din conţinutul informaţional integral al mesajului: 63% la nivelul directorilor executivi; 55% la şefii de compartimente; 40% la şeful de secţie; 30% la maiştri ; numai 20% la muncitori. În cazul comunicărilor ascendente verbale pierderile sunt şi mai mari, doar 10% din conţinutul mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administraţie;

acurateţea mesajelor, respectiv înţelegerea semnificaţiei acestora nu poate fi clar dovedită şi stabilită mai târziu.

4.b. Comunicarea scrisăDeşi nu este foarte agreată, (puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte)

comunicarea scrisă este inevitabilă în cadrul organizaţiilor. Ea este utilizată cu preponderenţă pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunţuri (la panoul de afişare), scrisori către persoane din interiorul sau din afara organizaţiei.

Comunicarea scrisă prezintă câteva avantaje: nu necesită prezenţa simultană a participanţilor la comunicare, reducând costul comunicării

(economie de timp); emitentul dispune de mai mult timp de gândire şi argumentare şi poate elabora mesaje luând în

considerare o mai mare diversitate de idei; mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii şi comprehensibile; mesajele scrise pot fi păstrate şi pot fi utilizate drept probe, privind respectarea legalităţii; promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru un număr mare de angajaţi.Dezavantajele comunicării scrise sunt: depersonalizarea comunicării, datorită inexistenţei relaţiei directe între participanţii la comunicare; acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hârtii) asociată cu ideea de

birocraţie, în sensul său negativ; în cazul unor emitenţi nepricepuţi, mesajele scrise pot fi inexpresive, neconvingătoare, neclare; reacţia de răspuns (feed-back-ul) nu este, de regulă, imediată.Perfecţionarea capacităţii de comunicare în scris a managerului este o necesitate pentru amplificarea

eficacităţii coordonării. Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandări pentru ameliorarea comunicării scrise:

folosiţi cuvinte şi fraze simple; folosiţi cuvinte scurte şi familiare; folosiţi pronumele personal la persoana a II–a (tu, dvs.) ori de câte ori este posibil; folosiţi exemplele, graficele, ilustraţiile; alcătuiţi fraze şi paragrafe scurte; economisiţi adjectivele; exprimaţi ideile logic şi în mod direct; eliminaţi cuvintele şi expresiile ce nu sunt necesare.

7

4.c. Comunicarea nonverbală (body language) este, de regulă, un suport al comunicării orale şi se realizerază prin expresia feţei (mimică), gesturi, mişcări ale corpului, care reprezintă stimuli care pot amplifica eficacitatea comunicării interpersonale.

Se apreciază că aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală, prin următoarele modalităţi:

Expresia feţeiOamenii ştiu să-şi ascundă stările de spirit, controlându-şi expresiile feţei, adesea, în mod remarcabil.

De aceea, se poate vorbi despre o “faţă publică” (pe care oamenii o afişează la serviciu, în afaceri, în societate, în general) şi de o “faţă particulară”, cea adevărată, devoalată de oameni în intimitate.

În marea lor majoritate, expresiile feţei pot fi controlate atunci când oamenii doresc acest lucru. De aceea, este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare. Cu toate acestea, există zone ale chipului care scapă controlului individului, astfel încât ele pot emite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane. Aceste zone se situează în jurul ochilor, frunţii şi al sprâncenelor.

Contactul ochilorSe afirmă că ochii sunt “fereastra sufletului”, că ei exprimă cel mai bine trăirile interioare ale omului.Prin intermediul ochilor oamenii supraveghează natura şi cursul unei comunicări pentru a se putea

adapta rapid reacţiilor interlocutorului.Mişcările ochilor, durata şi intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul şi fluenţa

vorbirii. Se poate observa că o persoană care vorbeşte calm are o privire liniştită, iar intervalele la care îşi schimbă direcţia privirii sunt mai lungi, în comparaţie cu o persoană care vorbeşte în ritm alert , la care mişcările ochilor sunt rapide.

Persoanele cu ezitări în exprimarea unor mesaje au privirea fixată în depărtare; prin contrast, persoanele care ţin o expunere în mod fluent caută să capteze privirile auditoriului, mărind aderenţa vizuală cu acesta.

În cursul unei comunicări verbale, mişcările ochilor, a pleoapelor şi a sprâncenelor pot oferi multe mesaje nonverbale, astfel:

mişcările laterale ale ochilor, privirile piezişe fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile;

pleoapele care se mişcă rapid indică o stare de nelinişte; ridicarea unei sprâncene semnalează neîncredere, iar când această mişcare se repetă se poate

anticipa deja, un răspuns negativ.Dimensiunea pupilelor poate oferi cunoscătorilor semnale relevante: dilatarea pupilelor indică amplificarea interesului, dar şi nelinişte, anxietate; micşorarea pupilelor, reflectă expectativă, lipsă de încredere în afirmaţiile sau faptele

interlocutorului. Gestica şi poziţiile capului pot releva o diversitate de stări, atitudini, sentimente: frângerea degetelor indică nerăbdarea, neliniştea; masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negaţia; masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranţa; clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică dorinţa de a încuraja , bunăvoinţă, răbdare,

interes; mâna sprijinind fruntea indică superioritate, aroganţă; coatele aşezate pe birou şi mâinile împreunate în dreptul gurii exprimă nesiguranţă sau neîncredere

în partener.

4.3.4. BARIERE ÎN COMUNICARE

Barierele (obstacolele) în comunicarea organizaţională reprezintă cauzele care limitează comunicarea, o fac incompletă sau o blochează. Ele apar în toate componentele procesului de comunicare şi pot fi grupate în două categorii:

bariere în comunicarea interpersonală;

8

bariere de natură organizaţională.1. Bariere în comunicarea interpersonalăÎn această categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce sunt datorate

subiecţilor comunicării sau contextului în care se realizează aceasta. Între acestea enumerăm:1.a. Ignorarea informaţiilor aflate în dezacord cu ceea ce cunoaştem în momentul comunicării.

De exemplu, managerul “cunoaşte” că angajaţii sunt, în general, mulţumiţi de nivelul salariilor. Chiar dacă secretara îi spune că există multe nemulţumiri în privinţa câştigurilor şi sindicatele pregătesc declanşarea unui conflict de muncă, el ignoră mesajul. Blocând recepţia informaţiilor, comunicarea va fi, evident, limitată.

1.b. Lipsa informaţiilor reale (sau “mesaje sărace”)Uneori, sărăcia cuvintelor, a ideilor şi lipsa de coerenţă a informaţiilor limitează sensibil comunicarea,

mesajul apare “sărăcit”, lipsit de informaţii reale.Această barieră apare adesea în cazul absenţei unui plan al comunicării. Emitentul mesajului începe să

vorbească sau să scrie fără a gândi, fără un plan care să conţină obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce este esenţial pentru primitor, ce nu trebuie omis din comunicare etc.

1.c. Aprecierea subiectivă a emitentuluiÎnţelesul şi importanţa mesajului sunt influenţate de aprecierea credibilităţii emitentului. Dacă

emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o persoană rău apreciată sau privită cu antipatie, chiar dacă transmite un mesaj corect, informaţiiile vor fi primite cu neâncredere, iar comunicarea este limitată.

1.d. Folosirea neadecvată a mijloacelor de comunicareFolosirea incorectă a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina formulări greşite sau

incomplete a unor mesaje, acestea putând fi receptate greşit sau deloc.1.e. Prezentarea indirectă a mesajuluiÎnseamnă folosirea unei modalităţi greşite de transmitere a mesajului. De exemplu, emitentul prezintă

o problemă printr-o expunere verbală sumară, deşi poziţia receptorului şi importanţa problemei necesită un raport scris, amănunţit.

1.f. Percepţii diferiteOamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experienţe şi sisteme de valori diferenţiate.

Toate acestea determină percepţii diferite, adică modalităţi de recepţie şi interpretare a mesajelor diferite, care influenţează comunicarea. (Dacă un manager spune unor subordonaţi să facă ceva imediat, unii vor înţelege că trebuie să realizeze sarcina în următoarele secunde, ia alţii că o pot îndeplini în cursul zilei de lucru).

1.g. Distorsiuni semanticeUnii oameni acordă înţelesuri diferite unor cuvinte, denaturând înţelesul mesajului. De exemplu,

folosirea cuvântului “fortuit” cu sensul de “forţat”, în loc de “întâmplător”, care este sensul corect al termenului.

Problemele semantice pot apare şi în cazul când angajaţii folosesc în exprimare cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici şi expresii prea pretenţioase.

De asemenea, probleme semantice apar şi în cazul unor formulări ambigui, care lasă loc interpretărilor. De exemplu, reclama “Noi vindem ieftin” ridică întrebarea: “Ieftin? De ce?” La care fiecare îşi poate oferi singur mai multe răspunsuri diferite.

1.h. InterferenţeleEste vorba de evenimente sau împrejurări care ţin de contextul (mediul) comunicării. Ele pot deturna

atenţia primitorului, sau pot împiedica realizarea recepţiei. Astfel, indiferent de abilităţile de comunicare ale subiecţilor comunicării, procesul de comunicare este împiedicat.

Pentru depăşirea acestor bariere se recomandă folosirea următoarelor proceduri: determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări; clarificarea şi ordonarea ideilor înaintea comunicării; alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicării; cunoaşterea precisă a problemei în discuţie şi a termenilor folosiţi; utilizarea unui limbaj simplu şi direct; evitarea abundenţei de cuvinte pentru a nu încărca nejustificat mesajul şi a nu se pierde esenţialul;

9

folosirea feed-back-ului ori de câte ori este nevoie .2. Bariere în comunicare de natură organizaţionalăBarierele de natură organizaţională sunt datorate unor cauze diverse, cele mai frecvente fiind descrise

în continuare.2.a. Nivelurile (treptele) ierarhiceAcestea pot influenţa corectitudinea şi volumul informaţiilor transmise şi/sau recepţionate. De

exemplu, dacă presupunem că la transmiterea informaţiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din volumul informaţiilor, într-o structură cu şase niveluri se va pierde 41% din volumul iniţial de informaţii.

1…………………..… 100% 59 % 2……………..….… 90%

3…………….…… 81% şi invers

4…………..…… 73%

5……………… 66%

6……………. 59% 100%

Frecvent, pierderile de informaţii sunt determinate de distorsiune şi filtraj. Distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare (neintenţionată) a conţinutului

mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generată de : diferenţa de pregătire (intelectuală, profesională) a persoanelor implicate în vehicularea

informaţiilor; utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor. Filtrajul este înţeles ca un obstacol al comunicării, care capătă forma unei trieri intenţionate a

informaţiilor, cu scopul de a-l face pe receptor să privească în mod favorabil sau defavorabil mesajul.Filtrajul poate lua două forme: manipularea şi camuflarea. Manipularea constă în comunicarea trunchiată a unor informaţii. Camuflarea se referă la comunicarea în mod intenţionat ambiguă a mesajului, pentru a determina

interpretarea eronată a acestuia. Camuflarea este de fapt o “dezinformare” care are consecinţe negative asupra relaţiilor dintre partenerii de comunicare şi diminuează credibilitatea, încrederea şi calitatea comunicărilor ulterioare.

2.b. Aria de control (numărul de persoane subordonate direct unui manager) influenţează comunicarea în funcţie de dimensiunea ei, astfel:

în sensul reducerii comunicării, a diminuării coordonării şi controlului, când numărul de persoane din subordine este prea mare;

în sensul intensificării comunicărilor, a amplificării coordonării (numeroase îndrumări, indicaţii) şi apariţiei supracontrolului, când aria de control este prea mică.

2.c. Diferenţele de poziţie în ierarhie a subiecţilor comunicăriiDiferenţele de statut (poziţie ierarhică) între cei doi subiecţi pot afecta conţinutul comunicării.Astfel, la subordonaţi se poate manifesta o oarecare inhibiţie, atunci când mesajul conţine informaţii

care relevă deficienţe în activitate, care pot atrage sancţiuni şi pedepse din partea unui şef excesiv de autoritar. Mesajul poate fi “cosmetizat” sau”golit” de informaţiile inconvenabile de către subaltern, iar şeful primeşte un mesaj “dorit”, dar neadevărat.

Dacă receptorul este un şef de rang înalt, el poate ignora informaţiile unui angajat, aflat pe o treaptă joasă a ierarhiei, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Dacă şeful cu statut înalt (considerat, de regulă, corect şi bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate ele sunt false sau incomplete.

10

2.d. Bariere determinate de manageri şi de subordonaţiInteresant de cunoscut este şi aspectul privitor la modul în care cei doi subiecţi ai comuncării, situaţi

pe poziţii oficiale diferite în cadrul organizaţiei (manager şi subordonaţi) generează obstacole în calea comunicării.

Obstacole generate de manageriCa iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii produc, involuntar, o serie de obstacole

artificiale în comunicarea cu subordonaţii sau omologii lor din următoarele cauze: dificultăţi în capacitatea de transmitere a informaţiilor datorită insuficientei documentări; tendinţa de a transforma dialogul în monolog (din lipsă de timp, de încredere în partenerul de

dialog sau de interes faţă de părerea acestuia); stereotipii de frazare sau de prezentare a informaţiilor, care diminuează atenţia interlocutorilor; utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, care poate intimida partenerul şi anula

răspunsul; utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strictă specialitate sau prea elevaţi) care diminuează

posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţilor comunicate; lipsa de abilitate în orientarea dialogului către obiectivul urmărit. Obstacole generate de subordonaţiAcestea au ca sursă dorinţa de confort şi siguranţă a individului, temperamentul şi climatul de muncă

din organizaţie şi se manifestă prin: reţinerea subordonaţilor în exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-şi crea neplăceri cu

superiorii; convingerea că problemele subordonaţiilor nu-l interesează pe manager; lipsa de obişnuinţă în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau oral,

subordonatul renunţă, din proprie iniţiativă, să dea curs unei comunicări; tendinţa de a considera că orice idee de perfecţionare presupune existenţa unei defecţiuni tolerată

de manager. În acest context, o propunere de perfecţionare ar părea un denunţ la adresa şefului, care i-ar putea declanşa ostilitatea.

4.3.5. PRINCIPII ŞI REGULI DE BAZĂ ALE COMUNICĂRII EFICIENTE

Preocupările şi studiile privind îmbunătăţirea comunicării au identificat o serie de principii şi reguli de bază pentru o comunicare eficientă. Cunoaşterea acestora este necesară, dar nu este suficientă pentru a asigura o bună comunicare. Este nevoie, în plus, şi de practică îndelungată, multă voinţă şi autodisciplină pentru a le putea aplica şi valorifica.

Principiile de bază, care stau la baza comunicării, sunt considerate următoarele:- Luciditatea (Claritatea în gândire);- Dorinţa reală de comunicare;- Transparenţa;- Simplitatea;- Rapiditatea;- Durata;- Tenacitatea;- Realismul;- Adaptarea;- Angajarea clară în comunicare;- Seducerea (Captarea atenţiei);- Anticiparea; Studii speciale au identificat o mulţime de reguli pentru o comunicare eficientă. Exprimate

sintetic acestea sunt următoarele:

11

- Regula cantităţii. În mesajul transmis, emitenţii trebuie să ofere cantitatea de informaţii necesară, nici mai mult, nici mai puţin.

- Regula relaţiei. Mesajul vehiculat să fie corelat cu scopul comunicării.- Regula semnificaţiei. Informaţia transmisă trebuie să fie semnificativă.- Regula stilului. Stilul comunicării trebuie să fie clar, coerent, concis şi comprehensibil. Pentru

aceasta, emitentul trebuie să-şi clarifice ideile şi să le sistematizeze, înainte să le comunice.- Regula receptivităţii. Emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor şi la

cunoştinţele acestora, pentru a putea fi receptaţi corect.- Regula sesizării nuanţelor. Emitentul trebuie să fie atent, în timpul comunicării, la înţelesul de

bază al mesajului cât şi la nuanţe. Pe lângă înţelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia feţei, gesturile, privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.

- Regula empatiei. Când transmite o decizie, când deleagă o sarcină sau rezolvă un conflict, managerul (aflat în postura de emitent) trebuie să aibă capacitatea de a se transpune în situaţia celuilalt.

- Regula feed-back-ului. În timpul comunicării, participanţii trebuie să pună întrebări pentru ca mesajul să fie corect perceput.Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului pentru că prin aceasta se completează înţelegerea.

- Regula persuasiunii. Emitentul trebuie să fie persuasiv. Pentru a convinge, este nevoie ca între cuvintele emise şi atitudinile şi faptele proprii să fie o deplină concordanţă.

- Regula ascultării. Emitentul şi receptorul trebuie să înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Pentru aceasta ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este una din cele mai importante condiţii ale comunicării. Ea cere concentrare şi atenţie pentru perceperea cuvintelor cât şi a mesajelor nonverbale, care de cele mai multe ori sunt mai semnificative decât mesajul de bază.

4.3.6 TEHNICI DE PERFECŢIONARE A COMUNICĂRII

Îmbunătăţirea comunicării se poate face apelând la tehnici de perfecţionare a comunicării. Dintre acestea, două sunt cel mai des recomandate: ascultarea activă şi comunicarea mobilă.

4.3.6.1. ASCULTAREA ACTIVĂ

O problemă importantă în comunicarea orală este incapacitatea de a asculta. Puţini sunt cei care ştiu să asculte. A asculta este mai mult decât a auzi. Ascultarea nu e o simplă şi pasivă descifrarea de sunete. Ascultarea este un act conştient, pozitiv, care cere voinţă, atenţie totală şi autodisciplină. Ascultarea este o condiţie esenţială a unei comunicări eficace.

Ascultarea activă a fost promovată iniţial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, iar apoi s-a transformat într-o tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale.

Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul îşi clarifică şi confirmă impresiile.

Pe lângă receptarea cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor şi încărcăturii afective care însoţesc mesajul. Se încurajează partenerii să-şi exprime deschis gândurile, opiniile şi sentimentele, comunicarea devenind mai sinceră şi mai profundă.

Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de statut, de percepţie, de cultură.

În cadrul comunicării organizaţionale, comunicarea activă poate fi utilizată ca mijloc de obţinere a informaţiilor necesare în cazul:

- atribuirii unor sarcini speciale;- realizării delegării;- evaluării performanţelor profesionale individuale;- selecţiei personalului;

12

- efectuării controlului;- interviurilor disciplinare;- evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.Ca orice tehnică, ascultarea activă include parcurgerea mai multor etape:Etapa I-a. Stabilirea unei relaţii directe, deschise cu partenerul de comunicareFiind etapa de început, de ea depinde reuşita celorlalte etape. Ea trebuie să se remarce printr-o

atitudine deschisă a ascultătorului, care să ateste bunăvoinţa şi disponibilitatea pentru comunicare.Etapa a-II-a. Încurajarea comunicăriiEmitentul trebuie să fie încurajat să comunice mai ales prin atenţia care i se acordă, etalată fie prin

folosirea unor expresii (“te rog spune-mi”, “continuă, te rog”, “este interesant ce spui”) sau în formă nonverbală (uşoara înclinare a capului îninte, privirea directă, mâinile aşezate calm pe masă, reflectă atenţia, răbdarea şi disponibilitatea acordate interlocutorului).

Etapa a-III-a Semnalizarea recepţiei mesajuluiSe face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte care îl ajută pe interlocutor să se

exprime şi-i oferă confirmarea că este ascultat cu atenţie.Intervenţiile şi întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece l-

ar abate de la firul logic al expunerii sau pot favoriza omisiunile.Etapa a-IV-a Încheierea comunicăriiÎn această etapă receptorul devine emitent. El transmite celuilalt propriile concluzii, oferindu-i prilejul

verificării reciproce şi corectării percepţiei şi interpretării.Cei care practică ascultarea activă trebuie să posede câteva calităţi:- un comportament cald, care să emane apreciere şi respect faţă de vorbitor; - promovarea unei atitudini deschise care să exprime sinceritate, interes şi receptivitate faţă de

mesajul transmis;- amplificarea empatiei, a capacităţii de a se transpune în situaţia celuilalt.Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării respectarea câtorva cerinţe,

care alcătuiesc un ghid de ascultare activă:

1. Încetaţi să vorbiţi. Nu puteţi asculta dacă vorbiţi. Este cea mai importantă cerinţă, pentru că toate celelalte depind de ea.

2. Puneţi vorbitorul în situaţie lejeră, faceţi-l să se simtă şi să vorbească în voie prin aprobări din cap, zâmbete.

3. Arătaţi vorbitorului că vreţi să-l ascultaţi. Arătaţi-i interes. Priviţi-l în timp ce-l ascultaţi.4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu folosiţi hârtii, nu faceţi zgomote cu alte obiecte, nu citiţi corespondenţa,

nu desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte.5. Ajutaţi interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele. Aceasta încurajează pe vorbitor şi

dovedeşte că îl ascultaţi cu atenţie.6. Fiţi constructiv. Nu vă impuneţi punctul de vedere, ci ascultaţi-l pe al vorbitorului, chiar dacă iniţial

aveţi o altă părere.7. Fiţi răbdător. Ascultaţi interlocutorul fără să-l întrerupeţi.8. Păstraţi-vă calmul. O persoană iritată ia sensul negativ al cuvintelor.9. Puneţi întrebări, dar nu exageraţi. Întrebările trebuie să vizeze subiecte importante şi părţile relevante

ale mesajelor.10. Nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri, este mai bine să cereţi lămuriri.11. Nu anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite, aşteptaţi sfârşitul mesajului.12. Nu încercaţi să înţelegeţi motivaţiile interlocutorului, ci întrebaţi-l care sunt soluţiile pe care le

întrevede.

Ascultarea activă asigură o serie de avantaje nu numai pentru perfecţionarea comunicării organizaţionale ci şi pentru mai buna desfăşurare a procesului de management:

- favorizează stabilirea unor relaţii interumane corecte, bazate pe respect reciproc, cunoaştere, sinceritate şi consideraţie;

- contribuie la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor;- uşurează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a cauzelor abaterilor şi eliminarea

acestora;

13

- încurajează oamenii să-şi asume responsabilităţi superioare şi să-şi valorifice superior potenţialul de muncă;

- contribuie la fundamentarea mai bună a deciziilor.

4.3.6.2. COMUNICAREA MOBILĂ

Comunicarea mobilă are drept scop contactul frecvent cu oamenii. Dacă stă mai mult în birou, managerul nu va avea acces la bunul cel mai de preţ:oamenii. Managerul trebuie să meargă prin întreprindere, să privească, să observe, să asculte şi să comunice oamenilor ideile sale.

Cheia comunicării mobile o constituie atitudinea adoptată. Managerul trebuie să ştie să fie un partener în comunicare, nu un comandant. Parteneriatul nu înseamnă o abdicare de la autoritate, ci mai curând un instrument al productivităţii; în general, managerii descoperă că muncitorul din linia întâi este cel care ştie cel mai bine cum să-şi rezolve problemele productivităţii.

Comunicarea mobilă înseamnă, de asemenea, încurajarea reciprocităţii: şeful comunică subordonaţilor ideile şi părerile sale şi, reciproc, ascultă părerea subalternilor cu privire la locul de muncă, la întreprindere, la regulamente etc. Şeful trebuie să încurajeze subalternii să-şi expună punctul de vedere în timpul şedinţelor. O idee bună este aceea ca o zi pe săptămână şeful să se afle în mijlocul salariaţilor, să observe cum îşi îndeplinesc sarcinile şi să le asculte părerile.

5.3 PRACTICI DE COORDONARE EFICACE

O coordonare eficace necesită bune raporturi şi cooperare între conducere şi salariaţi şi o disciplină atentă. Realizarea acestor exigenţe necesită cunoaşterea şi aplicarea unor practici, redate în continuare.

1. Canale de comunicare eficientăCanalele de comunicare trebuie să fie directe şi oficiale. Canalele directe sunt recomandabile pentru că

sunt mai simple, mai vaste şi mai demne de încredere. Zvonurile sunt inevitabile în majoritatea colectivelor, dar efectele lor negative pot fi neutralizate dacă informaţiile sunt transmise mai întâi prin canale oficiale.

O comunicare eficientă se poate obţine, respectând câteva reguli:a) Folosiţi mai multe canale corespunzătoare.Alegeţi un număr de metode de comunicare ce pot fi folosite pentru transmiterea mesajelor către

salariaţi. Pot fi avute în vedere: afişarea informaţiilor la aviziere; publicarea unui buletin al companiei; pregătirea unor declaraţii oficiale; anunţuri în cadrul unor adunări.

b) Transmiterea instrucţiunilor eşalonat.Nu vă aşteptaţi ca salariaţii să absoarbă şi să înţeleagă în întregime sau în detaliu toate instrucţiunile.

Aveţi răbdare, dând subalternilor numai instrucţiunile esenţiale, pe care să le repetaţi ori de câte ori se impune, până când sunt bine înţelese.

c) Menţineţi buna informare a salariaţilor în probleme organizatorice.Nimic nu dăunează mai mult unui colectiv decât schimbarea neaşteptată şi neexplicată a regulilor de

bază, cu deosebire a celor ce afectează salariile şi siguranţa locului de muncă. Trebuie să-i informaţi pe oameni înaintea oricăror schimbări organizatorice şi să le spuneţi cui aparţine decizia, să le explicaţi modul cum s-a ajuns la ea, raţiunile şi efectele ei. Fiţi atenţi la reacţiile subalternilor faţă de o asemenea decizie, întrucât acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de dumneavoastră.

d) Fiţi sincer.Încrederea reciprocă este un element cheie în raportul dintre conducător şi subalterni. Dacă le cereţi

subalternilor onestitate, trebuie mai întâi să vă construiţi dumneavoastră reputaţia de om onest. Dacă situaţia este nesigură, recunoaşteţi greutăţile şi defectele ce trebuie depăşite. Dacă situaţia se clarifică, enunţaţi deschis ce urmăriţi să întreprindeţi, care vă sunt intenţiile şi ce trebuie să facă fiecare pentru ca acţiunile să reuşească.

e) Menţineţi deschise, tot timpul, căile de comunicare.

14

Managerii trebuie să asigure un proces de continuă şi reciprocă informare cu subalternii. Subalternii trebuie să aibă senzaţia că pot să vorbească deschis despre problemele care îi preocupă şi că sunt ascultaţi cu atenţie de şefi. O politică a uşilor deschise se dovedeşte esenţială pentru o coordonare eficientă.

2. Evidenţiaţi aspectele pozitiveCând corectaţi un salariat asupra modului de realizare a unei sarcini, nu-l criticaţi, dacă nu i-aţi arătat,

în mod clar, care este metoda corectă. Este indicat să se indice felul în care doriţi să fie înfăptuită sarcina, evitându-se, astfel, erorile.

Încurajaţi salariaţii şi evidenţiaţi aspectele pozitive. Indiferent de poziţia lor, aceştia vor avea sentimentul că sunt utili, că realizează ceva, că-şi aduc o contribuţie. O simplă încurajare (“ai făcut o treabă bună!”) poate avea un efect tonifiant pentru moralul şi productivitatea salariaţilor.

3. Încurajaţi creativitatea salariaţilorSubalternii pot fi o sursă importantă de idei noi, propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii etc.

Ascultaţi-le părerile şi, dacă sunt bune, încercaţi să le aplicaţi. Nu uitaţi, totodată, să le recunoaşteţi salariaţiilor meritul pentru ideile propuse. Nimic nu e mai dăunător moralului personalului decât însuşirea unei idei novatoare de către un cadru de conducere în dauna unui subaltern.

4. Lăudaţi în public, criticaţi în particularPentru unele persoane, critica poate fi o experienţă traumatizantă. De aceea, o primă regulă în

impunerea disciplinei subalternilor este de a face o critică pozitivă (blândă, constructivă şi în particular). O critică negativă (aspră, dură şi în prezenţa altor salariaţi) va conduce la frustrare, confuzie şi resentimente ce se vor menţine mult timp după ce cauza sau motivul criticii vor fi uitate.

5. Elaboraţi şi aplicaţi o disciplină riguroasăO bună coordonare necesită o politică disciplinară bine gândită. O asemenea politică oferă un set de

metode (aprobate de conducerea superioară şi de sindicat) pentru sancţionarea comportărilor indezirabile. Subalternii trebuie să cunoască regulile şi sancţiunile în cazul încălcării regulilor stabilite.

Dacă nu aveţi o asemenea politică disciplinară ea trebuie elaborată. Iată câteva acţiuni ce trebuie întreprinse pentru elaborarea ei:

a) Identificaţi cu ce tipuri de probleme şi situaţii probabile vă veţi confrunta. Cele mai obişnuite tipuri de comportament nedorit sunt absenteismul, întârzierile şi nesupunerea.

b) Consultaţi contractul colectiv de muncă al întreprinderii şi politicile disciplinare ale altor firme. Verificaţi unde coincid sau nu ideile dumneavoastră cu ale lor.

c) Elaboraţi linia de conduită într-un limbaj clar, inteligibil.d) Clarificaţi linia de conduită împreună cu superiorii şi cu serviciul de personal al întreprinderii.e) Distribuiţi copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor subalternilor. Ţineţi o şedinţă scurtă

pentru a explica punctele principale şi răspundeţi la orice întrebări vi se pun. Este esenţial ca toţi salariaţii să fie conştienţi de termenii politicii disciplinare a firmei înainte ca ea să fie pusă în aplicare.

Vor fi cazuri, desigur, când un consens total între conducere şi subalterni nu va fi uşor de realizat. Totuşi, de cele mai multe ori, se poate ajunge la o înţelegere, benefică pentru ambele părţi, pentru realizarea prosperităţii salariaţilor şi a întreprinderii.

4.5. ŞEDINŢA

Şedinţa este una dintre cele mai utilizate metode în exercitarea procesului de management. Ea oferă cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echipă) să poată fi valorificat la întregul său potenţial.

Ca metodă de coordonare, şedinţa urmăreşte sincronizarea deciziilor şi acţiunilor, regăsindu-se în toate funcţiile procesului de management.

Şedinţa constă în reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvării, prin comunicare directă, a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.

15

Şedinţa este, deci, o formă instituţionalizată a dialogului din cadrul organizaţiei, desfăşurată după anumite reguli în vederea realizării unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă.

În funcţie de scopul urmărit, şedinţele sunt clasificate în următoarele tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de investigare; eterogene.

a) Şedinţele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau obţinerea de informaţii. Ele pot fi: Şedinţe operative, organizate periodic, (săptămânal, decadal, lunar) în funcţie de specificul

activităţii, şi dezbat probleme cum ar fi: nivelul încasărilor, calitatea lucrărilor, nivelul rentabilităţii, etc. Scopul acestor şedinţe este de a face o informare asupra activităţii curente şi de a se adopta operativ măsurile ce se impun.

Şedinţe ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o situaţie apărută inopinant în activitatea firmei, un moment de tensiune sau a depăşi o dificultate pe care lucrătorii în cauză nu o pot depăşi singuri.

Şedinţe de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura orientarea acţiunii echipei de lucrători în vederea aplicării corecte a unei decizii a conducerii şi a realizării obiectivelor acesteia.

Executanţilor trebuie să li se explice clar finalitatea deciziei, natura şi consecinţele deciziei, precum şi posibilele dificultăţi care s-ar putea ivi pe parcurs.

b) Şedinţe decizionale. Au în vedere adoptarea unor decizii cu contribuţia participanţilor la şedinţă.Conţinutul acestor şedinţe constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante

decizionale în vederea adoptării unor decizii de mare importanţă, marcate de risc şi incertitudine.Şedinţele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe şedinţe, în cadrul lor exprimându-se

întreaga măsură a competenţei managementului participativ din cadrul firmei (concretizat în şedinţe ale Consiliului de administraţie, ale Comitetului de direcţie).

c) Şedinţe de armonizare. Reunesc membrii şi conducătorii mai multor compartimente din cadrul firmei şi urmăresc să pună de acord opiniile şi acţiunile acestora. Acest scop se realizează prin identificarea punctelor de convergenţă şi de divergenţă, confruntarea ideilor şi găsirea posibilităţilor de armonizare a deciziilor şi acţiunilor participanţilor la şedinţă.

Aceste şedinţe sunt convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesitatea realizării unor obiective, planuri, caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicate.

d) Şedinţe de investigare. Au rolul de a investiga implicaţiile unor decizii adoptate, unor situaţii speciale previzibile în viitor, precum şi identificarea unor soluţii posibile de acţiune.

În general, aceste şedinţe se bazează pe stimularea şi exploatarea potenţialului de creativitate a angajaţilor.

e) Şedinţe eterogene. Întrunesc elementele a două sau mai multe din celelalte tipuri de şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelul conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în cadrul firmelor.

Şedinţele – după unii un rău necesar, după alţii o modalitate optimă de schimb de idei şi de găsire a unor soluţii originale – pot fi instrumente deosebit de eficiente în rezolvarea unor probleme, indiferent de natura acestora, cu condiţia ca ele să nu fie organizate şi desfăşurate superficial, în caz contrar ele riscând să ducă la o păgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie să ştie să organizeze şi să conducă o şedinţă în mod corespunzător. Pentru aceasta, ei trebuie să cunoască procesul de desfăşurare a unei şedinţe şi regulile ce trebuie respectate pe parcursul derulării acestuia.

Procesul de desfăşurare a unei şedinţe presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregătirea; deschiderea; desfăşurarea; închiderea.

Etapa I-a Pregătirea şedinţeiAre un impact considerabil asupra eficacităţii şedinţei. Pregătirea ei temeinică asigură premisele

umane, organizatorice, informaţionale pentru un start adecvat în derularea şedinţei. În această etapă se urmăreşte respectarea unor reguli şi derularea unor acţiuni, cele mai importante fiind:

Precizarea scopului şedinţei, care poate fi:- rezolvarea unor probleme;

16

- luarea unor decizii;- informarea conducerii asupra activităţii subordonaţilor sau informarea subordonaţilor cu privire la

deciziile conducerii;- coordonarea desfăşurării unor acţiuni;- instruirea participanţilor la şedinţă asupra unor probleme;- investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.Scopul şi motivele organizării şedinţei trebuie cunoscute de toţi participanţii la şedinţă. Stabilirea ordinii de zi a şedinţeiO şedinţă are nevoie de un plan care să ia în considerare problemele esenţiale care vor fi dezbătute.

Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care organizează şedinţa. El se va asigura ca tematica şedinţei să nu fie excesiv de încărcată; ea trebuie să cuprindă 1-4 probleme prioritare ca importanţă şi urgenţă de rezolvare.

De asemenea, se va urmări:- stabilirea judicioasă a succesiunii punctelor din ordinea de zi, abordându-le mai întâi pe cele care se

rezolvă mai uşor, ceea ce va stimula interesul participanţilor pentru punctele următoare;- formularea cu maximă claritate a problemelor înscrise pe ordinea de zi, pentru a fi corect înţelese

de participanţi şi a le stimula interesul şi pregătirea pentru o participare activă; Desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii, a persoanelor care trebuie

să întocmească materialele pentru şedinţă. Se recomandă pregătirea unui material scris pentru fiecare punct din ordinea de zi. Materialele întocmite să fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), să cuprindă elemente inedite, informaţii necunoscute de participanţi. Materialele să formuleze alternative decizionale, variante de acţiune, soluţii concrete. Materialele trebuie trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte.

Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţăInvitarea la şedinţă se face în funcţie de scopul şi de ordinea de zi, urmărind participarea doar a

persoanelor implicate nemijlocit în problemele abordate. Trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de participanţi, deoarece se iroseşte timpul persoanelor neinteresate direct de problematica dezbătută şi se măreşte posibilitatea perturbării şedinţei de către aceste persoane, care nu se concentrează la dezbateri, preferând discuţiile particulare.

Stabilirea datei şi a locului de desfăşurare a şedinţeiŞedinţele cu caracter periodic (săptămânal, lunar) este recomandabil să se desfăşoare în aceleaşi zile şi

ore, favorizând formarea, la participanţi, a obişnuinţei de a se pregăti şi a participa la respectivele reuniuni.În cazul şedinţelor ocazionale, pentru stabilirea datei şedinţei se recomandă a se consulta persoanele

implicate asupra zilei şi orei alese sau anunţarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul participanţilor şi a le oferi timpul necesar consultării materialelor întocmite.

Locul de desfăşurare a şedinţei trebuie să asigure un cadru ambiental adecvat desfăşurării în bune condiţii a şedinţei (sală suficient de mare, o bună iluminare, mobilier confortabil, temperatură normală, lipsa zgomotelor, aparatură audio-vizuală etc.).

Anunţarea şedinţei, adică înştiinţarea completă şi exactă cu privire la:- locul, data şi ora ţinerii şedinţei;- obiectul acesteia şi ordinea de zi;- lista participanţilor la şedinţă, indicându-se, dacă este cazul şi persoanele care vor trebui să aibă

intervenţii.Etapa a II-a Deschiderea şedinţeiÎn această etapă trebuie avute în vedere câteva reguli: Conducerea şedinţei nu se improvizează, prin urmare ea va fi condusă şi moderată de o singură

persoană. Deschiderea şedinţei să se facă exact, la ora comunicată în prealabil participanţilor. Conducătorul şedinţei va formula într-un scurt expozeu (2-3 minute) în mod clar şi sintetic, scopul

şi obiectivele şedinţei.

17

Se reaminteşte participanţilor ordinea de zi, aceasta putând fi modificată sau completată pe loc. Se precizează ce se aşteaptă de la participanţi şi modul în care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor hotărâri, găsirea unor soluţii, stabilirea unui program de măsuri etc.).

Conducătorul şedinţei va prezenta problemele la modul pozitiv şi va folosi un limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideile formulate.

Se stabileşte, de comun acord cu participanţii, durata totală a şedinţei şi dacă este cazul, durata maximă pentru fiecare luare de cuvânt a participanţilor.

Se iau măsuri pentru evitarea perturbării şedinţei (se anunţă secretara să nu dea legătura telefonică în birou, invitaţii vor inchide telefoanele mobile, se elimină sursele de poluare fonică etc.).

Etapa a III-a Derularea (desfăşurarea) şedinţeiPe toată durata acestei etape rolul activ al conducătorului şedinţei se va concentra pe asigurarea unei

atmosfere de cooperare şi comunicare eliberată de constrângeri şi o ţinută de lucru exigentă şi riguroasă, care să contribuie la realizarea integrală a scopului şedinţei, urmând câteva reguli:

Stabilirea unei modalităţi bine definită de luare a cuvântului, pentru a evita transformarea reuniunii într-un haos şi pentru a-i da fiecărui participant posibilitatea de a fi ascultat şi înţeles de ceilalţi. Conducătorul va avea grijă ca discuţiile să se menţină în jurul acestor subiecte, fără divagaţii excesive.

Subiectul discuţiilor trebuie să fie cât se poate de clar formulat, conducătorul având grijă să dirijeze discuţiile spre problemele înscrise pe ordinea de zi. Intervenţiile trebuie să fie cât mai concise, exprimându-se clar argumentele şi ideile proprii cu privire la problema dezbătută.

Conducătorul să dea dovadă deopotrivă de fermitate şi supleţe, de exigenţă şi înţelegere, de intransigenţă şi tact în abordarea problemelor.

Conducătorul îşi va susţine cu tărie părerile despre problemele abordate, dar îşi va menţine deschisă receptivitatea faţă de ideile altora. Se va evita formularea de la început a ideilor în legătură cu rezolvarea problemei, întucât opinia lui, prin poziţia de şef pe care o are, ar putea influenţa decisiv poziţia grupului, împiedicând emiterea unor idei contrarii, dar valoroase.

Se va urmări integrarea efectivă în dezbatere a tuturor participanţilor a căror contribuţie la rezolvarea problemelor poate fi substanţială. Conducătorul şedinţei va accepta contradicţiile de păreri şi idei (uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea să genereze alternative şi soluţii decizionale mai bune.

Folosiţi umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O glumă bună poate, de multe ori, să sugereze o nouă perspectivă pentru întregul grup.

Conducătorul va evita să domine discuţiile şi nu va permite acest lucru vreunui participant. Va urmări ca toţi participanţii să asculte cu atenţie pe vorbitori, fără a-i întrerupe.

Conducătorul va domoli manifestările înfierbântate în timpul dezbaterilor, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina sau elimina în fază incipientă eventualele momente de tensiune, excesele, adversităţile.

Conducătorul va interveni prompt în vederea stopării peroraţiilor inutile, a divagaţiilor în afara temei şi a expunerilor care nu reprezintă un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere în evidenţă a eforturilor şi meritelor vorbitorului. Divagaţiile excesive prelungesc inutil şedinţa şi chiar o pot dezorganiza.

Se va imprima un ritm de lucru care să asigure încadrarea duratei şedinţei în timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.

Etapa a IV-a Închiderea şedinţeiSpecialiştii susţin că şedinţele nu trebuie să dureze, decât în cazuri excepţionale, mai mult de o oră

şi jumătate. După această perioadă intervine oboseala şi se diminuează concentrarea şi aportul participanţilor.

Conducătorul şedinţei va urmări să încheie lucrările şedinţei la ora stabilită. El va avea o intervenţie finală în care va expune:

- în ce măsură obiectivul şedinţei a fost realizat;- punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate şi care urmează a fi realizate într-o şedinţă

ulterioară;

18

- punctele de vedere, ideile şi contribuţiile cele mai valoroase;- concluziile finale, sintetizând principalele soluţii şi decizii adoptate.Singura formă de a evita interpretările personale şi de a evalua eficienţa şedinţei sunt notele scrise. De

aceea, deciziile, soluţiile şi măsurile adoptate vor fi redactate clar, concis şi vor fi înaintate participanţilor la şedinţă şi persoanelor implicate în realizarea lor sub forma unei note de probleme cel mai târziu în ziua următoare şedinţei. Nota de probleme va conţine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la îndeplinire; persoanele care răspund de realizarea lor; termenele de aducere la îndeplinire. În acest fel, managerul va avea un control asupra transpunerii în practică, cu operativitate, a deciziilor adoptate în şedinţă.

19